Motivace projektu. Motivace projektu: vývoj a realizace

Role motivace v úspěchu projektu

Všechny IT projekty využívají jako hlavní zdroj lidské zdroje. Zjednodušeně řečeno, veškerou práci dělají lidé, účastníci projektu, všechny hlavní náklady jdou na ně a úspěšnost projektu závisí z 90 % na lidech. Vzhledem k tomu je obtížné přeceňovat roli účastníků projektu na straně zhotovitele – konzultantů a projektových manažerů. Hodně, ne-li vše, závisí na jejich kvalifikaci a dopadu. A i když je dnes možné najít kvalifikované konzultanty, je mnohem obtížnější je motivovat k efektivní práci na projektu. Jde přeci o týmovou práci a kromě individuální motivace členů projektového týmu by měla existovat „kolektivní motivace“, tedy zaměření nejen na individuální úspěchy, ale také dosáhnout výsledku pro projekt jako celek, nálady pro produktivní vnitrotýmovou spolupráci, pro pozitivní vztahy se zástupci zákazníků a podobně. Dosáhnout tohoto stavu týmu není jednoduché. Koneckonců, tým se skládá z osobností, a kromě toho často těžkých osobností, lidí s dobrým vzděláním, dobrými výdělky a vysokým sebevědomím. Jednoduchá administrace zde nefunguje. Proto je jedním z hlavních úkolů projektového manažera vybudovat správnou motivační politiku v rámci projektového týmu s cílem dosáhnout maximální synergie, vysoké efektivity. společná práce což ve svém důsledku povede k úspěšnému dokončení celého projektu.

Typy motivace

Typy motivace, které jsou probírány v tomto článku, obecně odpovídají pyramidě Maslow. Zde jsou:

• Motivace k odměně
• Bonus (výkonnostní bonusy)
• Jistota zaměstnání
• Aktualizace stavu
• Profesní růst, získávání projektových zkušeností
• Pocit zodpovědnosti za výsledek
• Cítit důležitost osobního příspěvku k celkovému úspěchu
• Spokojenost s výsledkem.

Týmové motivátory lze přidat do tohoto seznamu:

• Pocit spolehlivosti v týmu
• Partnerství.

Nyní můžeme přejít k podrobnějšímu popisu těchto faktorů.

Motivace k odměně je výchozím motivačním faktorem. Samozřejmě, když budete platit málo, tak vám tu práci nikdo nevezme. A to nestačí – pokud jde o průměrné tržní ukazatele. Ale poté, co se zaměstnanec zapojí do projektu, motivační účinek peněžních odměn prudce slábne. Zaměstnanec vážně reaguje na prudké (alespoň 25 %) změny. Tato reakce je ale krátkodobá. Pokud tedy konzultantovi zvýšíte plat, řekněme 1,5krát, tak maximálně první měsíc bude pracovat intenzivněji a pak se vrátí do svého obvyklého rytmu. To znamená, že účinek návyku bude fungovat. Trvale zvyšovat mzdy nelze, protože finanční zdroje jsou vždy omezené, zejména u projektů s omezeným rozpočtem.

Je třeba vzít v úvahu i skutečnost, že zaměstnanci reagují na relativní zvýšení odměn, nikoli na absolutní. Čím vyšší jsou tedy nástupní platové podmínky, tím těžší je pro zadavatele projektu motivovat zaměstnance k jeho navýšení. Je jasné, že když je plat 1000, tak zvýšení na 1500 je vážně motivující, i když jen jednou. A pokud je plat 5000, tak navýšení na 5500 zaměstnance prakticky nemotivuje. Zároveň se měsíční náklady sponzora zvyšují v obou případech o 500,-.

Závěr : odměna (příp mzda) dostatečné velikosti zajistí, že do projektu budou přitaženy potřebné kvalifikované zdroje. Ale tento faktor má malý vliv na zvyšování efektivity zaměstnanců. Nelze jej tedy označit za účinný nástroj motivace zaměstnanců.

Motivace bonusy (bonusy za výsledky)– téměř stejné jako motivace odměnou. Ale toto je efektivnější mechanismus pro motivaci zaměstnanců v projektové práci. V tomto případě musí být splněny následující podmínky:

• Výše bonusu (bonusu) musí být významná ve vztahu ke mzdě (alespoň 50 % měsíční odměny);
• Výše bonusu (bonusu) musí být zaměstnanci známa předem;
• Podmínky pro získání prémie (bonusu) musí zaměstnanec znát předem, nejlépe by bylo, kdyby tyto podmínky byly stanoveny ve zvláštním dokumentu (například v bonusovém dopise);
• Podmínky pro získání ocenění (bonusu) musí být jasné a dosažitelný;
• Podmínky pro získání individuální prémie (bonusu) musí záviset na individuální snaze zaměstnance;
• Podmínky pro získání týmového bonusu (bonusu) musí být závislé na týmovém úsilí;
• Takový bonus by měl být vyplácen alespoň jednou za šest měsíců (jinak dojde ke zvýšení produktivity práce jen několik měsíců před plánovaným datem pro získání bonusu);
• Při splnění všech podmínek musí být zaručen příjem prémie (bonusu).

To znamená, že ve společnosti, která provádí projekt, by měl být dobře rozvinutý systém projektových bonusů.

Další bod - nějakým způsobem "hodnota za peníze": úsilí vynaložené na získání ocenění musí být adekvátní ocenění samotnému. Neměli byste očekávat, že zaměstnanci budou sedět v noci, pokud bonus nepomůže, alespoň organizovat dobrý odpočinek, platit za činnosti na obnovu zdraví.

Závěr : motivační účinek bonusů by se neměl přeceňovat. Navíc zde platí všechna omezení jako u mezd – rozpočet projektu je vždy omezený. Ale s jasným systémem bonusů je tento motivační mechanismus účinný.

Motivace jistoty zaměstnání- v období ekonomického oživení motivuje lidi velmi málo, protože je vždy kam jít. V době recese, krize – to motivuje mnohem víc. Zároveň však musí zaměstnanec jasně pochopit, že zlepšení kvality projektových úkolů ho zachrání před propuštěním a naopak. Bohužel v době krize ne vše závisí na úsilí zaměstnanců. A pokud mají lidé pocit, že na jejich úsilí závisí jen málo, pak hrozba ztráty zaměstnání demotivuje. V tomto případě působí stejný efekt závislosti, ale nyní k tomu „špatnému“.

Závěr : Tento způsob motivace hrozbou vede ke zhoršení morálky v projektu. Nedělejte z této metody motivace hlavní. Ale nelze to úplně opustit. Kromě příležitostí musí zaměstnanci cítit i ohrožení.

Motivace povýšení stavu je docela důležitý faktor. Na zaměstnance to samozřejmě působí různě, protože jsou lidé s jasně definovanými kariérními (v dobrém slova smyslu) aspiracemi a jsou lidé, kterým je to poněkud lhostejné. V moderním ruské společnosti tento mechanismus je deklarován, ale je slabě využíván. Možná jsem měl jen smůlu, ale já osobně jsem v žádné firmě nedostal jasný plán svého kariérního růstu. Bohužel jediný seriózní způsob, jak postoupit v kariéře, je přejít do jiné společnosti. Ale to není téma tohoto článku.

Domnívám se, že tento motivační faktor by měl být v projektech aktivně využíván, ale je třeba vzít v úvahu následující omezení a požadavky:

• Zvýšení stavu (třídy, pozice atd.) často vede ke zvýšení nákladů na tento zdroj. A plánovaný rozpočet projektu se nemění. Projektový manažer proto musí buď přislíbit takové změny na konci projektu, nebo přijmout podceňované nadějné zaměstnance projektu a poté v průběhu projektu zvýšit jejich stav na stav plánovaný v počátečním rozpočtu projektu.
• Podmínky pro zvýšení svého postavení by měly být pro zaměstnance jasné a srozumitelné. dosažitelný.
• Projektový manažer by měl znát a rozumět podmínkám pro povýšení stavu zaměstnance.
• Zvýšení stavu (zejména jmenování na vyšší pozici) může z projektu vyřadit cenného zaměstnance. To je typické pro maticové struktury řízení společnosti.

Závěr : jedná se o účinný faktor, který je třeba v projektu použít, přičemž je třeba pamatovat na pravidlo „neškodit“.

Motivace odborným růstem, získáváním projektových zkušeností - velmi účinným motivátorem za předpokladu, že projekt zaměstnanci skutečně zajistí odborný růst a získání potřebných projektových zkušeností. Funguje dobře pro začátečníky a mírně pokročilé. Pro ně je vše nové a neznámé. Každý den na projektu dává těmto zaměstnancům nové znalosti. Se zkušenými a vysoce kvalifikovanými zaměstnanci je to těžší – projekt musí být skutečně inovativní, nebo musí být velmi přehledně, příkladně řízený a podobně. Pokud vysoce kvalifikovaný zaměstnanec nenajde v projektu pro sebe nic nového, pak ho to demotivuje.

V jednom z mých projektů zkušený konzultant, který za ním přišel, okamžitě prohlásil, že projekt je velmi obyčejný, ale on čekal dobrá úroveň projektový management, protože se předtím podílel na projektech s průměrným vedením. To je příklad zpětná vazba(poradce stimuloval projektového manažera, projektový manažer bude schopen stimulovat konzultanta).

Závěr : jedná se o efektivní faktor, který je nutné v projektu použít a jasně jej rozlišovat podle úrovně každého zaměstnance. Projektový manažer přitom musí vyvinout maximální úsilí, aby byl projekt dobře řízen, využíval inovativní technologie a podobně. Je žádoucí, aby projekt měl velkou šanci na úspěšné dokončení.

motivace zodpovědnost za výsledky jakýsi „negativní“ motivátor. Ale pokud je tento mechanismus použit konstruktivně, může být pro zaměstnance velmi stimulující. Pokud zaměstnanec nejen podléhá pravidelným kontrolám výsledků své práce ze strany vedoucího, ale cítí potřebu své práce, má pocit, že výsledky jeho práce jsou potřebné pro projekt, že na ně kolegové čekají, že „pokud ne on, pak nikdo“ - zaměstnanec bude nucen (pokud není nenapravitelným sabotérem) vyvinout další úsilí k dosažení nezbytných cílů. Zde téměř vše závisí na projektovém manažerovi, na jím vytvořeném systému řízení, na vnitřní atmosféře projektu.

Závěr : jedná se o nezbytný motivátor, jádro celého systému projektové motivace. Bez této metody všechno ostatní ztrácí smysl. Za správnou aplikaci tohoto mechanismu odpovídá projektový manažer. Vše záleží na jeho profesionalitě.

Motivováni pocitem důležitosti osobního příspěvku k celkovému úspěchu– vývoj předchozího mechanismu. Každý zaměstnanec by měl vědět, že jeho práce nezůstala bez povšimnutí, že přispěla k celkovému výsledku, že jeho úsilí vedlo ke společnému úspěchu. Projektový manažer by to měl zdůraznit, zmínit úspěchy každého zaměstnance. A pak si sladkou chuť zapojení do vítězství bude zaměstnanec dlouho pamatovat a příště bude pracovat s maximální efektivitou.

Závěr : manažer by si neměl zapomenout poznamenat přínos každého zaměstnance zařazeného do projektového týmu. A v budoucnu to přinese ovoce. Obecně platí, že manažeři potřebují komunikovat s týmem co nejčastěji, se všemi společně i individuálně, povzbuzovat zaměstnance, chválit je a podobně. Samozřejmě při dodržení správných proporcí.

Motivace spokojeností s výsledkem - založené na lidské kreativitě. Hlavní věc je, že by to mělo být patrné nejen pro samotného zaměstnance, ale také pro jeho kolegy. Je nutné odhodit skeptický postoj k inovativním návrhům a povzbudit zaměstnance ke kreativitě. V IT projektech se to bez něj neobejde. Opět, aniž bychom zapomněli na hlavní úkol projektu - dosažení výsledku.

Závěr : mechanismus musí být na projektech aktivně uplatňován, ale jasně sledován, aby tvůrčí proces nespadl do „autogenerace“, tedy do generování nápadů, které nevedou k výsledku. Vše je v rukou manažera.

Demotivační faktory (vnitřní a vnější)

Demotivační faktory lze rozdělit na faktory vnitřní (řízené) a vnější (většinou neřízené). Proto je v každém případě nutné zajistit mechanismus pro řízení faktorů nebo zmírnění jejich dopadu na zaměstnance.

Pojďme k vnitřní faktory. Zde je téměř zrcadlový odraz řady motivačních faktorů:

• Nízká odměna
• špatný systém bonusy
• Nedostatek perspektivy
• Špatné projektové řízení, nedostatečné sledování výsledků
• Rutinní práce, neschopnost získávat nové znalosti a dovednosti
• Neúcta k zaměstnancům.

Zvažme každý zvlášť a mechanismus řízení těchto faktorů.

Nízká odměna- je-li mzda zaměstnance „pod trhem“, cítí-li se v tomto smyslu nedoceněná, je těžké ho přimět pracovat. „Hladové břicho“ je ke všemu hluché. Bohužel obvykle má projektový manažer malý vliv na výši odměny. Linioví manažeři, kteří obvykle určují výši mezd, však musí jasně pochopit: malý plat povede k tomu, že v projektu zůstanou zaměstnanci odpovídající této nízké úrovni a výsledek projektu bude nedosažitelný. Projektový manažer musí tyto momenty vycítit a okamžitě dát signál příslušnému přímému manažerovi. To znamená, že mzdy by neměly být nízké, neměly by být vysoké, měly by být dostatečný přilákat do projektu potřebné zaměstnance.

Závěr : projektový manažer by měl pokud možno sledovat výši odměňování zaměstnanců a při prvním náznaku nespokojenosti zaměstnanců s jejich nízkým platem signalizovat tuto situaci liniovému vedoucímu.

Špatný systém odměn- nevýrazný bonusový systém bez jasných pravidel a částek působí na zaměstnance depresivně. Zaměstnanci si začínají uvědomovat, že získat bonus bude stejně obtížné jako vyhrát v loterii. Produktivita práce v lepším případě zůstane na stejné úrovni a s největší pravděpodobností se bude snižovat. Zde také projektový manažer potřebuje takové momenty vycítit a okamžitě dát signál příslušnému liniovému manažerovi. Je pravda, že projektový manažer bohužel nemusí vědět nic o bonusech pro členy svého týmu a ovlivňuje výpočet bonusu pouze nepřímo. Úkolem liniových manažerů, společnosti jako celku, je vyvinout a uplatňovat jasný bonusový systém. Požadavky na něj jsou uvedeny v popisu bonusové motivace.

Závěr : pokud je možné ovlivnit bonusový systém pro zaměstnance, měl by to udělat projektový manažer.

Nedostatek perspektivy- pokud zaměstnanec neví, co s ním bude po skončení projektu, nebude usilovat o jeho dokončení včas. Pokud zaměstnanec nechápe, jak úspěch projektu ovlivní jeho pokrok, nebude se snažit pracovat efektivně. Pokud projekt profesně zaměstnanci nic nedá, pokud není jasný jeho dopad na růst mezd, nikdo od tohoto zaměstnance nebude očekávat dobrou práci na projektu.

Závěr : Projektový manažer si musí vyjasnit všechna pravidla s liniovými manažery a sdělit je členům svého týmu tak, aby jasně chápali jejich perspektivy. Je žádoucí vybrat tým tak, aby každému pracovníkovi poskytl příležitosti k růstu v průběhu projektu.

Špatné projektové řízení, nedostatečné sledování výsledků.Špatné projektové řízení a zejména nedostatečné sledování výsledků práce každého člena projektového týmu povede k tomu, že zaměstnanci přestanou usilovat o dosažení výsledků. Budou mít jasný pocit, že na nich nic nezávisí, jejich práce není na projektu nijak zvlášť potřebná, místo nich může dělat práci někdo jiný. Výsledkem je, že po nějaké době manažer s nelibostí zaznamená katastrofální zpoždění termínů, zatímco zaměstnanci stráví většinu svého pracovního času na internetu.

Závěr : Vše je v rukou projektového manažera. Po vytvoření jasného systému projektového řízení, pracujícího na cyklu Plánuj-Udělej-Kontrola-Jednej, správně vede projektová dokumentace, manažer bude moci situaci zvrátit.

Rutinní práce, neschopnost získávat nové znalosti a dovednosti. Jak již bylo zmíněno výše, konzultanti potřebují pro své nové úkoly, nové obzory profesionální růst. Projekt se samozřejmě neobejde bez rutiny, ale je potřeba takovou práci mezi zaměstnance v týmu správně přerozdělit s přihlédnutím k jejich kvalifikaci, sklonům a povahovým vlastnostem.

Závěr : Projektový manažer musí správně rozdělit úkoly mezi členy projektového týmu.

Neúcta k zaměstnancům. Je třeba mít na paměti, že lidé pracují kolem a oceňují, když je jim věnována pozornost. Pokud budete s konzultanty suše komunikovat, nechválit je, nepobízet, pak morálka týmu upadne. Je nutné kombinovat každodenní povzbuzování a pravidelné veřejné uznávání úspěchů zaměstnanců. V tomto případě je nutné vzít v úvahu vlastnosti každého člena týmu.

Závěr : Projektový manažer musí znát své lidi a věnovat jim potřebnou pozornost.

Zvážit vnější demotivační faktory. Jsou spojeny buď s celkovým stavem ekonomiky, nebo s ekonomickým stavem firmy objednatele a/nebo firmy zhotovitele. Na situace vyšší moci nebude brán zřetel.

Jsou to tyto faktory:

• Recese v ekonomice
• Zhoršení finanční situace klienta
• Zhoršení finanční situace zhotovitele.

Tyto faktory nemůže projektový manažer kontrolovat. Samozřejmě by bylo hezké mít nějaký ten „airbag“, ale v moderních IT projektech si takový luxus může dovolit vzácný zákazník. V každém případě se projektový manažer musí snažit udržet projekt a tým na poslední možné úrovni. Lidé to ocení a obecně se jim bude lépe pracovat. Pokud se situace stane kritickou, musíte lidi včas a upřímně varovat.

Motivační politika projektového manažera

Existuje široká škála stylů projektového řízení. Mezi následujícími extrémy - tvrdé řízení, měkké řízení, centralizace, decentralizace, absolutně formalizované řízení, neformální kreativní řízení a podobně - si každý projektový manažer volí svou zlatou střední cestu v závislosti na osobních kvalitách manažera, kultuře firmy v se kterými pracuje, požadavky vrcholového vedení a tak dále.

Stejně tak si projektový manažer volí motivační politiku a vybírá potřebné „nástroje“ do svého motivačního balíčku. Na to žádný „zlatý recept“ neexistuje a nemůže být. Jen si musíte pamatovat, že hlavními zdroji v projektech jsou lidé se všemi jejich složitostmi. Proto je nutné využívat několik způsobů, jak motivovat zaměstnance projektového týmu, flexibilně je aplikovat v závislosti na situaci a osobnostních kvalitách konkrétního zaměstnance.

Pro úspěšnou motivaci je podle mě hlavní komunikace se zaměstnanci projektového týmu. Projektový manažer potřebuje co nejčastěji komunikovat se svým týmem, individuálně i kolektivně, formálními prostředky (korespondence, schůzky, semináře, konference atd.) i neformálními způsoby (konverzace, společné večeře, týmové akce atd.). Je potřeba dát členům týmu najevo, že nejsou podřízení, ale kolegové, povzbudit jejich aktivitu a samostatnost. No, nesmíme zapomenout na základní metody motivace, tedy na materiální stránku věci.

Obecně si podle mě každý projektový manažer potřebuje určit svou motivační politiku k projektu, nejlépe si ji sepsat a snažit se ji při realizaci dodržovat. projekční práce. Zároveň není nutné tuto motivační politiku zveřejňovat.

týmbudova ve správném slova smyslu

Z nějakého důvodu se pojem teambuilding v běžném životě zredukoval na ztotožnění se s týmovými akcemi zábavného charakteru. Ve skutečnosti se jedná o velmi složitý proces, který zcela leží na bedrech projektového manažera. Z heterogenní skupiny zaměstnanců přidělených k projektu je nutné v poměrně krátké době vytvořit životaschopný projektový organismus, proměnit obyčejné lidi v tým schopný společně řešit složité problémy. Úkol je to velmi obtížný a v tomto článku se ho z hlediska motivace jen lehce dotknu.

Budování týmu by mělo v projektu neustále pokračovat. Osobní komunikace v tom hraje obrovskou roli. Je nutné pravidelně pořádat valné hromady, využívat brainstormingové sezení k řešení složitých problémů. Problematické záležitosti je nutné vynutit pokud možno k projednání na osobní schůzce a nepouštět se do nekonečné „spamové“ korespondence emailem. e-mailem. Pak se lidé budou cítit navzájem, pochopí užitečnost a efektivitu týmové práce. A společné aktivity, transparentní a srozumitelné, je budou motivovat k lepší práci.

Pokud jde o týmové aktivity zábavného charakteru, ty jsou nezbytné. Tyto aktivity ale musí být striktně dávkovány a vázány na určité události (začátek projektu, uzavření velké etapy projektu, úspěšné dokončení celého projektu atd.). V tomto případě budou zaměstnanci tuto událost vnímat jako odměnu, jako pozornost vůči sobě ze strany vedení, jako hodnocení jejich zásluh. A pak se budou příště snažit vypracovat tak, aby si takovou akci zasloužili.

NashromážděníZkušenosti

Stejně jako všechny projektové aktivity je motivace účastníků projektu komplexní a mnohorozměrný proces. Existuje mnoho nástrojů, mohou být použity různými způsoby, každý případ má své vlastní nuance. Projektový manažer musí tyto zkušenosti nasbírat, analyzovat své úspěchy a neúspěchy a upravit svou motivační politiku. A pak na dalších projektech bude motivace zaměstnanců stále úspěšnější.

Doslov

V tomto článku jsem se nesnažil nic učit. Je to jen moje zkušenost, je to výsledek komunikace s kolegy. Práce s účastníky projektu je podle mého názoru pro jeho úspěch velmi důležitá. Jeho podcenění znamená zvýšení rizika neúspěchu projektu.

S největší pravděpodobností jsem uvedl malou část motivačních nástrojů. Ale tyto metody mám odzkoušené a mohu je zhodnotit.

Pokud se ve své zpětné vazbě na tento článek podělíte o své zkušenosti s motivací projektového týmu, budu vám nesmírně vděčný.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Dobrá práce na web">

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Úvod

2.3 Vytvoření systému indikátorů pro hodnocení efektivity členů projektového týmu

Kapitola 3

3.1 Metodika budování motivačního systému projektových manažerů

3.2 Metodika budování motivačního systému pro administrátora projektu

3.3 Metodika sestavení motivačního systému pro zhotovitele projektu

Závěr

Úvod

Aktuálně v těžkém ekonomické podmínky motivace zaměstnanců zůstává důležitá aktuální problém pro organizace s cílem udržet si kvalifikovaný personál a zlepšit efektivitu jejich činností. Veřejné i soukromé podniky v praxi pocítily, že rozvoj a úspěch tržní vztahy nemožné bez nového moderní formy motivace a stimulace práce, stejně jako potřeba hlubšího studia již stávající mechanismy a motivační schémata a jejich přizpůsobení podmínkám vznikajícího trhu.

V každé tržní situaci se využití metod a prostředků projektového řízení pro mnohé podniky stává klíčem ke zvýšení efektivity jejich činnosti a konkurenceschopnosti.

Zvláštní pozornost je věnována aplikaci metod a prostředků projektového řízení podniků a organizací v době ekonomického útlumu. Pokud ve fázi obnovy použití projektově orientovaného přístupu umožňuje organizaci učinit jakékoli obchodní procesy transparentní a snadno kontrolovatelné, stejně jako kontrolovat a řídit změny implementované jako projekty, pak v krizi projektový přístup umožňuje přesně naplánovat přilákání zdrojů pro implementaci podnikových procesů společnosti, což vám umožní řídit náklady za účelem jejich snížení.

V tradičním slova smyslu je projekt, jak víte, dočasným jevem. Po dobu trvání projektu je vytvořen projektový tým (KP) v čele s projektovým manažerem. Hlavním úkolem projektového manažera a celého týmu je dosažení cílů projektu s přihlédnutím ke všem omezením. Na úspěšnost projektu má přitom nejvýraznější vliv motivace účastníků. Pokud je zaměstnanec firmy účastníkem projektu, znamená to, že má o něj určitým způsobem zájem. Tyto zájmy je třeba identifikovat a vzít v úvahu, protože efektivní motivace je založena na pochopení potřeb těch, které je třeba motivovat. Je třeba také vzít v úvahu, že úspěšnost projektu přímo závisí na zájmu každého člena projektového týmu o dosažení cílů projektu, což je důležité zejména při týmové práci.

Klíčem k efektivní práci zaměstnance je maximální možná shoda jeho individuálních motivů a cílů s motivy a cíli jak týmu, ve kterém pracuje, tak vedení podniku. Je zřejmé, že naprostá shoda těchto tří motivací je nemožná z důvodu počátečního rozporu hlavních úkolů zaměstnavatele (získat ze zaměstnance maximum s minimem nákladů) a najatého zaměstnance (naopak).

Správný systém motivace zaměstnanců však umožňuje co nejvíce přiblížit jejich cíle a vytvořit podmínky pro růst zejména efektivity práce a rozvoj firmy jako celku.

Motivační systém pro členy projektového týmu (PTE) je pro společnost zdrojem informací o efektivitě CP, míře, v jaké účastníci dosahují svých cílů.

Je třeba poznamenat, že systém projektové motivace je jedním z prostředků podpory a stimulace podnikání, udržování obchodních procesů společnosti v optimálním stavu.

Hlavní cíle rozvoje motivačního systému pro zaměstnance projektově orientovaných organizací jsou:

zlepšení efektivity jejich práce;

vytvoření systému indikátorů pro hodnocení efektivity činnosti zaměstnanců projektově orientované organizace;

stanovení standardů kritérií pro hodnocení činnosti členů projektového týmu za účelem dalšího využití v dalších projektech;

vytvoření univerzálního motivačního systému pro organizace určitého směru, jehož použití může být jak v navržené podobě, tak s přizpůsobením obchodním procesům organizace;

snížení času stráveného vedením personálním řízením a v důsledku toho zvýšení ovladatelnosti organizace;

zvýšení zájmu zaměstnanců o zlepšování obchodních procesů organizace;

vytvoření systému sledování a podávání zpráv o činnosti UKP;

zvýšení transparentnosti hospodaření.

Relevantnost tématu spočívá v tom, že vytvořením projektového motivačního systému pro každého člena projektového týmu jednotlivě bude organizace schopna efektivně řídit projektový tým, budou existovat nástroje pro sledování činnosti každého člena týmu a rychlé vytváření změny, v případě odchylek se u každé PCD vytvoří sebemotivační mechanismy, jejichž důsledkem bude snížení dosavadní kontroly ze strany vedení nad činností projektového týmu a zvýšení efektivity KP.

cílová teze spočívá v systematizaci a objasnění základních teoretických ustanovení pojmu personální motivace, vypracování doporučení pro tvorbu modelů motivačního systému zaměstnanců as.

K dosažení tohoto cíle jsou v diplomové práci stanoveny tyto hlavní úkoly:

formulovat požadavky na motivační systém pro zaměstnance projektově orientovaných organizací;

identifikovat a systematizovat kritéria pro hodnocení efektivity činnosti zaměstnanců projektově orientovaných organizací;

vypracovat návrhy na tvorbu modelů systému personální motivace projektově orientovaných organizací;

vytvořit motivační matice pro členy projektového týmu.

Předmětem studie je projekt projektově orientované organizace OAO.

Předmětem studia je proces motivace zaměstnanců projektově orientované organizace OAO „Proekt“.

Kapitola 1. Problémy motivace zaměstnanců projektově orientovaných organizací

1.1 Vývoj teorií motivace v Rusku

Rozvoj teorií motivace v Rusku je do značné míry spojen s rozvojem psychologie a studiem psycho-fyzických procesů. V této souvislosti je třeba uvažovat a studovat nejvýznamnější představitele ruské vědy.

Mezi domácími vědci, kteří nastolili otázky motivace a stimulace personálu, je třeba vyzdvihnout A.F. Lazurského (1874 - 1917), který vydal v roce 1906 knihu „Essay on the Science of Characters“. Velký prostor věnuje podrobné diskusi o otázkách souvisejících s touhami a pudy, bojem motivů a rozhodování, stabilitou rozhodnutí (záměrů) a schopností vnitřně oddálit podněty. Jak autor poznamenává, „je základem této knihy dvě myšlenky: zaprvé možnost vědomého vědeckého studia lidských charakterů; zadruhé, potřeba k tomuto účelu použít pojem sklon nebo duševní kvalita. Lazurovský začíná studiem lidských charakterů a přirozeně přichází ke studiu komplexního a různorodého obsahu osobnosti v jednotě jejích subjektivních a objektivních prvků. Ve své práci podává klasifikaci osobností a způsoby jejich uspořádání.

Další známý ruský vědec I.I. Lange (1858-1921). Zejména dal své porozumění rozdílům mezi pudy a „chcemi“ a věřil, že ty posledně jmenované jsou pudy, které se mění v aktivní akce. Pro něj jsou „přání“ aktivní vůlí.

Ve dvacátých letech 20. století a později se otázkou motivace chování zabýval V.M. Bobrovsky a N.Yu. Voitonis (1867-1946), skládající se z biologizérů. JI.C. Vygotskij (1896-1934) ve svých dílech také neopomíjel problém určování a motivace lidského chování.

"Model paralelní motivace" JI.C. Vygotskij vychází z tvrzení, že v psychice existují dvě paralelní úrovně vývoje – nejvyšší a nejnižší, které určují paralelní, rovnocenný (nikoli však rovnocenný) rozvoj vyšších a nižších potřeb. Vyšší procesy jsou silnější a nejsou řízeny zvenčí. Aktivace vyšších procesů u zaměstnanců umožňuje organizaci přežít a rozvíjet se. Jeden z prvních Vygotsky začal oddělovat motiv a podnět, hovořil o svévolné motivaci.

A.A. Ukhtomsky (1875-1942), integrující představy o motivační orientaci chování holistického organismu s fyziologickým obrazem dynamické interakce nervových center, vytvořil doktrínu dominanta. V situaci, kdy je jeden z nervových toků dominantní, přebírá „výstup“ ze systému. Všechny ostatní impulsy, které působí na tělo, nevyvolají reakci. Dominantní je podle jeho názoru determinant životní aktivity. Chování se provádí díky rostoucí síle dominanta.

A.A. Ukhtomsky prosazuje princip úplné motivační bezpečnosti jakéhokoli duševního jevu, což naznačuje, že v životě člověka je postoj jeho myšlenek a konceptů k objektům okolního světa neoddělitelný od jejich postoje k předmětu činnosti jako zdroji dominantního (motivační) impulsy. Postavil se tak proti názoru, že hlavní motivační tendencí organismu je udržovat jeho stabilitu na rozdíl od dráždivých vlivů prostředí.

Ve 40. letech 20. století motivaci z hlediska „teorie množin“ uvažoval D.N. Uznadze (1886-1950). Řekl, že zdrojem činnosti je potřeba, kterou chápal velmi široce, totiž jako to, co je pro tělo nezbytné, ale v čem je tento moment nevlastní. Zdůrazňoval závislost směru chování na postoji, tedy připravenost člověka vnímat svět určitým způsobem, jednat tím či oním směrem.

Rozhodující je v tomto případě minulost lidí - situace, ve které plynul jejich život a ve které byli vychováváni, ty dojmy a zážitky, které pro ně měly výjimečnou váhu. Každý jedinec si kvůli tomu vytvořil své zvláštní fixní postoje, které se s větší či menší samozřejmostí projevují a stávají se základem připravenosti k činnosti v odpovídajících podmínkách a v určitém směru. Smysl motivace spočívá v tom, že se hledá a nachází takové jednání, které odpovídá základnímu nastavení zakotvenému v životě člověka. Jeho postoj k postoji, který aktivita vytváří a který ji následně způsobuje, byl vyvinut a později použit mnoha domácími vědci.

S.L. Rubinstein (1889-1960) považuje motivaci v obsahově-sémantickém aspektu za víceúrovňový systém, v němž se všechny jevy vyskytují na různých úrovních uvědomění – od hluboce vědomých až po mimovolní nutkání. Napsal, že motivace je odhodlání realizované skrze psychiku. Proto by neměla být určena pouze a ne tak fyziologická reakce, jako mentální, ovlivňující nejvyšší úrovně mentální regulace, spojená s uvědoměním si podnětu a dává mu ten či onen význam. Teprve poté může mít člověk touhu nebo vědomí potřeby reagovat na podnět tak či onak, je určen cíl a objevuje se touha jej dosáhnout. Přitom potřeby, motivy a cíle lidské činnosti jsou pro něj zvláště významné a právě to určuje skutečné jádro osobnosti.

Takže C.JI. Rubinshteinovi se připisuje jasné vyjádření problému vztahu mezi „vnějším“ a „vnitřním“ při určování chování jedince. Jím prosazovaná zásada, podle níž vnější vlivy působí účinek pouze tím, že se lámou vnitřními podmínkami, se postavila jak proti představám o fatálním předurčení chování ze strany vnějších vlivů, tak proti výkladu činnosti jako zvláštní síly, která nezávisí na interakci jedince s vnějším objektivním prostředím.

Na konci 20. století byl navržen „Antropocentrický model“: teoretická část určuje potřebu individualizace při stimulaci práce a zahrnuje rozvoj příznivého motivačního zázemí, které přispívá k růstu pracovní aktivity personálu, jakož i regulace motivace z hlediska síly, směru a obsahu.

Naši současníci Yu.K. Balashov a A.G. Koval vytvořil model „Motive-Stimulus“, v rámci kterého se rozlišují 2 třídy motivačních typů: vyhýbavá motivace - člověk se svým chováním snaží vyhnout nežádoucím následkům pro sebe; Úspěchová motivace – člověk se snaží dosáhnout určitých výsledků, po kterých touží. Tento model vytváří spojení mezi 5 čistě motivačními typy (nástrojová, profesionální, vlastenecká, mistrovská, lumpenizovaná) a formami zaměstnaneckých pobídek, které jsou pro ně v organizaci přijatelné (negativní, peněžní, naturální, morální a organizačních forem pobídky, stejně jako paternalismus (starost o zaměstnance) a účast na řízení jako forma pobídek).

Každý člověk je z hlediska své motivace kombinací v určitých poměrech pěti „čistých“ motivačních typů.

Existují následující „čisté“ typy motivace:

lumpenizovaná (vyhýbavá motivace) - nezáleží na tom, jaký druh práce dělat, neexistují žádné preference; souhlasit s nízkou mzdou za předpokladu, že ostatní nedostanou více; nízká kvalifikace; neusiluje o zvyšování kvalifikace, brání tomu; nízká aktivita a vystupování proti aktivitě druhých; nízká odpovědnost, touha přenést ji na druhé; touha minimalizovat úsilí;

instrumentální (úspěchová motivace) - zajímá se cena práce, nikoli její obsah (tj. práce je nástroj k uspokojování jiných potřeb, odtud název tohoto typu motivace); přiměřenost ceny je důležitá, nechce „déčka“; důležitá je schopnost zajistit si vlastní život;

profesionální (výkonová motivace) - zajímá se o náplň práce; nesouhlasí s prací, která je pro něj nezajímavá, bez ohledu na to, kolik za ně zaplatí; zájem o obtížné úkoly - možnost sebevyjádření; považuje za důležité mít svobodu jednání; důležité profesní uznání jako nejlepší v této profesi;

vlastenecká (motivace k úspěchu) – je potřeba nápad, který je posune; veřejné uznání účasti na úspěchu je důležité; hlavní ocenění - univerzální uznání nepostradatelnosti ve firmě;

magisterská (výkonová motivace) - dobrovolně přebírá odpovědnost; vyznačující se zvýšeným požadavkem na svobodu jednání; nelze ovládat.

Rozvoj motivačních a motivačních systémů v Rusku byl ovlivněn mentalitou ruského lidu, politickým systémem, který dominuje na dlouhou dobu- období prudkého rozvoje vědy na Západě. V této souvislosti vyniká řada vlastností, které je třeba vzít v úvahu při budování motivačního systému:

model „mrkev a bič“ byl v motivačním systému již dlouho určujícím modelem;

standardní přístup k budování motivačního systému, ve výsledku - standardní systém;

motivační systémy přispěly k vyrovnání mezi inženýrskými a technickými pracovníky, manažery (bez ohledu na vykonávané funkce a míru odpovědnosti) a dělníky;

neobjektivní hodnocení pracovního přínosu zaměstnanců vedoucí k nezájmu o individuální a kolektivní pracovní výsledky;

motivační systémy Ruska neumožňovaly rozvoj nespecializované kariéry pro inženýrské a manažerské pracovníky a kombinaci pozic;

sociální pobídky pro manažery byly prováděny bez zohlednění individuálních výsledků práce. Sociální výhody požívali jak vysoce výkonní pracovníci, tak pracovníci, kteří o ně nejevili velký zájem pracovní činnost;

morální povzbuzení zaujímá v motivačním systému důležité místo a je kladeno na první místo při vytváření personálního motivačního systému. Rusko, jedna z mála zemí využívajících tuto metodu stimulace, jde příkladem efektivní využití během sovětského období;

Od 80. let 20. století je metodika projektového řízení vyvinutá americkým institutem PMI široce používána po celém světě. Jedná se o soubor znalostí o řízení projektů ( Průvodce PMBOK). Stejně jako v jiných odborných oborech (právo, medicína, účetnictví) se soubor znalostí opírá o praktiky a teoretiky, kteří tyto znalosti využívají a prohlubují. Kompletní soubor znalostí projektového řízení zahrnuje jak široce používané a osvědčené tradiční postupy, tak nově vznikající inovativní metody.

Za dobu své existence prošel PMBOK 5 vydáními, z nichž každé bylo doplněno o nové relevantní poznatky z projektového řízení. V současné době se do ruštiny překládá 5. vydání Project Management Body of Knowledge.

PMBOK popisuje podstatu procesů projektového řízení z hlediska integrace procesů, jejich interakcí a účelů, kterým slouží. Procesy projektového řízení spadají do pěti kategorií, známých jako skupiny procesů projektového řízení (nebo skupiny procesů):

skupina iniciačního procesu. Procesy, které se provádějí k určení nový projekt nebo novou fázi stávajícího projektu získáním povolení k zahájení projektu nebo fáze;

plánovací procesní skupina. Procesy potřebné k definování celkového rozsahu projektu, objasnění cílů a určení sledu činností potřebných k dosažení cílů projektu;

skupina prováděcích procesů. Procesy použité k provedení práce definované v plánu řízení projektu, aby byly splněny specifikace projektu;

skupina monitorovacích a kontrolních procesů. Procesy potřebné ke sledování, analýze a řízení postupu a výkonu projektu, identifikaci oblastí, kde jsou nutné změny plánu, a zahájení příslušných změn;

skupina ukončovacích procesů. Procesy prováděné za účelem dokončení všech činností v rámci všech skupin procesů a formálního ukončení projektu nebo fáze.

PMBOK také identifikuje 9 oblastí znalostí projektového řízení:

řízení integrace projektů;

řízení rozsahu projektu;

řízení času projektu;

řízení nákladů na projekt;

řízení kvality projektů;

řízení lidskými zdroji projekt;

řízení projektové komunikace;

řízení rizik projektu;

řízení nákupu projektů

Každá z oblastí znalostí projektu popisuje procesy spojené s její předmětnou oblastí.

V rámci diplomové práce je studována jedna z oblastí znalostí projektového řízení - projektové řízení lidských zdrojů.

1.2 Moderní požadavky do motivačního systému pro zaměstnance projektově orientovaných organizací

Pochopení procesu motivace pomáhá vytvořit efektivní systém motivace zaměstnanců k dosažení cílů organizace. Je nutné zvážit hlavní složky motivace (tab. 1.1).

Tabulka 1 - Složky motivace

	Složky motivace	Motivační metoda	Účel motivace
	Kultura podniku je systém hodnotových orientací společný všem zaměstnancům podniku	Zakládací listina podniku, základní principy řízení a styl řízení podniku	Aplikace a uznání cílů podniku. Perspektivní orientace. Koordinace vzájemných zájmů
	Participační systém - podíl zaměstnanců na rozdělování celkového hospodářského výsledku, na vlastnictví podniku a rozvoji spolupráce	Formy a způsoby distribuce výsledku, účast na vlastnictví, rozvoj partnerských vztahů	Instalace na kooperativní chování. Orientace na korelaci nákladů a výsledků, ochota riskovat, zájem o informace užitečné pro podnik
	Zásady vedení – zásady a předpisy upravovat vztahy mezi vedoucími a podřízenými v rámci koncepce řízení působící v organizaci	Základní principy managementu, management příkladem, trénink managementu	Společná konstruktivní spolupráce. Pozitivní přístup k zaměstnancům, zodpovědnost a samostatnost manažerů
	Péče o personál - všechny formy sociálních výhod, služby poskytované zaměstnancům bez ohledu na jejich postavení ve výrobě a výsledky jejich práce	Zajišťování bezpečnosti práce, ochrany zdraví, vytváření podmínek pro odpočinek a vykládání, sportování, péče o zaměstnance, kteří potřebují pomoc	Sociální zabezpečení a integrace s podnikem. Sociální odpovědnost ve vztahu k ostatním. Zvyšující se pracovní aktivita
	Zapojení do rozhodování - koordinace se zaměstnancem některých rozhodnutí učiněných na pracovišti, v pracovní skupina nebo v místě výroby	Delegování odpovědnosti, stanovení forem odpovědnosti, dobrovolná účast na rozhodování	Účast na rozhodování na pracovišti. Zapojení do záležitostí podniku. Převzetí odpovědnosti
	Organizace pracoviště - vybavení pracovišť technickými, ergonometrickými a organizačními pomůckami s přihlédnutím k potřebám zaměstnanců	Technická a organizační AIDS, fyziologické a psychologické prvky pracovních podmínek (ergonomie, estetika)	Spokojenost se stavem pracoviště. Identifikace s pracovním úkolem. Pracovní spokojenost a lepší pracovní výkon
	Personální politika - plánování aktivit pro pokročilé školení a intraindustriální mobilitu s ohledem na potřeby, přání a profesní schopnosti zaměstnance	Školení a další vzdělávání personálu, školení a semináře, plánování kariéry, perspektivní programy pro formování personální struktury	Vnitrovýrobní mobilita a flexibilita v uplatňování odborných kvalifikací. Autonomie a iniciativa. Kreativní a inovativní aktivity
	Regulace pracovní doby - flexibilní přizpůsobení pracovní doby potřebám zaměstnance a podniku	Zkrácení pracovní doby, flexibilita pracovní čas, flexibilní rozvrh, práce na částečný úvazek, svátky spojené s církevními svátky, pružné rozvržení ročního fondu pracovní doby, prodloužení délky dovolené pro zaměstnance s dlouholetou praxí	Zodpovědné a vědomé využívání pracovní doby. Atraktivita práce spojená s flexibilitou pracovní doby. Efektivita pracovní doby
	Informování zaměstnanců - poskytování potřebných informací zaměstnancům o záležitostech podniku	Firemní noviny, obchodní listy, firemní adresáře, porady zaměstnanců, pracovní výkazy, porady zaměstnanců, firemní rádio	Povědomí o záležitostech podniku. Zájem o informace, které přesahují pracoviště. Myšlení a jednání z hlediska zájmů podniku
	Personální hodnocení - systém systematického a formalizovaného hodnocení zaměstnanců podle určitých předem stanovených kritérií	Metody hodnocení výsledků práce a potenciálních příležitostí pro zaměstnance, hodnocení chování	Spokojenost zaměstnance s přístupem vedení k němu a hodnocením výsledků jeho práce

Motivace jako kontrolní funkce je realizována prostřednictvím systému pobídek, tzn. jakékoli jednání podřízeného pro něj musí mít pozitivní nebo negativní důsledky. negativní důsledky ve smyslu uspokojování jeho potřeb nebo dosahování jeho cílů.

Organizace je v současné době efektivní systém motivace zaměstnanců je jedním z nejobtížnějších praktických problémů moderní vědařízení. Typické problémy podniků a organizací spojené s nízkou motivací zaměstnanců jsou

vysoká fluktuace zaměstnanců;

vysoký konflikt;

nízká úroveň exekutivní disciplíny;

nekvalitní práce;

iracionalita motivů chování interpretů;

slabé spojení mezi výsledky práce výkonných umělců a povzbuzováním;

nedostatek podmínek pro seberealizaci potenciálu zaměstnanců;

nízká efektivita vlivu manažerů na podřízené;

nízká úroveň mezilidské komunikace;

problémy při práci v týmu;

konflikty ve vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem;

nespokojenost s prací zaměstnanců;

nedostatek iniciativy zaměstnanců;

Rozvoj motivačního systému pomůže firmě odstranit výše uvedené problémy

1.3 Potřeba vyvinout motivační systém pro zaměstnance projektově orientovaných organizací

Na zaměstnance podílející se na projektech je zpravidla neefektivní uplatňovat standardní systém personální motivace: dávat jim popis práce, dávat jim práva a určovat jejich povinnosti.

V rámci projektu plní každý účastník řadu funkcí. V různých fázích projektu se tato sada funkcí může měnit, ale projekt od projektu zůstává nezměněna. Na základě toho lze rozlišit řadu ukazatelů, pomocí kterých je nutné sledovat výkon pracovníka projektově orientované organizace. Tyto ukazatele by měly souviset s cíli celé organizace. V různých fázích projektu se význam takových indikátorů a jejich složení může měnit, ale člen projektového týmu, který má jasné směrnice pro svou činnost, pochopí, co od něj společnost v rámci projektu očekává, v jakém časovém horizontu a do jaké míry.

Míra úspěšnosti projektu a práce celé projektově orientované organizace je zpravidla do značné míry dána dosažením stanovených cílů projektu a efektivním plněním úkolů v určitých fázích. životní cyklus projektu, jako je inicializace, plánování, realizace, kontrola a dokončení.

Právě na tyto fáze a kritéria pro hodnocení dosahování cílů by měla být směřována hlavní pozornost vedení společnosti při hodnocení efektivity probíhajících projektů.

Hodnocení efektivity projektů je především nezbytné pro management a manažery společnosti jako nástroj podpory rozhodování v procesu projektového řízení a společnosti jako celku.

Hodnotit kvalitu projektového řízení a efektivitu realizace projektových cílů je možné z různých úhlů pohledu. Zvažte možné aspekty projektového řízení a možné indikátory hodnocení použité k analýze účinnosti PCO v projektu.

Možnosti řízeného projektu:

čas (časové odchylky od harmonogramu projektu);

kvalita (odchylka v kvalitě výrobku od projektové dokumentace);

náklady (odchylka nákladů od rozpočtu projektu);

rizika (kvalita řízení a reakce na rizika projektu);

personál (efektivita využití zdrojů je analyzována, pokud je nutné zlepšit kvalitu plánování zdrojů, nebo naopak potřeba přilákat další pracovní zdroje);

komunikace. Kvalita komunikace (přímé nebo nepřímé ukazatele spokojenosti zákazníků), ukazatele efektivity interakce s dodavateli;

smlouvy;

návrhové odchylky, což jsou časové odchylky, odchylky nákladů a odchylky kvality produktu. Konstrukční odchylky se počítají na základě speciálních měřítek - rozsahů přijatelných hodnot, které umožňují klasifikovat odchylky z hlediska závažnosti jejich následků.

Při řízení jakéhokoli projektu je důležité, jaký model životního cyklu je použit. Životní cyklus projektu (životní cyklus projektu) - časový interval mezi okamžikem zahájení projektu a okamžikem jeho dokončení. Stavy, kterými projekt během životního cyklu prochází, se nazývají fáze projektu, fáze nebo fáze. Různí vědci rozlišují různý počet fází životního cyklu.

Existovat:

dvoustupňový model: fáze vývoje projektu a fáze realizace projektu;

třístupňový model: plánování, provádění a kontrola, kompletace;

čtyřstupňový model: koncept, plánování a vývoj, realizace, dokončení.

Fáze projektového řízení

Fáze I „Vývoj“ zahrnuje následující procesy:

zahájení (posouzení doby a kvality rozhodnutí o zahájení projektu);

plánování (posouzení kvality výběru zhotovitelů a načasování uzavírání smluv, jakož i kvality a načasování tohoto výběru);

Fáze II „Implementace“ zahrnuje následující procesy:

provádění a kontrola (monitorování a analýza provádění fází projektu prostřednictvím odchylek z hlediska času, nákladů a kvality);

uzavření (posouzení výkonnosti projektu prostřednictvím odchylek z hlediska času, nákladů a kvality) a posouzení kvality projektu.

V jakékoli fázi životního cyklu projektu je nutné stimulovat jeho účastníky k dosažení jejich cílů. V opačném případě nemusí být některé cíle projektu dosaženy nebo dosaženy částečně. Jako příklad se navrhuje zvážit fázi projektu „implementace a kontrola“. Pro vyhodnocení a zlepšení efektivity této fáze řízení je nutné jasně prezentovat cíle a výsledky etap, etap nebo projektu jako celku.

Je nutné určit etapy a výsledky etap, abychom přesně určili okamžik nebo „kontrolní bod“, kdy můžeme vyhodnotit efektivitu projektu.

Projekt lze jednoznačně posoudit pouze podle projektových milníků - jedná se o fázi projektu s délkou trvání 0 minut, hodin a dnů.

Například: Pokud je výsledkem etapy projektu schválený dokument X k určitému datu, pak pokud oprávněné CHOP schválilo dokument od Zákazníka v plánovaný den, bude to milník etapy, tzn. etapa s trváním 0 a můžete vyhodnotit efektivitu etapy: dodržení termínu, rozpočtu a kvality této etapy. Pokud dokument ještě schvaluje objednatel, pak se jedná o práci v rámci etapy a je velmi obtížné ji hodnotit, protože výsledek kroku nebyl přijat.

Jak víte, projektový tým má tři klíčové nástroje řízení – to je termín, rozpočet a kvalita projektu. Umění je řídit do značné míry určuje efektivitu projektů. V souladu s tím je jedním z mechanismů pro zlepšení efektivity projektu stanovení odpovědnosti manažerů za dosažení tří hlavních cílů projektu – tím je snížení nákladů, zkrácení času a dosažení či zlepšení určitých ukazatelů kvality projektu.

Ukazatele hodnocení projektů se používají k posouzení, do jaké míry bylo dosaženo cílů projektu. Nejjednodušší metriky pro výpočet jsou kvantitativní, jako jsou odchylky v rozpočtu projektu nebo úspory rozpočtu. Posuzování kvalitativních ukazatelů je obtížnější, protože jejich hodnocení je pracnější a má určitou subjektivitu. V některých projektech je kvalita vyjádřena v posouzení výběrové komise nebo objednatele projektu, v jiných je to především in finanční ukazatele jako je dosažení ROI, IRR a kladné diskontované bankovky z projektu, v některých projektech pouze splňuje požadavky zadání.

Každý motivační systém by měl odpovědět na následující otázky:

Jaké by měly být motivační metriky, tj. jaké ukazatele výkonnosti (např. zisk, návratnost investic, objem prodeje, podíl na trhu, vývoj produktu) by měly být základem pro rozhodnutí, zda vyplatit motivační odměnu?

Pokud se použijí složená kritéria z indikátorů (integrované indikátory), jaké poměry kritérií by měly být zvoleny? Pro hodnocení efektivity projektového manažera je typické použití integrálních indikátorů. Toto PCD má zpravidla největší počet ukazatelů, což může jeho přímému nadřízenému zabrat značné množství času. K optimalizaci tohoto procesu se používají integrální indikátory, z nichž každý obsahuje několik jednoduché indikátory, například celkový časový rozptyl projektu, celkový rozptyl rozpočtu, denní spravovaný objem

Jaká by měla být výše vyplácených motivačních bonusů v porovnání se základní mzdou manažera? Jinými slovy, jaký by měl být poměr pevné a pohyblivé části mzdy?

Do jaké míry lze při rozhodování o výši pojistného vycházet ze subjektivních úsudků?

Jak často by měly být bonusy vypláceny (jednou měsíčně, každých šest měsíců, rok atd.)?

Je žádoucí používat složené kritérium indikátorů (integrální indikátor). Pro dvě krajní strategické pozice se váhové koeficienty integrálního ukazatele budou lišit. Indikátory a jejich váhy v integrálních kritériích by měly záviset na úkolech a fázi životního cyklu projektu.

Rozvoj motivačního systému - přidělování materiálních a nemateriálních pobídek specifických pro konkrétní organizaci, vymezení skupiny zaměstnanců, kterých se tyto pobídky dotknou, a sestavení strategie aplikace těchto pobídek na pracovníky projektu. motivace motivace manažer správce

Vývoj motivačního systému pro členy projektového týmu ve formě motivačních matic je:

integrace různých manažerských rozhodovacích technologií do jednoho systému řízení pro členy projektového týmu;

viditelnost a jasnost cílů společnosti pro každého člena projektového týmu;

sdělení cílů projektu a strategie jeho realizace všem PCU;

přímý vztah mezi cíli projektu a výkonnostními ukazateli PCU;

zaměřit se nikoli na proces realizace projektu, ale na výsledky dosažené etapami, etapami, milníky;

zvýšení transparentnosti a efektivity řízení projektového týmu;

zaměření členů projektového týmu na hlavní cíle a výkonnostní ukazatele jejich práce.

Tato kapitola se proto zabývá řadou problémů.

Jsou uvedeny definice motivace, stimulace, je zvýrazněn jejich vzájemný vztah a odlišnosti, je uvedena definice systému motivace projektového týmu na základě indikátorů pro hodnocení efektivity jejich činnosti.

Jsou zvažovány teorie motivace personálu organizace, vyvinuté domácími vědci. V rámci výše uvedených teorií jsou zdůrazněny aspekty jejich možné aplikace v moderním světě. Odhalují se rysy vývoje teorie a praxe motivace v Rusku. Uvažované skupiny procesů projektového řízení a znalostní oblasti projektového řízení, nedílná součást což je oblast řízení lidských zdrojů projektu.

Považováno typické problémy podniky a organizace spojené s nízkou motivací zaměstnanců.

Jsou formulovány základní požadavky na moderní systém motivace zaměstnanců projektově orientované organizace.

Nutnost rozvoje systému motivace pro pracovníky projektově orientovaných organizací je opodstatněná.

Kapitola 2. Tvorba a zlepšování motivačních systémů pro pracovníky účastnící se projektů

2.1 Vlastnosti motivace pracovníků zapojených do projektů

V moderním obchodním světě závisí komerční úspěch jakéhokoli projektu na tom, do jaké míry projektový tým realizuje svůj profesionální potenciál. Přes velké množství teorií a publikovaných případových studií zůstává motivace projektového týmu pro manažery poměrně složitým a nevyřešeným problémem. Částečně je to proto, že lidé mají velmi odlišné motivy a odlišný je i mechanismus utváření motivace.

„Podstatou motivace je dát lidem to, co od práce nejvíce chtějí. Čím více dokážete uspokojit jejich touhy, tím je pravděpodobnější, že dostanete to, co potřebujete, konkrétně: produktivitu, kvalitu, služby,“ píše Twyla Dell.

Filozofie a praxe pozitivní motivace by měla přispět ke zlepšení výkonnostních ukazatelů, kvality služeb a pomoci zaměstnancům:

dosáhnout stanovených cílů;

získat dobré kariérní příležitosti;

přizpůsobit se probíhajícím změnám;

formovat sebeúctu a adekvátně posuzovat příležitosti;

se profesionálně rozvíjet a pomáhat v tom ostatním.

Motivace každého PCD by měla vycházet z cílů projektu a v kontextu funkcí tohoto účastníka. Cíle, kterých musí zaměstnanec dosáhnout, musí být v souladu s povinnostmi, které mu byly přiděleny.

Nejprve se navrhuje uvažovat o stávajícím systému motivace zaměstnanců v projektech. Toto se vytvoří hlavní myšlenka o stávajícím systému motivace a poukázat na jeho výhody a nevýhody.

Pro vybudování efektivního systému motivace zaměstnanců projektově orientované organizace je nutné určit, jaké formy pobídek budou využívány. K tomu je třeba vzít v úvahu existující formy pobídek (obr. 2.1).

Rýže. jeden - Stávající formuláře stimulace.

Finanční pobídky - komplex různého druhu bohatství obdrží personál za individuální nebo skupinový přínos k výsledkům činnosti organizace odbornou prací, tvůrčí činností a požadovanými pravidly chování.

do materiálu peněžní pobídka(Obrázek 1) je zahrnuta řada prvků: mzdy, bonusy a příspěvky, bonusy a systémy sdílení zisku. Ústřední roli v této skupině hrají mzdy, protože je hlavním zdrojem příjmů mnoha zaměstnanců, což jej charakterizuje jako silný podnět ke zlepšení produktivity práce a výroby obecně.

Mezi hmotné nepeněžní pobídky patří sociální balíček, který může firma nabídnout svým zaměstnancům. Částečně je tento balíček poskytován státem, přičemž společnost jej dle svého uvážení může doplnit. Mohou zahrnovat následující výhody: dobrovolné zdravotní pojištění, bezplatné stravování, poukazy na dovolenou, cestovní náhrady.

Nemateriální pobídky vycházejí ze znalosti psychologických základů lidského chování při porodu a pochopení významu pracovní činnosti pro uspokojování jeho vyšších potřeb. Mezi nemateriální pobídky jsou široce rozšířené: oficiální uznání zásluh, poskytování příležitostí pro kreativitu, zapojení zaměstnanců do řízení, změna postavení zaměstnance, zlepšení pracovních podmínek a pracovní doby, zlepšení stylu vedení a metod řízení a formování organizační kultury. . Účelem nemateriálních pobídek je přilákat do organizace vysoce kvalifikované zaměstnance, udržet je v organizaci, formovat loajalitu k organizaci ze strany zaměstnanců, budovat tým jako tým.

Materiální a nemateriální pobídky musí být používány v kombinaci: vzájemně se doplňují a přispívají k harmonickému rozvoji jak organizace samotné, tak jejího týmu.

Mezi možné formy pobídek patří:

Spravedlivé finanční odškodnění.

Aby motivační systém fungoval efektivně, je nutné, aby splňoval následující požadavky: musí existovat jasně definovaný vztah mezi odměňováním a mzdovými náklady, metody hodnocení produktivity (poměr ukazatelů objemu přijatých benefitů použití odpovídajícího množství práce = produkce za jednotku času a/nebo pracovní náročnost výroby jednotky výstupu) by měly být obecně uznávány jako spravedlivé a konzistentní, tzn. finanční pobídky (bonusy, prémie, provizní programy) fungují pouze tehdy, existuje-li vazba mezi pracovním vstupem a odměnou a hodnota odměny odpovídá pracovnímu vstupu.

Zmocnění.

Pro správnou implementaci této metody musí být zaměstnanci schopni řídit hlavní procesy výkonu svých povinností v kontextu celkové transparentní struktury činností. Tato příležitost je založena na získání informací o cílech a poslání organizace, její historii a trhu; o cílech oddělení/útvaru, kde zaměstnanec pracuje; jeho popis práce, neformální informace o organizaci (měly by odpovídat informacím získaným formálně).

Probuzení zájmu o práci v projektu.

Lidé jako profesionálové chtějí mít zajímavá práce a uvidíte výsledky svého snažení. Neexistuje žádné univerzální měřítko zájmu o práci, stejně jako neexistuje jednoduché a dostupné řešení, jak udělat práci zajímavou. Jako ukazatele mohou sloužit průzkumy, rotace a fluktuace zaměstnání, míra absence, hodnocení atd..

Možnost osobního růstu v projektu.

Zajímavá práce taková zůstává do určitého bodu, potřebuje růst a vývoj, a tedy i nové znalosti. Zaměstnanci by si měli být vědomi toho, jaké kroky musí podniknout pro kariérní a profesní růst, a také mít možnost získávat nové znalosti.

Formování oddanosti, věrnosti myšlenkám organizace a projektu.

Podle definice se formování loajality/loajality skládá ze tří složek:

pochopení cílů a hodnot společnosti;

touha patřit k organizaci;

Ochota přispívat k dobru organizace.

Loajalita se přenáší od vůdce a cílů, které vyjadřuje. Manažeři, kteří mají vizi žádoucí budoucnosti organizace, jasně definují cíle a hodnoty společnosti, dokážou vést zaměstnance daným směrem a poskytnout jim zdroje k plnění úkolů. Motivace a produktivita jsou vyšší, když jsou definovány konkrétní cíle, když jsou cíle náročné, ale dosažitelné. Účast zaměstnanců na stanovování cílů je důležitá jako prostředek k dosažení dohody a také zpětná vazba.

Formování ducha spolupráce a firemní kultury projektu.

Cílem v této souvislosti bude vytvoření motivačního klimatu, zdůraznění a prosazování norem a hodnot společnosti. Práce v týmu stejně smýšlejících lidí může proměnit individuální úsilí v úžasný úspěch. Obtížné úkoly jsou někdy možné pouze pro kolektivní výkon.

Nejvíc typická chyba u mnoha manažerů je vytvoření příliš rigidního a jednotného systému motivace.

Při vytváření motivačního systému pro zaměstnance projektově orientované organizace je nutné určit zdroje jejich odměňování:

Zaměstnanec může pobírat veškerou hmotnou odměnu ve svém funkčním útvaru. Výhodou takového schématu je jeho transparentnost, nevýhodou nedostatek motivace zaměstnanců k výsledkům práce v projektu. Je možná varianta, kdy o odměnách zaměstnancům samostatně rozhoduje funkční vedoucí. To může mít pozitivní vliv, ale je zde vysoká pravděpodobnost subjektivního přístupu k hodnocení zaměstnanců.

Při práci na projektu dostává zaměstnanec veškerou odměnu z rozpočtu projektu. Toto schéma je vhodné pro ty účastníky, kteří jsou po dobu trvání projektu zcela osvobozeni od svých každodenních povinností.

Zaměstnanec nadále pobírá konstantní část odměny (platu) ve své „rodné“ divizi a prémie mu plynou z rozpočtu projektu, pro který práci vykonává.

Každý z přístupů lze využít v praxi. V rámci této práce budou navrženy možnosti využití jak rozpočtu projektu k motivaci zaměstnanců, tak rozpočtu funkčního celku.

Volba motivační metody závisí na kategorii PCD, které je třeba stimulovat, a také na jejich mentalitě. V rámci diplomové práce a této projektově orientované organizace budou uvažovány následující kategorie pracovníků:

projektoví manažeři a koordinátoři;

projektový tým (zaměstnanci IT oddělení, finančního oddělení, kteří se podílejí na stanovování cílů a testování výsledků projektu).

Motivační matice pro každou z kategorií by měly být vytvořeny odlišně.

Projektoví manažeři

Projektoví manažeři jsou zpravidla řediteli informační technologie, finanční ředitelé, ředitelé logistiky nebo vedoucí oddělení, v rámci kterých je projekt realizován. Pro ně je nejúčinnější materiální motivace. Je dobrou praxí organizovat takový systém odměňování, ve kterém celkový příjem projektového manažera přímo závisí na výsledcích projektu, to znamená, že se skládá převážně z bonusů, nikoli z pevné části.

Hlavním způsobem nemateriální motivace je kariérní růst. V důsledku realizace projektů dochází ve společnosti k závažným strukturálním změnám, mění se hlavní úkoly útvarů. Zaměstnanci účastnící se projektu zlepšují své dovednosti a mohou být převedeni na nově vytvořené pozice.

Pokud jsou zaměstnanci firmy (specialisté a manažeři) zapojeni do projektového řízení, může pro ně být dobrou motivační složkou rozšíření sféry vlivu (byť zatím neprovázené kariérním růstem či zvýšením příjmů) nebo bližší komunikace a seznámení se první osoby společnosti. Rozšířením sféry vlivu je přidělení dalších oblastí činnosti, jejichž řízení je neformálně přeneseno na určitého zaměstnance.

Vývoj myšlenky kariérní růst a nárůstem sfér vlivu může být účast na řízení společnosti jako celku - vždyť ten, kdo ovládá systém, který řídí podnikání, nepřímo ovládá i samotný obchod. Je vhodné sdělit tuto myšlenku projektovému manažerovi (pokud je Zaměstnanec organizace), která může být následně převedena na vedení nového útvaru odpovědného za využití výsledků projektu. Díky tomu bude mít větší pravomoci a bude moci ovlivňovat rozhodování na nejvyšší úrovni projektového řízení.

Není vůbec nutné deklarovat myšlenku přerozdělení odpovědnosti - můžete zaměstnancům pouze naznačit možný směr vývoje událostí, vytvořit atmosféru úzkého propojení mezi prací na projektu a aktuálními aktivitami společnosti. , obchodní oblast a systémový prvek.

projektový tým

Schéma se vztahuje také na členy projektového týmu bonusová motivace Hlavním motivem pro tuto skupinu zaměstnanců však může být navýšení vlastní kapitalizace: člověk, který se podílel na implementaci jakéhokoli systému, „stojí“ více než zaměstnanec bez takových zkušeností.

Takový proces lze řídit např. vytvořením situace, kdy se zaměstnanci, kteří v projektu vynikají, budou moci podílet na nastavení podnikových procesů společnosti, tedy v některém z milníky provádění, a nedbalý bude řešit pouze technické práce. Je pravda, že při implementaci takového motivačního schématu vznikají určité potíže s klasifikací projektových úkolů podle stupně složitosti a důležitosti. Kromě toho existuje riziko vytváření problémů se zdroji - například bude potřeba specialista, který popíše proces, a všichni klíčoví zaměstnanci budou zaneprázdněni. Není možné využít zaměstnance s nižší kvalifikací, protože tím dojde ke zničení vytvořeného motivačního systému.

Motivace vedoucích projektů

Základním principem motivace je, že pobídky nebo sankce by měly být zaměstnanci ukládány pouze za výsledky práce, které jsou mu přímo svěřeny. Projektoví manažeři by proto měli být odměňováni za realizaci projektu jako celku (nebo dílčího projektu).

Nejčastěji používané finanční motivační mechanismy umožňují výpočet bonusů na základě následujících ukazatelů:

zisk (rozdíl mezi výnosem projektu a nákladem vypočteným metodou plné alokace nákladů), popř příspěvková marže(rozdíl mezi výnosy projektu a náklady vypočítanými na základě variabilních nákladů);

úspora nákladů.

Výběr jedné nebo druhé metody závisí na roli a přínosu projektových manažerů. Pokud je projektový manažer odpovědný pouze za realizaci projektu a zisk závisí na výsledku jeho práce pouze nepřímo (protože je odpovědný za náklady projektu), pak by měly být bonusy založeny na úsporách nákladů. Vzhledem k tomu, že se zisky mezi projekty liší, odměny založené na nich mohou vést ke konkurenci pro „ziskovější“ projekty. V některých případech to hraje pozitivní roli, ale ne vždy méně. ziskový projekt je méně důležité. V řadě divizí společnosti, včetně IT servisu podniku, jsou bonusy na základě úspory nákladů jedinou možnou možností, protože divize (IT servis) neprofituje z prodeje svých služeb.

2.2 Vytvoření a rozdělení bonusového fondu pro projekt

Bonusový fond na projekt je tvořen na základě dosaženého zisku nebo úspor nákladů. Plánovaný zisk za projekt je stanoven ve fázi plánování, ve fázi dokončení se zvažuje skutečná výše zisku. Úspory nákladů vznikají v procesu realizace projektu. Pro její stanovení je nejprve nutné zvážit proces plánování nákladů.

Při plánování projektu se vypočítá předpokládaná cena provedené práce (odhad nákladů) a určí se rizika (obr. 1.1). K jejich krytí se vypočítává rezerva, nazývaná též rezerva na hospodaření.

Manažerská rezerva - rezerva zdrojů na projekt: dočasné, peněžní, pracovní, vázané manažerem na projekt, se kterými může disponovat pouze on nebo s jeho souhlasem. V praxi činí rezerva managementu asi 15 % všech zdrojů projektu. Manažerská rezerva u projektů s vysokou mírou rizika je mnohem vyšší než stanovená hodnota.

Dále je s ředitelem projektu dohodnut odhad nákladů na projekt a rezerva. Na základě typu projektu, historie vztahů se zákazníkem a dalších parametrů stanoví projektový manažer manažerskou rezervu. Na základě odhadu nákladů a rezervy hospodaření se tvoří rozpočet projektu, který představuje rozložení nákladů na časová období.

Revize předpokládaných nákladů, rozpočtu a rezerv se provádí pouze při významných změnách v projektu. Kritéria revize se nastavují při otevření projektu (např. změna plánovaných nákladů o více než 50 % rezervy managementu).

Hodnotu bonusového fondu (PF) lze vypočítat následovně:

PF = (odhad nákladů + rezerva + rezerva řízení - skutečné náklady) * (1 - zpoždění * faktor zpoždění).

Kde: skutečné náklady – náklady skutečně vynaložené na projekt; zpoždění - zpoždění v dokončení projektu v obdobích (například ve dnech nebo týdnech);

Rýže. 1.1 - Proces tvorby bonusového fondu projektu

koeficient zpoždění - podíl, o který se snižuje bonusový fond za jednu dobu prodlení (např. 0,1).

Rozdělení projektového bonusového fondu

V závislosti na projektu a situaci ve společnosti je bonusový fond rozdělen mezi členy projektového týmu na základě rozhodnutí projektového manažera nebo projektového ředitele. Zároveň lze část fondu použít na odměňování zaměstnanců, kteří se při realizaci projektu vyznamenali. Tuto část opravuje buď projektový ředitel nebo projektový manažer. Schéma rozvoje motivačního systému pro UKP je na obr. 1.2

...

Podobné dokumenty

Klasické a moderní teorie motivace a rozvoje zaměstnanců v Rusku. Zvláštnosti personální motivace a rozvoje ve start-up projektech. Charakteristika personálu projektu "KidZania". Doporučení pro zlepšení systému motivace.

práce, přidáno 07.03.2017


Pojem motivace jako jádro efektivnosti řízení, jeho hlavní problémy, cíle a základní principy budování konceptu zaměstnaneckých pobídek. Perspektivy vytvoření efektivního systému odměňování a motivace pracovníků malých podniků.

semestrální práce, přidáno 8.3.2010


Zásady a požadavky na utváření systému pracovní motivace v podniku. Součásti motivačního systému v tuzemských podnicích. Způsoby, jak zlepšit motivaci personálu v OOO "mezikontinentální". Finanční pobídky pro zaměstnance.

práce, přidáno 21.04.2015


Druhy, principy a formy porodní stimulace. Obsah hlavních teorií motivace zaměstnanců, způsoby její realizace. Analýza personální struktury podniku. Optimalizace motivačního systému prostřednictvím organizace mentoringu a zlepšování zdraví zaměstnanců.

práce, přidáno 29.04.2012


Charakteristika motivace jako předmětu studia. Historie vývoje teorií motivace. Systematický přístup k motivaci zaměstnanců. Analýza systému pracovní motivace LLC "Magistrální". Vypracování doporučení a opatření ke zlepšení motivačního systému.

práce, přidáno 30.04.2011


Podstata motivace a stimulace porodu. Aplikace teorie motivace zaměstnanců na pracovišti. Principy motivace v Moderní humanitární akademii, její výhody a nevýhody. Způsoby, jak zlepšit a implementovat motivační systém v akademii.

práce, přidáno 07.01.2011


Pojem motivace a jeho souvislost s problematikou personálního řízení. Úkoly motivace a metody její stimulace. Hlavní fáze motivace jako procesu. Fyziologické, psychické a sociální potřeby. Charakterizace a analýza teorií motivace.

semestrální práce, přidáno 13.03.2011


Moderní koncepty motivace a stimulace personálu. Analýza činnosti společnosti, personální struktury, stávajícího systému motivace v OAO "Novosibkhleb" a pracovní spokojenosti zaměstnanců. Projekt na zlepšení motivačního systému.

práce, přidáno 11.3.2013


Zásady provádění personálního průzkumu. Charakteristika systému motivace, stimulace. Časté chyby při provádění průzkumů. Studie názoru zaměstnanců na systém motivačních pobídek. Příprava na průzkum, nástroje (dotazníky).

kontrolní práce, přidáno 3.7.2011


Počáteční, obsahové a procesní teorie motivace a jejich charakteristika. Analýza konstrukce moderního systému motivace v Rusku a doporučení pro jeho zlepšení. Vliv mentality v Rusku na metody stimulace personálu.

Projektové řízení je systém doprovázející provozní činnosti s rozvinutou zpětnou vazbou od účastníků. Komunikace ze strany PM a celé společnosti se projevuje tím, že členům týmu poskytuje kompenzaci za úsilí vynaložené na projekt. Kromě toho je vyjádřeno uznání za jedinečné činy, které vedou k pokroku v rozvoji podnikání. Týmová motivace je základní kolektivní i individuální mechanismus inspirace k dosažení cílů a záměrů projektu.

Výhody úkolového přístupu v motivaci

Motivace se od stimulace liší v mnoha ohledech. Motivace je v prvé řadě založena na vlastním zájmu účastníka projektových akcí jako člověka. Za druhé, na rozdíl od stimulace je motivace charakterizována pozitivním hodnocením a negativní hodnocení je vyloučeno. Za třetí, orientace motivace je zaměřena na uspokojení potřeb člověka a jeho interní úkoly které nejsou zdaleka tak zřejmé jako obchodní potřeby. Pro řízení rozvoje společnosti nabývají tyto rozdíly zvláštního významu.

Návrhová doktrína zahrnuje použití metody řízení úkolů. Tato metoda díky své jemnosti vysoký stupeň jednoznačnost a respekt k vnitřnímu světu člověka je velmi cenná. Úkolové paradigma má nejharmoničtější potenciál pro naplnění rozvojových cílů a dobře se hodí pro konkrétní řešení. Jinými slovy, úkoly jako předmět kontroly mají příznivý vliv na motivační příležitosti.

V čem je to vyjádřeno? Cíl projektu jako poselství zájmů byznysu a jeho lídrů odráží záměr dosáhnout nových limitů. A zde je tlak na odpovědné zdroje minimální. Nejsou nuceni nést odpovědnost. Pokud jsou výsledky projektových úkolů správně formulovány a realizátor je schopen vyhodnotit rizika nedosažení cíle včas, pak jsou jeho kroky jednoduché. Po zvážení všech pro a proti má člověk možnost bez námahy, dokonce bez vyslovených důvodů, odmítnout nebo přijmout.

To je hlavní výhoda tohoto přístupu, na rozdíl od funkčního paradigmatu, ve kterém většina společností nadále zůstává, zejména v provozním režimu činnosti. Ve funkcích neexistuje žádný začátek, žádný konec, žádný referenční bod pro výsledek projektu. Provozní kontext činnosti a priori předpokládá tlak na zaměstnance při plnění úkolů hraničících s jeho funkčními povinnostmi. To je povoleno právě kvůli nedefinované povaze funkcí.

Úkoly perfektně sedí designový model managementu a motivačním potřebám moderní úrovně. Úkoly společnosti poskytují možnost propojit se s vnitřními postoji lidí, jejich nejniternějšími životními úkoly (kariéra, znalosti, příjem, dynamika atd.). Nejsilnější motivací pro člověka je jeho pohodlí z vědomí, že podnikání, které dělá, je pro něj „transparentní“ a užitečné a že jsou zohledněna všechna rizika.

Rozpočty pro peněžní motivaci

Mezi faktory úspěchu projektové aktivity nesporným favoritem je dobře propracovaný systém motivace: jak obecně, tak pro každý jednotlivý projekt. Je třeba poznamenat, že v této věci hrají hlavní roli nejen peněžní metody. Důležitá je také dobře zavedená politika vedení. V obchodní praxi je zvláštnost, když se někteří manažeři domnívají, že realizace projektů je již zahrnuta funkční odpovědnosti podřízených.

S takovou formulací otázky lze asi souhlasit, ale pouze v jednotlivých případech. Kdy je to možné? Vezměte si například kurátora projektu. Specifika úrovně takových vůdců skutečně umožňují posuzovat KPI, jejichž složení zahrnuje ukazatele úspěšnosti projektových procesů. Soubor těchto ukazatelů výkonnosti je již dostatečný ke splnění současných rozvojových cílů.

Je přijatelné, aby projektové aktivity probíhaly bez přidělených motivačních rozpočtů? Chcete-li odpovědět, musíte vědět několik věcí. Za prvé je důležitá použitá organizační struktura činnosti: projektová, funkční nebo maticová (včetně typu maticové struktury). Za druhé, záleží co firemní kultura dominuje společnosti. Například byrokratická kultura má sklon k dosažení rozvojových cílů používat bezrozpočtový přístup.

Současná úroveň motivačního portfolia zahrnuje jeho rozdělení na dvě části: provozní a výrobní a projektovou. Další otázkou je, zda je možné odložit výplatu odměny za úspěšnost projektu. Ano, je to možné a někdy dokonce užitečné, pokud jde o odměny PM. V managementu nastává takový problém, kdy je obtížné stanovit okamžik dokončení projektu a místo přenosu odpovědnosti z PM na uživatele produktu. Určité zpoždění v dokončení kalkulací pojistného, ​​stanovené v projektové chartě, může pomoci zajistit výstup na specifikované objemy výroby.

Správa systému odměn

Systém odměn je vhodné vybudovat v projektu ze smlouvy s PM. Základní podmínky taková dohoda je již uvedena v projektové chartě, počínaje cíli a konče kritérii pro hodnocení úspěšnosti. Motivační mechanismy však nelze zahrnout do charty. Proto se doporučuje podepsat s projektovým manažerem přímo nebo prostřednictvím kurátora samostatnou smlouvu, která specifikuje podmínky pro realizaci motivačních aktivit.

Motivační model vztahu s PM

Vezměte si například projekt realizace a rozvoje prodeje Nové produkty. K takovým úkolům neodmyslitelně patří poměrně jemný motivační režim. Je potřeba přesně, někdy i ve vícestupňových jednáních s Moldavskou republikou, ověřit skladbu cílů, projektové akce a dynamiku prodeje nového produktu. To je zvláště důležité, pokud je produkt nebo služba high-tech a je na trhu nová. Je známo, že motivace PM, interpretů, se v takových projektech snadno vykolejí. Jedno nebo dvě selhání a práce na stimulaci a inspirování lidí bude muset začít znovu.

Kurátor musí mít před sebou cenný portrét projektového manažera, se kterým má spolupracovat. Nelze opomenout nepeněžní, kompenzační motivační zdroje. To se týká kariérního postupu, možnosti absolvovat další školení, zlepšit svou image, postavení v profesionálním prostředí. A nelze vyloučit ani zájem premiéra tvořit v budoucnu vlastní podnikání na témata související s projektem.

Již ve fázi přípravy charty a motivační dohody je jasné, že PM má obchodní zájem. Sázky jsou přitom příliš vysoké a další kandidáti nejsou. Ve výše popsaném případě je vhodné využít affiliate schéma. Na pozvání manažera do podniku je možná příliš brzy, ale je docela rozumné nabídnout partnerský model pro sdílení zisků z projektu.

Na základě stanovených cílů podléhá klíčový úkol rozkladu na dílčí úkoly. Úkol i ojedinělé výsledky práce mají ukazatele, pro které je třeba motivovat. Pozornost by měla být věnována všem účastníkům projektových akcí a měla by se na ně vztahovat pobídková opatření. To samozřejmě nebude stačit, protože pouze interakce v jediném systému hodnot směrem ke společnému výsledku poskytuje komplexní účinek. Níže je uvedena tabulka ukazatelů, které lze použít na různé účastníky projektového procesu k nalezení motivujících řešení.

Motivační indikátory pro účastníky projektu

Jednotný systém hodnot není schopen spojovat lidi pouze na základě správného zadání úkolu pro ně. Závěr je jednoduchý: potřebujeme efekty projektového týmu. Tým se vyznačuje jednotou cílů, konsolidovanou odpovědností každého za osobní a kolektivní výsledky. Efekty spolupráce, komunikace a synergie, které jsou týmu vlastní, jsou také široce známé.

Vlastnosti motivace v projektovém týmu

Velmi důležité je první setkání týmu na samém začátku společné práce. V tuto chvíli musí projektový tým zformulovat vizi samotného projektu, jaký bude celkový výsledek po jeho dokončení. Je třeba připomenout, že každý člen týmu má svůj vlastní cíl, který je někdy uzavřený. Každý interpret má své vlastní neuspokojené potřeby nebo částečně uspokojené. Význam takových okamžiků lze jen stěží přeceňovat.

Jako kurátor jsem svého času jednal podle určitého řádu. Nejprve běžela série individuální schůzky se členy projektového týmu, osobně pozvanými na první setkání. Pak přišlo to nejdůležitější – první setkání, velmi vzrušující událost. Na schůzce jsem beze spěchu nahlas přečetl chartu projektu a položil každému účastníkovi otázku, jaký význam má pro něj projekt.

Poté byla pro každého člena týmu pauza, protože otázka měla vnitřní sílu. Ne každý byl schopen dát jasnou odpověď. Vše záviselo na vytvořené atmosféře. Odpovědi začaly, zpočátku pomalé a nezřetelné, ale pak se téměř vždy stal malý zázrak. Lidé začali mluvit jasně, jasně, upřímně. otevřel hodnotové orientace které byly velmi blízké cílům projektu.

Pro mě byl tento okamžik událostí prvního motivačního návalu. Projektový tým jako organismus ožil, lidé se zapojili. Všichni ostatní si za sebe a své kolegy museli odpovědět na otázku, co chceme projektem ve výsledku získat? Jakou roli bude hrát v tomto díle? Tato vize se stala kolektivní a schopná sama o sobě povzbudit investice do práce, i když malé, ale super úsilí. Panovalo společné přesvědčení, že na konci cesty bude možné dosáhnout požadovaného výsledku pro tým, dosáhnout svých interních cílů a vyřešit společný problém.

PM je zodpovědný za provoz systému odměn, který podporuje výkon celého projektového týmu. Hlavním směrem na poradách zůstává kontrola akcí, plánování a přeplánování, povzbuzování a inspirace týmu. Přitom za „zdmi“ projektových setkání se vždy pracuje na stimulaci individuálního přispění zaměstnanců k práci. Obecně platí, že interakce s lidmi zahrnuje následující:

1. Vyjádření poděkování úspěšnému interpretovi osobně, formou dopisu funkčnímu vedoucímu a adresovanému týmu, ve kterém je význačná osobnost uvedena atd.
2. Zavedení epizodních povinností ve funkci předsedy na poradě družstva. Jmenování vedoucích péče pro úkoly projektu pro tyto povinnosti.
3. Výzva k účasti na hodnocení realizace projektového úkolu ostatními účinkujícími.
4. Využití projektových aktivit k psychické relaxaci účinkujících při změně situace a druhu práce.
5. Rozšíření vize o dění a problematice ve firmě, obrázky mezirezortních vztahů. To vám umožní na chvíli se zbavit zaslepenců a rutiny.
6. Překročení běžných funkcí, průlom do nových oblastí činnosti s následnými efekty na pracovišti.
7. Ceny dny navíc rekreace, možnosti školení a změny v profesním profilu.
8. Nové známosti a komunikace.
9. Zvyšování spokojenosti z práce az povědomí o zapojení do rozvoje podnikání.
10. Kombinace tvrdého a flexibilní rozvrhy přítomnost a práce.

Problematika odměn na individuální bázi je velmi delikátní a „lahodná“. Pokud je to možné, akce v tomto směru by neměly být inzerovány, s výjimkou případů, kdy je obtížné sladit se s vůdci. Mezi členy projektového týmu může nedbalost vyvolat pocit nespravedlnosti a bezdůvodnou žárlivost. Zručná kombinace kolektivních a individuálních motivátorů však vždy přináší dobré výsledky. Na úrovni vedení společnosti a samostatného projektu je vhodné pravidelně vyhodnocovat systém motivace účastníků. Příklad takové výsledkové listiny je uveden níže.

Příklad hodnotící tabulky projektového motivačního systému

Pro účely projektu je důležitý jeho zdrojový obsah. Správná motivace Odpovědné zdroje jako výkonná „lokomotiva složení“ vám umožní postavit a využít všechny zdroje tak, aby byl úkol vyřešen bez problémů a s optimálním rozpočtem. Motivace je technologie i umění zároveň. Technologie čerpá algoritmy z doktríny řízení úkolů a umění čerpá z filigránské kreativity kurátora a projektového manažera. Po pochopení některých nuancí takové kreativity, které jsou popsány v tomto článku, získáte dobrý impuls pro rozvoj v praxi.

Úkoly projektové motivace

Poznámka 1

Cílem řízení motivace projektových týmů je zkvalitnění realizace projektu zvýšením efektivity členů týmu.

Moderní organizace zpravidla používají buď společný systém, která zavádí jednotné přístupy pro všechny zaměstnance organizace, nebo vlastní projektovou motivaci, která se stává doplňkem hlavního motivačního systému.

Klíčové úkoly projektové motivace:

• motivace projektového týmu pro včasné a kvalitní plnění cílů a záměrů projektu, efektivní interakce mezi odděleními zapojenými do projektu, vysoká disciplína
• vytvoření základny pro personální rozhodování, rozhodování o odměně nebo trestu, další školení;
• získat včasnou zpětnou vazbu od vedoucího projektového týmu.

Charakteristické rysy projektové motivace

V praxi většina moderní organizace zastávat názor, že účinnost finanční odměnu vysoká, bez ohledu na typ činnosti. Stanoví se tak jednotlivé ukazatele, jejichž dosažení je základem pro výpočet ocenění projektového týmu. Tato forma motivace však vzhledem ke specifikům projektových aktivit nepřináší vždy očekávaný výsledek.

Hlavní charakteristické znaky Motivaci projektu lze nazvat:

• vysoký stupeň nejistoty akcí k vyřešení problému;
• význam konečného výsledku projektu je výrazně vyšší než dosažení průběžných výsledků;
• rozsah změn ve společnosti nebo v samostatné oblasti její činnosti;
• do realizace jednotlivých etap projektu mohou být zapojeni různí lidé různé kvalifikace a profese;
• Dostupnost určitá doba jak při realizaci jednotlivých etap, tak projektu jako celku.

Specifičnost projektových aktivit předpokládá použití speciálního přístupu k motivaci projektového týmu.

Volba formy motivace projektového týmu

V současnosti populární systém WP1 není zcela vhodný jako definice motivace projektu z několika důvodů:

• členové projektového týmu nejsou vždy schopni ovlivnit úroveň tak zásadních ukazatelů, jako je rozpočet nebo termín dokončení stavebních prací;
• nižší úroveň indikátorů neodráží postup prací, tudíž objektivně neodráží efektivitu projektu.
• tato forma výpočtu motivace výrazně zatěžuje účetní systém, což může ovlivnit načasování projektu.

Při vyšší nejistotě projektu se motivace méně soustředí na výsledek. V tomto případě je vhodné uplatňovat motivaci založenou na dovednostech či kompetencích.

Poznámka 2

Důležitým aspektem motivačního schématu by mělo být také uznání zásluh členů projektového týmu a perspektiva jejich kariérního růstu.

Milníky projektu fungují jako „přirozené“ časové body pro hodnocení a odměňování projektového týmu. Dokončení té či oné fáze realizace projektu je nejviditelnější příležitostí pro odměňování členů projektového týmu. Důležitý bod při vytváření systému projektové motivace je objektivní hodnocení Organizační struktura společnosti a organizace práce projektového týmu.

Například pro funkční struktura užitečné a efektivní použití různé formy individuální motivace a pro projektovou motivaci je lepší využít mechanismy budování týmu a bonusy na kolektivní úrovni.

Cílem řízení motivace projektových týmů je zkvalitnění realizace projektu zvýšením efektivity projektových zaměstnanců. Organizace si může vybrat jeden ze dvou systémů pro motivaci projektových týmů:

• projektový motivační systém, který se používá vedle stávajícího motivačního systému pro všechny zaměstnance
• obecný motivační systém, který využívá jednotné přístupy a principy motivace pro všechny zaměstnance

Úkoly projektové motivace

Mezi úkoly řízení motivace projektových týmů patří:

• vytváření motivace projektových týmů pro kvalitní a včasné plnění projektových úkolů, efektivní součinnost mezi odděleními podílejícími se na projektu, vysoká úroveň disciplínách
• vytváření podkladů pro personální rozhodování, rozhodování o doškolování, odměňování, sankcích
• získávání zpětné vazby od manažerů na práci zaměstnanců na projektech

Proces řízení motivace projektových týmů

Proces řízení motivace projektových týmů v organizaci se skládá z následujících dílčích procesů:

• definice designu klíčové ukazateleúčinnost (KPI)
• hodnocení KPI projektu
• stanovení bonusových faktorů
• výpočet bonusů pro účastníky projektu
• organizování vyplácení bonusů

klíčové indikátory výkonu

K výpočtu bonusových faktorů projektu se používají 2 nebo 3 typy KPI:

• KPI projektu– zjišťuje efektivitu realizace projektu z hlediska dosahování výsledků, kvalitu a včasnost dosažených výsledků. Ukazatel je stejný pro všechny týmy a zaměstnance projektu. Ve většině případů se pro stanovení KPI projektu používají KPI definované v dokumentech strategické a taktické úrovně (více o úrovních)
• KPI bloku událostí(nepovinné) - určuje efektivitu realizace bloku opatření (funkční část projektu) z hlediska dosažení kvality a včasnosti výsledků bloku opatření. Indikátor je stejný pro všechny účinkující (týmy) odpovídajícího bloku akcí a je jedinečný pro všechny bloky akcí (tato úroveň je přidělena pro největší projekty)
• Individuální KPI- zjišťuje individuální efektivitu účastníků projektu z hlediska kvality a včasnosti realizace kontrolních akcí a pokynů, efektivitu interakce s ostatními účastníky projektu, včasnost reportingu. Ukazatel je jedinečný pro každého účastníka projektu

Bonusový koeficient pro účastníky projektové aktivity se počítá na základě KPI projektu, KPI bloku aktivit (při použití této úrovně) a jednotlivých KPI na základě váhových koeficientů. Pro ředitele a projektového manažera má maximální váhu KPI projektu, pro vykonavatele má maximální váhu Individuální KPI.

Služby společnosti "Projektové služby"

Společnost „Projektové služby“ poskytuje odborné konzultanty se zkušenostmi budování systémů projektové motivace, stejně jako jednotné systémy motivace zaměstnanců pro organizace založené na KPI.