Apariția managementului strategic este cauzată de motive obiective asociate cu o creștere a ponderii incertitudinii și impredictibilității condițiilor de afaceri și a complexității mediului extern. Necesitatea supraviețuirii și dezvoltării organizației într-o condiții socio-culturale și economice în schimbare rapidă a impus îmbunătățirea și modificarea sistemelor și a metodelor de management.
După analizarea modificării sistemelor de management în funcție de mediul de afaceri din țările cu economii de piață, cel mai mare specialist în domeniu management strategic I. Ansoff a identificat trei caracteristici principale ale instabilității mediului care influențează aceste schimbări: gradul de familiaritate a evenimentelor, ritmul schimbării și predictibilitatea viitorului. Fiecare nivel de instabilitate al mediului extern corespunde unei etape proprii în dezvoltarea sistemelor de management organizațional. Tabelul 1 prezintă principalele etape în dezvoltarea sistemelor și metodelor de conducere a unei organizații.
tabelul 1
Etapele dezvoltării sistemelor și metodelor de management
|
Opțiuni |
Sistem de control |
|||
|
Bazat pe control |
Pe baza extrapolării |
Pe baza anticipării schimbării |
Bazat pe soluții flexibile de urgență |
|
|
Metode de management organizațional |
Planificare financiară (bugetare) |
Planificare pe termen lung |
Planificare strategica |
Management strategic |
|
Perioada de dezvoltare |
Sfârșitul anilor 1950 |
Începutul anilor 1980 |
||
|
Obiectivele metodelor de management |
Execuția bugetară și programe de producție |
Prezicerea viitorului |
gandire strategica |
Utilizarea schimbării pentru a crea oportunități |
|
Sarcini de management |
Managementul costurilor |
Extrapolarea tendințelor și modelelor din trecut |
Anticiparea schimbărilor în mediu inconjurator |
Reacție oportună la schimbările externe |
|
Obișnuința evenimentelor |
Obișnuit |
În cadrul experienței |
neașteptat |
nouă |
|
Previzibilitatea viitorului |
repetarea trecutului |
Predictibil prin extrapolare |
parțial previzibil |
imprevizibile |
|
Ritmul schimbării |
Mai lent decât răspunsul organizației |
Comparabil cu răspunsul organizațional |
Mai rapid decât răspunsul organizației |
|
|
Ciclic |
timp real |
|||
|
Eficiența sistemului de management | ||||
|
Caracteristicile mediului extern | ||||
1. Management bazat pe control (bugetare). O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă. Prin această abordare, organizația este considerată ca un sistem închis, iar scopurile și obiectivele sale sunt considerate date și rămân, ca și alte condiții de activitate, destul de stabile pentru o perioadă lungă de timp.Sistemul de management luat în considerare se bazează pe controlul performanței, care include: managementul muncii (norme și standarde procesele de muncă), controlul financiar, bugetarea curentă, planificarea profitului, managementul pe obiective, planificarea proiectelor. Deoarece normele și standardele se bazează pe experiența trecută, acțiunile de control sunt mai mult legate de trecut decât de viitorul firmei.
Prima etapă în dezvoltarea sistemelor de management este asociată cu pregătirea planurilor financiare („bugetarea” - bugetare), care s-au limitat doar la estimări financiare anuale pentru elementele de cheltuieli pentru diverse scopuriși planificarea curentă a producției și activităților economice. Bugetele au fost:
1) pentru fiecare dintre principalele funcții de producție și economice (C&D, marketing, producție, construcție de capital etc.);
2) pentru unitățile structurale individuale din cadrul corporației (sucursale, fabrici etc.).
Sarcina lor principală era gestionarea costurilor. Planurile similare și modificările acestora servesc și astăzi drept instrument principal de alocare a resurselor, precum și controlul intra-companie asupra activităților financiare, de producție și economice curente.
2. Management bazat pe extrapolare (planificare pe termen lung) poate fi considerată ca răspunsul firmelor la o rată accelerată de schimbare a mediului, unde previziunile de vânzări ale unei firme pot fi prezise prin analogie cu tendințele stabilite în trecut.
Principalul mecanism de implementare a acestui sistem de management este planificarea pe termen lung , ceea ce sugerează că viitorul poate fi prezis prin extrapolarea tendințelor istorice de dezvoltare. Pe baza obiectivelor de vânzări au fost stabilite planuri funcționale pentru producție, marketing și aprovizionare. Apoi toate planurile au fost agregate într-un singur plan financiar corporații.
La noi, această abordare era cunoscută sub denumirea de metoda „planificarea de la realizat”, când volumele de producție erau stabilite de sus, și nu volumele de vânzări. Ca într-o economie de piață.
3. Management bazat pe previziunea schimbării (planificare strategică). Clasicul științei managementului A. Fayol nota: „a gestiona înseamnă a prevedea, iar a prevedea înseamnă aproape a acționa”. Pe măsură ce criza a escaladat și concurența internațională s-a intensificat, previziunile de extrapolare au început să diverge din ce în ce mai mult de la numere reale. In conditii nivel inalt instabilitatea mediului extern și concurența acerbă, singura modalitate de a prezice formal problemele și oportunitățile viitoare este planificarea strategică, al cărei principiu fundamental este acela de a asigura adaptabilitatea organizației la schimbările de mediu.
Principala diferență dintre planificarea pe termen lung și planificarea strategică este interpretarea viitorului. În planificarea strategică, nu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie neapărat o repetare a trecutului. Principiul inițial al planificării se schimbă - a merge de la viitor la prezent și nu de la trecut la viitor.
În sistemul de planificare strategică, extrapolarea a fost înlocuită cu o analiză strategică detaliată, care leagă perspectivele de dezvoltare și obiectivele organizației între ele pentru a dezvolta o strategie. În analiza strategică, o atenție deosebită este acordată factorilor de dezvoltare macroeconomică, factorilor socio-demografici și ultimelor evoluții tehnologice.
Această abordare presupune integrarea financiară și planuri pe termen lungîn sistemul de planificare strategică, în care sunt stabilite două grupe de sarcini. În primul rând, pe termen scurt, conceput pentru implementarea curentă a programelor, bugetelor, orientând unitățile operaționale ale organizației în activitatea lor zilnică. Un alt grup de sarcini sunt strategice, care pun bazele rentabilității viitoare. Astfel de sarcini nu se încadrează bine în sistemul operațiunilor curente și necesită un sistem de execuție separat, bazat pe managementul proiectelor. Sistemul de execuție strategică necesită și un sistem de control separat, special.
4. Management bazat pe soluții flexibile de urgență ( management strategic). Potrivit Președintelui euVM F. Carey, acesta este un sistem „concentrat pe piața de mâine”.
Sistemele de management bazate pe planificarea strategică și pe termen lung s-au dovedit inadecvate pentru a răspunde la evenimente care sunt parțial previzibile, dar se mișcă prea repede pentru a permite pregătirea timpurie și adoptarea în timp util a deciziilor strategice necesare. În situații de instabilitate, „orice se poate întâmpla în orice moment”.
Pentru a face față sarcinilor care se schimbă rapid, este necesar să se folosească un sistem de management legat nu atât de determinarea poziției. (planificarea strategică și pe termen lung), cât de mult cu răspuns în timp real în timp real la schimbări rapide și neașteptate în mediul organizației. În esență, acesta este management strategic. ca stadiul cel mai avansat de planificare strategică, care, la rândul său, formează baza ei esenţială. „Planificarea strategică este managementul după planuri, iar managementul strategic este managementul după rezultate” (I. Ansoff).
Management strategic- este un set de decizii strategice de management care determina dezvoltarea pe termen lung a organizatiei, precum si actiuni specifice care asigura raspunsul rapid al organizatiei la schimbarile factorilor externi, ceea ce poate implica necesitatea revizuirii obiectivelor si ajustarii directiei generale a dezvoltare.
Astfel, managementul strategic este caracterizat de următorii factori:
dublă reacție rapidă la schimbările din mediul extern - pe termen lung și operațional în același timp (pe termen lung este stabilit în planurile strategice, operațional este implementat în afara ciclului planificat în timp real);
în managementul strategic sunt luate în considerare nu doar modalități de adaptare la mediul extern, ci și modalități de schimbare a acestuia (procesul de management trebuie să fie proactiv);
managementul strategic include elemente ale tuturor sistemelor de management anterioare.
Citeste si:
|
Conceptul de „strategie” a intrat în numărul termenilor de management în anii 50, când problema răspunsului la schimbările neașteptate din mediul extern a devenit de mare importanță. În urma utilizării militare, dicționarele încă defineau strategia ca „știința războiului, arta luptei”, „știința și arta desfășurării trupelor pentru luptă”, „cel mai înalt domeniu al artei militare”
Se crede că până la mijlocul anilor 70 ai secolului XX în economia mondială existau cele mai favorabile condiții pentru a face afaceri. Majoritatea întreprinderilor își aveau nișa pe piață și lucrau relativ calm în ea. Un astfel de concept precum concurența acerbă, liderii erau practic nefamiliarizați. Toate schimbările din mediul extern s-au produs fără probleme, iar acest lucru a făcut adaptarea mai ușoară la ele. Sarcina principală a managerilor a fost să construiască în mod competent procese precum planificarea pe termen scurt, distribuirea sarcinilor și controlul asupra implementării acestora.
Până la sfârșitul anilor 70 ai secolului XX, din cauza crizelor globale ale petrolului, situația din economia mondială s-a schimbat și ea. O nouă eră a început - o eră a schimbărilor rapide. Multe procese care obișnuiau să dureze decenii au început să aibă loc în câteva luni. Ca urmare, condițiile pentru a face afaceri s-au schimbat dramatic. Ceea ce înainte era un profit uriaș a devenit o pierdere. Întreprinderi mari au început să „se sufoce” în noile condiții și necunoscute de nimeni - au devenit lideri pe piețele lor. Companiile se nasc și mor.
În acel moment a apărut o nouă știință economică numită management strategic. Și fondatorul său a fost profesor la Universitatea Harvard Michael Porter, care în 1980 a publicat o carte Strategia competitivă este o tehnologie de analiză a industriilor și a concurenților.În lucrarea sa, autorul a susținut că, pentru a desfășura afaceri cu succes în noile condiții, managerul, în primul rând, trebuie să stabilească obiective clare pe termen lung, să dezvolte cu atenție o strategie pentru atingerea lor și să o pună în practică.
Creșterea atenției asupra aspectelor strategice - caracteristică management în anii 1970, când „eliminarea incertitudinii” a fost salutată ca un factor critic de succes
Cu toate acestea, criza de la începutul - mijlocul anilor '70 a scos la iveală inconsecvența planificării strategice sub capitalism. Prin însăși natura corporației capitaliste, managerul este obligat să acorde preferință sarcinilor curente în detrimentul viitorului. Pozitia sociala a managerului impiedica si rezolvarea acestei contradictii. În calitate de angajați, majoritatea managerilor nu sunt siguri că soarta lor va fi permanent legată de această companie, așa că este important pentru ei să obțină cât mai curând profitul maxim și, prin urmare, cea mai mare remunerație din partea consiliului de administrație.
Această contradicție se reflectă în metodele și formele de management, dintre care majoritatea vizează și rezolvarea problemelor actuale. Din punct de vedere organizațional, serviciile de planificare strategică au fost și ele deconectate de la activitățile curente ale companiilor.
Această așa-numită „separare a strategiei de tactică” a dus la faptul că în cazul unui conflict între planurile de dezvoltare pe termen lung și obiectivele pe termen scurt, nevoile actuale au predominat întotdeauna. Prin urmare, trecerea la managementul strategic la începutul anilor 1980 a fost o concluzie inevitabil.
sub cuvânt "strategie" Porter se referea la un plan de dezvoltare pe termen lung scris detaliat întreprindere comercială, care trebuie dezvoltat pentru 5, 10 sau 15 ani, dar este posibil pentru o perioadă mai lungă de timp.
Astfel, potrivit lui Porter, termenul „management strategic” înseamnă literal „activitatea practică a liderului în elaborarea unei strategii și gestionarea unei întreprinderi pe baza acesteia”.
Astfel, putem rezuma premisele pentru apariția managementului strategic:
În sfera militară, strategia de dezvoltare ca element de control este cunoscută încă din cele mai vechi timpuri, iar în domeniul managementului afacerilor (alte sisteme socio-economice, statul), SU a devenit larg răspândită în a doua jumătate a secolului XX. . Printre motivele pentru aceasta se numără:
1. O creștere bruscă a productivității muncii.
2. Dezvoltarea concurenței pe piețe.
3. Atingerea unui nivel ridicat de bunăstare a societății în țările dezvoltate (satisfacerea proceselor primare), cu creșterea depășită a nevoilor.
Aceste caracteristici sunt caracteristice așa-numitului era postindustrială(societăți informaționale).
Dezvoltarea acestor caracteristici în economie sunt:
· Creșterea gradului de diferențiere a produsului (diversitate).
· Creștere semnificativă a ponderii serviciilor în produsul brut.
Consolidarea intensității concurenței și a complicației structurii acesteia, inclusiv datorită dezvoltării transporturilor, comunicațiilor și comunicațiilor, precum și a tehnologiei de conservare valoarea mărfii produs.
· Globalizarea pieţelor.
· Creșterea impactului inovațiilor asupra competitivității produselor (în special a celor radicale).
· Întărirea atenției statului și societății față de activitățile de afaceri și impactul acestora asupra acesteia.
Rezultatele impactului acestor premise asupra activităților întreprinderii sunt:
1. Instabilitatea mediului extern.
2. Rate mari de schimbare (accelerare).
3. Dezvoltarea neliniară a proceselor economice.
Astfel, formarea managementului strategic ca domeniu independent de cercetare și practică de management a parcurs patru etape:
Bugetare și control. Aceste functii manageriale dezvoltat și îmbunătățit activ deja în primul trimestru. Secolului 20 O contribuție semnificativă la dezvoltarea lor a avut-o școala de management științific. Premisa principală a bugetării și controlului este ideea unui mediu stabil pentru organizație, atât intern cât și extern: condițiile existente ale activităților companiei (de exemplu, tehnologie, concurență, gradul de disponibilitate a resurselor, nivelul de calificarea personalului etc.) nu se va schimba semnificativ în viitor.
2. Planificare pe termen lung. Această metodă a fost dezvoltată în anii 1950. Se bazează pe identificarea modificărilor curente în anumite indicatori economici activitățile organizației și extrapolarea tendințelor (sau tendințelor) identificate în viitor.
3. Planificare strategică. Utilizarea sa pe scară largă în practica de afaceri începe la sfârșitul anilor 1960 și începutul anilor 1970. Această abordare se bazează pe identificarea tendințelor nu numai în dezvoltarea economică a corporației, ci și în mediul existenței acesteia.
4. Management strategic. Ca disciplină independentă, apare la mijlocul anilor 1970. Ea implică stabilirea unor obiective clar definite și dezvoltarea modalităților de a le atinge pe baza utilizării punctele forte organizarea și oportunitățile favorabile ale mediului, precum și compensarea punctelor slabe și metodelor de evitare a amenințărilor.
LA ideea generala management strategic reprezintă procesul care determină succesiunea acţiunilor organizaţiei pentru elaborarea şi implementarea strategiei. Include stabilirea de obiective, dezvoltarea unei strategii, definirea resursele necesareși menținerea relațiilor cu mediul extern care permit organizației să-și atingă obiectivele.
Apariția managementului strategic este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului pentru activitățile întreprinderilor. Acest lucru se datorează acțiunii mai multor factori. Să le luăm în considerare pe cele principale. Primul grup astfel de factori datorită tendinţelor globale în dezvoltarea unei economii de piaţă. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate, deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare; disponibilitate largă tehnologii moderne; schimbare de rol resurse umane; concurență sporită pentru resurse; accelerarea schimbărilor de mediu.
A doua grupă factori rezultă din acele transformări în sistemul de management economic din Rusia care au avut loc în procesul de tranziție la un model de economie de piață, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca rezultat, întregul strat superior structuri de management, care era ocupată cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și industriilor individuale, a fost lichidată. Poți avea atitudini diferite față de ministerele sectoriale, organele de planificare deja inexistente, dar nu se poate nega că acestea din urmă, având o rețea puternică de instituții sectoriale și departamentale, au desfășurat aproape întreaga cantitate de muncă pentru dezvoltarea direcțiilor promițătoare. pentru dezvoltarea întreprinderilor, le-a transformat în planuri actuale promițătoare, care de sus au adus în atenția interpreților. Sarcina conducerii întreprinderilor era în principal îndeplinirea funcțiilor operaționale de organizare a îndeplinirii sarcinilor coborâte de sus.
Ca urmare a eliminării rapide a acestui strat superior al managementului întreprinderilor, combinată cu privatizarea, când statul a refuzat să gestioneze marea majoritate a întreprinderilor, toate funcțiile care erau îndeplinite anterior de organele superioare au fost transferate automat către conducerea asociațiilor și firmelor. . Desigur, mentalitatea de conducere, toate organizare internăîntreprinderile erau în majoritatea cazurilor nepregătite pentru acest gen de activitate.
Al treilea grup de motive importanţa managementului strategic în etapa actuală este asociată cu apariţia unui număr mare de structuri economice diferite forme proprietate, atunci când un număr mare de nepregătiți pentru masa lor profesionale activitati de management muncitori, ceea ce a predeterminat nevoia de asimilare accelerată de către cei din urmă a teoriei și practicii managementului strategic.
Al patrulea grup de factori, care este și de natură pur rusească, se datorează situației socio-economice generale care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la o economie planificată la una de piață. Această situație se caracterizează, după cum se știe, printr-o scădere masivă a producției, o restructurare dureroasă a economiei, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alți factori negativi. Toate acestea, indiferent de forma de proprietate, complică extrem de mult activitățile organizațiilor economice, sunt însoțite de un val tot mai mare de falimente și alte fenomene negative. Desigur, acest lucru predetermină necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător un număr de autori au susținut teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre o strategie de supraviețuire, și abia apoi despre o strategie.
În acest sens, o întrebare importantă pare să fie când exact apelul la strategie devine vital. Una dintre aceste condiții este apariția unor schimbări bruște în mediul extern al firmei. Acestea pot fi cauzate de saturarea cererii, de schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara companiei sau de apariția bruscă a numeroși noi concurenți.
În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu corespund sarcinilor de utilizare a noilor oportunități și nu prevăd prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferite departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente. Serviciul de vânzări va lupta pentru a revigora vechea cerere pentru produsele companiei, unitati de productie- să facă investiții de capital în automatizarea industriilor învechite, iar serviciul de cercetare și dezvoltare - să se dezvolte Produse noi bazat pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va întârzia reorientarea firmei și o va face neritmică și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.
În fața unor astfel de complexități, firma trebuie să rezolve două probleme extrem de dificile: să aleagă planificarea corectă a creșterii dintre numeroasele alternative și să orienteze eforturile echipei în direcția corectă.
Alături de avantajele evidente, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa, care indică faptul că acest tip de management, ca toate celelalte, nu are universalitatea aplicării în toate situațiile pentru a rezolva orice probleme.
În primul rând, managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă și într-adevăr nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului. Starea viitoare dorită a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci mai degrabă o dorință calitativă pentru starea în care ar trebui să se afle organizația în viitor, ce poziție să ocupe pe piață și în afaceri, ce cultură organizațională să aibă, la ce grupuri de afaceri să se alăture etc. În același timp, toate acestea împreună ar trebui să fie ceea ce va determina dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.
În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să prescrie ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în situații specifice. Managementul strategic este, mai degrabă, cert filozofie sau ideologia afacerilor si management. Și fiecare manager individual înțelege și pune în aplicare în mare măsură în felul său. Desigur, există o serie de recomandări, reguli și diagrame logice pentru analiza problemelor și selecția strategiei, precum și implementarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei. Cu toate acestea, în general management strategic - aceasta este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf pentru a conduce organizația către obiective strategice, profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților, asigurarea conexiunii organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor sale, precum și implementarea a planurilor curente si, in final, implicarea activa a tuturor angajatilor in implementarea sarcinilor organizatiei, in cautarea celor mai bune modalitati de a-si atinge obiectivele.
În al treilea rând, sunt necesare eforturi uriașe și investiții mari de timp și resurse pentru ca organizația să înceapă procesul de management strategic. Este necesar să se creeze și să se implementeze planificare strategica, care este fundamental diferit de dezvoltarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, trebuie să răspundă schimbărilor din interiorul și din exteriorul organizației, iar acest lucru necesită mult efort și mulți bani. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să monitorizeze mediul și să includă organizația în mediu. Servicii de marketing, relații publice etc. dobândesc o semnificație excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.
În al patrulea rând, consecințele negative ale greșelilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. Într-un mediu în care produse complet noi sunt create într-un timp scurt, când sunt neașteptate noi oportunitati Oportunitățile care există de mulți ani dispar în fața ochilor noștri, prețul răzbunării pentru previziunea incorectă și, în consecință, pentru greșelile în alegerea strategică devine adesea fatal pentru organizație. Deosebit de tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru organizațiile care desfășoară un mod de funcționare incontestabil sau care implementează o strategie care nu poate fi corectată fundamental.
În al cincilea rând, în implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Și asta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să permită implementarea unei strategii, sisteme de motivare și organizare a muncii, o anumită flexibilitate în organizație etc. În același timp, management strategic procesul de executie are un efect de feedback activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult semnificația fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic dacă are un subsistem de planificare strategică, chiar dacă este foarte bun, și nu există premise sau oportunități pentru crearea unui subsistem de execuție strategică.
Evoluţia sistemelor de management intra-companie face posibilă înţelegerea faptului că sistemele succesive corespund unui nivel tot mai mare de instabilitate (incertitudine) a mediului extern. De la începutul secolului, s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de management al întreprinderii: managementul bazat pe controlul execuției (post factum) și managementul bazat pe extrapolarea trecutului. Până în prezent, s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de control:
Primul, bazat pe poziționare (management bazat pe anticiparea schimbării, când au început să apară fenomene neașteptate și ritmul schimbării s-a accelerat, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se determine în timp reacția la acestea). Acest tip include: planificarea pe termen lung și strategică; control prin alegere pozitii strategice;
Al doilea este legat de răspunsul în timp util, oferind un răspuns la schimbările rapide și neașteptate ale mediului (management bazat pe soluții flexibile de urgență). Acest tip include: managementul bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice; control prin semnale puternice și slabe; management în fața surprizelor strategice.
Alegerea combinațiilor diverse sisteme pentru o anumită întreprindere depinde de condițiile mediului în care își desfășoară activitatea. Alegerea unui sistem de determinare a posturilor se datorează noutății și complexității sarcinilor. Alegerea unui sistem de răspuns în timp util depinde de ritmul schimbării și de predictibilitatea sarcinilor. Sinteza și integrarea acestor sisteme de management fac posibilă formarea unei metode de management strategic care să îndeplinească cel mai pe deplin condițiile de flexibilitate și incertitudine ale mediului extern.
Apariția managementului strategic în Rusia este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului pentru activitățile întreprinderilor. Acest lucru se datorează acțiunii mai multor factori. Primul grup de astfel de factori se datorează tendințelor globale în dezvoltarea unei economii de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate, deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare; disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență sporită pentru resurse; accelerarea schimbărilor de mediu. Al doilea grup de factori provine din acele transformări ale sistemului de management economic din Rusia care au avut loc în procesul de tranziție la un model de economie de piață, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca urmare, întregul strat superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și industriilor individuale, a fost eliminat. Al treilea grup de factori este asociat cu apariția unui număr mare de structuri economice de diferite forme de proprietate, atunci când în sfera afacerilor au intrat o masă de lucrători nepregătiți pentru activități profesionale de management, ceea ce a predeterminat nevoia de asimilare accelerată de către acesta din urmă. teoria și practica managementului strategic.
Al patrulea grup de factori, care este și el de natură pur rusească, se datorează situației socio-economice generale care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la economia planificată la economia de piață. Această situație se caracterizează printr-o scădere a producției, restructurare dureroasă a economiei, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alte fenomene negative. Toate acestea complică extrem de mult activitatea organizațiilor economice și sunt însoțite de un val tot mai mare de falimente etc. Desigur, ceea ce se întâmplă în economia țării predetermină necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător un număr de autori au susținut teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre o strategie de supraviețuire și abia apoi despre o strategie de dezvoltare.
Recursul la strategie devine vital atunci când, de exemplu, au loc schimbări bruște în mediul extern al firmei. Cauza lor poate fi: saturarea cererii; schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara firmei; apariţia bruscă a numeroşi noi concurenţi. În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu corespund sarcinilor de utilizare a noilor oportunități și nu prevăd prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferitele sale departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente: departamentul de vânzări se va lupta să revigoreze cererea anterioară pentru produsele companiei, departamentele de producție vor face investiții de capital în automatizarea industriilor îmbătrânite, iar departamentul de cercetare și dezvoltare va dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va încetini reorientarea firmei și va face activitatea acesteia neregulată și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.
Pagina 3 din 17
Motivele apariției managementului strategic.
Apariția managementului strategic în Rusia este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului pentru activitățile întreprinderilor. Acest lucru se datorează acțiunii mai multor factori.
Primul grup de astfel de factori se datorează tendințelor globale în dezvoltarea unei economii de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate, deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare; disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență sporită pentru resurse; accelerarea schimbărilor de mediu.
Al doilea grup de factori provine din acele transformări ale sistemului de management economic din Rusia care au avut loc în procesul de tranziție la un model de economie de piață, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca urmare, întregul strat superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și industriilor individuale, a fost eliminat.
Poți avea atitudini diferite față de ministerele sectoriale, organismele de planificare deja inexistente, dar nu se poate nega că acestea, având o rețea puternică de instituții sectoriale și departamentale, au desfășurat aproape întreaga cantitate de muncă privind dezvoltarea direcțiilor promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderilor, le-a transformat în planuri actuale promițătoare, care de sus au adus în atenția interpreților. Sarcina conducerii întreprinderilor era în principal îndeplinirea funcțiilor operaționale de organizare a îndeplinirii sarcinilor coborâte de sus.
Ca urmare a lichidării rapide a stratului superior al conducerii întreprinderilor, combinată cu privatizarea, când statul a refuzat să gestioneze marea majoritate a întreprinderilor, toate funcțiile care erau îndeplinite anterior de organele superioare au fost transferate automat în conducerea asociațiilor și firmelor. . Desigur, conducerea și organizarea internă a întreprinderilor s-au dovedit a fi în majoritatea cazurilor nepregătite pentru astfel de activități.
Al treilea grup de factori este asociat cu apariția unui număr mare de structuri economice de diferite forme de proprietate, atunci când în sfera afacerilor au intrat o masă de lucrători nepregătiți pentru activități profesionale de management, ceea ce a predeterminat nevoia de asimilare accelerată de către acesta din urmă. teoria și practica managementului strategic.
Al patrulea grup de factori, care este și el de natură pur rusească, se datorează situației socio-economice generale care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la economia planificată la economia de piață. Această situație se caracterizează printr-o scădere a producției, restructurare dureroasă a economiei, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alte fenomene negative. Toate acestea complică extrem de mult activitatea organizațiilor economice și sunt însoțite de un val tot mai mare de falimente etc. Desigur, ceea ce se întâmplă în economia țării predetermină necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător un număr de autori au susținut teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre o strategie de supraviețuire și abia apoi despre o strategie de dezvoltare.
Recursul la strategie devine vital atunci când, de exemplu, au loc schimbări bruște în mediul extern al firmei. Cauza lor poate fi: saturarea cererii; schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara firmei; apariţia bruscă a numeroşi noi concurenţi.
În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu corespund sarcinilor de utilizare a noilor oportunități și nu prevăd prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferitele sale departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente: departamentul de vânzări se va lupta să revigoreze cererea anterioară pentru produsele companiei, departamentele de producție vor face investiții de capital în automatizarea industriilor îmbătrânite, iar departamentul de cercetare și dezvoltare va dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va încetini reorientarea firmei și va face activitatea acesteia neregulată și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.
În fața unor astfel de dificultăți, firma trebuie să rezolve două probleme extrem de dificile: să aleagă direcția corectă de dezvoltare dintre numeroasele alternative și să orienteze eforturile echipei în direcția corectă.
Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, alături de avantajele evidente, managementul strategic prezintă o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa, care arată că acest tip de management, ca și altele, nu are aplicație universală pentru rezolvarea oricăror probleme în orice situație.
În primul rând, managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă (și nu poate) o imagine exactă și detaliată a viitorului. Starea viitoare dorită a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci o dorință a stării în care ar trebui să fie organizația în viitor, ce poziție să ocupe pe piață și în afaceri, ce cultura organizațională de a avea, în care grupurile de afaceri intra etc. Și toate acestea împreună ar trebui să determine dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.
În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să justifice ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în situații specifice. Managementul strategic este o anumită filozofie sau ideologie a afacerilor și managementului, iar fiecare manager o înțelege și o implementează în mare măsură în felul său.
Desigur, există o serie de linii directoare, reguli și logici pentru analiza problemelor și selecția strategiei, precum și planificarea strategică și implementarea strategiei. Cu toate acestea, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf de a conduce organizația către obiective strategice, profesionalism ridicat și creativitate a angajaților, asigurând legătura organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor sale, precum si implementarea planurilor actuale si, in final, includerea activa a tuturor angajatilor.in implementarea sarcinilor organizatiei, in cautarea celor mai bune modalitati de atingere a scopurilor acesteia.
În al treilea rând, este nevoie de mult efort și mult timp și resurse pentru a începe procesul de management strategic într-o organizație. Este necesar să se creeze și să implementeze planificarea strategică, care este fundamental diferită de elaborarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii pentru execuție în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, receptiv la schimbările din interiorul și din afara organizației, ceea ce necesită efort mare și costuri mari. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să studieze mediul extern. Servicii de marketing în conditii moderne dobândesc o semnificație excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.
În al patrulea rând, consecințele negative ale greșelilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. Într-o situație în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, apar dintr-o dată noi oportunități de afaceri și oportunități care există de mulți ani dispar în fața ochilor noștri. Prețul răzbunării pentru previziunea incorectă și, în consecință, pentru greșelile în alegerea strategică devine adesea fatal pentru organizație. Deosebit de tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru organizațiile care desfășoară un mod incontestabil de funcționare sau implementează o strategie care nu poate fi corectată fundamental.
În al cincilea rând, în implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică, în timp ce cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să permită implementarea unei strategii, sisteme de motivare și organizare a muncii, precum și o anumită flexibilitate în organizație.
În managementul strategic, procesul de execuție are un feedback activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult semnificația fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic, chiar dacă are un subsistem de planificare strategică foarte bun, dar nu există premise sau oportunități pentru crearea unui subsistem de execuție strategică.
Evoluţia sistemelor de management intra-companie face posibilă înţelegerea faptului că sistemele succesive corespund unui nivel tot mai mare de instabilitate (incertitudine) a mediului extern. De la începutul secolului al XX-lea s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de management al întreprinderii: managementul bazat pe controlul execuției (post factum) și managementul bazat pe extrapolarea trecutului. Până în prezent, s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de control:
Primul se bazează pe poziționare (management bazat pe anticiparea schimbării, când au început să apară fenomene neașteptate și ritmul schimbării s-a accelerat, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se determine în timp reacția la acestea). Acest tip include: planificarea pe termen lung și strategică; management prin alegerea pozițiilor strategice;
Al doilea este legat de o reacție în timp util, oferind un răspuns la schimbările rapide și neașteptate ale mediului (management bazat pe soluții flexibile de urgență). Acest tip include: managementul bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice; control prin semnale puternice și slabe; management în fața surprizelor strategice.
Alegerea combinațiilor de sisteme diferite pentru o anumită întreprindere depinde de condițiile mediului în care operează. Alegerea unui sistem de determinare a posturilor se datorează noutății și complexității sarcinilor. Alegerea unui sistem de răspuns în timp util depinde de ritmul schimbării și de predictibilitatea sarcinilor. Sinteza și integrarea acestor sisteme de management fac posibilă formarea unei metode de management strategic care să îndeplinească cel mai pe deplin condițiile de flexibilitate și incertitudine ale mediului extern.
