Wskaźniki w zrównoważonej karcie wyników. BSC (Balanced Scorecard) i Business Studio

W wyniku przestudiowania materiału z tego rozdziału student powinien:

wiedzieć

• SMART charakterystyka celów;
• cechy elementów tradycyjnego modelu zrównoważonej karty wyników: finanse, klient, wewnętrzne procesy biznesowe, uczenie się i rozwój;
• możliwość kaskadowania zrównoważonej karty wyników;

być w stanie

• wykorzystywać Zrównoważoną Kartę Wyników jako narzędzie do koordynacji celów strategicznych organizacji i monitorowania ich realizacji;
• odzwierciedlają społeczne funkcje organizacji non-profit w składniku powierniczym zrównoważonej karty wyników;
• zbudować mapę strategiczną;
• dostosować zrównoważoną kartę wyników (BSC) w zależności od rodzaju strategii;

własny

• sposoby operacjonalizacji strategii w oparciu o zrównoważoną kartę wyników;
• umiejętności modyfikowania zrównoważonej karty wyników z uwzględnieniem cech organizacji non-profit.

Tradycyjny model BSC

Jednym z kluczowych zadań stojących przed menedżerami organizacji na etapie wdrażania strategii jest monitorowanie realizacji założonych celów w trakcie realizacji zaplanowanych działań. W teorii i praktyce zarządzania nawet specjalny Tematyka dedykowane opracowywaniu i wdrażaniu metod monitorowania i oceny procesów osiągania celów, - zarządzanie wydajnością(z angielskiego. wydajność- wydajność). Ponieważ dosłowne tłumaczenie na język rosyjski tego kierunku zarządzania nie jest harmonijne („zarządzanie wydajnością”), przypisano mu nazwę „zarządzanie wydajnością”.

Wśród teoretycznych podejść do zarządzania efektywnością działań organizacji najbardziej rozpowszechnioną praktyką jest koncepcja zrównoważonej karty wyników. Rozważmy to bardziej szczegółowo.

W 1992 r. Robert Kaplan i David Norton zaproponowali wykorzystanie zrównoważonej karty wyników (BSC) w planowaniu strategicznym. Zrównoważona karta wyników — zestaw wskaźników, który dawałby możliwość ogólnego spojrzenia na proces realizacji celów wyznaczonych w organizacji. Od tego czasu koncepcja ta ma wielu zwolenników i przeciwników. W dużej mierze dzięki wykorzystaniu specjalnych systemów informatycznych do obsługi BSC koncepcja ta, zarówno w teorii, jak iw praktyce, stała się powszechna. Wiele organizacji na całym świecie próbuje wdrożyć ten system do swoich praktyk zarządzania strategicznego.

Autorzy koncepcji BSC (lub BSC) podkreślają, że ważnym warunkiem skutecznego zarządzania strategicznego jest spójność celów. Powszechnie przyjmuje się, że zbiór celów w organizacji powinien być rodzajem wykresu lub drzewa hierarchicznego. Cele na różnych poziomach powinny być ze sobą skoordynowane i komunikowane odpowiednim grupom interesariuszy - zainteresowanych stron.

Podkreśla się jednak, że wyraźna spójność celów istnieje tylko w sytuacji idealnej, ale w praktyce większości organizacji cele na różnych poziomach, które wpływają na interesy różnych interesariuszy, są często bardzo chaotycznym zestawem (patrz piramida celów po prawej na ryc. 7.1).

Ryż. 7.1.

Ponadto cele muszą spełniać określone kryteria. W teorii i praktyce zarządzania strategicznego szeroko stosowany jest skrót SMART, który składa się z pierwszych liter imion na język angielski główne kryteria, które muszą spełniać poprawnie sformułowane cele: S - Rozciąganie(napięty, pobudzający); M - Wymierny(wymierny); ALE - Osiągalny(osiągalne, realne); R- Istotnych(istotne, dotyczące sprawy); T - Czas oprawione(wskazujący czas dotarcia do celu).

Zatem cele muszą spełniać kryteria SMART; Zauważ, że w tłumaczeniu z angielskiego mądry, oznacza „inteligentny”, tj. Cele muszą być „inteligentne”.

Czy pracownicy rozumieją cele? Czy wiedzą, co zrobić, aby je osiągnąć? Czy cele są „inteligentne”, tj. czy spełniają kryteria SMART?

D. Norton i R. Kaplan przekonują, że zrównoważona karta wyników jest narzędziem koordynacji celów, na jej podstawie, według tych autorów, strategia jest przekładana na „działania”, strategia jest operacjonalizowana. Pomimo tego, że BSC początkowo pomyślany był jako środek doskonalenia systemu wyceny aktywów niematerialnych organizacji, zaczął być postrzegany jako narzędzie do formułowania i realizacji strategii organizacji.

D. Norton i R. Kaplan, jako główne elementy zrównoważonej karty wyników, podkreślają perspektywy BSC, kluczowe czynniki sukcesu i mierniki, które pozwalają ocenić stopień realizacji strategii (ryc. 7.2).

Ryż. 7.2.

Rozważ treść tych elementów w interpretacji autorów koncepcji. Należy zauważyć, że BSC ma na celu usunięcie sprzeczności między chęcią stworzenia szerokich możliwości konkurencyjnych z jednej strony a niezdarnym modelem tradycyjnego sprawozdawczość finansowa- z innym. Kryteria czysto finansowe nie nadają się w erze informacji do zarządzania i oceny działalności nawet organizacji komercyjnych, kiedy ich działania mają na celu tworzenie wartości poprzez inwestowanie w klientów, dostawców, pracowników, produkcję, technologię i innowacyjne projekty. Jest to jeszcze bardziej typowe dla organizacje non-profit.

Opierając się na modelu BSC, według jego twórców „menedżer ma możliwość określenia z jednej strony, w jaki sposób organizacja pracuje nad tworzeniem wartości dla dzisiejszych i przyszłych klientów oraz co należy zrobić, aby rozwinąć wewnętrzne możliwości i z drugiej strony zwiększyć inwestycje w personel, systemy biznesowe i procedury w celu usprawnienia ich działalności w przyszłości. BSC łączy wydajność doświadczonych i zmotywowanych uczestników procesu tworzenia wartości z perspektywami finansowymi zarówno krótkoterminowych projektów, jak i udanych długoterminowych działań w obliczu ostrej konkurencji.

Strategia tworzenia wartości organizacji jest opisana za pomocą modelu składającego się z czterech elementów, czyli czterech „perspektyw” w terminologii R. Kaplana i D. Nortona:

• 1) składnik finansowy;
• 2) komponent klienta;
• 3) komponent wewnętrzny, czyli perspektywę wewnętrznych procesów biznesowych;
• 4) składnik uczenia się i rozwoju.

Model ten jest swoistym językiem komunikacji najwyższego kierownictwa organizacji z pracownikami w zakresie kierunków i priorytetów rozwoju. Należy zauważyć, że jedną z zasad BSC jest warunek dostępności informacji dla pracowników organizacji na wszystkich poziomach.

Tak więc oryginalny model BSC jest łańcuchem czterech współzależnych komponentów lub perspektyw, z uwzględnieniem związków przyczynowo-skutkowych między nimi. Ponieważ, jak zostanie pokazane w następnym akapicie, opracowano różne modyfikacje tego modelu dla różnych typów organizacji, dotychczas pierwotną formę modelu BSC nazywa się zwykle tradycyjną.

Mapa strategii to schematyczna reprezentacja karty wyników, która szczegółowo przedstawia kartę wyników, pokazując związki przyczynowo-skutkowe między elementami strategii (rysunek 7.3). Wizualizacja prezentacji związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy głównymi elementami strategii organizacji opartej na BSC, uszczegółowienie systemu wskaźników, zobrazowanie dynamiki rozwoju strategicznego, wyraźniejsza koncentracja na głównych obszarach doskonalenia procesów , zaleca się budowanie map strategicznych. Zaproponowany przez twórców koncepcji NGN szablon mapy strategicznej jest rodzajem listy kontrolnej elementów strategicznych i ich interakcji. Mapa strategii pokazuje, w jaki sposób organizacja tworzy wartość dla klienta 1 .

Ryż. 7.3.

Wartość klienta tworzona jest podczas realizacji wewnętrznych procesów biznesowych (wewnętrzny element mapy strategicznej). Komponenty finansowe i klienckie w strategicznych mapach oraz w zbilansowanej karcie wyników to wyniki, wyniki, które organizacja zamierza osiągnąć. Procesy komponentu wewnętrznego oraz komponentu uczenia się i rozwoju są siła napędowa strategie, bo to one decydują o tym, jak daną strategię można wdrożyć, zastosować w praktyce.

Tradycyjny model zrównoważonej karty wyników traktuje składnik uczenia się i wzrostu (lub często określany również jako składnik aktywów niematerialnych) jako fundament.

To jedna z najtrudniejszych perspektyw, ponieważ wartości niematerialne i prawne są najtrudniejsze do wyceny, a metody akceptacji decyzje zarządcze jeśli chodzi o ich rozwój, są najbardziej złożone i złożone. Ale to wartości niematerialne odgrywają kluczową rolę w procesie strategicznym.

Aby fundament systemu w postaci wartości niematerialnych był monolityczny, konieczne jest, zdaniem D. Nortona i R. Kaplana, przestrzeganie następujących zasad:

• aktywa niematerialne muszą być zgodne ze strategią, aby tworzyć wartość dla konsumentów ( zasada dopasowania strategicznego);
• strategiczna rola wartości niematerialnych nie może być realizowana niezależnie od innych składników. Do efektywnego wykorzystania wszystkich wartości niematerialnych organizacji potrzebny jest jeden program. Ponadto wszystkie wartości niematerialne organizacji muszą być rozwijane jednocześnie i w sposób zrównoważony ( zasada integracji).

Dopasowanie strategiczne i integracja zapewniają, że „konceptualny” materiał konstrukcyjny”, który leży u podstaw ukształtowania celów danego komponentu BSC i mapy strategicznej. Innymi słowy, BSC i mapa strategii pomagają organizacji wykonać następujące czynności:

• - opisać wartości niematerialne;
• - dostosować wartości niematerialne do strategii i zintegrować je;
• - ocenić stopień ich strategicznej zgodności za pomocą wskaźników wartości niematerialnych.

Mapa strategii promuje spójność i integrację systemu zarządzania organizacją. Tym samym wewnętrzny składnik mapy strategicznej definiuje kilka najważniejszych procesów, które pozwalają osiągnąć pożądane rezultaty dla klientów. Aktywa niematerialne powinny być powiązane z tymi wewnętrznymi procesami tworzenia wartości.

• - kapitał intelektualny;
• - kapitał informacyjny;
• - kapitał organizacyjny.

Każda z tych trzech grup zawiera różne bloki wartości niematerialnych. Na ryc. 7.4 jest przykładową architekturą perspektywy „wartości niematerialne” mapy strategicznej instytucji kształcenie zawodowe(UPO).

kapitał intelektualny Kojarzony przede wszystkim z pracownikami organizacji, wskazuje, że pracownicy posiadają kwalifikacje, określone kompetencje, a także własność intelektualną niezbędną do realizacji procesów wewnętrznych, które są krytyczne dla powodzenia strategii.

Ryż. 7.4. Przykładowa architektura perspektywy „wartości niematerialnych” mapy strategii UPR

Z kolei wskazane jest podzielenie tej grupy wartości niematerialnych na następujące bloki:

• - właściwy kapitał ludzki;
• - specjalne kompetencje organizacyjne;
• - przedmioty własności intelektualnej (kapitał innowacji).

Kapitał ludzki w warunkach kształtowania się innowacyjnej gospodarki jest jednym z podstawowych dóbr niematerialnych większości organizacji. W ramach tego typu wartości niematerialnych brane są pod uwagę przede wszystkim kwalifikacje i kompetencje pracowników, co w tym przypadku oznacza wiedzę, umiejętności, zdolności i wartości pracowników.

Jako przykład wskaźników oceny kapitału ludzkiego można przytoczyć:

• - część budżetu przeznaczana na rozwój kapitału ludzkiego (szkolenia zaawansowane, przekwalifikowania, staże);
• - całkowita liczba pracowników, którzy ukończyli zaawansowane szkolenia lub przeszli przekwalifikowanie w ciągu ostatniego roku.

Przykładowe wskaźniki oceny kapitału innowacyjnego to:

• - stosunek liczby obiektów własności intelektualnej do całkowitej liczby pracowników;
• to całkowita liczba patentów.

Kapitał informacyjny interpretowane przez R. Kaplana i D. Nortona jako surowiec do tworzenia wartości. Obejmuje systemy informatyczne, bazy danych, sieci itp., tj. zasoby, które są potrzebne do wsparcia procesu strategicznego. Kapitał informacyjny udostępnia informacje i wiedzę wszystkim w organizacji. W tabeli. 7.1 przedstawia główne kategorie, które wyróżnia się w kapitale informacyjnym.

Stół 7.1

Składniki kapitału informacyjnego

Przykłady wskaźników oceny kapitału informacyjnego obejmują:

• - Szybkość połączenia internetowego;
• - liczba serwerów intranetowych;
• - liczba sieci lokalnych w organizacji;
• - liczba terminali, z których jest dostęp do Internetu.

Do kapitał organizacyjny Koncepcja BSC obejmuje następujące:

grupy zasobów niematerialnych:

• - Kultura korporacyjna;
• - system relacji;
• - reputacja, wizerunek.

Za pomocą tego typu kapitału organizacja może wspierać proces zmian niezbędnych do osiągnięcia długofalowych celów.

R. Kaplan i D. Norton podkreślają, że kapitał organizacyjny daje nie tylko możliwość koordynowania aktywów niematerialnych (intelektualnych i informacyjnych), rzeczowych i finansowych z przyjętą koncepcją rozwoju, ale także łączenia ich w taki sposób, aby działały sprawnie osiągać wspólne cele strategiczne, cele organizacji.

Kultura korporacyjna wyróżnia się jako najważniejsza dla rozwoju kapitału organizacyjnego. Ten rodzaj wartości niematerialnych jest dość trudny do zmierzenia wskaźnikami. Niemniej jednak możliwe jest przeprowadzenie badania socjologicznego, które pozwala ocenić, jaki klimat wytworzył się w danej organizacji. Takie badanie socjologiczne można przeprowadzić samodzielnie lub zlecić na zewnątrz, kontaktując się ze specjalną organizacją zajmującą się tego rodzaju badaniami. Pomimo powszechnego stosowania tej drugiej metody oszacowania Kultura korporacyjna w różnych krajach, obecnie w Rosji, organizacje dość rzadko uciekają się do przyciągania zewnętrznych specjalistów w celu rozwiązania tego problemu.

Przykłady wskaźników oceny kultury korporacyjnej obejmują:

• odsetek pracowników, którzy odnotowali satysfakcję z komunikacji wewnętrznej (wyniki badania);
• odsetek pracowników, którzy uważają relację w organizacji za przyjazną (wyniki badania);
• odsetek pracowników, którzy uważają, że ich relacja z administracją jest pełna szacunku, dostępna i elastyczna (wyniki badania).

Przez system relacji rozumie się formalne relacje z innymi organizacjami, w tym władzami komercyjnymi i niekomercyjnymi, państwowymi i lokalnymi. Te relacje obejmują:

• - relacje na poziomie lokalnym, regionalnym, krajowym;
• - stosunki międzynarodowe.

Przykłady wskaźników oceny systemu relacji obejmują:

• liczba umów z organizacjami krajowymi i zagranicznymi;
• liczba imprez organizowanych wspólnie z organizacjami krajowymi i/lub zagranicznymi na podstawie tej organizacji;
• liczba pracowników wysłanych na staże do innych organizacji w Rosji i za granicą.

Znaczenie dla rozwoju organizacji takich wartości niematerialnych jak reputacja i wizerunek stale rośnie. W dużej mierze decydują o konkurencyjności organizacji.

Przykładowe wskaźniki oceny reputacji i wizerunku to:

• - miejsca w różnych rankingach międzynarodowych, krajowych i regionalnych;
• - liczba nagród otrzymanych na konkursach międzynarodowych, krajowych i regionalnych;
• - liczba pozytywnych wzmianek w prasie (zgodnie z wynikami analizy treści).

Nad składnikiem wartości niematerialnych (składnikiem uczenia się i wzrostu) w strukturze BSC znajduje się składnik wewnętrznych procesów biznesowych lub składnik wewnętrzny (patrz ogólny widok mapy strategicznej organizacji na ryc. 7.3). D. Norton i R. Kaplan podkreślają, że organizacja dążąca do ciągłego doskonalenia swoich procesów biznesowych powinna skoncentrować się na kilku krytycznych procesach wewnętrznych, które różnicują propozycję wartości klienta i są najbardziej istotne dla poprawy wyników organizacji w oparciu o wybraną strategię.

Wszystkie wewnętrzne procesy biznesowe organizacji w tradycyjnym modelu BSC podzielone są na cztery złożone komponenty lub kierunki strategiczne, z których każdy obejmuje dziesiątki, a nawet zakręty procesów:

• procesy zarządzania operacyjnego, w tym procesy wytwarzania i dostarczania produktów i usług do klientów/konsumentów;
• procesy zarządzania klientami, w tym procesy nawiązywania, regulowania i rozwijania relacji z konsumentami;
• procesy rozwoju i wdrażania innowacji, w tym procesy rozwoju nowych produktów, usług, procesów i relacji;
• procesy mające na celu ścisłe przestrzeganie obowiązujących przepisów oraz aktywny udział w życiu społeczności lokalnych i innych.

Każdy z tych złożonych elementów procesów wewnętrznych przynosi korzyści w różnych ramach czasowych. Na przykład procesy operacyjne przyczyniają się do obniżenia kosztów i poprawy jakości produktu, co z reguły prowadzi do rezultatów w krótkim okresie. Korzyści płynące z poprawy relacji z klientami mogą jednak zacząć być odczuwalne, co do zasady, dopiero po roku od wprowadzenia odpowiednich zmian i usprawnień w procesach zarządzania relacjami z klientami. Wzrostu wskaźników finansowych w wyniku procesów opracowywania i wdrażania innowacji często należy oczekiwać w jeszcze dłuższych okresach czasu. A rezultaty usprawnionych procesów społecznych są często odczuwalne w odległej przyszłości. Karta wyników organizacji ma na celu zrównoważenie wyników w czasie.

Wskaźniki tej perspektywy z jednej strony skupiają się na procesach biznesowych, które mają główny wkład w satysfakcję klienta i osiąganie celów. wyniki finansowe. Z kolei wskaźniki perspektywy procesów wewnętrznych są konsekwencją efektywności osiąganej w zakresie zarządzania aktywami niematerialnymi organizacji, jej kapitałem intelektualnym.

W tabeli. Rysunek 7.2 przedstawia przykład wskaźników z perspektywy „procesów wewnętrznych” w kontekście celów strategicznych dla typu organizacji, takiej jak instytucja szkolenia zawodowego (VET).

Tabela 72

Przykład wskaźników perspektywy „procesy wewnętrzne” BSC w kontekście celów strategicznych instytucji edukacyjnej

	Wskaźniki
Procesy edukacyjne i naukowe
Poprawa jakości świadczonych usług zgodnie z międzynarodowymi standardami	Liczba akredytowanych programy edukacyjne
	Liczba programów edukacyjnych realizowanych w językach obcych
	Liczba programów realizowanych wspólnie z zagranicznymi UPR
Usprawnij proces edukacyjny	Liczba nowych kursów (podstawowych i specjalnych) w okresie
	Procent kursy przygotowujące prowadzone przez pracowników firm – potencjalnych pracodawców
	Liczba programów interdyscyplinarnych (kursów)
	Liczba podwyższonych kursów (programów) rocznie
Zwiększenie udziału innowacyjnych metod w procesie edukacyjnym	Odsetek kursów prowadzonych w oparciu o innowacyjne metody w ogólnej liczbie szkoleń
	Odsetek szkoleń wykorzystujących kształcenie na odległość technologie edukacyjne, ogólnej liczby szkoleń w UPR
Popraw wyniki w nauce studentów	Liczba wydalonych (ale formy kształcenia, program edukacyjny m)
	Liczba absolwentów według formy studiów
Zapewnij uczniom możliwości kontynuowania nauki	Liczba realizowanych programów dokształcania zawodowego
	Liczba stażystów przeszkolonych w ramach dodatkowych programów kształcenia zawodowego

	Wskaźniki
Zapewnienie rozwoju i doskonalenia zasobów ludzkich UPR	Odsetek pracowników naukowych posiadających stopień naukowy doktora i/lub tytuł profesora w ogólnej liczbie wydziałów UPR
	Odsetek nauczycieli, którzy ukończyli programy doskonalenia zawodowego/staży za granicą w ogólnej liczbie nauczycieli UPR w tym okresie
Działalność badawcza i innowacyjna
Zwiększenie udziału innowacji w działaniach UPR	Liczba innowacyjnych struktur w UPR
	Liczba projektów badawczych zrealizowanych w innowacyjnych strukturach w okresie
Zwiększ dystrybucję osiągnięcia naukowe UPR	Wielkość finansowania prac badawczych (podstawowych, stosowanych) według rodzajów źródeł (fundusze budżetowe, fundusze pozabudżetowe, fundusze celowe i umowy gospodarcze, finansowanie w ramach programów zagranicznych) w porównaniu z poprzednim okresem
	Liczba patentów otrzymanych na rozwój w tym okresie
Zdobądź uznanie organizacji pozarządowej w środowisku naukowym	Liczba stypendiów zdobytych przez instytucję edukacyjną w okresie
	Liczba artykułów opublikowanych i przyjętych do publikacji w recenzowanych czasopismach
Zwiększ liczbę opracowań naukowych	Liczba studentów i doktorantów (według formy studiów), którzy wzięli udział w projektach badawczych w tym okresie
	Liczba specjalności naukowych, w których rozprawy są bronione
	Liczba publikacji naukowych studentów i doktorantów
	Wyniki prac naukowych i naukowo-metodycznych (liczba monografii, opublikowanych prac naukowych) nauczycieli placówki oświatowej
Działania edukacyjne i metodyczne
Zwiększenie efektywności rozwoju metodologicznego kadry UPR	Całkowita liczba opublikowanych arkuszy drukowanych pomoc naukowa kto otrzymał rekomendację
Dystrybuuj w drukowany formularz aktualna wiedza i doświadczenie	Łączna objętość drukowanych arkuszy pomocy dydaktycznych, opracowań edukacyjnych i naukowo-metodycznych, monografii, artykułów naukowych wydanych przez wydawnictwo tego UPR za okres
Procesy pomocnicze
Przyjęcie, organizacja praktyk zawodowych dla studentów i zatrudnienie absolwenci

	Wskaźniki
Wybór najbardziej obiecujących wnioskodawców w celu dalszej poprawy efektywności działań edukacyjnych i naukowych UPO	Stosunek liczby wniosków wnioskodawców do łącznej liczby miejsc KOP w rok bieżący w porównaniu do poprzedniego roku
Zwiększenie efektywności organizacji szkolenia praktycznego studentów	Liczba studentów, którzy ukończyli staż pracy w organizacjach bazowych UPR
Optymalizacja działań PO pod kątem zatrudniania studentów i absolwentów tej instytucji	Ilość środki organizacyjne ale zatrudnianie studentów prowadzone przez UPR na okres
	Odsetek ukierunkowanych wniosków na szkolenia od całkowitej liczby absolwentów
	Odsetek absolwentów zarejestrowanych w urzędzie pracy
Procesy zapewniające działanie oprogramowania
Rozwijać logistyczny bezpieczeństwo	Całkowita powierzchnia budynków i lokali (m.in. w kontekście terenów edukacyjnych, pomieszczeń administracyjnych, pomieszczeń gospodarczych)
	Wielkość funduszu bibliotecznego UPR na studenta
	Liczba zajęć komputerowych w UPR
Popraw wydajność zasobów	Koszt głównego aktywa produkcyjne na koniec okresu na studenta
Zwiększenie dostępności materiałów edukacyjnych	Liczba miejsc w czytelniach bibliotek UPO na studenta
	Liczba komputerów UPO na studenta
	Liczba abonamentów okresowych w biblioteka elektroniczna UPR
procesy społeczne
Poprawa infrastruktury VET, niezbędnej do efektywnej działalności edukacyjnej i naukowej oraz metodycznej pracowników i studentów	Odsetek studentów, którym zapewniono miejsce w akademiku (wśród potrzebujących akademika)
	Liczba punktów opieki zdrowotnej w instytucja edukacyjna(w porównaniu do poprzedniego okresu sprawozdawczego)
	Powierzchnia kompleksów prozdrowotnych, hal sportowych, ośrodków rekreacyjnych na studenta

Kolejne dwa komponenty, umiejscowione w tradycyjnym modelu D. Nortona i R. Kaplana nad komponentem procesów wewnętrznych (patrz rys. 7.3) to komponent finansowy i komponent klienta, które są wprowadzane do SSN i ​​mapy strategii odzwierciedlać wyniki, wyniki, które organizacja zamierza osiągnąć.

Należy zauważyć, że zawartość i architektura tych dwóch powstałych komponentów są zupełnie różne w organizacjach komercyjnych i niekomercyjnych. To w przypadku organizacji non-profit (wynik ich działalności często łączy dobro prywatne, zbiorowe i publiczne, ma duże znaczenie społeczne) znacznie komplikuje się kształtowanie wynikowych elementów BSC i mapy strategicznej. Dlatego w pierwszej kolejności rozważymy zawartość i architekturę tych komponentów w podstawowym modelu BSC zaproponowanym przez D. Nortona i R. Kaplana, który stanowi podstawę do ich dalszej modyfikacji, skupionej na specyfice organizacji non-profit (patrz paragraf 7.2 ).

Ogólny widok architektury komponentu finansowego BSC oraz mapy strategicznej w modelu tradycyjnym przedstawiono na rys.1. 7.5.

Ryż. 7.5.

D. Norton i R. Kaplan uzasadniają taką strukturę następująco: „W istocie strategie finansowe są proste: firma może zarabiać, po pierwsze, sprzedając więcej, a po drugie, wydając mniej. Wszystko inne to „muzyka w tle”... Tak więc wyniki finansowe firmy poprawiają się dzięki dwóm głównym czynnikom – wzrostowi przychodów i produktywności.

• - strategia wydajności (intensywny wzrost);
• - strategie wzrostu (ekstensywny wzrost).

Miejsce i rola tego komponentu w BSC determinuje najistotniejsze różnice między strategicznymi mapami organizacji non-profit i komercyjnych (zob. pkt 7.2). Jeżeli w wyniku działań organizacji komercyjnej wskaźniki finansowe nie ulegają poprawie, oznacza to, że strategia firmy nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Typowe metryki uwzględnione w perspektywie finansów organizacje komercyjne, są następujące:

• wartość rynkowa biznesu (EV - Przedsiębiorstwowartość);
• dodana wartość ekonomiczna ( Dodana wartość ekonomiczna);
• zwrot z kapitału (ROE - Zwrotu z kapitału - rentowność kapitał, ROCE- Zwrot z zaangażowanego kapitału — zwrot z zainwestowanego kapitału);
• zysk (marża brutto, EBIT - Zarobki przed oprocentowaniem i opodatkowaniem — zysk operacyjny, EBITDA - zysk przed opodatkowaniem, odsetkami i amortyzacją, zysk netto).

Wymiar klienta (relacje z klientem) pomaga organizacji zrozumieć, w jaki sposób organizacja zamierza tworzyć zróżnicowaną, trwałą wartość dla docelowych segmentów rynku klientów.

Strona klienta powinna pokazać:

• - stopień zaspokojenia żądań konsumentów, ocena przydatności towarów / usług organizacji z punktu widzenia konsumentów;
• - w jaki sposób organizacja może zainteresować swoich klientów, aby ich przyciągnąć i osiągnąć wymagane wyniki finansowe.

Ogólny widok architektury komponentu klienta w tradycyjnym modelu BSC pokazano na rys. 7.6.

Ryż. 7.6.

Typowe wskaźniki komponentu klienta:

• - stopień zadowolenia klienta;
• - wskaźnik lojalności klientów;
• - średni czas pracy z jednym klientem;
• - udział utraconych klientów ( szybkość poślizgu);
• - Ocena firmy przez klientów.

Jednym z ważnych i raczej dyskusyjnych pytań dotyczących wykorzystania zrównoważonej karty wyników jako narzędzia zarządzania strategicznego jest: ile wskaźników powinno znajdować się w BSC?

Nadmierny wzrost liczby wskaźników prowadzi do naruszenia strategicznej zasady koncentracji, priorytetyzacji. Niewystarczająca liczba wskaźników nie pozwala na pokrycie ważnych wymiarów strategii. D. Norton i R. Kaplan uważają całkowitą liczbę 20-25 wskaźników za optymalną, dzieląc je na cztery perspektywy tradycyjnego modelu BSC w następujący sposób:

• finanse - pięć wskaźników;
• klienci – pięć wskaźników;
• procesy wewnętrzne - 8-10 wskaźników;
• uczenie się i wzrost to pięć wskaźników.

Arthur Shneiderman, jeden z przeciwników D. Nortona i R. Kaplana, uważa, że ​​liczba wskaźników, na których organizacja powinna jednocześnie koncentrować się w ramach procesu strategicznego, nie może przekraczać 10.

Wydaje się, że niezależnie od specyfiki danej organizacji i rodzaju jej strategii, nie sposób jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Ważnym wnioskiem jest to, że określony zestaw wskaźników zależy od strategii. Dla głównych typów strategii konkurencyjnych można podać przykłady nacisku, jaki kładzie się przy wyborze wskaźników (tabela 7.3).

Tabela 73

Cechy zrównoważonej karty wyników w zależności od

poza strategią tina

Indeks	Typ strategii
	„Przywództwo Produktowe” (strategia różnicowania), KFU – innowacje	Cost Leadership (strategia niskich kosztów), KFU - optymalizacja procesów biznesowych	„Bliskość konsumenta” (strategia ukierunkowana), KFU – znajomość cech klientów
Nacisk na komponent procesów wewnętrznych	Szybki start produkcji; skrócenie czasu od narodzin pomysłu do rozpoczęcia masowej produkcji	Szybkość obsługi klienta, redukcja kosztów procesu, redukcja zapasów, poprawa logistyki	Sprzedaż odpowiednich produktów we właściwym czasie, indywidualne podejście (szczególnie ważne są procesy interakcji z konsumentem i świadczenia mu dodatkowych usług)
Nacisk na komponent „uczenie się i rozwój”	Głęboka wiedza funkcjonalna i dobór pracowników zdolnych do twórczej pracy w wielofunkcyjnych zespołach	Opanowanie najlepszych praktyk	Rozwijanie wśród pracowników szerokiego zakresu umiejętności przydatnych klientowi

Oczywiście wskaźniki zawarte w BSC organizacji stosującej określoną strategię powinny być skoncentrowane na pomiarze kluczowych czynników sukcesu.

I na koniec zadajmy sobie pytanie: dlaczego kartę wyników nazywamy zrównoważoną?

• równowaga między „opóźnieniami” ( otulina) wskaźniki (tj. które doprowadziły już do jakiegoś rezultatu w trakcie realizacji określonego celu) oraz „wiodący” ( prowadzący) wskaźniki (które mierzą procesy, które pozwolą osiągnąć cel w przyszłości). Na przykład dla celu „zorientowanie na innowacje” wskaźnik taki jak „liczba prądu” innowacyjne projekty” jest wskaźnikiem napędzającym lub „wiodącym”, natomiast wskaźnik „udział sprzedaży z nowych produktów” odzwierciedla już pewien wynik, tj. jest wskaźnikiem „opóźnienia”;
• zakłada się, że rozwój podejścia BSC doprowadzi do tego, że budowana zgodnie z powyższą koncepcją karta scoringowa będzie opracowywana dla wszystkich szczebli zarządzania, począwszy od organizacji jako całości, poprzez poszczególne działy, a skończywszy z poszczególnymi pracownikami (rys. 7.7).

Ryż. 7.7.

Praktyka pokaże, o ile koncepcja zrównoważonej karty wyników może „uchwycić” wszystkie poziomy zarządzania. Ale nawet dzisiaj można argumentować, że koncepcja ta przyczynia się do rozwoju zarządzania zorientowanego na wyniki.

• Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Od strategii do działania. wyd. 2, ks. i dodatkowe Moskwa: Olimp-Biznes, 2005; Kaplan R., Norton D. Mapy strategiczne. Przekształcenie wartości niematerialnych w wyniki materialne. M.: Olimp-Biznes, 2005.
• Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Od strategii do działania. S.14.
• Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Od strategii do działania. S.17.
• Katan R., Norton D. Mapy strategiczne. Przekształcenie wartości niematerialnych w wyniki materialne. s. 44-45.

Balanced Scorecard (BSC) to najpopularniejsza, uznana na całym świecie koncepcja zarządzania wdrażaniem strategii opracowana przez profesorów Uniwersytetu Harvarda D. Nortona i R. Kaplana (USA).

Zrównoważona Karta Wyników (BSC) zapewnia ukierunkowane monitorowanie działań firmy, pozwala przewidywać i przewidywać pojawienie się problemów, organicznie łączy poziomy strategiczne i kierownictwo operacyjne, kontroluje najważniejsze finansowe i niefinansowe wskaźniki wydajności (KPI) przedsiębiorstwa. Stopień realizacji celów strategicznych, efektywność procesów biznesowych oraz pracy całego przedsiębiorstwa jako całości, każdego z jego działów i każdego pracownika określają wartości tzw. kluczowych wskaźników wydajności (KPI), które są ściśle związane z systemem motywacyjnym pracowników. Wskaźniki wraz z ich wartościami docelowymi i brzegowymi są określane w taki sposób, aby objąć wszystkie obszary krytyczne, które w jak największym stopniu wpływają na realizację strategii.

Tym samym Balanced Scorecard (BSC) to system pomiaru efektywności całego przedsiębiorstwa (system planowania strategicznego), oparty na wizji i strategii, który odzwierciedla najważniejsze aspekty działalności. Koncepcja Balanced Scorecard (BSC) wspiera planowanie strategiczne, wdrażanie i dalsze dostosowywanie strategii, łącząc wysiłki wszystkich działów przedsiębiorstwa.

Co daje firmie wprowadzenie systemu zarządzania kluczowymi wskaźnikami wydajności (KPI)?

Tradycyjny pomiar wydajności przedsiębiorstwa, skoncentrowany tylko na wskaźniki finansowe pozyskany z systemów księgowych, szybko się zdezaktualizował i nie daje pełnego obrazu stanu przedsiębiorstwa, nie pozwala na zbudowanie trafnej prognozy jego rozwoju. Istnieje potrzeba lepszego i skuteczne sposoby globalna ocena całego przedsiębiorstwa. Nowoczesne podejścia do zarządzanie strategiczne Zachęcamy do zwracania uwagi na takie elementy pozafinansowe jak personel, procesy biznesowe, innowacje, relacje z klientami. W tym celu Robert Kaplan i David Norton zidentyfikowali cztery perspektywy, które są głównymi grupami celów strategicznych, których osiągnięcie jest mierzone za pomocą kluczowych wskaźników:

• Finanse: Jaką wartość zapewniamy naszym akcjonariuszom?
• Klient: Jaką wartość zapewniamy naszym klientom?
• Procesy wewnętrzne: Jakie procesy powinniśmy usprawnić, aby zapewnić konkurencyjność przedsiębiorstwa?
• Nauka i rozwój: czy istnieją programy rozwoju, motywacji i wzrostu?

Prawidłowo skonstruowana Balanced Scorecard (BSC), wsparta wygodnymi narzędziami programowymi, pozwala przedsiębiorstwu na:

• Skoncentruj wszystkie swoje zasoby (finansowe, ludzkie, technologiczne, informacyjne) na realizacji strategii i osiągaj stały ruch przedsiębiorstwa w kierunku jego celów.
• Zapewnij powiązanie celów strategicznych z codzienną pracą struktur handlowych, przemysłowych i administracyjnych (poprzez wprowadzenie mierzalnych wskaźników związanych z celami).
• Zwiększenie możliwości zarządzania i efektywności przedsiębiorstwa, a także zmniejszenie ryzyka.

Kompletność i dostępność informacji

Główną zaletą Zrównoważonej Karty Wyników (BSC) jest przenikanie całej struktury przedsiębiorstwa i inicjowanie skoordynowanych działań operacyjnych kadr zmierzających do realizacji Strategii. Wszystkie informacje związane z celami strategicznymi są dostępne dla pracowników na wszystkich poziomach. Przetworzona i przeanalizowana informacja, spójna z taktycznymi i strategicznymi aspektami działalności, staje się wiedzą. Obecność takiej wiedzy korporacyjnej to główna wartość przedsiębiorstwa, najważniejszy element w podejmowaniu rozsądnych, skutecznych decyzji.

Związki przyczynowe

Zrównoważona Karta Wyników (BSC) pomaga menedżerom szybko uzyskać cenne informacje podsumowujące o działaniach przedsiębiorstwa w celu poprawy jakości procesu decyzyjnego. Koncepcja Balanced Scorecard pomaga przedstawić cele strategiczne przedsiębiorstwa na mapie strategicznej w formie dekompozycji celów. Mapa strategii to opis strategii wykorzystujący relacje przyczynowo-skutkowe na każdym poziomie zarządzania przedsiębiorstwem. Ten model wdrażania strategii jest wygodny w użyciu zarówno do monitorowania realizacji celów, jak i do ich modyfikacji.

Aktywny udział pracowników wszystkich szczebli we wdrażaniu Strategii

Zrównoważona Karta Wyników (BSC) zapewnia dobrze skoordynowaną interakcję między pracownikami przedsiębiorstwa i dostarcza wszystkim poziomom zarządzania przedsiębiorstwem pomysłów, jak usprawnić proces podejmowania decyzji i zbliżyć się do wyznaczonych celów. Sukces realizacji Strategii zależy od osiągnięć i inicjatywy pracowników, prawidłowej alokacji zasobów oraz budowania informacji zwrotnej. Uczestnicząc w definiowaniu kluczowych wskaźników i realizacji Strategii, pracownicy mają możliwość podnoszenia własnych kwalifikacji oraz poprawy efektywności przedsiębiorstwa jako całości. Dzięki zaangażowaniu personelu w proces wdrażania decyzji strategicznych przedsiębiorstwo zamienia się w elastyczną strukturę, w której każdy pracownik w równym stopniu rozumie stawiane cele. Takie przedsiębiorstwo jest w stanie szybko reagować na niebezpieczne trendy i podejmować odpowiednie decyzje zarządcze.

Procesy biznesowe

Zrównoważona karta wyników (BSC) pomaga przedsiębiorstwu zoptymalizować własne procesy biznesowe i dostosować te procesy biznesowe do strategii. Kluczowe procesy zarządzania, takie jak planowanie biznesowe, prognozowanie, budżetowanie itp. są powiązane ze wskaźnikami wydajności przedsiębiorstwa (KPI) i mają priorytet. Dzięki Balanced Scorecard przedsiębiorstwo może bardziej optymalnie zarządzać swoim budżetem w oparciu o strategię, a nie osobiste preferencje poszczególnych menedżerów, co zapewnia powiązanie priorytetów z działaniami.

Odpowiedzialność

Każdy kluczowy wskaźnik efektywności (KPI) służący do pomiaru stopnia osiągnięcia określonego celu strategicznego musi być przypisany do osoby, która jest osobiście odpowiedzialna za osiągnięcie założonych planowanych wartości dla tego wskaźnika. Zrównoważona Karta Wyników pozwala przedsiębiorstwu zidentyfikować kluczowe obszary jego działalności i przypisać do nich odpowiedzialne osoby.

Warunki niezbędne do wdrożenia Balanced Scorecard

Do pomyślnego wdrożenia Balanced Scorecard (BSC) konieczne jest:

• Uzyskaj wsparcie w zakresie zarządzania
• Uzgodnij używaną terminologię
• Znajdź wewnętrznego kierownika projektu
• Określ misję, wizję i strategię przedsiębiorstwa
• Określ zakres (jednostki przedsiębiorstwa, w których wdrażana jest Zrównoważona Karta Wyników)
• Zdefiniuj cele strategiczne
• Zdefiniuj wskaźniki (KPI) do mierzenia realizacji celów i sposobu pozyskiwania danych dla wskaźników
• Zidentyfikuj inicjatywy, aby osiągnąć cele strategiczne
• Wdrożenie zarządzania procesami
• Oceń efektywność przedsiębiorstwa w określonych okresach

Główne etapy wdrażania Balanced Scorecard:

Przykład zrównoważonej karty wyników

Rysunek przedstawia przykład zrównoważonej karty wyników (BSC).

Wizja- obraz tego, kim organizacja chce się stać w przyszłości: „Musimy zdominować rynek”
Jak?- Nastawienie na optymalizację kosztów, wysoką jakość i inwestycje w nowe technologie.
Jak iw jakich perspektywach przewyższać innych?- Definiowane są obowiązki i plany działania, aby osiągnąć wyznaczone cele.

Samo tworzenie Zrównoważonej Karty Wyników nie jest tak trudne, jak tworzenie zarządzanej Zrównoważonej Karty Wyników!

Korzyści z używania Balanced Scorecard (BSC)

• Balanced Scorecard (BSC) zapewnia kierownictwu przedsiębiorstwa pełny obraz działalności.
• Zrównoważona Karta Wyników (BSC) pozwala zapobiegać występowaniu sytuacji krytycznych.
• Metodologia Balanced Scorecard (BSC) ułatwia interakcję na wszystkich poziomach organizacji i zapewnia zrozumienie strategii i celów strategicznych przez wszystkich uczestników.
• Zrównoważona karta wyników (BSC) zapewnia strategiczne informacje zwrotne i naukę.
• Zrównoważona karta wyników (BSC) pomaga przekształcić ogromne ilości danych z wielu systemów informatycznych przedsiębiorstwa w zrozumiałe informacje.

Balanced Scorecard (BSC) została utworzona w Nolan Norton Institute, oddziale naukowym jednej z największych firm audytorskich, KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler). Twórcy systemu - David Norton i Robert Kaplan postanowili na początku lat 90. stworzyć wskaźniki wydajności dla firmy przyszłości. Potrzeba takiego rozwoju wynikała z faktu, że istniejące wówczas podejścia do oceny działalności organizacji, oparte głównie na wskaźnikach finansowych, nieuchronnie stały się przestarzałe. Przedstawiciele kilkunastu największych firm Ameryki: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard i wiele innych.

Nowa technika szybko zyskał popularność wśród czołowych firm na świecie ze względu na swoją praktyczną skuteczność. Ostatnio SSP zyskał uznanie w Rosji. Zrównoważona karta wyników to mechanizm konsekwentnego komunikowania strategii rozwoju, celów firmy pracownikom oraz monitorowania ich realizacji poprzez tzw. kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). KPI (z ang. Key Performance Indicators) to tak naprawdę wskaźniki osiągalności celów, a także charakterystyka efektywności procesów biznesowych i pracy każdego pracownika. W tym kontekście CSP jest narzędziem nie tylko do zarządzania strategicznego, ale także operacyjnego.

Główną zasadą CSP, która pod wieloma względami stała się przyczyną wysokiej wydajności tej technologii sterowania, jest to, że można zarządzać tylko tym, co można zmierzyć. CSP koncentruje się na pozafinansowych wskaźnikach efektywności przedsiębiorstwa, stwarzając jednocześnie możliwość oceny tak pozornie trudnych do zmierzenia czynników efektywności, jak poziom lojalności klientów czy potencjał innowacyjny organizacji.

Różnica CSP od innych systemów sterowania:

SSP zarządza nie tylko wynikami finansowymi, ale także niefinansowymi

Karta wyników to system zarządzania oparty na wynikach, a nie system pomiaru wyników

· CSP zarządza firmą integrując wszystkie procesy razem

· CSP to system zarządzania nie tylko dla kadry kierowniczej firmy, ale dla wszystkich pracowników.

Opracowanie i wdrożenie BSC implikuje opracowanie wskaźników wydajności opartych na opracowaniu wskaźników wydajności z 4 perspektyw: finansów, rynków i klientów, uczenia się i rozwoju, procesów wewnętrznych (rys. 2).

Jeśli organizacja uważa się za zdolną do wdrożenia BSC, będzie musiała przejść przez kilka etapów. Na początek należy przeanalizować i odpowiedzieć na pytania: co i jak dzieje się w przedsiębiorstwie, jakie zasoby są zużywane podczas obsługi procesów, jak funkcjonują systemy, kto i kiedy wykonuje jakąkolwiek pracę w organizacji i co motywuje pracowników. Na podstawie tej analizy należy określić cele strategiczne organizacji i odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób przedsiębiorstwo powinno realizować swoje cele. Decydując się na intencje, organizacja faktycznie sformułowała ideologię rozwoju na przyszły okres.

Ryż. 2. Główne perspektywy BSC

Następnym krokiem jest stworzenie modelu koncepcyjnego przyszłej organizacji. Na tym etapie konieczne jest zamodelowanie kilku systemów, opracowanie szeregu dokumentów, aby zrozumieć, jaka powinna być organizacja, która może realizować swoje strategiczne cele i zadania. Jednocześnie poziom szczegółowości dokumentów powinien być wystarczający dla top managerów. Tutaj również konieczne jest określenie całej listy zasobów zużywanych podczas działania procesów biznesowych i skompilowanie klasyfikatora zasobów.

Ponadto w oparciu o opracowane cele strategiczne i strategię należy opracować mapę procesów biznesowych. Mapa procesów biznesowych jest w istocie mapą technologiczną przedsiębiorstwa, w pełni powiększoną, opisującą sieć wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie procesów biznesowych przedsiębiorstwa.

Po określeniu zasobów i samych procesów logicznie kolejnym krokiem organizacji powinno być stworzenie poszerzonego modelu wymiany informacji w ramach mapy procesów biznesowych oraz komunikacji z otoczeniem zewnętrznym. Na tym etapie powstają warunki do określenia struktury aparatu administracyjnego. W tym przypadku konieczne jest uwzględnienie jednej z zasad prowadzenia reengineeringu – procesy są nadrzędne, struktura organizacyjna budowana jest w oparciu o potrzeby sieci procesów.

Rozwijana dalej struktura aparatu administracyjnego przedstawiona jest w postaci hierarchii jednostek organizacyjnych tworzonych dla realizacji określonych celów. Wszystkie powiązania strukturalne muszą być połączone ze sobą relacjami podporządkowania. W związku z tym, że organizacja posiada już opracowaną mapę procesów, system wymiany informacji oraz strukturę organizacyjną, konieczne jest uregulowanie wymiany informacji w czasie, czyli ustalenie w jakim czasie, kiedy i kto otrzymuje informacje do zarządzania operacyjnego . Po ukończeniu wszystkich poprzednich etapów przedsiębiorstwo jest w stanie rozpocząć tworzenie biznesplanu. Po jego zatwierdzeniu przez liderów organizacji należy przystąpić do tworzenia szczegółowego modelu systemu zorientowanego na strategię organizacji.

Do stworzenia szczegółowego modelu organizacji konieczne jest: stworzenie szczegółowego klasyfikatora funkcji organizacji, zamodelowanie procesów biznesowych, zamodelowanie systemu zaopatrywania procesów biznesowych w zasoby, stworzenie szczegółowej struktury organizacyjnej oraz uregulowanie czasu wymiany informacji w ramach każdego proces biznesowy. Każdemu krokowi towarzyszy opracowanie dokumentu regulacyjnego.

Ostatnim etapem będzie stworzenie klasyfikatorów wskaźników, raportów, opracowanie systemu motywacyjnego dla menedżerów i uczestników procesu. BSC to uniwersalna technika zarządzania, która pozwala połączyć planowanie strategiczne z zarządzaniem operacyjnym organizacją, odciąża menedżerów, stwarza warunki do podejmowania decyzji opartych na faktach oraz pozwala szybko reagować na zmieniające się otoczenie rynkowe.

Zrównoważoną Kartę Wyników (BSC) definiuje się jako system strategicznego zarządzania organizacją oparty na pomiarze i ocenie jej efektywności w zakresie zestawu logicznie powiązanych ze sobą wskaźników, dobranych w taki sposób, aby uwzględniały wszystkie istotne (z punktu z punktu widzenia strategii organizacji) aspekty jej działalności. Strategia to model zarządzania biznesem mający na celu umocnienie jego pozycji, zadowolenie konsumentów i stworzenie przewagi konkurencyjnej, która może trwać przez długi czas. Podstawą powstania BSC są następujące postanowienia:

zestaw wskaźników jest określony przez strategię przedsiębiorstwa i jej nie zastępuje, dlatego rozwój BSC można rozpocząć dopiero po utworzeniu strategii;

realizacja wybranej strategii jest możliwa tylko wtedy, gdy wszystkie cele strategiczne są szczegółowe i powiązane ze sobą na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem, czyli strategia zostanie „przełożona” na wszystkie poziomy zarządzania pod względem wskaźników odpowiadających każdemu poziomowi;

możesz zarządzać tylko tym, co można zmierzyć, dlatego konieczne jest nauczenie się oceny nie tylko materiałów, ale także niematerialnych zasobów przedsiębiorstwa;

ślepa wiara w pojedynczy wskaźnik jest niebezpieczna, dlatego konieczne jest wybranie ograniczonego zestawu tzw. kluczowych wskaźników wydajności, czyli efektywności (Key Performance Indicators, KPI) zarówno o charakterze finansowym, jak i niefinansowym, które mają największy wpływ na osiąganie celów strategicznych przedsiębiorstwa;

zbiór szacowanych wskaźników jest charakterystyczny dla danego przedsiębiorstwa i określonej strategii. Dlatego po pierwsze nie ma uniwersalnego systemu wskaźników, które można by rekomendować do wdrożenia nawet w pozornie podobnych przedsiębiorstwach, a po drugie wraz ze zmianą strategii zmieniają się nie tylko wartości wybranych wskaźników, ale także ich skład.

Równowaga systemu wskaźników polega na poszukiwaniu równowagi między różnymi aspektami przedsiębiorstwa, charakteryzującymi się zarówno wskaźnikami finansowymi, jak i niefinansowymi; cele krótko- i długoterminowe; liczba wskaźników wewnętrznych i zewnętrznych; liczba wskaźników wyprzedzających i opóźnionych (opóźnień); oceny obiektywne (liczbowe) i subiektywne (eksperckie).

odgrywają ważną rolę w równoważeniu Różne rodzaje powiązania między wskaźnikami, takie jak:

związki przyczynowo-skutkowe wskaźników różnych poziomów z celami strategicznymi i strategią przedsiębiorstwa;

związek otrzymanych wskaźników z czynnikami, które mają na nie największy wpływ;

powiązanie wszystkich wskaźników z wynikami finansowymi.

Aby ujawnić możliwości wykorzystania SKW w zarządzaniu przedsiębiorstwami przemysłowymi, podamy krótki opis jego główne elementy (tab. 1) oraz procedurę formacyjną.

Należy zauważyć, że w literaturze można znaleźć terminologię odmienną od podanej w tabeli. 1. Na przykład karty strategiczne nazywane są czasami drzewem celów, a liczenie kart nazywane są strategicznymi, ale nie zmienia to składu i treści głównych elementów BSC. Jednym z pierwszych kroków w rozwoju BSC jest ukształtowanie jego struktury.

Tradycyjnie BSC jest rozważane w czterech głównych aspektach (perspektywy lub prognozy):

finanse – wskazuje jakie wskaźniki należy osiągnąć, aby zapewnić interesy akcjonariuszy i przyciągnąć uwagę inwestorów;

relacje z klientami – pokazuje, jak można zainteresować i pozyskać klientów w celu osiągnięcia wymaganych wyników finansowych;

procesy wewnętrzne - pokazuje, które procesy grają najwięcej ważna rola uświadomienie sobie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa i sposobów ich doskonalenia;

innowacje, szkolenia i rozwój kadr i infrastruktury – pokazuje, poprzez jaką wiedzę, umiejętności, technologie i inne wartości niematerialne przedsiębiorstwo może realizować swoje przewaga konkurencyjna oraz jakie kompetencje należy rozwinąć, aby móc przyciągnąć klientów i usprawnić procesy wewnętrzne.

Inny wariant relacji pomiędzy różnymi aspektami BSC, opracowany przez Halifax w celu ułatwienia zrozumienia i percepcji nowego systemu przez pracowników, pokazano na rys. jeden.

Ryż. 1. Powiązanie głównych aspektów BSC (Model Z)

finanse, marketing (rozumiany szerzej niż „klienci”), wewnętrzne procesy biznesowe i personel. W tym przypadku wskaźniki innowacyjności uwzględniane są we wszystkich innych wymiarach;

finanse, wewnętrzne procesy biznesowe i świat zewnętrzny - uproszczona wersja oparta na tym, że działalność każdego przedsiębiorstwa jest podzielona na wewnętrzną i zewnętrzną, a na czele wszystkiego stoją finanse;

rozszerzone opcje. Tak więc dla dużych firm motoryzacyjnych charakterystyczna jest obecność aspektów „dostawcy” lub „dealerzy”; w wielu dużych firmach produkcyjnych podkreśla się takie aspekty, jak „logistyka”, „produkcja”, „badania i rozwój”.

Oprócz podkreślenia głównych aspektów grupowania wskaźników, struktura BSC uwzględnia różne „cięcia” lub moduły według poziomów zarządzania. Wszystkie moduły są opracowywane w kontekście wybranych aspektów, jednak liczba, skład i priorytet wskaźników w ramach każdego aspektu dla różnych poziomów jest różny (tabela 2).

Jeden z największych na świecie producentów sprzętu AGD, Electrolux, stosuje system dynamicznego pomiaru biznesu (DBM) zbudowany na zasadach BSC, w którym wskaźniki pogrupowane są według następujących aspektów: relacje z klientami, operacje, kultura korporacyjna oraz działalność finansowa. Obecnie DBM obejmuje 16 kluczowych wskaźników, z których 12 ma charakter niefinansowy. W każdym sektorze działalności firmy różne wskaźniki z tego zestawu są traktowane jako priorytety. Jednocześnie uważa się, że jednocześnie możliwa jest optymalizacja nie więcej niż 5-7 wskaźników. DBM jest zatem „menu”, z którego każdy dział może wybrać kluczowe wskaźniki, które są najbardziej odpowiednie dla jego sytuacji. Aby ustalić priorytety w BSC, stosuje się współczynniki ważenia, które charakteryzują względne znaczenie danego wskaźnika.

Po określeniu struktury BSC jego utworzenie można przeprowadzić na dwa sposoby:

„z góry na dół”, gdy korporacyjne BSC jest początkowo opracowywane, a następnie wdrażane w BSC oddziałów itp.;

« Projekt pilotażowy”, gdy rozwój rozpoczyna się od SSP jednostek (jednej lub więcej). Doświadczenia zdobyte w tym przypadku są następnie wykorzystywane przy budowie BSC w oparciu o: poziom korporacyjny, co jest trudniejszym zadaniem i wymaga zaangażowania dużych zasobów oraz wysoko wykwalifikowanych programistów, w tym konsultantów wyspecjalizowanych firm.

Po ustaleniu struktury i schematu rozwoju BSC przechodzą do kolejnego etapu: tworzenia drzewa celów strategicznych w ramach wybranych aspektów działalności lub budowy mapy strategicznej.

Wartość przedsiębiorstwa jest często wykorzystywana jako najczęstszy cel strategiczny. Tłumaczy się to tym, że po pierwsze ma on złożony charakter (o jego znaczeniu decyduje wpływ dużej liczby zarówno wewnętrznych czynników charakteryzujących dostępne dla przedsiębiorstwa zasoby i efektywność ich wykorzystania, jak i zewnętrznych odzwierciedlających stosunek konsumentów i udziałowców do przedsiębiorstwa), a po drugie, w przeciwieństwie do najczęstszego szacowanego wskaźnika - zysku - jest dość ściśle powiązany z oczekiwanymi perspektywami rozwoju przedsiębiorstwa (każde założenie spowolnienia tempa wzrostu szybko prowadzi do spadek wartości przedsiębiorstwa). Tworzenie drzewa celów z reguły zaczyna się od celów finansowych, następnie śledzony jest wpływ celów na aspekt relacji z klientami, których osiągnięcie wymaga odpowiedniej organizacji i doskonalenia kluczowych procesów biznesowych przedsiębiorstwa, szkolenia i rozwój personelu.

Wskaźniki opóźnień lub miary wyników generalnie odpowiadają: wspólne cele, zmierz wynik już wdrożonego procesu lub wydarzenia lub pokaż, jakie oczekiwane rezultaty powinny zostać osiągnięte dzięki wysiłkom w krótkim okresie. Wskaźniki wiodące, czyli mierniki wydajności, odpowiadają określonym celom, są warunkiem osiągnięcia wyników i sygnalizują, co należy zrobić dzisiaj, aby zapewnić pomyślną realizację strategii jutro. Tak więc dla celu „lojalności konsumentów” udział w rynku i rentowność produktu mogą być wskaźnikami opóźnień, a wskaźniki jakości produktu i ceny w porównaniu z konkurencją mogą być wskaźnikami wiodącymi.

Niezależnie od typu, wszystkie KPI muszą spełniać następujące wymagania: mierzalne; sterowalność; zgodność z wybraną strategią; prostota i ujednolicona metoda obliczeniowa dla wszystkich poziomów i aspektów BSC; dostępność percepcji przez personel przedsiębiorstwa; obecność osoby odpowiedzialnej za osiągnięcie wartości docelowej dla każdego KPI. Pomimo tego, że, jak wspomniano wcześniej, BSC każdego przedsiębiorstwa jest unikalne, dla każdego aspektu można zalecić jako przewodnik listę najczęściej stosowanych wskaźników (tabela 4).

Tabela 3

Kluczowe wskaźniki dla różnych aspektów działalności

Aspekt BSC	Zalecane KPI
Finanse	Wartość rynkowa firmy przepływ gotówki, rentowność (aktywów, inwestycji, kapitału inwestycyjnego i własnego, sprzedaży), wartość aktywów (łącznie i na pracownika), wielkość sprzedaży i zysk z nowych produktów, zwrot z inwestycji, wskaźniki finansowe(płynność, wypłacalność, stabilność finansowa), wartość dodana na pracownika
Relacje z konsumentami	Udział w rynku w docelowych segmentach, wskaźniki satysfakcji i lojalności konsumentów, liczba konsumentów, liczba stałych i utraconych klientów, wielkość sprzedaży na stałych klientów, wielkość sprzedaży powtórzonej, liczba i odsetek nowych klientów, średnia podaż na konsumenta, koszt na konsumenta ; wskaźniki odzwierciedlające bazę wartości relacji firmy z klientami – coś, co w oczach klienta ma szczególną wartość w relacjach z producentem
Wewnętrzne procesy biznesowe	Wskaźniki wydajności, kosztów, czasu i jakości procesów oraz fragmentacji organizacyjnej i informacyjnej. Ze względu na obecność w każdym przedsiębiorstwie przemysłowym dużej liczby różnych procesów biznesowych, wskaźniki tej grupy są najliczniejsze i najbardziej odzwierciedlają specyfikę konkretnego przedsiębiorstwa.
Innowacje, nauka i rozwój	Koszty prac badawczo-rozwojowych i ich udział w całkowitych kosztach (lub w zyskach) przedsiębiorstwa, inwestycje w rozwój nowych rynków, w szkolenia i przekwalifikowanie personelu, w nawiązywanie relacji z konsumentami, liczba zarejestrowanych patentów, pracownik wskaźnik satysfakcji, liczba propozycji racjonalizacji dla jednego pracownika

Po wybraniu składu KPI ustalane są ich wartości docelowe, a następnie tworzona jest lista działań niezbędnych do osiągnięcia celów. W rezultacie powstaje karta konta przedsiębiorstwa jako całości i jego oddziałów, aż do poszczególnych pracowników.

Na podstawie powyższego można wyróżnić następujące możliwości wykorzystania BSC w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi:

Jako narzędzie do realizacji wybranej strategii poprzez „przełożenie” celów strategicznych na wszystkie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem poprzez uszczegółowienie kluczowych wskaźników finansowych i niefinansowych oraz ustalenie relacji między nimi;

W procesie planowania strategicznego doprecyzować i sformułować cele strategiczne i strategię przedsiębiorstwa. Choć tradycyjnie uważa się, że rozwój BSC można rozpocząć dopiero po utworzeniu strategii przedsiębiorstwa, dogłębna analiza relacji z klientami, procesów wewnętrznych, produkcji, innowacji i zasobów ludzkich przedsiębiorstwa dostarcza wielu informacji niezbędnych do rozwoju skuteczna strategia. Na tej podstawie możemy stwierdzić, że tworzenie strategii i rozwój BSC to pojedynczy proces iteracyjny;

Zapewnienie kontroli strategicznej i oceny wyników;

Przewidywanie możliwych dróg (scenariuszy) rozwoju przedsiębiorstwa w oparciu po pierwsze o obecność „systemu wczesnego ostrzegania” w postaci wskaźników wyprzedzających, a po drugie o możliwość przeprowadzenia obliczeń wariantowych w oparciu o opracowany system wskaźników , dla których każdy algorytm jest jasno zdefiniowaną kalkulacją;

jako podstawa tworzenia systemu zarządzania wartością przedsiębiorstwa (jeśli głównym celem jest wzrost wartości przedsiębiorstwa). Istotą zarządzania kosztami jest badanie czynników wpływających na kształtowanie wartości przedsiębiorstwa, ocena stopnia ich wpływu na wskaźnik docelowy oraz opracowanie mierników wzrostu wartości przedsiębiorstwa poprzez oddziaływanie na kluczowe czynniki. Obecnie stosowane modele zarządzania kosztami oparte są na hierarchii czynników reprezentowanych przez wskaźniki finansowe. Zastosowanie BSC pozwoli również na uwzględnienie czynników pozafinansowych, które mają istotny wpływ na wzrost kosztów nowoczesnych przedsiębiorstw przemysłowych;

stworzenie skutecznego systemu oceny i motywowania pracowników w przedsiębiorstwie, a także zwiększenie ich motywacji dzięki pełniejszemu zrozumieniu ich wkładu w osiąganie ostatecznych celów przedsiębiorstwa jako całości (rys. 4).

W ten sposób BSC tworzy niezbędną podstawę informacyjną do podejmowania decyzji w prawie wszystkich funkcjach zarządzania przedsiębiorstwem: prognozowaniu, planowaniu, analizie, kontroli i motywowaniu. Realizacja większości tych funkcji wymaga dostępności odpowiedniego wsparcia informacyjnego. W celu wsparcia informacyjnego BSC dość duża liczba produkty oprogramowania, z których wiele posiada certyfikaty standardy funkcjonalne BSC (standardy funkcjonalne BSC).

Zarządzanie rozwojem przedsiębiorstw odbywa się również z zewnątrz: poprzez opracowywanie i wdrażanie polityki przemysłowej. W celu bardziej rozsądnego i ukierunkowanego wyboru form i metod kontrolowane przez rząd rozwoju przemysłu zaproponowaliśmy wykorzystanie oceny rozwoju przedsiębiorstw przemysłowych jako jednego z instrumentów selektywnej polityki przemysłowej. Ważnym elementem przy ustalaniu rankingu jest ocena zasobów innowacyjnych i intelektualnych, które odgrywają decydującą rolę w rozwoju nowoczesnych przedsiębiorstw przemysłowych.

Obecnie z SSP korzysta ponad 300 największych firm na świecie. Wśród nich: Hewlet Packard, Siemens, Philips, Volvo, Electrolux, DuPont, Mobil, AT&T, Motorola, Hilton, ABB, AVON; coraz więcej rosyjskich przedsiębiorstw wdrożyło lub wdraża go (OAW Awtowaz, OAO Siewierstal itp.). Praktyka pokazała jednak, że w procesie wdrażania systemu pojawiają się znaczne trudności. Zgodnie z wynikami ankiety przeprowadzonej w 60 przedsiębiorstwach korzystających z BSC zauważono, że napotykają one na następujące problemy:

ujęcie ilościowe wskaźniki jakości (75%);

ocena znaczenia wskaźników (73%);

trudności w łączeniu celów z obszarami działalności przedsiębiorstwa (70%);

brak rozwiniętej System informacyjny utrzymanie koncepcji (69%);

wysoki czas i koszty wdrożenia i utrzymania (68%);

trudność w postrzeganiu BSC przez menedżerów i pracowników przedsiębiorstw (70%).

Kilka lat temu UMPO powołało dział koordynacji rozwoju strategicznego i struktur zarządzania, którego jedną z funkcji jest opracowywanie i realizacja strategicznych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, w tym kształtowanie systemu celów strategicznych. Zaproponowano drzewo celów, których zaletami, w porównaniu z tradycyjnym systemem wskaźników finansowych stosowanym w tym czasie w przedsiębiorstwie, był wybór wskaźnika wartości przedsiębiorstwa jako głównego celu strategicznego oraz uwzględnienie w strukturze celu drzewo benchmarków charakteryzujących obecność i wykorzystanie zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa (poprawa wizerunku i reputacja biznesowa, poprawa efektywności wykorzystania zasobów ludzkich, budowanie efektywnego systemu zarządzania). Do mankamentów proponowanego systemu celów strategicznych należy brak powiązań między gałęziami finansowymi i niefinansowymi drzewa; niedorozwój niższych poziomów drzewa celów, co nie pozwala na określenie, w jaki sposób ma się osiągnąć cele wyższych poziomów, a co za tym idzie brak określonych wskaźników dla wielu benchmarków charakteryzujących stopień osiągnięcia wyznaczonych celów.

Obecnie rozpoczęto prace nad utworzeniem BSC w przedsiębiorstwie, którego głównymi aspektami są: finanse; klienci i marketing; procesy biznesowe i personel. Ponieważ firma jest zdywersyfikowana, zidentyfikowano pięć obszarów działalności. W ten sposób struktura BSC jest zasadniczo zdefiniowana.

Głównym celem strategicznym jest wzrost wartości przedsiębiorstwa. Na podstawie informacji o rynkach zbytu dla głównych rodzajów produktów wyselekcjonowano czynniki mające największy wpływ na wartość przedsiębiorstwa: rentowność aktywów oraz bieżącą wartość kontraktów. Dalsze kształtowanie BSC wymaga identyfikacji kluczowych procesów biznesowych, dla których powstała lista głównych, wspierających i zarządczych procesów biznesowych najwyższego poziomu.

Priorytetyzacja procesów biznesowych polega na wyznaczeniu trzech wskaźników: wskaźnika ważności, wskaźnika problematyki oraz wskaźnika możliwości zmiany. Aby podkreślić najważniejsze procesy biznesowe, opracowywana jest lista krytycznych czynników sukcesu (CSF) - zestawy umiejętności i zasobów, które odgrywają decydującą rolę w osiąganiu strategicznych celów przedsiębiorstwa. Takimi czynnikami dla przedsiębiorstwa są: maksymalne możliwe wykorzystanie mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa (KFU); najwyższa jakość produktów wśród przedsiębiorstw-producentów podobnych produktów (KFU); realizacja nowoczesne technologie zarządzanie produkcją (KFU); zwiększenie elastyczności produkcji (KFU); niski (w porównaniu z głównymi konkurentami) poziom kosztów (KFU); dywersyfikacja produkcji (dystrybucja ryzyka; wzrost udziału produktów innowacyjnych w całkowitym wolumenie produkcji) (KFU); jakość badań naukowych (KFU); wykwalifikowani pracownicy (KFU). Na podstawie eksperckiej oceny stopnia wpływu każdego ze zidentyfikowanych procesów biznesowych na odpowiedni KFU (w skali 8-stopniowej z uwzględnieniem współczynników istotności KFU) obliczany jest wskaźnik ważności procesu (IW) (Tabela 5 ).

Tabela 5

Ocena ważności procesów biznesowych (fragment)

	KFU 1	KFU 2	KFU 3	KFU 4	KFU 5	KFU 6	KFU 7	KFU 8	IV
Waga KFU	0,15	0,2	0,15	0,1	0,05	0,1	0,05	0,2
	1.1.									3,1
1.2									4,4
1.3									4,4
1.4									1,8
1.5									4,05

Procesy biznesowe: 1 - grupa podstawowych procesów biznesowych; 1.1 - studium projektowe nowego produktu; 1.2 - opracowanie technologiczne nowego produktu; 1.3 - przygotowanie produkcji; 1.4 - zakup materiałów; 1.5 - produkcja wyrobów.

Zgodnie z wynikami oceny najważniejszymi procesami biznesowymi były: rozwój technologiczny nowego produktu; Przedprodukcja; produkcja wyrobów; zarządzanie personelem; studium projektowe nowego produktu; wsparcie techniczne produkcji; planowanie strategiczne i zarządzanie jakością.

Po określeniu ważności procesu oceniany jest poziom jego problematyki. W tym celu opracowywana jest lista problemów związanych z tym procesem biznesowym, oceniana jest siła każdego problemu (w 5-stopniowej skali) oraz stopień jego wpływu na realizację tego procesu biznesowego lub waga problem (od 0 do 1). Wynikiem oceny jest określenie wskaźnika problemowego (IP) procesu biznesowego (tabela 6).

Tabela 6

Ocena problematycznych procesów biznesowych (fragment)

Najbardziej problematyczne są następujące procesy biznesowe: przygotowanie produkcji; marketing; planowanie strategiczne; finanse; zarządzanie personelem; studium projektowe nowego produktu.

Na podstawie uzyskanych wartości IW i IP konstruowana jest macierz dystrybucji procesów biznesowych, która składa się z 8 wierszy (co odpowiada 8-punktowemu wynikowi IQ) i 5 kolumn (zgodnie z 5-punktowym wynikiem IP ). Procesy biznesowe, którym należy poświęcić najwięcej uwagi, znajdują się bliżej prawego górnego rogu tej macierzy, co odpowiada połączeniu wysokich wartości zarówno VI, jak i PI. Takimi procesami biznesowymi są: przygotowanie produkcji; produkcja wyrobów; zarządzanie personelem; studium projektowe nowego produktu; marketing; zarządzanie strategiczne; Wsparcie informacyjne. Równolegle opracowywana jest lista kluczowych działań usprawniających procesy biznesowe mające na celu eliminację zidentyfikowanych problemów.

Ponadto wychodzą z założenia, że ​​przede wszystkim konieczne jest usprawnienie tych procesów, których optymalizacja wymaga relatywnie niższych kosztów. W tym celu na podstawie skumulowanej oceny kosztów finansowych i czasowych, oczekiwanego stopnia oporu personelu oraz konieczności wypełniania zobowiązań społecznych obliczany jest wskaźnik zasobochłonności zmian procesów (IR). Wskaźnik możliwości zmiany (AI) jest odwrotnością CI (tab. 7).

Tabela 7

Obliczanie wskaźnika możliwości dokonywania zmian w procesach biznesowych (fragment)

Ogólny wskaźnik priorytetu procesów biznesowych (BPI) jest obliczany jako suma trzech wskaźników: BPI = Yves + PZ + AI.

Pomimo tego, że zgodnie z macierzą podziału procesów biznesowych według ważności (IV) i problematyki (IP) zidentyfikowano więcej głównych procesów biznesowych, ich udoskonalenie wymaga znacznie większych kosztów; w związku z tym wskaźnik wysokiego priorytetu (IPI) otrzymały również wspierające i zarządcze procesy biznesowe, dla których wskaźnik zdolności do zmian (AI) jest wyższy.

Zbudowaną mapę strategiczną przedsiębiorstwa z uwzględnieniem wybranych kluczowych procesów biznesowych przedstawia ryc. 8.3. Wskazane jest przeprowadzenie dalszej jego konkretyzacji, począwszy od opracowania BSC dla obszarów działalności.

Tworzenie BSC to dość długi i pracochłonny proces. Warunkami pomyślnego rozwoju i wdrożenia systemu na tym etapie są: uwaga i wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa; utworzenie grupy inicjatywnej; wsparcie i współpraca personelu; wyznaczanie jasnych, rozsądnych i realistycznych celów, jasne określenie priorytetów.

Tak więc opracowany system zrównoważonych kart wyników przedsiębiorstwa umożliwi podejmowanie szybszych i bardziej racjonalnych decyzji nakierowanych na osiąganie celów strategicznych na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem i dla różnych funkcji zarządczych (prognozowanie, planowanie, analiza, kontrola i motywowanie), i może być również wykorzystany jako podstawa do tworzenia systemu zarządzania wartością przedsiębiorstwa i, co jest szczególnie ważne w warunkach „nowej gospodarki”, zawiera niezbędne informacje do zarządzania wartościami niematerialnymi przedsiębiorstw przemysłowych, jako najważniejsze czynnikiem ich rozwoju.

Ryż. 3. Mapa strategiczna przedsiębiorstwa

W nowoczesne warunki rozwoju gospodarki rynkowej, większość przedsiębiorstw stara się poprawić efektywność swojej działalności. Aby to zrobić, musisz opracować konkretny plan działania. Dlatego organizacje stoją przed wyzwaniami związanymi z opracowaniem misji, podstawowych wartości, celów firmy i oczywiście strategii. Ale sformułowanie strategii przedsiębiorstwa to tylko połowa sukcesu. Główną trudnością jest proces wdrażania strategii, dostarczanie konkretnych instrukcji i jasnych instrukcji każdemu pracownikowi, aby osiągnąć wyniki.

Określanie i dokumentowanie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi celami strategicznymi jest jednym z głównych elementów potężnego narzędzia analizy strategicznej – zrównoważonej karty wyników. Ustalone związki przyczynowo-skutkowe odzwierciedlają występowanie zależności między poszczególnymi celami. W trakcie takiej pracy uwidaczniają się ukryte wyobrażenia menedżerów o istnieniu związków przyczynowo-skutkowych między poszczególnymi celami. Taka praca pozwala harmonizować różne pomysły dotyczące sposobów realizacji strategii. Cele strategiczne nie są od siebie niezależne i odizolowane, przeciwnie, są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie na siebie wpływają. Sukces danej strategii zależy od interakcji wielu czynników. R. Kaplan i D. Norton, pierwsi, którzy zaczęli używać terminu „mapy strategiczne”, aby odzwierciedlić łańcuchy przyczynowo-skutkowe.

To właśnie opracowanie map strategicznych w przedsiębiorstwie pomaga generować wysiłki pracowników, ustrukturyzować realizację strategii. Mapa strategii to jednostronicowy opis strategii jako zbiór związków przyczynowo-skutkowych. Mapa strategii przekształca strategię z rzadko używanego dokumentu przechowywanego w zakurzonym folderze daleko w plan działania. Przykład fragmentu mapy strategicznej przedstawiono na ryc. cztery.

Ryż. 4. Przykład fragmentu mapy strategicznej

R. Kaplan i D. Norton, mówiąc o mapach strategicznych, zidentyfikowali cztery kluczowe aspekty działalności organizacji:

Jak powinna wyglądać organizacja odnosząca sukcesy w oczach jej akcjonariuszy?

Jaki wizerunek powinna mieć organizacja w oczach konsumentów, aby odnieść sukces w realizacji swojej misji?

Jakie wewnętrzne procesy biznesowe musi wyróżniać firma w organizacji, aby sprostać oczekiwaniom akcjonariuszy i konsumentów?

Jak powinna działać organizacja, aby zrealizować swoją misję?

Po przeanalizowaniu literatury na ten temat doszliśmy do wniosku, że istnieją modele podobne do modeli map strategicznych opisanych przez Nortona i Kaplana. Ich głównym celem jest określenie najbardziej optymalnego sposobu realizacji całościowej strategii przedsiębiorstwo przemysłowe. Wśród nich jest model L. Meisela. Jego podobieństwo do modelu D. Nortona i R. Kaplana polega na tym, że wykorzystuje również cztery główne perspektywy – są to finanse, klienci, procesy biznesowe, edukacja i rozwój.

Różnica między tymi modelami polega na tym, że w perspektywie „szkolenia i rozwój” wprowadzany jest blok „zasoby pracy”. Obejmuje: poprawę rekrutacji, jej motywację. Ogólnie rzecz biorąc, model Meisela jest identyczny z modelami Norton i Kaplan. Wybór oddzielnej perspektywy zasoby pracy L. Meisel twierdzi, że menedżerowie muszą dać pierwszeństwo i być w stanie ocenić wyniki zarówno organizacji jako całości, jak i jej pracowników.

W pracach naukowych K. McNaira, R. Lyncha i K. Crossa rozważany jest model zwany „Piramida Działalności Firmy”. Podobnie jak w omówionych powyżej modelach, jego główną ideą jest koncentracja na konsumencie i identyfikacja związków przyczynowych w ogólnej strategii organizacji i wynikach finansowych. Piramida Aktywności opiera się na koncepcji całościowego zarządzania jakością i rozwoju przemysłowego, a także rozliczania kosztów działań w łańcuchu wartości organizacji. Piramida Aktywności ma cztery poziomy struktura organizacyjna i charakteryzuje dwukierunkowy system komunikacji potrzebny do przekazywania idei misji i strategii firmy na różne poziomy hierarchii organizacyjnej. Przedstawiona tutaj grupa wskaźników odzwierciedla raczej pewne cechy jakościowe wspólne dla wszystkich lub części poziomów hierarchii organizacyjnej. Te cechy jakości obejmują zadowolenie klienta, elastyczność i produktywność. Działają jako łącznik między górnym i dolnym poziomem piramidy. Te cechy jakościowe odgrywają ważną rolę w osiąganiu celów marketingowych i finansowych organizacji, czyli celów drugiego poziomu. Ponadto bezpośrednio z nich wynikają wskaźniki poziomu 4, takie jak jakość, czas dostawy, cykl operacyjny i wskaźnik złomowania. W szczególności jakość i czas dostawy są bezpośrednio związane z efektywnością działań zewnętrznych organizacji, a cykl operacyjny i wskaźnik złomowania odzwierciedlają efektywność jej działań wewnętrznych. Na dolnym poziomie piramidy, poświęconym operacjom, mierzy się wydajność w ujęciu dziennym, tygodniowym lub miesięcznym. Na wyższych poziomach ewaluacja jest wykonywana rzadziej i wykorzystuje głównie wskaźniki finansowe. Z punktu widzenia K. McNair i jego współautorów ocena powinna być prowadzona w oparciu o kompleksowy system wskaźników, w którym wskaźniki efektywności na niższych poziomach byłyby powiązane ze wskaźnikami finansowymi na wyższych poziomach. poziomy. Pozwoliłoby to najlepsi menadżerowie organizacji w celu określenia, w jaki sposób osiągane są określone wartości wskaźników finansowych i jakie czynniki odgrywają w tym decydującą rolę.

K. Adams i P. Roberts zaproponowali inny model, który nazwali EPM (Effective Progress and Performance Measurement – ​​ocena wydajności i wzrostu).

Zgodnie z tym modelem najważniejsza jest ocena wyników organizacji w czterech obszarach:

W otoczeniu zewnętrznym - obsługa klienta i zaspokojenie popytu;

W środowisku wewnętrznym - wzrost wydajności i produktywności;

Od góry do dołu w hierarchii organizacyjnej - dystrybucja i adaptacja ogólnej strategii organizacji na wszystkie niższe poziomy struktury organizacyjnej, stymulowanie zmian;

Od dołu do góry w hierarchii organizacyjnej – wzmacnianie wpływów akcjonariuszy i poszerzanie swobody działania pracowników.

Zgodnie z koncepcją K. Robertsa i P. Adamsa system oceny wyników organizacji powinien mieć na celu nie tylko realizację strategii, ale także rozwój kultury korporacyjnej, która uznaje ciągły ruch naprzód jako normalny styl życia. Wydajny system Ocena zapewnia praktyczną kontrolę i szybką informację zwrotną.

Zatem na podstawie analizy istniejących modeli map strategicznych możemy stwierdzić, że idee R. Kaplana, D. Nortona i innych naukowców, którzy zajmowali się tym zagadnieniem, mają na celu rozwiązanie następujących problemów.

1. Wizualne przedstawienie strategii przedsiębiorstwa przemysłowego.

2. Ustalenie związków przyczynowych między głównymi czynnikami tworzącymi koszt.

3. Łączenie finansowych i niefinansowych czynników tworzenia wartości.

Celem naszego opracowania jest również opracowanie mapy strategicznej dla przedsiębiorstwa elektroenergetycznego w procesie wdrażania zrównoważonej karty wyników i zintegrowanie jej z koncepcją zarządzania zorientowanego na wartość. Dlatego też szczególnie interesujący dla przedsiębiorstwa jest benchmark mający na celu zwiększenie jego kapitalizacji. W konsekwencji koncentracja uwagi opracowanej mapy strategicznej ma na celu rozwiązanie tego samego problemu (rys. 5). Relacje pokazują, które cele przyczynią się do osiągnięcia danego celu. Taka „mapa strategii” służy nie tylko jako narzędzie komunikowania strategii przedmiotu badań, ale także jako graficzne przedstawienie kluczowych czynników tworzenia wartości.

W wyniku przeprowadzonych badań można stwierdzić, że wykorzystanie map strategicznych w zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwo przemysłowe definiuje, co następuje:

Wygodny format promocji strategii firmy;

Analiza związków przyczynowo-skutkowych między innymi czynnikami, takimi jak: warunek konieczny, a także wizja strategiczna jako podstawa wyboru kierunku ruchu;

Systematyczne omówienie realizacji celów wyznaczonych na mapach strategicznych, które mogą zastąpić tradycyjne metody planowania i monitorowania wskaźników czysto finansowych;

Wspólne rozumienie strategii;

Ułatwienie współpracy między liderami;

Stworzenie modelu wyjaśniającego drogi do osiągnięcia sukcesu (ale nie jest to w pełni opisane, ponieważ system BSC nie uwzględnia czynników zewnętrznych i dany cel może nie zostać osiągnięty z powodu nieprawidłowej realizacji jednego z zaplanowanych działań, które przyczynić się do osiągnięcia celu).

Ryż. 5. Mapa strategiczna przedsiębiorstwa przemysłowego,

zorientowany na wzrost

W konsekwencji opracowana mapa strategiczna zwiększania kapitalizacji przedsiębiorstwa przemysłowego wyraźnie pokazuje wszystkie etapy przyrostu kapitału przedsiębiorstwa przemysłowego. Opracowana mapa strategiczna równoważy proces zwiększania kapitalizacji przedmiotu badań, co zapewnia stabilny i stały wzrost kapitalizacji.

Aleksandra Zilbermana Konsultant wiodący w FinExpertiza Consulting
Magazyn "Konsultant", nr 17 na rok 2012

Zarządzanie firmą w oparciu o zrównoważoną kartę wyników jest bardzo łatwe. Zalet jest wiele, a wad praktycznie nie ma. Tak, a wdrożenie systemu nie jest takie trudne. Ale są pewne niuanse.

Główną ideą zrównoważonej karty wyników (BSC) jest przesunięcie wektora uwagi kierownictwa przy ocenie sukcesu firmy ze wskaźników czysto finansowych. Zgodnie z tą koncepcją kierownictwo przedsiębiorstwa powinno monitorować nie tylko przychody i zyski, ale także inne kryteria związane z relacjami z klientami, doskonaleniem wewnętrznych procesów biznesowych itp.

Oceniając wyniki firmy wyłącznie według kryteriów finansowych, najwyższe kierownictwo może stracić z oczu inne elementy sukcesu. Na przykład odmowa rozszerzenia linii produktów nie będzie wymagała dodatkowych środków na sprzęt technologiczny, modernizacja itp. Dlatego w krótkim okresie wyniki finansowe firmy będą lepsze.

Jednak w przyszłości taka strategia może okazać się porażką, ponieważ firma, która nie modernizuje i nie modyfikuje produktów, ryzykuje utratę lojalności klientów, a wraz z nią udziałów w rynku. W ten sposób Ford przegrał rywalizację ze swoim odwiecznym rywalem, General Motors Corporation.

Podobnie jest ze szkoleniem personelu. Na przykład firma konsultingowa może nie inwestować w szkolenia swoich pracowników, a takie oszczędności przez pewien czas będą miały pozytywny wpływ na wyniki finansowe. Jednak z czasem specjaliści, którzy nie doskonalą swoich umiejętności, nie będą w stanie zaproponować klientom najlepszych rozwiązań, nie będą wiedzieć ostatnie zmiany i trendów, które wpłyną na jakość świadczonych usług, zmniejszą lojalność klientów i ostatecznie doprowadzą do utraty części z nich.

Trudność polega na tym, że szkolenia personelu, relacje z klientami i rozwój procesów wewnętrznych nie zawsze mogą być bezpośrednio powiązane z wynikami działalności firmy. Wynika to z faktu, że efekt takich wydarzeń jest złożony i odczuwalny dopiero w dłuższej perspektywie. W związku z tym środki na rozwój tych obszarów mogą być przydzielane nieregularnie, a rozwiązywanie problemów może się opóźniać.

Główną ideą BSC jest właśnie to, że strategia firmy, wraz z wynikami finansowymi, powinna uwzględniać cele niepieniężne. W tym celu specjaliści organizacji opracowują do 20 głównych celów w czterech obszarach (finanse, klienci, procesy, potencjał) i określają własny wskaźnik dla każdego celu.

Mapy strategii

Często strategie firmy zawierają zestaw konkretnych celów. Firma może wskazać pięć lub sześć kluczowych celów, które musi osiągnąć w przyszłości. Jednak cele mogą być niepowiązane, a nawet sprzeczne ze sobą.

Zrównoważona karta wyników zawiera jasne zasady wyznaczania celów. Istnieją cztery główne obszary: finanse, klienci, procesy wewnętrzne, potencjał. Dla każdego z tych obszarów opracowywane są cele, które są ze sobą powiązane. Opracowywana jest specjalna mapa, na której odnotowywane są główne zależności pomiędzy poszczególnymi celami. W przyszłości umożliwia to kierownictwu jasne zrozumienie, w jaki sposób realizacja poszczególnych obszarów pozwala osiągnąć cele strategiczne.

Nie finanse

BSC powstał właśnie z tego powodu, że w wielu firmach zbyt wiele uwagi poświęcono wskaźnikom finansowym. W efekcie wiele procesów, których rozwój jest ważny w długim okresie, zostało odłożonych w czasie, aby osiągnąć zadowalające wyniki finansowe tu i teraz. Na przykład firma nie może inwestować w rozwój nowych technologii, maksymalizując zyski płynące z „ krowy mleczne”, ale w dłuższej perspektywie przegra z konkurentami, którzy zainwestowali w badania i rozwój.

Ideologia BSC uznaje, że wskaźniki finansowe są priorytetem dla firmy, ale zachęca do definiowania wartości docelowych dla celów pozafinansowych. W efekcie SKW pozwala na zrównoważony rozwój, gdyż poszczególne obszary działalności nie opadają. Firmy korzystające ze zrównoważonej karty wyników są lepiej zarządzane, mają większe perspektywy i są bardziej przejrzyste z punktu widzenia potencjalnych inwestorów.

Dla każdego celu strategicznego wyznaczane są odpowiedzialne piony. Na przykład dział logistyki będzie odpowiedzialny za „skrócenie czasu dostawy sprzętu do regionów”. W oparciu o ten cel, jednostka ta opracuje kilka celów cząstkowych, które będą odzwierciedlać zarówno wskaźniki finansowe, jak i niefinansowe. W ten sposób każdy dział może mieć własne BSC.

Proces ten, zwany kaskadowaniem, pozwala powiązać cele strategiczne firmy z celami poszczególnych działów.

Motywacja i korekta

Zrównoważona karta wyników nie spada kaskadowo do poziomu indywidualnego pracownika. W związku z tym wprowadzono zależność wynagrodzenia każdego pracownika od wyników całej jednostki.

W przypadku zbudowania odpowiedniego systemu motywacyjnego specjalista dokłada wszelkich starań i umiejętności, aby jego dział osiągnął wyznaczone dla niego w BSC wskaźniki. W efekcie powstaje związek między motywacją a realizacją celów strategicznych firmy, a znaczenie pracownika wzrasta, ponieważ wizualizowany jest wpływ jego działań na rozwój przedsiębiorstwa jako całości. Pomaga również zwiększyć motywację i poprawić wydajność.

Dzięki jasnym i przejrzystym metrykom kierownictwo może monitorować wydajność organizacji. Jeśli wystąpią jakiekolwiek odchylenia, pewien wskaźnik nie zostanie osiągnięty, przyczyny są analizowane, a wartości docelowe są natychmiast korygowane. Pozwala to być na bieżąco zarówno z systemem zarządzania operacyjnego, jak i strategią przedsiębiorstwa, która musi być elastyczna i uwzględniać zachodzące zmiany.

Zrównoważoną kartę wyników można porównać do swego rodzaju „tablicy rozdzielczej” firmy. Jest opracowany w taki sposób, aby przy minimalnej liczbie kontrolowanych parametrów menedżer (lub właściciel) szybko otrzymywał informacje o wszelkich istotnych odchyleniach w działalności przedsiębiorstwa lub jego oddziału.

BSC daje menedżerowi dodatkowe, wygodne narzędzie kontroli. Warto to wyjaśnić na poniższym przykładzie. Zapalenie się lampki „ciśnienie oleju” na desce rozdzielczej samochodu nie pozwala na wyciągnięcie jednoznacznych wniosków co do dokładnej przyczyny awarii. Ale z drugiej strony jasno pokazuje, że konieczne jest natychmiastowe szczegółowe sprawdzenie stanu silnika i jego głównych komponentów.

Aplikacja modelu

BSC nie zastępuje strategii ani systemu planowania. Jest to raczej metoda zarządzania, która pozwala na systematyczne zarządzanie firmą w oparciu o określone, powiązane ze sobą wskaźniki i ich wartości.

Po przeanalizowaniu i ustaleniu pozycji firmy na rynku opracowywane są główne cele, które musi osiągnąć w ciągu trzech do pięciu lat. Dla każdego celu określane są wskaźniki i opracowywane są konkretne wartości, które służą jako przewodnik dla przedsiębiorstwa.

Cele są najpierw opracowywane dla całego okresu planowania, a następnie wyznaczane dla danego kryterium dla poszczególnych okresów, zwykle równych rokowi kalendarzowemu.

Kolejna faza planowania określa, które działania strategiczne pomogą organizacji osiągnąć zrównoważoną kartę wyników. Tutaj roczne wartości kryteriów są korygowane zgodnie z terminem realizacji działań strategicznych.

Dla każdego wskaźnika określone są odpowiedzialne działy. Zdarzają się sytuacje, w których za osiągnięcie jednego wskaźnika odpowiada kilka działów. Na przykład regionalne działy sprzedaży otrzymują własny plan przychodów, który razem daje wartość docelową dla całej organizacji.

Na kolejnych etapach następuje kaskada wskaźników, czyli począwszy od wskaźników rocznych dla całej firmy, każdy dział otrzymuje własne wskaźniki, za które musi być odpowiedzialny.

W ten sposób BSC oddziałuje na każdy dział, łącząc cele strategiczne przedsiębiorstwa z konkretnymi zadaniami działów.

Ważnym elementem systemu powinien być również system kontroli, w którym kierownictwo firmy stopniowo ocenia wyniki poszczególnych działów i przedsiębiorstwa jako całości i dokonuje korekt w BSC.

operacyjne planowanie

Ważny aspekt we wdrażaniu BSC wiąże się z tym, że niektóre cele nie są strategiczne dla firmy, ale od nich zależy jej codzienne funkcjonowanie. Na przykład, jeśli organizacja ma wystarczająco niski wskaźnik rotacji pracowników, to cel „osiągnięcia wskaźnika rotacji nie większego niż X%” nie będzie przedstawiany jako cel strategiczny, ponieważ kierownictwo jest wygodne ze status quo.

Dlatego na poziomie pionów istotne jest powiązanie działań strategicznych mających na celu przezwyciężenie luki strategicznej z realizacją dotychczasowych działań. Jak już wspomniano, cele, które musi osiągnąć dany dział, są określane na podstawie celów dla przedsiębiorstwa jako całości (wskaźniki wysokiego poziomu).

Dla każdego celu nadrzędnego określane jest, które działy są odpowiedzialne za jego realizację oraz jakie wartości docelowe musi osiągnąć, aby zrealizować cele strategiczne organizacji.

W ten sposób następuje kaskada wskaźników, a działy otrzymują własne BSC.

Następnie kierownik jednostki sporządza swój roczny budżet, podkreślając w osobnym dziale działania o strategicznym znaczeniu dla firmy. Opracowując budżet na przyszły rok, kierownik departamentu bierze pod uwagę zarówno bieżące działania, które są określone w sekcji „budżet bazowy”, jak i realizację działań strategicznych wymagających odrębnego zapewnienia środków, opisanych w „budżecie projektu” . Podkreśla to szczególne znaczenie działań strategicznych dla rozwoju organizacji. Jednocześnie tylko realizacja obu obszarów działalności pozwoli departamentowi osiągnąć założone cele.

Następnie na podstawie budżetów wydziałów opracowywany jest jeden budżet firmy na rok. Na tym etapie korekty działań i celów strategicznych są możliwe, jeśli zasoby wymagane do osiągnięcia celów przekraczają możliwości organizacji.

Dzięki wdrożeniu BSC kierownictwo otrzymuje zatem narzędzie, które łączy strategię z codziennymi działaniami.

Wskaźniki i ich mierzalność

Porozmawiajmy o kluczowych błędach, które pojawiają się podczas wdrażania systemu. BSC obejmuje cztery główne obszary, w których rozwijane są cele firmy: finanse, klienci, procesy i potencjał.

W przypadku niektórych celów dość łatwo jest określić wskaźnik i mechanizm jego pomiaru. Na przykład organizacja uzyskuje informacje o wynikach finansowych z własnych sprawozdań finansowych.

Jednak dla wielu celów ocena wartości bazowych i docelowych wskaźników nie jest oczywista. W takim przypadku konieczne jest przeprowadzenie specjalnych środków, które określą podstawowy poziom oraz wartość docelową kryterium.

Weźmy na przykład firmę produkcyjną. Przeanalizujmy, które wskaźniki są łatwe do określenia, a w jakich przypadkach jest to wymagane dodatkowa praca(patrz tabela).

Tabela 1. Ocena wskaźników

perspektywiczny	Cel	Indeks	jednostka miary	aktualna wartość	Wartość docelowa (horyzont trzyletni)	Informacje do oceny wskaźnika
Finanse	Zmniejszenie zapasów w regionach	Udział zapasów magazynowych według regionów	%	25%	10%	Sprawozdawczości zarządczej
Finanse	Zwiększ rentowność biznesu	Zysk	%	12,5%	25%	Sprawozdania finansowe
Finanse	Zwiększ przychody firmy	Przychód	milionów rubli	650 milionów rubli	1 miliard rubli	Sprawozdania finansowe
Finanse	Zmniejsz koszty zmienne na jednostkę produkcji	koszty zmienne na jednostkę produkcji	Rubli według rodzaju produktu	Dodatkowe obliczenia są wymagane dla typów produktów		Sprawozdania finansowe
Klienci	Wejdź na nowe rynki regionalne	Udział sprzedaży na nowych rynkach	%	5%	25%	Badania marketingowe, sprawozdania finansowe
Klienci	Zwiększ udział firmy	Udział firmy w rynku	%	7,5%	10%	Badania marketingowe
Klienci	Popraw system informacja zwrotna z klientami	Czas oczekiwania na połączenie klienta z operatorem contact center	Min.	5,5 min.	2,5 min.	Przetwarzanie danych w call center
		Przewidywana wartość	Zwrotnica			Badanie satysfakcji klienta
Klienci	Zwiększenie świadomości wśród odbiorców docelowych	Przewidywana wartość	%	45%	65%	Analiza rozpoznawalności wśród odbiorców docelowych
Procesy	Skróć czas dostawy sprzętu do regionów	Średni czas dostawy sprzętu według regionu	Liczba dni	15	5	Dane usług logistycznych
Procesy	Skróć czas rozwoju produktu	Średni czas na opracowanie nowych produktów	Liczba tygodni	Wymagane dodatkowe obliczenia		Dane B+R
Procesy	Przyspiesz naprawę gwarancyjną sprzętu	Średni czas naprawy gwarancyjnej	Liczba dni	20	10	Szczegóły działu gwarancji
Procesy	Zwiększenie kontroli jakości w produkcji	Liczba roszczeń gwarancyjnych	%	2%	0,5%	Sprawozdawczości zarządczej
Potencjał	Podnoszenie kwalifikacji kadr w zakresie B+R	Przewidywana wartość	Zwrotnica	Wymagane dodatkowe obliczenia		Orzecznictwo
Potencjał	Zwiększ motywację pracowników	Rotacja kadr wśród kluczowych pracowników	%	Konieczność identyfikacji kluczowych pracowników
		Ocena satysfakcji	Zwrotnica	50 punktów	80 punktów	Ankieta dla pracowników
Potencjał	Zwiększ poziom inicjatywy pracowników	Liczba inicjatyw pracowniczych	SZT.	Wymaga wstępnego obliczenia wskaźnika		Tworzenie specjalnych statystyk
		Wdrożenie systemu informacji zwrotnej	Realizacja harmonogramu realizacji			Dane kwartalne
Potencjał	Zwiększenie obecności w docelowych mediach	Liczba artykułów i komentarzy	SZT.	5 artykułów, 40 komentarzy rocznie	10 artykułów, 100 komentarzy	Monitorowanie mediów docelowych

Jak widać z tabeli, z wielu powodów łatwo jest określić wskaźnik i jak go mierzyć. Dotyczy to przede wszystkim finansów i w mniejszym stopniu kierunku „klienci”. W obszarach „procesów” i „zdolności” jest to znacznie trudniejsze, ponieważ często nie ma jasnych kryteriów oceny tych celów.

Na przykład celem jest „poprawa systemu informacji zwrotnej od klientów”. Zaproponowano dwa wskaźniki - "czas oczekiwania klienta na połączenie z operatorem contact center" oraz "wyliczoną wartość". Czas jest ustalany na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród klientów w celu sprawdzenia, w jakim stopniu są zadowoleni z możliwości zgłaszania firmie roszczeń i życzeń.

Aby ocenić pierwszy wskaźnik, konieczne było ustalenie specjalnego oprogramowanie, który umożliwił śledzenie czasu oczekiwania klienta przed połączeniem się z operatorem. Aby ocenić drugą, przeprowadzono selektywną ankietę, podczas której stwierdzono, jak zadowoleni są klienci z jakości interakcji z operatorami, szybkości rozwiązywania ich problemów itp.

Ponieważ pomiar wskaźników wymaga dodatkowych kosztów, wiele firm wybiera wskaźniki, które są łatwiejsze do zmierzenia, a nie bardziej informacyjne. Takie błędy znacznie pogarszają skuteczność SSP.

Brak analizy strategicznej

Jednym z częstych błędów w naszej praktyce przy wdrażaniu BSC jest brak dogłębnej analizy strategicznej przed rozwojem systemu. Oznacza to, że firmy starają się pominąć etap analizy strategicznej i przejść od razu do określenia wskaźników, które muszą osiągnąć. Jest to obarczone bardzo poważnymi konsekwencjami.

Na przykład w jednym z rosyjskich banków celem w kierunku „klientów” było „wzięcie udziału w rynku kredytów konsumenckich”. Dokonano tego w latach 2003-2004, kiedy kredyt konsumpcyjny rozwijał się bardzo dynamicznie i wiele banków uznało za swój obowiązek grać na tym polu. W efekcie przeznaczono znaczne środki na rozwiązanie tego problemu, uruchomiono dodatkowe oddziały, aby zapewnić potencjalnym klientom indywidualnym wygodne i szybkie pożyczki. Wkrótce jednak ten kierunek musiał zostać skrócony.

Główni klienci banku byli duzi struktury państwowe. Nie wystarczyło doświadczenie na rynku detalicznym. Ponadto bank nie mógł zaoferować klientom indywidualnym tak atrakcyjnych warunków, jak konkurenci specjalizujący się w tym obszarze. I nawet pomimo podjętych wysiłków i wydanych środków nie udało się zająć wymaganego udziału w rynku kredytów konsumenckich. Dlatego programy te musiały zostać ograniczone, koncentrując się na głównych obszarach działalności.

Zatem definicja jakichkolwiek wskaźników nie jest fundamentalna. Przed opracowaniem BSC konieczne jest analiza strategiczna, determinacja silnych i Słabości, analiza konkurencji, dostawców, konsumentów i innych elementów otoczenia zewnętrznego.

Nieprzygotowanie firmy do realizacji

Jednym z kluczowych wyzwań we wdrażaniu zrównoważonej karty wyników jest odporność na zmiany. Po opracowaniu BSC projekt jest często odkładany na bok, a firma nadal żyje po staremu. Takie zachowanie wynika częściowo z faktu, że wprowadzenie wyraźnych wskaźników może wyeliminować skuteczni menedżerowie od nieefektywnych, co nie jest pożądane dla wszystkich.

Ponadto, aby BSC nie tylko kurzyło się na półce, ale służyło jako narzędzie zarządzania, konieczne jest kontrolowanie realizacji strategii, ocena wyników pośrednich i dokonywanie korekt w działaniach firmy. Czynności te wymagają czasu, zwłaszcza na etapie, kiedy system jest dopiero wdrażany, a procedury nie zostały jeszcze wypracowane. Z tych powodów często zdarzają się sytuacje, w których proces wdrażania BSC kończy się na etapie akceptacji dokumentu.

Jednym z podstawowych elementów przełamania takiego oporu może być wprowadzenie BSC w dowolnym oddziale firmy. Udane doświadczenie pokaże również liderom innych działów, że czas, który spędzą na rozwoju, wdrożeniu i kontroli, będzie dobrze wykorzystany. To znacznie zwiększy ich lojalność, a jednocześnie prawdopodobieństwo pomyślnego wdrożenia BSC.

Koncepcja zrównoważonej karty wyników. Elementy Zrównoważonej Karty Wyników. Cele i wskaźniki wydajności. Mapy strategiczne, tematy strategiczne.

Zrównoważona karta wyników

Andrey Gershun, Julia Nefedewa

Obecnie, aby móc stale dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych lepiej niż ich konkurenci, przewyższać ich jakością, szybkością i elastycznością w świadczeniu usług, pod względem szerokości asortymentu czy ceny produktów, liderzy firmy potrzeba szybkiego uzyskania informacji o działaniach firmy w celu terminowych decyzji zarządczych. Koncepcyjne i połączenie technologiczne między strategią a zastosowanymi decyzjami organizacyjnymi.

Balanced Scorecard (zwana dalej Balanced Scorecard, BSC) to narzędzie zarządzania strategicznego i operacyjnego, które pozwala „powiązać” cele strategiczne firmy z procesami biznesowymi i codziennymi działaniami pracowników na każdym szczeblu zarządzania, a także monitorować realizacja strategii.

Koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników

Zrównoważona karta wyników pojawiła się na przełomie lat 80. i 90. XX wieku. jako narzędzie do dynamicznego zarządzania rozwijające się firmy. W tym czasie przedsiębiorstwa stanęły w obliczu wielu zmian: udział w rynku niektórych branż zaczął gwałtownie spadać z powodu globalizacji, liberalizacji handlu i pojawiania się innowacji technicznych. Zmieniły się również potrzeby firm. Oczywista stała się potrzeba lepszej informacji i umiejętności szybkiego reagowania na zmiany na rynku.

Pod koniec lat 80-tych. Profesorowie Robert Kaplan i David Norton przeprowadzili badanie 12 firm [I]. W ramach badania stwierdzono, że firmy są zbyt skoncentrowane na wynikach finansowych, a aby je osiągnąć w krótkim okresie, obniża się koszty szkoleń, marketingu i obsługi klienta, co negatywnie wpływa na ogólną kondycję finansową w długoterminowy. Jednym z głównych wniosków sformułowanych przez Kaplana i Nortona było to, że pracownicy firm często nie rozumieją swojej roli w realizacji strategii i nie mają motywacji do poprawy efektywności realizacji strategii firmy.

Jako rozwiązanie problemów Norton i Kaplan opracowali koncepcję Balanced Scorecard – Balanced Scorecard. Koncepcja ta była testowana w wielu organizacjach, a do końca grudnia 1990 roku podsumowano wyniki przeprowadzonych prac. Na podstawie uzyskanych danych Balanced Scorecard uznano za unikalny system pozwalający na integrację finansowych i niefinansowych wskaźników efektywności działalności gospodarczej. Harvard Business Review opublikował „The Balanced Scorecard: Measures that drive performance” jako manifest nowej teorii i nowego podejścia do zarządzania, otwierając drogę firmom wieku informacyjnego do poprawy i optymalizacji sztywnych zasad tradycyjnej gospodarki.

Po udanej publikacji profesorowie nadal rozwijali koncepcję Balanced Scorecard iw 1996 roku opublikowali książkę „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” [3]. W wyniku wprowadzenia i wykorzystania BSC przez wiele organizacji pojawiły się nowe metody konstruowania BSC.

W 2001 roku Norton i Kaplan wydali drugą książkę, w której zaprezentowano rozszerzoną koncepcję zarządzania strategicznego organizacją. Efektem wprowadzenia BSC, zdaniem Nortona i Kaplana, powinna być organizacja skoncentrowana na realizacji strategii (Strategy - Focused Organization).

Elementy Zrównoważonej Karty Wyników

Zrównoważona karta wyników pozwala jasno określić strategię rozwoju organizacji i przyczynia się do jej realizacji.

projekcje

BSC w wersji klasycznej zawiera 4 projekcje, które są strategicznie ważnymi aspektami działalności organizacji (patrz Tabela 1).

Występ	kluczowe pytanie
	Jak strategia wpłynie na kondycję finansową firmy?
	Jak powinniśmy wyglądać przed naszymi klientami, aby realizować strategię?
Wewnętrzne procesy biznesowe	Jakie procesy są strategicznie ważne?
Edukacja i rozwój	Jak utrzymamy naszą zdolność do zmian i doskonalenia w celu realizacji strategii?

Każda projekcja zawiera kluczowe pytanie, z którym jest powiązana. Odpowiedzi na te kluczowe pytania to cele, których osiągnięcie będzie wskazywać na postęp w realizacji strategii. Między projekcjami należy ustalić wyraźny związek przyczynowy. Proces strategiczny w każdej firmie, która zakończyła opracowywanie karty wyników, realizowany jest odgórnie. W pierwszym etapie, w oparciu o wizję najwyższego kierownictwa, która odzwierciedla (a ściślej powinna odzwierciedlać) interesy akcjonariuszy, cele finansowe i punkty orientacyjne. Następnie konieczne jest nakreślenie zakresu problemów związanych z identyfikacją konsumentów, opracowanie środków poprawiających postrzeganie produktów lub usług klienta przez firmę. Po zidentyfikowaniu pożądanych celów rozpoczyna się poszukiwanie niezbędnych środków do ich osiągnięcia. Jednocześnie podejmowane są działania mające na celu usprawnienie wewnętrznych procesów biznesowych (opracowanie nowych produktów, poprawa jakości obsługi, zwiększenie produktywności itp.), które należy wdrożyć, aby stworzyć jakościową ofertę dla konsumenta i osiągnąć pożądane wyniki finansowe dla właściciela. Usprawnienie wewnętrznych procesów biznesowych w dużej mierze zależy od technologii, kwalifikacji i doświadczenia pracowników, klimatu wewnętrznego w zespole i innych czynników.

Ważne jest, aby zrozumieć, że wszystkie 4 prognozy powinny przyczyniać się do realizacji jednej strategii organizacji. Według twórców tego Konceptu, nowoczesna firma powinna pracować z co najmniej 4 z tych projekcji, ale w zależności od sytuacji może zaakceptować inne, dodatkowe komponenty.

Cele i wskaźniki wydajności

Podobnie jak w przypadku projekcji, istnieje związek przyczynowy między celami. Przykład relacji celów pokazano na ryc. jeden.

Wskaźniki efektywności pozwalają monitorować realizację strategii i dostosowywać ją do zmieniających się warunków, dając jednocześnie podstawę do planowania i oceny wykonania budżetu oraz wydajności każdego pracownika. Wskaźniki mogą być obliczane z różną częstotliwością: dzienną, kwartalną lub roczną.

Przykłady wskaźników stosowanych do różnych prognoz są następujące:

Wskaźniki finansowe:

aktywa ogółem

suma aktywów na pracownika

dochód do aktywów ogółem

dochód na pracownika

dochód z nowych produktów

zysk do aktywów ogółem

zysk na pracownika

Wskaźniki klienta:

liczba klientów

udział w rynku

średni obrót na klienta

średni czas spędzony na relacji z klientem

wskaźnik lojalności klientów

Indeks satysfakcji klientów

Wskaźniki procesu:

terminowa dostawa

wzrost produktywności

Koszty administracyjne

rotacja zapasów

czas przedprodukcyjny

koszt błędów administracyjnych

bezpośredni kontakt z klientami

Wskaźniki uczenia się i rozwoju:

rotacja pracowników

czas na szkolenie

średni czas nieobecności

roczne koszty szkolenia na osobę

wskaźnik satysfakcji pracowników

Tak zwana „bilans” w koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników jest wieloaspektowa, obejmując relacje między wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi, strategicznym i operacyjnym poziomem zarządzania, przeszłymi i przyszłymi wynikami, a także między wewnętrznymi i zewnętrznymi aspektami przedsiębiorstwo.

Mapy strategiczne, Motywy strategiczne

W celu ułatwienia prezentacji dużej ilości informacji opracowano kilka technik. Na ryc. 2 przedstawia przykład mapy strategii.

mapa strategiczna

Stworzenie mapy strategicznej - konieczny krok definiowanie perspektyw, celów i wskaźników oraz związków przyczynowo-skutkowych między nimi.

Mapa strategiczna pozwala przekazać poszczególnym działom i pracownikom organizacji ich rolę w realizacji strategii. Mapy strategiczne mogą być tworzone na dowolnym szczeblu rządowym, a każdy poziom będzie mógł zobaczyć swoje miejsce na ogólnej mapie strategicznej. Tabela 2 pokazuje przykład dekompozycji celów korporacyjnych do poziomu zespołów i jednostek.

Strategiczny „temat” to zgrupowanie podobnych celów i ich mierników wyników. Dzięki temu cała strategia staje się bardziej zrozumiała. Użycie strategicznych „tematów” również ogranicza ilość informacji. Strategia organizacji może mieć kilka strategicznych „tematów” z celami i miarami wydajności, aby te cele osiągnąć. Tabela 3 przedstawia rozwój trzech „tematów” – kierunków strategicznych na różnych etapach rozwoju organizacji. Podczas gdy linie pracy pozostają niezmienne, specyficzna ekspresja każdego „tematu” jest różna.

Wskaźniki strategicznych kierunków finansowych
	Kierunki strategiczne
Wzrost i ekspansja dochodów struktury aktywności	Redukcja kosztów i wzrost produktywności	Wykorzystanie aktywów
Żniwny"	Tempo wzrostu sprzedaży w segmencie rynku Procent przychodów ze sprzedaży nowego produktu lub usługi nowym klientom	Przychody/Personel	Inwestycja (procent sprzedaży) Badania i rozwój (procent sprzedaży)
Stan stabilny	Procent klientów docelowych sprzedaży krzyżowej Procent przychodów z nowego wykorzystania istniejącego produktu i rentowność klienta	Koszty własne a koszty konkurencji Redukcja kosztów Koszty pośrednie (procent sprzedaży)	Wskaźnik płynności kapitału obrotowego (cykl kasowy) ROCE według głównych kategorii aktywów Wskaźnik wykorzystania aktywów
	Rentowność produktów i klientów Procent nierentownych klientów	Koszt jednostkowy (jednostki produkcyjne, transakcje)	Wydajność zwrotu pieniędzy

Koncepcja BSC jest często błędnie rozumiana jedynie jako sposób grupowania kluczowych wskaźników wydajności w cztery prognozy, w których wskaźniki finansowe są po prostu uzupełniane wskaźnikami niefinansowymi. Wskaźniki są oczywiście ważną częścią koncepcji BSC, ale nie w pełni oddają jej istotę.

Koncepcja zakłada skupienie się na strategiach i ich podziale na cele strategiczne. Cele te zawierają szczegółowe odwzorowanie różnych aspektów strategii. Integrując między sobą indywidualne cele, można zidentyfikować związki przyczynowe. Pełen zestaw celów odzwierciedla strategię. Kaplan i Norton biorą pod uwagę następujące aspekty:

Jasne sformułowanie strategii

Transfer strategii w całej firmie

Dostosowanie strategii firmy do celów pracowników

Łączenie celów z budżetem rocznym

Identyfikacja i dostosowanie inicjatyw strategicznych

Przeprowadzanie regularnych kontroli z informacją zwrotną i niezbędnymi korektami strategii

W ramach BSC konieczne jest rozróżnienie między wskaźnikami mierzącymi osiągnięte wyniki a wskaźnikami odzwierciedlającymi procesy, które przyczyniają się do tych wyników. Obie kategorie wskaźników powinny być ze sobą powiązane, ponieważ do osiągnięcia pierwszego (np. określonego poziomu produktywności) konieczne jest wdrożenie drugiego (np. osiągnięcie określonego wykorzystania mocy maszyn i urządzeń). ). W praktyce uwaga menedżerów skupia się zwykle na wskaźnikach pierwszej kategorii.

W ten sposób Balanced Scorecard pozwala menedżerom powiązać strategię firmy z zestawem wskaźników indywidualnie opracowanych dla różnych poziomów zarządzania i wzajemnie powiązanych.

Głównym celem Systemu jest wzmocnienie strategii biznesowej, jej sformalizowanie, realizacja i raportowanie każdemu pracownikowi firmy, monitoring i informacja zwrotna w celu śledzenia i generowania inicjatyw organizacyjnych w ramach pionów strukturalnych.

Listaliteratura

I.R.S. Kaplan i D.P. Norton „The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” Harvard Business Review, styczeń – luty 1992,71-79;

2. R.S. Kaplana, D. Nortona. Używanie Balanced Scorecard jako strategicznego systemu zarządzania // Harvard Business Review, 1996, styczeń/luty, s. 82;

3. R.S. Kaplan i D.R. Norton „Zrównoważona karta wyników: przełożenie strategii na działanie” Boston: HBS Press, 1996;

4. R.S. Kaplan i D.P. Norton „Strategia – organizacja skoncentrowana” Boston: HBS Press, 2001;

5. Paul R. Niven przedmowa Roberta S. Kaplana „Zrównoważona karta wyników krok po kroku: maksymalizacja wydajności

Bibliografia

Do przygotowania tej pracy wykorzystano materiały ze strony http://www.gaap.ru.