Projektmotivation. Projektmotivation: Entwicklung und Umsetzung

Die Rolle der Motivation für den Projekterfolg

Alle IT-Projekte verwenden Humanressourcen als Hauptressource. Einfach gesagt, die ganze Arbeit wird von Menschen, den Projektbeteiligten, geleistet, alle Hauptkosten gehen zu ihnen, und der Erfolg des Projekts hängt auch zu 90% von Menschen ab. Angesichts dessen ist es schwierig, die Rolle der Projektbeteiligten seitens des Auftragnehmers – Berater und Projektmanager – zu überschätzen. Vieles, wenn nicht alles, hängt von ihrer Qualifikation und Wirkung ab. Qualifizierte Berater lassen sich zwar mittlerweile finden, aber sie zu motivieren, effektiv in einem Projekt zu arbeiten, ist viel schwieriger. Schließlich handelt es sich um Teamarbeit, und neben der individuellen Motivation der Mitglieder des Projektteams sollte es eine „kollektive Motivation“ geben, also nicht nur auf individuelle Erfolge, sondern auch um ein Ergebnis für das Gesamtprojekt zu erzielen, die Stimmung für eine produktive Zusammenarbeit innerhalb des Teams, für positive Beziehungen zu Kundenvertretern und so weiter. Das Erreichen dieses Zustands des Teams ist nicht einfach. Schließlich besteht das Team aus Persönlichkeiten, und außerdem oft schwierigen Persönlichkeiten, Menschen mit guter Ausbildung, gutem Verdienst und hohem Selbstwertgefühl. Einfache Verwaltung funktioniert hier nicht. Daher ist es eine der Hauptaufgaben des Projektmanagers, die richtige Motivationspolitik innerhalb des Projektteams aufzubauen, um maximale Synergie und hohe Effizienz zu erreichen. gemeinsame Arbeit was wiederum zum erfolgreichen Abschluss des gesamten Projekts führen wird.

Motivationsarten

Die Motivationsarten, die in diesem Artikel behandelt werden, entsprechen im Allgemeinen der Pyramide Maslow. Hier sind sie:

Belohnungsmotivation
Bonus (Leistungsprämien)
Berufssicherheit
Status-Upgrade
Berufliche Weiterentwicklung, Sammeln von Projekterfahrungen
Verantwortungsbewusstsein für das Ergebnis
Die Bedeutung eines persönlichen Beitrags zum Gesamterfolg spüren
Zufriedenheit mit dem Ergebnis.

Teammotivatoren können dieser Liste hinzugefügt werden:

Verlässlichkeit im Team
Partnerschaft.

Wir können nun zu einer detaillierteren Beschreibung dieser Faktoren übergehen.

Belohnungsmotivation ist der Startmotivationsfaktor. Wenn Sie wenig bezahlen, wird natürlich niemand den Job annehmen. Und es ist nicht genug – in Bezug auf durchschnittliche Marktindikatoren. Aber nachdem sich der Mitarbeiter in das Projekt eingebracht hat, schwächt sich die motivierende Wirkung monetärer Belohnungen stark ab. Der Mitarbeiter reagiert ernsthaft auf abrupte (mindestens 25 %) Änderungen. Aber diese Reaktion ist nur von kurzer Dauer. Wenn Sie also das Gehalt eines Beraters erhöhen, sagen wir, um das 1,5-fache, dann wird er höchstens im ersten Monat intensiver arbeiten und dann zu seinem gewohnten Rhythmus zurückkehren. Das heißt, der Effekt der Gewöhnung wird wirken. Es ist unmöglich, die Löhne dauerhaft zu erhöhen, weil finanzielle Resourcen sind immer begrenzt, insbesondere bei Projekten mit begrenztem Budget.

Zu berücksichtigen ist auch, dass Arbeitnehmer auf eine relative und nicht auf eine absolute Gehaltserhöhung reagieren. Je höher also die Einstiegsgehaltskonditionen sind, desto schwieriger ist es für den Projektträger, die Mitarbeiter zu einer Erhöhung zu motivieren. Es ist klar, dass bei einem Gehalt von 1000 eine Erhöhung auf 1500 ernsthaft motivierend ist, wenn auch nur einmal. Und wenn das Gehalt 5000 beträgt, dann motiviert eine Erhöhung auf 5500 den Mitarbeiter praktisch nicht. Gleichzeitig erhöhen sich die monatlichen Kosten des Sponsors in beiden Fällen um 500.

Fazit : Belohnung (bzw Lohn) von ausreichender Größe stellt sicher, dass die erforderlichen qualifizierten Ressourcen für das Projekt gewonnen werden. Dieser Faktor wirkt sich jedoch kaum auf die Steigerung der Effizienz der Mitarbeiter aus. Daher kann es nicht als wirksames Instrument zur Mitarbeitermotivation eingestuft werden.

Motivation durch Boni (Boni für Ergebnisse)– fast dasselbe wie Motivation durch Belohnung. Dies ist jedoch ein effektiverer Mechanismus, um Mitarbeiter in der Projektarbeit zu motivieren. In diesem Fall müssen folgende Bedingungen erfüllt sein:

Die Höhe der Prämie (Bonus) muss im Verhältnis zum Lohn erheblich sein (mindestens 50 % des monatlichen Arbeitsentgelts);
Die Höhe des Bonus (Bonus) muss dem Mitarbeiter im Voraus bekannt sein;
Die Bedingungen für den Erhalt eines Bonus (Bonus) müssen dem Mitarbeiter im Voraus bekannt sein, am besten werden diese Bedingungen in einem speziellen Dokument (z. B. in einem Bonusschreiben) festgelegt.
Die Bedingungen für den Erhalt einer Prämie (Bonus) müssen klar sein und erreichbar;
Die Bedingungen für den Erhalt eines individuellen Bonus (Bonus) müssen von den individuellen Bemühungen des Mitarbeiters abhängen;
Die Bedingungen für den Erhalt eines Teambonus (Bonus) müssen von der Teamleistung abhängig sein;
Ein solcher Bonus sollte mindestens alle sechs Monate gezahlt werden (andernfalls tritt eine Steigerung der Arbeitsproduktivität nur einige Monate vor dem geplanten Datum für den Erhalt des Bonus auf);
Sind alle Bedingungen erfüllt, muss der Erhalt der Prämie (Bonus) gewährleistet sein.

Das heißt, in einem Unternehmen, das ein Projekt durchführt, sollte das System der Projektprämien gut entwickelt sein.

Ein weiterer Punkt – gewissermaßen „value for money“: Der Aufwand für die Prämierung muss dem Prädikat angemessen sein. Sie sollten nicht erwarten, dass Mitarbeiter nachts sitzen, wenn der Bonus nicht hilft, zumindest eine gute Erholung organisieren und Aktivitäten zur Wiederherstellung der Gesundheit bezahlen.

Fazit : Die motivierende Wirkung von Prämien sollte nicht überschätzt werden. Außerdem gelten hier alle Einschränkungen wie beim Lohn – das Projektbudget ist immer begrenzt. Aber mit einem klaren Bonussystem greift dieser Motivationsmechanismus.

Motivation zur Arbeitsplatzsicherheit- In Zeiten des wirtschaftlichen Aufschwungs motiviert es die Menschen nur sehr wenig, da es immer etwas zu tun gibt. In Zeiten der Rezession, Krise – das motiviert viel mehr. Gleichzeitig muss der Mitarbeiter jedoch klar verstehen, dass eine Verbesserung der Qualität von Projektaufgaben ihn vor einer Kündigung bewahrt und umgekehrt. Leider hängt in Krisenzeiten nicht alles vom Einsatz der Mitarbeiter ab. Und wenn die Leute das Gefühl haben, dass wenig von ihren Bemühungen abhängt, dann droht der Jobverlust demotiviert. In diesem Fall wirkt derselbe Suchteffekt, aber jetzt auf den „schlechten“.

Fazit : Diese Methode der Motivation durch Drohung führt zu einer Verschlechterung der Moral im Projekt. Machen Sie diese Motivationsmethode nicht zur Hauptmethode. Aber es kann nicht ganz aufgegeben werden. Neben Chancen müssen Mitarbeiter Bedrohungen spüren.

Motivation zur Statusförderung ist ein ziemlich wichtiger Faktor. Natürlich betrifft es Mitarbeiter auf unterschiedliche Weise, denn es gibt Menschen mit klar definierten Karrierewünschen (im guten Sinne des Wortes), und es gibt Menschen, denen das eher gleichgültig ist. Im modernen Russische Unternehmen dieser Mechanismus ist deklariert, wird aber nur schwach genutzt. Vielleicht hatte ich einfach nur Pech, aber ich persönlich habe in keinem Unternehmen einen klaren Plan für mein Karrierewachstum erhalten. Leider ist der einzige ernsthafte Weg, Ihre Karriere voranzubringen, der Wechsel zu einem anderen Unternehmen. Aber das ist nicht das Thema dieses Artikels.

Ich bin der Meinung, dass dieser Motivationsfaktor in Projekten aktiv genutzt werden sollte, jedoch müssen folgende Einschränkungen und Anforderungen berücksichtigt werden:

Eine Erhöhung des Status (Grad, Position usw.) führt häufig zu einer Erhöhung der Kosten dieser Ressource. Und das geplante Budget des Projekts ändert sich nicht. Daher muss der Projektmanager solche Änderungen entweder am Ende des Projekts versprechen oder unterschätzte vielversprechende Mitarbeiter in das Projekt aufnehmen und dann während des Projekts ihren Status auf den im Startbudget des Projekts geplanten anheben.
Die Bedingungen für die Anhebung des Status sollten für den Mitarbeiter klar und verständlich sein. erreichbar.
Die Bedingungen für die Höherstufung eines Mitarbeiters sollten dem Projektmanager bekannt und verständlich sein.
Eine Statuserhöhung (insbesondere eine Berufung auf eine höhere Position) kann einen wertvollen Mitarbeiter aus dem Projekt nehmen. Dies ist typisch für die Matrixstrukturen der Unternehmensführung.

Fazit : Dies ist ein effektiver Faktor, der im Projekt verwendet werden muss, wobei die Regel "Nicht schaden" zu beachten ist.

Motivation durch berufliches Wachstum, Sammeln von Projekterfahrungen - ein sehr effektiver Motivator, vorausgesetzt, das Projekt bietet dem Mitarbeiter wirklich berufliches Wachstum und das Sammeln der erforderlichen Projekterfahrung. Funktioniert gut für Anfänger und Fortgeschrittene. Für sie ist alles neu und ungewohnt. Jeder Projekttag vermittelt diesen Mitarbeitern neues Wissen. Bei erfahrenen und hochqualifizierten Mitarbeitern ist es schwieriger – das Projekt muss wirklich innovativ sein, oder es muss sehr klar, vorbildlich geführt werden und dergleichen. Findet ein hochqualifizierter Mitarbeiter im Projekt nichts Neues für sich, dann demotiviert ihn das.

Bei einem meiner Projekte erklärte ein erfahrener Berater, der zu ihm kam, sofort, dass das Projekt sehr gewöhnlich sei, aber er warte gutes Level Projektmanagement, weil er vorher an Projekten mit mittelmäßigem Management teilgenommen hat. Das ist ein Beispiel Rückmeldung(Der Berater hat den Projektmanager stimuliert, der Projektmanager wird den Berater stimulieren können).

Fazit : Dies ist ein effektiver Faktor, der im Projekt verwendet werden muss, um ihn klar nach dem Niveau jedes Mitarbeiters zu differenzieren. Gleichzeitig muss der Projektmanager alle Anstrengungen unternehmen, um sicherzustellen, dass das Projekt gut verwaltet wird, innovative Technologien verwenden und so weiter. Nun, es ist wünschenswert, dass das Projekt gute Chancen auf einen erfolgreichen Abschluss hat.

Motivation Ergebnisverantwortung eine Art "negativer" Motivator. Konstruktiv eingesetzt, kann dieser Mechanismus jedoch sehr anregend für die Mitarbeiter sein. Wenn der Mitarbeiter nicht nur regelmäßigen Kontrollen seiner Arbeitsergebnisse durch den Vorgesetzten unterliegt, sondern den Bedarf an seiner Arbeit verspürt, das Gefühl hat, dass die Ergebnisse seiner Arbeit für das Projekt benötigt werden, dass seine Kollegen darauf warten, das „wenn nicht er, dann niemand“ - der Mitarbeiter wird gezwungen (wenn er kein unverbesserlicher Saboteur ist), zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen, um die notwendigen Ziele zu erreichen. Hier hängt fast alles vom Projektleiter ab, von dem von ihm geschaffenen Managementsystem, von der inneren Atmosphäre des Projekts.

Fazit : Dies ist ein notwendiger Motivator, der Kern des gesamten Systems der Projektmotivation. Ohne diese Methode wird alles andere bedeutungslos. Die ordnungsgemäße Anwendung dieses Mechanismus liegt in der Verantwortung des Projektmanagers. Es hängt alles von seiner Professionalität ab.

Motiviert durch das Gefühl der Bedeutung des persönlichen Beitrags zum Gesamterfolg– Entwicklung des vorherigen Mechanismus. Jeder Mitarbeiter soll wissen, dass seine Arbeit nicht unbemerkt geblieben ist, dass sie zum Gesamtergebnis beigetragen hat, dass seine Bemühungen zu einem gemeinsamen Erfolg geführt haben. Der Projektleiter sollte dies betonen, die Leistungen jedes Mitarbeiters erwähnen. Und dann wird sich der Mitarbeiter noch lange an den süßen Geschmack der Beteiligung am Sieg erinnern und beim nächsten Mal mit maximaler Effizienz arbeiten.

Fazit : Der Manager sollte nicht vergessen, den Beitrag jedes Mitarbeiters im Projektteam zu notieren. Und in Zukunft wird es Früchte tragen. Generell müssen Führungskräfte so oft wie möglich mit dem Team kommunizieren, mit allen gemeinsam und individuell, Mitarbeiter ermutigen, loben und dergleichen. Natürlich unter Beachtung der richtigen Proportionen.

Motivation durch Zufriedenheit mit dem Ergebnis - auf der Grundlage menschlicher Kreativität. Hauptsache, es sollte nicht nur dem Mitarbeiter selbst, sondern auch seinen Kollegen auffallen. Es gilt, die skeptische Haltung gegenüber innovativen Vorschlägen abzulegen und die Kreativität der Mitarbeiter zu fördern. In IT-Projekten ist sie nicht mehr wegzudenken. Nochmals, ohne die Hauptaufgabe des Projekts zu vergessen - ein Ergebnis erzielen.

Fazit : Der Mechanismus muss aktiv auf Projekte angewendet, aber klar überwacht werden, damit der kreative Prozess nicht in die „Auto-Generation“ verfällt, dh in die Generierung von Ideen, die zu keinem Ergebnis führen. Alles liegt in den Händen des Managers.

Demotivierende Faktoren (intern und extern)

Demotivierende Faktoren können in interne Faktoren (gemanagt) und externe (meist nicht gemanagte) Faktoren unterteilt werden. Dementsprechend ist es in jedem Fall notwendig, einen Mechanismus bereitzustellen, um Faktoren zu handhaben oder ihre Auswirkungen auf die Mitarbeiter zu mindern.

Lass uns weitergehen zu interne Faktoren. Hier ist fast ein Spiegelbild der Reihe der Motivationsfaktoren:

Niedrige Vergütung
schlechtes system Boni
Perspektivlosigkeit
Schlechtes Projektmanagement, fehlende Ergebniskontrolle
Routinearbeit, Unfähigkeit, sich neue Kenntnisse und Fähigkeiten anzueignen
Missachtung der Mitarbeiter.

Betrachten wir jeden einzeln und den Mechanismus zur Verwaltung dieser Faktoren.

Niedrige Vergütung- Wenn das Gehalt eines Mitarbeiters „unter dem Marktwert“ liegt, wenn er sich in diesem Sinne unterschätzt fühlt, ist es schwierig, ihn zum Arbeiten zu bewegen. Der „Hungerbauch“ ist für alles taub. Leider hat der Projektleiter in der Regel wenig Einfluss auf die Höhe der Vergütung. Vorgesetzte, die normalerweise die Höhe der Löhne bestimmen, müssen sich jedoch klar sein: Ein kleines Gehalt führt dazu, dass das Projekt Mitarbeiter bleibt, die diesem niedrigen Niveau entsprechen, und das Ergebnis des Projekts wird unerreichbar sein. Der Projektleiter muss diese Momente spüren und dem zuständigen Vorgesetzten sofort signalisieren. Das heißt, die Löhne sollten nicht niedrig sein, sie sollten nicht hoch sein, sie sollten es sein reicht aus um das notwendige Personal für das Projekt zu gewinnen.

Fazit : Der Projektleiter sollte, wenn möglich, die Höhe der Entlohnung der Mitarbeiter überwachen und beim ersten Anzeichen von Unzufriedenheit mit Mitarbeitern mit ihrem niedrigen Gehalt diese Situation dem Vorgesetzten signalisieren.

Schlechtes Belohnungssystem- Ein undeutliches Bonussystem ohne klare Regeln und Beträge wirkt deprimierend auf die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter beginnen zu erkennen, dass es so schwierig sein wird, einen Bonus zu bekommen, wie im Lotto zu gewinnen. Im besten Fall bleibt die Arbeitsproduktivität auf dem gleichen Niveau, höchstwahrscheinlich wird sie sinken. Auch hier muss der Projektleiter solche Momente spüren und dem zuständigen Vorgesetzten sofort signalisieren. Leider weiß der Projektleiter möglicherweise nichts über Boni für seine Teammitglieder und beeinflusst die Bonusberechnung nur indirekt. Aufgabe der Linienvorgesetzten und des gesamten Unternehmens ist es, ein klares Bonussystem zu entwickeln und anzuwenden. Die Voraussetzungen dafür finden Sie in der Beschreibung Bonusmotivation.

Fazit : Wenn es möglich ist, das Bonussystem für Mitarbeiter zu beeinflussen, sollte dies der Projektleiter tun.

Perspektivlosigkeit- Wenn ein Mitarbeiter nicht weiß, was nach dem Projekt mit ihm passiert, wird er sich nicht bemühen, es rechtzeitig fertigzustellen. Wenn ein Mitarbeiter nicht versteht, wie sich der Erfolg des Projekts auf seinen Fortschritt auswirkt, wird er nicht danach streben, effizient zu arbeiten. Wenn das Projekt dem Mitarbeiter beruflich nichts bringt, wenn seine Auswirkungen auf die Gehaltsentwicklung nicht klar sind, wird niemand von diesem Mitarbeiter eine gute Arbeit am Projekt erwarten.

Fazit : Der Projektleiter muss alle Regeln mit den Linienvorgesetzten klären und an seine Teammitglieder kommunizieren, damit diese ihre Sichtweise verstehen. Es ist wünschenswert, ein Team so auszuwählen, dass jedem Mitarbeiter während des Projekts Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden.

Schlechtes Projektmanagement, fehlende Ergebniskontrolle. Schlechtes Projektmanagement und insbesondere das Fehlen einer Überwachung der Ergebnisse der Arbeit jedes Mitglieds des Projektteams führen dazu, dass die Mitarbeiter keine Anstrengungen mehr unternehmen, um Ergebnisse zu erzielen. Sie werden das klare Gefühl haben, dass nichts von ihnen abhängt, ihre Arbeit für das Projekt nicht besonders benötigt wird, jemand anderes die Arbeit an ihrer Stelle erledigen kann. Das führt dazu, dass der Manager nach einiger Zeit die katastrophale Terminverzögerung mit Bedauern zur Kenntnis nehmen wird, während die Mitarbeiter den größten Teil ihrer Arbeitszeit im Internet verbringen.

Fazit : Alles liegt in der Hand des Projektleiters. Ein klares Projektmanagementsystem geschaffen haben, am Plan-Do-Check-Act-Zyklus arbeiten, richtig führen Projektdokumentation, wird der Manager in der Lage sein, die Situation umzukehren.

Routinearbeit, Unfähigkeit, sich neue Kenntnisse und Fähigkeiten anzueignen. Wie bereits oben erwähnt, brauchen Berater neue Aufgaben, neue Horizonte für sich berufliche Entwicklung. Natürlich kann ein Projekt nicht ohne Routine auskommen, aber es ist notwendig, solche Arbeit unter Berücksichtigung ihrer Qualifikationen, Neigungen und Charaktereigenschaften unter den Mitarbeitern im Team richtig neu zu verteilen.

Fazit : Der Projektleiter muss Aufgaben korrekt unter den Projektteammitgliedern verteilen.

Missachtung der Mitarbeiter. Es muss daran erinnert werden, dass die Leute herumarbeiten und es zu schätzen wissen, wenn ihnen Aufmerksamkeit geschenkt wird. Wenn Sie mit Beratern trocken kommunizieren, sie nicht loben, nicht ermutigen, dann sinkt die Moral des Teams. Es ist notwendig, tägliche Ermutigung und regelmäßige öffentliche Anerkennung der Leistungen der Mitarbeiter zu kombinieren. In diesem Fall müssen die Eigenschaften jedes Teammitglieds berücksichtigt werden.

Fazit : Der Projektleiter muss seine Leute kennen und ihnen die Aufmerksamkeit schenken, die sie brauchen.

In Betracht ziehen externe demotivierende Faktoren. Sie hängen entweder mit der allgemeinen Wirtschaftslage oder mit der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens des Auftraggebers und/oder des Unternehmens des Auftragnehmers zusammen. Fälle höherer Gewalt werden nicht berücksichtigt.

Das sind die Faktoren:

Rezession in der Wirtschaft
Verschlechterung der finanziellen Situation des Kunden
Verschlechterung der finanziellen Situation des Auftragnehmers.

Diese Faktoren können vom Projektmanager nicht kontrolliert werden. Natürlich wäre es schön, eine Art "Airbag" zu haben, aber in modernen IT-Projekten kann sich ein seltener Kunde einen solchen Luxus leisten. In jedem Fall muss der Projektleiter versuchen, das Projekt und das Team so lange wie möglich zu halten. Die Leute werden es zu schätzen wissen und im Allgemeinen besser arbeiten. Nun, wenn die Situation kritisch wird, müssen Sie die Menschen rechtzeitig und ehrlich warnen.

Motivationspolitik des Projektleiters

Es gibt eine Vielzahl von Projektmanagementstilen. Zwischen den folgenden Extremen – hartes Management, weiches Management, Zentralisierung, Dezentralisierung, absolut formalisiertes Management, informelles kreatives Management und dergleichen – wählt jeder Projektmanager seine goldene Mitte, abhängig von den persönlichen Eigenschaften des Managers, der Kultur des Unternehmens in die er arbeitet, die Anforderungen der Geschäftsleitung und so weiter.

Auf die gleiche Weise wählt der Projektmanager eine Motivationspolitik, indem er die notwendigen „Werkzeuge“ in sein Motivationspaket wählt. Dafür gibt es kein „goldenes Rezept“ und kann es auch nicht geben. Sie müssen sich nur daran erinnern, dass die Hauptressourcen in Projekten Menschen mit all ihrer Komplexität sind. Daher ist es notwendig, mehrere Wege zur Motivation der Mitarbeiter des Projektteams zu nutzen und sie je nach Situation und persönlichen Eigenschaften des jeweiligen Mitarbeiters flexibel einzusetzen.

Für eine erfolgreiche Motivation ist meiner Meinung nach vor allem die Kommunikation mit den Mitarbeitern des Projektteams wichtig. Der Projektmanager muss so oft wie möglich mit seinem Team kommunizieren, individuell und kollektiv, und zwar über formelle (Korrespondenz, Meetings, Seminare, Konferenzen usw.) und informelle Wege (Gespräche, gemeinsame Abendessen, Teamevents usw.). Es ist notwendig, den Teammitgliedern klar zu machen, dass sie keine Untergebenen, sondern Kollegen sind, um ihre Aktivität und Unabhängigkeit zu fördern. Nun, wir dürfen die grundlegenden Methoden der Motivation nicht vergessen, dh die materielle Seite der Dinge.

Im Allgemeinen muss meiner Meinung nach jeder Projektmanager seine Motivationspolitik für das Projekt festlegen. Es ist am besten, sie aufzuschreiben und zu versuchen, sie während der Implementierung zu befolgen. Design-Arbeit. Gleichzeitig ist es nicht erforderlich, diese Motivationspolitik zu veröffentlichen.

MannschaftBauen im wahrsten Sinne des Wortes

Aus irgendeinem Grund hat sich der Begriff Teambuilding im Alltag auf die Identifikation mit Teamevents mit unterhaltsamem Charakter reduziert. Tatsächlich ist dies ein sehr komplexer Prozess, der vollständig auf den Schultern des Projektmanagers liegt. Es ist notwendig, in relativ kurzer Zeit aus einer heterogenen Gruppe von Mitarbeitern, die dem Projekt zugeordnet sind, einen tragfähigen Projektorganismus zu schaffen, der aus einfachen Menschen ein Team macht, das in der Lage ist, komplexe Probleme gemeinsam zu lösen. Die Aufgabe ist sehr schwierig, und in diesem Artikel werde ich sie in Bezug auf die Motivation nur leicht berühren.

Die Teambildung sollte im Projekt ständig fortgesetzt werden. Dabei spielt die persönliche Kommunikation eine große Rolle. Es ist notwendig, regelmäßig Hauptversammlungen abzuhalten und Brainstorming-Sitzungen zu nutzen, um komplexe Probleme zu lösen. Es gilt, problematische Themen möglichst in einem persönlichen Gespräch zu erzwingen und nicht in endlose „Spam-ähnliche“ Korrespondenz per E-Mail zu geraten. Email. Dann werden die Menschen einander spüren, den Nutzen und die Effektivität von Teamarbeit verstehen. Und gemeinsame Aktivitäten, transparent und verständlich, werden sie motivieren, besser zu arbeiten.

Teamaktivitäten mit unterhaltsamem Charakter sind notwendig. Diese Aktivitäten müssen jedoch streng dosiert und an bestimmte Ereignisse (Projektbeginn, Abschluss eines großen Projektabschnitts, erfolgreicher Abschluss des gesamten Projekts usw.) gebunden werden. In diesem Fall werden die Mitarbeiter dieses Ereignis als Belohnung, als Aufmerksamkeit des Managements für sich selbst, als Bewertung ihrer Verdienste wahrnehmen. Und dann werden sie beim nächsten Mal danach streben, so zu trainieren, dass sie ein solches Event verdient haben.

AkkumulationErfahrung

Wie alle Projektaktivitäten ist auch die Motivation der Projektbeteiligten ein komplexer und multivariater Prozess. Es gibt viele Werkzeuge, sie können auf unterschiedliche Weise verwendet werden, jeder Fall hat seine eigenen Nuancen. Der Projektleiter muss diese Erfahrungen sammeln, seine Erfolge und Misserfolge analysieren und seine Motivationspolitik anpassen. Und bei Folgeprojekten wird die Motivation der Mitarbeiter immer erfolgreicher.

Nachwort

In diesem Artikel habe ich nicht versucht, irgendetwas zu lehren. Es ist nur meine Erfahrung, es ist das Ergebnis der Kommunikation mit Kollegen. Die Zusammenarbeit mit den Projektbeteiligten ist meiner Meinung nach sehr wichtig für den Erfolg. Sie zu unterschätzen bedeutet, das Risiko des Scheiterns des Projekts zu erhöhen.

Höchstwahrscheinlich habe ich einen kleinen Teil der Motivationswerkzeuge aufgelistet. Aber diese Methoden sind von mir getestet worden, und ich kann sie bewerten.

Wenn Sie in Ihrem Feedback zu diesem Artikel Ihre Erfahrungen mit der Motivation des Projektteams teilen, bin ich Ihnen sehr dankbar.

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Einführung

2.3 Bildung eines Indikatorensystems zur Bewertung der Effektivität der Projektteammitglieder

Kapitel 3

3.1 Methodik zum Aufbau eines Motivationssystems für Projektmanager

3.2 Methodik zum Aufbau eines Motivationssystems für den Projektadministrator

3.3 Methodik zum Aufbau eines Motivationssystems für den Projektauftragnehmer

Fazit

Einführung

Aktuell in schwierig Wirtschaftslage Mitarbeitermotivation bleibt wichtig und aktuelles Thema für Organisationen, um qualifiziertes Personal zu halten und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu verbessern. Öffentliche und private Unternehmen in der Praxis spürten, dass die Entwicklung und der Erfolg Marktbeziehungen ohne neu nicht möglich moderne Formen Motivation und Anregung der Arbeit, sowie die Notwendigkeit einer vertieften Beschäftigung bereits bestehende Mechanismen und Motivationsprogramme und deren Anpassung an die Bedingungen der Schwellenmärkte.

In jeder Marktsituation wird der Einsatz von Methoden und Mitteln des Projektmanagements für viele Unternehmen zum Schlüssel zur Steigerung der Effizienz ihrer Aktivitäten und Wettbewerbsfähigkeit.

Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Anwendung von Methoden und Mitteln des Projektmanagements von Unternehmen und Organisationen in konjunkturellen Krisenzeiten gelegt. Wenn der Einsatz eines projektorientierten Ansatzes in der Phase der Genesung die Organisation in die Lage versetzt, etwaige Geschäftsprozesse transparent und leicht steuerbar zu machen sowie als Projekte umgesetzte Veränderungen zu steuern und zu steuern, dann macht es der Projektansatz in einer Krise möglich um die Anziehung von Ressourcen für die Implementierung von Geschäftsprozessen im Unternehmen genau zu planen, wodurch Sie die Kosten verwalten können, um sie zu reduzieren.

Im traditionellen Sinne ist das Projekt, wie Sie wissen, ein vorübergehendes Phänomen. Für die Dauer des Projekts wird ein Projektteam (KP) gebildet, das vom Projektleiter geleitet wird. Die Hauptaufgabe des Projektleiters und des gesamten Teams besteht darin, die Ziele des Projekts unter Berücksichtigung aller Einschränkungen zu erreichen. Gleichzeitig hat die Motivation der Beteiligten den größten Einfluss auf den Projekterfolg. Wenn ein Mitarbeiter des Unternehmens an dem Projekt teilnimmt, bedeutet dies, dass er in gewisser Weise daran interessiert ist. Diese Interessen gilt es zu identifizieren und zu berücksichtigen, denn wirksame Motivation basiert auf dem Verständnis der Bedürfnisse derjenigen, die motiviert werden müssen. Zu berücksichtigen ist auch, dass der Erfolg des Projekts direkt vom Interesse jedes einzelnen Mitglieds des Projektteams an der Erreichung der Projektziele abhängt, was besonders bei Teamarbeit wichtig ist.

Der Schlüssel zur effektiven Arbeit eines Mitarbeiters ist die größtmögliche Übereinstimmung seiner individuellen Motive und Ziele mit den Motiven und Zielen sowohl des Teams, in dem er arbeitet, als auch der Führung des Unternehmens. Es liegt auf der Hand, dass die vollständige Koinzidenz dieser drei Motivationen aufgrund des anfänglichen Widerspruchs zwischen den Hauptaufgaben des Arbeitgebers (mit minimalen Kosten das Maximum aus dem Arbeitnehmer herauszuholen) und dem eingestellten Arbeitnehmer (umgekehrt) unmöglich ist.

Das richtige System der Mitarbeitermotivation ermöglicht es Ihnen jedoch, ihre Ziele so nah wie möglich zu bringen und Bedingungen für die Steigerung der Arbeitseffizienz insbesondere und die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes zu schaffen.

Das Motivationssystem für Projektteammitglieder (PTE) ist eine Informationsquelle für das Unternehmen über die Wirksamkeit des CP, den Grad der Zielerreichung der Teilnehmer.

Es sei darauf hingewiesen, dass das System der Projektmotivation eines der Mittel ist, um das Geschäft zu unterstützen und zu stimulieren und die Geschäftsprozesse des Unternehmens in einem optimalen Zustand zu halten.

Die Hauptziele der Entwicklung eines Anreizsystems für Mitarbeiter projektorientierter Organisationen sind:

Verbesserung der Effizienz ihrer Arbeit;

Bildung eines Indikatorensystems zur Bewertung der Wirksamkeit der Aktivitäten von Mitarbeitern einer projektorientierten Organisation;

Festlegung von Standards zu den Kriterien für die Bewertung der Aktivitäten von Projektteammitgliedern zum Zwecke der Weiterverwendung in anderen Projekten;

Schaffung eines universellen Anreizsystems für Organisationen einer bestimmten Richtung, dessen Verwendung sowohl in der vorgeschlagenen Form als auch unter Anpassung an die Geschäftsprozesse der Organisation erfolgen kann;

Verringerung des Zeitaufwands des Managements für die Personalverwaltung und dadurch Erhöhung der Überschaubarkeit der Organisation;

Steigerung des Interesses der Mitarbeiter an der Verbesserung der Geschäftsprozesse der Organisation;

Schaffung eines Systems zur Überwachung und Berichterstattung über die Aktivitäten des UKP;

Erhöhung der Transparenz der Verwaltung.

Die Relevanz des Themas liegt in der Tatsache, dass die Organisation durch die Erstellung eines Projektmotivationssystems für jedes Projektteammitglied individuell in der Lage sein wird, das Projektteam effektiv zu leiten, es Tools gibt, um die Aktivitäten jedes Teammitglieds zu überwachen und zeitnah durchzuführen Änderungen, bei Abweichungen werden für jede PCD Selbstmotivationsmechanismen gebildet, deren Folge eine Abnahme der aktuellen Kontrolle des Managements über die Aktivitäten des Projektteams und eine Steigerung der Effizienz des KP sein wird.

Ziel These besteht darin, die grundlegenden theoretischen Bestimmungen des Konzepts der Personalmotivation zu systematisieren und zu klären und Empfehlungen zur Erstellung von Modellen des Motivationssystems für Mitarbeiter von JSC zu entwickeln.

Um dieses Ziel zu erreichen, werden in der Diplomarbeit folgende Hauptaufgaben gestellt:

Anforderungen an das Anreizsystem für Mitarbeiter projektorientierter Organisationen zu formulieren;

Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit der Aktivitäten von Mitarbeitern projektorientierter Organisationen identifizieren und systematisieren;

erarbeiten Vorschläge zur Erstellung von Modellen des Personalmotivationssystems projektorientierter Organisationen;

Motivationsmatrizen für Projektteammitglieder entwickeln.

Gegenstand der Studie ist die projektorientierte Organisation OAO-Projekt.

Gegenstand der Studie ist der Prozess der Mitarbeitermotivation der projektorientierten Organisation OAO „Proekt“.

Kapitel 1. Motivationsprobleme von Mitarbeitern projektorientierter Organisationen

1.1 Entwicklung von Motivationstheorien in Russland

Die Entwicklung von Motivationstheorien in Russland ist weitgehend mit der Entwicklung der Psychologie und dem Studium psychophysischer Prozesse verbunden. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, die wichtigsten Vertreter der russischen Wissenschaft zu betrachten und zu studieren.

Unter einheimischen Wissenschaftlern, die sich mit Fragen der Motivation und Stimulierung des Personals befassten, sollte man A.F. Lazursky (1874 - 1917), der 1906 das Buch "Essay on the Science of Characters" veröffentlichte. Es widmet einen großen Raum einer detaillierten Diskussion von Fragen im Zusammenhang mit Wünschen und Trieben, dem Kampf der Motive und der Entscheidungsfindung, der Stabilität von Entscheidungen (Intentionen) und der Fähigkeit, Anreizimpulse innerlich zu verzögern. Wie der Autor anmerkt, „liegen diesem Buch zwei Gedanken zugrunde: erstens die Möglichkeit eines bewussten, wissenschaftlichen Studiums menschlicher Charaktere; zweitens die Notwendigkeit, zu diesem Zweck den Begriff der Neigung oder geistigen Qualität zu verwenden. Lazurovsky beginnt mit dem Studium menschlicher Charaktere und kommt natürlich zum Studium des komplexen und vielfältigen Inhalts der Persönlichkeit in der Einheit ihrer subjektiven und objektiven Elemente. In seiner Arbeit gibt er eine Klassifizierung von Persönlichkeiten und Möglichkeiten, sie zu organisieren.

Ein weiterer bekannter russischer Wissenschaftler I.I. Lange (1858-1921). Insbesondere gab er sein Verständnis für die Unterschiede zwischen Trieben und „Wünschen“ weiter, da er glaubte, dass letztere Triebe sind, die sich in aktive Handlungen verwandeln. „Wollen“ sind für ihn aktiver Wille.

In den 1920er Jahren und später wurde die Frage der Verhaltensmotivation von V.M. Bobrovsky und N. Yu. Voitonis (1867-1946), bestehend aus Biologisierern. JI.C. Vygotsky (1896-1934) ignorierte in seinen Werken auch nicht das Problem der Bestimmung und Motivation menschlichen Verhaltens.

"Paralleles Motivationsmodell" JI.C. Vygotsky basiert auf der Behauptung, dass es in der Psyche zwei parallele Entwicklungsebenen gibt - die höchste und die niedrigste, die die parallele, gleiche (aber nicht gleichwertige) Entwicklung höherer und niedrigerer Bedürfnisse bestimmen. Höhere Prozesse sind stärker und werden nicht von außen gesteuert. Die Aktivierung höherer Prozesse in den Mitarbeitern ermöglicht es der Organisation, zu überleben und sich zu entwickeln. Einer der ersten Vygotsky begann, Motiv und Stimulus zu trennen, sprach von willkürlicher Motivation.

AA Ukhtomsky (1875-1942), der Ideen über die Motivationsorientierung des Verhaltens eines ganzheitlichen Organismus mit dem physiologischen Bild der dynamischen Interaktion von Nervenzentren kombinierte, schuf die Doktrin der Dominante. In einer Situation, in der einer der Nervenflüsse dominant ist, übernimmt er den „Ausgang“ aus dem System. Alle anderen Impulse, die auf den Körper einwirken, lösen keine Reaktion aus. Seiner Meinung nach ist die Dominante die Determinante der Lebensaktivität. Das Verhalten wird aufgrund der zunehmenden Macht der Dominanten durchgeführt.

AA Ukhtomsky behauptet das Prinzip der totalen Motivationssicherheit jedes mentalen Phänomens und legt nahe, dass im Leben eines Menschen die Einstellung seiner Ideen und Konzepte zu den Objekten der umgebenden Welt untrennbar mit seiner Einstellung zum Subjekt der Aktivität als Quelle der Dominanz verbunden ist (Motivations-)Impulse. Damit wandte er sich gegen die Vorstellung, dass die Hauptmotivationstendenz des Organismus darin bestehe, seine Stabilität im Gegensatz zu den irritierenden Einflüssen der Umwelt aufrechtzuerhalten.

In den 1940er Jahren Motivation vom Standpunkt der „Mengentheorie“ wurde von D.N. Usnadse (1886-1950). Er sagte, die Quelle der Aktivität sei ein Bedürfnis, das er sehr weit verstand, nämlich als das, was für den Körper notwendig ist, aber worin es besteht dieser Moment nicht besitzt. Er betonte die Abhängigkeit der Verhaltensrichtung von der Einstellung, also der Bereitschaft eines Menschen, die Welt auf eine bestimmte Weise wahrzunehmen, in die eine oder andere Richtung zu handeln.

Dabei ist die Vergangenheit der Menschen von entscheidender Bedeutung – die Situation, in der ihr Leben verflossen ist und in der sie aufgewachsen sind, jene Eindrücke und Erfahrungen, die für sie ein besonderes Gewicht hatten. Dadurch hat jeder Einzelne seine eigenen besonderen Fixierungen entwickelt, die sich mehr oder weniger deutlich manifestieren und unter geeigneten Bedingungen und in einer bestimmten Richtung zur Grundlage der Einsatzbereitschaft werden. Die Bedeutung von Motivation liegt darin, dass eine solche Handlung gesucht und gefunden wird, die der im Leben eines Menschen verankerten Grundeinstellung entspricht. Seine Position zur Einstellung, die durch Aktivität erzeugt und wiederum verursacht wird, wurde später von vielen einheimischen Wissenschaftlern entwickelt und verwendet.

S.L. Rubinstein (1889-1960) betrachtet Motivation im inhaltlich-semantischen Aspekt als Mehrebenensystem, in dem alle Phänomene auf unterschiedlichen Bewusstseinsebenen auftreten – von tief bewussten bis zu unwillkürlichen Trieben. Er schrieb, dass Motivation eine Entschlossenheit ist, die durch die Psyche verwirklicht wird. Daher sollte nicht nur und weniger eine physiologische Reaktion als eine mentale Reaktion bestimmt werden, die die höchsten Ebenen der mentalen Regulation betrifft, die mit dem Bewusstsein des Reizes verbunden ist und ihm die eine oder andere Bedeutung verleiht. Erst danach kann eine Person den Wunsch oder das Bewusstsein für die Notwendigkeit haben, auf die eine oder andere Weise auf den Reiz zu reagieren, das Ziel ist festgelegt und der Wunsch, es zu erreichen, erscheint. Dabei sind für ihn die Bedürfnisse, Motive und Ziele menschlichen Handelns von besonderer Bedeutung, die den wahren Kern der Persönlichkeit bestimmen.

So hat C.JI. Rubinshtein wird eine klare Aussage über das Problem der Beziehung zwischen "extern" und "intern" bei der Bestimmung des Verhaltens eines Individuums zugeschrieben. Der von ihm aufgestellte Grundsatz, wonach äußere Einflüsse nur durch Brechung durch innere Bedingungen eine Wirkung hervorrufen, widersprach sowohl den Vorstellungen von der fatalen Vorbestimmung des Verhaltens seitens äußerer Einflüsse als auch der Deutung der Aktivität als einer besonderen Kraft hängt nicht von der Interaktion des Individuums mit der externen objektiven Umgebung ab.

Ende des 20. Jahrhunderts wurde das „anthropozentrische Modell“ vorgeschlagen: Der theoretische Teil bestimmt die Notwendigkeit der Individualisierung bei der Stimulierung der Arbeit und umfasst die Entwicklung eines günstigen Motivationshintergrunds, der zum Wachstum der Arbeitstätigkeit des Personals beiträgt, sowie die Regulation der Motivation hinsichtlich Stärke, Richtung und Inhalt.

Unsere Zeitgenossen Yu.K. Balaschow und A.G. Koval hat das „Motive-Stimulus“-Modell entwickelt, in dem zwei Klassen von Motivationstypen unterschieden werden: Vermeidungsmotivation – eine Person versucht, durch ihr Verhalten unerwünschte Folgen für sich selbst zu vermeiden; Leistungsmotivation - eine Person strebt danach, bestimmte Ergebnisse zu erzielen, die sie anstrebt. Dieses Modell stellt einen Zusammenhang her zwischen 5 reinen Motivationstypen (instrumentell, beruflich, patriotisch, meisterlich, pauschal) und den für sie in der Organisation akzeptablen Formen der Mitarbeiteranreize (negativ, monetär, sachlich, moralisch u Organisationsformen Anreize sowie Bevormundung (Sorge um den Mitarbeiter) und Beteiligung am Management als Anreizform).

Jeder Mensch ist, was seine Motivation anbelangt, zu einem gewissen Anteil eine Kombination aus fünf „reinen“ Motivationstypen.

Es gibt folgende "reine" Motivationsarten:

lumpenized (vermeidende Motivation) - es spielt keine Rolle, welche Art von Arbeit zu tun ist, es gibt keine Präferenzen; einer niedrigen Bezahlung zustimmen, sofern andere nicht mehr erhalten; geringe Qualifikation; strebt keine Qualifizierung an, wirkt dieser entgegen; geringe Aktivität und sich gegen die Aktivität anderer aussprechen; geringe Verantwortung, der Wunsch, sie auf andere zu übertragen; der Wunsch, den Aufwand zu minimieren;

instrumentell (Leistungsmotivation) - der Preis der Arbeit ist von Interesse und nicht ihr Inhalt (dh Arbeit ist ein Werkzeug zur Befriedigung anderer Bedürfnisse, daher der Name dieser Art von Motivation); die Angemessenheit des Preises ist wichtig, will keine "Almosen"; die Fähigkeit, für das eigene Leben zu sorgen, ist wichtig;

fachlich (Leistungsmotivation) - Interesse am Inhalt der Arbeit; willigt nicht in Arbeit ein, die für ihn uninteressant ist, egal wie viel sie dafür bezahlen; Interesse an schwierigen Aufgaben - Möglichkeit zur Selbstdarstellung; hält Handlungsfreiheit für wichtig; wichtige berufliche Anerkennung als Branchenbester;

patriotisch (Leistungsmotivation) - es braucht eine Idee, die sie bewegt; öffentliche Anerkennung der Erfolgsbeteiligung ist wichtig; die Hauptauszeichnung - allgemeine Anerkennung der Unverzichtbarkeit im Unternehmen;

Master (Leistungsmotivation) - übernimmt freiwillig Verantwortung; gekennzeichnet durch einen erhöhten Anspruch auf Handlungsfreiheit; kann nicht kontrolliert werden.

Die Entwicklung von Motivations- und Anreizsystemen in Russland wurde von der Mentalität des russischen Volkes, dem vorherrschenden politischen System, beeinflusst lange Zeit- eine Zeit der schnellen Entwicklung der Wissenschaft im Westen. In diesem Zusammenhang fallen einige Besonderheiten auf, die beim Aufbau eines Motivationssystems berücksichtigt werden müssen:

das „Zuckerbrot und Peitsche“-Modell ist seit langem das bestimmende Modell im Motivationssystem;

ein Standardansatz zum Aufbau eines Motivationssystems als Ergebnis - ein Standardsystem;

Motivationssysteme trugen zur Gleichstellung zwischen Ingenieuren und Technikern, Managern (unabhängig von den ausgeübten Funktionen und dem Grad der Verantwortung) und Arbeitern bei;

voreingenommene Einschätzung des Arbeitsbeitrags der Arbeitnehmer, was zu Desinteresse an individuellen und kollektiven Arbeitsergebnissen führt;

Die Motivationssysteme Russlands erlaubten nicht die Entwicklung einer nicht spezialisierten Karriere für Ingenieure und Führungskräfte und die Kombination von Positionen.

Soziale Anreize für Führungskräfte wurden ohne Berücksichtigung individueller Arbeitsergebnisse durchgeführt. Sozialleistungen wurden sowohl von leistungsstarken Arbeitnehmern als auch von Arbeitnehmern in Anspruch genommen, die kein großes Interesse daran zeigten Arbeitstätigkeit;

Moralische Förderung nimmt im Motivationssystem eine wichtige Stellung ein und steht bei der Entwicklung eines Personalmotivationssystems an erster Stelle. Russland, eines der wenigen Länder, das diese Stimulationsmethode anwendet, hat ein Beispiel dafür gegeben effektiver Einsatz während der Sowjetzeit;

Seit den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts ist die vom amerikanischen PMI Institute entwickelte Projektmanagement-Methodik weltweit weit verbreitet. Es ist eine Wissenssammlung zum Projektmanagement ( PMBOK-Leitfaden). Wie in anderen Berufsfeldern (Recht, Medizin, Rechnungswesen) stützt sich der Wissensbestand auf Praktiker und Theoretiker, die dieses Wissen anwenden und vertiefen. Das gesamte Projektmanagement-Wissen umfasst sowohl weit verbreitete und bewährte traditionelle Praktiken als auch neu aufkommende innovative Methoden.

Während seines Bestehens hat das PMBOK 5 Ausgaben durchlaufen, von denen jede mit neuem relevantem Wissen zum Projektmanagement ergänzt wurde. Derzeit wird die 5. Auflage des Project Management Body of Knowledge ins Russische übersetzt.

Das PMBOK beschreibt die Essenz der Projektmanagementprozesse in Bezug auf die Integration der Prozesse, ihre Wechselwirkungen und die Zwecke, denen sie dienen. Projektmanagementprozesse lassen sich in fünf Kategorien einteilen, die als Projektmanagement-Prozessgruppen (oder Prozessgruppen) bekannt sind:

Initiationsprozess Gruppe. Prozesse, die durchgeführt werden, um festzustellen neues Projekt oder eine neue Phase eines bestehenden Projekts durch Erhalt der Genehmigung zum Beginn des Projekts oder der Phase;

Planungsprozess Gruppe. Die Prozesse, die erforderlich sind, um den Gesamtumfang des Projekts zu definieren, die Ziele zu klären und die Abfolge der Aktivitäten festzulegen, die zum Erreichen der Projektziele erforderlich sind;

Ausführungsprozessgruppe. Die Prozesse, die angewendet werden, um die im Projektmanagementplan definierten Arbeiten auszuführen, um die Projektspezifikationen zu erfüllen;

Prozessgruppe Überwachung und Kontrolle. Die Prozesse, die erforderlich sind, um den Fortschritt und die Leistung des Projekts zu verfolgen, zu analysieren und zu verwalten, Bereiche zu identifizieren, in denen Änderungen am Plan erforderlich sind, und entsprechende Änderungen einzuleiten;

Beendigungsprozess Gruppe. Prozesse, die durchgeführt werden, um alle Aktivitäten innerhalb aller Prozessgruppen abzuschließen und ein Projekt oder eine Phase formal zu beenden.

PMBOK identifiziert auch 9 Projektmanagement-Wissensbereiche:

Projekt Integrationsmanagement;

Projektrahmenmanagement;

Projektzeitmanagement;

Projektkostenmanagement;

Projektqualitätsmanagement;

Kontrolle durch Humanressourcen Projekt;

Projektkommunikationsmanagement;

Projektrisikomanagement;

Projektbeschaffungsmanagement

Jeder der Wissensbereiche des Projekts beschreibt die mit seinem Fachgebiet verbundenen Prozesse.

Im Rahmen der Diplomarbeit wird eines der Wissensgebiete des Projektmanagements untersucht - das Projektpersonalmanagement.

1.2 Moderne Anforderungen zum Anreizsystem für Mitarbeiter projektorientierter Organisationen

Das Verständnis des Motivationsprozesses hilft, ein effektives Mitarbeiteranreizsystem zu schaffen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Es ist notwendig, die Hauptkomponenten der Motivation zu betrachten (Tabelle 1.1).

Tabelle 1 – Komponenten der Motivation

Bestandteile der Motivation	Motivationsmethode	Zweck der Motivation
Die Unternehmenskultur ist ein System von Wertorientierungen, das allen Mitarbeitern des Unternehmens gemeinsam ist	Die Charta des Unternehmens, die Grundprinzipien der Unternehmensführung und der Führungsstil des Unternehmens	Anwendung und Anerkennung der Ziele des Unternehmens. Perspektivische Orientierung. Abstimmung der gegenseitigen Interessen
Beteiligungssystem - Mitarbeiterbeteiligung an der Verteilung des wirtschaftlichen Gesamtergebnisses, am Eigentum des Unternehmens und an der Entwicklung der Zusammenarbeit	Formen und Methoden der Verteilung des Ergebnisses, Beteiligung am Eigentum, Entwicklung von Partnerschaftsbeziehungen	Installation auf kooperatives Verhalten. Orientierung am Zusammenhang von Kosten und Ergebnis, Risikobereitschaft, Interesse an unternehmensnützlichen Informationen
Führungsprinzipien - Gebote u Vorschriften die Beziehungen zwischen Führungskräften und Untergebenen im Rahmen des in der Organisation geltenden Führungskonzepts zu regeln	Grundlagen des Managements, Management by Example, Managementtraining	Gemeinsame konstruktive Zusammenarbeit. Positive Einstellung gegenüber Mitarbeitern, Verantwortung und Unabhängigkeit der Führungskräfte
Betreuung des Personals - alle Formen von Sozialleistungen, Dienstleistungen für Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Position in der Produktion und den Ergebnissen ihrer Arbeit	Gewährleistung von Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz, Schaffung von Ruhe- und Entladebedingungen, Sport treiben, Betreuung von hilfsbedürftigen Mitarbeitern	Soziale Sicherheit und Integration in das Unternehmen. Gesellschaftliche Verantwortung im Verhältnis zu anderen. Zunehmende Arbeitstätigkeit
Beteiligung an der Entscheidungsfindung - Abstimmung mit dem Mitarbeiter bestimmter am Arbeitsplatz getroffener Entscheidungen, in Arbeitsgruppe oder am Produktionsstandort	Delegation von Verantwortung, Festlegung von Verantwortungsformen, freiwillige Beteiligung an Entscheidungen	Beteiligung an der Entscheidungsfindung am Arbeitsplatz. Einmischung in die Angelegenheiten des Unternehmens. Verantwortung übernehmen
Organisation des Arbeitsplatzes - Ausstattung der Arbeitsplätze mit technischen, ergonomischen und organisatorischen Hilfsmitteln unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter	Technisch und organisatorisch AIDS, physiologische und psychologische Elemente der Arbeitsbedingungen (Ergonomie, Ästhetik)	Zufriedenheit mit dem Zustand des Arbeitsplatzes. Identifikation mit der Arbeitsaufgabe. Arbeitszufriedenheit und bessere Arbeitsleistung
Personalpolitik - Planung von Aktivitäten zur Weiterbildung und innerbetrieblichen Mobilität unter Berücksichtigung der Bedürfnisse, Wünsche und beruflichen Fähigkeiten des Mitarbeiters	Aus- und Weiterbildung des Personals, Schulungen und Seminare, Karriereplanung, Erfolg versprechende Programme zur Gestaltung der Personalstruktur	Produktionsinterne Mobilität und Flexibilität bei der Anwendung beruflicher Qualifikationen. Autonomie und Eigeninitiative. Kreative und innovative Aktivitäten
Arbeitszeitregelung - Flexible Anpassung der Arbeitszeit an die Bedürfnisse des Arbeitnehmers und des Unternehmens	Arbeitszeit reduzieren, flexibel Arbeitszeit, flexible Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit, kirchliche Feiertage, flexible Aufteilung des Jahresarbeitszeitfonds, Verlängerung der Urlaubsdauer für Mitarbeiter mit langjähriger Berufserfahrung	Verantwortlicher und bewusster Umgang mit der Arbeitszeit. Die Attraktivität der Arbeit verbunden mit der Flexibilität der Arbeitszeiten. Arbeitszeiteffizienz
Mitarbeiter informieren - den Mitarbeitern die notwendigen Informationen über die Angelegenheiten des Unternehmens bringen	Betriebszeitungen, Arbeitsblätter, Firmenverzeichnisse, Betriebsversammlungen, Arbeitsberichte, Betriebsversammlungen, Betriebsradio	Bewusstsein über die Angelegenheiten des Unternehmens. Interesse an Informationen, die über den Arbeitsplatz hinausgehen. Denken und Handeln aus Sicht der Unternehmensinteressen
Personalbeurteilung - ein System zur systematischen und formalisierten Beurteilung von Mitarbeitern nach bestimmten vorher festgelegten Kriterien	Methoden zur Bewertung der Arbeitsergebnisse und potenziellen Möglichkeiten für einen Mitarbeiter, Bewertung des Verhaltens	Zufriedenheit des Mitarbeiters mit der Einstellung des Managements zu ihm und der Bewertung der Ergebnisse seiner Arbeit

Motivation als Steuerungsfunktion wird durch ein System von Anreizen umgesetzt, d.h. alle Handlungen eines Untergebenen müssen positive oder negative Folgen für ihn haben. negative Konsequenzen in Bezug auf die Erfüllung seiner Bedürfnisse oder das Erreichen seiner Ziele.

Die Organisation ist derzeit effektives System Mitarbeitermotivation ist eines der schwierigsten praktischen Probleme moderne Wissenschaft Management. Typische Probleme von Unternehmen und Organisationen sind mit geringer Mitarbeitermotivation verbunden

hohe Mitarbeiterfluktuation;

hoher Konflikt;

geringes Maß an exekutiver Disziplin;

minderwertige Arbeit;

Irrationalität der Motive für das Verhalten von Darstellern;

schwache Verbindung zwischen den Ergebnissen der Arbeit der Darsteller und der Ermutigung;

fehlende Bedingungen zur Selbstverwirklichung der Potenziale der Mitarbeiter;

geringe Effizienz des Einflusses von Managern auf Untergebene;

geringe zwischenmenschliche Kommunikation;

Probleme bei der Teamarbeit;

Konflikte im Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer;

Unzufriedenheit mit der Arbeit der Mitarbeiter;

mangelnde Initiative der Mitarbeiter;

Die Entwicklung eines Motivationssystems hilft dem Unternehmen, die oben genannten Probleme zu beseitigen

1.3 Die Notwendigkeit, ein Motivationssystem für Mitarbeiter projektorientierter Organisationen zu entwickeln

Es ist in der Regel ineffizient, das Standardsystem der Personalmotivation auf die an Projekten beteiligten Mitarbeiter anzuwenden: ihnen Stellenbeschreibungen zu geben, ihnen Rechte zuzuweisen und ihre Verantwortlichkeiten festzulegen.

Im Rahmen des Projekts erfüllt jeder Teilnehmer eine Reihe von Funktionen. In verschiedenen Phasen des Projekts kann sich dieser Satz von Funktionen ändern, bleibt aber von Projekt zu Projekt unverändert. Darauf basierend lassen sich eine Reihe von Indikatoren unterscheiden, anhand derer die Leistung eines Mitarbeiters einer projektorientierten Organisation überwacht werden muss. Diese Indikatoren sollten sich auf die Ziele der gesamten Organisation beziehen. In verschiedenen Phasen des Projekts kann sich die Bedeutung solcher Indikatoren und ihre Zusammensetzung ändern, aber ein Mitglied des Projektteams, das klare Richtlinien für seine Aktivitäten hat, wird verstehen, was das Unternehmen innerhalb des Projekts von ihm erwartet, in welchem Zeitrahmen und inwieweit.

Der Erfolg des Projekts und der Arbeit der gesamten projektorientierten Organisation wird in der Regel maßgeblich durch das Erreichen der gesetzten Projektziele und die effektive Umsetzung von Aufgaben in bestimmten Phasen bestimmt. Lebenszyklus Projekt, wie Initialisierung, Planung, Ausführung, Kontrolle und Abschluss.

Auf diese Etappen und Kriterien zur Beurteilung der Zielerreichung sollte das Hauptaugenmerk der Unternehmensleitung bei der Beurteilung der Effektivität laufender Projekte gerichtet werden.

Die Bewertung der Effektivität von Projekten ist in erster Linie für das Management und die Manager des Unternehmens als Entscheidungshilfe im Prozess des Projektmanagements und des Unternehmens als Ganzes notwendig.

Die Qualität des Projektmanagements und die Effektivität der Umsetzung der Projektziele lassen sich aus verschiedenen Blickwinkeln bewerten. Berücksichtigen Sie die möglichen Aspekte des Projektmanagements und mögliche Bewertungsindikatoren, die verwendet werden, um die Wirksamkeit des PCO im Projekt zu analysieren.

Optionen für verwaltete Projekte:

Zeit (zeitliche Abweichungen vom Projektplan);

Qualität (Abweichung der Produktqualität von der Projektdokumentation);

Kosten (Abweichung der Kosten vom Projektbudget);

Risiken (Qualität des Managements und Reaktion auf Projektrisiken);

personal (die Effizienz der Ressourcennutzung wird analysiert, wenn es notwendig ist, die Qualität der Ressourcenplanung zu verbessern, oder umgekehrt die Notwendigkeit, zusätzliche Arbeitsressourcen zu gewinnen);

Kommunikation. Qualität der Kommunikation (direkte oder indirekte Indikatoren der Kundenzufriedenheit), Effizienzkennzahlen der Interaktion mit Lieferanten;

Verträge;

Designabweichungen, die Zeitabweichung, Kostenabweichung und Produktqualitätsabweichung sind. Designabweichungen werden auf der Grundlage spezieller Skalen berechnet - Bereiche akzeptabler Werte, die eine Klassifizierung von Abweichungen hinsichtlich der Schwere ihrer Folgen ermöglichen.

Bei der Verwaltung eines Projekts ist es wichtig, welches Lebenszyklusmodell verwendet wird. Projektlebenszyklus (Projektlebenszyklus) - das Zeitintervall zwischen dem Moment der Projektinitiierung und dem Moment seines Abschlusses. Die Zustände, die das Projekt während des Lebenszyklus durchläuft, nennt man Projektphasen, Stages oder Stages. Verschiedene Wissenschaftler unterscheiden eine unterschiedliche Anzahl von Lebenszyklusstadien.

Existieren:

zweistufiges Modell: Projektentwicklungsphase und Projektumsetzungsphase;

Drei-Stufen-Modell: Planung, Ausführung und Kontrolle, Fertigstellung;

Vier-Stufen-Modell: Konzept, Planung und Entwicklung, Umsetzung, Fertigstellung.

Phasen des Projektmanagements

Stufe I „Entwicklung“ umfasst folgende Prozesse:

Initiierung (Einschätzung des Zeitpunkts und der Qualität der Entscheidung zum Start des Projekts);

Planung (Bewertung der Qualität der Auswahl von Auftragnehmern und des Zeitpunkts des Vertragsabschlusses sowie der Qualität und des Zeitpunkts dieser Auswahl);

Stufe II „Implementierung“ umfasst folgende Prozesse:

Ausführung und Kontrolle (Überwachung und Analyse der Ausführung von Projektschritten durch Abweichungen in Zeit, Kosten und Qualität);

Abschluss (Beurteilung der Projektleistung durch Abweichungen in Zeit, Kosten und Qualität) und Beurteilung der Projektqualität.

In jeder Phase des Projektlebenszyklus ist es notwendig, die Teilnehmer dazu anzuregen, ihre Ziele zu erreichen. Andernfalls werden einige Ziele des Projekts möglicherweise nicht oder nur teilweise erreicht. Als Beispiel wird vorgeschlagen, die Phase des Projekts „Durchführung und Kontrolle“ zu betrachten. Um die Wirksamkeit dieser Phase des Managements zu bewerten und zu verbessern, ist es notwendig, die Ziele und Ergebnisse der Phasen, Phasen oder des Projekts als Ganzes klar darzustellen.

Es ist notwendig, die Phasen und Ergebnisse der Phasen zu bestimmen, um den Moment oder „Kontrollpunkt“ genau zu bestimmen, an dem wir die Wirksamkeit des Projekts bewerten können.

Das Projekt kann nur anhand von Projektmeilensteinen eindeutig bewertet werden - dies ist eine Projektphase mit einer Dauer von 0 Minuten, Stunden und Tagen.

Beispiel: Wenn das Ergebnis einer Projektphase ein genehmigtes Dokument X bis zu einem bestimmten Datum ist, dann ist dies der Meilenstein der Phase, wenn die autorisierte PDO das Dokument des Kunden am geplanten Tag genehmigt hat, d.h. Phase mit der Dauer 0, und Sie können die Effektivität der Phase bewerten: Einhaltung der Frist, des Budgets und der Qualität dieser Phase. Wenn das Dokument noch vom Kunden genehmigt wird, dann ist dies Arbeit im Rahmen der Phase und sehr schwer zu bewerten, weil Schrittergebnis nicht erhalten.

Wie Sie wissen, verfügt das Projektteam über drei wichtige Managementinstrumente – das sind die Frist, das Budget und die Qualität des Projekts. Die Kunst, sie zu managen, bestimmt maßgeblich die Effektivität von Projekten. Dementsprechend besteht einer der Mechanismen zur Verbesserung der Effizienz des Projekts darin, die Verantwortung der Manager für das Erreichen der drei Hauptziele des Projekts zu bestimmen - nämlich Kostensenkung, Zeitersparnis und Erreichung oder Verbesserung bestimmter Projektqualitätsindikatoren.

Projektbewertungsindikatoren werden verwendet, um zu bewerten, inwieweit die Projektziele erreicht wurden. Die am einfachsten zu berechnenden Metriken sind quantitative, wie Projektbudgetabweichungen oder Budgeteinsparungen. Es ist schwieriger, qualitative Indikatoren zu bewerten, da ihre Bewertung mühsamer und subjektiv ist. Bei manchen Projekten drückt sich Qualität in der Bewertung des Auswahlgremiums oder des Auftraggebers des Projekts aus, bei anderen vor allem in Finanzkennzahlen wie das Erreichen von ROI, IRR und einer positiven diskontierten Note aus dem Projekt, erfüllt es in einigen Projekten nur die Anforderungen der Leistungsbeschreibung.

Jedes Anreizsystem sollte folgende Fragen beantworten:

Was sollten die Motivationskennzahlen sein, d. h. welche Leistungskennzahlen (z. B. Gewinn, Kapitalrendite, Verkaufsvolumen, Marktanteil, Produktentwicklung) sollten als Grundlage für die Entscheidung über die Zahlung einer Leistungsprämie herangezogen werden?

Wenn zusammengesetzte Kriterien aus Indikatoren (integrierte Indikatoren) verwendet werden, welche Verhältnisse von Kriterien sollten dann gewählt werden? Typisch für die Bewertung der Effektivität des Projektleiters ist die Verwendung integraler Kennzahlen. In der Regel hat dieser PCD die größte Anzahl von Indikatoren, deren Verfolgung durch seinen Vorgesetzten viel Zeit in Anspruch nehmen kann. Um diesen Prozess zu optimieren, werden integrale Indikatoren verwendet, von denen jeder mehrere enthält einfache Indikatoren B. Gesamtprojektzeitabweichung, Gesamtbudgetabweichung, täglich verwaltetes Volumen

Wie hoch sollten die Bonuszahlungen im Vergleich zum Grundgehalt einer Führungskraft sein? Mit anderen Worten, wie sollte das Verhältnis zwischen festen und variablen Lohnbestandteilen aussehen?

Inwieweit kann bei der Entscheidung über die Höhe der Prämie auf subjektive Beurteilungen zurückgegriffen werden?

Wie oft sollen Boni ausgezahlt werden (einmal im Monat, halbjährlich, jährlich etc.)?

Es ist wünschenswert, ein zusammengesetztes Kriterium von Indikatoren (integraler Indikator) zu verwenden. Für die beiden extremen strategischen Positionen werden die Gewichtungskoeffizienten des integralen Indikators unterschiedlich sein. Die Indikatoren und ihre Gewichtung in den integralen Kriterien sollten von den Aufgaben und der Phase des Projektlebenszyklus abhängen.

Entwicklung eines Motivationssystems - Zuweisung von materiellen und immateriellen Anreizen für eine bestimmte Organisation, Definition einer Gruppe von Mitarbeitern, die von diesen Anreizen betroffen sind, und Entwicklung einer Strategie zur Anwendung dieser Anreize auf Projektmitarbeiter. Motivation Motivationsmanager Administrator

Die Entwicklung eines Motivationssystems für Projektmitarbeiter in Form von Motivationsmatrizen ist:

Integration verschiedener Manin ein einziges Managementsystem für Projektteammitglieder;

Sichtbarkeit und Klarheit der Ziele des Unternehmens für jedes Mitglied des Projektteams;

Kommunikation der Ziele des Projekts und der Strategie für seine Umsetzung an alle PCUs;

direkte Beziehung zwischen den Zielen des Projekts und den Leistungsindikatoren der PCU;

Konzentrieren Sie sich nicht auf den Prozess der Projektimplementierung, sondern auf die Ergebnisse, die durch Phasen, Phasen und Meilensteine erreicht wurden.

Erhöhung der Transparenz und Effizienz des Projektteammanagements;

die Fokussierung der Projektteammitglieder auf die Hauptziele und Leistungsindikatoren ihrer Arbeit.

Daher befasst sich dieses Kapitel mit einer Reihe von Fragen.

Die Definitionen von Motivation, Anregung werden gegeben, ihre Wechselbeziehungen und Unterschiede werden hervorgehoben, die Definition des Motivationssystems des Projektteams wird auf der Grundlage von Indikatoren zur Bewertung der Effektivität ihrer Aktivitäten gegeben.

Es werden Motivationstheorien des Personals der Organisation berücksichtigt, die von einheimischen Wissenschaftlern entwickelt wurden. Im Rahmen der obigen Theorien werden Aspekte ihrer möglichen Anwendung in der modernen Welt beleuchtet. Die Merkmale der Entwicklung der Theorie und Praxis der Motivation in Russland werden aufgezeigt. Berücksichtigte Projektmanagement-Prozessgruppen und Projektmanagement-Wissensbereiche, Bestandteil das ist der Bereich des Personalmanagements des Projekts.

Betrachtet typische Probleme Unternehmen und Organisationen mit geringer Mitarbeitermotivation.

Es werden die grundlegenden Anforderungen an ein modernes Motivationssystem für Mitarbeiter einer projektorientierten Organisation formuliert.

Die Notwendigkeit der Entwicklung eines Motivationssystems für das Personal projektorientierter Organisationen wird begründet.

Kapitel 2. Schaffung und Verbesserung von Motivationssystemen für Mitarbeiter, die an Projekten teilnehmen

2.1 Motivationsmerkmale des an Projekten beteiligten Personals

In der modernen Geschäftswelt hängt der wirtschaftliche Erfolg eines jeden Projekts davon ab, inwieweit das Projektteam sein berufliches Potenzial ausschöpft. Trotz einer Vielzahl von Theorien und veröffentlichten Fallstudien bleibt die Motivation des Projektteams ein ziemlich komplexes und ungelöstes Thema für Manager. Dies liegt unter anderem daran, dass Menschen sehr unterschiedliche Motive haben und der Mechanismus zur Motivationsbildung unterschiedlich ist.

„Die Essenz der Motivation besteht darin, den Menschen das zu geben, was sie sich am meisten von der Arbeit wünschen. Je vollständiger Sie ihre Wünsche erfüllen können, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie das bekommen, was Sie brauchen, nämlich: Produktivität, Qualität, Service“, schreibt Twyla Dell.

Die Philosophie und Praxis der positiven Motivation soll zur Verbesserung der Leistungsindikatoren und der Servicequalität beitragen und den Mitarbeitern helfen:

die gesetzten Ziele erreichen;

gute Karrierechancen bekommen;

Anpassung an die laufenden Veränderungen;

Selbstwertgefühl bilden und Chancen angemessen einschätzen;

sich beruflich weiterentwickeln und anderen dabei helfen.

Die Motivation jeder PCD sollte sich an den Zielen des Projekts und im Kontext der Funktionen orientieren dieser Teilnehmer. Die Ziele, die der Mitarbeiter erreichen muss, müssen mit den ihm übertragenen Aufgaben vereinbar sein.

Zunächst wird vorgeschlagen, das derzeitige System der Mitarbeitermotivation in Projekten zu berücksichtigen. Dies wird sich bilden Grund Ideeüber das bestehende Motivationssystem und zeigen dessen Vor- und Nachteile auf.

Um ein effektives Motivationssystem für Mitarbeiter einer projektorientierten Organisation aufzubauen, muss festgelegt werden, welche Formen von Anreizen verwendet werden. Dazu müssen Sie die bestehenden Formen der Anreize betrachten (Abb. 2.1).

Reis. eines - Bestehende Formulare Stimulation.

Finanzielle Anreize - ein Komplex verschiedener Art Vermögen erhalten von Mitarbeitern für den individuellen oder Gruppenbeitrag zu den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation durch professionelle Arbeit, kreative Aktivität und die erforderlichen Verhaltensregeln.

in das Material monetärer Anreiz(Abbildung 1) Eine Reihe von Elementen sind enthalten: Löhne, Prämien und Zulagen, Prämien und Gewinnbeteiligungssysteme. Die zentrale Rolle in dieser Gruppe spielt der Lohn, denn es ist die Haupteinkommensquelle für viele Arbeitnehmer, was es als starken Anreiz zur Verbesserung der Arbeits- und Produktionsproduktivität im Allgemeinen charakterisiert.

Zu den materiellen nicht monetären Anreizen gehört ein Sozialpaket, das ein Unternehmen seinen Mitarbeitern anbieten kann. Teilweise wird dieses Paket vom Staat bereitgestellt, während das Unternehmen es nach eigenem Ermessen ergänzen kann. Diese können folgende Leistungen umfassen: freiwillige Krankenversicherung, kostenlose Verpflegung, Urlaubsgutscheine, Fahrtkostenerstattung.

Immaterielle Anreize basieren auf der Kenntnis der psychologischen Grundlagen des menschlichen Verhaltens bei der Arbeit und dem Verständnis der Bedeutung der Arbeitstätigkeit zur Befriedigung seiner höheren Bedürfnisse. Unter den immateriellen Anreizen sind weit verbreitet: offizielle Anerkennung von Verdiensten, Schaffung von Gestaltungsmöglichkeiten, Einbindung von Mitarbeitern in das Management, Änderung des Status eines Mitarbeiters, Verbesserung von Arbeitsbedingungen und Arbeitszeiten, Verbesserung von Führungsstil und Managementmethoden sowie Bildung einer Organisationskultur . Immaterielle Anreize dienen dazu, hochqualifizierte Mitarbeiter für die Organisation zu gewinnen, sie in der Organisation zu halten, Mitarbeiter an die Organisation zu binden, als Team ein Team aufzubauen.

Materielle und immaterielle Anreize müssen kombiniert eingesetzt werden: Sie ergänzen sich gegenseitig und tragen zur harmonischen Entwicklung sowohl der Organisation selbst als auch ihres Teams bei.

Mögliche Formen von Anreizen sind:

Fairer monetärer Ausgleich.

Damit das Motivationssystem effektiv funktioniert, muss es die folgenden Anforderungen erfüllen: Es muss ein klar definiertes Verhältnis zwischen Entlohnung und Arbeitskosten bestehen, Methoden zur Bewertung der Produktivität (das Verhältnis der Indikatoren zum Umfang der erhaltenen Leistungen aus dem Einsatz der entsprechenden Arbeitsmenge = Output pro Zeiteinheit und / oder die Arbeitsintensität der Herstellung einer Outputeinheit) allgemein als fair und konsistent anerkannt werden, d.h. finanzielle Anreize (Prämien, Prämien, Provisionsregelungen) funktionieren nur, wenn ein Zusammenhang zwischen Arbeitseinsatz und Entlohnung besteht und der Wert der Entlohnung dem Arbeitseinsatz entspricht.

Ermächtigung.

Für die korrekte Umsetzung dieser Methode müssen die Mitarbeiter in der Lage sein, die Hauptprozesse der Aufgabenerfüllung im Rahmen einer transparenten Gesamtstruktur der Aktivitäten zu kontrollieren. Diese Gelegenheit basiert auf der Beschaffung von Informationen über die Ziele und Aufgaben der Organisation, ihre Geschichte und ihren Markt; über die Ziele der Abteilung/Einheit, in der der Mitarbeiter arbeitet; seine Jobbeschreibung, informelle Informationen über die Organisation (sollten formell erhaltenen Informationen entsprechen).

Interesse an der Mitarbeit im Projekt wecken.

Menschen wie Profis haben wollen interessante Arbeit und sehen Sie die Ergebnisse Ihrer Bemühungen. Es gibt kein allgemeingültiges Maß für das Interesse an einem Job, genauso wie es keine einfache und erschwingliche Lösung gibt, um die Arbeit interessant zu machen. Als Indikatoren können Umfragen, Job Rotation und Fluktuation, Fehlzeiten, Mitarbeitergespräche etc. dienen.

Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung im Projekt.

Interessante Arbeit bleibt bis zu einem gewissen Punkt, sie braucht Wachstum und Entwicklung und dementsprechend neues Wissen. Die Mitarbeiter sollten sich bewusst sein, welche Schritte sie für ihre Karriere und ihr berufliches Wachstum unternehmen müssen, sowie in der Lage sein, neues Wissen zu erwerben.

Bildung von Hingabe, Treue zu den Ideen der Organisation und des Projekts.

Per Definition besteht die Bildung von Loyalität/Loyalität aus drei Komponenten:

Verständnis der Ziele und Werte des Unternehmens;

Wunsch, der Organisation anzugehören;

Bereitschaft, zum Wohle der Organisation beizutragen.

Loyalität wird vom Führer und den von ihm formulierten Zielen übertragen. Manager, die eine Vision von der gewünschten Zukunft der Organisation haben, die Ziele und Werte des Unternehmens klar definieren, Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung führen und ihnen die Ressourcen zur Verfügung stellen können, um Aufgaben zu erledigen. Motivation und Produktivität sind höher, wenn spezifische Ziele definiert sind, wenn Ziele herausfordernd, aber erreichbar sind. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Festlegung von Zielen ist wichtig, um zu einer Vereinbarung zu gelangen, aber auch als Feedback.

Bildung des Kooperationsgeistes und der Unternehmenskultur des Projekts.

Ziel ist es dabei, ein Motivationsklima zu schaffen, die Normen und Werte des Unternehmens zu betonen und zu fördern. Die Arbeit in einem Team von Gleichgesinnten kann individuelle Bemühungen in erstaunliche Erfolge verwandeln. Schwierige Aufgaben sind manchmal nur in gemeinsamer Leistung möglich.

Am meisten typischer Fehler vielen Managern ist die Schaffung eines zu starren und einheitlichen Motivationssystems.

Bei der Erstellung eines Motivationssystems für Mitarbeiter einer projektorientierten Organisation müssen die Vergütungsquellen für sie bestimmt werden:

Ein Mitarbeiter kann alle materiellen Vergütungen in seiner Funktionseinheit erhalten. Der Vorteil eines solchen Schemas ist seine Transparenz, der Nachteil ist die mangelnde Motivation der Mitarbeiter für die Arbeitsergebnisse im Projekt. Möglich ist eine Variante, bei der der Funktionsleiter eigenständig über Boni an Mitarbeiter entscheidet. Dies mag sich positiv auswirken, jedoch besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit einer subjektiven Herangehensweise an die Bewertung von Mitarbeitern.

Während der Projektarbeit erhält der Mitarbeiter sämtliche Vergütungen aus dem Projektbudget. Dieses Schema ist für diejenigen Teilnehmer geeignet, die für die Dauer des Projekts vollständig von ihren täglichen Aufgaben entlastet sind.

Der Mitarbeiter erhält weiterhin einen konstanten Teil der Vergütung (Gehalt) in seinem „heimischen“ Bereich, und Prämien werden ihm aus dem Budget des Projekts, für das er die Arbeit ausführt, zugeflossen.

Jeder der Ansätze kann in der Praxis verwendet werden. Im Rahmen dieser Arbeit werden Möglichkeiten vorgeschlagen, sowohl das Projektbudget zur Mitarbeitermotivation als auch das Budget der Funktionseinheit einzusetzen.

Die Wahl der Motivationsmethode hängt von der Kategorie der PCDs ab, die stimuliert werden müssen, sowie von ihrer Mentalität. Im Rahmen der Diplomarbeit und dieser projektorientierten Organisation werden folgende Kategorien von Arbeitnehmern betrachtet:

Projektmanager und Koordinatoren;

Projektteam (Mitarbeiter der IT-Abteilung, Finanzabteilung, die an der Festlegung von Zielen und dem Testen von Projektergebnissen teilnehmen).

Motivationsmatrizen für jede der Kategorien sollten unterschiedlich gebildet werden.

Projektmanager

Projektleiter sind in der Regel Geschäftsführer Informationstechnologie, Finanzdirektoren, Logistikdirektoren oder Abteilungsleiter, in denen das Projekt durchgeführt wird. Für sie ist die materielle Motivation am effektivsten. Es ist gute Praxis, ein solches Vergütungssystem zu organisieren, bei dem das Gesamteinkommen des Projektleiters direkt von den Ergebnissen des Projekts abhängt, dh es besteht hauptsächlich aus Prämien und nicht aus einem festen Teil.

Der Hauptweg der immateriellen Motivation ist das Karrierewachstum. Durch die Umsetzung von Projekten kommt es zu gravierenden Strukturveränderungen im Unternehmen, die Hauptaufgaben der Fachabteilungen ändern sich. Mitarbeiter, die am Projekt teilnehmen, verbessern ihre Fähigkeiten und können auf neu geschaffene Positionen versetzt werden.

Sind Mitarbeiter des Unternehmens (Fach- und Führungskräfte) in das Projektmanagement eingebunden, kann für sie die Erweiterung des Einflussbereichs (wenn auch noch nicht mit Karrierewachstum oder Einkommenssteigerung einhergehend) oder eine engere Kommunikation und Bekanntschaft mit dem Unternehmen eine gute Motivationskomponente sein ersten Personen des Unternehmens. Die Erweiterung des Einflussbereichs ist die Zuweisung zusätzlicher Tätigkeitsbereiche, deren Leitung formlos einem bestimmten Mitarbeiter übertragen wird.

Die Entwicklung der Idee von Karriere Wachstum und die Erweiterung der Einflusssphären kann die Beteiligung an der Führung des Unternehmens als Ganzes sein - schließlich kontrolliert derjenige, der das System kontrolliert, das das Unternehmen verwaltet, indirekt das Unternehmen selbst. Es ist ratsam, diese Idee dem Projektleiter (falls er es ist) zu vermitteln Mitarbeiter Organisation), die anschließend auf die Leitung einer neuen Einheit übertragen werden kann, die für die Nutzung der Projektergebnisse verantwortlich ist. Folglich hat er mehr Autorität und kann die Entscheidungsfindung auf der höchsten Ebene des Projektmanagements beeinflussen.

Es ist überhaupt nicht erforderlich, die Idee der Neuverteilung von Verantwortlichkeiten zu erklären - Sie können den Mitarbeitern nur Hinweise auf die mögliche Richtung der Entwicklung von Ereignissen geben und eine Atmosphäre enger Verbindung zwischen der Arbeit am Projekt und den aktuellen Aktivitäten des Unternehmens schaffen , Geschäftsbereich und Systemelement.

Projektteam

Auch die Mitglieder des Projektteams fallen unter das Programm Bonus-Motivation Das Hauptmotiv für diese Gruppe von Mitarbeitern kann jedoch die Erhöhung der eigenen Kapitalisierung sein: Eine Person, die an der Implementierung eines Systems beteiligt war, „kostet“ mehr als ein Mitarbeiter ohne diese Erfahrung.

Ein solcher Prozess kann beispielsweise dadurch gesteuert werden, dass eine Situation geschaffen wird, in der Mitarbeiter, die sich im Projekt auszeichnen, an der Einrichtung der Geschäftsprozesse des Unternehmens, dh an einem der Geschäftsprozesse, teilnehmen können Meilensteine Umsetzung, und die Fahrlässigkeit wird nur behandelt technische Arbeit. Allerdings ergeben sich bei der Umsetzung eines solchen Motivationsschemas gewisse Schwierigkeiten bei der Einordnung von Projektaufgaben nach Komplexitätsgrad und Wichtigkeit. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass Ressourcenprobleme entstehen – zum Beispiel wird ein Spezialist benötigt, um den Prozess zu beschreiben, und alle wichtigen Mitarbeiter sind beschäftigt. Es ist unmöglich, einen Mitarbeiter mit einer geringeren Qualifikation einzusetzen, da dies das geschaffene Motivationssystem zerstört.

Motivation von Projektleitern

Das Grundprinzip der Motivation besteht darin, dass einem Mitarbeiter Anreize oder Strafen nur für die Ergebnisse der ihm direkt anvertrauten Arbeit auferlegt werden sollten. Daher sollten Projektmanager für die Umsetzung des Projekts als Ganzes (oder Teilprojekt) belohnt werden.

Die am häufigsten verwendeten finanziellen Anreizmechanismen sehen die Berechnung von Prämien auf der Grundlage der folgenden Indikatoren vor:

Gewinn (die Differenz zwischen den Projekterlösen und den nach der Methode der vollständigen Kostenzuordnung berechneten Kosten) oder Deckungsbeitrag(Differenz zwischen Projekteinnahmen und -kosten, berechnet zu variablen Kosten);

Einsparmaßnahmen.

Die Wahl der einen oder anderen Methode hängt von der Rolle und dem Beitrag der Projektmanager ab. Wenn der Projektleiter nur für die Durchführung des Projekts verantwortlich ist und der Gewinn nur indirekt vom Ergebnis seiner Arbeit abhängt (da er für die Kosten des Projekts verantwortlich ist), sollten Prämien auf Kosteneinsparungen basieren. Da die Projektgewinne variieren, können darauf basierende Prämien zu einem Wettbewerb um „profitablere“ Projekte führen. In einigen Fällen spielt dies eine positive Rolle, aber nicht immer weniger. profitables Projekt ist weniger wichtig. In einer Reihe von Unternehmensbereichen, darunter dem IT-Service des Unternehmens, sind Prämien aufgrund von Kosteneinsparungen die einzig möglichen, da der Bereich (IT-Service) nicht vom Verkauf seiner Dienstleistungen profitiert.

2.2 Bildung und Verteilung des Bonusfonds für das Projekt

Der Bonusfonds für das Projekt wird auf Basis des erzielten Gewinns oder der erzielten Kosteneinsparungen gebildet. Der geplante Gewinn für das Projekt wird in der Planungsphase festgelegt, in der Fertigstellungsphase wird die tatsächliche Gewinnhöhe berücksichtigt. Kosteneinsparungen entstehen im Prozess der Projektumsetzung. Um sie zu ermitteln, ist zunächst der Kostenplanungsprozess zu betrachten.

Bei der Planung eines Projekts werden die geschätzten Kosten der durchgeführten Arbeiten (Kostenschätzung) berechnet und die Risiken ermittelt (Abb. 1.1). Um sie zu decken, wird eine Rücklage berechnet, auch Management-Rücklage genannt.

Managementreserve - eine Ressourcenreserve für das Projekt: vorübergehende, monetäre, arbeitsbezogene, vom Manager für das Projekt verpfändete Ressourcen, die nur von ihm oder mit seiner Zustimmung veräußert werden können. In der Praxis beträgt die Managementreserve etwa 15 % aller Projektressourcen. Die Management-Reserve für Projekte mit hohem Risiko liegt deutlich über dem angegebenen Wert.

Weiterhin werden die Projektkostenschätzung und die Reserve mit dem Projektleiter abgestimmt. Basierend auf der Art des Projekts, der Geschichte der Beziehungen zum Kunden und anderen Parametern bestimmt der Projektmanager die Managementreserve. Basierend auf der Kostenschätzung und der Managementreserve wird das Projektbudget gebildet, das die Verteilung der Kosten über die Zeiträume darstellt.

Eine Überprüfung der geschätzten Kosten, des Budgets und der Reserven erfolgt nur bei wesentlichen Änderungen im Projekt. Revisionskriterien werden bei Eröffnung des Projekts festgelegt (z. B. eine Änderung der Plankosten um mehr als 50 % der Management-Reserve).

Der Wert des Bonusfonds (PF) lässt sich wie folgt berechnen:

PF = (Kostenschätzung + Reserve + Verwaltungsreserve - tatsächliche Kosten) * (1 - Verzögerung * Verzögerungsfaktor).

Wobei: tatsächliche Kosten – tatsächlich im Rahmen des Projekts entstandene Kosten; Verzögerung - Verzögerung bei der Fertigstellung des Projekts in Zeiträumen (z. B. in Tagen oder Wochen);

Reis. 1.1 - Der Prozess der Bildung des Bonusfonds des Projekts

Verzögerungskoeffizient - der Anteil, um den der Bonusfonds für eine Verzögerungsperiode reduziert wird (z. B. 0,1).

Ausschüttung des Projektbonusfonds

Je nach Projekt und Situation im Unternehmen wird der Bonusfonds nach Entscheidung des Projektleiters oder Projektleiters unter den Projektteammitgliedern verteilt. Gleichzeitig kann ein Teil des Fonds verwendet werden, um Mitarbeiter zu belohnen, die sich bei der Umsetzung des Projekts hervorgetan haben. Dieser Teil wird entweder vom Projektleiter oder vom Projektleiter festgelegt. Das Schema zur Entwicklung eines Motivationssystems für das UKP ist in Abb. 1.2 dargestellt

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Vorteile des Aufgabenansatzes in der Motivation

Motivation unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht von Stimulation. Motivation basiert zunächst auf dem Interesse, das dem Teilnehmer an Projektveranstaltungen als Person innewohnt. Zweitens ist die Motivation im Gegensatz zur Stimulation durch eine positive Bewertung gekennzeichnet und eine negative Bewertung ausgeschlossen. Drittens zielt die Ausrichtung der Motivation darauf ab, die Bedürfnisse einer Person und seiner zu erfüllen interne Aufgaben die bei weitem nicht so offensichtlich sind wie die geschäftlichen Anforderungen. Für die Steuerung der Unternehmensentwicklung kommt diesen Unterschieden eine besondere Bedeutung zu.

Die Designdoktrin beinhaltet die Verwendung der Task-Management-Methode. Diese Methode ist aufgrund ihrer Zartheit hochgradig Eindeutigkeit und Respekt vor der inneren Welt eines Menschen sind sehr wertvoll. Das Aufgabenparadigma hat das harmonischste Potenzial zur Erfüllung von Entwicklungszielen und eignet sich gut für konkrete Lösungen. Mit anderen Worten wirken sich Aufgaben als Steuerungsobjekt günstig auf Motivationsmöglichkeiten aus.

Worin drückt es sich aus? Das Projektziel als Botschaft der Interessen der Wirtschaft und ihrer Führungskräfte spiegelt die Absicht wider, neue Grenzen zu erreichen. Und hier ist der Druck auf verantwortliche Ressourcen minimal. Sie werden nicht gezwungen, Verantwortung zu übernehmen. Wenn die Ergebnisse der Projektaufgaben richtig formuliert sind und der Ausführende die Risiken einer Zielverfehlung einschätzen kann, dann ist sein Handeln einfach. Nach Abwägen aller Vor- und Nachteile hat eine Person die Möglichkeit, ohne Anstrengung, ohne auch nur Gründe zu äußern, abzulehnen oder zu akzeptieren.

Dies ist der Hauptvorteil des Ansatzes im Gegensatz zum funktionalen Paradigma, in dem die meisten Unternehmen weiterhin verharren, insbesondere in der operativen Tätigkeitsweise. Bei Funktionen gibt es keinen Anfang, kein Ende, keinen Bezugspunkt für das Ergebnis des Projekts. Der betriebliche Tätigkeitszusammenhang übt a priori Druck auf den Mitarbeiter bei der Wahrnehmung von Aufgaben aus, die an seine funktionalen Pflichten grenzen. Dies ist gerade wegen der Undefiniertheit von Funktionen erlaubt.

Aufgaben passen perfekt Design-Modell Management und den Motivationsbedürfnissen der modernen Ebene. Die Aufgaben des Unternehmens bieten die Möglichkeit, an die inneren Einstellungen der Menschen, ihre innersten Lebensaufgaben (Karriere, Wissen, Einkommen, Dynamik usw.) anzuknüpfen. Die stärkste Motivation für eine Person ist die Gewissheit, dass das Geschäft, das sie tätigt, „transparent“ und nützlich für sie ist und alle Risiken berücksichtigt werden.

Budgets für monetäre Motivation

Zu den Erfolgsfaktoren Projektaktivitäten der unangefochtene Favorit ist ein gut ausgebautes Motivationssystem: sowohl allgemein als auch für jedes einzelne Projekt. Es sei darauf hingewiesen, dass hier nicht nur monetäre Methoden eine führende Rolle spielen. Eine gut etablierte Führungspolitik ist ebenfalls wichtig. Es gibt eine Besonderheit in der Unternehmenspraxis, wenn einige Manager glauben, dass die Durchführung von Projekten bereits darin enthalten ist funktionale Verantwortlichkeiten Untergeordnete.

Einer solchen Fragestellung kann man wohl zustimmen, aber nur im Einzelfall. Wann ist dies möglich? Nehmen Sie zum Beispiel einen Projektkurator. Die Spezifik der Ebene solcher Führungskräfte macht es in der Tat möglich, KPIs zu beurteilen, deren Zusammensetzung Indikatoren für den Erfolg von Projektprozessen enthalten. Das Set dieser Leistungsindikatoren reicht bereits aus, um die aktuellen Entwicklungsziele zu erreichen.

Ist es akzeptabel, dass Projektaktivitäten ohne zugewiesenes Motivationsbudget durchgeführt werden? Um zu antworten, müssen Sie ein paar Dinge wissen. Zunächst ist die angewandte Organisationsstruktur der Aktivität wichtig: Projekt, Funktional oder Matrix (einschließlich der Art der Matrixstruktur). Zweitens ist es wichtig, was Unternehmenskultur dominiert das Unternehmen. Beispielsweise neigt eine bürokratische Kultur dazu, einen No-Budget-Ansatz zu verfolgen, um Entwicklungsziele zu erreichen.

Das aktuelle Niveau des Motivationsportfolios beinhaltet seine Aufteilung in zwei Teile: Betrieb und Produktion und Projekt. Eine andere Frage ist, ob es möglich ist, die Zahlung der Vergütung für den Erfolg des Projekts aufzuschieben. Ja, es ist möglich und manchmal sogar nützlich, wenn es um PM-Belohnungen geht. Es gibt ein solches Problem im Management, wenn es schwierig ist, den Zeitpunkt des Abschlusses des Projekts und den Zeitpunkt der Übertragung der Verantwortung vom PM auf den Benutzer des Produkts festzulegen. Eine gewisse Verzögerung bei der Fertigstellung der Prämienberechnungen, die in der Projektcharta festgelegt ist, kann dazu beitragen, die Produktion in den angegebenen Produktionsmengen sicherzustellen.

Verwaltung des Belohnungssystems

Es ist ratsam, ein Belohnungssystem im Projekt aus einem Vertrag mit PM aufzubauen. Wesentliche Bedingungen Eine solche Vereinbarung ist bereits im Projektauftrag formuliert, beginnend mit den Zielen und endend mit den Kriterien für die Erfolgsbewertung. Motivationsmechanismen können jedoch nicht in die Charta aufgenommen werden. Daher wird empfohlen, direkt oder über den Kurator eine separate Vereinbarung mit dem Projektleiter zu unterzeichnen, die die Bedingungen für die Durchführung von Motivationsaktivitäten festlegt.

Motivationsmodell der Beziehung zu PM

Nehmen Sie zum Beispiel ein Projekt zur Implementierung und Entwicklung des Vertriebs Neue Produkte. Solchen Aufgaben ist ein ziemlich subtiles Motivationsregime inhärent. Es ist notwendig, die Zusammensetzung der Ziele, Projektereignisse und die Dynamik des Verkaufs eines neuen Produkts genau zu überprüfen, manchmal in mehrstufigen Verhandlungen mit der Republik Moldau. Dies ist besonders wichtig, wenn das Produkt oder die Dienstleistung High-Tech und neu auf dem Markt ist. Es ist bekannt, dass die Motivation von PM-Performern bei solchen Projekten leicht entgleisen kann. Ein oder zwei Misserfolge, und die Arbeit, Menschen zu stimulieren und zu inspirieren, muss von vorne beginnen.

Der Kurator muss ein wertvolles Porträt des Projektleiters, mit dem er zusammenarbeiten soll, vor sich haben. Nicht-monetäre, kompensatorische Motivationsressourcen können nicht ignoriert werden. Gemeint sind der berufliche Aufstieg, die Möglichkeit sich weiterzubilden, das Image zu verbessern, das Ansehen im beruflichen Umfeld. Und man kann nicht einmal das Interesse von PM daran ausschließen, in Zukunft etwas zu schaffen eigenes Unternehmen zu projektbezogenen Themen.

Bereits bei der Ausarbeitung der Charta und der Motivationsvereinbarung wird deutlich, dass PM ein geschäftliches Interesse hat. Gleichzeitig ist der Einsatz zu hoch, und es gibt keine anderen Kandidaten. In dem oben beschriebenen Fall ist es einfach bequem, das Partnerprogramm zu verwenden. Es mag zu früh sein, einen Manager in das Geschäft einzuladen, aber es ist durchaus sinnvoll, ein Partnerschaftsmodell anzubieten, um an den Gewinnen aus dem Projekt teilzuhaben.

Basierend auf den gesetzten Zielen wird die Schlüsselaufgabe in Teilaufgaben zerlegt. Sowohl die Aufgabe als auch die isolierten Ergebnisse der Arbeit haben Indikatoren, für die es notwendig ist, zu motivieren. Alle Teilnehmer an Projektveranstaltungen sollten beachtet und Anreizmaßnahmen ergriffen werden. Dies wird offensichtlich nicht ausreichen, da nur die Interaktion in einem einzigen Wertesystem auf ein gemeinsames Ergebnis hin eine komplexe Wirkung erzielt. Nachfolgend finden Sie eine Tabelle mit Indikatoren, die auf verschiedene Teilnehmer im Projektprozess angewendet werden können, um motivierende Lösungen zu finden.

Motivationsindikatoren für Projektteilnehmer

Ein einheitliches Wertesystem ist nicht in der Lage, Menschen nur auf der Grundlage der richtigen Aufgabenstellung für sie zu vereinen. Die Schlussfolgerung ist einfach: Wir brauchen die Wirkung des Projektteams. Das Team zeichnet sich durch die Einheit der Ziele, die konsolidierte Verantwortung jedes Einzelnen für persönliche und kollektive Ergebnisse aus. Weithin bekannt sind auch die dem Team innewohnenden Wirkungen von Kooperation, Kommunikation und Synergie.

Merkmale der Motivation im Projektteam

Von großer Bedeutung ist das erste Treffen des Teams ganz am Anfang der gemeinsamen Arbeit. An diesem Punkt muss das Projektteam eine Vision des Projekts selbst formulieren, was das Gesamtergebnis nach Abschluss sein wird. Es sollte daran erinnert werden, dass jedes Teammitglied sein eigenes Ziel hat, das manchmal geschlossen ist. Jeder Darsteller hat seine eigenen unbefriedigten oder teilweise befriedigten Bedürfnisse. Die Bedeutung solcher Momente kann kaum überschätzt werden.

Als Kurator habe ich zu meiner Zeit nach einer bestimmten Ordnung gehandelt. Zuerst lief eine Serie individuelle Treffen mit Mitgliedern des Projektteams, persönlich eingeladen zum ersten Treffen. Dann kam das Wichtigste - das erste Treffen, ein sehr spannendes Ereignis. Bei dem Treffen las ich feierlich und ohne Eile die Charta des Projekts vor und stellte jedem Teilnehmer die Frage, welche Bedeutung das Projekt für ihn habe.

Dann gab es für jedes Teammitglied eine Pause, weil die Frage eine innere Kraft hatte. Nicht alle konnten eine klare Antwort geben. Alles hing von der geschaffenen Atmosphäre ab. Die Antworten begannen zunächst träge und undeutlich, aber dann geschah fast immer ein kleines Wunder. Die Leute begannen klar, deutlich und aufrichtig zu sprechen. geöffnet Wertorientierungen die den Zielen des Projekts sehr nahe kamen.

Für mich war dieser Moment das Ereignis des ersten Motivationsschubs. Das Projektteam erwachte wie ein Organismus zum Leben, Menschen wurden beteiligt. Alle anderen mussten für sich und ihre Kollegen die Frage beantworten, was wollen wir als Ergebnis von dem Projekt haben? Welche Rolle wird er in dieser Arbeit spielen? Diese Vision wurde kollektiv und in der Lage, selbst dazu zu ermutigen, in die Arbeit zu investieren, wenn auch kleine, aber große Anstrengungen. Es bestand die gemeinsame Überzeugung, dass es am Ende des Weges möglich sein würde, das gewünschte Ergebnis für das Team zu erzielen, seine internen Ziele zu erreichen und das gemeinsame Problem zu lösen.

Der PM ist dafür verantwortlich, ein Belohnungssystem zu betreiben, das die Leistung des gesamten Projektteams fördert. Die Hauptrichtung bei den Meetings bleibt die Kontrolle der Ereignisse, das Planen und Umplanen, das Ermutigen und Inspirieren des Teams. Gleichzeitig gibt es hinter den „Mauern“ von Projektmeetings immer Arbeit, um den individuellen Beitrag der Mitarbeiter zur Arbeit anzuregen. Im Allgemeinen beinhaltet die Interaktion mit Menschen Folgendes:

Ein Dankeschön an einen erfolgreichen Künstler persönlich, in Form eines Briefes an den Funktionsleiter und adressiert an das Team, in dem die herausragende Person aufgeführt ist, etc.
Die Einführung episodischer Pflichten zu den Funktionen des Vorsitzenden bei der Teamsitzung. Ernennung von Sorgfaltsleitern für die Aufgaben des Projekts für solche Aufgaben.
Einladung zur Teilnahme an der Bewertung der Umsetzung der Projektaufgabe durch andere Ausführende.
Der Einsatz von Projektaktivitäten zur psychologischen Entspannung von Ausführenden bei einer Änderung der Situation und Art der Arbeit.
Erweiterung der Vision von Angelegenheiten und Problemen im Unternehmen, Bilder von abteilungsübergreifenden Beziehungen. So können Sie Scheuklappen und Routine für eine Weile loswerden.
Über die gewohnten Funktionen hinausgehen, Aufbruch in neue Tätigkeitsfelder mit anschließender Wirkung am Arbeitsplatz.
Preise zusätzliche Tage Erholung, Weiterbildungsmöglichkeiten und Veränderungen im beruflichen Profil.
Neue Bekanntschaften und Kommunikation.
Steigerung der Arbeitszufriedenheit und des Bewusstseins für die Beteiligung an der Geschäftsentwicklung.
Die Kombination aus hart und flexible Zeitpläne Anwesenheit und Arbeit.

Die Ausgabe von Belohnungen auf individueller Basis ist sehr heikel und „lecker“. Aktionen in dieser Richtung sollten nach Möglichkeit nicht beworben werden, außer in Fällen von herausfordernder Abstimmung mit Führungskräften. Unter Projektteammitgliedern kann Nachlässigkeit ein Gefühl der Ungerechtigkeit und unangemessene Eifersucht hervorrufen. Die geschickte Kombination von kollektiven und individuellen Motivatoren führt jedoch immer zu guten Ergebnissen. Auf der Ebene der Unternehmensleitung und eines separaten Projekts ist es ratsam, das Motivationssystem für die Teilnehmer regelmäßig zu evaluieren. Ein Beispiel für eine solche Scorecard ist unten abgebildet.

Ein Beispiel für eine Bewertungstabelle eines Projektmotivationssystems

Für die Zwecke des Projekts ist sein Ressourceninhalt wichtig. Die richtige Motivation Responsive Resources als leistungsstarke „Lokomotive der Komposition“ ermöglicht es Ihnen, alle Ressourcen so aufzubauen und einzusetzen, dass die Aufgabe problemlos und mit optimalem Budget gelöst wird. Motivation ist Technik und Kunst zugleich. Die Technik schöpft Algorithmen aus der Task-Management-Doktrin, die Kunst aus der filigranen Kreativität des Kurators und Projektleiters. Nachdem Sie einige der in diesem Artikel beschriebenen Nuancen einer solchen Kreativität wahrgenommen haben, erhalten Sie einen guten Impuls für die Entwicklung in der Praxis.

Aufgaben der Projektmotivation

Bemerkung 1

Ziel des Motivationsmanagements von Projektteams ist es, die Qualität der Projektumsetzung durch Steigerung der Effizienz der Teammitglieder zu verbessern.

In der Regel verwenden moderne Organisationen beides gemeinsames System, das einheitliche Vorgehensweisen für alle Mitarbeiter der Organisation festlegt, oder die eigentliche Projektmotivation, die eine Ergänzung zum Hauptmotivationssystem wird.

Kernaufgaben der Projektmotivation:

Motivation des Projektteams zur zeitnahen und qualitativ hochwertigen Erfüllung der Projektziele, effektives Zusammenspiel der am Projekt beteiligten Fachbereiche, hohe Disziplin
Bildung einer Grundlage für Personalentscheidungen, Vergütungs- oder Strafentscheidungen, Weiterbildung;
zeitnahes Feedback vom Leiter des Projektteams erhalten.

Besonderheiten der Projektmotivation

In der Praxis die meisten moderne Organisationen Ansicht, dass Effizienz finanzielle Belohnung hoch, unabhängig von der Art der Aktivität. So werden individuelle Indikatoren ermittelt, deren Erfüllungsgrad als Grundlage für die Berechnung der Auszeichnung des Projektteams gelegt wird. Aufgrund der Besonderheiten von Projektaktivitäten bringt diese Form der Motivation jedoch nicht immer den erwarteten Erfolg.

Hauptsächlich Markenzeichen Projektmotivation kann heißen:

ein hohes Maß an Unsicherheit hinsichtlich der Maßnahmen zur Problemlösung;
die Bedeutung des Endergebnisses des Projekts ist wesentlich höher als das Erreichen von Zwischenergebnissen;
das Ausmaß der Veränderungen im Unternehmen oder in einem separaten Bereich seiner Tätigkeit;
An der Umsetzung einzelner Projektphasen können unterschiedliche Personen unterschiedlicher Qualifikationen und Berufe beteiligt sein;
Verfügbarkeit bestimmten Zeitraum sowohl während der Umsetzung einzelner Phasen als auch während des gesamten Projekts.

Die Besonderheit der Projektaktivitäten impliziert die Verwendung eines speziellen Ansatzes zur Motivation des Projektteams.

Wahl der Form der Projektteammotivation

Das aktuell beliebte WP1-System ist aus mehreren Gründen nicht ganz geeignet als Definition von Projektmotivation:

Mitglieder des Projektteams sind nicht immer in der Lage, die Höhe so grundlegender Indikatoren wie das Budget oder die Frist für die Fertigstellung der Bauarbeiten zu beeinflussen;
Ein niedrigeres Niveau von Indikatoren spiegelt nicht den Arbeitsfortschritt wider und spiegelt daher nicht objektiv die Wirksamkeit des Projekts wider.
Diese Form der Motivationsrechnung belastet das Abrechnungssystem erheblich, was sich auf den zeitlichen Ablauf des Projekts auswirken kann.

Bei einer höheren Unsicherheit des Projekts ist die Motivation weniger ergebnisorientiert. In diesem Fall ist es ratsam, die Motivation auf der Grundlage von Fähigkeiten oder Kompetenzen anzuwenden.

Bemerkung 2

Ein wichtiger Aspekt des Motivationsprogramms sollte auch die Anerkennung der Verdienste der Projektteammitglieder und die Perspektive ihres Karrierewachstums sein.

Meilensteine eines Projekts dienen als „natürliche“ Zeitpunkte für die Bewertung und Belohnung des Projektteams. Der Abschluss der einen oder anderen Phase der Projektimplementierung ist die naheliegendste Gelegenheit, die Mitglieder des Projektteams zu belohnen. Ein wichtiger Punkt bei der Entwicklung eines Systems der Projektmotivation ist eine objektive Bewertung organisatorische Struktur Unternehmen und die Organisation der Arbeit des Projektteams.

Zum Beispiel für funktionelle Struktur sinnvolle und effiziente Nutzung verschiedene Formen individuelle Motivation und für die Projektmotivation ist es besser, die Mechanismen der Teambildung und Prämien auf kollektiver Ebene zu nutzen.

Ziel des Motivationsmanagements von Projektteams ist es, die Qualität der Projektdurchführung durch Steigerung der Effizienz der Projektmitarbeiter zu verbessern. Eine Organisation kann eines von zwei Systemen zur Motivation von Projektteams wählen:

Projektmotivationssystem, das zusätzlich zum bisherigen Motivationssystem für alle Mitarbeiter eingesetzt wird
ein allgemeines Motivationssystem, das für alle Mitarbeiter einheitliche Ansätze und Motivationsprinzipien verwendet

Aufgaben der Projektmotivation

Zu den Aufgaben des Motivationsmanagements von Projektteams gehören:

Schaffung von Motivation für Projektteams zur qualitativ hochwertigen und termingerechten Erledigung von Projektaufgaben, effektive Interaktion zwischen den am Projekt beteiligten Abteilungen, hohes Niveau Disziplinen
Grundlagenbildung für Personalentscheidungen, Entscheidungen über Weiterbildung, Vergütung, Strafen
Feedback von Managern zur Arbeit der Mitarbeiter an Projekten erhalten

Der Prozess des Managements der Motivation von Projektteams

Der Prozess des Motivationsmanagements von Projektteams in einer Organisation besteht aus folgenden Teilprozessen:

Definition von Design Schlüsselindikatoren Effizienz (KPI)
Bewertung von Projekt-KPIs
Ermittlung von Bonusfaktoren
Berechnung von Prämien für Projektbeteiligte
Organisation der Prämienzahlung

Leistungskennzahlen

2 oder 3 Arten von KPIs werden verwendet, um Projektbonusfaktoren zu berechnen:

Projekt-KPI– bestimmt die Wirksamkeit der Projektdurchführung in Bezug auf die Ergebniserreichung, die Qualität und die Aktualität der erzielten Ergebnisse. Der Indikator ist für alle Teams und Projektmitarbeiter gleich. In den meisten Fällen werden zur Bestimmung der KPI des Projekts die in den Dokumenten der strategischen und taktischen Ebene definierten KPIs verwendet (mehr zu den Ebenen)
KPI des Ereignisblocks(optional) - ermittelt die Effektivität der Umsetzung eines Maßnahmenblocks (funktionaler Teil des Vorhabens) im Hinblick auf das Erreichen der Qualität und Aktualität der Ergebnisse eines Maßnahmenblocks. Der Indikator ist für alle Darsteller (Teams) des entsprechenden Veranstaltungsblocks gleich und für alle Veranstaltungsblöcke eindeutig (diese Ebene wird den größten Projekten zugewiesen).
Individueller KPI- bestimmt die individuelle Wirksamkeit der Projektbeteiligten hinsichtlich der Qualität und Aktualität der Umsetzung von Kontrollereignissen und Anweisungen, der Wirksamkeit der Interaktion mit anderen Projektbeteiligten, der Aktualität der Berichterstattung. Der Indikator ist für jeden Projektbeteiligten eindeutig

Der Bonuskoeffizient für Teilnehmer an Projektaktivitäten wird basierend auf dem Projekt-KPI, KPI des Aktivitätsblocks (bei Verwendung dieser Ebene) und individuellen KPIs basierend auf Gewichtungskoeffizienten berechnet. Für den Director und Project Manager hat der KPI des Projekts das maximale Gewicht, für die Ausführenden hat der individuelle KPI das maximale Gewicht.

Dienstleistungen der Firma "Project Services"

Die Firma „Project Services“ vermittelt professionelle Berater mit Erfahrung Aufbau von Systemen der Projektmotivation, sowie einheitliche Personalmotivationssysteme für Organisationen auf Basis von KPIs.

Projektmotivation. Projektmotivation: Entwicklung und Umsetzung

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