1.27 Metodologia budowy systemu zarządzania produkcją

Głównym zadaniem systemu zarządzania i przygotowania produkcji jest:

Ciągłe monitorowanie stanu procesu produkcyjnego i wpływu na niego w przypadku odchyleń od zaplanowanego przebiegu produkcji,

Opracowanie dokumentacji technologicznej i projektowej oraz przygotowanie wyposażenia technicznego,

Dostarczanie niezbędne materiały, półprodukty, komponenty,

trzymać środki organizacyjne do przygotowania procesu produkcyjnego.

Efektywność produkcja inżynieryjna jest w dużej mierze zdeterminowany stopniem i poziomem rozwoju pionowego podziału pracy kierowniczej, tj. Organizacja pracy menedżerów w celu koordynowania działań działów strukturalnych i wykonawców. Zasadę działania procesu zarządzania w przedsiębiorstwie przedstawiono na ryc. jeden

Obrazek 1.

W zależności od roli funkcjonalnej w procesie zarządzania produkcją wyróżnia się menedżerów, specjalistów i personel pomocniczy.

· Praca menedżerów to najwyższy szczebel zarządzania. Podejmują decyzje w najważniejszych sprawach przedsiębiorstwa, kierują i koordynują pracę niższych szczebli.

· Specjaliści pełnią funkcje przygotowania i wdrożenia decyzje zarządcze. Ich działania łączą funkcje zarządcze i wykonawcze.

· Personel pomocniczy (wykonawcy techniczni) prowadzi konserwację informacyjną systemu sterowania.

Osoby zatrudnione działania zarządcze, są również klasyfikowane według innych kryteriów, w szczególności według składu i profilu zespołów, którymi kierują, poziomu i miejsca zajmowanego w systemie zarządzania. Na tej podstawie menedżerowie mogą być na najwyższym, średnim i niższym szczeblu. Takie pionowe rozmieszczenie podziału pracy kształtuje poziomy zarządzania (ryc. 2). Kształt piramidy pokazuje, że każdy najwyższy szczebel zarządzania ma mniej kadry zarządzającej niż poprzedni.

Rysunek 2………………………..Rysunek 3

Klasyfikacja kadry kierowniczej według poziomu zarządzania:

Najwyższy poziom zarządzania przedsiębiorstwem

Kto: Przewodniczący Rady Dyrektorów, Prezes, Dyrektor Generalny.

Czym się zajmują: - dbają o interesy i potrzeby akcjonariuszy,

Opracowują politykę przedsiębiorstwa i przyczyniają się do jej praktycznej realizacji.

・Menedżerowie średniego szczebla

Kto: kierownicy działów, kierownicy warsztatów, laboratoriów itp.

Czym się zajmują: - zapewniają realizację polityki funkcjonowania przedsiębiorstwa,

opracowany przez najwyższe kierownictwo

Odpowiada za doprowadzenie bardziej szczegółowych zadań do działów i działów oraz za ich realizację

Mają szeroki zakres obowiązków i mają wielka swoboda podejmowanie decyzji.

Najniższy poziom zarządzania

Kto: brygadziści, brygadziści, kontrolerzy i inni administratorzy

Co robią: - zarządzają bezpośrednio pracownikami i innymi osobami nie zarządzającymi

personel.

Odpowiada za doprowadzenie konkretnych zadań do bezpośrednich wykonawców.

Stosunek czasu poświęconego na wykonywanie głównych funkcji zarządzania produkcją różni się w zależności od poziomu zarządzania (rys. 3). Należy zauważyć, że na wszystkich szczeblach zarządzania menedżerowie pełnią nie tylko funkcje czysto kierownicze, ale także wykonawcze, jednak wraz ze wzrostem poziomu przywództwa zmniejsza się udział funkcji wykonawczych i zadań w specjalności, a w zarządzaniu nią wzrasta.

Podstawowe zasady zarządzania.

· zasada optymalnego połączenia centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu;

jedność dowodzenia i kolegialność w zarządzaniu;

zasada ważności naukowej, która implikuje przewidywanie naukowe, przeobrażenia społeczno-gospodarcze zaplanowane w czasie w przedsiębiorstwie;

zasada planowania, która ustala główne kierunki i proporcje rozwoju produkcji;

Zasada łączenia praw, obowiązków i odpowiedzialności, przewidująca wykonywanie przez każdego podwładnego jego zadań oraz okresowe sprawozdanie z ich realizacji;

Zasada hierarchii i informacja zwrotna, który polega na stworzeniu wieloetapowej struktury zarządzania, zapewniającej obecność dwukierunkowej komunikacji od szefa do podwładnych;

· zasada autonomii i wolności prywatnej, która zakłada, że ​​wszelkie inicjatywy pochodzą od swobodnie działających podmiotów, pełniących dowolnie funkcje kierownicze w ramach obowiązującego ustawodawstwa;

zasada motywacji, przewidująca system nagród i kar;

· zasada demokratyzacji zarządzania, czyli partycypacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem wszystkich pracowników.

Rodzaje struktur organizacyjnych:

1. Liniowa struktura organizacyjna zarządzania
Znaczenie: na czele każdej jednostki strukturalnej stoi lider posiadający wszelkie uprawnienia, sprawujący wyłączne kierownictwo podległych pracowników i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze. System zarządzania przedsiębiorstwem zbudowany jest na bazie produkcyjnej
Zalety: - jedność i jasność dowodzenia, - koordynacja działań wykonawców, - łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji), - jasno określona odpowiedzialność, - sprawność w podejmowanie decyzji, - osobistą odpowiedzialność kierownika za końcowe wyniki działalności jego jednostki.	Wady: - wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji kierownika, - brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji; - przeciążenie informacyjne, - liczne kontakty z jednostkami podległymi i wyższymi; - koncentracja władzy.

2. Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania
Znaczenie: zorganizowany przez zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w systemie kontrola liniowa. W przedsiębiorstwie specjaliści o tym samym profilu są połączeni w wyspecjalizowane jednostki strukturalne
Zalety: - wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji; - zwolnienie kierowników liniowych z rozwiązania szeregu specjalne problemy; - standaryzacja, formalizacja i programowanie procesów w warunkach automatyczna kontrola; - eliminacja duplikacji i równoległości w wykonywaniu funkcje kierownicze; - zmniejszenie zapotrzebowania na lekarzy ogólnych.	Wady: - nadmierne zainteresowanie realizacją celów i zadań „swoich” jednostek; - trudności w utrzymaniu stałych relacji między różnymi usługami funkcjonalnymi - długie procedury decyzyjne; - stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, która jest trudna do reagowania na zmiany warunków produkcji

3. Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania
Znaczenie: Przy takiej strukturze kierownik liniowy przejmuje pełną władzę. W opracowywaniu konkretnych zagadnień i przygotowaniu odpowiednich rozwiązań pomaga mu specjalny aparat, składający się z jednostek funkcjonalnych. W tym przypadku jednostki funkcjonalne podlegają głównemu kierownikowi liniowemu.
Zalety: - dogłębne badanie decyzji zarządczych poprzez wykorzystanie specjalistów; - zwolnienie głównego kierownika liniowego z dogłębnej analizy problemów; - możliwość pozyskania konsultantów i ekspertów.	Wady: - brak bliskich relacji i interakcji na pozioma między jednostkami produkcyjnymi; - niedostatecznie jasna odpowiedzialność, - nadmiernie rozbudowany system interakcji pionowej,

4. Macierzowa struktura organizacyjna zarządzania
Znaczenie: W trakcie funkcjonowania struktury programowo-celowej działanie kontrolne ma na celu wykonanie określonego zadania docelowego, w rozwiązaniu którego uczestniczą wszystkie ogniwa przedsiębiorstwa. Cały zestaw prac do osiągnięcia danego celu jest rozpatrywany nie z pozycji istniejącej hierarchii podporządkowania, ale z pozycji osiągnięcia celu przewidzianego przez program
Zalety: - elastyczność i adaptacyjność struktury zarządzania; - zwiększenie aktywności twórczej kadry administracyjnej i zarządzającej; - zwiększenie motywacji personelu produkcyjnego - zmniejszenie obciążenia kierowników wyższego szczebla - zwiększenie osobistej odpowiedzialności za realizację programu jako całości i jego części.	Wady: - złożona struktura podporządkowania, powodująca problemy w ustalaniu priorytetów zadań; - niezdrowa rywalizacja między menedżerami programu; - potrzeba stałego monitorowania wskaźnika alokacji zasobów; - Trudności w nabyciu umiejętności potrzebnych do pracy nad nowym programem.

1.28 Zarządzanie procesami głównymi i pomocniczymi

Element kompozytowy zautomatyzowany system Kontrole TOE są środkiem diagnozowania stanu sprzętu. Diagnostyka techniczna dzieli się na:

funkcjonalny (pomiar indywidualne parametry scharakteryzowanie aktualnego stanu urządzenia i sygnalizacja jego stanu)

Statystyczny. (rejestracja zmian stanu głównego sprzętu i obliczanie wskaźników operacyjnych jego działania).

Diagnostyka techniczna stanu głównych urządzeń służy do:

automatyczna kontrola przygotowania sprzętu do pracy i wydawanie pozwolenia na uruchomienie (rozwiązuje się poprzez zainstalowanie czujników sygnalizacyjnych);

· szybkie wyszukiwanie miejsca i przyczyny awarii lub awarii w cyklu z uwzględnieniem ilości i czasu przestoju, wydawanie sygnału o naruszeniu cyklu i wymianie narzędzi;

określenie przyczyn awarii węzłów, operacyjna kontrola prewencyjna stanu węzłów oraz wydawanie sygnałów do wykonania serwis naprawczy;

identyfikacja wolno zmieniających się procesów i określenie zasobu sprawności sprzętu;

· zapobieganie małżeństwom, kontrola dokładności geometrycznej sprzętu i jego przewidywanie na kolejny okres.

Cechy funkcjonowania ACS procesów głównych i pomocniczych

· ACS głównego sprzętu. Systemy CNC i technologia mikroprocesorowa zapewniają elastyczność sprzętu w przejściu od produkcji wyrobów o jednym standardowym rozmiarze do produkcji wyrobów o innym rozmiarze. Wartości kontrolowanych parametrów oraz strukturę wielowymiarowego SKP można określić za pomocą komputera, który poprzez urządzenia peryferyjne oddziałuje na urządzenia nadrzędne.

· System zasilania narzędzi ACS (SIS). Aby zbudować SPI zakłady produkcyjne konieczne jest przede wszystkim rozwiązanie kwestii oceny skrawalności narzędzia. W tym celu gromadzone i przetwarzane są informacje produkcyjne o prawach rozkładu trwałości narzędzi skrawających z uwzględnieniem kryteriów ekonomicznych.

· ACS systemu kontroli jakości. W zależności od warunków i możliwości konkretnej produkcji, przy opracowywaniu systemu zarządzania kontrolą jakości produktu tworzone są trzy programy kontrolne:

Aktywny program kontroli (regulacja adaptacyjna lub kontrola procesu).

Program kontroli statystycznej (ustawianie na podstawie wyników kontroli poszczególnych parametrów jakościowych partii lub próbki z partii produktów).

Program kontroli odbiorowej (automatyczna weryfikacja głównych parametrów jakościowych wraz z wydaniem certyfikatu przydatności wyrobu lub zebranie informacji ze wszystkich czynności kontrolnych o jakości wytwarzanych wyrobów w partii i ustalenie częstotliwości kontroli (wielkość próby).

Po wykonaniu programu automatycznego sterowania wydawany jest sygnał o przydatności produktu, konieczności korekty programu maszyny CNC, zmiany narzędzia lub podjęcia innych działań.

· System magazynowy ACS. Aby opracować system zarządzania systemem magazynowym, dane wyjściowe powinny zawierać:

Asortyment produkowanych wyrobów, półfabrykatów i półfabrykatów,

kolejność i częstotliwość ich uruchamiania oraz ich parametry,

Charakterystyka jednostek mobilnych, liczba jednostek i liczba elementów roboczych w każdej jednostce,

Liczba komórek w stojakach.

· ACS systemu transportowego. Ma na celu zapewnienie nieprzerwanej pracy urządzeń przeładunkowych i ich niezawodności działania oraz wymaganego przepływu ładunków. Układ sterowania usługi transportowe To ma struktura hierarchiczna przetwarzanie przepływu informacji:

Poziom pierwszy - lokalne urządzenia sterujące wyposażenie do transportu

Drugi poziom to zarządzanie przepływami materiałowymi przemysłu maszynowego.

· Konserwacja ACS. Ten system musi stale monitorować działanie podsystemów do usuwania i przetwarzania wiórów, przygotowywania i dystrybucji chłodziw, dostarczania energii elektrycznej i sprężonego powietrza.

1.29 Technologiczne przygotowanie produkcji

Automatyzacja produkcji bezprzepływowej wymusza nowe podejście do projektowania procesów technologicznych. Głównym celem przygotowania technologicznego produkcji bezprzepływowej jest zapewnienie jej mobilności w przypadku zmiany programu produkcji wyrobów, wysokiej wydajności procesu produkcyjnego wytwarzania wyrobów w określonym czasie oraz wymaganej jakości.

Zadania technologicznego przygotowania produkcji podzielone są na funkcje:

· Zapewnienie wykonalności projektu produktu. Oceniana jest produkcyjność części, a także określane są metody otrzymywania półfabrykatów.

· Projektowanie procesów technologicznych. Ogólnym zadaniem jest opracowanie optymalnych procesów technologicznych według jednego kryterium optymalności lub ich kombinacji. Cały proces projektowy dzieli się w szerokim zakresie na trzy etapy: projektowanie technologii tras, technologii eksploatacji oraz programu sterowania.

Zastosowane metody projektowania (w rosnącej kolejności złożoności)

Metoda adresowania opiera się na wykorzystaniu zasady unifikacji i może być stosowana przy wprowadzaniu do produkcji grupowych i standardowych procesów technologicznych. Wdrażając tę ​​metodę, nie stosuje się procedur syntezy nowych struktur.

Metoda syntezy – stosowana w projektowaniu pojedynczych, typowych i grupowych procesów technologicznych. Przy wdrażaniu tej metody wymagany jest jeden lub kilka etapów syntezy struktury:

Synteza z prototypem - stosowany jest prototypowy przepływ pracy lub podzbiór kilku prototypowych przepływów pracy.

Synteza bez prototypu – konieczne jest zaprojektowanie sekwencji procesu technologicznego w oparciu o ogólne wzorce projektowe z uwzględnieniem racjonalnych kryteriów ocena decyzji,

· Projektowanie urządzeń technologicznych. Wspólnym zadaniem jest rozwój oprzyrządowania technologicznego, specjalnych narzędzi tnących i pomiarowych. W nie produkcja masowa mają tendencję do używania zunifikowanego sprzętu.

· Opracowanie programów kontrolnych. Ogólnym zadaniem jest rozwój UE dla głównego i sprzęt pomocniczy produkcja inżynierska w oparciu o opracowane procesy technologiczne.

1.30 Harmonogramowanie operacyjne, rozliczanie i harmonogramowanie procesu produkcyjnego

Funkcja planowania polega na decydowaniu, jakie powinny być cele przedsiębiorstwa i co należy zrobić. personel produkcyjny aby osiągnąć te cele. Plan jest złożonym społeczno-ekonomicznym i technologicznym modelem przyszłego stanu przedsiębiorstwa. W typowych strukturach systemów sterowania Najwyższy poziom, w szczególności planowanie produkcji, najczęściej występują trzy poziomy:

Poziom planowania długoterminowego (strategicznego), na którym:

Analizowane są warunki rynkowe

Obiecujący program produkcyjny,

Oceniane są potrzeby na różne zasoby

Prowadzone są inne prace przygotowawcze do kompleksowego długoterminowego przygotowania produkcji;

poziom kalendarzowego (taktycznego) planowania produkcji, na którym określane są określone zadania produkcyjne i potrzeby dotyczące środków zapewnienia procesów technologicznych wytwarzania produktów przez określone okresy czasu;

· poziom operacyjne planowanie, który rozwiązuje bieżące problemy koordynacji (harmonogramowania) produkcji i zarządzania procesy technologiczne, sprzęt produkcyjny.

Rodzaje planowania operacyjnego w produkcji masowej:

· Wykres godzinowy. Określa równomierne uwalnianie produktów podczas zmiany lub uwalnianie z pewnym wzrostem, w zależności od szczególne warunki pracy tej sekcji.

· Podział-okresowy. Jednocześnie ustalane są stałe standardowe harmonogramy wytwarzania partii półfabrykatów w stosunku do rytmu kolejnych etapów produkcji.

· Zgodnie z rytmem wydania. Produkcja wszystkich półproduktów na wszystkich etapach produkcji odbywa się zgodnie z ustalonym rytmem produkcji.

Rodzaje planowania operacyjnego w produkcji nieliniowej:

· Zwyczaj. Harmonogramy cyklu end-to-end dla przygotowania i realizacji każdego zamówienia są ustalane w koordynacji z innymi zamówieniami (produkcja jednostkowa i małoseryjna)

· Serial z wyprzedzeniem. Jest budowany na zasadzie przyśpieszenia wykonania pracy na każdym poprzednim etapie w porównaniu z następnym o czas równy czasowi trwania odpowiedniej części cykl produkcji(produkcja seryjna ze stabilną nomenklaturą)

· Planowanie magazynu.

Polega na gromadzeniu zapasów magazynowych półproduktów, co zapewnia równomierne ich dostarczanie na kolejne etapy produkcji oraz uzupełnianie zapasów poprzez wytwarzanie półproduktów w ustalonych partiach (produkcja seryjna komponentów)

· Według zestawów cykli.

Polega to na grupowaniu półproduktów w zależności od długości ich cyklu produkcyjnego, czasu dostarczenia do kolejnych etapów produkcji oraz schematu drogi technologicznej (produkcja średnio i wielkoseryjna o stabilnej i powtarzalnej nomenklaturze)

· Po wcześniejszym umówieniu. Na każdym etapie produkcji dla każdego rodzaju półfabrykatów ustalany jest standard rezerwowy, który jest utrzymywany na stałym poziomie (produkcja wielkoseryjna i masowa)

Etapy planowania operacyjnego w produkcji masowej:

1. Kalkulacja miesięcznego planu-harmonogramu wprowadzenia produktów do eksploatacji odbywa się na podstawie planów rocznych, kwartalnych i miesięcznych oraz danych o stanie sprzętu.

2. Do początku planowanego okresu (miesiąca) rozesłany zostaje plan nomenklatury na dany miesiąc, ze wskazaniem wykazu produktów i terminu ich wykonania. Następnie określany jest współczynnik obciążenia głównego sprzętu i dokonywany jest rozkład pracy dla każdego sprzętu.

3. Na podstawie nomenklaturowo-kalendarzowego planu operacyjnego zakładu oraz informacji o faktycznej realizacji planu wytwarzania wyrobów, a także dostępności blankietów na magazynie otrzymanych z systemu księgowego, harmonogram jest korygowany.

4. Ostateczny cel– kalkulacja i przydzielanie codziennych zadań zmianowych konkretnym wykonawcom poszczególnych sekcji.

Funkcje systemu księgowego to gromadzenie, gromadzenie i wydawanie danych o rzeczywistym przebiegu procesu produkcyjnego, wykorzystanie różnego rodzaju zasoby, jakość produktu.

Wszystkie zebrane i usystematyzowane dane statystyczne dotyczące funkcjonowania system produkcji przez określony czas w wymaganym czasie przechodzą z systemu księgowego do systemu dyspozytorskiego, który podejmuje decyzje operacyjne mające na celu wyeliminowanie odchyleń pomiędzy planowanym a rzeczywistym postępem produkcji, oraz wdraża podjęte decyzje poprzez przeniesienie informacje kontrolne do obiektu kontrolnego.

Współczesny przemysł maszynowy to systemy człowiek-maszyna, więc część funkcji zarządzania i przygotowania produkcji przypada na personel produkcyjny. Przy obliczaniu liczby personelu inżynieryjno-technicznego (ITR) w warsztatach mechanicznych i sekcjach ich liczba jest brana pod uwagę w zależności od rodzaju produkcji i liczby maszyn głównych w granicach 7 ... 13%. Dla miejsc montażu i warsztatów, w zależności od rodzaju produkcji i liczby pracowników produkcyjnych, personel inżynieryjno-techniczny przyjmowany jest w granicach 5...7%.

Obliczanie liczby pracowników pracujących w działy produkcyjne, wytwarzany jest w zależności od rodzaju produkcji i liczby pracowników produkcyjnych: do produkcji obróbczej 0,6 ... 2,2%, do produkcji montażowej 0,4 ... 2,0%.

Zakłada się, że standard powierzchni dla każdego pracownika wynosi 6m 2

1.31 Oprogramowanie procesu produkcyjnego i symulacja procesów produkcyjnych

Do działania systemu produkcyjnego w trybie zautomatyzowanym konieczne jest dobranie środków technicznych do gromadzenia, przesyłania i przetwarzania informacji, a także opracowanie oprogramowanie do sterowania sprzętem. Oprogramowanie (oprogramowanie) procesu produkcyjnego składa się z trzech głównych komponentów: oprogramowania ogólnego, ogólnego specjalnego i specjalnego.

Oprogramowanie ogólne to standardowe oprogramowanie dostarczane z komputer. Obejmuje system operacyjny, system zarządzania bazą danych i oprogramowanie LAN.

· Ogólne oprogramowanie specjalne - oprogramowanie na poziomie minikomputera i oprogramowanie na poziomie mikrokomputera, które nie zależą od specyfiki konkretnego zadania produkcyjnego.

Specjalne oprogramowanie to ukierunkowane programy aplikacyjne, zwykle implementowane jako proste moduły, z których każdy pełni jedną funkcję

Organizacja sieci komputerowej zasadniczo zależy od jej topologii - schematu połączeń komputerowych, który pokazano na rysunku 4.

„Gwiazda” „Pierścień” „Opona”

W topologii gwiazdy w węźle centralnym powinien znajdować się komputer o wystarczającej mocy, zdolny do obsługi wielu jednoczesnych przepływów informacji między komputerami podstawowymi. W topologiach pierścienia i magistrali, ze względu na brak węzła centralnego, węzeł sieci staje się trudniejszy do przesyłania informacji, ponieważ każdy węzeł musi rozpoznawać przeznaczone dla niego komunikaty pod wskazanym w komunikacie adresem oraz w typie pierścienia topologii, zapewnić transfer innych komunikatów do użytkowników.

Zazwyczaj przyjmuje się, że powierzchnia zajmowana przez zespół sterowania warsztatem wynosi 30m 2 .

Model informacyjny produkcji maszynowej składa się z następujących tablic danych odzwierciedlających aktualny stan obiektów sterowania:

„Model stanu wyposażenia głównego”

Aktualnie produkowana partia

Kod półproduktu i numer operacji,

ilość wyprodukowanych wyrobów w partii i wyprodukowanych na daną zmianę,

Zaplanowane zadanie na imprezę i na zmianę,

Znak ostatniej operacji.

„Model stanu systemu zasilania narzędzi”

Lokalizacja zestawów narzędzi

Kod półproduktu i numer operacji, do której przeznaczone jest narzędzie.

„Model stanu systemu kontroli jakości produktu”

Przedmioty, które w danej chwili znajdują się pod kontrolą operacji,

Kod produktu i ilość kontrolowanych pozycji na zmianę,

Liczba odrzuconych pozycji.

„Model stanu systemu magazynowego”

Odzwierciedla się zawartość każdej komórki magazynu (kod półproduktu lub produktu gotowego, numer ostatniej wykonanej operacji, ilość półproduktów i produktów w komórce) - stan napędów w przekrojach znajduje odzwierciedlenie (szczegóły partii półproduktów, które są w ten moment są ładowane na główny sprzęt, szczegóły partii półproduktów, których ładowanie już się zakończyło, a operacja na sprzęcie jest w toku lub została już zakończona, ale wyprodukowane produkty nie zostały jeszcze wysłane).

„Model stanu systemu ochrony pracy”

Gotowe informacje sprzęt produkcyjny do uruchomienia i przestoju sprzętu związanego z wdrażaniem środków ochrony pracy.

„Model stanu systemu transportowego”

Ilość półproduktów w systemie transportowym,

Kod każdej pozycji i numer operacji, do której ma zostać wysłana

Adres dostawy w systemie magazynowym.

„Model stanu systemu” Konserwacja»

Informacje o stanie zdrowia wszystkich typów urządzeń produkcyjnych,

gotowość do realizacji zaplanowanych zadań,

Przestój w realizacji prace naprawcze,

Informacja o rodzaju materiału przetworzonego w poprzednim okresie

Stan systemów utrzymania.

· „Model stanu systemu sterowania i przygotowania produkcji”.

Sekwencję organizacyjnych zadań projektowych wynikających z ogólnej teorii systemów można przedstawić w postaci schematu blokowego (patrz rys ..)

Podstawą organizacyjną systemu zarządzania jest jego struktura. Struktura determinuje skład jednostek wchodzących w skład systemu zarządzania, ich podporządkowanie i wzajemne powiązania, formę podziału decyzji zarządczych na poziomy, a co za tym idzie samą liczbę poziomów zarządzania. Innymi słowy, struktura zarządzania jest formą organizacyjną, w ramach której realizowany jest proces zarządzania. Zatem zaprojektowanie dostatecznie efektywnej struktury zarządzania oznacza określenie takiego stosunku jej elementów, w którym wymagania obiektu zarządzania są spełnione najszybciej i terminowo.

Ryż Kolejność zadań projektowania organizacyjnego systemu sterowania

1. Metoda modelowania organizacyjnego pozwala rozwiązywać problemy, których głównymi parametrami są bezpośrednia charakterystyka struktury organizacyjnej, na przykład zadanie grupowania decyzji zarządczych według poziomów, zadanie tworzenia składu i listy podziały strukturalne, opracowanie dokumentacji regulującej działalność jednostki i systemu jako całości.

2. Modelowanie organizacyjne rozwija się zarówno pod względem naukowo-teoretycznym, jak i kierunkowym, ma charakter aplikacyjny i może obejmować różne aspekty w kształtowaniu struktury zarządzania: zarządcze, informacyjne, społeczno-psychologiczne. Stwarza to możliwość kompleksowego rozważenia kwestii, które stoją na przeszkodzie rozwiązaniu problemu, począwszy od wyliczenia parametrów ilościowych, a skończywszy na uregulowaniu organizacyjnym podziałów.

3. Takie podejście pozwala modelować różne opcje struktura organizacyjna bez uciekania się do eksperymentów na pełną skalę, których realizacja w warunkach rzeczywistych wiąże się z reguły z różnymi trudnościami o charakterze finansowym i tymczasowym.

Tym samym metoda modelowania organizacyjnego jest najbardziej uniwersalna i nowoczesna do projektowania struktury organizacyjnej i procesów decyzyjnych.

Projekt systemu sterowania w prawdziwe warunki opiera się na typowych strukturach zarządzania, w których liczba poziomów, nazwy, liczba jednostek funkcjonalnych itp. są zawsze stałe. Dlatego podstawowym zadaniem na początkowym etapie projektowania struktury organizacyjnej jest naukowy wybór typowego schematu zarządzania jako teoretycznego modelu struktury. Aby rozwiązać ten problem, konieczna jest analiza dialektyki rozwoju organizacji produkcyjnych i gospodarczych jako przedmiotu zarządzania. W wyniku tej analizy pojawiły się następujące. Każda organizacja jako przedmiot zarządzania jest złożonym systemem, który wymaga jasnego i kierownictwo operacyjne w celu poprawy sprawności funkcjonowania wszystkich jej elementów. Przez długi czas system zarządzania, który był oparty na strukturze liniowo-funkcjonalnej, był w stanie sprostać temu zadaniu.

Wraz z rozwojem i formacją relacje rynkowe obiektowi sterowania stawiane są coraz to nowe wymagania, zakres zadań ulega rozszerzeniu, ze względu na stale zmieniające się cele funkcjonowania. Skuteczność zarządzania w tym przypadku będzie zależeć od tego, jak szybko i terminowo aparatura produkcyjna w stanie rozwiązać te problemy. Struktura macierzowo-sztabowa całkiem skutecznie radzi sobie z takimi zadaniami, ponieważ pozwala zarządzać całym systemem jako pojedynczym obiektem, przy zachowaniu różnej orientacji docelowej powiązań strukturalnych. Stąd – uniwersalność, która wyraża się w tym, że struktura macierzowo-sztabowa łączy wszystko możliwe opcje podporządkowanie hierarchiczne: liniowe, tematyczne, funkcjonalne.

W razie potrzeby (dla małych organizacji) strukturę macierzowo-kadrową można przekształcić w dowolną z ogólnie przyjętych form organizacji zarządzania: macierzową, liniowo-funkcjonalną lub liniową.

Na Pierwszy etap przy projektowaniu dobierany jest model macierzowo-kadrowy, który podlega szczegółowemu rozpatrzeniu i jest niezbędny do realizacji kolejnych etapów. W ten sposób realizowany jest pierwszy warunek teoretyczny, zidentyfikowany w wyniku badania przedprojektowego. Kolejność etapów w projektowaniu struktury sterowania pokazano na ryc.

Ryż. Etapy projektowania systemu zarządzania metodą modelowania organizacyjnego

Na drugi etap decyzje zarządcze są rozdzielone na poziomy w ramach struktury macierzowo-kadrowej.

Trzeci etap to rzeczywisty proces projektowania struktury zarządzania. Opiera się na badaniu możliwości zaprojektowania takiej lub innej wersji konstrukcji dla wybranego obiektu sterowania. Kwestia powstania jakiejkolwiek struktury zarządzania będzie zależeć od tego, jak celowa jest obecność w niej poziomów funkcjonalnych, tematycznych lub koordynacyjnych. W tym przypadku celowość rozumiana jest jako stopień obciążenia decydenta. Obciążenie z kolei definiujemy jako całkowitą (całkowitą) pracochłonność decyzji kierowniczych podejmowanych przez kierownika na poziomie w okresie badania według wzoru

gdzie Qp- całkowita pracochłonność, godz.

Ti - pracowitość i decyzja zarządu, część;

Kij- ilość powtórzeń i decyzja w sprawie j-ty poziom;

gdzie Śr - szacunkowa liczba menedżerów;

Qp- złożoność podejmowania decyzji zarządczych, godziny;

Fd - efektywny fundusz czasu pracy jednego pracownika, h

Wynikowa liczba menedżerów jest porównywana z dopuszczalną wartością. Jeśli szacowana liczba menedżerów jest równa lub większa niż dopuszczalna wartość, oznacza to, że obciążenie każdego z nich mieści się w określonych granicach lub jest zawyżone. W każdym razie poziom zarządzania jest tutaj ustalony, a jeśli obciążenie jest zbyt duże, rozstrzyga się kwestia utworzenia dodatkowej jednostki na tym poziomie. Jeśli obliczona wartość menedżerów jest mniejsza niż wartość dopuszczalna, stopień obciążenia jest bardzo mały i nawet nie osiąga minimalnej granicy ustalonego limitu. W tym przypadku zasadne jest mówienie o wyłączeniu tego poziomu, przeniesieniu uprawnień na szefa innego poziomu lub połączeniu tych uprawnień. Takie badanie obciążenia realizowane jest etapami na poziomie liniowym, funkcjonalnym, tematycznym i koordynacyjnym. Wyniki badania pozwalają na uzasadnienie wariantu struktury zarządzania.

Zastanówmy się, jak rozwiązywany jest problem wyboru wariantu konstrukcji w zależności od obciążenia na poziomach kontrolnych. Obliczanie obciążenia zaczyna się od poziomu linii, ponieważ jest nieodłączne od każdej struktury zarządzania i w pewnym sensie jest dominujące. Badania wykazały, że przejście do projektowania takiej czy innej formy organizacji zarządzania zależy od obciążenia poziomu liniowego, które może być mniejsze niż ustalony limit, mieścić się w określonych granicach limitu (DO 1 <Ср <К 2 ) i wyjść poza te granice.

(Cp>K 2), gdzie Cp jest szacunkową wartością obciążenia,

Podstawą kształtowania się dowolnej z istniejących opcji struktury zarządzania jest model struktury macierzowo-kadrowej. Dlatego wybór takiej lub innej formy organizacji zarządzania zaczyna się od badania możliwości struktury macierzowo-kadrowej. Model ten zapewnia (wraz z poziomami liniowymi i funkcjonalnymi, które są nieodłączne również w innych strukturach) obecność poziomów tematycznych i koordynacyjnych. W związku z tym kwestia kształtowania się struktury macierzowo-sztabowej będzie zależeć od celowej obecności w niej tych dwóch poziomów. Zastanówmy się, jak odbywa się wybór wariantu konstrukcji w zależności od obciążenia poziomu sterowania liniowego.

Wydarzenie 1. Obciążenie kierownika liniowego jest mniejsze niż ustalony limit, tj. Poślubić< К1. Algorytm doboru w tym przypadku polega na stopniowym łączeniu poziomów tkwiących w strukturze macierzowo-sztabowej z poziomem liniowym w celu obciążenia kierownika liniowego. Unifikacja zaczyna się na poziomie koordynacyjnym, ponieważ proces przekształcenia struktury matrycowo-sztabowej w jakąkolwiek inną zaczyna się od wyłączenia tego właśnie poziomu. Jeżeli w pierwszym etapie procesu nie udaje się wczytać, dodawany jest poziom tematyczny, a następnie, jeśli to konieczne, poziom funkcjonalny. Przy takim stosunku, gdy obciążenie kierownika liniowego składa się z łącznego obciążenia kierowników szczebla koordynacyjnego, tematycznego i funkcjonalnego, tj. śr \u003d Sl, +Sk+ +C t, + SF, możliwe jest zaprojektowanie tylko liniowej struktury sterowania. W innych przypadkach, gdy obciążenie menedżera liniowego zostanie osiągnięte na pierwszym etapie iteracji, tj. śr \u003d Sl + Sk; lub w drugim: śr == Sl+Sk+St powstaje możliwość zaprojektowania struktury sterowania liniowo-funkcjonalnego lub macierzowego. Dlatego przy niewystarczającym obciążeniu poziomu liniowego, w zależności od wyjściowych danych obliczeniowych oraz poziomów funkcjonalnych, tematycznych i koordynacyjnych, można zaprojektować trzy warianty konstrukcji: liniową, liniowo-funkcjonalną i macierzową.

Przypadek 2. Obciążenie kierownika linii mieści się w granicach K1>Śr<К2. W takim przypadku informacja o poziomie liniowym jest wystarczająca, a wybór wariantu konstrukcji będzie zależał tylko od współczynnika obciążenia kolejnych poziomów. Jeżeli obciążenie jest osiągane na wszystkich poziomach, wybierana jest struktura kontrolna macierz-szablon; w każdych innych warunkach wybierana jest struktura liniowo-funkcjonalna lub macierzowa.

Przypadek 3 Obciążenie menedżera na poziomie liniowym przekracza ustalony limit, tj. Śr K2. W przypadku nadmiernego obciążenia kierownika liniowego początkowo podejmuje się próbę uzupełnienia konstrukcji o poziom koordynacyjny, tak aby całkowite obciążenie osiągało najbliższą liczbę całkowitą. W takim przypadku konieczne jest każdorazowe sprawdzenie wskaźnika sterowalności. Norma sterowalności jest wskaźnikiem optymalnego stosunku liczby podwładnych na kierownika. Wskaźnik ten jest zwykle określany na podstawie danych eksperymentalnych. Jeżeli przestrzegana jest norma sterowalności, możliwe jest zaprojektowanie struktury sterowania liniowo-funkcjonalnego lub macierzowego. Jeśli nie, poziom liniowy jest ustalany za pomocą oryginalnych danych początkowych, a dalsze badanie obciążenia pozostałych poziomów prowadzi nas do decyzji o utworzeniu struktury liniowo-funkcjonalnej lub macierzowo-sztabowej.

Tym samym cały planowany zestaw prac przy obliczaniu obciążenia na poziomach organizacyjnych poprzedza analizę wyboru wariantu konstrukcji. Taka analiza pozwala na podstawie zadanych parametrów obiektu kontrolnego ocenić możliwość utworzenia poziomu koordynacyjnego, tematycznego lub funkcjonalnego (poziom liniowy jest zawsze obecny) i w zależności od tego możliwość zaprojektowania poziomu liniowo-funkcjonalnego. , macierz lub struktura zarządzania macierzą-kadr.

Dlatego na czwarty etap następuje ostateczny wybór wariantu konstrukcji i wszystkie dalsze obliczenia wykonywane są w ramach wybranej konstrukcji.

Na piąty etap rozwiązywany jest problem kształtowania składu jednostek na poziomach w ramach wybranej struktury. Zadanie to obejmuje określenie składu i liczby menedżerów i wykonawców niezbędnych do przyjęcia i przygotowania decyzji zarządczych. Realizacja tego zadania związana jest z faktem, że kryterium tworzenia dowolnej jednostki organizacyjnej - działu lub służby - jest norma zarządzalności. Formowanie jednostek strukturalnych będzie ostatecznie zależało od tego, jak uzyskana liczba menedżerów i wykonawców będzie odpowiadać zasadzie zarządzalności. Wstępne dane dla tego etapu pracy to:

Nomenklatura menedżerów i wykonawców (zestawiona na podstawie tabeli kadrowej);

Informacje o złożoności podejmowania i przygotowania decyzji zarządczych (uzyskane w wyniku ankiety eksperckiej);

wykaz decyzji przypisanych do:

kontrola poziomu linii;

funkcjonalny poziom zarządzania;

poziom tematyczny;

poziom koordynacji;

Efektywny fundusz czasu dla menedżerów i wykonawców.

Szacunkową liczbę wykonawców określa następujący wzór:

gdzie Csp - liczba wykonawców zapewniających przygotowanie decyzji zarządczych;

Qsp - pracochłonność przygotowania i-x decyzje, godziny;

Fd - rzeczywisty fundusz czasu jednego wykonawcy, godz.

Po obliczeniu liczby wykonawców i menedżerów na każdym poziomie rozstrzyga się kwestia tworzenia jednostek strukturalnych. Osiąga się to poprzez dostosowanie wynikowej populacji. Dostępne są wszystkie niezbędne do tego dane: szacunkowa liczba menedżerów i wykonawców, typowy schemat organizacji zarządzającej (w tym przypadku schemat macierzowo-kadrowy); dopuszczalna sterowalność dla danego obiektu. Korekta otrzymanego numeru jest następująca. Przyjętą liczbę menedżerów i wykonawców określa się poprzez zaokrąglenie szacowanej liczby i sprawdzany jest wskaźnik kontroli. Jeżeli uzyskany wskaźnik znacznie przekracza wskaźnik sterowalności, rozstrzyga się kwestia utworzenia dodatkowej jednostki kontrolnej (o ile pozostaje możliwość wydzielenia funkcji kontrolnej). I odwrotnie, przy obniżonym wskaźniku zarządzania, dwa elementy sterujące, które wykonują powiązane funkcje, można połączyć w jeden. Tak więc, biorąc pod uwagę typowy schemat zarządzania, następuje tworzenie podziałów strukturalnych. Dokumentami końcowymi tego etapu pracy są skorygowane listy wykonawców i kierowników według działów, a co za tym idzie skład działów na każdym poziomie organizacyjnym.

Na szósty etap podejmowana jest decyzja o wdrożeniu tej struktury i zatwierdzeniu schematu zarządzania.

Kolejne trzy kroki to siódmy, ósmy i dziewiąty to regulaminy organizacyjne, na podstawie których odbywa się opracowywanie dokumentacji regulującej działalność poszczególnych wykonawców, działów oraz systemu zarządzania jako całości.

Ważnym zadaniem jest zaprojektowanie zestawu procedur decyzyjnych (PPR) (blok 7). Jest to podyktowane faktem, że procedura organizacyjna jest jednym z głównych elementów technologii zarządzania, determinuje kolejność etapów pracy, które ostatecznie regulują proces pracy kierowniczej. Innymi słowy, procedura organizacyjna to zespół powiązanych ze sobą operacji technologicznych zmierzających do osiągnięcia jasno określonego celu. Przykładami procedur mogą być: „sporządzanie protokołu z wykonanej pracy”, „wydanie zaświadczenia o podróży”, „rejestrowanie pracownika do pracy” itp. Mając pełną listę procedur przyjętych w dziale, możesz sporządzić schemat decyzyjny, który pozwoli ocenić efektywność funkcjonowania działu. Jak to zrobić w praktyce pokażemy w rozdziale 8. Ponadto zastosowanie metody modelowania organizacyjnego na tym etapie procesu umożliwia, w oparciu o pełną listę procedur, modelowanie zasad pracy wykonawców i menedżerów w każdej procedurze, a następnie dla całego działu.

Cały proces projektowania struktury zarządzania dopełnia opracowanie rozporządzenia w sprawie organizacji. Realizacja tego etapu wymaga kompleksowego opracowania i uzupełnienia szeregu przepisów (dokumentów) ze względu na wymogi prawa gospodarczego, takie jak: rozporządzenie o przedsiębiorstwie, rozporządzenie o działach, opisy stanowisk.

Rozporządzenie o przedsiębiorstwie wymaga znajomości statutu, ścisłego przestrzegania zasad budownictwa; procesy produkcyjne, formy i systemy wynagradzania, wymagania otoczenia zewnętrznego.

Rozwój regulamin wydziału jest jednym z samodzielnych zadań regulacji organizacyjnej systemu zarządzania. O decydującym znaczeniu tego zadania decyduje wymóg prawidłowej, sprawnie zorganizowanej pracy wewnątrz działu, potrzeba jasnego podziału praw i obowiązków pomiędzy poszczególnych pracowników. Przepisy dotyczące wydziałów również muszą być zgodne z prawem. Dużo uwagi poświęca się budowie jednej wzorcowej struktury, która obejmuje wszystkie aspekty działalności działu, gdyż regulacja działów w pewnym stopniu określa pozycję na stanowiskach pracowników działu, ich obowiązki, prawa i odpowiedzialności, które powinno być również ściśle regulowane. W związku z tym ogromne znaczenie ma opracowanie takich instrukcji, które kolejno wskazują etapy pracy i konkretnych wykonawców odpowiedzialnych za realizację każdego etapu.

Ten sposób budowania struktur organizacyjnych pozwala na zaprojektowanie dowolnej formy zarządzania, jasno pokazuje, jak przebiega proces przekształcenia struktury matrycowo-kadrowej w strukturę liniową i nieodwracalność tego procesu oraz po raz kolejny potwierdza właściwy wybór model macierzowo-kadrowy jako podstawa projektowania struktury zarządzania.

PROJEKTOWANIE SKUTECZNEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA HR Sp. z oo „HochuDiplom”

W tym rozdziale przedstawione zostaną możliwości optymalizacji pracy w obszarze zarządzania personelem w oparciu o wnioski z poprzedniego rozdziału.

Podstawą metodologiczną projektowania są najnowsze osiągnięcia w dziedzinie zarządzania oraz doświadczenia praktycznego zastosowania innych podmiotów gospodarczych.

Główne kierunki w pracach nad projektem systemu zarządzania personelem autor widzi w kolejnych etapach

Zaprojektowanie efektywnego systemu zarządzania personelem w organizacji;

Doskonalenie funkcji i metod zarządzania personelem.

Projekt organizacyjny systemu zarządzania personelem

Przez organizacyjne projektowanie systemu zarządzania personelem rozumie się proces opracowywania projektów, budowania systemów zarządzania. Przedsiębiorstwo może celowo wpływać na system zarządzania poprzez poprawę interakcji między jednostkami funkcjonalnymi. Podstawą takiego projektowania jest projektowanie systemów zarządzania organizacją jako całością oraz wszystkich poziomów hierarchii, na które składają się następujące elementy: projektowanie podsystemów funkcjonalnych i docelowych, podsystemów wspomagania zarządzania, podsystemów zarządzania liniowego, funkcji, struktury organizacyjnej, informacje, decyzja kierownictwa.

W procesie projektowania organizacyjnego wyróżnia się następujące etapy pracy:

1. Ekonomiczne uzasadnienie konieczności doskonalenia systemu zarządzania. Główną częścią tego etapu jest analiza istniejącego systemu zarządzania. Obejmuje to następujące podrozdziały: wyniki analizy systemów produkcyjnych organizacji, wynik analizy systemu zarządzania i jego głównych elementów, wykaz cech i niedociągnięć, ocenę strat produkcyjnych powstałych w wyniku niedociągnięć w System zarządzania.

2. Dokumentacja zadań projektowania organizacyjnego. Zaleca się zawarcie w dokumentacji sekcji, które ujawniają:

Podstawa opracowania projektu doskonalenia systemu zarządzania;

Cel opracowania projektu;

Wyniki analizy stanu produkcji i zarządzania;

Wymagania dotyczące budowy systemu sterowania;

Propozycje usprawnień systemu produkcyjnego;

3. Opracowanie ogólnego projektu organizacyjnego i jego zatwierdzenie.

4. Etap realizacji projektu doskonalenia systemu zarządzania, który obejmuje następujące etapy: szkolenie materialno-techniczne, szkolenie zawodowe pracowników kierowniczych, szkolenie społeczne i psychologiczne pracowników, pilotażowe wdrożenie i wdrożenie projektu, monitorowanie postępów realizacji, kalkulacja rzeczywistego efektu ekonomicznego z realizacji projektu.

Zgodnie z wymogami tej metodologii, w celu zbudowania efektywnego systemu zarządzania personelem konieczne jest wskazanie wyników badania struktury organizacyjnej zarządzania, wskaźników działalności gospodarczej i gospodarczej oraz analizy aktualnego zarządzania personelem system w organizacji HochuDiplom LLC.

Analiza struktury organizacyjnej LLC „HochuDiplom” wykazała, że ​​struktura organizacji jest budowana racjonalnie, działa sprawnie, wynika to z analizy kondycji finansowej organizacji.

Z analizy kondycji finansowej przedsiębiorstwa wynika, że ​​organizacja działa stabilnie, pomimo ogólnego stanu ekonomicznego rynku firma osiąga zysk.

Analiza funkcji kierowniczych, w szczególności zarządzania personelem, ujawniła problemy w tym obszarze. W związku z tym istnieje potrzeba zorganizowania projektu doskonalenia systemu zarządzania personelem, w kontekście głównych elementów problematycznych.

Kluczowym problemem systemu zarządzania personelem HochuDiplom LLC jest brak centralizacji akcji kontrolnej. Pomimo faktu, że struktura organizacyjna przedsiębiorstwa wyodrębnia dział personalny w odrębną jednostkę, funkcje tego działu nie są skoncentrowane na funkcjach kierowniczych w zakresie zarządzania personelem, ale na zapewnieniu (zapewnienie ewidencji kadrowej, zapewnienie księgowości z niezbędnymi raporty itp.). Wynika to z braku uwagi na problematykę zarządzania personelem i jego rolę w zarządzaniu ogólnym.

W związku z tym istnieje potrzeba zrewidowania podejścia do dziedziny zarządzania personelem, w szczególności w dziale personalnym i ogólnie w organizacji, czego wynikiem będzie koncentracja funkcji w wyspecjalizowanej jednostce.

Projekt doskonalenia systemów zarządzania personelem należy metodycznie podzielić na następujące etapy:

1. Zmiana struktury organizacyjnej w celu zwiększenia wpływu efektu zarządczego na wszystkie działy. W tym celu proponuje się wprowadzenie elementu struktury macierzowej, a mianowicie działu personalnego, do liniowo-funkcjonalnej struktury LLC „HochuDiplom”. Taka struktura pozwoli łatwo przeniknąć funkcje zarządzania personelem do wszystkich działów, dział personalny skoncentruje się na głównej pracy związanej z personelem. Graficznie ta struktura będzie wyglądać tak:

2. Ustalenie poziomu realizacji decyzji z zakresu zarządzania personelem. Obecnie zarządzanie personelem znajduje się na poziomie wykonawczym. W związku z tym konieczne jest przeniesienie kompetencji na poziom średniego kierownictwa.

3. Rozwój obsady kadrowej działu, obowiązków zawodowych i obsady kadrowej. Obecnie kadra Działu Personalnego składa się z dwóch pracowników - specjalistów personalnych. Biorąc pod uwagę, że praca powinna być przeorientowana na pełnienie funkcji kierowniczych, wskazane jest dokonanie przeglądu składu i ustalenie obowiązków służbowych. Przy obliczaniu wymaganej liczby pracowników bierzemy pod uwagę nie wskaźniki ilościowe, ale jakościowe. Mam na myśli specjalizację zawodową. Jako rozwój personelu zakłada się:

ALE). Zaangażuj w personel specjalistę, kierownika działu kadr,

do których obowiązków będzie należeć pełen zakres funkcji organizacyjnych:

Organizacja szkoleń;

Rozwój procesów adaptacyjnych i certyfikacyjnych;

Analiza struktury personelu;

Analiza oczekiwań motywacyjnych i opracowanie propozycji motywacji;

Planowanie i rotacja kariery pracowników;

Organizacja systemu monitorowania pracy personelu;

Opracowanie koncepcji optymalizacji czasu i przestrzeni pracy.

B). Zatrudnij stanowisko konsultanta-trenera w niepełnym wymiarze godzin do wykonywania następujących funkcji:

Organizowanie szkoleń;

Rozwiązania konfliktów, destrukcyjnych sytuacji;

Opracowanie schematów klimatu społeczno-psychologicznego w firmie.

W). Utrzymaj stanowisko specjalisty HR w państwie, redukując pełnione funkcje do następujących:

Księgowość normatywna personelu;

Regulacja prawna stosunków między pracownikiem a pracodawcą;

Dostarczanie niezbędnych informacji i raportów dla działu księgowości.

G). Znieść stanowisko drugiego specjalisty HR, ponieważ według standardów prowadzenia dokumentacji kadrowej wskaźnik zatrudnienia na jednego pracownika służby personalnej wynosi 115-120 osób.

4. Główne zadania rozwiązane przez dział personalny:

Rozwiązywanie zadań kadrowych (rekrutacja, selekcja, orientacja, ocena, dyscyplina);

Szkolenie, zaawansowane szkolenie, certyfikacja, szkolenie;

Wprowadzenie struktur organizacyjnych i tabel kadrowych;

Lista obecności;

Praca z funduszami;

Stosunki pracy.

Polityka personalna.

W procesie formułowania nowych celów i zadań tego działu należy skoncentrować się na opracowaniu polityki personalnej, która powinna odzwierciedlać i konsolidować wszystkie funkcje i metody z zakresu zarządzania personelem.

Rozwój tego działu powinien być wdrażany w pracę wszystkich działów i stanowić jednolitą podstawę metodologiczną efektywnego zarządzania personelem.

Ogólnie rzecz biorąc, struktura organizacyjna zarządzania wzornictwem reguluje relacje między działami i urzędnikami w organizacji, ustala podział ról, uprawnień i odpowiedzialności między nimi, a także kolejność powiązań funkcjonalnych i technicznych, które powstają w procesach zarządzania.

Struktura organizacyjna i mechanizm organizacyjny jako system komunikacji w danej organizacji tworzą organizacyjne formy zarządzania działaniami zespołu. Możesz oddać do dyspozycji programistów najbardziej zaawansowane narzędzia projektowe, przejrzyste formy dokumentacji, plany pracy, metody kontroli, ale bez odpowiedniej organizacji nie możesz uzyskać projektu odpowiadającego potrzebom klienta. Z drugiej strony, doskonała forma organizacji projektowania może zrekompensować brak skutecznych narzędzi projektowych, a w niektórych przypadkach nawet kwalifikacji programistów.

Funkcjonalna zasada budowania struktury organizacji jest stosowana przy wykonywaniu zadań projektowych o charakterze trwałym. Aby wykonać każdy rodzaj zadania, na przykład opracowanie wyznaczania celów ekonomicznych, wsparcie informacyjne itp., jednostki funkcjonalne tworzone są ze specjalistów o określonym profilu. Taka struktura organizacyjna charakteryzuje się wysokim stopniem centralizacji zarządzania i nieodłącznym elementem jest autorytarny styl przywództwa. W dziedzinie rozwoju SI struktura funkcjonalna organizacji jest bardzo rzadka.

Do budowy struktur organizacyjnych organizacji projektowych najczęściej stosuje się zasadę projektowania. Na podstawie tej zasady powstaje jednostka organizacyjna – grupa projektowa (projekt), której zadaniem jest jednorazowy rozwój SI. Specjaliści zespołu projektowego tworzą autonomiczną jednostkę organizacyjną, której kierownik (główny projektant) posiada odpowiednie uprawnienia i ponosi pełną odpowiedzialność za wyniki zespołu projektowego, który może zostać rozwiązany po zakończeniu projektu.

Matrycowa zasada budowania struktur organizacyjnych obejmuje tworzenie w organizacji - twórcy EIS ze specjalistów działów funkcjonalnych grup projektowych do rozwoju konkretnych projektów. Jednocześnie specjaliści nie tracą przynależności do odpowiedniej jednostki funkcjonalnej i są podwójnie podporządkowani: kierownikowi projektu (odpowiedzialność za projekt) i kierownikowi jednostki funkcjonalnej (odpowiedzialność organizacyjna).

Struktury macierzowe stosowane są w warunkach wysokiego stopnia współpracy jednostek funkcjonalnych. Struktury te opierają się na specjalnym mechanizmie współdziałania podsystemów funkcjonalnych i projektowo-docelowych aparatu zarządzania organizacji projektowej. Główną cechą struktur macierzowych jest obowiązkowe przypisanie konkretnej osoby - kierownika projektu, obdarzonego pełną odpowiedzialnością za osiągnięcie celu projektowego oraz znaczącymi uprawnieniami zarządczymi, które są mu delegowane przez kierownictwo wyższego szczebla.

Wybór odpowiedniego podziału pracy dla programistów SI zależy od wielu czynników, które w różnym stopniu wpływają na rozwiązanie problemu. Najważniejsze czynniki to:

Potencjał zespołu programistycznego;

Wielkość i złożoność opracowywanych projektów;

Technologia projektowania systemów;

Model cyklu życia systemu.

Struktury Zespołu Projektowego

Otwarta struktura organizacyjna zespołu projektowego różni się tym, że nie ma ustalonego organizacyjnego podziału obowiązków. Każdy członek zespołu programistycznego jest nieformalnym liderem na etapie tworzenia systemu, gdzie ma wyższe kwalifikacje niż inni. Obowiązki na poszczególnych etapach są rozdzielone pomiędzy programistów zgodnie z ich wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami.

Scentralizowana struktura organizacyjna zespołu projektowego zapewnia wysoko wykwalifikowanego specjalistę jako lidera, który zajmuje się zarządzaniem administracyjnym i technicznym. Jest również głównym pośrednikiem pomiędzy grupą, klientem projektu a organizacjami zewnętrznymi.

Zdecentralizowana struktura organizacyjna zespołu projektowego jest własnością dwóch powyższych struktur. Ta struktura organizacyjna jest wykorzystywana w zespołach z dużą liczbą programistów (ponad 10 osób), którzy projektują duże EIS, rozłożone na podsystemy (obwody, moduły) i zespoły zadaniowe.

Struktura organizacji prac nad projektowaniem SI, charakterystyczna dla organizacji - deweloper

W aspekcie organizacyjnym zarządzanie wzornictwem rozpatrywane jest na poziomach struktury organizacyjnej i administracyjnej wraz z odpowiednimi prawami i obowiązkami podmiotów procesu projektowego.

Organizacja prac nad projektem EIS zależy od kolejności interakcji między kilkoma stronami zaangażowanymi w ten proces: użytkownikiem, klientem, administratorem i deweloperem.

Użytkownik to organizacja lub grupa działów, które wykorzystują wyniki przetwarzania informacji na komputerze.

Dla IS użytkownik jest rozumiany przede wszystkim jako aparat administracyjno-zarządczy, dla którego ten system jest tworzony. Użytkownik realizuje następujące funkcje:

Generuje wstępne dane do projektowania i przetwarzania;

Definiuje kompozycję zadań do automatyzacji;

Określa podstawowe wymagania dotyczące zadań i sposobu działania systemu.

Klient jest osobą odpowiedzialną, rozumianą jako organizacja lub oddział i pełniąca następujące funkcje:

Formułuje wymagania dla systemu i jego części;

Wydaje zakres zadań, finansuje rozwój EIS;

Zapewnia zestaw środków do jego stworzenia;

Przeprowadza wdrożenie i odbiór projektu EIS.

Jednocześnie klient jest odpowiedzialny wobec użytkownika za zgodność składu i cech rozwiązywanych zadań, trybu pracy EIS z danymi początkowymi użytkownika, za czas utworzenia systemu i prawidłowe użytkowanie zasobów w procesie projektowania.

Administrator - osoba odpowiedzialna, która obsługuje oprogramowanie i sprzęt oraz wsparcie informacyjno-metodyczne EIS (karty technologiczne i instruktażowe).

Administrator odpowiada wobec użytkownika za poprawność wyników EIS i ich aktualność, a wobec klienta i dewelopera - za zgodność z warunkami eksploatacji, wymaganiami dokumentacji technicznej.

Deweloper to osoba odpowiedzialna (organizacja lub dział), która pełni następujące funkcje:

Opracowuje EIS zgodnie ze specyfikacją techniczną klienta;

Bierze udział w realizacji;

Realizuje dostawę projektu do klienta;

Deweloper odpowiada przed klientem za prawidłową realizację wymagań TOR dla EIS, poziom naukowy i techniczny rozwoju, harmonogram prac, jakość dokumentacji projektowej, poprawność wydatkowania środków finansowych.

Deweloper jest rozumiany zarówno jako jedna organizacja, jak i pewien zestaw organizacji, który obejmuje organizację macierzystą i organizacje współwykonawcze.

Istnieje kilka rodzajów schematów organizacji pracy z udziałem stron, których wybór zależy od wielkości zamówienia.

1. Jeśli zamówienie jest niewielkie pod względem kosztów i czasu pracy, przyjmuje się pierwszy schemat, w którym klient, programista i administrator działają w jednej osobie.

Zaletą tego schematu jest minimalna liczba organizacji uczestniczących w procesie oraz minimalny czas i koszt opracowania.

Jednak połączenie funkcji strony rozwijającej i strony przyjmującej w jednej organizacji ma szereg istotnych wad:

Nie ma skutecznej kontroli nad naukowym i technicznym poziomem rozwoju, harmonogramem prac;

Nie osiągnięto wysokiego poziomu zawodowego programistów.

2. W przypadku dużych i złożonych zamówień stosuje się schemat, zgodnie z którym funkcje dewelopera są oddzielone od funkcji klienta i administratora i są wykonywane przez inną organizację.

Zalety tego schematu to:

Racjonalny podział funkcji między strony zaangażowane w tworzenie i funkcjonowanie EIS;

Możliwość przyciągnięcia wyspecjalizowanych organizacji (instytutów badawczych, biur projektowych) do rozwoju EIS.

Jednak ten schemat ma również wady:

Brak bezpośredniej komunikacji między deweloperem a użytkownikiem, co stwarza trudności w szybkim uzyskaniu i uszczegółowieniu wstępnych danych do projektu;

Pewne trudności w przyjęciu projektu do eksploatacji ze względu na chęć uzyskania przez administratorów wsparcia metodologicznego dla zadań najlepiej odpowiadających idealnym warunkom eksploatacji, co z kolei wymaga dużych terminów i wolumenów do sfinalizowania projektu.

3. W przypadku, gdy klientem jest duża organizacja, która nadzoruje rozwój kilku projektów EIS, stosuje się schemat, w którym klientowi powierza się funkcje utrzymania, zamawiania i akceptowania projektów kilku EIS.

Zaletami tego schematu są:

Wyższy stopień specjalizacji pracowników, a więc wyższy poziom zawodowy;

Umiejętność organizowania kontroli nad terminem i jakością pracy.

4. Oddzielenie klienta od dewelopera pozwala temu ostatniemu zaangażować w swoją pracę organizacje współwykonawcze o różnych poziomach hierarchii, co z kolei umożliwia korzystanie z pracy organizacji wyspecjalizowanych i profesjonalnych.

Głównymi dokumentami regulującymi relacje między klientem a projektantem są SIWZ oraz umowa o dzieło.

Schematy strukturalne dla serwisu informacyjnego przedsiębiorstwa

Istnieją trzy wektory, wzdłuż których wskazane jest zbudowanie pierwszego poziomu w hierarchii organizacyjnej:

1. cechy,

2. klienci,

3. produkty.

Organizacja według funkcji

Najczęściej stosowany jest podział funkcjonalny, zwłaszcza w usługach informacyjnych. Na przykład Departament składa się z działów:

Dział Analizy i Dokumentacji Technologii,

Katedra Systemów Stosowanych,

Katedra Telekomunikacji,

Katedra inżynierii systemów i podstawowego oprogramowania.

Atrakcyjność tego podejścia jest następująca.

Zapewnia specjalizację. Każdy dział wykonuje ograniczony zestaw funkcji, co zachęca do efektywnego dzielenia się wiedzą.

Praktycznie nie ma duplikacji, stwarzane są warunki do standaryzacji zarówno wewnątrz serwisu informacyjnego, jak i na zewnątrz.

Skuteczniejsza skala jest łatwiejsza do osiągnięcia, co jest szczególnie prawdziwe w przypadku ciężkich rozwiązań typu mainframe oraz w mniejszym stopniu, ale nadal jest ważne, w przypadku systemów klient-serwer. Skala efektywna odnosi się do wielkości jednostek, przy których wykonywanie funkcji kapitałochłonnych staje się ekonomicznie wykonalne. Na przykład pięć małych oddziałów, które opracowują oprogramowanie w ramach swoich skromnych budżetów, będzie korzystać z taniego programu Microsoft Access. Wspólny oddział ze wspólnym budżetem może pozwolić sobie na korzystanie z drogiego Oracle.

Kierownik działu ułatwia sobie decydowanie o wykonawcach dla każdego nowego zadania.

Dobrze znane są również wady podejścia funkcjonalnego:

Występują problemy z kompleksową obsługą klienta (oddziały zewnętrzne), świadczeniem różnych usług dla różnych klientów.

Cierpią na tym szybkość i jakość świadczonych usług.

Pomiędzy działami wznoszone są „lokalne” bariery, co negatywnie wpływa na chęć dokonywania zmian zgodnie ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym.

Niedociągnięcia w podejściu funkcjonalnym są częściowo niwelowane przez zastosowanie klienta lub schematu produkcyjnego.

Organizacja według klienta

Struktura organizacyjna Kancelarii w kontekście klientów mogłaby wyglądać np. następująco:

Zakład Systemów Produkcyjnych,

Dział systemów sprzedaży i marketingu,

Katedra Systemów Rachunkowości i Raportowania,

Dział pracy biurowej i systemy zarządzania personelem.

Schemat organizacji klienta zapewnia:

Lepsza i szybsza obsługa poprzez skupienie się na konkretnych kategoriach klientów, a nawet klientów indywidualnych.

Większa satysfakcja klienta dzięki szczegółowej znajomości jego potrzeb i cech wewnętrznych.

Wady schematu klienta to:

Duplikacja funkcji (wskazanych dla działów o strukturze funkcjonalnej) wykonywanych odrębnie dla każdego segmentu klienta.

Utrata ekonomii skali.

Organizacja według produktu

Produktami (wynikami) działalności serwisu informacyjnego są systemy informatyczne, rozumiane jako zbiór systemów sprzętowych i programowych oraz usług wspierających te systemy. Zarządzanie w kontekście produktów czysto warunkowych mogłoby wyglądać tak:

X Dział Rozwoju i Utrzymania Systemów,

Dział rozwoju i utrzymania systemu Y,

Dział rozwoju i utrzymania systemów Z.

W tym przypadku oprócz zalet charakterystycznych dla schematu klienta jest jeszcze jedna - skrócenie czasu na opracowanie nowych produktów (systemów).

Wśród dodatkowych wad jest problem kompleksowej obsługi klienta dla zestawu produktów.

Oprócz wymienionych opcji istnieje jeszcze kilka sposobów budowania pierwszego poziomu hierarchii zarządzania:

Na podstawie terytorialnej,

Zgodnie z głównymi procesami wewnętrznymi.

Pierwsza z nich jest bardziej wynikiem twardej konieczności i przyczyn historycznych niż wynikiem świadomego wyboru. Druga metoda jest dobrą alternatywą dla opcji funkcjonalnej, ma dodatkowe zalety, ale wymaga specjalnego przygotowania i dokładności. Największą trudnością w stosowaniu tej metody jest prawidłowe zdefiniowanie głównych procesów, co samo w sobie nie jest trywialnym zadaniem, zwłaszcza jeśli wcześniej ta praca nie była na najwyższym poziomie.

Można sobie jednak wyobrazić jeden z wariantów tego rozwiązania konstrukcyjnego, w którym serwis informacyjny został podzielony na dwie części: jedna odpowiadała za rozwój, druga za utrzymanie. I to podejście dało dobre rezultaty.

Planowanie i kontrola prac projektowych

Zarządzanie projektowaniem SI w aspekcie funkcjonalnym jest rozpatrywane jako zbiór powiązanych ze sobą procesów. Procesy zarządcze rozumiane są jako czynności i procedury związane z rozwiązaniem określonych zadań lub realizacją funkcji zarządczych, do których należą:

Procesy inicjowania związane z podjęciem decyzji o rozpoczęciu realizacji projektu lub jakiegokolwiek kolejnego etapu lub jego fazy;

Procesy planowania – zestaw procedur związanych z określeniem celów i kryteriów sukcesu projektu oraz opracowaniem schematów pracy i osiągnięć;

Procesy wykonawcze mające na celu koordynację ludzi i innych zasobów w celu wykonania planu;

Przejrzyj procesy, aby ustalić, czy plan i realizacja projektu są zgodne z celami i kryteriami sukcesu oraz zdecydować, czy wymagane są działania naprawcze;

Operacyjne procesy zarządzania lub regulacji – zestaw procedur mających na celu określenie niezbędnych działań korygujących, ich koordynację, zatwierdzanie i stosowanie;

Procesy kompletacyjne - procesy formalizowania realizacji projektów i raportowania.

Planowanie strategiczne rozwoju IT i IS na obiekcie kontroli. Rodzaje IP i trendy w ich rozwoju.

Utworzenie i rozwój systemu informatycznego w przedsiębiorstwie, mającego zapewnić formułowanie i wspomaganie podejmowania decyzji w zadaniach produkcyjnych i zarządczych w ich strategicznej perspektywie, zawsze wymagają długoterminowego planowania ukierunkowanego na cele strategiczne w zakresie organizacji, rozwoju i korzystanie z systemów informatycznych, tj. planowanie strategiczne JEST. Te zadania i funkcje są częścią zarządzania informacją w przedsiębiorstwie i wymagają z kolei pełnej integracji zadań IS z systemem planowania przedsiębiorstwa jako całości.

Proces automatyzacji, jak każdy proces kontrolowany, wymaga następujących funkcji zarządzania:

Planowanie,

kontrola wykonania planu,

Regulacja - analiza wyników i podejmowanie decyzji.

Planowanie

Ogólnie istnieją dwa rodzaje planów automatyzacji przedsiębiorstwa:

plan strategiczny,

Plan operacyjny.

Bardzo pożądane jest, aby zarówno plany strategiczne, jak i operacyjne miały formę pisemną. Różnica między planem strategicznym a planem operacyjnym jest następująca.

Plan strategiczny, z rzadkimi wyjątkami, nie zawiera szczegółowego planu pracy. Ustala zasady i warunki, na jakich podejmowanie decyzji musi odbywać się w dowolnym przedziale czasowym oraz wyniki, opisane w kategoriach biznesowych, jakie powinny zostać osiągnięte, jeśli te warunki zostaną spełnione. Jest to więc w pewnym sensie z jednej strony plan podejmowania decyzji zarządczych, az drugiej ustala warunki, jakie muszą być spełnione przy podejmowaniu decyzji. Planem strategicznym może nie być kalendarz, tj. liczony na rok, trzy lub pięć lat, ale warunkowo, tj. działać do czasu spełnienia określonych warunków, na przykład utworzenia nowych dywizji, osiągnięcia wielkości sprzedaży nie niższych niż...itd.

Wynikiem strategicznego planu IP powinien być dokument zawierający po pierwsze oświadczenie o aktualnej sytuacji w zakresie IP zarówno w przedsiębiorstwie, jak i poza nim, a po drugie wypracowane na przestrzeni lat strategie w tym obszarze oraz niezbędne działania do ich wdrożenia w przedsiębiorstwie.

Plan operacyjny, co do zasady, zawiera plan konkretnych prac nad realizacją przyjętych decyzji strategicznych, opisany pod względem technicznym. Obejmuje zdarzenia, które muszą wystąpić, ma charakter kalendarzowy, tj. powiązana z datami kalendarzowymi (rok, sześć miesięcy, kwartał) i towarzyszy jej kosztorys lub harmonogram lokowania środków.

Kontrola wykonania planu

Monitorowanie realizacji planów implikuje istnienie procedur okresowego zbierania informacji, ich uogólniania i przedstawiania decydentom informacji operacyjnych w formie przyjętej przez przedsiębiorstwo. Na przykład przekroczenie terminów kalendarzowych, przekroczenie lub odwrotnie, niewykorzystanie środków przeznaczonych na automatyzację.

Skład przedłożonych informacji operacyjnych musi koniecznie zawierać informacje o problemach, które pojawiły się w trakcie realizacji planu.

Analiza wyników i podejmowanie decyzji

Analiza wyników i podejmowanie decyzji implikuje istnienie procedury analizy wyników, na podstawie której dokonuje się rewizji planu lub zmiany przebiegu procesu. Procedura może być zarówno okresowa, jak i wszczynana po wystąpieniu jakichkolwiek zdarzeń: przekroczenia budżetu, przekroczenia terminów.

plan strategiczny

Strategia automatyzacji musi przede wszystkim odpowiadać priorytetom i strategii (zadaniom) biznesu przedsiębiorstwa. Pojęcie strategii powinno również obejmować sposoby osiągnięcia tej zgodności. Strategiczny plan automatyzacji powinien uwzględniać następujące czynniki:

Średni okres między zmianą technologii produkcji głównej;

Średni czas życia produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo i ich modyfikacji;

Zapowiedziane długofalowe plany dostawców rozwiązań technicznych w zakresie ich rozwoju: zmniejszenie udziału niestandardowych komponentów na wszystkich poziomach (interfejsy, kontrolery, system operacyjny itp.), rozszerzenie typów kompatybilnych platform; tworzenie narzędzi do konwersji danych, systemów archiwizacji; integracja z powiązanymi systemami;

Okres amortyzacji stosowanych systemów;

Plan strategiczny rozwoju przedsiębiorstwa, w tym plany połączeń i podziałów, zmiany ilości i asortymentu produktów;

Planowane zmiany funkcji personalnych.

Strategia automatyzacji jest więc planem spójnym pod względem czasu i celów ze strategią organizacji.

W związku z powyższym działania mające na celu zachowanie inwestycji powinny mieć na celu zapewnienie wymaganej opłacalności funkcjonowania systemu informatycznego oraz możliwości jego rozwoju z uwzględnieniem ponoszonych kosztów. Niski zwrot z użytkowania systemu informatycznego przy wysokich kosztach jego działania, a także brak możliwości zmiany tej sytuacji przez firmę, wskazuje na niecelowość utrzymania tych inwestycji, tj. Lepiej nie korzystać z systemu w przyszłości.

Pojęcie strategii automatyzacji obejmuje podstawowe zasady stosowane w automatyzacji przedsiębiorstw. Składa się z następujących elementów:

Cele biznesowe:

Obszary działalności przedsiębiorstwa i kolejność ich automatyzacji;

Stopień zgodności priorytetów automatyzacji ze strategią biznesową, czyli cele do osiągnięcia:

Obniżenie kosztów produkcji;

Zwiększenie ilości lub asortymentu;

Skrócenie cyklu: rozwój nowych produktów i usług – wejście na rynek;

Przejście z produkcji na magazyn do produkcji dla konkretnego klienta z uwzględnieniem indywidualnych wymagań itp.

Cele strategiczne przedsiębiorstwa z uwzględnieniem ograniczeń (finansowych, czasowych i technologicznych) przekształcane są w strategiczny plan automatyzacji przedsiębiorstwa.

Sposób automatyzacji:

według obszarów,

wskazówki,

złożona automatyzacja.

Wieloletnia polityka techniczna – zbiór standardów wewnętrznych utrzymywanych przez przedsiębiorstwo: rodzaje standardów dla sprzętu i oprogramowania, lista dostawców i producentów podstawowego sprzętu i oprogramowania, na których wykorzystaniu przedsiębiorstwo koncentruje się, lista produktów oraz linie produktów, które są lub mają być używane w automatyzacji obszaru;

Ograniczenia

Główne ograniczenia, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze strategii automatyzacji, obejmują:

budżetowy,

tymczasowy,

Związany z wpływem czynnika ludzkiego,

Techniczny.

Ograniczenia finansowe są zdeterminowane wielkością inwestycji, jaką firma jest w stanie ponieść w rozwój automatyzacji. Ten rodzaj ograniczeń jest uniwersalny, ponieważ pozostałe trzy rodzaje można częściowo zamienić na ograniczenia finansowe.

Terminy są zwykle związane z następującymi czynnikami:

Zmiana technologii produkcji głównej,

Strategia rynkowa przedsiębiorstwa

państwowa regulacja gospodarki.

Ograniczenia związane z wpływem czynnika ludzkiego obejmują:

Kultura korporacyjna - stosunek pracowników do automatyzacji:

Cechy rynku pracy:

Prawo pracy regulujące procesy zwalniania pracowników zwolnionych w wyniku automatyzacji.

Kultura korporacyjna to przede wszystkim nastawienie pracowników na automatyzację, nawyk pracy według ustandaryzowanych procedur i dyscyplina wykonania. Znaczna część informacji wprowadzana jest do systemu informatycznego ręcznie w toku działalności produkcyjnej. Dlatego niezwykle ważne jest przestrzeganie regulaminu pracy, zwłaszcza w zakresie wprowadzania informacji. Zignorowanie takiego czynnika jak kultura korporacyjna doprowadziło do tego, że nadzieje na zautomatyzowany system, z którego w prosty sposób można uzyskać wszystkie informacje niezbędne do pracy każdego pracownika, zostały zastąpione zrozumieniem dotkliwej potrzeby tworzenia nowych procedur pracy, istotnej początkowo zwiększenie obciążenia personelu, potrzeba uczenia się, a w końcu powrót do starych, sprawdzonych sposobów z kalkulatorem i kartką papieru.

Cechy rynku pracy mogą mieć negatywny wpływ w przypadku trudności w zatrudnieniu personelu o wymaganym profilu i kwalifikacjach.

Ograniczenia techniczne są związane z rzeczywistymi możliwościami przedsiębiorstwa: brak przesłanek do umieszczenia sprzętu komputerowego, ograniczenia w korzystaniu z określonego rodzaju sprzętu itp.

Technologia

Przy wyborze strategii automatyzacji istotną rolę odgrywa stan technologii. Jeżeli wymagany system nie jest dostępny na rynku, możliwe rozwiązania ograniczają się do następujących:

Integracja kilku istniejących systemów;

Opracowanie unikalnego systemu dla przedsiębiorstwa;

Odkładanie decyzji o rozpoczęciu pracy automatyzacji w oczekiwaniu na pojawienie się wymaganego systemu.

Problemy

Typowe problemy, które pojawiają się podczas opracowywania strategii automatyzacji, są zwykle związane z następującymi czynnikami:

stan rynku technologii informatycznych;

· definicja efektywności inwestycji w technologie informacyjne;

· konieczność reorganizacji działalności przedsiębiorstwa we wdrażaniu technologii informatycznych.

Wprowadzenie systemu automatyzacji sterowania to złożony i dość bolesny proces. W trakcie pojawia się wiele dużych i małych problemów. Niektórym z nich można zapobiec lub zminimalizować, zwiększając w ten sposób wydajność samego systemu.

Brak stwierdzenia problemu

Wdrożenie systemu bezpośrednio zależy od celów i zadań stawianych przez liderów przedsiębiorstwa. Jeśli zadania są nieznane, nie wiadomo również, co zautomatyzować. Próba zaprogramowania chaosu nie prowadzi do niczego dobrego. Dlatego pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, aby projekt wdrożenia zautomatyzowanego systemu zakończył się sukcesem, jest próba jak największego sformalizowania wszystkich kryteriów, które system musi spełniać i opisanie wszystkich zawartych w nim modułów. Tych. obowiązkowe jest wykonanie przedprojektowego badania przedsiębiorstwa. Zidentyfikuje z wyprzedzeniem wszelkie wąskie gardła i spróbuje zoptymalizować niektóre funkcje. Ta praca jest czasochłonna i być może do jej wykonania będziesz musiał zaangażować konsultantów z zewnątrz lub stworzyć grupę specjalistów z własnego przedsiębiorstwa.

Opór pracowników przedsiębiorstwa

Przy wdrażaniu systemów informatycznych bardzo często pojawia się aktywny opór ze strony pracowników przedsiębiorstwa (cichy sabotaż).

Może to opóźnić realizację projektu w nieskończoność, a czasem po prostu go zakłócić. Korzenie tego problemu tkwią w prostych ludzkich słabościach:

W zwykłym strachu przed wszystkim nowym.

W konserwatyzmie.

Strach przed utratą pracy.

Coraz większa odpowiedzialność za swoje działania.

Dlatego liderzy przedsiębiorstwa powinni pomagać grupie wdrożeniowej w każdy możliwy sposób: prowadzić prace wyjaśniające z personelem, wydawać rozkazy i instrukcje, tj. stwórz wśród swoich pracowników poczucie nieuchronności wdrożenia.

Tymczasowy wzrost obciążenia pracą

Na niektórych etapach projektu wdrożeniowego czasowo zwiększa się obciążenie pracowników przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że oprócz wykonywania normalnych obowiązków służbowych, pracownicy muszą uczyć się nowej wiedzy i technologii. W trakcie eksploatacji próbnej oraz w trakcie przejścia systemu do eksploatacji przemysłowej przez pewien czas konieczne jest prowadzenie działalności zarówno w nowym systemie, jak i kontynuowanie ich prowadzenia w sposób tradycyjny (w celu utrzymania zarządzania dokumentami papierowymi oraz istniejących systemów) . W związku z tym niektóre etapy projektu wdrożenia systemu mogą zostać opóźnione pod pretekstem, że pracownicy mają już wystarczająco pilną pracę zgodnie z ich przeznaczeniem, a opanowanie systemu jest czynnością drugorzędną i rozpraszającą. W takich przypadkach kierownik przedsiębiorstwa, oprócz prac wyjaśniających z pracownikami, którzy unikają rozwoju nowych technologii, musi:

Zwiększenie poziomu motywacji pracowników do opanowania systemu w formie nagród i podziękowań;

Podejmij działania organizacyjne w celu skrócenia okresu równoległego prowadzenia działalności.

Niecelowość własnych rozwiązań

Wiele dużych przedsiębiorstw posiada systemy opracowane w latach 80-90. w systemie operacyjnym DOS. Często systemy te były tworzone przez specjalistów od zautomatyzowanego systemu sterowania firmy.

Niestety, dziś technologia automatyzacji przedsiębiorstw wymaga znacznie więcej pracy niż kiedyś.

Tworzenie oprogramowania w systemie Windows jest znacznie trudniejsze niż w systemie DOS.

Nowoczesne bazy danych wymagają większej liczby wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Zadania stojące przed deweloperami są znacznie szersze.

A tam, gdzie zarządzał jeden utalentowany programista, dziś potrzebny jest dobrze zorganizowany, 10-osobowy zespół. Jest mało prawdopodobne, aby wewnętrzny dział rozwoju był w stanie stworzyć i utrzymać wysokiej jakości iw pełni funkcjonalny system w rozsądnym czasie. Nakładają się tu również problemy rotacji kadr i odpowiedzialności za rozwój projektu.

Dlatego lepiej wybrać zautomatyzowany system zarządzania przedsiębiorstwem, który ma pozytywne doświadczenie wdrożeniowe.

Programiści mają takie powiedzenie, że wprowadzenie systemu jest jak naprawa - nie można go dokończyć, można go tylko zatrzymać. Tak więc wdrożenie w zasadzie nigdy się nie skończy, ponieważ system musi stale rosnąć, rozwijać się i doskonalić wraz ze swoim przedsiębiorstwem.

Klasyfikacja IP

W zależności od charakteru przetwarzania informacji w SI na różnych poziomach zarządzania (operacyjnym, taktycznym i strategicznym) wyróżnia się następujące typy systemów informatycznych:

Systemy przetwarzania danych (EDP – elektroniczne przetwarzanie danych);

System informacji zarządczej (MIS - system informacji zarządczej);

System Wspomagania Decyzji (DDS).

Systemy przetwarzania danych (DPS) przeznaczone są do księgowej i operacyjnej regulacji transakcji gospodarczych, przygotowania standardowych dokumentów dla środowiska zewnętrznego (rachunki, faktury, polecenia zapłaty). Horyzont operacyjnego zarządzania procesami biznesowymi wynosi od jednego do kilku dni i obejmuje rejestrację i obsługę zdarzeń, np. składanie i monitorowanie realizacji zamówień, przyjmowanie i zużycie środków materialnych w magazynie, prowadzenie ewidencji czasu pracy, itp. Zadania te są iteracyjne, regularne, wykonywane przez bezpośrednich wykonawców procesów biznesowych (pracowników, magazynierów, administratorów itp.) i są związane z wykonywaniem i przekazywaniem dokumentów zgodnie z dobrze zdefiniowanymi algorytmami. Wyniki operacji biznesowych wprowadzane są do bazy danych poprzez formularze ekranowe.

Systemy informacji zarządczej (MIS) skoncentrowane są na taktycznym poziomie zarządzania: planowanie średnioterminowe, analiza i organizacja pracy w ciągu kilku tygodni (miesięcy), np. analiza i planowanie dostaw, sprzedaż, programy produkcyjne. Ta klasa zadań charakteryzuje się regularnością (okresowe powtarzanie) tworzenia dokumentów wynikowych oraz dobrze zdefiniowanym algorytmem rozwiązywania problemów, na przykład zbiorem zamówień na tworzenie programu produkcyjnego i określaniem zapotrzebowania na części składowe i materiały na podstawie specyfikacji produktu. Rozwiązanie takich problemów przeznaczone jest dla kierowników różnych działów przedsiębiorstw (działy logistyki i sprzedaży, warsztaty itp.). Zadania rozwiązywane są na podstawie zgromadzonej bazy danych operacyjnych.

Systemy wspomagania decyzji (DSS) wykorzystywane są głównie na najwyższym szczeblu zarządzania (zarządzanie firmami, przedsiębiorstwami, organizacjami), co ma strategiczne znaczenie długoterminowe na rok lub kilka lat. Takie zadania obejmują kształtowanie celów strategicznych, planowanie pozyskiwania zasobów, źródeł finansowania, wybór lokalizacji przedsiębiorstw itp. Rzadziej zadania klasy DSS rozwiązywane są na poziomie taktycznym, np. przy wyborze dostawców czy zawieraniu umów z klientami. Zadania DSS mają z reguły charakter nieregularny.

Problemy DSS charakteryzują się niewystarczalnością dostępnych informacji, ich niespójnością i nieostrością, przewagą jakościowych ocen celów i ograniczeń oraz słabą formalizacją algorytmów rozwiązań. Jako narzędzia uogólniające najczęściej wykorzystywane są narzędzia do tworzenia dowolnych raportów analitycznych, metody analizy statystycznej, modelowania matematycznego i symulacyjnego.

Rozwój systemów PPR to systemy ekspertowe (ES) wykorzystujące wiedzę ekspertów, przedstawioną w pewnej formalnej formie. W tym przypadku wykorzystywane są bazy informacji uogólnionych, magazyny informacji, bazy wiedzy o regułach i modele decyzyjne.

System SI jest uważany za idealny, co obejmuje wszystkie trzy typy wymienionych systemów informatycznych.

W zależności od zakresu funkcji i poziomów zarządzania wyróżnia się korporacyjny (zintegrowany) i lokalny SI.

Korporacyjny (zintegrowany) IS automatyzuje wszystkie funkcje zarządzania na wszystkich poziomach zarządzania. Taki IS jest wieloużytkownikowy, działa w rozproszonej sieci obliczeniowej.

Local IS automatyzuje poszczególne funkcje zarządzania na poszczególnych poziomach zarządzania. Taki IS może być jednoużytkownikowy, funkcjonujący w oddzielnych działach systemu sterowania.

W zależności od cech technologicznych przetwarzania informacji zwykle wyróżnia się podsystemy funkcjonalne i wspomagające.

Jedną z głównych właściwości SI jest podzielność na podsystemy. Przeznaczyć:

Podsystemy funkcjonalne EIS, które świadczą usługi informacyjne dla określonych rodzajów działalności przedsiębiorstwa, charakterystycznych dla podziałów strukturalnych i funkcji zarządczych (zarządzanie produkcją, planowanie techniczno-ekonomiczne, księgowość itp.).

Zapewnienie podsystemów EIS pełniących rolę pomocniczą w stosunku do podsystemów funkcjonalnych: oprogramowania systemowego, sprzętu, sieci komputerowych i wymiany danych.

Podział na podsystemy ma szereg zalet z punktu widzenia rozwoju i eksploatacji EIS, do których należą:

Uproszczenie rozwoju i modernizacji SI w wyniku specjalizacji zespołów projektowych na podsystemy;

Uproszczenie wdrażania i dostarczania gotowych podsystemów zgodnie z kolejnością prac;

Uproszczenie działania SI ze względu na specjalizację pracowników w przedmiotowym obszarze.

Integracja podsystemów funkcjonalnych w jeden system osiągana jest poprzez tworzenie i eksploatację podsystemów wspomagających, takich jak: informatyczny, programowy, matematyczny, techniczny, technologiczny, organizacyjny i prawny.

Ścieżki rozwoju IP

Transformacja systemów informatycznych

Teoretycznie każdy system informatyczny można zarówno zbudować, jak i udoskonalić lub rozwinąć na wiele sposobów, czasem nawet bardzo różnych, przy wyborze których należy wziąć pod uwagę wiele czynników. W tych warunkach, oprócz kwalifikacji, od specjalistów wymaga się również jasnego i bezstronnego podejścia do możliwych opcji systemu.

Podstawą informatyzacji na obecnym etapie jest ACS, tworzony w odpowiednim czasie w wielu przedsiębiorstwach kraju. Przestały one jednak spełniać współczesne cele przedsiębiorstw i przechodzą obecnie znaczące przeobrażenia, których istotę należy właściwie zrozumieć, aby systematycznie kierować procesem przekształcania zautomatyzowanych systemów sterowania we właściwym kierunku.

Definicja SKP, podana w dobie ogólnokrajowego planowania i zarządzania, brzmi: „Zautomatyzowany system sterowania to system składający się z personelu i zestawu środków automatyzujących jego działania, wdrażający technologię informatyczną do realizacji założonych zadań”. W ten sposób wdrożono zautomatyzowane systemy sterowania, aby przedsiębiorstwo mogło szybko i lepiej realizować założony odgórnie plan. Wszystko w ACS podlega temu. Ponadto same zautomatyzowane systemy sterowania budowane były w dużej mierze od góry, tj. zgodnie ze standardami branżowymi. Teraz przedsiębiorstwo jest autonomiczne w sprawach tworzenia SI.

Rozwój zautomatyzowanych systemów sterowania może i odbywa się na drodze ich przekształcenia w tzw. korporacyjne systemy informacyjne (CIS). Chociaż na pierwszy rzut oka jest to prawie to samo, w rzeczywistości różnica w nich jest tak znacząca, że ​​CIS można interpretować jako cel rozwoju zautomatyzowanych systemów sterowania. Wynika to z definicji: „CIS łączy strategię biznesową przedsiębiorstwa (ze strukturą zbudowaną do jej realizacji) z zaawansowanymi technologiami informatycznymi w celu wdrożenia ideologii zarządzania”. Porównując definicje ACS i CIS można dostrzec różnicę.

Firma rozwijająca się samodzielnie w warunkach rynkowych zwraca się do kwestii budowy WNP, gdy nie może już poradzić sobie z zarządzaniem przepływami materialnymi, finansowymi i innymi w swojej organizacji innymi środkami i zaczyna przegrywać w konkurencji. Nikt nie zmusza do tego firm i nikt nie wysyła im planu z góry. Oznacza to, że stworzenie korporacyjnego systemu informatycznego w firmie nie jest uzależnione od planu wyższych władz, a jedynie od chęci dyrektorów do stworzenia sprawnie działającej organizacji i ich umiejętności rozwiązania tego problemu.

Jednocześnie poziom CIS wyznaczają nie tylko funkcje związane z rachunkowością operacyjną i możliwościami analizy biznesowej, ale także oryginalne, intensywnie wykorzystujące naukę algorytmy, na podstawie których system może rozwiązywać naprawdę złożone zadania, na które człowiek nie ma wpływu. Technologie oparte na otwartych platformach dają niezaprzeczalne korzyści w CIS. Ponadto należy dobrać technologie tak, aby zmiana platform programowych i sprzętowych nie zniszczyła najważniejszej rzeczy w systemie informatycznym – danych gromadzonych przez kilka lat.

CIS ma za zadanie wspierać tzw. regularne zarządzanie. Jeśli tego nie ma w przedsiębiorstwie (i nie ma prób tego ustalenia), CIS będzie „ciałem obcym” w firmie. W korzystnych przypadkach, gdy najwyższe kierownictwo firmy jest zdeterminowane do stworzenia zarządzania SI, przedsiębiorstwo powinno stworzyć grupę wiodącą do stworzenia CIS, przydzielić wszystkie niezbędne zasoby, nadać uprawnienia i poważnie wesprzeć swoje działania zasobami, technologicznie i psychologicznie przez długi czas.

Istotną rolę w rozwoju IS od ACS do CIS w każdej firmie mają również usługi automatyzacji. Jednak w przedsiębiorstwach krajowych działy ACS były pomocnicze, bezpośrednie połączenie między dyrekcją a służbą ACS z reguły jest nadal zerwane. Jedynym wyjątkiem są niektóre struktury bankowe. W związku z tym zadania na dużą skalę z wykorzystaniem najbardziej złożonych technologii są nadal przypisywane do małych pododdziałów zautomatyzowanych systemów sterowania, których możliwości są ograniczone.

Automatyzacja zarządzania w naszym kraju tradycyjnie kojarzona jest z technologicznymi procesami przetwarzania informacji, dlatego do tej pory szefowie działów informacji wciąż dążą do wymiany sprzętu i programów, najczęściej nie rozumiejąc, jak wpłynie to na działalność przedsiębiorstwa jako cały. Do wdrożenia większości CIS potrzebne są nie tyle innowacje IT, ile integracja oprogramowania i sprzętu, ich jakość i niezawodność.

CIS w firmie wpływa na interesy wielu służb i urzędników, między którymi relacje są często bardzo trudne. Wiele zespołów jest już rozdartych przez sprzeczności, poza tym w przededniu informatyzacji krążą plotki o redukcji personelu i wyższych wskaźnikach produkcji. Każdy specjalista chroni swój obszar kompetencji i swój zwykły tryb działania przed ingerencją obcych, więc może rozpocząć się bezpośredni lub ukryty sabotaż innowacji. Czasami w takich przypadkach potrzebna jest pomoc profesjonalnych konsultantów lub psychologów.

Tworzenie CIS to praca złożona organizacyjnie. Z jednej strony korzystne dla usługi ACS jest zaangażowanie organizacji zewnętrznej, z drugiej strony nadal będzie na nią przypisana odpowiedzialność za system. Jeśli robisz wszystko sam, istnieje duże prawdopodobieństwo niedotrzymania terminów z powodu braku zasobów i nadmiaru bieżących zadań.

Profesjonalni konsultanci zewnętrzni, mający szersze spojrzenie, łatwiej oceniają przydatność danej technologii niż wewnętrzni pracownicy przedsiębiorstw. Mogą również określić, co przedsiębiorstwo może przejąć, a co należy przekazać specjalistom zewnętrznym. Jednocześnie w każdym przypadku przedsiębiorstwo powinno mieć pracowników, którzy w pełni rozumieją wszystkie decyzje zewnętrznych wykonawców i konsultantów, więc przedsiębiorstwo nie może w tym przypadku obejść się bez własnych specjalistów od rozwiązań korporacyjnych i IT. Usługi ACS, angażujące zewnętrznych konsultantów do analizy i doboru technologii, muszą kontrolować ich pracę.

Aby rozpocząć budowę CIS, konieczne jest przeprowadzenie procedury planowania strategicznego, określenie głównych procesów biznesowych i struktur informacyjnych wspierających te procesy. Wtedy stworzone SI stanie się podstawą funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, jednym z jego kluczowych zasobów.

Jeśli projekt nie jest skoordynowany ze zmieniającymi się warunkami biznesowymi, CIS może stać się przestarzały przed jego zakończeniem. Oczywiście rozwój i wdrożenie CIS to zwykły duży projekt, który wymaga budżetu i szacunków i powinien być zarządzany z punktu widzenia zarządzania finansami. Jednocześnie szybkość zachodzących zmian zarówno w całej gospodarce, jak i (w szczególności) w IT sprawia, że ​​tradycyjne planowanie jest niewystarczające. Nie oznacza to, że należy porzucić planowanie. Co więcej, modele informacyjne, operacyjne bazy danych pozwalają rozważyć różne opcje i wybrać tę właściwą. CIS można oczywiście tworzyć w częściach, ale tylko wtedy, gdy istnieje jeden zintegrowany projekt systemu, dzięki czemu straty są zminimalizowane.

Wprowadzenie IT wymaga znacznych zasobów, nie tylko finansowych; dużo czasu i powinna być poświęcona przez najbardziej kompetentnych specjalistów i osobiście przez szefa organizacji. Pomyślne wdrożenie CIS może osiągnąć tylko zespół składający się z przedstawicieli dewelopera i klienta i skoncentrowany na efekcie końcowym. Zespół potrzebuje lidera, generatora pomysłów, a krytyka powinna obejmować osoby o mentalności zarówno analitycznej, jak i syntetycznej.

Dokumentacja systemu nie powinna być gorsza niż sam system. Tworzenie dokumentacji umożliwia dostarczenie techniki diagramatycznej do przedstawiania procesów zarządzania, na przykład diagramów IDEF (Integrated DEFinition). Procesy są opisywane jako funkcje, które przekształcają informacje wejściowe w dane wyjściowe. Za pomocą ilościowych charakterystyk funkcji („koszt”, „czas trwania” itp.) można nie tylko opisać, ale także zamodelować procesy zarządzania i znaleźć sposoby ich optymalizacji.

Dokumentacja projektowa powinna opisywać informacje, architekturę oprogramowania oraz ich implementację programową i sprzętową. Dokumentacja do utrzymania i rozwoju CIS zawiera podstawy technologiczne, metodologiczne i organizacyjne. W rzeczywistości są to zasady zmiany systemu, które mogą obejmować wszystkie etapy początkowego projektu.

Dokumentacja operacyjna powinna charakteryzować się logiczną kompletnością oraz łatwością prezentacji i użytkowania. Przedsiębiorstwa i ich pododdziały zautomatyzowanych systemów sterowania „chorują” na te same choroby, w tym brak regulacji lub ich nieprzestrzeganie, słabą dyscyplinę operacyjną i nieterminowe odzwierciedlenie zmian wprowadzonych w systemie.

Ponadto ważne jest, aby klient i wykonawca mówili tym samym językiem – językiem specyfikacji. Każdy

wdrożenie dowolnego podsystemu CIS powinno być poprzedzone stworzeniem wysokopoziomowych schematów blokowych i specyfikacji uzgodnionych z klientem. Ważna jest logiczna kompletność specyfikacji i ich przejrzystość dla zrozumienia. Nie ma tu drobiazgów: pojawienie się „dialektów” w przestrzeni informacyjnej lub brak specyfikacji okresu przechowywania, umieszczania i archiwizowania informacji szybko prowadzi do poważnych problemów.

Funkcje zadań wyboru platformy

Sformułowanie problemu. W skład SI wchodzą różne komponenty: komputerowe, peryferyjne, programowe, informacyjne, komunikacyjne i technologiczne. Istnieje wiele możliwych opcji dla każdego komponentu, co daje wiele wyników w zakresie projektowania systemu jako całości i jego rozwoju. W związku z tym pewne ustalone zespoły podstawowych narzędzi, obecnie nazywane platformami, są zwykle uważane za podstawę SI. Podstawą każdej platformy jest komputer i podstawowe oprogramowanie. Wszystkie inne decyzje w systemie w dużej mierze zależą od wyboru tych komponentów.

W różnych częściach złożonego systemu można wykorzystywać różne platformy: jedne - jako serwery różnych poziomów, inne - na stanowiskach pracy użytkowników i pracowników działów informatycznych jako stacje robocze. Wybór opcji platformy to kluczowa decyzja przy projektowaniu systemu informatycznego.

Zasadniczo jest to zawsze ważny i złożony problem, który należy rozwiązać podczas budowania jakiegokolwiek SI do różnych celów. Jeżeli zadanie jest postawione bardziej rygorystycznie – aby uzasadnić optymalność wybranych opcji platformy, to jej sformułowanie i rozwiązanie wymaga dość obszernych i naukowo intensywnych badań (tworzenie modeli, określenie kryteriów optymalności, a także modelowanie, w niektórych przypadkach dość pracochłonny). Nie ma pojedynczych zaleceń dotyczących rozwiązania tych problemów. Niektóre firmy stosują wydajne warianty systemów, w których ze względu na przeniesienie podstawowych operacji z maszyny centralnej na stanowiska pracy zwiększa się stopień zrównoleglenia procesu obliczeniowego. Inni wręcz przeciwnie, preferują skonsolidowane systemy centralne, które zapewniają zrównoleglenie procesów ze względu na lepsze zarządzanie i jednocześnie wysoki stopień bezpieczeństwa informacji.

Opcje struktury. Oprócz różnorodności możliwych kombinacji narzędzi, które mogą stanowić podstawę SI, konieczne jest uwzględnienie wielu opcji organizacji systemu, procesów technologicznych, które mogą być realizowane w systemie oraz odpowiadających im standardów , a także różnorodność strategii personalnych i decyzyjnych kierownictwa.

Naturalnymi kryteriami w problemach wyboru rozwiązań dla rozwoju systemu są wskaźniki ekonomiczne. W nich głównymi zmiennymi mogą być koszty. Koszt zakupu i instalacji całego sprzętu, oprogramowania i innych środków nie wyczerpuje wszystkich kosztów. Szkolenie personelu, przygotowanie i utrzymanie lokalu, opracowanie programów użytkowych, obsługa sprzętu i inne cele również wymagają środków finansowych, dlatego wybrana prosta opcja może nie być optymalna, biorąc pod uwagę wszystkie związane z tym koszty, tj. przez OSP.

W tych warunkach sprowadzenie problemu do wyboru między systemem po prostu centralnym a rozproszonym również nie oddaje całej sytuacji. Tym samym, według firmy analitycznej ITG, system centralny oparty na komputerze mainframe IBM ES/9000 z siecią 50 lub więcej komputerów IBM PC ma wyraźną przewagę nad systemem rozproszonym: średni całkowity koszt jednej stacji roboczej użytkownika PC w tym system jest około 2 razy niższy, a średni całkowity koszt transakcji jest około 7-10 razy niższy niż w sieci.

Ciągła dezagregacja pozostaje w tyle, a proces odwrotny już trwa. Uznaje się, że scentralizowane utrzymanie zasobów komputerowych z dużą liczbą użytkowników jest ekonomicznie bardziej opłacalne niż rozproszone. Według ITG koszty systemów finansowych na użytkownika rocznie przy zdecentralizowanym systemie opartym na serwerach UNIX to 11,6 tys. użytkowników, przy 1000 użytkowników przewaga S/390 wzrasta jeszcze bardziej).

Według Departamentu Dużych Systemów IBM Eastern Europe, wraz ze wzrostem liczby użytkowników w systemie rozproszonym, koszt stacji roboczej wzrasta, podczas gdy w systemie scentralizowanym, przeciwnie, spada. Ponadto wydanie nowych procesorów prowadzi do spadku kosztu 1 MIPS: na początku 1999 r. Cena ta w różnych systemach wynosiła już 5-6 tysięcy dolarów i coraz bardziej spada. Prowadzi to do odpowiedniego obniżenia progowej liczby stanowisk, przy której zawartość jednego stanowiska w systemach opartych na mainframe S/390 jest mniejsza niż w systemie rozproszonym, a korzystanie z mainframe staje się bardziej opłacalne. Granica ta na początku 1999 r. przekroczyła 100 miejsc pracy.

Roczny koszt poczty e-mail na osobę dla 1 000 do 5 000 użytkowników wynosi 287 USD dla systemów zdecentralizowanych opartych na Windows NT, 149 USD dla systemów scentralizowanych opartych na NT, 116 USD dla UNIX i bazowej S/390 to 88 USD. własności (TCO) na użytkownika korzystającego z aplikacji przetwarzania transakcji online hostowanych na serwerach UNIX wynosi prawie 5500 USD, aw przypadku komputerów mainframe około 3,1 tys. USD. Systemy rozproszone oparte na systemie Windows NT są mniej ekonomiczne.

To prawda, że ​​próbując zastosować te statystyki do warunków rosyjskich, należy pamiętać o specyfice krajowej. Tu przede wszystkim należy wziąć pod uwagę relatywnie niższy poziom płac w naszym kraju, podczas gdy koszt pracy w ocenie „amerykańskiej” ma decydujący udział w kosztach całkowitych przy dużej liczbie użytkowników. Wiele innych pozycji kosztów jest również związanych z poziomem wynagrodzeń w branży. A jednak pragnienie centralizacji jest oczywiste. Tak więc w marcu 2000 r. w moskiewskim biurze Ministerstwa Podatków i Obowiązków zainstalowano superserwer SUN Enterprise 10.000. Obejmuje:

– 16 procesorów Ultra SPARC 400 MHz;

– 8 GB pamięci RAM;

– główna macierz dyskowa 127 GB StorEdge A 5200;

– system operacyjny Solaris 7;

– SZBD Oracle 8.1.

Około 4000 użytkowników łączy się z podsystemem Ujednoliconego Państwowego Rejestru Podatników.

Seminarium, które odbyło się w 2000 roku w Krasnojarsku, pokazało, że klienci z tego regionu są zainteresowani systemami nawet starszymi niż serwery RISC, takimi jak platformy AS/400 i S/390.

Jednocześnie wyraźnie zachowany jest trend dezagregacji systemów. Jednak potrzeba, aby najwyższe zarządzanie systemem było wysoce bezpieczne i centralnie zarządzane, nie może być zaspokojone przez tanie i dostępne systemy oparte na PC i prowadzi do wyboru systemów opartych na UNIX lub mocniejszych architekturach typowych dla średnich maszyn (np. IBM AS/400) czy nawet mainframe'y (np. IBM ES/9000).

Opracowanie strategii klient-serwer jest próbą połączenia zalet obu podejść: z potężnymi narzędziami w miejscu pracy, aby mieć zarządzalny i bezpieczny system jako całość. Po drodze są też pewne osobliwości.

Tak więc przy przejściu z dwuwarstwowej architektury obliczeniowej, która obejmuje serwer i kliencką stację roboczą, na trójwarstwową, która obejmuje również pośredniczący serwer aplikacji, zarówno koszt tworzenia systemów, jak i łączna cena licencji na DBMS, jeśli się zmniejszają, to nie bardzo. Koszt utrzymania aplikacji jest znacznie obniżony: zamiast instalować i konfigurować oprogramowanie na każdej stacji roboczej (choć zdalnie, jak to ma miejsce w wersji dwuwarstwowej), administrator systemu trójwarstwowego zainstaluje i skonfiguruje aplikację tylko na serwerach . Ładowanie interfejsów klienta na stacjach roboczych nastąpi automatycznie; w związku z tym można zmniejszyć liczbę pełnoetatowych administratorów.

W tych warunkach w przedsiębiorstwie, które zamierza zakupić nową aplikację „klient-serwer”, pojawia się pytanie:

Co bardziej opłacalne - kupić system dwuwarstwowy i zatrudnić dwóch kolejnych administratorów systemu do jego utrzymania lub zakupić system trójwarstwowy, kupując w tym samym czasie jeszcze jeden komputer do instalacji serwera aplikacji i zatrudnić tylko jednego nowy administrator systemu? Odpowiedź w dużej mierze zależy od tego, co jest tańsze – serwer czy pracownik.

Innym ważnym czynnikiem w tych warunkach jest konieczność uwzględnienia perspektyw rozwoju systemu. W miarę wyznaczania zadań przez użytkowników wzrastają wymagania dotyczące zasobów, a system jest obciążony powyżej swoich nominalnych parametrów, co obniża jakość pracy. W praktyce wiele wymagań mogą być skutecznie spełnione zarówno przez wydajne komputery klasy low-end, jak i komputery high-end o niskim poborze mocy: na przykład potężny komputer PC lub maszyna UNIX, maszyna UNIX lub AS/400; AS/400 lub ES/9000. Z reguły wszystkie rodziny maszyn pozwalają na znaczne zwiększenie zasobów (wydajności, pojemności pamięci, liczby procesorów) w sobie, zwane skalowaniem, które zawsze jest tańsze niż zmiana platform. Dzięki temu system może istnieć przez dość długi czas na tej samej platformie.

Przejście z jednej platformy na drugą dla dowolnego systemu nie jest bezbolesne i wymaga wysiłku, czasu i pieniędzy, w niektórych przypadkach dość znacznych. Przedsiębiorstwo traci dochody, a czasami cały system ulega znacznym przeobrażeniom. Na tej podstawie wybór starszych modeli rodziny komputerów wydaje się ryzykowny ze względu na perspektywę szybkiego wykorzystania ich możliwości rozbudowy.

Od wielu lat systemy informatyczne w naszym kraju rozwijane są w oparciu o jednolite standardowe rozwiązania. W latach 90. pojawiły się już różne opcje platformy, a wybór platformy dla systemu to zadanie wielokryterialnej optymalizacji uwzględniającej specyficzne warunki.

Kończąc tę ​​sekcję, możemy jeszcze raz podkreślić następujące główne cechy obecnego okresu i najprawdopodobniej dość długą perspektywę produkcji tych funduszy:

- stworzenie jednolitego światowego rynku informatyzacji;

– zanik granic w działalności firm;

- ciągły rozwój bazy technologicznej wszystkich elementów systemu, wzajemne przenikanie się różnych technologii;

- brak ostrych granic między sektorami produkcji:

- stosowane są te same podstawowe elementy, oprogramowanie i narzędzia informacyjne są odpowiednio kompatybilne itp.;

- zacieranie się granic między firmami (liczne projekty korporacyjne, wspólne przedsięwzięcia, fuzje i wzajemne kiełkowanie firm, częściowy udział w kapitałach);

- „odmowa negacji”: tworzenie i wprowadzanie nowych produktów o lepszych właściwościach znacznie osłabia zainteresowanie tymi, które są jeszcze w sprzedaży. Tym samym główne komponenty IT – środowiska operacyjne, systemy danych, narzędzia do tworzenia programów aplikacyjnych oraz złożone systemy stosowane, a także narzędzia obliczeniowe – zapewniają tworzenie trwałych struktur, które umożliwiają kompleksowy rozwój.

Na szczególną uwagę zasługuje z jednej strony wzrost mocy i poprawa wydajności potężnych komputerów, z drugiej zaś znacznie zwiększona moc średnich, mini- i mikrokomputerów. W rezultacie na podstawie tych ostatnich stało się możliwe budowanie i rozwijanie takich systemów informatycznych i technologii, do których wcześniej używano potężnych i supermocnych uniwersalnych komputerów.

Projekt systemu sterowania

Nauczyciel : Zhernakova Marina Borisovna

Wykład 1 (19.02.2015)

Literatura:

1. Barinov V. A. „Projekt organizacyjny”
2. Solovyov V. S. „Projekt organizacyjny systemów sterowania”
3. Tronin Yu N. „Zarządzanie i projektowanie firmy”
4. Barannikov A. F. „Teoria organizacji”

Metodologia projektowania systemów sterowania

1. System sterowania i jego elementy
2. Zasady budowy systemów sterowania

Linki w systemie sterowania:

1. Stosunek podporządkowania
2. Komunikacja koordynacji w wykonywaniu pracy
3. łącze komunikacyjne
4. Relacja interesów
5. Połączenia technologiczne

U podstaw tworzenia systemu zarządzania leżą następujące czynniki wewnętrzne:

• Cel zarządzania

• Funkcje kontrolne

• Uprawnienia kadry zarządzającej

• Pracochłonność funkcji i uprawnień

• Cechy obiektu kontrolnego (technologia, skala działalności, dziedzina działalności)

• Technika stosowana w zarządzaniu

Cel - pożądany, możliwy i konieczny stan układu sterowania

Funkcjonowanie organizacji:

• Produkcja wyrobów

• Skonfiguruj sprzedaż

• Organizuj zarządzanie

• Ustal dostawę surowców

Funkcjonować - powtarzalne działanieprzeprowadzone według określonego algorytmu

System zarządzania powstaje właśnie w wyniku funkcjonalnego podziału pracy

Uprawnienia kadry zarządzającej

Działalność zarządcza charakteryzuje się podejmowaniem decyzji. Wymaga to autorytetu, tj. prawo do podejmowania decyzji. Obecność lub brak takich uprawnień, a także funkcji specjalnych, charakteryzuje poziomy zarządzania. Uprawnienia są rozdzielane i przypisywane do łączy.

Uprawnienie - zbiór formalnie przyznanych praw i obowiązków podejmowania decyzjiwydawać rozkazy i wykonywać określone czynności w interesie organizacji

Istnieje kilka rodzajów uprawnień:

1. kierowniczy (ich posiadacze mają prawo do podejmowania decyzji, które są wiążące dla tych, których dotyczą)
   1. Liniowy(zakładają istnienie bezpośredniego związku służbowego między kierownikiem a podwładnym; zwykle do uprawnień tych należą kwestie zarządzania operacyjnego, organizacji pracy podwładnych, ich zatrudniania, zwalniania, oceny pracy, kwestii zachęcania i karania)
   2. Funkcjonalny(realizowane w warunkach powiązań pośrednich, tj. kierownicy funkcjonalni podejmują decyzje, które są realizowane przez kierowników liniowych; decyzje te zazwyczaj nie są bezpośrednimi instrukcjami, ale pomocą metodyczną, tj. określają sposoby i metody wykonywania pracy)
2. Zalecenia (ich posiadacze mogą w razie potrzeby udzielać porad w wąskim zakresie zagadnień; porady nie są wiążące; różnego rodzaju konsultanci i doradcy zazwyczaj mają takie uprawnienia)
3. kontrola - raportowanie (jest to prawo, w pewnych granicach, do sprawdzania działań kierowników i wykonawców, prawo do żądania informacji)
4. Koordynacja (są związane z opracowywaniem i podejmowaniem wspólnych decyzji; ten, kto ma te uprawnienia, może w imieniu lidera koordynować działania różnych osób i służb oraz kierować ich pracą)
5. pojednawczy (pracownik może wyrazić swój stosunek do decyzji kierowniczych; uprawnieniami tymi mogą być ostrzeganie i blokowanie)

Złożoność funkcji i uprawnień determinuje ilość pracy kierowniczej, a tym samym determinuje liczbę pracowników i wielkość powiązań kierowniczych. Złożoność pracy zarządczej określana jest w roboczogodzinach.

człowiek -godzina - wysokość kosztów pracy przy realizacji pracy kierowniczej

W większości przypadków nie jest łatwo określić złożoność pracy kierowniczej. Wynika to z cech i charakteru pracy kierowniczej.

Praca menedżerska charakteryzuje się następującymi rodzajami operacji:

• heurystyczny

• łamigłówka

• Analityczny

• Operator (wykonujący najprostsze operacje mechaniczne)

Cechy obiektu kontrolnego

Jednym z głównych kryteriów projektowania systemów sterowania jest technologia przedsiębiorstwa.

Technologia - kolejność czynności roboczych wykonywanych przez pracownika

Na przykład w przypadku produkcji na dużą skalę mechaniczne systemy sterowania są przeciętne. W przypadku pojedynczej i ciągłej produkcji wymagany jest system ekologiczny jako bardziej elastyczny typ organizacji.

Wielkość organizacji. Należy o tym pamiętać przy wyborze formy organizacyjnej.

Podstawowe zasady dotyczące wielkości przedsiębiorstwa:

1. Im większa organizacja, tym bardziej formalna struktura jest potrzebna
2. Im większa organizacja, tym mniej powinna być scentralizowana.
3. Im większa organizacja, tym więcej pracy należy zautomatyzować

Zadanie na dzień samodzielnej pracy (26.02.2015)

Znajdź schemat „struktury zarządzania” dowolnego działającego przedsiębiorstwa (weź metro do zarządzania) i przeanalizuj:

1. Opisz słowami
2. Określ rodzaj i rodzaj konstrukcji (mechaniczna, organiczna)
3. Opisz zalety tej struktury organizacyjnej
4. Wady takiej konstrukcji

Seminarium 2 (19.02.2015)

Zaprojektuj hierarchiczną strukturę zarządzania przedsiębiorstwem, jeśli jej aparat zarządzania zawiera następującą listę pracowników:

Personel aparatu zarządzania przedsiębiorstwem

Stanowisko	Ilość pełny etat jednostki
Dyrektor
Zastępca dyrektora ds. produkcji
Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych
Główny inżynier
Inżynier bezpieczeństwa
doradca prawny
Dział kierownictwo personel
Kierownik działu
Inspektor
Księgowość
Główny księgowy
Starszy Księgowy
Księgowa
Zaplanowanygospodarczy Dział
Kierownik działu
Starszy ekonomista
Ekonomista
Dział praca oraz pensja opłaty
Kierownik działu
Specjalista
Dział szef technolog
Kierownik działu
Główny inżynier
Surowe Dział
Kierownik działu
Dział budżetowytechniczny zaopatrzenie
Kierownik działu
Liniowy liderzy
Kierownik głównego zakładu produkcyjnego
Wymienny master
Mistrz Sekcji Transportu
Mistrz sekcji napraw mechanicznych
Całkowity:

Podziel obszar rysowania na strefy, tak aby połączenia strukturalne każdego etapu kontroli znajdowały się w określonej strefie. Linie wskazujące na podporządkowanie głównych podziałów strukturalnych, a także kontury tych ogniw zaznaczono pogrubioną linią. Pokaż sekcje pomocnicze z boku głównych. wielkoskalowe tak, aby kontury każdej jednostki konstrukcyjnej w wybranej przez nas skali odpowiadały ilości pracowników pracujących w jednostce

Wykład 2 (05.03.2015)

Metody projektowania i racjonalizacji systemów sterowania

Metody projektowania systemów sterowania - naukowo-teoretyczne podstawy ich rozwojuwykorzystywane przy budowie systemów sterowania w nowo oddanych przedsiębiorstwach,, a także podczas dużych imprez organizacyjnych

Do metody racjonalizacji systemy sterowania obejmują metody i technikiktóre są wykorzystywane w codziennej praktyce do usprawnienia zarządzania organizacjami

Są chwile, kiedy trudno jest odróżnić metody projektowania od metod racjonalizacji. Są ze sobą powiązane i wzajemnie się uzupełniają. Główna różnica polega na tym, że metody projektowania zwykle podają powiększone, uśrednione wartości parametrów układu sterowania, natomiast metody racjonalizacji szczegółowo ujawniają wszystkie możliwe kierunki poprawy efektywności sterowania.

Projektowanie nowych systemów zarządzania i racjonalizacja istniejących powinny być prowadzone w oparciu o zasady ich tworzenia.

Zasady projektowania i racjonalizacji systemów sterowania:

• Zasada prymatu funkcji i wtórny charakter organów, t.mi. tworzenie i przydzielanie funkcji poprzedza tworzenie organów zarządzających,

• Zasada funkcjonalnego zamknięcia wydziałów aparatu administracyjnego, t.mi. zakres zadań dla każdej jednostki strukturalnej powinien być wyraźnie ukierunkowany na osiągnięcie celu zarządzania dla odpowiedniej funkcji

• Zasada delegowania uprawnień, zgodnie z którą tworzenie hierarchicznych łańcuchów, opracowywanie przepisów dotyczących podziałów i opisów stanowisk odbywa się z uwzględnieniem podziału uprawnień między menedżerami i wykonawcami

• Zasada adekwatności, czyli przedmiot kontroli musi w pełni odpowiadać przedmiotowi kontroli

Metody projektowania i racjonalizacji systemów sterowania:

• Metody ekstrapolacji
  • Typowe konstrukcje; zostały opracowane dla grup przedsiębiorstw według branż; typowy schemat organizacyjny zawierał spis głównych funkcji zarządzania, rozszerzone normy dotyczące liczby pracowników działu, składu działów zarządzania, liczby poziomów zarządzania
  • Struktury odniesienia; przewiduje się identyfikację przedsiębiorstw o ​​najlepszych wskaźnikach produkcyjnych i technicznych, które są pobierane jako próba. Jego struktura jest używana do podobnych lub powiązanych przedmiotów. Główną trudnością w zastosowaniu metody referencyjnej jest prawidłowe określenie przynależności przedsiębiorstwa do danego ugrupowania

• Metody analityczne
  • Metoda funkcjonalno-celowa; zastosowanie tej metody obejmuje wstępne badanie składu funkcji kierowniczych, badanie pracochłonności pracy dla każdej funkcji, racjonowanie liczby pracowników według funkcji, przydział niezależnych jednostek strukturalnych i przydział pracowników do każda z nich

Zalety metody: ścisła logiczna kolejność projektowania układów sterowania, z uwzględnieniem zasady prymatu funkcji i specyfiki przedsiębiorstwa. Jednocześnie metoda ta charakteryzuje się dużą pracochłonnością badań wstępnych oraz brakiem możliwości znalezienia optymalnego wariantu rozwiązań organizacyjnych.

• Metody docelowe
  • Metoda strukturyzacji celu. Tworzenie systemu zarządzania metodą strukturyzacji celów opiera się na specjalnym modelu zwanym „drzewem celów dla doskonalenia systemu zarządzania”. Jednocześnie drzewo celów jest schematem wielopoziomowym zawierającym: główne cele doskonalenia systemu zarządzania, kompozycję zadań i celów cząstkowych doskonalenia systemu zarządzania, zbiór zasobów organizacyjnych systemu (struktura organizacyjna parametrów), alternatywę dla ich stosowania oraz kryterium oceniające skuteczność osiągania celów

• Metody modelowania matematycznego
  • Modele wykresów
  • Modele macierzy
  • Metody programowania liniowego i nieliniowego
  • Modele probabilistyczne

Wszystkie te metody mają dwie zalety: ścisłe ilościowe wyrażenie parametrów systemu organizacyjnego i relacji między nimi; możliwość określenia optymalnej wartości tych parametrów dla konkretnego przedsiębiorstwa

Bez uwzględnienia kosztów opracowania modeli, sam sposób racjonalizacji systemów organizacyjnych za pomocą modeli ekonomicznych i matematycznych jest dość prosty i pracochłonny. Może służyć jako dobry środek do ekspresowej analizy stanu organizacji zarządzania w przedsiębiorstwie. Jednocześnie większość modeli ekonomicznych i matematycznych struktur organizacyjnych z reguły ilościowo wyraża tylko 1-2 parametry systemu organizacyjnego. To znacznie ogranicza praktyczną wartość wyników symulacji.

• Metoda projektowania systemowego modeli organizacyjnych. Opiera się na połączeniu podejścia programowo-celowego, metodologii ogólnej teorii systemów i analizy systemowej, metod i modeli ekonomicznych i matematycznych. Istota metody polega na tym, że system sterowania jest badany jako system złożony i przedstawiany jako wielozadaniowe systemowe drzewo celów. Pomiędzy poziomami i elementami tego drzewa celów ustalane są relacje ilościowe, które są opisane modelami organizacyjnymi i matematycznymi. Zastosowanie takich modeli pozwala zoptymalizować wszystkie główne parametry układu sterowania, m.in. skład i struktura funkcji kierowniczych, liczba pracowników dla każdej funkcji, liczba niezależnych jednostek strukturalnych oraz poziom centralizacji zarządzania itp.

Kolejność czynności przy budowie systemu sterowania metodą funkcjonalno-obiektową:

1. Określenie składu i treści funkcji zarządczych w danym przedsiębiorstwie. W tym celu tworzona jest lista funkcji. Podczas jego kompilacji szacowana jest jednocześnie pracochłonność wykonywania poszczególnych prac i operacji wchodzących w skład każdej funkcji.
2. Obliczenie liczby pracowników kierowniczych dla każdej funkcji metodą bezpośredniego racjonowania, jeśli dane dotyczące pracochłonności pracy dla badanych funkcji są wiarygodne. Jeżeli zastosowanie metody jest utrudnione ze względu na brak rzetelnych ram regulacyjnych i znaczną pracochłonność takich obliczeń, wówczas można zastosować gruboziarniste metody normalizacyjne, na przykład stosowane w oparciu o zależność korelacyjną. Jeśli nie ma danych, stosuje się ekspercką ocenę pracochłonności pracy. W ramach ustalonej liczby pracowników dla każdej funkcji tworzone są podziały strukturalne (linki). Liczba niezależnych jednostek strukturalnych określana jest na podstawie przyjętych standardów zarządzania
3. Planowana budowa aparatu administracyjnego musi być uregulowana organizacyjnie. W tym celu opracowywane lub wprowadzane są zmiany w przepisach dotyczących podziałów strukturalnych i opisach stanowisk pracy specjalistów. Dokumenty te można uzupełnić paszportem wydziału lub miejsca pracy specjalisty. Paszport ten jest tworzony w celu odzwierciedlenia w nim relacji informacyjnych działów, używanego sprzętu, technologii używanych do wykonywania pracy oraz wskaźników oceny jakości pracy specjalistów