Pochylać się, podstawowe koncepcje
Pochylać się(LeanProduction) – system organizowania i zarządzania rozwojem produktów, operacji, relacji z dostawcami i klientami, w którym produkty wytwarzane są ściśle według potrzeb konsumentów i z mniejszą ilością wad w porównaniu do produktów wytwarzanych przy użyciu technologii produkcji masowej. Zmniejsza to koszty pracy, przestrzeni, kapitału i czasu.
chude przedsiębiorstwo(Lean Enterprise) to system biznesowy do organizowania i zarządzania rozwojem produktów, operacji, relacji z dostawcami i klientami, wykorzystujący zasady, praktyki i narzędzia szczupłej produkcji do tworzenia dobrze zdefiniowanej wartości dla klienta (towary i usługi o wyższej jakości i mniejszej liczbie wad ), przy mniejszej sile roboczej, na mniejszym obszarze produkcyjnym, przy mniejszym kapitale i krótszym czasie w porównaniu z tradycyjnym systemem produkcji masowej).
Lean przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją określonej rodziny produktów działają na podstawie umowy, zgodnie z którą określają wartość produktów z perspektywy konsumenta końcowego, eliminują ze strumienia wartości czynności nieprodukcyjne oraz wykonują czynności, które tworzą wartość w ciągłym przepływie, „pociągając” produkty przez klienta. Współpracujące przedsiębiorstwa wykonują wymienione procedury nieprzerwanie przez cały cykl życia tej rodziny produktów.
Przedstawiona definicja systemu Lean Manufacturing bardzo zwięźle wyraża istotę tego pojęcia. Spróbujmy odkryć niektóre zapisy tej definicji.
Ważną zasadą koncepcji lean manufacturing jest ciągłe doskonalenie i udział w tym procesie całego zespołu.
„Tworzenie dobrze zdefiniowanej wartości klienta” polega na zrozumieniu, co jest wartością dla konsumenta. I tutaj nie możesz polegać tylko na własnej wiedzy. Należy prowadzić prace mające na celu zidentyfikowanie wszystkich składników wartości klienta, czasem bezpośrednio u końcowego konsumenta produktu/usługi. Jest to gwarancja, że wymagania konsumenta zostaną zaspokojone w pełni i po najniższych kosztach (nadmierna praca jest wykluczona).
Jeśli firma zajmuje się lean manufacturing, to na pierwszym miejscu stawia interesy klienta, nabywcy, klienta, partnera i własnych pracowników, a wszyscy na tym czerpią korzyści. Dlatego wprowadzenie lean manufacturing jest najlepszą wizytówką do zaprezentowania firmy partnerom i klientom.
„Mniej pracy, na mniejszej przestrzeni, przy mniejszym kapitale i w krótszym czasie”- w koncepcji lean manufacturing oznacza to wyjątek wszelkiego rodzaju straty(nadprodukcja, nadmierne przetwarzanie, straty oczekiwania, straty transportowe, ruchy personelu, straty z powodu wad/przeróbek itp.).
2. Koncepcja szczupłej produkcji opiera się na pięciu zasadach, które kierują menedżerami w przejściu na szczupłą produkcję:
Definicja wartości każda rodzina produktów z punktu widzenia klienta.
Definicja wszystkich etapy strumienia wartości dla każdej rodziny produktów i eliminując, na ile to możliwe, operacje nieprzynoszące wartości.
Wyrównywanie operacji, które tworzą wartość w ścisła sekwencja zapewniająca płynny ruch produktu w strumieniu, skierowane do klienta.
Pod koniec formacji przepływu - stworzenie możliwości „ciągnięcia” wartości klientów z poprzedniego etapu.
Po ustaleniu wartości, identyfikacja strumieni wartości, eliminacja etapów powodujących marnotrawstwo oraz tworzenie systemu rysowania- powtarzanie całego procesu na nowo tyle razy, ile jest to konieczne do osiągnięcia stanu doskonałości, w którym powstaje wartość bezwzględna i nie ma marnotrawstwa.
Konieczne jest wyjaśnienie, co to jest produkcja pchania i produkcja ciągnąca.
Produkcja push - przetwarzanie produktów w dużych partiach z maksymalną prędkością w oparciu o prognozowane zapotrzebowanie, a następnie przenoszenie produktów na kolejny etap produkcji lub magazyn, niezależnie od rzeczywistego tempa kolejnego procesu czy potrzeb klienta (konsumenta). W takim systemie wdrożenie narzędzi lean manufacturing jest prawie niemożliwe.
Produkcja ciągnąca- sposób zarządzania produkcją, w którym kolejne operacje sygnalizują swoje potrzeby poprzednim operacjom.
Istnieją trzy rodzaje produkcji ciągnącej:
Supermarket pull system (system zwrotu/uzupełniania) to system typu pull.
Sekwencyjny system ciągnięcia - system ciągnięcia typu c.
Mieszany system ciągnięcia – system ciągnięcia typu c.
System ciągnięcia w supermarkecie- najbardziej popularne. Dzięki niemu na każdym etapie produkcji znajduje się magazyn - supermarket, w którym przechowywana jest pewna ilość produktów wytwarzanych na tym etapie. Na każdym etapie powstaje tyle produktów, ile zostało wycofanych z supermarketu. Z reguły, gdy produkt jest wycofywany z supermarketu przez kolejny proces – konsumenta, ten ostatni przesyła do poprzedniego procesu informację o wypłacie za pomocą specjalnej karty (kanban) lub w inny sposób.
Każdy proces odpowiada za uzupełnianie zapasów w swoim supermarkecie, więc zarządzanie operacyjne i poszukiwanie obiektów ciągłego doskonalenia (kaizen) nie jest wielkim problemem. Jednak jego zastosowanie jest skomplikowane w obecności dużej liczby rodzajów produktów.
Sekwencyjny system ciągnięcia wskazane jest stosowanie z dużą gamą produktów wytwarzanych w jednym procesie, tj. gdy utrzymanie zapasów każdego rodzaju produktu w supermarkecie jest trudne lub prawie niemożliwe. Produkty są zasadniczo wykonywane na zamówienie, a całkowite zapasy w systemie są ograniczone do minimum. Spójny system wymaga krótkich i przewidywalnych terminów realizacji oraz dobrego zrozumienia przepływu zamówień od klienta. Działanie takiego systemu wymaga bardzo silnego przywództwa.
Mieszany system ciągnięcia- obejmuje kombinację dwóch wymienionych systemów. Wskazane jest, aby stosować go, gdy obowiązuje zasada 80/20, tj. gdy niewielka część rodzajów produktów (około 20%) jest większość dzienna wielkość produkcji (około 80%).
Wszystkie rodzaje produktów są podzielone na grupy według wielkości produkcji: duże ilości, średnie ilości, małe ilości i rzadkie zamówienia. Dla grupy „rzadkie zamówienia” wskazane jest zastosowanie sekwencyjnego systemu ściągania. Dla innych grup - system ciągnięcia supermarketu. W mieszanym systemie ściągania może być trudniej zarządzać poprawą i wykrywać odchylenia.
3. Narzędzia Lean Manufacturing.
Koncepcja produkcji szczupłej ma na celu maksymalizację oszczędności zasobów w procesie produkcyjnym, przede wszystkim tymczasowych. Podstawową zasadą tej koncepcji jest identyfikacja i eliminacja procesów, które nie przynoszą wartość dodana lub zmniejszyć (np. procesy prowadzące do nadmiernych zapasów, procesy oczekiwania, procesy nadmiernego transportu, procesy nadmiernego przetwarzania, procesy tworzące wady itp.).
Wskazane jest wykorzystanie narzędzi koncepcji szczupłej produkcji do określenia i wyeliminowania nieproduktywnych kosztów zasobów przy optymalizacji procesów wewnętrznych Kolei Rosyjskich.
Pod strumieniem wartości zrozumieć wszystkie czynności – zarówno tworzące wartość, jak i nietworzące wartości – które pozwalają produktowi przejść przez wszystkie etapy procesu:
1) od opracowania koncepcji do wydania pierwszego produktu,
2) od przyjęcia zamówienia do dostawy. Czynności te obejmują przetwarzanie informacji otrzymanych od klienta, a także operacje przekształcania produktu w miarę jego przemieszczania się do klienta.
Kiedy szczupła produkcja została szeroko wprowadzona do praktyki zarządzania, okazało się, że jest ona pilnie potrzebna opis procesu biznesowego.
Biznes można scharakteryzować jako zbiór powiązanych ze sobą i wzajemnie oddziałujących na siebie procesów. Następnie, jeśli dokładnie opiszemy każdy proces i przestudiujemy wzajemne zależności między procesami, zrozumiemy, jak działa każdy biznes i możemy wykorzystać ten opis do różnych celów.
Do praktycznego zastosowania systemu lean manufacturing niezbędna jest umiejętność systematycznego opisywania procesów biznesowych, czyli najważniejszych procesów biznesowych, które przynoszą nam pieniądze w formie płatności za nasze produkty lub usługi.
Jak nauczyć się widzieć procesy? W przedsiębiorstwie przede wszystkim widzimy maszyny, aparaturę, systemy transportowe, ludzi zaangażowanych w swoją pracę.
Proces jest to ciąg działań mających na celu uzyskanie jakiegoś produktu i/lub usługi. Co więcej, działania te są rozłożone w czasie i przestrzeni. Rzadko zdarza się zobaczyć te działania jednocześnie z jednego punktu. "Więc co?" - mówisz. Procesy są uruchomione, wszystko działa. Po co je dokumentować, opisywać, czy nie wystarczy mieć wszystko w głowie, tak jak jest teraz?
Przede wszystkim opis procesu przyspiesza wymianę informacji oraz zmniejsza ryzyko podejmowania nieterminowych i błędnych decyzji i działań.
Procesy można opisać słowami, ale słowa są rozumiane inaczej. Pod tym względem najbardziej oczywista i dostępna jest wizualizacja procesów biznesowych za pomocą wizualnego obrazu procesu.
Przede wszystkim potrzebujemy opisu procesu w jego obecnym kształcie, aby uzyskać punkt wyjścia do dalszego doskonalenia. Mając aktualny opis procesu, możemy zbudować „idealny” proces i nakreślić do niego plan przejścia. A dopiero potem zaczyna się ciągłe doskonalenie procesu zgodnie z koncepcją lean manufacturing.
Narzędzia Lean Manufacturing to:
Eliminacja ukrytych strat.
Szybka zmiana (SMED).
System Just-In-Time (JIT).
Tag (kanban).
Zapobieganie błędom.
Mapowanie strumienia wartości.
I inni.
Eliminacja ukrytych strat
W każdym systemie, w każdym procesie - od produkcji i montażu po hotelarstwo, opiekę zdrowotną, transport i usługi socjalne - kryją się ukryte straty. Identyfikowanie i eliminowanie tych strat pozwala zaoszczędzić miliony dolarów każdego roku organizacjom, które regularnie oceniają swoją wydajność pod kątem standardów Lean Manufacturing. W Lean marnotrawstwo odnosi się do każdej czynności, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości dla klienta. Istnieją dwa rodzaje strat.
Straty pierwszego rodzaju nie tworzą wartości, ale nie można z nich zrezygnować przy istniejących technologiach i środkach trwałych.
Straty drugiego rodzaju nie tworzą wartości, ale można je szybko wyeliminować.
Ukryte odpady, które można znaleźć w masowej produkcji, dzielą się na siedem kategorii:
Nadprodukcja
Oczekiwanie
Ruch
Transport
Nadmierne przetwarzanie
Poprawki
Straty te zwiększają koszty produkcji, nie dodając wartości konsumenckiej, której klient naprawdę potrzebuje. Wydłużają również okres zwrotu inwestycji i prowadzą do spadku motywacji pracowników. Dla każdego, kto stara się zracjonalizować procesy produkcyjne, wymienione siedem ukrytych strat to najgorsi wrogowie.
Konieczne jest zidentyfikowanie, a następnie wyeliminowanie tych strat.
Utrata nadprodukcji
Straty nadprodukcji powstają, gdy produkujemy więcej, niż jest to konieczne. Brak planowania, duże zaległości, duże czasy przezbrojenia, niewystarczająco bliski kontakt z klientem (konsumentem) (utrudnia to zrozumienie jego ciągle zmieniających się wymagań) prowadzi do wydłużenia czasu trwania cykli produkcyjnych. Martwimy się, że nasi klienci mogą potrzebować więcej, w wyniku czego ponosimy koszty wytworzenia nieużywanych lub niemożliwych do sprzedania towarów i usług.
Aby wyeliminować stratę nadprodukcji, konieczne jest znalezienie procesów, które: w trakcie której produkuje się więcej niż klient „wyciąga”, a zatem nadmiar produktów wymaga dodatkowych środków na ich magazynowanie.
Wydanie jeszcze produkty szybciej lub wcześniej niż jest to wymagane do następnego etapu produkcji są uważane za najbardziej niebezpieczną formę marnotrawstwa w lean manufacturing, ponieważ nadprodukcja tworzy i ukrywa inne odpady, takie jak zapasy, wady i nadmierny ruch.
Wprowadzenie pull production ma na celu zapobieganie nadprodukcji, która jest jednocześnie jednym z trzech najważniejszych elementów systemu produkcyjnego. „w samą porę”.
Strata czasu oczekiwania
Ten rodzaj strat występuje z powodu przestoju operatora podczas pracy maszyny z powodu awarii sprzętu, nieterminowego odbioru niezbędnych części itp. Straty można wyeliminować poprzez wyrównanie i synchronizację poszczególnych procesów.
Straty w tranzycie
Ten rodzaj marnotrawstwa wiąże się z przemieszczaniem się niepotrzebnie części i produktów np. z produkcji do magazynu kolejnego etapu produkcji, zamiast lokowania kolejnego etapu w bliskim sąsiedztwie poprzedniego.
Niezbędne jest budowanie i analizowanie przepływu transportu materiałów, części itp. Odpady są redukowane poprzez minimalizację fizycznej odległości transportu materiałów i ruchów pojazdów poprzez podział na strefy i zmiany planowania.
Odpady z powodu nadmiernego przetwarzania
Straty te wiążą się z reguły z wykonywaniem niepotrzebnego lub nadmiernego przetwarzania przy wypuszczaniu produktów i usług o właściwościach konsumenckich wyższych niż żądał konsument. Dodanie cech i funkcjonalności, które nie mają wartości dla klienta, nie poprawia produktu i procesu, który go wytwarza. Brak informacji o tym, w jaki sposób konsument korzysta z danego produktu, często przyczynia się do nadawania produktowi zbędnych cech i funkcji, które zdaniem producenta są konsumentowi niezbędne (nie jest to jednak dokładnie znane). Marnotrawstwo można ograniczyć, określając, jakich cech i funkcji konsument naprawdę potrzebuje i za co jest gotów zapłacić.
Dyby
Odpady z powodu posiadania większej ilości zapasów niż jest to konieczne do dobrze zaplanowanego działania systemu ciągnącego. Nadmiar zapasów jest równoznaczny z zamrożeniem kapitału, co zmniejsza zwrot z inwestycji w siła robocza i surowce.
Konieczna jest identyfikacja nadwyżki mocy produkcyjnych, nadwyżki zapasów surowców, produkcji w toku lub wyrobów gotowych o obrocie mniejszym niż 10 razy w roku. Zastosuj just-in-time i otaguj (kanban).
Straty w podróży
Straty spowodowane ruchami operatora, wykonywanymi przez niego poza zakresem pracy produkcyjnej lub w których nie ma potrzeby np. poszukiwania części, narzędzi, dokumentów itp. Chociaż większość procesów produkcyjnych została pierwotnie zaprojektowana tak, aby zminimalizować niepotrzebne ruchy, jest to ogólnie jedno z największych źródeł marnotrawstwa, które występują niezauważone i prowadzą do awarii.
Straty można zmniejszyć, analizując mapy strumienia wartości i/lub mapy przepływu fizycznego dla każdego procesu.
Straty z powodu poprawek
Ten rodzaj strat występuje, gdy nie ma niezawodnego systemu sterowania i wbudowanej ochrony przed błędami.
Za każdym razem, gdy popełniamy błąd podczas pracy z produktem i przekazujemy go do kolejnego etapu procesu lub do klienta, godzimy się na przeróbkę jako integralną część procesu. Za każdym razem, gdy przebudowujemy i naprawiamy, tracimy pieniądze dwukrotnie.
Straty można zmniejszyć, poprawiając kontrolę wizualną. Opracowanie bardziej kompletnych standardowych procedur operacyjnych, wdrożenie wbudowanego systemu ochrony przed błędami oraz systemu „ochrony przed głupcami” (np. fotokomórki, zatrzymanie w przypadku nieprawidłowego montażu części itp.).
System organizacji miejsca pracy 5S.
Organizacja miejsca pracy z wykorzystaniem systemu 5S polega na realizacji następujących działań:
Sortuj: pozbądź się tego, czego nie potrzebujesz
Zachowaj porządek: określ miejsce dla każdej rzeczy.
Zawierać Miejsce pracy czysty.
Standaryzacja procedur utrzymania porządku i czystości.
Popraw porządek. Zachęcaj do konserwacji.
System 5 S to sposób organizacji miejsca pracy, który znacząco zwiększa efektywność i sterowność obszaru operacyjnego, usprawniając Kultura korporacyjna i oszczędza czas.
Niektórzy zwolennicy lean wprowadzają szóstą koncepcję - opracuj i utrzymuj procedury bezpieczeństwa w miejscu pracy
3. Szybka zmiana (SMED).
Dziś klienci są zainteresowani szybką i wysokiej jakości realizacją swojego zamówienia. Dlatego szybsze zmiany na mniejszych i bardziej elastycznych urządzeniach do wymiany ułatwiają reagowanie na żądania klientów i zmniejszają koszty utrzymywania dużych zapasów podczas oczekiwania na właściwe zamówienia.
Bo , Większe partie wymagają więcej , więcej zapasów. Bo , Większe zapasy zamrażają więcej , wyższe kwoty pieniędzy i sprawić, że klienci będą dłużej czekać. W ten sposób duże partie zmniejszają ROI (ROI).
Proces rekonfiguracji urządzeń produkcyjnych w celu przejścia z produkcji jednego rodzaju produktu na inny w maksymalnym możliwym zakresie Krótki czas. Główne idee szybkiej wymiany są następujące (rysunek 5.1.):
przydział wewnętrznych operacji wymiany, które można wykonać tylko przez zatrzymanie sprzętu (na przykład zainstalowanie nowej formy),
przydział zewnętrznych operacji przezbrojenia, które można wykonać podczas pracy urządzenia (np. dostawa nowej formy do maszyny)
późniejsza transformacja wewnętrznych operacji wymiany na zewnętrzne.
Jeśli większość dotychczasowych operacji wewnętrznych zostanie przeniesiona na operacje zewnętrzne, to można je teraz wykonać przed i po faktycznym przezbrojeniu. Kolejnym krokiem jest skrócenie czasu na pozostałe operacje wewnętrzne. Twórcą narzędzia do szybkiej zmiany jest Shigeo Shingo (1950-1960) do zmiany prasy. Uważał, że czas przezbrojenia powinien być mierzony w minutach jako pojedyncza liczba, tj. być mniej niż 10 min.
4. System just in time (JIT).
System produkcyjny, który produkuje i dostarcza tylko te elementy, które są potrzebne, we właściwym czasie i we właściwej ilości. Just in Time wykorzystuje trzy kluczowe elementy: produkcję ciągnącą, czas taktu i ciągły przepływ. Chociaż system Just-in-Time jest prosty, jego wdrożenie wymaga ścisłej dyscypliny.
Takt czas równy dostępnemu czasowi produkcji podzielonemu przez wielkość zapotrzebowania konsumentów.
Celem taktu jest doprowadzenie tempa produkcji dokładnie do tempa konsumpcji. Określa „impuls” systemu Lean Manufacturing.
Szybkość procesu jest zwykle mierzona czasem taktu. (na przykład przedsiębiorstwo działa 480 minut dziennie, popyt konsumenta to 240 sztuk tego produktu dziennie. Czas taktu to 2 minuty.)
Czas takt został po raz pierwszy użyty jako narzędzie kontrolne w Niemczech w latach 30. XX wieku w przemyśle lotniczym.
Ciągły przepływ- produkcja i przemieszczanie pojedynczego produktu (lub małej jednorodnej partii produktów) przez kilka etapów przetwarzania z możliwie największą ciągłością. Jednocześnie na każdym poprzednim etapie robione jest tylko to, czego wymaga kolejny etap.
Rysunek 5.1.
Schemat ideowy szybkiego przełączania
Ciągły przepływ jest również nazywany przepływ pojedynczych produktów i „wykonał produkt – przekazał produkt”. W procesie ciągłym WIP pomiędzy etapami procesu i/lub w ich punktach początkowych jest zminimalizowane.
5. Tag (kanban).
Tag (kanban) to narzędzie komunikacji, które daje pozwolenie lub wskazanie na produkcję lub wycofanie (przeniesienie) produktów w systemie pull. Istnieje sześć zasad efektywnego używania tagu:
Procesy - konsumenci zamawiają produkty w całości, wskazane na metce.
Procesy dostawcy wytwarzają produkty w dokładnej objętości i kolejności wskazanej na etykiecie.
Bez przywieszki produkty nie są produkowane ani przemieszczane.
Etykieta jest zawsze dołączona do wszystkich części i materiałów.
Wadliwe części i części w niedokładnych ilościach nigdy nie są przekazywane do kolejnego etapu produkcji.
Aby zmniejszyć zapasy i odkryć nowe problemy, musisz konsekwentnie zmniejszać liczbę tagów.
Wykorzystanie narzędzi Kanban jest celowe w organizacji produkcji, zarządzaniu zapasami i organizacji logistyki w wydziałach remontowo-przemysłowych Kolei Rosyjskich.
6. Zapobieganie błędom.
Ta metoda eliminuje samą możliwość popełnienia błędu. Pracownicy, inżynierowie i menedżerowie sami opracowują procedury i urządzenia zapobiegające błędom tam, gdzie mogą one wystąpić. Zapobieganie błędom, gdzie i kiedy występują, jest najbardziej ekonomicznym i najtańszym sposobem na uniknięcie problemów.
Kontrola, która wykrywa błędy, ale nie zapewnia informacja zwrotna, jest nazywany oceniający.
Kontrola informacyjna– kontrola, która dostarcza dane i informacje o miejscu i czasie wystąpienia błędów. Może to być przydatne, aby zapobiec przyszłym błędom.
Kontrola, która wykrywa, koryguje i/lub zapobiega błędom, zanim się pojawią, tam, gdzie mogły lub miały miejsce, nazywa się kontrola źródła. Tylko kontrola u źródła zapobiega przechodzeniu błędów do kolejnych etapów procesu i dostarcza dane, które zapobiegają błędom lub je poprawiają. Kontrola źródła jest również nazywana kontrola w trakcie procesu.
7. Mapowanie strumienia wartości.
Całościowe spojrzenie na proces wytwarzania produktu daje ogólny obraz strumienia wartości, całości wszystkich jego składników.
Mapa strumienia wartości to prosty diagram, który przedstawia każdy etap przepływu materiałów i informacji potrzebnych do realizacji zamówienia klienta.
Większość procesów zaczyna się od żądania wykonania jakiejś czynności lub dostarczenia produktu, a kończy dopiero na dostawie do konsumenta.
Mapowanie strumienia wartości obejmuje wszystkie procesy, od wysyłki produktu po odbiór surowców lub żądanie działania.
Mapowanie strumienia wartości pozwoli Ci zidentyfikować straty ukryte w procesie, często stanowiące dużą część kosztu produktu lub usługi.
W drodze od aplikacji do dostawy towarów/usług przepływ materiałów przechodzi przez wielu pracowników i sprzęt (maszyny). Przepływ informacji przesuwa się również od wstępnego zapytania o produkt/usługę do akceptacji przez klienta.
Mapowanie strumienia wartości obejmuje opis zarówno przepływów materiałów, jak i informacji.
Po pierwsze sporządzana jest mapa aktualnego, aktualnego stanu procesu tworzenia wartości.
Następnie za pomocą tej mapy powstaje wizja procesu z uwzględnieniem doskonalenia - mapa przyszłego stanu procesu tworzenia wartości.
8. Ciągłe doskonalenie (kaizen)
Mapowanie wartości strumienia
Mapowanie strumienia wartości jest dość prostym i wizualnym diagramem graficznym przedstawiającym przepływy materiałów i informacji niezbędne do dostarczenia produktu lub usługi konsumentowi końcowemu. Mapa strumienia wartości umożliwia natychmiastowe dostrzeżenie wąskich gardeł strumienia i na podstawie jego analizy zidentyfikowanie wszystkich nieproduktywnych kosztów i procesów oraz opracowanie planu doskonalenia.
Mapowanie strumienia wartości obejmuje następujące kroki:
1. Dokumentowanie aktualnej mapy stanu
2. Analiza przepływu produkcji
3. Utwórz mapę stanu przyszłego
4. Opracuj plan doskonalenia
Nić Ariadny
Wartość klienta to podstawowa zasada Lean, zgodnie z którą celem wdrożenia systemu Lean jest identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa, które nie dodaje wartości do produktu i/lub usługi z punktu widzenia klienta. W związku z tym, jeśli zdecydujesz się podążać ścieżką Lean Production, musisz tylko nauczyć się widzieć całość powiązanych ze sobą i wzajemnie oddziałujących na siebie procesów firmy oczami klienta. Ale jak to zrobić? Jak prosto i przejrzyście można przedstawić relacje przepływów materiałowych i informacyjnych w firmie oraz jak je analizować pod kątem strat?
Jeśli spojrzymy na firmę w kategoriach tradycyjnego podejścia, które opisuje ją jako hierarchiczną, funkcjonalna struktura, wtedy zobaczymy prawdziwy labirynt, który jest zupełnie niemożliwy do oceny z punktu widzenia sprawności funkcjonowania. Dlatego potrzebujemy czegoś w rodzaju nici Ariadny, która pozwoliłaby nam połączyć w jeden obraz wszystkie ogniwa łańcucha produkcyjnego w celu stworzenia produktu końcowego. Takim wątkiem jest procesowe podejście do opisu działalności firmy. Proces to pewien logiczny związek działań w celu uzyskania produktu końcowego i/lub usługi. Logiczne jest, że nie można zobaczyć wszystkich tych działań jednocześnie, ponieważ są one oddzielone w czasie i przestrzeni.
Dlatego, aby przeanalizować cały strumień wartości i jego procesy składowe, potrzebna jest zastosowana metodologia, która pozwoli dokładnie przestudiować i dokładnie opisać każdy z procesów, jednocześnie wskazując ich związek. Możesz opisać procesy i ich wzajemne relacje słowami (co w rzeczywistości odbywa się w regulaminach fabrycznych, które są niezwykle trudne do jednoznacznego zrozumienia), ale zwiększy to prawdopodobieństwo błędów podczas analizy przepływu, ponieważ różni ludzie inaczej rozumieją słowa, ale możesz to samo opisać schematycznie, używając narzędzi wizualizacyjnych. Dlatego potrzebujemy narzędzia, które pozwoli nam stworzyć wizualny opis procesów z uwzględnieniem ich relacji. W Lean Manufacturing takim narzędziem jest mapa strumienia wartości (czasami określana jako VSM – jest to skrót od angielskiej mapy strumienia wartości).
Mapa strumienia wartości (VSM)
Mapa strumienia wartości to dość prosty i wizualny diagram graficzny przedstawiający podstawowe wskaźniki oraz relacje przepływów materiałów i informacji w celu stworzenia produktu końcowego i/lub usługi. Wykorzystanie narzędzia VSM jest kluczem do wdrożenia Lean w firmie. Przede wszystkim mapa strumienia wartości pozwala klientowi zobaczyć zarówno cały strumień wartości „od drzwi do drzwi”, jak i poszczególne procesy. Pozwala to na identyfikację obszarów problemowych związanych ze stratami: na przykład czynności, które nie tworzą wartości z punktu widzenia klienta; nadwyżki zapasów surowców, produkcji w toku i wyrobów gotowych; strata czasu pracownika; nierówny i przeciążony strumień wartości; źle zorganizowany system planowania i organizacji produkcji itp. Niekiedy przy konstruowaniu map przepływów prowadzone są konsultacje z konsumentami w celu określenia ich rzeczywistych wymagań i życzeń, tak aby następnie można było uzgodnić zasady organizacji produkcji zgodnie z tymi wymaganiami. Nie można przecież skoncentrować się tylko na własnej opinii na temat potrzeb klienta: wiadomo, że dość często firma wytwarza więcej produktów, niż faktycznie wymaga klient, jednocześnie nadając tym produktom właściwości, które nie mają wartości z punktu widzenia widok potencjalny konsument. Z reguły okazuje się, że klient jest zainteresowany dodawaniem wartości w czasie rzeczywistym, co stanowi zaledwie 2-5% całkowitego czasu produkcji produktu i/lub usługi.
Przyszły stan strumienia wartości
Należy pamiętać, że sama mapa strumienia wartości stanu obecnego nie jest celem samym w sobie metodologii VSM, jest narzędziem analizy strumienia, które dostarcza wspólny język do podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach firmy i ich dalszej realizacji. Dlatego po zbudowaniu mapy stanu obecnego w żadnym wypadku nie powinniśmy na tym poprzestać. Kolejnym krokiem w pracy mapowej jest ocena stanu rzeczy w kluczowych obszarach przepływu, identyfikacja głównych obszarów problemowych i wypracowanie optymalnych rozwiązań ich poprawy. Po analizie tworzona jest mapa stanu przyszłego, pokazująca możliwości poprawy, aby osiągnąć więcej wysoki poziom wydajność przepływu w pewnym momencie w przyszłości. Równolegle opracowywany jest szczegółowy plan wdrożenia zmian usprawniających.
Czasami sensowne jest zbudowanie mapy stanu idealnego strumienia wartości, która definiuje wektor ulepszeń strumienia przyrostowego. Ta mapa pokazuje stan przepływu, który można osiągnąć dzięki kompleksowemu wdrożeniu Lean.
Dzięki temu praca z mapami przepływu pozwala zwiększyć efektywność całej firmy i uniknąć typowe błędy dobór narzędzi Lean i obszarów ich wykorzystania, które zwykle prowadzą do tworzenia nieefektywnych, wyizolowanych obszarów doskonalenia.
Zwieńczeniem mapowania strumienia wartości jest zintegrowana praca ze wszystkimi przepływami produkcyjnymi i administracyjnymi w firmie, a także analiza interakcji z dostawcami i klientami, co pozwala na uruchomienie i dalszy rozwój zasady ciągłego doskonalenia w całym łańcuchu wartości , zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy, - i jest to niezwykle ważne, gdyż w warunkach współczesnego rynku konkurują już nie poszczególni producenci, ale łańcuchy dostawców i producentów.
Przypomnienie o budowaniu mapy wartości klienta
1. Wybór produktu do mapowania (produkt musi być wyprodukowany w momencie mapowania)
2. Przedstawienie obserwatora kierownictwu warsztatu, pracownikom w celu wyjaśnienia celów pracy i nawiązania kontaktów
3. Przygotowanie do mapowania: wydrukuj niezbędne formularze, kartkę z mapami, ołówki, stoper itp.
4. Przejście w dół od konsumenta produktu (może to być magazyn wyrobów gotowych lub miejsce montażu), produkcja, sklep z półfabrykatami i do magazynu metalu lub magazynu półfabrykatów
5. Zbuduj aplikację „Mapa pracy standaryzowanej” nr 1 odzwierciedlającą rzeczywisty ruch części przez miejsce pracy, plac, warsztat, zakład (Diagram Spaghetti)
6. Dokonać pomiarów dla każdej operacji i wypełnić wniosek „Karta rejestracji czasu” nr 2
7. Na podstawie pomiarów wypełnić formularz „Karta rejestracji czasu” Załącznik nr 2 (wykaz operacji, średni czas produkcji dla operacji, używany sprzęt)
8. Wypełnij formularz „Karta rejestracji czasu” Załącznik nr 2 dla wszystkich procesów (czas cyklu, czas przetwarzania, czasy przerw itp.)
9. Na kartce papieru ułóż operacje zgodnie z wykonaniem procesu
10. Określ liczbę półfabrykatów i gotowych części znajdujących się w miejscu pracy i zaznacz na arkuszu w formie trójkąta i wskaż ilość
11. Ułóż ruchy na mapie w formie strzałki i wskaż: odległość, czas i sposób poruszania się (dźwig po belce, na wózku itp.)
Czas utrzymywania zapasów ustalany jest przez pomnożenie ilości zapasów przez czas cyklu następnej operacji.
12. Na dole mapy zaznacz oś czasu i wykreśl czas tworzenia wartości dodanej i niewnoszącej wartości
- brak wartości dodanej: ruchy, akcje, oczekiwania itp.
- dodanie: czas przetwarzania części
13. W górnej części mapy wskaż przepływ informacji.
14. Wypełnij tabelę na arkuszu „Wskaźniki aktualnego stanu”.
15. Przeanalizuj mapę stanu obecnego w celu zidentyfikowania wąskich gardeł (miejsc do eliminacji strat) i oznacz je jako gwiazdę
16. Na podstawie analizy skonstruuj mapę stanu przyszłego uwzględniającą cele (zmniejszenie zapasów, zwiększenie wykorzystania sprzętu, zmniejszenie obszaru, czasu taktu itp.) i wypełnij „wskaźniki stanu przyszłego”.
17. Zbuduj „wykres spaghetti” przyszłego okresu
18. Uzgodnij wstępną wersję z kierownictwem warsztatu i kuratorem projektu
19. Opracuj czynności dla przejścia krok po kroku od stanu obecnego do przyszłego, określ kamienie milowe ze wskazaniem terminu
20. Oblicz efekt ekonomiczny dla każdego przedmiotu!
21. Gotowy projekt uzyskaj zgodę kierownika projektu
.jpg)
.jpg)
PRZYKŁAD
Mapa strumienia wartości: czym jest produkt strumieniowy?
Vrungel: Przepraszam, Lom powiedział, że wiesz, jak rozumieć karty?
Fuchs: Och, tylko tego chcesz. Karty to mój chleb. Tylko nie marine, ale w karty do gry.
„Przygody kapitana Vrungla”
Po raz pierwszy, gdy otrzymałem zadanie „zbudowania mapy przepływu”, pomyślałem: proste jak łuskanie gruszek. Wiem, jak wyznaczyć różne szczegóły procesu produkcyjnego, wiem od czego zacząć i jak kontynuować… W końcu narysowałem procesy biznesowe dla standardów przedsiębiorstwa w moim „przeszłym życiu”, a oto inne ikony i pewne warunki. I to wszystko.
Zabawne szczegóły zaczęły się, gdy klienci zapytali: „Jak szczegółowa powinna być narysowana mapa?” Od tego się zaczęło… W ciągu ostatnich kilku lat narosło całkiem sporo takich prostych i skomplikowanych zagadnień związanych z mapami przepływu…
Ale żeby nie być niespójnym, chciałbym zacząć od innego pytania.
Tak naprawdę pierwsza „pułapka” czeka w momencie, gdy próbujesz określić, który produkt ma odzwierciedlić się w strumieniu.
Co to jest „produkt”? Zacznijmy od definicji.
Mapowanie strumienia wartości (VSM)
Prosty schemat przedstawiający każdy krok w przepływie materiałów i informacji potrzebnych do realizacji zamówienia klienta. (An Illustrated Glossary of Lean Manufacturing, red. C. Marchwinski i D. Shuk, Alpina Business Books, 2005, s. 51)
Niezbyt jasne. Ale logicznie rzecz biorąc, mapa strumienia wartości przedstawia strumień wartości. Zdobądźmy definicję przepływu:
Strumień wartości
Wszystkie czynności, zarówno tworzące wartość, jak i nietworzące wartości, które pozwalają produktowi przejść przez wszystkie procesy: od opracowania koncepcji do uruchomienia produkcji i od przyjęcia zamówienia do dostawy. Czynności te obejmują przetwarzanie informacji otrzymanych od klienta, a także operacje przekształcania produktu w miarę jego przemieszczania się do klienta. (An Illustrated Glossary of Lean Manufacturing, red. C. Marchwinski i D. Schuk, Alpina Business Books, 2005, s. 78)
Tutaj jest już link do produktu. Ale w słowniczku nie ma definicji produktu - jest to pojęcie zbyt proste, aby umieścić je w słowniku. Jest jednak jasne, że jeśli przepływ obejmuje wszystkie czynności od poczęcia do wydania do produkcji i od przyjęcia zamówienia do dostawy, to produkt musi być odpowiedni dla konsumenta końcowego – tj. musi mieć wartość samą w sobie dla tych, którym go sprzedajemy.
Pomijam definicję wartości, bo inaczej pójdziemy za daleko.
Tak więc w przypadku produktów w produkcji konwencjonalnej pierwsze pytania zaczynają się podczas budowania mapy strumienia wartości. Co uważa się za produkt przepływu - jeden produkt, grupę produktów, na jakiej podstawie grupować produkty i tak dalej... Właściwie wszystko zaczyna się jeszcze wcześniej - w końcu każdy produkt ma swojego konsumenta, co oznacza, że możesz grupować tylko produkty, które mają tych samych konsumentów. Ale to znowu jest odejście.
Niewiele branż produkuje tylko jeden, dwa lub trzy podobne produkty. Jeśli pracujesz w takiej produkcji, masz szczęście. Ale co, jeśli istnieje kilka tysięcy modeli i częściowo ich produkcja jest ze sobą połączona - jeśli chcesz zrobić jeden „Produkt A”, to musisz jednocześnie zrobić trzy „Produkt B”?
Załóżmy, że rysujemy mapę produkcji nagrobków z naturalnego granitu. Zbiera się duży blok granitu, tnie na kawałki, pozyskuje się niektóre nagrobki, inne tylko krawężniki. A od bardzo małych - przycisk do papieru. Przycisk do papieru to nie tylko kawałek granitu, ale także mała żeliwna figurka-rękojeść, która jest wykonywana na osobnym sprzęcie. Szlifowanie przycisków do papieru, nagrobków i płyt chodnikowych odbywa się na tym samym sprzęcie. Jak w tym przypadku narysować przebieg produkcji nagrobków?
.jpg)
To jeszcze nie mapa, to tylko szkic, a już pojawiło się wiele pytań.
Idealnym rozwiązaniem jest rozwikłanie gąszczu tras, oddzielenie od siebie grup produktów i osobne uruchomienie poszczególnych produktów – najpierw „Produkt A”, a następnie, jeśli to konieczne, „Produkt B”. I tyle, ile trzeba, a nie tak bardzo, jak się okazuje.
Czasami jednak takie idealne rozwiązanie wymaga rewizji koncepcji produkcji, a nawet całkowitej wymiany parku maszynowego. Co robić?
Pamiętajmy, dlaczego potrzebujemy mapy strumienia wartości = Mapa strumienia wartości. Oto dwa główne cele:
1. Zobacz cały przepływ jako całość (i pozwól menedżerom mówić tym samym językiem o problemach na różnych „etapach” przepływu).
2. Zobacz wszystkie straty, które są w strumieniu.
Wiemy już, że mamy „plątaninę problemów” związaną z przebiegłym trasowaniem i że tę plątaninę trzeba rozwikłać. Przyda się do tego szczegółowa mapa, ale pierwsze kroki można wykonać bez niej.
Co więc może poświęcić „ideał”, aby karta nadal miała wartość?
Dokładnie definicja „produktu”, a dokładniej „produktu bazowego mapy przepływu”.
Załóżmy, że coś nietypowego bierzemy za „podstawowy produkt”, a nawet nie kompletny produkt, ale jakąś jego część, nie dbając o to, jak przebiega produkcja reszty tego produktu, aż do momentu ich połączenia.
Czy będziemy mogli zobaczyć cały przepływ tego „nietypowego produktu” czy tę część jakiegoś produktu?
Weźmy na przykład produkt bazowy przycisku do papieru. I narysuj jego trasę. Co się stanie? Z naszej uwagi znikną operacje związane z obróbką „płyt chodnikowych”. Ale jednocześnie zobaczymy wszystkie opóźnienia związane z etapami oddzielania kawałków przycisku od całkowitej masy granitowej, zobaczymy, że półprodukty czekają na swoją kolej przed zmieleniem, a przed połączeniem figurki -uchwyt, partie przycisków do papieru są kruszone na kawałki tak, aby pasowały do partii, z których odlewane są figurki.
Czy będziemy mogli zobaczyć cały przepływ od początku do końca? Część związana z produkcją przycisków do papieru - tak. Reszta - nie. Czy będziemy mogli zobaczyć straty – tak, te związane z produkcją przycisków do papieru. Reszta - nie. Czy ta karta jest przydatna? Jest. Jak niebezpieczna jest ta karta? Optymalizując część przepływu ryzykujemy powstanie jeszcze większych strat w skali całego przepływu. Jak zmniejszyć to niebezpieczeństwo? Siedem razy, aby zmierzyć te zmiany w tym strumieniu, które mogą wpłynąć na wszystko, co pozostaje „poza”.
Decydując się na to, aby zawsze najpierw szlifować półwykończone przyciski do papieru, spowalniamy produkcję „nagrobków” i „płyt chodnikowych”. Takie decyzje należy dokładnie przeanalizować.
Trzeba jednak znaleźć pewien kompromis. Czasami, aby być bliższym rzeczywistości, trzeba odejść wystarczająco daleko od „akademickich” definicji przepływu lub produktu. Przykładowo opisując produkcję mebli skrzyniowych nie mogliśmy wyodrębnić przepływu „szafka” lub „szafka”, ponieważ cały tygodniowy wolumen produkcji wycinany jest jednocześnie z tej samej płyty wiórowej laminowanej, a detale różnych mebli są zmieszane w celu zmniejszenia niewykorzystanych pozostałości płyty wiórowej laminowanej (w rzeczywistości zadanie cięcia płyty wiórowej laminowanej jest zadaniem kombinatorycznym - jak ułożyć części według arkuszy w taki sposób, aby wydać jak najmniej płyt wiórowych, i żeby jak najmniej resztek płyt zostało zmarnowanych). W rezultacie mapa przepływu została zbudowana tylko dla jednej z grup szczegółów. Ogólny obraz przepływu nie wyszedł, ale pomiary wskaźników dla wybranej grupy części pozwoliły na udokumentowanie głównych problemów przepływowych i ponowne ukierunkowanie prac na ich rozwiązanie.
Ustalenie iloczynu strumienia może być sprawą bardzo trudną, a zmiana procesu tworzenia produktu może prowadzić do rewizji rozumienia przepływów, a co za tym idzie do rewizji grupowania produktów, a co za tym idzie zmiany w odpowiedź na pytanie "jaki jest produkt tego strumienia?"
Czasami spotykasz osobę, która nie słyszała nic o Lean Manufacturing i prosi o krótkie wyjaśnienie, co to jest. Poza tym są osoby, które uważają, że odchudzona produkcja oznacza podpisywanie wszystkiego i nanoszenie oznaczeń podłogowych.
Okazuje się, że trudno pokrótce opisać temat, o którym można rozmawiać przez tydzień z rzędu bez zatrzymywania się. Ponadto, sprytne słowa(jak w Wikipedii) każdy może wyjaśnić, ale postaram się prosto.
1. Orientacja na klienta
3. Organizacja komórek produkcyjnych
Na żywo wygląda to tak:
Cel: zwiększenie wydajności pracy. Jedna osoba może osiągnąć taką doskonałość, że jest w stanie obsłużyć kilka urządzeń jednocześnie.
4. Skrócenie czasu realizacji zamówienia
Wszystko, co robimy, to śledzenie czasu między złożeniem zamówienia przez klienta a otrzymaniem zapłaty za wykonaną pracę. Skracamy ten czas, eliminując marnotrawstwo, które nie dodaje wartości ( , 1988).
Należy zadbać o to, aby od momentu złożenia wniosku przez klienta do momentu otrzymania zamówienia upłynęło jak najmniej czasu.
W tym procesie musisz skupić się na dwóch pojęciach: czas cyklu i czas taktu.
Czas cyklu(czas realizacji zamówienia) to czas trwania produktu przez cały strumień od początku do końca.
Takt czas to częstotliwość, z jaką gotowe produkty opuszczają linię. Docelowy czas taktu zależy od popytu na rynku (np. potrzebujemy 2 samochody dziennie).
Produkcja masowa charakteryzuje się bardzo krótkim czasem taktu (strzały jak z karabinu maszynowego), ale bardzo długim czasem cyklu (każda z jednostek jest produkowana przez długi czas). oprócz zamrożenia aktywów materialnych w postaci produkcji w toku, znacznie zmniejsza to również tempo produkcji rzadkich marek produktów.
5. Elastyczność
W masowej produkcji przeregulowanie sprzętu jest niezwykle rzadkie – sprzęt wytwarza części w gigantycznych partiach. Produkcja szczupła ma tendencję do wytwarzania części w małych partiach, więc sprzęt musi być często zmieniany. Dlatego ma bardzo rozbudowane narzędzie
6. Eliminacja odpadów
W celu skrócenia czasu cyklu eliminuje się marnotrawstwo. Odpady to wszystko, co nie dodaje wartości do produktu końcowego. Zysk zwiększa się poprzez eliminację strat w produkcji.
Rodzaje strat:
- Nadprodukcja;
- nadmiar zapasów;
- Oczekiwanie;
- Transport;
- poruszający;
- nadmierne przetwarzanie;
- wady;
- Niezrealizowany potencjał pracowników.
7. Logistyka wewnątrzsklepowa
Strumień wartości, jak również przepływy dostaw, powinny poruszać się w tym samym kierunku, o ile to możliwe, z wyłączeniem przepływów powrotnych i krzyżujących się. Długość ścieżek przejazdu powinna być również jak najkrótsza. Aby to zrobić, użyj narzędzia „Diagram Spaghetti”, za pomocą którego analizujemy wszystkie ruchy, a następnie decydujemy, jak je zoptymalizować.
8. Wszyscy zaangażowani w proces doskonalenia
Aby wyeliminować 8 rodzajów strat, wszyscy pracownicy firmy, na czele z pierwszą osobą, muszą sobie z tym cały czas radzić. jest kluczem do sukcesu.
Jest to bardzo pomocne przy angażowaniu się:
Będzie to wymagało zrzeczenia się na rzecz otwartego uznania problemów. Odmowa rozwiązywania problemów poprzez zastępowanie ludzi lub „znalezienie i ukaranie odpowiedzialnych”.
W przeciwnym razie Twój proces doskonalenia się załamie, powodując, że Twoi pracownicy będą: .
Jak to wygląda w praktyce:
Lub tak:
Kluczową cechą doskonalenia jest ciągłość. Nie można odbudować przedsiębiorstwa, a potem nie wracać do tego zagadnienia. Projekt to coś, co ma początek i koniec. A proces doskonalenia powinien być wektorem.
Jak często musisz trenować, aby zostać sportowcem? Stale. Jak często musisz doskonalić swoje umiejętności, aby zostać profesjonalistą? Stale.
Również z produkcją. Japończycy wyprzedzają pod tym względem planetę i mają kamień węgielny: ciągłe doskonalenie. Bez przerwy przez dziesięciolecia.
Jak Japończycy myślą o złu: codzienna praca + poprawa
Jak Japończycy myślą prawidłowo: codzienna praca = doskonalenie
Doskonalenie musi być ciągłe. Nie można raz zrobić czegoś zdrowego i dożyć 100 lat. Właściwy sposób życia musi być stale utrzymywany przez całe życie.
Więcej o ulepszeniu:
Kultywacja buduje pewną rutynę:
Jeśli dokonasz przekształceń i nie wrócisz już do tego zagadnienia, to tak się stanie:
Również:
9. Idź do gemby (przyjdź i zobacz)
Najważniejsza zasada doskonalenia i zaangażowania. Polega na tym, że szefowie nie powinni angażować się w rozwój przedsiębiorstwa z urzędów. Muszą iść do warsztatu i obserwować, jak wykonywana jest praca. Albo idź i spójrz na miejsce, w którym odbywa się małżeństwo. Poszukaj przyczyny tego. Japoński szef zawsze idzie do przodu. Gdzie tworzy się wartość.
Przybywając do miejsca tworzenia wartości (gembu), trzeba szukać przyczyn problemów. Nie ciągnij za wierzchołki, ale kop do samego nasady. Aby to zrobić, istnieje metoda „5 Dlaczego?”. 5 lub więcej razy z rzędu, zadając pytanie „dlaczego?” pracownikowi na stronie możesz dowiedzieć się, „skąd wyrastają nogi”. I podejmij działanie. Więcej:
Tu chodzi o strumień wartości. Generalnie problemów należy szukać nie tylko w gembie, ale także w administracji.
10. Zorientowany na proces, a nie zorientowany na wynik
Możemy się pochwalić, jeśli w jakiś sposób oszukałeś system i wydostałeś się z chwilowego problemu. Wyłuskałem części z innego zamówienia (które zostaną wysłane za 2 dni, nie dzisiaj) lub ręcznie dostałem się do priorytetu pracy zakładu produkcyjnego części metalowych dla regeneracja niektóre części zgubione w zamówieniu wysyłanym dzisiaj.
Zamówienie zostało wysłane z grzechem na pół, a wszystko takie „fuh!” wydychany. Teraz musimy dowiedzieć się, dlaczego tak się stało w tym zamówieniu. W jaki sposób wyprodukowane części zostały utracone i dlaczego zakupione nie dotarły na czas. Ale poczekaj! Właśnie odebraliśmy części z zamówienia, które zostanie wysłane pojutrze! Teraz musimy pilnie zastanowić się, jak to wysłać. Ponadto ingerowaliśmy w priorytet sekcji metalowej, która teraz działa z opóźnieniem i z tym też trzeba coś pilnie zrobić! Dlatego nie ma teraz czasu na zbadanie, dlaczego tak się stało. A potem tak, to zadziałało. Wynik jest tam. I to jest najważniejsze! (Nie)
W lean manufacturing konieczne jest ciągłe doskonalenie procesu, a wtedy da on już stabilny wynik.
Więcej:
11. System 5S
5S jest bardzo przydatny do zaangażowania wszystkich, a także do zwiększania produktywności. Kiedy pozbyliśmy się wszystkiego, co niepotrzebne, umieściliśmy wszystkie przedmioty na swoich miejscach, podpisaliśmy ich miejsca przechowywania i monitorowaliśmy czystość i porządek, to znacznie odbudowuje umysły ludzi. Ustawia je do poprawy. Również osoby, które nie chcą brać w tym udziału, stają się bardzo zauważalne.
W Japonii nikt nigdy nie wzbraniał się przed „ulepszeniem dla poprawy” bez bezpośredniego zysku pieniężnego. Wszystko to tworzy filozofię, tworzy ducha. Nie wszystko mierzy się pieniędzmi. Jest również
Więcej:
12. Odmowa kontroli masy
Odmowa masowej kontroli produktów na wyjściu, a także odmowa postawienia pracownika QCD po każdej maszynie. Zamiast tego przydzielanie obowiązków z weryfikacją samym pracownikom w kolejnych etapach pracy. Jest to możliwe tylko w kulturze kultywacyjnej, gdzie sprawcy nie są karani ani kara grzywny, ale po prostu próbują dowiedzieć się, co spowodowało małżeństwo i wyeliminować możliwość zawarcia małżeństwa w przyszłości. Na przykład wprowadzając metody ochrony przed niezamierzonymi błędami (Poka-yoke):
Wtedy pracownicy nie będą się bali zgłaszać sobie nawzajem wadliwych części, a pracownicy QCD nie będą potrzebni w takich ilościach.
To lepsze niż sprawdzanie wszystkich produktów na samym końcu, ponieważ w końcu wydano na to znacznie więcej środków, niż gdyby małżeństwo zostało odkryte na najwcześniejszych etapach. Dlatego jeśli w jednej z sekcji dojdzie do małżeństwa, przenośnik zostanie zatrzymany, dopóki nie dowiedzą się, co jest nie tak. Aby nie pchać małżeństwa dalej. Japończycy byli nawet pierwszymi, którzy wymyślili technologię, która automatycznie zatrzymuje sprzęt po zawarciu małżeństwa.
13. Standaryzacja + szkolenie w miejscu pracy + superwizja
Ulepszenia są bezcelowe, jeśli w miejscu pracy nie ma standardów. Bo jeśli nie ma standardu, system szybko się degraduje.
Musisz ustandaryzować takie operacje:
Po ustaleniu standardów najlepsze doświadczenie powinny być powielane poprzez szkolenie:
Następnie wdrożenie standardów będzie musiało być monitorowane: (równoległa struktura sterowania)
14. Wizualizacja
Aby zaangażowani pracownicy mogli ulepszać procesy, procesy muszą być wizualne, zrozumiałe i ustandaryzowane. Wszystko powinno być zwizualizowane, przejrzyste i oznaczone. W mętnej wodzie jest zupełnie niezrozumiałe, co się dzieje i jak to wszystko działa, więc nie ma pomysłów, jak to poprawić. Brak widocznych strat. Celem jest, aby każda osoba po wejściu na stronę zrozumiała bez zadawania pytań, jak wszystko tutaj działa, jak powinno działać i czy występują jakiekolwiek naruszenia.
Wizualizacja wygląda tak:
15. Urząd Statystyczny
Lean Manufacturing opiera się na analizach i faktach w swoich decyzjach. Fakty to statystyki. Kierownictwo musi podejmować decyzje na podstawie statystyk produkcyjnych.
Omówione szczegółowo w książce „7 narzędzi do zarządzania jakością” autorstwa Hitoshi Kume
Główne narzędzie do identyfikacji strat. Ciężka artyleria, że tak powiem. Można powiedzieć, że jest to ogromne zdjęcie dnia roboczego całego procesu. Szkicujemy wszystko, co jest zrobione. Ustalamy czas, przepływ informacji, liczbę personelu w operacjach, przestoje, usterki i inne ważne informacje. Na podstawie tego wszystkiego tworzymy jedną wielką mapę, kontemplując nad którą poszukujemy możliwości poprawy.
Na ścianie jest metoda archaiczna. W Excelu jest to możliwe.
17. Całkowita konserwacja sprzętu (TPM)
Aby sprzęt działał bezawaryjnie, musi być monitorowany. TPM obejmuje opiekę nad sprzętem (zgodnie z harmonogramem), a także wizualizację tego procesu. Sprzęt musi być utrzymywany w czystości, ponieważ podczas mycia znajdujemy różne awarie i przecieki. Czyszczenie, smarowanie, sprawdzanie, dokręcanie odbywają się zgodnie z harmonogramem i są opisane w normach znajdujących się na samej maszynie.
Przykład:
Ta książka jest dla bardziej doświadczonych oszczędności:
Książka człowieka, który stworzył japońską jakość:
Jak to było w ZSRR przed Toyotą:
Książka składająca się z recenzji książek o BP:
Firma koncentruje się na zwiększaniu wartości dla klienta i eliminowaniu kroków nie dodających wartości (odpadów). Mapowanie strumienia wartości (VSM) jest stosowane w firmach, które przyjęły filozofię lean.
Ta mapa jest kreślona, a następnie analizowana pod kątem działań, które dodają i nie dodają wartość klienta produkt, a także oddzielne kroki w przepływie informacji i procesach. Innymi słowy, taka mapa wyraźnie pokazuje, które działania zwiększają konsumencką wartość produktu, a które nie. Ze względu na swoją sztywną konstrukcję metoda ta często pomaga znacząco zoptymalizować pracę i zidentyfikować czynności, które są do tego potrzebne.
Kiedy zastosować model?
VSM jest stosowany, jak już wspomniano, w firmie, w której filozofia lean jest powszechna, w celu zidentyfikowania możliwości zmniejszenia ogólnego cykl produkcji oraz wykluczenie czynności, które są zbędne, niepotrzebnie kosztowne lub nie dodają wartości do produktu. Mapowanie takich procesów wymaga użycia standardowych symboli i symboli (więcej na ten temat patrz Rother i Shook, 2003) pokazujących przepływy materiałów i inne ważne dane (np. poziomy zapasów, czasy przetwarzania, wielkości partii). Ta mapa służy jako punkt wyjścia do zaprojektowania pożądanego przyszłego strumienia wartości firmy, który jest z natury szczupły.
Jak korzystać z tego modelu
Pierwszym krokiem w VSM jest mapowanie aktualnego stanu rzeczy. Wyniki bieżącej analizy przepływu materiałów dostarczają informacji o działaniach przynoszących wartość dodaną i nieprzynoszących wartości (np. czas obróbki, zmarnowana przestrzeń, powtarzalna praca, przebyta odległość i obszary nieefektywne).
W drugim kroku informacje uzyskane z mapy stanu obecnego są wykorzystywane do mapowania przyszłego stanu rzeczy, w którym wszystkie straty są eliminowane, a liczba czynności nie dodających wartości jest minimalizowana. W tej fazie prawdopodobnie trzeba będzie odpowiedzieć na szereg pytań.
- Co to jest „czas taktu”?
- Czy można zapewnić nieprzerwaną produkcję?
- Czy można sterować produkcją za pomocą systemu „pull”?
„Takt time” (z angielskiego takt-time) to czas produkcji podzielony przez szybkość, z jaką konsument żąda odbioru towaru, tj. jeśli konsument chce 100 jednostek towaru, a fabryka pracuje 400 minut dziennie, wtedy „uderzenie czasu” wynosi 4 minuty.
Na tym etapie należy zawsze pamiętać, że system produkcyjny zaspokaja potrzeby konsumentów i w pełni je zaspokaja, a do tego procesy muszą być elastyczne.
Trzecim i najważniejszym etapem jest doprowadzenie procesu produkcyjnego do stanu, który jak najbardziej odpowiada pożądanemu. Po tym cały proces planowania może rozpocząć się od nowa.
Plan krok po kroku może wyglądać tak:
- Dowiedz się, który produkt grupa towarowa) lub usługa (zestaw usług) musi zostać przeanalizowana. Stwórz zespół osób odpowiedzialnych za procesy oraz pracowników zaangażowanych w poszczególne części procesów.
- Przeanalizuj aktualny stan rzeczy, a następnie przedstaw go w formie ogólny schemat procesy.
- Zbierz dane potrzebne do ogólnego schematu procesu (na przykład całkowity wolumen produkcji na linii produkcyjnej, czas całkowity przejście produktu wzdłuż całej linii produkcyjnej, liczba zatrudnionych pracowników).
- Sformułuj esencję idealnego procesu w oparciu o potrzeby konsumentów. (W tym kroku użyj parametrów, takich jak minimalny WIP, skrócony czas konfiguracji i lista ulepszeń, które należy wprowadzić, aby osiągnąć idealny stan w przyszłości).
- Zrób plan działań doskonalących, które należy wykonać, aby dojść do przyszłego stanu rzeczy. Plan ten powinien uwzględniać priorytety ustalone dla różne rodzaje usprawnienia: czynności do wykonania przez określonych specjalistów; jasno określone parametry czasowe przejścia całej ścieżki; udział sponsora.
- Śledź postępy w osiąganiu określonego celu. Po dotarciu do niego zacznij ponownie od kroku 1.
wnioski
VSM to coś więcej niż tylko eliminacja marnotrawstwa. Pomaga również osiągnąć równoważenie obciążenia sprzętu. Głównym celem zastosowania tej metody jest wykorzystanie procesów do stworzenia dokładnie tego, co konsument chce otrzymać. Dlatego musimy zacząć od badania i oceny próśb i życzeń konsumentów. Dane wymagane do analizy strumienia wartości mogą nie zawsze być dostępne lub mogą nie być dostępne w ogóle, m.in. dlatego, że takie dane nie zawsze są gromadzone systematycznie lub dlatego, że firma najpierw zdecydowała się przeanalizować swój proces zarządzania w ten sposób. Ze względu na gromadzenie dodatkowych danych analiza może potrwać dłużej niż pierwotnie planowano.
Jest jeszcze jeden ważny warunek do rozważenia: każdy preferuje spójny sposób pracy, w którym zaprojektowany idealny proces prowadzi do pożądanych rezultatów. Słowem wszystko to brzmi prosto, ale w praktyce często pojawiają się poważne problemy związane głównie z tym, że ludzie są przyzwyczajeni do pewnej swobody w wykonywaniu swojej pracy. Z tego powodu czasami trzeba uciec się do innej opcji. Ale zamiast improwizować w oparciu o istniejące metody pracy, lepiej byłoby pomyśleć o tym, jak te metody można by ciągle ulepszać.
Ważnym krokiem jest określenie pożądanego przyszłego stanu rzeczy: jego wyniki stają się punktem wyjścia do dalszych ulepszeń. Plan działania wyznacza ogólny kierunek i pokazuje kroki, które należy podjąć, aby osiągnąć pożądane rezultaty. Jednak nowa sytuacja często wymaga nowych zasad, a czasem nowych zachowań. Jeśli te dwa elementy nie zostaną dobrze przemyślane i odpowiednio uwzględnione w planie (i nie zapomniane w jego realizacji), istnieje ryzyko powrotu do poprzedniego stanu rzeczy. Jeśli kolejne kroki nie zostaną wykonane tak, jak powinny, mapowanie obecnego i przyszłego stanu rzeczy będzie stratą czasu.
Autorzy: Panina F.Yu., specjalista ds. rozwoju systemu produkcji i systemu zarządzania jakością Wismuth SA, Fedoskina LA, Profesor nadzwyczajny Katedry Zarządzania Jakością Mordovskiy Uniwersytet stanowy ich. N. P. Ogareva.
Funkcjonowanie systemu lean manufacturing opiera się na: skuteczna aplikacja powiązany zestaw specjalnych narzędzi i metod. Najbardziej kompletny zestaw narzędzi Lean Manufacturing obejmuje takie metody i podejścia, jak: Kaizen, 5S-"Zamawianie", procedury SOP, System konserwacji sprzętu TRM, szybka zmiana SMED, System JIT (Just in Time), Kanban oraz POKA YOKA .
Jednocześnie próby prewencyjne wprowadzenia pojedynczych lub kilku narzędzi (najczęściej 5S, TPM i SMED) nie dają oczekiwanych rezultatów. Wynika to z faktu, że po ich pospiesznym, nieprzygotowanym, a tym samym nierozsądnym wdrożeniu, główne problemy produkcyjne nie zostają rozwiązane:
- występują przestoje spowodowane oczekiwaniem na dostawę materiałów i komponentów do miejsca pracy;
- nie zmniejsza się powierzchni zajmowanych przez wyroby gotowe, zapasy materiałów i komponentów;
- wciąż brakuje środków do przenoszenia komponentów i materiałów;
- następuje przedwczesna produkcja produktów.
Jaki jest powód i jak osiągnąć wzrost wydajności całej produkcji? Aby uzyskać efektywny wynik z wdrożenia narzędzi lean manufacturing, należy najpierw spróbować spojrzeć na cały proces tworzenia produktów w kategoriach procesów tworzących wartość oraz procesów, które wartości nie tworzą (marnotrawstwa).
Straty- bezużyteczne powtarzalne czynności, które należy natychmiast wyeliminować. Na przykład oczekujące przestoje lub węzły magazynowe.
Wykryj wszystkie straty budowanie mapy strumienia wartości- VSM. Jest graficznym przedstawieniem całego procesu produkcyjnego.
Mapowanie strumienia wartości rozpoczyna się na ostatnim etapie produkcji i działa wstecz aż do rozpoczęcia cyklu produkcyjnego, a nawet może obejmować proces rozwoju produktu i zakup materiału do produkcji (wszystko zależy od ilości problemów w produkcji). Każda sekcja jest oznaczona:
- czas cyklu operacji dodawania wartości;
- czas cyklu operacji nieprzynoszących wartości (czas operacji kontrolnych, czas zmiany sprzętu, czas oczekiwania na materiały i komponenty, czas oczekiwania na informację, czas transportu produktu itp.);
- liczba produktów w toku;
- ilość zapasów;
- liczba operatorów wykonujących operację.
Pożądane jest, aby ocenić wszystkie wskaźniki w kategoriach pieniężnych za przeprowadzenie analiza finansowa koszty produkcji.
Prace mapowania prowadzone są bezpośrednio w tych obszarach, w których realizowany jest proces. Doświadczenie pokazuje, że najwygodniejszym sposobem przedstawienia strumienia wartości jest narysowanie obrazu na papierze whatman, najlepiej ołówkiem, aby można było dokonać poprawek i wyjaśnień.
Mapowanie strumienia wartości za pomocą studium przypadku
Jako dane wyjściowe mamy:
W warsztacie nr 1 część poddawana jest 3 procesom obróbki na 3 stanowiskach pracy.
W miejscu pracy nr 1 część jest przycinana na wymiar.
W miejscu pracy nr 2 część jest toczona.
W miejscu pracy nr 3 część jest frezowana.
W warsztacie nr 2 w miejscu pracy nr 4 część jest montowana w zespół montażowy i przeniesione do magazynu wyrobów gotowych.
Opisaną procedurę przesuwania przedmiotu obrabianego pokazano na rysunku 1.
W oparciu o wcześniej zdefiniowaną przez nas metodologię, zaczynamy mapować strumień wartości z magazynu wyrobów gotowych, a kończymy na stanowisku nr 1. Dane zebrane podczas analizy są zapisywane w odpowiedniej tabeli (tab. 1).
Jak pokazują dane w tabeli 1, całkowity czas trwania procesu produkcyjnego przetwarzania części wynosi 69 700 sekund. Proces składa się z piętnastu kroków. Należy pamiętać, że czas operacyjny, czyli czas tworzenia wartości części, wynosi 4150 sek. W ujęciu procentowym wartość ta wynosi tylko 5,59%! Oznacza to, że większość procesu jest bezproduktywna. Straty produkcyjne są tak duże, że badany proces ma wyraźną potrzebę optymalizacji w czasie i przestrzeni.
Największe obciążenie występuje podczas operacji przechowywania, która trwa 56 000 sekund. i zajmuje 80,3% całkowitego czasu procesu. Udział tej kategorii strat produkcyjnych w całkowitym czasie nieprodukcyjnym jest jeszcze wyższy – 85,4%. Tak więc podczas przechowywania komponentów i gotowych produktów spędza się nierozsądnie długi czas, co sprawia, że obróbka części jest nieracjonalna i ma niską wartość.
Wszystko to wskazuje, że istnieje super nieefektywna organizacja procesu produkcyjnego do wytwarzania przedmiotowej części. Nieracjonalne rozmieszczenie miejsc pracy podczas wykonywania operacji technologicznych nie pozwala na uzyskanie wysokiej wartości procesu produkcyjnego do obróbki przedmiotowej części.
Na tej podstawie opracowywana jest mapa strumienia wartości z parametrami przyszłego stanu procesu produkcyjnego obróbki części. Budując mapę przyszłego stanu należy wziąć pod uwagę, że konieczne jest maksymalne ograniczenie zidentyfikowanych strat w postaci bezproduktywnego czasu spędzonego, zasoby materialne i spacje. Dlatego na tym etapie opracowywane są najlepsze pożądane wskaźniki wszystkich parametrów procesu produkcyjnego, które również znajdują odzwierciedlenie w postaci podobnej tabeli. W naszym przykładzie pożądane parametry wartości procesowej przedstawiono w tabeli 2.
Porównując wartości podobnych wskaźników w tabelach 1 i 2, zauważamy, że łączny czas trwania procesu został skrócony o 59 030 sekund, czyli o 6,5 razy! Udział czasu produkcyjnego na wykonanie tych samych piętnastu operacji procesu produkcyjnego dla obróbki części wzrósł do 31,86% zamiast 5,59%. Tym samym wartość przepływu wzrosła 5,7 razy.
Wśród nieproduktywnych kosztów procesu produkcyjnego nadal dominującą rolę odgrywa czas przechowywania, ale jego udział w wspólny proces zmniejszył się o 33,44% i wyniósł 46,86%. W ramach kosztów nieproduktywnych również zmniejszy się iw przyszłym stanie powinien wynosić 68,78% zamiast 85,4%.
Ważnym osiągnięciem przyszłego stanu procesu produkcyjnego obróbki części w tym przykładzie jest również znaczne zmniejszenie zapasów i produkcji w toku - zapasy wyniosą tylko 1% obecnego poziomu, a produkcja w toku zostanie zredukowana do 8 % tego, co się obecnie dzieje. Istotna zmiana liczby pracowników zatrudnionych w procesie produkcyjnym – z 15 do 6 operatorów, czyli 2,5 razy – to kolejny ważny argument przemawiający za budową mapy strumienia wartości w celu analizy przyczyn i źródeł strat produkcyjnych.
W celu podsumowania uzyskanych wyników zbudujemy tabelę wskaźników docelowych, w której wprowadzimy dane dotyczące parametrów stanu obecnego i przyszłego (Tabela 3).
Efekt ekonomiczny w tabeli nie jest liczony ze względu na to, że parametry procesu nie zostały oszacowane w kategoriach pieniężnych, co utrudniało przeprowadzenie analizy finansowej. Wymaga to dodatkowych danych i może stanowić odrębny kierunek badań dla rozważanego procesu produkcyjnego.
Ale tu pojawia się pytanie: dzięki jakim zmianom można uzyskać tak zauważalną poprawę w procesie produkcyjnym i zmniejszyć straty produkcyjne?
Zauważ, że nie ma jednej poprawnej odpowiedzi na tak złożone pytanie. Po prostu nie ma jednej recepty na sukces dla organizacji, które optymalizują swój proces produkcyjny w oparciu o mapowanie strumienia wartości. Tak jak każda organizacja jest w swej istocie wyjątkowa, tak samo są rozwiązania usprawniające i usprawniające przepływ.
W naszym przykładzie tak znaczące wyniki osiągnięto dzięki temu, że wszystkie miejsca pracy zaangażowane w obróbkę części były ustawione w jednej komórce w kształcie litery U, która znajdowała się geograficznie w sklepie nr 1. Rysunek 2 wyraźnie pokazuje, w jaki sposób Zmienił się układ przestrzenny stanowisk pracy, dzięki czemu możliwe stało się ograniczenie strat podczas transportu i magazynowania.
Jak widać na rysunku 2, w komórce trzy operacje - cięcie, toczenie i frezowanie - będą wykonywane przez jednego operatora. Ze względu na tę lokalizację sprzęt technologiczny a pracownicy mają możliwość skrócenia czasu przeniesienia części z jednego stanowiska pracy na drugie, czasu tymczasowego przechowywania części w magazynie komponentów, ilości prac w toku, zmniejszenia ilości operatorów zaangażowanych w proces produkcyjny , zmniejszyć obszar w celu dalszego zwiększenia wielkości produkcji.
W celu wizualnego porównania i scharakteryzowania strukturalnego czasu operacji tworzących wartość oraz czasu, w którym wartość nie jest tworzona, konstruowane są wykresy odpowiadające stanom obecnym i przyszłym. Rozważany wariant zmiany procesu produkcyjnego przedstawiono w postaci dwóch par diagramów na rysunku 3.
Pokazują, że w obecnym stanie całkowity czas trwania procesu składa się prawie w całości z czasu nietworzącego wartości i tylko z niewielkiej części czasu tworzenia wartości. W stanie przyszłym czas nieproduktywny jest tylko nieznacznie większy niż czas tworzenia wartości, a całkowity czas trwania procesu jest znacznie skrócony, a jego struktura czasowa bardziej racjonalna.
Jednak samo stworzenie komórki w kształcie litery U nie wystarczyło do uzyskania przedstawionych wyników. Specjaliści musieli przeprowadzić szereg komplementarnych czynności i podjąć odpowiednie decyzje zarządcze.
Aby zmniejszyć liczbę operatorów, zmierzy czas pracy operatorów na wszystkich stanowiskach pracy, podkreślając ręczną pracę operatora i czas maszynowy sprzętu. Następnie opracowano „standard pracy operatora” uwzględniający, że operator musi wykonać prace ręczne jednocześnie z przetwarzaniem części na sprzęcie;
W celu skrócenia czasu cyklu wykonywania operacji wprowadzono system 5S - „Zamawianie”. Praktyczny przewodnik z instrukcjami i listami kontrolnymi ;
Zastosowano elementy systemu SMED w celu skrócenia czasu wymiany sprzętu;
Aby skrócić przestoje spowodowane awarią sprzętu, wdrażany jest system TPM.
Aby skrócić czas kontroli jakości, stosuje się podejście POKA YOKA;
W celu ograniczenia pracy w toku, przestojów spowodowanych nieterminową dostawą materiałów, komponentów stosuje się zasady JIT.
Tylko tak kompleksowe rozwiązanie problemów produkcyjnych zredukuje straty w badanym procesie produkcyjnym i na tej podstawie zwiększy jego wydajność.
Literatura
1. Lapshin V. S. Podstawy Lean Production: podręcznik. dodatek / V. S. Lapshin, L. A. Fedoskina, E. A. Lyamanova, D. V. Rodin, E. E. Rodina, I. V. Filippova. - Sarańsk: Wydawnictwo Mordowa. un-ta, 2011. - 168 s.
2. system produkcji Toyota. Odejście od masowej produkcji / Taiichi Ohno; Za. z języka angielskiego-M.: Instytut Kompleksowych Studiów Strategicznych, 2005. - 192 pkt.
3. Naucz się widzieć procesy biznesowe. Praktyka mapowania strumienia wartości / Mike Rother, John Shook; Za. z angielskiego. - M. : Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2005. - 144 s.
