S největší pravděpodobností v novém týmu. Adaptace v novém týmu: chování v nové práci

ÚVOD

1.1 Koncepce organizace

2.1 Charakteristika adaptace

2.2 Adaptační metody

ZÁVĚR

APLIKACE

ÚVOD

Organizace je složitý organismus. Prolíná se a koexistuje se zájmy jednotlivce a skupin, pobídkami a omezeními, rigidními technologiemi a inovacemi, bezpodmínečnou disciplínou a svobodnou kreativitou, regulačními požadavky a neformálními iniciativami. Organizace mají svou vlastní image, kulturu, tradice a pověst.

Každý člověk je během svého života tak či onak spojen s organizacemi. Právě v organizacích lidé rostou, učí se, pracují, překonávají nemoci, vstupují do různorodých vztahů. Neexistují organizace bez lidí, stejně jako neexistují lidé, kteří by nemuseli jednat s organizacemi.

Při interakci s organizací se člověk zajímá o různé aspekty této interakce, o to, co by měl obětovat pro zájmy organizace, co, kdy a v jakých objemech by měl dělat, v jakých podmínkách v organizaci fungovat, s s kým a jak dlouho komunikovat, co mu organizace dá atd. Od toho a řady dalších faktorů závisí spokojenost člověka s interakcemi s organizací, jeho postoj k organizaci a jeho přínos pro činnost organizace.

Vytvoření organické kombinace těchto dvou stran interakce mezi osobou a organizací je jedním z nejdůležitějších úkolů managementu, protože poskytuje základ efektivní řízení organizace.

Abychom pochopili, jak člověk interaguje s organizací, je nutné pochopit, co je podstatou problému interakce mezi člověkem a organizací, jaké osobnostní charakteristiky určují chování člověka v organizaci a jaké vlastnosti organizační prostředí ovlivňují zapojení člověka do činností organizace.

Jedním z hlavních výsledků interakce mezi člověkem a organizací je, že člověk analyzuje a hodnotí výsledky své práce v organizaci, odhaluje důvody úspěchů a neúspěchů v interakci s prostředím organizace, analyzuje zkušenosti a chování. svých kolegů, přemýšlí o radách a doporučeních nadřízených a kolegů, činí pro sebe určité závěry, které tak či onak ovlivňují jeho chování, vedou ke změně jeho chování, aby se přizpůsobil organizaci, aby dosáhl lepší interakci s organizačním prostředím. Adaptace personálu na pracovišti je tedy nezbytným článkem v personálním řízení. Význam aktivit pro kariérové ​​poradenství a adaptaci pracovníků u nás bohužel personální služby dlouhodobě neberou dostatečně vážně. Dosud mnoho státních podniků a komerční organizace nemají ani základní adaptační programy. Zároveň je zde velká zahraniční zkušenosti pomocí adaptivních technik.

Proto důležitost problému adaptace člověka na organizační prostředí na tento moment velmi relevantní. A každý úspěšný a kompetentní vedoucí organizace musí umně využívat určité adaptační metody pro úspěšnější práci nejen celého týmu, ale i samotné organizace jako celku.

Cílem diplomové práce je studium metod adaptace člověka na organizační prostředí.

Formulovaný cíl stanovil následující výzkumné cíle:

Definovat organizaci a popsat roli organizace v moderní společnosti; charakterizovat hlavní rysy organizace; zvážit vnitřní prostředí organizace;

Uveďte koncepci adaptace a způsoby její realizace;

Analyzovat způsoby adaptace mladých pracovníků na příkladu kavárny Poncho.

Předmětem zkoumání je adaptace člověka na organizační prostředí.

Předmětem výzkumu je studium metod adaptace člověka na organizační prostředí.

Výzkumnými metodami jsou analýza, komparace a zobecnění dat publikovaných ve vědecké literatuře a periodikách, v praktické části jsou použity metody studia dokumentů a dotazování.

Analyzujeme-li stupeň prostudování tématu, můžeme říci, že existuje malý počet literatury, která se zabývá teoretickými aspekty personální adaptace.

Vědecké práce V.T.Alieva, S.V. Dokholyan "Organizační chování", A.L. Vikhansky, A.I. Naumov "Management: osoba, strategie, organizace, proces", V.R. Vesnin "Praktický personální management", A.L. Volgina, V.I. Mshirko, A.L. Modina "Personální management v tržní ekonomice", A.P. Egorshina "Personální management", A.Ya Kibanova, "Základy personálního řízení v organizaci", E.V. Maslov "Podnikový personální management", Yu.D. Krasovsky "Organizační chování", S.B. Kachalová "Organizační aspekty zvyšování adaptace personálu na pracovišti", V.A. Spivak "Organizační chování a personální management", A. Pavlutsky, O. Alekhina "Učení akcí: nový přístup na firemní školení a rozvoj personálu“ a praktické přístupy k adaptaci člověka na organizační prostředí, provádění dotazníkových šetření diskutovaných v periodika: časopisy „Personální management“, „Problémy teorie a praxe managementu“, „Příručka personalisty“, „Personální služba“ ad.

Tito autoři se dotýkají problémů adaptace v kombinaci s dalšími manažerskými problémy, jako je rozhodování manažerů, řídící funkce pro plánování a organizování činností a také motivace zaměstnanců. Práce těchto autorů pokrývají širokou škálu otázek adaptace v obchodní organizaci působící v konkurenčním tržním prostředí, zabývají se otázkami managementu souvisejícími s řízením člověka v organizaci.

Podle A.L. Volgina, V.I. Mshirko A.L. Modin, adaptace člověka na organizační prostředí může být vyjádřena systémem kritérií pro úspěch organizace jako celku. Pojem adaptace člověka na prostředí spočívá v tom, že „systém adaptace personálu je uznáván jako efektivní, který je konkurenceschopný z hlediska poskytovaných služeb, samotné organizace a práce v ní“. Tento přístup však neumožňuje posoudit adaptaci člověka na prostředí.

Uvažovanému je blízký přístup k definici kategorie „sociálně-ekonomická efektivita adaptace člověka na životní prostředí“ od S.B. Kachalov, který efektivnost adaptace definuje takto: „Socioekonomická efektivnost v oblasti adaptace personálu na pracovišti znamená dosahování cílů organizace (poskytování služeb) personálním využíváním na principu hospodárného vynakládání omezených finančních prostředků. ...Sociální efektivita je realizována formou naplňování očekávání, potřeb a zájmů zaměstnanců.“ Jako mechanismus hodnocení efektivity se navrhuje posoudit míru dosažení stanovených cílů. „Úspěch sociální ekonomická účinnost přizpůsobení člověka prostředí je možné za předpokladu dosažení jasně definovaných cílů - personální řízení.

Otázky řízení lze vyřešit diskusí a výběrem alternativ. Chcete-li vyřešit tyto problémy, Yu.D. Krasovský radí využít služeb „externích“ specialistů v oblasti managementu.

Aby mohly efektivně fungovat a rozvíjet se v tržním a konkurenčním prostředí, S.B. Kachalov radí organizacím, aby se neustále měnily a zlepšovaly. S.B.Kachalov zároveň poznamenává, že každé čtyři nebo pět let je zapotřebí zásadních změn v organizační struktuře, změny technologií, uvádění nových produktů, pracovních míst atd. Významné změny se nevyhnutelně dotknou zájmů jak nově přijatých lidí, tak pracovníků, kteří v týmu pracují dlouhou dobu.

Podle V.A. Spivak, důvody zvýšeného napětí (zejména v souvislosti s reformou organizace) mohou být:

Nedostatečná informovanost členů organizace;

Falešné nebo zkreslené informace, fámy;

Nejistota, nejistota v budoucnosti;

Omezení v komunikaci atd.

Vědci A. Pavlutsky, O. Alyokhina věří, že následující opatření pomohou rychle adaptovat člověka na nové pracoviště:

Zapojení a zapojení do záležitostí organizace;

Maximální možné delegování pravomocí shora dolů;

Volný pohyb technických, ekonomických a sociálních informací;

Komplexní rozvoj komunikací.

Jam. Belčikov, M.M. Birshtein věří, že obchodní hry pomohou člověku rychle se přizpůsobit okolnímu týmu.

V.T. Alijev, S.V. Dokholyan, je organizační kultura podniku.

Také při psaní práce byly použity časopisy „Personální management“, „Personál“, „Personální servis“. Články manažerů odhalují hlavní techniky, metody a mechanismy personální adaptace v moderních ruských a zahraničních podnicích, dokládají jejich účinnost a předpoklady pro jejich použití.

Práce se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru, seznamu literatury, přílohy.

Úvod vymezuje relevanci, účel, cíle a metody výzkumu, poskytuje přehled a rozbor literatury na toto téma a popisuje strukturu práce.

První kapitola popisuje obecnou charakteristiku vnitřního prostředí organizace jako socioekonomického systému.

Druhá kapitola se zabývá metodami adaptace člověka na organizační prostředí. Zváží také obecné a charakteristické rysy adaptace pracovníků v organizaci.

Třetí kapitola popisuje kavárnu "Poncho", provedla praktickou studii ke studiu metod adaptace mladých zaměstnanců kavárny "Poncho". Praktická hodnota tohoto studia spočívá v tom, že pomůže vedoucímu vytvořit jednotný, cílevědomý, přátelský tým.

Na závěr jsou uvedeny obecné závěry studie.

1. OBECNÁ CHARAKTERISTIKA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ORGANIZACE

1.1 Koncepce organizace

Organizace jako objekt je integrálním komplexem vzájemně souvisejících prvků (vlastnost organizační složitosti) a zvláštní jednoty s vnějším prostředím. Vyznačuje se cílevědomostí fungování a rozvoje. Organizace je samoorganizující se systém ve všech fázích svého vývoje. životní cyklus. Právě toto chápání je základem teorie organizace. Organizace nemohou být předmětem studia pouze jedné vědy – teorie organizace. Měly by být považovány za předmět mezioborového studia. Systém organizačních věd je uveden v příloze 1.

Organizace nevznikají samy od sebe, ale jsou vytvářeny lidmi jako prostředek k dosažení určitých cílů. Při zakládání organizace jsou její cíle, určované úzkým okruhem zakladatelů, zpravidla poměrně jednoduché a lze je formulovat ve formě několika vět. Jak se organizace vyvíjí, stávají se složitějšími a ve většině případů se transformují.

Ke změně cílů organizace dochází pod vlivem mnoha faktorů, jako je zvýšení rozsahu organizace, změna vnějšího prostředí, rozvoj technologií a technologií, změna veřejného povědomí, změna zakladatelů organizace novými vůdci.

Dosažení organizačních cílů zahrnuje společnou práci lidí, kteří jsou zaměstnanci organizace. Každá organizace, ať už se jedná o partnerství omezené ručení, která zaměstnává pět lidí, nebo univerzita s desítkami tisíc zaměstnanců potřebuje tuto interakci zkoordinovat, nastolit určitý vnitřní řád. Tento řád se projevuje v podobě organizační struktury a organizační kultury.

Organizační struktura určuje vztah (podřízenost) mezi funkcemi vykonávanými zaměstnanci organizace. Projevuje se v takových formách, jako je dělba práce, vytváření specializovaných jednotek/hierarchie pozic, vnitřní organizační postupy a je nezbytným prvkem efektivní organizace, protože jí dává vnitřní stabilitu a umožňuje dosáhnout určitého řádu v využití zdrojů.

Organizační struktura je tradičně chápána především jako princip dělby práce. Některé organizace jsou postaveny na principu rozdělení odpovědnosti mezi funkční jednotky odpovědné za jednu z oblastí činnosti – výrobu, finance, nákup, personál. Taková organizace se nazývá funkční.

Organizace se tradičně nazývají instituce, které sdružují lidi k dosažení určitých cílů. Organizace, které se na konci 20. století staly téměř univerzální formou lidský život, mají soubor generických znaků, kterými jsou: přítomnost cílů existence a rozvoje, vnitřní struktura a zvláštní kultura, neustálá interakce s vnějším prostředím, využívání lidských, přírodních a materiálních zdrojů. Kombinace těchto charakteristik je pro každou organizaci jedinečná a definuje její specifika.

Lidé hrají zvláštní roli v rozvoji organizací. Na jedné straně jsou tvůrci organizací, určují jejich cíle a volí metody, jak těchto cílů dosáhnout. Na druhou stranu, lidé jsou zásadní zdroj používají všechny organizace bez výjimky k dosažení vlastních cílů. V této funkci - zaměstnanci organizace potřebují řízení.

Spolu se strukturním přístupem, který odráží především statiku organizace, má klíčový význam přístup behaviorální, zaměřený na identifikaci dynamiky organizace a uvedení člověka, systému vztahů mezi lidmi, jejich kompetencí, schopností, motivace k pracovat a dosahovat stanovených cílů v centru výzkumu. Lidé jsou motivováni ke sjednocení v organizacích ak interakci v nich prostřednictvím fyzických a biologických omezení, která jsou vlastní každému člověku individuálně, a cílů, jejichž dosažení vyžaduje kolektivní úsilí. Vzájemně se doplňující lidé spojují své úsilí a ovlivňují chování organizace jako celku, aby zvýšili její efektivitu.

Rozhodující roli při zajišťování životaschopnosti organizací a dosahování jejich cílů má nauka o managementu. Problematika rozlišení mezi teorií organizace a vědou o managementu v probíhajících výzkumech a publikovaných pracích je řešena nejednoznačně. V některých pracích (a je jich mnoho) je teorie organizace považována za nedílnou součást vědy o managementu. Je to motivováno tím, že management jako cílevědomou činnost k převedení objektu do žádoucího stavu nelze posuzovat izolovaně od povahy a vlastností spravovaného objektu. V řadě prací o teorii managementu jsou formulovány hlavní kategorie, zákonitosti, principy a typologie organizačních systémů, není však striktně rozlišováno, do kterého odvětví obecné teorie – organizace či managementu – ten či onen postulát patří.

Existuje také velké množství prací upozorňujících na problémy organizace v relativně samostatné oblasti vědění. Výchozí postoj jejich autorů je, že „organizace“ odpovídá na otázku, co řídit, a „management“ – proč a jak objekt ovlivňovat. Pochopení organizace poskytuje základ pro studium managementu. Tato pozice umožňuje dle našeho názoru hlubší a komplexnější studium zákonitostí a principů budování organizací. odlišné typy, identifikovat nejvhodnější podmínky a způsoby zajištění účinnosti jednotlivých prvků, vztahů a vzájemných závislostí, zohlednit charakteristiky jednotlivých fází životního cyklu podnikatelských subjektů. Samozřejmě i při tomto přístupu je zachováno objektivně existující propojení a vzájemné ovlivňování organizace a řízení v rámci jediného procesu cílevědomé činnosti.

Zájmy komplexního řešení problémů organizací vyžadují zohlednění skutečnosti, že jejich prvky zahrnují objekty dvojího charakteru. Na jedné straně jsou to faktory, které určují socioekonomickou strukturu organizace (jedinci se svými schopnostmi, zájmy a připraveností, sociální agregáty, rozdělení, rozdělení pravomocí a odpovědností, neformální vztahy, informační toky). Na druhé straně jsou to prvky, které určují výrobní a technickou strukturu organizace (nástroje, materiálové zdroje, technologická pravidla).

Příspěvek psychologie k pojetí organizace se v největší míře projevuje studiem a predikcí chování jedince, určováním možností změny chování lidí. Psychologie odhaluje stavy, které brání nebo podporují racionální jednání a jednání lidí. V poslední době se rozšířila základna právě těch psychologických studií, které přímo souvisejí s lidským chováním v organizaci. Hovoříme o metodách vnímání, učení a tréninku, zjišťování potřeb a rozvíjení motivačních metod, míře pracovní spokojenosti, psychologické aspekty rozhodovací procesy, posuzování jednání a postavení lidí, povaha ekonomického podnikání.

Na otázky, které vyvstávají v průběhu fungování organizace, jak se jednotlivci chovají ve skupinových aktivitách a proč se chovají tak a ne jinak, odpovídá relativně nová vědní disciplína - sociální psychologie. Při studiu interpersonálního chování je hlavním vodítkem, jak ke změnám dochází, v jakých formách jsou realizovány a jak jsou překonávány bariéry jejich vnímání. Mimořádný význam pro organizace mají studie věnované hodnocení a analýze změn pozic, forem komunikace a způsobů uspokojování individuálních potřeb ve skupinové činnosti.

Vztah teorie organizace s ekonomika je určována objektivní potřebou formovat cíle a strategii organizací jako základ pro jejich konstrukci, zajištění vnitřních a vnějších interakcí. Studium metod ekonomických pobídek přímo souvisí nejen s efektivním fungováním organizace, ale také s adaptací člověka v ní.

Každá z organizací má vnitřní strukturu, která určuje vztahy mezi jejími členy. Kromě formální struktury má každá organizace svou vlastní kulturu, která určuje normy chování jejích zaměstnanců.

Existují tedy různé výklady pojmu „organizace“. V některých případech se používá k označení činnosti uspořádání všech prvků určitého objektu v čase a prostoru. V mnoha jiných případech je organizace považována za objekt s uspořádanou vnitřní strukturou. Spojuje různorodé souvislosti (fyzické, technologické, ekonomické, právní) a mezilidské vztahy.

Organizace je studována mnoha různými vědami, jako je teorie organizace, sociologie, psychologie, management, ekonomie atd.

Organizace obklopují moderní muž po celý jeho život a určovat řád života ve společnosti, kontrolovat jeho dodržování, jsou prostředkem k vyjádření našich názorů a zájmů.

1.2 Vnitřní prostředí organizace

Organizace má neustále problémy, které mohou změnit její pozici, a aby všechny její prvky jednaly a byly přiměřeně koordinovány, je nezbytný nepřetržitý tok zdrojů. Výrobní zařízení opotřebovává se, technologie zastarává, materiály je třeba doplňovat, pracovníci končí. Aby byla zajištěna životaschopnost organizace, musí být tyto zdroje nahrazeny prvky stejné výkonnosti bez přerušení výrobního procesu.

Další vnitřní problémy vznikají z nedostatků v interakci a koordinaci různých částí organizace. Jedním z důvodů, proč zaměstnanci odcházejí a zakladatelé organizace nejsou ochotni investovat své úspory, je, že nespokojenost těchto skupin s pracovními podmínkami a odměnami za účast v organizaci může být natolik silná, že je ohrožena samotná existence organizace. . Vnitřní prostředí organizace je schematicky uvedeno v příloze 2.

Důležitou situační proměnnou je struktura organizace. Pod strukturou organizace rozumíme počet, složení jejích jednotek, úrovně řízení v jediném propojeném systému. Struktura vytváří takové vztahy mezi úrovněmi řízení a funkčními jednotkami, které umožňují co nejefektivněji dosahovat cílů organizace. To je usnadněno specializovanou dělbou práce.

Charakteristickým rysem specializované dělby práce je, že tato práce je zadávána specialistům, tedy těm, kteří ji dokážou vykonávat lépe než ostatní. Práce se tak dělí mezi ekonomy, technology, mechaniky, energetiky atd. Při výrobě jakéhokoli mechanismu se práce dělí na četné drobné operace, což představuje i specifickou specializaci práce.

Specializovaná dělba práce má svou tisíciletou historii. Jeho výhodou je, že specialista pracuje produktivněji a efektivněji. Ve všech organizacích (kromě velmi malých) existuje specializovaná dělba práce. V dostatečně velkých organizacích jsou specialisté sdruženi v rámci funkcí jednotlivých oblastí (oddělení, oddělení). Díky správné dělbě práce v organizaci jsou její úspěšné činnosti prováděny horizontálně, je dosahováno vysoké produktivity a efektivity práce. Velmi důležitá je v tomto ohledu i vertikální dělba práce.

Pro úspěšné skupinová práce je nutné oddělit práci pro koordinaci od přímého provádění úkolů. Při takovém oddělení se vytváří hierarchie manažerských úrovní, tzn. formální podřízenost na každé úrovni. Manažer, který je na vyšší úrovni řízení, může mít ve své podřízenosti několik manažerů na nižších úrovních a ti zase na nižší úrovni atd. až po výkonné zaměstnance.

Každý vedoucí má ve své podřízenosti určitý počet lidí, což je jeho sféra kontroly. Rozsah kontroly určuje typ organizační struktury. Pokud vedoucí ovládá velký počet podřízených, pak se jedná o širokou oblast kontroly. Poskytuje plochou strukturu řízení. Pokud se každému vedoucímu hlásí málo lidí, pak se jedná o úzkou sféru kontroly, ve které funguje víceúrovňová (nebo vysoká) struktura řízení. Vysoké a ploché konstrukce se mohou vyvíjet v organizacích různých velikostí. Organizace s širokým rozsahem kontroly mohou být vysoké a ploché.

Protože ve velkém moderní organizace práce je jasně vymezena horizontálně i vertikálně, pak je naléhavá potřeba vytvořit formální mechanismy pro koordinaci činnosti úrovňových divizí a podřízenosti. Taková koordinace zajišťuje nejen zájmy útvarů, ale i organizace jako celku.

Prostřednictvím koordinace jsou formulovány a komunikovány cíle organizace a jejích jednotek.

Vnitřní proměnnou v organizaci je stanovení cílů. Úkol je předepsaná práce (skupina práce nebo část práce), která musí být dokončena předem stanoveným způsobem a ve stanoveném časovém rámci. Při rozvoji struktury organizace každá pozice zahrnuje řadu úkolů, které jsou součástí celkové náplně práce na dosažení cíle. Úkoly jsou tedy prvky, které tvoří pozici. Má se za to, že pokud je úkol prováděn podle stanoveného režimu provozu, pak organizace funguje efektivně.

Další, důležitější vnitřní proměnnou je technologie. Technologie je prostředek, kterým se suroviny přeměňují na požadované produkty a služby. Zahrnuje kombinaci dovedností, vybavení, infrastruktury, nástrojů a souvisejících technických znalostí potřebných k dosažení požadované transformace materiálů, informací nebo lidí.

Lidé jsou mocnou vnitřní kontrolní proměnnou. Lidská proměnná je v managementu uvažována ve třech směrech: chování lidí (jednotlivci, lidé ve skupinách, vedoucí), manažer v roli lídra, vliv manažera na chování jednotlivců a skupin.

Na individuální chování člověka a jeho úspěšnou činnost má vliv mnoho faktorů. Mezi nimi přední místo zaujímají potřeby lidí, jejich duševní a fyzické schopnosti, hodnoty, názory, nároky.

Potřeba lidí je vnitřní fyziologický nebo psychologický pocit nedostatku něčeho. Mezi základní, fyziologické potřeby patří potřeba jídla, pití, tepla, mezi psychické potřeby patří potřeba příslušnosti k jakékoli společnosti nebo skupině lidí. Další potřeby se objevují až po uspokojení těch základních.

Očekávání má velký vliv na chování lidí, tedy na to, jak je pravděpodobné, že se něco pro ně významného stane. Zvyšování pravděpodobnosti splnění očekávaného přispívá ke zvýšení jejich aktivity v postavení a efektivity práce.

Očekávání je silně ovlivněno vnímáním, které je chápáno jako intelektuální uvědomování si podnětů. Lidská reakce na realitu životní prostředí záleží na tom, jak to vnímá. Lidé vnímají stejný jev zcela odlišnými způsoby, takže to, co se děje ve skutečnosti, ovlivňuje jejich chování v míře vnímání. Cíle nelze dosáhnout pouze vytvořením určitých podmínek k tomu. Je nutné, aby zaměstnanci vnímali, uvědomovali si své přínosy při dosahování tohoto cíle. Teprve potom se o to budou snažit.

Jedním z rozdílů mezi lidmi je jejich postoj k něčemu. Postoj je interpretován jako pozitivní nebo negativní vnímání věcí, lidí nebo jakýchkoli environmentálních faktorů, které ovlivňují jejich chování. Postoj k práci určuje, jak lidé reagují na změnu pracovního prostředí.

Chování lidí je také ovlivněno hodnotami – sdílenými přesvědčeními o tom, co je dobré a co špatné. Lidé získávají hodnoty v procesu učení. Od narození a celého následujícího života, prochází po stupních společenského žebříčku, vnímají hodnoty. Hodnoty, které existují v kultuře dané společnosti, jsou obvykle vlastní organizacím a jejich manažerům. Hodnoty lídra jsou vnímány zaměstnanci organizace. Vrcholoví manažeři prostřednictvím svých inherentních hodnot regulují etiku chování podřízených týmů.

Ale každá organizace si vytváří svůj vlastní systém hodnot, který v konečném důsledku tvoří její morální charakter: pravidla, morálka, zvyky. Hodnoty jsou poměrně stabilní a charakterizují osobnost, určují její chování. Zkušenosti však ukazují, že v různých situacích se lidské chování může měnit, proto je potřeba vytvořit v pracovních kolektivech takové prostředí, které by podporovalo typ chování prospěšný pro organizaci a osobnostní rysy se mohly projevit s maximálním dopadem. .

Kombinace všech proměnných vytváří pracovní prostředí, které je přizpůsobeno potřebám organizace. Vícefaktorová povaha vnitřních proměnných určuje extrémní složitost tohoto prostředí. Je velmi obtížné určit jeho vliv na chování jednotlivého pracovníka, ale je možné rozlišit vliv skupin lidí a vedoucích.

Sebeformující se skupiny určují normy chování v konkrétní podmínky. Čím více se chování člověka shoduje se skupinovými normami, tím více si váží své příslušnosti ke skupině.

Skupinové normy mohou zvýhodňovat nebo naopak brzdit dosažení cílů organizace. Velký vliv na dosahování cílů má smysl pro kolektivismus ve skupině, pokud směřuje k zájmům organizace.

Velký význam pro vedení skupiny na cestě k dosažení cílů organizace mají vůdčí vlastnosti manažera, a to ve větší míře vrozené než získané.

Vedení je kvalita intelektuální činnosti, která vám umožňuje ovlivňovat chování lidí a směřovat jejich činnost správným směrem.

Vnitřní proměnné jsou tedy chápány jako situační faktory v rámci organizace. Hlavními proměnnými v organizaci jsou cíle, struktura, úkoly, technologie a lidé.

Organizace je vnímána jako skupina lidí společné cíle. Čeho by lidé nemohli dosáhnout individuálně, dosáhnou v organizaci, kterou tak lze považovat za prostředek k dosažení cíle. Jak víte, cíle jsou konkrétní konečné stavy nebo požadované výsledky skupiny lidí organizovaných určitým způsobem. Požadované konečné výsledky jsou stanoveny v procesu plánování a sděleny účastníkům výroby, což jim umožňuje vědět, o co se mají snažit. Různé typy organizací definují různé cíle. Za úspěch nejvyšší cíl organizace v jejích jednotkách stanovují různé cíle. Koordinují je manažeři v rámci společného cíle.

Cíle společné činnosti vedoucí dosahuje díky tomu, že násobí své fyzické a intelektuální síly na úkor kolektivních sil svých podřízených a cílevědomě je využívá. To je úkolem vedoucího jakékoli manažerské úrovně.

2. OBECNÉ CHARAKTERISTIKY ÚPRAVY A ZPŮSOBY JEJÍ REALIZACE

2.1 Charakteristika adaptace

V teorii a praxi personálního managementu je management v části personální adaptace považován za samostatný prvek. Tento úhel pohledu má přirozeně v mnoha ohledech své opodstatnění v segmentaci procesů probíhajících v organizaci, kdy je nutné systematizovat personální řízení organizace.

Nábor a přijímání je poměrně zdlouhavý a nákladný proces – k prvnímu dni práce nového zaměstnance už za něj firma vynakládá značné finanční prostředky. Proto má společnost zájem na tom, aby přijatý zaměstnanec po pár měsících neodešel. Jak však ukazují statistiky, nejvyšší procento přijatých opustí organizaci během prvních tří měsíců. Hlavními důvody odchodu jsou rozpor mezi realitou a očekáváním a obtížnost integrace do nové organizace. Pomoci zaměstnanci úspěšně se začlenit do nové organizace je nejdůležitějším úkolem jeho manažera a personalistů.

Adaptační postupy jsou navrženy tak, aby usnadnily vstup nových zaměstnanců do organizace.

Termín „adaptace“ je extrémně široký a používá se v různých oblastech vědy. V sociologii a psychologii se rozlišuje sociální a produkční adaptace. Z hlediska personálního řízení je největší zájem o přizpůsobení výroby. Je to ona, kdo je nástrojem při řešení takového problému, jako je vytvoření požadované úrovně produktivity a kvality práce pro nového pracovníka v kratším čase. Ve své nejobecnější podobě je adaptace „procesem adaptace zaměstnance na podmínky vnějšího a vnitřního prostředí“. V tato definice zdůrazňuje se, že adaptace není jednosměrný proces: zahrnuje nejen adaptaci nových zaměstnanců, ale také propojenou změnu v organizaci.

Pozastavme se nad tím, že v procesu adaptace do organizace přichází personál. Zjednodušeně řečeno, pokud se skládá ze dvou zaměstnanců, pak příchod nového zaměstnance zvýší celkový počet na tři. Organizace tedy zvýšila počet zaměstnanců na tři, respektive musí projít změnami organizační reality a systémů řízení, interakce s personálem atd. V případě, že dojde k jednoduché výměně stávajícího štábního útvaru, mění se i přístup v rámci týmu.

V důsledku toho se organizace mění, transformuje v novou, tzn. vznik nové organizace vůbec neznamená formální zničení, likvidaci té staré.

Prezentace organizace jako měnící se v procesu adaptace je způsobena tím, že změna v mezilidských vztazích týmu nepřímo změní organizaci.

V souladu s tím by vedení organizace mělo zajistit potřebu transformace organizace v důsledku přizpůsobení personálu. Pokud je přitom adaptační proces jednostranný, pak nemůže nepřinášet výsledky. Jednostrannost znamená účast výhradně organizace nebo nového zaměstnance.

V případě změny organizační reality je nutné předpokládat míru jejího časového a kvantitativního omezení. Výsledek procesu organizační změny je dán mobilitou organizace, která má svůj limit. Nový zaměstnanec se také nemůže měnit donekonečna. Osobnost každého člověka má tedy určitou míru možnosti své změny v určitém časovém období. Například za 1 hodinu je nemožné naučit se všechny popisy práce, ale je to docela možné za 44 hodin. Právě tato kapacita lidského vědomí určuje konečnost adaptace v určitém časovém období. Nepřiměřené zvýšení stupně adaptační schopnosti člověka může způsobit různé druhy psychického nepohodlí, jako je stres, psychóza, podrážděnost a v souhrnu - snížení pracovní schopnosti.

Můžete uvést definici adaptace G. Heshe: „...proces učení se vláknům moci, pokrok při dosahování doktrín přijatých v organizaci, proces učení, uvědomování si toho, co je důležité v této organizaci nebo jejích divizích ."

V rámci výše uvedeného formulujeme tyto základní definice:

Adaptivní schopnost organizace je limitující objem změn, transformací organizace za určité časové období, které nezpůsobují organizační patologie, vyjádřené poklesem nebo poklesem zisku;

Adaptační kapacita zaměstnance je maximální množství změn v osobnosti zaměstnance za určité časové období, které nezpůsobují psychologické patologie, vyjádřené ve stresu, podrážděnosti a v souhrnu - snížení výkonnosti.

Jak ukazují naznačené definice, překročení adaptivní kapacity způsobuje negativní změny, a to jak na straně organizace, tak na straně zaměstnance. Proto je přirozená potřeba počítat s marginálními možnostmi změn, neboť jejich přebytek povede ke snížení výkonnosti nebo k vyloučení dosažených výsledků.

Přirozeně je poněkud problematické vypočítat a předvídat tento bod, po kterém se všechny změny stanou negativními. Zde je nutné zapojit znalosti z psychologie, managementu, teorie organizace, organizačního chování. Umožňují posoudit a předvídat vznik negativních trendů nebo je transformovat na pozitivní. Přitom jednou z prioritních hodnot je využití životních zkušeností specialisty na personální řízení, přímého nadřízeného zaměstnance.

Poněkud problematické je předvídat okamžik, kdy se změny stanou negativními, protože to do značné míry svědčí o profesionální úrovni personalisty, bezprostředního nadřízeného zaměstnance. Jako jednu z metod lze doporučit využití každodenních rozhovorů s novým zaměstnancem a některými jeho starými zaměstnanci. Měl by být veden formou neformálního rozhovoru. Je nutné jasně definovat jeho účel, protože jej zaměstnanec může vnímat jako snahu obvinit ho z odborné nekompetence, nízké efektivity atd. To povede ke zkreslení reality, konkrétně k neobjektivnímu úsudku a nemožnosti využít zaměstnance v budoucnu.

Tento rozhovor by měl alespoň jednou za 3 dny vést personalista nebo přímý nadřízený zaměstnance, nejlépe v druhé polovině pracovního dne, protože to umožní i posouzení stavu zaměstnance. V rámci rozhovoru je nutné jasně uvést, že je zaměřen na získání informací pro zefektivnění adaptačního procesu nového zaměstnance a nebude mít vliv na konečné rozhodnutí o uplynutí zkušební doby.

Prezentovaný příklad rozhovoru je spíše psychologického charakteru, ale mohou jej provádět i laici v oboru psychologie. Můžete se seznámit se základními učebnicemi v této oblasti, což pomůže zvýšit vaši profesionalitu. Různé druhy testů se přitom poměrně přesně používají k určení emočního a psychického stavu jedince. Dohromady umožňují získat objektivnější data, ale zároveň vyžadují zapojení velkého množství finančních organizačních zdrojů. Proto je vhodné občasné použití testování technologií a lze je plně omezit na použití konverzační technologie, mezilidské komunikace.

Zaměřujeme se na to, že příkaz k přijetí zaměstnance do organizace není důvodem k domněnce, že takovým zůstane po dostatečně dlouhou dobu. Důvodem je, že zaměstnanec má právo samostatně určovat svůj pracovní poměr. Toto právo je zakotveno v zákoníku práce RF, který působí jako hlavní právní dokument upravující pracovní vztahy, podle kterého má osoba právo vstupovat do pracovněprávních vztahů za určitých omezení stanovených pracovní smlouvou. Pracovní vztahy by přitom neměly mít diskriminační charakter, tzn. omezit lidská práva bez ohledu na přání zaměstnance.

Člověk tak může práci v organizaci buď odmítnout, nebo souhlasit. Je to jeho základní právo a organizace by ho neměla přímo nutit k výběru. Takže člověk může zcela odmítnout práci v této organizaci, pokud mu to nevyhovuje.

Přirozeně má chuť pracovat od samého začátku, protože se zajímá o pracovní nabídku organizace uvedenou při výběrovém řízení. Zároveň si může sám zjistit skutečnosti, které možná dříve nezohledňoval, ale vnímal je jako prioritu při adaptaci. Pozitivní je situace, kdy ovlivní rozhodnutí zaměstnance pokračovat v pracovním poměru s organizací. Mohou mít i negativní dopad, totiž, že se zaměstnanec rozhodne nepokračovat pracovní vztahy s organizací.

Zaměstnanec má na jedné straně právo se rozhodnout s přihlédnutím k povinnostem na jeho straně, formulovaným v pracovní smlouvě. Na druhou stranu je nevhodné, aby organizace zaměstnance propouštěla, protože ve fázi výběru byly vynaloženy určité finanční a organizační prostředky. Propuštění zaměstnance tedy s sebou nese určité ztráty.

V tomto případě můžeme říci, že efektivní adaptace přináší organizaci přímý zisk tím, že například snižuje možnost propuštění zaměstnance, zvyšuje efektivitu jeho práce, snižuje napětí v týmu. Navzdory výše uvedenému se cílevědomá adaptace v praktické činnosti tuzemských organizací uplatňuje jen zřídka.

Adaptace je tedy proces změny seznámení zaměstnance s činností organizace a změny vlastního chování v souladu s požadavky prostředí.

Postupy personální adaptace jsou navrženy tak, aby usnadnily vstup nových zaměstnanců do života organizace. Nováček v organizaci se zpravidla potýká s velkým množstvím obtíží, z nichž většina je generována právě nedostatkem informací o pracovním postupu, umístění, charakteristikách kolegů atd. To znamená, že speciální postup pro uvedení nového zaměstnance do organizace může pomoci odstranit velké množství problémů, které se objevují na začátku práce.

Způsoby, jakými jsou noví zaměstnanci začleňováni do života organizace, mohou navíc výrazně zlepšit kreativní potenciál stávající zaměstnance a posílit jejich zapojení do firemní kultura organizací.

Adaptace má určité cíle a cíle, a to jak na straně organizace, tak na straně zaměstnance. Výběr dvou stran adaptace umožňuje nejen budovat vzájemně výhodné vztahy, dodržovat podmínky slušnosti, ale také zvyšovat efektivitu řízení organizace. Jinými slovy, hlavní cíl adaptace ze strany organizace je nejúplnější, nejrychlejší a nejefektivnější adaptace zaměstnance na organizaci.

Kromě toho jsou další cíle adaptace:

Snížení počátečních nákladů, protože doposud nový zaměstnanec nezná své pracoviště funguje méně efektivně a vyžaduje dodatečné náklady;

Snížená úzkost a nejistota mezi novými zaměstnanci;

Snížení obratu pracovní síla, protože pokud se začátečníci cítí nepříjemně na nová práce a nepotřebné, mohou na to reagovat propuštěním;

Úspora času pro manažera a zaměstnance, protože práce prováděná v rámci programu pomáhá šetřit čas každého z nich;

Rozvoj kladného vztahu k práci, pracovní spokojenost.

Způsoby, jak začlenit nové zaměstnance do života organizace, mohou výrazně posílit tvůrčí potenciál stávajících zaměstnanců a zvýšit jejich začlenění do firemní kultury organizace.

Pro manažera může informace o tom, jak je organizován proces adaptace nových zaměstnanců v jeho jednotce, hodně vypovídat o stupni rozvoje týmu, míře jeho soudržnosti a vnitřní integraci.

V souladu s tím definujeme úkoly adaptace:

zlepšení účinnosti pracovní činnost zaměstnanec

zlepšení efektivity organizace;

zvýšení zisku.

Hlavním argumentem pro přizpůsobení je přitom zvýšení úrovně zisku.

Zvažte další přizpůsobení z pozice personálu. V tomto případě je hlavním cílem adaptace z pozice personálu co nejúplnější a nejrychlejší přizpůsobení se organizaci, touha zůstat členem organizace po dlouhou dobu. A úkoly jsou:

Touha pokračovat v pracovních vztazích s organizací;

Pochopení specifik práce;

Začátek efektivního výkonu služebních povinností v co nejkratší době;

Snížená hladina stresu;

Snížení úrovně úzkosti;

Vstup do běžných mezilidských vztahů v týmu organizace;

Navazování partnerství s kolegy;

Formování a zvyšování pocitu uspokojení z vykonávaných služebních povinností.

Uvažované úkoly organizace i zaměstnance v procesu jsou podmíněné a v praxi mohou být rozšířeny. Hlavním úkolem je formulovat potřebný cíl v procesu adaptace. To může provést personalista nebo přímý nadřízený zaměstnance formou vedení stručné evidence.

Všimněte si, že srovnání cílů, úkolů zaměstnance a organizace ukazuje, že se v zásadě shodují. Navzdory tomu praxe ukazuje, že v procesu adaptace (asi 3 měsíce) prodejního personálu se asi 50% z nich rozhodne nepokračovat v pracovních vztazích s organizací, protože důvodem jsou negativní aspekty, které se objevily v procesu adaptace. .

Konkretizace adaptace umožňuje vyčlenit její dva typy, jako obecně orientovanou a speciálně orientovanou.

Podle našeho názoru lze typy personální adaptace formulovat následovně:

Obecně orientovaná adaptace je proces adaptace organizace a zaměstnance v rámci mezilidských, fyziologických vztahů i z hlediska organizace práce;

Speciálně orientovaná adaptace je proces adaptace zaměstnance a organizace v rámci profesních aspektů.

Využití vybraných typů adaptace zvýší efektivitu adaptace jako procesu prostřednictvím jasného oddělení metod jejího chování.

Nutno podotknout, že v rámci obecně orientované adaptace probíhá proces adaptace na ostatní zaměstnance organizace, který zajišťuje nejen formální seznámení, ale i navazování běžných partnerských vztahů. Zde můžete všem zaměstnancům představit nového zaměstnance s uvedením jeho postavení a pozice. Tento proces je nutné kontrolovat a pravidelně se ptát ostatních zaměstnanců organizace na situaci kolem nového zaměstnance. A zde můžete plně využít takový způsob komunikace, jako jsou fámy, drby. Mnoho manažerů negativně vnímá přítomnost pomluv v organizaci, protože to destabilizuje vztahy v týmu, odvádí pozornost zaměstnanců od jejich bezprostředních pracovních povinností. Když si uvědomíte platnost tohoto úhlu pohledu, můžete tento způsob komunikace nasměrovat pro organizaci užitečným směrem. Nepodporujte je v šíření. Ale když se kteréhokoli zaměstnance v soukromé konverzaci zeptáte na otázku jako „Co můžete říci o našem novém zaměstnanci?“, „Myslíte si, že odvádí dobrou práci?“, během krátké doby dostanete dostatečně objektivní informace. použít v procesu adaptace. Formulováním a kladením objasňujících otázek můžete také specifikovat jakékoli podrobnosti.

Zvláště je třeba se zaměřit na takový problém, jako je adaptace na pracovní podmínky. Zde uvažujeme o přizpůsobení se pořadí přestávek, kouřových přestávek, jídla atp. Nový zaměstnanec by neměli být informováni pouze o pravidlech relativního řádu existujícího v organizaci Svátek práce, ale ta musí být přizpůsobena přáním a fyziologickým vlastnostem zaměstnanců.

Speciálně zaměřený typ adaptace zahrnuje seznámení nového zaměstnance s jeho profesní povinnosti a přizpůsobení se jim. Pokud má nový zaměstnanec zkušenosti v podobném oboru nebo pozici, mělo by být rovněž provedeno seznámení a adaptace na pozici. To je způsobeno skutečností, že každá organizace předpokládá přítomnost určité specifičnosti svých činností. Často se v praxi adaptaci zaměstnanců s pracovní praxí nevěnuje dostatečná pozornost. Přirozeně se do určité míry liší od adaptace zaměstnanců, kteří nemají pracovní zkušenosti. Zde jsou představeny specifické rysy a některé základní body známé zaměstnanci mohou být vynechány. Například asistent prodeje se zkušenostmi na podobné pozici v jiné organizaci je směšné mluvit o tom, co je to sortiment.

Všimněme si specifik organizování speciálně zaměřeného typu adaptace pro zaměstnance, kteří nemají pracovní zkušenosti. V tomto případě je nutné provést co nejúplnější seznámení s pozicí a také školení, které lze realizovat různé formy. Takový zaměstnanec je v obtížnější situaci, protože spolu s adaptací na organizaci se musí jasně naučit základy profese. Těmto zaměstnancům by měl věnovat zvláštní pozornost specialista na personální řízení, přímý nadřízený. Skupinové školení lze například využít jako adaptační metodu při náboru velkého počtu obchodních asistentů. Vzhledem k masovému charakteru lze snížit potřebné organizační a finanční prostředky.

1) podle vztahu subjekt-objekt:

Aktivní – když se jedinec snaží ovlivňovat prostředí za účelem jeho změny (včetně těch norem, hodnot, forem interakce a činností, které musí ovládat);

Pasivní – když o takový dopad a změnu neusiluje;

2) podle dopadu na zaměstnance:

Progresivní - příznivě působící na zaměstnance;

Regresivní - pasivní adaptace na prostředí s negativním obsahem (například s nízkou pracovní kázní);

3) podle úrovně:

Primární - když je osoba poprvé zařazena do trvalé pracovní činnosti v konkrétním podniku;

Sekundární - při následné změně prac. Řada autorů také rozlišuje další dva typy adaptace:

Adaptace zaměstnance na novou pozici;

Adaptace zaměstnance na degradaci;

Adaptace po propuštění (podpora propuštěných pracovníků);

4) podle pokynů:

Výroba;

Neprodukce.

Profesní adaptace spočívá v aktivním rozvoji profese, jejích jemností, specifik, potřebných dovedností, technik, způsobů rozhodování pro začátek ve standardních situacích. Začíná to tím, že po zjištění zkušeností, znalostí a charakteru začátečníka určí pro něj nejvhodnější formu školení, například ho pošlou na kurzy nebo připojí mentora.

Náročnost profesní adaptace závisí na šíři a rozmanitosti činností, zájmu o ně, náplni práce, vlivu profesního prostředí a individuálních psychických vlastnostech jedince.

Psychofyziologická adaptace - adaptace na pracovní aktivitu na úrovni organismu zaměstnance jako celku s následkem menších změn jeho funkčního stavu (menší únava, adaptace na vysokou fyzickou námahu apod.).

Psychofyziologická adaptace nepředstavuje žádné zvláštní obtíže, probíhá poměrně rychle a do značné míry závisí na zdraví člověka, jeho přirozených reakcích a vlastnostech těchto stavů samotných. K většině úrazů však dochází v prvních dnech práce právě pro její absenci.

Sociálně psychologická adaptace člověka na výrobní činnosti- adaptace na nejbližší sociální prostředí v týmu, na tradice a nepsané normy týmu, na styl práce manažerů, na zvláštnosti mezilidských vztahů, které se v týmu vytvořily. Znamená to zařazení zaměstnance do týmu jako rovnocenného, ​​akceptovaného všemi jeho členy.

Proces sociální a psychologické adaptace mladých odborníků na podmínky výroby (na pracovní situaci), na určité pracovní síla projde celkem uspokojivě do šesti měsíců. Jak však dokládá empirický materiál, tomuto procesu v podniku je věnována zjevně nedostatečná pozornost. A v důsledku toho i devalvace odpovědnosti mladých specialistů ve výrobě.

Obecně hodně záleží na samotném zaměstnanci. Adaptace nováčků, kteří nemají praktické zkušenosti (primární adaptace mladých specialistů), má tedy svá specifika. Mladí specialisté přicházejí do výroby s dobrou zásobou znalostí a naprostým nedostatkem praktických zkušeností. Do popředí se proto dostává profesionální adaptace. Vyjadřuje se při zvládnutí profese začátečníkem, vzhled pocitu spokojenosti s tímto typem činnosti. To se zpravidla projevuje stabilním plněním zavedených výrobních norem s vysokou kvalitou a normální únavou. To znamená, že někteří ze včerejších absolventů vysokých škol se stanou lídry na základní úrovni, což znamená, že se budou muset stát organizátory výroby a vykonávat vzdělávací funkce. To vše komplikuje adaptační proces.

Dalším, neméně relevantním problémem jsou úrovně, na kterých probíhá adaptace zaměstnanců. Rozlišují se následující úrovně, na kterých probíhá proces adaptace prodejního personálu.

Hodnoty zaměstnanců. V teorii psychologie existují různé přístupy k definici a studiu hodnot. Ve vztahu k vedení prodejního personálu jsou podle našeho názoru hodnoty zaměstnance souborem priorit, které jsou pro jednotlivce hlavní. Například hodnotou jednotlivce, která má pro zaměstnance obchodního řetězce prioritní význam, je odmítání krádeží v různých podobách. V tomto případě je vybraná hodnota hodnotou, protože ji člověk používá jako základ pro provádění svých činností. Všimněte si, že hodnoty jednotlivce mají omezené množství v kvantitativním vyjádření, což je také základem pro jeho výběr.

V praxi je definice hodnot poměrně problematická a mohou ji profesionálně provést psychologové. Při podrobnějším pozorování přitom může personalista i přímý nadřízený plně vyzdvihnout hodnoty zaměstnance.

Všimněte si, že hodnoty zaměstnance také podléhají transformaci v procesu adaptace. Proto je vhodné provést na ně centralizovaný dopad. Pokud například osoba není dostatečně opatrná, může přímý nadřízený několikrát se zaměřením na to říci větu: „Je zvykem, že si naši zaměstnanci umývají ruce bezprostředně před prací se zbožím.“ Po takové poznámce bude přímý nadřízený schopen provést psychokorekci (změnu osobnosti ve zjednodušeném smyslu) takové hodnoty, jako je čistota.

V tomto případě se základní, základní hodnoty často přizpůsobují jen zřídka a u menších dochází k aktivnější transformaci. Potřeba brát v úvahu hodnoty je vysvětlena jejich přímým dopadem na profesní aktivity kandidáta, a proto by mělo být přítomno jejich účelové přizpůsobení.

Týmové hodnoty. V tomto případě se předpokládá přenesení (aplikace) výše uvedeného na úroveň týmu. Zde můžeme hovořit o propojené změně hodnot týmu a zaměstnance. Příkladem vzájemně související změny by bylo přenesení hodnoty „žádné krádeže“ do činnosti týmu obchodního řetězce. Pokud jej tedy dodrží několik nových zaměstnanců v týmu, sníží se tím míra krádeže ze strany personálu

Byla tedy identifikována nejen další úroveň adaptace, ale také důležitost jejího řízení. Například v souladu s ní by při zjištění krádeže v obchodním řetězci zaměstnancem měl být zaměstnanec okamžitě propuštěn.

Fyziologie zaměstnance. V tomto případě se berou v úvahu čistě fyziologické aspekty zaměstnance. Patří mezi ně zdraví, režim atd. Zde se důraz přesouvá na změnu fyziologie zaměstnance v závislosti na organizačních činnostech. Například v organizaci je příjem potravy regulován a určen jasným časovým úsekem a v souladu s ním musí zaměstnanec přizpůsobit své potřeby. Rovněž čas na kouření, pokud je uveden v rozvrhu organizace, musí kandidát vzít v úvahu, protože. musí změnit svůj obvyklý kuřácký režim.

Personalista, přímý nadřízený by měl s kandidátem tyto otázky jasně probrat tou nejsprávnější formou. Například slova „V naší organizaci je to akceptováno“, „Nejsme přijímáni“, „Raději, pokud ano“. Zároveň by neměla být podceňována důležitost a priorita adaptace na této úrovni, protože nové podmínky způsobují pro zaměstnance napětí a nepohodlí. Ke konfliktům může dojít i v případě, že zaměstnanec například z důvodu nedostatku informací začal kouřit na místě k tomu neurčeném.

Spolu s deklarativním charakterem informování zaměstnance o pracovních podmínkách je možné je se zaměstnancem projednat a vyjasnit si jeho preference. Příkladem je situace, kdy zaměstnanec z fyziologických důvodů potřebuje často jíst, v důsledku čehož může dojít ke změně pravidel a čas strávený jídlem bude odpracován jako neplacený. V důsledku adaptace na fyziologické úrovni dochází k oboustranně výhodné dohodě.

V souhrnu poznamenáváme, že adaptace na fyziologické úrovni by měla zahrnovat nejen informování, ale také změnu stávající pravidla v oblastech jako:

čas a období jídla;

Čas, období a frekvence kouření s uvedením umístění vyhrazeného prostoru;

Pracovní režim: směna, šestidenní týden atd. Vzhledem k nejvyšší produktivitě zaměstnance v závislosti na denní době můžete zvýšit efektivitu jeho práce.

Fyziologie týmu. Spolu s fyziologií zaměstnance dochází k přizpůsobení fyziologie týmu. Například v týmu je určitý harmonogram přestávky (oběd, čaj), do kterých musí být zařazen nový zaměstnanec. Podle toho dochází k vzájemnému přizpůsobení.

Komunikace zaměstnanců. Komunikace je komunikace mezi lidmi. V souladu s tím se na úrovni adaptace komunikace proměňuje charakter komunikace zaměstnanců. Patří sem - slovní zásoba, zabarvení, obraty řeči, způsob komunikace, rychlost řeči, hlasitost (výřečnost, lakonismus).

Z pozice adaptačního managementu na komunikační úrovni si všímáme důležitosti poučení od přímého nadřízeného, ​​specialisty na personální management, jak komunikovat s klienty a kolegy. Zde máme na mysli nejen možnost či nutnost, ale typ komunikace, soubor frází a slovní zásobu. Je třeba zdůraznit, že používání vulgárních výrazů je nepřípustné a se zákazníky je nutné komunikovat jemně a korektně.

Je pravděpodobné, že v rámci organizace nebo z pozice přímého manažera existuje vize správné komunikace s klientem, která musí být novému zaměstnanci jasně vysvětlena. Proto byla tato úroveň komunikace z naší strany dána, ale blíže nezvažována.

Týmová komunikace. V tomto případě je nutné využít hlavních ustanovení již dříve diskutované úrovně komunikace zaměstnanců, avšak s důrazem na tým. Připomeňme, že proces adaptace na komunikační úrovni týmu a zaměstnance není jednostranný, tzn. dochází k recipročnímu procesu transformace, způsobu, metody, souboru frází a slov komunikace. Například vypůjčení některých slov týmu od nového zaměstnance.

Chování zaměstnanců. Tato úroveň pokrývá chování zaměstnance a zahrnuje jeho vzhled, způsob oblékání, pohyby atd. Je známo, že existují obecně uznávané normy chování, které jsou charakteristické pro společnost jako celek, ale nejsou charakteristické pro ostatní kandidáty. Příkladem je neschopnost některých žen krásně se nalíčit a ignorovat mnoho mužů nevyčištěných bot. V tomto případě, aby se předešlo negativním situacím, musí personalista, přímý nadřízený vyžadovat určité zásady chování ve své organizaci a také upozornit na existující nedostatky. To by mělo být provedeno taktně a správně, aby se vyloučila negativní reakce zaměstnance. Například tímto způsobem: "Nemohli jste jít ke kadeřníkovi, protože atraktivnější vzhled zvýší úroveň prodeje v naší organizaci."

Často se v praxi adaptace na úrovni chování zaměstnanců neprovádí nebo se vyskytuje v nesprávné formě. Proto je nutné zaměřit se na tuto úroveň přizpůsobení, protože vzhled prodejního personálu určuje úroveň prodeje organizace.

Týmové chování. V plné míře je její analýza podobná analýze chování zaměstnance uvažovaného na úrovni adaptace. Zde nabývá proces adaptace masivnějšího charakteru, neboť s tím souvisí i vypůjčování prvků chování. Jako příklad, jako názornější příklad uveďme adaptaci v ženském kolektivu. Pokud tedy jedna ze zaměstnankyň přijde do práce v nové blůze a její stav není zpochybňován, pak má i zbytek zaměstnanců tendenci kupovat novou věc. Toto je jeden příklad adaptace na této úrovni – model masového chování je charakteristický pro ruskou mentalitu. Pokud tedy vůdce sám dokáže vytvořit standard podnikového chování, bude schopen zůstat nezměněn po dlouhou dobu. Jako jednu z metod formování podnikového standardu chování lze doporučit nabídnout vedoucím týmu dodržování určitého standardu, který se pak organicky rozšíří na všechny jeho členy.

Zaměstnanecká mentalita. Jde o zvážení procesu adaptace psychiky zaměstnance. Stejně jako na jiných úrovních je nový zaměstnanec nucen přizpůsobit se novým pracovním podmínkám, kolektivu. Stojí za to zdůraznit organickou povahu této adaptace, která plně závisí na profesionalitě bezprostředního nadřízeného, ​​specialisty na personální řízení. Pro určení její podstaty je vhodné odkázat na teorii psychologie. Všimněte si, že probíhající duševní procesy nového zaměstnance lze kontrolovat pravidelnými rozhovory s ním. Je nutné včas sledovat vznikající negativní projevy psychiky, abychom na ně reagovali, a pokud je to možné, eliminovali je.

Psychika týmu. Zde působí uvažovaný vzorec adaptace na úrovni psychiky zaměstnance, ovšem s přihlédnutím k jeho vlastním charakteristikám. V procesu interakce skupiny lidí prochází jejich psychika určitými změnami a liší se od jedince.

Profesní oblast zaměstnance. Jedná se o nejdůležitější typ adaptace, neboť má cílený dopad na výslednou efektivitu práce zaměstnance. Nutnost a podstatu adaptace této úrovně jsme reflektovali již dříve. Uveďme způsoby jeho provádění, a to:

skupinový trénink;

individuální školení;

výcvik;

přehledový příběh nebo přednáška;

seznámení s regulační dokumentaceřídí činnost organizace.

Adaptace na profesionální úroveň v řízení spíše problematické, neboť se provádí delší dobu a je spojeno se souborem určitých znalostí a dovedností.

Profesionální adaptace týmu. Spolu s novým zaměstnancem, zvyšováním míry profesionality, dochází ke stejnému procesu i na straně týmu. Je to přirozené a logické, neboť profesionalitu lze mimo jiné hodnotit i parametrem náchylnosti k novým znalostem a dovednostem.

Hlavní úrovně adaptace byly tedy identifikovány jako proces zahrnující účast organizace i zaměstnance. Tato klasifikace zlepší účinnost adaptace prostřednictvím systematizace, nejúplnějšího pokrytí jednotlivých prvků.

Zaznamenáváme specifika adaptace v závislosti na věku kandidáta. Adaptaci tedy nejvíce potřebují lidé nad 35 let. Jeho rysem je potřeba pocitu sounáležitosti, společenského významu, bezpečí. Jak ukazuje praxe, v obchodních organizacích jsou zástupci této skupiny pracovníků nejzodpovědnější.

Mladí lidé do 35 let mají jiné potřeby než dříve diskutovaná skupina. Mezi nimi budeme jmenovat potřebu socializace, kariérního růstu. Mladí lidé se více zaměřují na získávání stále vyšších zisků a díky mobilitě a adaptabilitě často mění zaměstnání. Při přijímání mladých lidí ve fázi adaptace je vhodné počítat s tímto specifikem a předpokládat další kariérní růst zaměstnance ve zdech organizace. V opačném případě budou nuceni skončit kvůli přechodu na vyšší status nebo práci s vyšším plat.

Proces personální adaptace byl tedy považován za nedílnou součást výběru.

Kromě těchto úrovní adaptace existují některé fáze adaptace. Obvykle lze adaptační proces rozdělit do čtyř fází:

Fáze 1: posouzení úrovně připravenosti začátečníka je nezbytné pro vytvoření nejúčinnějšího onboardingového programu. Pokud má zaměstnanec nejen speciální školení, ale i praxi v obdobných odděleních jiných společností, bude doba jeho adaptace minimální. Je však třeba mít na paměti, že i v těchto případech může mít organizace neobvyklé možnosti řešení problémů, které jsou jí již známé. Protože Organizační struktura závisí na řadě parametrů, jako je technologie činnosti, externí infrastruktura a personál, začátečník se nevyhnutelně dostává do určité míry do jemu neznámé situace. Adaptace by měla zahrnovat obeznámení produkční vlastnosti, a zařazení do komunikačních sítí, seznámení s personálem, firemní prvky komunikace, pravidla chování atp.

2. fáze: orientace je praktické seznámení nového zaměstnance s jeho povinnostmi a požadavky, které jsou na něj organizací kladeny. Značná pozornost je například v amerických společnostech věnována adaptaci nováčka na podmínky organizace. Na této práci se podílejí jak přímí manažeři nováčků, tak zaměstnanci služeb personálního managementu.

Obvykle orientační program zahrnuje sérii malých přednášek, exkurzí, workshopů (práce na odloučených pracovištích nebo s určitým vybavením).

Během orientačního programu často zaznívají následující otázky:

Obecná představa společnosti: cíle, priority, problémy; tradice, normy, standardy; produkty a jejich spotřebitelé, fáze přinášení produktů spotřebiteli; rozmanitost činností; organizační struktura, firemní vztahy; informace o vedoucích;

Organizační politika: principy personální politika; zásady náboru; oblasti odborného výcviku a pokročilého výcviku; pomoc zaměstnancům v případě jejich postavení před soud; pravidla pro používání telefonu v rámci podniku; pravidla pro využití různé pracovní doby; pravidla pro ochranu obchodního tajemství a technické dokumentace;

Odměňování práce: normy a formy odměňování a pořadí zaměstnanců; příplatek za dovolenou, příplatek za práci přesčas;

Další výhody: pojištění, evidence pracovních zkušeností; podpora v případě propuštění nebo odchodu do důchodu; peněžitá pomoc v mateřství; zkušební doba; řízení práce; informování o neúspěchech v práci a pozdním příchodu do práce; práva a povinnosti zaměstnance; práva manažera; dělnické organizace; hodnocení pracovního výkonu; disciplína a tresty; podávání stížností;

Služby pro domácnost: catering; dostupnost servisních vchodů; podmínky pro soukromé parkování automobilů;

Ekonomické faktory: mzdové náklady; náklady na vybavení; škody z nepřítomnosti a zpoždění.

Po průchodu obecný program orientaci, lze provést speciální program, prováděný jak ve formě speciálních rozhovorů se zaměstnancem jednotky, do které nováček přišel, tak rozhovorů s vedoucím. Speciální program obvykle řeší následující problémy:

1) funkce jednotky:

Cíle a priority, organizace a struktura;

Činnosti;

Vztahy s jinými odděleními;

Vztahy v rámci oddělení;

2) pracovní povinnosti a odpovědnosti:

Podrobný popis současné práce a očekávaných výsledků;

Vysvětlení důležitosti této práce, její vztah k ostatním v jednotce a v podniku jako celku;

Standardy kvality pracovního výkonu a podklady pro hodnocení výkonu;

Pracovní doba a rozvrh;

Další očekávání (například nahrazení nepřítomného pracovníka);

3) povinné hlášení:

Typy pomoci, které lze poskytnout, kdy a jak o ni požádat;

Vztahy s místními a národními inspektoráty;

4) postupy, pravidla, předpisy:

Pravidla specifická pouze pro daný typ práce nebo daný celek;

Chování při nehodách, bezpečnostní předpisy;

Informování o nehodách a nebezpečích;

hygienické normy;

Bezpečnost a otázky související s krádeží;

Vztahy se zaměstnanci, kteří nepatří k této jednotce;

Pravidla chování na pracovišti;

Odvoz věcí z jednotky;

Monitorování porušení;

Přestávky (kuřácké přestávky, oběd);

Telefonické rozhovory osobního charakteru pracovní čas;

Použití zařízení;

Monitorování a hodnocení výkonu;

Zastupování zaměstnanců oddělení.

Tyto programy lze použít pro primární i sekundární adaptaci. Vzhledem k tomu, že adaptace mladých pracovníků, kteří ještě nemají odbornou praxi, je odlišná v tom, že spočívá nejen ve zvládnutí informací o organizaci, ale také v naučení se samotné práci, musí proto adaptační program nutně zahrnovat školení.

Starší zaměstnanci mají speciální adaptační potřeby. Potřebují také školení a jejich potřeby jsou do jisté míry podobné potřebám mladých pracovníků a často je pro ně obtížnější zapadnout do kolektivu. Adaptace osob se zdravotním postižením, zaměstnanců, kteří se vrátili po absolvování školení, má své vlastní charakteristiky.

Za zmínku stojí zejména adaptace žen vracejících se do práce po rodičovské dovolené. Čím déle zůstává doma, tím je pro ni obtížnější zapojit se do pracovního rytmu. Je to dáno tím, že za prvé se po jejím nástupu do práce většinou zjistí velká mezera ve znalostech (za tři roky se toho může hodně změnit, např. software nebo nové technologie). Za druhé je narušen životní rytmus: o prázdninách si žena sama plánovala čas, ale když odešla do práce, byla nucena trávit předepsanou dobu na jednom místě. Za třetí vzniká psychologická bariéra, ve které musí žena opět přijmout status podřízené.

To vše nelze ignorovat a je třeba s tím počítat při sestavování adaptačních programů.

Fáze 3. Efektivní adaptace. Tato fáze spočívá ve skutečné adaptaci nováčka na jeho postavení a je do značné míry determinována jeho zařazením do mezilidských vztahů s kolegy. V rámci této etapy je potřeba dát nováčkovi možnost aktivně působit v různých oblastech, testovat na sobě a ověřovat nabyté znalosti o organizaci. V této fázi je důležité poskytnout maximální podporu novému zaměstnanci, pravidelně vyhodnocovat aktivity a vlastnosti interakce s kolegy společně s ním.

Fáze 4. Fungování. Tato etapa završuje proces adaptace, vyznačuje se postupným překonáváním produkčních a mezilidských problémů a přechodem ke stabilní práci. Zpravidla se spontánním rozvojem adaptačního procesu tato fáze nastává po 1-1,5 letech práce. Pokud je adaptační proces regulován, může fáze efektivního fungování začít již za několik měsíců. Takové zkrácení adaptačního období může přinést značné finanční výhody, zejména pokud organizace zahrnuje velký počet pracovníků.

Bylo by potřeba se zamyslet nad tím, jak pomoci nováčkovi úspěšně se adaptovat už od prvních kroků zapracování. Pozoruhodné jsou zkušenosti podniků, které vyvinuly „Oznámení novému zaměstnanci“, ve kterém krátké informace o historii podniku, jeho „hrdinech“, tedy zaměstnancích, kteří pro podnik hodně udělali a dosáhli vynikajících výsledků. Pro nového zaměstnance je velmi důležité, jak proběhne jeho první pracovní den. Vedoucí oddělení by měl představit nového zaměstnance kolegům, věnovat mu pozornost na konci pracovního dne, říci, že zaměstnanec může počítat s pomocí a podporou vedoucího.

Postupně by měl být do systému neformálních vztahů zaváděn nový zaměstnanec, měly by být zadávány jednorázové veřejné zakázky, což přispívá k navazování mezilidských kontaktů a pomáhá mu adaptovat se v nové společnosti.

Mnoho moderních firem přikládá velký význam formování firemní kultury. Firemní kultura naznačuje, jak by se zaměstnanci měli chovat bez ohledu na jejich postavení a postavení v souladu s image firmy. Jeho hlavní funkcí je vytváření obrazu kolektivního „my“, identifikace zaměstnance s organizací. Adaptačnímu procesu zaměstnance samozřejmě pomáhá promyšlená firemní kultura. Jak se vyvíjíte profesionální funkce zaměstnanec má rostoucí potřebu seberealizace svých schopností, zapojení do řešení problémů, kterým jednotka čelí. V této fázi adaptace je nutné zapojit zaměstnance do diskuse o problémech a procesu vývoje alternativních možností jejich řešení, šířeji na ně delegovat pravomoc a odpovědnost a podporovat rozvoj tvůrčí činnosti. Úspěšnost adaptace závisí také na systému pracovní motivace, objektivním hodnocení práce zaměstnanců a řízení jejich pracovní kariéry v podniku. Problém adaptace pracovníků je velmi aktuální, jeho úspěšné řešení je neoddělitelně spojeno s integrovaným přístupem k tvorbě personální politiky v podniku.

Postupy personální adaptace jsou navrženy tak, aby usnadnily vstup nových zaměstnanců do života organizace. Praxe ukazuje, že 90 % lidí, kteří opustili zaměstnání během prvního roku, učinilo toto rozhodnutí již první den pobytu v nové organizaci. Nováček v organizaci se zpravidla potýká s velkým množstvím obtíží, z nichž většina je generována právě nedostatkem informací o pracovním postupu, umístění, charakteristikách kolegů atd.

Měla by být projednána zejména role bezprostředního nadřízeného při provádění adaptačního programu pro nováčka. Výše jsme již řekli, že je to vedoucí, kdo je pro zaměstnance ztělesněním firemní kultury, podle zvláštností svého chování si podřízení ujasňují ty hodnoty, normy a pravidla chování, které jsou charakteristické pro konkrétní organizaci. Mechanismem je tedy manažerovo hodnocení práce začátečníka v prvním období zpětná vazba, která umožní zaměstnanci zahájit proces „inventury“ firemních hodnot. Je velmi důležité, aby vedoucí vysvětlil novému zaměstnanci pravidla schématu pracovního hodnocení, postup při vnitroorganizační komunikaci, zásady organizace práce a další parametry, které jsou důležité, aby se nový člověk necítil nepříjemně kvůli jejich porušení. Je vhodné provést rozhovor s nováčkem během prvního týdne a na konci prvního měsíce práce, abyste analyzovali problémy, které má v procesu práce.

Studiem adaptace se tedy zabývají různé vědy: sociologie, psychologie, management. V sociologii se rozlišuje psychologie, management, sociální a produkční adaptace.

Adaptační úkoly:

snížení možnosti propuštění zaměstnance;

vytváření loajality zaměstnanců k organizaci;

snížit úzkost zaměstnanců

utváření pocitu spokojenosti zaměstnance s prací;

zvýšení zisku.

Hlavním cílem adaptace z pozice personálu je co nejúplnější a nejrychlejší přizpůsobení se organizaci

Starší lidé mají speciální adaptační potřeby.

Obecně adaptace nutný krok v životě jakéhokoli člověka.

2.2 Adaptační metody

Po podrobném prozkoumání fází adaptace je také nutné podrobně zvážit metody (technologie) adaptace prodejního personálu.

Z teoretického hlediska je metoda způsob, jak něco udělat, zahrnující kombinaci určitého počtu technologií. V souladu s tím, co bylo řečeno, je technologie soubor praktických nástrojů, jak něco udělat.

Výše uvedené je obecný teoretický postoj, který určuje další logiku uvažování o procesu adaptace. Vyvstává tedy otázka, jak a jakými prostředky, způsoby, jak provést efektivní proces adaptace prodejního personálu. Tato otázka patří v mnoha ohledech k aktuálním teoretické koncepty neimplikují metodologii pro jejich implementaci. Výše uvedené vám umožňuje určit, že:

1) metoda adaptace prodejního personálu je zobecněná metoda, technologie, která umožňuje realizovat adaptaci prodejního personálu;

2) Technologie adaptace prodejního personálu je jasně lokalizovaný způsob implementace adaptace prodejního personálu.

Navíc je tato metoda centrální a zahrnuje technologie pro přizpůsobení prodejního personálu.

Zastavme se u toho, jak může specialista na personální management, přímý nadřízený vyvíjet adaptační technologie. Často jich již existuje řada a je třeba jasně položit následující otázky:

Co je potřeba udělat. Je určen předmět vlivu a jeho požadovaný stav;

Jak lze implementovat. Nabízí se otázka, pomocí jakých prostředků bude dosaženo požadovaného stavu, tzn. bylo provedeno požadované opatření;

Jak dlouho to trvá. Je stanovena doba realizace zvolených metod a dosažení zamýšleného konečného stavu objektu vlivu.

Co to stojí. Pro realizaci vybraných problémů jsou kalkulovány potřebné finanční a organizační zdroje. Organizační zdroje by navíc měly být převedeny do finančního hlediska;

Je to nutné pro daný čas a náklady. Konečný výsledek je porovnán s náklady. V tomto případě se pro srovnávací metodu použije finanční vyjádření zdrojů;

Bude to implementováno. Konečné rozhodnutí je o aplikaci, implementaci zvolené metody pro dosažení požadovaného stavu objektu.

Odpovědí na navrhované metody krok za krokem vyvinete technologii. Přirozeně by se měl transformovat v závislosti na specifikách duševní činnosti specialisty na personální řízení, přímého nadřízeného. V praxi umožňuje rozvoj technologií, tzn. způsob dosažení, řídí duševní činnost potřebným směrem.

1) plánování adaptace prodejního personálu;

2) kontrola adaptace prodejního personálu;

3) motivace k adaptaci prodejního personálu;

4) organizace adaptace prodejního personálu.

Adaptace prodejního personálu se tak stává objektivním procesem. Dále je vhodné se jimi zabývat podrobněji, včetně příkladů použitých technologií.

Metoda plánování adaptace prodejního personálu zahrnuje zobecnění plánování tohoto procesu. Potřeba plánování činností je vyjádřena v teorii managementu, teorii organizace a mnoha dalších. Proto účelnost jeho aplikace zůstává neoddiskutovatelná, ale s ohledem na adaptační proces dochází v praxi k opačné negativní situaci, tzn. není plně využíván. Současně, po provedení jasného plánování činností, je možné snížit náročnost na zdroje, zvýšit efektivitu procesu i konečný výsledek. Plánování adaptace prodejního personálu musí být zahájeno (zahájeno) v době konečného výběru kandidáta. Stanovení doby realizace celého procesu a jeho součástí navíc přináší pozitivní výsledky. Proto je přirozené jasně definovat čas zahájení adaptace, její dokončení a realizaci každé z etap.

Jednou z běžných technologií v rámci adaptační metody je příprava adaptačního plánu zaměstnance. S jeho pomocí jsou formulovány a popsány fáze adaptace, doba jejich realizace. potřebné zdroje, odpovědná, forma závěrečné kontroly.

Metoda řízení adaptace prodejního personálu zahrnuje technologie, které umožňují tento proces řídit. Lze jej vyrábět v různých formách. Existují formální typy kontrol, které vyžadují oficiální odpověď, dokumentaci, a neformální, které nevyžadují prezentaci ve zprávě, například závěry, ke kterým personalista dospěl, ale nepovažoval za vhodné je zaznamenat.

Jednou z technologií ovládání může být přehledná fixace na papír nebo elektronická média. To vede k tomu, že přijatá opatření jsou systematizována, konkrétně je možné je kontrolovat a porovnávat.

Způsob motivace k adaptaci prodejního personálu vychází z potřeby zefektivnit adaptační proces např. jeho motivací. Je třeba vyzdvihnout materiální i nemateriální motivaci adaptačního procesu. Materiálová složka využívá finanční zdroj. Příkladem využití technologie materiální motivace je stanovení bonusu za úspěšnost adaptace. Podle našeho názoru je v rámci adaptace nevhodná realizace materiální motivace, neboť pozornost kandidáta bude zaměřena na dosažení sobeckých osobních zájmů, nikoli na vlastní cíl adaptace v organizaci.

Nejúčinnější využití nemateriálových adaptačních technologií, punc což je spoléhání se na nefinanční, osobní sobecké cíle. Jako příklady technologií nemateriální motivace uvádíme následující:

1) reklama na úspěchy zaměstnanců. Zde v různých podobách, například na stránkách firemní noviny, informační leták, plakát, by měli být široce zastoupeni zaměstnanci, kteří dosáhli skvělých výkonnostních výsledků ve srovnání s ostatními zaměstnanci. Využívá takovou psychologickou metodu, jako je boj o vedení, který spočívá v přirozené touze člověka být první, dosahovat lepších výsledků ve srovnání s ostatními. Širokou publicitou úspěchů nejlepších zaměstnanců vedoucí povzbuzuje ostatní, aby se pokusili přiblížit se stejným výsledkům;

2) blahopřání k různým slavnostním událostem důležitým pro kandidáta;

3) informování o zaměstnancích, kteří neefektivně vykonávají svou pracovní činnost;

4) symbolické odznaky pro nejlepšího zaměstnance;

5) pochvala, například ústní nebo písemná, prováděná na hromadných akcích nebo prostřednictvím osobního kontaktu se zaměstnancem.

Způsob organizace adaptace prodejního personálu zahrnuje použití technologií přímého organizačního vlivu na proces adaptace.

Jako příklad technologie organizace adaptačního procesu může být jmenování mentora. Termín „mentor“ se vztahuje na osobu, která skvělá zkušenost pracovní činnost v organizaci, provádějící přím operativní řízení adaptace nového zaměstnance. To umožňuje nejúplnější a nejefektivnější přenos odborných, osobních znalostí a dovedností specifických pro konkrétní organizaci. Samozřejmě o tom musí být pracovník mentoringu nejprve informován a získat jeho souhlas s účastí v tomto procesu.

Uvažované metodické a technologické členění vychází z praxe obchodních organizací a teorií. Vzhledem k omezenému rozsahu této publikace je prezentována v úzké, koncepční formě, která nevylučuje možnost praktické aplikace. Předpokládá se, že v jejím rámci personalista, přímý nadřízený provedl samostatné doplnění, zpřesnění nebo rozvoj. Vše výše uvedené umožní systematizovat proces adaptace a také vyvinout efektivní metodiku pro jeho řízení.

Adaptační proces implikuje konečnost, a tedy i potřebu hodnocení výkonu. Některá z kritérií, která jasně ukazují, že proces registrace byl účinný, zahrnují:

Pracovní činnost nového zaměstnance, která je pro něj přirozená a normální, jmenovitě snížení nervozity, pochybnosti o sobě;

Získání potřebného množství znalostí a dovedností novým zaměstnancem pro výkon efektivních pracovních povinností;

Dodržování všech pravidel a norem chování zavedených v organizaci ze strany nového zaměstnance;

Motivování nového zaměstnance k profesnímu a osobnímu růstu;

Pocit morálního uspokojení z práce zaměstnance;

Kompletní asimilace nového zaměstnance s týmem, od r. dobré vztahy se všemi zaměstnanci.

Po celou dobu adaptace by tedy měl manažer se zaměstnancem neformálně probírat jeho vztah k týmu jednotky, míru adaptace a sledovat plnění individuálního plánu.

Adaptační proces by měl pravidelně (nejméně dvakrát v prvním měsíci a jednou v dalších měsících) sledovat personální specialista.

V případě propuštění zaměstnance v adaptačním období je vedoucí povinen jej do dvou týdnů poslat na personální oddělení na pohovor.

Personální management shromažďuje a analyzuje relevantní informace, aby zjistil skutečné důvody propuštění. Zároveň se hodnotí efektivita náboru.

Úspěch adaptace závisí na vlastnostech pracovního prostředí a na samotném pracovníkovi. Čím je prostředí složitější, tím více se liší od známého prostředí stejné místo práce, čím více změn je s ní spojeno, tím je proces adaptace obtížnější.

Adaptace jako proces se vyznačuje určitou dobou trvání, a má tedy svůj začátek a konec. Pokud nejsou otázky ohledně začátku adaptace (jde o začátek činnosti pracovníka v nových podmínkách), pak je velmi obtížné určit její konec. Faktem je, že adaptace je proces, který neustále probíhá v rozsahu změn faktorů vnějšího prostředí pracovní činnosti pracovníka a změn v osobě samotné. Adaptace je tedy relevantní i pro člověka, který nezměnil své pracoviště.

Z hlediska personálního řízení, utváření pracovního potenciálu, určování načasování adaptace je velmi důležité objasnit něco jako limit adaptace.

Při stanovení načasování adaptace (a s tím i možné škody) jako její hranice, případně východiska pro její dokončení jako procesu, lze využít určité kvantitativní ukazatele charakterizující jednotlivé aspekty adaptace, případně soustavu ukazatelů. Zejména můžeme zdůraznit:

Objektivní ukazatele - úroveň a stabilita kvantitativních ukazatelů práce;

Subjektivní ukazatele - míra spokojenosti se svou profesí, pracovními podmínkami, kolektivem atd.

Uvedené ukazatele se vztahují k okamžitým výsledkům práce, přičemž je často nutné analyzovat konkrétní práci každé jednotky zapojené do adaptace. V tomto případě je nutné vzít v úvahu následující ukazatele: vypracování programů pro přizpůsobení; pořádání přednášek, seminářů; práce s mládeží; příprava adaptačních programů; seznámení se s podnikem; obeznámenost s pracovištěm; vysvětlení úkolů, požadavků na práci; představení týmu; podpora pomoci začátečníkům od mentorů; školení mladých pracovníků.

Jiný přístup k hodnocení přizpůsobení výroby vychází z charakteristik a výsledků každé z jejích stran.

K charakterizaci psychofyziologické adaptace, zejména při práci s velkou fyzickou zátěží (například k posouzení stupně zdatnosti jako jednoho z výsledků adaptace), se tedy používají ukazatele výroby a spotřeby energie, jakož i ukazatele stavu kardiovaskulárního systému, oběhové funkce, dýchání, zotavení atd. .P.

Profesní adaptace jako úplné a úspěšné zvládnutí povolání je charakterizována takovými ukazateli, jako je stupeň zvládnutí norem času (jejich plnění, dosažení průměrného procenta, které se vyvinulo v týmu), dosažení průměrné úrovně vadných výrobků vinou zaměstnance atd. K ukazatelům charakterizujícím sociálně psychologickou adaptaci zařaďte úroveň psychické spokojenosti nového člověka pracovní prostředí obecně a jeho pro něj nejdůležitější složky, charakter vztahů se soudruhy, administrativa, spokojenost s jeho pozicí v týmu, míra uspokojení životních aspirací atd.

Různé dotazníky, které budou zaměstnanci předloženy po očekávaném ukončení adaptačního období, mohou pomoci získat zpětnou vazbu od zaměstnance k mnoha z těchto otázek. Příklad dotazníku je uveden v příloze 3.

Adaptace je tedy technologie, tedy přísný sled určitých akcí zaměřených na dosažení určitého výsledku.

Abychom pochopili, co je proces adaptace v jiných zemích, je nutné zvážit, analyzovat tento proces na příkladu nejvyspělejších zemí světa a porovnat je s ruskými zkušenostmi s personální adaptací. Zajímavá je zkušenost z Japonska z hlediska adaptace. Systém školení personálu je zde velmi specifický. Před přechodem na druhý stupeň sekundárního vzdělávání (ročníky 10-12) nemohou studenti japonské školy prakticky získat žádné odborné vzdělání, to znamená, že většina japonské mládeže se středoškolským vzděláním vstoupí na trh práce, ne-li úplně odborně vyškoleni, tedy v každém případě bez jakéhokoli osvědčení o kvalifikaci.

To však vedení japonských společností jen málo zmátlo. Profesionální trénink ve firmách je nedílnou součástí japonský systém personální řízení. Vedení společností se snaží přilákat mladé lidi přímo ze školy, protože absence jakýchkoli dovedností v práci naznačuje, že nejsou zkorumpovaní, že neexistuje žádný vnější vliv, že jsou připraveni přijmout pravidla chování, přijetí v této společnosti . Mladí lidé, kteří vstoupili, absolvují povinný kurz počátečního školení - adaptace. To se děje v relativně krátkém období dvou měsíců.

Zvláštní pozornost v sociální a profesní adaptaci v japonských firmách je věnována programům pro vzdělávání firemní kultury organizace, její image, zvyšování hrdosti na svou firmu, korporaci. Jedná se o takzvaného „firemního ducha“ firmy nebo společnosti. Je vychovávána systémem seznamování zaměstnance s děním ve firmě, s její atmosférou, úkoly a posláním. Každá firma má svůj pracovní stejnokroj, motto, často hymnu. Neustále se zavádějí účelové rituály, nejrůznější setkání, konference. Významnou roli v tom hrají veteráni firem, řemeslníci, pedagogové. V Japonsku během adaptace většina nových pracovníků a zaměstnanců prochází několikaměsíčním školením podle programu speciálně vyvinutého společností. Výcvik je strukturován tak, aby již ve fázi speciálního výcviku rozvíjel silného podnikového ducha a účastnil se diskuse o problémech a úkolech jednotky. Mnoho mladých pracovníků a zaměstnanců navíc žije v ubytovnách společnosti několik let po nástupu do práce.

Hloubkové adaptační programy zaměstnanců jsou aplikovány na střední a velké firmy USA. Do procesu jejich implementace jsou zapojeni jak HR manažeři, tak linioví manažeři. V malých podnicích vede program onboardingu manažer z praxe, někdy i se zapojením pracovníka odborů, pomocí různých programů – od programů, které poskytují převážně ústní informace, až po formalizované postupy, které propojují ústní prezentace s písemným a grafickým nastavením. Ve formálních adaptačních programech se často používá vybavení, diapozitivy a fotografie.

V Německu existuje zákon o právní režim podniku“, který ukládá zaměstnavateli seznámit nového zaměstnance s pracovními podmínkami a budoucím oborem jeho činnosti a seznámit jej s budoucími spolupracovníky. Zaměstnanec musí znát režim a podmínky práce a své povinnosti. K tomu slouží rozhovory. Začátečník seznámit se s pravidly, postupy. Dostává pokyny od vyšších úředníků atd.

Pro srovnání zvažte ruské zkušenosti personální adaptace. Poradenství při výběru povolání a adaptace by měly podporovat rychlé strukturální změny v zaměstnanosti a zároveň udržovat nezaměstnanost na co nejnižší úrovni. Praktické řešení tohoto problému je však ztíženo nedostatečnou rozvinutostí trhu práce.

Státní služba zaměstnanosti zatím není schopna adaptaci efektivně řídit. Mechanické obsazování volných míst, zděděné od organizované pracovní služby, funguje špatně, protože jen málo lidí přijme jakoukoli práci. Důvodem je nejen stará nálož stereotypů, ale také nedostatek znalostí o obsahu adaptace, jejích formách a možnostech na trhu.

V kontextu extenzivního rozvoje, dostupnosti volných rukou a relativně nízkých požadavků na kvalifikaci pracovníků nevznikla naléhavá potřeba jednotného systému informování a zaměstnávání personálu. Výsledkem této praxe byl chronický a rozšířený nedostatek pracovníků na částečný úvazek a iracionální zaměstnání, podceňování požadavků na úroveň jejich vzdělání. Služby kariérového poradenství, které fungovaly na jednotlivých školách velké podniky a ve správních regionech často fungovaly jako náborová a kampaňová centra.

V důsledku toho si pouze 15-20 % absolventů škol zvolilo povolání související s dovednostmi získanými ve škole. Nyní v republikách, územích, regionech a velká města byla vytvořena samonosná centra pro zaměstnávání, rekvalifikaci a adaptaci personálu.

Jak ukazují zkušenosti tuzemských organizací, problému personální adaptace je v zemi věnována nedostatečná pozornost. Manažeři bohužel plně nechápou význam adaptace jako metody regulace nabídky práce v organizaci. Navíc nyní manažerská vazba národohospodářské a úrovně odvětví organizační a metodické oslabení, což vedlo k vytvoření řady řídících orgánů v kraji (centra kariérového poradenství a zaměstnanosti, pracoviště kariérového poradenství ve školách, speciální pedagogické ústavy, organizace) bez dostatečné úpravy jejich působnosti.

Úzká odbornost působí proti rozvoji přímých vazeb mezi orgány adaptačního řízení. A to neumožňuje odstranit organizační nedostatky v praxi adaptace a prohloubit je na každé následující úrovni řízení.

A tak je adaptace nezbytnou etapou v životě člověka, která tvoří základ organizace, její podstatu a její hlavní bohatství. V každé organizaci pracuje člověk obklopený kolegy, spolupracovníky. Je členem formálních i neformálních skupin. Proto je organizace vnímána jako skupina lidí se společnými cíli. Čeho by lidé nemohli dosáhnout individuálně, dosáhnou v organizaci.

Člověk může prostřednictvím adaptace dosáhnout rychlé adaptace na organizaci.

Adaptační úkoly:

zvýšení efektivity organizace a pracovní činnosti zaměstnance;

snížení možnosti propuštění zaměstnance;

vytváření loajality zaměstnanců k organizaci;

snížit úzkost zaměstnanců

utváření pocitu spokojenosti zaměstnance s prací;

zvýšení zisku.

Nástupní postupy jsou navrženy tak, aby usnadnily vstup nových zaměstnanců do organizace.

Adaptační metody: plánování; řízení; motivace.

Pro úspěch lidské adaptace je nutné přesně diagnostikovat sociálně psychologické klima, vybrat personál, který se do těchto podmínek úspěšně hodí.

Jak ukazují zkušenosti tuzemských organizací, problému personální adaptace je v zemi věnována nedostatečná pozornost. Úzká odbornost působí proti rozvoji přímých vazeb mezi orgány adaptačního řízení, neumožňuje odstraňovat organizační nedostatky v adaptační praxi, prohlubovat je na každém dalším stupni řízení.

3. METODY ADAPTACE ČLOVĚKA NA ORGANIZAČNÍ PROSTŘEDÍ

3.1 Charakteristika činnosti kavárny "Poncho"

Kavárna "Poncho" - podnik Catering, určený pro výrobu a prodej nádobí v omezeném sortimentu, dále různých chlazených nápojů, mouky a cukrovinky, sladké jídlo

Účelem kavárny "Poncho" - poskytování služeb a zisku uspokojováním potřeb veřejnosti.

Kromě hlavní činnosti kavárny poskytuje řadu Doplňkové služby– doprovod klienta k autu, přivolání taxi, předobjednávková služba, prodej souvisejících produktů.

Kavárna se nachází na adrese: Iževsk, okres Oktyabrsky, ulice K. Marksa, 272 B.

Hlavní oblastí činnosti kavárny je centrum města, kudy vedou trasy veřejná doprava(tramvaj číslo 1,2,4,7; autobus číslo 14, trolejbus číslo 6 a 9).

V blízkosti kavárny se nachází obytná mikročtvrť a administrativní budovy. Z toho můžeme usoudit, že stávající neustálý tok potenciálních návštěvníků může výrazně zvýšit obrat.

S poměrně tvrdou konkurencí si kavárna udržuje průměrné ceny, což zase přitahuje více návštěvníků. Obchodní politika kavárny je následně zaměřena na dobytí trhu především šíří sortimentu a udržení průměrných cen nabízených produktů.

Kavárna "Poncho" patří do první kategorie. Jeho sál je navržen tak, aby obsluhoval 25 osob současně.

Provozní doba kavárny: denně, od 10.00 do 23.00; bez oběda.

Je aplikována služba číšník.

Organizační struktura managementu

Řízení podniku je složitý proces. Měla by zajistit jednotnost jednání a účelnost práce týmů všech útvarů podniku, efektivní využití v procesu práce různých zařízení, vzájemná závislost a koordinovaná činnost pracovníků. Proto lze management definovat jako proces cílevědomého ovlivňování výroby pro její efektivní realizaci.

Hlavním úkolem podnikového managementu je zajistit maximální zisk.

Organizační struktura vedení kavárny Poncho je uvedena v příloze 4.

Kavárna má funkční strukturařízení. Tato struktura zajišťuje jednotu velení v systému řízení.

Současnou činnost kavárny řídí Výkonný ředitel, kterého jmenuje a odvolává Rada zakladatelů kavárny „Poncho“.

Ředitel kavárny samostatně určuje postup přijímání a propouštění zaměstnanců. Formy, systémy a výši odměňování, pracovní dobu, postup při udělování dnů volna a dovolené zaměstnancům určuje ředitel v souladu se svou působností.

Veškeré otázky vymezení funkcí, práv a povinností mezi zaměstnanci se promítají do náplní práce zaměstnanců.

Zvažte charakteristiky povolání šéfkuchaře:

Pracoviště disponuje kompletní sadou inventáře, obalového materiálu, které se nacházejí na určitém místě;

Na pracovišti je zajištěn volný přístup ke každé misce;

Pracoviště je vybaveno ergonomickými požadavky;

Osvětlení je rovnoměrné, poměrně intenzivní, ale neoslňuje.

Vlastnosti organizace pracoviště kuchaře závisí na sortimentu prodávaných jídel, na povaze prováděných pracovních operací.

Při organizaci pracoviště pro kuchaře bylo vytvořeno maximální pohodlí. To přispívá k:

Racionální využití výrobních ploch;

Efektivní využití zařízení;

Zajištění vysoké kultury služeb.

Kavárnu lze dle sortimentu zařadit mezi kavárny s průměrným sortimentem. Má asi 80 položek jídla a pití přes den a 60 položek v noci.

Podle sortimentu pokrmů lze říci, že je poměrně široký a zahrnuje potravinářské výrobky od polotovarů až po hotové výrobky.

Obecný popis kavárny je uveden v příloze 5.

Po analýze obecné charakteristiky kavárna "Poncho" lze poznamenat, že organizace vychází z přání a potřeb spotřebitelů, jako nejdůležitějšího objektu v tržním systému.

Dnes je kavárna "Poncho" stabilní, udržitelná, dynamicky se rozvíjející organizace.

Hlavním úkolem kavárny je poskytovat Vysoká kvalita vařené jídlo.

V souladu s hlavním úkolem na základě podnikatelská činnost, kavárna organizuje a poskytuje následující služby:

Cateringové služby;

Služby pro výrobu kulinářských výrobků a cukrovinek;

Služby pro organizaci spotřeby a údržby;

Služby pro prodej kulinářských výrobků;

Služby pro volný čas;

Ostatní služby.

Žádný podnik nemůže fungovat bez zaměstnanců.

Struktura počtu kaváren je uvedena v příloze 6.

Podle struktury obyvatelstva můžeme říci následující:

Nezbytní pracovníci (kuchaři, pekaři, vykosťovači);

Pomocní pracovníci (řezači, baliči, seřizovač chladicích zařízení, elektrikář, nakladač, prádelna);

Specialisté - technolog, účetní, účetní-kalkulátor;

Vedoucí - ředitel, vedoucí výroby,.

Celkově za dva roky vzrostl počet zaměstnanců o 3 osoby. K nárůstu počtu zaměstnanců došlo téměř ve všech kategoriích kromě managementu.

Specialisté pracují ve standardním režimu - 8 hodin týdně se dvěma dny volna, hlavní pracovníci a pomocný personál pracují na směny, v týmech, každý druhý týden 11-12 hodin denně. Uprostřed pracovního dne je přestávka na odpočinek.

Výsledky analýzy produktivity práce pracovníků kaváren jsou uvedeny v příloze 7.

V roce 2006 vzrostla produktivita práce pracovníků kaváren o 69 % oproti roku 2005 vč. z důvodu nárůstu celkového počtu zaměstnanců o 11 %.

Změna produktivity práce zaměstnanců podniku byla ovlivněna vnitřními faktory (úplnost, určitost a objektivita marketingového výzkumu, zlepšení organizace obchodu, zlepšení Technické vybavení práce dělníků, využívání forem služeb vhodných pro obyvatelstvo atd.).

Zvýšení efektivity práce napomáhá: přísné účtování skutečně odpracované doby a zavedení racionálního režimu práce a odpočinku zaměstnanců; povinná přítomnost rozvrhů nástupu do práce a výkaz skutečně odpracovaných hodin na každém pracovišti; včasná revize tarifních sazeb, kategorií zaměstnanců; přítomnost schválených pracovních povinností pro kategorie zaměstnanců v podniku atd.

K dnešnímu dni je účinnost současného systému pobídek pro většinu ruských podniků bolestí hlavy. S rychlým rozvojem podniku, s růstem počtu je stále obtížnější kontrolovat a zajímat zaměstnance o výsledky práce. Za těchto podmínek musí stimulační systém fungovat jako neviditelný ovladač individuální pracovník nebo pododdělení objektivně, prostřednictvím platebního mechanismu existujícího v podniku, jsou podporováni, aby jednali v zájmu společnosti jako celku.

Organizace pracovních pobídek pro zaměstnance kavárny je upravena interními předpisy místní akty- Příkazy a předpisy.

Hlavním dokumentem upravujícím odměňování zaměstnanců je „Předpis o odměňování pracovníků kavárny.

Všichni zaměstnanci podniku se při přijetí do práce seznamují s Vnitřním pracovním řádem, který vede ředitel.

Vnitřní pracovní předpisy mají přispět k posílení pracovní kázně, racionální použití pracovní doby, zvyšování produktivity práce a efektivity výroby.

Každý zaměstnanec má pracovní náplň, ve které jsou uvedeny povinnosti, práva a povinnosti zaměstnance.

Hlavní povinnosti zaměstnanců:

předepsaným způsobem dodržovat Vnitřní pracovní předpisy a další místní předpisy přijaté v organizaci;

Pracovat svědomitě, dodržovat pracovní kázeň - základ zakázky ve výrobě, včas a přesně plnit příkazy zaměstnavatele, využívat celou pracovní dobu k produktivní práci, zdržet se jednání, které ostatním zaměstnancům brání v plnění pracovních povinností;

Naplňovat stanovené pracovní normy, zvyšovat produktivitu práce, dosahovat přeplnění těchto norem;

Zlepšit kvalitu práce, vyhnout se opomenutím v práci;

Dodržujte požadavky na ochranu a bezpečnost práce, průmyslová hygiena, ochrana zdraví při práci a požární ochrana, zajištěna příslušnými pravidly a pokyny, práce ve vydaných montérkách, bezpečnostní obuv, použití nezbytné prostředky Osobní ochrana;

Přijmout opatření k okamžitému odstranění příčin a stavů, které brání nebo znesnadňují běžnou produkci práce (prostoj, nehoda) a neprodleně událost nahlásit zaměstnavateli;

Neprodleně informovat přímého nadřízeného nebo jiné zástupce zaměstnavatele o vzniku situace, která představuje ohrožení života a zdraví osob, bezpečnosti majetku Společnosti;

Zajišťovat bezpečnost svěřeného majetku, účelně využívat stroje a jiná zařízení, pečovat o nářadí, měřidla, montérky a další předměty vydávané do užívání zaměstnancům, hospodárně a racionálně nakládat se surovinami, materiály, energiemi, palivy a jinými hmotnými zdroji;

Nezveřejňujte informace představující obchodní a úřední tajemství a důvěrné informace o činnosti kavárny;

Chovat se korektně, důstojně, nepřipouštět odchylky od uznávaných norem obchodní komunikace přijat do Společnosti.

Seznam povinností (prácí), které každý zaměstnanec vykonává na své pozici, odbornosti, profesi, je určen pracovní náplní.

Zaměstnanci kavárny jsou odpovědní za spáchání disciplinárních přestupků, to znamená neplnění nebo nesprávné plnění zaviněním zaměstnance jemu přidělených pracovních povinností.

Za spáchání disciplinárního přestupku zaměstnavatel uplatňuje tyto disciplinární sankce:

Komentář;

Pokárání;

Propuštění z patřičných důvodů.

Kavárna "Poncho", jako organizační struktura, je v plenkách, neustále se rozšiřuje v důsledku rozšiřování stanovených úkolů, a proto existuje řada problémů souvisejících s personálním řízením, zejména systémem motivace práce.

Personální motivační systém je svou skladbou a formami navenek poměrně přesvědčivý, ale z hlediska kvality není dostatečně efektivní. To platí pro pobídky hmotné i nemateriální (morální).

základ finanční pobídky je mzda

Struktura platu zaměstnanců kavárny "Poncho" se skládá z následujících částí:

Základní mzda dle platů a tarifních sazeb;

Bonus;

Materiální pomoc.

Osobní příplatky a příplatky se nevztahují. Jednorázový bonus se uplatňuje v jednotlivých případech.

Tempo růstu mezd na pracovníka v letech 2005-2006. činil 21 %. [Příloha 7]

Nemateriální pobídky - chybí, ohledně mezd je v současnosti upraveno hlavním interním dokumentem - "Předpisy o odměňování a odměnách zaměstnanců kavárny Poncho", který se vztahuje na valnou část zaměstnanců organizace.

Metody personálního řízení používané správou kavárny:

1) administrativní metody;

2) ekonomické metody;

3) sociálně-psychologické metody.

Organizační a administrativní metody řízení: regulace zaměstnaneckých vztahů prostřednictvím předpisů o strukturálních útvarech a popis práce; využití mechanismů řízení výkonu (vydávání příkazů, příkazů, pokynů) při řízení běžné činnosti organizace.

Kontrolou nad jejich plněním zakázek je pověřen správce sálu.

Motivací pro realizaci manažerských akcí je disciplinární odpovědnost.

Jedním z problémů přípravy kvalitních jídel je nemožnost vykonávat kontrolu nad činností každého zaměstnance. Zaměstnanec umí uvařit jedno jídlo perfektně a druhé je nevyhovující. Cesta z tohoto problému spočívá v tom, že zaměstnanec je vnitřně motivován ke kvalitnímu vaření.

Základní pravidla pro odměňování jsou zakotvena v Pravidlech o odměňování zaměstnanců, schválených příkazem ředitele.

Základem mzdového systému jsou dva prvky: základní mzda a prémie. Základní mzda je měsíční mzda.

Pro zvýšení motivace k práci, zajištění hmotného zájmu zaměstnanců na zlepšování kvalitativních a kvantitativních výsledků práce společnost uplatňuje bonusový systém práce. O vyplacení bonusu rozhoduje vedoucí. Bonus vzniká při splnění bonusových podmínek – společnost získá zisk.

Nařízení o prémiích hovoří o osobních příplatcích a příplatcích, ale vedení podniku je z nějakého důvodu nepoužívá.

Každý pracovník bere pracovní proces známé místo, které umožňuje komunikaci s určitými členy týmu. Vztahy mezi zaměstnanci na stejné služební pozici (zaměstnanec - zaměstnanec) se nazývají horizontální, neboli neformální; mezi zaměstnanci s různými úředními pozicemi (šéf - podřízený) - vertikální, nebo úřední.

V každém kolektivu jsou malé skupiny s určitým zaměřením, mezi nimiž probíhá boj ve formování veřejného mínění. Přitom je důležité, jaké místo v organizaci práce zaujímají. Mikroklima vzniká jako důsledek společného působení výrobních a osobních faktorů, i v neoficiálních záležitostech je často rozhodující hlas zaměstnance zastávajícího vedoucí pozici.

Z průzkumu mezi 10 pracovníky kavárny vyplynulo, že třetina respondentů považuje svůj tým za jednomyslný [Příloha 11].

Člověk považuje atmosféru za příznivou, když cítí péči a respekt ze strany týmu, je spokojený se svým věkem a národnostním složením a je si jistý pomocí kolegů a administrativy v obtížných situacích.

Do jaké míry podle zaměstnanců přispívá k výkonu práce atmosféra panující v týmu, se dozvíme z přílohy 12.

Většina zaměstnanců kavárny tvrdí, že atmosféra, ve které pracují, je příznivá. Zaměstnanci cítí pomoc a podporu týmu, jak se stará o jejich potřeby a zájmy. Z údajů uvedených v příloze 13 se dozvídáme, že šéf je vždy připraven všem pomoci v těžkých chvílích.

Pomocí faktorové analýzy určíme hlavní faktory příznivého mikroklimatu.

Faktor pocitu „my“ – zahrnuje vliv atmosféry týmu na práci; respekt a péče, pomoc a podpora týmu, atmosféra důvěry v něj. Ovlivňuje formování mikroklimatu více než ostatní, ale projevuje se pouze v podmínkách vzájemné důvěry, společného porozumění a poctivosti. Nedůvěra a podezření mu odporují.

Faktor administrativní moci se projevuje hrubostí úřadů při jednání s podřízenými, pomocí vedení a týmu v obtížných situacích. Nutno podotknout, že pokud zaměstnanec upadne v nemilost svých nadřízených, zpravidla se mu dostává menší pomoci nejen shora, ale i od kolegů.

Třetím faktorem je příchod do práce ve špatné náladě a genderové složení týmu. Vzhledem k tomu, že tón nastavuje první vlastnost, lze jej nazvat faktorem špatná nálada. Příčiny jeho vzniku leží v nepracovní sféře. Význam tohoto faktoru prozrazuje značnou závislost mikroklimatu na náladě každého zaměstnance a známky špatné nálady se u ryze ženských nebo ryze mužských týmů umocňují.

Proto správná organizace práce kavárny "Poncho" závisí na kompetenci vedení. Vedoucí to musí vědět silné stránky každého zaměstnance a využívat je při své práci.

3.2 Analýza metod adaptace nově příchozích na kavárnu "Poncho"

Adaptace v kavárně "Poncho" je následující proces: vstup a konsolidace osoby v organizaci, proces učení se specifickému typu chování jednotlivce a má dvě složky tohoto jevu:

Profesní adaptace, což je formování profesionála na určité pozici, v určité profesi;

Sociální adaptace v tomto profesní skupina, určitá profesní vrstva.

Adaptace sama o sobě je sociální technologií, tedy přísným sledem určitých akcí zaměřených na dosažení určitého výsledku.

Adaptace jako sociální technologie má pět základních částí:

Profesní adaptace, což je proces upevňování pracovních dovedností, formování stabilního pozitivního vztahu k této profesi;

Psychofyziologická adaptace, což je proces „zvyknutí“ na organizaci zaměstnance, na životní podmínky jeho práce v konkrétním podniku;

Organizační, kterou lze definovat jako proces navykání na konkrétní organizační postupy, na způsob organizace práce v konkrétních podmínkách;

Ekonomická adaptace, což je proces „zvykání“ na podmínky odměňování, na systém motivace a stimulace v podniku;

Sociální adaptace, což je proces vstupu do vhodného sociálního prostředí, do určitého sociálně-psychologického prostředí.

Jednou z důležitých podmínek úspěšné adaptace je adaptabilita pracovníků v kavárně Poncho. Adaptabilita je obvykle chápána jako přítomnost určitých individuálních charakteristik, které člověku umožňují co nejrychleji a nejpřiměřeněji vyřešit problémové situace, normalizovat jejich interakci s prostředím. Tradičně jsou adaptivní kvality interpretovány z hlediska osobnostních rysů nebo z hlediska efektivního chování a dovedností. Zabývá se osobními dispozicemi, postoji, charakterovými vlastnostmi, ale i dovednostmi pro interakci s okolím a strategiemi chování.

Předpokládá se, že adaptivní vlastnosti jsou relativní: adaptace, které jsou v některých podmínkách užitečné, se v jiných stávají neužitečnými nebo dokonce škodlivými. V kontextu sociálně-psychologické adaptace, relativity adaptivní vlastnosti se projevuje nejzřetelněji a může být určen charakteristikami adaptačních procesů probíhajících za různých podmínek a také odrážet specifika interakce se sociálním prostředím na různých úrovních.

Důležitou roli pro výchovu adaptivní osobnosti hrají takové povahové vlastnosti jako; vysoké komunikační schopnosti, emoční inteligence. Tyto vlastnosti vám umožní rychle identifikovat rysy sociálně-psychologického klimatu v podniku. Sociálně-psychologické klima je základem pro formování firemní kultury. Provedené studie odhalily některé významné rozdíly ve firemní kultuře zaměstnanců, specialistů a pracovníků. Navíc dochází k drobným výkyvům ve firemní kultuře v různých strukturálních divizích. Pokud firemní kulturu zaměstnanců tvoří první osoby organizace, pak organizační kulturu dělníků určují neformální vedoucí.

Nejpřizpůsobivější pracovníci s vysoká úroveň komunikační dovednosti, emoční a sociální inteligence, prac na dlouhou dobu v podniku. Tito lidé určují základní neformální, nepsaná pravidla chování v daném sociálně-psychologickém prostředí. Proces adaptace ostatních zaměstnanců závisí na jejich vlivu.

Pro úspěšnost adaptace je nutné přesně diagnostikovat sociálně-psychologické klima, firemní kulturu daného sociálního prostředí a vybrat personál, který do těchto podmínek úspěšně zapadne.

Vytvořené podmínky pro přijímání zaměstnanců ve většině zkoumaných podniků umožňují přijímat adaptivní zaměstnance, kteří zase vytvářejí pozitivní sociálně-psychologické klima a firemní kulturu.

Provedené studie o přizpůsobení zaměstnanců kavárny "Poncho" odhalily následující vzorce:

Převaha neformálních vztahů mezi pracovníky;

I když neexistují formalizované postupy upravující činnost mentorů, nutně existují neformální mentoři: předáci, členové týmu, kteří jsou obvykle neformálními vedoucími;

Mezi důvody, které negativně ovlivňují adaptační proces, patří špatná organizace práce a nízké mzdy;

Nedostatek vysoce kvalifikovaných středních manažerů;

Doba adaptace zaměstnanců je jeden měsíc.

Provedli jsme průzkum adaptačních metod, díky kterým se zaměstnanci začali cítit jako členové týmu Poncho cafe.

Studie byla provedena mezi 15 lidmi, kteří mají různé postavení v organizaci, věk, vzdělání.

Pro studii byl sestaven dotazník. Otázky dotazníku jsou uvedeny v příloze 3.

Informace shromážděné pomocí dotazníků vyžadují další speciální analýzu s pomocí kvantitativního a kvalitativního zpracování.

Výsledky průzkumu:

1. Na otázku "Líbí se Vám Vaše práce?" odpověděl:

a) velmi se líbí - 11,72 %;

b) asi se to líbí - 68,52 %;

c) práce je mi lhostejná - 19,13 %.

2. Na otázku "Chtěl byste přejít na jinou práci?" odpověděl:

a) ano - 31,48 %;

b) ne -39,5 %;

c) Nevím – 30,86 %.

3. Na otázku „Když jste přišel první den do této organizace, co pro vás bylo nejtěžší?“ odpověděl:

a) komunikace s novým týmem - 19,13 %;

b) komunikace se správcem kavárny - 9,25 %;

c) zvykání si na nové pracoviště - 69,13 %.

4. Na otázku „V prvních dnech práce vám bylo vysvětleno Obecné požadavky pracovat?" odpověděl:

a) ano - 93,82 %;

b) ne - 6,17 %.

5. Na otázku „Kdo vám pomohl zvládnout nové pracovní povinnosti?“ odpověděl:

a) Správce kavárny - 19 %;

b) členové týmu - 75,3 %;

c) nikdo nepomohl - 7,4 %.

6. Na otázku „Jak dlouho ti trvalo zvládnout nové úřední povinnosti? odpověděl:

a) do 1 měsíce - 82,71 %;

b) do 3 měsíců - 14,81 %;

c) více než šest měsíců – 1,2 %.

7. Na otázku "Bylo pro Vás těžké zvyknout si na nové pracoviště?" odpověděl:

a) ano - 18,51 %;

b) ne - 82,71 %.

8. Na otázku „Co pro vás bylo v prvních měsících práce nejdůležitější?“ odpověděl:

a) připojit se k týmu - 41,97 %;

b) pracovat efektivně - 41,35 %;

c) vyslechnout souhlas vedení - 8,64 %;

d) vlastní verzi odpovědi – většina respondentů v této možnosti uvedla: „plat“ – 6,17 %.

9. Na otázku „Pokud jste měli problém během prvních měsíců v práci, koho jste kontaktovali?“ odpověděl:

a) správci kavárny - 35,18 %;

b) svým nadřízeným - 35,18 %;

c) na zaměstnance týmu - 14,81 %;

d) nikomu - 1,23 %.

10. Na otázku "Změnil se Váš názor na organizaci poté, co jste v ní začal pracovat?" odpověděl:

a) ano, v lepší strana - 10,49%;

b) ano, k horšímu - 37,65 %;

c) ne, nezměnilo se - 50 %.

11. Na otázku „Jak dobře si myslíte, že je vaše práce organizována?“ odpověděl:

a) podle mého názoru je naše práce organizována velmi dobře - 5,5 %;

b) obecně není špatná, i když je co zlepšovat - 48,14 %;

c) těžko říci - 24,07 %;

d) práce je neuspokojivě zorganizovaná, spousta času se promarní - 20,98 %.

12. Na otázku "Co si myslíte, jaký je důvod propouštění zaměstnanců z podniku?" odpověděl:

a) obtížné psychické klima - 13,58 %;

b) špatná organizace práce - 10,49 %;

c) plat - 72,83 %;

d) vlastní verze - 3,08 %.

Na základě provedené studie můžeme konstatovat, že nejúspěšnějšími metodami adaptace zaměstnanců v podniku jsou:

Plánování personální adaptace. V tomto případě má společnost systém pro výběr a umístění personálu. Existuje systém školení zaměstnanců;

Řízení adaptace personálu. Podnik vede rozhovory, konzultace, dotazníky o socioekonomických otázkách se zaměstnanci;

Motivace k adaptaci personálu. V tomto směru by měl být kladen důraz od psychologických metod na ekonomické metody, protože většina zaměstnanců odchází z podniku nespokojena se mzdou;

Organizace personální adaptace. V tomto směru probíhá školení se zaměstnanci 2x týdně po 1 hodině, mladému zaměstnanci je přidělen mentor, nově příchozí zaměstnanci plní společenské povinnosti.

Pro optimalizaci technologie adaptace nově přijatých pracovníků lze navrhnout následující činnosti:

Zlepšení kultury řízení středního managementu;

Adaptační proces by měl být zakončen certifikačním pohovorem, na kterém by byly sečteny a naplánovány výsledky adaptačního období

ZÁVĚR

Problém adaptace je mnohým známý. Se zaměstnancem byla podepsána pracovní smlouva a zde stojíme před následujícím úkolem: jak pomoci člověku „měkce“ se adaptovat na nové podmínky, zapadnout do neznámého prostředí, co nejrychleji zvládnout specifika nadcházející práce , připojte se k němu do nového týmu.

Jak ukazuje praxe, ze všeho nejvíce začátečníci potřebují pomoc a podporu během prvních dvou týdnů. Nejhlubší otisk v mysli zaměstnance zanechají první dny či dokonce hodiny na pracovišti v organizaci. Toto vnímání ovlivňuje veškerou další práci, je položen základ disciplíny. Adaptační postup nového zaměstnance v mnoha ohledech přispívá k dosažení těchto hlubokých procesů. Úspěšné řešení problému adaptace pracovníků jako nedílné součásti celkového systému rozvoje lidské zdroje možné za předpokladu podpory této práce vedením společnosti. Pouhé pochopení důležitosti adaptace zaměstnance na nové pracoviště nestačí. Úspěch je možný pouze tehdy, je-li tato práce plánována, řízena a koordinována v rámci celé organizace. Navzdory řadě pozitivních aspektů adaptace však většina zaměstnavatelů stále nevidí její potřebu a zůstávají věrni zásadě „z lodi na míč“.

Navzdory tomu, že samotný adaptační postup je monolitický, je stále vhodnější v něm vyčlenit dva hlavní směry, které do značné míry určují další jednání zaměstnavatele. Hlavní úsilí o adaptaci nového zaměstnance, zástupce personální služby, by se měl soustředit na psychickou adaptaci zaměstnance v týmu a seznámit ho s vývojem profesních tajemství.

V teze byla provedena praktická studie o přizpůsobení personálu kavárny Poncho, v důsledku čehož byly vyvozeny určité závěry:

Adaptace zaměstnanců kavárny Poncho je zaměřena na vzájemné přizpůsobení zaměstnance a organizace na základě systematického studia odborných znalostí a dovedností zaměstnancem, pochopení sociálních a organizačních a ekonomických podmínek práce, seznámení se firemní hodnoty kavárny.

Adaptace má svůj začátek a konec. Začátek adaptačního procesu je okamžik, kdy má člověk zájem o možnost práce v kavárně. Dokončením adaptace je přechod nového zaměstnance na plnohodnotné zaměstnance organizace.

Délka adaptačního období se časově shoduje se zkušebním obdobím. V tomto období se odhalují nové kvality zaměstnance, do týmu přicházejí noví zaměstnanci, mění se manažeři různých úrovní.

Důležitým prvkem adaptace je uvedení do pozice. Jeho hlavním úkolem je pomoci zaměstnanci adaptovat se na nové prostředí a dosáhnout požadované efektivity v co nejkratším čase. Tento postup není školením a neposkytuje potřebné dovednosti nebo znalosti k výkonu zadané práce. Jde spíše o seznámení se s normami přijatými v organizaci.

Úvodní postup stanoví obecná pravidla a předepisuje soubor nezbytných opatření. První pracovní den nového zaměstnance začíná v 8:00. Nejprve nově přijatý pracovník v kanceláři ředitele vyplní potřebné dokumenty, o něco později se všichni zaměstnanci shromáždí u ředitele kavárny, který na oplátku představí nového zaměstnance týmu. Dále nově přijatý zaměstnanec obdrží od správce nástroje a vybavení potřebné k práci. A teprve poté odchází v doprovodu vedoucího výroby na své pracoviště.

Pro optimalizaci technologie adaptace a zvýšení úrovně loajality a ovladatelnosti zaměstnanců kavárny Poncho jsou navržena následující doporučení:

Během celého adaptačního procesu je nutné sledovat pokroky zaměstnance, za tím účelem organizovat periodická setkání na základě výsledků realizace zaškolovacího programu.

Adaptační proces by měl být zakončen certifikačním pohovorem, na kterém by byly sečteny výsledky adaptačního období a naplánována další opatření ke zvýšení efektivity práce zaměstnance.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

1. Aliev V.T., Dokholyan S.V. Organizační chování: Proc. příspěvek. - Machačkala: CPI of Daggos University, 2003. - 312 s.

2. Antropov V.A. Organizace personálního řízení. Jekatěrinburg: USTU, 2002 - 308 s.

3. Antropov V.A., Piličev A.V. Moderní problémy personálního řízení v podnicích. Jekatěrinburg: Ekonomický institut, 2001.- 47s.

4. Belchikov Ya.M., Birshtein M.M. Obchodní hry. Riga: Avots, 1999.- 304 s.

5. Bolshakov B.O. Psychotrénink: Sociodynamika. Cvičení. Hry. Petrohrad: Sociálně-psychologické centrum, 2000.- 380 s.

6. Boulanger M. Rozvoj personálu v podniku / / Personální služba, 2000, č. 10. - 28 s.

7. Vesnin V.R. Praktický personální management: Průvodce personální práce. M.: Právník, 2001. - 496 s.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: osoba, strategie, organizace, proces: Učebnice. - M.: Gardarika, 2004. - 416 s.

9. Volgin A.L., Mshirko V.I., Modin A.L. Personální management v tržní ekonomice - M .: Delo, 2004. - 178 s.

10. Voronika L. "Podívejte, kdo přišel ..." // Personální management. - Č.1. 2000. - str.63

11. Galenko V.P. Personální management a efektivita podniku. Petrohrad: SPbUEF, 2006 - 244 s.

12. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Yakovleva N.G. Hodnocení profesionality v procesu rozvoje kompetence specialisty: Metoda, manuál. Samara: MUTs, 2002. - 107 s.

13. Gerasimov B.N., Morozov V.V. Technologie intenzivního učení se podnikání. M.: MGUP, 1999.- 148 s.

14. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Safronoea G.Ya., Yakovleva N.G. Hodnocení řídících pracovníků: model, ukazatele, organizace. Metoda. příspěvek. Samara: MDT, 1999. - 106 s.

15. Gerasimov B.N., Chumak V.G. Yakovleva N.G. Personální vedení organizace: Proc. příspěvek.- Samara: SGAU, MIR, 2001.- 247 s.

16. Gorushkina S.N. Vesnická kultura. Vlastnosti a vyhlídky vývoje. Regionální praxe. Problém. II.-M., 2003 -160. léta.

17. Gutgard R.D. Evoluce přístupů k problému podnikového personálního managementu // Personální management. 2002. - č. 5.

18. Derkach A.L., Sitnikov A.L. Vznik a vývoj profesionální dokonalostřídící pracovníci: sociálně-psychologický výcvik a aplikované technologie. - M.: Luch, 1999. - 88. léta.

19. Dessler G. Personální management. M., 2001.- 210 s.

20. Dyatlov V.A., Kibanov A.L., Pikhalo V.T. Personální management: Uch. vyrovnání M.: PRIOR, 1998. - 512 s.

21. Egorshin A.P. Personální management: Proc. Nižnij Novgorod: NIMB, 1999. - 624 s.

22. Kachalov S.B. Organizační aspekty zvyšování adaptace personálu na pracovišti: Abstrakt práce. dis. ... bonbón. ekonomika vědy. M.: GUU, 2001. - 34 s.

23. Kibanov A.Ya. Základy personálního řízení organizace: Proc. M.: INFRA. 2002. - 304 s.

24. Krasovský Yu.D. Organizační chování: Proc. příspěvek. -M.: UNITI, 2005. - 472 s.

25. Magura M.L., Kurbatová M.B. Hodnocení práce personálu, příprava a certifikace. M.: CJSC "Obchodní škola "Intel-Sintez". 2002.- 176s.

26. Maslov E.V. Personální management podniku: Tutorial vyd. P.V. Shemetova. – M.: INFRA – M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000.-312s.

27. Management: Učebnice / Ed. F.M. Rusínov a M.L. Jednou. - M.: FBK - PRESS, 2004. - 504 s.

28. Řízení organizace. - Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. a další - M.: INFRA - M., 2005.- 432s.

29. Milner B.Z. Teorie organizací. - M.: INFRA-N., 2006. - 336 s.

30. Morgunov E. Personální management: výzkum, hodnocení, školení. M .: Obchodní škola "Intel-Sintez", 2000. - 264 s.

31. Orekhov V.D. Zvláštnosti firemního školení personálu// Personální management. 2002, č. 5. S. 31.

32. Pavlutsky A., Alekhina O. „Učení akcí“: nový přístup k podnikovému vzdělávání a rozvoji personálu// Personální management. 2001. č. 5. S. 27.

33. Psychologie osobnosti / Ed. Yu.B. Gippenreiter, A.A. Bublina. M., 1999.-205s.

34. Pugačev V.P. Personální vedení organizace: Učebnice. – M.: Aspect Press, 2004. – 279s.

35. Moderní zahraniční sociální psychologie / Ed. G.N. Andreeva, N.N. Bogomolová, L.A. Petrovská. M., 2006 -199s.

36. Spivák V.A. Organizační chování a personální řízení. - Petrohrad: Nakladatelství "Petr", 2000.- 416s.

37. Starobinsky E.E. Jak řídit personál / Vydání 6, revidováno. a další - M .: CJSC "Obchodní škola "Intel-Sintez", 2002.-384s.

38. Management organizací: Učebnice / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 3. vyd., revidováno. a doplňkové - M.: INFRA - M., 2003. - 716s. (Řada "Vysokoškolské vzdělávání").

39. Personální řízení organizace: Učebnice / Ed. A JÁ Kibanova.- M.: INFRA- M.-2004.- 638s.

40. Waterman R. Při hledání efektivního managementu. -M., 2004.

41. Uri U. Překonání „ne“ aneb Vyjednávání s obtížnými lidmi. - M., 2002.

42. Fisher R., Uri U. Cesta k dohodě aneb Vyjednávání bez porážky. - M., 2004.

43. Fisher R., Brown S. Cesta k jednotě aneb Od jednání k blízkým vztahům. - M., 2005.

44. Foster R. Aktualizace produkce: útočníci vítězí. - M., 2001.

45. Fromm E. Duše člověka.- M., 2004.

46. ​​​​Furdui F.I. Stres a zdraví. - M., 2003

47. Hesh G. Vývoj a přijímání manažerských rozhodnutí. - M., 2005.

48. Horney K. Neuróza a osobní růst. - Petrohrad, 2003.

49. Shibutani T. Sociální psychologie. Za. z angličtiny. V. B. Olšanský. - Rostov n / a: "Phoenix", 2002.

50. Schmidt R. Umění komunikace. - M., 2003.

PŘÍLOHA 1

Systém organizačních věd

Vědní obory		Studované aspekty
Teorie organizace		Esence, typy Cíle, poslání, prostředí Struktury, komunikace Funkční mechanismus Adaptace, design Dynamika organizace
Teorie řízení	Subjekty a předměty managementu Stimulace a motivace Rozhodování a realizace Vzdělávání a kvalita manažerů Vedení Linie a funkční management
Psychologie	Vzdělávání, školení. Motivace Osobnost, vnímání Spokojenost s prací Hodnocení jednání Postoj k práci Forma chování
Sociologie	Skupinová dynamika Normy, role Stav, moc Konflikty Byrokracie Organizační kultura Socializace
Sociální psychologie	Změna chování Změna skupinových procesů pozic
Antropologie	Srovnávací hodnoty Srovnávací normy Srovnávací pozice Etnické rysy
Ekonomické vědy	Regulace Tržní vztahy Efektivita Ekonomická strategie
Právní vědy	Legislativní úprava Pravidla a předpisy Odpovědnost, sankce
Informatika	Informační toky Odůvodnění rozhodnutí Informační technologie Telekomunikace

PŘÍLOHA 2

Vnitřní prostředí organizace

PŘÍLOHA 3

Účel: prostudovat adaptační proces, sociálně-psychologické klima v kavárně Poncho.

Předmět: adaptace.

Hypotéza: adaptační proces pomáhá rychle si zvyknout na novou práci, adaptivní lidé jsou loajálnější, ovladatelnější.

1. Máte rádi svou práci?

a) moc se mi to líbí

b) pravděpodobně se to líbí;

c) Nezajímá mě moje práce.

2. Chtěli byste přejít na jinou práci?

c) Nevím.

3. Když jsi přišel první den do této organizace, co pro tebe bylo nejtěžší?

a) komunikace s novým týmem;

b) komunikace se správcem kavárny;

c) zvykání si na nové pracoviště.

4. Byly vám v prvních dnech práce vysvětleny obecné požadavky na práci?

5. Kdo vám pomohl naučit se nové pracovní povinnosti?

a) vedoucí kavárny;

b) členové týmu;

c) nikdo nepomohl.

6. Jak dlouho vám trvalo zvyknout si na nové pracovní povinnosti?

a) do 1 měsíce;

b) až 3 měsíce;

c) více než šest měsíců.

7. Bylo pro vás těžké zvyknout si na nové pracoviště?

8. Co pro vás bylo v prvních měsících práce nejdůležitější?

a) připojit se k týmu;

b) pracovat efektivně;

c) vyslechnout souhlas vedení;

d) vaše odpověď.

9. Pokud jste měli problém během prvních měsíců v práci, na koho jste se obrátili?

a) správci kavárny;

b) svým nadřízeným;

c) zaměstnancům týmu;

d) nikomu.

10. Váš názor na organizaci se poté změnil
jak jsi na tom začal pracovat?

a) ano, k lepšímu;

b) ano, k horšímu;

c) Ne, nezměnilo se.

11. Jak dobře je podle vás vaše práce organizována?

a) podle mého názoru je naše práce organizována velmi dobře;

b) obecně není špatný, i když je co zlepšovat;

c) těžko říct

d) práce je neuspokojivě zorganizovaná, spousta času se promarní;

e) Dle mého názoru je práce organizována velmi špatně.

12. Jaký je podle Vás důvod propouštění zaměstnanců z podniku?

a) obtížné psychické klima;

b) špatná organizace práce;

c) plat;

d) _______ vaše volba

PŘÍLOHA 4

Organizační struktura kavárny "Poncho"

Struktura řízení kavárny "Poncho"

PŘÍLOHA 5

Obecná charakteristika kavárny "Poncho"

Index	Charakteristický
Vývěsní štít	Prostý
Výzdoba sálu	Použití dekorativních prvků, které vytvářejí jednotu stylu
Mikroklima	Ventilační systém zajišťující přijatelné parametry teploty a vlhkosti
Nábytek	Standardní, odpovídající interiéru prostor; hygienické stoly
Nádobí a příbory	Příbory - fajáns a jednorázové plastové nádobí
Stolní prádlo	papírové ubrousky
Jídelní lístek	V ruštině, na stroji
Rozsah	Pestrá nabídka jídel
Metody údržby	obsluha číšníka
oblečení	Dostupnost sanitárního oblečení

PŘÍLOHA 6

Kategorie pracovníků	2005					2006					Úroveň vzdělání
	Stáří			Podlaha		Stáří			Podlaha
Personál	20-30	31-45	46-60	M	A	20-30	31-45	46-60	M	A
Nezbytní pracovníci	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	Specializovaný sekundární
Pomocní pracovníci	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	Průměrný
Zaměstnanci	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	Specializovaný sekundární
Specialisté	-	3	-	1	2	2	2	-	2	2	Středoškolské technické/profesionální
Vedoucí	-	1	-	-	1	-	1	-	-	1	Vyšší
Celkový	10	9	1	11	9	12	10	1	13	10

PŘÍLOHA 7

Analýza počtu, produktivity práce pracovníků kaváren

Ukazatele	2005	2006	Odchylky
			Absolutní	Se týká
Maloobchodní obrat, tisíc rublů	5152,994	9697, 26	+4544,266	+ 88,2
Průměrný počet všech zaměstnanců, osob, včetně:	20	23	+3	+17,6
- průměrný počet zaměstnanců klíčoví pracovníci, os.	9	10	+1	+11,1
Podíl klíčových zaměstnanců na celkovém počtu zaměstnanců, %	45	43	-2	- 4,44
Výkon 1. hlavního zaměstnance, tisíc rublů	573	970	+397	+69
Produktivita práce všech zaměstnanců, tisíce rublů	258	422	+164	+64
Měsíční mzdový fond, tisíc rublů	56000	78200	+22200	+ 40
Průměrná měsíční mzda 1 zaměstnance, tisíc rublů	2800	3400	+600	+ 21

PŘÍLOHA 8

Plat uplatňovaný v kavárně "Poncho"

PŘÍLOHA 9

Rozdělení povinností mezi pracovníky služeb personálního řízení

PŘÍLOHA 10

Hodnocení jednomyslnosti v otázkách života a práce týmu

PŘÍLOHA 11

PŘÍLOHA 12

PŘÍLOHA 13

Pomůže vám váš šéf v těžké situaci?

ADAPTACE V TÝMU……………………………………………….2

VÝZNAM, VLASTNOSTI A TYPY PŘIJATÉ ROZHODNUTÍ…………………………………………………………………………………...9

2.1 Povaha, koncepce a typy řešení………………………………………………9

2.2 Podstata manažerských rozhodnutí……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………

ORGANIZACE PRACOVIŠTĚ……………………………………….16

3.1 Podstata organizace pracovních míst, její prvky a jejich charakteristiky……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………

4 HODNOTA OBCHODNÍ KOMUNIKACE………………………………………..19

4.1 Etika obchodní komunikace………………………………………………………………19

BIBLIOGRAFIE............................................................ ..22

1 ADAPTACE V KOLEKTIVU

Existují dva hlavní přístupy k výkladu pojmu „přizpůsobení“. Jsou založeny na dualitě povahy adaptace. V rámci prvního přístupu je adaptace považována za vnitřní dynamický proces, za určitou vlastnost lidského organismu. Tento pohled na adaptaci byl vyvinut v souladu s biologií, psychologií a sociologií. Hlavní sémantickou zátěží je v tomto případě termín „adaptace“. Je to on, kdo charakterizuje proces, ke kterému dochází u nového zaměstnance, když přichází do organizace. Adaptace je z tohoto pohledu adaptace organismu, jedince, kolektivu na měnící se podmínky prostředí nebo na jeho vnitřní změny, což vede ke zvýšení efektivity jejich existence a fungování. V závislosti na tom, na co si musí začátečník zvyknout nebo na co se adaptovat, existuje několik typů adaptace.

Druhý přístup lze podmíněně nazvat procesním – termínem „adaptace“ se označuje řada organizačních a řídících činností, jejichž účelem je usnadnit vstup nových zaměstnanců do života organizace. Zde hovoříme o plánovaném úsilí personálního oddělení, které by mělo nováčkovi pomoci zvládnout práci, zkrátit dobu adaptace v týmu. Je důležité si uvědomit, že cílevědomá adaptace zaměstnanců je naléhavou potřebou moderních organizací. Využitím adaptačních nástrojů a přiváděním nových zaměstnanců do aktuálního stavu a také zohledněním znalostí základních zákonitostí adaptace lidí na nová zaměstnání může organizace vyřešit mnoho problémů řízení a výrazně zvýšit produktivitu práce.

S. G. Popov vyzdvihuje následující výhody, které jsou vytvářeny implementací cílených adaptačních opatření:

1) snížení počátečních nákladů při nástupu zaměstnance do organizace. To vám umožní rychleji se dostat na rychlost a pracovat efektivně;

2) snížení napětí zaměstnance při nástupu na novou pozici;

3) snížení fluktuace zaměstnanců snížením psychologické bariéry na vstupu do organizace;

4) úspora pracovní doby přímého nadřízeného, ​​vynaložené na vysvětlování a školení nováčka (toto provádí personální služba);

5) realismus v očekávání a spokojenosti s prací (vstupní konverzace);

6) školení (výuka) chování v organizaci (úvod do organizační kultury).

Nástup zaměstnance na novou pozici je nevyhnutelně doprovázen procesem adaptace. Jak již bylo poznamenáno, adaptace znamená přizpůsobení jedince pracovišti, práci a pracovnímu kolektivu a odráží stav, který každý z nás zažívá při vstupu do nového, neznámého prostředí.

Z hlediska personálního řízení v organizaci má adaptace dvojí zaměření. Nováček se na jedné straně seznamuje s kolektivem, novými povinnostmi a pracovními podmínkami, snaží se je pochopit a přijmout. Na druhou stranu se samotná organizace mění a přizpůsobuje vlastnostem zaměstnance. V tomto ohledu se rozlišují dva adaptační procesy: adaptace zaměstnanců a adaptace zaměstnanců. „Personální adaptace je proces adaptace týmu na měnící se podmínky vnějšího i vnitřního prostředí organizace. Adaptace pracovníka je adaptace jednotlivce na pracoviště a pracovní kolektiv. Když tedy do organizace vstoupí nový zaměstnanec, probíhají současně dva procesy zvykání. Proto lze proces adaptace definovat jako vzájemné přizpůsobení pracovníka a organizace. A na tom, jak je toto zařízení úspěšné, závisí možnost dlouhodobé spolupráce.

Jako každý manažerský fenomén má i adaptace svá specifika, která tvořila základ jeho klasifikací. Existuje několik typů adaptace. Rozdělení primární a sekundární adaptace je rozšířené. Primární adaptace je obvykle chápána jako adaptace osob, které nemají pracovní zkušenosti, tedy když je osoba poprvé zapojena do pracovní činnosti, a sekundární adaptace je adaptace pracovníků při následné změně zaměstnání.

V pracích některých autorů se však hovoří o tom, že k primární adaptaci dochází v případě nově přijatého zaměstnance, kdy uchazeč poprvé vstoupí do konkrétní organizace, a k sekundární adaptaci dochází v případě, kdy se zaměstnanec stěhuje do na jinou pozici nebo do jiné jednotky.

Je třeba poznamenat, že v podmínkách utváření a fungování trhu práce narůstá role sekundární adaptace. Zároveň by se nemělo zapomínat na primární adaptaci mladých zaměstnanců, kteří představují velmi zajímavou kategorii pracovní síly. Tato skupina specialistů může být pro zaměstnavatele mimořádně užitečná při nedostatku pracovníků v mnoha profesích, ale zároveň potřebuje zvýšenou pozornost a péči ze strany administrativy.

Následující klasifikace vychází z dělení na typy adaptace v závislosti na objektu, kterému se zaměstnanec přizpůsobuje.

Ve vztahu k objektu lze typy adaptace rozdělit do dvou hlavních skupin: výrobní a nevýrobní. V souladu s názvem se neproduktivní adaptace týká oblastí života zaměstnance, které přímo nesouvisí s jeho prací. V současné době jen velmi málo organizací věnuje pozornost neproduktivní adaptaci. To se vysvětluje skutečností, že vytvoření podmínek pro takové přizpůsobení vyžaduje značné finanční náklady. Někteří manažeři se navíc domnívají, že přizpůsobení se podmínkám nesouvisejícím s prací je osobní záležitostí zaměstnance, a proto není nutná účast firmy.

Nevýrobní adaptace zahrnuje:

1) adaptace na nové životní podmínky;

2) adaptace na neprodukční (neformální) komunikaci s kolegy;

3) adaptace během doby odpočinku.

Adaptace výroby zahrnuje všechny aspekty přizpůsobení zaměstnanců práci v nové organizaci, konkrétně:

profesionální adaptace;

psychofyziologické;

sociálně-psychologické;

organizační a administrativní;

hospodářský;

hygienické a hygienické.

Profesní adaptace je přizpůsobení pracovníka vykonávané práci. Spočívá v seznámení a aktivním osvojení profese, jejích jemností, specifik, osvojení si odborných dovedností postačujících pro kvalitní plnění pracovních povinností, ve formování některých profesně potřebných osobnostních rysů, v rozvoji stabilního pozitivního vztahu zaměstnance k jeho profese.

Profesionální adaptační hry velkou roli v situaci vstupu do organizace mladého specialisty, protože má v podstatě teoretickou představu o tom, jak pracovní proces probíhá. Profesní adaptace je hodnocena jak objektivními, tak subjektivními ukazateli. Mezi objektivní ukazatele patří: plnění pracovních povinností, standardy výkonu, kvalifikace zaměstnanců, dostupnost speciálních znalostí a dovedností, mezi subjektivní ukazatele patří motivy výběru průvodu, emoční hodnocení a plány na změnu a udržení profese.

Psychofyziologická adaptace je adaptace na „pracovní aktivitu na úrovni organismu pracovníka jako celku, která má za následek menší změny jeho funkčního stavu“2. Jde o zvykání si na pracovní podmínky a způsob práce, ustavení obvyklé úrovně pracovní schopnosti. Tento typ adaptace závisí na lidském zdraví, jeho přirozených reakcích a individuálních biorytmech a také na pracovních podmínkách. I přes zdánlivou jednoduchost tohoto adaptačního prvku je třeba mít na paměti, že k většině pracovních úrazů dochází v prvních dnech práce zaměstnankyně právě z důvodu její nepřítomnosti.

Sociálně-psychologická adaptace je adaptace nováčka v týmu. Spočívá ve zvládnutí sociálně-psychologických charakteristik skupin a jednotlivců v organizaci, vstupu do systému vztahů, který se v ní vytvořil, pozitivní interakce s ostatními členy a zvykání si na nový styl vedení. To znamená zařazení zaměstnance do systému vztahů v organizaci, do jejího týmu jako rovnocenného, ​​akceptovaného všemi členy.

Organizační a administrativní přizpůsobení – přizpůsobení stávající struktuře podniku, „vlastnosti organizačního mechanismu řízení, místo jeho rozdělení a postavení v společný systém cíle." Zvláště důležité je zvykání zaměstnance na novou firemní kulturu, styl vedení, poznávání hodnot organizace a sdílení jejích cílů.

Ekonomická adaptace – zvykání si na určitou úroveň výdělku a sociální jistoty. Umožňuje pracovníkovi seznámit se s ekonomickým mechanismem řízení organizace, systémem ekonomických pobídek a motivů.

Sanitární a hygienické přizpůsobení - přizpůsobení pracovnímu režimu, pracovním podmínkám, novým požadavkům na pracovní sílu, výrobní a technologickou kázeň.

Kromě těchto složek se rozlišuje aktivní adaptace, „kdy se jedinec snaží ovlivnit prostředí za účelem jeho změny (včetně těch norem, hodnot, forem interakce a činností, které musí ovládat)“ a pasivní, „když o takový dopad a změnu neusiluje. První typ adaptace je nejúčinnější, protože s sebou nese vzájemnou změnu jak stavu pracovníka, tak charakteristik jeho prostředí. V případě, že organizační prostředí nese negativní prvky a adaptace probíhá pasivně, budou její výsledky regresivní.

Dalším důležitým aspektem je diskuse o úspěšnosti a účinnosti adaptace. Aby byla adaptační opatření úspěšná a přinesla kýžený pozitivní efekt, je třeba splnit řadu podmínek.

Úspěch adaptace závisí na řadě následujících podmínek:

Kvalitativní úroveň práce na profesní orientaci potenciálních zaměstnanců;

Objektivita obchodního hodnocení personálu (jak při výběru, tak v procesu pracovní adaptace zaměstnanců);

Propracovanost organizačního mechanismu pro řízení adaptačního procesu;

Prestiž a atraktivita profese, práce v určité specializaci v této konkrétní organizaci;

Vlastnosti organizace práce, uvědomění si motivačních postojů zaměstnance;

Dostupnost osvědčeného systému pro zavádění inovací; -

Flexibilita systému školení personálu působícího v rámci organizace;

Rysy sociálně-psychologického klimatu, které se v týmu vyvinulo;

Osobní vlastnosti přizpůsobivého zaměstnance související s jeho psychickými rysy, věkem, rodinným stavem atd.

I lidé se solidními zkušenostmi a bohatými zkušenostmi nashromážděnými za mnoho let práce zažívají při přechodu do nového zaměstnání pocit vzrušení, úzkosti a nejistoty. Co říci o nově příchozích, kteří poprvé v životě překročí práh instituce, která by se napříště měla stát jejich druhým domovem? Samozřejmě kromě otázky: „Mám dostatek znalostí, dokážu si poradit?“ Rojí se i otázky jiného druhu: „Jak se chovat? Jak a co říct? Jak zvítězit nebo alespoň neobrátit proti sobě úřady a své budoucí kolegy?

Odpovědi na tyto otázky se budou případ od případu lišit. Záleží totiž jak na konkrétním týmu s jeho zažitými tradicemi a systémem vztahů včetně neformálních, tak na osobní kvality samotný „nováček“. Přesto existuje řada obecných pravidel, která je nutné dodržovat, abyste do týmu úspěšně „zapadli“, našli a zaujali v něm své místo.

To je to, co teď uděláme.

Od samého začátku byste měli načrtnout strategii svého chování na novém místě a v budoucnu ji následovat a během toho provést určité úpravy. Ponechme stranou ryze odborné vlastnosti: znalosti, dovednosti a vraťme se k aspektům, které jsou spíše sociálního, psychologického, etického charakteru.

I. Seznámení s týmem

Vzhledem k tomu, že musíte pracovat v týmu s již zavedenými tradicemi a vztahy, je vaším úkolem se k němu připojit a zaujmout své místo, aniž byste narušili chod tohoto zaběhnutého mechanismu.

Ve velkých společnostech jsou personální manažeři, kteří vám pomohou se na novém místě zpohodlnit, poskytnou vám základní informace. V ne tak početných týmech se blíže podívejte na zaměstnance a zkuste si takového pomocníka najít sami. Může to být osoba, která vykonává podobnou práci jako vy, nebo osoba, která sem přišla krátce před vámi. Možná budete mít to štěstí, že se sblížíte s některým ze svých kolegů na základě společných zájmů nebo povahových rysů. Navíc každý tým má své neformální vedoucí, bylo by fajn s nimi navázat kontakt. Konečně jsou tu lidé s předpoklady jako „šéf-mentor“, kteří rádi fandí mládeži. Neváhejte je požádat o pomoc.

II. Ukažte své nejlepší vlastnosti a zájem o práci

Ukažte svým novým kolegům, že jste zodpovědní za práci, která vám byla přidělena, že jste úhledný, disciplinovaný člověk, že se na vás lze spolehnout. Nemělo by se tak ale dít důrazně demonstrativním způsobem, ale skromně a nenápadně.

Přijďte do práce o něco dříve, než jste čekali, a nespěchejte hned po skončení pracovního dne. Zůstaňte pár minut, abyste si například uklidili a připravili své pracoviště na začátek dalšího dne.

Pozorně poslouchejte rady a připomínky, které jsou vám adresovány, děkujte za ně a vždy je berte na vědomí, i když vám připadají jako prázdné hnidopichy.

I když se ve své práci stále necítíte dobře, neváhejte se zeptat a zeptat se kolegů a svého přímého nadřízeného. Dáte tím najevo svůj zájem o společnou věc.

Vy se přizpůsobujete kolektivu, ale kolektiv vás studuje. Proto by se neměl zaměňovat ostražitý postoj se zlou vůlí. Zacházejte s kritickými komentáři, jako by byly pomocí zkušenějších kolegů.

Zároveň je třeba vzít v úvahu, že v některých týmech je takový přístup k nováčkům, když se snaží být využíváni jako „poslíčka“, který je nutí vykonávat vnější práci, která není součástí jejich přímých povinností. . Takové pokusy musí být zastaveny na samém začátku, protože poté to bude mnohem obtížnější. Rozhodně, ale zdvořile, bez konfliktu taková tvrzení odmítněte.

III. Dva „hlavní“ principy

Zpočátku, zatímco se vás šéfové a tým stále snaží „kousnout“, snažte se zůstat skromní a „sklopte hlavu“. Poslední výraz zní neslušně, ale přesně takové by mělo být vaše chování. Upozornil na to již Goethe, jehož směrodatný názor se plně shoduje s tvrzením moderních psychologů.

Nesnažte se zpochybňovat něčí názor nebo aktivně zasahovat do aktuálních procesů, nesnažte se ničit či měnit vztahy, které se v týmu vytvořily dávno předtím, než jste se v něm objevili. Nekritizujte staré dělníky a šéfy, i když je zřejmé, že nemají ve všem pravdu.

Následně, až si zvyknete na tým, získáte jeho důvěru a respekt, budete schopni dělat konstruktivní změny v práci vaší instituce, ale nejprve se omezte na svědomité vykonávání zadané práce a pozorné sledování života týmu, u těch zjevných a „podmořských“ proudů, které vás mohou vynést na povrch, ale také vás mohou stáhnout ke dnu.

Druhou důležitou zásadou je vyhýbat se extrémům, ve všem zachovat smysl pro proporce. Je špatné být známý jako líný člověk, ale neměli byste zdůrazňovat svou neúnavnou horlivost, abyste nebyli označeni za „povýšeného“. I ve způsobu oblékání se snažte příliš nevyčnívat z okolí a zároveň zachovat některé detaily, které podtrhnou vaši individualitu. V ještě větší míře za to může způsob komunikace.

IV. Pravidla týmové komunikace

Možná tento aspekt představuje pro začátečníka největší problém. Je to ale především on, kdo určuje, jaké mínění si o vás utvoříte a jak se k vám budou vaši kolegové chovat v budoucnu, zda to přispěje k rozjezdu vaší kariéry, nebo to povede k nemožnosti dalšího zůstat v tomto týmu.

Od samého začátku se pozorně dívejte na své kolegy a snažte se s každým z nich najít individuální způsob komunikace.

Zkuste si všechny zapamatovat jménem. Na některých místech je obvyklé oslovovat se jménem a patronymem, jinde - pouze jménem, ​​v některých úředních případech - příjmením. Neporušujte tyto tradice.

Nebuďte obeznámeni, i když vám partner, jak se zdá, k tomu dává důvod. Příliš málo času, který strávíte ve zdech této instituce, vám ještě nedává právo na známost.

Nevyhýbejte se všemožným „neformálním“ zvykům a činnostem. Pokud je na vašem pracovišti zvykem setkávat se s novým zaměstnancem např. u šálku čaje a koláče, nezklamejte své budoucí kolegy, dopřejte jim tuto radost tím, že jim po prvním platu uspořádáte malý čajový dýchánek.

Pokud v týmu není jednota, držte se neutrální pozice. Nesnažte se stavět na žádnou stranu a zaujmout vůči protivníkům nekompromisní postoj: přece jen stále neznáte všechny skryté důvody takového rozkolu a můžete snadno a nenapravitelně udělat chybu.

V tomto období je vhodnější více naslouchat a méně mluvit. Pokud ostatní zajímá váš názor, je lepší začít skromně: „Myslím...“ – a pak své myšlenky vyjádřit neagresivně.

Je naprosto nepřijatelné podílet se na pomluvách a pomluvách, které se někdy vedou za zády „odsouzených“.

Nedávejte rady starým pracovníkům, i když jasně vidíte svou profesionální převahu.

Dokud nezískáte blízké přátele, snažte se neobtěžovat své partnery indiskrétními otázkami o jejich osobním životě, nelezte jim do duše, ale ani se úplně neotevírejte. Je totiž docela možné, že se váš vztah bude i nadále ubírat jiným směrem a vy nebo váš partner budete muset svých odhalení litovat.

Zdržte se planých otázek, a pokud potřebujete něco vědět, vyberte si pro to chvíli, kdy člověk není zaneprázdněn svou prací a může vám věnovat minutu nebo dvě.

A konečně, chcete-li získat své okolí, buďte vždy přátelští, přívětiví a pohotoví. Usmívejte se častěji. Na vše reagujte klidně, se smyslem pro humor. Ukažte, že jste připraveni přijmout kritiku a napravit své vlastní nedostatky. Neuzavírejte se do úzkého okruhu „vyvolených“, buďte otevření jakýmkoliv kontaktům. Všechny tyto zdánlivě samozřejmé tipy vám pomohou rychle „zapadnout“ do nového kolektivu, stát se v něm svým a možná i najít nové přátele.

Na závěr stojí za to se zastavit ještě u jedné otázky. Studie ukazují, že adaptační období obvykle trvá asi tři měsíce. Nenatahujte ji na delší dobu. Uvedené období by mělo stačit k překonání všech obtíží a etablování se v týmu jako rovnocenný člen. Pokud se tak nestalo, pokud se vám nepodařilo stát se „svou osobou“, existují dvě možné cesty z této situace.

Pokuste se analyzovat své chování a pokud na své straně objevíte nějaké chyby a překlepy, opravte je. I když teď to bude obtížnější, ale stále je to možné.

Pokud zásadně nesouhlasíte se stavem ve firmě, pokud si nedokážete uvědomit své znalosti a sílu, pokud je vám cizí samotná atmosféra, která v tomto týmu panuje, pak je lepší změnit zaměstnání.

Prvním krokem k co nejproduktivnější práci zaměstnance je pracovní a sociální adaptace v týmu. Pokud má management zájem na úspěchu zaměstnance na novém pracovišti, musí mít vždy na paměti, že organizace je sociální systém a každý zaměstnanec je individualita. Když do organizace vstoupí nový člověk, přinese si s sebou dříve nabyté zkušenosti a pohledy, které mohou, ale nemusí zapadat do nového rámce.

Adaptace je vzájemné přizpůsobení zaměstnance a organizace, založené na postupném rozvoji zaměstnance v nových profesních, sociálních, organizačních a ekonomických pracovních podmínkách. Poetičtěji lze adaptaci definovat „jako proces učení se vláknům moci, proces pochopení doktrín přijatých v organizaci, proces učení, uvědomění si toho, co je v této organizaci nebo jejích divizích důležité“.

Když člověk chodí do práce, je zařazen do systému vnitroorganizačních vztahů a zaujímá v něm několik pozic současně. Každé pozici odpovídá soubor požadavků, norem, pravidel chování, které určují společenskou roli člověka v týmu jako zaměstnance, kolegu, podřízeného, ​​vedoucího, člena orgánu kolektivní správy, veřejné organizace atd. Od osoby zastávající každou z těchto pozic se očekává chování jí odpovídající. Při vstupu do zaměstnání v konkrétní organizaci má člověk určité cíle, potřeby, normy chování. V souladu s nimi klade pracovník na organizaci určité požadavky: na pracovní podmínky a svou motivaci.

Proces vzájemné adaptace neboli pracovní adaptace zaměstnance a organizace bude tím úspěšnější, čím více budou normy a hodnoty týmu nebo se stanou normami a hodnotami jednotlivého zaměstnance, tím rychleji a lépe přijímá, asimiluje své sociální role v týmu.

Existují dvě oblasti adaptace:

Primární, tzn. adaptace mladých zaměstnanců bez zkušeností odborná činnost(zpravidla v tomto případě hovoříme o absolventech vzdělávacích institucí různých úrovní);

Sekundární, tzn. adaptace zaměstnanců s odbornou praxí (zpravidla změna předmětu činnosti nebo jejich profesní role, např. přechod na vedoucí pozici).

Je třeba poznamenat, že v podmínkách utváření a fungování trhu práce narůstá role sekundární adaptace. Na druhou stranu domácí personální služby je třeba se obrátit na zkušenosti zahraničních firem, které tradičně věnují zvýšenou pozornost primární adaptaci mladých zaměstnanců. Tato kategorie pracovníků vyžaduje zvláštní péči ze strany administrativy.

Z teoretického a praktického hlediska existuje několik typů adaptace:

Psychofyziologické - adaptace na novou fyzickou a psychickou zátěž, fyziologické pracovní podmínky. V procesu psychofyziologické adaptace je zvládnuta totalita všech stavů, které mají na pracovníka při práci různý psychofyziologický vliv. Mezi tyto podmínky patří: fyzická a psychická zátěž, úroveň monotónnosti práce, hygienické a hygienické normy výrobního prostředí, rytmus práce, pohodlí pracoviště, vnější faktory vlivu (hluk, světlo, vibrace atd.) .

Sociálně-psychologické - adaptace na relativně novou společnost, normy chování a vztahů v novém kolektivu. V procesu sociálně-psychologické adaptace je zaměstnanec zařazen do systému vztahů mezi kolektivem s jeho tradicemi, životními normami, hodnotové orientace. V průběhu takové adaptace získává pracovník informace o systému obchodních a osobních vztahů v týmu a jednotlivých formálních i neformálních skupinách, o sociálních pozicích jednotlivých členů skupiny. Tyto informace vnímá aktivně, koreluje je se svou minulou sociální zkušeností, se svými hodnotovými orientacemi. Když zaměstnanec přijme skupinové normy, proces identifikace jednotlivce probíhá buď s týmem jako celkem, nebo s nějakou formální či neformální skupinou.

Profesní - postupné zdokonalování pracovních schopností (odborné dovednosti, doplňkové znalosti, kooperativní dovednosti atd.). Profesní adaptace je charakterizována dalším rozvojem odborných schopností (znalostí a dovedností), dále formováním profesně nezbytných osobnostních rysů, kladným vztahem ke své práci. Pracovní spokojenost se zpravidla dostavuje, když jsou dosaženy určité výsledky, a ty přicházejí, když si zaměstnanec osvojí specifika práce na konkrétním pracovišti.

Organizační - zvládnutí role a organizačního postavení pracoviště a divize v celkové organizační struktuře, jakož i pochopení znaků organizačního a ekonomického mechanismu řízení firmy. V procesu organizační adaptace se zaměstnanec seznamuje se znaky organizačně-ekonomického mechanismu řízení podniku, místem jeho jednotky a postavením v celkovém systému cílů a v organizační struktuře. S touto adaptací by si měl zaměstnanec vytvořit porozumění své vlastní roli v obecné rovině výrobní proces. Je třeba vyzdvihnout ještě jednu důležitou a specifickou stránku organizačního přizpůsobení - připravenost zaměstnance na vnímání a zavádění inovací (technického nebo organizačně-ekonomického charakteru).

Navzdory rozdílu mezi aspekty adaptace jsou všechny v neustálé interakci, takže proces řízení vyžaduje jednotný systém dopadových nástrojů, které zajistí rychlost a úspěšnost adaptace.

Postupy personální adaptace jsou navrženy tak, aby usnadnily vstup nových zaměstnanců do života organizace. Praxe ukazuje, že 90 % lidí, kteří opustili zaměstnání během prvního roku, učinilo toto rozhodnutí již první den pobytu v nové organizaci. Nováček v organizaci zpravidla čelí velkému počtu obtíží, z nichž většina je způsobena nedostatkem informací o pořadí práce, umístění, vlastnostech kolegů atd. To znamená, že speciální postup pro zavádění nového zaměstnance do organizace může pomoci odstranit velké množství problémů, které vznikají na začátku práce.

Význam adaptačního procesu:

1. Způsoby, jak začlenit nové zaměstnance do života organizace, mohou výrazně posílit tvůrčí potenciál stávajících zaměstnanců a zvýšit jejich zapojení do firemní kultury organizace.

2. Pro manažera mohou informace o tom, jak je organizován proces adaptace nových zaměstnanců v jeho jednotce, hodně napovědět o stupni rozvoje týmu, míře jeho soudržnosti a vnitřní integraci.

3. Větší číslo nově přijatých zaměstnanců, kteří zůstávají pracovat v organizaci, snižuje fluktuaci zaměstnanců, náklady organizace na přijímání a školení nových zaměstnanců a hovoří o pozitivním sociálním klimatu v organizaci.

Organizace používají různé prostředky, formální i neformální, aby uvedly jednotlivce do své společnosti.

Mezi povinnosti vedoucího patří pomoci nováčkovi začít:

1) Vedoucí musí nováčka představit kolegům, vysvětlit jim i jemu, co je jeho prací, a zadat prvotní úkol. Manažer si musí pamatovat, že nový zaměstnanec není jen náhradní šroub, který je třeba zasunout do stroje. ON je člověk, který svou pouhou přítomností dokáže posunout těžiště celé skupiny. Je ovlivněn tradicemi skupiny, ale ovlivňuje je i sám;

2) úkolem vedoucího je co nejvíce rozptýlit obavy, že nový zaměstnanec zastíní ty staré, že bude dělat práci jinak. Totiž: dodat důvěru starým zaměstnancům, podpořit nováčka;

3) pokud se nováček necítí pro firmu důležitý, firma pro něj nebude zvlášť důležitá. Pamatujte, že lidé budou hrdí na svou práci pouze tehdy, budou-li hrdí na svou firmu.

4) Nový zaměstnanec musí obdržet následující informace o společnosti:

Historie společnosti;

Organizační struktura;

Funkce různých oddělení;

Politika řízení vůči spotřebitelům a zaměstnancům;

produkty a služby poskytované firmou;

Požadavky na zaměstnance;

Další benefity pro zaměstnance.

Pokud s touto informací přijde jeden z vedoucích společnosti, pak noví zaměstnanci budou vědět, že si jich váží. Vedoucí musí informovat svého zaměstnance

co se od něj očekává:

V kolik by měl přijít do práce?

Kde zaparkovat auto;

Kdy končí pracovní den?

Jak dlouho trvá oběd?

Při udělení dovolené;

Kdo by měl hlásit vaši nemoc?

a jeho vlastnosti:

propagace a převody;

Stabilita práce atd.

Pokud vedoucí začátečníka dobře poučil, pak:

Nový zaměstnanec se bude od samého začátku cítit jako člen týmu;

Bude mít pocit, že významně přispívá k činnosti oddělení nebo firmy;

Bude mít důvěru v manažera a firmu;

Nebude se bát klást otázky a vypadat směšně;

Bude mít chuť pracovat a ochotně do práce půjde;

Bude mít motivaci učit se a postupovat ve službě.

Obvykle lze adaptační proces rozdělit do čtyř fází.

Fáze 1. Pro vytvoření nejúčinnějšího adaptačního programu je nezbytné posouzení úrovně připravenosti začátečníka. Pokud má zaměstnanec nejen speciální školení, ale i praxi v obdobných odděleních jiných společností, bude doba jeho adaptace minimální. Je však třeba pamatovat na to, že i v těchto případech může mít organizace pro něj neobvyklé možnosti k řešení problémů, které již zná. Protože organizační struktura závisí na řadě parametrů, jako je technologie činnosti, externí infrastruktura a personál, začátečník se nevyhnutelně ocitá v určité neznámé situaci. Adaptace by měla zahrnovat jak obeznámenost s výrobními charakteristikami organizace, tak začlenění do komunikačních sítí, obeznámenost s personálem, firemní komunikační prvky, pravidla chování atd.

Fáze 2. Orientace - praktické seznámení nového pracovníka s jeho povinnostmi a požadavky, které jsou na něj organizací kladeny. Značná pozornost je například v amerických společnostech věnována adaptaci nováčka na podmínky organizace. Na této práci se podílejí jak přímí manažeři nováčků, tak zaměstnanci služeb personálního managementu.

Obvykle orientační program zahrnuje sérii malých přednášek, exkurzí, workshopů (práce na odloučených pracovištích nebo s určitým vybavením).

Fáze 3. Efektivní adaptace. Tato etapa spočívá ve skutečné adaptaci nováčka na jeho status a je do značné míry podmíněna jeho zařazením do mezilidských vztahů s kolegy. V rámci této etapy je nutné dát začátečníkovi možnost aktivně působit v různých oblastech, testovat na sobě a ověřovat nabyté znalosti o organizaci. V rámci této fáze je důležité poskytnout novému zaměstnanci maximální podporu, pravidelně vyhodnocovat efektivitu činností a vlastnosti interakce s kolegy společně s ním.

Fáze 4. Fungování. Tato etapa završuje proces adaptace, vyznačuje se postupným překonáváním produkčních a mezilidských problémů a přechodem ke stabilní práci. Zpravidla se spontánním rozvojem adaptačního procesu tato fáze začíná po 1-1,5 letech práce. Pokud je adaptační proces regulován, může fáze efektivního fungování začít již za několik měsíců. Takové zkrácení adaptačního období může přinést značné finanční výhody, zejména pokud organizace zahrnuje velký počet pracovníků.

Takže vaše hledání práce se konečně naplnilo. Úspěšně jste prošli, seznámili se s přímým nadřízeným a také s ředitelem společnosti. Čeká vás zajímavá, perspektivní a uspokojující práce pro všechny vaše potřeby.

Tak významnou událost v životě každého z nás však zastiňuje uvědomění, že nás brzy čeká velmi těžké a trnitá cesta setkání s novým kolektivem, s čímž souvisí vznik různých stresových situací, nedorozumění a konfliktů.

Vyvstává následující otázka: jaké povinné kroky je třeba podniknout, abychom se rychle adaptovali na nový tým a prokázali se jako odpovědná, cílevědomá a spolehlivá osoba?

Po překročení prahu nové společnosti čelíte tzv. agresivnímu prostředí cizince sociální systém, která pravidelně testuje vaši sílu a emocionální a psychickou výdrž.

Nejprve se musíte seznámit se základními pravidly komunikace v týmu. Díky tomu dosáhnete vzájemného porozumění a získáte respekt k sobě jako k člověku s poměrně vysokou úrovní rozvoje komunikativní kompetence.

Soustřeďte se na hlavní příčiny vašich problémů, analyzujte je a studujte je. Co se týče všech druhů provokací od vašich nově ražených kolegů, doporučujeme vám je ignorovat a všemi možnými způsoby se jim vyhýbat.

Zde je několik praktických tipů, které vám pomohou rychle se adaptovat na novou společnost.

1. Nastavte se pozitivně a zůstaňte v dobré náladě. Dodržováním tohoto pravidla máte reálnou šanci zlepšit své současné postavení v novém týmu. Udělejte vše, abyste se dokázali.

Za všech okolností musíte ostatním ukázat, že jste připraveni s nimi navázat kontakt. Ne každému se podaří najít společný jazyk s novými lidmi hned první den v práci, protože nováčci jsou nejčastěji vnímáni zaujatě a projevují vůči nim určitou podezíravost a ostražitost.

Jak ukazuje praxe, postupem času se vztahy mezi „nováčky“ a „staromilci“ zlepšují. Nedělejte proto ukvapené závěry a nedělejte unáhlená rozhodnutí. Podívejte se pozorně na tým, který vás naopak studuje.

2. Počkejte. Na chování kolegů reagujte naprosto klidně, i když vám to připadá vzdorovité a neuctivé. Možná jste se s takovým způsobem komunikace, emocionální atmosférou v týmu a podmínkami pracovního prostředí ještě nesetkali.

V případě, že jsou všechny vaše obtíže a problémy spojeny výhradně s bezdůvodnou agresivitou ze strany zaměstnanců, pak není důvod k obavám – po nějaké době odezní v důsledku vzájemné závislosti.

3. Pokuste se najít skutečné příčiny vašich problémů. Nezapomeňte, že vyčkávací přístup neznamená absenci hledání různých možností řešení stávajících problémů.

Vaším hlavním úkolem je pochopit, co nebo kdo je příčinou konfliktu. Možná je problém nejen ve standardní „kontrole na vši“ nového zaměstnance, ale také ve vašich komplexech či obavách.

4. Udělejte si čas na podrobnou analýzu vašich individuálních psychických problémů. Pokud velmi často měníte zaměstnání a neustále narážíte na emocionální bariéry při komunikaci s novým týmem, pak byste se rozhodně měli zamyslet nad pravděpodobností, že jste zdrojem komunikačních rozporů. Váš náhlý nebude nejoptimálnějším řešením tohoto problému. Podnikněte účinná opatření k identifikaci a nápravě vlastních nedostatků.

5. Pokuste se najít neformálního vůdce. Lehkomyslné chování nováčka nebo jeho neuvážené výroky a ledabylé komentáře mohou neformálnímu vedoucímu pracovního týmu připadat nepřípustně impertinentní, v důsledku čehož dojde ke konfliktní situaci.

Samozřejmě je poměrně obtížné navázat kontakt s neformálním vůdcem, ale pokud je zdrojem problémů a neshod, pak alespoň pochopíte, co je třeba udělat a jakým směrem se ubírat.

6. Respektujte zavedené hodnoty společnosti. Existuje také velká možnost, že v tomtonebudete moci otevřít. A tady nejde o to, že nemáte žádné zkušenosti nebo že byste neměli vlastnosti a talenty potřebné pro tuto práci.

Rozhodnutí je na vás: zkuste změnit sebe nebo změnit systém. Rozbít pracovní atmosféru v týmu, který se za ta léta utvořil, je téměř nemožné. A je potřeba „revoluce“ a „vzpoura na lodi“? To je to, kvůli čemu jsi byl najat?

7. Určete si sami časový rámec pro adaptaci v novém týmu. Musíte nastavit časový rámec pro připojení k týmu. Jinak budete neustále chodit v kruzích.

Pro většinu lidí jsou optimálním časovým rámcem pro rozhodnutí, zda ve společnosti zůstat nebo odejít, tři měsíce. Pokud si během této doby uvědomíte, že v tomto týmu nebudete schopni vykonávat svou práci efektivně a produktivně, můžete bezpečně napsat rezignaci.

Neztrácejte čas, energii a energii tam, kde budete neustále na pokraji nervového zhroucení a nebudete se moci plně otevřít, vyjádřit se a realizovat svůj potenciál.