Həyati dövrü təşkilatlar müəssisənin inkişafında elə də önəmli faktor kimi görünmür, çünki hər şey həmişəki kimi davam edir, şirkət inkişaf edir, sadəcə işləmək lazımdır. Amma praktikada hər bir təşkilat insan kimi müəyyən dövrlərdən keçir. Mövcud vəziyyəti anlamaq və onun gələcək inkişafını proqnozlaşdırmaq imkanı verən mövcud vəziyyəti müəyyən etmək bacarığıdır.
Konsepsiya həyati dövrələr bu, şirkətin inkişafının müəyyən bir modelidir, gələcək hadisə və onun baş verməsi, yəni gələcəkdə bu cür vəziyyətlərə hazır olmaq ehtimalı haqqında proqnoz verməyə imkan verir. Həmçinin, bu modelin köməyi ilə siz şirkət daxilində baş verənləri görə, menecerə real problemləri həll etməyə imkan verən kənarlaşmaları aşkar edə bilərsiniz.
Ümumi təşkilatın həyat dövrü modeli
Həyat dövrü əyilmə nöqtələri olan qırıq bir xətt ilə təmsil olunur - uzun, qısa və aralığa bölünən mərhələlər.
Təqdim olunan model 4 mərhələlər:
1. Görünüş;
2. Artım;
3. Sabitlik;
4. Tənəzzül;
5. Ləğvetmə.
Mərhələ yaradılması şirkətin qeydiyyatını nəzərdə tutur. Bu anda şirkətin hansı sahədə işləyəcəyi müəyyən edilir, strategiya və məqsəd seçilir, müəssisənin strukturu hazırlanır və kadrların, avadanlıqların, materialların seçimi həyata keçirilir.
Mərhələ artım müəssisənin genişlənməsi ilə əlaqədar baş verir, məhsul artıq bazarda müəyyən mövqe tutur, müştəri bazası inkişaf etdirilir, onun bazar seqmenti seçilir və rentabelliyi təmin etmək üçün tədbirlər görülür.
Mərhələ yetkinlik və ya sabitlik deməkdir uğurlu iş artıq istifadə olunan texnologiyaya, idarəetmənin forma və metodlarına və aktiv inkişafa əsaslanır marketinq fəaliyyəti. Əgər şirkət dəyişikliklərə tez reaksiya verirsə və dəyişən ehtiyaclara da uyğunlaşırsa, deməli uzun müddətə iflasdan qorxmaq və uğurla fəaliyyət göstərmək olmaz.
Şərtlər, saat həyata keçirilməsi hansı bacarmaq qalmaq üstündə üzmək və yox olmaq müflis:
- Vəziyyətə real olaraq baxın və şirkətdə hər şey əla olsa belə, hər şeyi çox optimist qəbul etməyin.
- Marketinq fəaliyyətinin işıqlandırılması və məqsədlərin müəyyən edilməsinin əhəmiyyəti.
- Pul vəsaitlərinin gəlir və xərclərinin proqnozlarını həyata keçirmək.
- Bazarın ehtiyaclarını aktiv şəkildə öyrənin.
- Şirkətin fəaliyyətinə təhlükələrin yaranmasına kömək edən məqamları tez müəyyən etməyə çalışın.
Üstündə mərhələləri tənəzzül göstərməyin müxtəlif yolları var. Ən az sərt yenidən təşkili- şirkətin fəaliyyətini canlandırmaq məqsədi ilə. Müəssisənin birləşməsi, alınması, çevrilməsi ilə təmsil oluna bilən kritik vəziyyətdən çıxmaq üçün bir plan hazırlanır, bunun nəticəsində şirkətin təşkilati-hüquqi forması dəyişir.
Yenidən təşkilin bir forması olardı restrukturizasiya- yəni idarəetmənin, istehsalın səmərəliliyinin, rəqabət qabiliyyətinin, əmək məhsuldarlığının artırılmasına, istehsal xərclərinin azaldılmasına və optimallaşdırılmasına yönəlmiş tədbirlər maliyyə nəticələri. Bu proses müəssisənin ödəmə qabiliyyətini və likvidliyini bərpa etməyə kömək edir.
Əgər müəssisə iflasa yaxınlaşırsa, o zaman şirkət yenidən təşkil edilir. Sanasiya- bunlar müəssisənin müflisləşməsinin və ləğvinin qarşısının alınmasına yönəlmiş tədbirlərdir. Bu prosesin mahiyyəti müəssisənin idarə edilməsi funksiyalarının dövlət səlahiyyətli orqanına verilməsindən ibarətdir.
Sanasiya təşviq edir:
- Şirkətin ayaqda qalma qabiliyyətinin təmin edilməsi;
- Kreditorlar və debitorlar arasında əqdin bağlanması;
- Şirkətin əmlakının satışına nail olmaq ləğv etməkdən daha yaxşıdır.
Metodlar həyata keçirilməsi sanitariya:
- Təşkilati - idarəetmə heyəti dəyişir, zərərli struktur bölmələri ixtisar olunur.
- Maliyyə - kapitalın artırılması üçün səhmlərin buraxılması, kreditlərin məbləğinin artırılması, səhmlər üzrə faizlərin azaldılması, qısamüddətli borcların uzunmüddətli borclara keçirilməsi.
Yenidən təşkilin etibarsız olduğu ortaya çıxarsa, iflas proseduru aparılır. iflas vergilərin və büdcəyə və büdcədənkənar fondlara ödənilən icbari ödənişlərin hesablanması üzrə kreditorlar, habelə dövlət qarşısında öhdəliklərini yerinə yetirə bilməməsi adlandırıb.
Mərhələ ləğvetmə müəssisə dedikdə cəmiyyətin sahibinin qərarı və ya məhkəmənin qərarı ilə iflasla əlaqədar fəaliyyətə xitam verilməsi başa düşülür.
Greiner üsulu
Bu model 1972-ci ildə Larry Grainer tərəfindən təsvir edilmişdi, o, bir modelin qurulmasına inanırdı həyat dövrü Təşkilatlara 5 amil təsir edir:
- müəssisənin yaşı;
- təşkilatın ölçüsü;
- təkamül mərhələləri;
- inqilabın mərhələləri;
- əhatə dairəsinin artım tempi.
Grainer böyümənin 5 mərhələsini müəyyən etdi, bu mərhələlərin hər biri əvvəlkinin nəticəsi və gələcək mərhələnin səbəbidir.
Mərhələ 1. Artım vasitəsilə yaradıcılıq . Sahibkar təmin edir yaradıcılıq ideyalarının təqdim edilməsində və həyata keçirilməsində. Bir müddət işdən sonra müəssisə inkişaf edir və böyüyür və bu zaman yalnız yaradıcılıq kifayət etmir, peşəkar rəhbərlik lazımdır. Məsuliyyətlərin və səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi ehtiyacı getdikcə daha çox aktuallaşır. Və bu mərhələdə liderlik böhranı gəlir.
Mərhələ 2. İnkişaf təsis etdi üstündə liderlik . Bu mərhələ idarəetmə tərəfindən tabeliyində olanların funksiyalarının müəyyən edilməsi, habelə təşkilati strukturda məsuliyyət sahələrinin müəyyən edilməsi ilə xarakterizə olunur. Ünsiyyət, mükafat və cəza sistemləri, nəzarət sistemi formalaşmağa başlayır. Bu sərt quruluş zamanla öz yerini itirməyə başlayır və onun mənfi tərəfləri ortaya çıxır. Təşkilatın aşağı səviyyələri məlumatsızlaşır və dəyişikliklərə tez reaksiya verməyi dayandırır. Nəticədə, avtonomiya böhranı başlayır ki, bu da yalnız səlahiyyətlərin düzgün verilməsi ilə həll olunacaq.
Mərhələ 3. Artım vasitəsilə nümayəndə heyəti . AT inkişaf edən şirkət işçilər üçün yeni motivasiya sistemləri mövcuddur, bunlar bonuslar və şirkətin mənfəətində iştirakdır. Orta idarəetmə, struktur menecerlər yeni məhsullar hazırlamaq və yeni bazarlara çıxmaq üçün kifayət qədər səlahiyyətə malikdirlər. Müəssisənin rəhbərliyi strateji inkişafı müəyyən etməyə çalışır və tədricən təşkilat üzərində nəzarəti itirir. Menecerlər, bir qayda olaraq, şirkətin məqsədinə çatmaq üçün işlərini başa çatdırmaq üçün daha çox vaxt aparır və bu hərəkətlər nəticəsində, həlli koordinasiyanın həyata keçirilməsi olacaq nəzarət böhranı baş verir.
Mərhələ 4. İnkişaf vasitəsilə koordinasiya . Bu mərhələ şirkət resurslarının istifadəsinə ciddi nəzarət edilən strateji struktur, müstəqil bölmələrin ayrılması ilə xarakterizə olunur. Bu, bir növ inkişafa təkan olsa da, eyni zamanda qərargah və qərargah arasında sərhədlərin formalaşmasına səbəb olan amildir. struktur bölmələri sərhəd böhranına səbəb olur.
Mərhələ 5. İnkişaf vasitəsilə əməkdaşlıq . Şirkət idarəetmə sisteminin bütün bürokratiyasını görür, ona görə də işçi heyətinə məsləhətçiləri, menecerlərə kömək edən işçiləri təqdim etməklə onu daha çevik edir. peşəkar məsləhət. Şirkətdə həmfikir insanlar görünsə, şirkət inkişaf edəcək. Bu mərhələ sonuncu olmayacaq, yalnız müəssisənin həyat dövrünün tamamlanmasıdır. Bu mərhələ, Qreynerə görə, heyət vahid komanda kimi işləməkdən yorulduğunda, psixoloji yorğunluq böhranı ilə başa çata bilər.
Adizes modeli
AT bu modellər ayırmaq on mərhələləri həyati dövrü təşkilatlar.
1) Mənşəyi . Bu mərhələ onunla xarakterizə olunur ki, təsisçi onun ideyasını dəstəkləyən, kömək etməyə razı olan və onu həyata keçirən insanlarla əhatə edir.
2) Körpəlik . Bu mərhələdə müəssisə hələ təşkilati struktura malik deyil və işçi heyəti arasında səlahiyyət və vəzifələri bölüşdürmür. Bu dövr ideyadan hərəkətə keçid dövrüdür. İstehsalın nəticələri və istehlakçı tələbatının ödənilməsi nəzərə alınır.
3) Uşaqlıq . Şirkət hələ də struktur bölmələr arasında vəzifə və öhdəlikləri bölüşdürməyib. Eyni zamanda, müəssisənin öhdəsindən gəldiyi ilk çətinliklər ortaya çıxır. İnsanlar görürlər ki, ideya onun yaradıcısı üçün işləməyə başlayıb və buna görə də şirkətin gələcək fəaliyyəti ilə bağlı fikirlər dəyişir.
4) Gənclik . Mərhələ əlamətdardır, çünki təşkilatçı anlayır ki, o, şirkətin idarəçiliyi ilə təkbaşına öhdəsindən gələ bilməz, ona görə də strukturu dəyişdirmək və səlahiyyətlər vermək lazımdır. Şirkət yeni işçilərlə böyüyür və peşəkar menecerlər. Yeni işçilərlə köhnə mütəxəssislər arasında münaqişə var.
5) Çiçəklənmə . Təşkilat artıq struktur olaraq təqdim olunur, funksiyalar, habelə təşviq və cəza sistemləri təyin olunur. Fəaliyyətin uğuru istehlakçı ehtiyaclarının ödənilməsi və strateji məqsədlərə nail olunması ilə təmsil olunur. Bu mərhələdə lap əvvəldən həyat dövrünü keçərək törəmə şirkətlər yaradıla bilər.
6) Stabilizasiya . Bu mərhələdən müəssisənin qocalması başlayır. Şirkət dəyişikliyə can atmaq istəmir və buna görə də biznesdə yaranan risklərdən daha çox komandada şəxsiyyətlərarası münasibətlərə fikir verir.
7) Aristokratiya . Şirkətdə artıq kapital yığılıb ki, bu da nəzarət sisteminin gücləndirilməsinə və fəaliyyətin təşkilinə yönəlib. Qaydalar cəmiyyətin adət-ənənələri ilə bağlı işlənib hazırlanır və yalnız başqalarında mövcud olduğu üçün mövcuddur. Müəssisə yeni ideyalar alır, həyat dövrünün ilkin mərhələsində olan firmaları mənimsəyir.
8) Erkən bürokratiya . Şirkətdə strukturda konfliktlər yaranmağa başlayır ki, bunlar strukturun özünü dəyişdirməklə deyil, kadrların işdən çıxarılması ilə həll olunur. Şirkəti istehlakçının tələbatını ödəməkdən yayındıran daxili problemlərin yaranmasıdır.
9) Gec bürokratiya . Təşkilat öz problemlərini həll etməyə çalışır, bütün lazımi prinsip və prosedurlara əməl edir. Şirkət buna meylli deyil səmərəli iş dəyişir, əməyin səmərəliliyinə töhfə verməyən ciddi nəzarət sistemini həyata keçirir.
10) Ölüm . Müştərilər şirkətin xidmətlərindən istifadəni dayandıran kimi ölüm baş verir. Bu, investisiyaların geri çəkilməsi ilə müşayiət olunan uzun bir prosesdir.
Bütün mühüm United Traders hadisələri ilə gündəmə qalın - abunə olun
Hər bir təşkilat öz həyatında ideya, doğulma, inkişaf, müəyyən uğurlar qazanma, zəifləmə və nəhayət, ölüm dövrlərindən keçir.
Ömrünün uzunluğundan asılı olmayaraq, hər bir təşkilat bir çox dəyişikliklərdən keçir. Firma rəhbərliyinin təşkilatın hansı inkişaf mərhələsində olduğu barədə aydın təsəvvürə malik olması və müəyyən mərhələyə uyğun olaraq liderlik üslublarına yenidən baxması vacibdir.
Təşkilatın həyat dövrü- zamanla müəyyən ardıcıllıqla proqnozlaşdırıla bilən dəyişikliklər.
Məhsulun həyat dövrü- bir neçə mərhələni özündə birləşdirən zaman intervalı, onların hər biri zamanla istehsalın həcminin dəyişməsi prosesinin xarakterinə görə fərqlənir.
ayırmaq tam məhsulun həyat dövrü- yaradılma vaxtı, qəbulun müddəti və istehlakçı tərəfindən istismar müddəti daxildir; istehsal sferasında məhsulların həyat dövrü, istehlak sferasında məhsulların həyat dövrü.
Həyat dövrü konsepsiyası məhsulun doğuş, formalaşma, böyümə, yetkinlik və tənəzzül mərhələlərindən keçməsini nəzərə almaq üçün lazımdır.
Təşkilatın həyat dövrünün müəyyən vaxt intervallarına bölünməsi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir.
Sahibkarlıq mərhələsi: aydın məqsədlərin müvəqqəti olmaması ilə xarakterizə olunur, məhsulların həyat dövrü müəyyən edilir, yüksək yaradıcılıq imkanları, davamlı mövcudluq əlavə resursların sabit cəlb edilməsini tələb edir.
Kollektiv mərhələ: innovativ proseslərin kifayət qədər geniş istifadəsi, təşkilatın missiyasının formalaşması ilə xarakterizə olunur. Qeyri-rəsmi ünsiyyət və yüksək öhdəliklər üstünlük təşkil edir.
Quruluş da qeyri-rəsmidir. Komanda mexaniki təmaslara çox vaxt sərf edir.
Rəsmiləşdirmə və idarəetmə mərhələsi: qaydalar rəsmiləşdirilir, şirkətin strukturu sabitləşir, texnologiya və innovasiyaların effektivliyinə diqqət yetirilir.
Bu mərhələdə təşkilatın rəhbərliyinin rolu əhəmiyyətli olur. Burada artıq müəyyən qaydalar və qərar qəbuletmə mexanizmləri işlənib hazırlanıb. Təşkilat onları izləməyə çalışır. Rollar elə bölüşdürülür ki, bir işçinin getməsi ciddi mənfi nəticələrə səbəb olmasın.
Strukturun inkişaf mərhələsi: Bu mərhələdə təşkilatın strukturunda mürəkkəblik yaranır. Bir qayda olaraq, bu, istehsalın artması ilə əlaqədardır. Qərarlar mərkəzləşdirilməmiş şəkildə qəbul edilir. Rəhbərlik üçün irəliyə doğru irəliləmək, şirkətin böyüməsi, yeni istiqamətlərin inkişafı və s. vasitəsilə düşüncə mərhələsi başlayır.
Tənzimləmə mərhələsi: artan rəqabət, savadsız idarəetmə, məhsul və ya xidmətlər üçün müştərilərin olmaması nəticəsində baş verir.
Bu mərhələdə rəhbərlik üçün hər hansı yeni bazarlar və ya yeni müştərilər tapmaq vacibdir, ekstremal hallarda işin istiqamətinin dəyişdirilməsi məsələsi yaranır.
Mütəxəssislərin olması vacibdir, onların olmaması yalnız çöküşü sürətləndirəcək. Yeni insanlar gəlib vəziyyəti düzəltməyə çalışırlar. Qərar qəbuletmə mexanizmi mərkəzləşdirilmişdir.
Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri
Təsvir üçün dəyişmə meylləri Həyat dövrü modelləri təşkilatlarda ən çox istifadə olunur. Bu modellər təşkilatın üç mərhələdən ibarət bir yol izləməsi ideyasına əsaslanır: doğum, gənclik və yetkinlik və təşkilatın qocalması.
Mərhələ 1 - təşkilatın doğulması. Əsas məqsədin tərifi xarakterikdir; əsas vəzifə bazara daxil olmaqdır; işin təşkili - mənfəəti artırmaq istəyi.
2-ci mərhələ - uşaqlıq və yeniyetməlik. Əsas məqsəd qısamüddətli mənfəət və sürətlənmiş artım, sərt idarəetmə vasitəsilə sağ qalmaqdır; əsas vəzifə bazarın bir hissəsini gücləndirmək və ələ keçirməkdir; əməyin təşkili - mənfəətin planlaşdırılması, əmək haqqının artırılması.
Mərhələ 3 - yetkinlik. Əsas məqsəd sistemli, balanslaşdırılmış böyümə və fərdi imicinin formalaşmasıdır; səlahiyyətlərin verilməsi yolu ilə liderlik effekti; əsas vəzifə müxtəlif istiqamətlərdə böyümək, bazarı fəth etmək, müxtəlif maraqları nəzərə almaqdır; işin təşkili - bölmə və əməkdaşlıq, fərdi nəticələrə görə mükafat.
4-cü mərhələ - təşkilatın qocalması. Əsas məqsəd əldə edilmiş nəticələri saxlamaqdır; liderlik sahəsində təsir hərəkətlərin əlaqələndirilməsi ilə əldə edilir; əsas vəzifə sabitliyi, əməyin təşkilinin sərbəst rejimini, mənfəətdə iştirakını təmin etməkdir.
Mərhələ 5 - təşkilatın canlanması. Əsas məqsəd bütün funksiyalarda sağ qalmağı təmin etməkdir; əsas vəzifə cavanlaşmadır; əməyin təşkili sahəsində - kollektiv mükafatlar.
1.3 Təşkilatın həyat dövrünün təhlili metodologiyası
Zaman-zaman istənilən təşkilatlar, hətta ən uğurlu təşkilatlar da özlərinə kənardan baxmaq, mövcud vəziyyəti qiymətləndirmək, öz təcrübələrini dərk etmək və bir sıra vacib suallara cavab vermək üçün qaçışlarını dayandırmağa məcbur olurlar:
Bu gün təşkilatımız nədir?
Nəyə nail olmuşuq, nəyə nail ola bilməmişik?
Biz hansı ziddiyyətləri və çətinlikləri yığmışıq?
Nə üçün onlara tam qalib gəlmək mümkün deyil?
– Bu problem və çətinlikləri daha asan və tez aradan qaldırmaq üçün nələri dəyişmək lazımdır?
Təşkilati həyat dövrü (OLC) – dönüş nöqtələri: səbəblər və antiböhran (innovativ) tədbirlər. Həyat dövrü dəyərinin təhlili metodologiyasından istifadə təşkilatın fəaliyyətində dəyişikliklərin istiqamətini müəyyən etmək üçün həyata keçirilir. Həyat dövrü modeli müəssisənin inkişafı prosesini ən obyektiv şəkildə əks etdirən idarəetmə vasitələrindən biridir. Təşkilatın həyat dövrü konsepsiyasına görə, onun fəaliyyəti beş əsas mərhələdən keçir:
1. təşkilatın doğulması: əsas məqsəd yaşamaqdır; rəhbərlik bir şəxs tərəfindən həyata keçirilir; əsas vəzifə bazara daxil olmaqdır;
2. uşaqlıq və yeniyetməlik: əsas məqsəd qısa müddətdə qazanc əldə etmək və böyüməni sürətləndirməkdir; liderlik tərzi sərtdir; əsas vəzifə mövqeləri gücləndirmək və bazarı ələ keçirməkdir; əməyin təşkili sahəsində vəzifə - mənfəətin planlaşdırılması, artırılması əmək haqqı işçilərə müxtəlif güzəştlərin verilməsi;
3. yetkinlik: əsas məqsəd sistemli balanslaşdırılmış böyümə, fərdi imicinin formalaşmasıdır; rəhbərliyin təsiri səlahiyyətlərin verilməsi yolu ilə əldə edilir; əsas vəzifə müxtəlif fəaliyyət sahələrində artım, bazarı fəth etməkdir; əməyin təşkili sahəsində vəzifə əməyin bölgüsü və kooperasiyası, fərdi nəticələrə uyğun mükafatlar;
4. təşkilatın qocalması: əsas məqsəd əldə edilmiş nəticələri saxlamaqdır; liderliyin təsiri hərəkətlərin əlaqələndirilməsi ilə əldə edilir, əsas vəzifə sabitliyi, əməyin təşkilinin sərbəst rejimini, iştirakını və mənfəətini təmin etməkdir;
5. canlanma və ya yox olma: əsas məqsəd bütün funksiyaların dirçəlişini təmin etməkdir; təşkilatın böyüməsi kollektivin birliyi, kollektivizm yolu ilə əldə edilir; əsas vəzifə gəncləşdirmə, innovativ mexanizmin tətbiqi, əməyin və kollektiv mükafatların elmi təşkilinin tətbiqidir.
Təşkilati diaqnostika xüsusi metodlardan istifadə etməklə bir neçə mərhələdə aparılır:
1. Təşkilatın xüsusiyyətlərinin təhlili
2. Ekspert qiymətləndirməsi
3. Həyat dövrü mərhələlərinin öyrənilməsi və müzakirəsi
4. Nəticələrin emalı və təhlili
5. Şərhlər və nəticələr. İdarəetmə səhvlərinin təhlili.
1.4 Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri üzrə idarə edilməsi mexanizmi
Rəhbər təşkilatın tsiklik inkişafı qanununu bilməli və təşkilatın yerləşdiyi mərhələnin xüsusiyyətlərinə uyğun qərarlar qəbul etməlidir. Hər hansı bir şirkət, firma inkişaf prosesində daim dəyişir, lakin bunlar proqnozlaşdırıla bilən dəyişikliklərdir. Təşkilatın sistemli davranışını qabaqcadan görə bilənlər qalib gəlir.
İstehsal həcmlərinin dinamikasından istifadə etməklə firmanın həyat dövrünün mərhələləri də təsvir edilə bilər. Şirkətin tarazlığına - mənfəət maksimuma çatdıqda istehsal həcminə nail olmaq yeni keyfiyyətə keçid üçün birbaşa yoldur. Bu problemin həll olunmaması ölümə doğru hərəkətdir. iqtisadi təşkilat hansı firmadır.
Hətta uzun müddət "yaşayan" ən uğurlu firmalar belə öyünə bilməzlər ki, hər bir həyat dövründən sonra daha da böyüdülər və biznesləri böyüdülər. Böyük şirkətlər daha az resursu olan kiçik şirkətlərdən daha davamlıdır. Zərərlərin alınması ilə bağlı dövrlər onların "həyatında" istisna deyil. Onlar üçün əsas odur ki, sonda, yəni həyat dövrünün bütün dövrü üçün (bugünkü itkilər əvvəlki mənfəət və əvvəlki dövrlərdə yığılmış kapital hesabına ödənilə bilər). Demək lazımdır ki, şirkətin həyat dövründə dördüncü (son) mərhələ çox mühüm yer tutur. Yaranan "çəngəl" ya şirkətə gələcəkdə inkişaf etmək imkanı verir, ya da iqtisadi təşkilatın ölümünə səbəb olur.
Təşkilati inkişaf imkanları çox müxtəlifdir. Bunlar şirkətlərin birləşməsi və satın alınması, maliyyə-inhisar və maliyyə-sənaye qruplarının yaradılmasıdır. Nəticədə əvvəlkindən fərqli yeni şirkətdaxili struktur yaranır. Bu, ya daha yüksək iyerarxiya (idarəetmə “mərtəbələrinin” sayı və müvafiq olaraq koordinasiya xərcləri artır) və ya daha düz (maliyyə və sənaye qruplarının yaradılması, şəbəkə strukturlarına keçid və s.) ola bilər. İstehsalın inkişafı istiqamətinin seçilməsinə haqq qazandırmaq üçün əsas istiqamət hələ də bazar şəraitindəki dəyişikliklər deyil, müəssisənin texniki imkanlarıdır. Bu şəraitdə müəssisənin xarici mühitdəki dəyişikliklərə vaxtında və adekvat reaksiyasını təmin etmək üçün idarəetmə vasitələrinin hazırlanmasına ehtiyac var.
Müəssisənin inkişafının həyat dövrü modeli əsasında idarə edilməsi zəruri transformasiyaların istiqamətini inkişaf etdirməyə və dəyişiklikləri ardıcıl və məqsədyönlü şəkildə həyata keçirməyə imkan verir. Hazırda daxil iqtisadi elmlər həyat dövrlərinin təsviri əsasən keyfiyyət xarakterlidir, praktikada müəyyən metodoloji məsələlərin kifayət qədər öyrənilməməsi səbəbindən modelin tətbiqi kifayət qədər məhduddur.
Əgər restrukturizasiya uğursuz olarsa, firmanı heç nə xilas edə bilməz. O, ən azı müstəqil bazar iştirakçısı kimi mövcudluğunu dayandırır. 1.3 Təşkilatın həyat dövrünün təhlili Beləliklə, qiymətləndirilən biznes obyektlərinin dəyərinə obyektiv təsir göstərən bütün təhlil edilən hadisələrdən ən vacibi həyat dövrünün mərhələlərinin və dövrlərinin qiymətləndirilməsidir ...
Təşkilatın fəaliyyətində dəyişikliklərin istiqamətini müəyyən etmək üçün hazırlanmışdır. Həyat dövrü modeli müəssisənin inkişafı prosesini ən obyektiv şəkildə əks etdirən idarəetmə vasitələrindən biridir. Təşkilatın həyat dövrü konsepsiyasına görə, onun fəaliyyəti beş əsas mərhələdən keçir: 1. təşkilatın doğulması: əsas məqsəd yaşamaqdır; tərəfindən idarə olunur...
Cycle Origin + + + Artım + + Yetkinlik + + Tənəzzül + + + + Fəaliyyət göstəricilərinə əsasən, həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində müəssisənin səmərəlilik dərəcəsi haqqında nəticə çıxarmaq olar. Buna görə də, üçün effektiv idarəetmə müəssisənin maliyyə və iqtisadi vəziyyəti, həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində qiymətləndirmə meyarları ...
Son dərəcə yüksək. Dünya təcrübəsi göstərir ki, bazar iqtisadiyyatı şəraitində yeni yaradılmış 100 firmadan 20-dən çoxu 5 yaşa qədər sağ qalmır (birinci ildə yarısı ölür.) 3. Şirkətin həyat dövrü: 3.1 Şirkətin yaranması. . Firmalar daha çox təmsil etdikləri üçün könüllü olaraq yaranır təsirli üsul istehsalın təşkili. İnkişafının ilk mərhələsində şirkət özünü "...
Bu hissədə təşkilatın həyat dövrünün mərhələlərinin onun ümumi səhmdar gəliri göstəricisinə təsiri nəzərdən keçirilir. Bunu müqayisə etmək üçün həyat dövrünün mərhələləri aşağıdakı modelə uyğun olaraq müəyyən edilir.
Dickinson V. (2011) və İvaşkovskaya İ.V.-nin əsərləri əsasında. (2006). Hazırlanmış model həyat tsiklinin 4 əsas mərhələsinə əsaslanır: “çıxma”, “artım”, “yetkinlik” və “tənəzzül”. Bu modelin daha bir mübahisəsiz üstünlüyünü qeyd etmək lazımdır ki, bu, təşkilatın həyat dövrünün mərhələsini üç fəaliyyət növü üçün pul vəsaitlərinin hərəkəti əlaməti ilə müəyyən etməyə əsaslanır: əməliyyat, maliyyə və investisiya. Bu, ondan ibarətdir ki, bu yanaşma şirkətin yaşını, eləcə də istənilən sənaye strukturuna aid olmasını mümkün edir.
Şirkətlərin həyat dövrünün 4 mərhələsində belə bölüşdürülməsi onların mərhələlərdən birinə mənsubiyyətini yalnız üç növ fəaliyyət üçün pul vəsaitlərinin hərəkətinin mütləq dəyərlərinə və əlamətlərinə əsaslanaraq müəyyən etməyə imkan verir. Təşkilatın həyat dövrünün hər bir mərhələsi üçün pul vəsaitlərinin hərəkəti nisbəti cədvəl 2.1-də təqdim olunur.
Cədvəl 2.1 Təşkilatın həyat dövrünün hər bir mərhələsi üçün pul vəsaitlərinin hərəkəti nisbəti
LCC mərhələsi aşağıdakı kimi müəyyən edilir. Hər bir şirkət üçün pul vəsaitlərinin hərəkəti haqqında hesabatdan (CFD) əməliyyat, investisiya və pul vəsaitlərinin hərəkəti üçün dəyərlər götürülür. maliyyə fəaliyyəti. Əsas vəzifə, 5 illik bütün vaxt intervalı üçün hər bir şirkət üçün həyat tsiklinin 1 üstünlük təşkil edən mərhələsini ayırmaqdır. Bu problemi həll etmək üçün aşağıdakı fərziyyə irəli sürüldü: məsələn, nəzərdən keçirilən 5 dövrdən şirkətin əməliyyat fəaliyyətindən gələn axın baxımından müsbət dəyər nümayiş etdirdiyi illərin sayı 3-dən çox olarsa, yəni, 3,4 və ya 5 idi, onda müsbət dəyərin müvafiq olaraq bütün dövr ərzində dominant əməliyyat axını olduğu güman edilir, bu şirkətəməliyyatlardan pul vəsaitlərinin hərəkəti müsbət olduğu üçün ya artım, ya da ödəmə mərhələsindədir.
Bu təklifi nəzərə alaraq, şirkətlərin hər biri üçün nəzərdən keçirilən 5 il üçün 3-cü Fəsildə daha sonra istifadə olunan həyat tsiklinin mərhələsi müəyyən edilmişdir.
Bu texnika, tədqiqatın məqsədləri üçün hər bir şirkət üçün 5 illik bütün nəzərdən keçirilən vaxt intervalı üçün həyat tsiklinin 1 dominant mərhələsini müəyyən etmək üçün istifadə olunur.
Mənşə. Bu mərhələ əməliyyat fəaliyyəti axınının mənfi dəyəri ilə müəyyən edilir. Çox vaxt bu, şirkətin bu mərhələdə həm daimi, həm də səviyyəsini əhatə edə bilməməsi ilə əlaqədardır dəyişən xərclər gəlirdən əsas iş. Bunlar pul vəsaitlərinin hərəkəti xaotik dəyişikliyə məruz qalan şirkətlərdir. Maliyyə fəaliyyətindən pul vəsaitlərinin hərəkəti müsbətdir, çünki yaranma mərhələsində şirkət özünü formalaşdırır nizamnamə kapitalı, həmçinin təşkilatın sahiblərinin töhfələri hesabına vəsait axını var. Başlanğıc mərhələsində investisiya fəaliyyətindən danışarkən qeyd etmək lazımdır ki, əməliyyat fəaliyyətinin tam hüquqlu aparılması üçün avadanlıq, bina və s. kimi istehsalın əsas vəsaitləri zəruridir. Bu səbəbdən investisiya fəaliyyətindən gələn axın mənfidir.
Artım. Başlanğıc mərhələsi uğurla başa çatdıqda, şirkət həyat dövrünün növbəti mərhələsinə keçir. Bunu şərtləndirən amillərdən biri də gəlirlərin artımı və əməliyyat xərclərinin örtülməsi ilə əlaqədar olan əməliyyat fəaliyyətindən şirkətin müsbət pul vəsaitlərinin hərəkəti yaratmasıdır. Bank kreditləri və ya lizinqdən vəsait daxil olması səbəbindən maliyyə fəaliyyətindən pul vəsaitlərinin hərəkəti müsbət davam edir. Həm də artıq böyümə mərhələsində olan bəzi şirkətlər müəyyən bir səhm payını satmaq üçün istiqraz buraxmağa və ya birjalara üz tuturlar. Eyni zamanda, investisiya fəaliyyətindən gələn axın mənfi olmaqda davam edir, bu da şirkətin əsas fəaliyyətinə investisiya qoymağa davam etməsi ilə əlaqədardır, həmçinin şirkətin digər sahələrə sərmayə qoymaqla bağlı biznesin diversifikasiyası siyasətini həyata keçirməsi də mümkündür. müəssisələr və ya digər şirkətlərin səhmlərinin alınması ilə.
Yetkinlik. Ən maraqlı və bir qədər mübahisəli mərhələlərdən biri. Bu mərhələ əməliyyat fəaliyyətindən müsbət axın ilə xarakterizə olunur, yəni şirkət hələ də kifayət qədər gəlir əldə edə bilir. yüksək səviyyə. Eyni zamanda, kredit və kreditlər üzrə faiz ödənişlərinin aparılması, kredit orqanının özü, habelə istiqrazlar və s. hesabına maliyyə fəaliyyətinin axını mənfi olur. Eyni zamanda, şirkətin gələcək inkişafına təsir göstərə biləcək əlavə vəsait cəlbi yoxdur. Həm yaranma, həm də böyümə mərhələlərində investisiya fəaliyyətlərindən gələn axınlar mənfi olaraq qalır, çünki şirkət hələ də investisiya edir. Yetkinlik mərhələsi, bir çox cəhətdən, şirkət üçün müəyyən edir. Ya o, bəlkə də əlavə maliyyə cəlb etməklə və biznesi modernləşdirməklə yeni inkişaf yolları tapa, mövcud strategiyalara yenidən baxa biləcək, ya da şirkətin tədricən tənəzzülə keçməsi təhlükəsi yaranacaq.
Tənəzzül. Tənəzzül mərhələsi təşkilatın fəaliyyətinin yekun mərhələsini xarakterizə edir. Körpəlik mərhələsində olduğu kimi, əməliyyat fəaliyyətindən pul vəsaitlərinin hərəkəti mənfidir, çünki şirkətin xərcləri artıq gəlir səviyyəsini üstələyir. Şirkət hələ də əlavə maliyyələşdirmə axtarışındadır ki, bu da maliyyələşdirmə fəaliyyətindən müsbət daxilolmada özünü göstərir. Eyni zamanda, yalnız həyat dövrünün bu mərhələsində investisiya fəaliyyətinin müsbət axını baş verir ki, bu da şirkətin digər təşkilatlarda və ya digər uzunmüddətli maliyyə investisiyalarında öz paylarını reallaşdırmaq istəyi ilə əlaqədardır. Qeyd etmək lazımdır ki, şirkətin tənəzzül mərhələsində şirkətin fəaliyyətini saxlamaq üçün nəyisə dəyişmək və ya digər mərhələlərə keçmək artıq kifayət qədər problemlidir.
Bununla bağlı qeyd etmək lazımdır ki, Dickinson V. (2011) və İvaşkovskaya İ.V., Yangel D.O.-nun məqalələrində qeyd olunduğu kimi. (2007) bu ardıcıllıq məcburi deyil və şirkətlər onlardan müxtəlif ardıcıllıqla keçə bilər və vaxtında və uğurlu idarəetmə tədbirləri ilə şirkətlər hətta həyat tsiklinin əvvəlki mərhələsinə qayıtmaq imkanı əldə edirlər. Aşağıdakı Cədvəl 2.2-də hər bir fəaliyyət növü üzrə ən çox yayılmış axın və axın növləri haqqında məlumat verilmişdir.
Cədvəl 2.2 Üç fəaliyyət növü üzrə pul vəsaitlərinin daxilolma və xaricolma nümunələri
|
Fəaliyyət növü |
||
|
əməliyyat otağı |
1. Ticarət və ya kommersiya məqsədləri üçün bağlanmış müqavilələrdən əldə edilən gəlirlər |
1. Təchizatçılara göstərilən iş və xidmətlərə görə ödəniş |
|
2. Malların və göstərilən xidmətlərin satışından əldə edilən gəlirlər |
2. Şirkət işçilərinə ödənişlər |
|
|
3. Sığorta haqları və digər sığorta ödənişləri üzrə gəlirlər |
3. Əsas fəaliyyətlə bilavasitə bağlı olan vergilərin ödənilməsi |
|
|
İnvestisiya |
1. Əsas vəsaitlərin və qeyri-maddi aktivlərin satışından əldə edilən gəlirlər |
1. Qeyri-maddi və digər növ aktivlərin əldə edilməsi ilə bağlı ödənişlər |
|
2. Digər müəssisələrdə və/və ya birgə müəssisələrdə iştirak paylarının satışından əldə edilən gəlirlər |
2. Digər təşkilatlarda və/və ya birgə müəssisələrdə səhmlərin alınması üçün ödənişlər |
|
|
3. Üçüncü şəxslərə verilmiş avansların və kreditlərin qaytarılmasından əldə olunan gəlirlər (birjada əməliyyatlar və ya pul vəsaitlərinin ekvivalentləri ilə əməliyyatlar istisna olmaqla) |
3. Üçüncü şəxslərə verilən avanslar və kreditlər |
|
|
Maliyyə |
1. Səhmlərin və ya digər borc alətlərinin emissiyasından əldə edilən gəlirlər |
1. Müəssisənin səhmlərinin geri alınması və/və ya əldə edilməsi məqsədilə təşkilatın sahiblərinə ödənişlər |
|
2. Borc öhdəliklərinin artmasından əldə olunan gəlirlər (veksellərin, istiqrazların və digər borc növlərinin buraxılması) |
2. Borc öhdəliklərinin ödənilməsi üçün ödənişlər |
|
|
3. Maliyyə icarəsi üzrə borcun ödənilməsi |
Eyni zamanda, qeyd etmək lazımdır ki, nümunədə Dickinson V. (2011) məqaləsində sözdə turbulentlik mərhələsinə aid olan 9 şirkət müəyyən edilmişdir. Buna əsaslanaraq qeyd etmək lazımdır ki verilmiş dövlət daha çox şirkətin maliyyə qeyri-sabitliyi vəziyyətində olmasını ifadə edir. Buna görə də, bu şirkətləri yuxarıda təsvir olunan LC-nin 4 mərhələsindən birinə təyin etmək üçün heç bir yol yoxdur. Bu səbəbdən TSR göstəricisi və həyat dövrünün mərhələsi müqayisə edilərkən turbulentlik zonasında yerləşən şirkətlər nəzərə alınmır.
Turbulentlik mərhələsi Cədvəl 2.3-də təqdim olunan pul vəsaitlərinin hərəkətinin aşağıdakı nisbəti ilə xarakterizə olunur.
Cədvəl 2.3 Turbulentlik vəziyyətində pul vəsaitlərinin hərəkəti nisbəti
Bu cədvəl həyat dövrünün mərhələsini müəyyən etmək mümkün olmayan pul vəsaitlərinin hərəkəti əmsallarının üç nümunəsini göstərir. Yəni üç əsas hal fərqləndirildi:
Üç fəaliyyət üzrə pul vəsaitlərinin hərəkəti müsbətdir;
Üç fəaliyyət üzrə pul vəsaitlərinin hərəkəti mənfidir;
Əməliyyat və investisiya fəaliyyətindən pul vəsaitlərinin hərəkəti müsbət, maliyyə fəaliyyətindən isə mənfidir.
Müvafiq olaraq, belə pul vəsaitlərinin hərəkəti əmsallarına malik olan şirkətlər dörd həyat dövrü mərhələsinin heç birinə təyin edilə bilməz.
Aharony J.-nin (et al., 2006) məqaləsini də vurğulamaq istərdim ki, burada müəlliflər nağd pulun dəyişməsi ilə səhmlərinin gəlirliliyi ilə ifadə olunan şirkətin fəaliyyət göstəricilərindən biri arasındakı əlaqəni qiymətləndirirlər. üç növ fəaliyyət üçün axın göstəricisi.
Müvafiq olaraq, aşağıdakı model sınaqdan keçirilir
t və t-1 dövründə maliyyə fəaliyyətindən pul vəsaitlərinin hərəkəti arasındakı fərq;
t və t-1 dövründə əməliyyat fəaliyyətindən pul vəsaitlərinin hərəkəti arasındakı fərq;
Nəzərdən keçirilən dövrdə şirkətin xalis mənfəəti aşağıdakı dəyərləri aldısa, 1 dəyərini alan dummy dəyişən: 0 və xalis mənfəət 0 dəyərlərini aldısa 0.
Bu araşdırma 20,095 üzərində aparılıb Amerika şirkətləri 1988-ci ildən 2004-cü ilə qədər birjalarda satılan qeyri-maliyyə sektoru.
Bu işin əsaslandığı LTL modeli LTL-nin 3 mərhələsi ilə təmsil olunur: “artım”, “yetkinlik” və “tənəzzül”.
Reqressiyanın qurulmasından əvvəl, hər bir şirkət üçün həyat dövrü dəyərinin mərhələləri müəyyən edilir. Reqressiyanın özü həm bütün nümunə üçün, həm də həyat dövrünün hər bir mərhələsi üçün ayrıca qurulmuşdur. Bütün hallarda reqressiya əmsalları 10% səviyyəsində əhəmiyyətlidir.
Yekun nəticələr bunlardır:
Bütün nümunə üçün: R2 = 5,5%
Böyümə mərhələsində olan şirkətlər üçün: R2 = 7,2%
Artım mərhələsində, ümumi reqressiya vəziyyətində olduğu kimi, əməliyyat fəaliyyətindən əldə edilən pul vəsaitlərinin hərəkəti səhmin qaytarılmasına ən çox təsir göstərir. Qeyd etmək lazımdır ki, artım mərhələsində bütün pul vəsaitlərinin hərəkəti ən yüksək təsir səviyyəsinə malikdir, çünki investisiya və maliyyə fəaliyyətlərindən axın əvvəli əmsallar müvafiq olaraq 0,6 və 1,12 vahiddir.
Həyat dövrünün bu mərhələsində əmsalların bu qədər yüksək qiyməti onunla izah edilə bilər ki, böyümə mərhələlərində, şirkət hələ bazarda sabit mövqeyə malik deyil, şirkətin əməliyyat nəticələri investorlar üçün daha çox əhəmiyyət kəsb edir.
Yetkinlik mərhələsində olan şirkətlər üçün: R2 = 7,3%
Azalmış şirkətlər üçün: R2 = 7,2%
“Yetişmə” və “tənəzzül” mərhələsindəki əmsalların qiyməti oxşardır. Eyni zamanda, tənəzzül mərhələsində əməliyyat axınına qədər əmsalı bir qədər azalaraq 0,27-dən 0,22-yə enib. Ola bilsin ki, bu, tənəzzül mərhələsinin əməliyyat fəaliyyətindən artıq mənfi pul axını ilə xarakterizə olunması ilə bağlıdır.
Olduqca maraqlısı, dummy dəyişəndən əvvəlki reqressiyaların hər birindəki dəyərdir. Şirkətin gəlirlilik səviyyəsini onun səhmlərinin gəliri ilə əlaqələndirmək üçün bu dəyişən modelə əlavə edilir. Əvvəlki əmsallarla eynidir pul vəsaitlərinin hərəkətiəhəmiyyətli, lakin bütün nəzərdən keçirilən hallarda mənfi əlamətə malikdir və aşağıdakı kimi dəyişir: bütün seçmə üçün: - 0,36, böyümə və yetkinlik mərhələsində: - 0,42 və azalma mərhələsində: -0,22. Qeyd etmək lazımdır ki, məqalə müəllifləri bunu onunla əlaqələndirirlər ki, mühasibat göstəricisi kimi xalis mənfəət zamanla (bəzi geriləmələrlə) şirkətin fəaliyyətinin nəticələrini təhrif edir və onun səhmlərinin gəlirliliyinə əks təsir göstərir, həmçinin investisiya cəlbediciliyinə görə. Məncə, dummy dəyişən üçün əldə edilən nəticələr əlavə dəqiqləşdirmə və təhlil tələb edir, çünki dummy dəyişənin qarşısındakı əmsalın mənfi dəyərini yalnız təhrif olunmuş vaxt gecikməsi ilə əlaqələndirmək çox çətindir. xalis gəlir sırf uçot göstəricisi kimi.
Giriş
Bir şirkətin həyat dövrü: həyat dövrünün əsas modelləri, onların xüsusiyyətləri
Nəticə
Biblioqrafiya
Giriş
idarəetmə xərclərinin hesablanması iqtisadi
Tədqiqatçılar qeyd etdilər ki, firmaların fəaliyyəti demək olar ki, bütün növ təşkilatlar üçün ümumi olan müəyyən bir qayda ilə müəyyən edilir. Belə bir sifarişin müəyyən edilməsi müəyyən bir ehtimal dərəcəsi ilə böhran vəziyyətlərinin başlanğıcını proqnozlaşdırmağa və bu vəziyyətlərin mənfi nəticələrini ən effektiv şəkildə aradan qaldırmaq yollarını seçməyə imkan verir. Buna görə də, təşkilatın inkişaf yollarını proqnozlaşdırmaq, gələcək vəziyyətinin mümkün parametrlərini müəyyən etmək imkanlarını öyrənmək son dərəcə aktualdır. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində, bazar mexanizmlərinin fəal şəkildə formalaşması, köhnə təsərrüfat əlaqələrinin məhv edilməsi və podratçılarla yeni münasibətlərin qurulması zamanı bu daha da aktuallaşır. Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri nöqteyi-nəzərindən iqtisadi sistem kimi nəzərə alınmaqla, idarəetmə təsirini optimallaşdırmaq üçün təşkilatın gələcək xüsusiyyətlərini dəqiq proqnozlaşdırmaq mümkündür.
İşin məqsədi firmanın həyat dövrünün əsas mərhələlərini, habelə böhran vəziyyətində firmaların davranışlarını nəzərdən keçirməkdir. Bu işin məqsədinə uyğun olaraq aşağıdakı suallara baxılacaqdır:
Şirkətin yaranması və inkişafı.
Şirkətin inkişafı.
İqtisadi böhran zamanı firmanın davranışı.
Bu əsəri yazarkən dərsliklərdən, eləcə də dövri mətbuat materiallarından istifadə edilmişdir.
1. Şirkətin həyat dövrü: həyat dövrünün əsas modelləri, onların xüsusiyyətləri
Təşkilatın həyat dövrü təşkilatın fəaliyyəti zamanı keçdiyi mərhələlər və mərhələlər toplusudur: doğum, uşaqlıq, gənclik, yetkinlik, qocalma, yenidən doğulma.
Bu günə qədər Larry Greiner və Itzhak Adizes tərəfindən təklif olunan təşkilatın həyat dövrünün iki əsas modeli mövcuddur.
Bu modellərin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisənin həyat dövrü müəyyən xüsusiyyətlərə malik olan ardıcıl mərhələlər və ya mərhələlər ardıcıllığıdır.
Təşkilatın həyat dövrünün modellərindən biri Larri Qreyner tərəfindən təklif edilmişdir. Modelin müəllifi ardıcıl olaraq beş mərhələni fərqləndirir və onları "artım mərhələləri" adlandırır. Hər bir mərhələ həm əvvəlkinin nəticəsidir, həm də sonrakı mərhələnin səbəbidir.
Larri Qreynerin Təşkilati Həyat Dövrü Modeli
· Birinci mərhələ: yaradıcılıq vasitəsilə inkişaf. Təşəbbüskar təşəbbüskar ideyanı həyata keçirməyə və başqalarını ona inandırmağa çalışmaqda çox güclü bir yaradıcı motivasiya səviyyəsini təmin edir. Təşkilat böyüməyə başlayır və zaman keçdikcə sahibkar tabeçiliyində olanların fəaliyyətinə birbaşa nəzarəti itirir. Peşəkar rəhbərlik tələb olunur, bir fikir artıq kifayət deyil.
· İkinci mərhələ: direktiv liderlik vasitəsilə inkişaf. Bu mərhələdə şirkət rəhbərliyi fərdi vəzifələr üçün əsas funksiyaları və məsuliyyət sahələrini ifadə edən təşkilati struktur qurur. Həvəsləndirmə, cəzalandırma və nəzarət sistemi var. Funksional quruluş, sərt mövqeyə əsaslanaraq, öz mənfi cəhətlərini göstərməyə başlayır. Aşağı səviyyələrdə bazar dəyişikliklərinə tez reaksiya vermək üçün kifayət qədər sərbəstlik yoxdur. Yalnız səlahiyyətlərin verilməsi ilə həll olunan muxtariyyət böhranı yaranır.
· Üçüncü mərhələ: nümayəndə heyəti vasitəsilə böyümə. Böyüyən bir təşkilatda yeni bazarlara nüfuz etmək və yeni məhsullar hazırlamaq üçün səlahiyyət ilk növbədə müxtəlif departamentlərin rəhbərlərinə verilir. Bonuslar və şirkətin mənfəətində iştirak kimi yeni əmək motivasiyası sistemi meydana çıxır. Böyük menecerlər ümumiyə diqqət yetirirlər strateji inkişaf və böyümüş və mürəkkəb təşkilat üzərində nəzarəti tədricən itirir. Sahə menecerləri tez-tez müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün daha çox vaxt və resurslar sərf edirlər və bir qayda olaraq, onları asanlıqla və tez əvəz etmək mümkün deyil. Koordinasiya proqramlarının inkişafı ilə həll olunan bir nəzarət böhranı başlayır.
· Dördüncü mərhələ: koordinasiya yolu ilə inkişaf. Koordinasiya fəaliyyəti ondan ibarətdir ki, kifayət qədər mərkəzləşdirilmiş bölmələr məhsul qruplarına birləşdirilir, şirkətin investisiya vəsaitlərinin onun struktur bölmələri arasında mürəkkəb bölgüsü sistemi tətbiq edilir. Tədricən müəssisə pulun planlaşdırılması və bölüşdürülməsinin həddindən artıq mürəkkəb sistemi, habelə həddən artıq yüklənmiş idarəetmə sistemi problemi ilə üzləşir. Onun bazar dəyişikliklərinə reaksiyası əhəmiyyətli dərəcədə yavaşlayır, bu da təşkilati səmərəlilik səviyyəsinin aşağı düşməsinə səbəb olur.
· Beşinci mərhələ: əməkdaşlıq vasitəsilə inkişaf. Təşkilat idarəetmə sisteminin bürokratiyasından xəbərdardır və təşkilati strukturu və tədricən onu daha çevik hala gətirməyə başlayır. Şöbələri idarə etməyən, lakin menecerlərə peşəkar məsləhətlərlə kömək edən daxili məsləhətçilər qrupları tətbiq olunur. Köhnə sistemin istənilən yeni ideyası və tənqidi təşviq olunur.
L.Qreyner qeyd edir ki, təşkilati böhran, bir qayda olaraq, gəlirlilik həddindən aşağı performans göstəricilərinin azalması, bazarda yerini itirməsi və təşkilatın ölməsi ehtimalı ilə xarakterizə olunur.
Yitzhak Adizes təşkilatın həyat dövrü modeli.
Qreynerin ideyalarını inkişaf etdirərək İ.Adizes təşkilati inkişafın dinamikasının tsiklik olduğunu irəli sürdü. O, bu fikri təşkilati həyat dövrləri nəzəriyyəsinin əsasına qoydu. Adizes modelinə görə, təşkilatın həyatında on müntəzəm və ardıcıl mərhələni ayırd etmək olar.
düyü. 1. İ.Adizesin modelinə görə şirkətin həyat dövrünün mərhələləri
§ Birinci mərhələ. Tibb bacısı. Hələ şirkət yoxdur, amma bir fikir var. Qurucu yalnız yuxularında özünü təsəvvür edir yeni layihə və ondan nə çıxa bilər. Ətrafına onun ideyasını tədricən dərinləşdirən, onu qəbul edən və fürsətdən istifadə etməyə razılaşan və onu həyata keçirməyə çalışan insanları toplayır.
§ İkinci mərhələ. Körpəlik. Bu mərhələdə şirkətdə hələ dəqiq struktur və səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsi sistemi yoxdur, təsisçi, bəlkə də, ən çox işləyir. Onun zəhmətkeşliyi və səlahiyyətləri bölüşmək istəməməsi və ya bacarmaması, eləcə də qısamüddətli nəticələrin vurğulanması hələ də təşkilatın sağ qalması üçün ən vacib amillərdir. İstehsalın nəticələrinə və son istifadəçilərin tələbatının ödənilməsinə çox diqqət yetirilir. Bu mərhələdə kifayət qədər pul yoxdur - və bu, yeri gəlmişkən, olduqca normaldır.
§ Üçüncü mərhələ. Uşaqlıq ("hadi, gəl"). Uşaqlıq mərhələsində şirkət yaxşı işləyir və ilk maneələri dəf edərək daha məhsuldar işləməyə başlayır. İnsanlar ideyanın işə düşdüyünü və qənaətcil ola biləcəyini başa düşürlər. İşçilərin şirkətin gələcəyi ilə bağlı təsəvvürləri dəyişir - baxış genişlənir və demək olar ki, sonsuz üfüqləri əhatə edir. Şirkət hələ də dəqiq idarəetmə strukturuna və müəyyən edilmiş funksional öhdəliklərə malik deyil.
§ Dördüncü mərhələ. Gənclik. Bu mərhələdə şirkət çox dəyişir. Əvvəlki mərhələlərdə hər şey uğurlu olsa belə, elə bir məqam gəlir ki, nizam-intizam, sistem və nizam-intizam olmadan sonrakı inkişaf mümkün deyil. Şirkətin təsisçisinin şirkətin strukturunu dəyişdirmək və səlahiyyətləri həvalə etmək ehtiyacı var. Təqdim etmək çətin olur, çünki bu, tabeçiliyində olanların səhvləri ilə doludur, lakin onsuz, heç bir yerdə. Şirkətdə strukturu, motivasiya və nəzarət sistemini dəyişdirməyə başlayan peşəkar menecer-menecerlər meydana çıxır. Yeni işçilər gəlir ki, bu da istər-istəməz iki mədəniyyət arasında münaqişəyə gətirib çıxarır: “köhnə onurğa” və “yeni mütəxəssislər”.İnsanlar daxili müharibələrdə güclərini itirir, əvvəllər bazarı təşviq etmək üçün istifadə olunan enerji indi daxili münaqişələrə sərf olunur.
§ Beşinci mərhələ. Qalx. Ən parlaq mərhələdə təşkilat həm çevik, həm də idarə oluna biləndir. Nisbətən aydın bir quruluşa, təyin edilmiş funksiyalara, mükafat və cəza sistemlərinə malikdir. İşçilər şirkətin əsas sərvətidir, onlar belə şəraitdə işləməkdən həzz alır, istedadlı və təvazökardırlar, əla komanda oyunçuları olurlar. Bir təşkilatın uğuru müştəri ehtiyaclarını ödəmək və hədəflərə çatmaq kimi iki amillə ölçülür. Çox vaxt bu mərhələdə təşkilat əvvəldən inkişafın bütün mərhələlərini keçəcək bir neçə törəmə müəssisə açır.
§ Altıncı mərhələ. Stabilizasiya (Gec çiçəkləmə). Bu mərhələdə forma məzmun üzərində üstünlük təşkil etməyə başlayır. Bu, şirkətin sürətli inkişaf siyasətindən tədricən uzaqlaşdığı, yeni bazarlar tutduğu və mövcud bazarlarda iştirakını genişləndirdiyi zaman təşkilatın qocalmasının ilk mərhələsidir. Şirkət dəyişikliyə can atmır, iş görməklə bağlı risklərdən daha çox komandada şəxsiyyətlərarası münasibətlərə diqqət yetirir. Amma şirkətdə şirkətin gələcəyindən narahat olan işçilər varsa, onlar həmkarları və rəhbərliyi tərəfindən eşidilməyə çalışırlar. Onlar başqalarında yaratmaq istəyini oyatmağa çalışırlar. Onların təşkilatın daha da qocalmasının qarşısını almaq şansı var.
§ Yeddi mərhələ. Aristokratiya. Şirkət əhəmiyyətli dərəcədə sahibdir maddi resurslar, öz fəaliyyətlərinin təşkilinə və mövcud nəzarət sisteminin gücləndirilməsinə sərf olunur. İlk növbədə geyim tərzi və digər ənənələrlə bağlı danışılmamış rəsmi qaydalar var. Şirkət inkişafın daha erkən mərhələlərində olan digər şirkətləri əldə etməklə (udmaqla) innovativ olmağa və yeni məhsullar və ideyalar yaratmağa çalışır.
§ Səkkizinci mərhələ. erkən bürokratiya. Bu mərhələdə inteqrasiya funksiyası sönür: təşkilat tədricən bir sıra mürəkkəb və bəzən həll olunmayan problemlərə qərq olur. struktur münaqişələri işçiləri ixtisar etməklə, eyni zamanda strukturun özünü dəyişdirmədən həll olunur. Tədricən daxili siyasət şirkəti getdikcə son istifadəçinin ehtiyaclarını ödəməkdən uzaqlaşdırır.
§ Doqquzuncu mərhələ. gec bürokratiya. Şirkət bütün diqqətini özünə və daxili problemlərə yönəldib. Getdikcə çaşqınlaşır daxili təşkilat proseslər. Səmərəliliyi artırmağa, dəyişməyə, müştəri ehtiyaclarına diqqət yetirməyə meyl yoxdur. Şirkətin cari fəaliyyətinə çətin və mürəkkəb nəzarət sistemi saxlanılır ki, bu da işçilərdən bir sıra qaydalara və prosedurlara riayət etməyi tələb edir, lakin səmərəli iş deyil.
§ Mərhələ on. Ölüm. Müştəri mərkəzli müəssisənin ölümü müştərilərin kütləvi şəkildə xidmətlərdən istifadəsini dayandıran kimi baş verir bu müəssisə. Bu, təşkilatın inhisar məhsulu təqdim etməsi və ya dövlət tərəfindən dəstəklənməsi səbəbindən baş verməsə, onun ölümü vaxtında gecikə bilər. Bu halda bürokratlaşmanın dərəcəsi artacaq və nəhayət, onsuz da kulminasiya nöqtəsinə çatacaq ki, bu da təşkilatı qaçılmaz ölümə aparacaq.
Təcrübədə Adizesin nəzəriyyəsi və onun təşkilatın həyat dövrü modeli çox nəzərə çarpan nəticələr verir. Model hadisələrin inkişafını və kritik vəziyyətlərin baş verməsini proqnozlaşdırmağa imkan verir ki, bu da onlara düzgün hazırlaşmağı mümkün edir.
Sabitləşmə və tənəzzül mərhələlərində təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri.
Şəkil 2
Diaqram müəssisənin tam həyat dövrünü göstərir. Sabitləşmə və tənəzzül mərhələlərində təşkilatla nə baş verir? Müəyyən bir müddətdən sonra təşkilatın ölümü qaçılmazdırmı? Təşkilatın ömrünü uzatmaq üçün nə etmək lazımdır?
McDonald's dünya fast food imperiyasının qurucusu Rey Krokun hərfi deyil, mətnə yaxın olan məşhur ifadəsi belə səslənir: "Yetişən kimi çürüməyə başlayırsan". Bioloji sistemlərdə Təbiət bioloji obyektin doğulması, böyüməsi, qocalması və ölməsi üçün müəyyən bir alqoritm qoyur. İnsan da bu cisimlərdən biridir. 100 il yaşadıqdan sonra insan 30 yaşlı kimi görünə bilməz, güclü və enerji ilə doludur. Təşkilat Təbiətin yaradılışı deyil, onu insanlar yaradır, buna görə də təşkilatın həyatı Təbiət qanunlarına tabe deyil.
Təşkilatlar çox uzun müddət mövcud ola bilər. Sahiblərin, menecerlərin, işçilərin nəsilləri dəyişir, lakin təşkilat yaşayır və özünü əla hiss edir. Bir təşkilat üçün vaxt onun vəziyyətinə təsir edən müəyyənedici amil deyil. Təşkilatların həyat dövrü əyrisini çox tez təsvir edən gənc yaşda öldüyü bir çox hallar var. Əsrlər boyu yaşayıb inkişaf edən, hal-hazırda öz dövlətlərində gənc olan müəssisələrin nümunələri var. Bu cür təşkilatlar, bir qayda olaraq, eniş-yoxuş, qocalma və cavanlaşma dövrlərindən keçir, lakin ümumilikdə özlərini daim “yaxşı formada” saxlayırlar.
Buna görə də, təşkilat zamandan deyil, səhv hesablamalardan və idarəetmədəki səhvlərdən - pis idarəetmədən, peşəkar idarəetmə problemindən və ya çürüyür. peşəkar idarəetmə müəssisənin həyat dövrünün idarə edilməsinin açarıdır.
Təşkilatın həyat dövrünün təhlili metodologiyası
Zaman-zaman istənilən təşkilatlar, hətta ən uğurlu təşkilatlar da özlərinə kənardan baxmaq, mövcud vəziyyəti qiymətləndirmək, öz təcrübələrini dərk etmək və bir sıra vacib suallara cavab vermək üçün qaçışlarını dayandırmağa məcbur olurlar:
Bu gün təşkilatımız nədir?
Nəyə nail olmuşuq, nəyə çatmamışıq?
Biz hansı ziddiyyətləri və çətinlikləri yığmışıq?
Nə üçün onlara tam qalib gəlmək mümkün deyil?
Bu problem və çətinlikləri daha asan və tez aradan qaldırmaq üçün nəyi dəyişdirmək lazımdır.
Bir təşkilatın həyat dövrü (OLC) - "qırılma nöqtələri": səbəblər və antiböhran (innovativ) tədbirlər. Həyat dövrü dəyərinin təhlili metodologiyasından istifadə təşkilatın fəaliyyətində dəyişikliklərin istiqamətini müəyyən etmək üçün həyata keçirilir. Həyat dövrü modeli müəssisənin inkişafı prosesini ən obyektiv şəkildə əks etdirən idarəetmə vasitələrindən biridir. Təşkilatın həyat dövrü konsepsiyasına görə, onun fəaliyyəti beş əsas mərhələdən keçir:
Təşkilatın doğulması: əsas məqsəd sağ qalmaqdır; rəhbərlik bir şəxs tərəfindən həyata keçirilir; əsas vəzifə bazara daxil olmaqdır;
Uşaqlıq və gənclik: əsas məqsəd qısa müddətdə qazanc əldə etmək və böyüməni sürətləndirməkdir; liderlik tərzi sərtdir; əsas vəzifə mövqeləri gücləndirmək və bazarı ələ keçirməkdir; əməyin təşkili sahəsində vəzifə - mənfəətin planlaşdırılması, əmək haqqının artırılması, işçilərə müxtəlif imtiyazların verilməsi;
Yetkinlik: əsas məqsəd sistemli balanslaşdırılmış böyümə, fərdi imicinin formalaşmasıdır; rəhbərliyin təsiri səlahiyyətlərin verilməsi yolu ilə əldə edilir; əsas vəzifə müxtəlif fəaliyyət sahələrində artım, bazarı fəth etməkdir; əməyin təşkili sahəsində vəzifə əməyin bölgüsü və kooperasiyası, fərdi nəticələrə uyğun mükafatlar;
Təşkilatın qocalması: əsas məqsəd əldə edilmiş nəticələri saxlamaqdır; liderliyin təsiri hərəkətlərin əlaqələndirilməsi ilə əldə edilir, əsas vəzifə - sabitliyi, əməyin təşkilinin sərbəst rejimini, iştirak və mənfəəti təmin etmək;
Dirçəliş və ya yox olma: əsas məqsəd bütün funksiyaların canlanmasını təmin etməkdir; təşkilatın böyüməsi kollektivin birliyi, kollektivizm yolu ilə əldə edilir; əsas vəzifə gəncləşdirmə, innovativ mexanizmin tətbiqi, əməyin və kollektiv mükafatların elmi təşkilinin tətbiqidir.
Təşkilati diaqnostika xüsusi metodlardan istifadə etməklə bir neçə mərhələdə aparılır.
Təşkilat xüsusiyyətlərinin təhlili
Ekspert rəyi
Həyat dövrü mərhələlərinin öyrənilməsi və müzakirəsi
Nəticələrin emalı və təhlili
Şərhlər və nəticələr. İdarəetmə səhvlərinin təhlili.
Bir təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri və təkmilləşdirilməsi istiqamətləri üzrə idarəetmə mexanizmi.
Təşkilatın həyat dövrü (maddi əsaslar, dövrün mərhələləri, iqtisadi təşkilatın orta ömrü, təşkilatın yeni keyfiyyətə keçidi). Əsas kapitalın kütləvi şəkildə yenilənməsi təşkilatın iqtisadi dövrünün və həyat dövrünün maddi əsasını təşkil edir. Həyat dövrünün mərhələləri kimi yaranma, formalaşma, inkişaf, ölüm və ya yeni keyfiyyətə keçid.
İstehsal həcmlərinin dinamikasından istifadə etməklə firmanın həyat dövrünün mərhələləri də təsvir edilə bilər. Firmanın tarazlığına - mənfəət maksimuma çatdıqda istehsal həcminə nail olmaq yeni keyfiyyətə keçid üçün birbaşa yoldur. Bu problemin həlli deyil - firma olan ölməkdə olan iqtisadi təşkilat istiqamətində bir hərəkət.
Hətta uzun müddət "yaşayan" ən uğurlu firmalar belə öyünə bilməzlər ki, hər bir həyat dövründən sonra daha da böyüdülər və biznesləri böyüdülər. Böyük şirkətlər daha az resursu olan kiçik şirkətlərdən daha davamlıdır. Zərərlərin alınması ilə bağlı dövrlər onların "həyatında" istisna deyil. Onlar üçün əsas odur ki, sonda, yəni həyat dövrünün bütün dövrü üçün (bugünkü itkilər əvvəlki mənfəət və əvvəlki dövrlərdə yığılmış kapital hesabına ödənilə bilər). Demək lazımdır ki, şirkətin həyat dövründə dördüncü (son) mərhələ çox mühüm yer tutur. Yaranan "çəngəl" ya şirkətə gələcəkdə inkişaf etmək imkanı verir, ya da iqtisadi təşkilatın ölümünə səbəb olur.
Təşkilati inkişaf imkanları çox müxtəlifdir. Bunlar şirkətlərin birləşməsi və satın alınması, maliyyə-inhisar və maliyyə-sənaye qruplarının yaradılmasıdır. Nəticədə əvvəlkindən fərqli yeni şirkətdaxili struktur yaranır. Bu, ya daha yüksək iyerarxiya (idarəetmə “mərtəbələrinin” sayı və müvafiq olaraq koordinasiya xərcləri artır) və ya daha düz (maliyyə və sənaye qruplarının yaradılması, şəbəkə strukturlarına keçid və s.) ola bilər.
İstehsalın inkişafı istiqamətinin seçilməsinə haqq qazandırmaq üçün əsas istiqamət hələ də bazar şəraitindəki dəyişikliklər deyil, müəssisənin texniki imkanlarıdır. Bu şəraitdə müəssisənin xarici mühitdəki dəyişikliklərə vaxtında və adekvat reaksiyasını təmin etmək üçün idarəetmə vasitələrinin hazırlanmasına ehtiyac var.
Hər hansı birinin inkişaf prosesini təsvir etmək üçün istifadə edilən tanınmış vasitələrdən biri iqtisadi sistem, həyat dövrlərinin bir modelidir. Müəssisənin inkişafının həyat dövrü modeli əsasında idarə edilməsi zəruri transformasiyaların istiqamətini inkişaf etdirməyə və dəyişiklikləri ardıcıl və məqsədyönlü şəkildə həyata keçirməyə imkan verir. Hazırda iqtisadi elmlərdə həyat dövrlərinin təsviri əsasən keyfiyyət xarakterlidir, praktikada müəyyən metodoloji məsələlərin kifayət qədər işlənməməsi səbəbindən modelin tətbiqi kifayət qədər məhduddur. Tələbin, texnologiyanın və malların həyat dövrlərinin qarşılıqlı təsirinin əsas halları nəzərdən keçirilir:
v Harmonik bazar vəziyyəti;
v Satış sahəsində bazarın harmoniyasının pozulması vəziyyəti;
v İstehsal sferasında bazarın harmoniyasının pozulması vəziyyəti;
v İstehsal və satış sferasında bazar ahənginin pozulması vəziyyəti;
v Tələb olmadığı halda satış sahəsində bazar ahənginin pozulması vəziyyəti;
v Tələb olmadıqda istehsal və marketinq sferasında bazarın harmoniyasının pozulması vəziyyəti.
Həyat dövrü modeli əsasında müəssisənin inkişafının idarə edilməsi mexanizmi işlənib hazırlanmışdır. Mexanizmin həyata keçirilməsi təşkilatdaxili dəyişikliklərin idarə edilməsi aləti kimi QFD metodundan (keyfiyyət funksiyasının yerləşdirilməsi) və ekspert qiymətləndirmələri metodundan istifadəni nəzərdə tutur. Mexanizmin istifadəsi məlumatlı seçim etməyə imkan verir idarəetmə qərarları tələblərin dəyişməsinə uyğun olaraq sənaye müəssisəsinin inkişafı üçün mühit.
Həyat dövrü modeli hər hansı bir iqtisadi sistemin inkişaf prosesini təsvir etmək üçün istifadə olunan tanınmış alətlərdən biridir. Həyat dövrü modelinə əsaslanaraq, təsir edən fərdi amilləri təhlil etmək mümkündür təşkilati effektivlik. Müxtəlif növ həyat dövrləri idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində baş verən dəyişiklikləri təhlil etməyə imkan verir sənaye müəssisəsi.
Müəssisə 200 ədəd A məhsulu və 400 ədəd B məhsulu istehsal edib.
Hər bir məhsul növü üçün istehsal və maya dəyərinin hesablanması üçün smeta tərtib edin. İlkin məlumatlar cədvəldə verilmişdir:
Cədvəl 1
Göstərici, min rubl.Ümumi məhsullar üçünА1. Əsas istehsalat işçilərinin əmək haqqı200120802. Əsas materiallar 140 80 6014080603. Rəhbərlərin, mütəxəssislərin və işçilərin əmək haqqı 100--4. Köməkçi işçilərin əmək haqqı50--5. Binanın amortizasiyası 60--6. Texnoloji məqsədlər üçün elektrik enerjisi10040607. İşıqlandırma üçün elektrik enerjisi40--8. Avadanlıqların amortizasiyası 160--9. Digər xərclər 200
İstehsal məsrəflərinin smetasını tərtib etmək üçün smeta smetasının maddələrinə uyğun olaraq iqtisadi məzmununa görə bircins olan məsrəfləri ümumiləşdirmək lazımdır.
"Material xərcləri" məqaləsində biz əsas materialların dəyərini və dəyərini əks etdirəcəyik elektrik enerjisi:
MZ \u003d 200 + 100 + 40 \u003d 340 min rubl.
“Əmək məsrəfləri” maddəsi istehsalat işçilərinin və inzibati və idarəetmə işçilərinin əmək haqqını əks etdirir:
ZP \u003d 200 + 50 + 100 \u003d 350 min rubl.
"Amortizasiya" maddəsi bina və avadanlıqların dəyərinin ümumi amortizasiyasını əks etdirəcəkdir:
A \u003d 60 + 160 \u003d 220 min rubl.
Digər xərclərin məbləği dəyişdirilmədən köçürüləcək:
PZ = 200 min rubl.
Ümumi xərclər smetasına uyğun olacaq:
350 + 220 + 200 \u003d 1,110 min rubl.
Xərclərin smeta məbləği vahidin ümumi dəyərini verir, lakin hər bir məhsul növü üzrə maya dəyərini müəyyən etməyə imkan vermir. Bunu etmək üçün bir hesablama aparmaq lazımdır. İlkin məlumatlarla cədvəlin 3-5, 7-9-cu sətirləri iki növ məhsul arasında bölüşdürülməsi lazım olan dolayı xərcləri əks etdirir. Biz onları 1, 2, 6-cı sətirlərdə əks olunan birbaşa məsrəflərə mütənasib olaraq bölüşdürürük. Bunun üçün hər bir məhsul növü üzrə dolayı xərcləri aşağıdakı əmsallara vururuq:
a) A məhsulu üçün
KA = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0,55;
b) B məhsulu üçün
KB = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0,45
Neft emalı zavodunun rəhbərliyi hər birinin gücü 3 milyon ton olan ilkin neft distilləsinin iki aqreqatını 6 milyon ton tutumlu bir aqreqatla əvəz etmək qərarına gəlib.Hər növbədə 30 nəfər çalışır, saatlıq tarif işçi saatda 180 rubl İldə 360 iş günü olarsa və təmirə ildə 5 gün ayrılırsa, yeni qurğunun tətbiqi nəticəsində 6 saatlıq növbə ilə hansı əmək haqqı qənaətinə nail olunacağını müəyyənləşdirin.
İki qurğuda 60 nəfər, biri 30 nəfər işləyirdi.
İki vahid üçün əmək haqqı aşağıdakı kimi olacaq:
*6*360*60 =23328000 rubl
Bir quraşdırmada əmək haqqı fondu:
*6*360*30=11664000 rubl
Müəssisə 50% təşkil edəcək 11.664.000 rubl məbləğində əmək haqqı qənaətinə nail olacaq.
idarəetmənin həyat dövrü iqtisadi
Nəticə
Təşkilatlar doğulur, inkişaf edir, uğur qazanır, zəifləyir və sonda mövcudluğunu dayandırır. Onlardan bir neçəsi sonsuz olaraq mövcuddur, heç biri dəyişməz yaşamır. Hər gün yeni təşkilatlar yaradılır. Eyni zamanda, hər gün yüzlərlə təşkilat əbədi olaraq ləğv edilir. Uyğunlaşa bilənlər inkişaf edir, çevik olmayanlar yox olur. Bəzi təşkilatlar digərlərindən daha sürətli inkişaf edir və işlərini digərlərindən daha yaxşı yerinə yetirirlər. Rəhbər təşkilatın hansı inkişaf mərhələsində olduğunu bilməli və qəbul edilmiş liderlik üslubunun bu mərhələyə necə uyğun olduğunu qiymətləndirməlidir. Məhz buna görə də təşkilatların həyat dövrü konsepsiyası zamanla müəyyən vəziyyətlər ardıcıllığı ilə proqnozlaşdırıla bilən dəyişikliklər kimi geniş yayılmışdır. Həyat dövrü konsepsiyasını tətbiq etməklə, təşkilatların keçdiyi fərqli mərhələlərin olduğunu və bir mərhələdən digərinə keçidin təsadüfi deyil, proqnozlaşdırıla biləcəyini görmək olar.
Biblioqrafiya
1. “Rusiyada və xaricdə marketinq” jurnalı 2007, №3
Firmanın iqtisadiyyatı: universitetlər üçün dərslik / Ed. V.Ya. Qorfinkel. - M.: Yurayt nəşriyyatı; İD Yurayt, 2011
Firmanın iqtisadiyyatı: universitetlər üçün dərslik / red. V.Ya. Qorfinkel. - M.: Yurayt, 2011.
Bazilevich A.I. İnnovasiyaların idarə edilməsi müəssisələr: dərslik. - M.: BİRLİK DANA, 2010.
İnnovasiyaların idarə edilməsi: dərslik / red. V.Ya. Qorfinkel, B.N. Çernışev. - M.: Vuzovski dərsliyi, 2009.
Kiçik biznes: təşkilat, idarəetmə, iqtisadiyyat: dərslik / red. V.Ya. Qorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Vuzovski dərsliyi: INFRA M, 2010.
Kiçik innovativ biznes: dərslik / red. V.Ya. Qorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Vuzovski dərsliyi: INFRA M, 2012.
Təşkilat sahibkarlıq fəaliyyəti: dərslik / red. V.Ya. Qorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Prospekt, 2010.
Müasir menecment: dərslik / red. MM. Maksimtsova, V.Ya. Qorfinkel. - M.: Vuzovski dərsliyi: INFRA M, 2012.
Repetitorluq
Mövzunun öyrənilməsinə kömək lazımdır?
Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzular üzrə məsləhət və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizə təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.
