Nə idarəetmə modeli təşkilati strukturuən səmərəli? Hansı modeldə qalmaq lazımdır? (10+)
Xətti-funksional, bölməli, matrisli təşkilati strukturlar - Müqayisə
Belə bir modeldə bütün sənaye sahələri layihələrə (istehsal məhsul istehsalı və ya xidmətlərin göstərilməsi kimi başa düşülür) və bütün inkişaf layihələrinə ayrılır. İstehsal layihələri gəlir gətirməlidir. İnkişaf layihələri gəlir gətirməyə bilər, lakin rəhbərlik onlar üçün müəyyən ölçülə bilən vəzifələr qoyur ki, onlar həll etməlidirlər, məsələn, istehsala hazırlaşmalıdırlar. Yeni Məhsul. Katibi nümunə kimi istifadə edən diaqramda gördüyümüz kimi, bir işçi bir neçə layihədə iştirak edə və layihələri üçün ayrılmış vaxt ərzində bir neçə menecerə eyni anda hesabat verə bilər.
Matris modeli olduqca çətin olduğundan, verəcəyəm kiçik misal. Tutaq ki, müştərilərlə elektron sənəd idarəetməsini işə salmalıyıq. Layihə yaradılır. Onun rəhbəri təyin olunur. Müştərilərə müraciət etmək imkanı vermək vəzifəsi qoyulub elektron formatda, problemi filan nömrə ilə həll etmək lazımdır. Layihə komandasına İT mütəxəssisi, hüquqşünas, marketinq mütəxəssisi və sənədləşmə üzrə katib daxildir. Məsələn, belə bir qrupda vəkilin işinə nəzər salaq. Onun xətti meneceri ona bu layihə komandasında iştirak etməyi, bu layihəyə çox vaxt sərf etməyi, daxili hüquqi standartları və tövsiyələri nəzərə almağı tapşırır. Layihə meneceri bu hüquqşünasa layihə üzrə konkret məsələlərin işlənməsini tapşırır, son tarixləri müəyyənləşdirir. Layihə meneceri mükafatlar və ya cərimələr üçün birbaşa menecerə təqdimatlar göndərə bilər, öhdəsindən gələ bilmədikdə mütəxəssisin dəyişdirilməsini tələb edə bilər, layihə üçün işçiyə ayrılmış müddətlərin yuxarıya doğru dəyişdirilməsini (həddən artıq yükləndikdə) və ya azaldılmasını təklif edə bilər (əgər varsa). bu mərhələdə az iş var). Hüquqşünas ehtiyacı olduqda hüquqi yardım üçün öz menecerinə müraciət edə bilər.
Optimal təşkilati struktur
Sual yaranır, hansı təşkilati struktur daha effektivdir? Ən optimal olan matris idarəetmə modelidir bir NO nəzərə alınmaqla. Matris strukturunda işləmək yüksək ixtisaslı və motivasiyalı idarə heyəti tələb edir. Buna görə də, matris idarəetmə modelinə malik effektiv şirkətlər çox azdır. Şəxsən mən onlarla ancaq çöldə görüşmüşəm menecment konsaltinqi. Bu şirkətlərin menecerləri nəinki idarəçilik bacarıqlarını özləri təkmilləşdirir, həm də onlara öyrədirlər. Görünür, bu, işinizi cilalamağa imkan verir ki, matris strukturunda işləmək artıq çətinlik yaratmasın.
Xətt-funksional model həyata keçirmək üçün ən asandır, lakin nisbətən kiçik, yığcam yerləşmiş təşkilatlar üçün uyğundur. Şirkət böyüdükcə bu yanaşmanın effektivliyi kəskin şəkildə azalır, çünki bütün məsələlərlə bağlı bütün qərarlar mərkəzləşdirilmiş qaydada qəbul edilir və bir anda çoxlu sayda suallar yaranır. Bütün bu mövzuları diqqətdə saxlamaq mümkün deyil. Məsələn, bir xidmət meneceri informasiya texnologiyaları bütün bölmələrin və bütün ofislərin avtomatlaşdırılmasının xüsusiyyətlərini yadda saxlamağa məcbur olur və Baş mühasib- müxtəlif müəssisələr və bu müəssisələrin fəaliyyət göstərdiyi ölkələr üçün vergitutma və uçot sxemlərinin xüsusiyyətlərini xatırlayın.
Bölmə modeli reallıqda ən çox yayılmışdır. Nəzəri cəhətdən optimal olmasa da, ya öz sahibkarlığında təcrübəsi olan, ya da oxşar strukturda işləyən, bazarda ümumi olan idarəedici kadrlarla biznes problemlərini həll etməyə imkan verir. Bölmə rəisinin tərkibdə funksiyaları böyük şirkət sahiblərinə ətraflı hesabat verən kiçik bir müəssisə rəhbərinin funksiyalarına çox oxşardır.
Maks Veber (alman sosioloqu) tərəfindən təyin edilmişdir.
Alim idarəetmə strukturunun müəyyən qanunauyğunluqlarını, prinsiplərini və meyarlarını özündə birləşdirən konsepsiya tərtib etmişdir. Təcrübədə xətti-funksional idarəetmə strukturu qruplaşdırmaya əsaslanan prinsiplərdən istifadə edir struktur bölmələri: funksional, proses, dizayn, məhsul və qarşı tərəf. Bu konsepsiyanın çox ikili adı onun mahiyyətinin ikililiyini təmin edir.
Tərif
Müasir İqtisadi lüğətə görə, xətti-funksional idarəetmə strukturu, xətti və funksional idarəetmənin birləşməsinin həyata keçirildiyi, birləşməyə nail olmağa imkan verən bir təsərrüfat subyektinin idarəetmə formalarına aiddir. müxtəlif formalar idarəetmə (mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə).
Belə təşkilati strukturun müxtəlif aspektlərini nəzərə alaraq, ilk növbədə onun təsərrüfat subyektinin iqtisadi səmərəliliyinin yüksək səviyyəsinə nail olunmasına töhfə vermək qabiliyyətinə diqqət yetirmək lazımdır. İdarəetmənin xətti-funksional təşkilati strukturu bəzi yerlərdə fəaliyyət göstərən müəyyən bir müəssisə üçün maksimum iqtisadi effektin təmin edilməsinə cavabdehdir. bazar şərtləri.
Strukturdan istifadə prinsipləri
Bu idarəetmə sistemişirkətin bir şəxs - direktor tərəfindən yeganə idarə edilməsini təmin etməlidir. Fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün müəssisədə bəzi dəyişikliklərin həyata keçirilməsi zərurəti yaranarsa, aşağı struktur bölmələri onun qəbulu və ya qəbul edilməməsi barədə rəhbər tərəfindən baxılan müvafiq qərar layihələri hazırlayır.
Bu strukturun müxtəlif şirkətlərdə istifadəsi
Təşkilat idarəetməsinin xətti-funksional strukturu müxtəlif təsərrüfat subyektləri tərəfindən istifadə olunur: müxtəlif bazar şəraitində fəaliyyət göstərən kiçik şirkətlərdən tutmuş, yalnız sabit bazar şəraitində fəaliyyət göstərən ixtisaslaşmış qurumlara qədər. Müəssisənin miqyasının artması ilə iyerarxiyanın səviyyələrinin sayı artır və qərar qəbul etmə vaxtı ləngiyir. Dinamik bazarda fəaliyyət göstərən böyük bir müəssisə üçün idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosedurunu sadələşdirə və qısalda bilən xüsusi struktur bölmələrinin olması lazımdır. Yəni başqa idarəetmə strukturlarına keçid var. Üfüqi keçidləri olan strukturlardan da istifadə etmək mümkündür. Beləliklə, müxtəlif müasir təsərrüfat subyektləri iyerarxiya səviyyələrinin sayının azaldılmasını rəhbər tuturlar.
Müəssisənin idarə edilməsi üçün effektiv təşkilati strukturun müəyyən edilməsi
Giriş
İstənilən təşkilati sistem iki alt sistemə bölünür: sərəncamında olan resursların əmtəə və xidmətlərə çevrilməsi ilə məşğul olan maliyyə dəstəkləyici alt sistem və vəzifəsi təşkilat sisteminin fəaliyyətini idarə etmək və nəzarət etmək olan idarəetmə alt sistemi. Sonuncu, rasional əmək bölgüsü və qarşılıqlı əməkdaşlıq üçün şərait təmin edən öz strukturuna malik olan nəzarət sistemi adlanır. Bu struktur çərçivəsində işçi-menecerlərin öz vəzifələri, məsuliyyət sahələri var. Eyni zamanda, onlar liderlik-tabeçilik, nəzarət, əməkdaşlıq münasibətlərinə girirlər. Bu strukturlar müəssisənin idarə edilməsi prosesinin həyata keçirildiyi əmək bölgüsünü əks etdirir və təmin edir.
Hazırlanmış və qəbul edilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi vəzifəsi bütövlükdə fəaliyyət göstərən müəssisənin bütün bölmələrinin qarşısında dayandığı halda, müəssisə rəhbərliyi idarəetmənin təşkilati aspektini - bütün işçilərin işini düzgün və effektiv şəkildə necə əlaqələndirməyi diqqətlə nəzərdən keçirməli olacaq. mürəkkəb biznes mexanizminin elementləri.
Bu işin öyrənilməsi obyekti ASC Rostelecom TTsMS-15 filialıdır.
Tədqiqatın predmeti filial idarəçiliyinin təşkilati strukturudur.
Müəssisənin problemi mənfəət artımının olmamasıdır.
Bu işdə məqsəd müəssisənin idarə edilməsinin səmərəli təşkilati strukturunu müəyyən etməkdir. Eyni zamanda, müəllif strukturu səlahiyyətlərin və vəzifələrin bölüşdürülməsi və təşkilat daxilində səlahiyyət və vəzifələrin necə ötürülməsi yolu kimi nəzərdən keçirir.
Tədqiqatın məqsədinə əsasən işdə aşağıdakı vəzifələr qoyulur:
Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi və təkmilləşdirilməsi üzrə dünya və yerli təcrübənin öyrənilməsi və təhlili;
Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilinin aparılması;
Müəssisə idarəetməsinin mövcud təşkilati strukturunun nəzərdən keçirilməsi və təhlili;
Təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər vermək;
Təklif olunan tədbirlərin iqtisadi səmərəliliyinin hesablanması.
Geniş mənada menecerin vəzifəsi təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə, eləcə də ona təsir edən daxili və xarici amillərə ən uyğun olan strukturu seçməkdir. "Ən yaxşı" struktur, xarici mühitlə səmərəli qarşılıqlı əlaqə qurmağa, işçilərin səylərini səmərəli və effektiv şəkildə bölüşdürməyə və yönləndirməyə, müştərilərin ehtiyaclarını ödəməyə və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa imkan verən strukturdur.
Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının elmi cəhətdən əsaslandırılmış formalaşdırılması təsərrüfat subyektlərinin bazar iqtisadiyyatına uyğunlaşmasının müasir mərhələsinin aktual vəzifəsidir. Yeni şəraitdə idarəetmə təşkilatının sistemli yanaşma əsasında layihələndirilməsinin prinsip və üsullarından geniş istifadə etmək lazımdır.
İdarəetmə strukturlarının layihələndirilməsi üsullarını inkişaf etdirmədən idarəetməni daha da təkmilləşdirmək və istehsalın səmərəliliyini artırmaq çətindir, çünki:
birincisi, yeni şəraitdə bir sıra hallarda tələblərə cavab verməyən köhnə təşkilati formalarla işləmək mümkün deyil. bazar münasibətləri, nəzarət tapşırıqlarının özləri deformasiya təhlükəsi yaradır;
ikincisi, ərazidə iqtisadi idarəetmə texniki sistemlərin idarə edilməsinin qanunauyğunluqlarını köçürmək mümkün deyil. Təşkilati mexanizmin təkmilləşdirilməsinə kompleks yanaşma əvvəllər əsasən avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin (ACS) tətbiqi və istifadəsi üzrə işlərlə əvəz olundu - bu, son dərəcə vacib olan, lakin bütün səviyyələrdə idarəetmənin inkişafında yeganə deyil. Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin yaradılması üzrə eyni iş çox vaxt idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsindən təcrid olunmuş şəkildə həyata keçirilir, təşkilati amillərlə kifayət qədər əlaqəli deyil;
üçüncüsü, strukturun yaradılması təkcə təcrübəyə, analogiyaya, adi sxemlərə və nəhayət, intuisiyaya deyil, həm də təşkilati layihələndirmənin elmi metodlarına əsaslanmalıdır.
1 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının layihələndirilməsi və təkmilləşdirilməsi üzrə dünya və yerli nəzəriyyə və praktika
1.1 Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu. Konsepsiya və növləri
Təşkilat strukturu, onun daxilində işləyən insanların məqsədlərinə ən effektiv şəkildə nail ola bilmələri üçün xüsusi olaraq hazırlanmış ayrılmaz bir sistemdir.
Təşkilat strukturu təşkilatın işçiləri tərəfindən yerinə yetirilən funksiyalar arasındakı əlaqəni (tabeçiliyi) müəyyən edir. O, əmək bölgüsü, ixtisaslaşdırılmış bölmələrin yaradılması, vəzifələrin iyerarxiyası, daxili təşkilati prosedurlar kimi formalarda özünü göstərir və səmərəli təşkilatın zəruri elementidir, çünki ona daxili sabitlik verir və müəyyən bir nizama nail olmağa imkan verir. resursların istifadəsində.
Təşkilatları təşkilati idarəetmə strukturunun qurulmasının üç əsas növünə bölmək olar:
xətti-funksional;
bölməli;
matris.
Təşkilati strukturların xətti-funksional sxemləri tarixən fabrik istehsalı çərçivəsində yaranıb və daha mürəkkəb istehsala və dəyişən şəraitdə çoxlu sayda ekoloji qurumlarla (kütləvi istehlakçı, maliyyə təşkilatları, beynəlxalq rəqabət, qanunvericilik, hökumət və s.). Bu sxemin əsasını (Şəkil 1.1) təşkilatda əsas işləri həyata keçirən və onlara “resurs” əsasında yaradılmış ixtisaslaşdırılmış funksional bölmələrlə xidmət edən xətti bölmələr təşkil edir: kadr, maliyyə, istehsalat və s.
Şəkil 1.1 - Xətti-funksional təşkilati struktur
Bu strukturun təhlili aşağıdakı üstünlükləri göstərir:
Mütəxəssislərin yüksək səriştəsi və onların ixtisasları,
Bu forma işlənmiş planların həyata keçirilməsi üçün səmərəlidir və müəssisənin sabit fəaliyyəti ilə etibarlıdır,
Tabeliyində olanları asanlıqla idarə etməyə imkan verir.
Çətin bazar vəziyyətində səmərəsizlik, çünki təşəbbüs və aşağıdan yuxarıya təsirli transfer çətindir,
Qərarlar ən yüksək səviyyədə qəbul edilir, nəticədə səmərəlilik itirilir,
Funksional bölmələrin fəaliyyətinin zəif əlaqələndirilməsi,
Təqdimat və mükafatlandırma sistemi mütəxəssisin son nəticəyə töhfəsinə deyil, funksional bölmə daxilində tapşırıqları yerinə yetirmək qabiliyyətinə əsaslanır.
Xətti-funksional strukturların fəaliyyətində səmərəsizlik vəziyyətindən çıxış yolu axtarmaq üçün 1920-ci illərdə bir sıra Amerika şirkətləri divizion strukturları (DuPont, General Motors) yaratmaqla idarəetmənin mərkəzsizləşdirilməsini həyata keçirdilər. 60-70-ci illərdə böyük firmalar ABŞ bu, dominant yanaşma halına gəldi. Bu yanaşmanın mahiyyəti idarəetmə aparatına funksional xidmətin deyil, iqtisadi mənada tamamilə muxtar istehsal şöbəsinin əsas struktur elementi kimi ayrılmasıdır - böyük bitki və ya bir qrup müəssisə - müəyyən növ məhsul istehsal edən. Bu şöbələrə az-çox homojen məhsulların inkişafı, istehsalı və marketinqi üçün bütün məsuliyyət həvalə edildi.
Şəkil 1.2 - Bölmə təşkilatının sxematik diaqramı
Ümumiyyətlə, bir təşkilatın qurulmasında bölmə sxemi sonuncuya böyüməsini davam etdirməyə və müxtəlif bazarlarda müxtəlif fəaliyyət növlərini effektiv şəkildə idarə etməyə imkan verir. İstehsalat şöbələrinin rəhbərləri onlara həvalə edilmiş məhsul və ya ərazi çərçivəsində fəaliyyətləri təkcə xətt üzrə deyil, həm də funksiyalarına görə əlaqələndirir və bununla da özlərində tələb olunan keyfiyyətləri inkişaf etdirir və bununla da ümumi idarəetmənin tələb olunan keyfiyyətlərini inkişaf etdirirlər. özləri. Beləliklə, təşkilatın strateji səviyyəsi üçün yaxşı kadr ehtiyatı yaradılır. Qərarların səviyyələrə bölünməsi onların qəbul edilməsini ayırır və keyfiyyətini artırır.
Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, istehsal şöbələrində məqsədlərin "qısaldılması" tendensiyası mövcuddur. Filialların yaradılması hesabına idarəetmə aparatının böyüməsi ilə əlaqədar qaimə məsrəfləri artır. Əsas resursların mərkəzləşdirilmiş şəkildə bölüşdürülməsi onların çatışmazlığı halında idarələrarası münaqişələrin inkişafına səbəb ola bilər. Böyük bölmə təşkilatlarında idarələrarası karyera çətin olur və mexaniki yanaşma ilə bir insan ümumiyyətlə itirilir və onun resursundan səmərəli şəkildə istifadə edilmir.
Müəyyən dərəcədə bölmə sisteminin çatışmazlıqları praktikada matris sxeminin elementlərinin daxil edilməsi ilə qurulan təşkilatlara keçidlə həll edildi: layihənin idarə edilməsi, müvəqqəti hədəf qrupları, daimi kompleks qruplar. Mexanik yanaşma çərçivəsində matris sxemi sadəcə olaraq mümkün deyil. Əsasən matris təşkilatının atributları olan üfüqi, qeyri-rəsmi və dolayı bağlantıların dizaynında böyük imkanlar təmin edən orqanik yanaşmaya keçid tələb edir.
Matris strukturu həmişə iki təşkilati alternativin birləşməsidir - funksional və məhsul (layihə). Beləliklə, matris təşkilində strukturların iki formal sxemi meydana çıxır. İdarəetmənin əsas vəzifəsi iki struktur arasında tarazlığı qorumaqdır.
Matris strukturunun işçiləri həm layihə qrupunun rəhbərinə, həm də onların funksional menecerlərinə ikili tabedirlər.
Bu yanaşma təmin edir - innovativ texnologiyaların inkişafı, səmərəlilik, təşəbbüskarlıq və s. Belə bir quruluşun mənfi cəhətləri xəsislik, xərcləmə, güc mübarizəsidir.
1.2 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun dəyişdirilməsinin səbəbləri
Quruluşun dəyişən şərtlərə uyğunlaşdırılması idarəetmənin ən mühüm vəzifələrindən biridir. Əksər hallarda strukturların tənzimlənməsi ilə bağlı qərarlar təşkilatın yuxarı rəhbərliyi tərəfindən onların əsas vəzifələrinin bir hissəsi kimi qəbul edilir. Əhəmiyyətli təşkilati dəyişikliklər bunun zəruriliyinə səbəb olan ciddi səbəblərin olduğuna güclü inam yaranana qədər həyata keçirilmir. Quruluşun tənzimlənməsi və ya yeni layihənin hazırlanması xərcləri əsaslandırıldıqda, ayrı-ayrılıqda və ya birləşərək bəzi vəziyyətləri adlandıra bilərsiniz.
Müəssisənin qeyri-qənaətbəxş fəaliyyəti. Yeni bir təşkilat layihəsinin hazırlanması ehtiyacının ən çox yayılmış səbəbi xərclərin artımını azaltmaq, məhsuldarlığı artırmaq, daim daralmaqda olan daxili və xarici bazarları genişləndirmək və ya yeni maliyyə resurslarını cəlb etmək üçün hər hansı digər metodların tətbiq edilməməsidir. Adətən, ilk növbədə işçilərin tərkibində və bacarıq səviyyəsinin dəyişdirilməsi, daha təkmil idarəetmə üsullarının tətbiqi, xüsusi proqramların hazırlanması kimi tədbirlər həyata keçirilir. Lakin sonda yuxarı səviyyəli menecerlər belə qənaətə gəlirlər ki, müəssisənin qeyri-qənaətbəxş fəaliyyətinin səbəbi idarəetmənin təşkilati strukturunda müəyyən çatışmazlıqlardadır.
Üst rəhbərliyin həddindən artıq yüklənməsi. Bəzi müəssisələr yalnız bir neçə top menecerin həddən artıq işləməsi hesabına qənaətbəxş fəaliyyət göstərə bilirlər. Əgər idarəetmə üsulları və prosedurlarının dəyişdirilməsi üzrə aşkar tədbirlər yükü azaltmırsa, heç bir davamlı yüngülləşdirməyə səbəb olmursa, bu problemin həllinin çox təsirli vasitəsi hüquq və funksiyaların yenidən bölüşdürülməsi, təşkilat formalarında düzəlişlər və dəqiqləşdirmələrdir.
Perspektiv oriyentasiyasının olmaması. Müəssisənin gələcək inkişafı, müəssisənin xarakterindən və fəaliyyət növündən asılı olmayaraq, top menecerlərdən strateji vəzifələrə getdikcə daha çox diqqət tələb edir. Və eyni zamanda, bir çox yüksək səviyyəli liderlər hələ də vaxtlarının çox hissəsini əməliyyat məsələlərinə həsr etməyə davam edirlər və onların uzunmüddətli perspektivdə təsir göstərəcək qərarları cari tendensiyaların gələcəyə sadə ekstrapolyasiyasına əsaslanır. Top menecer (və ya onların bir qrupu) bilməlidir ki, onun ən mühüm məsuliyyəti müəssisənin hüquqi və iqtisadi müstəqilliyinin imkan verdiyi dolğunluqla strateji proqram hazırlamaq və həyata keçirmək imkanı verməkdir. Bu qabiliyyətin təmin edilməsi demək olar ki, həmişə təşkilati formalarda dəyişikliklər, həmçinin yeni və ya əsaslı şəkildə dəyişdirilmiş qərar qəbuletmə proseslərinin tətbiqi ilə əlaqələndirilir.
Təşkilati məsələlərdə fikir ayrılıqları. Hər bir təcrübəli yüksək səviyyəli menecer bilir ki, müəssisənin təşkilati strukturundakı sabitlik, bir qayda olaraq, münaqişə vəziyyətlərinin uğurlu həlli kimi daxili harmoniyadan çox deyil. Mövcud struktur, nə olursa olsun, səmərəli fəaliyyətə maneələr yaradır, bəzi idarə və ya bölmələrin məqsədlərinə çatmasını çətinləşdirir, bəzi funksional rolların mənasını aydın əks etdirmir, səlahiyyətlərin, vəzifə və səlahiyyətlərin ədalətsiz bölüşdürülməsinə imkan verir. və s. Təşkilat strukturu ilə bağlı dərin və davamlı fikir ayrılıqları olduqda və xüsusən də yüksək səviyyəli rəhbərliyin optimal formada şübhələri olduqda, yeganə çıxış yolu strukturu diqqətlə öyrənməkdir. Rəhbərlikdə dəyişiklik tez-tez yenidən təşkil etmək qərarına səbəb olur. Bir qrup lider müəyyən bir struktur daxilində effektiv fəaliyyət göstərə bilər. Onları əvəz etməyə gələn qrup bu formanı müəssisənin problemlərinə yanaşması ilə tamamilə uyğunsuz hesab edə bilər.
Təcrübə göstərir ki, adətən təşkilatın genişmiqyaslı tədqiqindən əvvəl baş verir, bəziləri müəssisə daxilində, digərləri isə onun təsir dairəsindən tamamilə kənarda fəaliyyət göstərən bir sıra səbəblərin simptomlarıdır.
Fəaliyyətlər miqyasında artım. Sabit məhsul çeşidi, sabit istehsal prosesləri və marketinq, müəssisənin ölçüsünün davamlı artması ilə belə, əhəmiyyətli struktur transformasiyasına ehtiyac var. Strukturda kiçik dəyişikliklər etməklə fəaliyyət miqyasının böyüməsinə uyğunlaşmaq mümkündür. Lakin əsas struktur dəyişməz qalsa, koordinasiya çətinləşəcək, menecerlər sıxılacaq, müəssisənin fəaliyyəti pisləşəcək.
Müxtəlifliyin artırılması. Məhsul və ya xidmətlərin çeşidini genişləndirmək, müxtəlif bazarlara çıxmaq, yeni istehsal proseslərinin əlavə inkişafı təşkilata tamamilə yeni şeylər gətirir. Bu heterojen elementlər nisbətən kiçik olduğu müddətcə mövcud strukturun istənilən hissəsinə uyğunlaşdırıla bilər. Lakin onlar nəhəng ölçüləri götürdükdə - istifadə olunan resurslar, ehtiyaclar, risklər, gələcək imkanlar baxımından struktur dəyişiklikləri qaçılmaz olur.
Sahibkarlıq subyektlərinin birliyi. İki və ya daha çox müəssisənin, hətta eyni xarakterli müəssisənin birləşməsi mütləq təşkilati strukturda müəyyən dəyişikliklərə səbəb olur. Funksiyaların üst-üstə düşməsi, artıq kadrlar, hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsində çaşqınlıq problemləri dərhal həllini tələb edir. Daha kiçik vahidlərlə birləşmə adətən struktura daha az təsir göstərir, lakin belə birləşmə kifayət qədər uzun müddət ərzində baş verərsə, əsas strukturda dəyişikliklər qaçılmaz olur. Əgər iki və ya daha çox iri müəssisə birləşərsə, o zaman əsas struktur dəyişiklikləri gözlənilməlidir.
Nəzarət texnologiyasının dəyişdirilməsi. İdarəetmə sahəsində elmi nailiyyətlər təşkilati strukturlara və proseslərə (informasiyanın emalının mütərəqqi üsulları, əməliyyatların tədqiqi və planlaşdırılması, konstruksiya və matris formaları və s.) artan təsir göstərməyə başlayır. Yeni vəzifələr və funksional bölmələr yaranır, qərar qəbuletmə prosesləri dəyişir. Bəzi sənaye sahələri - kütləvi istehsal, istehsal, nəqliyyat və paylama sistemləri, bəzi maliyyə institutları - nəzarət texnologiyasındakı irəliləyişlər sayəsində həqiqətən kəskin şəkildə dəyişdi. Bu sektorlarda müasir idarəetmə üsullarının tətbiqindən geri qalan müəssisələr şiddətli və getdikcə artan rəqabət şəraitində əlverişsiz şəraitdə qaldılar.
İstehsal proseslərinin texnologiyasının təsiri. Elmi və texnoloji dəyişikliklərin təşkilati struktura təsiri son illərdə təşkilati dəyişikliklərin ən çox araşdırılan və geniş yayılmış aspekti olmuşdur. Sənaye tədqiqatlarının sürətli inkişafı, elmi müəssisələrin böyüməsi, layihələrin idarə edilməsinin hər yerdə yayılması, matris təşkilatlarının artan populyarlığı - bütün bunlar dəqiq elmlərin sənaye təşkilatlarına təsirinin genişlənməsinə dəlalət edir.
xarici iqtisadi mühit. Sənaye müəssisələrinin əksəriyyəti daim dəyişən iqtisadi mühitdədir. Bəzi dəyişikliklər qəfildən edilir, buna görə müəssisənin əvvəlki normal fəaliyyəti birdən-birə qeyri-qənaətbəxş olur. Daha ləng və daha əsaslı olan digər dəyişikliklər müəssisələri başqa fəaliyyət sahələrinə keçməyə və ya öz əvvəlki sahəsində fəaliyyətin idarə edilməsinin yeni vasitə və üsullarına keçməyə məcbur edir. Hər halda, ən çox ehtimal olunan nəticə idarəetmənin əsas vəzifələrində dəyişiklik və deməli, yeni təşkilati struktur olacaq.
1.3 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun təhlili və layihələndirilməsi
Yuxarıda qeyd olunan halların hər biri strukturda dəyişikliklərə səbəb olur və eyni zamanda müəssisənin əsas strategiyasına yenidən baxılmasının zəruriliyini göstərə bilər. Nə strategiya, nə də struktur müstəqil şəkildə qurula bilməz. Bununla belə, müəssisənin strategiyasını təşkil edən vəzifələrə, məqsədlərə, resursların bölüşdürülməsinə və əsas proqramlara üstünlük verilir. Bu onunla bağlıdır ki, iri müəssisələrdə yaranan ciddi problemlərin əksəriyyəti təşkilati deyil, strateji xarakter daşıyır.
Yaşamaq və effektiv fəaliyyət göstərə bilməmək çox vaxt aşağıdakıların nəticəsidir:
Əsassız strateji qərarlar qəbul edilir;
Müəssisələr artıq iqtisadi olmayan həcmdə əməliyyatları davam etdirməyə çalışırlar;
Buraxılışı qurmaq mümkün deyil yeni məhsullar və ya lazım olan yerdə deyil, bazara çıxarılmayan məhsullar istehsal olunur;
Vahid bazara malik firmalar istehsalı şaxələndirə bilmirlər.
Tapşırıqların, hüquq və vəzifələrin, məlumat axınlarının yenidən bölüşdürülməsi məhsuldarlığı artırmaqla təşkilatın səmərəliliyini artırır və heç olmasa xərclərin artımını müvəqqəti dayandırır, gəlirliliyi artırır. Təşkilati formaların təkmilləşdirilməsi çox vaxt yeni və daha yaxşı strateji qərarların hazırlanmasına kömək edir.
Əgər struktur strategiya olmadan mövcud ola bilməzsə, ona uyğun struktur olmadan strategiya uğurlu ola bilməz. Demək olar ki, hər hansı birində böyük müəssisə yaxşı düşünülmüş strateji planların həyata keçirilməsinə onların icrasını gecikdirən və ya ikinci dərəcəli məsələlərin həllinə üstünlük verən təşkilati struktur tərəfindən maneə törədildiyi nümunələri tapmaq olar.
Beləliklə, struktur strategiya ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Bir vaxtlar təşkilatın dizaynının hazırlanmasında və düzəldici dəyişikliklərdə statik yanaşma tətbiq olunurdu. Müəssisənin cari fəaliyyətinin vəzifələri müəyyən edildi, daha sonra onlar ənənəvi piramida şəklində yüksələn səviyyələrlə birləşdirildi. İndi böyük bir müəssisənin heç bir təşkilati sxemi yalnız cari fəaliyyətə əsaslana bilməz. O, mütləq müəssisənin əsas vəzifəsində, məqsəd və yuxarı rəhbərliyin strateji proqramlarında mümkün dəyişiklikləri əks etdirməlidir.
Strategiya və struktur arasındakı bu əlaqə müəssisənin idarə edilməsinin təşkilinin tənzimlənməsi və dəyişdirilməsi üçün bütün tövsiyələrin əsasını təşkil edir. Müəssisənin strategiyasının öyrənilməsinin analitik prosesi istehsalın şaxələndirilmiş və ya homojen, özəl və ya ictimai olmasından asılı olmayaraq strukturda düzəlişlərin ayrılmaz elementidir. İstifadə olunan təhlil üsulları ümumiyyətlə beş addımdan ibarətdir.
Birinci mərhələ müəssisənin vəzifəsini, qeyri-müəyyənlik sahələrini və ən çox ehtimal olunan inkişaf alternativlərini aydınlaşdırmaqdan ibarətdir. Müəssisənin vəzifələri haqqında suala dəqiq və dəqiq cavab böyük ölçüdə ümumi strukturu müəyyən edir. Bir çox təşkilatlar və ya onların hissələri üçün bu kimi bir suala aydın və birmənalı cavab vermək demək olar ki, həmişə mümkündür. Tamamilə yeni müəssisələrin formalaşması zamanı tapşırığın müəyyən edilməsi layihə parametrlərinin müəyyən edilməsi ilə məhdudlaşa bilər.
Təşkilat strukturunun təhlilində ikinci addım tapşırıqların yerinə yetirilməsinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən dəyişənləri müəyyən etməkdir. Bu mərhələdə müəssisənin iqtisadi və istehsal strukturunun və onun əsas komponentlərinin dərin təhlili zəruridir. Bunun da təhlilə ehtiyacı var mühit müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi və ya fəaliyyətinin planlaşdırıldığı. Bu iki yaxın sahənin (xarici və daxili) tədqiqi müəssisənin uğurunu müəyyən edə biləcək əsas qərarların qəbul edilməsinə səbəb olur.
Üçüncü mərhələdə müəssisənin inkişafı üçün məqsəd və proqramlar öyrənilir. Cari məqsədlərin müəssisənin əsas vəzifəsinə uyğun olmasına və proqramların uğurlu fəaliyyət üçün əsas amillərə uyğun olmasına əmin olmaq vacibdir. Bu vacibdir, çünki məqsədlər və planlar prioritetləşdirmə və prioritetləşdirmə yolu ilə təşkilati struktura birbaşa təsir göstərir. qəbul edilən qərarlar. İstənilən təşkilati layihə qaçılmaz dəyişiklikləri ehtiva edir. İstehsalın səmərəliliyi ilə innovasiya arasında, bazarın həcmi ilə texniki keyfiyyət arasında, qısamüddətli və uzunmüddətli planlaşdırma arasında fərqli əlaqənin olması mümkündür. Müəssisənin proqramları, onun strategiyası təşkilatın layihələndirilməsi zamanı bu cür qərarların qəbulu üçün fundamental əsasdır.
Dördüncü mərhələdə təşkilatın strukturunun vəzifələrə, məqsədlərə və fəaliyyətlərinin uğurunun asılı olduğu amillərə necə cavab verməsi qiymətləndirilir. Bunun üçün mövcud formal strukturu diqqətlə öyrənmək, onun bütün güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək, formal strukturda hansı çatışmazlıqların qeyri-rəsmi elementləri və nə dərəcədə effektiv kompensasiya etdiyini öyrənmək lazımdır.
Təşkilatın təhlilində çətin, lakin qaçılmaz bir məqam müəssisənin insan resurslarının qiymətləndirilməsidir. Bəzən müəyyən ixtisaslar üzrə ciddi kadr çatışmazlığını müəssisə daxilində işçilərin kifayət qədər sürətli təlimi və ya kənardan işə cəlb etməklə doldurmaq olmur ki, bu da mövcud struktur daxilində funksiyaların bölüşdürülməsində diqqətdən kənarda qala bilməz. Tədqiqatçı həmçinin əsas idarəetmə proseslərini - planlaşdırma, resursların bölüşdürülməsi, operativ nəzarəti öyrənir ki, onların tapşırığın, məqsəd və strateji proqramların əldə edilməsinə nə qədər töhfə verdiyini müəyyən etmək. Proseslərin özlərində dəyişikliklərin ehtimalı və etibarlılığı nəzərə alınır. Təşkilat və ətraf mühitin təhlili, analitik prosesin son mərhələsi olan strukturla bağlı qərarın qəbul edilməsi üçün qiymətləndirilməli olan böyük miqdarda məlumat verir.
Əsas anlayışları nəzərdən keçirməzdən əvvəl təşkilati strukturlar idarəetməəsasını verəcəyik təriflər ...
Təşkilati idarəetmə strukturları, effektiv qarşılıqlı əlaqəni, kollektiv qərar qəbul etməyi, əməkdaşlıq strategiyalarını öyrədir
SənədBu mövzuda təşkilati strukturlar idarəetmə, öyrətmək təsirli qarşılıqlı əlaqə, kollektiv... iclas keçirmək qərarı. Tərif tapşırıqlar və sualların siyahısı ... bütövlükdə köklü şəkildə yenidən qurulur strukturu müəssisələr. Üstündə müəssisə iş 100-150...
Mühazirə qeydləri. 7 İstehsalın idarə edilməsi sisteminin strukturu və məzmunu. 7 Menecer kadrlarının hazırlanmasında “Sənayedə istehsalın idarə edilməsi” kursunun rolu və yeri. 7
Mühazirə qeydləriHədəfləriniz yüksək olsun səmərəlilik. Təşkilati strukturu idarəetmə müəssisə istehsalından asılıdır strukturlar ixtisas və kəmiyyəti müəyyən edən ...
#istehsalın təşkili və müəssisənin idarə edilməsi dərsliyi
Dərs kitabı... ; - daim təkmilləşməyə çalışmaq səmərəlilik idarəetmə müəssisə. 22.3. Təşkilati strukturu sistemləri idarəetmə müəssisə Təşkilati strukturu sistemləri idarəetmə müəssisə altsistemlərin tərkibi və ya...
İstənilən menecerin əsas vəzifəsi effektiv idarəetmədir. Performans meyarları müvafiq düzəlişlər etmək üçün menecerin işinin keyfiyyətini ətraflı qiymətləndirməyə imkan verir. Güclü və güclü tərəfləri müəyyən etmək üçün qiymətləndirmə işi mütəmadi olaraq aparılmalıdır zəifliklər sonra vaxtında düzəlişlər.
Konsepsiyanın mahiyyəti
İdarəetmə effektivliyi menecerin və onun ətraf mühitinin təşkilatın ümumi fəaliyyətinə töhfəsini nümayiş etdirən iqtisadi kateqoriyadır. Bir çox tədqiqatçı bu konsepsiyaya məhz belə bir məna qoyur. Bu halda idarəetmənin səmərəliliyi meyarları fəaliyyətin nəticələri və cari dövr üçün qarşıya qoyulmuş məqsəd və vəzifələrin icra dərəcəsi kimi təqdim olunur. Mənfəət əsas göstəricidir.
Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin effektivliyi bütövlükdə idarəetməni və ya onun ayrı-ayrı alt sistemini xarakterizə edəndir. Bu məqsədlə müxtəlif inteqral göstəricilər nəticələrin daha dəqiq ədədi tərifini verən .
Qeyd edək ki, müvafiq təhsil və ixtisas səviyyəsinə malik iqtisadi fəal əhalinin əhəmiyyətli hissəsi idarəetmə prosesinə cəlb olunur. Belə kadrların hazırlanmasına çoxlu vaxt və pul xərcləndiyi üçün idarəetmənin səmərəliliyi kimi parametrin qiymətləndirilməsinə çox diqqət yetirilir. Səmərəlilik meyarları bu məsələyə daha dərindən baxmağa imkan verir.
AT nəzəri tədqiqatlar aşağıdakı növləri ayırd edin:
- iqtisadi səmərəlilik istehsal və idarəetmə xərclərinin, habelə alınan nəticələrin nisbətidir;
- sosial səmərəlilik müxtəlif kateqoriyalı istehlakçıların mal və xidmətlərin çeşidi və keyfiyyətindən məmnun olmasıdır.
Aşağıdakı anlayışları da ayırmaq lazımdır:
- daxili səmərəlilik - sabit xərclər səviyyəsində təşkilatın öz məqsədlərinə çatması;
- xarici səmərəlilik - müəssisənin xarici mühitin tələb və tələblərinə uyğunluğu.
Qiymətləndirmə alqoritmi belə görünür:
- fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin məqsədinin müəyyən edilməsi;
- meyarların seçilməsi və onların ətraflı əsaslandırılması;
- təhlil prosesində istifadə olunacaq ilkin məlumatların toplanması;
- nəticələnən göstəricilərə tələblərin işlənib hazırlanması;
- hesablamaların aparılacağı metodologiyanın işlənib hazırlanması və ya seçilməsi;
- hesablamaların aparılması və alınan göstəricilərin qiymətləndirilməsi.
Hər bir təşkilatın konkret məqsədləri var. Yekun nəticələrin qiymətləndirilməsi prosesində müəyyən uyğunsuzluqlar aşkar edilə bilər. Auditin nəticələrinə əsasən idarəetmə prosesinə düzəlişlər etmək və ya planlara dəyişikliklər etmək barədə qərar qəbul edilə bilər.
İdarəetmə səmərəliliyinin iqtisadi meyarları
Rəhbərliyin əsas məqsədi təşkilatın fəaliyyətinin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsidir. İdarəetmə xüsusilə vacibdir. Səmərəlilik meyarları ümumi və xüsusi ola bilər. Birinci halda, performans nəticələrinin qlobal aspekti nəzərdən keçirilir. Resursların minimum xərclənməsi ilə maksimum nəticə əldə etmək vacibdir.
İdarəetmə effektivliyinin xüsusi göstəriciləri aşağıdakılardır:
- istehsal prosesində işləyən işçilərin əmək məsrəflərinin səviyyəsi;
- xərcləmənin rasionallığı maddi resurslar;
- maliyyə resurslarının minimum xərcləri;
- əsas istehsal fondlarının istifadəsini və köhnəlməsini xarakterizə edən göstəricilər;
- istehsalın maya dəyərinin ölçüsü (minimum saxlanmalıdır);
- istehsalın rentabelliyinin göstəricisi;
- texniki avadanlıq istehsal sexləri(texniki tərəqqinin müasir nailiyyətlərinə uyğunluq);
- əmək şəraiti və təşkilati strukturla müəyyən edilən işçilərin əmək intensivliyi;
- bütün müqavilə öhdəliklərini tam yerinə yetirməklə yanaşı, maya dəyəri dərəcəsinə uyğunluq;
- kadrların sayının və tərkibinin sabitliyi;
- eyni xərclər səviyyəsində ekoloji standartlara uyğunluq.
Müəssisənin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün ilk növbədə onlardan istifadə olunur iqtisadi göstəricilər. Əsas olan mənfəətin hesabat dövründə çəkilmiş ümumi xərclərə nisbətidir. Əgər sapmalar və ya qeyri-qənaətbəxş nəticələr aşkar edilərsə, a faktor təhlili konkret səbəbləri müəyyən etmək.
Səmərəliliyin komponentləri
Təşkilatın idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək zamanı aşağıdakı göstəricilərdən istifadə edilə bilər:
- rəhbərliyin qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatma dərəcəsində özünü göstərən performans;
- materialdan istifadə etmək bacarığı və maddi resurslar, təşkilatın bütün struktur və şöbələrinin ehtiyaclarını tam ödəmək;
- əldə edilmiş iqtisadi nəticələrin istehsal prosesində həyata keçirilən məsrəflərə optimal nisbətinə nail olmaq;
- birbaşa və ya dolayı amillərin yekun nəticəyə təsir dərəcəsi.
Meyar qrupları
İdarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi meyarları müəyyən fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü və səmərəliliyini qiymətləndirməyə imkan verən xüsusi göstəricilərdir. Müasir iqtisadiyyat onları iki qrupa ayırır:
- özəl (yerli) meyarlar:
- malların və ya xidmətlərin birbaşa istehsalı ilə məşğul olan işçilərin əmək xərcləri;
- maddi resursların idarəetmə və digər məqsədlər üçün xərclənməsi;
- maliyyə vəsaitlərinin xərclənməsi;
- əsas fondların istifadəsini xarakterizə edən göstəricilər (təyinat, amortizasiya, səmərəlilik və s.);
- vəsaitlərin dövriyyə sürəti;
- investisiyaların geri qaytarılma müddəti (onun azaldılması və ya artması).
- keyfiyyət meyarları:
- ən yüksək kateqoriyaya aid olan məhsulların istehsalının artması;
- təşkilatın ekoloji məsuliyyəti, habelə müasir enerjiyə qənaət edən texnologiyaların tətbiqi;
- məhsulların cəmiyyətin təcili ehtiyaclarına uyğunluğu;
- işçilərin əmək şəraitinin, habelə sosial səviyyəsinin davamlı olaraq yaxşılaşdırılması;
- resurslara qənaət.
Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin bütün səmərəliliyi məhsulun (və ya göstərilən xidmətlərin sayının) maksimumlaşdırılması ilə müşayiət olunmalıdır. Mənfəət səviyyələrində də artım olmalıdır.
İdarəetmə səmərəliliyinin meyarları və göstəriciləri
İdarəetmə fəaliyyətinin və ya qərarların qəbul edilməsinin iqtisadi nəticələrini qiymətləndirmək üçün müvafiq metodlardan istifadə olunur. Beləliklə, idarəetmənin effektivliyinin meyarları və göstəriciləri aşağıdakılardır:
- idarəetmənin səmərəliliyinin ümumi göstəricisi (hesabat dövrü üçün mənfəətin idarəetməyə aid edilən xərclərə nisbəti);
- idarəedici kadrların nisbəti (top menecerlərin sayına və müəssisədə işləyən işçilərin ümumi sayına nisbəti);
- idarəetmə xərclərinin əmsalı (təşkilatın ümumi xərclərinin idarəetmə fəaliyyətinin xərclərinə nisbəti);
- idarəetmə xərclərinin məhsulun həcminə nisbəti (fiziki və ya kəmiyyət baxımından);
- idarəetmənin təkmilləşdirilməsi səmərəliliyi ( iqtisadi təsir il üçün idarəetmə fəaliyyətinə sərf olunan pul məbləğinə bölünür);
- illik iqtisadi effekt (həyata keçirilən idarəetmə tədbirləri ilə əlaqədar ümumi qənaətlə sənaye əmsalına vurulan xərclər arasındakı fərq).
Təşkilat idarəetmə səmərəliliyi
İqtisadçılar təşkilatın idarə edilməsinin effektivliyi üçün aşağıdakı meyarları fərqləndirirlər:
- idarəetmə subyektlərinin təşkili, habelə onların fəaliyyətinin tam əsaslılığı;
- yuxarı rəhbərliyin səlahiyyətində olan müəyyən məsələlərin həllinə sərf olunan məbləğ;
- idarəetmə fəaliyyətinin üslubu;
- idarəetmə orqanlarının strukturu, eləcə də onların müxtəlif həlqələri arasında əlaqənin hamarlığı;
- inzibati aparatın saxlanmasına düşən ümumi xərclər.
İstənilən təşkilat maksimum fayda əldə etməyə çalışır. Qeyd etmək lazımdır ki, mənfəətin artması əsas parametrlərdən biridir və ona əsasən idarəetmənin effektivliyi müəyyən edilir. Bu kontekstdə təşkilatın effektivliyi meyarları bütün müəssisənin işinin son nəticəsini nəzərdə tutur. Bu onunla bağlıdır ki, planların icrası daha çox menecerlərin keyfiyyətli işindən asılıdır.
Fəaliyyətin qiymətləndirilməsinə əsas yanaşmalar
Hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətinin ən vacib göstəricisi idarəetmənin effektivliyidir. Performans meyarları bir neçə əsas yanaşma əsasında müəyyən edilə və tətbiq oluna bilər:
- Məqsədli yanaşma, adından da göründüyü kimi, planlaşdırılan nəticənin əldə olunma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi ilə əlaqələndirilir. Eyni zamanda, müəssisə heç bir maddi məhsul istehsal etmirsə, məsələn, müxtəlif xidmətlər göstərməklə məşğuldursa, fəaliyyət daha mürəkkəbləşir. Bu həm də üst-üstə düşən məqsədlərlə bağlı ola bilər. Həmçinin, təşkilatın idarə olunmasının effektivliyini qiymətləndirmək üçün meyarlar çox vaxt işlərin real vəziyyətini əks etdirməyən bir sıra rəsmi məqsədləri təmsil edir.
- Sistemli yanaşma idarəetmə prosesini giriş, birbaşa əməliyyat və çıxışın birləşməsi kimi nəzərdən keçirməyi nəzərdə tutur. Bu vəziyyətdə idarəetmə kimi qəbul edilə bilər ən yüksək səviyyə, və orta. Çox vaxt sistem daim dəyişən daxili və xarici şəraitə uyğunlaşması kontekstində nəzərdən keçirilir. Heç bir təşkilat özünü yalnız məhsul istehsal etmək və xidmət göstərməklə məhdudlaşdıra bilməz, çünki o, bazar şərtlərinə uyğun hərəkət etməlidir.
- Çoxölçülü yanaşma təşkilatda formalaşan bütün qrupların maraqlarını əhatə etmək məqsədi daşıyır.
- Rəqabətli qiymətləndirmələrin yanaşması müəssisənin idarə edilməsinin effektivliyi üçün bu cür meyarlardan nəzarət sistemi kimi, həmçinin daxili və xarici təsirlərdən istifadə etməyə imkan verir. Eyni zamanda, lider tez-tez bir-birini istisna edən seçimlə üzləşir.
Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi
Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi meyarlarına müəyyən işlərin keyfiyyəti, vaxtında və tam yerinə yetirilməsi və qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunması daxildir. İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilə biləcəyi ümumi rəqəmsal göstərici, əldə edilmiş göstəricilərin müəyyən bir dövr üçün əmək xərclərinə nisbətidir.
Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi adətən motivasiya mexanizmlərinin və ya kadr dəyişikliklərinin tətbiqinin məqsədəuyğunluğunu və əsaslılığını qiymətləndirmək üçün həyata keçirilir. Eyni zamanda, nəzərə almaq lazımdır ki, kadr xərcləri ilkin (əmək haqqı) və ikinci dərəcəli ola bilər ( sosial xidmət və qanunvericilik səviyyəsində nəzərdə tutulmuş digər xərclər).
İşçilərin əməyi məqsədə çatmağı təmin etməlidir. Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi meyarları, əksər hallarda vahid üçün hesablanan xüsusi göstəricilərdir. istehsal həcmi və ya istehsal olunan məhsullar.
İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi
İdarəetmə sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı meyarlar mövcuddur:
- təşkilati strukturun mürəkkəbliyi və onun hər bir əlaqəsinin fəaliyyətinin məqsədəuyğunluğunun əsaslandırılması;
- yeni yaranan vəziyyətlərə reaksiya sürəti və uyğun olanların qəbulu idarəetmə qərarları;
- bütövlükdə təşkilatın və onun ayrı-ayrı alt sistemlərinin hər birinin idarə edilməsinin həyata keçirildiyi strategiya;
- inzibati aparatın saxlanmasına düşən xərclər, habelə onların əldə edilmiş nəticələrlə əlaqəsi;
- yuxarı rəhbərliyin fəaliyyətinin davamlı monitorinqinin nəticələri;
- idarəetmə aparatının müəssisənin son nəticəsinə təsirinin qiymətləndirilməsi;
- rəhbərliyin ədədi və keyfiyyət tərkibi, habelə işçilərin ümumi sayına nisbəti.
Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatın fəaliyyətinin nəticələri təkcə işin səmərəliliyindən asılı deyil istehsal heyəti həm də təşkilati strukturun nə qədər bacarıqla qurulduğuna dair. Bunun üçün uyğunsuzluqları müəyyən etmək, həmçinin parametrləri uyğunlaşdırmaq üçün dövri yoxlama aparılır. müasir tələblər və normalar (idarəetmə sistemlərinin effektivliyi meyarlarından istifadə etməklə).
İdarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üsullarının təsnifatı
İdarəetmənin effektivliyini qiymətləndirmək üçün meyarlar və göstəricilər aşağıdakı yanaşmalara uyğun olaraq tətbiq edilə bilər:
- onların yerinə yetirilmə dərəcəsini müəyyən etmək üçün ilkin olaraq qarşıya qoyulmuş vəzifələrin müəyyənləşdirilməsinə istiqamətləndirmə;
- idarəetmə aparatının səmərəliliyinin, habelə menecerlərin informasiya və digər resurslarla təmin olunma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi;
- son istifadəçinin məmnunluğunu müəyyən etmək üçün istehsal olunan məhsulların və ya göstərilən xidmətlərin qiymətləndirilməsi;
- təşkilatın fəaliyyətində zəif və güclü məqamları müəyyən etmək üçün peşəkar ekspertlərin cəlb edilməsi;
- menecerlərin və ya idarəetmə sistemlərinin müxtəlif baxış nöqtələrinin müqayisəli təhlili;
- bütün tərəflərin və iştirakçıların idarəetməyə cəlb edilməsi və istehsalat prosesi səmərəlilik dərəcəsini müəyyən etmək.
Qiymətləndirmə fəaliyyəti aşağıdakı növlərdən birinə uyğun ola bilər:
- formalaşdıran:
- arzu olunan və faktiki vəziyyət arasındakı uyğunsuzluğun müəyyən edilməsi;
- güclü və zəif tərəfləri müəyyən etmək üçün istehsal prosesinin qiymətləndirilməsi;
- qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi.
- ümumiləşdirərək:
- irrasional istiqamətləri aradan qaldırmaq üçün real iqtisadi səmərə verən məhsul və xidmət növlərinin müəyyən edilməsi;
- təşkilatın fəaliyyəti nəticəsində işçilərin və müştərilərin rifahındakı dəyişikliklərin öyrənilməsi;
- xərclərin faktiki əldə edilmiş iqtisadi nəticələrə nisbətinin qiymətləndirilməsi.
nəticələr
İdarəetmə səmərəliliyidir iqtisadi kateqoriya, menecerin təşkilatın fəaliyyətinin nəticə göstəricisinə töhfəsini nümayiş etdirir. Burada müəyyənedici göstərici mənfəətdir (yəni əldə edilmiş göstərici ilə müvafiq dövr üçün planda qeyd olunan göstəricinin müqayisəsi).
İdarəetmə səmərəliliyi bir neçə səbəbə görə vacibdir. Bunlardan birincisi odur ki, bu tip kadrların hazırlanmasına çox vaxt sərf olunur və onların sayı kifayət qədər çoxdur. Bundan əlavə, üst idarəetmə ilə xarakterizə olunur ən yüksək dərəcə müəssisədə iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmalı olan əmək haqqı.
İdarəetmə səmərəliliyi həm iqtisadi (istehsalata qoyulan xərclərin ödənilməsi), həm də sosial (əhalinin keyfiyyət, kəmiyyət, eləcə də məhsul və xidmətlərin çeşidindən məmnunluq dərəcəsi) ola bilər. Daxili və xarici performansı ayrıca vurğulamağa dəyər.
Təşkilatın idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün bir və ya bir neçə yanaşmadan istifadə edilə bilər. Beləliklə, hədəf əldə edilmiş nəticənin qiymətləndirilməsini və onun dövr üçün planlaşdırılan ilə müqayisəsini nəzərdə tutur. Sistemli yanaşmadan danışırıqsa, o zaman təşkilatın işinin vahid bir proses kimi qavranılmasından danışırıq. Çoxşaxəli qiymətləndirmə müəssisənin fəaliyyəti ilə müəyyən dərəcədə əlaqəli olan və ya onun nəticələri ilə maraqlanan bütün qruplara təsir göstərir. Əks istiqamətin amillərini nəzərə alan rəqabətli qiymətləndirmələrin yanaşmasına da diqqət yetirməyə dəyər.
İdarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi zamanı bir sıra meyarlardan istifadə olunur ki, bunlardan tək və ya kombinasiyada istifadə oluna bilər. Deməli, əsas göstərici xərclə mənfəətin nisbətidir. Həmçinin mühüm rol istehsalat işçilərinin optimal nisbətini və nizami idarəetmə heyətinin sayını, habelə mütəmadi olaraq rəhbərliyə həvalə edilən xərcləri oynayır. Sonuncu göstəricini təkcə mənfəət səviyyəsi ilə deyil, həm də istehsalın faktiki həcmi (fiziki və ya kəmiyyət baxımından) ilə əlaqələndirmək vacibdir. Həmçinin, iqtisadi səmərəliliyi hesablayarkən, sənaye əmsalı dəyərlərinin göstəricilərini tənzimləmək vacibdir.
Başa düşmək lazımdır ki, müəssisənin uğur qazanmasında əsas rolu təkcə istehsal heyətinin tərkibi deyil, idarəetmə keyfiyyətinin effektivliyi meyarları da az əhəmiyyət kəsb etmir. Müəssisənin bütün şöbələri arasında optimal qarşılıqlı əlaqəni təmin edəcək, həmçinin vaxtı və ünsiyyəti azaldacaq düzgün təşkilati struktur seçilməlidir.
Mövzu 1. Sual 7. Sənaye və ərazi subyektləri üçün idarəetmə sistemlərinin təşkilati layihəsinin sadalanması və tərkibinin əsaslandırılması.
Təşkilatın dizaynı onun rəhbərliyi tərəfindən təşkilatın həyatının bir çox sahələri ilə bağlı qərarların qəbul edilməsi ilə əlaqələndirilir. Bu qərarlar təşkilati strukturun belə elementlərinə aiddir:
1. Əmək bölgüsü və ixtisaslaşma səviyyəsi: Təşkilatın üzvlərindən biri və ya bir hissəsi təşkilatın gördüyü hər şeyi etdikdə və ya onun bütün üzvləri və ya hissələri eyni şeyi etdikdə təşkilatın səmərəli və məhsuldar fəaliyyətinə nail olmaq mümkün deyil. şey. Buna görə də hər hansı bir təşkilatda onun üzvləri və ya hissələri arasında əmək bölgüsü mövcuddur.
2. Departamentləşmə və kooperasiya: ixtisaslaşmanın artması fərdi əsərlər təşkilatda onları əlaqələndirmək qabiliyyəti ilə məhdudlaşır. Oxşar əsərləri və onların ifaçılarını qruplaşdırmağa başlasaq, bu problem həll edilə bilər, yəni. oxşar işlərin ifaçılarının müəyyən təşkilati ayrılmasını həyata keçirməyə başlayın. Müəyyən əsaslarla qruplaşdırılan işlərin təşkilati olaraq ayrılması prosesi şöbələşmə adlanır. Vesnin V.R. İdarəetmə: Dərslik.-M: T.K.Velbi, Prospekt nəşriyyatı, 2004.-221s.
3. Təşkilat arasında əlaqə və onların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi: bir çox hissədən ibarət olan təşkilatda onların fəaliyyəti əlaqələndirilməlidir. Bu koordinasiya təşkilatın əsas strukturudur və adətən onun içindəki sabit münasibətlər toplusu kimi müəyyən edilir.
4. İdarəetmə və nəzarət miqyası: Bir təşkilatın layihələndirilməsi zamanı insanlar və iş hansısa prinsipə görə və ya hansısa meyar əsasında qruplaşdırılır. Qruplaşma zamanı elə bir mərhələ gəlir ki, nə qədər insanın və ya işin birbaşa bir rəhbərlik altında effektiv şəkildə birləşdirilə biləcəyinə dair qərar qəbul etmək lazımdır. Təşkilatda liderlərin hər biri vaxt, bilik və bacarıqlar, habelə kifayət qədər səmərəlilik dərəcəsi ilə qəbul edə biləcəyi qərarların maksimum sayı ilə məhdudlaşır. Buna görə də idarəetmə və nəzarət miqyası lazımdır.
5. Təşkilatın iyerarxiyası və onun həlqələri: ümumən iyerarxiya bütövün hissələrinin yuxarıdan aşağıya doğru ardıcıllıqla düzülməsi deməkdir və təşkilatlar üçün bu, sadəcə olaraq idarəetmə strukturu və ya həlqələridir. Təşkilatın idarə edilməsi: dərslik / redaktə edən A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salamatina. - M.: İNFRA-M, 2003.-463s
Mövzu 2. Sual 1. “İdarəetmə” anlayışını müəyyənləşdirin və niyə idarəetmənin yalnız sosial sistemlərdə həyata keçirilə biləcəyini izah edin.
“Menecment” termini köhnə rusca “uprav” sözündəndir, yəni kiminləsə idarə etmək bacarığıdır. Geniş mənada təbiətdə, texnologiyada və cəmiyyətdə baş verən prosesləri tənzimləmək, onların entropiyasını (mütəşəkkilliyini), qeyri-müəyyənliyini aradan qaldırmaq və onların inkişaf tendensiyasını və dəyişməsini nəzərə almaqla arzuolunan vəziyyətə gətirmək fəaliyyəti başa düşülür. ətraf Mühit. Lebedev O.T. İdarəetmənin əsasları.- Sankt-Peterburq: «MiM», 1998.-149s.
Başqa sözlə desək, idarəetmə müvafiq sistemin nizam-intizamını, onun bütövlüyünü, normal işləməsini və inkişafını təmin etməlidir.
Hər hansı idarəetmə fəaliyyəti aşağıdakı addımlardan ibarətdir:
1. informasiyanın əldə edilməsi və təhlili;
2. inkişaf və qərarların qəbulu;
3. onların həyata keçirilməsinin təşkili;
4. nəzarət, alınan nəticələrin qiymətləndirilməsi, sonrakı işlərin gedişatına düzəlişlər edilməsi;
5. ifaçıların mükafatlandırılması və ya cəzalandırılması. Basovski L.E. İdarəetmə: Dərslik.-M: İNFRA-M, 2003.-95s.
İdarəetmə təbii, texniki və sosialdır.
Təbii nəzarətin obyekti təbiətdə baş verən proseslər, məsələn, bitkilərin inkişafı, su axınlarının hərəkətidir.
Texniki süni obyektlərin, məsələn, avtomobilin və s. idarə edilməsinə aiddir.
birbaşa obyekt sosial idarəetmə insanlardır, onların davranışıdır.
Fəaliyyət kimi idarəetmə məcmu şəkildə yenidən təşkil edilir idarəetmə prosesləri, yəni. menecerlər tərəfindən müəyyən ardıcıllıqla və birləşmə ilə həyata keçirilən məqsədyönlü qərarlar və hərəkətlər.
Əgər idarəetmə fəaliyyəti tapşırığı tam və ya qismən həll edirsə, gözlənilən nəticədə təcəssüm olunursa və mövcud resurslardan optimal istifadə əsasında ona nail olunmasını təmin edirsə, o zaman səmərəli hesab edilir. Birinci halda, biz xarici səmərəlilikdən, ikincidə - daxili haqqında danışırıq.
İdarəetmə sistemli olmaq xüsusiyyətinə malikdir.
Sistemin xüsusi forması sosial sistemdir (cəmiyyət, firma, komanda və s.)
Sosial sistemlər nizamlıdır, ayrılmazdır; funksional və texnoloji cəhətdən heterojen; strukturda iyerarxik; tərkibinə və elementlərin sayına görə dinamikdir.
Adətən onlar daim inkişaf edir, mürəkkəbləşmə istiqamətində inkişaf edir, baxmayaraq ki, bəzən onlar pisləşə bilirlər.
Sosial sistemin sabit və buna görə də həyat qabiliyyətinə malik olması üçün onun nəzarət elementi (idarəetmə sistemi) olmalıdır. Buna görə də nəzarət yalnız mövcud ola bilər sosial sistem, yəni. nizamlılığı, quruluşu, bütövlüyü ilə səciyyələnən sistemdə. Yalnız bu şəraitdə nəzarət ola bilər.
Mövzu 3. Sual 7. Dizayn sifarişini əsaslandırın informasiya dəstəyi
İnformasiya dəstəyi istənilən təşkilatın ayrılmaz hissəsidir. Ona görə də onu dizayn etmək lazımdır.
İnformasiya dəstəyinin layihələndirilməsi proseduru aşağıdakı kimidir:
1. İnformasiya bazasının elementlərinin müəyyən edilməsi, bu təşkilat üçün zəruri olan məlumatların kəmiyyət və keyfiyyətinin müəyyən edilməsi
2. Element konfiqurasiyasının seçimi
3. Struktur dizaynı
4. Proses reqlamentlərinin hazırlanması
5. İnformasiya təminatı texnologiyasının layihələndirilməsi. Lebedev O.T. İdarəetmənin əsasları.- Sankt-Peterburq: «MiM», 1998.-140-cı illər.
Mövzu 4. Sual 1. “İdarəetmənin təşkilati strukturu” anlayışını müəyyənləşdirin və idarəetmə sistemində xətti və funksional əlaqələrin necə həyata keçirildiyini təsvir edin.
Təşkilatın idarəetmə strukturunun qurulması vacibdir komponent ümumi funksiya idarəetmə - mərkəzi vəzifələrindən biri yaradılması olan bir təşkilat zəruri şərtlər təşkilatın bütün planlar sisteminin həyata keçirilməsi üçün. Onun həyata keçirilməsi həm təşkilatın özünün, həm də onun strukturunun yenidən qurulmasını tələb edə bilər nəzarət sistemi, eləcə də dəyişikliklərə yüksək həssaslıq göstərən təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasına şərait yaratmaq. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96s.
İdarəetmə strukturu ilə təşkilati struktur arasında sıx əlaqə mövcuddur: təşkilat strukturu onda qəbul edilən işin şöbələr, qruplar və insanlar arasında bölüşdürülməsini əks etdirir, idarəetmə strukturu isə ümumi məqsəd və vəzifələrin səmərəli şəkildə əldə olunmasını təmin edən koordinasiya mexanizmlərini yaradır. təşkilatın. Bir qayda olaraq, təşkilatın özünün tərkibinin layihələndirilməsi və ya dəyişdirilməsi üzrə tədbirlər (parçalanma, birləşmə, başqa təşkilatlarla birləşmə və s.) idarəetmə strukturunda müvafiq dəyişiklikləri zəruri edir.
İdarəetmə strukturu, təşkilatın idarəetmə vəzifələrinin həllində iştirak edən əlaqələr və işçilər arasında nizamlı əlaqələr toplusudur. Elementlər, keçidlər və səviyyələr kimi anlayışları fərqləndirir.
Elementlər arasındakı əlaqələr adətən üfüqi və şaquli olaraq bölünən əlaqələrlə dəstəklənir.
Bundan əlavə, idarəetmə strukturunda əlaqələr xətti və funksional ola bilər.
Xətti əlaqələr idarəetmə qərarlarının və məlumatların sözdə xətt menecerləri arasında hərəkətini əks etdirir, yəni. təşkilatın və ya onun struktur bölmələrinin fəaliyyətinə tam cavabdeh olan şəxslər.
Funksional əlaqələr müxtəlif idarəetmə funksiyaları üzrə informasiya və idarəetmə qərarlarının hərəkət xətti boyunca baş verir.
Mövzu 5. Sual 5. Vəzifə təlimatlarında hüquq və vəzifələrin formalaşmasına dair normativ tələblər. Hər hansı bir xüsusi bölmənin bu bölmələrinə bir nümunə verin işin təsviri
İş təsviri onun istirahət etmək, almaq hüququ kimi məsələləri tam əhatə etməlidir əmək haqqı, həftə sonları və s., habelə müəssisədəki fəaliyyəti ilə bağlı bilavasitə vəzifələri.
Kadrların uyğunlaşdırılması üzrə mütəxəssisin iş təsviri:
Kadrların uyğunlaşdırılması üzrə mütəxəssis təşkilatın təşkilati strukturunu, texniki və texnoloji xüsusiyyətlərini və istehsal ehtiyaclarını, əmək və etika üçün korporativ tələbləri, ilkin və ikinci dərəcəli uyğunlaşma prosesinin psixoloji xüsusiyyətlərini bilməlidir.
Komandada uyğunlaşma psixologiyasının əsaslarına, uyğunlaşmanın vacibliyini təklif etmək və inandırmaq bacarığına, gizli uyğunlaşma problemlərini və onların səbəblərini tanımaq bacarıqlarına malik olmalıdır.
Müəyyən etməyi və həll etməyi bacarmalıdır münaqişə vəziyyətləri nəticəsi bir işçinin işdən çıxarılması, düşməsi ola biləcək dərin böhran başlamazdan əvvəl əmək intizamı, əmək məhsuldarlığı; komandada yeni işçilərin tez və maneəsiz uyğunlaşması üçün daxili ehtiyatları aşkar etmək.
Təşkilatda uyğunlaşma proseslərinin gedişinə vaxtaşırı nəzarət etməli, izahat işləri, məsləhətləşmələr, mühazirələr, dəyirmi masalar keçirməli, uyğunlaşma tədbirlərinin zəruriliyi barədə təşkilatın bütün işçilərinə məlumat çatdırmalıdır.
İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı
1. Basovski L.E. İdarəetmə: Dərslik.-M: İNFRA-M, 2003.-216s.
2. Vesnin V.R. İdarəetmə: Dərslik.-M:TK Welby, Prospect nəşriyyatı, 2004.-504s.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288s.
4. Lafta J.K. İdarəetmə: Dərslik.-M.: T.K.Velbi, 2004.-592s.
5. Lebedev O.T. İdarəetmənin əsasları.- Sankt-Peterburq: «MiM», 1998.-325s.
6. Təşkilatın idarə edilməsi: dərslik / redaktəsi A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salamatina. - M.: İNFRA-M, 2003.-716s.
