Pagina 9 din 35
Tipuri de planuri.
Acum luați în considerare interpretarea planificării curente (Tabelul 1), care este dată în ghid de studiu ed. A.A.Rădugina.
De cel mai mare interes sunt planurile funcționale care descriu acțiunile care ar trebui întreprinse în viitorul apropiat într-o anumită zonă de producție și conțin o listă de obiective imediate și un interval de timp pentru atingerea acestora. Luați în considerare pregătirea planurilor funcționale (Tabelele 2-4) în diverse domenii conform A.A. Radugin*.
În ceea ce privește planurile stabile, acestea sunt directive care vizează creșterea eficienței generale bazate pe respectarea celor mai simple principii de organizare. Planurile stabile nu au practic legătură cu strategia corporației și sunt concepute pentru a gestiona procesele zilnice din organizație. Există trei tipuri de astfel de planuri: politici, proceduri (instrucțiuni standard) și reguli (recomandări).
Politica este o prevedere conform căreia
tabelul 1
Cele trei tipuri de planuri actuale sunt setate pentru a lua decizii secundare repetitive. Politica oferă linii directoare generale pentru implementarea activităților, dar de fapt este cea mai tipică și vedere simplă planuri stabile. De exemplu, orice companie poate avea o politică conform căreia sunt angajați doar persoane cu un anumit nivel de educație.
Procedurile (instrucțiunile standard) sunt ceva ca un plan de acțiune, constând dintr-o serie de pași care trebuie urmați în îndeplinirea anumitor sarcini [repetitive] sau în îndeplinirea anumitor atribuții. Un exemplu clar de instrucțiune standard este instrucțiunea către funcționarul motelului despre înregistrarea noilor clienți, detaliat.
Regulile (recomandările) sunt instrucțiuni cu privire la acțiunile care ar trebui (sau nu) să fie întreprinse în fiecare situație specifică. De exemplu, un funcționar al motelului este instruit să nu dea vizitatorilor o cameră și cheile până când aceștia nu au plătit un avans sau nu le-a arătat un card de credit. Dacă grefierul ignoră această recomandare, el este personal responsabil pentru fiecare cameră neplătită.
Planificare strategica– procesul de formulare a strategiei
masa 2
Principalele accente ale funcționalului plan de marketing
Tabelul 3
Principalele aspecte ale planului financiar
Tabelul 4
Principalele aspecte ale planului funcțional pentru managementul producției
pe etape, cu o explicație a rolului fiecărui membru al organizației (fiecare dintre diviziile sale).
Dezvoltarea strategiei unei organizații nu este un scop în sine pentru planificarea strategică. Această muncă complexă și consumatoare de timp devine semnificativă dacă strategia este implementată cu succes în viitor. Pentru a controla procesul de implementare a strategiei și a fi siguri că obiectivele stabilite sunt atinse, liderii organizației sunt nevoiți să elaboreze planuri, programe, proiecte și bugete, să motiveze procesul, i.e. descurca-te.
Rezultatul funcționării sistemului de planificare strategică este un set de documente de planificare interconectate care reflectă deciziile strategice adoptate și alocarea resurselor. Sistemul de planuri servește ca formă de materializare a activităților planificate ale organizației, dar nu și rezultatul său principal. Principalul lucru este definirea obiectivelor, strategiilor, programelor, alocarea resurselor, permițând organizației să îndeplinească pe deplin schimbările viitoare. Și aceste schimbări servesc ca un rezultat semnificativ al planificării strategice și pot include planuri de cercetare și dezvoltare (R&D), diversificarea produselor, aprobarea de noi produse pe piață, restrângerea și eliminarea industriilor neprofitabile etc. Pe fig. 1 prezintă o diagramă conceptuală a sistemului de planuri pe care ar trebui să le dezvolte o organizație într-o economie de piață.
Premisa de bază care stă la baza structurării sistemului de planuri reflectă concluzia binecunoscută a teoriei controlului - „legea diversității necesare”, conform căreia un sistem complex necesită un mecanism de control complex. Cu alte cuvinte, sistemul de planuri ar trebui să fie la fel de complex ca organizația în sine și factorii externi care ar trebui să se reflecte în ea.
Orez. 1. Sistemul planurilor de organizare
După cum se poate observa din diagrama din fig. 1, în organizare modernă ar trebui dezvoltate patru grupuri de planuri interdependente:
1. Principalele domenii de activitate, al căror conținut principal este o strategie pentru viitorul previzibil - 10-15 ani, uneori mai mult.
2. Planuri de dezvoltare a organizației pe o perioadă de la 1 la 5 ani. Din punct de vedere al planificării strategice, cel mai important conținut al acestora îl reprezintă perspectivele de îmbunătățire a producției, trecerea la producția unei noi generații de produse, tehnologie nouă.
3. Tactic * planuri care reglementează activitățile curente ale organizației.
4. Programe și planuri-proiecte care sunt vizate: dezvoltarea de noi produse și tehnologii, reducerea costurilor de producție, economisirea resurselor energetice, pătrunderea pe noi piețe etc.
Primele două grupuri de planuri sunt produsul principal al planificării strategice. Aceste planuri ar trebui ulterior transformate în planuri tactice și de proiect, deoarece pot fi implementate doar prin intermediul acestora. În plus, proiectele servesc drept justificare pentru strategiile de dezvoltare ale organizației alese în etapele anterioare. În consecință, planurile și proiectele tactice sunt, de asemenea, incluse parțial în sistemul de planificare strategică.
Direcții principale de activitate. Acest plan se mai numește și strategic. Este punctul culminant al sistemului de planuri deoarece caracterizează scopul principal al organizației, scopurile și strategiile acesteia. Acest plan servește ca punct de referință pentru toate celelalte planuri. În același timp, servește și ca o constrângere în luarea deciziilor cu privire la principalele activități (produse și servicii) și piețe.
Planul de dezvoltare a organizației. Acesta definește activitățile care sunt necesare pentru a crea noi generații de produse și servicii, conturează mai clar calea către noi poziții definite în „principalele linii de activitate”. Planul de dezvoltare răspunde la întrebările: Ce condiții sunt așteptate pentru bunurile și serviciile organizației? Ce condiții și climat trebuie create în cadrul organizației pentru a facilita crearea de noi produse și identificarea de noi piețe? Care sunt resursele disponibile pentru a crea noi produse și servicii?
Planul de dezvoltare servește drept ghid pentru dezvoltarea: a) unui plan de diversificare care caracterizează crearea de noi tipuri de produse, servicii și piețe menite să completeze sau să înlocuiască produsele fabricate; b) un plan de lichidare care arată de ce elemente ar trebui să se elibereze organizația (produse, servicii, proprietăți sau unități structurale); c) planul de cercetare și dezvoltare, care reflectă activitățile de dezvoltare de noi produse și procese tehnologice luând în considerare cererea existentă sau noile piețe pentru bunuri și servicii deja produse. Planul de cercetare și dezvoltare afectează toate elementele organizației - produse, piețe, finanțe și management.
planuri tactice. Aceste planuri mai sunt numite „planuri operaționale” sau „planuri de profit”. Acestea sunt concentrate pe măsurile prin care sunt produse și livrate bunurile fabricate și serviciile piețele existente. Planurile pentru activitățile curente sunt susținute de planuri pentru fiecare zonă funcțională: vânzări, finanțe, producție, achiziții etc. Aceste planuri sunt strâns legate de planul strategic, deși nu fac parte din acesta.
Planurile tactice servesc ca instrument principal pentru implementarea planurilor strategice și din acest punct de vedere au unele diferențe față de acestea din urmă, care trebuie luate în considerare în munca practica:
Planurile tactice sunt elaborate în deplină concordanță cu planurile strategice, în dezvoltarea acestora;
La elaborarea planurilor tactice se pune în aplicare principiul: „cine trebuie să îndeplinească planurile, el le dezvoltă”. Cu alte cuvinte, dacă planurile strategice și deciziile cu privire la acestea sunt luate de conducerea de vârf a organizației, atunci planurile tactice sunt elaborate la nivelul managerilor de mijloc;
Planurile tactice, de regulă, sunt concepute pentru o perioadă mai scurtă de timp decât cele strategice, astfel încât rezultatele implementării lor apar relativ rapid și este posibil să se acționeze rapid asupra abaterilor identificate.
De asemenea, este important de subliniat aici că, în condițiile tranziției la o economie de piață, structura planurilor tactice, principiile dezvoltării lor și prioritățile principalelor secțiuni se schimbă semnificativ. Deci, planul anual al organizației, de regulă, include patru secțiuni principale: un plan de marketing, plan financiar, plan de producție, plan de achiziții. Planul de marketing al produsului, care este dezvoltat prin abordarea de marketing, este „setarea” pentru toate secțiunile ulterioare. În funcție de stadiul de dezvoltare relaţiile de piaţă iar condițiile externe predominante ale activităților companiei, prioritățile secțiunilor planului și semnificația acestora se modifică. Planul de vânzări sau planul financiar sau planul de producție pot fi pe primul loc.
Fiecare plan strategic este susținut în mod necesar de un set de programe și planuri de proiect. De exemplu, planul de dezvoltare al unei organizații este fundamentat prin programe pe termen scurt, mediu și lung care specifică activitățile incluse în acesta. Acestea pot fi programe pentru dezvoltarea și implementarea unui nou tip de produs; dezvoltarea și implementarea unui nou management Sistem informatic, perestroika structura organizationala firme, etc. Programele, la rândul lor, sunt susținute de proiecte concrete. Fiecare proiect este unic în sensul că are un anumit cost, calendar de implementare și parametri tehnici și economici.
Remarcăm o trăsătură metodologică importantă a formării unui sistem de documente de planificare în planificarea strategică - necesitatea unui mecanism de adaptare* planurilor organizației la condițiile externe de dezvoltare în schimbare. Natura adaptativă a planurilor sugerează că acestea trebuie să fie suficient de flexibile, ușor adaptabile la schimbările neașteptate ale factorilor externi. Prin urmare, pentru a asigura caracterul adaptativ al planificării strategice, toate tipurile de planuri, în special cele tactice, trebuie să prevadă acțiuni în cazul unor circumstanțe neprevăzute. Aceste acțiuni trebuie implementate printr-o tehnică metodică binecunoscută – planificarea situațională.
Un plan strategic este întotdeauna subiectiv în natură și se bazează pe ipoteze, opinii, previziuni și previziuni, asociate cu un anumit grad de incertitudine și risc. Prin urmare, este foarte important ca conducerea organizației să știe ce se va întâmpla dacă ipotezele și prognozele făcute nu se vor îndeplini. Planurile situaționale vă permit să răspundeți la întrebare și să determinați în ce măsură organizația va trebui să-și schimbe obiectivele și strategia comportamentului său în viitor.
Organizații în care planurile de urgență au devenit o parte obișnuită sistem comun planifică, dobândește capacitatea de a răspunde rapid și eficient la schimbările din mediul extern; această reacție se reflectă în întregul sistem de planuri și, mai ales, în planurile activităților curente. Astfel, un plan strategic adaptativ ar trebui să fie un set de planuri situaționale, fiecare dintre ele intră în acțiune în anumite situații care se dezvoltă în mediul extern al organizației.
Sistemul de planuri, programe și proiecte, pe lângă îndeplinirea funcției principale de management, este și instrument esențial distribuirea resurselor strategice și tactice. De fapt, un indicator preliminar al calității unui plan sau program este dorința managementului de a aloca resurse pentru implementarea acestuia. Planurile ajută la alocarea resurselor în domeniile pe care managementul le consideră cele mai eficiente și conduc la atingerea obiectivelor stabilite. În același timp, planurile nu oferă un răspuns complet la întrebarea: ce resurse specifice și în ce cantitate sunt necesare?
Există mai multe metode de identificare a nevoilor și alocarea resurselor necesare pentru implementarea strategiei alese de o organizație și coordonarea acțiunilor de urmărire. În prima etapă de planificare, sunt utilizate evaluările experților, diferite metode agregate bazate pe standarde și bugete. Dar cea mai utilizată metodă de planificare formală, care este folosită pentru a asigura coerența între diverse planuriși alocarea resurselor, este elaborarea bugetelor.
În practica internă de planificare pe termen lung, când bugetul de stat a servit ca principală sursă de finanțare a dezvoltării, au fost elaborate estimări de costuri în aceste scopuri. Avantajul bugetelor este că ele nu numai că răspund la întrebarea cât și ce fel de resurse sunt necesare, ci arată și sursele de reaprovizionare a acestora. Caracteristica esenţială a bugetului este cuantificare resurse și obiective. Cel mai adesea, bugetele sunt elaborate și evaluate din punct de vedere al costului, dar uneori sunt folosite temporar, forță de muncă și în natură. Indicatorii cantitativi de buget îi permit managerului să evalueze, să compare și să coordoneze diferite aspecte ale activității organizației.
Elaborarea bugetului este o activitate destul de complexă și responsabilă, care este realizată ca parte a planificării strategice. Începe cu declararea de către conducerea organizației a misiunii generale a firmei și a obiectivelor strategice unitati de afaceri(SHP) * și subdiviziuni individuale. Apoi SHP și subdiviziunile procedează la elaborarea de estimări preliminare sau bugete pentru o anumită perioadă de planificare. Aceste documente sunt prezentate conducerii, care le examinează cu atenție, iar ajustările și orientările necesare sunt făcute planurilor SHP pentru rafinarea bugetelor. De fapt, în această etapă are loc repartizarea resurselor disponibile între SHP-uri și se determină fondurile din care vor fi finanțate sau furnizate. În etapa finală a elaborării bugetului, pe baza instrucțiunilor conducerii, are loc o contabilitate detaliată detaliată a resurselor și a surselor de primire a acestora.
De regulă, procesul de alocare a resurselor între SHP, unități, planuri și programe nu se încheie cu elaborarea bugetului final. Caracterul adaptativ al planurilor strategice presupune ajustarea periodică a bugetelor în conformitate cu schimbările în scopurile sau strategiile organizației sau unităților acesteia. Prin urmare, este foarte important să se creeze un mecanism permanent de redistribuire a resurselor. Această problemă poate fi rezolvată prin metodele deja menționate. Un instrument convenabil pentru efectuarea acestei lucrări este metoda binecunoscută de redistribuire a resurselor folosind grafica de retea. Odată cu o bună și vizuală structurare a complexului de lucrări efectuate, interconectarea și interdependența acestora, devine posibilă utilizarea tehnologiei moderne pentru redistribuirea resurselor. informatică.
Planificarea strategiei - vedere activitati de management necesitând efort și timp semnificativ. Deoarece funcțiile de planificare strategică sunt îndeplinite de oameni, atunci, așa cum sa menționat mai sus, acest proces trebuie să fie formalizat și gestionat. Managementul implementării strategiei ar trebui să se realizeze și prin stimularea atitudinii adecvate a managerilor și angajaților de la toate nivelurile față de aceasta. De remarcat aici este necesitatea de a crea și menține în mod constant un climat organizațional și psihologic bun, este recomandabil să insufleți angajaților ideea că schimbările constante sunt o stare naturală de dezvoltare a organizației și trebuie să fiți constant pregătit pentru acestea. schimbări.
Condiția principală pentru funcționarea eficientă a sistemului de planificare strategică este atenția constantă acordată acestuia din partea managerilor de top, capacitatea acestora de a dovedi necesitatea planificării, de a implica o gamă largă de angajați în dezvoltarea și implementarea strategiei. Această atenție este deosebit de importantă în prima etapă a implementării sistemului de planificare în organizație. După introducerea planificării strategice și diseminarea acesteia către toate departamentele, după ce aceasta confirmă eficacitatea acesteia și crește numărul de angajați care realizează necesitatea acesteia, procesul de management poate fi în mare măsură structurat, iar recompensarea angajaților pentru sugestii valoroase de îmbunătățire va juca un rol important. rol semnificativ în ea.produse, dezvoltarea de noi piețe, sisteme de planificare, dezvoltare noua strategie.
Yu.V. Kuznețov și V.I. Podlesnykh descrie planificarea din punctul de vedere al organizării procesului, după cum urmează.
Planificarea ca parte integrantă a sistemului de management este exprimată într-o mare varietate de forme organizaționale. În organizațiile centralizate, planificarea este de obicei centralizată. Sub managementul de vârf, există un serviciu central care raportează direct președintelui sau vicepreședintelui și elaborează planuri pe termen lung și actuale pentru întreprinderile și departamentele care alcătuiesc organizația. Întreprinderile și diviziile nu au servicii planificate. Această schemă este utilizată în organizațiile cu un număr mic de întreprinderi de același profil sau similar. În organizațiile mari descentralizate, munca de planificare anticipată este concentrată în departamente de producție. management de top determină doar direcția generală de dezvoltare: locația și structura investițiilor de capital, volumul total al producției și profiturilor. Serviciul central de planificare elaborează forma de planuri și comunică subdiviziunilor restricțiile care se impun scopuri comune organizatii. Transferul centrului de greutate în planificare către subdiviziuni se datorează dezvoltării independenței acestora. Coordonarea și controlul asupra activității serviciilor de planificare ale subdiviziunilor se realizează de către serviciul central de planificare. Fiecare divizie are un birou de planificare și control al producției, care este angajat în pregătirea planurilor operaționale detaliate și monitorizează implementarea acestora.
Diferitele tipuri de planuri sunt întocmite în mod regulat de către conducerea întreprinderilor. Succesul lucrării și obținerea unor rezultate înalte depind în mare măsură de cât de clar, calitativ și detaliat sunt redactate. Acesta este un fel de benchmark care ajută compania să se deplaseze în direcția corectă, ținând cont de situația externă și de gradul de disponibilitate a resurselor.
Planuri și planificare
Planificarea este o activitate de determinare a stării prospective și a funcționării companiei. Joacă un rol important în activitățile organizației și are mai multe funcții importante:
- determinarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii;
- economii resurse materiale;
- reducerea riscului de ruină și faliment din cauza fluctuațiilor neprevăzute ale economiei;
- răspuns în timp util la schimbările în condițiile pieței;
- îmbunătățirea eficienței muncii.
Un plan este un document aprobat care conține o listă specifică de acțiuni, obiective, metode și indicatori digitali compilați pentru o perioadă specificată. În plus, include informații despre resursele disponibile și lipsă, care sunt concepute pentru a se asigura că rezultatele obținute sunt cât mai apropiate de cele anunțate anterior.
Principii de planificare
Toate tipurile de planuri sunt întocmite pe baza unor principii:
- necesitate obiectivă dictată de condiţiile economice moderne;
- toți indicatorii trebuie să fie specifici și să aibă o dimensiune numerică;
- planul ar trebui să aibă limite de timp clare;
- toate cifrele trebuie să fie realiste și justificate (ar trebui să se bazeze pe disponibilitatea resurselor în întreprindere);
- forma programului ar trebui să fie flexibilă, astfel încât să fie posibilă adaptarea la schimbările din mediul extern și intern;
- planificarea ar trebui să fie realizată cuprinzător și să acopere toate domeniile întreprinderii;
- programele pentru toate diviziunile structurale nu trebuie să se contrazică între ele;
- toate planurile întocmite și certificate sunt obligatorii;
- concentrarea pe obținerea de rezultate economice maxime;
- la fiecare dintre etape ar trebui dezvoltate mai multe alternative, dintre care se selectează ulterior cea optimă.
Respectarea acestor principii vă permite să faceți planuri reale, detaliate și, cel mai important, eficiente.
Care sunt planurile
În conformitate cu diverse criterii de clasificare, se disting următoarele tipuri de planuri (pentru o mai bună claritate, am prezentat materialul sub forma unui tabel).
| semn | feluri |
| Cu timpul | Pe termen scurt. Termen mediu. Termen lung. |
| După goluri | Tactic. Operațional. Strategic. |
| Prin acuratețe | Detaliat. Mărit. |
| După sfera de aplicare | Corporativ. |
| După conținut | Productia si comercializarea produselor. Provizii. Personal. Cheltuieli. Investiție financiară. Social. |
| După reper | Reactiv (datorită oricăror evenimente sau pe baza experienței anterioare). Interactiv (prevăd interacțiunea indicatorilor din trecut, viitor și prezent). |
Toate semnele de calificare enumerate pot exista atât separat, cât și să se intersecteze într-un singur document de planificare.
Plan de afaceri
Pentru a atrage investiții sau pentru a obține un împrumut pentru a-ți dezvolta propria afacere, trebuie să-ți prezinți corect ideea. Pentru a face acest lucru, trebuie să întocmiți un plan de afaceri, care este informații despre organizație, precum și despre aceasta indicatori financiari. Se compune din următoarele secțiuni:
- pentru început, se întocmește un scurt rezumat care reflectă conținutul general al documentului;
- descrie în continuare obiectivele proiectului, precum și sarcinile care sunt concepute pentru a asigura realizarea lor (această componentă a planului ar trebui să reflecte nu numai filosofia organizației, ci și concentrarea acesteia asupra rezultatelor materiale);
- informatii despre activitatile companiei;
- analiza situației din industrie, precum și o descriere a mediului concurențial;
- publicul țintă și piețele;
- strategie de marketing si activitati promotionale;
- tehnologie de producție;
- structura organizatorica si masurile de asigurare a activitatilor;
- informații despre numărul planificat și structura personalului;
- partea financiară (această componentă a planului ar trebui să conțină calculele tuturor indicatori economici);
- responsabilitatea întreprinderii;
- circumstanțe neprevăzute și lichidare de afaceri.
Planul de inspecție
Activitatea întreprinderii necesită monitorizarea continuă a conformității cu indicatorii specificați. Pentru a face acest lucru, se întocmește un plan de audit pentru organizație în ansamblu, precum și pentru fiecare unitate separat. Documente similare sunt întocmite și de serviciile fiscale și de alte servicii de reglementare. La întreprindere, inspecțiile pot fi efectuate atât pe cont propriu, cât și cu implicarea unor persoane din afară și a organizațiilor. Acest lucru ar trebui să fie, de asemenea, înscris în plan. 
Definirea unei strategii de perspectivă
Planificarea strategică este procesul de determinare a stării viitoare dorite a unei întreprinderi prin analiză, prognoză și stabilire de obiective. Putem spune că acesta este un anumit set de acțiuni pentru a crea perspective pe termen lung pentru organizație.
Planificarea strategică poate include următoarele puncte:
- repartizarea resurselor materiale și tehnice între departamentele organizației;
- răspuns la schimbările din mediul extern, precum și cucerirea propriei nișe de piață;
- posibilă schimbare viitoare forma organizatorica intreprinderi;
- coordonarea actiunilor de management in mediul intern;
- analiza experienței trecute în raport cu planurile viitoare.
Strategia întreprinderii este elaborată de managerii de top ai companiei. Ea trebuie neapărat susținută de calcule financiare bazate pe o analiză retrospectivă. Una dintre principalele cerințe pentru astfel de planuri este flexibilitatea, deoarece mediul extern este destul de instabil. De asemenea, la elaborarea unei strategii, este necesar să se țină cont de faptul că costurile implementării acesteia trebuie să fie pe deplin justificate de rezultatele așteptate.
Dezvoltarea întreprinderii
Planul de dezvoltare a întreprinderii presupune schimbări cardinale atât în sistemul economic, cât și în sistemul organizatoric al companiei. În același timp, trebuie observată o creștere financiară și tehnologică semnificativă. Locul central este ocupat de creșterea volumelor de producție și, ca urmare, a profitului net.
Un plan strategic pentru dezvoltarea unei întreprinderi poate fi elaborat în următoarele domenii principale:
- îmbunătățirea programului de producție;
- introducerea realizărilor progresului științific și tehnologic;
- creșterea eficienței producției prin creșterea indicatorilor productivității muncii și eficienței materialelor;
- un plan pentru construirea de noi instalații, precum și instalarea de noi echipamente;
- îmbunătățirea structurii și componenței personalului;
- îmbunătățirea statutului social al angajaților;
- introducerea unor sisteme de producție ecologice.
Planuri de perspectivă
Planurile pe termen lung sunt cea mai importantă componentă a activităților managerilor, ceea ce determină în mare măsură eficacitatea companiei în ansamblu. Pe parcursul dezvoltării lor, trebuie specificate nu numai obiectivele specifice, ci și resursele care vor fi folosite pentru a le atinge. În plus, trebuie stabilit momentul implementării activităților planificate. Se poate spune că este necesar nu numai să se determine direcțiile de activitate, ci și să se prevadă opțiuni pentru dezvoltarea situației în mediul extern.
Planurile pe termen lung se bazează pe previziuni privind situația economică viitoare atât în interiorul cât și în exteriorul organizației. Perioada de elaborare a unui astfel de program poate acoperi o perioadă de până la 15 ani.
planificare financiara
Planul financiar este indisolubil legat de dezvoltarea problemelor economice și sociale. Ea reflectă utilizarea resurselor materiale, precum și costul planificat al produselor finite. De asemenea, la compilare acest document ar trebui prevăzută utilizarea rezervelor materiale disponibile și a resurselor financiare pentru a îmbunătăți procesul de producție.
Un plan financiar este similar ca formă cu un bilanţ. Ar trebui să precizeze în mod clar toate articolele care se referă la părțile de venituri și cheltuieli. Secțiunea de venituri afișează tranzacții precum încasările din capitaluri proprii, dobânda la conturile de depozit și așa mai departe. Apropo de costuri, ei notează amortizarea, rambursarea datoriilor și așa mai departe.
Planul anual al întreprinderii
Aproape fiecare întreprindere de producție (și chiar non-producție) consideră că este obligatorie întocmirea unui plan de lucru pe an. Acesta prescrie puncte precum costul de producție al componentelor și pieselor, precum și costul produselor finite, veniturile care se așteaptă să fie primite, precum și suma plăților obligatorii.
Planul anual este ceva ca o prognoză. Se bazează pe tendințele de dezvoltare ale întreprinderii în sine, precum și pe industrie și pe piață în ansamblu. Aceste previziuni sunt realizate pe baza datelor din perioadele anterioare, luând în considerare posibilele abateri și fluctuații neprevăzute ale economiei.
Pe mari intreprinderi nu este suficient să se întocmească un plan anual doar pentru organizaţie în ansamblu. Sunt necesare calcule financiare și detalierea indicatorilor economici pentru fiecare divizie. În același timp, astfel de planuri ar trebui să fie legate între ele și să nu aibă contradicții.
Întocmirea unui plan operațional
Planul de lucru operațional vă permite să asigurați implementarea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Spre deosebire de planurile pe termen lung, acest tip reglementează activitățile curente ale companiei. Un astfel de document poate acoperi o perioadă de până la trei luni.
- structura organizatorică a întreprinderii, care trebuie să sufere modificări sau să rămână în aceeași stare;
- manipulari cu baza tehnologica existenta sau achizitia de echipamente noi;
- îmbunătățirea eficienței eficiență economicăîn general sau indicatorii săi individuali;
- determinarea rentabilității coordonatelor întreprinderii în sine sau ale principalelor sale contrapartide;
- îmbunătățirea procedurii de gestionare a stocurilor pentru a asigura economiile acestora;
- îmbunătățirea proceselor de control al calității produselor în toate etapele de fabricație a acestuia;
- creșterea reputației companiei în rândul furnizorilor și clienților prin îmbunătățirea imaginii.
Procesul de planificare
Elaborarea planurilor de activitate a întreprinderilor presupune parcurgerea mai multor etape succesive:
- definiție posibile problemeși riscurile cu care se poate confrunta compania în perioada prospectivă;
- definirea obiectivelor întreprinderii, precum și claritatea acestora justificare economicăși evaluarea realității implementării acestora;
- logistică şi starea financiara intreprinderi; evaluarea costului resurselor necesare atingerii obiectivelor;
- specificarea obiectivelor prin împărțirea lor în sarcini specifice separate;
- dezvoltarea măsurilor de control al execuției planurilor, precum și definirea graficului acestora.
Fără întocmirea unor planuri clare și detaliate, este imposibil să se asigure funcționarea lină și eficientă a întreprinderii. Managementul trebuie să aibă o idee clară asupra obiectivelor activității, precum și a mijloacelor care vor fi necesare pentru a le atinge. În plus, toate tipurile de planuri oferă întreprinderii o oportunitate de a atenua impactul fluctuațiilor economice.
Ca orice activitate, planificarea se caracterizează prin metodologie și organizare.
Metodologia de planificare este alegerea unui set de principii, abordări, moduri de organizare și metode de planificare pentru rezolvarea eficientă a problemelor și atingerea scopurilor acesteia.
Organizarea planificată este o modalitate de ordonare a anumitor acțiuni în conformitate cu compoziția, structura și trăsăturile caracteristice ale acestora. Obiectul organizării este procesul de planificare în sine. (sarcina managerilor este de a alege și proiecta în mod conștient o metodologie de planificare).
Metodă în planificare - metode, tehnici, proceduri de planificare care sunt esențiale și vă permit să rezolvați cu succes o anumită problemă.
Metodologia de planificare - ansamblu de metode legate de generalitatea problemei care se rezolvă, îndeplinind funcția de instrucțiune metodologică.
Obiectul planificării îl reprezintă diverse sisteme socio-economice (întreprinderi, legăturile sale etc.)
Subiectul planificării este activitatea în sine și relațiile care acoperă elementele individuale ale sistemului și interacțiunea acestuia cu mediul extern.
Principii de planificare: (A. Fayol, R. Ackoff)
Principiul unității (holism) - planificarea într-o organizație ar trebui să fie sistematică;
Principiul participării;
Principiul continuității;
Principiul flexibilității;
Principiul preciziei.
Clasificarea tipurilor de planificare.
1. În funcție de gradul de obligație de a îndeplini obiectivele planificate:
Planificarea directivă - are caracter obligatoriu în raport cu obiectele de planificare;
2. Conform orizontului de timp de planificare:
Planificare pe termen lung (3 sau mai mulți ani);
termen mediu;
Termen scurt (până la 1 an).
3. După tipul de decizii planificate:
Planificarea strategică - acoperă nu numai relația dintre subsistemele din cadrul companiei, ci și relația dintre companie în ansamblu și mediul său de afaceri, cu care compania interacționează direct și asupra căruia are un impact direct. Planificarea strategică se bazează pe decizii strategice care: 1) sunt orientate spre viitor și servesc drept bază pentru luarea deciziilor tactice și operaționale; 2) sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii necontrolabili din mediul extern al afacerii; 3) sunt asociate cu atragerea unor resurse investiționale semnificative și, prin urmare, pot avea consecințe semnificative pe termen lung pentru companie.
Planificarea tactică - acoperă relația dintre subsistemele companiei, precum și între acestea și companie în ansamblu.
Planificare operațională - alegerea dintre mijloacele tradiționale de rezolvare a problemelor sau cele stabilite de conducerea superioară și dezvoltarea unui proces de implementare a acestora.
4. Conform obiectului de planificare:
Corporativ;
Planificarea afacerii;
Planificarea activitatilor unitatilor functionale;
Planificarea activităților unităților structurale;
Planificarea activităților lucrătorilor individuali.
În conformitate cu tipurile de planificare indicate, se disting următoarele tipuri de planuri: plan corporativ; plan de afaceri; planuri operaţionale pentru activităţile unităţilor structurale.
5. După gradul de acoperire a obiectului de planificare:
Parțial.
6. În ceea ce privește planificarea:
Planificarea productiei;
Aprovizionare, marketing, vânzări, finanțe, personal, cercetare și dezvoltare.
7. După gradul de repetabilitate:
sistematic;
O data.
8. După gradul de adaptare:
Rigid;
9. În ceea ce privește detaliile:
agregat;
Detaliat.
10. După forma de coordonare:
Planificare secvențială - planurile se elaborează cu o anumită frecvență și la finalizarea unui plan se elaborează altul pe baza acestuia;
Planificarea sincronă atunci când conținutul planurilor pentru toți anii este determinat simultan, ținând cont de interdependențele lor temporale;
planificare continuă;
Planificare suplimentară.
11. Prin orientarea ideilor de planificare:
Reactiv - orientare către dezvoltarea trecută a companiei;
inactiv;
proactivă;
Korobova E.V. Prelegeri disciplina „Management” Secțiunea 4. Management strategic
Secțiunea 4. Management strategic
4.1. Formulare de planificare. Tipuri de planuri
Principalele etape de planificare
Tipuri de planificare
În management, se disting următoarele tipuri de planificare (în funcție de perioada de timp de implementare):
strategic (pe termen lung);
tactic (termen mediu);
operaționale (pe termen scurt).
Planificare strategica acoperă o perioadă lungă de timp (cel mai adesea 3 - 5 ani). Conceptul de „strategie” (din greacă. strategos – arta generalului) a fost folosit inițial în sfera militară la determinarea modalităților de a obține victorii.
Strategia unei organizații moderne este determinarea principalelor direcții de dezvoltare, pe baza circumstanțelor externe și interne ale activităților sale.
Primul pas în pregătirea planurilor strategice este analiza mediului și a potențialului intern al organizației.
A doua etapă presupune definirea misiunii și a obiectivelor cheie ale organizației.
A treia etapă este dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a organizației.
Primul grup- strategii de crestere (strategii de marketing), care constau in imbunatatirea activitatilor organizatiei in zonele aflate in implementare, fara modificarea domeniului de activitate. În acest grup strategii de referință identificați următoarele strategii specifice:
strategie de consolidare a poziţiilor pe piaţă. De exemplu, o instituție de învățământ preșcolar își concentrează eforturile pe îmbunătățirea poziției sale pe piață prin reducerea prețurilor, îmbunătățirea calității serviciilor, oferindu-le (reclamă) în mod activ potențialilor clienți (părinți);
strategia de dezvoltare a pietei presupune dezvoltarea de noi piete si oferta de servicii oferite de organizatie. De exemplu, o organizație servicii educaționale copiii care nu frecventează grădinița în mod regulat (crearea de grupuri de scurtă ședere);
strategia de dezvoltare a serviciilor, care constă în furnizarea de noi servicii pe piața deja stăpânită de organizație. De exemplu, completarea gamei de servicii preșcolare cu un nou serviciu - stretching (un sistem de exerciții pentru dezvoltarea flexibilității).
A doua grupă- strategii de creștere diversificată, care implică o schimbare a activităților organizației, a sferei acesteia și o transformare semnificativă a serviciilor prestate.
Diversificarea(din lat. diversificato: diversus - divers, cato - eu fac, construiesc) - construirea diversităţii, în management - răspunsul organizaţiei la schimbările din mediu prin transformarea propriilor activităţi.
Un exemplu de implementare a acestei strategii va fi crearea unui centru de sănătate pentru copii pe baza unei instituții de învățământ preșcolar, care va necesita o transformare semnificativă a activităților grădiniței, utilizarea noilor tehnologii de lucru și acoperirea. de noi pieţe. Cea mai comună opțiune pentru implementarea unei strategii de diversificare în sistem educatie prescolara este transformarea preşcolar la scoala de gradinita. Acest lucru, pe de o parte, complică managementul instituției, organizarea activității acesteia, iar pe de altă parte, contribuie la extinderea pieței serviciilor, atrăgând mai mulți clienți către instituția de învățământ preșcolar.
Strategiile acestui grup sunt cele mai dificile pentru implementarea lor practică, deoarece necesită un sprijin ridicat de resurse, disponibilitatea personalului de a implementa o nouă strategie, capacitatea managerului de a analiza și prezice starea și dezvoltarea piețelor pe care organizația le are. intra. in orice caz definiție corectă Aceste strategii permit organizației să supraviețuiască și să ocupe o poziție mai bună pe piață.
A treia grupă- strategii de reducere. Aceste strategii sunt implementate dacă este necesară redistribuirea forțelor în cadrul organizației pentru a o adapta cu succes la condițiile mediului extern. Implementarea acestor strategii este destul de dureroasă pentru organizație. Dar trebuie amintit că dezvoltarea, creșterea organizației este adesea imposibilă fără reducerea, abandonarea anumitor domenii ale activităților organizației.
De exemplu, o scădere a numărului de copii vârsta preșcolară vizitarea grădinițelor a condus la alegerea unei strategii de reducere a numărului de grupe în grădinițe. Cu toate acestea, mulți dintre manageri au găsit o modalitate de a supraviețui instituție educațională, având resurse interne redistribuite (recalificarea cadrelor didactice, dotarea sălilor libere din grădină cu echipamente speciale etc.), au început să implementeze o strategie de dezvoltare a serviciilor prin crearea unui studio de artă, a unei săli de coregrafie, a unei săli de kinetoterapie etc. .
Astfel, ca urmare a planificării strategice, se creează un program de dezvoltare a organizației, care determină starea sa inițială și potențialul mediului, misiunii și obiective strategiceși să dezvolte o strategie pentru transformarea sa în continuare.
Planul strategic pregătit este un ghid pentru planificarea tactică ulterioară.
planificare tactică realizat pe termen mediu (1 - 3 ani). Termenul „tactică” (din greacă. taktikd - arta de a construi trupe) a fost folosită iniţial în sfera militară şi a însemnat forţe de manevră menite să asigure implementarea strategiei elaborate. Prin urmare, esența planificării tactice este de a determina tactica de distribuire a resurselor organizației pentru atingerea obiectivelor strategice.
Principala diferență dintre planificarea strategică și cea tactică este că prima răspunde la întrebarea - ce este obiectivele (prioritățile) noastre în activități, iar al doilea - Cum le vom realiza?
Planificarea tactică în organizații se realizează ca parte a pregătirii planurilor și planurilor anuale de lucru pentru departamentele majore. Luați în considerare etapele planificării anuale a activității unei organizații educaționale.
Primul stagiu- analiza rezultatelor muncii organizaţiei la etapa anterioară.
atins nivelul de rezolvare a problemelor, cantitativ și
caracteristica de calitate;
analiza rezultatelor activităţilor echipei pentru a
dachas, aspecte pozitive și negative ale activităților sale;
determinarea condiţiilor care să conducă la primirea de neaşteptate
rezultate evaluate;
identificarea cauzelor care au cauzat deficiențe în muncă, eșecuri în
implementarea planurilor;
desemnarea modalităţilor de rezolvare a problemelor care vor fi
soție în centrul unui nou ciclu de planificare.
După ce sunt definite, este necesar să se construiască un „arborele obiectivelor”, care presupune împărțirea scopului principal în părțile sale componente. Acest proces se numește proiectare „arborele țintă”. Potrivit lui M. M. Potashnik, proiectarea „arborei obiectivelor” se realizează prin descompunerea scopului principal în sub-obiective conform următoarelor reguli:
enunțul obiectivelor trebuie să descrie rezultatele dorite;
enunțul obiectivului principal ar trebui să descrie rezultatul specific;
la fiecare nivel, subobiectivele trebuie să fie independente și nederivabile unele de altele;
descompunerea se termină când se atinge un anumit nivel elementar, când formularea subscopului ne permite să trecem la implementarea lui fără alte explicații.
Descompunerea poate fi reprezentată grafic ca un grafic de ramificare, unde este baza obiectivul principal, iar nodurile structurii de ramificare sunt subscopuri.
A treia etapă - determinarea măsurilor pentru atingerea scopurilor stabilite. Măsurile pentru atingerea obiectivelor se numesc un set de mijloace, metode, acțiuni pentru implementarea activităților unei instituții de învățământ.
În această etapă se precizează conținutul activităților pentru perioada planificată; interpreți sau executanți și responsabili de implementarea acestuia, un mecanism de coordonare a acțiunilor acestora; resurse pentru implementarea planului.
Etapa a patra - discutarea și aprobarea planului la o ședință a consiliului organizației (consiliul pedagogic al instituției de învățământ preșcolar).Înainte de a continua cu examinarea și aprobarea planului în cadrul activității organelor colegiale, membrii organizației sunt invitați să se familiarizeze cu proiectul planului, să își exprime opinia, să propună completări, corecturi.
În acest fel, planul tactic (pe termen mediu) vă permite să determinați obiectivele specifice ale organizației și mijloacele de realizare a acestora. Arată nu numai ce trebuie realizat, ci și cum se poate realiza.
Pe baza planului tactic, se elaborează un plan operațional pentru munca angajaților organizației.
planificare operationala efectuat pe o perioadă scurtă (de obicei acoperă o perioadă de până la câteva luni).
Planurile operaționale sunt întocmite pe baza celor tactice și cuprind conținutul specific de lucru pe zi. Acest tip planificarea este practic realizată de fiecare angajat calificat al organizației. Deci, de exemplu, într-o grădiniță, un profesor superior pregătește un plan de lucru metodologic pentru o lună; asistenta întocmește un plan de activități recreative pentru 30 de zile; educatorul elaborează un plan calendaristic pentru procesul educațional în grup etc. Pentru planificarea operațională, angajații folosesc cel mai adesea agende, în care indică data, ora, conținutul unui eveniment. Definirea și implementarea planurilor zilnice de către fiecare angajat al organizației, pas cu pas, îi apropie de realizarea strategiei de dezvoltare dezvoltată.
3. Forme de planificare
La pregătirea planurilor, este posibil să utilizați următoarele forme de planificare: text, rețea și grafică.
Formular de planificare text presupune redactarea unui plan sub formă de text. Acest formular este utilizat pe scară largă atunci când planificați munca pentru un an sau perioade mai lungi de timp.
Cel mai adesea recurg la el atunci când:
descrierea rezultatelor analizei muncii organizației pentru perioada anterioară;
stabilirea de relații cauză-efect care au dus la realizările organizației și la problemele apărute;
caracterizarea situaţiei actuale din organizaţie la momentul planificării.
Permite:
afișează clar sfera și structura problemei care se rezolvă;
să identifice și să analizeze relația dintre diverse activități;
determina în mod eficient mecanismul de utilizare a resurselor;
evita supraîncărcarea planurilor, suprasaturarea acestora.
Ciclograma stă la baza formularului de planificare a rețelei. Ciclogramă- o formă de plan care reflectă evenimentele care se repetă în mod regulat, în special pentru anul universitar următor.
|
Evenimente |
Luni |
|||||||||||
|
IX |
X |
XI |
XII |
eu |
II |
III |
IV |
V |
VI |
VII |
VIII |
|
Formular grafic de planificare reflectă conținutul sub formă de grafice, diagrame, histograme cu două coordonate. Cel mai adesea, această formă de planificare este folosită pentru a demonstra indicatorii cantitativi. Aplicația sa vă permite să vizualizați întreaga cantitate de muncă pentru un an, lună, zi.
Planificarea este definirea unui sistem de obiective pentru funcționarea și dezvoltarea unei organizații, precum și a modalităților și mijloacelor de realizare a acestora. Orice organizație nu se poate descurca fără planificare, așa cum este necesar să ia decizii de management relativ:
Alocare resurselor;
Coordonarea activitatilor intre departamentele individuale;
Coordonarea cu mediul extern (piata);
Crearea unei structuri interne eficiente;
Controlul asupra activităților;
Dezvoltarea organizațională în viitor. Planificarea asigură oportunitatea deciziilor, evită deciziile pripite, stabilește un obiectiv clar și o modalitate clară de a-l atinge și oferă, de asemenea, o oportunitate de a controla situația.
În general, procesul de planificare poate fi distins:
Procesul de stabilire a scopurilor (definirea unui sistem de scopuri);
Procesul de combinare (coordonare) a scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora;
Procesul de dezvoltare sau unitatea sistemului existent de lucru al organizației cu dezvoltarea sa viitoare.
Stabilirea obiectivelor este procesul de dezvoltare a unui sistem de obiective, pornind de la obiectivele generale ale organizației și terminând cu obiectivele diviziilor sale individuale. Rezultatul este un arbore de obiective care stă la baza întregului proces de planificare.
În sine, prezența unui scop nu înseamnă că acesta va fi atins, este necesar să existe resurse materiale, financiare și umane adecvate. În același timp, nivelul de realizare a obiectivului depinde adesea de cantitatea acestor resurse. Deci, de exemplu, pentru a crea o întreprindere într-o anumită industrie, aveți nevoie investitie initiala. Acest resursă financiară trebuie să fie disponibile, iar apoi va fi furnizată o combinație a scopului și a mijloacelor pentru a-l atinge. Ca urmare a coordonării, apar planuri care combină activități pentru atingerea scopurilor, termenelor, mijloacelor și performanților.
Pentru implementarea procesului de planificare este, de asemenea, necesar să existe un sistem organizatoric stabilit. Munca organizației are ca scop realizarea indicator țintă, iar rezultatul depinde de modul în care este construită și coordonată această lucrare. Nici cele mai ideale planuri nu vor fi realizate fără o organizare adecvată. Trebuie să existe o structură executivă. În plus, organizația trebuie să aibă posibilitatea de dezvoltare viitoare, deoarece fără aceasta organizația se va prăbuși (dacă nu ne dezvoltăm, atunci murim). Viitorul organizației depinde de condițiile mediului în care își desfășoară activitatea, de abilitățile și cunoștințele personalului, de locul pe care organizația îl ocupă în industrie (regiune, țară).
Întregul proces de planificare într-o organizație este împărțit pe două niveluri: strategic și operațional. Planificarea strategică este definirea obiectivelor și procedurilor organizației pe termen lung, planificare operationala- un sistem de management al organizaţiei pentru perioada curentă de timp. Aceste două tipuri de planificare conectează organizația în ansamblu cu fiecare unitate specifică și sunt cheia pentru coordonarea cu succes a acțiunilor. Dacă luăm organizația ca întreg, atunci planificarea se realizează în următoarea ordine:
Misiunea organizației este în curs de dezvoltare.
Pe baza misiunii se elaborează linii directoare strategice sau direcții de activitate (aceste linii directoare sunt adesea numite obiective de calitate). Se efectuează o evaluare și o analiză a mediului extern și intern al organizației.
Sunt identificate alternative strategice.
Alegerea unei anumite strategii sau a unei modalități de a atinge un obiectiv. Răspunsul la întrebarea „ce să faci?”.
După stabilirea obiectivului și alegerea modalităților alternative de atingere (strategie), principalele componente ale planificării formale sunt:
Tactici, sau cum să obții acest sau acel rezultat (răspunsul la întrebarea „cum să faci?”). Planurile tactice sunt elaborate pe baza strategiei alese, sunt concepute pentru o perioadă mai scurtă de timp (momentul curent), elaborate de manageri de mijloc, rezultatul unei astfel de planificări apare rapid, fiind ușor de corelat cu acțiunile specifice ale angajaților;
Politici sau linii directoare generale pentru acțiune și luare a deciziilor, care facilitează atingerea obiectivelor;
Proceduri sau o descriere a acțiunilor care trebuie întreprinse într-o anumită situație;
Reguli, sau ce ar trebui făcut în fiecare situație specifică.
Planificare și planuri
Faceți diferența între planificare și planuri. Un plan este un set detaliat de decizii care trebuie implementate, o listă de activități specifice și executanții acestora. Planul este rezultatul procesului de planificare. Planurile și planificarea vin în multe variante și pot fi privite din perspective diferite.
După amploarea acoperirii:
Planificare corporativă (pentru întreaga companie în ansamblu);
Planificarea pe tip de activitate (planificarea producției de covoare);
Planificarea la nivelul unei anumite unitati (planificarea activitatii magazinului).
Dupa functie:
Productie;
Financiar;
personal;
marketing.
După subfuncție (de exemplu, pentru marketing):
Planificarea sortimentului;
Planificarea vânzărilor.
După perioada de timp:
Planificare pe termen lung - 5 ani sau mai mult;
Planificare pe termen mediu - de la 2 la 5 ani;
Planificare pe termen scurt - până la un an.
În funcție de nivelul de detaliu al planurilor:
Planificare strategica;
Planificare operațională sau tactică.
După cum este necesar:
Planuri directive de executare obligatorie directă;
Planuri indicative care sunt orientative și depind de indicatori de activitate economică, politică etc.
Planul ca rezultat al planificării pentru executanți este un document de politică și ar trebui să includă atât indicatori obligatorii, cât și indicatori, iar odată cu creșterea timpului de planificare, numărul de indicatori indicativi (recomandatari) crește. Acest lucru se datorează faptului că, cu o planificare pe termen lung, rezultatul nu poate fi determinat în mod absolut precis, deoarece depinde de schimbările condițiilor de afaceri și este de natură probabilistică. Pot fi planificate activități specifice, bunuri, servicii și lucrări, precum și structuri, tehnologii și proceduri. De exemplu, planificarea extinderii unei organizații, planificarea unui proces mai bun sau planificarea lansării unui produs.
Există trei forme principale de organizare a planificării:
- "de sus în jos";
- „în sus”;
- "goluri în jos - planuri în sus."
Planificarea de sus în jos se bazează pe faptul că managementul creează planuri care să fie realizate de subordonații lor. Această formă de planificare poate produce rezultate pozitive numai dacă există un sistem rigid, autoritar de constrângere.
Planificarea de jos în sus se bazează pe faptul că planurile sunt create de subordonați și aprobate de conducere. Aceasta este o formă mai progresivă de planificare, dar în condițiile aprofundării specializării și diviziunii muncii este dificil să se creeze un singur sistem de obiective interconectate.
Planificarea „ținte în jos - planifică în sus” combină avantajele și elimină dezavantajele celor două opțiuni anterioare. Organele de conducere dezvoltă și formulează obiective pentru subordonații lor și stimulează elaborarea planurilor în departamente. Acest formular face posibilă crearea unui sistem unic de planuri interconectate, deoarece obiectivele comune sunt obligatorii pentru întreaga organizație.
Planificarea se bazează pe date din perioadele trecute de activitate, dar scopul planificării este activitatea întreprinderii în viitor și controlul asupra acestui proces. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea informațiilor pe care managerii le primesc.
