Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Agenția Federală pentru Educație GOU VPO

Institutul rusesc de corespondență de finanțe și economie

SUCURSALA IN UFA

Test de management Opțiunea 4

Profesor

Efectuat

Specialitate

numărul cărții de înregistrare

Introducere

Managementul este văzut ca proces, pentru că munca pentru atingerea scopurilor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de activități continue interdependente. Aceste activități, fiecare fiind un proces în sine, sunt esențiale pentru succesul organizației. Ei sunt numiti, cunoscuti functii manageriale. Fiecare functie manageriala este de asemenea un proces deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor.

Henri Fayol, căruia i se atribuie dezvoltarea inițială a conceptului, credea că există cinci funcții originale. Potrivit acestuia, „a gestiona înseamnă a prezice și a planifica, a organiza, a dispune, a coordona și a controla”. Alți autori au dezvoltat alte liste de caracteristici. O trecere în revistă a literaturii moderne dezvăluie următoarele funcții - planificarea, organizarea, comandarea (sau comandarea), motivarea, conducerea, coordonarea, controlul, comunicarea, cercetarea, evaluarea, luarea deciziilor, recrutarea, reprezentarea și negocierea sau încheierea de tranzacții, de fapt, în aproape fiecare publicație de management conține o listă de funcții de management care va fi cel puțin ușor diferită de alte liste similare.

Orez. unu. Funcții de control.

Această lucrare adoptă o abordare bazată pe gruparea activităților semnificative de management într-un număr mic de categorii care sunt acum general acceptate ca aplicabile tuturor organizațiilor. Considerăm că procesul de management constă din funcții planificare, organizare, motivare și control. Aceste patru funcții primare ale managementului sunt unite de procesele de conectare de comunicare și de luare a deciziilor. Management (conducere) considerată ca activitate independentă. Sugerează posibilitatea de a influența lucrători individualiși grupuri de angajați în așa fel încât să lucreze pentru atingerea obiectivelor care sunt esențiale pentru succesul organizației. Toate aceste categorii sunt discutate în diferite capitole ale cărții. Mai jos este o scurtă descriere a fiecăreia dintre funcții sub formă de prezentare generală.

I. Funcţiile managementului în management şi clasificarea acestora

Funcția de control- acesta este un tip separat de activitate care este obiectiv necesar pentru implementarea scopurilor de funcționare. Acesta este un tip de activitate separat omogen, implementat prin luarea unei decizii.

Clasificarea funcțiilor de management, determinată de conținutul procesului de management, ne permite să distingem următoarele funcții: planificare, organizare, motivare și control(Fig. 1.).

Planificare .

Funcția de planificare implică a decide care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge acele obiective. În esență, funcția de planificare răspunde la trei întrebări principale:

1. Unde suntem momentan? Managerii ar trebui să evalueze punctele forte și părțile slabe organizații din domenii importante precum finanțe, marketing, producție, Cercetare științifică si dezvoltare, resurselor de muncă. Toate acestea sunt făcute pentru a determina ce poate realiza organizația în mod realist.

2. Unde vrem să mergem? Evaluarea oportunităților și amenințărilor din mediul organizației, cum ar fi concurența, clienții, legile, factorii politici, conditii economice, tehnologie, aprovizionare, schimbare socială și culturală, conducerea determină care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce poate împiedica organizația să atingă aceste obiective.

3. Cum o vom face? Liderii trebuie să decidă, atât în ​​linii mari, cât și în mod specific, ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele organizației.

EXEMPLU. Management: știință sau artă?

Gândirea managerială a secolului al XX-lea pune un accent deosebit pe transformarea managementului într-o știință. Și, pe măsură ce ne-am îndreptat către acest obiectiv, a existat o dezbatere continuă despre dacă acest lucru este cu adevărat posibil. Luther Gyulick, un teoretician al managementului, afirmă că managementul devine o știință pentru că studiază sistematic fenomenele care sunt grupate în diferite teorii și pentru că „căută într-un mod sistematic să înțeleagă de ce și cum oamenii lucrează sistematic împreună pentru a atinge anumite obiective și pentru a face aceste sisteme de cooperare mai utile pentru omenire.” Pe de altă parte, mulți experți propun ideea că managementul este mai degrabă o artă care poate fi învățată doar prin experiență și că doar oamenii care au un talent pentru acest maestru perfect. Unii practicieni executivi, inclusiv o serie de oameni care au avut mare succes în acest domeniu, cred că teoriile științifice ale managementului sunt un fel de turnuri de fildeș academice, și nu lumea reală de zi cu zi a vieții organizaționale. Baza oricărei științe este capacitatea de a măsura în mod obiectiv fenomenele studiate. Dificultatea acestei sarcini a bântuit managementul încă de când a luat forma ca disciplină independentă. Unele aspecte ale organizațiilor pot fi cuantificate, măsurate și analizate cu acuratețe. De exemplu, nu este greu să determinați cel mai mult moduri eficiente efectuarea de sarcini mecanice. Autorii lucrărilor din domeniul managementului științific au avut mare succes în analiza performanței unor astfel de lucrări.Aceasta i-a determinat pe unii să creadă ferm că managementul ar putea deveni o știință.Totuși, acest optimism era destinat unei vieți scurte.pentru a proiecta lucrări pentru cea mai eficientă performanță a acesteia, dar nu este întotdeauna posibil să-l faceți pe lucrător să efectueze cu acuratețe și constant toate metodele de lucru prescrise. În plus, managerii trebuie să aibă de-a face nu numai cu angajați anumiți, ci cu grupuri întregi. Există atât de multe persoane sociale. factorii care lucrează într-un grup mare, că este dificil chiar și pur și simplu să-i identifici, cu atât mai puțin să le măsori cu exactitate amploarea și semnificația.

Același lucru se poate spune despre nenumărații factori de mediu care afectează organizația și despre potențiala interacțiune complexă dintre mediu și organizație, atât de complexă încât uneori nici măcar nu este posibil să se determine clar existența acestor relații. Prin urmare, în opinia noastră, managementul, cel puțin parțial, este o artă. Managerii trebuie să învețe din experiență și să modifice practica ulterioară în consecință, ținând cont de concluziile teoriei. Acest lucru nu înseamnă însă că teoria managementului este inutilă. Mai degrabă, înseamnă că managerul trebuie să recunoască unele dintre limitările teoriei și cercetării științifice și să le folosească numai acolo unde este cazul.

Teoria managementului și rezultatele cercetării științifice nu ar trebui privite ca un adevăr absolut, ci poate ca instrumente care ne ajută să înțelegem lumea incredibil de dificilă a organizației. Atunci când sunt utilizate corect, teoria și rezultatele cercetării științifice ajută managerul să prezică ce, in toate probabilitatile, se poate întâmpla, ajutând astfel managerul să ia decizii mai adecvat și să evite greșelile inutile.

Sursă: Luther Gulick, „Managementul este o știință” Jurnalul Academiei de Management, vol. 8, nr. 1 (1965), pp. 7-13.

Prin planificare, managementul urmărește să stabilească principalele linii de efort și luare a deciziilor care să asigure unitatea de scop pentru toți membrii organizației. Cu alte cuvinte, planificarea este una dintre modalitățile prin care managementul asigură că eforturile tuturor membrilor organizației sunt direcționate către atingerea obiectivelor sale generale.

Planificarea într-o organizație nu este un eveniment unic, din două motive semnificative. În primul rând, în timp ce unele organizații încetează să existe după ce au atins scopul pentru care au fost create inițial, multe caută să continue să existe cât mai mult timp posibil. Prin urmare, ei își redefinesc sau își schimbă obiectivele dacă atingerea deplină a obiectivelor inițiale este aproape finalizată. Un exemplu în acest sens este Mișcarea Dime. A apărut inițial pentru a lupta împotriva poliomielitei. Când vaccinul Salk a eliminat practic amenințarea noilor infecții cu poliomielita în rândul copiilor, mișcarea a căzut în dezordine și și-a reorientat obiectivele principale asupra ajutorării copiilor cu dizabilități în general.

Al doilea motiv pentru care planificarea ar trebui efectuată continuu este incertitudine constantă cu privire la viitor. Din cauza schimbărilor în mediu sau a erorilor de judecată, este posibil ca evenimentele să nu se desfășoare așa cum a prevăzut managementul atunci când face planuri. Prin urmare, planurile trebuie revizuite astfel încât să fie în concordanță cu realitatea. De exemplu, o firmă a planificat anterior să construiască un nou sediu în cinci ani, folosind veniturile din creșterile așteptate ale profiturilor pentru a plăti construcția. Dacă profiturile nu cresc de fapt conform anticipării sau dacă aceste fonduri urmează să fie utilizate pentru sarcini mai urgente, firma va trebui să-și regândească planurile pentru construcția și operațiunile viitoare.

Organizare.

A organiza înseamnă a crea o anumită structură. Există multe elemente care trebuie structurate astfel încât o organizație să își poată îndeplini planurile și, prin urmare, să își atingă scopul. Unul dintre aceste elemente este munca, sarcinile specifice ale organizației, precum construirea de case sau asamblarea unui radio sau asigurarea de asigurări de viață. Revolutia industriala a început cu realizarea faptului că organizarea muncii într-un anumit mod permite unui grup de muncitori să realizeze mult mai mult decât ar putea face fără o organizare adecvată. Organizarea muncii a fost punctul central al mișcării managementului științific.

Întrucât oamenii fac munca într-o organizație, un alt aspect important al funcției organizației este acela de a determina cine ar trebui să facă fiecare sarcină specifică din numărul mare de astfel de sarcini care există în cadrul organizației, inclusiv munca de management. Managerul selectează oameni pentru un anumit loc de muncă, delegând indivizilor sarcini și autoritate sau drepturi de utilizare a resurselor organizației. Acești delegați își asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor lor. Procedând astfel, ei sunt de acord să se considere subordonați liderului. După cum vom vedea, delegarea este mijlocul prin care managementul realizează munca cu ajutorul altora. Conceptul de introducere a unui principiu sistematic în organizarea muncii și activităților oamenilor poate fi extins (așa cum va fi discutat mai jos) la crearea structurii organizației în ansamblu.

Motivația .

Liderul trebuie să-și amintească întotdeauna că până și cele mai bune planuri și cea mai perfectă structură organizatorică sunt inutile dacă cineva nu face munca efectivă a organizației. Și sarcina functii de motivare este ca membrii organizatiei desfasoara munca in conformitate cu atributiile ce le sunt delegate si in conformitate cu planul.

Managerii au îndeplinit întotdeauna funcția de a-și motiva angajații, indiferent dacă ei înșiși și-au dat seama sau nu. În vremuri străvechi, biciul și amenințările au servit pentru asta, pentru cei puțini aleși - recompense. De la sfârșitul secolului al XVIII-lea până în secolul al XX-lea, s-a crezut pe scară largă că oamenii mereu vor munci mai mult dacă au ocazia să câștige mai mult. S-a considerat astfel că motivația este o simplă chestiune de a oferi recompense bănești adecvate în schimbul efortului. Aceasta a stat la baza abordării motivației școlii de management științific.

Cercetările în științe comportamentale au arătat eșecul unei abordări pur economice. Managerii au învățat că motivația, adică crearea unei motivaţii interne pentru acţiune este rezultatul unui set complex de nevoi aflate în continuă schimbare. Înțelegem acum că pentru a motiva a angajaților lor în mod eficient, managerul trebuie să identifice care sunt acele nevoi cu adevărat și să ofere angajaților o modalitate de a satisface aceste nevoi printr-o performanță bună.

Control .

Aproape tot ceea ce face un lider este îndreptat către viitor. Liderul plănuiește să atingă obiectivul la un moment dat, fix ca zi, săptămână sau lună, an sau un punct mai îndepărtat în viitor. În această perioadă se pot întâmpla multe, inclusiv multe schimbări nefavorabile. Angajații pot refuza să își îndeplinească sarcinile în conformitate cu planul. Pot fi adoptate legi pentru a interzice abordarea adoptată de conducere. Un nou concurent puternic poate intra pe piață, ceea ce va face mult mai dificilă pentru organizație să își atingă obiectivele. Sau pur și simplu oamenii pot greși în îndeplinirea îndatoririlor lor.

Astfel de circumstanțe neprevăzute pot determina organizația să se abată de la cursul principal stabilit inițial de conducere. Și dacă managementul nu reușește să găsească și să corecteze aceste abateri de la planurile inițiale înainte ca organizația să i se producă daune grave, atingerea obiectivelor, poate chiar supraviețuirea însăși, va fi pusă în pericol.

Control - este procesul de asigurare a faptului că organizația își atinge obiectivele. De aceea în fig. 1. săgețile care vin de la control trec la planificare. Există trei aspecte ale controlului managerial. Stabilirea standardelor - este o definire precisă a obiectivelor care trebuie atinse într-o perioadă de timp desemnată. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare. Al doilea aspect este dimensiune ceea ce s-a realizat efectiv într-o perioadă dată și comparaţie realizate cu rezultatele scontate. Dacă ambele faze sunt efectuate corect, atunci conducerea organizației nu numai că știe că există o problemă în organizație, dar cunoaște și sursa acestei probleme. Aceste cunoștințe sunt necesare pentru implementarea cu succes a celei de-a treia faze, și anume etapa în care se întreprind acțiuni dacă este necesar, pentru a corecta abaterile grave de la planul inițial. O acțiune posibilă este revizuirea țintelor pentru a le face mai realiste și mai relevante pentru situație. Profesorul tău, de exemplu, printr-un sistem de teste, care este o modalitate de a-ți monitoriza progresul în învățare în comparație cu normele stabilite, a văzut că grupul tău ar putea absorbi mai mult material decât a fost stabilit inițial. Ca urmare, el poate revizui planuri educaționale pentru a permite trecerea mai multor materiale.

Dacă te uiți la sistem modern economie, afaceri și economie în ansamblu, atunci putem spune cu încredere că este construită pe bază de management, pe bază de management. Unii oameni îi gestionează pe alții - acest principiu a fost, este și va fi în viitor, pentru că este imposibil să organizezi munca oamenilor fără manageri. În continuare, vom vorbi despre funcțiile managementului în management și aplicarea lor practică. Citiți despre stilurile de management în management în articol:

Managementul ca bază a managementului!

O astfel de știință precum managementul, de fapt, studiază sistemul de management și ajută o persoană să înțeleagă cum, de ce și prin ce metode este necesar să gestioneze oamenii pentru munca lor eficientă. Astfel, putem spune că managementul este baza managementului, iar funcțiile managementului sunt funcțiile managementului însuși.

Care sunt funcțiile managementului în management?

LA surse diferite puteți găsi caracteristici complet diferite. Dar indiferent de modul în care sunt împărțite, esența rămâne aceeași: managementul este necesar pentru organizare eficientă al oamenilor. Următoarele sunt cele mai de bază funcții care sunt inerente unui astfel de fenomen precum managementul:

Planificare

Această funcție constă în faptul că sunt managerii, adică. acei oameni care gestionează alți oameni planifică activitatea viitoare a organizației. Depinde doar de șefi și de abilitățile acestora cât de repede se va dezvolta compania și, în consecință, cât de mult venituri va aduce acționarilor sau proprietarului. Desigur, propunerile raționale vin de la muncitorii de rând, dar fără lideri vor rămâne nerealizate.

De îndată ce șeful înțelege că ar fi oportun să introducă o anumită propunere sau inovație, el începe să planifice sistemul tocmai acestei implementări. Câți bani sunt necesari, cui ce muncă poate fi încredințată, cât timp va dura și ce va aduce ca rezultat - managerul responsabil este cel care răspunde la toate aceste întrebări.

Organizare

Odată întocmit planul, începe cea mai importantă parte a lucrării, care revine în totalitate managerilor. Managerii trebuie să organizeze munca personalului, să-i oblige pe toți să-și îndeplinească sarcinile. Mai mult, se întâmplă adesea ca angajații înșiși să nu înțeleagă ce vrea managementul de la ei. În acest caz, este necesar să le explici oamenilor la un nivel accesibil: ce, cum și de ce trebuie să o facă. În caz contrar, nu va exista o muncă eficientă, iar organizația va suferi pierderi.

Este necesar să se organizeze constant activitățile angajaților, spre deosebire de aceeași planificare. Când sistemul este înființat și toată lumea știe de ce este responsabil, managerului îi este mai ușor să se descurce, dar îndatoririle sale nu vor ajunge totusi la nimic. Întotdeauna există cadre și muncitori noi cărora le ia mult timp să înțeleagă ce vor de la ei. Astfel, atâta timp cât va fi de lucru pentru angajați, va fi de lucru pentru manageri.

Motivația

Managerul care nu știe să-și motiveze și să-și stimuleze subalternii este un specialist rău. Poți pune la punct și organiza munca oamenilor, poți construi un plan ingenios de dezvoltare a companiei, dar dacă angajații nu au motivație, atunci toate aceste idei se vor prăbuși, pentru că nimeni nu vrea să le asume.

Un angajat nemotivat este angajat într-o rutină, făcând doar ceea ce îi este cerut de îndatoririle sale imediate, și chiar și atunci nu întotdeauna. De la o astfel de persoană nu te vei aștepta la o abordare inovatoare, creativitate, dăruire și rentabilitate deplină. Un angajat motivat, în schimb, muncește din greu, se străduiește să aducă ceva nou și, de regulă, lucrează mai mult și, în mod ciudat, îi place. Este mulțumit de munca sa, obține plăcere și bucurie din ea. Un astfel de cadru este apreciat de multe ori mai mult decât unul nemotivat.

Așa că liderul trebuie să înțeleagă cum să facă o persoană să se îndrăgostească de munca sa, cum să-l stimuleze și să-l facă o lovitură cu adevărat valoroasă. Și să nu credeți că cel mai bun și singurul mijloc de motivare sunt banii. Nu și nu din nou! Mulți oameni au nevoie de recunoaștere, mulți au nevoie de putere, chiar și cei mai mici, iar unii vor să ajute oamenii și să simtă semnificația lor socială. Se pare că managementul este și psihologie. Dacă liderul poate înțelege ce își dorește fiecare dintre subalternii săi, atunci va construi un sistem de muncă cu adevărat eficient și productiv.

Control

Mulți lideri, în special persoanele în vârstă, lucrează pe principiul „dați un ordin - uitați-l”. Ca urmare, se dovedește că nu există niciun control asupra respectării ordinelor de către șef. Acest lucru este deja realizat de către alte organisme din cadrul organizației sau din afara acesteia (poliții, de exemplu). Dar liderul este cel care ar trebui să efectueze controlul primar, deoarece, în primul rând, înțelege mai bine conținutul ordinului (el însuși a dat-o) și, în al doilea rând, are ocazia de a exclude o eroare sau o execuție neloială în stadiile incipiente. , în timp ce nimeni nu a fost rănit. De exemplu, pe întreprinderi de stat, în cea mai mare parte, faptele de nerespectare a ordinelor privind protecția muncii sunt lămurite doar atunci când o persoană a suferit din această cauză. Dar dacă liderul urma implementarea, atunci accidentul ar fi putut fi evitat.

Sancțiuni

Dacă există control, atunci trebuie să existe pedeapsă. Orice șef ar trebui să fie capabil să-și pedepsească în mod corespunzător subalternii. Este „corect”, pentru că pedeapsa nu este o muncă atât de ușoară pe cât ar părea la prima vedere. Dacă sancțiunile sunt prea blânde, atunci persoana va continua să încalce regulile, iar dacă acestea sunt prea stricte, vor descuraja angajatul de la orice motivație și își vor face munca mai puțin eficientă.

Se pare că managerul trebuie să fie capabil să găsească acel mijloc foarte de aur, în care o persoană înțelege că nu mai merită să facă asta, dar nu pierde stimulentul de a munci. În unele cazuri, pedeapsa poate nu numai să nu învingă motivația, ci să o adauge, dar aceasta, după cum se spune, este cea mai înaltă acrobație din management.

Ce este un manager bun?

Deci, ne-am dat seama de funcțiile de management în management și acum voi enumera principalele calități pe care ar trebui să le aibă un lider profesionist:

1. În primul rând, liderul va fi un loc gol pentru subalterni până când va avea autoritate. Mai mult, aceeași autoritate poate fi câștigată de la bun început ținând un discurs de deschidere cu succes, sau nu o poți câștiga deloc. De regulă, managerii fără respect din partea angajaților nu au putere reală asupra lor și își pierd rapid locurile de muncă.

1. Oratoria este un element important al oricărui lider, pentru că deseori trebuie să vorbească la întâlniri, conferințe, să acorde interviuri la canale TV etc. Este de dorit ca șeful să stăpânească perfect arta cuvintelor, dar, cel puțin, el trebuie să fie capabil să se exprime clar și înțeles astfel încât comenzile sale să ajungă la destinatar.

1. Mulți cred că un lider ar trebui să fie capabil să facă absolut toată munca pe care o fac subordonații săi. Acest lucru este departe de a fi adevărat. Desigur, șeful trebuie să cunoască elementele de bază ale zonei în care lucrează, dar totuși sarcina lui principală este să gestioneze oamenii și nu să le facă munca pentru ei și, în consecință, nu trebuie să poată face acest lucru. Managerul trebuie să înțeleagă ce poate face fiecare dintre angajații săi și ce muncă poate fi încredințată cui.

1. După cum am menționat mai sus, managerul trebuie să fie și psiholog. Așa că va putea înțelege de ce sunt nemulțumiți oamenii lui, cum pot fi motivați și ce metode să gestioneze. Fără aceste cunoștințe, lucrați mai departe poziție de conducere Poți, dar nu va fi la fel de eficient.

1. Liderul nu este o persoană care știe să „îndoaie” pe oricine cu o obscenitate cu mai multe etaje, ci o persoană echilibrată care își controlează emoțiile. Și nu spun că ar trebui să fie un intelectual clasic. Nu, pentru a gestiona unii oameni, trebuie să mergi la saltea, să ridici vocea și să umilești pe cine ai nevoie, dar managerul trebuie să efectueze toate aceste acțiuni cu o minte sobră. De regulă, acești oameni sunt cei mai respectați în orice echipă.

1. Motivația liderului este o componentă importantă a întregului sistem de management al organizației. Dacă șeful nu este stimulat, atunci ce munca eficientași despre motivația angajaților putem vorbi? Acest paragraf se referă la liderii superiori care comandă superiori de rang inferior. Dacă nu-ți motivezi subalternii, atunci nu vei vedea profituri de la ei sau de la muncitorii obișnuiți. Dar dacă îi stimulezi pe șefi, atunci această stimulare va fi transmisă de-a lungul lanțului până la ultimul curățător.

Postfaţă…

Astfel, funcțiile de conducere în management asigură întregul sistem de organizare a personalului din orice întreprindere, indiferent de domeniul de activitate și tipul de proprietate. Mai mult decât atât, veniturile unei anumite companii depind nu atât de acționari și de proprietar, cât de fiecare manager din această companie. La urma urmei, muncitorii sunt cei care fac lucrările mecanice, proprietarii sunt cei care investesc și primesc bani, iar managerii îi organizează pe primii și oferă venituri celor din urmă.

Funcții de management

Funcții de management sunt tipurile activitati de management, care asigură formarea modalităților de influențare a activităților organizației.

Procesele de management la întreprindere au loc pe baza distribuției funcționale. Esența activității de management la toate nivelurile managementului este asigurată de funcțiile de management.

Astăzi, funcțiile managementului includ:

• planificare,
• organizare,
• motivație,
• Control,
• regulament.

În Uniunea Sovietică, s-au distins următoarele funcții de conducere:

• planificare,
• organizare,
• coordonare,
• stimulare,
• regulament,
• Control.

Oamenii de știință americani Mescona, Alberta și Hedouri disting patru funcții de management:

• planificare,
• organizare,
• motivație,
• Control.

Aceste funcții de management sunt legate prin procese de luare a deciziilor și comunicare.

Funcția de planificare este numărul unu în management. Implementând-o, un antreprenor sau manager, pe baza unei analize profunde și cuprinzătoare a situației în care acest moment firma se află, formulează scopurile și obiectivele cu care se confruntă, elaborează o strategie de acțiune, elaborează planurile necesare si programe. Procesul de planificare în sine face posibilă formularea mai clară a obiectivelor organizației și utilizarea sistemului de indicatori de performanță necesari monitorizării ulterioare a rezultatelor. În plus, planificarea asigură o mai bună coordonare a eforturilor diviziuni structuraleși întărește astfel interacțiunea șefilor diferitelor departamente ale organizației. Și asta înseamnă că planificarea este un proces continuu de studiere a unor noi modalități și metode de îmbunătățire a activităților organizației datorită oportunităților, condițiilor și factorilor identificați. Prin urmare, planurile nu trebuie să fie prescriptive, ci trebuie modificate în funcție de situația specifică.

În esență, funcția de programare răspunde la trei întrebări principale:

1. Unde suntem timp oferit? Managerii trebuie să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației în domenii importante precum finanțe, marketing, producție, cercetare și dezvoltare și resurse umane. Toate acestea sunt realizate cu scopul de a determina ceea ce organizația poate realiza în mod realist.
2. Unde vrem să mergem? Evaluând oportunitățile și amenințările din mediu, cum ar fi concurența, clienții, legile, factorii politici, condițiile economice, tehnologia, lanțul de aprovizionare, schimbările sociale și culturale, managementul determină ce ar putea împiedica organizația să atingă aceste obiective.
3. Cum o vom face? Liderii trebuie să decidă cum in termeni generaliși în mod specific ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele organizației.

Planificarea este unul dintre mijloacele prin care managementul oferă singura direcție pentru eforturile tuturor membrilor organizației de a-și atinge scopul comun.

Funcția de organizare- aceasta este formarea structurii organizației, precum și furnizarea de tot ceea ce este necesar pentru activitatea sa - personal, materiale, echipamente, clădiri, fonduri. În orice plan întocmit într-o organizație există o creație conditii reale pentru atingerea obiectivelor planificate, aceasta necesită adesea restructurarea producției și managementului pentru a le crește flexibilitatea și adaptabilitatea la cerințele unei economii de piață. La planificarea și organizarea muncii, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă această organizație, când și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii se face în mod eficient, managerul are ocazia de a-și transpune deciziile în realitate, folosind ca motivație o funcție importantă a managementului.

Funcția de motivare- aceasta este o activitate care vizează activarea oamenilor care lucrează în organizație și încurajarea acestora să lucreze eficient pentru atingerea scopurilor stabilite în planuri. Pentru aceasta, se realizează stimularea lor economică și morală, se îmbogățește însuși conținutul muncii și se creează condițiile pentru manifestare. creativitate angajaților și autodezvoltarea acestora. De la sfârșitul secolului al XVIII-lea până în secolul al XX-lea, s-a crezut pe scară largă că oamenii ar lucra întotdeauna mai bine dacă ar avea ocazia să câștige mai mult. Motivația a fost considerată astfel o chestiune simplă, care se rezumă la oferirea unor recompense bănești adecvate în schimbul efortului. Managerii au învățat că motivația este rezultatul unui set complex de nevoi care sunt în continuă schimbare.

Funcția de control este un proces care asigură realizarea scopurilor organizaţiei. Există trei aspecte control managerial. Primul aspect - stabilirea standardelor - este definirea precisă a scopului în care trebuie atins anumit timp. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare. Al doilea aspect este măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv într-o anumită perioadă și compararea a ceea ce s-a realizat cu rezultatele așteptate. Dacă aceste două faze sunt efectuate corect, atunci conducerea organizației nu numai că știe că există o problemă în organizație, ci cunoaște și sursa acestei probleme. Al treilea aspect este stadiul în care se întreprind acțiuni, dacă este necesar, pentru corectarea abaterilor grave de la planul inițial. Una dintre acțiunile posibile este revizuirea obiectivelor astfel încât acestea să devină mai realiste și să corespundă situației. Controlul este o funcție de management critică și complexă. Unul dintre caracteristici cheie controlul, care ar trebui luat în considerare în primul rând, este că controlul ar trebui să fie cuprinzător.

coordonarea funcției este funcția centrală a managementului. Asigură realizarea coerenței în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni (comunicații) raționale între ele. Cele mai frecvent utilizate reportaje, interviuri, întâlniri, comunicații computerizate, transmisii radio și televiziune, documente. Cu ajutorul acestor și altor forme de conexiuni se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației, se manevrează resursele, unitatea și coordonarea tuturor etapelor procesului de management (planificare, organizare, motivare și control), precum și acțiunile. a managerilor, sunt asigurate.

Surse

• Planificarea intreprinderii: Tutorial. / Pentru redactorul Moskalyuk V Da. - K.: KNEU, 2002. - 252p.
• Porter M. Strategia concurenţei. - K .: Bazele, 1997. - 336 p.
• Ru D., Soulier. Management / Ter. din francezi - K .: Bazele, 1995. - 442s
• Ermosenko M. Management: Manual / Nikolay Ermoshenko, Sergey Erokhin, Oleg Storozhenko; Academia Națională de Management. -K.: Academia Națională de Management, 2006. -655 p.
• Lyubimova N. Management - calea spre succes / Natalia Lyubimova. -M.: Agropromizdat, 2002. −59 p.
• Management: baza teoreticași atelier: Ghid de studiu pentru studenți institutii superioare educație / Oleg Girnyak, Petr Lazanovsky. -K.: Magnolia plus; Lvov: Novy Mir-2000, 2003. −334 p.

Fundația Wikimedia. 2010 .

Vedeți ce sunt „Funcțiile de gestionare” în alte dicționare:

Desfășurarea activităților pentru operațiunile de producție și schimb între întreprinzător și alte elemente ale sferei economice a pieței (consumatorii) și gestionarea procesului de schimb între întreprindere și contrapartea acesteia. La funcțiile enumerate ...... Glosar de termeni de afaceri

Funcțiile managementului de mediu- principalele directii ale activitatilor de management in domeniul protectiei mediului pentru realizarea scopurilor si obiectivelor; distingem următoarele F.e.u.: auditul sistemelor de management de mediu (auditul de mediu), asigurând ... ... Dreptul rus al mediului: Dicționarul termenilor juridici

Informații despre prezența structurilor organizaționale în practica managementului au fost găsite pe tăblițe de lut datate în mileniul III î.Hr. Cu toate acestea, deși managementul în sine este destul de vechi, ideea de management ca disciplină științifică, profesie... Wikipedia

GOST R ISO 24511-2009: Activități legate de alimentarea cu apă potabilă și serviciile de canalizare. Ghid pentru managementul utilităților și evaluarea serviciilor de apă uzată- Terminologie GOST R ISO 24511 2009: Activități legate de serviciile de alimentare și eliminare a apei potabile Ape uzate. Ghid pentru management utilitatiși evaluarea serviciilor de eliminare a apelor uzate document original: 2.4… …

GOST R ISO 24512-2009: Activități legate de alimentarea cu apă potabilă și serviciile de canalizare. Orientări pentru managementul sistemelor de apă potabilă și evaluarea serviciilor de apă potabilă- Terminologie GOST R ISO 24512 2009: Activități legate de alimentarea cu apă potabilă și serviciile de canalizare. Ghid pentru managementul sistemelor de apă potabilă și evaluarea serviciilor de apă potabilă document original: ... ... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

Acest articol ar trebui să fie wikificat. Vă rugăm să-l formatați conform regulilor de formatare a articolelor... Wikipedia

GOST R 54337-2011: Sisteme de management al siguranței muncii în organizațiile care produc nanoproduse. Cerințe- Terminologie GOST R 54337 2011: Sisteme de management al siguranței ocupaționale în organizațiile producătoare de nanoproduse. Cerințe document original: 3.2 audit (verificare) (audit): un proces sistematic, independent și documentat pentru obținerea ... ... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

GOST R 53661-2009: Sistem de management al securității lanțului de aprovizionare. Ghid de implementare- Terminologie GOST R 53661 2009: Sistem de management al securității lanțului de aprovizionare. Documentul original al Ghidului de implementare: 3.2 securitate: Rezistența la un act deliberat de interferență ilegală calculată pentru a provoca... … Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

GOST R 53662-2009: Sistem de management al securității lanțului de aprovizionare. Cele mai bune practici de securitate a lanțului de aprovizionare. Estimări și planuri- Terminologie GOST R 53662 2009: Sistem de management al securității lanțului de aprovizionare. Cele mai bune practici de securitate a lanțului de aprovizionare. Documentul original al estimărilor și planurilor: 3.21 act de intervenție ilegală (incident de securitate): Orice acțiune sau... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

- (OGIM) Numele internațional al Statului Orenburg ... Wikipedia

Cărți

• Funcții de lider. Putere, stimulente și valori în organizație. Seria: Clasici actuale ale managementului / Funcțiile executivului, Chester Barnard / Chester I. Barnard. Cartea lui Chester Barnard a fost un adevărat clasic management timp de 70 de ani. Cartea reflectă asupra celor patruzeci de ani de experiență în management a autorului, care și-a încheiat cariera ca șef al unei mari corporații...

Este important să înțelegeți cum diferă funcțiile de sarcini. O sarcină este o activitate care vizează obținerea rezultatelor cerute la un anumit moment. O funcție este o activitate repetată a unei organizații. Complexul de sarcini de management este o funcție de management.

De regulă, o funcție este îndeplinită de o diviziune, cu toate acestea, unele funcții pot fi îndeplinite în comun de diferite divizii sau o divizie poate îndeplini mai multe funcții.

Figura 1 prezintă factorii de care depinde compoziția funcțiilor.

Figura 1 - Factori care afectează componența funcțiilor de conducere

Funcțiile de management sunt necesare pentru a asigura conducerea, conducerea și întreținerea activităților de producție în organizație.

Toate funcțiile au următoarele caracteristici principale:

• programare;
• repetabilitate;
• omogenitatea conținutului;
• specificații de performanță.

Funcțiile de management se disting prin prezența unei naturi obiective, care este determinată de necesitatea procesului de management în sine într-un mod comun. activitatea muncii.

Principalele funcții ale managementului organizației sunt:

• organizare - un set de metode și tehnici de combinare a tuturor părților sistemului de management;
• raționalizare - procesul de elaborare a valorilor calculate bazate științific care stabilesc cantitatea și calitatea evaluării elementelor dezvoltate utilizate în procesul de producție și management;
• planificarea este o funcţie care ocupă un loc central în structura organizatorică şi are ca scop reglarea comportamentului obiectului de control;
• coordonare - impactul asupra unei echipe de oameni pentru a gestiona unități diverse, dar interconectate;
• motivația este o funcție care stimulează activitatea de muncă;
• control - analiză şi contabilitate posibile eroriși abateri de la planurile planificate;
• reglementarea este o funcţie strâns legată de funcţiile de control şi coordonare.

Funcțiile de conducere stau la baza aparatului administrativ, determinând dimensiunea și structura acestuia. Sarcina principală a aparatului administrativ este de a combina funcții diferite, dar conexe.

Există mai multe opțiuni pentru clasificarea funcției de management, dar cea mai simplă și mai înțeleasă le împarte în două grupuri:

• general;
• special.

Funcții generale de control

Funcțiile generale au fost formulate de Ani Fayol la începutul secolului al XX-lea. Ele există în managementul oricărei organizații din orice domeniu de afaceri.

Dintre toate funcțiile generale ale managementului, titrarea este considerată cea principală - o metodă de analiză cantitativă și calitativă în masă. În îndeplinirea acestei funcții, un manager, de obicei un manager senior, efectuează următoarele:

• formulează scopuri și obiective pentru viitor;
• realizează planificarea strategică;
• întocmește planuri operaționale.

Implementarea tuturor planurilor depinde de funcția organizatorică. Acesta are ca scop crearea unei organizații, formarea structurii acesteia, distribuirea sarcinilor între personal și coordonarea activității acestora.

Funcția motivațională este responsabilă de stimularea activității de muncă a personalului. Se bazează pe analiza și identificarea nevoilor oamenilor, alegerea modului de a le satisface, pentru a stimula cât mai mult productivitatea lucrătorilor.

Funcția de control are ca scop identificarea posibilelor riscuri, pericole, erori și abateri, și astfel ajută la îmbunătățirea muncii.

Caracteristici speciale

Funcțiile de gestionare a obiectelor individuale ocupă un loc special în organizație. Cum pot fi distinse obiectele de control:

• activitati de productie;
• logistică;
• inovaţie;
• activități de marketing și vânzări;
• recrutare;
• activități financiare;
• contabilitate și analiză.

Managementul acestor obiecte este conținutul unor funcții speciale de management. Tabelul 1 prezintă exemple de conținut al unor funcții.

Tabelul 1 - Conținutul funcțiilor speciale de control

Funcțiile de control sunt diferite tipuri de muncă care trebuie efectuate în procesul de gestionare a unui obiect.

Executarea funcțiilor poate fi considerată în raport cu funcția (funcțiile unui angajat, funcționar), subdiviziune (funcții ale unui departament, serviciu etc.), organ de conducere (funcții ale unui minister, comitet de stat etc.). funcțiile de management reflectă divizarea, specializarea și cooperarea muncii manageriale atât pe orizontală, cât și pe verticală.

Corelarea conceptelor „scop”, „sarcină”, „funcții de management”. Scopul și obiectivele, de regulă, necesită o serie de funcții care trebuie implementate. Adică, atingerea scopului, sarcina constă în determinarea ce funcții trebuie îndeplinite și implementarea lor practică (cine și cum le îndeplinește).

Tipuri de funcții. Funcțiile sunt împărțite în două tipuri - generale (de bază) și specifice (de specialitate, speciale).

Pentru prima dată funcțiile generale au fost evidențiate de A. Fayol (1841-1925). Rezumând experiența practică a activităților managerilor, a făcut referire la funcțiile generale de previziune, organizare, conducere, coordonare și control. A. Fayol scria: „A gestiona înseamnă a prevedea, a organiza, a conduce, a coordona și a controla. A prevedea înseamnă a explora viitorul și a schița un program de acțiune. A organiza înseamnă a crea un dublu organism al întreprinderii, material și social. A conduce înseamnă a face personalul să funcționeze. A coordona înseamnă a conecta, a uni, a armoniza toate actele și toate eforturile. A controla înseamnă a vedea că totul se întâmplă conform regulile stabiliteși ordine.”

În prezent, funcțiile generale sunt următoarele: previziune (științific-tehnică și socio-economică), planificare (științific-tehnică, socio-economică și organizatorică), organizare (are mai multe semnificații semantice), activare (stimulare, motivare), coordonare , contabilitate si control.

Sensul practic al funcțiilor generale este că acestea acoperă întregul ciclu de management (de la stabilirea obiectivelor, sarcinilor până la planificare și contabilitate ulterioară, monitorizarea rezultatelor efective) iar varietatea funcțiilor specifice este asociată cu implementarea celor generale.

Funcțiile specifice cu diferite grade de detaliu (care se reflectă în formularea lor) reflectă nevoile (actuale și viitoare) ale procesului de gestionare a unui anumit obiect, a părții sau a elementului său.

Principalele probleme în domeniul funcțiilor specifice sunt următoarele:
1) determinarea componenţei funcţiilor care trebuie îndeplinite la gestionarea (gestionarea) acestui obiect. Pentru aceasta, se utilizează o abordare analogică, seturi recomandate (liste), un principiu modular (caracteristicile cantitative și calitative ale obiectelor și subiectelor managementului);
2) legarea funcţiilor şi structura organizatorică sau determinarea formelor organizatorice prin care vor fi îndeplinite funcţiile;
3) consolidarea funcţiilor cu ajutorul reglementărilor - regulamente privind diviziile şi fişele postului.

Există un mecanism organizatoric pentru distribuirea și consolidarea funcțiilor. Un astfel de mecanism este considerat a fi sistemul organizațional și executiv (OIS). Scopul său este de a crea certitudine în muncă: cine ar trebui să facă ce și până la ce oră. Elementele OIS sunt:
- scopuri, obiective (ce trebuie realizat, îndeplinit);
- participanții (cine face munca);
- funcții, responsabilități (ce trebuie făcut);
- drepturi (ce se poate face);
- responsabilitate (evaluarea acțiunilor și inacțiunilor, garantarea îndeplinirii muncii);
- ora (la ce ora este efectuata lucrarea).

OIS este utilizat atât în ​​formarea, perfecționarea structurii organizaționale, cât și în activitățile zilnice atunci când se organizează implementarea anumitor sarcini.

IPO este creat prin mijloace de reglementare precum reglementările privind subdiviziunile și descrierea postului.

Regulamentul este un document organizatoric și juridic care reglementează activitățile diviziilor. De regulă, este format din secțiuni:
partea generală - stabilirea statutului unității în sistemul de management; indicații despre cine este condus, cui îi este subordonat; gradul de independență; participarea (dacă este necesar) la implementarea programului țintă;
sarcini principale - se determină activitățile unității, de a căror implementare este responsabilă;
funcții (îndatoriri) - conține o listă de funcții ale unității cu o specificație de lucru pentru fiecare funcție;
drepturi - sunt indicate drepturile unității, precum și (există o astfel de opțiune) ale conducătorului acesteia;
organizarea managementului – descris structura organizationala diviziuni;
relațiile cu alte departamente - se dezvoltă pe baza documentației de intrare și de ieșire cu definirea relațiilor principale;
Responsabilitate - se stabilește responsabilitatea unității și a șefului acesteia pentru îndeplinirea sarcinilor și implementarea funcțiilor. Această secțiune este cea mai dificil de dezvoltat, deoarece trebuie să indice aplicarea sancțiunilor pentru neexecutarea sau îndeplinirea slabă a sarcinilor, funcțiilor și, de asemenea, să determine condițiile în care apare cutare sau cutare responsabilitate. În același timp, se face mai des intrarea: „Unitatea este responsabilă de implementarea funcțiilor și sarcinilor care îi sunt atribuite”.

La elaborarea reglementărilor privind subdiviziunile, prevederi model unde se fac modificări și clarificări după caz.

O altă reglementare comună prin care se stabilește locul și activitățile angajaților sunt fișele postului. Faceți diferența între fișele postului standard și cele individuale.

Descrieri tipice de post sunt dezvoltate în raport cu posturile de angajați, au o structură unică și oferă posibilitatea individualizării conținutului. Prezența lor reduce timpul necesar pentru compilarea instrucțiunilor care țin cont de unicitatea acestui sistem și de postările disponibile.

Fișe individuale de post sunt dezvoltate în raport cu o anumită funcție (și chiar o anumită persoană care deține o anumită funcție), ținând cont de caracteristicile unui anumit organism, unitate și angajat.

fișele postului ca documente juridice sunt puse în aplicare fie prin decizia șefului (aprobarea instrucțiunilor prin semnătură; ordin de introducere a instrucțiunilor), fie prin decizie a organului de conducere.

Instrucțiunile includ secțiuni, a căror compoziție depinde de o prezentare detaliată sau mai generală a conținutului lor. Cele mai caracteristice secțiuni sunt:
introducere - se înregistrează denumirea postului și unității;
partea generală - sunt indicate principalele sarcini ale angajatului; procedura de înlocuire a unui salariat în timpul absenței acestuia, pe cine și pentru ce atribuții îi înlocuiește acest salariat; subordonarea pe funcție; procedura de numire și eliberare din funcție; componenţa subordonaţilor (pentru manageri).
responsabilități – enumerarea principalelor și responsabilități suplimentare; cerințe pentru cunoștințe speciale; nivelul de pregătire specială și indicarea experienței munca practica; se reflectă principalele condiții pentru relația cu ceilalți angajați - se reflectă lista, cantitatea, termenele de primire, întocmirea și transferul documentelor; pregătirea comună a informațiilor etc.;
drepturi - enumeră drepturile în raport cu această funcție;
responsabilitate - se notează sarcinile sau funcțiile pentru care angajatul este responsabil personal;
criterii de evaluare a performanței - în ciuda complexității acestei secțiuni, la elaborarea acesteia, este de dorit să se formuleze clar ce și cum se evaluează în raport cu această poziție.