Două opțiuni pentru sisteme de stimulente și bonusuri pentru angajați. Motivația personalului ca factor în funcționarea eficientă a unei întreprinderi

Motivarea personalului este una dintre modalitățile de a crește productivitatea. Motivarea personalului este un domeniu cheie politica de personal orice întreprindere. Cel mai eficient sistem de motivare a angajaților este „motivarea pentru rezultate”. Performanța angajaților este măsurată folosind KPI-uri (Key Performance Indicators). KPI-urile și motivația personalului pot îmbunătăți semnificativ eficiența și productivitatea companiei. Majoritatea teoreticienilor sistemelor motivaționale au ajuns la concluzia că numai motivația pentru rezultate este un sistem perfect, deoarece justifică plata unei remunerații către afacere și oferă angajaților posibilitatea de a primi și de a crește venituri în clară dependență de eforturile depuse. ÎN conditii moderne Este dificil de supraestimat rolul factorului uman în activitățile unei organizații. Nici cel mai avansat sistem de management nu va duce la succes dacă personalul organizației nu este format din profesioniști dedicați muncii lor. În condițiile moderne, atunci când se caută modalități de îmbunătățire a eficienței unei organizații, are loc o schimbare a accentului către o anumită persoană.

Cea mai înaltă artă a unui lider este să înțeleagă temeinic o persoană, să înțeleagă ce iubește, pentru că, în mod ciudat, majoritatea oamenilor nu au nici cea mai mică idee despre ce tip de activitate sunt mai înclinați și care este darul lor special. Când o persoană face ceea ce iubește, este mulțumit și fericit, iar dacă toată lumea este calmă, veselă și prietenoasă, aceasta creează o atmosferă specială în companie. Sarcina fiecărui manager este de a crea motivație pentru angajați, astfel încât aceștia să lucreze mai mult și mai bine, în timp ce motivația, legată de starea psihică a unei persoane, determină baza comportamentului său și formează bariere restrictive în calea comportamentului. Motivația se referă la disponibilitatea oamenilor de a depune efort pentru a atinge obiectivele organizaționale pentru a-și satisface propriile nevoi individuale; un ansamblu de influențe interne și externe care motivează o persoană la activitate, stabilesc limitele și formele de activitate și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor scopuri. Conceptul de „motivare” include probleme de activare, management și implementare a comportamentului uman orientat spre obiective. Motivația răspunde la întrebarea: de ce această persoană acționează astfel și nu altfel.

Se disting următoarele tipuri de motivare a personalului:

Material

Intangibil

Nu este întotdeauna corect să vorbim despre prioritatea motivației materiale și eficacitatea ei mai mare în comparație cu motivația nematerială. Deși motivația materială are anumite avantaje. În special, este cea mai universală, deoarece, indiferent de poziție, angajații prețuiesc stimulentele bănești și oportunitatea de a gestiona fondurile primite. În unele cazuri, angajații sunt chiar gata să schimbe orice metode de stimulente nefinanciare cu echivalentele lor de numerar. Să luăm în considerare metodele materiale de motivare:

Salariu. Cea mai eficientă modalitate de motivare materială este creșterea salariilor, iar cel mai important lucru este de a determina amploarea schimbării salariile. Pentru a obține un profit real de la un angajat, valoarea remunerației așteptate trebuie să fie semnificativă, altfel poate provoca reticențe și mai mari în a-și îndeplini responsabilitățile de serviciu. Unii manageri urmează calea celei mai puține rezistențe și sporesc periodic salariile angajaților cu sume mici, dar pentru motivație, chiar și o creștere unică, dar semnificativă a salariului este mai eficientă. În mod ideal, decizia de creștere a salariilor ar trebui luată de angajator din proprie inițiativă, dar acest lucru, de regulă, nu se întâmplă – cel puțin în condițiile noastre. Pe baza acestui fapt, cererea de revizuire a salariului devine o metodă obișnuită de șantaj de către unii angajați care amenință să renunțe la locul de muncă. Adesea, această metodă funcționează, dar în acest caz nu se poate vorbi de o creștere semnificativă a salariilor. Din acest motiv, după un timp, angajatul arată din nou nemulțumit de salariu, deoarece există așa-numitul „efect de dependență de venit”.

Premii. Una dintre cele mai obișnuite modalități de motivare financiară sunt bonusurile trimestriale sau lunare, precum și un bonus pentru serviciu îndelungat. Principala creștere a procentului bonusului de longevitate are loc în primii ani de muncă în companie, când angajatul lucrează eficient în beneficiul companiei și încearcă să-și maximizeze potențialul. Pe de altă parte, există riscul ca după 2-3 ani angajatul, dintr-un motiv sau altul, să vrea să-și schimbe locul de muncă. Cea mai mare stabilitate se observă în rândul personalului care a lucrat pentru companie mai mult de 5 ani, mai ales că la acest moment bonusul pentru vechime în muncă se ridică deja la sume semnificative.

Companiile rusești practică adesea emiterea de „bonusuri” - recompense bănești primite spontan de un angajat pentru orice succes. Se crede că efectul surprizei ar trebui să inspire și mai mult angajații, dar acest lucru nu face decât să creeze confuzie, deoarece angajatul încetează să înțeleagă de ce într-un caz a primit un bonus și în altul - nu. Din acest motiv, este mai bine să informați angajații cu privire la acele situații specifice când se acordă bonusuri. Pe de altă parte, dacă un bonus devine un atribut al venitului lunar (de exemplu, ca pentru angajații întreprinderilor industriale), atunci acest lucru îi motivează și pe aceștia slab să-și sporească eficiența muncii.

Există mai multe prevederi de bază privind bonusurile care nu afectează specificul companiei și sunt universale. Ei ar trebui să ghideze managerul atunci când introduc metode de motivare economică:

Bonusurile nu ar trebui să fie prea largi și răspândite, altfel vor fi percepute ca pur și simplu parte a unui salariu obișnuit în circumstanțe normale.

Bonusul ar trebui să fie legat de contribuția personală a angajatului la producție, fie că este lucru individual sau de grup.

Trebuie să existe o metodă acceptabilă de măsurare a acestei creșteri a productivității.

Angajații ar trebui să simtă că bonusurile se bazează mai degrabă pe efort suplimentar decât pe efort normativ.

Eforturile suplimentare ale angajaților stimulați de bonus ar trebui să acopere costurile plății acestor bonusuri.

La sută. Următoarea metodă de motivare materială este cea mai des întâlnită în domeniul comerțului și al prestării de diverse servicii. Acesta este un procent din venituri, a cărui esență este că câștigurile angajatului nu au o limită clar definită, ci depind de profesionalismul angajatului și de capacitatea acestuia de a stimula vânzarea de bunuri sau servicii. Unele companii, care se bazează și pe calificarea angajaților lor, oferă o altă formă de bonus pentru profesionalism ca motivație financiară. Acest stimulent este atribuit pe baza rezultatelor certificării, care evaluează performanța și adecvarea angajatului pentru funcția deținută.

Bonusuri. Stimulentele materiale includ diverse bonusuri, dar suma lor fixă devine adesea demotivantă. O sumă fixă de plată nu contribuie la dorința de a crește rezultatul obținut, deoarece valoarea recompensei monetare nu se va modifica. Pe baza acestui fapt, pentru a crește motivația, se recomandă utilizarea unui sistem extins de bonusuri de plată. Pentru conducerea superioară, se oferă o remunerație suplimentară pentru contribuția acestora la îmbunătățirea indicatorilor generali financiari sau de afaceri, cum ar fi reducerea costurilor, creșterea profitului general etc. Bonusurile pot fi nu numai personale, ci și de echipă. Un bonus de echipă este un bonus de grup pentru atingerea anumitor obiective (de exemplu, creșterea vânzărilor). La calcularea bonusurilor, trebuie avut în vedere că recompensarea unui departament poate fi justificată în cazuri specifice, dar acest lucru nu este suficient pentru a îmbunătăți performanța generală. Toate structurile organizației, într-un fel sau altul, sunt interconectate, iar încurajarea doar a uneia dintre ele o poate demotiva pe cealaltă.

Plăți suplimentare pentru condițiile de muncă. Condițiile nefavorabile de muncă, dacă sunt practic imposibil de îmbunătățit, trebuie compensate pentru angajat, în primul rând prin creșterea timpului de odihnă, hrană suplimentară gratuită la locul de muncă, măsuri preventive și terapeutice. Salariul suplimentar pentru ture se stabilește pentru munca în ture de seară și de noapte. Plăți suplimentare pentru nivelul de angajare în timpul schimbului sunt introduse în principal pentru operatorii multi-mașini, ajustatori și personalul de reparații. De asemenea, se stabilesc plăți suplimentare la combinarea profesiilor.

Vânzarea de acțiuni. Dacă vindeți o parte din acțiunile companiei angajaților la un preț foarte mic, atunci toți angajații, chiar și cei mai mici niveluri, vor avea un stimulent să muncească și să facă totul pentru prosperitatea sa.

Beneficii interne. De asemenea, mijloace foarte eficiente de motivare. Ele înseamnă:

plata de catre companie a serviciilor medicale;

asigurare pentru invaliditate pe termen lung;

plata integrală sau parțială a cheltuielilor de deplasare ale salariatului la locul de muncă

oferind angajaților săi împrumuturi fără dobândă sau cu dobândă redusă;

acordarea dreptului de utilizare a transportului companiei;

calitatea de membru al clubului;
consultanță în probleme juridice, financiare și de altă natură;
mâncare în timpul lucrului.

Prezent. Practica motivării angajaților companiei cu ajutorul cadourilor a devenit larg răspândită, dar cu condiția ca cadourile să corespundă scopului lor. Cadourile, deși ieftine, pot stimula oamenii. Ei înțeleg că managementul nu îi vede ca lucrători fără chip, ci observă loialitatea și diligența tuturor. Un bun stimulent ar fi un cadou dedicat sfârșitului muncii sau a echipei care își atinge un obiectiv, sau zilei de naștere a angajatului. Cadourile nu trebuie să fie plictisitoare și să nu implice obligații reciproce.

Motivația nematerială este un sistem de stimulente cu caracter exclusiv nemonetar. Trebuie remarcat faptul că, în ciuda întregii eficacitate și versatilitate a stimulentelor monetare, limitarea acestora doar la motivația materială nu va aduce rezultatul dorit. Membrii oricărei echipe sunt oameni cu valori și atitudini de viață diferite și, în plus, este destul de problematic să promovezi unitatea echipei prin acordarea de premii și bonusuri. Mai mult, stimulentele materiale sunt calculate pe baza rezultatelor muncii prestate și pot varia chiar și între persoanele care ocupă aceeași poziție în ierarhia serviciilor. Toate acestea provoacă adesea nemulțumiri și contribuie puțin la crearea unei atmosfere sănătoase în echipă. În multe cazuri, un fel de compensație morală și un factor de echilibrare, care este jucat de metode de stimulente nemateriale, sunt pur și simplu necesare.

Nicio specie stimulente financiare există multe. Și sfera acestui set este determinată doar de dorința și competența liderului. Cele mai frecvent utilizate tipuri de stimulente nefinanciare sunt enumerate mai jos:

Educație (instruiri, programe de formare avansată);

Posibilitatea de autorealizare și creativitate (conținut de lucru care vă permite să depășiți limitele);

Stabilitate și prestigiu (reputația și faima companiei în sine);

Titlu atractiv al postului;

Inregistrarea realizarilor (atentie personala si incurajare din partea superiorilor);

Participarea la luarea deciziilor (sentimentul de implicare al angajatului în luarea deciziilor, de exemplu, sondaje, vot etc.);

Stilul de conducere (atmosfera în biroul șefului, stil ținând ședințe, mod de comunicare între un șef și subalternii săi)

Metodele de motivare nematerială includ crearea condițiilor optime de muncă pentru angajați: instalarea de noi echipamente informatice, crearea unor zone confortabile de lucru pentru personal, îmbunătățirea designului spațiilor, instalarea de sisteme moderne de aer condiționat și încălzire etc. La aceasta se mai poate adăuga și emiterea de îmbrăcăminte specială pentru tot personalul, în funcție de munca prestată, precum și diverse accesorii ale companiei în timpul evenimentelor (de exemplu, tricouri cu sigla companiei). Cel mai important instrument de motivare non-financiară sunt sărbătorile corporative, mai ales cu implicarea membrilor familiei angajaților. Există, de asemenea, team-building - team building prin excursii comune la case de vacanță sau sanatorie, participare la excursii și evenimente generale. Prezentările și alte evenimente menite să demonstreze succesele companiei ar trebui să aibă loc, de asemenea, cu participarea membrilor echipei pentru a dezvolta un sentiment de proprietate în cauza comună.

Pentru a rezuma, putem trage o concluzie absolut evidentă cu privire la necesitatea de a folosi metode atât de stimulente materiale, cât și nemateriale pentru funcționarea cu succes a oricărei companii. Mecanismele de motivare care există astăzi sunt departe de a fi ideale, dar sunt eficiente și continuă să fie utilizate activ în practică. În special, pentru a crește eficacitatea motivației materiale, indicatorii stimulentelor materiale ar trebui comparați cu obiectivele de afaceri și ar trebui prevăzute sisteme de stimulare nu pentru implementarea sarcinilor specifice, ci pentru implementarea planurilor generale. În realitate, se preferă stimulentele materiale pentru angajații și grupurile de muncă specifice, întrucât se crede că aceste metode sunt mai ușor de gestionat mecanismele motivaționale.

Cu toate acestea, în structura financiară a unei companii, bonusurile sunt adesea partea cea mai haotică și nestructurată a bugetului, provocând confuzie în departamentul de contabilitate al companiei. Motivul este o schemă de bonusuri prost definită, lipsa unor reguli și condiții clare pentru atribuirea bonusurilor. Această situație derutează și angajații, care nu mai înțeleg legătura dintre propriile activități și recompense. Cum se organizează corect un buget pentru bonusuri, ce tipuri de bonusuri există și cum îi afectează pe angajați?

Un bonus este o recompensă pentru angajați pentru serviciile remarcabile oferite companiei prin mijloace tangibile sau intangibile.

Bonusul este un factor stimulant menit să susțină angajatul, motivându-l să lucreze eficient și eficient. Cel mai adesea, un bonus se referă la plăți în numerar care se fac în plus față de salariul de bază, cu toate acestea, aceasta nu este singura modalitate de stimulente.

Tipuri de premii

Există trei tipuri principale de bonusuri: materiale, sociale și morale. Ultimele două, respectiv, se referă la metode de stimulente nemateriale.

Bonus material - Acestea sunt plăți directe în numerar. Pe bună dreptate, cel mai popular și mai eficient tip de bonusuri. În schema clasică, există un salariu garantat plătit salariatului fără a ține cont de calitatea muncii acestuia (cu excepția amenzilor, desigur), și există o componentă de bonus acumulată peste salariu atunci când angajatul atinge anumiți indicatori.

Sistemul de bonusuri ar trebui să fie flexibil și să țină cont cât mai mult de caracteristicile individuale ale angajaților, astfel încât fiecare angajat să simtă că munca lui este valorificată în mod corect. De asemenea, este necesar să se precizeze clar toate condițiile și procedura de calcul a bonusurilor. Acest lucru vă va ajuta să evitați cheltuielile risipitoare și să aibă într-adevăr un impact asupra motivației angajaților.

Bonus social – aceasta este o extensie a pachetului În căutarea unui loc de muncă pentru un angajat, acest factor poate fi decisiv în favoarea companiei care oferă cele mai atractive condiții. Asigurare medicală, cheltuieli de călătorie, antrenament sponsorizat de companie, membru al clubului de fitness, mese gratuite și multe altele. Este bine dacă aceste condiții sunt prevăzute din care să aleagă, atunci angajatul poate alege serviciile necesare în funcție de nevoile sale.

Un mare plus al bonusurilor sociale este economiile pentru angajator și loialitatea sporită a angajaților: pachetul social este considerat de către angajați nu doar un bonus în numerar, ci și ca grijă și atenție din partea conducerii, ceea ce are un efect pozitiv asupra motivației angajaților.

Premiul Moral este recunoașterea de către conducere a meritelor angajatului, evaluarea profesionalismului acestuia și transferul acestor cunoștințe către alții. Certificate de onoare, recomandări, acordarea calificărilor, recunoașterea publică - într-un cuvânt, toate acele regalii și statute pe care o persoană le poate prezenta ca dovadă a profesionalismului său. Esența stimulării morale este informațională. Acestea sunt informații despre un angajat care se transmit într-un mediu social și îl ajută pe angajat să obțină poziția dorită sau recunoașterea publică.

Stimulentele morale sunt cel mai dificil tip de bonus de implementat. Pentru ca această metodă să funcționeze, este necesar să se creeze o atmosferă specifică de deschidere și evaluare obiectivă în echipă. Angajații trebuie să înțeleagă de ce și de ce cineva primește un certificat și cineva primește o mustrare. Sistemul de evaluare a personalului ar trebui să fie transparent pentru angajații înșiși, permițându-le să înțeleagă unde să depună eforturi. Fiecare angajat trebuie să fie convins că munca lui va fi evaluată obiectiv și succesele sale nu vor trece neobservate. La urma urmei, uneori apar situații în care angajații mai descurcăreți se găsesc pe un piedestal, în timp ce adevărații „muncitori” rămân în umbră. Implementarea unui astfel de sistem de evaluare este destul de dificilă, mai ales în profesii creative. Totuși, dacă va avea succes, rezultatele nu vor întârzia să apară: este puțin probabil ca angajatul să vrea să părăsească compania acolo unde este cu adevărat apreciat.

Pe lângă tipurile principale, bonusurile pot fi împărțite în diferite categorii pe baza criteriilor de considerare. Premiile pot fi luate în considerare în funcție de:

categorii de personal bonus (un grup separat de muncitori, întreaga companie, un bonus pentru vechime în muncă etc.);
momentul plății (pe lună, trimestru, an);
frecvența plăților (o singură dată, permanentă);
mărimea primei (fixă, procentuală);
fond de plată (din fondul de salarii, din fondul profitabil);
impozitare (luat în calcul, neluat în calcul).

Premii și motivație

În mod convențional, majoritatea dificultăților asociate cu bonusurile pot fi descrise într-un singur cuvânt - transparenţă. Lipsa de transparență în acordarea bonusurilor angajaților îi face să piardă legătura dintre propriile activități și rezultat, iar apoi aspectul motivațional al bonusurilor încetează să funcționeze. Fiecare angajat ar trebui să poată să-și calculeze venitul, să înțeleagă pentru ce și în ce cazuri se acordă bonusuri și ce indicatori de performanță trebuie atinși. O altă greșeală cea mai frecventă este acordarea de bonusuri permanente tuturor angajaților. Când bonusul este plătit tuturor și în fiecare lună, acesta începe să fie perceput de către angajați ca parte a salariului lor. Iar dacă partea de bonus este anulată, angajatul simte că nu a fost plătit în plus.

Să formulăm câteva principii ale bonusurilor de succes care vor ajuta la eficientizarea bonusurilor.

Regulile de plată a bonusurilor trebuie să fie clar precizate și să includă indicatori precum: cercul de persoane care primesc bonusuri, motivele pentru bonusuri, valoarea bonusurilor, perioadele de plată, indicatori de bonus (care trebuie atinși), criterii de bonus.
Transparența schemei de bonusuri pentru toți angajații.
Sistem obiectiv de evaluare a personalului.
Premiul nu trebuie să fie neașteptat și nu trebuie să fie sub forma unui premiu. Atunci când un bonus este o surpriză, angajatul nu îl conectează cu rezultatele activităților sale, ceea ce, în consecință, nu afectează în niciun fel calitatea muncii sale.
Obiective realizabile. Dacă indicatorii la atingerea cărora se acordă un bonus sunt prea mari, acest lucru va reduce doar eficiența angajaților și aspirațiile acestora la înălțimea specificată.
Abordare individuală pentru calcularea bonusurilor.
Dacă se plătește un bonus unei categorii de angajați fără a calcula rezultatele lor personale, atunci plățile ar trebui să fie aceleași pentru angajații cu aceleași poziții.
Bonusul nu trebuie să fie o creștere permanentă a salariului, astfel încât angajatul să nu înceapă să-l perceapă ca parte a salariului.

Și acestea nu sunt toate condițiile care trebuie respectate atunci când se acordă bonusuri angajaților. Omitând detaliile, putem deduce un lucru: regula de aur: formula de calcul a bonusurilor ar trebui să fie accesibilă și de înțeles fiecărui muncitor obișnuit. Dacă formula nu este supraîncărcată și este ușor de calculat, dacă fiecare angajat înțelege clar în ce cazuri se acordă un bonus și își poate calcula venitul din bonus, dacă condițiile de acordare a bonusurilor sunt transparente, atunci bonusul își va îndeplini cu siguranță funcțiile motivaționale și încurajează angajații să lucreze mai eficient.

Opinia expertului

Degtyar O. A.

Avocat, specialist în resurse umane și în managementul serviciilor, managementul înregistrărilor de personal

Plățile de stimulare nu sunt reglementate în mod corespunzător de lege. Acum sunt reglementate de articolul 191. Stimulentele pentru muncă din Codul Muncii al Federației Ruse, articolul 135. Stabilirea salariilor, precum și de practica judiciară. De regulă, pentru a plăti bonusurile, inspectorii au nevoie de un sistem de plăți stimulative care este clar definit și aprobat în documente interne (PVTR sau un regulament separat de bonus).

Când primiți premii, ar trebui să procedați de la următoarele:

Potrivit art. 22 din Codul Muncii al Federației Ruse, angajatorul este obligat să ofere tuturor angajaților o remunerație egală pentru o muncă de valoare egală. Angajatorul nu are dreptul de a modifica unilateral remunerația salariatului (sistemul de plăți de stimulare este inclus în sistemul de remunerare).
Procesul de schimbare a sistemului de bonusuri ar trebui să se reflecte în interior acte locale(toate opțiunile), iar conducerea, pentru a evita disputele cu angajații, trebuie să stipuleze orice modificare adusă acestora. O modificare a sistemului de bonusuri este o modificare a condițiilor obligatorii contract de muncă, care trebuie efectuată conform art. 72 din Codul Muncii al Federației Ruse, adică așa cum au convenit părțile în scris, dacă vorbim de un bonus unic sau de un sistem introdus pentru prima dată în întreprindere. În cazul unei modificări a sistemului de bonusuri - dacă aceste sisteme sunt specificate în actele locale (regulamente privind bonusurile și/sau PFTR) - este suficientă emiterea unui ordin corespunzător cu notificare împotriva semnăturii angajaților cu 2 luni înainte de data introducerii. noua schema. Angajații sunt înștiințați cu privire la sistemul de plăți stimulative, iar angajatorul, prin ordin, schimbă sistemul în cutare sau cutare - pentru anumite categorii de salariați, nu personali, ci, de exemplu, pentru toți agenții de pază sau toți managerii; sau in functie de conditiile de munca - pe sezon, pe categoria de angajati, pe indicatori economici sau cantitativi personali.

Angajatorul nu este limitat în alegerea metodei și procedurii pentru stimulente materiale suplimentare pentru angajat, determinând cuantumul acestor plăți și indemnizații suplimentare. Bonusurile pot fi stabilite de către angajator sub orice formă (într-o sumă fixă de bani, ca procent din salariu, sau din cantitatea de muncă prestată). Angajatorul stabilește independent lista de motive pentru calcularea bonusurilor.

Este imposibil să privezi un angajat de un bonus, de exemplu, pentru a „de-bonus” (reducerea salariilor). Poti doar „nu acorda” bonusuri pentru nerespectarea ordinelor, incalcarea regulilor PVTR, care sunt consemnate, si trebuie avut in vedere ca aceeasi abatere nu poate fi „pedepsita” atat cu o masura disciplinara cat si cu un măsură de stimulare. Prin urmare, angajatorii ar trebui să acorde atenție condițiilor prescrise pentru calcularea bonusurilor, care trebuie specificate cu mare atenție.

Dacă bonusurile sunt reduse, iar angajatul nu este de acord cu aceasta, atunci rezultatul logic al unui astfel de dezacord al angajatului este concedierea conform clauzei 7 a art. 79 din Codul Muncii al Federației Ruse - refuzul unui angajat de a continua să lucreze în legătură cu o modificare a termenilor contractului de muncă determinată de părți (partea 4 a articolului 74 din acest cod); sau Codul Muncii al Federației Ruse. Încetarea unui contract de muncă la inițiativa angajatului (la cererea proprie).

Când utilizați materiale de pe site, sunt necesare o indicație a autorului și un link activ către site!

Reguli de bază pentru bonusurile anuale pentru angajații companiei

ELENA FILATOVA, consultant HR la 4 Service TM

Sistemul de motivare materială și nematerială în diferite companii se bazează pe mai multe principii de bază. Cunoașterea acestor principii va permite directorului financiar nu numai să decidă pe cine să recompenseze în propriul departament, ci și să participe la dezvoltarea politicilor de stimulare pentru întreaga companie. Acest pas va consolida în cele din urmă controlul asupra fluxului de numerar.

CHIAR ÎNTR-O COMPANIE MICĂ există oportunități de implementare a unui sistem de motivare bine gândit și cu mai multe fațete. Și când sunt rezumate primele rezultate ale anului, apare următoarea întrebare: pe ce bază ar trebui plătite bonusurile personalului? În practică, sistemul de motivare materială și nematerială în diferite companii se bazează pe trei principii de bază. Uneori sunt implementate toate cele trei principii, alteori doar unul, care devine piatra de temelie, iar întregul sistem este construit pe baza lui

Principiul unu: motivație bazată pe nevoile personalului

Unii angajatori efectuează în mod regulat sondaje ale personalului și identifică stimulente cheie pentru categorii și grupuri de personal. Adesea aceasta este o recompensă financiară, un pachet social (asigurare, conexiune mobilă, mașină etc.), oportunitate de carieră sau creștere profesionalăși alte stimulente. Există deja un exemplu de manual când muncitorii dintr-o fabrică au fost motivați de bonusuri pentru depășirea planului. Cu toate acestea, planul nu a fost îndeplinit, iar fluctuația personalului a fost mare, adică motivația nu a funcționat. În urma unui sondaj și cercetări, s-a dovedit că majoritatea lucrătorilor din acest atelier sunt de vârstă pre-pensionare, ceea ce înseamnă că principalul lucru pentru ei este un salariu „alb”, care face posibilă primirea unei pensii adecvate într-un cativa ani. Se dovedește că studierea așteptărilor personalului și a percepțiilor asupra stimulentelor motivaționale este adecvată în orice companie care are resursele pentru acest lucru și dorința de a schimba sistemul de motivare pe baza rezultatelor sondajului. Un sondaj de dragul unui sondaj nu are valoare și este chiar demotivant, deoarece pe baza rezultatelor unui astfel de sondaj, personalul se așteaptă întotdeauna ca opinia lor să fie luată în considerare și să apară schimbări pozitive în companie.

Principiul doi: motivația ca stimulare a îndeplinirii obiectivelor companiei exprimate în criterii de performanță (KPI)

Aceasta este calea companiilor pragmatice care formulează obiective și motivează personalul cu rezultatele realizării acestora. O companie cu management imatur sau spontan, din care există destule pe piața ucraineană, spre deosebire de cea occidentală, poate fi nepragmatică. Nu este prezent în toate companiile planificare strategica, stabilirea obiectivelor. Este cu atât mai dificil să traduci obiectivele companiei în ținte specifice pentru angajați. Această cale necesită timp serios, costuri umane și financiare. Prin urmare, multe companii folosesc o modalitate mai simplă - plata bazată pe rezultate pe baza analizei planului/faptului.

Principiul trei: motivația bazată pe competențe
Acest principiu este adesea folosit împreună cu motivația prin obiective, deoarece simultan cu obiectivele, competențe de bază personalul necesar atingerii obiectivelor. Pe baza evaluării personalului se determină nivelul de dezvoltare a competențelor și nivelul de remunerare. Competențele pot fi diferite, de exemplu, inovație, lucru în echipă, leadership, planificare etc. Munca de compilare a competențelor este un proces responsabil și costisitor (timp, resurse umane), dar rezultatul ne permite să identificăm criterii clare nu numai de evaluare și motivare, dar și la recrutarea personalului, în construcții cultură corporatistă.
Principii alternative
Uneori se întâlnesc principii alternative pe baza specificului afacerii. Acestea se referă, în primul rând, la întreprinderile care au mare nevoie de personal loial. De exemplu, consultanță în afaceri, domenii înalt intelectuale, jurnalism. Astfel de companii vor dura ani pentru a pregăti un angajat, deoarece există, de regulă, o lipsă acută de specialiști calificați pe piața muncii. În aceste cazuri, loialitatea și vechimea în muncă a angajatului sunt răsplătite, de exemplu, cu un bonus de serviciu îndelungat.

Dacă bonusurile sunt acordate în mod echitabil, întreaga organizație va beneficia și fiecare angajat își va putea îmbunătăți performanța și se va dezvolta.

Reguli de bază pentru bonusurile anuale
1. Dacă scopurile și obiectivele anului sunt atinse, atunci trebuie plătite bonusuri.
La sfârșitul anului, toți angajații așteaptă bonusuri, bonusuri și cadouri de la companie. În acest caz, pot fi folosite principiile atingerii obiectivelor și implementării planurilor. Pentru calcul, puteți utiliza o scală neliniară: bonusul este plătit în valoare de 100% atunci când obiectivele sunt atinse cu 90% și mai mult; în valoare de 50% - la atingerea obiectivelor cu 80%; nu se plătește dacă obiectivele sunt atinse cu 70% sau mai puțin. În acest caz, bonusul poate fi egal cu cantitate fixă, de exemplu, 2 sau mai multe salarii. Pentru angajații de nivel superior, bonusurile sunt mai mari și pot fi plătite în mai multe etape, de exemplu, în decembrie și martie, deoarece nu toate companiile pot plănui să plătească sume mari la sfârșitul anului.
Unele companii pur și simplu acordă bonusuri la sfârșitul anului (al 13-lea salariu tradițional). Fiecare companie stabilește timpul de plată pe baza propriilor capacități. Desigur, multe companii trebuie să aștepte pentru a-și rezuma rezultatele anului, dar majoritatea angajaților se așteaptă la cadouri și bonusuri înainte de Anul Nou, și nu după acesta. Cautarea unei solutii este in zona planificare financiarași prognozarea rezultatului.
Dacă liderul organizației/departamentului este un pragmatist, o persoană concentrată pe rezultate și nu pe relații, iar compania are obiective clar definite, atunci motivația nematerială poate fi realizată prin menționarea realizărilor angajatului în ziarul corporativ, sau poate fi complet absent. Dacă liderul și HR lucrează în afaceri creative, sunt concentrate pe parteneriate, apoi paleta de instrumente va fi diferită - de la concursuri la petreceri de bere de vineri.
2. Comunicați clar criteriile de plată a bonusurilor.
Dacă compania plănuiește diverse plăți numai către angajați individuali, atunci managerii ar trebui să explice clar și clar principiile prin care sunt distribuite bonusurile. În caz contrar, există posibilitatea de resentimente și neînțelegere din partea personalului cu privire la aceste bonusuri. În acest caz, transparența angajării și comunicarea adecvată sunt importante.
3. Criteriile trebuie să fie relevante pentru companie, adică firma trebuie să promoveze exact ceea ce este important pentru ea în această etapă de dezvoltare.
Recent, schemele motivaționale complexe au fost folosite destul de des. De exemplu, salariul unui angajat din departamentul financiar este format dintr-o rată fixă și o parte variabilă. Partea variabilă este determinată pe baza criteriilor de eficiență. De exemplu, putem evidenția trei caracteristici principale pentru care se vor acorda bonusuri angajaților departamentului financiar: finalizarea la timp a lucrărilor, cuantumul amenzilor și deducerilor fiscale, înregistrarea tuturor documentelor în pachete software. De asemenea, pot exista criterii care sunt cele mai relevante pentru companie la momentul dezvoltării, de exemplu, raportarea la timp, optimizarea costurilor, implementarea programelor speciale, acuratețea planificării bugetare, fluxul de numerar, dobânda la împrumuturi și altele.

4. Nu uita de componenta intangibila.

Motivația nematerială este folosită la egalitate cu componenta materială. În același timp, termenul „intangibil” este relativ, deoarece sunt necesare și fonduri pentru implementarea acestui tip de motivație. Adesea, criteriile pentru obținerea motivației nemateriale sunt și atingerea obiectivelor sau îndeplinirea oricăror sarcini ale proiectului. De exemplu, pe baza rezultatelor anului, un angajat a finalizat o cantitate mare de muncă, a primit un bonus pentru atingerea obiectivelor și ca cadou - o călătorie plătită cu familia sa într-o țară caldă. O astfel de combinație va face recompensa mai memorabilă, va oferi angajatului sprijinul familiei și, prin urmare, va atinge obiectivul de a-l motiva pentru munca ulterioară.
Uneori, motivația nematerială nu este asociată cu realizări specifice: scopul ei este de a introduce valori în organizație, de a construi o cultură corporativă, PR și comunicare (de exemplu, ziar corporativ, care vorbește în mod regulat despre realizările angajaților), creând o atmosferă prietenoasă și interesantă (de exemplu, titluri, nominalizări, evenimente corporative etc.), creând condiții pentru dezvoltarea angajaților (un centru de formare în organizație, un sistem de formare și dezvoltare). ).

Atunci când creați un sistem de bonusuri, ar trebui să vă concentrați nu pe rezolvarea problemei imediate a companiei, ci pe luarea în considerare a anumitor tendințe în viitor și pe prevenirea diferitelor tipuri de probleme.

&.FINANCIIST a intervievat conducătorii mai multor companii pentru a afla ce sisteme de bonusuri folosesc în practică și pentru a le determina punctele forte și punctele slabe.

De îndată ce sistemul de calcul al bonusurilor începe să devină mai complex, apare o problemă

DMITRY POZIGUN, director financiar al JSC InterChem:
- Există două moduri de a motiva angajații: fie morcovul, fie bățul. Deoarece folosim rar bățul, morcovul în cazul nostru este bonusurile angajaților. Considerăm recomandabil să combinați mai multe opțiuni pentru bonusuri pentru angajați. Prima opțiune este un bonus pentru atingerea sau depășirea țintelor planificate. Acesta este un bonus lunar. Dacă fabrica în general îndeplinește planul, atunci angajații primesc un bonus. În ceea ce privește procentul de depășire a planului, un astfel de bonus se plătește în funcție de realizările personale ale fiecărui angajat. Persoana care determină mărimea unui astfel de bonus este șeful departamentului sau al laboratorului. La evaluarea volumelor de bonusuri a fost stabilită performanța minimă. În acest caz, dacă performanța este sub minim, munca este considerată ineficientă, astfel încât angajatul rămâne fără bonus. Suma bonusului rămasă în acest caz este distribuită între angajați proporțional cu contribuția lor totală la implementarea planului. Dacă acest lucru nu este posibil (toată lumea are performanțe minime), atunci bonusul se acumulează și poate fi plătit pe baza rezultatelor îndeplinirii planurilor pe șase luni sau anuale. Principalul lucru este că suma totală a primei nu scade și nu poate fi folosită pentru alte nevoi.
A doua opțiune este un bonus de vechime în muncă, sau al 13-lea salariu. Acest bonus se plătește o dată pe an. A apărut la întreprinderea noastră relativ recent, deoarece necesitatea a apărut în timp. După ce întreprinderea a existat de mai bine de cinci ani, a devenit clar că un angajat care a lucrat destul de mult timp de la formarea InterChem OJSC merită recompense pentru loialitate, ceea ce, fără îndoială, este benefic pentru întreprindere. Problema introducerii celui de-al 13-lea salariu s-a discutat foarte mult timp. S-a transformat puțin și acest moment plătit ca bonus pentru serviciu îndelungat. Nu mai puțin controversată a fost întrebarea cât de mult ar trebui plătită dobânda. Cuantumul celui de-al 13-lea salariu este determinat de numărul de ani în care angajatul a lucrat în companie. Există o anumită gradație: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 ani. Un angajat care se încadrează într-unul dintre intervale primește un sfert din salariu, jumătate, 75% și așa mai departe - plată suplimentară pentru fiecare perioadă.
A treia opțiune este un bonus pentru o persoană care împlinește o anumită vârstă. La firma noastra, cand un angajat atinge varsta de pensionare (incepand de la 55 de ani), o anumita suma se plateste la fiecare cinci ani.
Pentru angajații „de teren” există un sistem de bonusuri complet diferit. Este obișnuit: bonusul este calculat pe baza datelor privind volumul vânzărilor și procentul de finalizare a planului.
La întreprinderea noastră, bonusul este în principal în termeni monetari, deși sub Anul Nou Se practică și extragerea premiilor valoroase. Dimensiunea maxima bonusul a fost de 1,5-2,5 salarii.
Sistemul de bonusuri care există în prezent la InterChem OJSC funcționează la doar 50%. Cert este că o persoană se obișnuiește cu asta în timp, iar sistemul încetează să-l motiveze pentru noi realizări. Există și alte dezavantaje: facem media bonusului pentru îndeplinirea planului în funcție de rezultatul general al întreprinderii. Relativ vorbind, poate apărea o situație când o persoană care, deși a fost în vacanță sau în concediu medical de ceva timp, va primi totuși în mod oficial un bonus. Dar, în opinia mea, nu există un sistem ideal de bonusuri. Un bonus rămâne o adevărată forță motivatoare dacă sistemul de plată a acestuia este îmbunătățit constant. Angajatul trebuie să simtă că conducerea companiei are grijă în mod constant nu doar ca salariul să fie indexat, ci și ca bonusul să fie majorat. În plus, se schimbă indicatori planificați, productivitatea muncii este în creștere și, în consecință, sunt necesare schimbări în abordările de calcul a bonusurilor. În medie, sistemul nostru este revizuit la fiecare trei ani și sunt introduse noi abordări ale bonusurilor angajaților. Sursele unor astfel de inovații sunt cărțile, experiența altora companii farmaceutice. Dar nu toate funcționează. Am încercat să implementăm câteva ultimele evoluții, dar de îndată ce sistemele de bonusuri au început să devină mai complexe, a apărut o problemă. Dacă un angajat căruia i se acordă un astfel de bonus nu își poate da seama pentru ce și cât de mult este plătit, acesta este un sistem de bonusuri defect care nu este capabil să motiveze munca unei persoane. Cu cât sistemul de bonusuri este mai simplu, cu atât este mai ușor de înțeles pentru persoana care primește acest bonus, cu atât mai bine funcționează un astfel de sistem. Prin urmare, know-how-ul este bun, dar nu întotdeauna. Și ceea ce a fost testat de-a lungul anilor funcționează foarte bine.

PREMIU RĂMÂNE ACEST MOTIVANT PRIN PUTEREA , DACĂ SISTEM A EI PLĂȚIILE CONSTANT Îmbunătățirea

Atunci când am ales principiul bonusurilor, am încercat să evităm natura unifactorială a acestui proces și să adoptăm o abordare cuprinzătoare a această problemă
VIKTOR FEDOROVSKY, proprietarul TM „Extrem Style”, președinte al grupului de firme „Extrem Style”

Sistemul de bonusare a angajaților în general este un instrument de management foarte important. Trebuie avut în vedere faptul că este elaborat ținând cont de obținerea rezultatului dorit la ieșire de către orice companie pentru care personalul calificat motivat să atingă anumite obiective este valoarea principală. Dacă prioritatea companiei este calitatea muncii prestate, atunci angajații care își îndeplinesc atribuțiile cu cea mai înaltă calitate sunt recompensați. Dacă prioritatea este generarea idei creative, apoi bonusurile merg la cei care au reușit să dezvolte la maximum oferte unice. În situația noastră, formarea plăților de stimulare are ca scop creșterea nivelului și calității vânzărilor. Întrucât produsele lanțului de magazine Extreme Style sunt produse tehnologice, dar și datorită faptului că unul dintre factorii determinanți la achiziție este calitatea și serviciul competent, încurajăm vânzătorii să studieze în detaliu toate categoriile de mărfuri, indiferent de departamentul pe care îl au. lucrează în. Această cunoaștere nu este ușoară, astfel încât angajații care demonstrează cele mai bune rezultate la testarea cunoștințelor despre produse și caracteristicile acestora primesc o creștere suplimentară a salariului. Acest lucru ajută, de asemenea, la rezolvarea problemelor disciplinare.
Prin crearea unui anumit sistem de bonusuri în cadrul companiei noastre, ne-am concentrat nu pe rezolvarea unei probleme de moment apărute, ci pe luarea în considerare a anumitor tendințe în viitor și prevenirea diferitelor tipuri de probleme sau, mai precis, pe prevenirea acestora. Atunci când am ales principiul bonusurilor, am încercat să evităm natura unifactorială a acestui proces și să adoptăm o abordare cuprinzătoare a acestei probleme. La introducerea unui sistem de bonusuri s-a luat în considerare rezolvarea mai multor probleme.
Suma bonusului este calculată ținând cont de clear responsabilități funcționale, care sunt realizate de angajații anumitor departamente din cadrul companiei noastre: pentru implementarea lor de înaltă calitate. Pe baza acesteia, sistemul de calcul al bonusurilor nu poate fi același pentru toți angajații. Bonusurile de sfârșit de an nu sunt obligatorii pentru toată lumea. Plățile bonus sunt primite de angajații ale căror realizări de rezultate corespund cel mai bine sarcinilor atribuite fără a pierde calitatea muncii prestate. Toate acestea ar trebui confirmate nu prin judecăți subiective ale managementului la anumite niveluri, ci prin indicatori cantitativi.
Consider că nu există un sistem ideal de bonusuri, întrucât în acest caz avem de-a face cu o resursă specială – resursele umane. În ciuda faptului că fiecare persoană are propriile sale caracteristici personale și profesionale, este foarte dificil să se determine sistemul de bonusuri ideal pe baza lui. caracteristici individuale. Este important de reținut că oamenii, și anume personalul, nu sunt bunuri, echipamente sau spațiu expozițional care pot fi achiziționate.

Este necesar să se anunțe angajaților ce criterii ei poate fi Privat ANUMIT PLATĂ , LA URMA URMELOR CHIAR CEL MAI PERSONAL RESPONSABIL UNEORI ARE PROPRIETĂȚI RELAXANTE

Nu trebuie să permitem ca bonusul să se transforme dintr-un factor motivațional într-o parte permanentă a salariului.
ANATOLY PODOROZHNY, CEO SRL BogMark-Ucraina
- Bonusurile sunt unul dintre factorii de stimulare si crestere a eficientei muncii. Spre deosebire de un salariu (și pachet de beneficii), un bonus nu este garantat; nu i se poate permite să se transforme dintr-un factor motivațional într-o parte permanentă a salariului. Pentru a-și îndeplini rolul în mod eficient, bonusurile trebuie să fie variate și flexibile. Activitățile angajaților care aduc profit suplimentar companiei ar trebui să fie recompensate. În același timp, sistemul de organizare a muncii în sine, sistemul de management, ar trebui să permită angajatului să aleagă în mod independent „unde și în ce direcție să sape”.
Pot da acest caz ca exemplu. Un angajat din departamentul de planificare a aprovizionării îndeplinește cu succes planul de vânzări. Dar după ce am analizat modul în care distribuitorul distribuie mărfurile către depozitele sale regionale de-a lungul timpului, am descoperit că apar în mod regulat solduri zero.
Ce face un angajat de vânzări?

El identifică această problemă ca fiind o problemă care împiedică creșterea vânzărilor.
Găsește modalități de a influența distribuția mărfurilor de către distribuitor.
Obține rezultate - după șase luni, toate punctele sunt prevăzute cu bunuri.

Ca urmare, volumele de vânzări ale distribuitorului cresc, iar compania primește profit suplimentar. Angajatul însuși a găsit o sarcină suplimentară, a rezolvat problema, iar compania a primit efect economic. După aceasta (de exemplu, la sfârșitul anului) i s-a acordat un bonus în valoare de un anumit procent din creșterea neplanificată a vânzărilor.

Fiecare companie trebuie sa alege INSTRUMENTE ȘI SCHEME MOTIVAȚIONALE, BAZÂNDU-SE PE STANDARDE INDUSTRIE, TENDINȚELE PIEȚEI MUNCĂ ÎN SUCURSALA SI VALORILE COMPANIEI INSESI, ITS CONDUCĂTORI
Am creat în mod deliberat o situație în care salariile fixe sunt destul de mari și angajații nu se așteaptă la bonusuri precum mana din rai
YULIA PLIEVA, partener, director general Apple Consulting

Pentru a reduce elementul de subiectivitate, din 2005, de două ori pe an realizăm un sondaj pe angajații companiei, care include mai multe blocuri de întrebări.
Primul bloc include întrebări, al căror scop este de a obține informații despre proiectele la care persoana a participat, ce cunoștințe noi a primit ca urmare, ce a fost interesant pentru el în aceste proiecte. Astfel, sistematizăm cunoștințele persoanei însuși: ce a luat din proiect și ce a dat personal. În consecință, informațiile sunt primite de persoana care prelucrează acest chestionar.
Al doilea bloc de întrebări conține informații despre ceea ce i-a lipsit persoanei pentru a implementa cu succes proiectul. Pot exista o mulțime de opțiuni aici: implicarea insuficientă a managerului de proiect, lipsa de cunoștințe în zonă specificăși așa mai departe. Acest bloc de întrebări ne oferă informații despre ce va trebui să lucreze ulterior persoana, ce pregătire suplimentară trebuie să urmeze.
Ultimul bloc oferă informații despre modul în care o persoană își imaginează dezvoltarea carierei în viitor: dacă se vede în cadrul aceleiași practici sau într-o formă complet diferită. De exemplu, astăzi este consultant financiar, dar se vede în viitor consultant de marketing, mai mult, într-o altă companie. Tot în acest bloc există o întrebare despre cine se vede o persoană după un anumit timp, ceea ce ne permite să stabilim ambițiile angajaților noștri.
Aceste chestionare sunt analizate de către șeful companiei și persoana responsabilă cu personalul prin prelucrarea în comun a răspunsurilor și discutarea rezultatelor unui astfel de sondaj. Ca urmare, obținem o imagine destul de clară: nivelul de cunoștințe și abilități dobândite de angajat; ce i-a lipsit pentru a-și atinge obiectivele în proiect; cum își vede evoluția carierei; Cât de mulțumit sunteți de nivelul de comunicare din cadrul companiei; nivelul dvs. actual de venit. De asemenea, întrebăm angajații care stimulente financiare suplimentare sunt importante pentru ei. La un moment dat, pentru mine a fost o descoperire că, printre elementele propuse ale pachetului social (în special, asigurarea medicală, un abonament la Sală de gimnastică) angajații companiei noastre au preferat un împrumut fără dobândă. Acest lucru sugerează că acum problema cumpărării unui imobil sau a unei mașini este mai presantă pentru oameni. Sondajul menționat ne oferă o înțelegere a zonelor de stimulente materiale către care să ne îndreptăm eforturile.
Întrucât realizăm aceste sondaje la fiecare șase luni, este interesant să vedem cum se schimbă perspectivele angajaților noștri în acea perioadă. În plus, sondajul ne oferă informații despre nivelul de comunicare între angajații individuali și între departamentele companiei. Pe baza rezultatelor sondajului se trag anumite concluzii, se iau decizii și se implementează îmbunătățiri.
Aș dori să menționez că consultanții din firma noastră primesc un salariu fix destul de bun, care nu depinde de faptul că există sau nu un proiect în acest moment. Nu lucrăm cu freelanceri, ne concentrăm pe personal full-time, ceea ce înseamnă că trebuie să garantăm stabilitatea financiară a echipei. Am creat în mod deliberat o situație în care salariile fixe sunt destul de mari, iar angajații, spre deosebire de o serie de alte afaceri (în special comerț), nu se așteaptă bonusuri precum mana din rai. În plus, există anumite bonusuri pentru implementarea proiectelor de consultanță. Acestea sunt de obicei plătite la sfârșitul proiectului, dacă întreaga gamă de lucrări este finalizată la timp și la standardul cerut. nivel inalt. Ultimul factor este evaluat, în primul rând, de percepția clientului, iar în al doilea rând, se aplică o evaluare internă de către șeful cabinetului relevant cu implicarea conducerii companiei. În acest caz, consultantul primește un bonus în valoare de 100% din salariu - în principal pentru un proiect finalizat pe trei luni. Dacă proiectul este mai lung, aceasta poate fi o plată dublă. Managerii de proiect primesc plată suplimentară pentru managementul de proiect. Managerii de practică, la rândul lor, primesc un procent din profiturile practicii „lor”, ceea ce le permite să fie interesați de rezultatele muncii lor.
Într-un an, un consultant poate primi de la 14 până la 16 salarii lunare. Consider că este necesar să le comunicăm și angajaților criteriile prin care aceștia pot fi lipsiți de anumite plăți, deoarece chiar și cel mai responsabil personal are uneori tendința de a se relaxa.
Publicat: Revista „Financier”, Nr. 1, ianuarie 2008

Angajații lucrează pentru companie pentru a-și satisface nevoile și interesele personale (îmbogățire personală). Sarcina companiei este de a echilibra interesele acţionarilor (consiliu de administraţie) cu nevoile de îmbogăţire personală a angajaţilor, îndreptând interesele angajaţilor într-o direcţie benefică campaniei şi menţinându-le în anumite limite determinate de cultura corporativă.

Interesele individuale ale angajaților din cadrul companiei sunt multidirecționale în fiecare moment de timp și, în consecință, atunci când sunt lăsate la dispozițiile lor, ele reprezintă un exemplu de mișcare browniană. Nivelul de cultură și educație al fiecărui angajat determină gradul de necivilizare a metodelor folosite pentru îmbogățirea personală. În acest sens, se pot distinge trei tipuri principale de comportament al companiei.

A lăsa totul așa cum este se referă la metodele necivilizate de îmbogățire personală ca un rău necesar. În acest caz, acționarii și consiliul de administrație își asigură propriile interese „în afara” sau „înainte” procesului de dezvoltare a proiectului, folosind acest proces în sine ca un fel de mecanism motrice pentru a-și asigura propriile interese.
Alegeți calea luptei active, punând numeroase obstacole și obstacole pentru îmbogățirea necivilizată. După profundă convingere a autorului, acesta este cazul în care putem spune că lupta împotriva răului îl face din ce în ce mai puternic.
Traduceți (de preferință într-un stadiu incipient de dezvoltare a unei companii sau a unui proiect) încercările individuale de îmbogățire necivilizată într-o direcție civilizată, creând un sistem de îmbogățire civilizată pentru angajați (sistem de bonusuri). Mai mult, acesta este cazul despre care se spune „mai în pădure - mai multe lemne de foc”. Cu cât o companie începe mai târziu această lucrare, cu atât îi va fi mai dificil să obțină rezultate pozitive.

În ciuda tuturor diferențelor dintre comportamentele 1 și 2, trebuie remarcat că ambele duc în mod clar la o scădere semnificativă a eficacității proiectelor. De remarcat că „pierderile” din introducerea unui sistem de bonusare (tip de comportament 3) nu sunt comparabile ca amploare cu pierderile din primele două tipuri.

Acest capitol nu va lua în considerare întrebarea „Este necesar un sistem de motivare în general și un sistem de bonusuri în special?” Autorul consideră că materialul prezentat mai jos va face răspunsul la această întrebare evident, trecându-l la nivelul alegerii formatului sistemului de motivare, determinat de obiectivele companiei și de disponibilitatea resurselor necesare.

Când luăm în considerare problemele legate de motivația în dezvoltare, este necesar să ne amintim câteva premise importante:

Angajatorul are de-a face cu angajați cu vârsta cuprinsă între 23-25 de ani și peste, adică cu oameni care s-au format deja complet ca persoane fizice și este aproape inutil să încercăm să-i reeducați într-o direcție convenabilă companiei. În cele din urmă, întrebarea este următoarea: se integrează efectiv angajatul în activitati de productie companie (făcând în mod independent eforturile necesare pentru aceasta) sau compania se despart de el. Opțiunile intermediare duc la pierderi într-o formă sau alta și, în cele din urmă, la o scădere a eficienței companiei.
Concluzie. Sistemul de motivare trebuie completat de un sistem represiv care să prevadă concedierea angajaţilor care nu asigură calitatea cerută a îndeplinirii atribuţiilor de serviciu.

Marea majoritate a angajaților lucrează pentru companie pentru a-și rezolva problemele și problemele personale, „pe parcurs” rezolvând problemele și problemele companiei în cadrul lor. responsabilități de muncă. Sistemul de motivare este principalul și adesea singurul mecanism (pentru o excepție, a se vedea capitolul „Formarea unei organizații de auto-învățare”) care permite, în mod voluntar și conștient, aducerea în rezonanță a intereselor personale ale angajaților individuali cu interesele companiei.
Concluzie. Sarcina principală a sistemului de motivare ar trebui să fie crearea condițiilor care să dirijeze acțiunile angajaților, determinate de motivele lor personale, în beneficiul companiei.

Orice sistem de motivare are atât un efect imediat, cât și un efect acumulat (cumulativ). Efectul imediat poate dura de la câteva zile până la luni. Efectul acumulat se manifestă pe perioade lungi de timp și poate oferi un impact care îmbunătățește eficiența companiei, ordine de mărime mai vizibile decât cu efect imediat. Efectul acumulat se manifestă în schimbări pozitive în cultura corporativă, în creșterea gradului de conștientizare a personalului în îndeplinirea atribuțiilor lor, sprijin reciproc divizii ale companiei în timpul dezvoltării proiectelor.
Concluzie. Atunci când se lucrează cu un sistem de motivare, este necesar să se creeze condiții pentru manifestarea efectului cumulativ al utilizării acestuia. Există doar 2 astfel de condiții - stabilitatea structurii sistemului de motivație și constanța în practică a aplicării acestuia în timp.

Notă

Se cere să se acorde o atenție deosebită calității conținutului intern al sistemului de motivare. Ar trebui să conțină doar stimulente pozitive sau, în același timp, alături de acestea, și mecanisme represive de influență asupra personalului? Legile fizicii spun că combinația „+” și „-” are ca rezultat „0” și este însoțită de eliberarea unei anumite cantități de energie sub formă de căldură, lumină, sunet etc. Experiență de aplicare diverse sisteme motivația confirmă în mod clar legile fizicii - stimulente negative și pozitive (bonusuri/de-bonusuri) utilizate în cadrul aceluiași sistem de motivare, neutralizând energia celuilalt, reduc eficiența sistemului de motivație la „0”. Totodată, activitatea angajaților este transferată din direcția constructivă a soluției sarcini de producție pentru diferite tipuri de activități neproductive. Sistemul de motivare se transformă dintr-un factor unificator și de întărire într-un factor de separare și slăbire, pierzând tot sensul aplicării sale, cu excepția cazului în care, bineînțeles, au fost stabilite alte sarcini înaintea sistemului de motivare... De exemplu, economii de costuri de bază...

Răspunsul la întrebarea pusă în paragraful anterior este foarte simplu. Sistemul de motivare ar trebui să aibă un set de stimulente numai pozitive. Și cu cât un astfel de sistem de motivare este mai stabil și mai neschimbabil, cu atât eficiența lui este mai mare. Dar! Este imposibil să faci fără impacturi negative, deoarece greșelile sunt întotdeauna făcute în timpul dezvoltării proiectului. Prin urmare, sistemul de motivare trebuie să fie echilibrat de un sistem represiv (concediere, retrogradare în funcție și salariu, trecere în altă funcție etc.). Sistemul mixt de motivație/demotivare, care este folosit peste tot, trebuie deci să se descompună în două sisteme diametral opuse - sistemul motivațional și sistemul represiv, fiecare oferind soluția unei game strict definite de sarcini care nu se intersectează cu fiecare. alte.

La redactarea acestui capitol, scopul nu a fost de a descrie tot felul de motivații care au potențialul de a crește eficiența companiei. Un angajator, străduindu-se să obțină rezultate rapide și tangibile din introducerea motivației, ar trebui să prefere motivația materială celei nemateriale, concentrându-se, în primul rând, pe sistemul de bonusuri, ca mecanism motivațional cel mai puternic, fiabil și previzibil. Toate celelalte tipuri și metode de influență motivațională asupra angajaților pot fi lăsate pentru studiu aprofundat Servicii HR companiilor.

Mai jos sunt prezentate principiile de bază, bazate pe experiență și legile logicii, care vizează construirea unui sistem eficient de bonusuri corporative pentru dezvoltarea proiectelor de investiții și construcții:

Sistemul de bonusuri trebuie să fie transparent, strict determinist și construit pe principii uniforme pentru toți angajații.
Sistemul de bonusuri ar trebui să aibă stabilitate maximă în timp.
Sistemul de bonusuri ar trebui să aibă o abordare diferențiată în funcție de poziția și departamentul angajatului, de salariu și de vechimea în companie.
Sistemul de bonusuri ar trebui să depindă de rezultatele dezvoltării proiectului. Sursa bonusurilor este deducerile procentuale din profiturile proiectului. În etapa de dezvoltare, se acordă bonusuri în funcție de profitul estimat al proiectului.
O măsură utilă este crearea unui fond de bonus la nivelul întregii companii, cu informații posibile regulate (cel puțin pentru angajații cheie ai companiei) despre dimensiunea sa.
Încrederea necesară a angajaților în sistemul de bonusuri se poate forma prin plăți parțiale efectuate pe parcursul derulării proiectului în legătură cu anumite evenimente semnificative (GPZU, document administrativ, autorizație de construcție etc.).
Sistemul de bonusuri ar trebui să asigure stabilirea de legături mai strânse între angajați legate de funcțiile îndeplinite, formând astfel grupuri de muncă informale din aceștia. Este necesar, prin încurajarea muncii eficiente a fiecărui angajat, să se creeze o singură echipă interesată atât de dezvoltarea proiectelor, cât și a companiei în ansamblu. Este necesar să se formeze o înțelegere între angajați că munca eficientă a unui departament/companie depinde de eficacitatea interacțiunii dintre diviziile companiei și angajații individuali între ei.
Este necesar să se excludă din procedurile utilizate în sistemul de bonusuri mecanismele care vizează privarea angajaților de bonusuri. Rezumarea și formularea concluziilor organizaționale ar trebui făcute numai după ce bonusurile au fost plătite. Pentru angajații jigniți, nu contează dacă au fost pedepsiți pe merit sau nu prin reducerea plăților bonusurilor. Aceștia, de regulă, nu reușesc să dovedească valabilitatea pedepselor aplicate.
Este necesară echilibrarea sistemului de bonusuri prin crearea unui sistem represiv care să permită aplicarea de sancțiuni salariaților ale căror calificări nu îndeplinesc cerințele postului.

Mai jos este o diagramă funcțională a sistemului de bonusuri, bazată pe utilizarea celor 9 principii formulate. Și-a demonstrat viabilitatea și eficacitatea în aplicarea practică.

Baza sistemului de bonusuri prezentat este procesul de formare a ratelor dobânzii pentru calcularea bonusurilor. Din punctul de vedere al mecanismului de stabilire a ratelor de calcul a bonusurilor, angajații companiei sunt împărțiți în 3 categorii:

GD și unii dintre adjuncții săi (șefii departamentelor de producție).
Manageri de proiect și directori de construcții.
Toți angajații companiei, cu excepția categoriilor 1-2.

Pentru categoriile 1-2, sistemul de bonusare este direct - ratele de bonus sunt stabilite de către consiliul de administrație/acționar al companiei direct sub formă de procente fixe din profiturile companiei pentru proiectele dezvoltate. Totodată, pentru categoria 1 vorbim despre toate proiectele companiei, pentru categoria 2 – doar acele proiecte care sunt gestionate direct.

Pentru categoria 3, sistemul de bonusare este indirect - ratele bonusului sunt stabilite prin calculul coeficienților participarea muncii angajați (KTU) pe baza procentelor din profiturile proiectului stabilite de consiliul de administrație/acționar al companiei, care sunt utilizate pentru calcularea bonusurilor angajaților.

Valoarea KTU al unui angajat depinde direct de mărimea salariului angajatului (O), de coeficientul postului (Kdolzhn), în funcție de poziția deținută și de rata de participare a departamentului la dezvoltarea proiectelor (Nuch). Cea mai dificilă problemă în determinarea Nuch este găsirea consensului între departamente atunci când se efectuează evaluări de specialitate asupra gradului de participare a departamentelor la dezvoltarea proiectelor. Până la urmă, aceste norme pot fi stabilite și în mod directiv. Important este că standardele de participare specificate, fiind convenite „cu bătăliile”, în viitor, atunci când sunt utilizate, nu provoacă nicio reacție din partea „participanților la luptă”, reprezentând baza sistemului de bonus. KTU final al unui angajat este calculat folosind formula:

Rezultatul procesului de formare a ratelor dobânzii pentru bonusuri este o serie de dobânzi individuale stabilite direct pentru categoriile 1-2 și indirect pentru categoria 3.

Acumularea și plata bonusurilor către angajați se realizează în 2 moduri: bonusuri curente și bonusuri finale.

Bonusul actual prevede plata a până la 50% din bonusul estimat al proiectului pe toată perioada de dezvoltare a proiectului. Bonusurile curente se calculează în raport cu profitul estimat al proiectului, aprobat de comitetul de investiții al companiei. Bonusurile actuale sunt „legate” de evenimente semnificative în dezvoltarea proiectului (de exemplu, emiterea GPZU, rezoluții administrative care reglementează dezvoltarea proiectului - 15%, obținerea autorizației de construcție - 15%) și includ, de asemenea, periodic plăți în timpul procesului de construcție (de exemplu, până la 20%). Primele curente se plătesc ținând cont de reduceri. Rata de actualizare (CD) utilizată în calcule poate fi rata de actualizare a proiectului, precum și rata dobânzii la credit sau fonduri proprii.

Bonusul final (cel puțin 50% din bonus) se acumulează și se plătește după finalizarea proiectului. Înainte de calcularea bonusului final, se calculează profitul proiectului, care include indicatorii finali ai veniturilor și costurilor (inclusiv taxele) proiectului. Prima finală este egală cu 100% din prima totală calculată la momentul finalizării proiectului, minus primele curente acumulate.

Bonusurile acumulate sunt supuse ajustării în funcție de perioada lucrată de angajatul în companie în diferite etape ale proiectului.

Implementarea proiectului poate diferi semnificativ în ceea ce privește calendarul și valoarea indicatorilor de performanță față de valorile planificate. Ce să fac? Este necesar să înțelegem adevăratele motive ale eșecului, fie că au fost interne sau externe. În cazul motivelor interne, aflați care acțiuni ale angajaților au dus la aceste eșecuri. În plus, având în vedere faptul că puterea întregului lanț este determinată de forța verigii sale celei mai slabe, este necesar să se ia măsuri organizaționale pentru a elimina cauzele eșecului. Opțiunea cea mai probabilă este eliminarea verigii slabe - concedierea sau transferul pe o altă poziție a angajaților ale căror calificări nu corespund responsabilităților postului pe care le îndeplinesc.

Mai jos este un exemplu de calcul a acumularilor de bonusuri pentru angajații companiei. Calculul prezentat nu reflectă bonusurile acumulate managerilor companiei.

(9) KTU al unui angajat este definit ca produsul (O x Nuch x Kshould) împărțit la suma produselor (O x Nuch x Kshould) pentru toți angajații, cu excepția managerilor de companie, a managerilor de proiect și a directorilor de construcții.
(5) Se folosește salariul mediu al salariatului pentru perioada de acumulare a bonusului (valoarea salariilor acumulate împărțit la durata perioadei), ceea ce permite modificarea calculului pentru a reflecta vechimea în muncă a salariatului în proiect în curs de implementare.
(11-12) Achitat la emiterea GPZU, act administrativ de aprobare a drepturilor de investitie si constructie, definind indicatorii volumetrici ai proiectului.
(13) Achitat la primirea autorizatiei de constructie.
(14) Se plătește la etapa de construcție și vânzări comerciale trimestrial (sau o dată la 2 trimestre).

Notă

Principiile încorporate în sistemul de bonusuri prezentat pot fi extinse la întregul fond de salarii, inclusiv salariile angajaților. În acest caz, salariul reprezintă plăți în avans, care sunt ulterior debitate din dobânda acumulată la profiturile proiectului. Desigur, procentele deduse din profiturile proiectului și prezentate mai sus ca exemplu ar trebui majorate, deoarece vor include salariile și bonusurile. Extinderea principiilor sistemului de bonusare la întregul fond de salarii asigură o creștere suplimentară a interesului angajaților companiei pentru rezultatele dezvoltării proiectului.

Anumite dificultăți practice sunt cauzate de integrarea departamentului comercial în sistemul de bonusuri prezentat. Există 2 opțiuni care se exclud reciproc:

Vânzări interne - departamentul comercial al companiei realizează vânzări de spațiu comercial în dezvoltarea proiectelor pe cont propriu. În acest caz, este recomandabil să „plantezi” departamentul (în unele cazuri, angajați direct implicați în vânzări) pe un procent din încasări. Distribuția în cadrul departamentului este similară cu cea descrisă în sistemul de bonusuri pentru companie.
Vânzări externe - zonele comerciale din proiectele dezvoltate sunt vândute de agenți imobiliari autorizați, departamentul comercial îndeplinește funcții de coordonare. În această situație, se aplică abordarea generală a calculării bonusurilor. Singura întrebare este stabilirea normei de participare a unității ( Nuch).

Dacă implementarea comercială a unor proiecte este internă, iar cealaltă parte este externă, atunci în primul caz există un sistem intern de bonusuri pentru departamentul comercial, iar în al doilea caz există un sistem de bonusuri pentru companie. Dar în al doilea caz, profitul din proiectele cu implementare internă este retras din baza de calcul a bonusurilor angajaților departamentului comercial.

În echipe de proiect formate pentru mari sau proiecte regionale, distribuirea se realizează conform acelorași principii ca cele prevăzute în sistemul de bonusuri prezentat al companiei.

Ce este un sistem de bonusuri? Acesta este un anumit instrument de motivare, un stimulent pentru a-ți face treaba bine și a face mai mult decât ți se cere. Multe companii nu au învățat încă cum să-și motiveze angajații și, atunci când dezvoltă una sau alta strategie de motivare, sunt ghidate de principiul primitiv de „a oferi cât mai puține beneficii angajatului”. Lăcomia este o calitate a managerilor care nu le permite până la urmă să obțină profit maxim datorită interesului echipei. Inspirația este ceea ce permite unei persoane să creeze și, în același timp, să se distreze. Deci ce avem astăzi? Ați efectuat vreodată un sondaj de satisfacție a angajaților? Cât de des țineți cont de dorințele lor? Cunoașteți adevăratele motive ale așa-zisei fluctuații de personal în compania dumneavoastră? Ești sigur că sistemul tău de motivație funcționează? Și dacă da, vă permite să obțineți profit maxim?

Liderii uită adesea că există un adevăr simplu. Pentru a primi ceva, trebuie să dai ceva. În practica mea, am întâlnit mai multe sisteme de motivare financiară, dar, din păcate, nu au fost suficient de eficiente.

Alegerea sistemului de bonusuri

Deci, ce este nevoie pentru ca strategia de implicare a angajaților companiei tale să funcționeze?
Știm cu toții că sistemul de bonusuri poate fi anual, trimestrial, lunar. Firma, desigur, este cel mai mulțumită de cea anuală. De ce? Permiteți-mi să vă dau un exemplu de bază. Dumneavoastră și managerul dvs. elaborați un plan de sarcini care trebuie îndeplinite pentru a primi o anumită remunerație. În cazul unui specialist de personal, acesta este un plan de selecție. Pe baza rezultatelor finalizării acestuia, primiți sau primiți parțial, sau poate nu primiți, bonusul dvs. Cum beneficiază acest lucru companiei? În primul rând, acest sistem motivația vă permite să reduceți fluctuația personalului, permite managerului să reducă semnificativ costurile, deoarece nu toți angajații rămân la locul de muncă pe tot parcursul anului. Cineva este retrogradat, promovat, iar planul încetează imediat să funcționeze. Permite managerului să schimbe sarcini pe tot parcursul anului, de ex. sporiți planul, în cazul meu, ca specialist de personal, pe parcursul anului lista posturilor vacante crește cu 50%, în consecință, cuantumul plății bonusului ține de conștiința managerului și depinde de opinia subiectivă a acestuia. Dar până la urmă, la sfârșitul anului, se poate întâmpla orice: o criză, faliment, neîndeplinirea planului de ansamblu și poți uita de bonus. Prin urmare, este mai bine deseori, dar puțin, decât nimic.

Pentru angajați, cel mai dorit bonus este cel care se plătește o dată pe lună. De exemplu, bonusuri salariale pentru îndeplinirea unui plan de vânzări. Toată lumea știe clar cât din ce și pentru ce sumă trebuie să vândă pentru a câștiga mai mult decât salarii. Este acesta un bun stimulent? Da, doar dacă recompensa pentru munca depusă merită și dacă managerul tău din sistemul de motivare a ținut cont de faptul că poți vinde dintr-o dată chiar mai mult decât era planificat. De obicei, în astfel de cazuri, managerii cu experiență măresc planul, dar, din păcate, lasă aceeași cifră în bonusuri, ceea ce scade semnificativ starea de spirit a vechilor angajați care își amintesc cum a fost inițial. Dar alți șefi iau o cale diferită și stabilesc în mod deliberat un plan care este dincolo de atingerea stelelor. În acest caz, nu se poate vorbi de inițiativă. Singura modalitate de a motiva lucrătorii este presiunea zilnică, orară, din partea conducerii, care, de regulă, încurajează oamenii să-și schimbe locul de muncă.

Și totuși, majoritatea organizații mari utilizați un sistem de bonusuri trimestriale. Vă permite să determinați cu cel mai mare succes eficacitatea unui anumit angajat. Oferă unei persoane timp să se dovedească, să facă o companie, să câștige bani.

Pentru a rezuma, ar trebui să rezolvați totul și să determinați componente ale celui mai eficient sistem de bonusuri.

Realitatea planului. Este necesar să se țină cont de toți factorii: orașul, mentalitatea oamenilor, numărul de întreprinderi, populația, prețurile, efectuarea unor analize mai amănunțite și, pe baza acesteia, stabilirea sarcinilor. Multe companii care activează în toată țara împart centrele regionale pe categorii, în principal în funcție de mărimea populației, dar în același timp, fără a ține cont de specificul activităților lor, ceea ce este important. Deci, pentru fiecare categorie, se stabilește propriul plan de lucru, în funcție de care apoi se evaluează rezultatul.
Transparența sistemului. Întrebați-vă angajații dacă înțeleg clar de ce li se plătește un bonus? Și vei fi surprins de răspunsul adevărat. Majoritatea dintre ei cred că bonusul este parte integrantă a salariului.
Recompensa pentru îndeplinirea planului ar trebui să ofere angajatului un stimulent pentru a-l primi. Prin urmare, este necesar să se coreleze procentul de îndeplinire a planului cu valoarea bonusului. De exemplu, pentru finalizarea cu 80%, un angajat primește 50% din salariu, pentru 90% - 80% etc.
Bonusuri suplimentare angajaților pentru depășirea planului. Și bineînțeles, pentru ca echipa ta să se străduiască pentru mai mult, stabilește o recompensă specială pentru depășirea planului o dată pe lună, pentru depășirea planului doi, trei etc. luni la rând.

Oamenii ar trebui să se simtă confortabil și plăcut lucrând pentru tine.