Nəzarət təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin etmək prosesidir.
Nəzarət prosesi standartların müəyyən edilməsindən, faktiki əldə edilmiş nəticələrin ölçülməsindən və əldə edilmiş nəticələr müəyyən edilmiş standartlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndikdə düzəlişlərin edilməsindən ibarətdir.
Nəzarət ehtiyacının ən mühüm səbəblərindən biri odur ki, hər hansı bir təşkilat, əlbəttə ki, öz səhvlərini vaxtında düzəltmək və təşkilatın məqsədlərinə çatmasına xələl gətirməzdən əvvəl onları düzəltmək bacarığına malik olmalıdır.
İlkin nəzarətin həyata keçirilməsinin əsas vasitəsi müəyyən qaydaların, prosedurların və davranış xətlərinin həyata keçirilməsidir (yaratmaq deyil, daha doğrusu həyata keçirmək).
Təşkilatlarda qabaqcadan nəzarət üç əsas sahədə - insan, maddi və maliyyə resursları ilə bağlı istifadə olunur.
İnsan resursları. İlkin nəzarət müəyyən iş vəzifələrini yerinə yetirmək üçün zəruri olan işgüzar və peşəkar bilik və bacarıqların hərtərəfli təhlili və ən hazırlıqlı və ixtisaslı insanların seçilməsi ilə həyata keçirilir.
Maddi resurslar. Nəzarət minimum məqbul keyfiyyət səviyyələri üçün standartların hazırlanması və daxil olan materialların bu tələblərə uyğunluğunun fiziki yoxlanılması yolu ilə həyata keçirilir.
Maddi resurslar. İlkin nəzarətin ən mühüm vasitəsi büdcədir. Bu, təşkilatın nağd pula ehtiyacı olduqda, ona sahib olacağına əminlik verir. Büdcə təşkilatın nağd pulunu sona qədər tükətməsinə imkan vermir.
Cari nəzarət arzu olunan məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş işlərin görülməsindən sonra əldə edilmiş faktiki nəticələrin ölçülməsinə əsaslanır. Cari nəzarəti bu şəkildə həyata keçirmək üçün idarəetmə aparatına ehtiyac var Əlaqə.
Son nəzarət iş bitdikdən sonra istifadə olunur. Onun iki mühüm xüsusiyyəti var:
1) yekun nəzarət təşkilatın rəhbərliyinə gələcəkdə oxşar işlərin aparılması nəzərdə tutulursa, planlaşdırma üçün zəruri olan məlumatları verir;
2) motivasiyanı təşviq edir.
Nəzarət prosedurunda üç fərqli addım var:
Standartların və meyarların hazırlanması;
Real nəticələrin standartlar və meyarlarla müqayisəsi;
Lazımi düzəldici tədbirlərin görülməsi.
Bütün əks əlaqə sistemləri
1. Məqsədləriniz olsun.
2. Xarici resurslardan istifadə edin.
3. Xarici resursları daxili istifadəyə çevirmək.
4. Nəzərdə tutulan məqsədlərdən əhəmiyyətli sapmalara diqqət yetirin.
5. Məqsədlərə çatmağı təmin etmək üçün bu kənarlaşmaları düzəltmək.
Standartlar, irəliləyişin ölçülə biləcəyi xüsusi məqsədlərdir.
Performans göstəricisi qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün nəyin əldə edilməli olduğunu dəqiq müəyyənləşdirir. Bu kimi göstəricilər rəhbərliyə əslində etdiklərini planlaşdırdıqları ilə müqayisə etməyə və aşağıdakı vacib suallara cavab verməyə imkan verir: Planlaşdırılmış məqsədlərimizə çatmaq üçün nə etməliyik? Geridə qalan nə var?
Nəzarət Prosesinin Birinci Mərhələsi: Standartları təyin edin və Performans Metriklərini qurun
Nəzarətin ikinci mərhələsində, icazə verilən sapmaların miqyası müəyyən edilir, bunun çərçivəsində əldə edilmiş nəticələrin planlaşdırılanlardan sapması həyəcan yaratmamalıdır.
Üçüncü mərhələ: müvafiq hərəkət kursunu seçmək və sapmaları aradan qaldırmaq lazımdır.
Effektiv olmaq üçün nəzarət iqtisadi olmalıdır. Nəzarətin iqtisadi səmərəliliyini artırmağın yollarından biri istisna yolu ilə nəzarət metodundan istifadə etməkdir.
İstisna prinsipi ondan ibarətdir ki, nəzarət sistemi yalnız standartdan nəzərəçarpacaq sapmalar olduqda işə salınmalıdır.
Planlar nə qədər yaxşı qurulsa da, adətən nəzərdə tutulduğu kimi həyata keçirilə bilmir. Gələcəyi mütləq dəqiqliklə proqnozlaşdırmaq mümkün deyil. Əlverişsiz hava şəraiti, istehsalat və nəqliyyat qəzaları, işçilərin xəstələnməsi və işdən çıxarılması və bu fəslin əvvəlində bəhs etdiyimiz bir çox başqa səbəblər planlarımızı pozur. Bu pozuntular, ilk növbədə, nəzarət sistemindən istifadə etməklə aşkar edilməlidir. Məsələn, müntəzəm olaraq - gündə, həftədə və ya ayda bir dəfə - plana qayıtmaq və planlaşdırılandan arzuolunmaz sapmaları müəyyən etmək lazımdır.
Sapmalara iki əsas yanaşma var. Birincisi, planlaşdırılmış hərəkət trayektoriyasına qayıtmağa çalışa bilərsiniz. Bunun üçün əlavə resurslar tələb olunacaq - maddi, insan, maliyyə. Bəzən belə ehtiyatlar plana uyğun olaraq, fəsadların yaranma ehtimalını əvvəlcədən gözləməklə yaradılır. Bunun bariz nümunəsi kosmonavtların ehtiyat nüsxələridir. Amma biz dözməliyik ki, əlverişli şəraitdə belə resurslar “boş qalacaq”. İkincisi, planın özü dəyişdirilə bilər, qeyd olunan mərhələləri mövcud vəziyyətdə real şəkildə əldə edilə bilən digərləri ilə əvəz etmək olar. Belə bir yanaşmanın mümkünlüyü planın şirkət üçün nə qədər vacib olmasından asılıdır - bu, "qanun" və ya yalnız istədiyiniz hərəkət istiqamətini təyin edən "fəaliyyət təlimatı"dır.
Menecer əvvəllər qəbul edilmiş qərarların icrasına nəzarət etmək üçün məsuliyyət daşıyır, yalnız plana daxil deyil, həm də operativ, cari. Qismən nəzarət iclaslar və sənədlərin təsdiqi zamanı həyata keçirilir. Lakin bu kifayət deyil. Öz işini planlaşdırarkən, menecer tabeliyində olanların, təkcə öz komandasının üzvlərinin deyil, həm də hər kəsin fəaliyyətinin müntəzəm olaraq yoxlanılmasını təmin etməlidir. Həm rəsmi hesabatlardan və attestasiyalardan, həm də qeyri-rəsmi söhbətlərdən istifadə edilə bilər. Qeyd etmək lazımdır ki, iyerarxik pilləkəndə bir neçə pillə yüksək olan rəhbərlə söhbət işçiyə böyük müsbət təsir göstərir. Böyük Britaniyada hesab olunur CEO ildə ən azı bir dəfə hər bir işçi ilə danışmalıdır. Təəssüf ki, Rusiyada belə müsahibələr qəbul edilmir.
İdarəetmə nəzarətinin üç aspekti var:
standartların müəyyən edilməsi - müəyyən bir müddət ərzində əldə edilməli olan məqsədlərin dəqiq müəyyən edilməsi. Planlaşdırma prosesi zamanı hazırlanmış planlara əsaslanır;
dövr ərzində əldə edilənlərin ölçülməsi və əldə edilənlərin gözlənilən nəticələrlə müqayisəsi;
zəruri düzəldici tədbirlərin hazırlanması.
Menecer üç fəaliyyət xəttindən birini seçməlidir: heç nə etmə, sapmanı aradan qaldırma və ya standarta yenidən baxma.
Nəzarət texnologiyası aşağıdakı sxemə uyğun olaraq həyata keçirilir:
nəzarət konsepsiyasının seçimi (sistem, proses, özəl çek);
nəzarət məqsədlərinin müəyyən edilməsi (nəzarətin məqsədəuyğunluğu, düzgünlüyü, müntəzəmliyi və səmərəliliyi);
nəzarət standartlarının yaradılması (etik, sənaye, hüquqi);
nəzarət üsullarının seçimi (diaqnostik, terapevtik, ilkin, cari, yekun);
nəzarət həcminin və sahəsinin müəyyən edilməsi (davamlı, epizodik, maliyyə, məhsulun keyfiyyəti).
Effektiv daxili nəzarətin təşkili aşağıdakı addımları əhatə edən mürəkkəb çoxmərhələli prosesdir:
1. Əvvəlki iş şəraiti, əvvəllər qəbul edilmiş fəaliyyət kursu, strategiya və taktika üçün müəyyən edilmiş şirkətin fəaliyyət məqsədlərinin fəaliyyət növləri, ölçüsü, təşkilati strukturu, habelə onun imkanları ilə təhlili və müqayisəsi.
2. Mövcud idarəetmə strukturunun səmərəliliyinin təhlili, onun tənzimlənməsi. Təşkilat strukturu haqqında əsasnamələr hazırlanmalıdır ki, burada inzibati, funksional, metodoloji tabeçiliyi, fəaliyyət istiqamətləri, yerinə yetirdikləri funksiyalar göstərilməklə bütün təşkilati bölmələri təsvir edir; münasibətlərinin qaydalarını, hüquq və vəzifələrini müəyyən edir; məhsul növlərinin bölgüsü, resursları, bu əlaqələr üçün idarəetmə funksiyaları göstərilir. Eyni şey müxtəlif struktur bölmələr (şöbələr, bürolar, qruplar və s.) haqqında müddəalara da aiddir.
3. Xüsusi maliyyə və təsərrüfat əməliyyatlarına nəzarət üçün formal standart prosedurların işlənib hazırlanması. Bu, maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinə nəzarətlə bağlı işçilərin münasibətlərini tənzimləməyə, resursları səmərəli idarə etməyə, idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məlumatların etibarlılıq səviyyəsini qiymətləndirməyə imkan verir.
Şirkətin idarəetmə sistemində ən mühüm yer strateji qərarlara nəzarətdir. Bu, qərarın şirkətin məqsədlərinə çatmasına nə dərəcədə səbəb olduğunun öyrənilməsinə aiddir. Söhbət praktikada müasir nəzarət idarəetmə sisteminin formalaşdırılmasından gedir.
Nəzarət proseslərinə nəzarət və təşkili ilə bağlı qərar qəbul etmək üçün bir sıra meyarlar vacib ola bilər: onun effektivliyi, insanlara təsir effekti, nəzarətin vəzifələri və onun sərhədləri.
söz " nəzarət", sözü kimi" güc”, ilk növbədə mənfi emosiyalar yaradır. Bir çox insanlar üçün nəzarət, ilk növbədə, məhdudlaşdırma (it üçün zəncir kimi), məcburiyyət, müstəqilliyin olmaması və s. - ümumiyyətlə, fərdin azadlığı haqqında təsəvvürlərimizə birbaşa zidd olan hər şey. Belə bir sabit qavrayış nəticəsində nəzarət mahiyyəti çox vaxt səhv başa düşülən idarəetmə funksiyalarından biridir. Bir menecer üçün nəzarətin nə demək olduğunu soruşsanız, çox vaxt insanlar sizə cavab verəcəklər - bu, işçiləri müəyyən məhdudiyyətlər daxilində saxlamağa imkan verən şeydir. Prinsipcə, bu doğrudur. Nəzarətin aspektlərindən biri həqiqətən bir şeyə itaət etməkdir. Bununla belə, nəzarəti sadəcə olaraq təşkilata zərər vuran hərəkətlərin mümkünlüyünü istisna edən və hər kəsi ciddi intizamlı davranmağa məcbur edən hansısa məhdudiyyətlərə endirmək idarəetmənin əsas vəzifəsini gözdən qaçırmaq olardı.
Nəzarət- təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin etmək prosesidir, o cümlədən:
Nə planlaşdırma, nə təşkilati strukturların yaradılması, nə də motivasiya tamamilə nəzarətdən təcrid oluna bilməz.
Nəzarət təşkilatın rəhbərliyinin qərarlarının düzgün olub-olmadığını və onların düzəldilməsinə ehtiyac olub-olmadığını müəyyən etdiyi prosesdir.
Problemlər çox ciddiləşməmişdən əvvəl onları aşkar edib həll etmək lazımdır.
Nəzarət niyə lazımdır?
Planlar və təşkilati strukturlar menecmentin gələcəyinin görmək istədiyi şeylərin sadəcə şəkilləridir. Bir çox müxtəlif vəziyyətlər planın həyata keçirilməsinə mane ola bilər.
Hətta ən yaxşı təşkilati strukturların da öz qüsurları var.
İnsanlar kompüter deyil. Onlar hər hansı bir işi tam dəqiqliklə yerinə yetirmək üçün proqramlaşdırıla bilməz.
Hər hansı bir təşkilat, şübhəsiz ki, səhvlərini vaxtında düzəltmək və təşkilatın məqsədlərinə çatmasına zərər verməmişdən əvvəl onları düzəltmək bacarığına sahib olmalıdır. Nəzarət funksiyası bu problemlər böhrana çevrilməzdən əvvəl problemləri müəyyən etməyə və təşkilatın fəaliyyətini tənzimləməyə imkan verir.
Təşkilatın ümumi məqsədlərinə çatmasına ən təsirli töhfə verən fəaliyyət sahələrini müəyyənləşdirmək ehtiyacı
Nəzarət növləri
- ilkin nəzarət;
- cari nəzarət;
- yekun nəzarət.
Bütün bu nəzarət növləri icra formalarına görə oxşardır, çünki onların məqsədi eynidir: əldə edilmiş faktiki nəticələrin tələb olunanlara mümkün qədər yaxın olmasını təmin etmək. Onlar yalnız icra müddətində fərqlənirlər.
İlkin nəzarət
Faktiki işə başlamazdan əvvəl həyata keçirilir.
Təşkilatlarda ilkin nəzarət insan, maddi və maliyyə resurslarına münasibətdə istifadə olunur.
Ərazidə ilkin nəzarət insan resursları təşkilatlarda müəyyən icra etmək üçün zəruri olan biznes və peşəkar bilik və bacarıqların hərtərəfli təhlili yolu ilə əldə edilir rəsmi vəzifələr və ən hazırlıqlı və ixtisaslı insanların seçilməsi. Muzdlu işçilərin onlara həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirə biləcəyinə əmin olmaq üçün bu sahədə minimum məqbul təhsil səviyyəsini və ya iş təcrübəsini müəyyən etmək və işə götürülənlərin təqdim etdiyi sənədləri və tövsiyələri yoxlamaq lazımdır. Bir çox təşkilatlarda insan resurslarına ilkin nəzarət onlar təlim zamanı işə qəbul edildikdən sonra da davam etdirilir. Təlim sizə əlavə olaraq nə əlavə edilməli olduğunu müəyyən etməyə imkan verir idarəetmə komandası, və adi ifaçılar öz vəzifələrinin faktiki icrasına başlamazdan əvvəl artıq malik olduqları bilik və bacarıqlara. Ön hazırlıq kursu muzdlu işçilərin səmərəli işləməsi ehtimalını artırır.
Ərazidə ilkin nəzarət maddi resurslar tərəfindən həyata keçirilir:
minimum məqbul keyfiyyət səviyyələri üçün standartların hazırlanması və daxil olan materialların bu tələblərə uyğunluğunun fiziki yoxlanılması;
təşkilatda maddi ehtiyatların çatışmazlıqların qarşısını almaq üçün kifayət qədər səviyyədə təmin edilməsi.
Ərazidə ilkin nəzarət maddi resurslar təşkilatın nağd pula ehtiyacı olduqda ona sahib olmasını təmin etməkdir. Maliyyə resurslarına ilkin nəzarətin ən mühüm vasitəsi büdcədir. Büdcələr həm də xərcləmə limitlərini müəyyən edir və bununla da hər hansı bir idarə və ya təşkilatın bütövlükdə nağd pul çatışmazlığının qarşısını alır.
cari nəzarət
Bu, birbaşa iş zamanı həyata keçirilir. Çox vaxt onun obyekti tabeliyində olan işçilərdir və özü də ənənəvi olaraq onların birbaşa rəhbərinin səlahiyyətindədir.
Cari nəzarət işin özünün icrası ilə sözün əsl mənasında eyni vaxtda həyata keçirilmir, lakin iş görüldükdən sonra əldə edilən faktiki nəticələrin ölçülməsinə əsaslanır, arzu olunan məqsədlərə nail olmağa yönəlir.
Cari nəzarəti bu şəkildə həyata keçirmək üçün idarəetmə aparatına əks əlaqə lazımdır - alınan nəticələr haqqında məlumatların alınması sistemi.
Əksər təşkilati rəyə nəzarət sistemləri açıq (qapalı olmayan) sistemlərdir. Bu cür sistemlər üçün xarici element mütəmadi olaraq bu sistemə təsir edən, həm məqsədlərində, həm də fəaliyyətində dəyişikliklər edən baş menecerdir. İdarəetməni ilk növbədə təşkilatın effektiv əks əlaqəyə malik bir sistem kimi işləməsini təmin etmək cəhdi kimi nəzərdən keçirmək tamamilə məqbuldur, yəni. xarici və daxili yönləndirici amillərin təsirinə baxmayaraq, müəyyən səviyyədə çıxış xüsusiyyətlərini təmin edən sistem kimi.
Yekun nəzarət
İş bitdikdən sonra müəyyən bir müddətdən sonra həyata keçirilir.
Son nəzarət funksiyaları:
gələcəkdə oxşar işlərin görülməsi gözlənildiyi təqdirdə təşkilatın rəhbərliyini planlaşdırma üçün zəruri olan məlumatlarla təmin etmək. Faktiki və tələb olunan nəticələri müqayisə edərək, rəhbərlik öz planlarının nə dərəcədə real olduğunu daha yaxşı qiymətləndirə bilir. Bu prosedur həm də yaranmış problemlər haqqında məlumat əldə etməyə və gələcəkdə bu problemlərin qarşısını almaq üçün yeni planlar tərtib etməyə imkan verir;
motivasiyanın təkmilləşdirilməsi. Əgər təşkilatın rəhbərliyi motivasiya mükafatlarını müəyyən bir fəaliyyət səviyyəsinə nail olmaq ilə əlaqələndirirsə, o zaman aşkardır ki, əldə edilmiş faktiki fəaliyyət dəqiq və obyektiv şəkildə ölçülməlidir. “Faktiki nəticələr və mükafatlar arasında sıx əlaqənin olması barədə gələcək gözləntiləri formalaşdırmaq üçün” performansı ölçmək və müvafiq mükafatlar vermək lazımdır.
Nəzarət prosesi
Nəzarət prosesi üç mərhələdən ibarətdir:
standartların və meyarların işlənib hazırlanması;
əldə edilmiş nəticələrin ölçülməsi və onların müəyyən edilmiş standartlarla müqayisəsi;
əldə edilmiş nəticələr müəyyən edilmiş standartlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndikdə zəruri düzəliş tədbirlərinin görülməsi.
Standartların və meyarların hazırlanması
Nəzarət prosedurunun bu mərhələsi aşağıdakıların müəyyən edilməsini nəzərdə tutur:
performans göstəriciləri;
icazə verilən kənarlaşmaların miqyası.
Standartlar irəliləyişin ölçülə bilən xüsusi hədəfləridir. Bu məqsədlər açıq şəkildə planlaşdırma prosesindən irəli gəlir.
Nəzarət standartları kimi istifadə edilə bilən hədəfə misal olaraq, növbəti ildə 1 milyon dollar mənfəət əldə etmək olar.
Performans göstəriciləri, dəyərlərinin təhlili performans dərəcəsini qiymətləndirməyə imkan verən xüsusi meyarlar toplusudur (bu halda, 1 milyon dollar mənfəət və bir il müddətində).
Mənfəət, satış, maddi xərclər kimi şeylər üçün performans göstəricilərini qurmaq nisbətən asandır, çünki onlar ölçülə bilər.
Lakin təşkilatların bəzi mühüm məqsəd və vəzifələri rəqəmlərlə ifadə edilə bilməz. Məsələn, əxlaqın bu və ya digər səviyyəsinə ədədi qiymət verməklə və ya onu ekvivalent dollarla ifadə etməklə məqsəd kimi qəbul edilən mənəvi yüksəlişi kəmiyyətcə qiymətləndirmək çox çətindir.
Lakin effektiv fəaliyyət göstərən təşkilatlar, məqsədlərin kəmiyyətcə müəyyənləşdirilməsi ilə bağlı çətinliklərin öhdəsindən gəlməyə meyllidirlər və onlar uğur qazanırlar.
Məsələn, müxtəlif sorğular və sorğular vasitəsilə işçilərin mənəvi səviyyəsi və vəziyyəti haqqında məlumat əldə etmək olar.
Və ya, məsələn, işdən məmnunluq standartlarının müəyyən edilməsində performansın ölçülməsi kimi az sayda ixtisarlardan istifadə edilə bilər.
Bir neçə xüsusi hal istisna olmaqla, təşkilatların məqsəddən bir zərrə qədər də yayınmaması nadir hallarda lazım olur. Əslində, biri xarakterik xüsusiyyətlər Yaxşı bir idarəetmə sistemi standartı onun real dözümlülükləri ehtiva etməsidir.
Tolerantlıq miqyası - əldə edilmiş nəticələrin nəzərdə tutulanlardan kənara çıxmasının həyəcan doğurmamalı olduğu diapazon.
Effektiv olmaq üçün nəzarət iqtisadi olmalıdır. Nəzarət sisteminin faydaları onu idarə etmək xərclərini üstələməlidir. Nəzarət sisteminin xərcləri menecerlərin və digər işçilərin məlumatın toplanması, ötürülməsi və təhlili üçün sərf etdiyi vaxtdan, habelə nəzarəti həyata keçirmək üçün istifadə olunan bütün növ avadanlıqların məsrəflərindən və bununla bağlı məlumatların saxlanması, ötürülməsi və axtarışı xərclərindən ibarətdir. məsələlərə nəzarət etmək..
Əsas problem həqiqətən vacib sapmaları müəyyən etməkdir. Onları birbaşa pul ekvivalentinə çevirmək kifayət qədər açıq görünsə də, həmişə özünü doğrultmur.
Məsələn, həftəlik satışların proqnozlaşdırılan məbləğdən 1 milyon dollar aşağı olması General Motors üçün heç nə demək deyil. Lakin General Motors 50 sentlik hissənin keyfiyyətinə nəzarət edə bilməsə, sonradan yenidən baxılmaq üçün satılan yüz minlərlə avtomobili götürmək məcburiyyətində qalacaq.
Əldə edilmiş nəticələrin ölçülməsi və onların müəyyən edilmiş standartlarla müqayisəsi
Nəzarətin bu mərhələsində həyata keçirilən fəaliyyətlərə aşağıdakılar daxildir:
nəticələrin ölçülməsi və kənarlaşmaların müqayisəsi planlaşdırılmış göstəricilər onların icazə verilən dəyərləri ilə;
məlumatların ötürülməsi və yayılması;
məlumatların qiymətləndirilməsi.
Nəticələrin ölçülməsi
Mühüm vəzifə ölçmələrin sürətinin, tezliyinin və dəqiqliyinin nəzarət ediləcək fəaliyyətə uyğun olmasını təmin etməkdir. AT kommersiya fəaliyyətiölçmələrin məqsədi əslində nə baş verdiyini dəqiq müəyyən etmək deyil, mənfəəti artırmaqdır.
Misal. Əksər təşkilatlar inventar saymalarını çox vaxt aparmırlar. İstehsalçı hər gün material ehtiyatını yenidən hesablayırsa, o, məsələn, oğurluq səbəbindən nə qədər itirdiyini dəqiq biləcək. Ancaq bu vəziyyətdə şirkət başqa heç nə edə bilməyəcək, çünki bütün vaxtı hesablamalarla məşğul olacaq. Buna görə də, əksər istehsalçılar təxminən altı ayda bir dəfə böyük inventar aparırlar. Onlar öz təcrübələrindən bilirlər ki, oğurluq nəticəsində yaranan itkilər bu müddət ərzində dözümlü olacaq.
Banklar isə hər gün qazanclarını hesablayırlar, çünki pul oğurlamaq üçün qeyri-adi cəlbedici əşyadır. Bununla belə, diqqətli olun audit yoxlamaları bütün mühasibat uçotunu olduqca nadir hallarda aparırlar.
Məlumatın ötürülməsi və yayılması. Nəzarət sisteminin effektiv işləməsi üçün həm müəyyən edilmiş standartları, həm də əldə olunan nəticələri təşkilatdakı müvafiq şəxslərə çatdırmaq lazımdır. Müəyyən edilmiş standartların işçilər tərəfindən yaxşı başa düşüldüyünə tam əmin olmaq da arzuolunandır. Bu o deməkdir ki, standartları müəyyən edənlərlə onları yerinə yetirməli olanlar arasında effektiv ünsiyyət olmalıdır.
Nəzarət məlumatlarının toplanması və yayılması zamanı yaranan əsas çətinliklər müxtəlif kommunikasiya problemləri ilə bağlıdır. Məlumatların bir hissəsi kompüter tərəfindən toplansa və işləndiyi halda, məlumatların əksəriyyəti insan tərəfindən işlənməlidir. Bu zəncirdə bir şəxsin olması məlumatın mümkün təhrifi ilə əlaqələndirilir, bunun əsasında nəzarət sahəsində qərarlar qəbul edilməlidir.
Son illərdə müstəsna kəmiyyət xarakterli məlumatların yayılmasında çox böyük uğurlar əldə edilmişdir. İndi menecer, demək olar ki, ilkin məlumatların gəldiyi anda edilmiş zəruri müqayisələrlə sintez edilmiş formada vacib məlumatları əldə etmək imkanına malikdir.
Mühasibat uçotu və idarəetmə informasiya sistemi də daxili nəzarət sistemində mühüm rol oynayır, SAP və ya Oracle kimi brendin olması həm investorlar, həm də auditorlar üçün müsbət siqnaldır.
Nəticələr haqqında məlumatların qiymətləndirilməsi. Bu qiymətləndirmənin məqsədi hərəkətə ehtiyac olub-olmadığını və əgər lazımdırsa, necə olduğuna qərar verməkdir.
Tədbirlər
Nəzarət prosesinin bu mərhələsində menecer üç davranış xəttindən birini seçməlidir:
heç nə etməyin (əgər faktiki nəticələrin standartlarla müqayisəsi qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunduğunu göstərirsə);
sapmanı aradan qaldırmaq.
Misal üçün, sənaye elmi tutumlu bir firmanın prezidenti dörd il ərzində üç mühəndis idarəçisini dəyişdirdi və ya işdən çıxardı. Hər dəfə inkişaf prosesi səbəbiylə bunu etdi yeni məhsullarşirkət pis getdi. O, problemin bəziləri mühəndislik menecerindən asılı olmayan digər amillərin səbəb olması ehtimalını heç vaxt nəzərə almırdı. Firmanı alan korporasiyanın rəhbərliyi tərəfindən vəziyyətin sonrakı təhlili məhz belə bir nəticəyə gətirib çıxardı. Onun fikrincə, problemlər müxtəlif amillərin, o cümlədən qeyri-rəsmi normaların mövcudluğu, müəyyən formal koordinasiya növlərinin olmaması və bütün bunlara şirkət prezidentinin konkret münasibəti nəticəsində yaranıb. Bu qənaətləri hər üç keçmiş direktorun çıxarması faktı təsdiq etdi uğurlu karyera yüksək texnologiyalar sahəsində fəaliyyət göstərən digər sənaye firmalarında mühəndis-texniki şöbələrin rəhbərləri kimi.
Standartı yenidən nəzərdən keçirin (bəzən standartların özləri real olmaya bilər, çünki onlar planlara əsaslanır və planlar yalnız gələcəyin proqnozlarıdır. Planlara yenidən baxıldıqda standartlara da yenidən baxılmalıdır).
Misal üçün, demək olar ki, bütün satış işçiləri öz kvotalarını 50% üstələyirlərsə, bu, çox güman ki, çox aşağı kvotadır və məqbul performans üçün standart ola bilməz. .
İşçilər tərəfindən qəbul edilən mənalı standartlar təyin edin.
İnsanlar hiss etməlidirlər ki, onların fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə olunan standartlar həqiqətən onların işlərini ədalətli və ədalətli şəkildə əks etdirir. Bundan əlavə, onlar təşkilatlarına ayrılmaz məqsədlərinə çatmaqda necə və necə kömək etdiklərini başa düşməlidirlər. Əgər işçilər müəyyən edilmiş nəzarət standartlarının tam və obyektiv olmadığını və ya sadəcə olaraq “birə tutduğunu” görsələr, o zaman onlara məhəl qoymayaraq qəsdən poza bilərlər, ya da yorğunluq və məyusluq yaşayacaqlar.
Menecerlər həm də müəyyən etdikləri standartların, fəaliyyətlərini müəyyən edəcəkləri insanlar tərəfindən səmimi şəkildə qəbul edilməsini və bəyənilməsini təmin etməyə çalışmalıdırlar. Artıq qeyd etdiyimiz kimi, bəzi müəlliflər hesab edirlər ki, standartların məqbulluğunu artırmaq üçün işçilərin özləri onların hazırlanmasında iştirak etməlidirlər. Tədqiqatların birində göstərilmişdir ki, büdcənin hazırlanması mərhələsində işçilərin qərarların hazırlanmasında və məqsədlərin formalaşmasında real iştirakı işçilərin təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün işinə əhəmiyyətli dərəcədə daha intensiv cəlb edilməsinə səbəb olmuşdur. Performansın idarə edilməsini və sıfır əsaslı büdcələşdirməni nəzərdən keçirərkən, işçiləri standart şəraitə cəlb etmək üçün xüsusi üsulları təsvir edəcəyik.
İkitərəfli əlaqə qurun
Əgər tabeliyində olan şəxsin nəzarət sistemində hər hansı problemi varsa, o zaman rəhbərliyin bundan inciyəcəyindən qorxmadan bunları açıq şəkildə müzakirə etməyi bacarmalıdır. Təşkilatda nəzarəti həyata keçirən hər hansı bir menecer, hər bir nəzarət sahəsində standartlar kimi gözlənilən nəticələrin hansı dəyərlərinin tətbiq ediləcəyini tabeliyində olanlarla açıq şəkildə müzakirə etməlidir. Bu cür ünsiyyət işçilərin nəzarətin əsl məqsədini dəqiq başa düşməsi ehtimalını artırmalı və idarəetmə sistemində şirkətin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən onu yaradanlar üçün aydın olmayan gizli qüsurları aşkar etməyə kömək etməlidir.
Həddindən artıq nəzarətdən çəkinin.
Rəhbərlik tabeçiliyində olanları çoxsaylı nəzarət formaları ilə yükləməməlidir, əks halda bu, onların bütün diqqətini çəkəcək, tam çaşqınlıq və çöküşə gətirib çıxaracaq. Hər hansı bir nəzarət növünün tətbiqi zamanı verilməli olan əsas sual aşağıdakılardır: "Bu, arzu olunan nəticələrdən əhəmiyyətli kənarlaşmaların qarşısını almaq və ya qarşısını almaq üçün lazımdırmı?" Bundan əlavə, nəzarətçilər - menecerlər işi tez-tez və lazım olduğundan daha diqqətlə yoxlamamalıdırlar. Əks halda, açıq-aşkar səbəblərə görə, sadəcə zəhlətökən ola bilər.
Sərt, lakin əldə edilə bilən standartlar təyin edin.
Nəzarət tədbirlərini tərtib edərkən motivasiyanı nəzərə almaq vacibdir. Aydın və dəqiq standart işçilərə təşkilatın onlardan nə gözlədiyini dəqiq söyləməklə motivasiya yaradır. Bununla belə, motivasiya gözləntiləri nəzəriyyəsinə görə, insanlar yalnız real hesab etdikləri məqsədlərə nail olmaq üçün işləməyə həvəsləndirilə bilər. Beləliklə, əgər standart qeyri-real və ya ədalətsiz yüksək kimi qəbul edilirsə, o zaman işçilərin motivlərini məhv edə bilər. Eynilə, əgər standart o qədər aşağı müəyyən edilibsə ki, ona nail olmaq çətin deyilsə, bu hal insanların motivasiyasını azalda bilər. yüksək səviyyə yüksək performans tələb edir. Yaxşı menecer tabeçiliyində olanların ehtiyac və qabiliyyətlərindəki fərqləri hiss edir və bu fərqlərə əsasən standartlar müəyyən edir.
Standarta çatmaq üçün mükafat
Təşkilatın rəhbərliyi işçilərin təşkilata əllərindən gələni etmək üçün motivasiya olmasını istəyirsə, müəyyən edilmiş performans standartlarına nail olmaq üçün onları ədalətli şəkildə mükafatlandırmalıdırlar. Gözləmə nəzəriyyəsinə görə, performans və mükafat arasında aydın əlaqə var. Əgər işçilər bu əlaqəni hiss etmirlərsə və ya mükafatın ədalətsiz olduğunu düşünürlərsə, gələcəkdə onların məhsuldarlığı aşağı düşə bilər.
Nəzarətin davranış aspektləri
İnsanlar, həqiqətən, idarəetmənin bütün digər mərhələləri kimi, nəzarətin ayrılmaz elementidir. Buna görə də nəzarət prosedurunu hazırlayarkən menecer insanların davranışlarını nəzərə almalıdır.
Nəzarətin qəsdən görünüşü
Nəzarət prosesini aydın və görünən etmək istəyinin arxasında duran fikir səhvləri və ya saxtakarlığı tutmaq deyil, onların qarşısını almaqdır. Menecerlər ümid edirlər ki, işçilər nəzarətin mövcud olduğunu və effektiv fəaliyyət göstərdiyini bilərək, şüurlu şəkildə səhvlərdən, şübhəli əməliyyatlardan və bu kimi hallardan qaçmağa çalışacaqlar.
Məsələn, hər hansı əməliyyat aparan hər bir bank işçisinə heç bir qeyri-müəyyən şəkildə xəbərdarlıq edilir ki, bankın hər dolları hər gün hesablardan keçməlidir. Xəbərdarlıqda deyildiyi kimi, pul hesabları tez-tez yüksək vəzifəli işçilər tərəfindən yoxlanılır və yenidən yoxlanılır. Eynilə, fabriklərdə məhsulun keyfiyyətinin müntəzəm yoxlanılmasını heç kim gizlətmir. Kredit vermək və ya çekləri imzalamaq hüququ olan firmaların işçiləri hər şeyi dəqiq bilirlər Maliyyə hesabatları müstəqil auditorlar tərəfindən diqqətlə yoxlanılacaq.
Nəzarət sisteminin işinin görünməsinin əlavə məhsulları insanların davranışında qəsdən pozulmalardır.
Nəzarət yönümlü davranış
Bu, işçilərin ölçmə aparıldığı yerlərdə işi vurğulamaq, ölçmə aparılmayan yerlərə isə laqeyd yanaşma tendensiyasıdır.
Tabeliyində olanlar adətən yoxlama zamanı yuxarıların onlardan görmək istədiklərini edirlər.
Nəzarət sistemi bu effekti nəzərə alaraq diqqətlə layihələndirilməlidir, əks halda o, işçiləri heç də təşkilati məqsədlərə çatmağa deyil, nəzarət ölçülərində yaxşı görünməyə yönəldəcək.
Məsələn, səyahət edən satıcıların işini yalnız satış həcminə görə qiymətləndirsəniz, bəzən belə problem yarana bilər. Təcrübəli satıcılar bilirlər ki, tanış olmayan yerə zəng etməkdənsə, artıq tanıdıqları yerə edilən zəng onların məhsulunu satma ehtimalı daha yüksəkdir. Beləliklə, əgər satdıqları malların dollar məbləği onların fəaliyyətinin yeganə ölçüsüdürsə, o zaman satıcılar perspektivləri düşünmədən səylərini artıq tanıdıqları müştərilərə yönəldəcəklər. Əgər təşkilatın ümumi məqsədləri həm də bazar payının artırılmasını əhatə edirsə ki, bu da yalnız yeni müştərilərin cəlb edilməsi ilə əldə edilə bilər, o zaman satıcıların bu cür davranışının səbəb ola biləcəyi göz qabağındadır. mənfi nəticələr. Beləliklə, xüsusən də rəqabət aparan firmalar bazar paylarını uğurla artırsalar, bu təşkilatın payı tədricən azalacaq.
Yararsız məlumatların alınması
Nəzarət insanları təşkilatlara qeyri-adekvat məlumat verməyə təşviq edə bilər.
Məsələn, menecerlər aşağı hədəflər qoymağa cəhd edə bilər, onlara faktiki nail olmaq ehtimalını artırır və debrifinq dövründə mükafatlar alır.
Koordinasiya
Koordinasiya- uyğunlaşma, uyğunlaşma (anlayışların, hərəkətlərin, tərkib hissələri bir şey və s.).
(Xarici sözlərin müasir lüğəti.-M., 2001)
Nəzarət altında koordinasiya- sistemin müxtəlif elementləri prosesində onların işini tənzimləmək və əlaqələndirmək birgə fəaliyyətlər, idarəetmə prosesinin mərkəzi funksiyası, onun davamlılığını və davamlılığını təmin etmək. Koordinasiyanın əsas vəzifəsi təşkilatın bütün hissələri arasında rasional əlaqələr (əlaqələr) yaratmaqla onların işində ardıcıllığa nail olmaqdır.
Bu əlaqələrin xarakteri çox fərqli ola bilər, çünki bu, əlaqələndirilmiş proseslərdən asılıdır. Ən çox istifadə olunanlar hesabatlar, müsahibələr, görüşlər, kompüter rabitəsi və s. Bu və digər ünsiyyət formalarının köməyi ilə təşkilatın alt sistemləri arasında qarşılıqlı əlaqə qurulur, resurslar manevr edilir, idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərinin (planlaşdırma, təşkili, motivasiya və nəzarət), habelə hərəkətlərin birliyi və əlaqələndirilməsi həyata keçirilir. menecerlərin olması təmin edilir.
Sənəd dövriyyəsinin əlaqələndirilməsi və sərəncamların icrasına nəzarət şöbəsi haqqında Əsasnamə
Federal Xəzinədarlıq İdarəsi
1. Federal Xəzinədarlıq İdarəsinin sənəd dövriyyəsinin əlaqələndirilməsi və sərəncamların icrasına nəzarət şöbəsi (bundan sonra İdarə) Federal Xəzinədarlıq İdarəsinin (bundan sonra - İdarə) struktur bölməsidir. işgüzar işin təşkili və arxiv təminatı, sənəd dövriyyəsinin təşkili və nəzarəti, Federal Xəzinədarlıqda göstərişlərin icrasına nəzarət üçün vahid sistemin işləməsi sahəsində Federal Xəzinədarlığın səlahiyyətlərinin həyata keçirilməsini təmin etmək üçün.
Şöbə Federal Xəzinədarlığın əmri ilə yaradılır və ləğv edilir.
2. Şöbəyə Federal Xəzinədarlığın əmri ilə vəzifəyə təyin edilmiş rəis rəhbərlik edir.
3. Şöbə müdirinin ştat cədvəli üzrə müavinləri olur.
4. Şöbə öz fəaliyyətində aşağıdakıları rəhbər tutur:
Qanunvericilik və normativ hüquqi aktlar Rusiya Federasiyası;
Federal Xəzinədarlıq haqqında Əsasnamə;
İdarə haqqında Əsasnamə;
Bu Əsasnamə ilə.
II. Səlahiyyətlər
5. Şöbə aşağıdakı səlahiyyətləri həyata keçirir:
5.1. poçt rabitəsi, kuryer rabitəsi və telekommunikasiya vasitələri ilə daxil olan yazışmaların qəbulunu, uçotunu, qeydiyyatını, ilkin emalını və ilkin baxılmasını təmin edir, gələn yazışmaların Federal Xəzinədarlığın rəhbərliyinə çatdırılmasını təmin edir; struktur bölmələri;
5.2. gedən yazışmaların uçotunun düzgünlüyünü, uçotunu və ünvanlarına operativ göndərilməsini təmin edir;
5.3. sənədlərin icrasına dair Federal Xəzinədarlıq rəhbərliyinin göstərişlərinin layihələrinin hazırlanmasını təmin edir;
5.4. Federal Xəzinədarlığın yazışmalarının qəbulu və göndərilməsinin təşkili üzrə "Rusiya poçtu" Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi ilə qarşılıqlı əlaqəni təmin edir;
5.5. Federal Xəzinədarlığın rəhbərliyi adından federal konstitusiya qanunlarını Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatının şöbələrinə təqdim edir; federal qanunlar, Rusiya Federasiyası Prezidentinin fərmanları, sərəncamları və göstərişləri, Rusiya Federasiyası Hökumətinin qərarları, sərəncamları və göstərişləri, Federal Xəzinədarlıq tərəfindən qəbul edilən Rusiya Federasiyası Hökumətinin və Rusiya Federasiyası Hökumətinin Rəyasət Heyətinin iclaslarında baxılmaq üçün materiallar. , Dövlət Dumasının, Rusiya Federasiyası Federal Məclisinin Federasiya Şurasının, Rusiya Federasiyası Hesablama Palatasının materialları, Federal Xəzinədarlıq rəhbərliyinin göstərilən sənədlərə dair göstərişləri;
5.6. Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatının işlərinin icmal nomenklaturasının tərtibi, əlaqələndirilməsi və təsdiq edilməsi üzrə işi təşkil edir və Federal Xəzinədarlığın sənədlərinin doldurulmuş sənədlərinin alınmasına və təhlükəsizliyinə nəzarəti təmin edir, onların uçotu və istifadəsi üzrə işləri təşkil edir, həyata keçirir. sənədlərin dəyərinin yoxlanılması və saxlama müddəti keçmiş işlərin məhv edilməsi üçün ayrılması;
5.7. daimi saxlama müddəti sənədlərinin və Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatında kadr sənədlərinin təhlükəsizliyini, Federal Xəzinədarlığın fəaliyyətində formalaşan Rusiya Federasiyası Arxiv Fondunun sənədlərinin dövlət saxlanması üçün hazırlanmasını və köçürülməsini təmin edir. Rusiya Federasiyasının Dövlət Arxivində;
5.8. müvəqqəti saxlama müddətlərinin işlərinin depozitar saxlanmağa hazırlanması və verilməsi üzrə işləri təşkil edir, qarşılıqlı əlaqəni təmin edir
Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatının müvəqqəti saxlama müddətlərinin arxiv sənədlərinin qəbulu və verilməsi üçün "Rusiya Xəzinədarlığının Fəaliyyətinə Dəstək Mərkəzi" federal dövlət qurumu ilə "Dəstək Mərkəzi" federal dövlət qurumunun arxivinə Rusiya Xəzinədarlığının fəaliyyəti, onların saxlanması, istifadəsi və məhv edilməsi;
5.9. vətəndaşlardan və təşkilatlardan şifahi və yazılı müraciətlərin qəbulunu, uçotunu və qeydiyyatını təmin edir, onlara baxılmasını təşkil edir, baxılmasının gedişi və nəticələri haqqında məlumatları ümumiləşdirir və Federal Xəzinədarlığın rəhbərinə, Rusiya Federasiyası Maliyyə Nazirliyinə, vətəndaşların və təşkilatların müraciətləri ilə iş üzrə Rusiya Federasiyası Prezidentinin İdarəsi Federal Xəzinədarlığın rəsmi internet saytında yerləşdirir, habelə sorğuları qeydə alır, qeyd edir və onlara cavablar göndərir;
5.10. Federal Xəzinədarlığın rəhbərinə və onun müavinlərinə operativ məlumat, yazışmalar, göstərişlər və qərar qəbul edilməsi tələb olunan digər materialları təqdim edir;
5.11. Federal Xəzinədarlıq rəhbərinin göstəriş və göstərişlərini Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatının müvafiq struktur bölmələrinə çatdırır, onların vaxtında yerinə yetirilməsinə, o cümlədən göstərişlərin icrasının gedişi və nəticələrinə dair məlumatları ümumiləşdirməyə nəzarət edir və Xəzinədarlığın rəhbərliyinə məlumat verir. Bu barədə Federal Xəzinədarlıq;
5.12. Federal Xəzinədarlığın əsas fəaliyyət, inzibati-iqtisadi məsələlər və tənzimləyici xarakterli sərəncamlarının avtomatlaşdırılmış sənəd dövriyyəsi sistemində qeydiyyatını, məsul saxlanmasını və məlumat bazasının saxlanmasını həyata keçirir;
5.13. bağlanmış dövlət müqavilələrinin, federal büdcə vəsaitlərinin bank depozitlərinə, bank hesablarına yerləşdirilməsi, informasiya təminatı və qarşılıqlı əlaqə, əməkdaşlıq, təlim və iş yerində təlimlər üzrə müqavilələrin (sazişlərin) qeydiyyatı, uçotu və saxlanması üzrə iş aparır. habelə repo müqavilələri;
5.14. Federal Xəzinədarlığın rəhbəri tərəfindən imzalanmış Federal Xəzinədarlığın məlumat və metodik məktublarının qeydiyyatını, uçotunu və saxlanmasını həyata keçirir;
5.15. Federal Xəzinədarlıqda ofis işini tənzimləyən normativ və metodik sənədlərin işlənib hazırlanmasını və həyata keçirilməsini təmin edir və Federal Xəzinədarlığın mərkəzi aparatında və Federal Xəzinədarlığın ərazi orqanlarında sənəd dövriyyəsinin və sənədlərin arxiv saxlanmasının təşkilində metodiki köməklik göstərir;
5.16. Federal Xəzinədarlıqda avtomatlaşdırılmış sənəd idarəetmə sisteminin işinin təşkilinə metodiki dəstək və nəzarəti təmin edir;
5.17. Federal Xəzinədarlığın Mərkəzi Ekspert Komissiyasının (TsEK) işini təşkil edir, TsEK-in iclaslarında baxılmaq üçün materiallar hazırlayır;
5.18. sənədlərlə işin forma və üsullarının rasional təşkili, onların unifikasiyası və standartlaşdırılması yolu ilə iş axınının azaldılması üzrə tədbirlər hazırlayır və həyata keçirir;
5.19. İdarənin səlahiyyətləri daxilində vətəndaşların müraciətlərinə vaxtında və tam baxılmasını təmin edir və hüquqi şəxslər, Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş müddətdə bu müraciətlərə cavabların hazırlanması;
5.20. təşkilini təmin edir vaxtındaİdarədə işin aparılması, İdarənin fəaliyyətində formalaşan arxiv sənədlərinin əldə edilməsi, saxlanması, uçotu və istifadəsi;
5.21. İdarədə məxfilik rejiminin və dövlət sirri təşkil edən məlumatların mühafizəsinin təmin edilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak edir;
5.22. Federal Xəzinədarlığın sərəncamları ilə müəyyən edilmiş digər səlahiyyətləri həyata keçirir.
III. Bir məsuliyyət
6. Departament tərəfindən bu Əsasnamə ilə nəzərdə tutulmuş səlahiyyətlərin lazımi qaydada və vaxtında yerinə yetirilməsinə görə məsuliyyət şöbənin müdiri üzərindədir.
7. Şöbə müdiri aşağıdakılara görə şəxsən məsuliyyət daşıyır:
7.1. bu Əsasnamənin II bölməsində nəzərdə tutulmuş səlahiyyətləri həyata keçirmək;
7.2. təsdiq edilmiş və imzalanmış sənədlər;
7.3. Aparat rəhbərliyinin sənədlərinin və göstərişlərinin vaxtında, eləcə də yüksək keyfiyyətlə icrasını;
7.4. Departamentin əməkdaşları tərəfindən rəsmi məlumatlardan qeyri-rəsmi məqsədlər üçün istifadəsinin qarşısının alınması;
7.5. İdarənin əməkdaşları tərəfindən Federal Xəzinədarlığın Mərkəzi Aparatının Rəsmi Sərəncamına riayət edilməsi.
8. İdarənin işçilərinin məsuliyyəti rəsmi əsasnamə ilə müəyyən edilir.
İdarəetmə sistemində koordinasiya və nəzarət. Rəhbərliyin informasiya dəstəyi.
Koordinasiya və nəzarət bütün digər idarəetmə funksiyaları vasitəsilə həyata keçirilir. İstənilən halda idarəetmə qərarları, menecer eyni zamanda onların icrasını necə koordinasiya edəcəyini və nəzarət edəcəyini düşünməlidir. Aşağıda təqdim olunan praktiki tapşırıqda göstəricilərin hesablanması nümunəsindən istifadə etməklə nəzarət funksiyası nəzərdən keçirilir iqtisadi səmərəlilik.
Bir sıra iqtisadi səmərəliliyə nəzarət etmək
müəssisələrdə göstəricilərin hesablanması metodologiyası tətbiq edilmişdir: əmək məhsuldarlığı; satılan malların, məhsulların, işlərin, xidmətlərin gəlirliliyi; aktivlərin gəlirliliyi; dövriyyə kapitalının dövriyyəsi.
Göstəricilər ilin yekunlarına əsasən balansın birinci və ikinci formalarının məlumatlarına əsasən hesablanmışdır.
Nəzarət, bir qayda olaraq, güc, "əmr", "tutmaq", "məhkum", "tutmaq" ilə əlaqələndirilir. Belə bir idarəetmə fikri idarəetmə funksiyasının əsas məzmunundan uzaqlaşır.
Bir növ kimi "nəzarət" (yoxlama) anlayışı inzibati fəaliyyət nəzarət anlayışından kənara çıxır. Bundan əlavə, menecerin - menecmentin aktiv fəaliyyəti daxildir.
Ən ümumi şəkildə nəzarət faktiki olaraq əldə edilmiş nəticələrin planlaşdırılanlarla ölçülməsi (müqayisə edilməsi) prosesi kimi müəyyən edilə bilər.
Tərifdən göründüyü kimi, nəzarət işçilərə əmr verməklə daha az, daha çox təşkilat tərəfindən müəyyən edilmiş planların həyata keçirilməsinin müvəffəqiyyətinin qiymətləndirilməsi və daxili və xarici mühitin tələbatının ödənilməsi proseduruna aiddir.
"Nəzarət" sözü (fr. nəzarət- çek) təcrübəni əks etdirmək üçün əvvəlcə mühasibat uçotunda istifadə edilmişdir iqtisadi fəaliyyət təşkilatlar. Bu, bəzi menecerlərin və biznes nəzəriyyəçilərinin istifadə etdiyi mənadır.
Bütün idarəetmə sistemlərinin yaradılması aşağıdakı əsas tələblərə-meyarlara əsaslanmalıdır (Şəkil 4.6):
- ictimai nəzarət- təşkilatın (bölmələrin, işçilərin) uğurlu fəaliyyəti üçün zəruri şərtin nəzarətin nəticələrinin yoxlanılan nəzarət obyektlərinə çatdırılması deməkdir;
- nəzarət səmərəliliyi- nəzarətin uğuru, faydalılığı müəyyən edilir (nəzarət prosesində aşkar edilmiş çatışmazlıqların aşkar edilməsi və aradan qaldırılması ilə bağlı xərclərin azaldılması; nəzarət xərclərinin, personalın və nəzarət avadanlığının məsrəflərinin azaldılması);
- insanlara təsiri- tətbiq olunan idarəetmə texnologiyasının hansı reaksiyalara səbəb olduğu sualı ortaya çıxır: müsbət stimullar və ya mənfi, stresli reaksiyalar (əməyin demotivasiyası);
- nəzarət tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi- nəzarət təşkilatın idarəetmə sistemindəki təsadüfləri və ya kənarlaşmaları müəyyən etməlidir; sapmaların aradan qaldırılmasına, effektiv həllərin işlənib hazırlanmasına töhfə vermək;
- nəzarət sərhədlərinin müəyyən edilməsi- nəzarət tədbirləri məhdudiyyətsiz həyata keçirilə bilməz. Yoxlanılan seqmentlərin uzunluğu sapmaları ən erkən mərhələdə aşkar etməyə imkan verməlidir. Mövcud qanunvericiliklə müəyyən edilmiş nəzarət normalarına riayət etmək lazımdır;
- sistematik nəzarət- idarə olunan sistemin qiymətləndirilməsi vaxtaşırı aparılmamalı, idarəetmənin bütün mərhələlərində və səviyyələrində sistemli şəkildə mövcud olmalıdır.
Aşağıdakı nəzarət növləri var.
İlkin nəzarət. O, bildiyiniz kimi, çoxu su altında gizlənmiş aysberqə bənzəyir. Bunun səbəbi, nəzarətin bəzi aspektlərinin digər nəzarət funksiyaları arasında maskalana bilməsidir.
İlkin nəzarət işin faktiki başlamazdan əvvəl həyata keçirildiyi üçün çağırılır. İlkin nəzarətin həyata keçirilməsinin əsas vasitəsi müəyyən qaydaların, prosedurların və davranış xətlərinin həyata keçirilməsidir (yaratmaq deyil, daha doğrusu həyata keçirmək).
Təşkilatlarda qabaqcadan nəzarət üç əsas sahədə istifadə olunur: insan, maddi və maliyyə resursları. İnsan resursları sahəsində nəzarət təşkilatın konkret vəzifələrini yerinə yetirmək üçün zəruri olan biznes və peşəkar bilik və bacarıqların təhlili yolu ilə əldə edilir. Material ehtiyatları sahəsində - xammalın keyfiyyətinə nəzarət; maliyyə resursları sahəsində ilkin nəzarət mexanizmi o mənada büdcədir ki, o, təşkilatın nə vaxt, nə qədər və hansı növ vəsaitə (nağd, nağdsız) ehtiyac duyacağı sualına cavab verir.
İlkin nəzarət prosesində müxtəlif nöqtələrdə standartlardan kənarlaşmaları müəyyən etmək və qabaqcadan görmək mümkündür. Onun iki növü var: diaqnostik və müalicəvi.
Diaqnostik nəzarət təşkilatda nəyinsə düzgün olmadığını göstərən sayğaclar, etalonlar, xəbərdarlıq siqnalları və s. kimi kateqoriyaları əhatə edir.
Terapevtik nəzarət yalnız standartlardan kənarlaşmaları müəyyən etməyə deyil, həm də düzəldici tədbirlər görməyə imkan verir.
- cari nəzarət.İş zamanı həyata keçirilir. Çox vaxt onun obyekti işçilərdir və özü də onların birbaşa rəhbərinin səlahiyyətindədir. Bu, planlaşdırılan planlardan və göstərişlərdən kənara çıxmaları istisna etməyə imkan verir.
Cari nəzarəti həyata keçirmək üçün idarəetmə aparatına əks əlaqə lazımdır. Bütün əks əlaqə sistemlərinin məqsədləri var, daxili istifadə üçün xarici resurslardan istifadə etmək, nəzərdə tutulan məqsədlərdən kənara çıxmalara nəzarət etmək, bu məqsədlərə nail olmaq üçün kənarlaşmaları düzəltmək.
3. Yekun nəzarət. Belə nəzarətin məqsədi gələcəkdə səhvlərin qarşısını almaqdır. Yekun nəzarətin bir hissəsi olaraq, iş görüldükdən sonra əks əlaqə istifadə olunur (indiki ilə - onun həyata keçirilməsi prosesində).
Nəzarət prosedurunda üç fərqli mərhələ var.
1. Mərhələ A - standartların müəyyən edilməsi
Standartlar, irəliləyişin ölçülə biləcəyi xüsusi məqsədlərdir. Bu məqsədlər planlaşdırma prosesindən aydın şəkildə "böyüyür". Birinci mərhələdə işin qiymətləndirildiyi vaxt çərçivəsini və konkret meyarları müəyyən etmək lazımdır. Bu səmərəlilikdir. Performans göstəricisi qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün nəyin əldə edilməli olduğunu dəqiq müəyyənləşdirir.
2. B mərhələsi - əldə edilmiş nəticələrin müəyyən edilmiş standartlarla müqayisəsi
Bu mərhələdə menecer əldə edilmiş nəticələrin onun gözləntilərinə necə cavab verdiyini müəyyən etməlidir. Eyni zamanda, daha bir çox vacib qərar qəbul edilməlidir: standartlardan aşkar edilmiş sapmaların nə dərəcədə məqbul və təhlükəsiz olması. Bu fəaliyyət ən çox görünür və sapmaların miqyasının müəyyən edilməsindən, məlumat ötürülməsinin nəticələrinin ölçülməsindən və onun qiymətləndirilməsindən ibarətdir.
3. B mərhələsi - zəruri düzəldici tədbirlərin görülməsi
Nəzarət vacib olsa da, kifayət qədər baha başa gələ bilər. Buna görə də, hansı növ nəzarətin tətbiq ediləcəyi ilə bağlı qərar diqqətlə düşünməyi tələb edir. Bununla əlaqədar nəzarətin təşkili və aparılması zamanı bir sıra amillər nəzərə alınmalı və aşağıdakı suallara cavab verilməlidir:
İşçilər təşkilatın məqsədlərini başa düşürlərmi?
• Nəzarət sistemi əhəmiyyətsiz deyil, vacib ölçüləri təmin edirmi?
Mövcud nəzarət sistemi menecerləri ağlabatan müddət ərzində hərəkət etmələri barədə məlumat verirmi?
Yekun nəzarət problemlər yarandığı anda onlara cavab vermək üçün çox gec həyata keçirilsə də, birincisi, gələcəkdə oxşar işlərin görülməsi gözlənildiyi təqdirdə planlaşdırma üçün rəhbərliyə məlumat verir, ikincisi, motivasiyaya kömək edir.
Təşkilatda nəzarətin köməyi ilə aşağıdakı vəzifələri həll edə bilərsiniz:
Təşkilatın faktiki inkişaf vəziyyətinin müəyyən edilməsi;
Nəzarət tədbirlərinin həyata keçirilməsi prosesində səhvlərin və səhv hesablamaların proqnozlaşdırılması, onların yaranma şəraitinin və səbəblərinin müəyyən edilməsi;
tərəfindən verilmiş sifarişlərin keyfiyyətinin və vaxtında icrasının qiymətləndirilməsi nəzarət sistemi;
Təşkilatın inkişafı üçün ehtiyatların və yeni imkanların müəyyən edilməsi;
Mövcud vəziyyəti nəzərə almaqla idarəetmə problemlərinin həllində müsbət təcrübənin müəyyən edilməsi, istifadə olunmamış ehtiyatların açılması;
Nəzarətin nəticələrinə əsasən nəzarət edilənlərə əməli yardımın göstərilməsi.
İdarəetmə üçün məlumat dəstəyi müəyyən edilmiş prosedurlar əsasında tələb olunan yerə lazımi məlumatların verilmiş tezliklə verilməsi ilə həyata keçirilir. hər hansı bir təşkilatda fiziki mediada və işçilərin biliklərində saxlanılan məlumatlar, məlumatlar və biliklər var. Təşkilatın maddi daşıyıcılarda saxlanılan informasiya ehtiyatları rəsmiləşdirilmiş, işçilərin məlumatında saxlanılan - rəsmiləşdirilməmiş adlanır (Şəkil 17.1). Rəsmiləşdirilmiş məlumatların bir hissəsi sənədlər (planlar, ərizələr, sərəncamlar, hesabatlar və s.) formasında tərtib edilir və ya sənədsiz formaya malikdir (səs məlumatı, kompüter proqramları, foto, kino, videoməlumat və s.).
Geniş mənada sənəd, üzərində hər hansı bir məlumatın qeyd olunduğu maddi daşıyıcı kimi başa düşülür formada - formada mətn, səs yazısı, təsvir və (və ya) onların kombinasiyası - onun identifikasiyasını həll etməyə imkan verən təfərrüatlara malik olan, ictimai istifadə və saxlama üçün zaman və məkanda ötürülməsi nəzərdə tutulmuşdur. İdarəetmə təcrübəsində “sənəd” termini o qədər də geniş şəkildə müəyyən edilmir. Bu vəziyyətdə, altında sənəd kağız və ya məlumat mesajına istinad edir elektron forma, müəyyən qaydalara uyğun tərtib edilmiş və müəyyən edilmiş qaydada təsdiq edilmiş, idarəetmə üçün istifadə olunan hər hansı bir faktı və ya hüququ təsdiq edən.
düyü. 17.1. Təşkilatın informasiya resursları
Sənəd axını- sənədlərin yaradılması, təfsiri, ötürülməsi, qəbulu və arxivləşdirilməsi, habelə onların icrasına nəzarət və icazəsiz girişdən qorunma sistemi (yəni sənədlərin yaradılması və idarə olunması üçün istifadə prosedurları).
Altında prosedur sənədlərlə hərəkətlərin şərti ardıcıllığı başa düşülür. Menecer həmçinin müvafiq prosedurların müəyyən edildiyi sənədsiz məlumatlardan istifadə edir. Rəhbərliyin informasiya təminatında sənədlər fərqləndirilir:
o adı ilə:
Təlimatlar;
Teleqramlar, telefon mesajları;
Tətbiqlər;
Əmrlər, göstərişlər, qərarlar, göstərişlər, tapşırıqlar, protokollar;
reseptlər;
Qeydlər, aktlar, qəbzlər;
Xüsusiyyətlər;
Kömək;
Sertifikatlar və s.;
o material daşıyıcısının növünə görə:
Kağız (yazılı, qrafik və s.);
Elektron sənədlər.
İnkişafda informasiya dəstəyi tədricən inkişaf etdirilən müəyyən sənəd kompleksləri - sənədləşdirmə sistemləri, bunlardan əsasları: idarəetmə sənədləri sistemi, dəstəkləyici sənədlər sistemi, əsas fəaliyyət üçün sənədləşdirmə sistemi və s. İnzibati sənədləşmə sistemi (idarəetmə sənədləri sisteminin bir hissəsi), məsələn, idarəetmə qərarlarını (sərəncam, qərar, sərəncam, göstəriş, göstəriş, göstəriş) təsbit edən sənədlərdən, dəstəkləyici sənədləşmə sistemi isə sənədlərdən ibarətdir. mühasibat uçotu və hesabat.
Təşkilatda yaradılan müxtəlif növ və təyinatlı sənədlər həm xarici əlaqələrin həyata keçirilməsi, həm də bütün müxtəlif aspektlərdə onun sırf daxili fəaliyyətində istifadə üçün nəzərdə tutulub.
Belə ki, idarəetmənin informasiya təminatı çərçivəsində həyata keçirilir məlumat Sistemi sənədləşdirilməmiş və sənədləşdirilmiş məlumatlardan istifadə yolu ilə, habelə rəsmiləşdirilməmiş məlumatlar əsasında təşkilat (informasiya sxemi) informasiya resursları(işçilərin şəxsi bilikləri) məlumatların toplanması, ötürülməsi, saxlanması, emalı və təqdim edilməsi üçün xüsusi texnologiyalardan istifadə etməklə (Şəkil 17.2).
düyü. 17.2. İdarəetmə məlumat dəstəyi
İnformasiya dəstəyi idarəetmə fəaliyyəti mövcud qanunvericilik və tənzimləyici məhdudiyyətləri, daxili tənzimləmə ehtiyacını nəzərə almalı, müvafiq qaydalar çərçivəsində texniki vasitələrdən istifadə edərkən zəruri təhlükəsizlik səviyyəsini təmin etməlidir. informasiya texnologiyaları və informasiya təhlükəsizliyi səviyyəsi.
İdarəetmə informasiya təminatının normativ-metodiki bazası təşkilatın cari fəaliyyətində sənədlərin yaradılması, işlənməsi, saxlanması və istifadəsi texnologiyalarını tənzimləyən qanunlar, normativ hüquqi aktlar və metodiki sənədlər toplusudur.
İdarəetmənin normativ və metodoloji bazasına aşağıdakılar daxildir:
o Rusiya Federasiyasının informasiya və sənədləşmə sahəsində qanunvericilik aktları;
o Rusiya Federasiyası Prezidentinin fərman və sərəncamları, federal səviyyədə sənədlərlə işləmə məsələlərini tənzimləyən Rusiya Federasiyası Hökumətinin qərar və sərəncamları;
o federal icra hakimiyyəti orqanlarının (nazirliklər, komitələr, xidmətlər, agentliklər və s.) həm sənaye, həm də idarə xarakterli hüquqi aktları;
o Rusiya Federasiyasının təsis qurumlarının və onların ərazi qurumlarının nümayəndəlik və icra hakimiyyəti orqanlarının sənədlərlə işin təşkilini tənzimləyən hüquqi aktları;
o tənzimləyici və təlimat xarakterli hüquqi aktlar, habelə tədris materialları idarə, təşkilat və müəssisələrin sənədləri ilə iş üzrə;
o dövlət standartları sənədlər üçün;
o vahid sənədləşmə sistemləri;
o ümumrusiya təsnifatçıları texniki, iqtisadi və sosial məlumat;
o dövlət sistemi sənəd idarəetmə dəstəyi (GSDM). Sənədlərə və sənədləşməyə dəstək xidmətlərinə əsas tələblər;
o qaydalar sənədlərin arxiv saxlanmasının təşkili haqqında.
Nəzarət
Nəzarət ehtiyacı
Nəzarət təşkilatın faktiki trayektoriyasının ölçülməsi və qiymətləndirilməsi və məqsədə çatmağa imkan verən planlaşdırılan trayektoriya ilə müqayisə edilməsi prosesidir.
Nəzarət prosesinin əsas mərhələləri bunlardır:
müqayisə üçün normativ trayektoriyanın və ya bazanın, habelə əsas vaxt mərhələlərinin (nəzarət tezliyinin) müəyyən edilməsi;
identifikasiya faktiki dəyərlərölçülmüş parametrlər (xarakteristikalar);
nəzarət edilən parametrlərin faktiki qiymətlərinin əsas (planlaşdırılmış) dəyərlərlə müqayisəsi; kənarlaşmaların miqyasının və səbəblərinin təhlili;
· planlaşdırılmış trayektoriyanın tənzimlənməsi ehtiyacının əsaslandırılması (müqayisə əsasları);
Ağlabatan düzəlişləri təmin edən tədbirlərin həyata keçirilməsi.
Nəzarət təşkilatın missiyasının formalaşdırılmasından, məqsədlərinin, strukturunun müəyyən edilməsindən başlayır. Faktiki trayektoriyanın planlaşdırılandan sapmasının səbəblərinə aşağıdakılar daxildir:
xarici mühitdə dəyişikliklər (məsələn, yeni prioritetlərin yaranması - ekoloji tələblər nəzərə alınmaqla ictimai malların istehsalı, yeni artım mərkəzləri);
Daxili mühitdə dəyişikliklər (texnologiyada, təşkilat strukturunda və s. dəyişikliklər);
Subyektiv amilin təsiri: insanlardakı fərq onların müəyyən hadisələrə müxtəlif reaksiyalarına səbəb olur ki, bu da nəticələri proqnozlaşdırmaqda çətinlik yaradır.
Nəzarətin nəticələri proses başa çatana qədər əməliyyat qərarlarının qəbul edilməsində istifadə olunur. Bu halda, ilk növbədə, təşkilatın faktiki vəziyyəti müəyyən edilir və planlaşdırılan ilə müqayisə edilir. İkincisi, planlaşdırılan yoldan sapma, o cümlədən planlaşdırılmış trayektoriya ilə müqayisədə inkişafda geriləmə və ya irəliləyiş də daxil olmaqla, zamanla qiymətləndirilir. Məsələn, təşkilatın məqsədi iki il ərzində A məhsulunun satışını iki dəfə artırmaqdır.Planlaşdırılan trayektoriya ilk ildə satışın 40% artımını nəzərdə tutur, amma əslində 60% artıb. Belə bir müsbət sapmanın səbəbi, kursda nəzərə alınmayan məhsulun istehlakçılarının yeni bir seqmenti ola bilər. marketinq araşdırması. Nəzarətin nəticələri satışların artırılması və ya əvvəllər qarşıya qoyulmuş məqsədə çatmaq üçün vaxtın azaldılması istiqamətində ilkin məqsədi tənzimləməyə imkan verir.
Nəzarət növləri
Nəzarətin əsas növləri ilkin, cari və yekundur.
İlkin nəzarət planların işlənib hazırlanması və formalaşdırılması mərhələsində həyata keçirilir təşkilati strukturu. Planların işlənib hazırlanması, təşkilatın strukturunun formalaşdırılması üçün müəyyən qaydaların, prosedurların, göstərişlərin yerinə yetirilməsinin düzgünlüyünə nəzarət edilir.
Cari nəzarətə rəhbər tərəfindən birbaşa tabeliyində olanların işinin nəticələrinin yoxlanılması daxildir. Belə nəzarətin əsas vəzifəsi faktiki trayektoriyanın (vəziyyətin) planlaşdırılandan (mütləq və nisbi dəyərlərdən) sapmalarını vaxtında aşkar etmək və əks əlaqəni təmin etməkdir.
düyü. 2
Yekun nəzarətdə iş başa çatdıqdan sonra əks əlaqə istifadə olunur, yəni yekun nəticə haqqında məlumat ötürülür. Müəyyən edilmiş səhvləri düzəltmək, iş artıq başa çatdırılıbsa, lazımi düzəlişləri etmək mümkündürmü? Yoxdursa, niyə son nəzarət?
Yekun nəzarət zamanı əldə edilən məlumatlar gələcək dövrlərdə - oxşar vəziyyət və tapşırıqlar təkrar edildikdə istifadə olunur. Vəziyyəti dəyişdirərkən, yeni problemləri həll edərkən artıq qazanılmış təcrübəni də nəzərə almaq lazımdır. İfaçıların motivasiyasının təşkilində bu məlumatlar nəzərə alınmalıdır.
Nəzarət prosesi
Nəzarət prosesi üç əsas mərhələni əhatə edir: standartların və ya müqayisə əsaslarının müəyyən edilməsi; faktiki məlumatların baza ilə müqayisəsi; uyğun hərəkətlər.
Standartlara qoyulan əsas tələb onların dəyər (səviyyə) və zaman baxımından dəqiqliyidir. Uzun bir proseslə, zaman dövrləri üzrə bölünmüş standartların təyin edilməsi məsləhət görülür.
Nəzarət prosesində birbaşa (birbaşa) və dolayı qiymətləndirmələrdən istifadə olunur. Sonuncu vəziyyətdə təhriflər mümkündür. Məsələn, əhalinin ərzaq məhsulları istehlakının strukturunda ət məhsullarına nisbətən kartof və çörəyin xüsusi çəkisi artır. Bu heç də həmişə çörəyin və kartofun qiymətinin aşağı düşməsi və ya əhalinin bu məhsullara olan sevgisi ilə bağlı deyil. Əksinə, kartof və çörəyin qiyməti hətta arta bilər, amma ət məhsullarının qiymətindən daha yavaş. Bahalı məhsulları daha ucuzları əvəz edir. Yaxud başqa bir misal işçi dövriyyəsinin azalmasıdır. Səbəb nədir - kollektivdə sosial-psixoloji iqlimin yaxşılaşdırılması, işdən məmnunluq dərəcəsinin yüksəldilməsi? Yoxsa istehsalın ümumi azalması, işsizliyin artması və işini itirmək qorxusu?
Müqayisə mərhələsində nəzarət obyektləri cari nəticələr və gələcək üçün ehtiyat ola bilər. Çox vaxt bu məqamlar ziddiyyətlidir. Məsələn, səhmlərin qiyməti ödənilən dividendlərin məbləğindən asılı olaraq cari nəticələrlə müəyyən edilir. Eyni zamanda, məlumdur ki, səhm səhmdarın təşkilatın əmlakının müəyyən payına sahib olmasına sübutdur. Cari ödənişlərin artması isə bu əmlakın dəyərinin artımının ləngiməsinə səbəb olur.
Qiymətləndirmə və müqayisənin nəticələrinə əsasən qərar qəbul etmək lazımdır: hansı daha əhəmiyyətlidir - müəyyən edilmiş sapmalardan və istifadə olunmamış imkanlardan dəymiş ziyan və ya müəyyən edilmiş sapmalara cavab vermək üçün çəkilən xərclər? Buna görə də, idarə olunan parametrlər və belə bir "dəhlizin" hüdudlarından kənara çıxan sapmalara reaksiya üçün müəyyən bir "azadlıq dəhlizi" buraxmaq məsləhətdir. Misal üçün, ümumi yığıncaq səhmdarların miqyasından asılı olmayaraq hər hansı zərərin səhmdarların növbədənkənar yığıncağının keçirilməsi üçün əsas olması barədə qərar qəbul etmək hüququ vardır. Bununla belə, toplantıların keçirilməsi xərcləri mümkün zərərdən dəfələrlə artıq ola bilər.
Nəzarətin effektivliyini nəzarətin təsirinin (nəticəsinin) onun həyata keçirilməsinə çəkilən xərclərə nisbəti kimi müəyyən etmək olar. Ümumi məsrəflərə ölçmə, faktiki məlumatların ilkin məlumatlarla müqayisəsi və müəyyən edilmiş kənarlaşmalara cavab tədbirləri xərcləri daxildir. Buna görə də, xüsusilə köhnəlmiş avadanlıq, aşağı iş mədəniyyəti və zəif motivasiya ilə ümumi nəzarət aşağı səmərəliliyə malik olacaqdır. Məsələn, istifadə olunan xammal və materialların geniş çeşidi ilə giriş nəzarətinin dəyəri çox yüksəkdir. Buna görə də xammalın, materialların və yarımfabrikatların keyfiyyətinə selektiv nəzarət əsasən həyata keçirilir. Kəmiyyət parametrləri cari uçot, inventar əsasında nəzarət edilir.
Bu mərhələdə alınan məlumatlar onun istehlakçılarına çatdırılmalıdır. Onlar menecerlər, işçilərin özləri ola bilər, analitik xidmətlər, səhmdarların yığıncaqları, vergi orqanları, statistik uçot sistemi
Koordinasiya və tənzimləmə
Bu funksiyanın mahiyyəti idarəetmə sisteminin bütün hissələrinin hərəkətlərinin ardıcıllığını təmin etmək, istehsal mexanizminin müəyyən edilmiş iş rejimini saxlamaq, saxlamaq və təkmilləşdirməkdir.
Bu funksiyanın köməyi ilə idarəetmə aparatında əmək bölgüsü və göstərilən parametrlərdən kənara çıxdıqda istehsal sisteminin nizamlanması ilə bağlı vəzifələr həll edilir.
Koordinasiya və tənzimləmə məqsədləri - işdə qarşılıqlı əlaqə yaratmaq istehsal vahidləri, menecerlər və mütəxəssislər, müdaxilələrin və müəyyən edilmiş iş rejimindən yayınmaların aradan qaldırılması.
Tənzimləmə dinamik istehsala nəzarət sistemində müəyyən edilmiş parametrlərin saxlanılması fəaliyyətidir. İstər istehsal altsistemində, istərsə də idarəetmə altsistemində nizam-intizam vəziyyətini saxlamaq vəzifəsi ilə müəyyən edilir. İdarəetmə sistemini xarici mühitlə birləşdirən funksiya məhz budur.
Koordinasiya idarəetmə prosesinin funksiyası olub, birincisi, onun davamlılığını və davamlılığını, ikincisi, bütün funksiyaların qarşılıqlı əlaqəsini təmin edir. Koordinasiyanın əsas vəzifəsi rasional əlaqələr yaratmaq və onlar arasında məlumat mübadiləsi aparmaqla təşkilatın bütün hissələrinin işində ardıcıllığa nail olmaqdır.
