Introducere

1. Baze teoretice pentru îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii

1.1.Trăsături ale organizării managementului la întreprindere

1.2 Structura organizatorică a managementului firmelor industriale

2. Organizatoric caracteristica economica ZAO Novokubanskoye

2.1. Condiții organizatorice și legale de producție

2.2. Caracteristicile economice generale ale întreprinderii

2.3. Structura organizatorică a managementului

3. Analiza caracteristicilor de management ale CJSC Novokubanskoye

3.1. Analiza structurii organizatorice a producției și managementului

3.2. Analiza muncii și salariile CJSC „Novokubanskoe”

4. Modalități de îmbunătățire a sistemului de management organizațional al CJSC „Novokubanskoye”

4.2. Posibilitati de implementare a unui serviciu de marketing intr-o intreprindere

4.3. Eficiență economicăîmbunătățirea structurii organizatorice a managementului la CJSC „Novokubanskoye”

Concluzie

Lista literaturii folosite

ESEU

pagini, tabele, figuri, surse

MANAGEMENT, SISTEM DE MANAGEMENT, METODE ȘI PRINCIPII DE MANAGEMENT, STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ, STRUCTURA DE PRODUCȚIE, ACTIVITĂȚI ECONOMICE

Scopul tezei este de a studia problema managementului întreprinderii pe piață și de a dezvolta sfaturi practice pentru ameliorarea acestuia.

Obiectul studiului este CJSC „Novokubanskoye”. În teză sunt abordate aspecte teoretice ale managementului întreprinderii în condițiile de piață, se efectuează o analiză a managementului întreprinderii și a indicatorilor de performanță pentru anii 2001-2003. Au fost elaborate recomandări pentru a îmbunătăți managementul întreprinderii CJSC Novokubanskoye în conditii moderne.

Introducere

Trecerea la relațiile de piață și restructurarea întregului sistem economic impun noi cerințe specialiștilor care lucrează în servicii manageriale și economice. Ei trebuie să fie organizatori pricepuți, proprietari prudenți ai producției, să fie capabili să identifice în mod clar principalele modalități de îmbunătățire a eficienței companiei.

O organizare mai rațională a serviciilor economice și a unităților de producție, o abordare științifică a managementului și îmbunătățirea continuă și îmbunătățirea tehnologiei de producție și a managementului personalului vor da un rezultat tangibil în îmbunătățirea eficienței întreprinderii și vor contribui la îmbunătățirea situației economice a acesteia.

În cadrul structurii de management are loc un proces de management (mișcarea informațiilor și adoptarea deciziilor manageriale), între participanții căruia sunt distribuite sarcinile și funcțiile de management și, în consecință, drepturile și responsabilitatea pentru implementarea acestora. Din aceste poziții, structura de conducere poate fi privită ca o formă de divizare și cooperare. activitati de managementîn cadrul căruia există un proces de management care vizează atingerea scopurilor managementului urmărite.

Astfel, structura de management cuprinde toate scopurile repartizate între diversele verigi, legăturile dintre care asigură coordonarea acțiunilor individuale pentru implementarea acestora. Prin urmare, poate fi considerat ca reversul caracteristicilor mecanismului de funcționare (ca proces de implementare a legăturilor structurale ale sistemului de control). Legătura structurii cu conceptele cheie ale managementului - scopurile sale, funcțiile, procesul, mecanismul de funcționare, oamenii și puterile lor - indică influența sa enormă asupra tuturor aspectelor activității organizației. De aceea, managerii de toate nivelurile acordă o mare atenție principiilor și metodelor de formare, alegerii tipului sau combinației de tipuri de structuri, studiului tendințelor în construcția acestora și evaluării conformității acestora cu scopurile și obiectivele care urmează să fie rezolvat.

În acest sens, tema proiectului de diplomă „Îmbunătățirea structurii de management a CJSC Novokubanskoye” este actuală astăzi.

Scopul proiectului de absolvire este dezvoltarea unui sistem de management holistic, orientat către rezultate și bazat pe utilizare creativitate colectiv de muncă, noi metode și tehnici de management.

Obiectivele cercetării:

Luați în considerare elementele și relațiile structurii manageriale;

Determinați relația structurii cu scopurile, obiectivele și funcțiile managementului;

Arătați principiile de construire a structurii de management a organizației;

Subiectul cercetării este structura organizatorică a managementului întreprinderilor industriale.

Obiectul studiului este CJSC Novokubanskoye.

Proiectul de diplomă constă dintr-o introducere, patru capitole și o concluzie.

În primul capitol sunt prezentate fundamentele teoretice ale structurii organizaționale a managementului, sunt dezvăluite scopurile, funcțiile, metodele de management și elementele de bază ale construirii structurilor organizaționale. Al doilea capitol prezintă caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii. Al treilea capitol analizează structura organizatorică a conducerii CJSC Novokubanskoye, organizarea salariilor, asigurând dependența acesteia de cantitatea și calitatea muncii. Recomandările pentru îmbunătățirea sistemului de management al CJSC Novokubanskoye sunt prezentate în al patrulea capitol.

1. FUNDAMENTE TEOREICE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT A ÎNTREPRINDERILOR

1.1. Caracteristici ale organizării managementului la întreprindere

Activitatea de management este unul dintre cei mai importanți factori de funcționare și dezvoltare matrite industrialeîntr-o economie de piaţă. Această activitate este în mod constant îmbunătățită în conformitate cu cerințele obiective ale producției și vânzării de mărfuri, complicarea relațiilor economice, rolul din ce în ce mai mare al consumatorului în formarea parametrilor tehnici, economici și de altă natură a produsului. Rol mare joacă, de asemenea, schimbări în formele organizatorice și natura firmelor.

caracteristică economie modernă se concentrează pe asigurarea managementului rațional al economiei la nivel de firmă în condiții de deficit de resurse, nevoia de a obține rezultate superioare cu costuri minime, depășirea eficienței scăzute a reglementării producției prin metode administrative, precum și accelerarea tranziției către o activitate intensivă. natura dezvoltării producţiei. Întreprinderea în condiții moderne este plasată în condiții economice dificile. Pe de o parte, imperfecțiunea legislației, taxele mari și ruperea legăturilor industriale atât cu furnizorii, cât și cu cumpărătorii au destabilizat situația de pe piață. Pe de altă parte, învechirea echipamentelor, uzura morală și materială, lipsa fondurilor pentru reparații, înlocuire și modernizare.

Schimbarea condițiilor activitati de productie, nevoia de adaptare adecvată a sistemului de management la acesta afectează nu numai îmbunătățirea organizării acestuia, ci și redistribuirea funcțiilor manageriale în funcție de niveluri de responsabilitate, forme de interacțiune a acestora.

În primul rând, este vorba despre un astfel de sistem de management (principii, funcții, metode, structură organizatorică), care este generat de o necesitate obiectivă și de legile unui sistem economic de piață legate de satisfacerea, în primul rând, a nevoilor individuale, asigurând interesul angajaților pentru cele mai înalte rezultate finale, veniturile în creștere ale populației, reglementarea relațiilor marfă-bani, utilizarea pe scară largă a realizărilor revoluției științifice și tehnologice. Toate acestea necesită ca firmele industriale să se adapteze la noile condiții de piață, să depășească contradicțiile care apar în progresul economic și științific și tehnologic.

În aceste condiţii devin probleme de actualitate studiind construcţia organizaţiilor. Economia de piață necesită un răspuns rapid la schimbările cererii, îmbunătățirea și modificarea produselor, tehnologiilor și modalităților de gestionare și construire a organizațiilor. Nu este un secret pentru nimeni că fiecare organizație apare și trăiește diferit, reacționează diferit la schimbările în curs. Îmbunătățirea formelor organizaționale de management este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confruntă managementul.

O functie importanta a managementului este functia organizatiei, care consta in stabilirea de relatii permanente si temporare intre toate departamentele firmei, determinarea procedurii si conditiilor de functionare a societatii.

Funcția organizației se realizează în firmă prin întocmirea de reglementări privind departamentele și serviciile economice ale organizației. Acesta este un proces foarte important care necesită o atenție constantă din partea conducerii. O organizare bine gândită a serviciilor economice previne situațiile conflictuale și contribuie la stabilirea unei munci fructuoase și eficiente. Pe de altă parte, erorile din organizație dau naștere la „forțe” care tind să rupă organizația și să creeze obstacole în muncă.

Funcția organizației se realizează în două moduri: prin management administrativ și organizatoric și prin management operațional.

Managementul administrativ și organizatoric presupune determinarea structurii companiei, stabilirea relațiilor și repartizarea funcțiilor între toate departamentele, acordarea de drepturi și stabilirea responsabilităților între angajații aparatului de conducere.

Aceasta implică faptul că se formează structura organizatorică a companiei, se determină factorii și metodele de construire a structurii organizatorice. Adică, există un proces de creare sau îmbunătățire a structurii organizaționale, de interconectare a serviciilor economice constitutive ale acesteia, de integrare și dezintegrare a acestora. În această etapă se plasează și conducerea serviciilor și diviziilor economice, se alocă procesul de formare a fișelor postului, precum și delimitarea competențelor și responsabilităților, precum și serviciile economice de linie și personal.

Conducerea operațională asigură funcționarea companiei în conformitate cu planul aprobat. Constă în compararea periodică sau continuă a rezultatelor efective obţinute cu rezultatele planificate prin plan, şi ajustarea ulterioară a acestora. Managementul operațional este strâns legat de planificarea curentă.

Acest mod de implementare a funcțiilor organizației sugerează că organizația trebuie să creeze un sistem de răspuns rapid la schimbări într-o perioadă scurtă de timp. Acest sistem poate include astfel de servicii sau departamente economice, cum ar fi: serviciul de expediere, departamentul de planificare, departamentul economic, contabilitate și altele asemenea. O trăsătură distinctivă a acestui sistem va fi aceea că managerul va avea în permanență informații despre starea de lucruri din unități și, dacă este necesar, un set de măsuri necesare care ar trebui luate într-un anumit caz.

În cadrul structurii de management are loc un proces de management (mișcarea informațiilor și adoptarea deciziilor manageriale), între participanții căruia sunt distribuite sarcinile și funcțiile de management și, în consecință, drepturile și responsabilitatea pentru implementarea acestora. . Din aceste posturi, structura de management poate fi privită ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul cărora se desfășoară procesul de management, care vizează atingerea scopurilor managementului urmărite.

Structura de management cuprinde toate obiectivele distribuite între diverse verigi, legăturile dintre care asigură coordonarea acțiunilor individuale pentru implementarea lor (Schema 1.1).

Schema 1.1. Factorii care determină structura organizatorică

Obiectivele sunt o specificare a misiunii organizației într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora. Ele se caracterizează prin următoarele caracteristici și proprietăți:

O orientare clară către un interval de timp specific;

specificitatea și măsurabilitatea;

Consecvența și alinierea cu alte obiective și resurse;

Direcționare și controlabilitate.

De regulă, organizațiile stabilesc și implementează nu unul, ci mai multe obiective care sunt importante pentru funcționarea și dezvoltarea lor. Alături de scopurile și obiectivele strategice, acestea trebuie să rezolve un număr mare de cele actuale și operaționale. Pe lângă cele economice, ei se confruntă cu sarcini sociale, organizaționale, științifice și tehnice. Alături de problemele tradiționale recurente în mod regulat, aceștia trebuie să ia decizii cu privire la situații neprevăzute etc. Clasificarea țintă (una dintre Opțiuni care este prezentat în Tabelul 1.1) vă permite să specificați sarcina de stabilire a obiectivelor și să utilizați mecanismele și metodele adecvate dezvoltate pentru grupuri diferite obiective.

Tabelul 1.1 Clasificarea obiectivelor

Criteriul de clasificare	Grupuri de obiective
Perioada de constituire	Strategic Tactic	Operațional
Conţinut	Economic Științific organizațional	Social Tehnic Politic
funcţional structura	Marketing inovatoare Personal	Productie Financiara Administrativ
miercuri	Intern	Extern
Prioritate	Prioritate ridicată Prioritate	Alte
măsurabilitatea	cantitativ	calitate
Repetabilitate	Permanent (recurent)
Ierarhie	Organizații	Subdiviziuni
etape ciclu de viață	Proiectarea și realizarea unui obiect Creșterea obiectului	Maturitatea obiectului Finalizarea ciclului de viață al unui obiect

Ca exemplu, procesul de stabilire a obiectivelor pentru subsistemele funcționale cel mai des identificate în organizații (marketing, inovare, producție, personal, finanțe și management general) este considerat mai jos, iar tabelul 1.2 oferă formulări aproximative ale obiectivelor pentru aceste subsisteme. În condiții reale, aceste obiective ar trebui specificate și cuantificate folosind indicatori corespunzători.

Tabelul 1.2. Declarații ale obiectivelor subsistemelor funcționale în organizațiile comerciale

Subsistem funcțional	Scopul cheie
Marketing	Atinge primul loc în vânzarea de produse (de un anumit tip) pe o anumită piață
Productie	Atinge cel mai înalt nivel de productivitate a muncii în producția tuturor (sau a anumitor) tipuri de produse
Cercetare și dezvoltare (inovare)	Câștigă poziții de conducere în introducerea de noi tipuri de produse (servicii), folosind un anumit procent din venit din volumul vânzărilor (vânzărilor) pentru cercetare și dezvoltare
Finanţa	Păstrează și menține la nivelul necesar toate tipurile de resurse financiare
Personal.	Asigurarea conditiilor necesare dezvoltarii potentialului creativ al angajatilor si cresterea nivelului de satisfactie si interes pentru munca
Management general	Identificați zonele critice de impact managerial și sarcinile prioritare care asigură atingerea rezultatelor planificate

Scopurile și obiectivele managementului și ale managerilor reprezintă punctul de plecare pentru determinarea domeniului și tipurilor munca manageriala care asigură realizarea lor. Vorbim de funcții care fac parte integrantă din orice proces de management, indiferent de caracteristicile (mărimea, scopul, forma de proprietate etc.) ale unei organizații. Prin urmare, ele sunt numite generale și includ planificare, organizare, coordonare, control și motivare. Relația dintre ele poate fi reprezentată printr-o diagramă circulară care arată conținutul oricărui proces de management (Figura 1.1). Săgețile din diagramă arată că trecerea de la etapa de planificare la control este posibilă doar prin efectuarea muncii legate de organizarea procesului și motivarea angajaților. În centrul diagramei se află funcția de coordonare, care asigură că toți ceilalți coordonează și interacționează.

Figura 1.1. Relația funcțiilor de control

Efectuarea funcțiilor de control necesită întotdeauna o anumită cantitate de timp și efort, în urma cărora obiectul controlat este adus într-o stare dată sau dorită. Acesta este conținutul principal al conceptului de „proces de management”. Ele sunt înțelese ca un anumit set de acțiuni de management care sunt conectate logic între ele pentru a atinge obiectivele stabilite prin conversia resurselor de la „input” în produse sau servicii la „ieșire” a sistemului.

Această definiție subliniază caracterul scop al procesului desfășurat de aparatul de management al organizației, precum și legătura acestuia cu funcțiile, scopurile și resursele necesare implementării acestora. Procesul de management este prezentat ca un set de acțiuni ciclice legate de identificarea problemelor, căutarea și organizarea implementării deciziilor luate. Schematic, această abordare este prezentată în Figura 1.2, unde procesul de producție este prezentat ca o „cutie neagră” cu „intrări” și „ieșiri”, iar procesul de management este considerat ca parte a trei blocuri: M - modelarea stării obiect de control pe baza informațiilor care provin din acesta; P - elaborarea si adoptarea deciziilor de management; B - organizarea implementării deciziilor luate. Ultimul bloc este conectat prin canale de informare la „intrarea” procesului de producție și astfel asigură modificările planificate de sistemul de control.

Figura 1.2. Procesul de luare a deciziilor de management

Nu există contradicții între aceste două abordări de determinare a esenței procesului de management, ele se completează reciproc, formând o continuitate a proceselor decizionale repetate ciclic legate de îndeplinirea funcțiilor manageriale. In procesul indeplinirii functiilor de management, managerii trebuie sa ia un numar mare de decizii, efectuand planificarea, organizarea muncii, motivarea persoanelor angajate in organizatie, controland si coordonand toate procesele care au loc in aceasta.

Impulsul inițial în procesul de luare a deciziei este stabilit de informații despre starea parametrilor controlați ai obiectului controlat, iar impactul se realizează după elaborarea și adoptarea deciziei adecvate, care sub forma uneia sau acelea informații. (comandă, comandă, comandă, plan etc.) este alimentată la obiectul gestionat „input”. Procesul de luare a deciziilor manageriale este de natură ciclică, începe cu detectarea unei discrepanțe între parametrii obiectivelor sau standardelor planificate și se termină cu adoptarea și implementarea deciziilor care ar trebui să elimine această discrepanță.

O problemă este înțeleasă ca o discrepanță între starea reală a unui obiect gestionat (de exemplu, producție) cu cea dorită sau specificată (planificată). În legătură cu abaterea de la stările planificate (sau normative), care este observată la un moment dat sau prezisă pentru viitor, de cele mai multe ori apar probleme în organizații. Dar sursa lor poate fi și o schimbare a obiectivelor sau standardelor în sine.

O descriere a unei situații problematice, de regulă, conține două părți: o descriere a problemei în sine (locul și momentul apariției acesteia, esența și conținutul, limitele impactului său asupra activității organizației sau a părților sale) și factorii situaționali care au condus la apariția problemei (pot fi externi și interni organizației).

Factorii interni care sunt cei mai dependenți de întreprinderea în sine includ obiectivele și strategia de dezvoltare, starea portofoliului de comenzi, structura producției și managementului, resursele financiare și de muncă, volumul și calitatea muncii, inclusiv R&D etc.

Ele formează o întreprindere ca sistem, interconectarea și interacțiunea elementelor căreia asigură realizarea scopurilor sale. Prin urmare, o modificare a unuia sau mai multor factori în același timp determină necesitatea luării unor măsuri de influență managerială menite să păstreze proprietățile sistemului ca entitate integrală. De exemplu, dacă a existat o schimbare în direcția strategică în dezvoltarea unei organizații, este necesar să se determine modul în care aceasta va afecta activitățile unor astfel de subsisteme precum producția, progresul științific și tehnologic, personalul etc. Cu alte cuvinte, sistem de control ar trebui să elaboreze un plan de schimbări organizaționale care să vizeze atingerea obiectivelor noii strategii de dezvoltare.

Factorii externi sunt mai puțin susceptibili la influența managerilor organizației, deoarece formează mediul în care își desfășoară activitatea organizația. În condițiile moderne, se caracterizează printr-o mare complexitate, dinamism și incertitudine, ceea ce complică semnificativ luarea în considerare a factorilor de mediu în luarea deciziilor organizaționale. Și factorii înșiși au un impact diferit asupra activității organizației. De exemplu, furnizorii, clienții, concurenții, autoritățile de reglementare, creditorii, alte organizații și instituții ale societății direct legate de domeniul de activitate în care este angajată organizația, au o influență directă asupra activității sale, asupra naturii problemelor care apar și rezoluția lor.

Schimbarea gusturilor și priorităților consumatorilor cauzează, de asemenea, multe probleme într-o organizație care și-a concentrat anterior producția pe satisfacerea nevoilor acestora.

Al doilea grup de factori externi este practic incontrolabil de către managerii organizației, dar are o influență indirectă (indirectă) asupra activităților acesteia, care trebuie luată în considerare. Include starea economiei țării (sau regiunii), nivelul de dezvoltare științifică, tehnică și socială, situația socioculturală și politică, evenimente semnificative pentru această organizație din alte țări etc. De exemplu, starea economică a unei țări (regiuni) afectează activitatea unei organizații prin parametri de mediu precum disponibilitatea capitalului și a forței de muncă, nivelul prețurilor și inflația, productivitatea muncii, venitul cumpărătorilor, politicile financiare și fiscale ale guvernului etc. Astfel, inflaţia conduce la o reducere a puterii de cumpărare.capacitate şi reduce cererea pentru produsele produse de organizaţie. O creștere a nivelului prețurilor pentru produsele din industriile conexe determină o creștere corespunzătoare a costurilor de producție în organizație, ceea ce are ca rezultat o creștere a prețurilor pentru produsele sale și poate provoca o „ieșire” a unui anumit grup de consumatori. Atunci când veniturile lor sunt reduse, cumpărătorii modifică compoziția și structura consumului, ceea ce poate afecta și cererea. Nivelul științific dezvoltare tehnicăîn țară are o influență puternică asupra structurii economiei, asupra proceselor de automatizare a producției și managementului, asupra tehnologiei prin care sunt fabricate produsele, asupra compoziției și structurii personalului organizațiilor și, cel mai important, asupra competitivitatea produselor si tehnologiilor. Luarea în considerare a numeroși și diverși factori de mediu, alegerea celor principali dintre aceștia și prevederea posibilelor schimbări în influența lor reciprocă este cea mai dificilă sarcină cu care se confruntă liderii și managerii.

O decizie de management este o expresie concentrată a procesului de management în faza sa finală.Acţionează ca un fel de formulă pentru impactul managementului asupra obiectului gestionat şi astfel predetermina acţiunile necesare pentru a face schimbări în starea acestuia.

Soluțiile trebuie să îndeplinească anumite cerințe. Principalele dintre ele sunt valabilitatea, claritatea formulării, fezabilitatea, promptitudinea, economia (determinată de mărimea costurilor), eficiența (ca grad de atingere a obiectivelor în comparație cu costul resurselor). De regulă, deciziile ar trebui luate acolo unde apare o situație problematică; pentru aceasta, managerii de nivelul corespunzător trebuie să fie împuterniciți și responsabili pentru starea de fapt la unitatea administrată. O condiție foarte importantă pentru impactul pozitiv al deciziei asupra activității organizației este coerența acesteia cu cea anterioară deciziile luate atât pe verticală, cât și pe orizontală (cu excepția cazului în care, desigur, următoarea decizie vizează o schimbare fundamentală în întreaga politică de dezvoltare).

Organizațiile iau un număr mare dintr-o mare varietate de decizii care diferă în ceea ce privește conținutul, durată și dezvoltare, direcția și scara impactului, nivelul de acceptare, securitatea informațiilor etc. Clasificarea lor face posibilă evidențierea unor clase sau tipuri de decizii care necesită o abordare diferită a organizării procesului de management și a metodelor de luare a deciziilor, precum și timp și alte resurse inegale.

1.2. Structura organizatorică a managementului firmelor industriale

Structurile de management organizațional ale firmelor industriale sunt foarte diverse și sunt determinate de mulți factori și condiții obiective. Acestea pot include, în special, dimensiunea activităților de producție ale companiei:

Profilul de producție al companiei;

Natura produselor și tehnologia producției acestora;

Domeniul de aplicare al companiei;

Amploarea activității și formele de implementare a acesteia;

Natura unei asociații monopoliste.

Fiecare întreprindere are propria sa structură, adică relația logică dintre nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației. Aproape pe fiecare întreprindere modernă există o diviziune a muncii. O trăsătură caracteristică este diviziunea specializată a muncii - atribuirea acestei lucrări către specialiști, adică cei care sunt capabili să o execute cel mai bine din punctul de vedere al organizaţiei. În toate organizațiile, cu excepția celor mai mici, există o diviziune orizontală a muncii pe linii specializate. Dacă organizația este suficient de mare ca dimensiune, specialiștii sunt de obicei grupați toți în aria funcțională. Alegerea zonelor funcționale determină baza structurii întreprinderii și, în mare măsură, posibilitatea funcționării cu succes a acesteia. Eficiența și fezabilitatea modului în care munca este împărțită între oameni, de sus în jos, până la primul nivel de organizare, determină în multe cazuri cât de productivă poate fi o întreprindere în comparație cu concurenții săi. Nu mai puțin important este modul în care se realizează diviziunea verticală a muncii, adică. separarea lucrărilor de coordonare de executarea directă a sarcinilor. Diviziunea verticală deliberată a muncii în întreprindere are ca rezultat o ierarhie a nivelurilor manageriale, a cărei caracteristică centrală este subordonarea formală a persoanelor la fiecare nivel. O persoană la cel mai înalt nivel de conducere poate avea mai mulți manageri de mijloc reprezentând diferite zone funcționale în subordinea sa. Acești manageri de mijloc pot avea, de asemenea, mai mulți subordonați din rândul managerilor de linie. Numărul de persoane subordonate unui lider este sfera de control al acestuia. Dacă un număr mare de oameni raportează unui singur lider, atunci vorbim de o sferă largă de control, care are ca rezultat o structură de management plată. Dacă sfera de control este restrânsă, atunci structura de management este pe mai multe niveluri sau înaltă.

Funcțiile de conducere a activităților unei întreprinderi sunt implementate de departamentele aparatului de conducere și de angajați individuali, care în același timp intră în relații economice, organizaționale, sociale, psihologice și de altă natură între ei. Relațiile organizaționale care se dezvoltă între departamentele și angajații aparatului de management al întreprinderii determină structura organizatorică a acestuia.

Varietatea legăturilor funcționale și modalitățile posibile de distribuție a acestora între departamente și angajați determină varietatea de tipuri posibile de structuri organizaționale pentru managementul producției. Toate aceste tipuri sunt reduse în principal la patru tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, divizionare și adaptive.

Esența structurii de management liniare (ierarhice) este că acțiunile de control asupra obiectului pot fi transferate doar de o singură persoană dominantă - liderul, care primește informatii oficiale numai de la persoanele direct subordonate, el ia decizii cu privire la toate aspectele legate de partea din unitatea pe care o conduce și este responsabil de munca sa unui manager superior (Figura 1.3).

Figura 1.3 Structura de control liniară

R - cap, L - comenzi liniare (liniare

manageri), I-executori

Acest tip de structură de management organizațional este utilizat în condițiile de funcționare a întreprinderilor mici cu producție simplă în absența unor legături extinse de cooperare cu furnizorii, consumatorii, științifici și organizații de proiectare etc. În prezent, o astfel de structură este utilizată în sistemul de management al site-urilor de producție, atelierelor mici individuale, precum și firme mici tehnologie omogenă și necomplicată.

Avantajele structurii liniare sunt explicate prin ușurința în aplicare. Toate atribuțiile și puterile sunt clar distribuite aici și, prin urmare, sunt create condiții pentru un proces operațional de luare a deciziilor, pentru a menține disciplina necesară în echipă.

Printre deficiențele construcției liniare a organizației, rigiditatea, inflexibilitatea, incapacitatea de a creștere în continuare si dezvoltarea intreprinderii. Structura liniară este axată pe o cantitate mare de informații transmise de la un nivel de conducere la altul, limitând inițiativa lucrătorilor de la niveluri inferioare de conducere. Ea impune cerințe mari asupra calificărilor managerilor și competenței acestora în toate problemele de producție și management al subordonaților.

Creșterea scarii producției și complexitatea acesteia este însoțită de o aprofundare a diviziunii muncii, diferențierea funcțiilor sistemului de producție. Totodată, creșterea volumului muncii de conducere este însoțită de o adâncire a diviziunii funcționale a muncii manageriale, de separarea funcțiilor și de specializarea unităților de conducere. Acest lucru creează un tip funcțional de structură de control.

Structura funcțională (figura 1.4) s-a dezvoltat ca rezultat inevitabil al complicației procesului de management. Particularitatea structurii funcționale constă în faptul că, deși se păstrează unitatea de comandă, se formează unități speciale pentru funcții individuale de conducere, ai căror angajați au cunoștințe și abilități în acest domeniu de management.

Figura 1.4. structura de management functionala

P - manager, F - organe de conducere functionale (manageri functionali), I - executanti

În principiu, crearea unei structuri funcționale se reduce la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc.Caracteristicile și caracteristicile specifice activităților unei anumite unități (bloc) corespund celor mai importante domenii de activitate ale întregii întreprinderi. .

Tradiţional blocuri funcționaleîntreprinderile sunt departamente de producție, marketing, finanțe. Acestea sunt domenii largi de activitate, sau funcții, care sunt disponibile în fiecare întreprindere pentru a asigura atingerea obiectivelor sale.

Dacă dimensiunea întregii organizații sau a unui anumit departament este mare, atunci principalele departamente funcționale pot fi, la rândul lor, subdivizate în divizii funcționale mai mici. Ele sunt numite secundare sau derivate.Ideea principală aici este de a maximiza beneficiile specializării și de a nu permite supraîncărcarea leadershipului. În același timp, trebuie avută o oarecare grijă pentru ca un astfel de departament (sau divizie) să nu-și pună propriile obiective mai presus de obiectivele generale ale întregii întreprinderi.

În practică, se utilizează de obicei o structură liniar-funcțională, sau sediu, care prevede crearea de unități funcționale la verigile principale ale structurii liniare (Figura 1.5) Rolul principal al acestor unități este de a pregăti proiecte de decizii care vin în vigoare după aprobarea de către managerii de linie relevanți

Figura 1.5 Structura de presiune liniar-funcțională

P - manager, F - organe de conducere funcționale (manageri funcționali), L - organe de conducere liniară, I-executori

Alături de managerii de linie (directori, șefi de sucursale și magazine), sunt șefi de departamente funcționale (compartimente planificare, tehnică, financiară, contabilitate), întocmind proiecte de planuri, rapoarte, care se transformă în documente oficiale după semnarea de către managerii de linie.

Acest sistem are două soiuri: o structură de management al magazinului, caracterizată prin crearea de unități funcționale pentru cele mai importante funcții de producție sub conducerea magazinului și o structură de management fără magazine, utilizată în întreprinderile mici și caracterizată prin divizarea nu în magazine, ci în secțiuni.

Principalul avantaj al acestei structuri este că, menținând concentrarea structurii liniare, face posibilă specializarea performanței funcțiilor individuale și, prin urmare, creșterea competenței managementului în ansamblu.

Avantajele unei structuri funcționale includ faptul că stimulează specializarea afacerilor și profesionale, reduce dublarea eforturilor și consumul de resurse materiale în zonele funcționale și îmbunătățește coordonarea activităților.

În același timp, specializarea departamentelor funcționale este adesea un obstacol în calea funcționării cu succes a unei întreprinderi, deoarece face dificilă coordonarea influențelor manageriale.

Departamentele funcționale pot fi mai interesate de atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor decât de obiectivele generale ale organizației. Acest lucru crește probabilitatea conflictelor între departamentele funcționale. În plus, într-o întreprindere mare, lanțul de comenzi de la manager la executorul direct devine prea lung.

Experiența arată că este oportună utilizarea structurii funcționale în acele întreprinderi care produc o gamă relativ limitată de produse, operează în condiții externe stabile și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora. Exemple de acest gen sunt întreprinderile care activează în industria metalurgică, a cauciucului, în industriile care produc materii prime.

Structura funcțională nu este potrivită pentru întreprinderile cu o gamă largă de produse sau în schimbare frecventă, precum și pentru întreprinderile care operează la scară internațională largă, simultan pe mai multe piețe din țări cu sisteme și legislații socio-economice diferite.

Structurile diviziale sunt mai potrivite pentru întreprinderile de acest tip.

Prima dezvoltare a conceptului și începutul introducerii structurilor de management divizional datează din anii 20, iar apogeul utilizării lor industriale cade în anii 60-70.

Necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, de diversificarea activităților acestora și de complicarea procese tehnologiceîntr-un mediu extern în schimbare dinamică cele mai mari organizații care, în cadrul întreprinderilor lor gigantice (corporații), au început să creeze departamente de producție, dându-le o anumită independență în implementarea activităților operaționale. În același timp, administrația și-a rezervat dreptul de control strâns asupra problemelor la nivel corporativ de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, investiții și așa mai departe. Prin urmare, acest tip de structură este adesea caracterizat ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul).

Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu sunt șefii de unități funcționale, ci managerii (managerii) care conduc departamentele de producție. Structurarea organizaţiei pe departamente se realizează, de regulă, după unul din trei criterii: pe produse, servicii furnizate (specializare produs), după orientare către consumator (specializare consumator), pe teritorii deservite (specializare regională). Organizarea diviziunii de produse (Figura 1.6) este una dintre primele forme de structură divizială, iar astăzi majoritatea celor mai mari producători de bunuri de larg consum cu produse diversificate utilizează o structură de organizare a produselor.

Divizii generale Divizii de productie

Figura 1.6. Structura de management al produsului

Atunci când se utilizează o structură de management al produselor diviziale, sunt create departamente pentru produsele principale. Gestionarea producției și marketingului oricărui produs (serviciu) este transferată unei singure persoane care este responsabilă pentru un anumit tip de produs. Îi raportează șefii serviciilor auxiliare.

Unele companii produc o gamă largă de produse sau servicii care răspund nevoilor mai multor grupuri mari de clienți sau piețe.Fiecare grup sau piață are nevoi bine definite sau specifice. Dacă două sau mai multe dintre aceste elemente devin deosebit de importante pentru o întreprindere, aceasta poate utiliza o structură organizațională orientată spre client, în care toate diviziile sale sunt grupate în jurul anumitor grupuri de clienți (Figura 1.7).

Figura 1.7. Structura organizațională orientată către client

Acest tip de structură organizatorică își găsește aplicare în domenii destul de specifice, de exemplu, în domeniul educației, unde recent, alături de programele tradiționale de învățământ general, au apărut secții speciale pentru educația adulților, formarea avansată etc. Un exemplu de utilizare activă a unei structuri organizaționale orientate spre consumator sunt băncile comerciale. Principalele grupuri de consumatori care își folosesc serviciile sunt clienții individuali (persoane fizice), Fondul de pensii, firme de încredere, internaționale institutii financiare. Structurile organizaționale centrate pe client sunt la fel de caracteristice forme comerciale angrosisti si detailisti.

Dacă activitatea întreprinderii acoperă arii geografice mari, în special la scară internațională, atunci poate fi oportună organizarea structurii după principiul teritorial, i.e. la locul tuturor subdiviziunilor (Figura 1.6). Structura regională facilitează soluționarea problemelor legate de legislația locală, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică comunicarea întreprinderii cu clienții, precum și comunicarea între departamentele acesteia.

Un exemplu binecunoscut de structuri organizatorice regionale sunt diviziile de vânzări ale întreprinderilor mari. Printre acestea, puteți găsi adesea unități ale căror activități acoperă zone geografice foarte mari, care la rândul lor sunt împărțite în unități mai mici, împărțite în blocuri și mai mici.

Figura 1.8. Structura organizatorică regională

Diferite tipuri de structuri diviziale au același scop - să asigure un răspuns mai eficient al întreprinderii la un anumit factor de mediu.

Structura produsului facilitează gestionarea dezvoltării de noi produse bazate pe concurență, îmbunătățirea tehnologiei sau satisfacția clienților. Structura regională permite o luare în considerare mai eficientă a legilor locale, a sistemelor socio-economice și a piețelor pe măsură ce zonele de piață se extind geografic. În ceea ce privește structura orientată spre consumator, aceasta face posibilă luarea în considerare cât mai eficientă a nevoilor acelor consumatori de care întreprinderea este cea mai dependentă. Astfel, alegerea unei structuri diviziale ar trebui să se bazeze pe care dintre acești factori este mai important în ceea ce privește asigurarea implementării planurilor strategice ale companiei și atingerea obiectivelor acesteia.

Structura divizionară accelerează semnificativ reacția întreprinderii la schimbările din mediul extern. Ca urmare a extinderii granițelor independenței operaționale și economice, departamentele sunt considerate centre de profit, folosind în mod activ libertatea care le este acordată pentru a crește eficiența muncii.

În același timp, structurile de conducere diviziale au dus la o creștere a ierarhiei, i.e. verticală de control. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de management care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc. Dublarea funcțiilor de conducere la diferite niveluri a condus în cele din urmă la o creștere a costurilor de întreținere a aparatului administrativ.

Structurile de management adaptive sau organice oferă un răspuns rapid al întreprinderii la schimbările din mediul extern, contribuie la introducerea de noi tehnologii de producție. Aceste structuri sunt axate pe implementarea accelerată a programelor și proiectelor complexe și pot fi utilizate la întreprinderi, în asociații, la nivel de industrii și piețe. Există de obicei două tipuri de structuri adaptive: proiect și matrice.

Structura proiectului se formează atunci când organizația dezvoltă proiecte, care sunt înțelese ca orice procese de schimbări intenționate în sistem, de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi produse sau tehnologii, construcția de instalații etc. Managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea structurii, planificarea și organizarea executării lucrărilor, coordonarea acțiunilor executanților.

Una dintre formele de management de proiect este formarea unei unități speciale - o echipă de proiect care lucrează temporar. Acesta include de obicei specialiștii necesari, inclusiv cei din management. Managerul de proiect este înzestrat cu așa-numita autoritate de proiect. Printre acestea, responsabilitatea pentru planificarea proiectului, pentru starea programului și evoluția lucrărilor, pentru cheltuirea resurselor alocate, inclusiv stimulente financiare pentru angajați. În acest sens, o mare importanță este acordată capacității managerului de a forma un concept de management de proiect, de a distribui sarcinile între membrii echipei, de a defini clar prioritățile și resursele și de a aborda în mod constructiv soluționarea conflictelor. La sfârșitul proiectului, structura se rupe, iar angajații se mută la una nouă. structura proiectului sau revin la pozitia permanenta (cu munca contractuala, renunta). O astfel de structură are o mare flexibilitate, dar în prezența mai multor programe sau proiecte vizate, duce la o fragmentare a resurselor și complică semnificativ întreținerea și dezvoltarea potențialului de producție și științific și tehnic al organizației în ansamblu. În același timp, managerului de proiect i se cere nu numai să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să ia în considerare locul proiectului în rețeaua de proiecte a acestei organizații.

Pentru a facilita sarcinile de coordonare în organizații, se recunosc organele de conducere ale sediului din managerii de proiect sau se folosesc așa-numitele structuri matrice.

Figura 1.9 Structura de control matrice

Structura matriceală (Figura 1.9) este o organizare tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte. , către managerul de proiect (program țintă), care este înzestrat cu puterile necesare implementării procesului de management în conformitate cu timpul, resursele și calitatea planificate. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect cooperează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se păstrează subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii.

Autoritatea managerului de proiect poate varia de la autoritate completă asupra tuturor detaliilor proiectului până la simple birouri de autoritate. Managerul de proiect controlează activitatea tuturor departamentelor din acest proiect, șefii departamentelor funcționale controlează activitatea departamentului lor (și a diviziilor sale) la toate proiectele

Structura matriceală este o încercare de a profita atât de principiile funcționale, cât și de cele de proiectare ale organizării unei organizații și, dacă este posibil, de a evita dezavantajele acestora.

Structura matriceală de management vă permite să obțineți o anumită flexibilitate care nu este niciodată prezentă în structurile funcționale, deoarece în acestea toți angajații sunt repartizați pe anumite departamente funcționale. În structurile matriceale, personalul poate fi redistribuit flexibil în funcție de nevoile specifice fiecărui proiect. Organizarea matriceală oferă o oportunitate excelentă de coordonare a muncii, care este caracteristică structurilor diviziale. Acest lucru se realizează prin crearea unei poziții de manager de proiect, care coordonează toate comunicările dintre participanții la proiect care lucrează în diferite departamente funcționale.

Printre deficiențele organizării matriceale, se subliniază de obicei complexitatea și uneori incomprehensibilitatea structurii acesteia, impunerea unor puteri verticale și orizontale subminând principiul managementului unic, ceea ce duce adesea la conflicte și dificultăți în luarea deciziilor. Atunci când se utilizează o structură matriceală, există o dependență mai puternică a succesului de relațiile personale dintre angajați decât în structurile tradiționale.

În ciuda tuturor acestor dificultăți, organizarea matriceală este utilizată în multe industrii, în special în industriile intensive în cunoștințe (de exemplu, în producția de echipamente electronice), precum și în unele organizații non-productoare.

Puterile unui lider la orice nivel sunt limitate nu numai de factori interni, ci și de factorii de mediu, nivelul de cultură și orientări valorice societatea, tradițiile și normele sale. Cu alte cuvinte, structura de management trebuie să corespundă mediului socio-cultural, iar atunci când este construită este necesar să se țină cont de condițiile în care urmează să funcționeze. În practică, aceasta înseamnă că încercările de a copia orbește structurile de management care funcționează cu succes în alte organizații sunt sortite eșecului dacă condițiile de funcționare sunt diferite. Nu mică este și implementarea principiului corespondenței între funcții și puteri, pe de o parte, și calificări și nivelul de cultură, pe de altă parte.

Figura 1.10. Schema structurii aparatului de management al întreprinderii

Orice restructurare a structurii de conducere trebuie evaluată în primul rând din punctul de vedere al realizării obiectivelor sale de muncă, accelerarea dezvoltării tehnice, cooperarea în luarea și implementarea deciziilor manageriale etc. În perioada de criză, schimbările în structurile de management au ca scop crearea condițiilor de supraviețuire a organizației printr-o utilizare mai rațională a resurselor, reducerea costurilor și adaptarea mai flexibilă la cerințele mediului extern.

În general, o structură organizatorică rațională a managementului întreprinderii trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Fiți funcțional, asigurați fiabilitatea și gestionați la toate nivelurile;

Fii operațional, ține pasul cu progresul procesului de producție;

Să aibă un număr minim de niveluri de conducere și comunicări raționale între organele de conducere;

Pentru a fi economic, pentru a minimiza costurile îndeplinirii funcțiilor manageriale.

1.3. Principalele direcții de restructurare a structurilor organizatorice ale managementului

În prezent, au fost identificate următoarele direcții principale de restructurare a structurilor organizatorice de management în etapa actuală:

1. În principiile managementului: corelarea periodică între centralizarea și descentralizarea în management ca urmare a modificării priorităților strategice, activarea sau slăbirea eficacității interacțiunii dintre departamente, consolidarea managementului orientat pe program pentru consolidarea resurselor companiei în domeniile mai avansate ale științific și tehnic. cercetare sau în dezvoltarea și implementarea de proiecte de anvergură care necesită unificarea specialiștilor de același profil într-o singură unitate.

2. În aparatul de conducere: regruparea unităţilor; schimbarea relației dintre ele, a naturii interacțiunii, a distribuției puterilor și responsabilităților; reorganizarea structurilor interne ca urmare a achiziției altor firme sau a vânzării întreprinderilor de producție care nu se încadrează în aceasta; separarea în unități de afaceri independente a grupurilor de proiecte țintă-program cu caracter de risc sau crearea de noi unități pe baza acestora; schimbarea naturii relațiilor între companii prin întrepătrundere parțială, participare la capitalul propriu; integrarea sporită a independenților din punct de vedere formal firme miciîn complexele de cercetare și producție ale marilor corporații; activitate sporită în reorganizarea complexelor de cercetare și producție din industriile de înaltă tehnologie; crearea în aparatul administrativ a unui număr tot mai mare de unități intermediare de management ale unităților specializate care supraveghează unități de producție în care volumele vânzărilor de produse și profituri nu cresc, și care au probleme de interacțiune cu alte unități de afaceri și servicii administrative.

3. În funcțiile de control: Câștig planificare strategicași prognoza bazată pe dezvoltarea politicilor economice și tehnice pe termen lung; consolidarea controlului asupra calității produsului în toate etapele de la dezvoltarea produsului până la producția în serie; acordând prioritate informaticii şi analiză economică activitățile companiei pe baza îmbunătățirii contabilității și raportării bazate pe utilizarea cuprinzătoare a electronicului informatică; acordând o importanță mai mare decât până acum problemelor de producție și managementul personalului; atragerea angajaților pentru a participa la capitalul social al societății prin achiziționarea de acțiuni, participarea la rezolvarea problemelor la ședințele Consiliului de Administrație; incurajarea angajatilor pentru dezvoltarea de noi idei in domeniul imbunatatirii tehnologiei de productie, crearea si introducerea de noi produse; atenție sporită la aspectele socio-psihologice ale managementului; concentrare sporită asupra activitati de marketing la desfășurarea activităților, formelor și metodelor de atingere a rezultatelor finale conturate în programul de marketing pentru produs și pentru departamentul de producție, pentru consolidarea relațiilor economice cu alte divizii ale companiei și cu serviciile funcționale; creșterea rentabilității activităților de marketing.

4. În activitate economică: schimbarea procesului tehnologic; utilizarea tehnologiilor automatizate flexibile, utilizarea pe scară largă a roboților, mașinilor-unelte cu comandă numerică; aprofundarea cooperării inter-companii la nivel internațional în domeniul specializării și cooperării în producție, implementarea unor mari programe științifice și de producție comune și acorduri de cooperare economică și științifică și tehnică; crearea de întreprinderi comune de producție nu numai în domeniul dezvoltării resurselor naturale, ci, în special, în industriile promițătoare de înaltă tehnologie din țările dezvoltate.

Conform teoriei clasice a organizării, structura unei organizații ar trebui proiectată de sus în jos. Nu este surprinzător faptul că succesiunea dezvoltării unei structuri organizaționale este similară cu succesiunea elementelor procesului de planificare. Liderii trebuie mai întâi să împartă organizația în domenii largi, apoi să stabilească obiective specifice, la fel ca în planificare, mai întâi să formuleze obiective generale și apoi să stabilească reguli specifice.

Secvența acțiunilor structurii organizației este următoarea:

1. Să efectueze împărțirea organizației pe orizontală în blocuri largi corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate pentru implementarea strategiei.

2. Stabiliți raportul puterilor diferitelor poziții.

3. Definiți responsabilitățile postului ca un set de sarcini și funcții specifice și încredințați implementarea acestora unor persoane specifice.

Structura organizatorică care a apărut ca urmare a dezvoltării nu este o formă înghețată. Deoarece structurile organizatorice se bazează pe planuri, modificările semnificative ale planurilor pot necesita modificări corespunzătoare ale structurii.

Managementul operațional al producției se caracterizează prin adoptarea de către personalul de conducere a unor decizii într-o situație reală de producție emergentă. În aceste condiții, sarcinile de plan elaborat sau deciziile șefilor de unități de producție trebuie să asigure o ordine strictă și clară în timp pentru implementarea lucrărilor planificate.

La nivel inter-shop, managementul operațional se realizează pentru rezolvarea problemelor fundamentale de îndepărtare, înlocuire a produselor puse în producție, inclusiv a noilor produse în programul de producție, asigurarea aprovizionării externe cu componente, folosind materiale interne, forță de muncă și resurse financiare.

Procedurile sunt in prezent Managementul operational sunt din ce în ce mai împletite cu tehnologia și reglementarea (dispecerizarea) producției.

Managementul operațional al producției se realizează pe baza monitorizării continue a progresului producției, oferind un impact țintit asupra echipelor.

Aceasta se realizează:

Distribuirea strictă a muncii pe perioade scurte de timp;

O organizare clară a colectării și procesării informațiilor privind progresul producției;

Utilizarea integrată a tehnologiei informatice pentru pregătirea opțiunilor pentru deciziile de management;

Analiza zilnică și deținerea personalului de conducere a situației producției din fiecare verigă a întreprinderii;

Luarea în timp util a deciziilor și organizarea muncii pentru a preveni încălcările în timpul producției sau pentru a o restabili rapid în cazul abaterii de la traiectoria de control planificată.

Structura de management este influențată de un număr semnificativ de factori, dintre care cei mai importanți sunt: afilierea la industria a întreprinderii, amploarea și gama de producție, caracteristicile proceselor tehnologice aplicate, nivelul de specializare, cooperarea și combinarea dintre intreprinderea. Gradul de raționalitate al structurii de conducere depinde în mare măsură de nivelul tehnic indicatori economici producție. O structură corect construită a managementului întreprinderii creează premisele pentru o eficiență ridicată a managementului, munca coordonată a acesteia diviziuni structurale.

2. CARACTERISTICI ORGANIZAȚIONALE ȘI ECONOMICE ale CJSC „NOVOKUBANSKOE”

2.1 Condiții organizatorice și legale de producție

Societatea pe acțiuni închisă „Novokubanskoye” a fost înființată de colectivul de muncă al fermei de stat „Novokubansky” în ordinea reorganizării acesteia, în conformitate cu decretul guvernului. Federația Rusă din 4 septembrie 1992 nr. 708, înregistrată prin Decretul șefului administrației districtului Novokubansky nr. 243 din 17 martie 1997.

CJSC Novokubanskoye este situat în suburbiile orașului Novokubansk și la 225 km de centrul regional al orașului Krasnodar. Utilizarea terenului a ZAO constă din trei secțiuni. Ferma are trei echipe de producție. Comunicarea cu gara Armavir, a doua subdiviziune și centrul regional se realizează prin drumuri asfaltate, iar între alte subdiviziuni și masele de teren prin pietriș și drumuri de pământ îmbunătățite. Punctele de livrare a produselor agricole și bazele de aprovizionare sunt situate în Novokubansk.

Teritoriul economiei este inclus în a doua regiune agroclimatică, care se caracterizează printr-un climat temperat continental. În funcție de cantitatea de precipitații, teritoriul economiei aparține zonei de umiditate instabilă; în ceea ce privește furnizarea de căldură - până la moderat cald.

CJSC Novokubanskoye operează în modul prescris de lege federala„Cu privire la societățile pe acțiuni” din 25 decembrie 1995, Codul civil al Federației Ruse, documente constitutive.

Compania funcționează pe principiile independenței economice, este răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toată proprietatea sa.

Societatea își exercită în mod independent drepturile de deținere, utilizare și înstrăinare a proprietății sale, care constă în active fixe și capital de lucru, corporal și nematerial. bunuri materialeși fondurile transferate de acționari, veniturile primite și alte proprietăți dobândite în mod legal.

Principalele activități ale ZAO Novokubanskoye sunt:

Productia, prelucrarea, recoltarea si comercializarea produselor agricole;

Producerea de materiale vitivinicole, alcool, țuică, coniac și alte produse vinicole din deșeuri de vinificație;

Îmbuteliere de coniac, băuturi, vinuri în sticle de diferite dimensiuni și forme;

Organizarea si functionarea magazinelor companiei, cafenelelor, salilor de degustare.

Forma de proprietate a CJSC Novokubanskoye este privată (cotă comună). Terenul apartine societatii in baza dreptului de proprietate colectiva in conformitate cu legislatia in vigoare.

Alocarea în natură a unei cote de teren și a unei cote de proprietate către persoanele care au părăsit societatea nu se face, dar valoarea acestora se plătește în bani. Capitalul autorizat este format din contribuțiile fondatorilor săi și se ridică la 273.378 de mii de ruble și este împărțit în 273.378 de acțiuni cu o valoare nominală de 1.000 de ruble.

Toate acțiunile societății sunt nominale și sunt distribuite între fondatori proporțional cu contribuțiile acestora la capitalul autorizat.

Venitul din vânzări este determinat pe măsură ce produsele sunt expediate. Venituri în scopuri fiscale - pe măsură ce se face plata.

Reevaluarea mijloacelor fixe se efectuează în conformitate cu reglementările, folosind coeficienți și implicând specialiști profesioniști.

Costuri pe curent, mediu și revizuire activele fixe, executate prin metoda economică, sunt anulate la costul de producție fără formarea de fonduri de rezervă.

Pentru a asigura fiabilitatea datelor contabile și de raportare, un inventar este efectuat o dată pe an la CJSC Novokubanskoye, nu mai târziu de decembrie a anului curent.

La depozitul de ulei și depozitele de combustibili și lubrifianți, produse vitivinicole, în magazinul de îmbuteliere a produselor finite se efectuează lunar un inventar.

Radierea articolelor de stoc în producție se efectuează conform metodei costului mediu.

CJSC Novokubanskoye creează un fond de rezervă, un fond de acumulare și un fond de consum.

Principalele culturi de producție: struguri, cereale, porumb, legume, tărtăcuțe, floarea soarelui. Creșterea animalelor este reprezentată de două categorii principale: creșterea vitelor și creșterea porcilor. În plus, CJSC Novokubanskoye produce coniacuri: Novokubansky, Big Prix, Rus Velikaya etc.

Două treimi din produse sunt furnizate prin contracte directe pe termen lung. Principalii consumatori ai produselor sunt: Kubarus-Moloko OJSC, Novokubanskoye OJSC, administrația districtului rural Upper Kuban, Armavir Food Processing Plant LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Khaos CJSC etc.

Organul suprem de conducere al CJSC Novokubanskoye este Adunarea Generală a Acționarilor, care modifică și completează Statutul societății, alege membrii Consiliului Acționarilor și ai Comisiei de Audit, aprobă rapoarte anuale, bilanţuri.

Organul care exercită conducerea generală a activităților societății este Consiliul Acționarilor societății, care determină direcțiile strategice ale activităților societății, creează divizii structurale, determină direcțiile și participanții specifici în relațiile economice pe termen lung, stabilește regulile pentru lucrul cu personalul, inclusiv reglementările interne ale muncii.

Adunarea generală alege dintre acționari CEO. Directorul General asigură punerea în aplicare a hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor, realizează managementul operaţional al societăţii.

2.2. Caracteristicile economice generale ale întreprinderii

Indicatorii cheie de performanță ai ZAO Novokubanskoye sunt prezentați în Tabelul 2.2.1.

Tabelul 2.2.1 - Analiza principalilor indicatori de performanță ai CJSC Novokubanskoye

Nu. p / p		Indicatori				Rata de crestere
Nu. p / p		Indicatori				2002 în % până în 2001	2003 în % până în 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- Încasări din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii, mii de ruble.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Costul mărfurilor vândute, mii de ruble	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Costul mediu anual al mijloacelor fixe, mii de ruble	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Număr mediu anual de angajați, pers.	480	484	515	100,8	106,4
5		Fond de salarii, mii de ruble	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Productivitatea muncii, mii de ruble	140	168	216	120,0	128,6
7		Salariul mediu lunar al angajaților, rub.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Costuri pe 1 rublă de produse vândute, frecare.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Productivitatea capitalului, freacă.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Continuarea tabelului 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Intensitatea capitalului, frecare.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Raportul capital-muncă, mii de ruble		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Rata curentă de lichiditate și solvabilitate		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Coeficient de autonomie		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Raportul de dependență financiară		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Profit din vânzări mii de ruble.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Profit înainte de impozitare, mii de ruble		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Rentabilitatea activității desfășurate, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Rentabilitatea vânzărilor, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Analizând datele din Tabelul 2.2.1, putem concluziona că veniturile din vânzări în 2003 au crescut față de 2002, rata de creștere a acestuia fiind de 136,9%. Următorii indicatori au influențat creșterea veniturilor din vânzarea produselor:

În 2003 s-au vândut 19.950 de cenţi de cereale de iarnă, iar în 2002 - 16.385 cenţi, adică de 1,2 ori mai mult în 2003; struguri vânduți în 2003 14265 cenți, în 2002 - 12971 cenți.

În 2003, produsele vinicole au fost vândute pentru 64.952 mii de ruble.

JSC „Novokubanskoye” produce coniac „Rus Velikaya”, „Novokubansky”, „Big Prix”, „Jubilee -25”, coniac „Prometheus”.

În 2003, au fost produse 11.150 de conicuri mai mult decât în 2002. În 2002, comparativ cu 2001, veniturile din vânzări au crescut și ele. Rata sa de creștere a fost de 120,7%. Ca urmare a secetei solului și aerului din perioada iunie-iulie 2002, s-a produs o moarte parțială a culturilor agricole: porumb pentru siloz, ierburi anuale și perene, pepeni furajeri, ceea ce a dus la deficitul de recolte și neîndeplinirea obligațiilor. plan pentru producția de fân (88,0%), siloz (87,0%), pepeni furajeri (80%).

Rentabilitatea în 2002 comparativ cu 2001 a scăzut cu 29%. Acest lucru s-a datorat unei scăderi a prețului de vânzare al cerealelor cu 59-92 de ruble. pentru 1 centr. Dacă în 2001 prețul de vânzare al cerealelor era de 162-73 de ruble, atunci în 2002 era de doar 102-81 de ruble. În general, pierderea în vânzarea cerealelor s-a ridicat la 442 mii de ruble. Floarea-soarelui rămâne profitabilă, profitul din vânzarea sa s-a ridicat la 664 de mii de ruble. rentabilitatea a fost de 94,4%. Strugurii au oferit un profit de 221 de mii de ruble, în ciuda scăderii randamentelor în 2002 față de 2001 cu 46,9 cenți. 1 ha. În ansamblu, profitul din producția de culturi în 2002 a scăzut față de 2001 cu 3.176 mii de ruble.

Creșterea animalelor rămâne în special cu profit scăzut. Pentru prima dată în ultimii 10 ani, în sectorul zootehnic a fost înregistrată o pierdere în valoare de 1.407 mii de ruble în ceea ce privește vânzările de produse. Inclusiv 403 mii de ruble pentru vânzarea laptelui. pentru vânzarea cărnii de bovine 649 mii ruble, pentru vânzarea cărnii de porc 336 mii ruble. Costul cărnii de bovine în greutate în viu a fost de 3008-45 de ruble, iar carnea de porc de 5685-60 de ruble.

Principalul profit a fost din vânzarea produselor vinicole. Profitul din vânzarea de coniac este de 37358 mii de ruble, din vânzarea de coniac 2798 mii de ruble.

Numărul mediu anual de angajaţi în 2003 a crescut cu 31 de angajaţi faţă de 2002, iar în 2002 faţă de 2001 a crescut cu 4 angajaţi.

În 2001, s-au acumulat și s-au plătit 15.821 de mii de ruble, în 2002 - 19.612 mii de ruble, salariul mediu lunar pe angajat a fost de 2.747 de ruble în 2001, în 2002 - 3.377 de ruble, o creștere de 22,9%.

Fondul anual de salarii pentru toate sursele în 2003, comparativ cu 2002, a crescut cu 19,4% sau cu 3802 mii ruble. În consecință, a crescut plata medie lunara muncă. În 2003, salariul mediu lunar a fost de 3.788 de ruble față de 3.377 de ruble, adică a crescut cu 411 de ruble, sau 11,3%.

Productivitatea muncii (producția medie anuală per muncitor) a crescut de la 140.000 de ruble în 2001 la 216.000 de ruble în 2003, sau de 1,5 ori. Creșterea productivității muncii a fost influențată de creșterea producției agricole.

Randamentul activelor (raportul dintre veniturile din vânzări și valoarea activelor fixe) a crescut de la 1,27 ruble la 1,76 ruble. În 2003, au fost achiziționate mașini agricole și echipamente pentru vinificație în valoare de 2388 mii de ruble.

Intensitatea capitalului (raportul dintre costul mediu anual al activelor fixe și costul produselor fabricate) a scăzut de la 0,78 ruble în 2001 la 0,58 ruble în 2003.

Indicatorul raportului total capital-muncă caracterizează nivelul de asigurare a întreprinderii cu mijloace fixe în anul 2002 faţă de anul 2001 a crescut cu 5,7%, iar în 2003 faţă de 2002 cu 4,9%.

Coeficientul de lichiditate și solvabilitate curentă caracterizează securitatea generală a întreprinderii cu capital de lucru pentru desfășurarea afacerilor și rambursarea obligațiilor urgente. În 2001, la CJSC Novokubanskoye, acest coeficient a fost de 6,9, în 2002 - 15,2, iar în 2003 - 26,0.

Coeficientul de autonomie arată măsura în care activele utilizate de întreprindere sunt formate în detrimentul capitaluri proprii. În 2001 și 2002, s-a ridicat la 96%, iar în 2003 - 93% din activele CJSC Novokubanskoye au fost formate din capitaluri proprii, ceea ce indică o poziție financiară stabilă a întreprinderii.

Raportul de dependență financiară arată măsura în care o întreprindere depinde de surse externe de finanțare, adică cât de mult fondurile împrumutate au atras compania pentru o rublă de capital propriu. În 2001, CJSC Novokubanskoye a atras 0,08 ruble de capital împrumutat pentru o rublă de capital social, în 2002 - 0,04 ruble, în 2003 - 0,03 ruble, ceea ce arată independența companiei față de creditori.

Rentabilitatea activităților de producție (raportul dintre profitul din vânzări și valoarea costurilor pentru produsele vândute) în anul 2003 a fost de 94,5%, în 2001 - 88,8%. Acesta arată cât de mult profită compania din fiecare rublă cheltuită pentru producția și vânzarea produselor.

Rentabilitatea vânzărilor (profit înainte de impozitare la valoarea veniturilor primite) a crescut de la 44,5% în 2001 la 50,9% în 2003.

În concluzie, putem concluziona că starea financiară a CJSC Novokubanskoye în dinamica de trei ani este caracterizată de stabilă. Compania caută oportunități suplimentare de extindere a gamei de produse, găsește noi piețe, acordă atenția cuvenită calității produselor.

2.3. Structura de conducere organizațională a CJSC Novokubanskoye

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este un ansamblu de magazine și divizii de producție, departamente funcționale și de producție și servicii cu un sistem ordonat de interconectare și interdependență. Scopul sistemului de organizare și management este de a rezolva diverse probleme: organizaționale, tehnice, financiare, economice, de marketing, motivaționale și socio-psihologice. Rezolvarea acestor probleme este necesara pentru realizarea misiunii organizatiei, i.e. principalul său obiectiv strategic. Esența acestui obiectiv este asigurarea reproducerii extinse prin realizarea de profit, îndeplinirea obligațiilor față de stat de a plăti plăți și impozite, precum și satisfacerea nevoilor sociale și de trai ale angajaților companiei.

Mai exact, structura organizatorică a CJSC Novokubanskoye este un sistem ierarhic în patru etape: întreprindere, atelier, șantier, echipă. Structura de producție și sistemul de management sunt organizate în conformitate cu tehnologia de bază a societății, adică. producerea si prelucrarea produselor agricole. Structura organizației de management oferă o idee despre diviziunile sale, serviciile, funcționarii, subordonarea și relația dintre acestea (pe orizontală și pe verticală). În total, structura de producție și management este formată din 48 de divizii structurale. Aceste divizii includ: 14 departamente de nivel superior, 3 producție principală și 11 ateliere auxiliare, 3 siteuri de productieși departamente, 20 de brigăzi și alte divizii și servicii ale aparatului administrativ și producție de servicii. Printre principalele ateliere de producție se numără atelierul de învechire, atelierul de îmbuteliere și atelierul de materiale vinificatoare.

Magazinele, departamentele și serviciile auxiliare includ: laborator de producție; atelier de reparații mecanice; atelier de reparații și construcții; magazin de transport; magazin electricitate; garaj; spații de depozitare.

Pentru asigurarea și desfășurarea activităților „Companiei”, au fost create organe de conducere și control:

Consiliu de Administratie;

Singurul organ executiv este directorul general.

Consiliul de Administratie al societatii este ales in adunarea actionarilor. Consiliul Director este format din 7-10 membri. Întâlnirile se țin la nevoie, dar cel puțin o dată pe lună. Una dintre ședințe se ține în cel mult trei luni de la încheierea exercițiului financiar în vederea examinării proiectului de cont de profit și pierdere și a raportului auditorului.

Directorul general efectuează managementul operațional și este învestit, în conformitate cu legislația Federației Ruse, cu toate competențele necesare pentru a îndeplini această sarcină.

Directorul General desfasoara actiuni in numele societatii in limita competentei stabilite de Consiliul Actionarilor. În rezolvarea problemelor operaționale ale funcționării CJSC Novokubanskoye, directorul general acționează pe baza unității de comandă. Directorul General asigură punerea în aplicare a hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor (Figura 2.1).

Diviziile de producție ale CJSC Novokubanskoye sunt ateliere, locații, facilități de servicii și servicii (implicate direct sau indirect în proces de fabricație), legăturile dintre ele constituie o structură organizatorică care predetermina nivelul productivității muncii, eficiența funcționării echipamentelor tehnologice.

Unitățile structurale de producție includ ateliere, zone în care se produce și trece procesul tehnologic al coniacului. Operațiunile de producție de coniac se desfășoară în principalele ateliere. Secția de îmbuteliere realizează îmbuteliere de coniac. Secțiuni auxiliare: atelier de reparații mecanice, șantier de reparații și construcții, atelier de electricitate, Departamentul Tehnic, departament materii prime, laborator de productie.

Un rol neprețuit în structura de producție a CJSC Novokubanskoye îl joacă laboratorul de producție. În ea se finalizează procese tehnologice, se efectuează lucrări experimentale, mărcile de coniac sunt aduse la deplină conformitate cu cerințele pieței.

În atelierele principale se utilizează o structură de subiecte: în fiecare atelier are loc un anumit proces tehnologic (Figura 2.2).

Structura subiectului are mari avantaje. Simplifica si limiteaza formele de interconectare a productiei intre magazine, scurteaza traseul de circulatie a materiilor prime, simplifica si reduce costul transportului intre magazine si magazine, creste responsabilitatea lucratorilor pentru calitatea muncii.

Structura de subiecte a atelierelor vă permite să aranjați echipamentul în cursul procesului tehnologic. Toate acestea asigură o creștere a producției, o creștere a productivității muncii și o reducere a costurilor.

Structura managementului este influențată de un număr semnificativ de factori. dintre care cele mai importante includ: scara și nomenclatura producției, caracteristicile proceselor tehnologice aplicate. O structură de management construită corespunzător creează premisele pentru o eficiență ridicată a managementului și pentru munca coordonată a tuturor diviziilor sale structurale.

Departamentul de contabilitate al CJSC Novokubanskoye asigură prelucrarea documentelor, menținerea rațională a înregistrărilor contabile în registrele contabile. Pe baza acestora se întocmesc rapoarte. Primirea la timp a informațiilor contabile privind producția și activitățile economice ale întreprinderii vă permite să influențați rapid cursul producției, să aplicați măsuri adecvate pentru a îmbunătăți performanța economică a întreprinderii (productivitatea muncii, profituri).

Departamentul de contabilitate al CJSC Novokubanskoye are:

Compartimentul de contabilitate, ai cărui angajați, pe baza documentelor primare, efectuează toate calculele privind salariile și deducerile din acesta, monitorizează utilizarea fondului de salarii și a fondului de consum, țin evidența calculelor pentru contribuțiile de asigurări sociale și prevederile pentru contribuții la pensie. Fond;

Contabilitatea materialelor, ai cărei angajați țin evidența achizițiilor de bunuri materiale, decontărilor cu furnizorii de materiale, încasărilor și cheltuielilor de materiale, depozitarea și utilizarea acestora etc.;

Departamentul de contabilitate al materiilor prime, ai cărui angajați țin evidența costurilor pentru toate tipurile de producție, calculează costul real al produselor fabricate și întocmește rapoarte, determină componența costurilor pentru lucrările în curs;

Contabilitatea generală, ai cărei angajați țin evidența altor operațiuni, țin Registrul general și întocmesc situații financiare;

Contabilitatea vânzărilor, ai cărui angajați țin evidența numerarului și a decontărilor cu întreprinderi, organizații și persoane fizice.

Aparatul contabil este direct legat de toate atelierele și departamentele întreprinderii. El primește de la aceștia anumite date necesare contabilității.

Una dintre cele mai importante diviziuni structurale ale aparatului administrativ este serviciul de management operațional, ale cărui funcții includ suportul informațional și reglementarea procesului de producție.

Reglementare operațională, care înseamnă elaborarea și implementarea deciziilor de management, elaborate și adoptate de subiecții conducerii în conformitate cu situația specifică. Procesul de management operațional al colectării informațiilor se realizează cu ajutorul contabilității de gestiune centralizată. Structura acestui departament include 6 specialisti, inclusiv 3 programatori specialisti care implementeaza software-ul pentru procesul de management si întreținere tehnologia calculatoarelor. În acest moment au fost dezvoltate și în curs de implementare 6 programe: „Programul Managerului”, „Programul de planificare”, „Statul de plată”, „Contabilitatea materiei prime”, „Contabilitatea vânzărilor”, „Programe de greutate”. Specialiştii aparatului administrativ sunt dotaţi cu calculatoare pentru implementarea tuturor acestor programe. Numărul de calculatoare din întreprindere este de 14 unități. Pentru a asigura eficacitatea controlului asupra implementării programelor, departamentului i-a fost alocat un grup informatic care raportează contabilului șef.

3. ANALIZA CARACTERISTICILOR DE MANAGEMENT ALE CJSC NOVOKUBANSKOE

3.1. Analiza structurii organizatorice a producției și managementului

Analizând structura organizatorică a producției și managementului, trebuie menționat că este un sistem consacrat tradițional, greoi, deloc rațional și neadaptat la schimbarea noilor condiții de piață și volume de producție.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii se referă la sistemul de management funcțional liniar clasic. Esența acestui sistem este că managerii (director general, șefi de ateliere, maiștri de șantier și brigăzi) sunt șefi unipersonali și sunt pe deplin responsabili pentru toate problemele de organizare și conducere a unei unități subordonate.

Elaborarea și soluționarea problemelor funcționale în conformitate cu sarcinile și responsabilitățile postului acestora sunt realizate de serviciile funcționale, departamente și alte divizii împreună cu diviziile de producție.

Șefii de departamente și servicii, raportând la Gen. către directorul întreprinderii: inginer șef al întreprinderii, director adjunct (tehnolog șef), director adjunct, economist șef, șef departament personal. Departamente funcționale: departament vânzări, departament principal contabilitate, art. maistru, șefi de departamente.

Servicii si compartimente in subordinea inginerului sef: departament productie si tehnic, compartiment mecanic sef, depozit combustibil si lubrifianti, realimentare, magazin transport.

Departamente și ateliere aflate în subordinea Directorului adjunct (tehnolog șef): producție coniac, atelier de învechire, atelier de îmbuteliere, atelier de materiale vinicole, laborator, compartiment aprovizionare.

Departamente și ateliere aflate în subordinea directorului adjunct: depozit central, grădiniță, cantină.

Departamentul de Economie se dezvoltă planuri financiare, care sunt previziuni privind volumul producției și vânzărilor de produse, dezvoltarea progresului științific și tehnologic, introducerea de noi decizii de management și resurse financiare și furnizarea acestora. Principalii indicatori ai procesului planificare financiara: profit, investiții de capital.

Ia cele mai potrivite decizii în procesul investițional, determină ritmul optim de creștere a vânzărilor, structura fondurilor strânse, metodele de mobilizare a acestora; modalități de investiție.

Coordonează activitățile financiare cu toate serviciile.

Activitatea analitică a Departamentului de Economie al CJSC Novokubanskoye vizează identificarea și mobilizarea rezervelor, economisirea costurilor și creșterea eficienței utilizării tuturor resurselor disponibile.

Departamentul monitorizează sistematic veniturile, costurile și profiturile, care este cheia durabilității pozitie financiară, circulaţia normală a resurselor întreprinderii. Compară soldurile efective ale articolelor de inventar cu valorile calculate ale normelor și standardelor în contextul articolelor individuale standardizate, asigură gestionarea stocurilor și lichiditatea activelor circulante.

Compania acordă o mare atenție controlului și muncii analitice, deoarece eficacitatea acesteia determină în mare măsură rezultatul. activitati financiare. Departamentul de Economie și Finanțe al CJSC Novokubanskoye monitorizează în mod constant îndeplinirea indicatorilor planurilor financiare, de numerar și de credit, planurile de profit și profitabilitate, monitorizează utilizarea capitalului propriu și a capitalului împrumutat în scopul propus și utilizarea țintită a creditului bancar.

Ca urmare a contactelor strânse cu departamentul de contabilitate, planurile de producție, listele creditorilor și debitorilor, documentele privind plata salariilor către angajați sunt depuse la departamentul de economie și finanțe.

3.2. Analiza muncii și a salariilor CJSC Novokubanskoye

Analiza utilizării resurselor de muncă trebuie luată în considerare în strânsă legătură cu salariile. Munca personalului face obiectul managementului, iar salariile reprezintă principala formă materială de remunerare a muncii și o modalitate de motivare a angajaților.

Motivația este unul dintre principalii factori care determină eficacitatea activitatea muncii. În acest sens, un rol important îl joacă îmbunătățirea organizării salariilor, dependența directă a acesteia de cantitatea și calitatea muncii, rezultatele finale ale producției. În procesul de analiză, sunt identificate rezerve pentru creare resursele necesare se asigură creşterea salariilor, introducerea unor forme progresive de remunerare a lucrătorilor, controlul sistematic asupra măsurii muncii şi consumului.

Sarcinile de analiză a utilizării fondului de salarii:

Evaluarea utilizării fondurilor pentru salarii;

Determinarea factorilor care influențează utilizarea fondului de salarii pe categorii de personal și tipuri de salarii;

Evaluarea eficacității formelor de remunerare aplicate și a tipurilor de salarii, sisteme de bonusare pentru angajați;

Identificarea rezervelor pentru utilizarea rațională a fondurilor pentru salarii, asigurând o creștere depășită a productivității muncii în comparație cu o creștere a plății acesteia.

Analiza începe cu determinarea sumei excedentului (scăderii) a costului salariilor pentru personalul întreprinderii care desfășoară activitatea principală, inclus în costul serviciilor vândute față de valoarea normalizată a acestora. Totodată, cuantumul normalizat al costurilor cu forța de muncă se calculează în conformitate cu Legea cu privire la impozitele pe întreprinderi, asociații și organizații, care prevede o creștere sau scădere a profitului impozabil cu valoarea excesului sau scăderii costurilor cu forța de muncă față de acestea. valoare normalizată. Valoarea normalizată a costurilor cu forța de muncă se determină pe baza costurilor pentru aceste scopuri din anul precedent, luând în considerare creșterea volumului vânzărilor de servicii și ritmul de creștere a costurilor cu forța de muncă stabilit de guvern.

Costurile cu forța de muncă sunt analizate nu numai pentru întreprindere în ansamblu, ci și pentru atelierele individuale. În același timp, se evidențiază subdiviziunile care au permis depășirea valorii normalizate a acestor cheltuieli, se studiază cauzele și se elaborează soluții eficiente pentru prevenirea acestora.

Întrucât obiectul impozitării îl constituie suma excesului de fonduri alocate pentru consum (costurile cu forța de muncă incluse în costul serviciilor, diverse plăți din profituri, venituri din acțiuni și alte fonduri recomandate pentru consum), comparativ cu valoarea neimpozabilă a acestor fonduri. , determinată în modul prevăzut de lege. În aceste condiții, obiectul analizei utilizării fondului de salarii devine și determinarea conformității sumei fondurilor alocate pentru consum cu valoarea neimpozabilă a acestor fonduri, identificarea motivelor care au determinat excesul de această sumă, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului și a formelor de remunerare. Pentru analiză, aceștia folosesc datele de calcul pentru un impozit care reglementează cheltuirea fondurilor alocate pentru consum.

În procesul de analiză, abaterea fondului de salarii efectiv pe categorii de personal față de anul precedent se determină sub influența modificărilor numărului de salariați și a salariului mediu al unui angajat, precum și a rezervelor pentru economisirea fondului de salarii asociate cu se relevă înlăturarea cauzelor care determină o creștere nejustificată a numărului și a salariilor salariaților.

CJSC Novokubanskoye determină abaterea fondului de raportare de la planul pentru anumite tipuri salariile, stabilirea cauzelor abaterilor, identificarea rezervelor pentru economisirea fondului de salarii ca urmare a eliminării plăților neproductive și a creșterii nejustificate a acestuia. Pentru analiză se folosesc datele din fondul de salarii curent.

Analiza rezervelor pentru economisirea banilor la salarii se realizează în primul rând ca urmare a reducerii intensității forței de muncă a producției de servicii și produse, introducerea unei forme de brigadă de organizare și salarii, revizuirea standardelor de producție și prețurilor învechite, standardelor de servicii. , eliminarea excedentelor de personal, precum și alte măsuri care asigură o creștere a productivității muncii, precum și ca urmare a eliminării plăților neproductive și a eliminării creșterilor nejustificate ale salariilor lucrătorilor individuali. Prin urmare, calculul sumelor posibilelor economii de fond se bazează pe rezultatele unei analize a rezervelor pentru creșterea productivității muncii.

Analizând raportul dintre creșterea productivității muncii și plata acesteia, salariul mediu al unui angajat se determină pe baza fondului de salarii al lucrătorilor implicați în producția de bunuri și servicii și numărul acestora. Raportul dintre creșterea productivității muncii și plata acesteia este judecat prin coeficientul de plumb.

În procesul de analiză, nu numai să se determine raportul dintre ratele de creștere a productivității muncii și salariu mediu, dar și stabilirea îndeplinirii raportului planificat între ele.

Tabelul 3.2.1. Analiza muncii și a salariilor la CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Abatere, ±
2001	2002	2003	2002 din 2001		2003 din 2002
1	2	3	4	5		6
1. Număr mediu anual de salariați, pers. Inclusiv muncitori, pers.
2. Fond de salarii anual, mii de ruble. inclusiv muncitori, mii de ruble dintre care sunt permanente, mii de ruble. sezonier și temporar, mii de ruble
Salariul mediu lunar al angajaților, rub.	2747	3377	3788	+630	+411
Salariul mediu lunar al muncitorilor, frec.	2711	3229	3621	+518	+392

Tabelul 3.2.1 arată că în 2003 masa salarială totală a crescut. În 2003, s-a ridicat la 23414 mii de ruble, a crescut cu 3802 mii de ruble, în 2002, creșterea a fost de 376,4 mii de ruble față de 2001, a căror valoare a fost de 15821 mii de ruble. ruble.

Salariul mediu lunar al lucrătorilor în 2003 a crescut cu 411 de ruble și s-a ridicat la 3788 de ruble, iar în 2001, salariul a fost de 2747 de ruble.

Salariile muncitorilor au crescut de la 2.711 de ruble în 2001 la 3.621 de ruble în 2003.

În contextul tranziției către un sistem de economie de piață, în concordanță cu schimbările din dezvoltarea economică și socială a țării, politica în domeniul salariilor, sprijinului social și protecției lucrătorilor se schimbă și ea semnificativ. Multe funcții ale statului pentru implementarea acestei politici au fost transferate direct întreprinderilor care stabilesc în mod independent formele, sistemele și sumele salariilor, stimulente financiare rezultatele lui. Conceptul de „salariu” a fost umplut cu conținut nou și acoperă toate tipurile de câștiguri (precum bonusuri, plăți suplimentare, indemnizații și beneficii sociale) acumulate în numerar și în natură (indiferent de sursele de finanțare), inclusiv sumele de bani acumulate angajatilor in conformitate cu legislatia pentru timpul nelucrat ( concediul de odihnă anual, sărbători etc.).

Astfel, venitul din muncă al fiecărui salariat este determinat de contribuțiile personale, ținând cont de rezultatele finale ale întreprinderii, sunt reglementate prin impozite și nu se limitează la sume maxime (tabelul 3.2.2).

Analizând datele din tabelul 3.2.2 pentru CJSC Novokubanskoye, putem concluziona că în 2003, lucrătorii angajați în toate sectoarele economiei au lucrat cu 3.000 de zile-muncă și cu 48.000 de ore-muncă mai mult decât în 2001.

Tabelul 3.2.2 Analiza sumei totale a statului de plată al CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Abatere, ±
2001	2002	2003	2002 din 2001	2003 din 2002
1. Elaborat de muncitori angajați în toate sectoarele economiei, total: Mie zile-om Mie ore de om
2. Constă din lista de angajați la sfârșitul anului - total, persoane. Dintre ele femei, oameni
3. Din suma totală a fondului de salarii s-au acumulat în numerar și în natură: Plata la tarife, salarii, rate la bucata (fara plata concediului, suprataxe si indemnizatii) Remunerație (indemnizații) pentru vechime în muncă, vechime în muncă Bonusuri din toate sursele, inclusiv remunerația bazată pe performanța anului Plata de concediu Plata pentru costul hranei pentru muncitori Asistență financiară, inclusiv sume suplimentare pentru concediu

Din suma totală a fondului de salarii, plata la tarife, salarii, rate la bucată a crescut de la 10442,8 mii de ruble. în 2001 până la 14237 mii de ruble. în 2003.

Remunerația (bonusuri) pentru vechimea în muncă, vechimea în muncă a crescut în 2003 față de 2002 cu 920 mii ruble, iar în 2002 față de 2001 - cu 3044,4 mii ruble.

În 2003, bonusurile au crescut din toate sursele, inclusiv remunerația bazată pe rezultatele muncii pentru anul cu 251 de mii de ruble, iar în 2002 față de 2001 cu 662,7 mii de ruble. Plata de concediu în 2001 a fost de 1.762,4 mii de ruble, în 2002 - 1.862 mii de ruble, în 2003 - 2.680 mii de ruble.

În 2003, asistența materială, inclusiv sumele suplimentare pentru vacanță, a crescut cu 285 mii de ruble în comparație cu 2002 și cu 434,2 mii ruble în 2002 față de 2001.

Pentru evaluarea nivelului productivității muncii se utilizează un sistem de indicatori generalizatori, parțiali și auxiliari.

Indicatorii de generalizare includ producția medie anuală, medie zilnică și producția medie orară per lucrător în termeni de valoare. Indicatorii parțiali sunt timpul petrecut pentru producerea unei unități dintr-un anumit tip de produs în termeni fizici pentru o zi-om sau o oră-om. Indicatorii auxiliari caracterizează timpul petrecut pentru efectuarea unei unități dintr-un anumit tip de muncă sau cantitatea de muncă efectuată pe unitatea de timp.

Cel mai general indicator al productivității muncii este producția medie anuală de produse de către un lucrător. Valoarea acestuia depinde nu numai de producția de muncitori, ci și de ponderea acestora din urmă în numărul total de personal, precum și de numărul de zile lucrate de aceștia și de durata zilei de lucru.

Acest indicator cel mai obiectiv ne va ajuta să evaluăm tabelul 3.2.3

Tabelul 3.2.3 Analiza productivității muncii a CJSC Novokubanskoye

Producția medie anuală per muncitor în 2001 a fost de 140 de mii de ruble de persoană, în 2002 a crescut la 168 de mii de ruble de persoană, în 2003 a crescut destul de serios și s-a ridicat la 216 mii de ruble de persoană.

4. MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL AL CJSC Novokubanskoye

4.1. Măsuri propuse pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului

Unul dintre cei mai importanți factori pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi în condițiile pieței este o structură organizatorică a managementului bine stabilită, care se adaptează liber la diverse schimbări.

În condițiile de piață ale funcționării întreprinderii, structura de conducere ar trebui:

Să îndeplinească cerințele structurii de producție și să contribuie la dezvoltarea acesteia în conformitate cu condițiile de producție în schimbare;

Asigurați-vă că sunt îndeplinite toate funcțiile de management necesare obiectiv;

Îndeplinește standardele de gestionare și cerințele comunicațiilor informaționale raționale;

Să aibă un număr minim, dar suficient de pași de control;

Consolidarea tuturor funcțiilor aparatului administrativ;

Garantați adaptabilitate ridicată, fiabilitate, eficiență, calitate, rentabilitate și eficiență a managementului.

În prezent, există diferite tipuri de structuri de management organizațional, cu toate acestea, încă nu există o structură rațională care să fie la fel de potrivită pentru toate tipurile de organizații. Structura organizatorică rațională a întreprinderii nu ar trebui să permită duplicarea acelorași funcții la diferite niveluri de luare a unei anumite decizii.

Între toți blocuri de construcție sistemele de management ar trebui să delimiteze clar puterile și responsabilitățile. Cu toate acestea, aceste distincții nu ar trebui să stea la baza inițiativei legăturilor de conducere. Principalele criterii pentru o structură de management rațională sunt:

Interacțiunea legăturilor de management;

Concentrarea unităților funcționale în unități funcționale, dar sub condiția independenței lor parțiale, i.e. oportunități reale de participare a fiecărei verigi la un singur proces de management;

Cel mai mic număr de surse de „recepție” și „ieșire” de comenzi pentru fiecare legătură de control;

Capacitatea structurii de management de a se adapta la schimbările condițiilor externe și interne ale întreprinderii.

Scopul oricărei structuri organizaționale este acela de a se asigura că obiectivele organizației sunt atinse. Deoarece în timp, obiectivele întreprinderii se modifică, este necesar să se efectueze modificări adecvate în structura organizatorică a managementului întreprinderii:

Unitățile ar trebui să se concentreze pe sistemul dominant (de exemplu, piața, o organizație superioară);

Elementele de bază ar trebui să fie grupuri de specialiști și echipe de lideri unic;

Trebuie să ne străduim pentru un număr minim de niveluri de management;

Fiecare angajat trebuie să fie responsabil și să aibă posibilitatea de a lua inițiativa.

O analiză a structurii organizaționale existente a conducerii CJSC Novokubanskoye a arătat că aceasta are o serie de deficiențe, cum ar fi:

Dualitatea subordonării și posibilitatea de a primi instrucțiuni opuse pentru subordonați;

Incapacitatea de a se adapta la schimbările rapide din mediul extern și intern;

Dificultate în transmiterea informațiilor între departamente, servicii.

Conform standardului optim de gestionare fundamentat științific, numărul de subdiviziuni structurale sau de manageri subordonați ai ambelor niveluri de conducere per manager sau specialist nu trebuie să depășească 5-7 unități.

În sistemul de management existent, există o dublare a funcțiilor și o sarcină neuniformă asupra executării sarcinilor și responsabilităților manageriale și organizaționale de către specialiști de frunte. Deci, 5 divizii structurale sunt subordonate inginerului sef, adjunctul. 7 subdiviziuni sunt, de asemenea, subordonate directorului pentru probleme generale, 10 subdiviziuni sunt subordonate directorului general. Unul dintre dezavantaje, pe lângă cele enumerate, este dublarea responsabilității de către specialiști de frunte.

Absența unui serviciu de marketing este unul dintre principalele neajunsuri ale structurii organizatorice a managementului, deoarece managementul în condiţiile pieţei nu poate rezolva cu succes problemele aprovizionării cu materii prime şi vânzărilor. Din cele de mai sus, putem concluziona că problema optimizării și îmbunătățirii structurii organizatorice a producției întreprinderii este relevantă și necesită o rezolvare imediată.

Pentru a elimina aceste deficiențe în structura de management a CJSC Novokubanskoye, este necesar să se ia o serie de măsuri pentru a o îmbunătăți. În opinia noastră, la îmbunătățirea structurii de management, este necesar să se respecte următoarele principii:

Principiul unității de comandă și al răspunderii personale. Exclude dualitatea depunerii și posibilitatea de a primi instrucțiuni contradictorii;

Principiul prevalenței controlului. Este necesar să se determine corect numărul de subordonați pe care o persoană îi poate gestiona eficient, de exemplu. rata de control;

Principiul diferențierii funcționale clare. Fiecare verigă de producție și funcțională ar trebui să aibă funcții limitate care să nu afecteze funcțiile altor departamente de la același nivel de conducere;

Principiul conformității drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților fiecărei verigi de conducere și funcționar. Această corespondență creează condiții reale pentru adoptarea și implementarea deciziilor optime;

Principiul flexibilității și economiei. Structura organizatorica a managementului trebuie sa raspunda la schimbarile din mediul intern si extern la cel mai mic cost, i.e. posedă proprietatea de autoadaptare rațională.

Pe lângă aceste principii, la îmbunătățirea structurii de conducere, este necesar să se țină cont de influența factorilor interni și externi.

Pentru a îmbunătăți eficiența funcționării structurii organizatorice a conducerii CJSC Novokubanskoye, se propune desfășurarea următoarelor activități:

2. Creați un departament de informare și analiză.

3. Introduceți un serviciu sociologic.

4. Reducerea personalului aparatului administrativ și a numărului total de personal administrativ.

5. Crearea unui sistem de adaptare la uzină care să contribuie la îmbunătățirea eficienței aparatului de management în condiții interne și externe în continuă schimbare pentru funcționarea întreprinderii.

Să luăm în considerare mai detaliat măsurile propuse pentru îmbunătățirea sistemului de management al ZAO Novokubanskoye.

În cea mai mare măsură, eficacitatea aparatului de management depinde de activitatea serviciilor liniare și funcționale ale întreprinderii. Analizând activitatea diferitelor servicii și departamente ale structurii de conducere, s-a constatat că astfel de legături funcționale precum serviciul de dispecer și departamentul de vânzări și aprovizionare nu îndeplinesc în mod adecvat sarcinile care le sunt atribuite. Adesea, din vina lor, fabrica are dificultăți cu vânzarea produselor, precum și timpi de nefuncționare a echipamentelor din cauza acțiunilor necoordonate ale serviciului de dispecer al uzinei. Analizând activitățile serviciului de dispecerizare al întreprinderii, au fost identificate o serie de deficiențe semnificative:

Seful acestui serviciu este o persoana care nu are calificarile si experienta corespunzatoare in acest domeniu;

Nu există stocare de informații;

Informațiile sunt analizate manual, ceea ce încetinește viteza și acuratețea procesării lor;

Informațiile furnizate de serviciu sunt adesea depășite;

Nu există interacțiune cu diferite departamente, servicii și unități de producție ale fabricii.

Pentru eliminarea acestor neajunsuri, se propune crearea unui departament de informare și analiză în locul serviciului de dispecerat. Va fi o unitate structurală independentă și se află în subordinea directorului general al uzinei.

Responsabilitățile acestui departament vor fi următoarele:

Primește informații de la toate unitățile de producție și economice cu privire la progresul și starea reală a lucrărilor, de asemenea emite informații la orice oră a zilei;

Realizați control operational pe parcursul producției, asigurarea utilizării maxime a capacităților de producție, livrarea produselor finite, ritmul și livrarea la timp a produselor finite, coordonarea acțiunilor pentru recepția și vânzarea materiilor prime;

Controlează aprovizionarea cu materii prime la producția principală,

Materiale necesare, mijloace de incarcare si descarcare;

Întocmește rapoarte de raportare și alte informații despre progresul producției, participă la analiza și evaluarea activităților diviziilor fabricii, identifică rezervele intra-producție.

Principalele avantaje ale departamentului de informare și analiză față de serviciul de dispecerat vor fi următoarele:

Viteză mare și acuratețe în procesarea informațiilor;

Căutare rapidă a informațiilor necesare;

Acces gratuit la informații direct din departamente, servicii;

Reducerea pierderii timpului de lucru;

Reduceri de locuri de muncă, ceea ce va reduce costurile forței de muncă.

Introducerea unui departament de informare și analiză la uzină va duce la reducerea unui număr semnificativ de angajați în aparatul de management.

În fiecare departament, serviciu al aparatului de management al întreprinderii, există o serie de funcții îndeplinite manual de muncitori, ceea ce duce la faptul că aceste lucrări sunt efectuate lent, adesea necalificat, cu un numar mare greșeli grosolane.

Documentația care trece prin toate aceste departamente de foarte multe ori nu ajunge la destinatarul potrivit în timp. Din această cauză, există pierderi mari de timp de lucru pentru un număr de angajați ai întreprinderii. Odată cu introducerea departamentului de informare și analiză, nu este nevoie să îndepliniți o serie de funcții. Toate aceste funcții se vor desfășura în departament, ceea ce va duce inevitabil la reducerea unui număr de angajați în aparatul administrativ. Propun următoarele abrevieri:

1. În departamentul de producție și tehnic, tăiați un inginer proiectant.

2. În departamentul inginer-șef de putere, tăiați șeful de instrumentare și automatizare.

3. În atelierul de materiale vinicole: operator maestru și inginer mecanic.

4. În departamentul de contabilitate este necesar să se reducă contabilul junior și contabilul-calculator, deoarece funcțiile acestora vor fi înlocuite de un calculator.

5. Departament aprovizionare: șef de departament și patru expeditori.

6. Serviciul de dispecerat este complet lichidat, in timp ce 4 persoane sunt reduse.

7. În departamentul de personal: cronometru.

8. În departamentul economic nu este nevoie de un inginer pentru organizarea și reglementarea muncii.

Deci, numărul total de reduse va fi de 17 persoane. Aceste reduceri nu vor implica o scădere a eficienței managementului instalației, dimpotrivă, vor contribui la:

Reducerea barierelor birocratice;

Reducerea costului aparatului de control;

Creșterea vitezei de transmitere a informațiilor;

Reducerea pierderii timpului de lucru, din cauza volumului mare de muncă al angajaților.

Funcționarea eficientă a oricărei întreprinderi, în special structura sa organizatorică, depinde de starea și dezvoltarea resurselor de muncă. Eficacitatea muncii angajaților depinde de starea climatului socio-psihologic din echipă. Având în vedere importanța dezvoltării sociale a echipei în condiții moderne, se propune introducerea unui serviciu de psiholog la uzină, ale cărui funcții vor cuprinde toate aspectele legate de selecția personalului, soluționând conflictele care apar împreună cu șefii de departamente; participând la formarea echipelor şi colective de muncă, consilierea managerilor companiei cu privire la problemele socio-psihologice ale managementului productiei.

Îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului personalului unei întreprinderi numai prin elementele sale individuale nu va duce la atingerea rezultatului dorit, adică capacitatea structurii de a se adapta la diferite tipuri de schimbări și de a contribui la îmbunătățirea eficienței producției. Pentru ca structura de management al personalului unei întreprinderi să se poată adapta liber la condițiile externe și interne în continuă schimbare ale funcționării organizației, este necesară îmbunătățirea sa cuprinzătoare.

Pentru a face acest lucru, este planificată introducerea unui sistem adaptiv pentru a îmbunătăți eficiența managementului întreprinderii.

Esența sistemului de adaptare este creșterea eficienței întreprinderii, prin adaptarea structurii de conducere la noile condiții de piață. Acest sistem va acoperi toate nivelurile întreprinderii: unități de producție, departamente, șantiere, locuri de muncă.

Scopul principal al sistemului este de a dezvolta capacitatea de a adapta structura organizatorică a managementului la condițiile în continuă schimbare ale întreprinderii. Acest obiectiv poate fi atins prin următoarele sarcini principale:

Descentralizarea managementului;

Creșterea responsabilității personale a angajaților întreprinderii;

Organizarea comitetelor de luare a deciziilor colegiale, unirea departamentelor, serviciilor întreprinderii în conformitate cu apartenența lor funcțională.

După părerea mea, la fabrică se pot distinge următoarele comitete:

Comitetul de Management resurselor de muncă;

Comitetul pentru managementul dezvoltării științifice și tehnice a producției;

Comitetul de management al calității produselor;

Comitetul pentru gestionarea fondului de rulment, resurselor materiale și financiare;

Comitetul pentru gestionarea mijloacelor fixe și a investițiilor de capital;

Comitetul de Management dezvoltare sociala echipă.

Sarcina principală a acestor comitete este coordonarea interfuncțională, adică. luarea în considerare sistematică a problemelor legate de funcția relevantă și de implicarea acelor lideri de care depinde în cea mai mare măsură adoptarea și implementarea anumitor decizii.

Comitetele ar trebui să lucreze pe bază de voluntariat. Componența comisiei este determinată de sarcinile care îi revin, dar nu mai puțin de 5 persoane. Lucrează constant, dar se întâlnesc pentru a discuta probleme o dată pe săptămână. Fiecare comisie va avea un coordonator. Eficacitatea acestor comitete va fi evaluată prin efectul obținut ca urmare a implementării activităților propuse de acestea. Pentru formarea și controlul asupra funcționării acestor comitete este necesară desemnarea unei persoane responsabile în persoana inginerului șef al întreprinderii.

Unul dintre factorii importanți în funcționarea sistemului de adaptare este suportul informațional al acestuia. În procesul de funcționare a sistemului de adaptare este necesar să se asigure unitatea surselor de informare și formarea practic a celor mai scurte, dacă este posibil, canale directe pentru deplasarea fluxurilor informaționale. Aceasta va permite cea mai mare coordonare posibilă a interacțiunii între sistemul de adaptare, aparatul de management și procesul de producție în ansamblu, iar acest lucru, la rândul său, va duce la creșterea eficienței producției.

4.2. Posibilitati de implementare a unui serviciu de marketing intr-o intreprindere

Îmbunătățirea structurii organizatorice a conducerii CJSC Novokubanskoye va fi introducerea unui serviciu de marketing în locul unui departament de vânzări.

Responsabilitățile managerului de vânzări includ:

Controlul pregătirii la timp și de înaltă calitate a atelierului de materii prime și acceptarea neîntreruptă a materiilor prime, subexploatarea de înaltă calitate și siguranța materiilor prime primite;

Rezolva probleme de aprovizionare material si tehnic, vanzari de produse;

Rezolvă problemele de funcționare neîntreruptă a transportului, inclusiv. utilizare eficientă vagoane de cale ferată, prevenind timpul de oprire excesiv al acestora;

Oferă conditii sigure munca salariatilor din unitatile subordonate;

Gestionează operațiunile din depozit.

După cum se poate observa din fișa postului șefului de vânzări, majoritatea atribuțiilor sale nu sunt legate de activitățile sale, ceea ce presupune dificultăți în vânzarea produselor companiei. Datorită volumului mare de muncă, precum și a nivelului scăzut de calificare profesională, lipsa experienței de muncă a dus la faptul că fabrica a încetat să monitorizeze starea consumatorilor săi. Din 2000 departamentul de vânzări nu a efectuat nicio cercetare de piață pentru produsele sale. Din acest motiv, fabrica a avut mari dificultăți cu vânzările, care au afectat performanța. În acest sens, situația pentru formarea unui serviciu de marketing s-a maturizat în mod natural la CJSC Novokubanskoye.

Sarcinile serviciului de marketing din fabrică vor fi:

Studiul consumatorului și comportamentul acestuia pe piață; – analiza oportunităților de pe piață;

Studiul mărfurilor;

Analiza formelor și canalelor de vânzare;

Cercetare si selectie de activitati promotionale;

Studierea concurenților.

În cele din urmă, întregul serviciu de marketing se va concentra pe extinderea activităților sale. Managerul trebuie să fie o persoană cu studii corespunzătoare și experiență de lucru de cel puțin 3 ani în acest domeniu. Folosind metoda expertului, s-a constatat că, odată cu introducerea serviciului de marketing, cota de piață a CJSC Novokubanskoye va crește cu 16% și va ajunge la 32% și, prin urmare, va crește și rata profitului.

Luați în considerare dependența ratei de rentabilitate de cota de piață a CJSC Novokubanskoye în graficul următor (Fig. 3.1).

profit, % 40

10 20 30 Cota de piata, %

A - situația reală, B - situația de după introducerea serviciului de marketing.

Figura 4.1. Dependența ratei rentabilității de cota de piață

ZAO Novokubanskoye

Figura arată că rata de rentabilitate pentru o creștere a cotei de piață cu 16% va fi de 28%.

În condiții de concurență intensă, fabricii îi va fi greu să-și crească cota de piață. Pentru a asigura această sarcină, ne propunem să folosim o abordare diferențială a pieței, ținând cont de consumatorii ei specifici.

Un obstacol serios în calea funcționării eficiente a CJSC Novokubanskoye este lipsa unui serviciu de marketing în structura organizațională. Prin urmare, unele funcții de marketing sunt îndeplinite de departamentul de vânzări și departamentul de aprovizionare.

Principalele funcții ale departamentului de aprovizionare la CJSC Novokubanskoye sunt:

1. În planificare - prognozarea și determinarea nevoilor întreprinderii în resurse materiale; studierea pieței mărfurilor individuale și determinarea surselor de acoperire a acestei nevoi; stabilirea de relaţii de afaceri cu furnizorii.

2. În lucrările de achiziții operaționale - controlul și coordonarea termenelor de expediere a produselor de către furnizori la adresa întreprinderii; primirea si organizarea fabricii de produse intrate din gara.

3. În furnizarea de materiale pentru ateliere - planificarea nevoilor și stabilirea unei limite a eliberării materialelor în ateliere; organizarea livrării acestora la ateliere și locuri de muncă; controlul costurilor în producție.

4. În organizarea depozitării - controlul de intrare asupra calității materialelor primite, acceptarea și depozitarea corespunzătoare a acestora, pregătirea materialelor pentru consumul de producție, eliberarea lor în ateliere.

Principalele funcții ale departamentului de vânzări al ZAO Novokubanskoye sunt:

1. Planifică, stabilește obiective, prezice, dezvoltă o strategie și tactici pentru a obține cele mai bune rezultate pe piață;

2. Determină ținte de vânzări, angajează, selectează angajați potriviți pentru nevoile actuale și viitoare ale întreprinderii;

3. Inspectează, controlează și evaluează rezultatele activităților de marketing;

4. Organizează eficient informațiile de management și alte sisteme de sprijin pentru vânzări;

5. Primește oferte bune

Diferența dintre marketing și activități obișnuite de producție și marketing:

Marketing	Vânzări
Se acordă atenția principală
Să țină cont de gusturile, solicitările potențialilor consumatori reali;	Despre o posibilă reducere a costului de producție;
Cercetarea științifică vizează:
Analiza pieței (consumatori, concurenți);	Pentru implementarea produselor conform planului;
Politica de prețuri se formează ținând cont de:
Conditiile magazinului	Liste de prețuri actuale și costuri de producție
Dezvoltarea de noi produse se bazează pe analiza:
Produse de consum și capacități de producție, alți factori de piață.
Proces de fabricație:
Flexibilitate maximă	De obicei greu
Ambalajul este considerat un mijloc:
Generarea cererii	Conservarea bunurilor
Competitivitatea unui produs este privită prin prisma:
preturile de consum; vânzarea joacă un rol subordonat	Prețul de vânzare
Filosofia producției și întreaga echipă
Produceți ceea ce se vinde, nu vindeți ceea ce este produs	Vindeți ceea ce este produs fără să acordați atenție consumatorului

Analiza comparativă în această formă ne permite să spunem cu certitudine că aceste diferențe sunt semnificative pentru toate porțiunile enumerate. Principalul lucru în marketing este accentul pus pe analiza și satisfacerea cererii consumatorilor pentru bunuri și servicii; este adaptat la schimbare. Conform filozofiei marketingului, vânzarea este un mijloc de comunicare și de explorare a cererii consumatorilor. Marketingul caută o diferență reală în gusturile consumatorilor și dezvoltă propuneri care vizează satisfacerea acestora. Este axat pe termen lung, obiectivele sale reflectă obiectivele generale ale întreprinderii și, în sfârșit, marketingul ia în considerare nevoile consumatorilor într-un sens larg, mai degrabă decât în sens restrâns.

Oamenii consumă anumite bunuri și servicii. Marketingul le permite să devină mai informați, selectivi, la rândul lor, influențând cultura generală de producție și stilul de viață. În acest sens, marketerii cred că pur și simplu răspund dorințelor oamenilor și produc ce este mai bun la prețuri pe care oamenii sunt dispuși să le plătească.

Domeniul de aplicare al marketingului este extrem de larg. Se ocupă de prețuri, depozitare, ambalare, marketing, transport și multe altele.

Pe baza analizei producției, putem spune că trecerea activităților de producție și marketing pe principiile marketingului are două consecințe interdependente.

În primul rând, cu o orientare spre marketing, planificarea și managementul operațiunilor de vânzări devine cel mai important element al managementului vânzărilor pentru a se asigura că sunt atinse obiectivele de vânzări programate, precum și profiturile. Acestea includ: prognozarea volumelor de vânzări pentru produsele relevante, elaborarea estimărilor financiare pentru vânzări, segmentarea pieței, elaborarea și implementarea planurilor și sarcinilor de vânzări pentru revânzători și magazinele companiei, organizarea legăturilor de informații cu acestea, introducerea operațiunilor statistice de vânzare și analiza statistică a vânzărilor de produse pentru consumatorii finali, evaluarea performanței personalului de vânzări.

În al doilea rând, funcțiile departamentului de vânzări sunt modificate semnificativ. Dintr-un simplu executant de comenzi, acest departament se transformă în esență într-un coordonator și consultant responsabil pentru producție și servicii tehnice, pe de o parte, și revânzători, pe de altă parte. În acest caz, sarcinile sale includ, în special, consilierea acestuia din urmă cu privire la conformitatea produselor produse în ceea ce privește nevoile pieței și cererea populației, îmbunătățirea produselor în ceea ce privește parametrii estetici și funcționali, ambalajele, nivelurile de preț și o gamă. a serviciilor. Acest lucru este deosebit de important atunci când vine vorba de intrarea pe o piață externă, unde cerințele cumpărătorilor sunt foarte mari, iar concurența nu lasă speranțe pentru vânzarea de produse „slabe”. În acest sens, întreprinderea ar trebui să ia în considerare problema legată de crearea unei organizații raționale de management de marketing.

Crearea unui serviciu de marketing la CJSC Novokubanskoye, care va îndeplini următoarele funcții:

Organizarea de activități pentru studiul piețelor (cumpărători, concurenți, mărfuri) și a mediului extern în ansamblu;

Asigurarea unui impact activ asupra activităților de producție și marketing ale întreprinderii, în special asupra dezvoltării, dezvoltării și vânzărilor de probă de produse noi;

Prognoza evoluției pieței și determinarea volumului producției de mărfuri în funcție de situația așteptată pe piață;

Dezvoltarea unei strategii de piață, inclusiv alegerea canalelor de distribuție a produselor și organizarea circulației mărfurilor.

4.3. Eficiența economică a îmbunătățirii structurii organizaționale a managementului la CJSC Novokubanskoye

Un aspect important al evaluării eficacității managementului este determinarea eficacității măsurilor care vizează îmbunătățirea structurii managementului. Măsurile propuse mai sus pentru îmbunătățirea structurii de conducere au ca scop îmbunătățirea parametrilor economici ai activităților de producție și economice ale fabricii. Să calculăm efectul economic al măsurilor de reducere a numărului de salariați din aparatul administrativ. Datele necesare pentru calcul sunt prezentate în Tabelul 3.1.

Tabelul 4.1. Date inițiale cu privire la numărul de personal de măsuri pentru a reduce CJSC Novokubanskoye

Calculul efectului economic se realizează în mai multe etape:

1. Economiile la fondul de salarii vor fi

Efot \u003d 3400 x 17 \u003d 51.000 de ruble.

Timp de o lună, economiile la fondul de salarii se vor ridica la 51.000 de ruble, pentru anul - 612 mii de ruble.

2. Economii la costul contribuțiilor la fonduri în afara bugetului

Evn.fonduri \u003d 965,6 x 17 \u003d 16415,2 ruble, pentru anul - 196,9 mii ruble.

3. Efectul economic anual asupra costurilor cu forța de muncă și contribuțiile la fondurile extrabugetare

De exemplu, \u003d 612 mii de ruble. + 196,9 t. frec. = 808,9 mii de ruble

4. Creșterea productivității pentru întreprindere în% se calculează prin formula:

(3.1)

unde Chs - numărul de angajați eliberați ca urmare a măsurii propuse,

Chppp - numărul estimat de personal industrial și de producție al întreprinderii.

Calculul arată că efectul economic anual de la eliberarea angajaților conducerii va fi de 808,9 mii de ruble, cu toate acestea, odată cu introducerea serviciilor pe care le oferim, acesta va scădea cu valoarea costurilor asociate cu adoptarea de noi angajați în valoare de 6 persoane cu un salariu de 3800 de ruble. pe lună, care se va ridica la 273,6 mii de ruble pe an. Astfel, salariul salariaților va fi:

Z.p. \u003d Z p (f) - Eeff. + Z,

unde Z p (f) - salariile efective ale angajaților conducerii,

Eef. - efectul eliberării angajaților aparatului administrativ,

Z - costurile asociate cu adoptarea de noi angajați.

5. Securitatea întreprinderii cu resurse de muncă și eficiența utilizării acestora:

VP \u003d CR × GV (3.2)

RP = CR × HV × DV (3,3)

unde CHR - numărul mediu de angajați ai întreprinderii;

GV - producția medie anuală de produse de către un muncitor;

DV este ponderea produselor vândute în producția brută.

Înainte de implementarea măsurilor propuse:

VP \u003d 515 × 216 \u003d 111478 (t. Rub.)

După implementare:

VP \u003d 504 × 241 \u003d 121464 (tone de ruble)

6. Creșterea vitezei de transmitere a informațiilor va duce la o accelerare a cifrei de afaceri a capitalului de lucru:

unde VP este încasările din vânzare;

suc - costul mediu anual capital de lucru.

Raportul de rotație directă arată valoarea vânzărilor pe o rublă de capital de lucru. O creștere a acestui raport înseamnă o creștere a numărului de cifre de afaceri și duce la faptul că volumul vânzărilor pentru fiecare rublă investită de capital de lucru este în creștere.

Introducerea acestor măsuri va permite CJSC „Novokubanskoye” să primească profit suplimentar, prezentat în tabelul 4.2.

Tabelul 4.2. Efectul economic din activitățile propuse ale CJSC Novokubanskoye

Analizând datele din tabel, se poate observa că, din cauza creșterii productivității muncii, veniturile din vânzări au crescut cu 9986 mii ruble, datorită reducerii numărului de angajați cu 11 persoane, fondul de salarii a scăzut cu 338,4 mii ruble, din cauza creșterii vitezei de transmitere a informațiilor, raportul cifrei de afaceri a crescut cu 0,13, profitul înainte de impozitare va crește la 75,0 mii de ruble.

Structura organizatorică a managementului după implementarea recomandărilor propuse este prezentată în Figura 4.2.

Concluzie

Tranziția economiei naționale la o economie de piață, privatizare întreprinderi de stat, activitate antreprenorială structuri de productie diferite forme proprietatea, dezvoltarea legăturilor multilaterale între ele, respingerea reglementării stricte a prețurilor necesită o îmbunătățire semnificativă a întregului sistem organizațional de management al întreprinderii.

Acest lucru se datorează în mare măsură necesității de creștere a nivelului și orientării către țintă a pregătirii avansate a personalului din domeniul ingineriei și economic (în ceea ce privește stăpânirea tehnicilor și metodelor moderne de organizare a managementului producției).

Pregătirea avansată a specialiştilor în domeniul organizaţiei este strâns legată de activităţile întreprinderilor în independenţa lor în alegerea şi luarea deciziilor organizatorice şi economice.

Are scopul de a activa factorul uman, este axat pe introducerea unor măsuri semnificative din punct de vedere social și pe implicarea rațional posibilă și necesară a angajaților în managementul producției.

Structura de conducere a unei organizații este un ansamblu ordonat de elemente interdependente care se află în relații stabile între ele, asigurând funcționarea și dezvoltarea lor în ansamblu. Elementele structurii sunt angajați individuali, servicii și alte părți ale aparatului de management, iar relația dintre ele este menținută prin conexiuni, care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale. Legăturile orizontale sunt de natură a coordonării și sunt, de regulă, la un singur nivel. Conexiunile verticale sunt conexiuni de subordonare, iar necesitatea acestora apare atunci când managementul este ierarhic, adică. cu mai multe niveluri de control. În plus, legăturile din structura de management pot fi liniare și funcționale. Conexiunile liniare reflectă mișcarea deciziilor de management și a informațiilor între așa-numiții manageri de linie, i.e. persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziilor sale structurale. Conexiunile funcționale au loc de-a lungul liniei de mișcare a informațiilor și a deciziilor de management asupra diferitelor funcții de management.

Versatilitatea conținutului structurilor de management predetermina pluralitatea principiilor pentru formarea acestora. În primul rând, structura ar trebui să reflecte scopurile și obiectivele organizației și, prin urmare, să fie subordonată producției și schimbării odată cu schimbările care au loc în ea. Ar trebui să reflecte diviziunea funcțională a muncii și sfera de autoritate a angajaților din conducere; acestea din urmă sunt definite prin politici, proceduri, reguli și fișe de post și sunt extinse, de regulă, către niveluri superioare de management. În același timp, puterile unui lider la orice nivel sunt limitate nu numai de factori interni, ci și de factorii de mediu, de nivelul de cultură și de orientările valorice ale societății, de tradițiile și normele adoptate în aceasta. Cu alte cuvinte, structura de management trebuie să corespundă mediului socio-cultural, iar atunci când este construită este necesar să se țină cont de condițiile în care urmează să funcționeze. În practică, aceasta înseamnă că încercările de a copia orbește structurile de management care funcționează cu succes în alte organizații sunt sortite eșecului dacă condițiile de funcționare sunt diferite. Nu mică este și implementarea principiului corespondenței între funcții și puteri, pe de o parte, și calificări și nivelul de cultură, pe de altă parte.

În lucrarea de teză, a fost făcută o analiză a structurii organizaționale existente a conducerii ZAO Novokubanskoye. Principalele activități ale CJSC Novokubanskoye sunt producția, prelucrarea, achiziționarea și vânzarea de produse agricole, producția de coniac, băuturi etc.

Salariul mediu lunar a crescut de la 2.711 de ruble în 2001 la 3.621 de ruble în 2003, iar productivitatea muncii a crescut, de asemenea, cu 48.000 de ruble.

O analiză a structurii organizatorice a managementului a evidențiat o serie de deficiențe, cum ar fi:

Pași și legături inutile în sistemul de control;

Dualitatea subordonaților și posibilitatea de a primi instrucțiuni opuse pentru subordonați;

Grad ridicat de centralizare a managementului;

Eficiență scăzută a aparatului de management datorită numărului mare de angajați ai acestuia;

Incapacitatea de a se adapta la schimbările rapide din mediul intern și extern;

Dificultăți în transmiterea informațiilor între departamente, servicii.

Pentru a elimina aceste deficiențe în structura de management, sunt planificate o serie de măsuri pentru îmbunătățirea acesteia.

Pentru a îmbunătăți eficiența funcționării structurii organizatorice a conducerii CJSC Novokubanskoye, s-a propus desfășurarea următoarelor activități:

1. Înființați un serviciu de marketing în fabrică.

2. Introduceți un serviciu sociologic.

3. Reducerea personalului aparatului de management.

4. Crearea unui sistem de adaptare la uzină care să contribuie la îmbunătățirea eficienței aparatului de management în condiții interne și externe în continuă schimbare pentru funcționarea întreprinderii.

Datorită creșterii productivității muncii, veniturile din vânzări vor crește cu 9986 mii ruble, datorită reducerii numărului de angajați cu 11 persoane, fondul de salarii va scădea cu 338,4 mii ruble, datorită creșterii vitezei de transmitere a informațiilor. , raportul cifrei de afaceri va crește cu 0,13, profitul înainte de impozitare va crește cu 75,0 mii de ruble.

Lista literaturii folosite:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. - Consilier economic al managerului. – Minsk, 2003

2. Balabanov I.T. Fundamentele managementului financiar. M.: Finanțe și statistică, 2000.

3. Vendelin A.G. Pregatirea si adoptarea deciziilor de management. – M.: UNITI, 2001.

4. Wissema H. Conducerea în diviziile companiei: TRANS. din engleza. – M.: Infra-M, 2003.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M .: Firma Gardarika, 2002.

6. Gercikova I.P. management. - M .: Bănci și burse de valori, 2002.

7. Gruzinov V.P. Economia întreprinderii. - M .: Bănci și burse de valori, 2003.

8. Goncharov V.V. În căutarea excelenței în management. – M.: MNIIPU, 2001.

9. Dumachev A.P. Sistem eficient de organizare a producției. - M.: Economie, 2001.

10. Zaitsev N.L. Economia unei întreprinderi industriale. Manual, ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: Infra-M, 2000.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula pentru succes: marketing. – M.: Relații internaționale, 2001.

12. Kibanov A.Ya. Organizarea managementului personalului la intreprindere. – M.: Delo, 2003.

13. Kotler F. Fundamentele marketingului. – M.: Progres, 2002.

14. Kerashev M.A. Economia producției industriale. - K., 2001.

15. Kovalev V.V. Analiza financiară: Managementul capitalului. Alegerea investițiilor. Analiza de raportare. - Ed. a II-a, revizuită și suplimentară. - M.: Finanțe și statistică, 2002.

16. Kovalev V.V. Management financiar: manual. - M.: FBK-PRESS 2001. - 160 p.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analiză starea financiaraîntreprinderilor. - M.: Centrul de Economie și Marketing, 2003. -192 p.

18. Lvov Yu.A. Fundamente ale economiei și organizării afacerilor. - Sankt Petersburg: GMP „Formix”, 2003.

19. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. – M.: Delo, 2001.

21. Omarov A.A. Economie asociație de producție, - M.: Economie, 2001.

22. Structuri organizatorice ale managementului producţiei. / Sub total. ed. B.Z. Milner. – M.: Infra-M, 2002.

23. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. etc Managementul organizaţiei. Tutorial. – M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Managementul organizaţiei.- M .: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. Analiza activitatii economice a intreprinderii. - Minsk: SRL „New Knowledge”, 2003.

26. Solovyov B.A. Marketing. - M .: Editura Ros. economie academie, 2003.

27. Solomatin N.A. Management operațional al producției. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Conducerea companiei. - M.Yu: „Apalis”, 2003.

29. Managementul organizaţiei / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. – M.: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Management strategic. – M.: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. Fundamentele teoriei organizării moderne. – M.: Academia de științe organizaționale, 2002.

32. Management financiar: teorie și practică: manual. / Ed. E.S. Stoyanova. – Ed. a IV-a, revizuită și suplimentară. - M .: Editura „Perspectivă”, 2003.

33. Finanțarea întreprinderilor. / Ed. E.I. Borodina. - M .: Bănci și burse, UNITI, 2002.

34. Heddervik K. Analiza financiară și economică a întreprinderii. – M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Finanțarea întreprinderii. – M.: INFRA-M, 2002

36. Economia întreprinderii. / Ed. V.Ya. Gorfinkel. – M.: UNITI-DANA, 2000.

O condiție prealabilă obiectivă pentru intensificarea activităților organelor de afaceri interne în stadiul actual de dezvoltare a societății este o dezvăluire mai completă și detaliată a rezervelor de gestiune și a elementului său central - activitățile de conducere bazate pe introducerea tehnologiei informatice.

Activitatea de management prin functiile sale actioneaza ca principala baza informativa a activitatilor intra-organizationale ale oricarei organizatii, strategia si tactica acesteia. Scopul principal este pregătirea informațiilor pentru luarea deciziilor manageriale.

Activitățile de management acoperă toate tipurile de informații contabile necesare conducerii în cadrul unității în sine, prin urmare, este un proces extrem de complex și de muncă intensivă, de a cărui organizare rațională depinde eficacitatea activităților de fond.

Problemele organizării raționale a muncii în departamentul de afaceri interne au primit multă atenție. În același timp, se subliniază în permanență necesitatea unei abordări integrate, ceea ce presupune implementarea unui întreg complex măsuri organizatoriceîn următoarele domenii: îmbunătățirea condițiilor de muncă, dotarea locurilor de muncă, eficientizarea programului de lucru, reabilitarea fizică și psihofiziologică în timpul zilei de muncă, raționalizarea operațiunilor de muncă, cooperarea și diviziunea muncii, reglementarea, stimularea muncii, îmbunătățirea culturii și nivel profesional 2 .

Activitatea de management bazată pe introducerea tehnologiilor informatice este în prezent unul dintre domeniile importante ale diferitelor tipuri de activitate umană, întrucât presupune introducerea în procesul muncii a realizărilor științei și practicii, reglementarea acestuia, precum și protecția drepturile și interesele legitime ale individului. Locul de muncă al majorității specialiștilor moderni este deja de neconceput fără un asistent de încredere - un computer.

În prezent, în Federația Rusă există o conștientizare a necesității de a răspândi procesele de inovare la toate aspectele vieții societății, inclusiv la aplicarea legii. Organizarea științifică a acestor procese, precum și activitatea angajaților organelor de afaceri interne, se exprimă parțial în succesiunea și ritmul reformei legislative, în îmbunătățirea structurii organelor de afaceri interne și a funcțiilor acestora, în asigurarea protectie sociala si conditiile de munca, in modernizarea echipamentelor tehnice si alte domenii. Valoarea principală și determinantă a organizării științifice a muncii este adaptarea unui anumit sistem la relațiile în schimbare prin utilizarea realizărilor în domeniul progresului științific și tehnologic.

Calitatea activităților de aplicare a legii ale organelor de afaceri interne se exprimă folosind conceptul de „eficiență”. Acest concept include multe elemente, printre care economisirea timpului de lucru, eficientizarea muncii cu documente, utilizarea diverselor mijloace tehnice, organizarea științifică a locurilor de muncă, utilizarea unor metode mai avansate de activități operaționale etc. Organizarea științifică a muncii în organele de afaceri interne asigură eficiența rezolvării sarcinilor enumerate pe baza realizărilor moderne în știință și practică.

În acest fel, activităţi de management bazate pe introducerea tehnologiilor informatice în organele de afaceri interne-aceasta este o activitate menită să asigure soluționarea eficientă a sarcinilor stabilite pe baza aplicării realizărilor științifice și a bunelor practici cu respectarea strictă a normelor legale.

În activitățile organelor de afaceri interne, introducerea tehnologiilor informatice contribuie la îmbunătățirea metodelor de activități operaționale și la introducerea realizărilor tehnologiei moderne. Aspecte precum crearea unor condiții moderne de muncă, îmbunătățirea stilului și metodelor de management, selecția organizată științific a personalului și stimularea activităților acestora au un impact semnificativ asupra îmbunătățirii eficienței activităților. În general, introducerea tehnologiilor informatice creează condiții pentru formarea formelor și metodelor de activitate ale organelor de afaceri interne care îndeplinesc cerințele moderne.

Procesul de introducere a tehnologiilor informatice se bazează pe faptul că activitățile, inclusiv cele din organele de afaceri interne, constau în operațiuni de muncă și procese în care sunt angajați atât angajații individuali, cât și echipele acestora. Introducerea tehnologiei informatice duce la o abordare diferentiata a optimizarii pentru diverse categorii, atat pentru angajatii obisnuiti, cat si pentru management. Informatizarea proceselor de muncă permite rezolvarea unei varietăți de probleme de îmbunătățire a activității organelor de afaceri interne.

Sarcinile principale de introducere a tehnologiilor informatice în activitățile de aplicare a legii sunt:

sarcini economice;

sarcini psihofiziologice;

sarcini sociale;

sarcini legale.

Sarcini economice implică economisirea resurselor materiale și financiare, precum și economisirea timpului de lucru, a resurselor psihofiziologice ale unei persoane și a costurilor de muncă ale acesteia în domenii specifice de activitate.

Sarcini psihofiziologice sunt asociate cu crearea unor condiții favorabile de lucru, menținerea parametrilor optimi ai mediului de lucru, precum și asigurarea sănătății și performanțelor ridicate.

Sarcini sociale sunt de a crea condiţii pentru creștere profesională educația, dezvoltarea cuprinzătoare și armonioasă a individului, creșterea conținutului și atractivității muncii, pentru creșterea carierei, precum și cultivarea unei atitudini conștiincioase față de îndatoririle oficiale.

Sarcini juridice au o semnificație deosebită și un conținut specific. Pe de o parte, organizarea științifică a muncii în forțele de ordine trebuie să respecte în totalitate legea. Pe de altă parte, procesele de inovare sunt condiționate de legile dezvoltării societății, ceea ce implică în mod obiectiv necesitatea îmbunătățirii legislației, ținând cont de conținutul lor de activitate practică.

În organele de afaceri interne, introducerea tehnologiilor informatice este supusă scopurilor și obiectivelor de aplicare a legii. În consecință, principiile introducerii tehnologiilor informatice în organele de afaceri interne pot fi considerate împreună cu principiile de aplicare a legii (legalitate, transparență, respect pentru drepturile omului și altele). Principiile de bază ale introducerii tehnologiilor informatice în organele de afaceri interne includ următoarele:

Prioritatea drepturilor omului față de alte obiectiveîmbunătățirea organelor de afaceri interne, de ex. în această activitate este posibilă doar acea inovare, care corespunde normelor general acceptate, protecția drepturilor omului și a drepturilor civile.

Statul de drept asupra capacității de fabricație a inovației, acestea. pentru oamenii legii, nu beneficiul material primit în urma inovației este cel mai important, ci respectarea acesteia cu cerințele legii care reglementează acest tip de activitate.

Unitatea mijloacelor și metodelor de aplicare a legii la nivelul întregului sistem. Aceasta înseamnă că inovația nu poate fi apanajul unei verigi structurale în sistemul Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei.

Separarea competențelorîntre dezvoltatorul inovației și clientul produselor științifice (de exemplu, între o organizație științifică și Ministerul Afacerilor Interne al Rusiei), care se bazează pe o formă contractuală raporturi juridiceîn conformitate cu legislația Federației Ruse.

Responsabilitatea pentru consecințele aplicării inovației este o componentă obligatorie. În acest sens, de regulă, inovațiile din organele de afaceri interne trebuie să fie supuse unor teste preliminare.

Publicitatea formelor și mijloacelor de introducere a tehnologiilor informatice. Acest principiu constă în faptul că, pe de o parte, aplicarea legii este deschisă controlului și discuției publice, iar pe de altă parte, publicitatea ajută la eliminarea oricărui tip de inconsecvență, inovație aleatorie.

Continuitatea formelor și metodelor de introducere a tehnologiilor informatice presupune îmbunătățirea consecventă a activităților de aplicare a legii, ținând cont de inovațiile introduse anterior.

Sarcinile de introducere a tehnologiilor informatice sunt dezvăluite pe deplin în domeniile relevante ale acestei activități:

diviziunea și cooperarea muncii;

raționalizarea proceselor de muncă;

introducerea unor tehnici și metode avansate de lucru;

îmbunătățirea raționalizării forței de muncă;

optimizarea metodelor de stimulare;

asigurarea conditiilor de munca;

utilizarea rațională a timpului de lucru;

dezvoltarea activității creative a participanților săi.

Diviziunea muncii este asociată cu funcțiile unităților structurale, angajaților individuali și se datorează diferitelor sarcini ale organelor de afaceri interne. Conceptul de cooperare este folosit mai des în sensul interacțiunii, deoarece cooperarea în muncă este folosită atunci când sunt necesare cunoștințele și experiența diverșilor specialiști pentru a efectua o anumită muncă. Exemplele arată că alegerea formelor de diviziune a muncii și de cooperare, precum și limitele lor rezonabile, nu este întotdeauna evidentă. În plus, este necesar să se țină cont de aspecte manageriale, juridice, sociale, tehnologice, psihologice, fiziologice și de altă natură ale activității. Se știe că specializarea excesivă a elementelor individuale ale sistemului poate duce la complicarea nejustificată a procesului de management și poate reduce eficacitatea acestuia. Pe de altă parte, cooperarea excesivă a forței de muncă poate provoca inerția participanților individuali la interacțiune, precum și „schimbarea” responsabilității unul asupra celuilalt.

Raționalizarea proceselor de muncă, introducerea unor metode și metode avansate de muncă este una dintre direcțiile de conducere în introducerea tehnologiei informatice pentru multe tipuri de activitate umană, deoarece îmbunătățirea metodelor de muncă contribuie la progresul tehnic. Raționalizarea aplicării legii și a metodelor sale are propriile direcții. În primul rând, se dezvoltă formele organizatorice și juridice ale activităților operaționale și de servicii, ceea ce este asociat cu îmbunătățirea legislației și introducerea celor mai bune practici. În al doilea rând, progresul științific și tehnologic oferă modele și modele din ce în ce mai avansate de mijloace tehnice pentru activități operaționale și de servicii, care permit rezolvarea mai eficientă a sarcinilor atribuite organelor de afaceri interne.

Raționalizarea muncii angajaților organelor de afaceri interne are mai multe aspecte: raționalizarea timpului de muncă; raționalizarea numărul de angajați, precum și arme; reglementarea salariului angajatului; raţionarea alocaţiilor de îmbrăcăminte şi a raţiilor alimentare; raționalizarea atributii oficiale; raționalizarea zilei de muncă etc. Principalii parametri ai standardelor sunt stabiliți prin acte normative pentru autoritățile raionale ale orașului, pentru diviziile structurale, pentru categoriile de posturi și gradele speciale. Astfel de norme sunt convenabile pentru aparatul de management, dar nu satisfac întotdeauna nevoile angajatului. Deci, munca unui lucrător practic se dovedește uneori a nu fi standardizată în funcție de durata zilei de lucru, nu în toate cazurile i se asigură mijloace de comunicare și transport, nu în toate serviciile starea sediului biroului și a cazarea angajaților în acestea corespunde standardelor. De asemenea, nu există standarde pentru multe operațiuni de muncă în aplicarea legii. Nici măcar standardele de calificare nu au fost elaborate pentru anumite categorii de posturi. Acestea și câteva alte probleme sunt cunoscute. Ei indică existența unor probleme nerezolvate ale raționalizării forței de muncă.

În organele de afaceri interne există un sistem de măsuri de stimulare a muncii, printre acestea – stimulente disciplinare, materiale și morale. Cu toate acestea, practica arată o subestimare a rolului stimulentelor în activitățile organizaționale și manageriale. Stimulentele sunt adesea identificate cu motivația, sau eficiența stimulentelor este considerată proporțional cu termenii monetari. Între timp, mecanismele de stimulare pentru fiecare dintre tipurile sale sunt diverse. Trebuie avut în vedere faptul că principiul principal al utilizării lor este o abordare integrată.

Eficiența muncii depinde în mare măsură de condițiile în care se desfășoară munca. Pentru a asigura în mod corespunzător condițiile de lucru, este necesar să se țină cont de multe circumstanțe: zona spațiilor de lucru, condițiile de temperatură, iluminatul, nivelul de zgomot; confortul gospodăresc și psihologic, precum și alte componente. Condițiile de muncă ale unui angajat creează condițiile preliminare pentru o muncă de înaltă calitate, salvează resursele psihofiziologice ale unei persoane, asigură sănătatea și capacitatea de muncă pe termen lung. Rezolvarea sarcinilor de asigurare adecvată a condițiilor de muncă în organele de afaceri interne este asociată în primul rând cu necesitatea de a dezvolta proiecte standard pentru clădiri și spații de birouri, precum și dotarea acestora pe baza cerințelor moderne.

În știință, utilizarea rațională a timpului de lucru este evidențiată ca o direcție independentă a organizării științifice a muncii. Se pare că acest lucru nu este în întregime adevărat, deoarece această direcție este supusă raționalizării forței de muncă și a operațiunilor de muncă. Totodată, organizarea timpului de lucru pentru anumite categorii de angajați poate fi un act individual de management, care este asociat conceptului de „autogestionare”. Cu această abordare, autogestionarea ar trebui considerată ca o abilitate de organizare a propriei lucrări, care se bazează pe anumite standarde. Ei stabilesc cadrul general pentru bugetul timpului de lucru, iar utilizarea sa rațională vă permite să minimizați pierderea de timp și să finalizați pe deplin cantitatea de muncă dată. Principalele metode de autogestionare sunt: analiza responsabilităților în funcție de gradul de prioritate, planificarea personală (individuală) a timpului de lucru, precum și autocontrolul. În activitățile personalului de conducere, precum și în alte categorii de angajați ai organelor de afaceri interne, autoguvernarea servește ca mijloc de încredere de afirmare. calitati de afaceriși creșterea carierei. Pe lângă autogestionare, un rol important joacă și măsurile organizaționale care vizează utilizarea rațională a timpului de lucru al angajaților.

O condiție necesară pentru creșterea eficienței secției de poliție este introducerea tehnologiei informatice. Dezvoltarea și implementarea formelor științifice de organizare a muncii se realizează într-un proces inovator - o îmbunătățire intenționată a activităților organelor afacerilor interne. În același timp, particularitatea procesului constă în faptul că, în raport cu scopurile și obiectivele de aplicare a legii proces de inovareîntotdeauna secundar. Prin urmare, introducerea tehnologiei informatice trebuie să respecte pe deplin legislația care reglementează activitățile organelor de afaceri interne.

Activitatea de management reflectă sistemul de comunicații din cadrul unității. Scopul său este de a oferi informații relevante managerilor responsabili cu obținerea unor rezultate și indicatori de performanță specifici. Activitatea de management presupune contabilizarea, colectarea si prelucrarea informatiilor in scopul planificarii, managementului si controlului in cadrul unei organizatii date.

De mai bine de jumătate de secol au existat și s-au dezvoltat așa-numitele sisteme de control automate pentru obiecte complexe: întreprinderi, sisteme energetice, industrii, zone complexe de producție, diverse organizatiiși diviziuni.

Sistemul de control automat (ACS) este un complex de tehnică și instrumente software, împreună cu structuri organizaționale (indivizi sau o echipă) care asigură managementul unui obiect (complex) într-un mediu industrial, științific sau social.

Scopul dezvoltării și implementării sistemelor de control automatizate este de a îmbunătăți calitatea managementului sistemelor de diferite tipuri, care se realizează în două domenii principale:

furnizarea în timp util cu ajutorul ACS de informații complete și de încredere personalului de conducere pentru luarea deciziilor;

aplicarea metodelor şi modelelor matematice pentru luarea deciziilor optime.

În prezent, în literatura științifică, în locul termenului ACS, este mai des folosit termenul de management information systems (MIS).

Introducerea IMS duce de obicei la îmbunătățirea structurilor organizaționale și a metodelor de management, la o reglementare mai flexibilă a fluxului de documente și a procedurilor de management, la eficientizarea utilizării și creării standardelor și la îmbunătățirea organizării producției. IMS se disting prin funcțiile îndeplinite și capacitățile serviciului de informare. IMS sunt utilizate cel mai activ în producție, cu toate acestea, în departamentul de afaceri interne, este posibil să se introducă IMS pentru a rezolva probleme manageriale.

Sistemele informaționale de management sunt complexe om-mașină, care includ, pe lângă specialiști, un set de software și hardware, sisteme de transmitere, prelucrare și utilizare a informațiilor, cu ajutorul cărora procesul de management se desfășoară cu controlul acesteia. etapele individuale și rezultatele finale.

În prezent, IMS are cea mai largă aplicație în diverse domenii ale managementului. Automatizarea managementului organelor de afaceri interne este un fel de IMS pentru scopuri speciale. În organele de afaceri interne, precum și în alte sisteme similare, principala verigă a IMS este o persoană, i.e. fiecare sarcină efectuată cu ajutorul instrumentelor de automatizare este controlată în etape de către o persoană autorizată.

Printre sarcinile urgente de management pe care IMS le poate rezolva cu succes folosind tehnologiile informaționale moderne în unitățile criminalistice ale organelor de afaceri interne se numără următoarele:

analiza si evaluarea situatiei operationale;

efectuarea de calcule privind utilizarea optimă a forțelor și mijloacelor în îndeplinirea sarcinilor operaționale și de serviciu;

întreținerea și utilizarea băncilor centralizate de informații și date de referință;

reglementarea fluxurilor de informații de management pe canale speciale de comunicare și asigurarea accesului la informații;

* organizarea depozitării arhivelor și a altor sarcini.

Introducerea MIS în practică este posibilă cu decizia în sistemul de organe

probleme de afaceri interne ale procesării complexe a informațiilor operaționale. Procesarea integrată a informațiilor (ICP) este un proces rațional, coordonat și continuu. KOI oferă o bază logică pentru colectarea, sistematizarea și prelucrarea informațiilor de management, necesită o structurare clară a informațiilor în conformitate cu nivelurile de management. Fiecare link trebuie să corespundă unui anumit set de date necesare și suficiente pentru management.

Utilizare calculatoare personale pentru prelucrarea fundamentată științific a informațiilor manageriale, face posibilă introducerea unei astfel de forme de organizare științifică a muncii manageriale (NUT) ca stații de lucru automate în subdiviziunile criminalistice ale organelor de afaceri interne.

automatizate la locul de muncă(AWP) este un complex de echipamente tehnice care echipează un loc de muncă individual al unui angajat al diviziei criminalistice, ceea ce îi permite să își îndeplinească pe deplin responsabilități funcționale. Un astfel de sistem de organizare a muncii crește eficiența activităților operaționale semnificative, de exemplu. contribuie la rezolvarea cu succes a unui număr de probleme de fond.

Direcțiile tehnologice și sociale de introducere a NUT în activitățile unităților de criminalistică (EKP) ale organelor de afaceri interne se însoțesc în mare măsură și rezolvă probleme comune. Informatizarea locurilor de muncă, condițiile de muncă în sediul birourilor, mobilitatea în activitățile angajaților, reducerea fluxului de lucru, siguranța funcționării unității, răspunsul prompt la informații despre incidente și alte câteva aspecte ale introducerii dezvoltărilor științifice îmbunătățesc performanța.

Esența NUT este îmbunătățirea treptată a procesului de management, fiecare etapă își rezolvă sarcinile proprii și are propriile forme organizatorice și juridice de activitate. Soluția consecventă a tuturor sarcinilor este baza pentru implementarea cu succes a NUT în ECP ATC.

LOUT în ECP ATS datorită informatizării managementului permite atingerea următoarelor obiective:

creșterea validității științifice și a calității deciziilor luate prin utilizarea metodelor și modelelor matematice;

creșterea flexibilității managementului, a capacității acestuia de a răspunde la schimbările în condițiile de activitate ale organelor de afaceri interne;

creșterea eficienței managementului prin pregătirea la timp și țintită a informațiilor pentru luarea deciziilor de management;

creşterea productivităţii lucrătorilor luând decizii de management;

reducerea costurilor pentru activităţile de management 3 .

În legătură cu dezvoltarea științei managementului și aplicarea principiilor organizării științifice a muncii, în prezent, în organele de afaceri interne se disting două domenii de îmbunătățire: organizațional și tactic, care acoperă un set de măsuri care contribuie la îmbunătățirea eficiența muncii angajaților organelor de afaceri interne prin cea mai bună organizare și implementare tactică a operațiunilor de muncă și tehnică, care constă în utilizarea diferitelor mijloace tehnice pentru a reduce timpul de executare a muncii, pentru a elimina deplasarea inutilă a lucrătorilor.

Cel mai important factor în îmbunătățirea managementului întreprinderii este capacitatea companiei de a se adapta la un mediu extern în schimbare. Cum să realizați acest lucru, veți afla în articol.

O sa inveti:

De ce este necesar să începem îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii cu construirea unui model al structurii organizaționale.
Care sunt sarcinile designului organizațional.
Ce tipuri de structură organizatorică a întreprinderii există.
Care sunt principiile pentru alegerea unui sistem organizatoric.
Care sunt punctele cheie la care trebuie să acordați atenție atunci când îmbunătățiți managementul întreprinderii.
Cum să îmbunătățiți managementul unei întreprinderi de producție.

Îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii prin construirea unui model al structurii organizaționale

Condițiile moderne ale unei economii de piață dictează propriile reguli, conform cărora cheia succesului oricărei organizații este îmbunătățirea regulată a managementului întreprinderii. O astfel de îmbunătățire ar trebui să aibă loc ținând cont de cerințele obiective de producție și de cerințele pentru procesul de vânzare a mărfurilor, este însoțită de o complicare a relațiilor economice, o creștere a rolului consumatorului în formarea parametrilor tehnici, economici și a altor produse.

Stabilitatea companiei în ceea ce privește factorii economici, capacitatea de a supraviețui și de a îmbunătăți procesul de management al întreprinderii depind direct de adaptarea la factorii de mediu. În contextul unei dorințe constante de a menține o anumită conformitate a companiei cu astfel de factori externi, se află însuși principiul managementului adaptiv. Principalii vectori ai acestei abordări a managementului întreprinderii sunt următorii:

dezvoltarea dinamică a noilor produse;
utilizarea echipamentelor și tehnologiilor moderne;
aplicarea formelor progresive de organizare, producție și management a muncii;
îmbunătățirea continuă a resurselor umane și a procesului de gestionare a personalului acesteia.

Dezvoltarea unui model de management specific și îmbunătățirea ulterioară a structurii de management al întreprinderii sunt elementele principale ale managementului de înaltă calitate a proceselor de producție.

Forma de diviziune a muncii pentru adoptarea și implementarea deciziilor manageriale este o structură de gestionare a proceselor de producție. Constă de fapt din anumite relații care reflectă subordonarea unităților de personal din cadrul unei anumite întreprinderi, precum și subordonarea diviziilor acesteia care îndeplinesc anumite funcții, inclusiv cele care vizează îmbunătățirea managementului întreprinderii. În același timp, structura organizatorică în sine constă din diferite diviziuni (independente), legături și celule de control.

Dacă nu vorbim despre îmbunătățirea managementului întreprinderii, ci despre structura de management în sine, atunci aceasta constă din mai multe elemente și anume:

link-uri (departamente);
niveluri (etape) de management;
conexiuni (orizontale și verticale).

Combinația elementelor de mai sus, precum și relația dintre ele, sunt direct forma organizatorica diviziunea muncii pentru adoptarea si implementarea deciziilor de conducere.

Îmbunătățirea managementului producției la întreprindere este necesară pentru competențe și formare eficientă toate linkurile. Controalele în acest caz sunt unități structurale și specialiști individuali care îndeplinesc anumite funcții.

Legăturile de conducere sunt manageri medii și inferiori care coordonează activitățile mai multor divizii structurale. În același timp, pot exista diferite conexiuni între astfel de unități și managerii direcți în ceea ce privește natura relației:

coordonare;
consultanta;
inspecția și controlul comunicațiilor;
metodic;
alte conexiuni manageriale.

Legăturile în sine se bazează pe principiul coordonării acțiunilor unui angajat (inclusiv nivelul de conducere) cu alți angajați și niveluri de conducere înainte de a lua o decizie cu privire la o anumită problemă.

Serviciile funcționale (de exemplu, economice, contabile etc.) folosesc cel mai adesea conexiuni metodologice (procedura, termenii și forma pentru furnizarea datelor statistice relevante etc.).

Structurile de management organizațional sunt concepute ținând cont de necesitatea îmbunătățirii continue a managementului întreprinderii. Un astfel de design permite organizarea de noi forme eficiente de management, care are atât modele verticale, cât și orizontale. În același timp, schema de control constă din diverse elemente și numeroase decizii de management, precum și legături de comunicare.

Sistemul de management al întreprinderii se caracterizează prin prezența unor obiective care se schimbă constant în timp. Cu toate acestea, este destul de conservator. Acest fapt determină nevoia de flexibilitate și adaptabilitate, care apare inevitabil la proiectarea unei structuri de management al întreprinderii.

Proiectarea sistemelor de control este etapa finală a studiului, deoarece întreaga gamă de lucru este concentrată în cele din urmă pe îmbunătățirea unui sistem existent sau pe crearea unui nou sistem. Sistemul de management al întreprinderii se formează pe baza compoziției, conținutului și complexității îndeplinirii funcțiilor generale și speciale de management.

Principalele sarcini ale designului organizațional sunt:

determinarea compoziției calitative și cantitative a elementelor sistemului de management;
alegerea configurației elementelor sistemului în spațiu;
proiectarea structura de ansambluîn sistemul de control;
dezvoltarea proceselor care reglementează activitățile sistemului de management;
determinarea relaţiilor informaţionale dintre elementele sistemului;
proiectarea tehnologiei proceselor de management.

Îmbunătățirea managementului resursele întreprinderii, cu din punct de vedere al personalului, iar modelarea structurii manageriale în ansamblu se bazează pe construirea unui anumit lanț, care reflectă succesiunea sarcinilor pentru formarea potențialului de resurse umane la întreprindere. Proiectarea unui model de management al organizației ar trebui să se bazeze pe luarea în considerare a obiectivelor strategice care sunt determinate de companie pentru a conduce un management eficient și a îmbunătăți managementul întreprinderii în ansamblu.

Principalele etape ale proiectării unui sistem de management folosind modelarea organizațională

Selectarea unei scheme de control tipice.În această etapă, este determinat modelul care trebuie luat în considerare cu atenție. Această schemă este necesară pentru următorii pași.
Repartizarea deciziilor pe nivele în cadrul structurii matrice-personal.
Calculul sarcinii nivelului de control. Această etapă este proiectarea directă a structurii de conducere. Se bazează pe studiul însăși posibilității de a crea una sau alta versiune a structurii de conducere a întreprinderii.
Selectarea versiunii finale a structurii de management al întreprinderii, pe care se fac calcule suplimentare.
Formarea unei scheme de management și alcătuirea departamentelor în cadrul structurii selectate.În acest proces, se ia o decizie cu privire la implementarea acestei structuri.
Corectarea si aprobarea schemei de management.
Proiectarea procedurilor de luare a deciziilor manageriale.
Dezvoltarea documentației, care va reglementa activitățile departamentelor și ale interpreților individuali, precum și sistemul de management al întreprinderii în ansamblu.
La sfârșitul întregului proces de proiectare, elaborarea reglementărilor privind organizarea.

Opinia expertului

Probleme de management ale întreprinderilor rusești

Dmitri Baturin,

Pe baza propriilor observații, pot spune că procesele de producție rusești, în ceea ce privește managementul, sunt în mod clar caracterizate de trei probleme și anume:

Lipsa planificării culturale.În Occident, proprietarii de afaceri caută să-și extindă în mod regulat instrumentele de planificare și să îmbunătățească managementul întreprinderii prin utilizarea misiunii, analiza strategica, construirea diferitelor matrice și prognoză, folosind segmentarea publicului de consum și așa mai departe. Gândiți-vă la câte metode de planificare menite să îmbunătățească managementul întreprinderii sunt utilizate în compania dvs. (fără a lua în considerare instrumentele atât de primitive precum planurile trimestriale și anuale).
Întârziere tehnică și lipsă de muncă pentru îmbunătățirea managementului întreprinderii. Până în prezent, multe fabrici funcționează fără utilizarea bazelor de date elementare și arhive electronice, în timp ce marea majoritate a managerilor de mijloc au deja peste 50 de ani și pur și simplu nu au cunoștințe de calculator. În astfel de circumstanțe, nu există nimeni care să-i înlocuiască pe inginerii pensionați.
Încredere în poziții cheie prietenilor și rudelor. Destul de des, producția nu este gestionată de manager profesionist, care urmărește să direcționeze forțele pentru îmbunătățirea managementului întreprinderii, în calitate de cunoscuți „de încredere” ai proprietarilor acestor companii. În același timp, astfel de cunoștințe nu înțeleg specificul afacerii și nu pot înțelege multe probleme, prin urmare, nu sunt în măsură să le rezolve.

După ce acționarii își dau seama de eficiența scăzută a întregii afaceri, ei încearcă să atragă consultanți pentru a compensa cumva lacunele de formare apărute. În același timp, oamenii sunt angajați după principiul „promite un rezultat rapid”, dar această teză nu garantează deloc o îmbunătățire reală a managementului întreprinderii în ansamblu.

Principiile de bază ale designului organizațional

Îmbunătățirea managementului întreprinderii depinde direct de respectarea regulilor și mecanismelor construcției în sine. sistem de management. Structurile organizatorice și de management sunt strâns interconectate, deoarece prima reflectă împărțirea muncii adoptată în ea între departamente, grupuri și oameni, iar a doua creează mecanisme de coordonare care oferă capacitatea de a atinge în mod eficient scopurile și obiectivele generale ale întreprinderii.

O componentă importantă a managementului întreprinderii este proiectarea structurii sale de management, care ar trebui să aibă loc în conformitate cu următoarele principii:

Un număr adecvat de unități de management.
Componente separate ale structurii organizatorice a întreprinderii, diviziile sale și fluxurile de informații.
Răspuns rapid la schimbările din cadrul sistemului gestionat.
Acordarea de autoritate de rezolvare a problemelor unității care deține cele mai multe informații despre problema care a apărut.
Adaptarea diviziilor individuale ale aparatului de management la întregul sistem de management al organizației în ansamblu și la mediul extern în special.

Ca parte a managementului organizației, managerul trebuie să caute întotdeauna cele mai bune modalități de îmbunătățire a managementului întreprinderii, încercând să minimizeze costul resurselor companiei, realizând în același timp obiectivele specifice. În plus, un factor important de eficiență este timpul petrecut pentru atingerea unui anumit obiectiv. Elemente independente, independente în cadrul organizației:

departament financiar si contabilitate;
serviciul de personal;
Departamentul de vanzari;
unități de plan de producție.

Procesul de planificare include mai multe etape, fiecare dintre ele rezolvă anumite probleme. În etapa pregătitoare:

se determină cercul interpreților (include angajați cu cele mai înalte calificări; dacă este necesar un plan la scară largă, atunci o comisie specială este aprobată cu ajutorul unei comenzi, clienții sunt implicați în muncă și organizatii publice, precum și specialiști din diverse institutii de invatamant);
sunt determinate termenele în care este necesară realizarea dezvoltării (planificarea pentru anul următor ar trebui să înceapă cel târziu în noiembrie a anului în curs);
sunt create condiţii pentru deplin suport informativ(datele sunt colectate, sistematizate și analizate pentru luarea deciziilor ulterioare).

Pentru a colecta toate informațiile necesare, este important să acordați atenție datelor contabile și de raportare, materialelor de audit, directivelor și materiale normative, publicații științifice, materiale didactice. Puteți colecta informații:

prin telefon;
în persoană;
în cursul negocierilor;
în timpul evenimentelor și conversațiilor publice.

Ar trebui organizate întâlniri, seminarii, jocuri de afaceri, deoarece astfel de evenimente îi ajută pe dezvoltatorii de sisteme să-și înțeleagă mai clar sarcinile și însăși tehnologia de dezvoltare a planului necesar, care constă și în mai multe etape. Trebuie să faceți următoarele:

Definiți scopurile și obiectivele pentru perioada planificată.

Obiectivele pot fi cuprinse în diverse documente, cum ar fi:

organizatorice (carta, regulamente, instructiuni);
administrative (comenzi);
norme și reglementări individuale.

Pentru a justifica în mod cuprinzător planul, este necesar să se formuleze clar nu numai scopul, ci și sarcinile specifice.

Descrieți indicatorii cantitativi ai activităților instituțiilor(date despre evenimente, vizitatori, suma de fonduri necesare).

Indicatorii calitativi determină nivelul artistic al operei și eficacitatea acesteia. Conform metodei de determinare, indicatorii sunt împărțiți în:

aprobat (în planuri finanţare bugetară);
normativ (determinat pe baza de norme și standarde);
decontare (determinată de ei înșiși).

În ceea ce privește evaluarea, indicatorii pot fi pozitivi și negativi.

De asemenea, indicatorii pot fi absoluti și relativi. Indicatorii absoluti, la rândul lor, sunt împărțiți în:

naturale (piese, trusa etc.);
cost (exprimat într-o unitate financiară, de exemplu, în ruble).

Indicatorii relativi sunt exprimați sub formă de procente, acțiuni, indici etc.

Pentru a justifica implementarea planului, se folosește de obicei metoda de întocmire a bilanțurilor (material, cost și forță de muncă). După ce planul este justificat, acesta poate fi întocmit (transferat pe hârtie).

A aproba cu toți oficialii și autoritățile care au legătură cu implementarea sa și aprobă.
Controlul executiei. Planul trebuie comunicat persoanelor specifice care îl vor executa. Ca parte a comunicării, lucrările explicative ar trebui efectuate cu ajutorul unor întâlniri, seminarii și materiale vizuale.

Îmbunătățirea structurii organizaționale de management al întreprinderii de care aveți nevoie

Pentru a înțelege și stăpâni elementele de bază ale îmbunătățirii managementului întreprinderii, este necesară cunoașterea tipologiei structurilor de management.

Să luăm în considerare cele mai comune dintre ele.

Liniar structura managementului întreprinderii presupune subordonarea directă a personalului de nivel inferior către managerii superiori.

Acest tip este cel mai adesea folosit în forme simple de organizații. Elementele din acesta sunt dispuse în linie dreaptă, adică nivelul inferior este subordonat celui superior. Avantajele unei astfel de structuri:

unitatea de control;
ușurința de trimitere (un canal);
responsabilitatea de linie.

Dezavantajele unei astfel de structuri sunt:

nu există elemente care să asigure planificarea și pregătirea deciziilor;
cerințe ridicate pentru calitățile profesionale ale unui lider;
legături complexe de comunicare între interpreți;
nivel scăzut de specializare a managerilor;
stil autoritar ghiduri;
Liderul este adesea copleșit.

funcţional structura de conducere este o schemă de subordonare a unei unități subordonate unui număr de unități funcționale care rezolvă probleme de management individual de natură diferită (tehnică, de planificare, financiară).

În cadrul acestui tip de structură organizatorică, există mai multe departamente care efectuează anumite tipuri de muncă și rezolvă sarcini specifice. În același timp, specialiștii unui anumit departament, de exemplu, marketing sau planificare, sunt responsabili de management. Datorită coordonării și interconexiunii lor, eficiența întregii organizații crește. În același timp, o unitate funcțională separată se poate îndepărta de implementarea unui obiectiv comun și se poate concentra pe îndeplinirea unei sarcini în cadrul unui anumit atelier. Diviziile funcționale nu sunt responsabile pentru rezultatul general al întreprinderii. Această structură este potrivită pentru întreprinderile mici și mijlocii.

Personal liniar structura de management se caracterizează printr-o combinație a proprietăților structurilor liniare și liniar-funcționale.

Structurile de linie și de sediu au scopuri și obiective diferite și, prin urmare, puterile lor sunt împărțite. De exemplu, un manager de linie este responsabil pentru atingerea obiectivului principal al companiei, iar un membru al personalului trebuie să rezolve sarcini secundare.

Linear-funcțional structura presupune interacțiunea managerului de linie cu aparatul structurii funcționale (departament, birou) în procesul de rezolvare a diverselor probleme. Un astfel de aparat funcțional este subordonat managerului de linie șef.

Structurile de management liniare sunt proiectate cu scopul de a:

descarca manageri de linie;
îmbunătățirea calității luării deciziilor;
îmbunătățirea conexiunilor orizontale;
asigura schimbul de cunostinte intre angajati.

matrice structura este construită pe principiul dublei subordonări a interpreților.

Cu acest tip de structură organizatorică, fiecare angajat îndeplinește un set specific de funcții. Puterea structurii matricei constă în capacitatea de a adapta dinamic managementul la condițiile externe și interne în schimbare ale întreprinderii, precum și în utilizare rațională resurselor de muncă.

Dezavantajul acestei structuri organizatorice este că este greoaie, ceea ce face dificilă dobândirea abilităților necesare pentru a prelua noi proiecte.

Nu exista structura optima pentru toate situaţiile posibile în întreprindere. Factorii externi și interni determină eficiența relativă a unei structuri.

Obiectivele de producție ar trebui să asigure potențialul organizațional al întreprinderii, care constă în:

resursele personalului de conducere (capacitatea de a seta operaționale și obiective strategiceși formează decizii optime de management care să asigure atingerea acestor obiective);
resurse pentru echiparea tehnică a muncii manageriale (un set de încredere de mijloace tehnice care asigură buna funcționare a sistemului de management și un răspuns rapid la modificările obiectivelor de producție);
resurse de suport informațional (furnizarea personalului de conducere cu informații fiabile în întregime la momentul și locul necesar pentru a elabora decizii optime de management).

Pentru a vă asigura o conducere competentă, este necesar să vă contactați angajații pentru 2/3 din timpul de lucru. Restul zilei, managerul poate cheltui pentru îndeplinirea funcțiilor auxiliare de management (planificare, analiza finanțelor etc.).

Personalul performant trebuie să-și înțeleagă clar termenii de referință și să se angajeze continuu în rezolvarea problemelor, fără a pierde timp și efort în a face mai multe lucruri deodată.

Departamentele nu ar trebui să dubleze reciproc funcțiile, deoarece acest lucru este prea costisitor. Orice decizie cu privire la problema îmbunătățirii managementului întreprinderii ar trebui luată folosind o abordare sistematică, luând în considerare consecințele economice, tehnice, sociale și alți factori importanți.

Îmbunătățirea efectivă a managementului întreprinderii este posibilă numai cu participarea activă a întregii echipe la acest proces. Pentru a face acest lucru, este necesar să se informeze personalul în timp util și să se promoveze fezabilitatea modificărilor în curs.

Se obișnuiește să se evidențieze următoarele principii de bază ale structurii organizatorice și manageriale a complexului și a unităților de afaceri:

capacitatea organizației de a răspunde rapid și flexibil la extern conditiile magazinuluiși modificările acestora, ceea ce implică capacitățile de adaptare atât ale unităților de afaceri individuale, cât și ale complexului în ansamblu;
capacitatea de a asigura cel mai optim nivel de descentralizare a deciziilor de management;
îndeplinirea tuturor funcțiilor complexului (unitatea de afaceri) și organizarea procesului de implementare a acestora ar trebui să fie atribuite unui anumit serviciu, unității de afaceri, excluzând în același timp dublarea;
responsabilitatea pentru organizarea și îndeplinirea funcției ar trebui să fie personalizată.

În funcție de ceea ce există conditii specificeși nivelul de independență al unităților de afaceri, se poate lua o decizie cu privire la centralizarea/descentralizarea funcțiilor de conducere în complex.

De exemplu, poate fi nevoie de centralizarea completă a funcțiilor de contabilitate sau a unui regim de securitate sau poate fi nevoie de centralizare parțială, de exemplu, doar controlul de supraveghere și îndrumarea metodologică. De asemenea, este permis ca aceste funcții să fie îndeplinite chiar de unitățile de afaceri.

În timpul schimbărilor organizaționale, este necesară implicarea întregului personal în acest proces. Cu cât mai mulți oameni participă la ea, cu atât mai bine. Cu toate acestea, cu o lipsă de timp și bani, merită să fii mai pragmatic și mai selectiv în această chestiune.

Opinia expertului

Cum să găsești managerii potriviți

Dmitri Baturin,

Director executiv al Uzinei de reparații de locomotive din Moscova

Cu sistemul educațional rus, cel mai probabil, nu ar trebui să se bazeze pe muncitori instruiți în producție. Pur și simplu nu există motive pentru o astfel de speranță. Prin urmare, pentru a îmbunătăți sistemul de management al personalului la întreprindere, ar trebui:

Pentru a dezvolta o rezervă de personal demnă. Pentru a face acest lucru, merită să folosiți cunoștințele și experiența maeștrilor care se pensionează. Bun exemplu un sistem stabilit pentru pregătirea unei schimburi demne - Biroul de proiectare a instrumentelor Ramenskoye.
Implicați specialiști cu experiență în întreprinderi străine pentru cooperare. De exemplu, în China încearcă să invite manageri din Statele Unite în fabrici, menținând în același timp salariile americane pentru ei, care sunt mult mai mari decât cele locale.
Obligați managerii să învețe noi specialități.În organizația noastră, toți managerii, inclusiv eu, merg la muncă o dată pe lună ca angajat obișnuit de producție. Această abordare ne ajută să identificăm și să remediam multe probleme.

Direcții pentru îmbunătățirea managementului întreprinderii

Îmbunătățirea managementului întreprinderii și a direcționării acestei activități are propriile sale părţile slabe in Rusia. Iată cele mai problematice locuri pentru companiile rusești:

1. Logistica.

72% dintre companiile rusești se confruntă cu astfel de dificultăți, doar 2% dintre organizațiile noastre nu au dificultăți cu baza materială și tehnică. Principalele probleme în acest domeniu:

întreruperi de aprovizionare din cauza ca managerii nu plasează comenzi la furnizori în avans;
chiar dacă furnizorul nu se potrivește companiei, aceasta nu o poate schimba rapid;
organizația nu are reguli pentru încheierea contractelor cu furnizorii;
firma nu are o reputatie buna care sa permita alegerea celor mai buni furnizori;
organizația nu folosește licitații și concursuri pentru a selecta un furnizor.

Recomandări pentru a îmbunătăți managementul întreprinderii în acest caz, următoarele: este necesar să se elaboreze reguli care să fie respectate atunci când se lucrează cu furnizorii. De exemplu, compania „Windows of Petersburg” selectează contrapărțile în conformitate cu anumite criterii, cum ar fi garanții de la furnizor, disponibilitatea materialelor promoționale etc. Pentru fiecare criteriu, furnizorul este evaluat pe un sistem de 10 puncte și pe baza pe rezultate, este selectat un viitor partener. De asemenea, merită să dezvoltați KPI-uri pentru cumpărători.

2. Dezvoltarea acţiunilor coordonate.

Aproape 70% dintre firme dezvoltă acțiuni concertate foarte greu și doar 3% dintre companii o pot face rapid și eficient. Există mai multe motive pentru calitatea slabă a procesului de construire a consensului:

nu există o analiză a mediului concurenţial;
compania nu poate ocupa o nișă profitabilă din cauza lipsei de urmărire a tendințelor pieței;
managerii nu cunosc legislația actuală (nu urmează modificările);
costuri ridicate din cauza lipsei de analiză a furnizorilor și a serviciilor acestora.

Recomandări iar propunerile de îmbunătățire a managementului întreprinderii în acest caz sunt următoarele: specialiștii în servicii de marketing trebuie instruiți să studieze cu atenție site-urile, publicitatea și ofertele concurenților companiei. Săptămânal, ei ar trebui să vă furnizeze un raport cu toate modificările identificate. De asemenea, ar trebui să plasați un panou informativ în biroul dvs., astfel încât orice angajat să poată împărtăși informațiile pe care le găsește despre concurenți. Un astfel de consiliu vă va permite să aveți o idee bună despre starea lucrurilor pentru tot personalul și veți putea lua decizii rapid. Contabilul-șef ar trebui să fie instruit să vă pregătească o selecție de modificări ale legislației și să vi le furnizeze lunar, astfel încât să aveți întotdeauna cunoștințe actualizate cu privire la legi și alte documente de reglementare.

3. Promovarea și vânzarea mărfurilor

În 64% dintre companii, directorii își consideră procesele de marketing slabe, 31% dintre directori le numesc suboptime și doar 5% dintre proprietarii de afaceri sunt mulțumiți de promovarea și vânzarea produselor. Motive pentru eficiența scăzută:

lipsa fondurilor suficiente pentru a-și apăra o poziție competitivă;
colectarea neregulată de informații cu privire la nivelul de satisfacție a clienților;
înainte de a încheia o afacere, angajații companiei nu evaluează fiabilitatea și solvabilitatea clientului;
creșterea vânzărilor nu este meritul exclusiv al managerilor;
nu sunt furnizate criterii cantitative pentru măsurarea gradului de satisfacție a clienților.

Recomandări: ar trebui dezvoltate standarde pentru modul în care managerii comunică cu clienții lor și încep să utilizeze sistemul NPS pentru a măsura satisfacția clienților. Un astfel de sistem există în casa de vacanță a Grupului ANM. Datorită standardului de comunicare dezvoltat, managerii acestei companii au început să spună clienților în detaliu despre toate serviciile hotelului, iar indicele de satisfacție a vizitatorilor și numărul de vizite repetate s-au dublat.

Pentru a face procesul de promovare și mai productiv, întâlniți-vă săptămânal cu specialiștii în marketing și discutați rezultatele săptămânii încheiate, apoi stabiliți câteva sarcini noi pentru săptămâna următoare. În același timp, planurile ar trebui să fie afișate în locuri vizibile, astfel încât să fie accesibile tuturor. Pentru idei de marketing fără buget, faceți brainstorming în mod regulat.

4. Reproducerea resurselor de muncă.

Lucrul cu personalul în 64% dintre companii este prost construit, în 30% acest proces nu este optim. Motivele acestei situații sunt:

prezența unor încălcări ale legii în timpul angajării (înregistrării) noilor angajați, ceea ce duce la conflicte în timpul concedierilor și chiar la litigii;
lipsa procedurii de adaptare pentru noii angajați;
nerespectarea de către personal a cerințelor organizației în ceea ce privește nivelul de competență, în legătură cu care un număr mare de nou-veniți nu trec de perioada de probă.

Recomandări: urmează în fara esec oficializează contract de munca nu mai târziu de trei zile de la momentul în care salariatul merge la muncă. LA acest document toate condițiile de cooperare ar trebui precizate, începând de la durata perioadă de probăși terminând cu salarii. Este necesar să formulați corect condițiile de trecere a perioadei de probă, pentru ca ulterior să aveți posibilitatea de a concedia un angajat nepotrivit.

Rugați echipa de resurse umane a organizației dvs. să elaboreze un proces de integrare pentru noii veniți. De exemplu, în rețeaua comercială„Intră” cu o zi înainte de plecarea unui nou angajat, un angajat cu experiență îl contactează și îl avertizează că îl va întâlni la serviciu în prima zi. Apoi acționează ca un mentor, prezintă valorile companiei, răspunde la toate întrebările. După ziua de introducere, începătorul are dreptul să apeleze în continuare la mentor pentru ajutor, iar acesta, la rândul său, primește anumite puncte care vor fi luate în considerare în jocul corporativ al Olimpiadei.

5. Reproducerea infrastructurii IT.

Procesul de dezvoltare și susținere a infrastructurii IT este considerat slab de 61% dintre companii, suboptim de 34% și puternic de 5%. Motive pentru eficiența scăzută:

discrepanţă software toate nevoile angajaților, în legătură cu care există un număr mare de reclamații din partea angajaților cu privire la funcționalitatea și viteza programelor;
dificultate în utilizare sisteme de informare, ceea ce duce la necesitatea de a depune eforturi pentru întreținerea software-ului;
încălcarea recomandărilor producătorilor de către întreținătorii de software.

Recomandări: Când un sistem IT este implementat, este foarte important să obțineți sprijinul angajaților dvs. De exemplu, în compania de producție Ekookna, echipa de implementare s-a întâlnit cu reprezentanții tuturor departamentelor care au fost implicate în proiect. Grup de lucru a vorbit despre toate problemele în optimizarea site-ului. Toate dorințele au fost transmise antreprenorilor, care au pus întrebări clarificatoare. Apoi echipa de implementare, împreună cu reprezentanții departamentului, a dezvoltat conceptul: a proiectat procese de afaceri, a alcătuit o listă de sarcini pe care programul ar trebui să le rezolve și a format cerințe pentru interfață. Când proiectul a fost gata, șeful departamentului și-a prezentat subordonații, apoi au avut loc discuții colective. Șeful departamentului a prezentat subordonații săi proiectul finalizat, aceștia l-au discutat și au scris ei înșiși termenii de referință. La rândul lor, termenii de referință ai tuturor departamentelor au fost analizați în cadrul unei adunări generale a managerilor, identificând funcții duplicate și hotărând care departament ar fi responsabil pentru o anumită sarcină.

6. Reproducerea echipamentelor tehnologice.

109 companii din totalul chestionat folosesc echipamente tehnologice. În același timp, 60% dintre aceștia constată că există anumite probleme cu achiziționarea, întreținerea și repararea echipamentelor. Există mai multe motive pentru astfel de probleme:

la achizitionarea echipamentelor nu au fost organizate licitatii de catre firma, astfel incat nu a fost posibila gasirea celui mai bun furnizor;
nu au fost elaborate măsuri de prevenire a situațiilor de urgență, nu se efectuează reparații programate ale echipamentelor;

punerea în funcțiune a echipamentelor nu are loc întotdeauna după finalizarea procedurilor de reglare și testare necesare, cerințele de documentare nu sunt luate în considerare.

Recomandări: este necesar să se elaboreze un regulament în conformitate cu care echipamentul va fi achiziționat. De exemplu, compania Rockwool a creat un algoritm format din trei etape: directorul analizează necesitatea achiziționării de noi echipamente, apoi aplicația este luată în considerare de către angajații serviciilor financiare și de inginerie, iar în final aplicația ajunge la comitetul de control, care face decizia finală.

7. Finanțare și calcule.

57% dintre companii au numit procesul de finanțare slab, 4% - puternic, iar restul nu este optim. Motive pentru această situație:

nivelul de fiabilitate al situațiilor financiare este scăzut;
banii sunt cheltuiți și câștigați dezechilibrat, în legătură cu care există lipsuri de numerar;
indicatorii de execuție (neexecuție) a bugetului organizației nu sunt „conectați” în sistemul de motivare a personalului.

Recomandări a îmbunătăți management financiar afacere : crearea și implementarea unui sistem KPI pentru economisirea bugetului companiei. În același timp, asigurați-vă că vă amintiți regula: obiectivele liderilor nu ar trebui să intre în conflict. Se întâmplă că bonusul unui manager de top depinde de creșterea profiturilor și de minimizarea costurilor, iar bonusul altuia depinde de eficiența procesului, a cărui setare necesită anumite investiții financiare. Pentru a evita astfel de situații, merită să dezvoltați un sistem de indicatori într-un mod echilibrat.

8. Producerea produselor.

Doar 35 de companii chestionate au evaluat procesul de producție. 51% consideră acest proces slab, iar 46% - nu este optim. Motivele:

planul de producție nu ține cont de graficul de reparații a echipamentelor;
diviziunile de producție sunt încărcate inegal;
papurele se întâmplă destul de des;
departamentul de productie si cel de vanzari nu coordoneaza actiunile intre ele.

Recomandări:încercați să identificați veriga slabă din lanțul de producție. Analizați motivele întârzierii. Dacă acestea sunt operații netehnologice (încărcarea componentelor, curățarea mașinii etc.), reduceți durata acestora. Este exact ceea ce au făcut la o întreprindere alimentară, unde pierderea de timp s-a produs în timpul unei schimbări de tură. Regula introdusă a ajutat la rezolvarea problemei: tura a început să fie transferată în timp ce echipamentul funcționa, fără oprirea producției și nu în momentele de așteptare a încărcării.

Îmbunătățirea managementului unei întreprinderi industriale

În lumea de azi, orice întreprindere industrialăînsuși trebuie să determine și să prezică parametrii mediului extern, gama produselor și serviciilor sale, prețurile acestora, precum și furnizorii. În același timp, sarcina principală este de a răspunde în mod competent și rapid la schimbările factorilor externi, precum și la schimbările din mediul intern, adică este important să vă ajustați eficient acțiunile ținând cont de schimbările care au avut loc. Pentru a face acest lucru, ar trebui să căutați întotdeauna noi mișcări în cadrul activităților de management și să acordați atenție îmbunătățirii managementului întreprinderii.

Una dintre cele mai importante și noi abordări ale managementului pentru întreprinderile care operează în Federația Rusă este asigurarea eficienței sistemului de management al procesului de producție. Principalele direcții de îmbunătățire a managementului unei întreprinderi de tip industrial sunt:

Îmbunătățirea producției în sine. Fără o organizare competentă a sistemului de producție, este imposibil să se obțină performanțe ridicate în management.
Îmbunătățirea organizării muncii manageriale. Activitatea specialiştilor în producţie are specificul ei şi impune o mare responsabilitate personalului. Sarcina principală a fiecărui angajat individual în cadrul sistemului de producție este adoptarea unor decizii de management eficiente care se referă la eficiența întregii producții.

Acesta este ceea ce este important în cadrul îmbunătățirii managementului întreprinderii.

Formarea unei structuri organizatorice raționale a managementului producției.

Un criteriu important pentru determinarea eficacității sistemului de management al producției este raționalitatea construirii unei structuri organizaționale care determină numărul și componența nivelurilor de management. În condițiile moderne de introducere a unei structuri de management orientate pe proces la întreprindere, se desfășoară procese globale de transformare a structurilor organizaționale.

Principalele direcții de schimbare în structura managementului sunt:

descentralizare;
reducerea nivelurilor de management;
trecerea de la legăturile verticale la cele predominant orizontale;
democratizare.

Implementarea sistemelor informatice- direcția principală de îmbunătățire a sistemului de management operațional al producției, care este asociată cu introducerea sistemelor informaționale.

Procesele de producție sunt însoțite de fluxuri mari de informații, care stau la baza luării uneia sau alteia decizii de management. Astăzi, informația nu este doar apreciată la fel ca resurse materiale dar este și una dintre cele mai înalte priorități.

Prezența tehnologiei informației este un avantaj competitiv incontestabil al oricărei întreprinderi. Informația este subiectul principal al muncii lucrătorilor din producție, deoarece fără informații actualizate și exacte, angajații din producție nu vor putea lua decizii corecte și eficiente.

Crearea sistemelor informaționale corporative face posibilă furnizarea managerilor cu date complete și de încredere, furnizarea executorilor finali cu instrucțiuni precise și specifice și sprijinirea luării deciziilor la toate nivelurile manageriale.

Îmbunătățirea managementului întreprinderii este în mare măsură asociată cu introducerea unor forme progresive de management, care includ următoarele:

producția este axată pe satisfacerea nevoilor societății, precum și pe dorințele prioritare ale consumatorilor și pe interacțiunea eficientă cu mediul extern;
îmbunătățirea managementului costurilor în întreprindere în ceea ce privește costuri financiareîn producție (reducerea acestora), utilizarea celor mai recente realizări ale progresului tehnologic;
crearea condiţiilor optime de iniţiativă şi activitate din partea angajaţilor în cadrul procesului decizional privind problemele de producţie.

Ca parte a îmbunătățirii managementului unei întreprinderi de tip industrial, există două căi principale:

Organizațional și economic.

Aceasta cale presupune realizarea celei mai clare reglementari a tuturor functiilor si repartizarea responsabilitatii intre angajati. În plus, ar trebui să creeze toate condițiile necesare pentru formarea unei atitudini interesate față de muncă (inclusiv funcționarea calitativă a producției) din partea angajaților.

Control automatizare.

Automatizarea se bazează pe utilizarea integrată a metodelor economice și matematice și a tehnologiei informatice în procesele de management. Îmbunătățirea managementului întreprinderii prin automatizarea proceselor face posibilă utilizarea eficientă informatii de management, descarcă un angajat din munca monotonă și elimină erorile care au fost făcute în fluxurile de informații din cauza factorului uman.

Principalele criterii de evaluare a gradului de calitate a managementului sunt:

Eficiența, care este determinată de ritmul managementului (adică timpul petrecut în procesarea informațiilor pentru a lua o anumită decizie și a o implementa).
Optimitatea este evaluată pe baza calității deciziilor luate.
Eficiența, care este determinată de rezultatele finale în ceea ce privește mărimea profitului final. O atenție deosebită este acordată reducerii nivelului de fluctuații în profitul total al întreprinderii. De aici și dorința de a egaliza fluctuațiile profiturilor pentru diferite tipuri de produse fabricate.

La întreprindere mare functionat eficient, este extrem de important sa existe armonie interna si o buna adaptare la conditiile mediului extern.

De asemenea, ar trebui să existe o înțelegere a sarcinilor lor de către fiecare angajat, o dorință de a face treaba bine și la timp.

Trebuie să fii capabil să îmbine disciplina cu libertatea relativă de comportament și inițiativă, subordonarea cu independența relativă. Managementul trebuie să mențină organizația într-o stare de echilibru mobil, prin urmare, managementul trebuie să fie și mobil și flexibil, deoarece conducerea rigidă exclude mobilitatea cu totul.

Informații despre expert

Dmitri Baturin, Director executiv al Uzinei de reparații de locomotive din Moscova. Dmitri Baturin a absolvit cu onoare Academia Rusă serviciu public sub președintele Federației Ruse. Membru corespondent al Academiei Internaționale de Management. Câștigător al competiției de la Moscova „Managerul anului - 2012” în nominalizarea „Producție”. De mai bine de 12 ani, a condus diverse producții în SUA: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread etc.

Introducere

Relevanța problemei studiate. Planificarea în sistemul de management al organizației joacă un rol principal. Aceasta este o axiomă care a fost dovedită de mult în practică în țările dezvoltate. Cu toate acestea, ca urmare a transformărilor pieței din economia rusă, planificarea ca instituție a fost practic eliminată la toate nivelurile de guvernare. Dar viața a arătat că aceasta este una dintre greșelile strategice ale reformelor. Și astăzi problema planificării a crescut brusc la toate nivelurile de guvernare. Îmbunătățirea sistemului de management al unei organizații moderne este una dintre direcțiile principale de creștere a eficienței producția socială.

Astfel, îmbunătățirea managementului organizațiilor moderne din diverse industrii este o problemă urgentă, a cărei soluție necesită crearea unor noi calitative. sisteme eficiente management: acestea ar trebui să fie sisteme în timp real, sisteme de „răspuns rapid”, sisteme pentru managementul operațional al organizațiilor și, în sfârșit, sisteme pentru managementul inovației operaționale.

Scopul acestei lucrări este de a analiza și îmbunătăți managementul la întreprindere.

Explorează aspectele teoretice ale activităților de management ale întreprinderii; - evalueaza activitatile de management ale intreprinderii; - elaborarea deciziilor de management pentru imbunatatirea activitatilor intreprinderii.

Subiectul cercetării îl constituie elaborarea unor măsuri de îmbunătățire a eficienței managementului întreprinderii. Obiectul studiului a fost întreprinderea SRL „Virtek”

Baze teoretice pentru îmbunătățirea sistemului de management

Activitatea de management ca fenomen socio-economic

Activitatea de management este un fenomen socio-economic complex și divers și are o serie de trăsături care îl deosebesc ca obiect specific al cercetării economice. Munca managerială, pe de o parte, acționează ca mijloc de producție socială și depinde de nivelul de dezvoltare al forțelor productive, iar pe de altă parte, exprimă relațiile sociale ale oamenilor în condițiile cooperării în muncă, reflectând astfel natura specifică a relaţiilor de producţie ale acestei formaţiuni. LA literatura economică Până de curând, nu există o abordare unică pentru definirea esenței muncii manageriale. Deci N.P. Belyatsky subliniază că „munca managerială este un proces de consum al calităților unui manager, o activitate creativă pozitivă, iar conținutul acesteia „poate fi reprezentat ca structura costurilor energiei mentale și fiziologice ale lucrătorilor în îndeplinirea unei funcții de muncă. ." Munca managerială Naumova este definită ca fiind procesul de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele. Ea include acele funcții și acțiuni care sunt asociate cu coordonarea și stabilirea interacțiunii în cadrul organizației, cu motivația de a desfășura activități de producție, cu orientarea țintă a acestui B. Milner în conținutul muncii manageriale include capacitatea și capacitatea de a dezvolta obiective, de a determina valori, de a coordona implementarea sarcinilor și funcțiilor, de a forma angajații și de a obține rezultate eficiente ale acestora. Activități.

„Conținutul muncii manageriale este de a oferi îndrumări generale pentru procesul de funcționare și dezvoltare a sistemului de management și de a-și îndeplini funcțiile în raport cu obiectul managementului – producție”, scrie G.Kh. Popov. Activitatea de management, conform lui Fayol, cuprinde previziune, organizare, management, coordonare și control, implementarea funcțiilor de management este cea care, din punctul său de vedere, este sursa eficacității sistemului de management. Alți savanți dau o definiție similară, care include „procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar pentru formarea și atingerea scopurilor organizației”. Definiția conținutului muncii managerului trece treptat în definiția managementului în sine, în special, consideră Drucker P.: „Managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, cu scop și productiv”.

Managementul este capacitatea de a găsi cea mai bună soluție în fiecare situație specifică, folosind un sistem multivariat de influență asupra celorlalți.

Există încă opinii diferite despre această problemă mărturisește că munca managerială este un tip de activitate de muncă, care se caracterizează în primul rând prin dificultatea de a determina rezultate imediate, deoarece este asociată cu organizarea și managementul lucrătorilor care creează direct valori materiale.

Munca managerială implică activități comune personalului de conducere, exprimă necesitatea stabilirii unor legături între aceștia și lucrătorii implicați direct în procesul de producție, precum și relația dintre personalul de conducere însuși, angajat în domeniul managementului sub conducerea unui singur centru organizatoric, care nu numai leagă toți lucrătorii implicați în această activitate într-un singur întreg, dar și coordonează activitățile acestora. Munca managerială este un tip specific de activitate mentală (parțial fizică), care vizează îndrumarea oamenilor cu ajutorul anumitor metode și prin intermediul acestora - în cursul procesului de producție.

Producția și munca managerială au același scop și același rezultat. Cu toate acestea, munca managerială are propriile sale specificități. Funcţiile şi operaţiile care alcătuiesc conţinutul muncii manageriale, indiferent de nivelul ierarhic de conducere, pot fi reprezentate ca o schemă ciclică ce cuprinde trei etape.

Pe stadiul inițial munca managerială este asociată cu elaborarea unei strategii, atingerea obiectivelor, modalităților de justificare a acestora. Aici, capacitatea liderilor de a implica echipa în acest proces este de o importanță deosebită. La a doua etapă are loc un proces sistematic de organizare a îndeplinirii scopului (împărțirea scopului în etape, elemente și aducerea lor către fiecare unitate și executant, motivația acestora). În a treia etapă, atenția principală este acordată reglementării, coordonării muncii și controlului acestora. În această etapă, se acordă o mare importanță ajustării și clarificării în timp util a obiectivelor etc. Astăzi, transformarea muncii manageriale are loc nu numai sub influența progresului științific și tehnologic și a schimbărilor radicale în economie, precum trecerea la relațiile de piață, denaționalizarea etc. Toate acestea introduc schimbări semnificative în conținutul muncii manageriale:

Procesul de complicare a muncii manageriale, creșterea orientării sale creative, cauzat în primul rând de introducerea tehnologiei informatice;

Implementare fara documentatie tehnologia de informație a cărui posibilitate oferă tehnologie informatică;

Creșterea valorii informațiilor;

O reducere bruscă a duratei ciclului de management cauzată de răspândirea tipurilor de software, echipamente și tehnologie.

În condiții moderne, s-a format un nou sistem de diviziune a muncii în management, care capătă un accent colectiv:

Producătorii direcți dobândesc statutul de subiect al muncii manageriale, participă la toate fazele ciclului managerial;

Se creează baza materială a singurei cooperări a muncii manageriale, deoarece există o strânsă interdependenţă a managerilor şi a producătorilor direcţi. Această formă socio-economică de muncă managerială poate fi considerată adecvată naturii relațiilor de piață, deoarece este capabilă să ofere o soluție eficientă și implementare eficientă funcţiile de management ale acţiunilor comune, colective în atingerea scopurilor.

Direcții de îmbunătățire a activităților de management (stil de management) ale șefului OLIMPIS SRL

Dezvoltarea modernă a societății arată că funcționarea cu succes a unei organizații depinde în mare măsură de un lider calificat și competent. La rândul său, trebuie amintit că orice organizație este o singură entitate și dacă munca liderului însuși nu este organizată corespunzător, atunci liderul nu va putea lucra eficient, ceea ce va afecta fără îndoială munca întregii organizații.

Dacă managerul nu își planifică și nu își organizează în mod corespunzător munca, acest lucru va duce la pierderea timpului de lucru, la suprasolicitare inutilă și, în cele din urmă, va afecta calitatea managementului. Șeful are un anumit fond de timp de lucru în timpul zilei. Durata zilei de lucru a managerului nu este limitată, dar este necesar să vă planificați munca în așa fel încât ziua de lucru să nu se întindă timp de 14-15 ore.

În primul rând, trebuie remarcat faptul că performanța capului în timpul zilei de lucru este diferită. Deci, performanța maximă se încadrează între orele 10 și 11. Apoi performanța scade. După prânz (între 12 și 13 ore), productivitatea crește ușor, dar după 14 ore scade vizibil. În conformitate cu aceasta, este necesar să se ia decizii importante în perioada de performanță maximă.

Managerul trebuie să-și planifice cu atenție ziua de lucru. Programele de lucru funcționează cel mai bine pentru asta. În astfel de programe, un anumit timp în timpul zilei este alocat imediat pentru a efectua orice acțiuni repetitive.

Exemplu de program de lucru:


	Familiarizarea cu lista sarcinilor aferente zilei, intocmita de secretar
	Analiza rapoartelor primite de la managerii de departament
	Conducerea intalnirilor cu managerii
	Plecare la obiectul/depozitul furnizorului/
	Lucreaza cu Corespondență de afaceri, Corespondență de afaceri
	Conducerea întâlnirilor cu alți șefi de departament
	Stabilirea de contacte de afaceri în direcția noilor canale de distribuție /en gros/
	Urmărirea stării actuale a industriei, ajustarea acțiunilor
	Timp de odihnă, pauză de masă
	Semnarea contractelor incheiate, documentatii administrative, alte lucrari cu acte
	Primirea clienților, angajaților pe probleme personale
	Redactarea unui raport privind starea actuală a activităților companiei către conducerea superioară

Respectarea unui program nu este strict obligatorie, dar ajută la planificarea inteligentă timpul de lucru. Managerul trebuie să monitorizeze în mod constant modul în care sarcinile planificate sunt îndeplinite, precum și să analizeze utilizarea timpului de lucru și să afle dacă acesta este pierdut din aceleași motive. Drept urmare, managerul ajunge să se cunoască mai bine, în viitor se va putea concentra pe rezolvarea celor mai importante sarcini și va putea nu numai să lucreze, ci și să obțină rezultate înalte.

De asemenea, liderul trebuie să-și îmbunătățească abilitățile și abilitățile prin participarea la diverse conferințe, seminarii pentru îmbunătățirea activităților de management.

Din moment ce Nikolai Vasilyevich, șeful OLISPIS LLC, este inerent în stil democratic management, în opinia mea, nu sunt necesare îmbunătățiri semnificative ale stilului, el știe să găsească un limbaj comun cu subalternii, le ascultă părerea, uneori le încredințează subordonați munca responsabilă fără a interveni în proces, ceea ce crește stima de sine a subordonaților. și încep să-l respecte pe lider. Nikolai Vasilyevich nu se adâncește în detaliile fine ale muncii unui subordonat, nu îi impune o tutelă și un control meschin, ci formulează constant obiective, își subliniază interesul pentru munca unui subordonat, oferă sfaturi, dacă este necesar, oferă soluții, controlează sistematic.

Din punctul de vedere al necesității de îmbunătățire a managementului, o întreprindere este obligată să-și îmbunătățească constant structura, realizând reducerea maximă a costurilor de gestionare a procesului comercial și tehnologic prin utilizarea celor mai avansate scheme de management, introducerea unor sisteme moderne. tehnologia informatică, mecanizarea și automatizarea lucrărilor de inginerie și management, toate acestea depind cu siguranță de organizarea calitativă a muncii șefului. Liderii de astăzi, mai mult ca niciodată, trebuie să le pese de performanță și să se asigure că organizația lor funcționează cât mai eficient și productiv posibil decât concurentul său.

Baze teoretice pentru îmbunătățirea sistemului de management. Aspecte teoretice ale studierii activităților de management ale unei organizații

Îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii prin construirea unui model al structurii organizaționale

Principalele etape ale proiectării unui sistem de management folosind modelarea organizațională

Probleme de management ale întreprinderilor rusești

Principiile de bază ale designului organizațional

Îmbunătățirea structurii organizaționale de management al întreprinderii de care aveți nevoie

Cum să găsești managerii potriviți

Direcții pentru îmbunătățirea managementului întreprinderii

Îmbunătățirea managementului unei întreprinderi industriale

Informații despre expert

Introducere

Baze teoretice pentru îmbunătățirea sistemului de management

Activitatea de management ca fenomen socio-economic

Direcții de îmbunătățire a activităților de management (stil de management) ale șefului OLIMPIS SRL

Citeste si

Castele în Europa medievală Un castel este o clădire (sau un complex de clădiri) care combină sarcini rezidențiale și defensive.

Prezentare „În castelul cavalerilor” prezentare pentru o lecție de istorie (clasa a 6-a) pe tema

Prezentare pe tema „cum văd viitorul”

CLOPOTUL