Řízení lidských zdrojů organizace. Systém řízení lidských zdrojů v organizaci

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Dobrá práce na web">

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Úvod

Kapitola 2 Optimalizace efektivní správy lidskými zdroji

2.1 Způsoby stimulace pracovního postupu

2.2 Pracovní vztahy

2.3 Bezbolestné propuštění. Outplacement

Závěr

Seznam použité literatury

Úvod

Úspěch podniku (organizace, firmy) zajišťují zaměstnanci v něm zaměstnaní. Proto, moderní pojetířízení podniku zahrnuje alokaci velkého počtu funkčních oblastí řídící činnosti ten, který je spojen s řízením personální složky výroby - personalistiky podniku.

Je zcela přirozené, že v každém podniku je potřeba stanovit počet zaměstnanců v efektivním systému výběru, najímání a umísťování zaměstnanců, při zajišťování jejich zaměstnávání s přihlédnutím k zájmům výroby a samotného zaměstnance, v systém odměňování práce na základě jejích výsledků, povýšení zaměstnanců, systém pracovní motivace, při zohledňování individuálních problémů pracujících, zlepšování jejich životních podmínek a rekreace atp.

Zvýšený zájem o lidský faktor v 60. a 80. letech vedl k rozvoji teorie a praxe sociálního plánování v podniku a řízení pracovních sil. Vědecká literatura těchto let odrážela výsledky studia různých sociálních a sociálně psychologických faktorů a jejich vlivu na kvalitativní charakteristiky kolektivní činnosti. Současně se předpokládalo, že činnost pracovního kolektivu by měla být zaměřena na systematické dosahování socioekonomického cíle, který spočívá v dosahování špičkových konečných výsledků při minimalizaci nákladů na všechny zdroje, vytváření příznivého morálního a psychologického klima, pobídky a pracovní podmínky, které určují jeho vysokou atraktivitu a spokojenost s ním.všechny členy týmu. Velká pozornost byla věnována utváření a organizaci fungování pracovního kolektivu, řízení jeho sociálně ekonomického rozvoje, organizačním, ekonomickým a sociálně psychologickým vztahům v týmu a jejich regulaci (formy a metody samosprávy, rozvoj pracovní, tvůrčí a sociální činnost členů týmu, materiální a morální pobídky, sociálně-psychologické klima v pracovní síle atd.).

Přechod země do tržní vztahy zásadně změnila koncepci personálního řízení, volbu prostředků a metod praktické realizace úkolů personálního řízení za účelem zvýšení efektivity výroby jako podmínky konkurenceschopnosti podniku.

Výkonnost podniku (organizace, firmy) je samozřejmě i nadále v personálním řízení ovlivňována ekonomickým aspektem. Právě s ním se formuje počet personálu, jeho odborné a kvalifikační složení (ve spojení s použitým vybavením, technologií, výrobními a pracovními organizacemi), efektivní využití personál podle času, kvalifikace, úrovně vzdělání atd. Je však stále důležitější sociální orientace v personální práci změna důrazu v personální politice na zohlednění zájmů zaměstnance, zvýšení pracovní motivace, jako podmínka jeho vyšší výkonnosti. Nové ekonomické podmínky zahrnují využití nejen nových teoretických předpokladů, ale také nová technologie samotné personální zajištění.

Vznik výroby je vždy spojen s lidmi pracujícími v podniku (firmě). Důležitou roli hrají správné zásady organizace výroby, optimální systémy a postupy. Výrobní úspěch však závisí na konkrétních lidech, jejich znalostech, kompetenci, kvalifikaci, disciplíně, motivaci, schopnosti řešit problémy, vnímavosti k učení.

Pracovněprávní vztahy jsou přitom snad nejobtížnějším problémem podnikání, zvláště když osazenstvo firmy tvoří desítky, stovky a tisíce lidí. Pracovní vztahy pokrývají širokou škálu problémů souvisejících s organizací pracovního procesu, školením a náborem personálu, volbou optimálního systému mzdy, vytváření vztahů sociálního partnerství v podniku.

Proto, aby podnik fungoval efektivně, je nutné řádně organizovat práci zaměstnanců a zároveň neustále sledovat činnost zaměstnanců pomocí různých metod personálního řízení.

V současné fázi rozvoje vědeckotechnického pokroku má role člověka velký význam. Dnes je hlavním strategickým zdrojem každé společnosti v boji s konkurencí. Může za to jeho schopnost kreativity, která se dnes stává rozhodující podmínkou úspěchu jakékoli činnosti.

Moderní trh, konkurenční formy jeho fungování radikálně změnily postoj k „lidským zdrojům“ a jejich roli v konkurenceschopnosti.

Řízení lidských zdrojů je zvláštním typem řídící činnosti, která vyžaduje výkon specifických funkcí a přítomnost zvláštních kvalit u lidí zapojených do této činnosti. Personální management je o poskytování potřebných dovedností a schopností organizace a udržení chuti tyto dovednosti využívat mezi jejími zaměstnanci. Organizace tento problém řeší vytvářením speciálních systémů pro výběr, rozvoj, hodnocení a odměňování personálu.

Personální management spočívá ve výběru a udržení personálu požadovaných organizací, jeho odborném vzdělávání a rozvoji, hodnocení činnosti každého ze zaměstnanců z hlediska dosahování cílů organizace, což umožňuje korigovat jejich chování odměňování personálu za jeho úsilí.

Aby se organizace mohla úspěšně rozvíjet, musí řídit výběr, školení, hodnocení a odměňování personálu, tzn. vytvářet, používat a zlepšovat metody, postupy, programy pro organizaci těchto procesů.

Za hlavní zdroj zisku jsou považovány investice do lidského kapitálu, ačkoli dříve byly osobní náklady považovány za zbytečné výdaje. Tyto investice jsou zaměřeny na vytváření podmínek pro rozvoj kreativity.

Personál je nejobtížnějším objektem řízení v organizaci, protože je schopen samostatně řešit jakékoli problémy, má subjektivní zájmy, je extrémně citlivý na vliv manažera a je kritický k požadavkům na něj kladeným.

Ve vedení společnosti, vedení v této fázi ekonomického rozvoje, je jedním z důležitých problémů problém v oblasti práce s personálem.

Mezi hlavní úkoly systému personálního řízení patří: zajistit organizaci kvalifikovaný personál; vytváření nezbytných podmínek pro efektivní využívání znalostí a zkušeností zaměstnanců; zlepšení systému odměňování a motivace; řízení vnitřních pohybů a kariér zaměstnanců; poskytování příležitostí zaměstnancům ke zlepšení jejich dovedností.

Kapitola 1. Prvky a metody řízení lidských zdrojů

1.1 Role a odpovědnost manažera za personální řízení

HR je mladá profese. Jako druh manažerské činnosti vznikla na konci minulého století. Nástup personalistů vyškolených v průmyslové sociologii a psychologii znamenal skutečnou revoluci v tradičních formách personální práce. Jestliže před tím byla personální práce funkcí liniových manažerů různých úrovní a hodností, ale i zaměstnanců (a vedoucích) personálních služeb zabývajících se účetní, kontrolní a administrativní (administrativní) činností, pak vznik manažerské (personální) funkce související se zajištěním náležité úrovně organizace lidských zdrojů, výrazně rozšířil okruh úkolů a zvýšil význam tohoto směru řízení. Právě s nástupem personálního managementu jako specializované personální činnosti v systému moderního managementu je spojeno formování personálního managementu.

Existuje pět hlavních funkcí, které manažeři vykonávají: plánování, organizování, nábor, řízení, kontrola. Společně tyto funkce tvoří proces řízení. Každá z výše uvedených funkcí zahrnuje:

Plánování: stanovení cílů a standardů, vypracování pravidel a posloupností akcí, vypracování plánů a předvídání některých příležitostí v budoucnosti;

Organizace: stanovení určitých úkolů pro každého podřízeného, ​​rozdělení do oddělení, delegování části pravomocí na podřízené, rozvoj kanálů pro řízení a přenos informací, koordinace práce podřízených;

Personální management: řešení problematiky stanovení standardu pro vhodné kandidáty, výběr vhodných zaměstnanců, výběr zaměstnanců, stanovení standardů práce, odměňování zaměstnanců, hodnocení výkonu, poradenství zaměstnancům, školení a rozvoj zaměstnanců;

Vedení: řešení otázky, jak přimět zaměstnance ke své práci, poskytování morální podpory, motivace podřízených;

Kontrola: stanovení standardů jako prodejní kvóta, kvalita, úroveň produktivity; ověřování souladu pracovního výkonu s těmito normami; v případě potřeby je upravte.

Personální management (známější jako řízení lidských zdrojů) odpovídá konceptům a metodám, které manažer potřebuje při práci s personálem používat. Tyto zahrnují:

Analýza práce (určující povahu práce každého zaměstnance);

Plánování personálních potřeb a najímání kandidátů na práci;

Výběr kandidátů;

Orientace a školení nových zaměstnanců;

Vedení mzdové agendy;

Poskytování motivace a výhod;

Hodnocení výkonnosti;

Sdělení;

Vzdělávání a rozvoj;

Vytváření pocitu odpovědnosti mezi zaměstnanci;

Bezpečnost a ochrana zdraví pracovníků;

Vyřizování reklamací a pracovněprávní vztahy.

V malých organizacích mohou linioví manažeři vykonávat všechny povinnosti související s HR bez jakékoli pomoci. Ale jak organizace roste, potřebují pomoc, odborné znalosti a rady od HR manažerů.

Personální řízení nebo jinak řízení lidských zdrojů odpovídá konceptům a metodám, které manažer potřebuje při práci s personálem používat.

Manažer může dělat všechno správně – vytvářet skvělé plány, kreslit jasné organizační schéma, používat pokročilé účetnictví – a přesto jako manažer selhat (najímáním nesprávných lidí nebo nesprávnou motivací podřízených). Na druhou stranu mnoho manažerů uspěje pouze při použití netradičních organizačních nebo manažerských plánů. Jsou úspěšní, protože dokážou najmout správné lidi na správné práce a motivovat je, hodnotit a rozvíjet.

Všichni manažeři jsou v určitém smyslu HR manažeři, protože všichni jsou tak či onak zapojeni do takových procesů, jako je nábor, pohovory, výběr a školení. Mnoho firem má HR oddělení s vlastními HR manažery. Jaké jsou odpovědnosti těchto manažerů a jak se tyto odpovědnosti slučují s povinnostmi liniových manažerů ve vztahu k personálu? K tomu je nutné pochopit, co zahrnují „lineární“ a „personální“ aspekty řízení.

Za co je zodpovědný liniový manažer v řízení lidských zdrojů?

Seznam povinností liniových vedoucích používaných v souladu s hlavním pokynem velká společnost, pro efektivní řízení lidských zdrojů:

1. Umístění správných lidí na správná pracovní místa.

2. Přilákání nových zaměstnanců do organizace.

3. Zaškolení pracovníků v novém zaměstnání pro ně.

4. Zvyšování kvality práce každého zaměstnance.

5. Vytváření atmosféry tvůrčí spolupráce a rozvoje dobrých vztahů mezi zaměstnanci.

6. Výklad politiky a posloupnosti akcí podniku.

7. Kontrola mzdových nákladů.

8. Rozvoj schopností každého člověka.

9. Vytváření a udržování mravního klimatu katedry.

10. Péče o zdraví a fyzickou kondici pracovníků.

Za co odpovídá HR manažer?

Manažer lidských zdrojů vykonává následující tři funkce:

1. Lineární funkce - směr působení lidí oddělení a pracovníků obsluhy. Mají liniovou pravomoc v rámci HR oddělení. Ředitel lidských zdrojů má přístup k vrcholovému vedení ve všech záležitostech lidských zdrojů. V důsledku toho je „návrh“ personálního ředitele velmi často vnímán jako příkaz shora. Tyto pravomoci mají často velkou váhu při překonávání obtíží, s nimiž se nadřízení potýkají při řešení personálních otázek.

2. Koordinační funkce – koordinace jednání personálu, která se nazývá funkční kontrola.

3. Personální (servisní) funkce - obsluha liniových manažerů. Tyto funkce mají pomoci s náborem, školením, hodnocením, odměňováním, diskusí, povyšováním a propouštěním zaměstnanců.

Spolupráce mezi liniovým manažerem a HR manažerem.

Institut personálního managementu dal následující definici personálního managementu, formulovanou takto: „personální management je odpovědností všech, kteří mají vztah k řízení lidí, jakož i profesionální specialisté podle rámečků. Jedná se o část managementu, která se zabývá lidmi v práci a vztahy lidí v podniku. Řízení lidských zdrojů má za cíl zajistit efektivitu a spravedlnost a žádného z těchto cílů nelze úspěšně dosáhnout bez zohlednění druhého. Řízení lidských zdrojů se snaží sjednotit muže i ženy, kteří tvoří tým podniku, do efektivní organizace. Poskytnout každému ty nejlepší příležitosti pro úspěšnou práci jako jednotlivce. A to jako člen pracovního týmu. Snaží se zajistit spravedlivá pravidla a podmínky pro zaměstnance a jejich pracovní spokojenost.“

Úkoly manažera při práci s lidmi jsou zaměřeny na řízení skupiny (oddělení, pododdělení). Manažer musí rozumět personální politice celé organizace a hlavní starostí je řízení týmu.

Mylná představa o činnosti personalistů jako lidí odpovědných za všechny problémy personálního řízení organizace vedla k běžné situaci, kdy se s nimi začalo počítat při řešení malých, místní problémy které jsou vlastně odpovědností manažerů. Nyní se situace mění. Organizace chápou, že linioví manažeři se musí podílet na personálním obsazení, že jsou odpovědní za disciplínu a řešení problémů, kterým jejich zaměstnanci čelí.

V ideálním případě by rozdělení odpovědností, které manažer definuje, mělo odrážet různé úrovně zaměření. Při zvažování otázek, které jsou důležité pro organizaci jako celek (nastavení úrovně mezd nebo implementace metod kázně), nebo otázek, které to vyžadují skvělá zkušenost(s přihlédnutím k jemnostem pracovněprávních předpisů nebo interpretaci výsledků testů) bude moci specialista výrazněji přispět.

Personální management je nedílnou součástí práce každého manažera. Ať už jste generální ředitel, střední manažer nebo prezident, ať už jste výrobní manažer, obchodní manažer, kancelářský manažer, správce nemocnice nebo vedoucí lidských zdrojů, hlavním cílem je získat výsledky od lidí.

Tak, efektivní řízení personál je klíčem k úspěchu podniku.

1.2 Poslání specialisty na lidské zdroje

Dnes je člověk v organizaci hlavním zdrojem. To je způsobeno tím, že všechny výrobní procesy závisí na osobě, tedy na personálu organizace. Využití personálu není pro ekonomiku novým fenoménem, ​​protože i ve starověkém Egyptě existovali otroci, kteří se od personálu lišili svým postojem k nim.

Jedinečné profesionální jádro lidských zdrojů je hlavní konkurenční výhodou každé společnosti, která usiluje o posílení své pozice na globálních trzích. V 21. století tato zásada podle zahraničních analytiků získá sílu neměnného zákona pro úspěšné podnikání, protože pouze vysoce mobilní a na neustálý rozvoj orientovaný personál se dokáže přizpůsobit nepředvídatelným a často chaotickým změnám v tržním prostředí.

Personál je náš problematický, drahý, ale zároveň nejcennější zdroj. Profesionální přístup k personálnímu řízení je především pochopení, že na rozdíl od jiných typů zdrojů personál časem neztrácí, ale naopak získává další hodnotu.

Efektivní řídící činnost v moderní organizace implikuje přístup k lidským zdrojům jako hlavnímu faktoru strategického řízení. Čas na intuitivní ovládání a aktivní aplikaci finanční řízení jako jediný účinný nástroj řízení nenávratně prošel. V dnešním byznysu to není „peníze vydělávají peníze“, ale lidé vydělávají peníze.

Každá organizace prosperuje do té míry, že kompetentně přitahuje, udržuje a rozvíjí své zaměstnance. Jsou to lidé, kteří vytvářejí příjem a jsou klíčem k efektivnímu fungování organizace.

Řízení lidských zdrojů vyžaduje koordinaci manažerských vlivů s psychologickými vzorci chování lidí. Nastává proto fáze dolaďování organizace k úspěchu, kdy je nejdůležitější, aby všichni, kdo v této organizaci pracují, předvedli to nejlepší.

Lidské zdroje jsou součástí populace země s určitými kvalitativními ukazateli a základem lidských zdrojů je pracovní potenciál a pracovní zdroje v souhrnu.

Zohledňování lidských zdrojů jako jednoho z faktorů produkce a růstu organizace má svá specifika.

Za prvé, lidé jsou obdařeni inteligencí a jejich reakce na vnější vlivy je emocionálně smysluplná, což ovlivňuje skutečnost, že proces interakce mezi organizací a zaměstnancem je vzájemný.

Za druhé, lidské zdroje, na rozdíl od jiných zdrojů organizace, jsou schopny neustálého zlepšování a rozvoje. V podmínkách moderního vědeckotechnického pokroku, kdy technologie a s nimi i odborné dovednosti na několik let ztrácejí na významu, je schopnost personálu neustále se zlepšovat a rozvíjet se nejdůležitějším perspektivním a dlouhodobým zdrojem zvyšování efektivity jakákoli organizace.

Za třetí, pracovní život člověka pokračuje v moderní společnosti 30–50 let, respektive vztah člověka v organizaci může a měl by mít dlouhodobý charakter. Lidské zdroje se tak stávají efektivní investicí materiálních zdrojů do dlouhodobého rozvoje organizace a mohou přinést poměrně velké dividendy. Není náhodou, že přímé náklady soukromého podnikání ve Spojených státech na všechny typy školení se začátkem 80. let zvýšily. 20. století až 30 miliard dolarů a celkové soukromé a veřejné náklady, s přihlédnutím k platbě kompenzací za dobu školení, dosáhly 100 miliard dolarů.

Za čtvrté, lidé, na rozdíl od materiálních a přírodních zdrojů, přicházejí do organizace vědomě, s určitými cíli a očekávají od organizace pomoc při realizaci těchto cílů. Ve vztahu Tento problém vznikají hlavní problémy, protože je nutné tento zdroj do organizace přilákat a zároveň musí být ze všech pozic co nejkvalitnější. Organizace potřebuje nabídnout slušnou odměnu za práci, která jí bude prodána, a často je vyjádřena nejen v penězích, ale v situaci, která v organizaci existuje.

Za páté, zvláštností lidských zdrojů je, že každý člověk je svou povahou jedinečný. Reakce různých členů organizace na stejnou metodu řízení tedy může být diametrální. Stejně jako nelze vymyslet univerzální způsob a metodu řízení organizace, nelze ani řídit stejné metody a lidské zdroje. To vyvolává otázku univerzálnosti řízení lidských zdrojů.

Personál je nejcennějším zdrojem každého podniku. Efektivita podniku jako celku do značné míry závisí na kompetentním personálním řízení. Kvalifikovaní, proaktivní a loajální zaměstnanci mohou výrazně zvýšit efektivitu podniku.

Nehmotná aktiva jsou jedním z nejdůležitějších zdrojů konkurenční výhody. Znalosti, dovednosti, zkušenosti zaměstnanců jsou nejcennějším nehmotným majetkem organizace. Investice do vzdělávání zaměstnanců umožní vaší organizaci získat udržitelnou konkurenční výhodu v dynamicky se rozvíjejícím externím prostředí.

Vedení firem pochopilo, že to nejsou peníze a materiální zdroje jsou hlavním kapitálem organizace a lidmi, kteří tyto peníze, tyto materiální zdroje vytvářejí, „know-how“ společnosti, což je soubor postupů, metod, technik a technologií pro vytvoření a udržení podniku v organizačně vyspělý stav.

Lidé jsou nejcennějším zdrojem firmy, který se od ostatních typů zdrojů liší tím, že jde o sebevzrůstající hodnotu. A pokud je tento zdroj vybaven vším potřebným a vhodně motivován, pak zajistí růst jak kapitálu, tak i hmotný majetek a mnohem více pro společnost.

Na rozdíl od personálního řízení se řízení lidských zdrojů přeorientuje z potřeb zaměstnanců na potřeby samotné organizace v pracovní síle a priority personálního řízení jsou určeny především výsledky funkční analýzy stávajících a plánovaných pracovních míst, nikoli stávajícími lidskými zdroji organizace.

Posláním personalisty v dnešním vysoce konkurenčním prostředí je zvyšovat potenciál lidských zdrojů korporace za účelem realizace její obchodní strategie. HR manažer se stává jakýmsi „kalibrátorem dovedností“, bez jehož účasti nelze vyvíjet a realizovat žádnou firemní strategii a nelze správně hodnotit dosažené výsledky. Zajištění vysoké konkurenceschopnosti firmy bez partnerství s lidským kapitálem je pro podnikový management stále obtížnější. Jak do korporace přitáhnout zodpovědné, pracovité, vysoce kvalifikované a talentované lidi a udržet si ji? Jsou to HR manažeři, kteří jsou povoláni hrát roli „katalyzátoru“ v korporaci v multidimenzionálním a dlouhodobém horizontu. personální procesy které poskytují společnosti konkurenční výhody díky jedinečnosti lidského potenciálu a vysoké míře odpovědnosti všech jejích zaměstnanců. Firemní kultura vytváří odpovědnost a schopnosti lidí vytvářejí konkurenční výhody.

V současné fázi ekonomického rozvoje je pro podnik nesmírně důležité získat a udržet si dlouhodobé konkurenční výhody, které mu zajistí přežití a úspěšné působení na trhu.

Podstatou pojmu „lidské zdroje“ je uznání ekonomické proveditelnosti investic spojených s přilákáním pracovní síla Za nejcennější zdroj organizace jsou lidé považováni, jeho udržování v konkurenčním stavu, školení a především vytváření podmínek pro úplnější identifikaci schopností a schopností, které jsou jedinci vlastní. Někteří odborníci se domnívají, že pojem „řízení lidských zdrojů“ se zaměřuje na personální politiku organizace, která je založena na principu nejvyšší hodnoty člověka, jeho práv a svobod.

Obrázek 1. Model „Pět úrovní příspěvku HR“

„Práci“ HR (Human Resources) manažerů lze přehledně rozdělit do pěti úrovní, od provozních po strategické.

1. Řízení informačních toků a provádění základních operací.

Každá HR funkce musí zajistit, aby zaměstnanci dostali potřebné informace, aby odpovídali na jejich dotazy a aby plně plnili všechny aktuální úkoly na provozní úrovni. Většina odborníků bude souhlasit s tím, že se jedná o nejdéle známé a nejjednodušší HR operace:

Práce s dokumentací týkající se přijímání nových zaměstnanců, evidence pohybu a propouštění zaměstnanců, vedení mzdové agendy atd.;

Poradenství zaměstnancům v otázkách pracovní legislativy, personální politiky společnosti.

2. Implementace hlavních funkcí

Kromě provádění základních operací vykonává většina HR oddělení personální funkce. Druhá úroveň fungování pokrývá standardní oblasti odpovědnosti HR služby: personální obsazení, odměňování, vztahy v týmu, školení personálu. Každá funkční jednotka HR oddělení spolupracuje s ostatními a má své vlastní cíle a záměry a některé služby poskytuje samostatně

3. Koordinace úsilí zaměřeného na zvýšení produktivity

Na třetí úrovni jsou činnosti HR služby zahrnuty do okruhu činností plánovaných v rámci společnosti jako celku a jsou zaměřeny především na taktické úkoly. Jedním z hlavních cílů každé společnosti je zvýšení produktivity, proto k jejímu dosažení musí být úsilí všech oddělení koordinováno. Úkolem HR služby je zvýšit nebo maximalizovat produktivitu všech zaměstnanců.

K přímému ovlivňování produktivity práce jsou nezbytné parametry pro její hodnocení a konkrétní měřítka vlivu na ni. Kromě toho jsou potřebná organizační řešení, která pomohou stimulovat (nebo dokonce donutit) různá funkční oddělení HR služby, aby na tomto cíli pracovaly jako jeden tým.

Zvyšování celkové produktivity vyžaduje, aby manažeři lidských zdrojů vyvíjeli iniciativy k neustálému zvyšování hodnoty výkonu práce při zachování konstantní nebo nižší průměrné ceny práce na jednotku výkonu.

Na třetí úrovni patří mezi funkční povinnosti HR oddělení identifikace všech faktorů ovlivňujících produktivitu práce a vypracování opatření k jejich řízení.

Zde jsou některé „netradiční“ funkce HR, které jsou přidány na této úrovni:

Vývoj nástrojů a strategií zaměřených na udržení klíčových zaměstnanců;

Převod zaměstnanců do jednotek, které mají větší vliv na dosahování obchodních výsledků;

Rozvoj systémů nemateriálních pobídek a uznání zaměstnanců;

Měření a analýza stavu pracovních zdrojů;

Koordinace úsilí o řízení znalostí.

4. Rozvoj konkurenčních výhod prostřednictvím talentu

Čtvrtá úroveň je významným přechodovým bodem, po kterém začíná práce HR oddělení strategicky přispívat k úspěchu celé společnosti. Pro posílení konkurenční výhody je třeba zaměřit úsilí na zajištění toho, aby každý klíčový program řízení lidských zdrojů a každá služba HR byly nejlepší svého druhu (ve srovnání s konkurenčními společnostmi). Na této úrovni je úsilí zaměřeno na složky vnějšího prostředí, zatímco všechny předchozí se soustředí výhradně na vnitřní procesy. Namísto pouhého sledování toho, co konkurenti dělají, je čtvrtou úrovní identifikace (a využití) slabin a nedostatků ve výkonnosti konkurentů. HR aktivity na této úrovni zatím financovalo jen několik vyvolených elitních společností. Za typické akce zaměřené na rozvoj konkurenčních výhod lze považovat:

Analýza HR programů v konkurenčních společnostech;

Plánování počtu zaměstnanců a prognózování produktivity práce;

Vytváření a rozvoj pozitivní image firmy jako zaměstnavatele;

Soutěžní inteligence.

5. Vyvíjet řešení strategických obchodních problémů a hledat nové příležitosti

Na páté úrovni se provádí nejsložitější práce zajišťující strategický přínos lidských zdrojů k úspěchu společnosti. Úsilí na této úrovni dalece přesahuje pouhé ovlivňování produktivity pracovníků. Zde je nutné ujmout se řešení strategických obchodních problémů v oblastech, jako je vývoj nových produktů a služeb, zvyšování jejich kvality, zkvalitňování služeb zákazníkům, ale i zlepšování pozice společnosti na trhu. Toho dosáhne jen několik společností strategická úroveňřízení lidských zdrojů a většina z nich patří do „kultury produktivity“. Typické činnosti HR-services, zaměřené na řešení strategických problémů podniku a hledání nových příležitostí, jsou:

Začlenění HR manažerů do skupin pro rozvoj podnikání;

Konzultace HR-manažerů specialistů v oblasti designu a vývoje nových produktů a služeb;

Analýza dopadu kvality řízení pracovní síly na inovační procesy a na dobu potřebnou k uvedení nových produktů na trhy;

Formování a rozvoj "kultury produktivity" ve firmě;

Účast HR oddělení na procesech fúzí a akvizic společností.

Manažeři na strategických pozicích v podniku identifikují jako své zákazníky pouze klíčové koncové uživatele produktů a služeb společnosti. Každý zaměstnanec by měl prioritně zvážit zvýšení hodnoty těchto produktů a služeb pro konečného spotřebitele a z tohoto pohledu zvážit jakékoli jednání ve firmě. Při poskytování služeb v rámci firmy je ale důležité jasně definovat i interní zákazníky.

Růst produktivity práce je definován jako strategický cílřízení lidských zdrojů, HR služba by měla převzít roli „správce aktiv“. Ve většině případů jsou nejdražším firemním aktivem lidské zdroje. Jakékoli zaměření na produktivitu a ziskovost pracovní síly může být zdiskreditováno, pokud HR manažer zaujme stanovisko zaměstnance. Dost často se jejich osobní zájmy neshodují s cíli společnosti zvýšit produktivitu a zisk. Ať se nám to líbí nebo ne, úkolem HR je pomáhat zaměstnancům dělat věci, které by přirozeně nedělali. Pokud by zaměstnanci „sami“ pracovali na hranici svých možností, nemuseli bychom vyvíjet motivační programy a platit za výkon, stanovovat firemní pravidla, školit zaměstnance a využívat mnoho dalších nástrojů, které pomáhají řídit talenty.

Být stratégem znamená dosahovat výsledků, které ovlivňují obchodní cíle společnosti. Chcete-li dosáhnout strategického výsledku, musíte získat kredit důvěry a za to především převzít odpovědnost - do určité míry se stát „vlastníkem“ určité strategické oblasti. V našem případě HR služba potřebuje cítit své zapojení do úkolu zvyšovat produktivitu zaměstnanců a převzít odpovědnost za jeho realizaci. Pak může zákonné důvody nárokovat svůj podíl na přispění k dosažení tohoto výsledku.

1.3 Řízení lidských zdrojů: zvýšení lidský kapitál, změna podmínek globalizace, uplatnění informační technologie

Lidský kapitál je soubor znalostí, dovedností a schopností využívaných k uspokojení různorodých potřeb člověka a společnosti jako celku. Tento termín poprvé použil Theodor Schultz a jeho následovník Gary Becker tuto myšlenku rozvinul, doložil efektivitu investic do lidského kapitálu a formuloval ekonomický přístup na lidské chování.

Zpočátku byl lidský kapitál chápán pouze jako soubor investic do člověka, který zvyšuje jeho pracovní schopnost – vzdělání a odborné dovednosti. V budoucnu se pojem lidského kapitálu výrazně rozšířil. Nejnovější výpočty provedené odborníky Světové banky zahrnují spotřebitelské výdaje – náklady rodin na jídlo, oblečení, bydlení, vzdělání, zdravotní péči, kulturu a také vládní výdaje na tyto účely.

Lidský kapitál v širokém slova smyslu je intenzivním produktivním faktorem ekonomického rozvoje, rozvoje společnosti a rodiny, včetně vzdělané části pracovní síly, znalostí, nástrojů pro intelektuální a manažerskou práci, prostředí a pracovní činnosti, které zajišťují efektivní a racionálního fungování lidského kapitálu jako faktoru produktivního rozvoje.

Jak se lidský kapitál liší od pracovních zdrojů? Pracovní silou jsou přímo lidé, vzdělaní i nevzdělaní, kteří určují kvalifikovanou a nekvalifikovanou pracovní sílu. Lidský kapitál je mnohem širší pojem a zahrnuje kromě pracovních zdrojů i akumulované investice (s přihlédnutím k jejich znehodnocení) do vzdělání, vědy, zdraví, bezpečnosti, kvality života, do nástrojů intelektuální práce a do prostředí, které zajišťuje efektivní fungování lidského kapitálu.

Hlavním způsobem, jak zvýšit (akumulovat, vyrábět, reprodukovat) „lidský kapitál“, je investovat do něj. Diskutuje se o tom, co je investice do „lidského kapitálu“, jak je srovnatelná s běžnou investicí firmy. Jedna část výzkumníků je chápe jako náklady na finanční prostředky, zatímco druhá - jakékoli akce nebo opatření zaměřená na zlepšení vlastností "lidského kapitálu".

Termín „kapitál“ obvykle označuje ty produkty práce, které se chystají použít k další výrobě. Proces tvorby kapitálu se nazývá investice. Investování ze své podstaty vyžaduje počáteční výdaje, které se pak po určité době vrátí. Podle teorie lidského kapitálu mohou lidé zvýšit své příležitosti investováním do sebe a vláda může zvýšit národní důchod nasměrováním finančních prostředků na vytvoření lidského kapitálu. Hlavním argumentem ve prospěch takových investic je, že vynaložené peníze mohou být splaceny zvýšením produktivity a mezd, a tudíž mohou být oprávněné.

Lidský kapitál může vzít různé formy. Obecně lze za formu lidského kapitálu považovat jakékoli získané dovednosti, znalosti nebo i informace, které člověku pomohou zvýšit produktivitu a tím i více vydělat. Typickými formami investic do lidského kapitálu jsou následující činnosti:

1. Vzdělávání. Může sestávat ze získání formálního vysokoškolského vzdělání a v jeho následném pokračování absolvování večerních kurzů ke zlepšení např. počítačové gramotnosti. Vzdělávání ve svých různých formách je hlavní činností pro investování do lidského kapitálu, protože vyžaduje značné časové a finanční investice.

2. Školení. Může být odborný, tedy zaměřený na získání znalostí a dovedností v oboru odborná činnost, nebo speciální, zaměřené na získání speciálních dovedností. Může být prováděn jak v procesu práce (učňovské vzdělání), tak i izolovaně od něj - ve speciálních kurzech. Školení lze také rozdělit na všeobecné (gramotnost) a speciální (dovednosti pro konkrétní práci nebo instituci). Školení také tvoří velkou část investic do lidského kapitálu.

3. Migrace a hledání zaměstnání. Pracovní migrace je vnímána jako investice do lidského kapitálu, protože přesun z místa s nízkými mzdami do oblasti, kde jsou vysoké, vede nejen k vyšším mzdám, ale také k lepšímu využití lidských dovedností. Hledání práce je považováno za investici, protože vyžaduje značné úsilí a určité náklady na sběr informací o trhu práce.

4. Zdraví a výživa. Investicí jsou také různé druhy zdravotních a výživových služeb, které zvyšují návratnost práce snížením nemocnosti a úmrtnosti, pomáhají udržovat zdraví a následně prodlužují délku produktivního období života.

Míra návratnosti investic může poskytnout jasný a poměrně úplný obrázek o ekonomických důsledcích investování do lidského kapitálu.

Hlavním problémem je určit ekonomický efekt investice do lidského kapitálu. Četné empirické studie ukázaly, že úrovně návratnosti investic do něj a do fyzického kapitálu jsou srovnatelné, ačkoli různé formy investic do lidského kapitálu mohou určovat různé úrovně návratnosti.

Jedním z důležitých ustanovení teorie lidského kapitálu je, že jeho nárůst patří mezi hlavní příčiny ekonomického rozvoje, protože lidský kapitál tvoří velkou část blahobytu společnosti. Vědci poukazují na to, že velké sociální a ekonomické zisky jsou výsledkem kapitálových investic do vzdělání, školení, zdravotní péče a výživy a také dalších aktivit, které zajišťují tvorbu lidského kapitálu. Investice do lidského kapitálu jsou proto naprosto nezbytné pro každou národní ekonomiku, zejména v rozvojových zemích.

Jako každý investiční trh není ani trh lidského kapitálu bez chyb. Mezi nimi jsou následující:

1) relativní volnost pohybu pracovní síly snižuje ochotu zaměstnavatelů investovat do jejího rozvoje;

2) nedostatek informací o hodnotě vzdělání, zejména mezi mladými lidmi, vede k nedostatečným nebo nesprávným investicím do lidského kapitálu;

3) značná část populace nemá dostatek prostředků na seriózní kapitálové investice.

Kvůli těmto a některým dalším chybám na trhu investic do lidského kapitálu se pravděpodobně nevyplatí počítat s tím, že optimální úroveň takových investic pro ekonomiku zajistí tržní mechanismy samy o sobě. Proto se účast vlády na investování do lidského kapitálu stává životně důležitou. Vlády potřebují prostudovat jeho různé formy a všechny náklady a přínosy s tím spojené a následně optimálně alokovat zdroje.

Globalizace – tento nejkontroverznější a nejdiskutovanější proces naší doby, se zdá být v nebezpečí, že šlápne na vlastní hrábě. Ekonomika a její hnací silou- nadnárodní podnikání - s hroznou silou jsou tradiční koncepty civilizace, kultury, náboženství, národa, státu vytlačovány z reality.To vše nyní ztrácí smysl. Jaký má stát smysl, když se jeho politický systém stane přívěskem ekonomických monopolů a jeho hranice jsou užitečné pouze pro historiky? Jaký význam má pojem národ, pokud jeho představitelé uzavírají smíšená manželství, pracují v zahraničních podnicích a jejich děti jsou vyučovány v zahraničí? Totéž s kulturou, náboženstvím, morálkou, estetikou atd. Kapitál znehodnocuje vše a paradoxně i sám sebe. Ale ještě něco zůstává...

Jedinou trvalou hodnotou tohoto světa je člověk jako jeho jediný tvůrce a jako oběť plodů svých vlastních vynálezů. Z tohoto pohledu je proces globalizace výrazem hlubokých vnitřních záměrů lidstva samotného a především jeho západní poloviny. Abstrahujeme-li od emocí, je třeba uznat, že požadavky globalizace jsou vesměs požadavky lidstva na něj samotné, totiž totální přeměna mentality směrem ke zvýšení vlastní výkonnosti a odpovědnosti. Druhá polovina si musí vybrat: přijmout nebo odmítnout nová pravidla hry, změnit nebo odolat.

Tradiční vědomí se těžko obnovuje a mění, protože se od něj vyžaduje nemožné: aktivita, odvaha, odhodlání, zodpovědnost, cílevědomost, dochvilnost, neustálá práce na sobě, sebezdokonalování atd. Abychom parafrázovali známý výraz , můžeme říci, že motto současné doby je: „Nebo se změníš, nebo budeš rozdrcený.“ Produkt podnikání – globalizace – klade nové nároky jak na svého „rodiče“, tak na všechny jeho účastníky. Nelze ji zrušit, lze ji pouze pochopit a použít k výhře.

Ti nejsilnější v boji přežijí. To platí zejména nyní, kdy ruské podniky vstupují na světový trh a soutěží se silnějšími konkurenty. Na prvním místě je problém organizace. efektivní práce podniků, s sebou nese celou řadu souvisejících problémů manažerského charakteru. A zde, stejně jako v každé týmové hře, je zvýšení efektivity podniku jako celku dosaženo rozvojem potenciálu každého hráče. Přitom obvykle platí, že čím větší jsou náklady na školení a rozvoj, tím větší je ekonomická návratnost z každého (podle některých odhadů se náklady na vzdělávání vyplatí třicetkrát).

Rychlost změn v ekonomické, technologické a sociální sféry vyžadují neustálé doplňování znalostí a zdokonalování dovedností, vzdělávání založené na principu průběžného učení a pokročilejšího vzdělávání (princip CŽV - celoživotní učení). A tady je obzvlášť důležité pochopit nejen to, co a kdo bude učit, ale hlavně – jak?

Podnikatelské prostředí nezajímají teoretické znalosti, ale konkrétní, měřitelné výsledky. Tedy schopnost využít své znalosti v praxi: rychle analyzovat informace a činit funkční rozhodnutí v podmínkách nejistoty a časových omezení.

Poptávka po těch, kteří to umí, neustále poroste: moderní podnikáníšpičkoví manažeři jsou požadovaní, rozhodní, kreativní, samostatní, schopní rychlého učení, osvojování si nových znalostí a rozšiřování vlastních kompetencí. Nejde však jen o učení v obvyklém slova smyslu: bezpodmínečná víra ve všemocnost technologické racionality je minulostí. Škola a akademismus zastarávají v tom smyslu, že jsou stále méně aplikovatelné na realitu a jejich hodnota postupně klesá a základní vzdělání se stává údělem pouze upřímných přívrženců vědy. Problém investic do lidského kapitálu však není odstraněn a do arény vstupuje nový management znalostí.

Požadavky na vysokou adaptabilitu na změny v podmínkách stále se zvyšujícího tempa technologického rozvoje vyžadují vytvoření nového typu vzdělávacího systému. Takový, který by zajistil rozvoj schopností pro vnitřní změnu a rozvoj. Cílem nového vzdělávacího systému je formování jedinců, kteří jsou schopni si neustále doplňovat znalosti a zdokonalovat se. Každý, kdo touží být lídrem v globálním kontextu, si již nemůže dovolit zastavit se v rámci určité role, funkce nebo způsobu jednání. Už jen proto, že všechny jsou nutně denně testovány na sílu neustále aktualizovanými scénáři (regulačními, technologickými a vědeckými).

Člověk se promění ve výchozí bod: získáním konkrétních znalostí o nástrojích a technologiích, jejich podřízením svému cíli, získává schopnost řídit strategii, výsledek a proces jeho dosahování. Proto v blízké budoucnosti přejde zásadní rozdíl mezi lidmi nejen v materiálním blahobytu, a to nejen v množství a kvalitě vzdělání, ale především v tom, jak efektivně jsou tyto znalosti využívány k posunu směrem k cíl. Sovětským občanům známá situace, kdy byl zaměstnanec především vykonavatelem a poslouchal pokyny, ustupuje jiné. Nyní dostává zaměstnanec stále větší zodpovědnost a pravomoc, nepracuje podle harmonogramu, ale v režimu, který je optimální pro naplnění jemu stanovených cílů, které často určují jeho odměňování. Změnila se i pracovní atmosféra: díky rozvoji telekomunikací se zaměstnanec stal mobilním a často pracuje mimo kancelář a přesčas.

Máme co do činění s trendem, který nelze zastavit. V limitu se brzy většina těch, kteří pracují v sektoru služeb, promění v tzv. „znalostní pracovníky“ – vysoce kvalifikované pracovníky s vysoký stupeň autonomie, kterou už nebudou jen zaměstnanci, ale svobodní profesionálové spolupracující s podniky na principech dobrovolnosti a partnerství. Spolu se změnou vztahu bývalého „zaměstnance“ a „zaměstnavatele“ se změní i tradiční hierarchický model řízení.

V Evropě dosáhl počet nezávislých pracovníků v roce 2008 několika set milionů. Mít přesné znalosti v době poskytování služby už pro tyto lidi není jen nutnost, ale skutečný základ a hlavní princip jejich práce. Mezitím se společnosti potýkají s akutním nedostatkem vysoce kvalifikovaného personálu na všech úrovních - volní mistři jsou mnohem dražší. Odhaduje se, že finanční ztráty spojené s nedostatkem potřebných znalostí managementu již dnes dosahují přibližně 6 tisíc eur ročně na každého zaměstnance v Evropě. Problém je známý jako znalostní deficit. Ve snaze vyřešit tento problém se podniky stále více uchylují k novým technologickým projektům a pytlačení odborníků z jiných společností. Bohužel výsledky často zaostávají za očekáváním. Více než 50 % projektů zavádění nových informačních technologií selže poprvé za dva roky své existence. Ze zbývající poloviny je méně než 50 % schopno získat zpět v rozumné době počáteční investice. Hlavním problémem je, že tyto projekty jsou spouštěny bez zohlednění lidský faktor. Jinými slovy, všechny naděje se upínají k technologickým nástrojům, zatímco živou krví podniku není technologie, ale lidé. Evropští podnikatelé si to uvědomili a společně začali utrácet zhruba sedm miliard eur ročně na vzdělávání. Takový výrazný nárůst pozornosti věnovaný managementu znalostí není náhodný: je nezbytný k tomu, abyste se dostali za hranice každodenních činností, podívali se do budoucnosti a ve své strategii předběhli ostatní. V Rusku dnes dochází k růstu společností na úkor území. Blíží se ale doba, kdy budou vyčerpány hlavní zdroje extenzivního růstu v Rusku. A mimochodem, jak ukazuje světová praxe, je inovativní společnosti, které nejsou závislé na notoricky známém administrativním zdroji, ani na kolísání cen ropy, plynu nebo rudy, vykazují dlouhodobě nejlepší dynamiku. A inovace jsou určovány lidskými zdroji (nebo spíše tím, jaký mají vztah k práci), firemní kulturou a systémem řízení. Všechno Vědecký výzkum v oblasti podnikání dokazují, že pokud firma rychle roste, musí mít tento růst inspirátory – majitele nebo najaté manažery. Je to díky osobním, obchodním a profesionální kvality lídři, jejich podniky dostávají nejsilnější stimul pro růst.

Kombinace těchto faktorů umožňuje podniku rychle reagovat na změny vnějšího prostředí, přijímat rozhodnutí, replikovat zkušenosti a přizpůsobovat organizační strukturu specifikům nových regionů a trhů pro rozvoj. Intenzivní rozvoj je spojen se zvýšenou efektivitou, se způsobem, jak věci dělat: globalizace míchá zboží a vyrovnává ceny, ale prohlubuje potřebu specializace a zvyšuje význam služby. V důsledku toho se lidé stávají stále důležitějším zdrojem.

Za takových okolností je obchodní vzdělávání stále důležitější. A obchodní školy musí pochopit, jak pracovat s člověkem. Musí být schopen shromáždit učitele z praxe. V procesu vzdělávání je dnes nutné uplatňovat metody, které umožňují nejen získávat nové informace, rozvíjet nové dovednosti, ale také pracovat na osobních kvalitách. Člověk se dnes nemůže zastavit ve svém růstu, je třeba odmítnout ty pro něj nefunkční stereotypy. Člověk by se neměl jen měnit, ale nastartovat v sobě mechanismus neustálých změn stejnou rychlostí, jakou probíhají změny ve vnějším prostředí. Obchodní škola, která to dokáže, vyhraje.

Řešení jakéhokoli problému, které zpočátku předpokládá ve svém důsledku praktickou aplikaci v podobě řešení libovolného problému nebo souboru problémů (nebo se tato aplikace jeví jako logická nevyhnutelnost v procesu studia problému), ve svém vývoji může být reprezentován dvěma úrovněmi. První úroveň je teoretická nebo deskriptivní, která zahrnuje tyto fáze: vznik myšlenky, definice pojmů, studium problému, samotný popis, analýza, formulace závěrů a doporučení. Druhá úroveň je aplikovaná nebo technologická. Skládá se z takových fází jako: obecné vyjádření problému, způsoby řešení, upřesnění řešení, použité prostředky k řešení, implementace, popis technologie, použití.

Úkoly spojené s řízením lidí mají své nejvyšší cíl praktický aspekt.

Jedním z hlavních rysů využití výpočetní techniky v praxi řešení různých problémů, včetně úkolů personálního managementu, je zefektivnění a formalizace všech potenciálních řešení, která budou podléhat automatizaci.

K vyřešení těchto problémů v aplikovaném aspektu, tzn. přejít na druhou úroveň řešení problému personálního řízení, in moderní podmínky bez zapojení výpočetní techniky se to neobejde.

Všechny úlohy popisné úrovně z hlediska automatizace řešení lze diferencovat v souladu s charakteristikou použitých informací a prezentovat je ve velmi rozšířené podobě takto:

1. Práce s personalisty na úrovni personálního oddělení.

2. Personální politika.

3. Ukazatele práce.

4. Příděl práce.

5. Financování osobních nákladů.

6. Organizace práce.

7. Motivace k práci.

8. Psychologické aspekty.

9. Sociologický výzkum.

10. Sociální a zdravotní podpora.

11. Bezpečnostní opatření.

Pro každého personalistu je to přesně struktura úkolů předmětová oblast dává nejjasnější koncepční pochopení složení informační základny používané při jejich řešení.

Podobné dokumenty

Personální management jako nedílná oblast řízení organizací a sociální procesy. Paternalistická, strategická a administrativní role HR manažera. Srovnávací analýza modelů řízení personálu a lidských zdrojů.

semestrální práce, přidáno 18.12.2009


Základní principy pro vypracování strategie řízení lidských zdrojů v organizaci. Rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením. Analýza strategického řízení v "Ecocourier Int". Úrovně expresivity kompetence manažera.

práce, přidáno 27.10.2015


Hlavní přístupy k vymezení pojmů „personální management“ a „řízení lidských zdrojů“. Člověk jako objekt kontroly. antropologická krize v moderní systémřízení. Srovnávací analýza hlavních nástrojů řízení.

práce, přidáno 22.05.2013


Zajištění efektivity práce na řízení lidských zdrojů. Tvorba, vývoj pracovních zdrojů. Zlepšení kvality pracovního života zaměstnanců. Moderní přístup k řízení lidských zdrojů v automobilka"KAMAZ".

semestrální práce, přidáno 12.3.2008


Změna koncepce řízení lidských zdrojů. Personální struktura organizace. Personální potenciál. Problémy řízení lidských zdrojů. Kvalita lidských zdrojů. Model personální politiky. Služba řízení lidských zdrojů.

kontrolní práce, přidáno 19.12.2008


Práce jako nejdůležitější výrobní faktor v tržní ekonomice. Informační blok a jeho součásti v řízení lidských zdrojů podniku. Složení, počet a pohyb pracovní síly jako vektory řízení pracovních zdrojů společnosti "Astarta" LLC.

semestrální práce, přidáno 20.02.2010


Podstata a charakteristika pracovních zdrojů. Teoretické pojmy, vývoj a současný stav řízení lidských zdrojů v ruských organizacích. Vypracování strategie personálního řízení založené na partnerství.

semestrální práce, přidáno 19.01.2011


Hodnocení systému řízení lidských zdrojů na příkladu LLC "Avtobus", metodika a cíle jeho tvorby, obsah a význam. Rekvalifikace personálu a řízení personální kariéry jako hlavní prvky systému řízení lidských zdrojů.

semestrální práce, přidáno 11.9.2016


Personál jako hybná síla v organizaci. Pojetí odpovědnosti manažera za lidské zdroje, kontrola a účetnictví personálu. Charakteristika metod a kritérií efektivnosti personálního řízení. Podstata, typy a cíle podnikových strategií podniku.

prezentace, přidáno 21.01.2012


Podstata lidského kapitálu. Charakteristika finanční a ekonomické činnosti podniku OJSC "Neftekamskshina". Hodnocení vnitropodnikových školení. Způsoby, jak zlepšit řízení lidského kapitálu na základě konceptu „řízení znalostí“.

Základní pojmy teorie řízení lidských zdrojů

Vývoj teorie řízení lidských zdrojů

Nové HR paradigma

Vedení lidí

Personální management

Řízení lidského kapitálu

Systém lidských zdrojů

Modely řízení lidských zdrojů

Cíle a cíle HRM

Charakteristika HRM

HRM a personální management

Principy konceptu HRM

Hlavní činnosti a vlastnosti HRM

Hlavní funkce jednotky HRM

Místo a role HRM v systému řízení organizace

Koncepce řízení lidských zdrojů (HRM)

(HR nebo HRM - od Angličtinařízení lidských zdrojů.) představuje lidský aspekt řízení podniku a vztah zaměstnanců k jejich společnostem.

Účel HRM- zajistit využití zaměstnanců firmy, tzn. své lidské zdroje tak, aby zaměstnavatel získal maximální možný prospěch z jejich dovedností a schopností a zaměstnanci maximální možné materiální i psychické uspokojení z jejich práce.

Řízení lidských zdrojů je založeno na výdobytcích psychologie práce a využívá technologie a postupy souhrnně označované jako „ personální management", tj. týkající se personálního obsazení podniku, identifikace a uspokojení potřeb pracovníků a základních pravidel a postupů, kterými se řídí vztah mezi organizací a jejím pracovníkem. Dále se podíváme na rozdíly mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů.

Každý, kdo má podřízené, je zapojen do řízení lidských zdrojů; žádný manažer se nemůže vyhnout výkonu této funkce a přesunout ji na bedra specialistů. Řízení lidských zdrojů je mnohem obtížnější než řízení fyzických zdrojů, zčásti kvůli možnému střetu zájmů mezi pracovníkem a zaměstnavatelem a zčásti proto, že pracovníci jsou stále ochotnější podílet se na rozhodování o své práci (svého prostředí).

Řízení lidských zdrojů má svůj původ v personálním managementu, jehož rozvoj ve Velké Británii v druhé polovině 19. století. přispěl k činnosti hnutí za zlepšení pracovních podmínek průmyslových dělníků. V celé historii formování HRM však převažovaly pouze potřeby lidí v procesu práce.

Na první etapa hrstka podnikatelů a filantropů, vedená snahou zlepšit pracovní podmínky, vytvořila různé programy na zlepšení pracovních podmínek fyzická práce pracovní prostředí a kvalita života pracovníků.

Druhá fáze HRM spadá do období první světové války, kdy válčící země Evropy a USA čelily akutnímu nedostatku lidských zdrojů a neméně naléhavé potřebě výrazně zvýšit produktivitu práce v krátké době. V této době vlády Spojených států a evropských zemí aktivně podporovaly systematický výzkum v oblasti pracovních vztahů. zaměstnavatel - dělník a lidský faktor v průmyslu. To vedlo k novému chápání problematiky řízení lidských zdrojů, a tím i ke kompetentnějšímu a sofistikovanějšímu přístupu k roli personálního manažera.

Třetí etapa Vývoj HRM je charakterizován vznikem ve 30. - 40. letech. 20. století různé akademické teorie managementu a integrace managementu do obecného okruhu tzv. společenských věd.

Do začátku 60. let 20. století. v rámci společná funkce jednotlivé oblasti specializace se začaly prosazovat v personálním managementu, který se vyprofiloval jako samostatné vědní obory s vlastním předmětem a studijním oborem, použitelné téměř pro všechny formy a velikosti podnikání a jakékoli situace týkající se lidských zdrojů. Nyní personální politika a jsou uplatňovány vhodné obecně uznávané postupy při náboru, výběru a školení personálu, v průběhu pracovněprávních vztahů, při plánování práce, při řízení mzdové agendy a při hodnocení výkonu každého zaměstnance,

Intenzivní obchodní konkurence v 80. a 90. letech 20. století, vývoj a osvojení nejnovějších průmyslových technologií, které jsou do značné míry závislé na dostupnosti vysoce kvalifikovaných pracovníků, flexibilní pracovní postupy (často spojené s týmovou prací) a potřeba změny kultury jak v národní úrovni a na úrovni jednoho podniku – to vše rázně vyneslo personální řízení do popředí v obchodní organizaci.

Lidské zdroje se postupně spojovaly se stále širší škálou funkcí obchodní organizace a také s obchodní strategií. Do procesu se tak nevyhnutelně stále více zapojovali HR manažeři. obecné vedení podnikání a začal se dotýkat takových aspektů činnosti společnosti maximalizujících zisk, jako je motivace zaměstnanců, řízení výkonnosti zaměstnanců, zmocnění pracovníků, řízení totální kvality (TQM - total quality management), organizační změny atd. O lidských zdrojích se začalo rozhodovat na nejvyšších úrovních vedení společnosti.

Základní pojmy teorie řízení lidských zdrojů

Myšlenku, že se zaměstnanci by mělo být zacházeno jako s majetkem společnosti, a ne jako se zdrojem nákladů, nebo jinými slovy, s lidským kapitálem, byla poprvé formulována M. Bierem a kol., (1984). Filozofie HRM podle K. Legge (1995) říká, že „lidské zdroje mají hodnotu a jsou zdrojem konkurenční výhodu". M. Armstrong a Baron (2002) uvádějí následující: „Nyní se má za to, že lidé a jejich kolektivní dovednosti, schopnosti a zkušenosti v kombinaci se schopností uplatnit vše výše uvedené v zájmu zaměstnávající organizace významně přispívají k úspěchu organizace a představují důležitý zdroj konkurenčních výhod“.

Člověk se všemi svými vlastnostmi je tedy tím nejdůležitějším prvkem v modelu PM a HRM. A zde jsou následující ukazatele:

schopnosti: je rozumnější posílat lidi s určitými sklony do práce, která vyžaduje právě tyto sklony.

emoce: Programy PM a HRM jsou zaměřeny na zajištění pozitivní pozice zaměstnance ve vztahu k práci, která mu je zadána.

motivy: manažer pomocí situace, pozorování chování zaměstnanců, zjišťuje motivy každého zaměstnance a snaží se zvýšit jeho zájem tak, aby došlo k vnitřní motivaci k dosažení určitých cílů. Tato část modelu je nejflexibilnější. Tento blok může zahrnovat takové vlastnosti, jako jsou: duševní schopnosti, zájmy, osobní vlastnosti: pohlaví, věk, rodinný stav, povahové rysy atd.

Když se začneme zabývat hlavním tématem, ujasněme si obsah takových pojmů, které budeme v budoucnu používat, jako např "kádry" a "řízení lidských zdrojů", "personální" a "personální management", "lidské zdroje" a "řízení lidských zdrojů".

V posledních letech se oblast personálního řízení v ruských organizacích výrazně změnila. Tradiční HR oddělení byla nahrazena HR odděleními, HR odděleními. Není však neobvyklé, že včerejší HR inspektoři a HR manažeři náhle požádají, aby je zavolali novým způsobem – „manager-CR“ (manažer lidských zdrojů), aniž by tušili, co se za touto zkratkou skrývá.

Opravdu, ve XX století. došlo ke změně ve třech hlavních koncepce personálního řízení, což bylo způsobeno změnami v ekonomickém, sociálním, technickém rozvoji společnosti (viz tabulka 2.1).

Tabulka 2.1. Vývoj personálního řízení ve XX století.

Na počátku minulého století byl vyvinut koncept personálního managementu, který místo člověka jako člověka považoval pracovní funkce. Jinými slovy, kategorie rámy» charakterizuje nejen pracovní schopnost jednotlivce, ale souhrn pracovníků spojených k dosažení stanovených organizačních cílů. Provádíme především personální služby účetní a kontrolní a administrativně - administrativní funkce.

Po druhé světové válce si vědeckotechnický pokrok, který způsobil složitost výrobního procesu, vyžádal zavádění nových mechanismů pro motivaci pracovníků, zvyšování jejich kvalifikace, regulaci pracovněprávních vztahů na bázi partnerství a spolupráce, aktivní zapojování pracovníků do řízení a jejich podíl na zisku. Právě od 50. a 60. let 20. století, kdy technokratický přístup k řízení ztrácel půdu pod nohama, nahradil pojem personální řízení pojem personální řízení. Nyní je zaměstnanec považován nejen za subjekt pracovněprávních vztahů, ale také za člověk se všemi jeho schopnostmi, rysy, potřebami a zájmy. Role a místo personálních služeb v organizační struktuře podnikového managementu se mění.

Systém personálního managementu pokrývá širokou oblast řízení: plánování personálních potřeb, výběr a profesní adaptaci nových zaměstnanců, rozvoj kompenzačních programů, podnikové vzdělávání zaměstnanců atd. Služby personálního managementu však zpravidla prováděly i tzv. servisní role, funkční divize a personál byly považovány za náklady, které je třeba optimalizovat.

V 70-80 letech. minulého století, kdy ekonomiky vyspělých zemí zachvátily strukturální změny pod vlivem vědecké a technické pokroku se objevuje nový pojem – „lidský kapitál“.

Vývoj teorie lidského kapitálu se odráží v dílech nositelů Nobelovy ceny S. Kuznetse, T. Schulze, G. Beckera a mnoha dalších ekonomů. Harry Becker, klasik v této oblasti, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, definuje lidský kapitál jako „soubor získaných a zděděných vlastností, jako je vzdělání, znalosti získané na pracovišti, zdraví a další, které lze po určitou dobu využít k výrobě zboží a služeb“.

V teorii lidského kapitálu jsou náklady jakýmsi druhem kapitálová investice, umožnit jednotlivci, firmě, společnosti jako celku dosahovat určitých ekonomických výsledků, vyrábět zboží a služby ve velkých objemech a lepší kvalitě, získávat vyšší peněžní příjmy atd. Tyto náklady jsou tzv investice do lidského kapitálu».

V nejobecnější podobě, teorie lidského kapitálu lze definovat následovně: zkoumá vztah mezi investicemi do lidských faktorů a výnosy, které jsou z této investice odvozeny.

Vyjádřit nový pohled na roli člověka v moderní produkci od poloviny 80. let. používá se termín lidské zdroje».

Nejobecněji se tedy nazývá souhrn všech lidských zdrojů, které organizace vlastní – její hlavní zdroj organizační pracovníci.

Zde je třeba poznamenat, že termín „ lidské zdroje» platí pro potenciální složení zaměstnanců organizace podmínky „kádry“, „personál“."- ve vztahu k jeho skutečnému složení, zatímco výraz" personál' má přednost před výrazem ' rámy“, neboť tento zohledňuje především pouze pracovní schopnost člověka a dostatečně nezohledňuje osobní vlastnosti zaměstnance.

Pojďme tedy formulovat základní pojmy PM a HRM.

Personál- skutečné složení zaměstnanců organizace s přihlédnutím k jejich pracovní schopnosti vykonávat formální role (funkce) v souladu s jejich služebním postavením.

Personál- skutečné složení zaměstnanců organizace s přihlédnutím nejen k pracovním schopnostem, ale i k jejich osobnostním kvalitám (potřeby, zájmy, motivy, hodnotové zaměření, charakter, schopnosti, pocity, nálady atd.).

Lidské zdroje- jedná se o potenciální složení zaměstnanců organizace s přihlédnutím ke všem potenciálním možnostem personálu s přihlédnutím k jejich dalšímu rozvoji a efektivnímu využití.

Vývoj lidských zdrojů- jedná se o činnost zaměřenou na rozvoj potenciálních schopností zaměstnanců s cílem jejich neustálého profesního růstu a rozvoje.

Vývoj teorie řízení lidských zdrojů

Personální management neboli personální management je součástí řízení celé organizace – managementu. Podle Makarové I.K. je vhodné uvažovat o historii personálního řízení v širším rámci - v rámci historie organizace práce.

A tady se dá rozlišit předindustriální fázi, která v souvislosti s první vědeckotechnickou revolucí 19. století přechází do první průmyslová fáze, která zase v souvislosti s tzv. druhou vědeckotechnickou revolucí přechází do druhá průmyslová fáze. Předindustriální fázi předchází raná fáze(Tabulka 1.1).

Tab. 1.1 Fáze rozvoje organizace práce

raná fáze. V rané fázi vývoje, na úsvitu lidských dějin, musel každý dělat všechno sám za sebe. Neexistovala segregace funkcí, nebyla definována profesní rozlišení. Proto byla tato fáze nazývána nediferencovaná.

předindustriální fázi. S růstem složitosti společnosti se začalo vyvíjet mnoho činností prováděných specialisty: zemědělci, vojáky, rybáři, kněžími atd. Fáze primární diferenciace. Objevovaly se další a další profese: mlynáři, pekaři, obuvníci, krejčí, kováři, kadeřníci a stovky dalších. Některá povolání byla velmi dobře chráněna a tuto ochranu organizovali v cechách.

Analýza této fáze vývoje organizace práce ukazuje, že bez ohledu na typ činnosti, povolání, existují společné aspekty v organizaci práce: ať už jde o kadeřníka, pekaře nebo kováře, každý samostatně vyřešil všechny problémy související s dodávkami, výrobou a marketingem. Kvalita výrobků a tedy i možnost zisku z jejich prodeje závisela pouze na něm.

Odpovědnost v této fázi tedy byla také vysoká. V souladu s tím a motivace byl také vysoký. V této fázi toho pracovník potřeboval dost vysoká kvalifikace vyrábět a prodávat produkty. Každý pracovník vykonával poměrně širokou, různorodou sadu úkolů, které vyžadovaly různé dovednosti a schopnosti.

První průmyslová fáze. Situace se pro mnoho lidí změnila s počátkem tzv. první vědecko-technické či průmyslové revoluce 19. století (po vynálezu parního stroje a strojů). Cechy ztratily moc a ve velkých továrnách se práce začala rozdělovat na malé části, které prováděli různí lidé. Proto lze tuto fázi nazvat fází sekundární diferenciace práce.

Tento přístup našel svůj vrcholný projev na montážní lince – montážní lince – Henry Ford: práce byla rozdělena do nejmenších prvků. Dělníci měli dělat jen tyto malé kousky.

Objevily se nové profese: ti, kteří mají na starosti nákup surovin a ti, kteří mají na starosti prodej hotových výrobků. Objevili se specialisté, kteří měli organizovat výrobní proces, a specialisté koordinující různé části výrobního procesu i ti, kteří kontrolovali kvalitu.

Analýza organizace práce na první průmyslová fáze zdůrazňuje následující body.

1. Nebylo potřeba dobré vzdělání ani vysoce kvalifikovaní pracovníci.

2. Byli vycvičeni pouze na malý kus práce. Pokud potřebovali přejít za prací do jiného oddělení továrny, prošli krátkodobým školením a po něm mohli vykonávat další malý kousek výrobního procesu. Tím se jednak snížily náklady organizace na školení a rekvalifikaci personálu, zvýšila se produktivita práce přivedením práce do nejjednodušších provozů; na druhé straně provedení těchto nejmenších operací vyžadovalo nízká kvalifikace a úzký soubor požadovaných dovedností a schopností, slouží k plnění úkolů.

3. Individuální dělník neměl žádnou odpovědnost za výrobní proces, tím méně za prodej finálního produktu (na rozdíl např. od pekaře nebo krejčího). Byl zodpovědný jen za svůj malý kousek práce, za své operace.

Dá se tedy mluvit o nízká míra odpovědnosti pracovníků v této fázi. Tehdejší dělník možná nevěděl, odkud produkt pochází, kam potom směřuje, jaký je konečný produkt a kdo je jeho spotřebitel.

Práce převedená do oddělených, často opakovaných operací během pracovního dne, vyžadující jen několik dovedností, tedy v podstatě monotónní, nemohla způsobit stav monotónnosti, psychické únavy a nudy. Když k tomu přidáme těžké podmínky kupy, nízké mzdy, velmi obtížné vztahy s nadřízenými, pak můžeme s jistotou říci, že pracovní spokojenost a pracovní motivace byly nízké.

Pokud tedy v předindustriální fázi měli lidé vykonávající práci: vysokou kvalifikaci, vysokou odpovědnost a podle toho i vysokou motivaci, pak první vědeckotechnická revoluce a určitá organizace práce v organizacích (která vycházela z teorie tzv. „vědecké řízení“ F. Taylora a A. Fayola) vedlo k nízké úrovni kvalifikace, odpovědnosti a motivace k práci mezi pracovníky, t. j. ztratilo se to, co bylo cenné v předchozí fázi.

Druhá průmyslová fáze. Další fází je pokus vrátit to, co bylo ztraceno, ale na novém otočení spirály, protože vyráběné produkty se staly mnohem komplikovanějšími: jeden člověk nemůže kompletně vyrobit počítač, auto atd. Proto mluvíme o pracovní tým, který je svou velikostí malou skupinou. Je to tým jako samosprávná pracovní skupina v souladu s nový formulář organizace práce samostatně řeší otázky související s dodávkou, výrobou a marketingem, vykonává poměrně velké ucelené identifikovatelné množství práce. Tuto fázi lze nazvat sekundární nediferencované.

Aby členové týmu dosáhli svých cílů, musí mít vysoce diverzifikovaná kvalifikace, různorodé dovednosti a schopnosti, které používají ke své práci.

Odpovědnostčlenové týmu vysoký. Sami jsou zodpovědní za mnoho záležitostí: zásobování, výroba, marketing, rozdělování zisků, najímání atd. V souladu s tím a velmi vysoká motivace(Tabulka 1.2).

Tabulka 1.2 . Zvláštnosti personálu v různých fázích rozvoje organizace

Jak víte, vysoká odpovědnost má pozitivní vliv na kvalitu výkonu: čím vyšší odpovědnost, tím lepší kvalita produktů.

Přechod do této fáze je dán jednak teorií „lidských vztahů“ E. Mayo a jeho následovníků (D. McGregor a další). Myšlenky této teorie nebyly ve dvacátých a třicátých letech 20. století vyslyšeny, protože pro myšlenky F. Taylora stále existovalo silné nadšení a přinesly výsledky.

Teprve v 60. letech začal být pozorován pokles produktivity práce v důsledku přílišného a nadměrného zavádění představ o dělbě práce a zvýšené nespokojenosti mezi dělníky s jejich prací. Tehdy se mezi vůdci začaly šířit myšlenky teorie „lidských vztahů“. Možná to ovlivnil růst ekonomiky ve všech zemích, přechod k tzv. informační společnosti, informatizace atd. V každém případě se má za to, že většina zemí je uprostřed této fáze.

Vedení lidí

Podle M. Armstronga termín „ vedení lidí» zahrnuje dva vzájemně související pojmy – Řízení lidských zdrojů(HRM) a řízení lidského kapitálu(UCH). Tyto pojmy téměř úplně nahradily termín „ personální management“, ačkoli filozofie a praxe personálního řízení je stále zásadní pro filozofii a praxi HRM a HMC. Vztah mezi těmito aspekty je znázorněn na Obr.

Rýže. 1.1. Vztah mezi aspekty řízení lidí

Při popisu procesů, které pokrývají řízení zaměstnanců organizace, je pojem „personální management“ stále častěji nahrazován pojmy „řízení lidských zdrojů“ (HRM) a „lidské zdroje“ (HR).

Pojem HRM zahrnuje všechny činnosti popsané v tomto kurzu přednášek.

Řízení lidských zdrojů (HRM) lze definovat jako strategický a logicky konzistentní přístup ke správě nejcennějšího aktiva společnosti: lidí, kteří tam pracují, kteří společně i individuálně přispívají k dosažení cílů společnosti.

M. Armstrong tvrdí, že na řízení lidských zdrojů lze nahlížet jako na „soubor politických strategií založených na ideologickém a filozofickém základu“. On nabízí čtyři aspekty charakterizující smysluplnou verzi HRM:

1) určitý soubor přesvědčení a předpokladů;

2) rozhodování o personálním řízení vychází ze strategických potřeb;

3) vedoucí role liniových manažerů;

4) důraz na systém „páky“ při utváření pracovních vztahů.

Systematický přístup v zahraniční manažerské praxi v posledních desetiletích vedl ke vzniku zásadně nové technologie personálního řízení - Řízení lidských zdrojů. Tato technologie se stala součástí strategického řízení, a funkce personálního řízení je povinnou součástí kompetence nejvyšších funkcionářů organizace. Změnil se i charakter personální politiky – stala se aktivnější a účelnější.

Pod Řízení lidských zdrojů pochopil strategické a operativní řízení činností směřujících ke zlepšení efektivity využívání lidských zdrojů organizace.

Oproti personálnímu řízení je řízení lidských zdrojů přeorientováno z potřeb personálu na potřeby samotné organizace v oblasti pracovní síly, a priority personálního řízení nejsou určeny především stávajícím personálním potenciálem organizace, ale výsledky funkční analýza stávajících a plánovaných pracovních míst.

Řízení lidských zdrojů činí personální politiku aktivnější, na rozdíl od pasivních a reaktivních politik, které jsou charakteristické pro tradiční systém personálního řízení. Zároveň je personální práce manažerů na všech úrovních řízení integrována do systému personálního řízení, což přispívá k efektivní implementace tato práce.

V systému řízení lidských zdrojů se přeorientovává řízení na individuální práce s personálem a v důsledku toho přeorientování od kolektivistických hodnot k individualistickým.

Personál řízení lidských zdrojů v systému řízení lidských zdrojů je zaměřen na zvyšování efektivity dlouhodobé investice do lidského kapitálu, místo snahy ušetřit na nákladech spojených s reprodukcí pracovní síly. Poskytování zajišťuje technologie řízení lidských zdrojů neustálý profesní růst dělníci a zlepšení pracovních podmínek.

Na rozdíl od personálního managementu, kde byla veškerá pozornost zaměřena na řadové zaměstnance, se v řízení lidských zdrojů přesouvá důraz na vedoucí pracovníky, od r. manažerské kompetence je v konečném důsledku nazýván klíčovým prvkem potenciálu lidských zdrojů moderní organizace.

Systém řízení lidských zdrojů podněcuje atmosféru vzájemné odpovědnosti mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, touhu celého personálu organizace udělat to nejlepší mezi konkurenty podporou iniciativ na všech úrovních organizace, neustálé technické a organizační inovace, a otevřená diskuse o problémech. Technologie řízení lidských zdrojů má významný ekonomický a sociální efekt.

Řízení lidských zdrojů organizace zahrnuje celou řadu vzájemně souvisejících činnosti:

Stanovení potřeby personálu na základě strategie organizace;

Personální marketing;

Výběr, přijímání a adaptace personálu;

Plánování kariéry zaměstnanců organizace, jejich profesního a pracovního růstu;

Zajištění optimálních pracovních podmínek na každém pracovišti;

Utváření příznivého sociálně psychologického klimatu v týmu;

Řízení efektivity práce;

Rozvoj systému pracovní motivace;

Návrh systému odměňování;

Účast na tarifních jednáních mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci společně s voleným odborovým orgánem;

Stimulace racionalizační a tvůrčí činnosti;

Prevence a odstraňování konfliktů;

Rozvoj a realizace sociální politiky organizace;

Organizační, právní a regulační podpora ochrany práce jako systému zajištění bezpečnosti života a zdraví pracovníků při pracovní činnosti;

Sociálně-ekonomická a psychologická podpora personálu.

„Personální management je součástí managementu, který se týká zaměstnanců a jejich vztahů v rámci podniku. Jeho účelem je sjednotit a rozvíjet úsilí mužů a žen, kteří tvoří podnik, v rámci efektivní organizace práce a s ohledem na pohodu každého zaměstnance a pracovních skupin zajistit, aby pracovali co nejlépe. efektivně pro dobro společnosti.

Personální management je spojen s organizací a rozvojem následujících řídící funkce.

Plánování lidských zdrojů, přitažlivost, nábor, personální obsazení, propouštění.

Vzdělávání a školení, profesní růst.

Pracovní podmínky, metody a normy povzbuzování.

Pracovní podmínky a poskytování služeb zaměstnancům.

Formální a neformální komunikace v rámci organizace a konzultace mezi zástupci zaměstnavatelů a zaměstnanci na všech úrovních organizace.

Sjednávání a uplatňování dohod o mzdě a pracovních podmínkách, postupy při řešení nebo předcházení sporům.

Personální management souvisí i s humanitárními a sociální aspekty Změny vnitřní organizace a metody práce, jakož i ekonomické a sociální změny ve společnosti“.

Mezi funkce personálního managementu také patří:

Neustálé sledování mezd nastavených v jiných společnostech v tento region s cílem udržet systém odměňování přijatý ve společnosti na stejné úrovni;

Motivace k práci, tzn. vývoj systému odměňování, který povzbuzuje zaměstnance k efektivnější práci;

Správa starobních důchodových systémů (spolu s finančními odděleními), poskytování poradenství zaměstnancům ohledně výše důchodů a dalších sociálních dávek, na které mohou mít nárok;

Účetnictví profesionální úspěchy zaměstnanci a údržba speciálních databází;

Příprava podrobných popisů úřední povinnosti a další materiály pro práci s personálem;

Dodržování předpisů BOZP, prevence pracovních úrazů a poskytování všeho potřebného pro první pomoc pohotovostní péče;

Zajištění přípravy vedení, rozvoje a důsledného plánování;

Udržování komunikace se zaměstnanci, vytvoření systému pro šíření informací, které zajímají zaměstnance, prostřednictvím zpravodajů, nástěnek, organizování brífinků atd.

Další definice personální řízení je považovat to za soubor politik, institucí a postupů, které umožňují praktickou aplikaci principů psychologie práce.

Jejím cílem je nejen co nejefektivněji využít pracovní sílu pracovníka a navázat normální vztahy mezi pracovníky v pracovním procesu, ale také motivovat pracovníky jak poskytováním takové práce, která by jim přinášela uspokojení (pokud je to možné), tak nabídkou finančních a další druhy odměn za práci.

Proto personální management lze považovat za součást managementu, který se zabývá pracovníky na pracovišti a zabývá se:

a) nábor, výběr, převod, povýšení, rozdělení, hodnocení, školení a rozvoj personálu;

b) motivace - rozvoj hlavních pracovních povinností, systém odměňování, budování systému dalších benefitů, konzultace, účast zaměstnanců na řízení, jednání se zaměstnanci, dodržování spravedlnosti;

v) sociální ochrana- vytváření bezpečných pracovních podmínek, zajištění dodržování zákona.

Tyto tři směry nejsou izolované a nejsou soběstačné. Například pečlivě vybraný a dobře proškolený zaměstnanec bude výrazně motivovanější než někdo náhodně vybraný a špatně připravený. Využití rad a zapojení zaměstnanců do řízení často nejen zvyšuje jejich motivaci, ale může také navrhnout, jak zaměstnance co nejlépe využít. Pečlivě navržený a bezpečné podmínky práce vždy umožní co nejlepší využití schopností pracovníků a v mnoha případech pomůže lépe uspokojit potřeby dané osoby.

Modely řízení lidských zdrojů

Podle M. Armstronga padlo jedno z prvních jednoznačných prohlášení o konceptu HRM Michiganská škola(Fombran, 1984). Domnívali se, že HR systémy a organizační struktura by měly být upraveny tak, aby odpovídaly organizační strategii (odtud název „fit model“). Dále vysvětlili, že existuje cyklus lidských zdrojů (obrázek 1.3), který se skládá ze čtyř hlavních procesů nebo funkcí, které se provádějí v jakékoli organizaci. To:

výběr - korespondence dostupných lidských zdrojů s pracovními místy;

atestace- řízení výkonnosti;

odměna- „systém odměňování je nástroj řízení, který se používá ke stimulaci výkonnosti organizace často nedostatečně a nesprávně“; je povinna podporovat krátkodobé i dlouhodobé úspěchy, přičemž má na paměti, že „podnik musí pracovat dnes, aby uspěl v budoucnosti“;

rozvoj- touha mít vysoce kvalifikované zaměstnance.

Rýže. 1.3. Koloběh lidských zdrojů

Dalšími zakladateli HRM byli představitelé Harvardské školy - M. Bier a kol. (1984), kteří vyvinuli schéma později nazvané Harvard od P. Boxella (1992).

Harvardská škola věřil, že HRM má dvě vlastnosti:

1) většinu odpovědnosti za zajištění konkurenceschopné strategie a personální politiky nesou střední manažeři;

2) Zaměstnanci musí vypracovat pravidla, která řídí rozvoj personálních činností a jsou uplatňována tak, aby se vzájemně posilovaly obě úrovně.

Harvardský obvod modelovaný Bierem a spol. je znázorněn na Obr. 1.4. P. Boxell (1992) věřil, že výhody tohoto modelu spočívají v tom, že:

Bere v úvahu zájmy všech vlivných skupin;

uznává význam kompromisu, vyjádřeného nebo předpokládaného, ​​mezi zájmy vlastníků a pracovníků, jakož i mezi různými zájmovými skupinami;

Rozšiřuje kontext řízení lidských zdrojů o vliv pracovníka, organizaci práce a související otázku stylu vedení na nižší úrovni;

uznává širokou škálu environmentálních vlivů na volbu strategie managementu, za předpokladu kombinace aspektů souvisejících s trhem a produktem a sociokulturních aspektů;

Zdůrazňuje strategickou volbu – tento model se neřídí situačním nebo environmentálním determinismem.

Harvardské schéma má významný dopad na teorii a praxi řízení lidských zdrojů, zejména na představu, že řízení lidských zdrojů je záležitostí manažerů obecně, a nikoli konkrétní funkcí personálního oddělení.

Rýže. 1.4 Harvardské schéma řízení lidských zdrojů

Cíle a cíle HRM

Během vývoje kybernetiky, behaviorismu, filozofie a psychologie se často používal obraz černé skříňky: existují příchozí a odchozí data, ale to, co se děje v "černé skříňce", není známo a tyto znalosti byly zbaveny. Známá formule „podnět – reakce“ umožnila dostat se z této tísně i při vystavení člověku.

V poslední době, zřejmě s ohledem na nahromadění některých znalostí (k nim lze přičíst teoretické názory 3. Freuda), začali používat obraz ledovce. Ví se alespoň to, co je známo nahoře, a to je 20 % všech informací. A co se skrývá, můžete hádat. Pokud si připomeneme teoretické názory 3. Freuda, můžeme horní část definovat jako vědomou a spodní jako nevědomou. Pokud nyní použijeme obrázek ledovce k pochopení procesů probíhajících v organizaci, dostaneme následující (obr.

Podstata řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů (HRM) 1 představuje lidský aspekt řízení podniku a vztah zaměstnanců k jejich společnostem. Smyslem HRM je zajistit využití lidského potenciálu firmy tak, aby zaměstnavatel mohl z jejich dovedností a zaměstnanců získat maximální možný užitek – maximální možné materiální i psychické uspokojení z jejich práce. Řízení lidských zdrojů vychází z výdobytků psychologie práce a využívá technologie a postupy souhrnně nazývané „řízení lidských zdrojů“, tzn. týkající se personálního obsazení podniku, identifikace a uspokojení potřeb pracovníků a základních pravidel a postupů, kterými se řídí vztah mezi organizací a jejím pracovníkem.

Personální management je důležitým prvkem širšího konceptu - řízení lidských zdrojů 2, i když v praxi se oba tyto pojmy často používají zaměnitelně, jako synonyma.

To zdůrazňuje skutečnost, že lidé využívaní jako pracovníci jsou prostředky, které nejsou o nic méně důležité než finanční nebo materiální, a kterým je také třeba věnovat pozornost a péči.

Zaměstnanci se nebudou pasivně podřizovat vedení, stále více očekávají a vyžadují kvalifikovanější přístup k jejich najímání a řízení. Behaviorální výzkum ukazuje, že na ně kompetentní management reaguje

1 HRM - zkratka pro angličtinu. řízení lidských zdrojů - řízení lidských zdrojů.

2 V ruštině se také můžete setkat s termínem „řízení lidských zdrojů“, ale mnohem častěji se používá „řízení lidských zdrojů“.

požadavky budou pro společnost přínosem. Technologii personálního managementu např. v oblasti certifikace zaměstnanců, jeho odborné přípravy a posuzování náročnosti práce lze úspěšně aplikovat pouze za asistence a podpory samotného personalisty.

Značný počet komerčních a vládní organizace přechod od personálního řízení k řízení lidských zdrojů. Rozdíly mezi těmito pojmy:

1. Personální management je oblast praktická, utilitární a instrumentální, zaměřuje se zejména na správu a aplikaci personální politiky. Řízení lidských zdrojů má naproti tomu strategický rozměr a zohledňuje celkové umístění lidských zdrojů v rámci společnosti.

2. Řízení lidských zdrojů se zabývá globálnějšími aspekty řízení změn, a nikoli pouze důsledky změn na přijímané pracovní postupy společnosti. HRM je odhodláno aktivně řídit změny a přijímat nové způsoby práce.

3. Personální management je reaktivní a diagnostický. Reaguje na změny pracovních zákonů, podmínek na trhu práce, působení odborů, vládou doporučených kodexů praxe a dalších vlivů z podnikatelského prostředí. Řízení lidských zdrojů je na druhé straně normativní a zabývá se strategiemi, rozvojem nových aktivit a rozvojem neotřelých nápadů.

4. Řízení lidských zdrojů určuje obecný směr podnikové politiky v oblasti vztahů v oblasti námezdní práce uvnitř podniku (firmy). V rámci organizace je tedy potřeba vytvořit speciální kulturu, která by upřednostňovala spolupráci mezi zaměstnanci a zajišťovala jejich oddanost obchodním cílům. Řízení lidských zdrojů bylo na druhé straně kritizováno za to, že se primárně zaměřuje na čistě komerční účely ve světle důsledků pro zaměstnance, na dodržování pravidel a postupů přijatých společností ze strany zaměstnanců, spíše než za touhu rozvíjet jejich loajalitu a oddanost společnosti.

5. Rozšiřování a prohlubování sociálních partnerství a pracovních vztahů se stávají stále důležitějšími funkcemi řízení lidských zdrojů. V ekonomii je partnerství chápáno nejen jako etický koncept, ale také jako organizační princip. Znamená to uznání vzájemné závislosti a solidarity v sociálním kontextu, jakož i uznání různých druhů sociálních zájmů určitých sociálních skupin a v důsledku toho jim přiznat právo účastnit se politických a ekonomické procesy při manažerských rozhodnutích. Hrálo se řízení lidských zdrojů (HRM). zásadní roli nejen v rozvoji tohoto procesu, ale i v jeho využití jako nástroje ke zefektivnění personálního řízení.

Partnerství a participace na manažerském rozhodování určují pracovní vztahy a psychologické klima v podnicích. V důsledku toho zaměstnanci projevují větší porozumění problémům podniků, aktivněji zvyšují produktivitu práce.

6. Řízení lidských zdrojů se vyznačuje krátkodobou perspektivou a HRM má perspektivu dlouhodobou, má tendenci soustředit všechny aspekty lidských zdrojů organizace do jediného celku a stanovovat zaměstnancům vysoké cíle.

7. V rámci řízení lidských zdrojů je personál vnímán jako investice, kterou je třeba rozvíjet, a také jako náklady, které je třeba kontrolovat. Při řízení personálu jsou lidé považováni pouze za náklady, které je třeba kontrolovat.

8. Cílem řízení lidských zdrojů je spojit dostupné lidské zdroje, kvalifikaci a potenciál se strategií a cíli společnosti. Zaměstnanci jsou pro firmu předmětem firemní strategie, faktorem konkurenční výhody, předmětem investice. Řízení lidských zdrojů si klade za cíl zajistit, aby správní lidé byli ve správný čas na správných místech a osvobodit nechtěné lidi. Zaměstnanci jsou výrobními faktory a jsou „zařízeni“ jako v šachu.

9. Specifický přístup k řízení lidských zdrojů zdůrazňuje potřebu přímé komunikace s pracovníky, nejen s jejich kolektivními zástupci; rozvoj organizační kultury, která by vedla k zavedení flexibilních pracovních metod; zvládání konfliktů vedoucími pracovních skupin; skupinová práce a účast zaměstnanců na vytváření kolektivních rozhodnutí; zlepšování dlouhodobých schopností zaměstnanců a nejen dosažení úrovně konkurenceschopnosti při plnění jejich současných povinností.

Všechno manažerská rozhodnutí, které se týkají vztahu mezi firmou a zaměstnancem, ovlivňují proces řízení lidských zdrojů a v souladu s tím to znamená, že praxe personálního řízení stále více souvisí s podnikovou strategií. Řízení lidských zdrojů je proaktivní a jeho cílem je zlepšit výkonnost společnosti a spokojenost zaměstnanců. Jeho těsná integrace s celkovou obchodní strategií je zásadním rozdílem mezi HRM a tradiční management personál.

Strategie řízení lidských zdrojů uznává, že liniové řízení by mělo integrovat postupy a cíle řízení lidských zdrojů s obchodní strategií. Tato praxe umožňuje manažerům na všech úrovních přitahovat, vybírat, podporovat, odměňovat, využívat, rozvíjet a udržet zaměstnance, kteří splňují obchodní požadavky a potřeby zaměstnání. To vyžaduje například efektivní integraci plánování pracovních sil do celkového procesu interního plánování.

Úspěšná implementace řízení lidských zdrojů vyžaduje následující:

HRM by mělo být zastoupeno na nejvyšší úrovni vedení společnosti;

HRM by se mělo podílet na rozvoji obchodní strategie a organizační struktury společnosti;

Veškerý liniový management by měl být zapojen do implementace HRM;

Za řízení lidských zdrojů je odpovědný poradce pro řízení linky.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Hostováno na http://www.allbest.ru/

Úvod

řídící personál člověk

Formování trhu již postavilo řadu nových úkolů, jejichž řešení je nemožné na základě starých myšlenek, přístupů a metod. Otázky restrukturalizace personální práce jsou dnes v tomto ohledu obzvláště naléhavé. Ve všech sférách ekonomiky se do popředí dostaly problémy intenzifikace výroby, zvyšování její efektivity, lepší využívání drahých a nedostatkových lidských zdrojů, které začaly nabývat klíčového významu pro přežití a adaptaci podniků na pro ně novou ekonomickou situaci.

Využívání možností vědeckotechnického pokroku a zvyšování efektivity výroby se nyní více než kdy dříve ukázalo jako závislé na míře participace na těchto procesech všech výrobních pracovníků: od dělníka až po ředitele.

Žádná organizace nemůže existovat bez vedení lidí. Bez kvalifikovaného personálu nebude organizace schopna dosáhnout svých cílů. Je nezpochybnitelným faktem, že příjmy každé společnosti závisí především na tom, jak profesionálně v ní pracují specialisté.

Současná socioekonomická a politická situace v Rusku nutí mnoho manažerů přehodnotit své priority v řízení lidských zdrojů, umožní managementu uvědomit si nutnost použití vědeckého přístupu k řízení a vypracovat jasnou personální politiku, která pomůže zlepšit efektivitu organizaci jako celku.

Nová role jednotlivce v organizaci a rychlé změny v ekonomice, organizační kultuře a technologii daly nové výzvy pečlivému výběru, školení, platu a správnému využívání zaměstnanců. Řešení těchto problémů v rámci klasické práce s personálem se ukázalo jako nemožné. Tuto práci bylo nutné zahrnout jako rovnocennou součást do procesu strategického řízení.

Tím je efektivní práce personálu nutná podmínkaúspěšné fungování jakéhokoli podniku. Proto je personální řízení odpovědným a kreativním úkolem zároveň. Vytvoření vědecky podloženého systému personálního řízení zahrnuje řešení jednoho z nejdůležitějších problémů fungování podniku. V souvislosti s výše uvedeným je toto téma zvláště aktuální.

Problematika personálního managementu je široce reflektována v dílech mnoha autorů. Koncepty a přístupy ke studiu personálního managementu byly zvažovány v pracích Avdeeva V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Pugacheva V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. . a další.V dílech ruských autorů Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu.E. Slesinger G.A. , Travin V.V. et al., zvážili širokou škálu problémů souvisejících s různými oblastmi zvyšování výkonnosti podniků na základě řešení problémů personálního řízení.

Předmětem zkoumání je systém personálního řízení podniku. Předmětem studia je personální management v podniku JSC "YAZDA"

Cílem práce je prostudovat systém personálního řízení.

V souladu s cílem v práci je nutné vyřešit následující úkoly:

Popište podstatu personálního řízení;

Popište metody personálního řízení;

Studovat systém personálního řízení;

Prozkoumat personál jako objekt řízení v organizaci;

Proveďte analýzu systému personálního řízení v podniku JSC "YAZDA"

1. Teoretické základy personálního řízení v podniku

1.1 Pojem a podstata personálního řízení. Vývoj přístupů k personálnímu řízení v organizaci

„Personál“ (z latinského personalis - osobní) je „celý personál zaměstnanců, stálí a dočasní specialisté a pracovníci a zaměstnanci sloužící jejich činnostem“, „celkem všech lidských zdrojů, které organizace vlastní“, „celkem zaměstnanců“. organizace pracující na nájem, pokud existuje pracovní poměr se zaměstnavatelem, obvykle formalizovaný pracovní smlouvou (smlouvou).

Kvalitativní charakteristikou personálu je dostupnost specifických znalostí a odborných dovedností v určité oblasti činnosti; určité profesní a osobní zájmy, touha dělat kariéru, potřeba profesní i osobní seberealizace; přítomnost psychologických, intelektuálních, fyzických kvalit pro konkrétní profesionální činnost.

Zaměstnanci jsou páteří každé organizace a jsou nejdůležitějším zdrojem využívaným všemi organizacemi bez výjimky, a proto je třeba zaměstnance řídit.

V poslední době bylo v tuzemské literatuře učiněno několik pokusů o formulaci kategorie „personální management“.

I.P. Gerchikova píše, že „personální řízení je samostatný druh činnosti odborných manažerů, jejímž hlavním účelem je zvýšení produkce, tvůrčího výkonu a aktivity personálu; zaměřit se na snižování počtu výrobních a řídících zaměstnanců; vývoj a provádění politiky pro výběr a umístění personálu; vývoj pravidel pro přijímání a propouštění personálu; řešení otázek týkajících se školení a dalšího vzdělávání personálu“.

A JÁ Kibanov definuje personální řízení jako „cílenou činnost řídícího týmu organizace, manažerů a specialistů útvarů systému personálního řízení, včetně rozvoje koncepce a strategie personální politiky, principů a metod personálního řízení“ .

Němečtí vědci se domnívají, že personální management je obor činnosti charakteristický pro všechny organizace a jeho hlavním úkolem je zajistit organizaci personální a účelné využití personálu.

Personální management jako druh činnosti má dvě skupiny cílů – organizační a personální.

V personálním řízení jednoznačně dominují organizační cíle. Personál spolu s dalšími zdroji pracuje na plnění poslání a dosažení účelu organizace. Existují pokusy o kombinaci organizačních a personálních cílů v personálním řízení: „Efektivita personálního řízení je dosažení organizačních (ve vztahu ke komerčním organizacím - ziskovosti a stability podniku a jeho adaptability na budoucí změny situace s minimálním personálem náklady) a individuální (spokojenost s prací a pobyt v práci). podnikové) účely“.

V zahraniční literatuře se pro charakteristiku cílů managementu používají pojmy „ekonomická efektivita“ a „sociální efektivita“.

Ekonomická efektivita je chápána jako dosahování cílů organizace s minimálními osobními náklady - ekonomické výsledky, stabilita, vysoká flexibilita a adaptabilita na neustále se měnící vnější prostředí. Sociální výkonnost je chápána jako uspokojování zájmů a potřeb zaměstnanců (odměňování, jeho udržování, možnost osobní seberealizace, spokojenost s komunikací se soudruhy apod.). Je žádoucí, aby se ekonomická a sociální účinnost vzájemně doplňovala.

Subjekty personálního managementu jsou úředníci přímo zapojení do tohoto druhu činnosti, a to: manažeři všech stupňů, personální služby, orgány pracovních kolektivů veřejné organizace působící v podniku.

Personální řízení organizace je cílevědomá činnost, která zahrnuje vymezení hlavních oblastí práce s personálem, jakož i prostředků, metod a forem práce s nimi.

Činnost personálního managementu se skládá ze dvou hlavních oblastí, neboli oblastí – personálního managementu a práce s personálem (personálem). Jak se tyto a některé další úzce související kategorie, které charakterizují personální management, srovnávají?

V nejobecnějším smyslu je personální řízení činností přímého každodenního řízení zaměstnanců. Pojem „vedení“ úzce souvisí s řadou dalších příbuzných kategorií, především s pojmem „management“, často se používají jako synonyma. „Řízení“ však odráží regulaci systému v souladu s určitými cíli a je obsahově širší: zahrnuje nejen řízení lidí, ale také řízení finančních, materiálních, technických a jiných zdrojů, ale i zařízení a stroje.

Pojem „management“ úzce souvisí s kategorií „vedení“. Tyto pojmy se však zcela neshodují. "Management" - kategorie mikroekonomie, což znamená řízení podniku v tržním prostředí. V souladu s tím je „manažer“ vedoucím tržního podniku. Pokud jde o veřejná služba obvykle používají slova jako „vedoucí“, „správce“, „úředník“, ale nikoli „manažer“.

Na jedné straně je „vedení“ širší než „řízení“, protože zahrnuje netržní, státní formuláře management naproti tomu již, jelikož „management“ je řízení nejen personálních, ale i jiných zdrojů: finančních, materiálních a technických atp. A z tohoto pohledu management, jak poznamenává Richter Manfred, plní v managementu pouze určité funkce, zejména tyto: stanovování cílů (prostudování problému a vypracování ideálního výsledku pro jeho řešení), plánování (identifikace alternativ, jejich vyhodnocování), výběr nejlepších způsobů jejich realizace, rozhodování), implementace (formování organizace nezbytné k dosažení cílů, ale i mobilizace, zapojení lidí do jejich realizace) a kontrola (porovnání dosažených výsledků se stanovenými cíli, identifikace odchylky, úpravy a míry vlivu).

Ve vztahu k tržním komerčním organizacím lze práci s personálem charakterizovat také jako personální management, vykládající tento pojem v užším smyslu, tzn. jako všechny různorodé činnosti personálních služeb (HR oddělení). V širokém slova smyslu je personální management totožný s personálním managementem. obchodní organizace a obsahuje alespoň takové sekce (obory) jako je analýza složení personálu; stanovení potřeby personálu; personální změny, včetně personálního obsazení, rozvoje a uvolnění; personální management; personální management; řízení osobních nákladů; personální informační management.

1.2 Vývoj přístupů k personálnímu řízení

Podstatu personálního managementu snáze pochopíme sledováním vývoje názorů na zaměstnance, na principy, funkce a metody práce s nimi.

Jakýkoli sociální management je neoddělitelně spjat s řízením lidí, proto je personální management nerozlučně spjat s historií managementu. Personální management však až do počátku 20. století nebyl založen na vědě, ale na základě zkušeností, tradic, selský rozum. Od počátku 20. století začal vystupovat personální management jako specifická funkce sociálního managementu, ale až do poloviny 20. století měla činnost personálních služeb podniků a organizací pomocný charakter. Práce s personálem znamenala organizaci náboru a dosažení dohody s pracovníkem o mzdě. Bylo to dáno průmyslovým charakterem práce, vyžadujícím její přísnou dělbu, úzkou specializaci pracovníků, funkční polarizaci výkonných a manažerských pracovníků, dosti omezenou úroveň vzdělání a kulturní rozvoj pracovník.

Teprve od 60. let 20. století se začaly objevovat myšlenky na vývoj systémů pro práci s personálem. Teorie a praxe personálního řízení se formovala s rozvojem výrobních sil a společenských a sociálních vztahů ve vyspělých zemích světa (především v USA, Velké Británii, Německu a Francii).

V teorii a praxi řízení lidské stránky organizací lze rozlišit čtyři koncepty, které se vyvinuly v rámci tří hlavních přístupů k řízení.

Ekonomický přístup určoval pohled na člověka, jeho místo v organizaci a optimální páku. Metafora organizace jako stroje tak zformovala pohled na člověka jako na detail, kolečko v mechanismu, ve vztahu k němuž je možné využívat lidské zdroje.

Organický přístup k řízení dal vzniknout dvěma hlavním metaforám. První je organizace jako osoba, kde je každý člověk samostatným subjektem s vlastními cíli, hodnotami, představami o pravidlech chování. Ve vztahu k jakému aktivnímu subjektu - partnerovi organizace při dosahování jejích cílů je možné pouze řízení stanovením cílů s ním dohodnutých. A k tomu je třeba mít dobrou představu o konkrétních potřebách, základní orientaci člověka. Druhou metaforou je, že mozek je komplexní organismus, který zahrnuje různé substruktury propojené různorodými liniemi – komunikace, řízení, kontrola, interakce. Ve vztahu k takto složitému systému lze hovořit pouze o řízení zdrojů zaměřených na optimální využití dostupného potenciálu v procesu dosahování stanovených cílů.

V rámci humanistického přístupu byla navržena metafora organizace jako kultury a člověka jako bytosti rozvíjející se v rámci určité kulturní tradice. Funkci personálního managementu je možné ve vztahu k takovému zaměstnanci realizovat pouze v rámci přístupu - řízení člověka, nejen samostatné, aktivní bytosti, ale také dodržování určitých hodnot, pravidel, přijatých norem chování.

Pokud jde o současnou fázi vývoje personálního řízení, stále častěji se hovoří o přechodu od personálního řízení k řízení lidských zdrojů.

Řízení lidských zdrojů se vyznačuje tím, že personál je považován za jeden z nejdůležitějších zdrojů organizace, nezbytný k dosažení jejích cílů. Zaměstnanci jsou nejdůležitějším zdrojem organizace, který je třeba zachovat, rozvíjet a využívat v konkurenci. Efektivní využití všech ostatních zdrojů závisí na personálu.

Integrace personálního managementu do celkové strategie organizace je tím nejdůležitějším rozdílem mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením.

Moderní trendy ve vývoji řízení lidských zdrojů, kromě těch, které jsou uvedeny výše, jsou následující:

Přechod od roztříštěných činností kancelářského personálu k integraci manažerských a personálních funkcí;

Profesionalizace funkce řízení lidských zdrojů;

Internacionalizace funkce řízení lidských zdrojů;

Zvýšení podílu funkce prohlubování sociálního partnerství a regulace pracovněprávních vztahů v řízení lidských zdrojů;

Přechod od pokročilého vzdělávání k rozvoji lidských zdrojů.

Pokud jde o Rusko, po desetiletí dominuje naší zemi technokratický přístup k vládnutí. Plány, rozpočty, struktury atd. byly kladeny do popředí.

Ideologizovaná personální politika byla výsadou státních a stranických orgánů. Monopol v pracovní sféře vedl k zúžení pracovní motivace a nízké produktivitě.

V současné době s přechodem na trh se situace mění. Praxe ukazuje, že lidské schopnosti jsou rozhodující pro dosažení jakýchkoli cílů. Hlavním potenciálem každého podniku jsou jeho zaměstnanci. Řízení lidí je zásadní pro všechny organizace bez výjimky.

V dnešní době každá organizace potřebuje divizi, která se zabývá personálním řízením. Název a struktura tohoto útvaru může být různý (služba personálního řízení, oddělení lidských zdrojů, personální oddělení atd.). Moderním personálním službám, jak tomu bylo dříve, nestačí pouze vydávat příkazy pro zaměstnance a uchovávat personální informace - Tato jednotka musí řídit personál v souladu s cíli organizace, musí být neustále zdokonalována, aktualizována v souladu se změnami v cíle organizace.

Základem koncepce personálního řízení organizace je v současné době vzrůstající role osobnosti zaměstnance, znalost jeho motivačních postojů, schopnost je utvářet a usměrňovat v souladu s úkoly, které před organizací stojí.

Personální management je tedy celý systém znalostí spojený s cílevědomým organizovaným působením na lidi, zaměstnaný, (personální) za účelem zajištění efektivního fungování organizace (podniku, instituce) a naplnění potřeb zaměstnance, ale i zájmů pracovní síly.

Personál jako objekt řízení má své vlastnosti (organizačně-strukturální, psychologické atd.), které vyžadují zručné zohlednění v praktické práci. Personální management (PM) je zaměřen na dosažení efektivního fungování organizace a férovosti vztahů mezi zaměstnanci. Flexibilní organizace práce, sebeorganizace zaměstnance a skupin pracovníků se stávají východiskem pro vytváření systémů řízení lidských zdrojů.

1.3 Systém a metody personálního řízení

Systém personálního řízení je soubor prvků (cíle, funkce, personál, technické prostředky, informace, způsoby organizace činností a řízení), které tvoří personální komplex organizace.

Z tabulky to vidíme moderní management došlo k přesunu důrazu od administrativních a regulačních metod, zaměřených zejména na dosahování cílů organizace, k flexibilnějším, rozvíjejícím se metodám, zaměřeným na člověka v organizaci a uspokojování jeho vyšších potřeb.

Takováto změna orientace v personálním řízení měla dlouhou předchozí evoluci celkového řízení organizace. Jedna z prvních koncepcí personálního managementu vychází z postulátů „školy vědeckého managementu“, ve které je jedním z hlavních principů minimalizace investic do nájemné práce. V 70. letech 20. století se koncept „řízení lidských zdrojů“ objevil jako výsledek syntézy škol „lidských vztahů“ a „věd o chování“, což umožnilo rozpoznat ekonomickou proveditelnost investic do práce. U tohoto přístupu existuje přímá závislost výše příjmu na individuální produktivitě pracovníka, jeho tvořivost a seberealizace.

Stanovení jasného postupu a předpisů pro stanovení cílů a neustálé vyjasňování dlouhodobých a aktuálních úkolů, před kterými stojí jednotka jako celek i každý funkční řídící orgán a strukturální vazba;

Formování a neustálé zlepšování Organizační strukturařízení, související s upřesněním počtu divizí a funkčních řídících orgánů, ustanovení upravující činnost, formální vztahy mezi nimi upravené právními akty, profesiogramy pro každého úředníka vč. popis práce a pracovní modely;

Neustálé zlepšování podmínek určujících úroveň organizace práce zaměstnanců (zvyšování míry odpovědnosti, obohacování práce, zlepšování organizace práce a udržování pracovišť apod.);

Neustálé zlepšování ekonomická aktivita pododdělení, vytváření nejpříznivějších podmínek pro optimální spojení kolektivních, individuálních zájmů se zájmy organizace, neustálou aktualizací motivačních systémů a norem;

Prognózování a plánování potřeby personálu, jehož kvalifikace a obchodní kvality by odpovídaly požadavkům, a způsoby, jak jim zajistit veřejnou službu.

Každá z uvedených oblastí je zahrnuta do funkční odpovědnosti konkrétních řídících orgánů, ale jejich práci koordinuje a řídí služba personálního řízení.

Globálním cílem personálního managementu je co nejefektivněji formovat, rozvíjet a implementovat potenciál lidských zdrojů organizace. To znamená zlepšit práci každého zaměstnance tak, aby optimálně zvýšil a využil svou pracovní sílu a kreativní potenciál a tím přispěl k úspěchu společný účel a také podpořila aktivity ostatních zaměstnanců v tomto směru.

Systém cílů slouží jako základ pro stanovení složení řídících funkcí. K formování funkcí je nutné identifikovat jejich objekty a nositele. Nositeli řídících funkcí jsou: vedení orgánu, zástupci vedoucího, vedoucí služby personálního řízení nebo personální zástupce, specializované útvary pro personální řízení a specialisté personálního řízení (jsou zároveň nositeli i objekty). Předmětem řízení jsou pracovníci organizace.

Řízení lidských zdrojů v podniku je komplexní a časově náročný proces, který zahrnuje následující procesy:

1. Plánování zdrojů – vypracování plánu pro uspokojení budoucích potřeb lidských zdrojů;

2. Nábor - vytvoření rezervy potenciálních kandidátů na všechny pozice;

3. Výběr - hodnocení uchazečů o zaměstnání a výběr těch nejlepších do rezervy vytvořené při náboru;

4. Stanovení mezd a benefitů: vytvoření struktury platů a benefitů pro přilákání, najímání a udržení zaměstnanců;

5. Kariérové ​​poradenství a adaptace - zavádění najatých pracovníků do organizace;

6. Školení - vývoj programů pro výuku pracovních dovedností potřebných pro efektivní výkon práce;

7. Hodnocení pracovní činnosti - vývoj metod hodnocení pracovní činnosti;

8. Povýšení, degradace, převod, propouštění - vývoj metod pro posun zaměstnanců na kariérním žebříčku;

9. Školení řídících pracovníků - řízení povýšení, rozvoj programů zaměřených na rozvoj schopností a zefektivnění práce řídících pracovníků.

Obecným a hlavním úkolem personálního řízení je zajistit, aby kvalitativní a kvantitativní charakteristiky personálu odpovídaly cílům organizace.

Kvalitativní vlastnosti:

Schopnosti (úroveň vzdělání, množství znalostí, odborné dovednosti, pracovní zkušenosti);

Motivace (škála profesních a osobních zájmů, touha něčeho dosáhnout);

Osobní vlastnosti, které ovlivňují výkon profesionální role.

Metody řízení jsou souborem technik a způsobů ovlivňování objektu řízení za účelem dosažení stanovených cílů, tzn. způsoby ovlivňování týmu jednotlivých pracovníků za účelem koordinace jejich činností výrobní proces(Obrázek 2).

Existují tři formy projevu organizačních a administrativních metod:

Povinný předpis (příkazy, zákaz);

Smírčí řízení (konzultace, kompromisní řešení);

Organizační dopad na strukturu řízení se uskutečňuje prostřednictvím organizačního předpisu, nařízení, pokynu.

Administrativní vliv na kolektiv nebo jednotlivce implikuje podřízenost, která může být tří typů:

Vynucený nebo zvenčí vnucený (provázený pocitem závislosti a je brán jako tlak shora);

Pasivní (spokojenost způsobená osvobozením od samostatného rozhodování);

Vědomé, vnitřně oprávněné podřízení.

Přímé vlivy mohou zvýšit pasivitu personálu nebo vést ke skrytému vzdoru. Proto jsou nejúčinnější nepřímé metody ovlivňování, které se uskutečňují stanovením cílů a vytvářením podnětných podmínek.

Ekonomické metody se objevují v těchto formách: plánování, analýza, zajištění ekonomické nezávislosti. To způsobuje hmotný zájem pracovníků na výsledcích jejich práce.

Sociálně-psychologické metody – soubor specifických způsobů ovlivňování osobních vztahů a vazeb, které vznikají v pracovní kolektivy. Pro co největší efektivitu dopadu je nutné znát psychologické charakteristiky účinkujících, sociálně-psychologické charakteristiky týmů; používat techniky, které jsou osobní povahy (osobní příklad, autorita, přesvědčování, soutěživost, rituály, kultura atd.). Techniky a metody sociálně-psychologického ovlivňování jsou určeny kompetencí a schopnostmi vedoucího.

Všechny metody jsou vzájemně propojeny.

Pojem personální management je tedy soustředěným vyjádřením metodiky řízení ve své podstatné části, která je obsahem socioekonomické stránky řízení organizace a přímo souvisí s osobou.

Metodickým základem pro budování systému personálního řízení by měl být systematický přístup k vnitřnímu využívání lidského faktoru. Z toho vyplývá, že subsystém personálního řízení úzce spolupracuje s ostatními subsystémy – finančním, inovačním, investičním, strategickým plánováním, výrobou, marketingem.

2. Studium systému personálního řízeníJSC« YAZDA"

2.1 Technická a ekonomická charakteristika podniku

JSC "YAZDA" odkazuje na automobilový průmysl, který je jedním z klíčových sektorů ruské ekonomiky, zejména na dieselový průmysl. Společnost poskytuje palivové zařízení všem významným výrobcům dieselových motorů v Rusku a SNS - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. Divize je jedním z hlavních dodavatelů společností AVTOVAZ a Zavolzhsky Motor Plant (hlavní dodavatel GAZ) v oblasti přesných hydraulických komponentů a ventilových pružin.

JSC "YAZDA" má v roce 2008 následující podíly výroby pro jednotlivé výrobce v oboru:

KamAZ - 72,4 %;

Autodiesel - 100%;

MMZ -38,1 %;

Altaidiesel – 22,2 %.

JSC YAZDA se nachází na 2 samostatných průmyslových areálech v okrese Zavolzhsky v Jaroslavli.

Plocha území podniku v plotu:

Lokalita "A" - 614 000 m 2;

Lokalita "B" - 73 000 m2.

Veškerá zařízení pro výrobu a pomocné účely, energetiku a zásobování vodou byla vybudována podle schválených projektů s výjimkou budovy nákupu a skladování, budovy zpracování odpadů, silniční laboratoře, budovy inženýrství a občanské vybavenosti 2A. Celková zastavěná plocha všech budov je 961,1 tisíc m2.

OJSC "Yaroslavl Plant of Fuel Equipment" je součástí divize "Systémy zásobování palivem" skupiny GAZ. Rozhodnutí sloučit Yaroslavl Diesel Equipment Plant (YAZDA OJSC) a Yaroslavl Fuel Equipment Plant (YAZTA OJSC) do jedné společnosti Fuel Supply Systems dnes potvrzuje jeho správnost. Až dosud mezi sebou podniky soupeřily, bojovaly o trhy a spotřebitele. Přirozeně za tohoto stavu nemohly oba závody plně realizovat své technologické, konstrukční a výrobní možnosti. Současná strategie továren při tvorbě rozvinuté podnikání, schopný úspěšně konkurovat nejen ruským, ale i evropským společnostem.

JSC "YAZDA", as "YAZTA" jako součást "GAZ Group" je jedním z nejrychleji rostoucích a perspektivních průmyslových podniků v regionu.

Strategií YaZDA OJSC, YaZTA OJSC je konsolidovat úsilí o získání dobře rozvinutého podnikání, které může konkurovat nejen v Rusku, ale také v Evropě, protože technologická, konstrukční a výrobní základna závodů v Jaroslavli je mnohem vyšší a modernější než potenciál konkurentů v Rusku a zemích SNS.

Hlavní ekonomická činnost:

Výroba a marketing strojírenských výrobků, zejména systémů dodávky paliva pro motory;

Výroba nářadí, příslušenství, zařízení, spotřebního zboží;

Design, technologický, konstrukční a další inženýrský vývoj v různých průmyslových odvětvích, zejména v automobilovém průmyslu v oblasti systémů přívodu paliva pro motory automobilů a traktorů;

Servisní údržba palivového zařízení;

Organizace nových typů výroby, technické dovybavení stávající výroby;

Provádění stavebních a instalačních prací;

Investiční, obchodní a zprostředkovatelská činnost;

Zahraniční ekonomická činnost;

Organizace marketingové a poradenské činnosti v automobilovém průmyslu.

Hlavní druhy výrobků (práce, služby):

Výroba palivového zařízení pro kompletaci motorů;

Výroba náhradních dílů pro REN;

Výroba tepelné energie na straně.

Vlastnosti produktu: Vysokotlaká palivová čerpadla pro dieselové motory; přesné výrobky pro palivová zařízení (rozstřikovače, trysky, páry plunžrů, páry ventilů); řezné nástroje (vrtáky, mikrovrtáky, závitníky, kleštiny); tažné, tlačné, torzní pružiny; závitové vložky, pružinové kroužky. Opravy palivového zařízení.

V loňském roce získaly certifikát o shodě s ekologickými normami Euro-3 tři typy palivových zařízení Jaroslavl s elektronickým regulátorem. To umožňuje použití motorů s normami Euro-3 nejen na velkokapacitních nákladních automobilech, ale také na speciálních vozidlech s vysokým výkonem motoru pro různá průmyslová odvětví. Zejména motory s podobným výkonem jsou žádané i v železniční dopravě.

Závody divize stojí v nadcházejícím roce také před úkolem vyvinout speciální palivové systémy pro dvoustupňový motor instalovaný na traktorech.

V současné době je YaZDA OJSC ve výrobě palivových systémů pro dieselové motory automobilů a náhradních dílů pro ně absolutním monopolem v Rusku.

Technická úroveň palivových systémů vyráběných JSC "YAZDA" zajišťuje shodu s normami EURO-1, EURO-2 Výboru pro vnitrozemskou dopravu Evropské komise OSN pro životní prostředí.

Tabulka 1. Druhy činnosti společnosti v letech 2007-2008, %%

Vyráběné produkty
Systémy zásobování palivem
Náhradní díly pro systémy zásobování palivem
Přesné hydraulické komponenty (hydraulické ložisko a hydraulický napínač)
Pružiny ventilů pro AvtoVAZ a ZMZ
Tepelná energie pro spotřebitele třetích stran
Ostatní (experimentální produkty, spotřební zboží, sociální sféra, jiné)

V roce 2008 probíhala výrobní a ekonomická činnost společnosti JSC YAZDA v souladu se schváleným podnikatelským záměrem a aktuálními aplikacemi spotřebitelů palivových zařízení.

V roce 2008 se objem prodeje společnosti JSC YAZDA zvýšil o 35 % ve srovnání s rokem 2007 a dosáhl 130 687 kusů. TA. Toto zvýšení vedlo ke 120% nárůstu hrubého zisku

Výsledky práce závodu na naftové zařízení v Jaroslavli za rok 2008 jsou charakterizovány následujícími ukazateli:

Objem prodejné produkce ve srovnatelných cenách činil 2 464 221 tisíc rublů. nebo 161,3 % na úroveň roku 2007 (ve srovnatelných cenách).

Dynamiku objemů výroby palivových zařízení ve fyzickém vyjádření po čtvrtletích charakterizují následující ukazatele:

I čtvrtletí - 20,8 %;

II čtvrtletí - 25,3 %;

III čtvrtletí - 27,7 %;

IV čtvrtletí - 26,2 %.

Obchodovatelné produkty prodané ve výši 2 679 906 tisíc rublů.

S růstem objemu výroby za rok 2008 o 61,3 % ve srovnání s rokem 2004 vzrostl výkon na 1 provozní PPP o 34,8 % a činil 516,8 tisíc rublů; průměrná měsíční mzda na 1 pracovní PPP vzrostla o 20,3 % a činila 9034,8 rublů.

Tabulka 2. Výsledky činnosti společnosti v letech 2007-2008 (ve srovnatelných cenách)

	název
	Palivové zařízení
	Náhradní díly
	Hydraulický napínák
	Hydrosupport
	Nástroj na každou stranu
	Zahřejte na stranu
	Ostatní produkty celkem
	počítaje v to produkty a služby spolupráce
	Celkem prodejné produkty
	Produkty odpovídající profilu závodu (TA, s/h, hydraulický napínač, pružiny, hydro ložiska, R&D produkty.)
	Úroveň specializace

Skutečné náklady na komerční produkty v roce 2008 činily 2 176 586 tis. Náklady na 1 rubl obchodovatelných produktů v běžných cenách činily 88,33 kopecks.

Oproti roku 2007 se náklady snížily o 7,7 % (2004 = 93,26 kop.).

Hrubá zisková marže za rok 2008 byla 14,2 %, což je více než v roce 2007 (5,5 %).

Podle výsledků práce JSC "YAZDA" v roce 2008 činil růst skutečného mzdového fondu oproti roku 2004 44 %.

S nárůstem objemu výroby v roce 2008 o 61,3% ve srovnání s rokem 2007 (ve srovnatelných cenách) se produktivita práce na zaměstnance zvýšila o 34,8%, průměrná měsíční mzda - o 20,3% a činí 9 034,8 rublů Produktivita práce tak předstihla růst mezd.

Růst mezd byl způsoben nárůstem počtu průmyslových a výrobních zaměstnanců, což je vysvětleno nárůstem objemu výroby (161 % oproti předchozímu období) a strukturálními změnami z hlediska přesunu zaměstnanců z JSC YAZTA společnosti JSC YAZDA.

Průměrný stav zaměstnanců ve 3. čtvrtletí 2009 činil 5650 osob.

Věk zaměstnanců v podniku se pohybuje od 18 do 52 let. Věková struktura zaměstnanců je rozdělena takto:

Hlavní složení zaměstnanců od 30 do 40 let - 53 %, složení zaměstnanců do 29 let a 40 - 50 let bylo rozděleno rovnoměrně 17 % a 23 %. Zaměstnanci nad 50 let tvořili 7 %, resp.

81 % zaměstnanců má vysokoškolské vzdělání. To je velmi vysoké číslo, které vytváří pozitivní obraz o vzdělanostní úrovni personálu. 11 % pracovníků je v procesu přijímání vysokoškolské vzdělání. Střední odborné vzdělání má 8 % zaměstnanců.

Nutno podotknout, že personál není plně obsazen, jsou volná místa.

2.2 Systém personálního řízení podniku a směry jeho zlepšování

Personální řízení zajišťuje oddělení lidských zdrojů. V příloze 2 je uvedena struktura personálního oddělení podniku.

Společnost vypracovala strategii lidských zdrojů. Je určena ekonomickou strategií podniku. Hlavním strategickým úkolem společnosti JSC "YAZDA" je zajistit její dlouhodobou konkurenceschopnost na světovém trhu. K dosažení tohoto cíle je nutné zavádět nové technologie a zařízení, zlepšovat kvalitu výrobků a rozšiřovat jejich sortiment a zvyšovat objemy výroby. To vše určuje podstatu personální strategie JSC "YAZDA": poskytnout společnosti pracovní zdroje schopné řešit stanovené úkoly. Nebo jinými slovy vytvoření efektivního systému školení, rekvalifikace personálu, vytvoření rezervy specialistů a manažerů a zvýšení kvalifikace personálu jako celku.

Jsou také formulovány hlavní priority personální politiky:

Soulad lidských zdrojů s ekonomickou strategií JSC "YAZDA";

Sestavení manažerského týmu jako základního faktoru zefektivnění řízení společnosti;

Zlepšení prognózování a plánování potřeby personálu, pokrok v rozvoji personálu;

Profesionální a kariéra pracovníků.

Sestava se tradičně dělí na vnější a vnitřní. Výhoda externího výběru spočívá v tom, že do organizace jsou zapojeni noví lidé, kteří s sebou přinášejí nové nápady a vytvářejí se příležitosti pro aktivnější organizační rozvoj.

Zdroji externího výběru jsou: inzeráty v novinách, agentury práce, specializované poradenské firmy.

Nábor pracovníků se tedy provádí především prostřednictvím poradenských (náborových) agentur. Při výběru kandidátů na manažerská volná místa přitom organizace využívá především interní zdroje a při výběru dalších zaměstnanců se organizace obrací na speciální agentury a noviny. Někdy nový zaměstnanec získané z jiných zdrojů.

Výhody interního náboru spočívají v tom, že zaměstnanec je již přizpůsoben týmu oproti nově přijatému, jeho schopnosti jsou hodnoceny vyšší, vyšší a pracovní spokojenost.

Při výběru personálu se používají následující kritéria výběru:

vysoká kvalifikace;

Osobní kvality;

Vzdělání;

Profesionální zkušenosti;

Předchozí pracovní zkušenosti;

Kompatibilita s ostatními (osobní kvality).

Výběr zaměstnanců pro přesuny na vyšší pozice, tzn. z vlastního interního zdroje, se provádí na základě posouzení jejich odborných znalostí, dovedností a schopností. Proces rozhodování o vnitřních pohybech zahrnuje následující fáze.

Na základě informací o volných pozicích v oddělení rozhoduje vedoucí oddělení o nominaci kandidátů na volná místa, stanoví počet volných pozic a ukládá personálnímu oddělení vyhledání kandidátů v rámci organizace.

Soulad kvalitativního složení kandidátů s těmi stávajícími volná místa určuje vedoucí oddělení lidských zdrojů. Vedoucí oddělení se opírá o stávající pracovní náplně, které určují základní požadavky na úroveň odborných znalostí, dovedností, pracovních zkušeností.

Dále vedoucí personálního oddělení analyzuje složení a počet možných uchazečů, sestaví předběžný seznam perspektivních zaměstnanců na základě posouzení osobní dokumentace (osobní spisy (karty), prohlášení o čerpání pracovní doby za účelem identifikovat absenci, záznamy a další dokumentaci, která poskytuje informace o profesionalitě a pracovním chování zaměstnance). Využívána je i osobní zkušenost komunikace pracovníků personálního oddělení s těmito pracovníky.

Vedoucí personálního oddělení vyhodnocuje kandidáty následovně: je provedeno „trojrozměrné“ hodnocení kandidáta, které spočívá v zohlednění informací o zaměstnanci obdržených od jeho kolegů v práci, od jeho podřízených, jakož i od vyššího vedení. .

Kandidátní listina je předložena vedoucímu katedry, který se vyjadřuje k vyhovění či nesouladu každého uchazeče s určitou funkcí.

Certifikace jako postup pro hodnocení personálu ve společnosti existuje již několik let. Jeho hlavní úkoly jsou:

Stanovení úrovně proškolení personálu a jeho souladu s požadavky společnosti;

Rotace personálu v souladu s úrovní profesionality;

Sestavení efektivního týmu;

Stanovení potřeby školení.

Certifikace se zpravidla plánuje provádět jednou za šest měsíců. Na každý semestr je vypracován harmonogram přípravné a atestační činnosti.

Samotný certifikační proces se skládá z několika fází:

Stanovení rozsahu znalostí a dovedností nezbytných pro personál - teoretické a praktické.

Vývoj hodnotících kritérií.

Shromažďování nezbytných informací pro certifikaci.

Sestavení atestační komise.

Skutečná certifikace.

Shrnutí.

Společnost má také program školení zaměstnanců.

Školicí program je schválen objednávkou výkonný ředitel JSC "YAZDA" a skládá se ze dvou sekcí: školení pracovníků a školení manažerů, specialistů a zaměstnanců v několika oblastech. Jedná se o rekvalifikace na volná místa v pododborech, školení druhých profesí za účelem rozšíření obslužné oblasti, cílené kurzy pro studium nových technologií a zařízení. Vzdělávací program je rovněž zaměřen na získání práva pracovat v působnosti orgánů státního dozoru a prohlubující se školení ve výrobně-ekonomických kurzech s cílem včas připravit zálohu vysoce postavených pracovníků. Jinými slovy, existuje proces zapojování personálu do činností podniku prostřednictvím vytváření podmínek vedoucích ke zvyšování produktivity práce.

Potřeba školení personálu je zajišťována v souladu s aplikacemi útvarů na základě personální analýzy personálu (zohledňuje se pracovní zkušenost, praxe, vzdělání, účast zaměstnanců na školeních nebo programech dalšího vzdělávání, osobní potřeba profesního růstu). Dále je provedena funkční analýza personálu, která umožňuje zjistit, zda zaměstnanec splňuje požadovanou úroveň způsobilosti a kvalifikace, zohledňuje výsledky certifikace a požadavky na bezpečnost práce a ochranu práce. Na základě analýzy umělých (zavádění nových zařízení a technologií, uvádění nových zařízení a kapacit do provozu) a instrumentálních faktorů (změny norem, pokynů nebo zavádění nových postupů), které ovlivňují práci personálu, se provádí školení v různé oblasti.

S ohledem na inovace zavedené v podniku v organizaci výroby, jmenovitě prvky systému " Opírat se“, automatizovaný systém řízení výroby, měl za úkol organizovat tým personálního oddělení vzdělávací služby zaměstnanců závodu s cílem kvalitního a nejrychlejšího rozvoje těchto organizačních oblastí.

Hlavním cílem vzdělávání personálu v oblasti politiky jakosti pro rok 2008 je organizace odborného výcviku personální a uspokojování potřeb oddělení i samotných zaměstnanců. Ukazatelem jeho dosažení je nárůst profesionální dokonalost alespoň 20 procent průměrný počet zaměstnanců zaměstnanců a zajistit efektivitu školení o 70 procent. Dnes můžeme s jistotou říci, že vzdělávací program pro první polovinu roku 2008 byl dokončen.

Činnost personálního oddělení podniku lze tedy považovat za uspokojivou. Společnost plně vyvinula a implementovala systémy pro výběr, nábor a školení personálu. Pro zkvalitnění práce personálního managementu v souvislosti s potřebou náboru nových zaměstnanců lze dát personálnímu oddělení doporučení k řízení kariéry v podniku a vypracování adaptačního programu pro nové a přestěhované zaměstnance.

Profesní adaptace spočívá v aktivním rozvoji profese, jejích jemností, specifik, potřebných dovedností, technik, způsobů rozhodování pro začátek ve standardních situacích. Začíná to tím, že po zjištění zkušeností, znalostí a charakteru začátečníka určí pro něj nejvhodnější formu školení, například ho pošlou na kurzy nebo připojí mentora.

Psychofyziologická adaptace - adaptace na pracovní aktivitu na úrovni organismu zaměstnance jako celku s následkem menších změn jeho funkčního stavu (menší únava, adaptace na vysokou fyzickou námahu apod.).

Psychofyziologická adaptace nepředstavuje žádné zvláštní obtíže, probíhá poměrně rychle a do značné míry závisí na zdraví člověka, jeho přirozených reakcích a vlastnostech těchto stavů samotných. K většině úrazů však dochází v prvních dnech práce právě pro její absenci.

Sociálně-psychologická adaptace člověka na výrobní činnosti- adaptace na nejbližší sociální prostředí v týmu, na tradice a nepsané normy týmu, na styl práce manažerů, na zvláštnosti mezilidských vztahů, které se v týmu vytvořily. Znamená to zařazení zaměstnance do týmu jako rovnocenného, ​​akceptovaného všemi jeho členy. Může být spojena se značnými obtížemi, mezi něž patří klamaná očekávání rychlého úspěchu v důsledku podcenění obtíží, důležitosti živé lidské komunikace, praktických zkušeností a přecenění hodnoty teoretických znalostí a návodů.

Kariérní management by měl být chápán jako organizovaná a promyšlená pomoc zaměstnancům při dosahování jejich cílů, profesním rozvoji, snaze udělat kariéru a realizovat své schopnosti.

Realizace přijatých rozhodnutí.

V podniku by se tedy měly zlepšit následující oblasti práce s personálem:

Plánování jednotlivce profesionální úroveň a úřední pohyb zaměstnance;

Organizace získání potřebné úrovně odborného vzdělání a zkušeností zaměstnancem v rámci podniku i mimo něj;

Regulace zapojení zaměstnance do řešení úkolů souvisejících se jmenováním do funkcí;

Koordinace úsilí zaměstnance a organizace o realizaci jednotlivce Profesionální vývoj zaměstnanecký a personální plán;

Sledování činnosti zaměstnance, jeho profesního a úředního růstu, racionální použití jeho profesionální schopnosti.

Při plánování kariéry je důležité zvážit dobu trvání pozice. Kariérní plán je sestaven s přihlédnutím k tomu, že optimální nalezení specialisty na jedné pozici může být do 4-5 let. Systematický neustálý pohyb (rotace) personálu má pozitivní vliv na zvyšování jeho produktivity práce.

Závěr

Personální management je uznáván jako jedna z nejdůležitějších oblastí života podniku, která je schopna znásobit jeho efektivitu, a samotný pojem „personální management“ je posuzován v poměrně širokém rozsahu: od ekonomických a statistických až po filozofické a psychologické.

Systém personálního řízení zajišťuje neustálé zlepšování metod práce s personálem a využívání výsledků domácí i zahraniční vědy a nejlepších výrobních zkušeností.

Podstatou personálního řízení vč zaměstnanci, zaměstnavatelů a dalších vlastníků podniku je navazovat organizační, ekonomické, sociálně psychologické a právní vztahy mezi subjektem a předmětem řízení. Tyto vztahy jsou založeny na principech, metodách a formách ovlivňování zájmů, chování a činnosti zaměstnanců s cílem maximalizovat jejich využití.

Metody personálního řízení se dělí do tří skupin:

Organizační a administrativní, na základě přímých direktiv;

Ekonomický, poháněný ekonomickými pobídkami;

Sociálně psychologický, slouží ke zvýšení sociální aktivity zaměstnanců.

Úspěch organizace v tržní ekonomice závisí na kvalitě personálu – nejdůležitějšího faktoru konkurenčního boje, tzn. Efektivitu organizace určuje především kvalita vybraných zaměstnanců. Pokud navíc organizace přijme zaměstnance, kterého nepotřebuje, pak vznikají výdaje na jeho výměnu, což může být značné z hlediska peněz a času.

Na základě výsledků praktické části studie lze vyvodit následující závěry.

V průběhu studia činností personálního oddělení JSC "YAZDA" pro výběr, nábor a školení personálu bylo zjištěno, že činnost personálního oddělení podniku lze považovat za uspokojivou. Společnost plně vyvinula a implementovala systémy pro výběr, nábor a školení personálu.

Za účelem zkvalitnění práce personálního managementu v souvislosti s potřebou náboru nových zaměstnanců lze personálnímu oddělení poskytnout doporučení k řízení kariéry v podniku a vypracování adaptačního programu pro nové a přestěhované zaměstnance:

Identifikace potřeb podniku na personál a personální schopnosti (model potřeb a schopností);

Rozhodování o strategii řízení kariéry v vládní agenturaúřady;

Plánování individuální profesní úrovně a přesunu pozice zaměstnance;

Organizace získání potřebné úrovně odborného vzdělání a zkušeností zaměstnancem v rámci podniku i mimo něj;

Regulace zapojení zaměstnance do řešení úkolů souvisejících se jmenováním do funkcí;

Koordinace úsilí zaměstnance a organizace o realizaci individuálního plánu profesního rozvoje zaměstnance a plánu obsazení zaměstnanců;

Sledování činnosti zaměstnance, jeho profesního a služebního růstu, racionálního využívání jeho odborných možností.

Literatura

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Personální management v době krize // Teorie a praxe krizový štáb. - M.: UNITI, 1996, s. 205.

2. Bazarová T.Yu., Eremová B.L. Personální management. - M.: UNITI, 2003, s. 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umění personálního managementu: Proc. vyrovnání - M.: GELAN, 2006, s. 102.

4. Vesnin V.R. Personální management. Moskva: Prospekt, 2008, s. 129.

5. Gerchikova I.N. Řízení. - M .: Banky a burzy, UNITI, 1994., s. 193.

6. Evenenko L.I. Evoluce koncepcí řízení lidských zdrojů // Strategie rozvoje zaměstnanců: sborník příspěvků. - Nižnij Novgorod, 1996, s. 170.

7. Korgová M.A. Dozorce. Tým. Personál. Základy řízení a interakce. - Pjatigorsk, 2007, s. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Personální management v sociálně tržní ekonomice. - M.: MGU, 2004, s. 66.

9. Pugačev V.P. Personální řízení organizace. - M.: Aspect Press, 1998, s. 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Personální management v organizaci. Petrohrad: Petr, 2002, s. 54.

...

Podobné dokumenty

Etymologie klíčové koncepty personální řízení. Transformace personálního řízení v řízení lidských zdrojů. Analýza proměny přístupů k personálnímu řízení. Personální management v systému moderního managementu.

semestrální práce, přidáno 11.6.2006


Efektivita procesu řízení lidských zdrojů v podniku. Koncepční přístup k rozvoji systému personálního řízení, popis hlavních metod jeho výstavby. Analýza systému personálního řízení na příkladu LLC "Terminal".

práce, přidáno 21.10.2010


Pojmy, role a úkoly personálního managementu. Hlavní metody a fáze práce s ním. Analýza činnosti LLC "Slava" a posouzení jejího personálního potenciálu. Realizace přechodu z personálního řízení na řízení lidských zdrojů v podniku.

práce, přidáno 19.05.2011


Problémy a fáze personálního řízení. Pojem a podstata personálního řízení. Metody personálního hodnocení, jejich podstata. Transformace zaměstnanců do řízení lidských zdrojů. Testování, odborné testování a jeho vlastnosti.

semestrální práce, přidáno 16.02.2009


Systémový přístup k řízení podniku. Metody personálního řízení. Analýza a hodnocení systému personálního řízení na příkladu OAO "Ikar". Rozvoj opatření ke zlepšení personálního servisu, kvalifikační úroveň personální obsazení.

práce, přidáno 28.03.2011


Podstata a struktura systému personálního řízení v podniku. obecné charakteristiky zkoumanou organizaci a analýzu použitého systému personálního řízení efektivní metody. Vypracování projektu na zlepšení odpovídajícího systému.

práce, přidáno 20.01.2015


Systém personálního řízení, jeho obsah a způsoby řízení. Technicko-ekonomická charakteristika podniku, výpočet potřeby personálu a plánování jeho počtu. Pravidla pro nábor, výběr a školení zaměstnanců podniku.

semestrální práce, přidáno 14.01.2011


Podstata a charakteristika pracovních zdrojů. Teoretické koncepty, vývoj a současný stav řízení lidských zdrojů v ruských organizacích. Vypracování strategie personálního řízení založené na partnerství.

semestrální práce, přidáno 19.01.2011


Podstata, principy a cíle, funkce a metody řízení lidských zdrojů. Kód obchodní etika olejová společnost a charakteristika lidského kapitálu podniku. Hlavní problémy a doporučení pro zlepšení personálního řízení.

test, přidáno 07.02.2015


Teoretické aspekty systémy personálního řízení. Organizační a ekonomické charakteristiky JSC "Kurgankhimmash". Analýza jeho činností v personálním řízení. Hlavní opatření ke zlepšení personálního řízení a vyhodnocení jejich efektivity.

Efektivní řízení lidských zdrojů pomáhá dosahovat strategických cílů v krátkém čase, vytváří podmínky pro ekonomický růst a rozvoj podniku. Zaměstnanci jsou považováni za hlavní objekt, který jim umožňuje obsadit první místa v soutěži.

Z článku se dozvíte:

Jak organizovat řízení lidských zdrojů

Efektivní řízení lidských zdrojů ovlivňuje všechny oblasti podniku. Pomocí dobře propracovaného systému řízení je možné zvyšovat podíl nehmotného i obecného majetku společnosti. Kompetence specialistů je jedním z nejdůležitějších faktorů, který pomáhá zajistit vedoucí pozice a výhody v konkurenčním boji. Organizace dostává příležitost přežít i při zvýšené konkurenci v určitém segmentu trhu.

Stáhněte si související dokumenty:

Lidské zdroje organizace patří k těm nejdůležitějším. Vytvořit Nové produkty, zajistit kontrolu kvality, posílit ekonomickou pozici podniku je nemožné bez odborníků schopných vykonávat svou práci ve vysoké kvalitě. Systematický zlepšování a rozvoj, možnosti a iniciativa hlavních zdrojů jsou neomezené. Využití efektivního systému řízení je proto považováno za základ pro řešení dlouhodobých úkolů, které před konkrétní firmou stojí.

Řízení lidských zdrojů se týká systému:

• strategický rozvoj a další provádění rozhodnutí souvisejících s úpravou pracovněprávních vztahů a zaměstnávání v rámci téže organizace;
• vytváření podmínek pro úspěšné fungování firmy, rozvoj, růst a dosahování cílů.

Pojem lidských zdrojů

Pojetí lidských zdrojů je posuzováno z hlediska rozvoje personálních rozhodnutí nezbytných pro další úspěšné fungování podniku. To se s konceptem nedá srovnávat personální řízení. Tato vlastnost je častěji využívána v každodenní práci s personálem.

Řízení lidských zdrojů zahrnuje:

• strategický aspekt nezbytný pro řešení zásadně nových nebo globálních úkolů;
• typické plánovací funkce;
• rozvoj individuálních schopností s přihlédnutím k pokročilému výcviku;
• výdaje v souladu s rozpočtem organizace.

Ekonomický přístup

Pozornost je věnována technickému školení. V rámci jednotného systému řízení lidských zdrojů jsou přísně dodržovány vertikály řízení. Je provedeno členění všech struktur organizace. Je dosaženo rovnováhy mezi systémem řízení a mírou odpovědnosti.

Organizační přístup

Formuje se nový pohled na personál organizace. Zaměstnanci nejsou považováni za pracovní zdroj, ale za lidský zdroj. Zvláštní pozornost je věnována sociokulturním a sociálně psychologickým aspektům. Reakce lidí na vnější a vnitřní řízení emocionálně zodpovědný. Lidské zdroje mají inteligenci, schopnost systematicky zlepšovat profesionalitu. Jsou tedy nejdůležitějším a dlouhodobým zdrojem udržitelný rozvoj organizací.

Humanistický přístup

Jeho cílem je vytvořit v organizaci kulturní fenomén. Týmová práce lidí se provádí s ohledem na základní hodnoty společnosti. Zvláštní pozornost je věnována rozvoji firemní kultury.

Hlavní funkce řízení lidských zdrojů

Funkce řízení lidských zdrojů jsou praktickým základem pro přijímání personálních rozhodnutí. Je nutné stanovit jasné cíle a záměry, vzít v úvahu všechna kritéria a analyzovat perspektivy rozvoje. Je nemožné používat praxi dobrovolných rozhodnutí nebo intuice jako základ řízení. Doporučuje se předem hodnocení výkonnosti všechna přijatá rozhodnutí, realizovat strategické plánování na základě smysluplného poslání organizace.

Časté chyby vřízení lidských zdrojů je následující:

• vedení společnosti věnuje zvýšenou pozornost řešení aktuálních provozních záležitostí, nezaměřuje se na programy dlouhodobého plánování;
• ve vztahu k zaměstnání je orientace zaměřena na uzavření neurčité pracovní smlouvy, což může vést k nízkému stupni mobility pracovních sil;
• vlastní náborová politika není vypracována, rozhodnutí o přijetí uchazeče se často děje na základě intuitivního vnímání manažera;
• nejsou vytvořeny základy a principy kariérního plánování, zaměstnanci neusilují o povýšení;
• systémy hodnocení personálu a metody pobídek nebyly dokončeny;
• chybí jednotný systém interakce, nedostatečná pozornost je věnována rozvoji firemní kultury;
• proces výměny informací není organizován;
• není rozvinuta struktura mentoringu, kdy nad nováčky přebírají patronát zkušenější specialisté.

To vše vede k neefektivnímu řízení lidských zdrojů. Společnost má i nadále vysokou fluktuaci zaměstnanců. Hodně peněz se vynakládá na hledání a výběr personálu, školení a další školení.

RozvojFunkce řízení lidských zdrojů je následující:

• při náboru personálu se provádí systematický výběr;
• zvýšená pozornost je věnována adaptačnímu systému;
• vyvíjí se metodika hodnocení a certifikace;
• školení a rozvoj, pokročilá školení;
• jsou vytvořeny příznivé podmínky pro plánování kariéry;
• je zajištěna bezpečnost;
• je vypracován systém pobídek, kompenzací a benefitů;
• pracovní vztahy jsou upraveny;
• celý workflow je analyzován a navržen s ohledem na základy strategického plánování.

Vliv faktorů na řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů se provádí pod vlivem

aktéři vnitřního a vnějšího prostředí, dynamika, komplexnost a bezpečnost procesů.

Bezpečnost je zvažována

Poměr materiálových, finančních a pracovních ukazatelů. Přebytek vede k plýtvání při používání a snížení efektivity práce. Nevýhoda je vyjádřena v v týmu a mezi různými strukturální dělení. Úspory na personálu vedou k nedostatku pracovních sil, nárůstu počtu sňatků, ke nekvalitní a neproduktivní práci. Fungování podniku v podmínkách sociálního napětí s sebou nese negativní ekonomické důsledky.

Pod dynamikou vnějšího a vnitřního prostředí se uvažuje

Řízení lidských zdrojů s přihlédnutím k míře mobility v reakci na měnící se podmínky. Takové změny mohou nastat v oblastech technologických procesů, náborových strategií, pobídek, mobility a adaptace.

Posuzuje se stupeň obtížnosti

Úroveň konkurence na regionálním trhu služeb nebo produktů. Velký počet konkurentů přispívá k agresivitě politiky na trhu. Zanechává otisk na všem řídicí systémy. Personální oddělení jsou nucena systematicky analyzovat situaci a přijímat informovaná rozhodnutí v oblasti zlepšování systémů výběru zaměstnanců. Hodnotné lidské zdroje lze udržet revizí mzdových systémů, motivačních plateb a revizí sociální politiky organizace.

Jaké metody se používají v oblasti řízení lidských zdrojů podniku

Metody řízení lidských zdrojů podniku směřují k vytvoření všech podmínek a společenských předpokladů pro zajištění efektivní práce všech specialistů, správné certifikace a výběru personálu.

Tato rozhodnutí jsou založena na následujících procesech:

• vytváření materiálních, společenských předpokladů stability zajištění efektivní řídící činnosti;
• strategické a inovativní činnost umožňující rozvoj celku systém řízení;
• přechod ze systému operativní řízení k metodice zaměřené na rozvoj a řešení strategických úkolů;
• aplikace systémů a základů praxe sociálního inženýrství;
• aktivace zdrojů technického a technologického, finančního, informačního, materiálového řízení.

Administrativní procesy nejsou považovány za nástroje aktivního řízení lidských zdrojů. Hlavní práce směřuje k manažerům v oblasti managementu.

Kompletní aktivita je založena na:

• skenování trhu práce;
• aplikace personálního marketingu;
• externí a interní práce PR služby;
• tvorba strategie v oblasti personálního rozhodování;
• organizování návrhu a rekonstrukce firemní politiky;
• zřízení všech hlavních komunikačních systémů v rámci organizace;
• nábor, výběr, umístění personálu, vytvoření personální rezervy;
• povýšení zaměstnanců;
• efektivní systém hodnocení a certifikace;
• formování harmonicky fungujících řídících a pracovních týmů;
• změna složení cílových skupin;
• stimulace autoregulačních procesů;
• revize motivačního systému;
• vytváření podmínek pro učení a rozvoj;
• formování firemní kultury;
• práce na zajištění identifikace zaměstnance s organizacemi;
• organizace systémů pro optimalizaci a stabilitu povýšení personálu;
• psychologická a sociální adaptace mladých odborníků;
• odstranění sociálního napětí v týmu;
• odstranění psychologických a průmyslových konfliktů.

Organizace Lidské zdroje

Lidské zdroje by měly být považovány za základ rozvoje a pokroku. Jen tak můžete vytvořit efektivní systém řízení, který vám pomůže rychle dosáhnout strategických cílů. Věnování nedostatečné pozornosti procesu rozvoje a řízení vede k negativním důsledkům. Především je v organizaci okamžitě aktivován proces obměny zaměstnanců. A to vede k nutnosti dodatečných ekonomických nákladů na řešení personální otázky.

Koncepce řízení lidských zdrojů by měla zahrnovat co nejefektivnější metody. Chcete-li být efektivní, použijte následující metody:

• posílení motivačního systému;
• systematická kontrola mezd.

Toto jsou hlavní a hlavní metody, které umožňují podniku efektivně fungovat v jakékoli krizi. Všechny ostatní metody jsou sekundární. Člověk musí jasně chápat, co má nejvyšší hodnotu. Teprve poté můžeme očekávat dosažení konkrétních dlouhodobých cílů.

Mohlo by vás zajímat: