Projektmotiváció. Projekt motiváció: fejlesztés és megvalósítás

A motiváció szerepe a projekt sikerében

Minden informatikai projekt emberi erőforrást használ fő erőforrásként. Leegyszerűsítve minden munkát emberek, projekt résztvevők végeznek, minden fő költség rájuk hárul, és a projekt sikere 90%-ban az embereken is múlik. Ennek ismeretében nehéz túlbecsülni a projektben résztvevők szerepét a vállalkozó – tanácsadók és projektmenedzserek – részéről. Sok, ha nem minden, képzettségüktől és hatásuktól függ. És bár ma már lehet képzett tanácsadókat találni, sokkal nehezebb őket motiválni, hogy hatékonyan dolgozzanak egy projektben. Hiszen ez csapatmunka, és a projektcsapat tagjainak egyéni motivációja mellett legyen „kollektív motiváció”, vagyis ne csak a egyéni eredményeket, hanem azért is, hogy eredményt érjünk el a projekt egészében, a produktív csapaton belüli együttműködés hangulatát, az ügyfelek képviselőivel fenntartott pozitív kapcsolatokat stb. A csapat ilyen állapotának elérése nem könnyű. Hiszen a csapat személyiségekből áll, ráadásul sokszor nehéz személyiségekből, jó végzettségű, jó keresetű, magas önbecsüléssel rendelkező emberekből. Az egyszerű ügyintézés itt nem működik. Ezért a projektmenedzser egyik fő feladata a megfelelő motivációs politika felépítése a projektcsapaton belül a maximális szinergia, magas hatékonyság elérése érdekében. közös munka ami viszont a teljes projekt sikeres befejezéséhez vezet.

A motiváció típusai

A cikkben tárgyalt motivációs típusok általában a piramisnak felelnek meg Maslow. Itt vannak:

• Jutalom Motiváció
• Bónusz (teljesítménybónuszok)
• Munkabiztonság
• Állapotfrissítés
• Szakmai fejlődés, projekt tapasztalatszerzés
• Felelősségérzet az eredményért
• Érezni a személyes hozzájárulás fontosságát az általános sikerhez
• Elégedettség az eredménnyel.

A csapatmotivátorok hozzáadhatók ehhez a listához:

• Megbízhatóság érzése a csapatban
• Partnerség.

Most áttérhetünk e tényezők részletesebb leírására.

Jutalom Motiváció a kiinduló motiváló tényező. Persze ha keveset fizetsz, akkor senki nem vállalja el a munkát. És ez nem elég – az átlagos piaci mutatókra vonatkozóan. De miután a munkavállaló bekapcsolódott a projektbe, a pénzjutalom motiváló hatása élesen gyengül. A munkavállaló komolyan reagál a hirtelen (legalább 25%-os) változásokra. De ez a reakció rövid életű. Tehát, ha megemeli egy tanácsadó fizetését, nos, mondjuk másfélszeresére, akkor az első hónapban legfeljebb intenzívebben dolgozik, majd visszatér a megszokott ritmushoz. Vagyis a szoktatás hatása működni fog. Nem lehet tartósan bért emelni, mert pénzügyi források mindig korlátozottak, különösen a korlátozott költségvetésű projekteknél.

Figyelembe kell venni azt a tényt is, hogy a munkavállalók a javadalmazás relatív növekedésére reagálnak, nem pedig abszolút mértékben. Ezért minél magasabbak a kezdő fizetési feltételek, annál nehezebb a projektszponzornak motiválni a munkavállalókat annak emelésére. Egyértelmű, hogy ha 1000 a fizetés, akkor az 1500-ra emelés komolyan motivál, bár csak egyszer. És ha a fizetés 5000, akkor az 5500-ra való emelés gyakorlatilag nem motiválja a munkavállalót. Ugyanakkor a szponzor havi költségei mindkét esetben 500-zal emelkednek.

Következtetés : jutalom (vagy bér) megfelelő méretű projekt biztosítja, hogy a projekthez a szükséges, képzett erőforrásokat vonzzák. Ez a tényező azonban csekély hatással van az alkalmazottak hatékonyságának növelésére. Ezért nem minősíthető a személyzet motiválásának hatékony eszközeként.

Motiváció bónuszokkal (bónuszok az eredményekért)– majdnem ugyanaz, mint a jutalom általi motiváció. De ez egy hatékonyabb mechanizmus a személyzet motiválására a projektmunkában. Ebben az esetben a következő feltételeknek kell teljesülniük:

• A prémium (bónusz) nagyságának a munkabérhez képest jelentősnek kell lennie (legalább a havi bér 50%-a);
• A bónusz (bónusz) nagyságát a munkavállalónak előre ismernie kell;
• A bónusz (bónusz) igénybevételének feltételeit a munkavállalónak előzetesen ismernie kell, az lenne a legjobb, ha ezeket a feltételeket külön dokumentumban (például bónuszlevélben) rögzítenék;
• A jutalom (bónusz) átvételének feltételeinek egyértelműnek és egyértelműnek kell lenniük elérhető;
• Az egyéni bónusz (bónusz) igénybevételének feltételei a munkavállaló egyéni erőfeszítéseitől függenek;
• A csapatbónusz (bónusz) elnyerésének feltételeinek a csapat erőfeszítéseitől kell függniük;
• Ezt a prémiumot legalább hathavonta egyszer ki kell fizetni (ellenkező esetben a munkatermelékenység növekedése csak néhány hónappal a bónusz tervezett időpontja előtt következik be);
• Minden feltétel teljesülése esetén a prémium (bónusz) átvételét garantálni kell.

Vagyis egy projektet lebonyolító cégnél a projektbónuszok rendszerének jól kidolgozottnak kell lennie.

Egy másik szempont – bizonyos értelemben „érték arány”: a díj átvételére fordított erőfeszítésnek meg kell felelnie magának a díjnak. Ne várja el az alkalmazottaktól, hogy éjszaka üljenek, ha a bónusz nem segít legalább a jó pihenés megszervezésében, vagy az egészség helyreállítási tevékenységeinek kifizetésében.

Következtetés : a bónuszok motiváló hatását nem szabad túlbecsülni. Ezen kívül itt minden korlátozás vonatkozik a bérekre – a projekt költségvetése mindig korlátozott. De világos bónuszrendszerrel ez a motivációs mechanizmus hatékony.

Munkabiztonsági motiváció- a gazdasági fellendülés időszakában nagyon kevéssé motiválja az embereket, hiszen mindig van hova menni. Recesszió, válság idején - ez sokkal jobban motivál. Ugyanakkor a munkavállalónak egyértelműen meg kell értenie, hogy a projektfeladatok minőségének javítása megmenti őt az elbocsátástól, és fordítva. Sajnos válság idején nem minden múlik az alkalmazottak erőfeszítésein. És ha az emberek úgy érzik, hogy az erőfeszítéseiken kevés múlik, akkor az állásuk elvesztésének veszélye áll fenn demotiválja. Ebben az esetben a függőség ugyanaz a hatása érvényesül, de most a „rosszra”.

Következtetés : A fenyegetéssel való motiválásnak ez a módszere a projekt moráljának romlásához vezet. Ne legyen ez a motivációs módszer a fő. De nem lehet teljesen elhagyni. A lehetőségek mellett a munkavállalóknak fenyegetést is érezniük kell.

Státusz előléptetési motiváció elég fontos tényező. Természetesen ez a munkavállalókat különbözőképpen érinti, mert van, aki egyértelműen meghatározott karrier- (a szó jó értelmében) aspirációval rendelkezik, és van, akinek ez némileg közömbös. Modernben orosz cégek ezt a mechanizmust deklarálják, de gyengén használják. Lehet, hogy csak szerencsétlen voltam, de én személy szerint egyetlen cégnél sem kaptam világos tervet a karrieremről. Sajnos az egyetlen komoly módja annak, hogy karrierjét előrelépje, ha másik céghez költözik. De ennek a cikknek nem ez a témája.

Úgy gondolom, hogy ezt a motiváló tényezőt aktívan ki kell használni a projektekben, de figyelembe kell venni a következő korlátokat és követelményeket:

• A státusz (fokozat, pozíció stb.) növekedése gyakran ennek az erőforrásnak a költségének növekedéséhez vezet. A projekt tervezett költségvetése pedig nem változik. Ezért a projektmenedzsernek vagy meg kell ígérnie az ilyen változtatásokat a projekt végén, vagy fel kell vállalnia a projekt alulbecsült ígéretes munkatársait, majd a projekt során fel kell emelnie státuszukat a projekt induló költségvetésében tervezettre.
• A státusz emelésének feltételei világosak és a munkavállaló számára érthetőek legyenek. elérhető.
• A munkavállalói státusz felminősítésének feltételeit a projektvezetőnek ismernie és meg kell értenie.
• A státusz növekedése (főleg a magasabb pozícióba való kinevezés) értékes alkalmazottat vonhat ki a projektből. Ez jellemző a vállalatvezetés mátrixstruktúráira.

Következtetés : ez egy hatékony tényező, amelyet fel kell használni a projektben, emlékezve a "ne árts" szabályra.

Motiváció szakmai fejlődéssel, projekt tapasztalat megszerzésével - nagyon hatékony motivátor, feltéve, hogy a projekt valóban szakmai fejlődést és a szükséges projekttapasztalat megszerzését biztosítja a munkavállaló számára. Kezdőknek és középhaladóknak is jól működik. Számukra minden új és ismeretlen. A projekt minden napja új ismereteket ad ezeknek az alkalmazottaknak. Tapasztalt és magasan képzett munkatársakkal nehezebb – a projektnek valóban innovatívnak kell lennie, vagy nagyon világosan, példamutatóan kell irányítani, és hasonlók. Ha egy magasan kvalifikált alkalmazott nem talál magának semmi újat a projektben, akkor ez demotiválja.

Az egyik projektemben egy tapasztalt tanácsadó, aki hozzá fordult, azonnal kijelentette, hogy a projekt nagyon hétköznapi, de várt. jó szinten projektmenedzsment, mert előtte közepes menedzsmenttel vett részt projektekben. Ez egy példa Visszacsatolás(a konzulens stimulálta a projektmenedzsert, a projektmenedzser tudja majd stimulálni a tanácsadót).

Következtetés : ez egy hatékony tényező, amelyet a projektben kell használni, egyértelműen megkülönböztetve az egyes alkalmazottak szintje szerint. Ugyanakkor a projektmenedzsernek mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy a projekt jól menjen, innovatív technológiákat használjon stb. Nos, kívánatos, hogy a projektnek jó esélye legyen a sikeres befejezésre.

motiváció felelősség az eredményekért valamiféle "negatív" motivátor. De ha konstruktívan használják, ez a mechanizmus nagyon ösztönző lehet az alkalmazottak számára. Ha a munkavállalót nemcsak a vezető rendszeresen ellenőrzi munkája eredményét, hanem szükségét érzi munkájának, úgy érzi, hogy munkája eredményeire szükség van a projekthez, kollégái várják, „ha nem ő, akkor senki” - a munkavállaló kénytelen lesz (ha nem javíthatatlan szabotőr), hogy további erőfeszítéseket tegyen a szükséges célok elérése érdekében. Itt szinte minden a projektvezetőn, az általa kialakított irányítási rendszeren, a projekt belső légkörén múlik.

Következtetés : ez egy szükséges motivátor, a teljes projektmotivációs rendszer magja. E módszer nélkül minden más értelmetlenné válik. Ennek a mechanizmusnak a megfelelő alkalmazása a projektmenedzser felelőssége. Minden a professzionalizmusától függ.

Az általános sikerhez való személyes hozzájárulás jelentőségének érzése motiválja– az előző mechanizmus fejlesztése. Minden dolgozónak tudnia kell, hogy munkája nem maradt észrevétlen, hozzájárult az összeredményhez, erőfeszítései közös sikerhez vezettek. A projektvezetőnek ezt hangsúlyoznia kell, meg kell említenie az egyes alkalmazottak eredményeit. És akkor a győzelemben való részvétel édes ízére a munkavállaló sokáig emlékezni fog, és legközelebb maximális hatékonysággal dolgozik.

Következtetés : a vezető ne felejtse el megjegyezni a projektcsapatba bevont minden egyes alkalmazott hozzájárulását. És a jövőben meghozza gyümölcsét. Általánosságban elmondható, hogy a vezetőknek a lehető leggyakrabban kell kommunikálniuk a csapattal, mindenkivel együtt és külön-külön, bátorítaniuk kell az alkalmazottakat, dicsérni és hasonlókat. Természetesen a helyes arányok betartásával.

Az eredménnyel való elégedettség motivációja - az emberi kreativitáson alapul. A lényeg az, hogy ne csak a munkavállaló, hanem a kollégái számára is észrevehető legyen. El kell vetni az innovatív javaslatokkal szembeni szkeptikus hozzáállást, és kreatívságra kell ösztönözni a munkavállalókat. Az informatikai projektekben lehetetlen nélkülözni. Ismételten, anélkül, hogy megfeledkeznénk a projekt fő feladatáról - eredmény elérése.

Következtetés : a mechanizmust aktívan alkalmazni kell a projekteken, de egyértelműen nyomon kell követni, hogy az alkotói folyamat ne essen az „auto-generációba”, azaz olyan ötletek generálásába, amelyek nem vezetnek eredményre. Minden a menedzser kezében van.

Demotiváló tényezők (belső és külső)

A demotiváló tényezők belső (kezelt) és külső (többnyire nem menedzselt) tényezőkre oszthatók. Ennek megfelelően minden esetben biztosítani kell a tényezők kezelésének, illetve a munkavállalókra gyakorolt ​​hatásuk mérséklésének mechanizmusát.

Menjünk tovább belső tényezők. Íme, szinte tükörképe a motiváló tényezők sorának:

• Alacsony fizetés
• rossz rendszer bónuszok
• Perspektíva hiánya
• Gyenge projektmenedzsment, az eredmények ellenőrzésének hiánya
• Rutinmunka, képtelenség új ismeretek, készségek elsajátítására
• Az alkalmazottak figyelmen kívül hagyása.

Tekintsük mindegyiket külön-külön, és e tényezők kezelésének mechanizmusát.

Alacsony fizetés- ha egy munkavállaló fizetése „a piac alatt van”, ha ilyen értelemben alulbecsültnek érzi magát, nehéz őt munkára bírni. Az „éhes has” mindenre süket. Sajnos a projektmenedzser általában kevéssé befolyásolja a javadalmazás szintjét. Azonban a vonalvezetőknek, akik általában meghatározzák a bérek szintjét, egyértelműen meg kell érteniük, hogy a csekély fizetés azt eredményezi, hogy a projekt ennek az alacsony szintnek megfelelő alkalmazottak maradnak, és a projekt eredménye elérhetetlen. A projektmenedzsernek érzékelnie kell ezeket a pillanatokat, és azonnal jeleznie kell a megfelelő közvetlen vezetőnek. Vagyis a bérek ne legyenek alacsonyak, ne legyenek magasak, hanem legyenek elegendő a szükséges személyzet bevonása a projektbe.

Következtetés : a projektvezetőnek lehetőség szerint figyelemmel kell kísérnie az alkalmazottak javadalmazásának szintjét, és az alacsony fizetésük miatti elégedetlenség első jelére jeleznie kell ezt a helyzetet a közvetlen vezetőnek.

Rossz jutalmazási rendszer- a tisztázatlan szabályok és összegek nélküli bónuszrendszer lehangoló hatással van a munkavállalókra. Az alkalmazottak kezdik felismerni, hogy bónuszt kapni olyan nehéz lesz, mint lottón nyerni. A munkatermelékenység a legjobb esetben is változatlan marad, és nagy valószínűséggel csökkenni fog. Itt a projektvezetőnek is át kell éreznie az ilyen pillanatokat, és azonnal jeleznie kell a megfelelő közvetlen vezetőnek. Igaz, sajnos előfordulhat, hogy a projektmenedzser semmit sem tud a csapattagok bónuszairól, a bónuszszámítást csak közvetetten befolyásolja. A vonalvezetők, a vállalat egészének feladata egy egyértelmű bónuszrendszer kialakítása és alkalmazása. Az ehhez szükséges követelményeket a bónuszmotiváció leírása tartalmazza.

Következtetés : ha lehetséges befolyásolni a munkavállalók bónuszrendszerét, akkor azt a projektvezető tegye meg.

Perspektíva hiánya- ha egy alkalmazott nem tudja, mi lesz vele a projekt után, nem törekszik a határidőre történő befejezésre. Ha egy alkalmazott nem érti, hogy a projekt sikere hogyan befolyásolja előrehaladását, akkor nem fog hatékonyan dolgozni. Ha a projekt szakmailag nem ad semmit a munkavállalónak, ha nem egyértelmű a fizetésemelésre gyakorolt ​​hatása, akkor senki sem fog jó munkát várni ettől az alkalmazotttól a projekten.

Következtetés : A projektmenedzsernek tisztáznia kell az összes szabályt a közvetlen vezetőkkel, és közölnie kell azokat csapattagjaival, hogy egyértelműen megértsék álláspontjukat. Kívánatos a csapatot úgy kiválasztani, hogy minden alkalmazott számára lehetőséget biztosítson a növekedésre a projekt során.

Gyenge projektmenedzsment, az eredmények ellenőrzésének hiánya. A rossz projektmenedzsment, és különösen a projektcsapat egyes tagjainak munkájának eredményeinek nyomon követésének hiánya ahhoz a tényhez vezet, hogy az alkalmazottak nem tesznek erőfeszítéseket az eredmények elérése érdekében. Tisztán érzik majd, hogy rajtuk nem múlik semmi, a munkájukra nincs különösebben szükség a projektben, helyettük más is elvégezheti a munkát. Ennek eredményeként egy idő után a vezető bánattal veszi tudomásul a katasztrofális késedelmet, miközben a munkavállalók munkaidejük nagy részét az interneten töltik.

Következtetés : Minden a projektmenedzser kezében van. Egy áttekinthető projektmenedzsment rendszer létrehozása, a Tervezés-csinál-ellenőrzés-Cselekvés cikluson való munka, helyes vezetés projektdokumentáció, a menedzser meg tudja majd fordítani a helyzetet.

Rutinmunka, képtelenség új ismeretek, készségek elsajátítására. Ahogy fentebb már említettük, a tanácsadóknak új feladatokra, új távlatokra van szükségük szakmai fejlődés. Természetesen egy projekt nem nélkülözheti a rutint, de az ilyen munkát megfelelően újra kell osztani a csapatban dolgozók között, figyelembe véve képzettségüket, hajlamaikat és jellemvonásaikat.

Következtetés : A projektmenedzsernek megfelelően kell elosztania a feladatokat a projektcsapat tagjai között.

Az alkalmazottak figyelmen kívül hagyása. Emlékeztetni kell arra, hogy az emberek dolgoznak, és értékelik, ha odafigyelnek rájuk. Ha szárazon kommunikálsz a tanácsadókkal, nem dicséred, nem biztatod őket, akkor a csapat morálja le fog esni. Ösztönözni kell a napi bátorítást és az alkalmazottak teljesítményének időszakos nyilvános elismerését. Ebben az esetben figyelembe kell venni a csapat minden egyes tagjának jellemzőit.

Következtetés : A projektmenedzsernek ismernie kell az embereit, és meg kell adnia nekik a szükséges figyelmet.

Fontolgat külső demotiváló tényezők. Ezek vagy a gazdaság általános állapotához, vagy a megrendelő cégének és/vagy a vállalkozó cégének gazdasági állapotához kapcsolódnak. A vis maior helyzeteket nem veszik figyelembe.

Ezek a tényezők:

• Recesszió a gazdaságban
• Az ügyfél anyagi helyzetének romlása
• A vállalkozó pénzügyi helyzetének romlása.

Ezeket a tényezőket a projektmenedzser nem tudja ellenőrizni. Persze jó lenne valami "légzsák", de a modern IT projektekben ritka ügyfél engedhet meg magának ekkora luxust. Mindenesetre a projektmenedzsernek törekednie kell arra, hogy a projektet és a csapatot a lehető legutolsó szinten tartsa. Az emberek értékelni fogják, és általában jobban fognak dolgozni. Nos, ha a helyzet kritikussá válik, időben és őszintén figyelmeztetnie kell az embereket.

A projektmenedzser motivációs politikája

A projektmenedzsment stílusok széles választéka létezik. A következő szélsőségek - kemény menedzsment, puha menedzsment, központosítás, decentralizáció, abszolút formalizált menedzsment, informális kreatív menedzsment és hasonlók - között minden projektmenedzser választja ki az arany középutat, a vezető személyes tulajdonságaitól, a vállalati kultúrától függően. amelyben dolgozik, a felső vezetés követelményei és így tovább.

Ugyanígy a projektmenedzser motivációs politikát választ, kiválasztva a szükséges „eszközöket” motivációs csomagjába. Erre nincs „aranyrecept” és nem is lehet. Csak emlékeznie kell arra, hogy a projektekben a fő erőforrások az emberek, minden bonyolultságukkal együtt. Ezért több módszert kell alkalmazni a projektcsapat alkalmazottainak motiválására, rugalmasan alkalmazva azokat az adott munkavállaló helyzetétől és személyes tulajdonságaitól függően.

A sikeres motivációhoz véleményem szerint a legfontosabb a projektcsapat munkatársaival való kommunikáció. A projektmenedzsernek a lehető leggyakrabban kell kommunikálnia csapatával egyénileg és kollektíven, formális eszközökkel (levelezés, értekezletek, szemináriumok, konferenciák stb.) és informális módokon (beszélgetések, közös vacsorák, csapatrendezvények stb.). A csapattagok számára világossá kell tenni, hogy nem beosztottak, hanem kollégák, ezzel is ösztönözni kell aktivitásukat, önállóságukat. Nos, nem szabad megfeledkezni a motiváció alapvető módszereiről, vagyis a dolgok anyagi oldaláról.

Általánosságban elmondható, hogy véleményem szerint minden projektmenedzsernek meg kell határoznia a projekt motivációs politikáját, a legjobb, ha leírja, és megpróbálja követni a megvalósítás során. tervezési munka. Ugyanakkor nem szükséges ezt a motivációs politikát közzétenni.

csapatépület a kifejezés helyes értelmében

Valamiért a csapatépítés kifejezés a mindennapi életben a szórakoztató jellegű csapateseményekkel való azonosulásra redukálódott. Valójában ez egy nagyon összetett folyamat, amely teljes mértékben a projektmenedzser vállára esik. Meglehetősen rövid időn belül életképes projektszervezetet kell létrehozni a projekthez rendelt heterogén alkalmazottak csoportjából, hogy a hétköznapi embereket olyan csapattá kell alakítani, amely képes összetett problémákat közösen megoldani. A feladat nagyon nehéz, ebben a cikkben a motiváció szempontjából csak enyhén érintem.

A csapatépítésnek folyamatosan folytatódnia kell a projektben. Ebben óriási szerepe van a személyes kommunikációnak. Rendszeres közgyűléseket kell tartani, ötletbörzét alkalmazni az összetett problémák megoldására. A problémás kérdéseket lehetőség szerint személyes találkozón kell megbeszélni erőltetni, és nem szabad belefolyni a végtelen „spamszerű” levelezésbe emailben. email. Akkor az emberek érezni fogják egymást, megértik a csapatmunka hasznosságát és hatékonyságát. A közös, átlátható és érthető tevékenységek pedig jobb munkára ösztönzik őket.

Ami a szórakoztató jellegű csapattevékenységeket illeti, ezek szükségesek. De ezeket a tevékenységeket szigorúan adagolni kell, és bizonyos eseményekhez kell kötni (a projekt kezdete, a projekt egy nagy szakaszának lezárása, a teljes projekt sikeres befejezése stb.). Ebben az esetben a munkavállalók ezt az eseményt jutalomként fogják fel, mint a vezetés önmagukra való odafigyelését, érdemeik értékelését. És akkor legközelebb arra fognak törekedni, hogy úgy dolgozzanak, hogy megérdemeljenek egy ilyen eseményt.

Felhalmozódástapasztalat

Mint minden projekttevékenység, a projekt résztvevőinek motiválása is összetett és többváltozós folyamat. Számos eszköz létezik, különféle módon használhatók, minden esetnek megvannak a maga árnyalatai. A projektmenedzsernek fel kell halmoznia ezt a tapasztalatot, elemeznie kell sikereit és kudarcait, és módosítania kell motivációs politikáját. Aztán a következő projekteknél a dolgozók motiválása egyre sikeresebb lesz.

Utószó

Ebben a cikkben nem próbáltam megtanítani semmit. Ez csak az én tapasztalatom, a kollégákkal való kommunikáció eredménye. Véleményem szerint a projekt sikeréhez nagyon fontos a résztvevőkkel való együttműködés. Ennek alábecsülése növeli a projekt kudarcának kockázatát.

Valószínűleg felsoroltam a motivációs eszközök egy kis részét. De ezeket a módszereket én teszteltem, és ki tudom értékelni őket.

Ha a cikkre adott visszajelzésében megosztja tapasztalatait a projektcsapat motiválásával kapcsolatban, rendkívül hálás leszek Önnek.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka webhelyre">

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Bevezetés

2.3 Indikátorrendszer kialakítása a projektcsapat tagjainak hatékonyságának értékelésére

3. fejezet

3.1 Projektvezetői motivációs rendszer kiépítésének módszertana

3.2 A projektgazda motivációs rendszerének felépítésének módszertana

3.3 A projektvállalkozó motivációs rendszerének felépítésének módszertana

Következtetés

Bevezetés

Jelenleg nehéz helyzetben gazdasági feltételek a személyzet motivációja továbbra is fontos és aktuális kérdés szervezetek számára a szakképzett személyzet megtartása és tevékenységük hatékonyságának javítása érdekében. Az állami és magánvállalkozások a gyakorlatban úgy érezték, hogy a fejlődés és a siker piaci kapcsolatokúj nélkül lehetetlen modern formák a munka motivációja és ösztönzése, valamint a már mélyebb tanulmányozásának szükségessége meglévő mechanizmusok valamint a motivációs sémák és azok alkalmazkodása a kialakuló piaci feltételekhez.

Bármilyen piaci helyzetben a projektmenedzsment módszereinek és eszközeinek alkalmazása sok vállalkozás számára kulcsfontosságúvá válik tevékenysége hatékonyságának és versenyképességének növelésében.

Különös figyelmet fordítanak a vállalkozások és szervezetek projektmenedzsment módszereinek és eszközeinek alkalmazására a gazdasági visszaesés idején. Ha a kilábalás szakaszában a projektorientált szemlélet alkalmazása lehetővé teszi a szervezet számára, hogy bármely üzleti folyamatát átláthatóvá és könnyen ellenőrizhetővé tegye, valamint a projektként megvalósuló változásokat kontrollálja és menedzselje, akkor válsághelyzetben a projektszemlélet teszi lehetővé. pontosan megtervezni az erőforrások vonzását a vállalati üzleti folyamatok végrehajtásához, amely lehetővé teszi a költségek kezelését azok csökkentése érdekében.

Hagyományos értelemben a projekt, mint tudják, átmeneti jelenség. A projekt idejére egy projektcsapat (KP) jön létre, melynek élén a projektmenedzser áll. A projektmenedzser és a teljes csapat fő feladata a projekt céljainak elérése, minden korlátozás figyelembevételével. Ugyanakkor a résztvevők motivációja a legjelentősebb hatással van a projekt sikerére. Ha a vállalat alkalmazottja részt vesz a projektben, az azt jelenti, hogy bizonyos módon érdeklődik iránta. Ezeket az érdekeket azonosítani kell és figyelembe kell venni, mert hatékony motiváció a motivációra szoruló személyek szükségleteinek megismerésén alapul. Figyelembe kell venni azt is, hogy a projekt sikere közvetlenül függ attól, hogy a projektcsapat minden egyes tagja mennyire érdekelt a projekt céljainak elérésében, ami különösen fontos a csapatmunkában.

A munkavállaló hatékony munkájának kulcsa az, hogy egyéni indítékai és céljai a lehető legnagyobb egybeesésben legyenek mind a csapat, amelyben dolgozik, mind a vállalat vezetése indítékaival és céljaival. Nyilvánvaló, hogy e három motiváció teljes egybeesése lehetetlen a munkáltató fő feladatai (minimális költséggel a maximumot kihozni a munkavállalótól) és a felvett munkavállaló (fordítva) kezdeti ellentmondása miatt.

A munkavállalók motiválásának megfelelő rendszere azonban lehetővé teszi, hogy céljaikat a lehető legközelebb hozzák, és feltételeket teremtsenek különösen a munkaerő-hatékonyság növekedéséhez, valamint a vállalat egészének fejlődéséhez.

A projektcsapat tagjainak motivációs rendszere (PTE) információforrás a vállalat számára a CP hatékonyságáról, arról, hogy a résztvevők milyen mértékben érik el céljaikat.

Megjegyzendő, hogy a projektmotiváció rendszere a vállalkozás támogatásának és ösztönzésének egyik eszköze, a vállalat üzleti folyamatait optimális állapotban tartja.

A projektorientált szervezetek alkalmazottainak ösztönzési rendszerének kialakításának fő céljai:

munkájuk hatékonyságának javítása;

indikátorrendszer kialakítása egy projektorientált szervezet alkalmazottai tevékenységének hatékonyságának értékelésére;

szabványok rögzítése a projektcsapat tagjai tevékenységének értékelési kritériumaira vonatkozóan más projektekben való további felhasználás céljából;

egy univerzális ösztönző rendszer létrehozása egy bizonyos irányú szervezetek számára, amelynek alkalmazása lehet a javasolt formában és a szervezet üzleti folyamataihoz igazodva;

a vezetés által a személyzeti irányításra fordított idő csökkentése és ennek eredményeként a szervezet irányíthatóságának növelése;

az alkalmazottak érdeklődésének növelése a szervezet üzleti folyamatainak javítása iránt;

az UKP tevékenységének nyomon követésére és jelentésére szolgáló rendszer létrehozása;

az irányítás átláthatóságának növelése.

A téma aktualitása abban rejlik, hogy minden egyes projektcsapat tag számára egyénileg kialakított projektmotivációs rendszer segítségével a szervezet képes lesz hatékonyan irányítani a projektcsapatot, rendelkezésre állnak majd eszközök az egyes csapattagok tevékenységének nyomon követésére és a gyors elkészítésére. változások, eltérések esetén az egyes PCD-khez önmotivációs mechanizmusok alakulnak ki, aminek a következménye a projektcsapat tevékenysége feletti jelenlegi vezetési kontroll csökkenése és a KP hatékonyságának növekedése lesz.

Cél tézis A személyzeti motiváció fogalmának alapvető elméleti rendelkezéseinek rendszerezése és tisztázása, ajánlások kidolgozása a JSC alkalmazottai motivációs rendszerének modelljeinek létrehozására.

E cél elérése érdekében a szakdolgozat a következő fő feladatokat tűzi ki:

követelményrendszer kialakítása a projektorientált szervezetek alkalmazottai számára;

azonosítsa és rendszerezze a projektorientált szervezetek alkalmazottai tevékenységének eredményességének értékelési szempontjait;

javaslatokat dolgoz ki a projektorientált szervezetek személyi motivációs rendszerének modelljeinek megalkotására;

motivációs mátrixok kidolgozása a projektcsapat tagjai számára.

A vizsgálat tárgya a projektorientált szervezet OAO projekt.

A tanulmány tárgya az OAO „Proekt” projektorientált szervezet alkalmazottainak motiválása.

1. fejezet Projektorientált szervezetek dolgozóinak motivációs problémái

1.1 A motivációs elméletek fejlesztése Oroszországban

A motiváció elméleteinek fejlesztése Oroszországban nagymértékben összefügg a pszichológia fejlődésével és a pszicho-fizikai folyamatok tanulmányozásával. Ezzel kapcsolatban figyelembe kell venni és tanulmányozni kell az orosz tudomány legfontosabb képviselőit.

A hazai tudósok közül, akik felvetették a személyzet motivációjának és ösztönzésének kérdését, ki kell emelni A.F. Lazursky (1874-1917), aki 1906-ban adta ki az "Esszé a karakterek tudományáról" című könyvét. Nagy helyet szentel a vágyakkal és késztetésekkel, az indítékok harcával és a döntéshozatallal, a döntések (szándékok) stabilitásával és az ösztönző impulzusok belső késleltetésének képességével kapcsolatos kérdések részletes megvitatásának. Ahogy a szerző megjegyzi, „két gondolat húzza meg e könyvet: először is az emberi jellemek tudatos, tudományos tanulmányozásának lehetősége; másodszor a hajlam vagy a mentális minőség fogalmának e célra való használatának szükségessége. Lazurovsky az emberi jellemek tanulmányozásával kezdi, és természetesen eljut a személyiség összetett és sokrétű tartalmának tanulmányozásáig, szubjektív és objektív elemeinek egységében. Munkájában a személyiségek osztályozását és rendszerezési módjait adja meg.

Egy másik jól ismert orosz tudós I.I. Lange (1858-1921). Különösen megértette a késztetések és a „kívánságok” közötti különbségeket, hisz az utóbbiak olyan késztetések, amelyek aktív cselekvésekké válnak. Számára a „kívánságok” az aktív akarat.

Az 1920-as években később pedig a viselkedési motiváció kérdését V.M. Bobrovsky és N. Yu. Voitonis (1867-1946), biológusokból áll. JI.C. Vigotszkij (1896-1934) munkáiban szintén nem hagyta figyelmen kívül az emberi viselkedés meghatározásának és ösztönzésének problémáját.

"Párhuzamos motivációs modell" JI.C. Vigotszkij azon az állításon alapul, hogy a pszichében a fejlődésnek két párhuzamos szintje van - a legmagasabb és a legalacsonyabb, amelyek meghatározzák a magasabb és alacsonyabb szükségletek párhuzamos, egyenlő (de nem egyenértékű) fejlődését. A magasabb folyamatok erősebbek, és nem kívülről irányítják őket. A magasabb folyamatok aktiválása az alkalmazottakban lehetővé teszi a szervezet fennmaradását és fejlődését. Az egyik első Vigotszkij elkezdte szétválasztani az indítékot és az ingert, önkényes motivációról beszélt.

A.A. Ukhtomsky (1875-1942), integrálva a holisztikus szervezet viselkedésének motivációs orientációjával kapcsolatos elképzeléseket az idegközpontok dinamikus kölcsönhatásának fiziológiai képével, megalkotta a domináns doktrínáját. Abban a helyzetben, amikor az egyik idegáramlás a domináns, átveszi a „kilépést” a rendszerből. Minden más impulzus, amely a testet érinti, nem vált ki reakciót. Véleménye szerint a domináns az élettevékenység meghatározója. A viselkedés a domináns növekvő ereje miatt történik.

A.A. Ukhtomsky kijelenti bármely mentális jelenség teljes motivációs biztonságának elvét, azt sugallva, hogy az ember életében elképzeléseinek és koncepcióinak a környező világ tárgyaihoz való viszonyulása elválaszthatatlan a tevékenység tárgyához, mint domináns forráshoz való viszonyulásától. (motivációs) impulzusok. Így szembehelyezkedett azzal a felfogással, hogy a szervezet fő motivációs tendenciája az, hogy a környezet irritáló hatásaival szemben stabilitását megőrizze.

Az 1940-es években motivációt a „halmazelmélet” szemszögéből D.N. Uznadze (1886-1950). Elmondta, hogy a tevékenység forrása a szükséglet, amit nagyon tágan értett, mégpedig úgy, hogy mi kell a szervezetnek, de mi van benne. Ebben a pillanatban nem rendelkezik. Kiemelte a viselkedési irány függését az attitűdtől, vagyis az ember készségét arra, hogy egy bizonyos módon érzékelje a világot, hogy egy vagy másik irányban cselekedjen.

Ebben az esetben az emberek múltja a döntő jelentőségű - az a helyzet, amelyben az életük folyt és amelyben felnevelkedtek, azok a benyomások és tapasztalatok, amelyek kivételes súllyal bírtak számukra. Emiatt minden egyénben kialakultak a saját, rögzített attitűdjei, amelyek többé-kevésbé nyilvánvalóan megnyilvánulnak, és a megfelelő körülmények között és bizonyos irányú tevékenységre való felkészültség alapjává válnak. A motiváció értelme abban rejlik, hogy olyan cselekvést keresnek és találnak meg, amely megfelel az ember életében megrögzött alaphelyzetnek. A tevékenység által generált, illetve azt okozó attitűdről alkotott álláspontját később számos hazai tudós dolgozta ki és alkalmazta.

S.L. Rubinstein (1889-1960) a motivációt tartalmi-szemantikai szempontból többszintű rendszernek tekinti, amelyben minden jelenség a tudatosság különböző szintjein fordul elő – a mélyen tudatostól az akaratlan késztetésekig. Azt írta, hogy a motiváció a pszichén keresztül megvalósuló elhatározás. Ezért nem csak és nem is annyira egy fiziológiai reakciót kell meghatározni, hanem egy mentálist, amely a mentális szabályozás legmagasabb szintjeit érinti, az inger tudatosításával társul, és annak ilyen vagy olyan jelentőséget tulajdonít. Csak ezt követően merülhet fel az emberben a vágy vagy annak tudata, hogy az ingerre így vagy úgy reagálni kell, a cél meghatározott, és megjelenik az elérési vágy. Ugyanakkor számára az emberi tevékenység szükségletei, indítékai, céljai különösen fontosak, és ez határozza meg a személyiség valódi magját.

Így a C.JI. Rubinshtein nevéhez fűződik a "külső" és a "belső" közötti kapcsolat problémájának egyértelmű megfogalmazása az egyén viselkedésének meghatározásában. Az általa felvetett alapelv, mely szerint a külső hatások csak a belső feltételek által megtörve okoznak hatást, szembehelyezkedett mind a külső hatások végzetes előre meghatározott viselkedésével, mind a tevékenységnek olyan különleges erőként való értelmezésével, nem függ az egyénnek a külső objektív környezettel való interakciójától.

A 20. század végén javasolták az "antropocentrikus modellt": az elméleti rész meghatározza az individualizáció szükségességét a munkaerő-ösztönzésben, és magában foglalja a kedvező motivációs háttér kialakítását, amely hozzájárul a személyzet munkaerő-aktivitásának növekedéséhez, valamint a motiváció szabályozása erő, irány és tartalom tekintetében.

Kortársaink Yu.K. Balashov és A.G. Koval megalkotta a „Motívum-inger” modellt, amelyen belül a motivációs típusok 2 osztályát különböztetjük meg: elkerülő motiváció - az ember viselkedésével igyekszik elkerülni a nemkívánatos következményeket; Elérési motiváció - az ember arra törekszik, hogy bizonyos eredményeket érjen el, amelyekre törekszik. Ez a modell 5 tiszta motivációs típus (instrumentális, professzionális, hazafias, mesteri, lumpenizált) és a szervezetben számukra elfogadható személyzeti ösztönzési formák (negatív, pénzbeli, természetbeni, erkölcsi és erkölcsi) között teremt kapcsolatot. szervezeti formákösztönzők, valamint a paternalizmus (a munkavállaló iránti aggodalom) és a vezetésben való részvétel, mint az ösztönzés egyik formája).

Minden ember motivációja szempontjából öt "tiszta" motivációs típus bizonyos arányban kombinációja.

A következő „tiszta” motivációs típusok léteznek:

lumpenizált (elkerülő motiváció) - nem számít, milyen munkát kell végezni, nincsenek preferenciák; beleegyezik az alacsony fizetésbe, feltéve, hogy mások nem kapnak többet; alacsony képzettség; nem törekszik a végzettség javítására, ezt ellensúlyozza; alacsony aktivitás és mások tevékenysége ellen való felszólalás; alacsony felelősség, a vágy, hogy ezt másokra hárítsák; az erőfeszítés minimalizálásának vágya;

instrumentális (teljesítési motiváció) - a munka ára érdekli, és nem a tartalma (vagyis a munka más szükségletek kielégítésének eszköze, innen ered az ilyen típusú motiváció neve); az ár ésszerűsége fontos, nem akar "kiosztást"; fontos a saját életről való gondoskodás képessége;

szakmai (eredménymotiváció) - érdeklődik a munka tartalma iránt; nem vállalja a számára érdektelen munkát, bármennyit is fizetnek érte; nehéz feladatok iránt érdeklődik - az önkifejezés lehetősége; fontosnak tartja a cselekvés szabadságát; fontos szakmai elismerés a szakma legjobbjaként;

hazafias (teljesítési motiváció) - olyan ötletre van szükség, amely megmozgatja őket; fontos a sikerben való részvétel nyilvános elismerése; a fő díj - a cég nélkülözhetetlenségének egyetemes elismerése;

mester (teljesítési motiváció) - önként vállal felelősséget; a cselekvési szabadság iránti fokozott igény jellemzi; nem irányítható.

Az oroszországi motivációs és ösztönző rendszerek fejlődését az orosz nép mentalitása, az uralkodó politikai rendszer befolyásolta. hosszú ideje- a tudomány rohamos fejlődésének időszaka Nyugaton. Ezzel kapcsolatban számos jellemző kiemelkedik, amelyeket figyelembe kell venni a motivációs rendszer felépítésénél:

a „répa és bot” modell régóta meghatározó a motivációs rendszerben;

a motivációs rendszer felépítésének standard megközelítése, ennek eredményeként - szabványos rendszer;

a motivációs rendszerek hozzájárultak a mérnöki és műszaki dolgozók, a vezetők (függetlenül az ellátott funkcióktól és a felelősség mértékétől) és a dolgozók közötti kiegyenlítődéshez;

a munkavállalók munka-hozzájárulásának elfogult értékelése, ami az egyéni és a kollektív munkaeredmények iránti érdektelenséghez vezet;

Oroszország motivációs rendszerei nem tették lehetővé a nem szakosodott mérnöki és vezetői karrier kialakítását és a pozíciók kombinálását;

a vezetők szociális ösztönzése az egyéni munkaeredmények figyelembevétele nélkül történt. A szociális juttatásokat mind a jól teljesítő dolgozók, mind a nem túlzott érdeklődést tanúsító munkavállalók élvezték munkaügyi tevékenység;

Az erkölcsi ösztönzés fontos helyet foglal el a motivációs rendszerben, és az első helyre kerül a személyi motivációs rendszer kialakítása során. Oroszország, azon kevés országok egyike, amelyek alkalmazzák ezt a stimulációs módszert, példát mutatott erre hatékony felhasználása a szovjet időszakban;

A 20. század 80-as évei óta az Amerikai PMI Intézet által kidolgozott projektmenedzsment módszertant széles körben alkalmazzák világszerte. Ez egy projektmenedzsment ismeretanyag ( PMBOK útmutató). Más szakmai területekhez hasonlóan (jog, orvostudomány, számvitel) a tudásanyag a gyakorlati szakemberekre és teoretikusokra támaszkodik, akik ezeket az ismereteket felhasználják és elmélyítik. A teljes projektmenedzsment tudásanyag magában foglalja mind a széles körben alkalmazott és bevált hagyományos gyakorlatokat, mind az újonnan megjelenő innovatív módszereket.

A PMBOK fennállása alatt 5 kiadáson esett át, melyek mindegyike új, releváns projektmenedzsment ismeretekkel egészült ki. Jelenleg a Project Management Body of Knowledge 5. kiadását fordítják oroszra.

A PMBOK a projektmenedzsment folyamatok lényegét a folyamatok integrációja, kölcsönhatásai, valamint az általuk szolgált célok szempontjából írja le. A projektmenedzsment folyamatok öt kategóriába sorolhatók, amelyeket projektmenedzsment folyamatcsoportoknak (vagy folyamatcsoportoknak) neveznek:

beavatási folyamat csoport. Meghatározására végrehajtott folyamatok új projekt vagy egy meglévő projekt új szakasza a projekt vagy szakasz elindítására vonatkozó engedély megszerzésével;

tervezési folyamat csoport. A projekt átfogó hatókörének meghatározásához, a célok tisztázásához és a projektcélok eléréséhez szükséges tevékenységek sorrendjének meghatározásához szükséges folyamatok;

végrehajtási folyamat csoport. A projektirányítási tervben meghatározott munka elvégzésére alkalmazott folyamatok a projekt specifikációinak megfelelően;

felügyeleti és ellenőrzési folyamatcsoport. A projekt előrehaladásának és teljesítményének nyomon követéséhez, elemzéséhez és irányításához szükséges folyamatok, azon területek azonosítása, ahol a terv módosítására van szükség, és a megfelelő változtatások kezdeményezése;

megszüntetési folyamat csoport. Az összes folyamatcsoporton belüli összes tevékenység befejezése és egy projekt vagy fázis hivatalos befejezése érdekében végrehajtott folyamatok.

A PMBOK 9 projektmenedzsment tudásterületet is azonosít:

projekt integrációs menedzsment;

projekt hatókör menedzsment;

projekt időmenedzsment;

projekt költségmenedzsment;

projekt minőségirányítás;

ellenőrzés emberi erőforrások által projekt;

projekt kommunikációs menedzsment;

projekt kockázatkezelés;

projekt beszerzés menedzsment

A projekt tudásterületei mindegyike leírja a tárgyköréhez kapcsolódó folyamatokat.

A szakdolgozat részeként a projektmenedzsment egyik tudásterületét, a projekt humánerőforrás menedzsmentet tanulmányozzuk.

1.2 Modern követelmények projektorientált szervezetek dolgozóinak ösztönző rendszeréhez

A motiválás folyamatának megértése segít egy hatékony munkavállalói ösztönző rendszer kialakításában a szervezet céljainak elérése érdekében. Figyelembe kell venni a motiváció főbb összetevőit (1.1. táblázat).

1. táblázat – A motiváció összetevői

	A motiváció összetevői	Motivációs módszer	A motiváció célja
	A vállalati kultúra értékorientációs rendszer, amely a vállalkozás minden alkalmazottja számára közös	A vállalkozás alapszabálya, a gazdálkodás alapelvei és a vállalkozás vezetési stílusa	A vállalkozás céljainak alkalmazása, felismerése. Perspektíva orientáció. A kölcsönös érdekek összehangolása
	Részvételi rendszer - munkavállalói részvétel a teljes gazdasági eredmény elosztásában, a vállalkozás tulajdonviszonyában és az együttműködés kialakításában	Az eredmény elosztásának formái és módszerei, a tulajdonosi részvétel, a partnerségi kapcsolatok fejlesztése	Telepítés a kooperatív viselkedésre. A költségek és az eredmények összefüggésében való tájékozódás, kockázatvállalási hajlandóság, érdeklődés a vállalkozás számára hasznos információk iránt
	Vezetési alapelvek - előírások és előírások a vezetők és a beosztottak közötti kapcsolatok szabályozására a szervezeten belül működő vezetési koncepció keretein belül	Vezetési alapelvek, példamutatás, vezetői tréning	Közös konstruktív együttműködés. Pozitív hozzáállás az alkalmazottakhoz, a vezetők felelőssége és függetlensége
	A személyzetről való gondoskodás - a szociális juttatások minden formája, a munkavállalóknak nyújtott szolgáltatás, függetlenül a termelésben betöltött pozíciójuktól és munkájuk eredményétől	Munkabiztonság biztosítása, egészségvédelem, pihenés és kirakodás feltételeinek megteremtése, sportolás, segítségre szoruló munkavállalók gondozása	Társadalombiztosítás és integráció a vállalkozásba. Társadalmi felelősség másokhoz képest. A munkaaktivitás fokozása
	Bevonás a döntéshozatalba - egyes munkahelyi döntések egyeztetése a munkavállalóval, ben munkacsoport vagy a gyártás helyén	Felelősség átruházása, felelősségi formák meghatározása, önkéntes részvétel a döntéshozatalban	Részvétel a munkahelyi döntéshozatalban. Részvétel a vállalkozás ügyeiben. Felelősségvállalás
	A munkahely szervezése - a munkahelyek felszerelése műszaki, ergonómiai és szervezési segédeszközökkel, figyelembe véve a munkavállalók igényeit	Műszaki és szervezési AIDS, a munkakörülmények élettani és pszichológiai elemei (ergonómia, esztétika)	Elégedettség a munkahely állapotával. Azonosulás a munkafeladattal. Munkával való elégedettség és jobb munkavégzés
	Személyzeti politika - a továbbképzéshez és az iparon belüli mobilitáshoz kapcsolódó tevékenységek tervezése, figyelembe véve a munkavállaló igényeit, vágyait és szakmai képességeit	Személyzeti képzés és továbbképzés, tréningek és szemináriumok, karriertervezés, ígéretes programok a személyzeti struktúra kialakításához	Gyártáson belüli mobilitás és rugalmasság a szakmai képesítések alkalmazásában. Autonómia és kezdeményezőkészség. Kreatív és innovatív tevékenységek
	Munkaidő szabályozása - a munkaidő rugalmas igazítása a munkavállaló és a vállalkozás igényeihez	Csökkentett munkaidő, rugalmas munkaidő, rugalmas beosztás, részmunkaidő, vallási ünnepekhez kapcsolódó ünnepek, az éves munkaidő-alap rugalmas elosztása, a hosszú munkatapasztalattal rendelkező munkavállalók szabadságának növelése	A munkaidő felelősségteljes és tudatos felhasználása. A munka vonzereje a munkaidő rugalmasságával összefüggésben. Munkaidő Hatékonyság
	A munkavállalók tájékoztatása - a szükséges információk eljuttatása az alkalmazottakhoz a vállalkozás ügyeivel kapcsolatban	Céges újságok, üzletlapok, cégjegyzékek, munkatársi értekezletek, munkajelentések, dolgozói értekezletek, céges rádió	Tudatosság a vállalkozás ügyeivel kapcsolatban. Érdeklődés a munkahelyen túlmutató információk iránt. A vállalkozás érdekeinek szemszögéből való gondolkodás és cselekvés
	Személyzetértékelés - a munkavállalók szisztematikus és formalizált értékelésének rendszere bizonyos előre meghatározott kritériumok szerint	Módszerek a munka eredményeinek és a munkavállaló potenciális lehetőségeinek felmérésére, a viselkedés felmérésére	A munkavállaló elégedettsége a vezetőség hozzáállásával és munkája eredményének értékelésével

A motiváció mint kontroll funkció egy ösztönző rendszeren keresztül valósul meg, pl. a beosztott bármely cselekedetének pozitív vagy negatív következményekkel kell járnia rá nézve. negatív következményei szükségleteinek kielégítése vagy céljai elérése szempontjából.

A szervezet jelenleg hatékony rendszer a személyzet motivációja az egyik legnehezebb gyakorlati probléma modern tudomány menedzsment. A vállalkozások és szervezetek jellemző problémái az alacsony személyzeti motivációval kapcsolatban a következők

nagy fluktuáció;

magas konfliktus;

alacsony szintű végrehajtói fegyelem;

alacsony minőségű munka;

az előadók viselkedésének motívumainak irracionalitása;

gyenge kapcsolat az előadók munkájának eredménye és a bátorítás között;

a munkavállalói potenciál önmegvalósításának feltételei hiánya;

a vezetők beosztottakra gyakorolt ​​befolyásának alacsony hatékonysága;

alacsony szintű interperszonális kommunikáció;

problémák a csapatban végzett munka során;

konfliktusok a munkáltató és a munkavállaló közötti kapcsolatban;

elégedetlenség az alkalmazottak munkájával;

az alkalmazottak kezdeményezőkészségének hiánya;

A motivációs rendszer kialakítása segíti a céget a fenti problémák kiküszöbölésében

1.3 A projektorientált szervezetek dolgozóinak motivációs rendszerének kidolgozásának szükségessége

A projektekben részt vevő alkalmazottakra általában nem hatékony a standard személyi motivációs rendszer alkalmazása: munkaköri leírásokat, jogokat és felelősségi köröket kell megadni.

A projekt keretében minden résztvevő számos funkciót lát el. A projekt különböző szakaszaiban ez a funkciókészlet változhat, de projektenként változatlan marad. Ez alapján számos mutatót lehet megkülönböztetni, amelyek alapján egy projektorientált szervezet alkalmazottjának teljesítményét nyomon kell követni. Ezeknek a mutatóknak kapcsolódniuk kell az egész szervezet célkitűzéseihez. A projekt különböző szakaszaiban az ilyen indikátorok fontossága és összetétele változhat, de a projektcsapat tagja, akinek világos iránymutatásai vannak a tevékenységéhez, megérti, hogy a vállalat mit vár el tőle a projekten belül, milyen időkeretben, ill. hogy milyen mértékben.

Általános szabály, hogy a projekt sikerének fokát és a teljes projektorientált szervezet munkáját nagymértékben meghatározza a kitűzött projektcélok elérése és a feladatok egyes szakaszokban történő hatékony végrehajtása. életciklus projektek, például inicializálás, tervezés, végrehajtás, ellenőrzés és befejezés.

A folyamatban lévő projektek eredményességének értékelése során a vállalat vezetőségének ezekre a szakaszokra és kritériumokra kell irányítania a célok elérését.

A projektek eredményességének értékelése mindenekelőtt a vállalat vezetése és vezetői számára szükséges, mint döntéstámogató eszköz a projektmenedzsment folyamatában és a vállalat egésze számára.

A projektmenedzsment minősége és a projektcélok megvalósításának eredményessége többféle szempontból is értékelhető. Vegye figyelembe a projektmenedzsment lehetséges szempontjait és a lehetséges értékelési mutatókat, amelyeket a PCO hatékonyságának elemzésére használnak a projektben.

Menedzselt projekt opciók:

idő (időbeli eltérések a projekt ütemtervétől);

minőség (a termék minőségének eltérése a projektdokumentációtól);

költség (a költség eltérése a projekt költségvetésétől);

kockázatok (a menedzsment minősége és a projektkockázatokra való reagálás);

személyzet (az erőforrás-felhasználás hatékonyságát elemzik, ha szükséges az erőforrás-tervezés minőségének javítása, vagy fordítva, további munkaerőforrások bevonásának szükségessége);

kommunikáció. A kommunikáció minősége (a vevői elégedettség közvetlen vagy közvetett mutatói), a beszállítókkal való interakció hatékonysági arányai;

szerződések;

tervezési eltérések, amelyek az időbeli eltérések, a költségek eltérései és a termékminőségi eltérések. A tervezési eltéréseket speciális skálák alapján számítják ki - az elfogadható értékek tartományai, amelyek lehetővé teszik az eltérések besorolását a következményeik súlyossága szerint.

Minden projekt menedzselésekor fontos, hogy melyik életciklus-modellt használjuk. Projekt életciklusa (projekt életciklusa) - a projekt elindításának pillanatától a befejezésig eltelt idő. Azokat az állapotokat, amelyeken a projekt az életciklusa során keresztül megy, projektfázisoknak, szakaszoknak vagy szakaszoknak nevezzük. A különböző tudósok különböző számú életciklus-szakaszt különböztetnek meg.

Létezik:

kétlépcsős modell: projektfejlesztési szakasz és projektvégrehajtási szakasz;

háromlépcsős modell: tervezés, végrehajtás és ellenőrzés, befejezés;

négylépcsős modell: koncepció, tervezés és fejlesztés, megvalósítás, befejezés.

Projektmenedzsment fázisai

Az I. „Fejlesztési” szakasz a következő folyamatokat tartalmazza:

kezdeményezés (a projekt indításáról szóló döntés idejének és minőségének értékelése);

tervezés (a vállalkozók kiválasztásának és a szerződések megkötésének időzítésének, valamint e kiválasztás minőségének és időzítésének értékelése);

A „végrehajtás” II. szakasza a következő folyamatokat tartalmazza:

végrehajtás és ellenőrzés (a projektszakaszok végrehajtásának nyomon követése és elemzése idő-, költség- és minőségi eltérésekkel);

lezárás (a projekt teljesítményének értékelése az időbeli, költség- és minőségi eltérések alapján) és a projekt minőségének értékelése.

A projekt életciklusának bármely szakaszában ösztönözni kell a résztvevőket céljaik elérésére. Ellenkező esetben előfordulhat, hogy a projekt egyes céljai nem vagy részben valósulnak meg. Példaként javasoljuk a projekt „végrehajtás és ellenőrzés” szakaszát. Az irányítás ezen szakaszának értékeléséhez és hatékonyságának javításához egyértelműen be kell mutatni a szakaszok, szakaszok vagy a projekt egészének céljait és eredményeit.

Meg kell határozni a szakaszok szakaszait és eredményeit, hogy pontosan meghatározzuk azt a pillanatot vagy „ellenőrzési pontot”, amikor értékelni tudjuk a projekt eredményességét.

A projektet egyértelműen csak a projekt mérföldkövei alapján lehet értékelni - ez egy projektszakasz, amelynek időtartama 0 perc, óra és nap.

Például: Ha egy projektszakasz eredménye egy X jóváhagyott dokumentum egy bizonyos dátumig, akkor ha az engedélyezett OEM jóváhagyta a dokumentumot a Megrendelőtől az ütemezett napon, akkor ez lesz a szakasz mérföldköve, pl. szakasz 0 időtartammal, és értékelheti a szakasz hatékonyságát: a határidő betartását, a költségvetést és a szakasz minőségét. Ha a dokumentumot még jóváhagyja a Megrendelő, akkor ez egy szakaszon belüli munka, és nagyon nehéz értékelni, mert lépés eredménye nem érkezett meg.

Mint ismeretes, a projektcsapatnak három kulcsfontosságú irányítási eszköze van – ez a projekt határideje, költségvetése és minősége. Ezek menedzselésének művészete nagymértékben meghatározza a projektek hatékonyságát. Ennek megfelelően a projekt hatékonyságának javításának egyik mechanizmusa a menedzserek felelősségének meghatározása a projekt három fő céljának eléréséért - ez a költségcsökkentés, az időcsökkentés és a projekt bizonyos minőségi mutatóinak elérése vagy javítása.

A projektértékelési mutatókat arra használjuk, hogy felmérjük, milyen mértékben sikerült elérni a projekt céljait. A legegyszerűbb mérőszámok a mennyiségi számítások, például a projekt költségvetésének eltérései vagy a költségvetési megtakarítások. A minőségi mutatókat nehezebb értékelni, mert azok értékelése munkaigényesebb és némi szubjektivitással jár. Egyes projektekben a minőség a kiválasztási bizottság vagy a projekt megrendelőjének értékelésében fejeződik ki, másokban pedig főként pénzügyi mutatók mint például a ROI, az IRR és a pozitív diszkont jegy elérése a projektből, egyes projekteknél ez csak a feladatmeghatározás követelményeit teljesíti.

Minden ösztönző rendszernek válaszolnia kell a következő kérdésekre:

Mik legyenek a motivációs mérőszámok, azaz milyen teljesítménymérők (pl. profit, befektetés megtérülése, értékesítési volumen, piaci részesedés, termékfejlesztés) alapján döntsenek az ösztönző díj kifizetéséről?

Ha az összetett kritériumokat indikátorokból (integrált indikátorokból) használjuk, akkor milyen szempontok arányát kell választani? A projektmenedzser eredményességének értékelésére jellemző az integrál indikátorok használata. Általános szabály, hogy ez a PCD rendelkezik a legtöbb mutatóval, aminek nyomon követése a közvetlen felettesének jelentős időbe telhet. Ennek a folyamatnak az optimalizálására integrált mutatókat használnak, amelyek mindegyike többféle egyszerű mutatók például a projekt teljes időbeli eltérése, teljes költségvetési eltérés, napi kezelt mennyiség

Mekkora legyen az ösztönző bónusz a vezető alapbéréhez képest? Vagyis mekkora legyen a bér fix és változó részének aránya?

Mennyire lehet szubjektív megítélésekre támaszkodni a prémium összegének eldöntésekor?

Milyen gyakran kell bónuszokat fizetni (havonta egyszer, félévente, évente stb.)?

Kívánatos a mutatók összetett kritériumának alkalmazása (integrálmutató). A két szélső stratégiai pozíció esetében az integrálmutató súlytényezői eltérőek lesznek. A mutatók és azok súlya az integrál kritériumokban a projekt életciklusának feladatától és szakaszától függ.

Motivációs rendszer kidolgozása - egy adott szervezetre jellemző anyagi és nem anyagi ösztönzők kiosztása, az alkalmazottak azon csoportjának meghatározása, akiket ezek az ösztönzők érintenek, és stratégia kialakítása ezen ösztönzők projektszemélyzetre történő alkalmazására. motiváció motiváció menedzser adminisztrátor

A projektcsapat tagjainak motivációs rendszerének kialakítása motivációs mátrixok formájában:

különböző vezetői döntéshozatali technológiák integrálása egyetlen irányítási rendszerbe a projektcsapat tagjai számára;

a vállalat céljainak láthatósága és egyértelműsége a projektcsapat minden tagja számára;

a projekt céljainak és végrehajtási stratégiájának kommunikálása az összes PCU-val;

közvetlen kapcsolat a projekt céljai és a PCU teljesítménymutatói között;

ne a projekt megvalósításának folyamatára összpontosítson, hanem a szakaszok, szakaszok, mérföldkövek által elért eredményekre;

a projektcsapat menedzsment átláthatóságának és hatékonyságának növelése;

a projektcsapat tagjainak összpontosítása munkájuk fő céljaira és teljesítménymutatóira.

Így ez a fejezet számos kérdéssel foglalkozik.

Megadjuk a motiváció, stimuláció definícióit, kiemeljük ezek összefüggéseit, különbségeit, a projektcsapat motivációs rendszerének meghatározását a tevékenységük eredményességét értékelő indikátorok alapján.

Figyelembe veszik a szervezet személyzetének motivációs elméleteit, amelyeket hazai tudósok dolgoztak ki. A fenti elméletek keretében a modern világban való lehetséges alkalmazásuk szempontjait emeljük ki. Feltárulnak a motiváció elméletének és gyakorlatának oroszországi fejlődésének jellemzői. Megfontolt projektmenedzsment folyamatcsoportok és projektmenedzsment tudásterületek, szerves része amely a projekt humánerőforrás-gazdálkodásának területe.

Figyelembe vett tipikus problémák alacsony személyzeti motivációval rendelkező vállalkozások és szervezetek.

Megfogalmazódnak a projektorientált szervezet alkalmazottainak modern motivációs rendszerének alapvető követelményei.

A projektorientált szervezetek személyi állományának motivációs rendszerének kialakításának szükségessége alátámasztott.

2. fejezet Motivációs rendszerek létrehozása és fejlesztése a projektekben részt vevő személyzet számára

2.1 A projektekben részt vevő személyzet motivációs jellemzői

A modern üzleti világban bármely projekt kereskedelmi sikere attól függ, hogy a projektcsapat milyen mértékben valósítja meg szakmai potenciálját. A nagyszámú elmélet és publikált esettanulmány ellenére a projektcsapat motivációja továbbra is meglehetősen összetett és megoldatlan kérdés a vezetők számára. Ennek részben az az oka, hogy az embereknek nagyon eltérőek az indítékai, és más a motiváció kialakulásának mechanizmusa.

„A motiváció lényege, hogy megadjuk az embereknek azt, amit a legjobban szeretnének a munkától. Minél teljesebben tudja kielégíteni vágyaikat, annál valószínűbb, hogy megkapja azt, amire szüksége van, nevezetesen: termelékenység, minőség, szolgáltatás” – írja Twyla Dell.

A pozitív motiváció filozófiájának és gyakorlatának hozzá kell járulnia a teljesítménymutatók, a szolgáltatás minőségének javításához, és segítenie kell a munkavállalókat:

elérni a kitűzött célokat;

jó karrierlehetőségeket szerezni;

alkalmazkodni a folyamatban lévő változásokhoz;

az önbecsülés kialakítása és a lehetőségek megfelelő felmérése;

szakmailag fejlődni és segíteni másoknak ebben.

Az egyes PCD-k motivációjának a projekt céljain és a funkciók kontextusában kell alapulnia ezt a résztvevőt. Azoknak a céloknak, amelyeket a munkavállalónak el kell érniük, összhangban kell lenniük a rábízott feladatokkal.

Kezdetben azt javasoljuk, hogy vegyék figyelembe a jelenlegi személyzeti motivációs rendszert a projektekben. Ez fog kialakulni alapgondolat a meglévő motivációs rendszerről, és kiemeli annak előnyeit és hátrányait.

Egy projektorientált szervezet alkalmazottainak hatékony motivációs rendszerének felépítéséhez meg kell határozni, hogy milyen ösztönzési formákat alkalmaznak. Ehhez figyelembe kell venni a meglévő ösztönző formákat (2.1. ábra).

Rizs. egy - Meglévő űrlapok stimuláció.

Pénzügyi ösztönzők - egy komplex különféle jólét a személyzet által kapott egyéni vagy csoportos hozzájárulásért a szervezet tevékenységének eredményéhez szakmai munkával, kreatív tevékenységgel és az előírt magatartási szabályok betartásával.

az anyagba pénzbeli ösztönző(1. ábra) számos elemet tartalmaz: bérek, prémiumok és juttatások, prémiumok és nyereségmegosztási rendszerek. Ebben a csoportban a központi szerepet a bérek játsszák, mert sok munkavállaló fő bevételi forrása, ami erőteljes ösztönzőként jellemzi a munka és általában a termelés termelékenységének javítására.

Az anyagi, nem pénzbeli ösztönzők közé tartozik az a szociális csomag, amelyet a vállalat felajánlhat alkalmazottainak. Ezt a csomagot részben az állam biztosítja, míg a cég saját belátása szerint kiegészítheti. Ezek a következő juttatásokat tartalmazhatják: önkéntes egészségbiztosítás, ingyenes étkezés, üdülési utalvány, utazási költségtérítés.

A nem anyagi ösztönzők azon alapulnak, hogy ismerjük az emberi viselkedés pszichológiai alapjait a vajúdás során, és megértjük a munkatevékenység fontosságát a magasabb szükségletek kielégítésében. A nem anyagi ösztönzők között elterjedt: az érdemek hivatalos elismerése, a kreativitás lehetőségének biztosítása, az alkalmazottak bevonása a vezetésbe, a munkavállalói státusz megváltoztatása, a munkakörülmények és a munkaidő javítása, a vezetési stílus és vezetési módszerek javítása, szervezeti kultúra kialakítása. . A nem anyagi ösztönzés célja a magasan kvalifikált munkavállalók bevonása a szervezetbe, a szervezetben tartása, a szervezet iránti lojalitás kialakítása a munkatársak részéről, csapatként való csapatépítés.

Az anyagi és nem anyagi ösztönzőket kombináltan kell alkalmazni: kiegészítik egymást, hozzájárulnak mind a szervezet, mind a csapat harmonikus fejlődéséhez.

Az ösztönzők lehetséges formái a következők:

Méltányos pénzbeli kompenzáció.

Ahhoz, hogy a motivációs rendszer hatékonyan működjön, az alábbi követelményeknek kell megfelelnie: egyértelműen meghatározott kapcsolatnak kell lennie a javadalmazás és a munkaerőköltség között, a termelékenység értékelési módszerei (a motivációs rendszerből származó juttatások volumenének mutatóinak aránya). a megfelelő munkamennyiség felhasználását = időegységre jutó kibocsátás és/vagy kibocsátási egység előállításának munkaintenzitása) általánosságban méltányosnak és következetesnek kell elismerni, pl. a pénzügyi ösztönzők (bónuszok, bónuszok, jutalékrendszerek) csak akkor működnek, ha kapcsolat van a munkaerő-ráfordítás és a javadalmazás között, és a javadalmazás értéke megfelel a munkaráfordításnak.

Felhatalmazás.

Ennek a módszernek a helyes megvalósításához az alkalmazottaknak képesnek kell lenniük feladataik ellátásának fő folyamatainak ellenőrzésére egy átfogó átlátható tevékenységi struktúra keretében. Ez a lehetőség a szervezet céljairól, küldetéséről, történetéről és piacáról való információszerzésen alapul; annak az osztálynak/egységnek a céljairól, ahol a munkavállaló dolgozik; övé munkaköri leírás, informális információ a szervezetről (meg kell egyeznie a formálisan szerzett információkkal).

Érdeklődés ébredése a projektben való munka iránt.

Az emberek, mint szakemberek, szeretnének érdekes munkaés meglátod erőfeszítéseid eredményét. A munka iránti érdeklődésnek nincs mindenkire érvényes mérőszáma, ahogyan a munka érdekessé tételére sincs egyszerű és megfizethető megoldás. A felmérések, a munkakör rotációja és fluktuációja, a hiányzási arányok, az értékelési felülvizsgálatok stb. szolgálhatnak indikátorként.

Személyes fejlődési lehetőség a projektben.

Az érdekes munka egy bizonyos pontig az is marad, növekedést, fejlődést, ennek megfelelően új tudást igényel. Az alkalmazottaknak tisztában kell lenniük azzal, hogy milyen lépéseket kell tenniük a karrier és a szakmai fejlődés érdekében, valamint képesnek kell lenniük új ismeretek megszerzésére.

Az odaadás, a szervezet és a projekt elképzeléseihez való hűség kialakítása.

Definíció szerint a lojalitás/hűség kialakulása három összetevőből áll:

a vállalat céljainak és értékeinek megértése;

a szervezethez való tartozás vágya;

Hajlandóság hozzájárulni a szervezet javához.

A hűséget a vezető és az általa kifejezett célok közvetítik. Azok a vezetők, akiknek elképzelésük van a szervezet kívánt jövőjéről, egyértelműen meghatározzák a vállalat céljait és értékeit, képesek egy adott irányba terelni a munkatársakat, és biztosítani tudják számukra a feladatok elvégzéséhez szükséges erőforrásokat. A motiváció és a termelékenység magasabb, ha konkrét célokat határoznak meg, amikor a célok kihívást jelentenek, de elérhetőek. A munkavállalók részvétele a célok kitűzésében fontos a megegyezés, valamint a visszacsatolás eszközeként.

A projekt együttműködési szellemének és vállalati kultúrájának kialakítása.

A cél ebben az összefüggésben a motivációs légkör megteremtése lesz, hangsúlyozva és népszerűsítve a vállalat normáit és értékeit. A hasonló gondolkodású emberek csapatában végzett munka az egyéni erőfeszítéseket elképesztő sikerré változtathatja. Nehéz feladatok néha csak a kollektív teljesítmény érdekében lehetségesek.

A legtöbb tipikus hiba sok vezető túl merev és egységes motivációs rendszer kialakítása.

A projektorientált szervezet alkalmazottainak motivációs rendszerének kialakításakor meg kell határozni számukra a javadalmazási forrásokat:

A munkavállaló a funkcionális egységében minden anyagi javadalmazást megkaphat. Egy ilyen rendszer előnye az átláthatóság, a hátránya pedig az, hogy az alkalmazottak nem motiválják a projektben végzett munka eredményeit. Lehetséges egy olyan változat, amelyben a funkcionális vezető önállóan dönt az alkalmazottak bónuszairól. Ennek lehet pozitív hatása, de nagy a valószínűsége annak, hogy a munkavállalók értékelését szubjektív módon közelítik meg.

A projektben való munkavégzés során a munkavállaló minden javadalmazást a projekt költségvetéséből kap. Ez a program azoknak a résztvevőknek megfelelő, akik a projekt idejére teljesen felmentettek a napi feladataik alól.

A munkavállaló továbbra is a javadalmazás (fizetés) állandó részét kapja „bennszülött” részlegében, és bónuszokat halmoznak fel annak a projektnek a költségvetéséből, amelyre a munkát végzi.

Mindegyik megközelítés használható a gyakorlatban. E munka részeként javaslatokat tesznek a projekt költségvetésének az alkalmazottak motiválására és a funkcionális egység költségvetésének felhasználására.

A motivációs módszer megválasztása a stimulálandó PCD-k kategóriájától, valamint mentalitásuktól függ. A szakdolgozat és a projektorientált szervezet részeként a következő munkavállalói kategóriákat veszik figyelembe:

projektmenedzserek és koordinátorok;

projektcsapat (az informatikai részleg, a pénzügyi osztály munkatársai, akik részt vesznek a célok kitűzésében és a projekteredmények tesztelésében).

A motivációs mátrixokat az egyes kategóriákhoz eltérően kell kialakítani.

Projektmenedzserek

Általában a projektmenedzserek az igazgatók információs technológia, pénzügyi igazgatók, logisztikai igazgatók vagy osztályvezetők, amelyeken belül a projektet végrehajtják. Számukra az anyagi motiváció a leghatékonyabb. Jó gyakorlat egy olyan javadalmazási rendszer megszervezése, amelyben a projektmenedzser teljes bevétele közvetlenül függ a projekt eredményétől, vagyis elsősorban prémiumokból áll, és nem fix részből.

A nem anyagi motiváció fő módja a karrier növekedés. A projektek megvalósítása következtében komoly szerkezeti változások következnek be a cégben, megváltoznak az osztályok fő feladatai. A projektben résztvevő alkalmazottak fejlesztik készségeiket, és újonnan létrehozott pozíciókba helyezhetők át.

Ha a cég alkalmazottai (szakemberek és menedzserek) részt vesznek a projektmenedzsmentben, akkor számukra jó motivációs komponens lehet a befolyási övezet bővítése (bár karriernövekedéssel vagy jövedelemnövekedéssel még nem jár együtt), vagy a velük való szorosabb kommunikáció és megismerkedés. a cég első emberei. A befolyási kör kiterjesztése további tevékenységi területek kiosztása, amelyek irányítását informálisan egy bizonyos munkavállalóra ruházzák át.

Az ötlet fejlesztése karrier növekedés a befolyási övezetek növekedése pedig a vállalat egészének irányításában való részvétel lehet - elvégre az üzletet irányító rendszert irányító személy közvetve magát az üzletet irányítja. Ezt az ötletet tanácsos továbbítani a projektmenedzsernek (ha igen munkatárs szervezet), amely utólag átkerülhet a projekt eredményeinek felhasználásáért felelős új egység vezetésére. Következésképpen nagyobb tekintélye lesz, és a projektmenedzsment legmagasabb szintjén tudja majd befolyásolni a döntéshozatalt.

Egyáltalán nem szükséges deklarálni a felelősségek újraelosztásának gondolatát - csak utalhat a munkavállalóknak az események lehetséges fejlődési irányára, olyan légkört teremthet, amely szorosan összekapcsolódik a projekten végzett munka és a vállalat jelenlegi tevékenységei között. , üzleti terület és rendszerelem.

projekt csapat

A program a projektcsapat tagjaira is vonatkozik bónusz motiváció Ennek a munkavállalói csoportnak a fő motívuma azonban a saját kapitalizációjának növelése lehet: egy személy, aki részt vett bármely rendszer megvalósításában, többe „költ”, mint egy ilyen tapasztalattal nem rendelkező alkalmazott.

Egy ilyen folyamat menedzselhető például úgy, hogy olyan helyzetet alakítunk ki, hogy a projektben kiemelkedő munkatársak részt vehessenek a vállalat üzleti folyamatainak felállításában, azaz valamelyik mérföldkövek végrehajtását, és a hanyag csak azzal fog foglalkozni műszaki munka. Igaz, egy ilyen motivációs séma megvalósítása során bizonyos nehézségek adódnak a projektfeladatok összetettségi és fontossági foka szerinti osztályozásával. Emellett fennáll a forrásproblémák kialakulásának veszélye – például szakemberre lesz szükség a folyamat leírásához, és minden kulcsfontosságú alkalmazott elfoglalt lesz. Alacsonyabb képzettségű munkavállalót nem lehet alkalmazni, mert ezzel tönkremegy a kialakított motivációs rendszer.

A projektvezetők motiválása

A motiváció alapelve, hogy a munkavállalót csak a közvetlenül rábízott munka eredménye után kell ösztönözni vagy büntetni. Ezért a projektmenedzsereket jutalmazni kell a projekt egészének (vagy alprojektjének) megvalósításáért.

A leggyakrabban használt pénzügyi ösztönző mechanizmusok a következő mutatók alapján teszik lehetővé a bónuszok kiszámítását:

nyereség (a projektbevétel és a teljes költségfelosztás módszerével számított költség különbözete), ill járulékkulcs(a projektbevétel és a változó költségeken számított költség különbsége);

költségmegtakarítás.

Az egyik vagy másik módszer kiválasztása a projektmenedzserek szerepétől és hozzájárulásától függ. Ha a projektmenedzser csak a projekt megvalósításáért felelős, és a profit csak közvetve függ a munkájának eredményétől (hiszen ő felel a projekt költségeiért), akkor a bónuszokat a költségmegtakarításon kell alapul venni. Mivel a projekt nyeresége változó, az ezeken alapuló bónuszok versenyhez vezethetnek a „nyereségesebb” projektekért. Bizonyos esetekben ez pozitív szerepet játszik, de nem mindig kevésbé. jövedelmező projekt kevésbé fontos. A cég számos részlegében, így a vállalkozás informatikai szolgáltatásánál is a költségmegtakarításon alapuló prémium az egyetlen lehetséges, hiszen a divízió (informatikai szolgáltatás) nem profitál szolgáltatásai értékesítéséből.

2.2 A projekt bónuszalapjának kialakítása és felosztása

A projekt bónuszalapját az elért nyereség vagy költségmegtakarítás alapján alakítják ki. A projekt tervezett nyereségét a tervezési szakaszban rögzítik, a befejezésnél figyelembe veszik a tényleges nyereség mértékét. Költségmegtakarítás a projekt megvalósítása során keletkezik. Ennek meghatározásához először a költségtervezési folyamatot kell figyelembe venni.

A projekt tervezése során kiszámítják az elvégzett munka becsült költségét (költségbecslés), és meghatározzák a kockázatokat (1.1. ábra). Ezek fedezésére tartalékot számítanak ki, amelyet kezelési tartaléknak is neveznek.

Vezetői tartalék - a projekt erőforrásainak tartaléka: ideiglenes, pénzbeli, munkaerő, amelyet a vezető biztosít a projektnek, és amelyet csak ő maga vagy az ő beleegyezésével rendelkezhet. A gyakorlatban az irányítási tartalék az összes projektforrás mintegy 15%-a. A magas kockázatú projektek kezelési tartaléka jóval magasabb a meghatározott értéknél.

Továbbá a projekt költségbecslését és a tartalékot a projekt igazgatójával egyeztetik. A projekt típusa, a vevővel való kapcsolattörténet és egyéb paraméterek alapján a projektmenedzser határozza meg a kezelési tartalékot. A költségbecslés és a kezelési tartalék alapján kialakul a projekt költségvetése, amely a költségek időbeli eloszlását mutatja.

A becsült költség, költségvetés és tartalékok felülvizsgálatára csak a projekt jelentős változásai esetén kerül sor. A felülvizsgálati kritériumokat a projekt megnyitásakor határozzák meg (például a tervezett költségek változása a kezelési tartalék több mint 50%-ával).

A bónuszalap (PF) értéke a következőképpen számítható ki:

PF = (költségbecslés + tartalék + kezelési tartalék - tényleges költségek) * (1 - késleltetés * késleltetési tényező).

Ahol: tényleges költségek – a projekttel kapcsolatban ténylegesen felmerült költségek; késés - a projekt befejezésének késése időszakokban (például napokban vagy hetekben);

Rizs. 1.1 - A projekt bónuszalapjának kialakításának folyamata

késleltetési együttható - az a részesedés, amellyel a bónuszalapot csökkentik egy késleltetési időszakra (például 0,1).

A projekt bónuszalap felosztása

A projekttől és a vállalati helyzettől függően a bónuszalapot a projektvezető vagy a projektigazgató döntése alapján osztják szét a projektcsapat tagjai között. Ugyanakkor az alap egy részét a projekt megvalósítása során kitüntetett dolgozók jutalmazására fordíthatják. Ezt a részt a projektigazgató vagy a projektmenedzser rögzíti. Az UKP motivációs rendszerének kidolgozásának sémája az 1.2. ábrán látható

...

Hasonló dokumentumok

A munkavállalói motiváció és fejlesztés klasszikus és modern elméletei Oroszországban. A személyzet motivációjának és fejlesztésének sajátosságai induló projektekben. A "KidZania" projekt személyzetének jellemzői. Javaslatok a motivációs rendszer fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2017.07.03


A motiváció fogalma, mint a vezetési hatékonyság magja, főbb problémái, céljai ill alapelvek a munkavállalói ösztönzők koncepciójának kiépítése. Kilátások a kisvállalkozások személyzetének hatékony javadalmazási és motivációs rendszerének kialakítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.08.03


A munkamotivációs rendszer kialakításának elvei és követelményei a vállalkozásnál. A motivációs rendszer összetevői a hazai vállalkozásoknál. Az OOO „interkontinentális” személyzetének motivációjának javításának módjai. Pénzügyi ösztönzők az alkalmazottak számára.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.04.21


A szülésingerlés típusai, elvei és formái. A személyzeti motiváció főbb elméleteinek tartalma, megvalósításának módjai. A vállalkozás személyi struktúrájának elemzése. A motivációs rendszer optimalizálása a dolgozók mentorálásának és egészségfejlesztésének megszervezésén keresztül.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.04.29


A motiváció mint vizsgálati tárgy jellemzői. A motivációelméletek kialakulásának története. A személyzet motivációjának szisztematikus megközelítése. A „Magistral” LLC munkaerő-motivációs rendszerének elemzése. Ajánlások és intézkedések kidolgozása a motivációs rendszer javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.04.30


A motiváció és a szülés serkentésének lényege. A munkavállalói motiváció elméletének alkalmazása a munkahelyen. A motiváció alapelvei a Modern Humanitárius Akadémián, előnyei és hátrányai. A motivációs rendszer fejlesztésének és megvalósításának módjai az akadémián.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.07.01


A motiváció fogalma és kapcsolata a személyzeti menedzsment problémáival. A motiváció feladatai és serkentésének módszerei. A motiváció, mint folyamat főbb szakaszai. Fiziológiai, pszichológiai és szociális szükségletek. Motivációelméletek jellemzése, elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.13


Modern fogalmak a személyzet motiválása és ösztönzése. A vállalat tevékenységének, személyzeti struktúrájának, az OAO "Novosibkhleb" meglévő motivációs rendszerének és az alkalmazottak munkával való elégedettségének elemzése. Projekt a motivációs rendszer fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.11.03


A személyi felmérés lebonyolításának elvei. A motiváció, stimuláció rendszerének jellemzői. Gyakori hibák a felmérések során. A munkavállalók véleményének vizsgálata a motivációs ösztönző rendszerről. Felkészülés a felmérésre, eszközök (kérdőívek).

ellenőrzési munka, hozzáadva 2011.07.03


A motiváció kezdeti, tartalmi és folyamatelmélete és jellemzői. Egy modern oroszországi motivációs rendszer felépítésének elemzése és javaslatok a javítására. Az oroszországi mentalitás hatása a személyzet ösztönzésének módszereire.

A projektmenedzsment egy olyan rendszer, amely az operatív tevékenységeket kíséri, a résztvevők visszajelzéseivel. A PM és az egész vállalat kommunikációja abban nyilvánul meg, hogy a csapat tagjainak kompenzációt biztosítanak a projektre fordított erőfeszítésekért. Ezen túlmenően elismerést fejeznek ki az egyedi tevékenységekért, amelyek előrelépéshez vezetnek az üzletfejlesztésben. A csapatmotiváció az alapvető kollektív és egyéni inspirációs mechanizmus a projekt céljainak és célkitűzéseinek eléréséhez.

A feladatmegközelítés előnyei a motivációban

A motiváció több szempontból is különbözik a stimulációtól. A motiváció mindenekelőtt a projektesemények résztvevőjében, mint személyben rejlő érdeklődésen alapul. Másodszor, a stimulációval ellentétben a motivációt pozitív értékelés jellemzi, a negatív értékelés pedig kizárt. Harmadszor, a motiváció orientációja arra irányul, hogy egy személy és az ő igényeit kielégítse belső feladatokat amelyek közel sem olyan nyilvánvalóak, mint az üzleti igények. A vállalat fejlődésének irányításához ezek a különbségek sajátos jelentést kapnak.

A tervezési doktrína magában foglalja a feladatkezelési módszer alkalmazását. Ez a módszer finomsága miatt magas fokozat az egyértelműség és az ember belső világának tisztelete nagyon értékes. A feladatparadigma rendelkezik a legharmonikusabb potenciállal a fejlesztési célok teljesítéséhez, és jól illeszkedik a konkrét megoldásokhoz. Vagyis a feladatok, mint kontroll tárgya jótékony hatással vannak a motivációs lehetőségekre.

Miben fejeződik ki? A projekt célja, mint a vállalkozások és vezetői érdekeinek üzenete, az új korlátok elérésének szándékát tükrözi. És itt minimális a felelős erőforrásokra nehezedő nyomás. Nem kényszerülnek felelősségvállalásra. Ha a projektfeladatok eredményei helyesen vannak megfogalmazva, és a végrehajtó fel tudja mérni a kockázatokat, ha nem éri el a célt időben, akkor a tettei egyszerűek. Az összes pro és kontra mérlegelés után az embernek lehetősége van megerőltetés nélkül, akár indoklás nélkül is elutasítani vagy elfogadni.

Ez a megközelítés fő előnye, szemben azzal a funkcionális paradigmával, amelyben a legtöbb vállalat továbbra is megmarad, különösen a működési módban. A függvényekben nincs eleje, vége, nincs viszonyítási pontja a projekt eredményének. A tevékenység operatív kontextusa eleve nyomást gyakorol a munkavállalóra a funkcionális feladataival határos feladatok ellátása során. Ez éppen a függvények definiálatlansága miatt megengedett.

A feladatok tökéletesen illeszkednek tervezési modell menedzsment és a modern szint motivációs igényeihez. A cég feladatai lehetőséget adnak az emberek belső attitűdjeivel, legbensőbb életfeladataival (karrier, tudás, jövedelem, dinamika stb.) való kapcsolódásra. A legerősebb motiváció az ember számára az a kényelem, hogy tudja, hogy az általa végzett vállalkozás „átlátható” és hasznos a számára, és minden kockázatot figyelembe vesz.

Pénzügyi motiváció költségvetése

A sikertényezők között projekt tevékenységek a vitathatatlan kedvenc egy jól kidolgozott motivációs rendszer: általánosságban és minden egyes projekt esetében. Meg kell jegyezni, hogy nem csak a monetáris módszerek játszanak vezető szerepet ebben a kérdésben. A jól megalapozott vezetői politika is fontos. Az üzleti gyakorlatban van egy sajátosság, amikor egyes vezetők úgy vélik, hogy a projektek végrehajtása már benne van funkcionális felelősségek beosztottak.

Valószínűleg egyet lehet érteni a kérdés ilyen megfogalmazásával, de csak egyedi esetekben. Mikor lehetséges ez? Vegyünk például egy projektkurátort. Valójában az ilyen vezetők szintjének sajátosságai lehetővé teszik a KPI-k megítélését, amelyek összetétele magában foglalja a projektfolyamatok sikerének mutatóit. Ezen teljesítménymutatók halmaza már elegendő a jelenlegi fejlesztési célok teljesítéséhez.

Elfogadható-e, hogy a projekttevékenységeket motivációs költségvetés nélkül hajtsák végre? A válaszhoz tudnod kell néhány dolgot. Először is fontos a tevékenység alkalmazott szervezeti felépítése: projekt, funkcionális vagy mátrix (beleértve a mátrixstruktúra típusát is). Másodszor, az számít, hogy mi vállalati kultúra uralja a társaságot. Például egy bürokratikus kultúra hajlamos a költségvetés nélküli megközelítésre a fejlesztési célok elérése érdekében.

A motivációs portfólió jelenlegi szintje két részre oszlik: operatív és termelési és projekt. Más kérdés, hogy a projekt sikeréért el lehet-e halasztani a díjazás kifizetését. Igen, lehetséges, sőt néha hasznos is a PM jutalmakkal kapcsolatban. A menedzsmentben olyan probléma adódik, amikor nehéz megállapítani a projekt befejezésének pillanatát és azt, hogy a felelősség a PM-ről a termék felhasználójára szálljon át. A projekt alapszabályában meghatározott díjszámítások elvégzésének némi késése segíthet a meghatározott termelési mennyiségek teljesítésének biztosításában.

Jutalmazási rendszer kezelése

A projektben a PM-mel kötött szerződésből jutalmazási rendszert célszerű kiépíteni. Alapvető feltételek egy ilyen megállapodás már a projekt chartában is megfogalmazódik, kezdve a célkitűzésekkel és a sikeresség értékelésének kritériumaival. A motivációs mechanizmusok azonban nem szerepelhetnek a chartában. Ezért ajánlatos közvetlenül vagy a kurátoron keresztül külön megállapodást kötni a projektmenedzserrel, amely meghatározza a motivációs tevékenységek megvalósításának feltételeit.

A PM-hez való viszony motivációs modellje

Vegyünk például egy projektet az értékesítés megvalósítására és fejlesztésére új termékek. Egy meglehetősen finom motivációs rendszer velejárója az ilyen feladatoknak. Pontosan, esetenként többlépcsős tárgyalások során a Moldovai Köztársasággal kell ellenőrizni a célok, a projektesemények összetételét és egy új termék értékesítésének dinamikáját. Ez különösen fontos, ha a termék vagy szolgáltatás csúcstechnológiás és új a piacon. Köztudott, hogy a PM, előadók motivációja könnyen kisiklik az ilyen projektekben. Egy-két kudarc, és az emberek serkentő és inspiráló munkáját elölről kell kezdeni.

A kurátornak előtte kell lennie egy értékes portrénak a projektmenedzserről, akivel dolgoznia kell. Nem lehet figyelmen kívül hagyni a nem pénzbeli, kompenzációs motivációs forrásokat. Ez a szakmai előmenetelre, a kiegészítő képzés lehetőségére, az imázs javítására, a szakmai környezetben való státuszra vonatkozik. És még azt sem lehet kizárni, hogy a miniszterelnök a jövőben is érdekelt az alkotásban saját üzlet projekthez kapcsolódó témákban.

Már a charta és a motivációs megállapodás kidolgozásának szakaszában egyértelmű, hogy a PM-nek üzleti érdeke van. Ugyanakkor túl nagy a tét, és nincs más jelölt. A fent leírt esetben kényelmes a társult rendszer használata. Lehet, hogy még túl korai vezetőt meghívni a vállalkozásba, de teljesen ésszerű partnerségi modellt ajánlani a projektből származó nyereség megosztására.

A kitűzött célok alapján a kulcsfeladat részfeladatokra bontható. Mind a feladatnak, mind a munka izolált eredményeinek vannak olyan mutatói, amelyekhez motiválni kell. Figyelmet kell fordítani a projektesemények minden résztvevőjére, és ösztönző intézkedéseket kell alkalmazni velük szemben. Ez nyilván nem lesz elég, hiszen csak az egységes értékrendszerben, a közös eredmény felé való interakció ad komplex hatást. Az alábbiakban egy táblázat található azokról a mutatókról, amelyek a projektfolyamat különböző résztvevőire alkalmazhatók, hogy motiváló megoldásokat találjanak.

Motivációs mutatók a projekt résztvevői számára

Egyetlen értékrend nem képes egyesíteni az embereket csak a számukra megfelelő feladatmeghatározás alapján. A következtetés egyszerű: szükségünk van a projektcsapat hatásaira. A csapatot a célok egysége, a személyes és a kollektív eredményekért való összevont felelőssége jellemzi. A csapatban rejlő együttműködés, kommunikáció és szinergia hatásai is széles körben ismertek.

A motiváció jellemzői a projektcsapatban

Nagyon fontos a csapat első találkozása a közös munka legelején. Ezen a ponton a projektcsapatnak meg kell fogalmaznia magáról a projektről a jövőképet, hogy mi lesz a teljes eredmény a befejezése után. Nem szabad elfelejteni, hogy minden csapattagnak megvan a saját célja, amely néha zárva van. Minden előadónak megvannak a maga kielégítetlen vagy részben kielégített igényei. Az ilyen pillanatok fontosságát aligha lehet túlbecsülni.

Az én időmben kurátorként egy bizonyos rend szerint jártam el. Először futott egy sorozat egyéni találkozók a projektcsapat tagjaival, akiket személyesen hívtak meg az első találkozóra. Aztán jött a legfontosabb – az első találkozás, egy nagyon izgalmas esemény. Az ülésen ünnepélyesen, sietség nélkül felolvastam a projekt alapszabályát, és minden résztvevőnek feltettem a kérdést, hogy számára mi a projekt jelentősége.

Ezután a csapat minden tagja számára szünet következett, mert a kérdésnek belső ereje volt. Nem mindenki tudott egyértelmű választ adni. Minden a kialakított légkörtől függött. Kezdődtek a válaszok, eleinte lomhán és bizonytalanul, de aztán szinte mindig történt egy kis csoda. Az emberek világosan, tisztán, őszintén kezdtek beszélni. nyitott értékorientációk amelyek nagyon közel álltak a projekt céljaihoz.

Számomra ez a pillanat volt az első motivációs hullám eseménye. A projektcsapat, mint egy organizmus, életre kelt, az emberek bekapcsolódtak. Mindenki másnak magának és kollégáinak kellett válaszolnia arra a kérdésre, hogy ennek eredményeként mit akarunk kihozni a projektből? Milyen szerepet fog játszani ebben a munkában? Ez a vízió kollektívá vált, és önmagában is képes ösztönözni a munkába való befektetést, bár kicsi, de szuper erőfeszítéseket. Általános volt a hiedelem, hogy az út végén el lehet érni a csapat számára a kívánt eredményt, elérni belső céljait és megoldani a közös problémát.

A PM felelős egy olyan jutalmazási rendszer működtetéséért, amely elősegíti a teljes projektcsapat teljesítményét. A találkozók fő iránya továbbra is az események irányítása, a tervezés és az átütemezés, a csapat bátorítása és inspirálása. Ugyanakkor a projekttalálkozók „falai” mögött mindig folyik a munka, hogy ösztönözzük a munkavállalók egyéni hozzájárulását a munkához. Az emberekkel való interakció általában a következőket foglalja magában:

1. Köszönetnyilvánítás egy sikeres előadónak személyesen, a funkcionális vezetőnek írt levél formájában és annak a csapatnak címezve, amelyben a kitüntetett személy szerepel stb.
2. Az időszakos feladatok bevezetése az elnöki feladatokról a csapatülésen. Az ilyen feladatokra a projekt feladataira szorgalmi vezetők kijelölése.
3. Felhívás a projektfeladat más szereplők általi végrehajtásának értékelésében való részvételre.
4. Projekttevékenységek alkalmazása az előadók pszichológiai ellazítására a helyzet és a munkatípus változása során.
5. A vállalati ügyek, kérdések látókörének bővítése, tárcaközi kapcsolatok képei. Ez lehetővé teszi, hogy egy időre megszabaduljon a szemfényvesztőktől és a rutintól.
6. A megszokott funkciókon túlmutató áttörés új tevékenységi területekre, későbbi hatásokkal a munkahelyen.
7. Díjak extra napok kikapcsolódás, képzési lehetőségek és szakmai profilváltások.
8. Új ismeretségek és kommunikáció.
9. Növekvő elégedettség a munkával és az üzletfejlesztésben való részvétel tudatosságával.
10. A kombináció a kemény és rugalmas menetrendek jelenlét és munka.

Az egyéni jutalmazás kérdése nagyon kényes és „finom”. Ha lehetséges, ilyen irányú akciókat ne hirdetjünk, kivéve a vezetőkkel való igazodás kihívásait. A projektcsapat tagjai között a gondatlanság igazságtalanság érzését és indokolatlan féltékenységet válthat ki. A kollektív és egyéni motivátorok ügyes kombinálása azonban mindig jó eredményt ad. A vállalat és külön projekt menedzsment szintjén célszerű rendszeresen értékelni a résztvevők motivációs rendszerét. Az alábbiakban egy ilyen eredménymutatóra mutatunk be példát.

Példa egy projektmotivációs rendszer értékelő táblázatára

A projekt szempontjából annak forrástartalma fontos. A megfelelő motiváció A felelős erőforrások, mint a kompozíció erőteljes mozdonya, lehetővé teszik az összes erőforrás felépítését és felhasználását, hogy a feladatot problémamentesen és az optimális költségvetéssel oldják meg. A motiváció egyszerre technológia és művészet. A technológia a feladatkezelési doktrínából, a művészet pedig a kurátor és a projektmenedzser filigrán kreativitásából merít algoritmusokat. Miután észlelte az ilyen kreativitás néhány, ebben a cikkben felvázolt árnyalatát, jó lendületet kap a gyakorlati fejlődéshez.

A projektmotiváció feladatai

Megjegyzés 1

A projektcsapatok motivációinak kezelésének célja a projekt végrehajtás minőségének javítása a csapattagok hatékonyságának növelésével.

A modern szervezetek általában bármelyiket alkalmazzák közös rendszer, amely a szervezet minden dolgozója számára egységes megközelítést alakít ki, vagy a tényleges projektmotivációt, amely a fő motivációs rendszer kiegészítésévé válik.

A projektmotiváció legfontosabb feladatai:

• a projektcsapat motiválása a projekt céljainak és célkitűzéseinek időben történő és minőségi megvalósítására, a projektben részt vevő osztályok közötti hatékony interakció, magas fegyelem
• bázis kialakítása a személyi döntések meghozatalához, a díjazásról vagy büntetésről szóló döntések meghozatalához, kiegészítő képzés;
• időben kap visszajelzést a projektcsapat vezetőjétől.

A projektmotiváció megkülönböztető jegyei

A gyakorlatban a legtöbb modern szervezetek az a nézet, hogy a hatékonyság anyagi jutalom magas, függetlenül a tevékenység típusától. Így egyedi mutatókat határoznak meg, amelyek teljesítési foka a projektcsapat díjának kiszámításának alapja. A projekttevékenységek sajátosságai miatt azonban ez a motivációs forma nem mindig hozza meg a várt eredményt.

Fő fémjelek A projektmotivációt nevezhetjük:

• a probléma megoldására irányuló intézkedések nagyfokú bizonytalansága;
• a projekt végeredményének jelentősége lényegesen nagyobb, mint a köztes eredmények elérésének;
• a változás mértéke a társaságban vagy tevékenységének egy külön területén;
• a projekt egyes szakaszainak megvalósításába különböző képzettségű és szakmájú embereket lehet bevonni;
• Elérhetőség bizonyos időszak mind az egyes szakaszok megvalósítása, mind a projekt egésze során.

A projekttevékenységek sajátossága azt jelenti, hogy speciális megközelítést kell alkalmazni a projektcsapat motiválására.

A projektcsapat motivációjának formájának megválasztása

A jelenleg népszerű WP1 rendszer több okból nem teljesen alkalmas a projektmotiváció meghatározására:

• a projektcsapat tagjai nem mindig tudják befolyásolni az olyan alapvető mutatók szintjét, mint a költségvetés vagy az építési munkák befejezésének határideje;
• az indikátorok alacsonyabb szintje nem tükrözi a munka előrehaladását, ezért nem tükrözi objektíven a projekt eredményességét.
• Ez a motivációs számítási forma jelentősen megterheli a számviteli rendszert, ami befolyásolhatja a projekt időzítését.

A projekt nagyobb bizonytalansága mellett a motiváció kevésbé koncentrálódik az eredményre. Ilyenkor célszerű készségekre vagy kompetenciákra épülő motivációt alkalmazni.

2. megjegyzés

A motivációs rendszer fontos szempontja kell, hogy legyen a projektcsapat tagjai érdemeinek elismerése és karrierjük növekedésének kilátása is.

A projekt mérföldkövei „természetes” időpontként működnek a projektcsapat értékelésében és jutalmazásában. A projekt megvalósításának egyik vagy másik szakaszának befejezése a legkézenfekvőbb lehetőség a projektcsapat tagjainak jutalmazására. Fontos szempont projektmotivációs rendszer kidolgozásakor objektív értékelés szervezeti struktúra cégek és a projektcsapat munkájának megszervezése.

Például azért Funkcionális struktúra hasznos és hatékony felhasználása különféle formák egyéni motiváció, projektmotivációhoz pedig érdemesebb a csapatépítés és a bónuszok mechanizmusait kollektív szinten alkalmazni.

A projektcsapatok motivációjának kezelésének célja a projektvégrehajtás minőségének javítása a projektben dolgozók hatékonyságának növelésével. Egy szervezet két rendszer közül választhat a projektcsapatok motiválásához:

• projekt motivációs rendszert, amelyet a jelenlegi motivációs rendszer mellett alkalmaznak minden munkavállaló számára
• általános motivációs rendszer, amely egységes megközelítéseket és motivációs elveket alkalmaz minden munkavállaló számára

A projektmotiváció feladatai

A projektcsapatok motivációjának menedzselésének feladatai a következők:

• a projektcsapatok motiválása a projektfeladatok minőségi és időben történő elvégzésére, a projektben részt vevő osztályok közötti hatékony interakcióra, magas szint diszciplínák
• a személyi döntések alapjainak kialakítása, a kiegészítő képzéssel kapcsolatos döntések, díjazás, büntetések
• visszajelzést kap a vezetőktől az alkalmazottak projektekkel kapcsolatos munkájáról

A projektcsapatok motivációjának kezelésének folyamata

A projektcsapatok motivációjának menedzselésének folyamata egy szervezetben a következő részfolyamatokból áll:

• projekt meghatározása kulcsfontosságú mutatók hatékonyság (KPI)
• projekt KPI-k értékelése
• bónusztényezők meghatározása
• bónuszok kiszámítása a projekt résztvevői számára
• bónuszok kifizetésének megszervezése

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók

A projektbónusztényezők kiszámításához 2 vagy 3 típusú KPI-t használnak:

• Projekt KPI– meghatározza a projekt megvalósításának eredményességét az eredmények elérése, az elért eredmények minősége és időszerűsége szempontjából. A mutató minden csapatnál és projekt alkalmazottnál ugyanaz. A legtöbb esetben a projekt KPI-jének meghatározásához a stratégiai és taktikai szintek dokumentumaiban meghatározott KPI-ket használjuk (a szintekről bővebben)
• Az eseményblokk KPI-je(választható) - meghatározza egy intézkedési blokk (a projekt funkcionális része) végrehajtásának eredményességét az intézkedési blokk eredményeinek minőségének és időszerűségének elérése szempontjából. A mutató megegyezik a megfelelő rendezvényblokk minden előadójával (csapatával), és minden eseményblokk esetében egyedi (ez a szint a legnagyobb projektekhez van hozzárendelve)
• Egyéni KPI- meghatározza a projekt résztvevőinek egyéni hatékonyságát az ellenőrzési események és utasítások végrehajtásának minősége és időszerűsége, a projekt többi résztvevőjével való interakció hatékonysága, a jelentéstétel időszerűsége szempontjából. A mutató minden projekt résztvevő számára egyedi

A projekttevékenység résztvevőinek bónuszegyütthatója a projekt KPI-je, a tevékenységblokk KPI-je (ezen a szint használatakor) és az egyes KPI-k súlyozási együtthatói alapján kerül kiszámításra. Az igazgató és a projektmenedzser esetében a projekt KPI-je a legnagyobb súlyú, a végrehajtóknál az Egyedi KPI.

A "Project Services" cég szolgáltatásai

A "Project Services" cég szakmai tapasztalattal rendelkező tanácsadókat biztosít projektmotivációs rendszerek kiépítése, valamint a KPI-kon alapuló egységes személyzeti motivációs rendszereket a szervezetek számára.