Projekti motivatsioon. Projekti motivatsioon: väljatöötamine ja elluviimine

Motivatsiooni roll projekti õnnestumisel

Kõik IT-projektid kasutavad peamise ressursina inimressurssi. Lihtsamalt öeldes teevad kogu töö ära inimesed, projektis osalejad, kõik peamised kulud lähevad neile ning projekti edukus sõltub 90% ka inimestest. Seda arvestades on raske ülehinnata projektis osalejate rolli töövõtja – konsultantide ja projektijuhtide – poolt. Palju, kui mitte kõik, sõltub nende kvalifikatsioonist ja mõjust. Ja kuigi praegu on võimalik leida kvalifitseeritud konsultante, on neid palju keerulisem motiveerida projektiga tõhusalt töötama. Tegemist on ju meeskonnatööga ja lisaks projektimeeskonna liikmete individuaalsele motivatsioonile peaks olema ka “kollektiivmotivatsioon”, st keskendumine mitte ainult individuaalsed saavutused, aga ka saavutada tulemusi projekti kui terviku jaoks, meeleolu tulemuslikuks meeskonnasiseseks koostööks, positiivseteks suheteks klientide esindajatega jne. Meeskonna sellise seisu saavutamine pole lihtne. Koosneb ju meeskond isiksustest ja pealegi sageli rasketest isiksustest, hea hariduse, hea sissetuleku ja kõrge enesehinnanguga inimestest. Lihtne haldus siin ei tööta. Seetõttu on projektijuhi üheks põhiülesandeks õige motivatsioonipoliitika ülesehitamine projektimeeskonna sees, et saavutada maksimaalne sünergia, kõrge efektiivsus. ühine töö mis omakorda viib kogu projekti eduka lõpuleviimiseni.

Motivatsiooni tüübid

Motivatsioonitüübid, mida selles artiklis käsitletakse, vastavad üldiselt püramiidile Maslow. Siin nad on:

• Tasu Motivatsioon
• Boonus (tulemusboonused)
• Töö turvalisus
• Oleku uuendamine
• Tööalane areng, projektikogemuse omandamine
• Vastutustunne tulemuse ees
• Isikliku panuse olulisuse tunnetamine üldisesse edusse
• Tulemusega rahulolu.

Sellesse nimekirja saab lisada meeskonna motivaatorid:

• Usaldusväärsustunne meeskonnas
• Partnerlus.

Nüüd saame liikuda nende tegurite üksikasjalikuma kirjelduse juurde.

Tasu Motivatsioon on motiveeriv tegur. Muidugi, kui maksad vähe, siis keegi seda tööd ei võta. Ja sellest ei piisa – turu keskmiste näitajate osas. Kuid pärast seda, kui töötaja on projekti kaasatud, nõrgeneb rahaliste preemiate motiveeriv mõju järsult. Töötaja reageerib järskudele (vähemalt 25%) muutustele tõsiselt. Kuid see reaktsioon on lühiajaline. Seega, kui tõsta konsultandi palka, noh, ütleme 1,5 korda, siis esimesel kuul töötab ta maksimaalselt intensiivsemalt ja siis naaseb oma tavapärasesse rütmi. See tähendab, et harjumise mõju töötab. Pidevalt palka tõsta on võimatu, sest finantsressursid on alati piiratud, eriti piiratud eelarvega projektide puhul.

Arvestada tuleb ka asjaoluga, et töötajad reageerivad suhtelisele töötasu tõusule, mitte absoluutsele tõusule. Seega, mida kõrgemad on algpalga tingimused, seda raskem on projekti sponsoril motiveerida töötajaid seda tõstma. Selge see, et kui palk on 1000, siis 1500-le tõus on tõsiselt motiveeriv, kuigi ainult üks kord. Ja kui palk on 5000, siis 5500 peale tõstmine töötajat praktiliselt ei motiveeri. Samal ajal suurenevad sponsori igakuised kulud mõlemal juhul 500 võrra.

Järeldus : tasu (või palk) piisava suurusega tagab vajalike kvalifitseeritud ressursside kaasamise projekti. Kuid see tegur ei mõjuta töötajate efektiivsust vähe. Seetõttu ei saa seda liigitada tõhusaks personali motiveerimise vahendiks.

Motivatsioon boonuste kaudu (boonused tulemuste eest)– peaaegu sama, mis tasu kaudu motiveerimine. Kuid see on tõhusam mehhanism personali motiveerimiseks projektitöös. Sel juhul peavad olema täidetud järgmised tingimused:

• Lisatasu (preemia) suurus peab olema töötasu suhtes märkimisväärne (vähemalt 50% kuutasust);
• Lisatasu (preemia) suurus peab olema töötajale ette teada;
• Lisatasu (preemia) saamise tingimused peavad olema töötajale ette teada, kõige parem oleks, kui need tingimused oleksid välja toodud eridokumendis (näiteks preemiakirjas);
• Auhinna (boonuse) saamise tingimused peavad olema selged ja saavutatav;
• Individuaalse lisatasu (boonuse) saamise tingimused peavad sõltuma töötaja individuaalsetest pingutustest;
• Meeskonnapreemia (boonuse) saamise tingimused peavad sõltuma meeskonna pingutustest;
• Sellist lisatasu tuleks maksta vähemalt kord kuue kuu jooksul (muidu toimub tööviljakuse tõus vaid paar kuud enne preemia saamise kavandatud kuupäeva);
• Kui kõik tingimused on täidetud, peab olema tagatud preemia (boonuse) kättesaamine.

See tähendab, et projekti läbi viivas ettevõttes peaks projektipreemiate süsteem olema hästi välja töötatud.

Veel üks punkt – mingis mõttes "hinna ja kvaliteedi suhe": auhinna kättesaamiseks kulutatud vaev peab olema adekvaatne auhinnale endale. Te ei tohiks oodata töötajatelt, et nad istuvad öösel, kui lisatasu ei aita, korraldage vähemalt hea puhkus, maksavad tervise taastamise eest.

Järeldus : boonuste motiveerivat mõju ei tasu ülehinnata. Lisaks kehtivad siin kõik piirangud nagu töötasu puhul – projekti eelarve on alati piiratud. Kuid selge boonussüsteemiga on see motivatsioonimehhanism tõhus.

Töökindluse motivatsioon- majanduse taastumise perioodil motiveerib see inimesi väga vähe, sest alati on kuhugi minna. Majanduslanguse, kriisi ajal – see motiveerib palju rohkem. Kuid samal ajal peab töötaja selgelt mõistma, et projektiülesannete kvaliteedi parandamine päästab teda vallandamisest ja vastupidi. Kahjuks ei sõltu kriisi ajal kõik töötajate pingutustest. Ja kui inimesed tunnevad, et nende pingutustest sõltub vähe, siis on oht töö kaotada demotiveerib. Sel juhul toimib sama sõltuvuse mõju, kuid nüüd "halb".

Järeldus : See ähvardusega motiveerimise meetod viib projekti moraali halvenemiseni. Ärge muutke seda motivatsioonimeetodit peamiseks. Kuid sellest ei saa täielikult loobuda. Lisaks võimalustele peavad töötajad tundma ohte.

Staatuse edendamise motivatsioon on üsna oluline tegur. Loomulikult mõjutab see töötajaid erinevalt, sest on inimesi, kellel on selgelt piiritletud karjääri (selle sõna heas mõttes) püüdlused, ja on inimesi, kes suhtuvad sellesse mõnevõrra ükskõikselt. Kaasaegses Venemaa ettevõtted see mehhanism on deklareeritud, kuid seda kasutatakse nõrgalt. Võib-olla mul lihtsalt ei vedanud, aga ma isiklikult ei saanud üheski ettevõttes selget plaani oma karjääri kasvuks. Kahjuks on ainus tõsine viis oma karjääri edendamiseks kolida teise ettevõttesse. Kuid see pole selle artikli teema.

Usun, et seda motiveerivat tegurit tuleks projektides aktiivselt kasutada, kuid arvestada tuleb järgmiste piirangute ja nõuetega:

• Staatuse tõus (hinne, ametikoht jne) toob sageli kaasa selle ressursi maksumuse suurenemise. Ja projekti planeeritud eelarve ei muutu. Seetõttu peab projektijuht kas lubama selliseid muudatusi projekti lõpus või võtma enda peale projekti alahinnatud lootustandvad töötajad ja tõstma nende staatuse projekti käigus projekti algeelarves kavandatule.
• Staatuse tõstmise tingimused peaksid olema töötajale selged ja arusaadavad. saavutatav.
• Projektijuht peaks teadma ja mõistma töötaja staatuse tõstmise tingimusi.
• Staatuse tõus (eriti kõrgemale ametikohale määramine) võib väärtusliku töötaja projektist välja viia. See on tüüpiline ettevõtte juhtimise maatriksstruktuuridele.

Järeldus : see on tõhus tegur, mida tuleb projektis kasutada, pidades meeles reeglit "ära kahjusta".

Motivatsioon ametialase kasvuga, projektikogemuse omandamine - väga tõhus motivaator, eeldusel, et projekt tõesti tagab töötajale professionaalse kasvu ja vajaliku projektikogemuse saamise. Sobib hästi algajatele ja kesktasemel. Nende jaoks on kõik uus ja harjumatu. Iga päev projektis annab neile töötajatele uusi teadmisi. Kogenud ja kõrgelt kvalifitseeritud töötajatega on raskem – projekt peab tõesti olema uuenduslik või väga selgelt, eeskujulikult juhitud jms. Kui kõrgelt kvalifitseeritud töötaja projektist enda jaoks midagi uut ei leia, siis see demotiveerib teda.

Ühes minu projektis teatas tema juurde tulnud kogenud konsultant kohe, et projekt on väga tavaline, kuid ta ootas heal tasemel projektijuhtimine, sest enne seda osales keskpärase juhtimisega projektides. See on näide tagasisidet(konsultant stimuleeris projektijuhti, projektijuht saab konsultanti stimuleerida).

Järeldus : see on tõhus tegur, mida tuleb projektis kasutada, eristades seda selgelt iga töötaja taseme järgi. Samas peab projektijuht tegema kõik endast oleneva, et projekt oleks hästi juhitud, kasutama uuenduslikke tehnoloogiaid jne. Noh, on soovitav, et projektil oleks hea võimalus edukalt lõpule viia.

motivatsiooni vastutus tulemuste eest mingi "negatiivne" motivaator. Kuid kui seda konstruktiivselt kasutada, võib see mehhanism olla töötajate jaoks väga stimuleeriv. Kui töötaja mitte ainult ei allu oma töö tulemuste regulaarsele kontrollile juhi poolt, vaid ta tunneb oma töö järele vajadust, tunneb, et tema töö tulemusi on projekti jaoks vaja, kolleegid ootavad neid, "Kui mitte tema, siis mitte keegi" - töötaja on sunnitud (kui ta pole parandamatu sabotöör) vajalike eesmärkide saavutamiseks täiendavaid jõupingutusi tegema. Siin sõltub peaaegu kõik projektijuhist, tema loodud juhtimissüsteemist, projekti sisemisest õhkkonnast.

Järeldus : see on vajalik motivaator, kogu projekti motivatsioonisüsteemi tuum. Ilma selle meetodita muutub kõik muu mõttetuks. Selle mehhanismi nõuetekohase rakendamise eest vastutab projektijuht. Kõik sõltub tema professionaalsusest.

Motiveeritud isikliku panuse olulisusest üldisesse edusse– eelmise mehhanismi arendamine. Iga töötaja peaks teadma, et tema töö ei ole jäänud märkamata, et see on aidanud kaasa üldtulemusele, et tema pingutused on viinud ühise eduni. Projektijuht peaks seda rõhutama, mainima iga töötaja saavutusi. Ja siis jääb võidusse kaasamise magus maitse töötajale kauaks meelde ja järgmisel korral töötab ta maksimaalse efektiivsusega.

Järeldus : juht ei tohiks unustada märkida iga projektimeeskonda kaasatud töötaja panust. Ja tulevikus kannab see vilja. Üldjuhul peavad juhid võimalikult sageli meeskonnaga suhtlema, kõik koos ja eraldi, töötajaid julgustama, kiitma jms. Loomulikult jälgides õigeid proportsioone.

Motivatsioon tulemusega rahulolust - põhineb inimese loovusel. Peaasi, et see oleks märgatav mitte ainult töötajale endale, vaid ka tema kolleegidele. Tuleb loobuda skeptilisest suhtumisest uuenduslikesse ettepanekutesse ja julgustada töötajaid olema loomingulised. IT-projektides ei saa ilma selleta hakkama. Jällegi, unustamata projekti peamist ülesannet - tulemuse saavutamine.

Järeldus : mehhanismi tuleb projektides aktiivselt kasutada, kuid selgelt jälgida, et loomeprotsess ei langeks "autogeneratsiooni" ehk ideede genereerimisele, mis ei vii tulemuseni. Kõik on juhataja kätes.

Demotiveerivad tegurid (sisemised ja välised)

Demotiveerivad tegurid võib jagada sisemisteks (juhitud) ja välisteks (enamasti mittejuhitavateks). Sellest lähtuvalt on igal konkreetsel juhul vaja ette näha mehhanism tegurite juhtimiseks või nende mõju leevendamiseks töötajatele.

Liigume edasi sisemised tegurid. Siin on peaaegu peegelpeegeldus motiveerivatest teguritest:

• Madal töötasu
• halb süsteem boonused
• Perspektiivi puudumine
• Kehv projektijuhtimine, tulemuste jälgimise puudumine
• Rutiinne töö, võimetus omandada uusi teadmisi ja oskusi
• Töötajate hoolimatus.

Vaatleme igaüks eraldi ja nende tegurite haldamise mehhanismi.

Madal töötasu- kui töötaja palk on “turgu all”, kui ta tunneb end selles mõttes alahinnatuna, on teda raske tööle panna. "Näljane kõht" on kõige suhtes kurt. Kahjuks on projektijuhil tavaliselt töötasu suurust vähe mõjutada. Kuid liinijuhid, kes tavaliselt määravad palgataseme, peavad selgelt aru saama, et väike palk viib selleni, et projekti jäävad sellele madalale tasemele vastavad töötajad ja projekti tulemus on kättesaamatu. Projektijuht peab neid hetki tajuma ja viivitamatult vastavale liinijuhile märku andma. See tähendab, et palgad ei tohiks olla madalad, need ei tohiks olla kõrged, need peaksid olema piisav et meelitada projekti vajalikke töötajaid.

Järeldus : projektijuht peaks võimalusel jälgima töötajate tasustamise taset ning esimeste rahulolematuse tunnuste ilmnemisel töötajate madala palgaga andma sellest olukorrast otsejuhile märku.

Halb tasustamissüsteem- ebaselge lisatasude süsteem, ilma selgete reeglite ja summadeta, mõjub töötajatele pärssivalt. Töötajad on hakanud mõistma, et boonuse saamine on sama raske kui loterii võitmine. Paremal juhul jääb tööviljakus samale tasemele ja suure tõenäosusega see väheneb. Siin peab ka projektijuht selliseid hetki tunnetama ja koheselt vastavale liinijuhile märku andma. Tõsi, paraku ei pruugi projektijuht oma meeskonnaliikmete boonustest midagi teada, mõjutades boonuste arvestust vaid kaudselt. Otsejuhtide, ettevõtte kui terviku ülesanne on selge boonussüsteemi väljatöötamine ja rakendamine. Nõuded sellele on toodud boonuse motivatsiooni kirjelduses.

Järeldus : kui töötajate preemiasüsteemi on võimalik mõjutada, peaks seda tegema projektijuht.

Perspektiivi puudumine- kui töötaja ei tea, mis temast pärast projekti saab, ei püüa ta seda õigeks ajaks lõpule viia. Kui töötaja ei saa aru, kuidas projekti edu tema edenemist mõjutab, ei püüa ta tõhusalt töötada. Kui projekt ei anna töötajale professionaalselt midagi, kui selle mõju palgakasvule pole selge, ei oota keegi sellelt töötajalt projekti kallal head tööd.

Järeldus : Projektijuht peab kõik reeglid selgeks tegema otsejuhtidega ja edastama need oma meeskonnaliikmetele, et nad mõistaksid selgelt oma vaatenurki. Soovitav on meeskond valida nii, et igale töötajale oleks projekti jooksul kasvuvõimalusi.

Kehv projektijuhtimine, tulemuste jälgimise puudumine. Kehv projektijuhtimine ja eriti iga projektimeeskonna liikme töö tulemuste jälgimise puudumine viib selleni, et töötajad lõpetavad tulemuste saavutamiseks pingutuste tegemise. Neil on selge tunne, et neist ei sõltu midagi, nende tööd pole projektis eriti vaja, nende asemel võib selle töö ära teha keegi teine. Selle tulemusena märgib juht mõne aja pärast kurbusega tingimuste katastroofilist viivitust, samal ajal kui töötajad veedavad suurema osa oma tööajast Internetis.

Järeldus : Kõik on projektijuhi kätes. Olles loonud selge projektijuhtimise süsteemi, töötades tsüklil Planeeri-Tee-Kontrolli-Tegutse, juhtige õigesti projekti dokumentatsioon, saab juht olukorra ümber pöörata.

Rutiinne töö, võimetus omandada uusi teadmisi ja oskusi. Nagu eespool juba mainitud, vajavad konsultandid enda jaoks uusi ülesandeid, uusi silmaringi professionaalset kasvu. Loomulikult ei saa projekt läbi ilma rutiinita, kuid selline töö tuleb meeskonnas töötajate vahel korralikult ümber jaotada, võttes arvesse nende kvalifikatsiooni, kalduvusi ja iseloomuomadusi.

Järeldus : Projektijuht peab ülesanded projektimeeskonna liikmete vahel õigesti jaotama.

Töötajate hoolimatus. Tuleb meeles pidada, et inimesed töötavad ringi ja hindavad, kui neile tähelepanu pööratakse. Kui suhtled konsultantidega kuivalt, ei kiida neid, ei julgusta, siis meeskonna moraal langeb. Vaja on ühendada igapäevane julgustamine ja töötajate saavutuste perioodiline avalik tunnustamine. Sel juhul on vaja arvestada iga meeskonnaliikme iseärasusi.

Järeldus : Projektijuht peab tundma oma inimesi ja andma neile vajalikku tähelepanu.

Kaaluge välised demotiveerivad tegurid. Need on seotud kas üldise majandusseisuga või tellija ettevõtte ja/või töövõtja ettevõtte majandusliku seisuga. Vääramatu jõu olukordi arvesse ei võeta.

Need on tegurid:

• Majanduslangus
• Kliendi finantsseisundi halvenemine
• Töövõtja finantsseisundi halvenemine.

Neid tegureid ei saa projektijuht kontrollida. Muidugi oleks tore omada ka mingisugust "turvapadi", aga tänapäeva IT-projektides saab harukordne klient endale sellist luksust lubada. Projektijuht peab igal juhul püüdma hoida projekti ja meeskonda viimase võimaluseni. Inimesed hindavad seda ja töötavad üldiselt paremini. Noh, kui olukord muutub kriitiliseks, peate inimesi õigeaegselt ja ausalt hoiatama.

Projektijuhi motivatsioonipoliitika

Projektijuhtimisstiile on väga erinevaid. Järgmiste äärmuste – kõva juhtimine, pehme juhtimine, tsentraliseerimine, detsentraliseerimine, absoluutselt formaliseeritud juhtimine, mitteametlik loovjuhtimine jms – vahel valib iga projektijuht oma kuldse kesktee, olenevalt juhi isikuomadustest, ettevõtte kultuurist. kus ta töötab, nõuded kõrgemale juhtkonnale ja nii edasi.

Samamoodi valib projektijuht motivatsioonipoliitika, valides oma motivatsioonipaketti vajalikud “tööriistad”. Selle jaoks pole "kuldretsepti" ega saagi olla. Peate lihtsalt meeles pidama, et projektide peamised ressursid on inimesed koos kogu nende keerukusega. Seetõttu on projektimeeskonna töötajate motiveerimiseks vaja kasutada mitmeid viise, rakendades neid paindlikult sõltuvalt olukorrast ja konkreetse töötaja isikuomadustest.

Edukaks motiveerimiseks on minu arvates peamine suhtlemine projektimeeskonna töötajatega. Projektijuht peab suhtlema oma meeskonnaga võimalikult sageli nii individuaalselt kui kollektiivselt, kasutades formaalseid vahendeid (kirjavahetus, koosolekud, seminarid, konverentsid jne) ja mitteformaalseid viise (vestlused, ühised õhtusöögid, meeskonnaüritused jne). Meeskonnaliikmetele on vaja selgeks teha, et nad ei ole alluvad, vaid kolleegid, et soodustada nende aktiivsust ja iseseisvust. Noh, me ei tohi unustada põhilisi motivatsioonimeetodeid, see tähendab asjade materiaalset poolt.

Üldiselt on minu arvates iga projektijuht vaja kindlaks määrata oma projekti motivatsioonipoliitika, kõige parem on see kirja panna ja püüda seda rakendamisel järgida. projekteerimistööd. Samas ei ole vaja seda motivatsioonipoliitikat avaldada.

meeskondhoone selle mõiste õiges tähenduses

Millegipärast on mõiste meeskonnatöö igapäevaelus taandatud samastumisele meelelahutusliku iseloomuga meeskonnaüritustega. Tegelikult on see väga keeruline protsess, mis langeb täielikult projektijuhi õlule. Projekti määratud heterogeensest töötajate rühmast on vaja üsna lühikese ajaga luua elujõuline projektiorganism, et muuta tavalised inimesed meeskonnaks, kes suudab ühiselt lahendada keerulisi probleeme. Ülesanne on väga raske ja selles artiklis puudutan seda motivatsiooni mõttes vaid kergelt.

Meeskonna moodustamine peaks projektis pidevalt käima. Isiklik suhtlus mängib selles suurt rolli. Regulaarselt on vaja pidada üldkoosolekuid, kasutada keeruliste probleemide lahendamiseks ajurünnakuid. Probleemsed teemad tuleb võimalusel sundida isiklikul kohtumisel läbi arutama, mitte aga laskuda lõputusse “rämpspostilaadsesse” kirjavahetusse meili teel. e-mail. Siis tunnevad inimesed üksteist, mõistavad meeskonnatöö kasulikkust ja tulemuslikkust. Ja ühised tegevused, läbipaistvad ja arusaadavad, motiveerivad neid paremini töötama.

Mis puutub meelelahutuslikku laadi meeskonnategevustesse, siis need on vajalikud. Kuid need tegevused peavad olema rangelt doseeritud ja seotud teatud sündmustega (projekti algus, projekti suure etapi sulgemine, kogu projekti edukas lõpetamine jms). Sel juhul tajuvad töötajad seda sündmust kui tasu, kui juhtkonna tähelepanu endale, kui hinnangut oma teenete kohta. Ja siis püüavad nad järgmisel korral trenni teha nii, et sellist üritust väärivad.

Koguneminekogemusi

Nagu kõik projektitegevused, on projektis osalejate motiveerimine keeruline ja mitme muutujaga protsess. Vahendeid on palju, neid saab kasutada erinevalt, igal juhtumil on omad nüansid. Projektijuht peab koguma selle kogemuse, analüüsima oma õnnestumisi ja ebaõnnestumisi ning kohandama oma motivatsioonipoliitikat. Ja siis järgmistel projektidel on töötajate motiveerimine üha edukam.

Järelsõna

Selles artiklis ei püüdnud ma midagi õpetada. See on lihtsalt minu kogemus, see on kolleegidega suhtlemise tulemus. Minu arvates on selle õnnestumiseks väga oluline koostöö projektis osalejatega. Selle alahindamine tähendab projekti ebaõnnestumise riski suurendamist.

Tõenäoliselt olen loetlenud väikese osa motivatsioonivahenditest. Kuid need meetodid on minu poolt testitud ja ma saan neid hinnata.

Kui jagate oma tagasisides sellele artiklile oma kogemusi projektimeeskonna motiveerimisel, olen teile ülimalt tänulik.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Hea töö saidile">

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

2.3 Projektimeeskonna liikmete tulemuslikkuse hindamise indikaatorite süsteemi moodustamine

3. peatükk

3.1 Projektijuhi motivatsioonisüsteemi ülesehitamise metoodika

3.2 Projektihalduri motivatsioonisüsteemi ülesehitamise metoodika

3.3 Projekti töövõtja motivatsioonisüsteemi koostamise metoodika

Järeldus

Sissejuhatus

Hetkel raske majanduslikud tingimused töötajate motivatsioon jääb oluliseks ja aktuaalne teema organisatsioonidele, et säilitada kvalifitseeritud personali ja parandada nende tegevuse tõhusust. Riigi- ja eraettevõtted praktikas tundsid, et areng ja edu turusuhted ilma uueta võimatu kaasaegsed vormid töö motiveerimine ja stimuleerimine, samuti vajadus sügavama uurimise järele juba olemasolevaid mehhanisme motivatsiooniskeemid ja nende kohandamine arenevate turutingimustega.

Igas turuolukorras saab projektijuhtimise meetodite ja vahendite kasutamine paljude ettevõtete jaoks võtmeks nende tegevuse efektiivsuse ja konkurentsivõime tõstmisel.

Erilist tähelepanu pööratakse ettevõtete ja organisatsioonide projektijuhtimise meetodite ja vahendite rakendamisele majanduslanguse ajal. Kui taastumise staadiumis võimaldab projektikeskse lähenemise kasutamine organisatsioonil muuta kõik äriprotsessid läbipaistvaks ja kergesti kontrollitavaks, samuti kontrollida ja juhtida projektidena ellu viidud muudatusi, siis kriisiolukorras võimaldab projektipõhine lähenemine. täpselt planeerida ressursside kaasamine ettevõtte äriprotsesside elluviimiseks, mis võimaldab juhtida kulusid nende vähendamiseks.

Traditsioonilises mõttes on projekt, nagu teate, ajutine nähtus. Projekti ajaks luuakse projektimeeskond (KP), mida juhib projektijuht. Projektijuhi ja kogu meeskonna põhiülesanne on projekti eesmärkide saavutamine, arvestades kõiki piiranguid. Samas mõjutab projekti õnnestumist enim osalejate motivatsioon. Kui ettevõtte töötaja on projektis osaleja, tähendab see, et ta on sellest teatud viisil huvitatud. Need huvid tuleb välja selgitada ja nendega arvestada, sest tõhus motivatsioon põhineb motiveerimist vajavate inimeste vajaduste mõistmisel. Arvestada tuleks ka sellega, et projekti edukus sõltub otseselt iga projektimeeskonna liikme huvist projekti eesmärkide saavutamise vastu, mis on eriti oluline meeskonnatöös.

Töötaja tõhusa töö võti on tema individuaalsete motiivide ja eesmärkide maksimaalne võimalik kokkulangevus nii meeskonna, kus ta töötab, kui ka ettevõtte juhtkonna motiivide ja eesmärkidega. On ilmne, et nende kolme motivatsiooni täielik kokkulangemine on võimatu tööandja põhiülesannete (saada töötajalt minimaalsete kuludega maksimum) ja palgatud töötaja (vastupidi) esialgse vastuolu tõttu.

Õige töötajate motiveerimise süsteem võimaldab aga viia nende eesmärgid võimalikult lähedale ning luua tingimused eelkõige tööjõu efektiivsuse kasvuks ja ettevõtte kui terviku arenguks.

Projektimeeskonna liikmete motivatsioonisüsteem (PTE) on ettevõttele teabeallikaks CP efektiivsuse kohta, selle kohta, mil määral osalejad oma eesmärke saavutavad.

Tuleb märkida, et projektimotivatsiooni süsteem on üks ettevõtluse toetamise ja stimuleerimise vahendeid, hoides ettevõtte äriprotsesse optimaalses seisukorras.

Projektile orienteeritud organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemi väljatöötamise peamised eesmärgid on:

oma töö tõhususe parandamine;

indikaatorite süsteemi kujundamine projektikeskse organisatsiooni töötajate tegevuse tulemuslikkuse hindamiseks;

projektimeeskonna liikmete tegevuse hindamise kriteeriumide standardite fikseerimine edaspidiseks kasutamiseks teistes projektides;

teatud suuna organisatsioonidele universaalse stiimulisüsteemi loomine, mida saab kasutada nii kavandatud kujul kui ka kohandatuna organisatsiooni äriprotsessidega;

juhtkonna personalijuhtimisele kuluva aja vähendamine ja sellest tulenevalt organisatsiooni juhitavuse suurendamine;

töötajate huvi suurendamine organisatsiooni äriprotsesside täiustamise vastu;

UKP tegevuse jälgimise ja aruandluse süsteemi loomine;

juhtimise läbipaistvuse suurendamine.

Teema aktuaalsus seisneb selles, et igale projektimeeskonna liikmele individuaalselt projekti motiveerimise süsteemi loomisega suudetakse organisatsioonil projektimeeskonda efektiivselt juhtida, on olemas tööriistad iga meeskonnaliikme tegevuse jälgimiseks ja operatiivselt. muudatusi tehes kujundatakse kõrvalekallete korral iga PCD jaoks enesemotiveerimismehhanismid, mille tagajärjeks on juhtkonna senise kontrolli vähenemine projektimeeskonna tegevuse üle ja KP efektiivsuse tõus. .

Sihtmärk lõputöö seisneb personali motivatsiooni kontseptsiooni teoreetiliste põhisätete süstematiseerimises ja selgitamises, soovituste väljatöötamises JSC töötajate motivatsioonisüsteemi mudelite loomiseks.

Selle eesmärgi saavutamiseks püstitatakse lõputöös järgmised põhiülesanded:

kujundada nõuded projektikesksete organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemile;

välja selgitada ja süstematiseerida projektikesksete organisatsioonide töötajate tegevuse tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid;

töötada välja ettepanekud projektikesksete organisatsioonide personali motivatsioonisüsteemi mudelite loomiseks;

välja töötada motivatsioonimaatriksid projektimeeskonna liikmetele.

Uuringu objektiks on projektikeskne organisatsioon OAO projekt.

Õppeaineks on projektikeskse organisatsiooni OAO “Proekt” töötajate motiveerimise protsess.

Peatükk 1. Projektikesksete organisatsioonide töötajate motivatsiooniprobleemid

1.1 Motivatsiooniteooriate areng Venemaal

Motivatsiooniteooriate areng Venemaal on suuresti seotud psühholoogia arengu ja psühhofüüsiliste protsesside uurimisega. Sellega seoses on vaja arvestada ja uurida Venemaa teaduse kõige olulisemaid esindajaid.

Personali motivatsiooni ja stimuleerimise küsimusi tõstatanud kodumaiste teadlaste hulgas tuleks esile tõsta A.F. Lazursky (1874 - 1917), kes avaldas 1906. aastal raamatu "Essee tegelaste teadusest". See pühendab suure koha ihade ja ajendite, motiivide võitluse ja otsuste tegemise, otsuste (kavatsuste) stabiilsuse ja stiimuliimpulsside sisemise edasilükkamise võime üksikasjalikule arutelule. Nagu autor märgib, on „selle raamatu aluseks kaks mõtet: esiteks inimtegelaste teadliku teadusliku uurimise võimalus; teiseks vajadus kasutada sel eesmärgil kalle või vaimse kvaliteedi mõistet. Lazurovsky alustab inimtegelaste uurimisega ja jõuab loomulikult isiksuse keeruka ja mitmekesise sisu uurimiseni selle subjektiivsete ja objektiivsete elementide ühtsuses. Oma töös annab ta isiksuste klassifikatsiooni ja nende organiseerimise viisid.

Teine tuntud vene teadlane I.I. Lange (1858-1921). Eelkõige andis ta oma arusaama tungide ja "tahade" erinevustest, arvates, et viimased on ajendid, mis muutuvad aktiivseks tegevuseks. Tema jaoks on "soovid" aktiivne tahe.

1920. aastatel ja hiljem käsitles käitumise motivatsiooni küsimust V.M. Bobrovsky ja N.Yu. Voitonis (1867-1946), mis koosneb bioloogidest. JI.C. Võgotski (1896-1934) ei jätnud oma töödes tähelepanuta ka inimkäitumise määramise ja motiveerimise probleemi.

"Parallelmotivatsiooni mudel" JI.C. Võgotski lähtub väitest, et psüühikas on kaks paralleelset arengutaset – kõrgeim ja madalaim, mis määravad kõrgemate ja madalamate vajaduste paralleelse, võrdse (kuid mitte samaväärse) arengu. Kõrgemad protsessid on tugevamad ja neid ei juhita väljastpoolt. Kõrgemate protsesside aktiveerimine töötajates võimaldab organisatsioonil ellu jääda ja areneda. Üks esimesi Võgotski hakkas motiivi ja stiimulit eraldama, rääkis meelevaldsest motivatsioonist.

A.A. Ukhtomsky (1875-1942), integreerides ideid tervikliku organismi käitumise motiveeriva orientatsiooni kohta närvikeskuste dünaamilise interaktsiooni füsioloogilise pildiga, lõi domineeriva õpetuse. Olukorras, kus üks närvivooludest on domineeriv, võtab see süsteemist "väljapääsu". Kõik muud impulsid, mis mõjutavad keha, ei põhjusta reaktsiooni. Dominant on tema arvates elutegevuse määraja. Käitumine toimub domineeriva võimu suurenemise tõttu.

A.A. Ukhtomsky kinnitab mis tahes vaimse nähtuse täieliku motivatsioonikindluse põhimõtet, viidates sellele, et inimese elus on tema ideede ja kontseptsioonide suhtumine ümbritseva maailma objektidesse lahutamatu nende suhtumisest tegevusobjekti kui domineeriva allikasse. (motiveerivad) impulsid. Nii astus ta vastu arusaamale, et organismi peamiseks motiveerivaks tendentsiks on oma stabiilsuse säilitamine vastupidiselt keskkonna ärritavale mõjule.

1940. aastatel motivatsiooni "hulgateooria" seisukohast käsitles D.N. Uznadze (1886-1950). Ta ütles, et tegevuse allikaks on vajadus, mida ta mõistab väga laialt, nimelt kui seda, mis on organismile vajalik, aga milles see on. Sel hetkel ei oma. Ta rõhutas käitumise suuna sõltuvust suhtumisest ehk inimese valmisolekut maailma teatud viisil tajuda, ühes või teises suunas tegutseda.

Sel juhul on määrava tähtsusega inimeste minevik - olukord, milles nende elu kulges ja milles nad üles kasvasid, need muljed ja kogemused, millel oli nende jaoks erakordne kaal. Tänu sellele on igal indiviidil välja kujunenud oma erilised fikseeritud hoiakud, mis avalduvad enam-vähem ilmselgelt ja saavad aluseks valmisolekule tegutsemiseks sobivates tingimustes ja kindlas suunas. Motivatsiooni mõte seisneb selles, et otsitakse ja leitakse selline tegevus, mis vastab inimese ellu juurdunud põhiseadele. Tema seisukoht tegevusest tuleneva suhtumise ja seda omakorda põhjustava suhtumise kohta töötati välja ja kasutati hiljem paljude kodumaiste teadlaste poolt.

S.L. Rubinstein (1889-1960) käsitleb motivatsiooni sisusemantilises aspektis mitmetasandilise süsteemina, milles kõik nähtused toimuvad erinevatel teadlikkuse tasanditel – alates sügavalt teadlikust kuni tahtmatute tungideni. Ta kirjutas, et motivatsioon on psüühika kaudu realiseeritud sihikindlus. Seetõttu tuleks määrata mitte ainult ja mitte niivõrd füsioloogiline reaktsioon, vaid vaimne reaktsioon, mis mõjutab vaimse regulatsiooni kõrgeimat tasandit, mis on seotud stiimuli teadvustamisega ja annab sellele ühe või teise tähenduse. Alles pärast seda võib inimesel tekkida soov või teadlikkus vajadusest stiimulile ühel või teisel viisil reageerida, eesmärk on määratud ja soov seda saavutada. Samas on tema jaoks eriti olulised inimtegevuse vajadused, motiivid ja eesmärgid ning just see määrab isiksuse tõelise tuuma.

Seega C.JI. Rubinshteinile omistatakse selge sõnavõtt "välise" ja "sisemise" suhte probleemist indiviidi käitumise määramisel. Tema välja pakutud põhimõte, mille kohaselt välismõjud tekitavad mõju ainult läbi sisemiste tingimuste murdumise, vastandus nii arusaamadele välismõjude saatuslikust käitumise ettemääratusest kui ka tegevuse tõlgendamisest erilise jõuna, ei sõltu indiviidi vastasmõjust välise objektiivse keskkonnaga.

20. sajandi lõpus pakuti välja antropotsentriline mudel: teoreetiline osa määrab individualiseerimise vajaduse sünnituse stimuleerimisel ja hõlmab soodsa motivatsioonifooni väljatöötamist, mis aitab kaasa personali tööalase aktiivsuse kasvule, samuti motivatsiooni reguleerimine tugevuse, suuna ja sisu osas.

Meie kaasaegsed Yu.K. Balašov ja A.G. Koval lõi “Motiiv-stiimuli” mudeli, mille raames eristatakse kahte motivatsioonitüüpide klassi: vältiv motivatsioon - inimene püüab oma käitumisega vältida enda jaoks soovimatuid tagajärgi; Saavutusmotivatsioon - inimene püüab saavutada teatud tulemusi, mille poole ta pürgib. See mudel loob seose viie puhta motivatsioonitüübi (instrumentaalne, professionaalne, isamaaline, meisterlik, lumpeniseeritud) ja neile organisatsioonis vastuvõetavate töötajate stiimulite vormide vahel (negatiivne, rahaline, loomulik, moraalne ja organisatsioonilised vormid stiimulid, samuti paternalism (mure töötaja pärast) ja juhtimises osalemine kui ergutusvorm).

Iga inimene on oma motivatsiooni seisukohalt mingis proportsioonis viie "puhta" motivatsioonitüübi kombinatsioon.

On olemas järgmised "puhtad" motivatsiooni tüübid:

lumpeniseeritud (motivatsiooni vältiv) - pole vahet, millist tööd teha, eelistused puuduvad; nõustuma madala palgaga, eeldusel, et teised ei saa rohkem; madal kvalifikatsioon; ei püüa kvalifikatsiooni tõsta, vaidleb sellele vastu; madal aktiivsus ja teiste aktiivsuse vastu väljarääkimine; vähene vastutus, soov seda teistele üle kanda; soov minimeerida pingutusi;

instrumentaalne (saavutusmotivatsioon) - huvi pakub töö hind, mitte selle sisu (st tööjõud on tööriist muude vajaduste rahuldamiseks, sellest ka seda tüüpi motivatsiooni nimi); hinna mõistlikkus on oluline, ei taha "jaotusmaterjali"; oluline on oskus oma elu eest hoolitseda;

professionaalne (saavutusmotivatsioon) - huvitatud töö sisust; ei ole nõus tegema tööd, mis pole tema jaoks huvipakkuv, ükskõik kui palju nad selle eest ka ei maksaks; huvitatud rasketest ülesannetest - eneseväljenduse võimalus; peab oluliseks tegevusvabadust; oluline erialane tunnustus kui eriala parim;

isamaaline (saavutusmotivatsioon) - vaja on ideed, mis neid liigutaks; edus osalemise avalik tunnustamine on oluline; peaauhind - universaalne tunnustamine asendamatuse kohta ettevõttes;

magistriõpe (saavutusmotivatsioon) - võtab vabatahtlikult vastutuse; mida iseloomustab kõrgendatud nõudmine tegevusvabaduse järele; ei saa kontrollida.

Motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemide arengut Venemaal mõjutas vene rahva mentaliteet, domineeriv poliitiline süsteem. pikka aega- teaduse kiire arengu periood läänes. Sellega seoses torkavad silma mitmed omadused, mida tuleb motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel arvestada:

„porgand ja pulk” on pikka aega olnud motivatsioonisüsteemi määravaks mudeliks;

standardne lähenemine motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel, selle tulemusena - standardne süsteem;

motivatsioonisüsteemid aitasid kaasa inseneri- ja tehniliste töötajate, juhtide (olenemata täidetavatest funktsioonidest ja vastutusastmest) ja töötajate võrdsustamisele;

töötajate tööpanuse kallutatud hindamine, mis põhjustab huvitust individuaalsete ja kollektiivsete töötulemuste vastu;

Venemaa motivatsioonisüsteemid ei võimaldanud inseneri- ja juhtivtöötajatel mittespetsialiseerunud karjääri arendamist ega ametikohtade ühendamist;

juhtide sotsiaalsed stiimulid viidi läbi individuaalseid töötulemusi arvestamata. Sotsiaaltoetusi nautisid nii kõrge töövõimega töötajad kui ka töötajad, kes ei näidanud üles erilist huvi töötegevus;

moraalne julgustamine on motivatsioonisüsteemis olulisel kohal ja see asetatakse personali motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel esikohale. Venemaa, üks väheseid riike, kes seda stimuleerimismeetodit kasutab, on näidanud oma eeskuju tõhus kasutamine nõukogude perioodil;

Alates 20. sajandi 80. aastatest on Ameerika PMI Instituudi välja töötatud projektijuhtimise metoodikat laialdaselt kasutatud üle maailma. See on teadmiste kogum projektijuhtimise kohta ( PMBOKi juhend). Nagu teisteski erialavaldkondades (õigus, meditsiin, raamatupidamine), tugineb teadmiste kogum praktikutele ja teoreetikutele, kes neid teadmisi kasutavad ja süvendavad. Projektijuhtimise teadmiste täielik kogum hõlmab nii laialdaselt kasutatavaid ja end tõestanud traditsioonilisi tavasid kui ka äsja esilekerkivaid uuenduslikke meetodeid.

Oma eksisteerimise jooksul on PMBOK läbinud 5 väljaannet, millest igaüks on täienenud uute asjakohaste teadmistega projektijuhtimise kohta. Hetkel on projektijuhtimise teadmuskogu 5. väljaanne tõlgimisel vene keelde.

PMBOK kirjeldab projektijuhtimise protsesside olemust protsesside integreerimise, nende koostoime ja nende eesmärkide osas. Projektihaldusprotsessid jagunevad viide kategooriasse, mida nimetatakse projektijuhtimise protsessirühmadeks (või protsessirühmadeks):

initsiatsiooniprotsessi grupp. Protsessid, mida tehakse kindlaks uus projekt või olemasoleva projekti uus etapp, hankides loa projekti või etapi alustamiseks;

planeerimisprotsessi rühm. Protsessid, mis on vajalikud projekti üldise ulatuse määratlemiseks, eesmärkide selgitamiseks ja projekti eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste järjestuse määramiseks;

täitmisprotsessi rühm. Protsessid, mida rakendatakse projektijuhtimiskavas määratletud tööde tegemiseks, et need vastaksid projekti spetsifikatsioonidele;

seire- ja kontrolliprotsesside rühm. Protsessid, mis on vajalikud projekti edenemise ja toimivuse jälgimiseks, analüüsimiseks ja juhtimiseks, valdkondade väljaselgitamiseks, kus plaanis on vaja muudatusi teha, ja asjakohaste muudatuste algatamiseks;

lõpetamisprotsessi rühm. Protsessid, mis viiakse läbi kõigi tegevuste lõpuleviimiseks kõigis protsessirühmades ja projekti või etapi ametlikuks lõpetamiseks.

PMBOK tuvastab ka 9 projektijuhtimise teadmiste valdkonda:

projektide integreerimise juhtimine;

projekti ulatuse juhtimine;

projekti aja juhtimine;

projekti kulude juhtimine;

projekti kvaliteedijuhtimine;

kontroll inimressursside abil projekt;

projektikommunikatsiooni juhtimine;

projekti riskijuhtimine;

projekti hangete juhtimine

Iga projekti teadmiste valdkond kirjeldab oma ainevaldkonnaga seotud protsesse.

Lõputöö raames uuritakse ühte projektijuhtimise teadmiste valdkonda - projekti personalijuhtimist.

1.2 Kaasaegsed nõuded projektikesksete organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemile

Motivatsiooniprotsessi mõistmine aitab luua tõhusa töötajate motivatsioonisüsteemi organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Arvestada tuleb motivatsiooni põhikomponentidega (tabel 1.1).

Tabel 1 – Motivatsiooni komponendid

	Motivatsiooni komponendid	Motivatsiooni meetod	Motivatsiooni eesmärk
	Ettevõtte kultuur on väärtusorientatsioonide süsteem, mis on ühine kõigile ettevõtte töötajatele	Ettevõtte põhikiri, juhtimise aluspõhimõtted ja ettevõtte juhtimisstiil	Ettevõtte eesmärkide rakendamine ja tunnustamine. Perspektiiviline orientatsioon. Vastastikuste huvide kooskõlastamine
	Osalussüsteem - töötajate osalemine majanduse üldtulemuse jaotamisel, ettevõtte omandis ja koostöö arendamisel	Tulemuse jaotamise vormid ja meetodid, omandis osalemine, partnerlussuhete arendamine	Paigaldamine koostöökäitumisele. Kulude ja tulemuste korrelatsioonile orienteeritus, riskivalmidus, huvi ettevõttele kasuliku teabe vastu
	Juhtimispõhimõtted – ettekirjutused ja määrused reguleerida juhtide ja alluvate vahelisi suhteid organisatsioonis toimiva juhtimiskontseptsiooni raames	Juhtimise põhiprintsiibid, juhtimine eeskuju järgi, juhtimiskoolitus	Ühine konstruktiivne koostöö. Positiivne suhtumine töötajatesse, juhtide vastutustunne ja sõltumatus
	Personali eest hoolitsemine - kõik sotsiaaltoetused, töötajatele osutatavad teenused, sõltumata nende positsioonist tootmises ja töö tulemustest	Tööohutuse tagamine, tervisekaitse, puhkamiseks ja mahalaadimiseks tingimuste loomine, sportimine, abivajavate töötajate eest hoolitsemine	Sotsiaalkindlustus ja integratsioon ettevõttega. Sotsiaalne vastutus teiste suhtes. Tööjõu aktiivsuse suurenemine
	Kaasamine otsustamisse - teatud töökohal tehtavate otsuste kooskõlastamine töötajaga, sisse töögrupp või tootmiskohas	Vastutuse delegeerimine, vastutuse vormide määramine, vabatahtlik osalemine otsustamises	Osalemine töökoha otsuste tegemisel. Kaasamine ettevõtte asjadesse. Vastutuse võtmine
	Töökoha korraldus - töökohtade varustamine tehniliste, ergonoomiliste ja korralduslike abivahenditega, arvestades töötajate vajadusi	Tehniline ja organisatsiooniline abivahendid, töötingimuste füsioloogilised ja psühholoogilised elemendid (ergonoomika, esteetika)	Rahulolu töökoha olukorraga. Tööülesandega samastumine. Tööga rahulolu ja parem töötulemus
	Personalipoliitika - tegevuste kavandamine täiendõppeks ja tööstusesiseseks mobiilsuseks, võttes arvesse töötaja vajadusi, soove ja kutseoskusi	Personali väljaõpe ja täiendõpe, koolitused ja seminarid, karjääriplaneerimine, paljutõotavad programmid personalistruktuuri kujundamiseks	Tootmisesisene mobiilsus ja paindlikkus kutsekvalifikatsioonide rakendamisel. Iseseisvus ja algatusvõime. Loominguline ja uuenduslik tegevus
	Tööaja reguleerimine - tööaja paindlik kohandamine töötaja ja ettevõtte vajadustega	Vähendage tööaega, paindlik tööaeg, paindlik graafik, osaline tööaeg, usupühadega seotud puhkepäevad, aastase tööajafondi paindlik jaotus, pika töökogemusega töötajate puhkuse kestuse pikenemine	Vastutustundlik ja teadlik tööaja kasutamine. Töö atraktiivsus on seotud tööaja paindlikkusega. Tööaja efektiivsus
	Töötajate teavitamine - töötajateni vajaliku teabe toomine ettevõtte asjade kohta	Ettevõtte ajalehed, kaupluste lehed, ettevõtete kataloogid, töötajate koosolekud, tööaruanded, töötajate koosolekud, ettevõtte raadio	Teadlikkus ettevõtte asjadest. Huvi teabe vastu, mis ulatub töökohast kaugemale. Ettevõtte huvide seisukohalt mõtlemine ja tegutsemine
	Personali hindamine - töötajate süstemaatilise ja formaliseeritud hindamise süsteem teatud eelnevalt kehtestatud kriteeriumide järgi	Tööjõu tulemuste ja töötaja potentsiaalsete võimaluste hindamise meetodid, käitumise hindamine	Töötaja rahulolu juhtkonna suhtumisega temasse ja hinnanguga oma töö tulemustele

Motivatsiooni kui kontrollifunktsiooni rakendatakse läbi ergutussüsteemi, s.o. mis tahes alluva tegevusel peavad olema tema jaoks positiivsed või negatiivsed tagajärjed. negatiivsed tagajärjed tema vajaduste rahuldamise või eesmärkide saavutamise osas.

Organisatsioon on praegu tõhus süsteem personali motiveerimine on üks raskemaid praktilisi probleeme kaasaegne teadus juhtimine. Ettevõtete ja organisatsioonide tüüpilised madala töötajate motivatsiooniga seotud probleemid on

suur personali voolavus;

kõrge konflikt;

juhtimisdistsipliini madal tase;

madala kvaliteediga töö;

esinejate käitumise motiivide irratsionaalsus;

nõrk seos esinejate töö tulemuste ja julgustamise vahel;

tingimuste puudumine töötajate potentsiaalide eneseteostamiseks;

juhtide mõju alluvatele madal efektiivsus;

inimestevahelise suhtluse madal tase;

probleemid meeskonnas töötamisel;

konfliktid tööandja ja töötaja suhetes;

rahulolematus töötajate tööga;

töötajate algatusvõime puudumine;

Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine aitab ettevõttel ülaltoodud probleeme kõrvaldada

1.3 Projektikesksete organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemi väljatöötamise vajadus

Reeglina on ebaefektiivne rakendada projektides osalevatele töötajatele personali motiveerimise standardsüsteemi: anda neile ametijuhendid, anda õigused ja määrata kindlaks nende kohustused.

Projekti raames täidab iga osaleja mitmeid funktsioone. Projekti erinevates etappides võib see funktsioonide komplekt muutuda, kuid jääb projektiti muutumatuks. Sellest lähtuvalt saab välja tuua hulga näitajaid, mille järgi on vaja jälgida projektikeskse organisatsiooni töötaja tulemuslikkust. Need näitajad peaksid olema seotud kogu organisatsiooni eesmärkidega. Projekti erinevatel etappidel võib selliste näitajate tähtsus ja nende koosseis muutuda, kuid projektimeeskonna liige, kellel on oma tegevusele selged juhised, saab aru, mida ettevõte temalt projekti raames ootab, millise aja jooksul ja milleni. ulatus.

Reeglina määrab projekti ja kogu projektikeskse organisatsiooni töö edukuse suurel määral ära seatud projekti eesmärkide saavutamine ja ülesannete efektiivne elluviimine teatud etappides. eluring projekt, nagu lähtestamine, planeerimine, teostamine, kontroll ja lõpetamine.

Just nendele etappidele ja eesmärkide saavutamise hindamise kriteeriumidele peaks käimasolevate projektide tulemuslikkuse hindamisel olema suunatud ettevõtte juhtkonna põhitähelepanu.

Projektide tulemuslikkuse hindamine on vajalik eelkõige ettevõtte juhtkonnale ja juhtidele kui otsustustoetuse vahendile projektijuhtimise protsessis ja ettevõttele tervikuna.

Projektijuhtimise kvaliteeti ja projekti eesmärkide elluviimise tulemuslikkust on võimalik hinnata erinevate nurkade alt. Kaaluge projektijuhtimise võimalikke aspekte ja võimalikke hindamisnäitajaid, mida kasutatakse PCU efektiivsuse analüüsimiseks projektis.

Hallatud projekti valikud:

aeg (ajalised kõrvalekalded projekti ajakavast);

kvaliteet (toote kvaliteedi kõrvalekalle projekti dokumentatsioonist);

maksumus (maksumuse kõrvalekalle projekti eelarvest);

riskid (juhtimise kvaliteet ja projektiriskidele reageerimine);

personal (ressursikasutuse efektiivsust analüüsitakse, kui see on vajalik ressursside planeerimise kvaliteedi parandamiseks või, vastupidi, täiendavate tööressursside kaasamise vajadust);

side. Kommunikatsiooni kvaliteet (kliendi rahulolu otsesed või kaudsed näitajad), tarnijatega suhtlemise efektiivsuse suhtarvud;

lepingud;

disaini hälbed, milleks on ajaline, kulude ja toote kvaliteedi hälve. Disaini hälbed arvutatakse spetsiaalsete skaalade põhjal - vastuvõetavate väärtuste vahemikud, mis võimaldavad kõrvalekaldeid klassifitseerida nende tagajärgede tõsiduse järgi.

Iga projekti juhtimisel on oluline, millist elutsükli mudelit kasutatakse. Projekti elutsükkel (projekti elutsükkel) - ajavahemik projekti algatamise hetkest selle valmimise hetkeni. Olukordi, mida projekt elutsükli jooksul läbib, nimetatakse projektifaasideks, etappideks või etappideks. Erinevad teadlased eristavad erinevat arvu elutsükli etappe.

Olemas:

kaheetapiline mudel: projekti arendamise etapp ja projekti elluviimise etapp;

kolmeastmeline mudel: planeerimine, teostamine ja kontroll, lõpetamine;

neljaetapiline mudel: kontseptsioon, planeerimine ja väljatöötamine, teostus, valmimine.

Projektijuhtimise etapid

I etapp "Arendus" hõlmab järgmisi protsesse:

algatamine (projekti käivitamise otsuse tegemise aja ja kvaliteedi hindamine);

planeerimine (töövõtjate valiku kvaliteedi ja lepingute sõlmimise ajastuse hindamine, samuti selle valiku kvaliteedi ja ajastuse hindamine);

II etapp "Rakendamine" hõlmab järgmisi protsesse:

teostamine ja kontroll (projekti etappide täitmise jälgimine ja analüüs läbi aja-, kulu- ja kvaliteedihälvete);

sulgemine (projekti tulemuslikkuse hindamine aja-, kulu- ja kvaliteedihälvete kaudu) ja projekti kvaliteedi hindamine.

Projekti elutsükli mis tahes etapis on vaja selle osalejaid stimuleerida oma eesmärke saavutama. Vastasel juhul võivad mõned projekti eesmärgid jääda saavutamata või osaliselt täidetud. Näitena tehakse ettepanek võtta arvesse projekti etappi "rakendamine ja kontroll". Selle juhtimisfaasi efektiivsuse hindamiseks ja parandamiseks on vaja selgelt esitada etappide, etappide või projekti kui terviku eesmärgid ja tulemused.

Vajalik on määrata etapid ja etappide tulemused, et täpselt määrata hetk ehk “kontrollpunkt”, mil saame hinnata projekti tulemuslikkust.

Projekti saab selgelt hinnata ainult projekti verstapostide järgi - see on projekti etapp, mille kestus on 0 minutit, tundi ja päeva.

Näiteks: Kui projekti etapi tulemuseks on teatud kuupäevaks kinnitatud dokument X, siis kui volitatud kaitstud päritolunimetus kinnitas dokumendi Tellijalt ettenähtud päeval, on see etapi verstapost, s.o. etapp kestusega 0 ja saate hinnata etapi tõhusust: tähtajast kinnipidamist, selle etapi eelarvet ja kvaliteeti. Kui dokument on veel Tellija poolt kinnitamisel, siis on see töö etapi raames ja seda on väga raske hinnata, sest sammu tulemust ei saadud.

Teatavasti on projektimeeskonnal kolm peamist juhtimisvahendit – see on projekti tähtaeg, eelarve ja kvaliteet. Nende juhtimise kunst määrab suuresti projektide tõhususe. Sellest lähtuvalt on üheks projekti efektiivsuse tõstmise mehhanismiks määrata kindlaks juhtide vastutus projekti kolme peamise eesmärgi – see on kulude vähendamine, aja vähendamine ja teatud projekti kvaliteedinäitajate saavutamine või parandamine – saavutamise eest.

Projektide hindamise näitajaid kasutatakse selleks, et hinnata projekti eesmärkide saavutamise ulatust. Kõige lihtsamad on kvantitatiivsed mõõdikud, näiteks projekti eelarve kõrvalekalded või eelarve kokkuhoid. Kvalitatiivseid näitajaid on keerulisem hinnata, kuna nende hindamine on töömahukam ja teatud subjektiivsusega. Mõne projekti puhul väljendub kvaliteet valikukomisjoni või projekti tellija hinnangus, teistes aga peamiselt finantsnäitajad nagu projekti ROI, IRR ja positiivse allahindluse saavutamine, mõne projekti puhul vastab see ainult lähteülesande nõuetele.

Iga ergutussüsteem peaks vastama järgmistele küsimustele:

Millised peaksid olema motivatsioonimõõdikud, st millistest tulemusnäitajatest (nt kasum, investeeringutasuvus, müügimaht, turuosa, tootearendus) ergutuspreemia otsuse tegemisel lähtuda?

Kui indikaatoritest (integreeritud näitajatest) kasutatakse liitkriteeriume, siis millised kriteeriumide suhted tuleks valida? Projektijuhi tulemuslikkuse hindamisel on tüüpiline integraalnäitajate kasutamine. Sellel PCD-l on reeglina suurim arv näitajaid, mille jälgimine võib tema otsesel juhil võtta palju aega. Selle protsessi optimeerimiseks kasutatakse integraalseid indikaatoreid, millest igaüks sisaldab mitut lihtsad näitajad, näiteks projekti koguaja hälve, kogu eelarve dispersioon, igapäevane hallatav maht

Kui suur peaks olema ergutuspreemiate suurus võrreldes juhi põhipalgaga? Teisisõnu, milline peaks olema palga püsi- ja muutuvosa suhe?

Mil määral saab preemia suuruse üle otsustamisel tugineda subjektiivsetele hinnangutele?

Kui tihti tuleks preemiaid maksta (kord kuus, iga kuue kuu tagant, aastas jne)?

Soovitav on kasutada indikaatorite liitkriteeriumi (integraalnäitaja). Kahe äärmise strateegilise positsiooni puhul on integraalnäitaja kaalukoefitsiendid erinevad. Näitajad ja nende osakaal integraalkriteeriumides peaksid sõltuma projekti elutsükli ülesannetest ja etapist.

Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine on konkreetsele organisatsioonile omaste materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite eraldamine, töötajate rühma kindlaksmääramine, keda need stiimulid mõjutavad, ja strateegia kujundamine nende stiimulite rakendamiseks projekti töötajatele. . motivatsioon motivatsioonijuht administraator

Projektimeeskonna liikmete motivatsioonisüsteemi väljatöötamine motivatsioonimaatriksite kujul on:

erinevate juhtimisotsuste tegemise tehnoloogiate integreerimine ühtsesse juhtimissüsteemi projektimeeskonna liikmete jaoks;

ettevõtte eesmärkide nähtavus ja selgus iga projektimeeskonna liikme jaoks;

projekti eesmärkide ja selle elluviimise strateegia edastamine kõigile PCU-dele;

otsene seos projekti eesmärkide ja PCU tulemusnäitajate vahel;

keskenduda mitte projekti elluviimise protsessile, vaid etappide, etappide, verstapostide kaupa saavutatud tulemustele;

projektimeeskonna juhtimise läbipaistvuse ja efektiivsuse suurendamine;

projektimeeskonna liikmete keskendumine oma töö põhieesmärkidele ja tulemusnäitajatele.

Seega käsitletakse selles peatükis mitmeid probleeme.

Antakse motivatsiooni, stimuleerimise definitsioonid, tuuakse välja nende omavahelised seosed ja erinevused, antakse projektimeeskonna motivatsioonisüsteemi definitsioon nende tegevuse tulemuslikkuse hindamise näitajate alusel.

Vaadeldakse kodumaiste teadlaste poolt välja töötatud organisatsiooni personali motivatsiooniteooriaid. Ülaltoodud teooriate raames tuuakse välja aspektid nende võimalikust rakendamisest tänapäeva maailmas. Selguvad motivatsiooni teooria ja praktika arengu tunnused Venemaal. Kaalutud projektijuhtimise protsessirühmad ja projektijuhtimise teadmiste valdkonnad, lahutamatu osa mis on projekti personalijuhtimise valdkond.

Arvestatud tüüpilised probleemid ettevõtted ja organisatsioonid, mis on seotud töötajate madala motivatsiooniga.

Sõnastatud on põhinõuded projektikeskse organisatsiooni töötajate kaasaegsele motivatsioonisüsteemile.

Põhjendatud on projektikesksete organisatsioonide personali motivatsioonisüsteemi väljatöötamise vajadus.

Peatükk 2. Projektides osaleva personali motivatsioonisüsteemide loomine ja täiustamine

2.1 Projektidesse kaasatud personali motivatsiooni tunnused

Kaasaegses ärimaailmas sõltub iga projekti äriline edu sellest, mil määral projektimeeskond oma professionaalset potentsiaali realiseerib. Vaatamata suurele hulgale teooriatele ja avaldatud juhtumiuuringutele jääb projektimeeskonna motivatsioon juhtide jaoks üsna keeruliseks ja lahendamata probleemiks. See on osaliselt tingitud sellest, et inimestel on väga erinevad motiivid ja motivatsiooni kujunemise mehhanism on erinev.

„Motivatsiooni põhiolemus on anda inimestele seda, mida nad töölt kõige rohkem tahavad. Mida täielikumalt suudate nende soove rahuldada, seda tõenäolisemalt saate seda, mida vajate, nimelt: tootlikkus, kvaliteet, teenindus," kirjutab Twyla Dell.

Positiivse motivatsiooni filosoofia ja praktika peaksid kaasa aitama tulemusnäitajate, teenuse kvaliteedi paranemisele ning aitama töötajatel:

saavutada seatud eesmärgid;

saada häid karjäärivõimalusi;

kohaneda toimuvate muutustega;

kujundada enesehinnangut ja adekvaatselt hinnata võimalusi;

professionaalselt areneda ja aidata teistel seda teha.

Iga PCD motivatsioon peaks põhinema projekti eesmärkidel ja funktsioonide kontekstis see osaleja. Eesmärgid, mida töötaja peab saavutama, peavad olema kooskõlas talle pandud tööülesannetega.

Esialgu tehakse ettepanek arvestada projektides kehtiva personali motiveerimise süsteemiga. See moodustub üldine idee olemasolevast motivatsioonisüsteemist ning tuua välja selle plussid ja miinused.

Projektile orienteeritud organisatsiooni töötajate tõhusa motivatsioonisüsteemi ülesehitamiseks on vaja kindlaks määrata, milliseid stiimuleid kasutatakse. Selleks tuleb arvestada olemasolevate stiimulite vormidega (joonis 2.1).

Riis. üks - Olemasolevad vormid stimuleerimine.

Rahalised stiimulid - mitmesugused kompleksid rikkust töötajad saavad individuaalse või rühma panuse eest organisatsiooni tegevuse tulemuste saavutamisse professionaalse töö, loomingulise tegevuse ja nõutavate käitumisreeglite kaudu.

materjali sisse rahaline stiimul(Joonis 1) sisaldab mitmeid elemente: palgad, lisatasud ja toetused, lisatasud ja kasumi jagamise süsteemid. Keskne roll selles rühmas on palgal, sest see on paljude töötajate peamine sissetulekuallikas, mis iseloomustab seda kui võimast stiimulit tööjõu ja tootmise tootlikkuse tõstmiseks üldiselt.

Materiaalsed mitterahalised stiimulid hõlmavad sotsiaalset paketti, mida ettevõte saab oma töötajatele pakkuda. Osaliselt annab selle paketi riik, samas kui ettevõte võib seda oma äranägemise järgi täiendada. Need võivad hõlmata järgmisi soodustusi: vabatahtlik tervisekindlustus, tasuta toitlustus, puhkusetšekid, reisikulude hüvitamine.

Mittemateriaalsed stiimulid põhinevad teadmisel inimkäitumise psühholoogilistest alustest sünnitusel ja tööjõu tegevuse tähtsuse mõistmisel tema kõrgemate vajaduste rahuldamisel. Mittemateriaalsetest stiimulitest on laialt levinud: teenete ametlik tunnustamine, loovuse võimaluste pakkumine, töötajate kaasamine juhtimisse, töötaja staatuse muutmine, töötingimuste ja tööaja parandamine, juhtimisstiili ja juhtimismeetodite parandamine ning organisatsioonikultuuri kujundamine. . Mittemateriaalsete stiimulite eesmärk on meelitada organisatsiooni kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, hoida neid organisatsioonis, kujundada töötajate poolt organisatsioonile lojaalsust, ehitada meeskonda meeskonnana.

Materiaalseid ja mittemateriaalseid stiimuleid tuleb kasutada kombineeritult: need täiendavad üksteist ja aitavad kaasa nii organisatsiooni enda kui ka meeskonna harmoonilisele arengule.

Võimalikud stiimulivormid on järgmised:

Õiglane rahaline hüvitis.

Motivatsioonisüsteemi tõhusaks toimimiseks on vajalik, et see vastaks järgmistele nõuetele: töötasu ja tööjõukulude vahel peab olema selgelt määratletud suhe, tootlikkuse hindamise meetodid (tööjõult saadud hüvitiste mahu näitajate suhe). vastava tööjõukoguse kasutamine = toodang ajaühiku kohta ja/või toodanguühiku valmistamise töömahukus) tuleks üldiselt tunnistada õiglaseks ja järjepidevaks, s.t. rahalised stiimulid (preemiad, preemiad, komisjonitasud) toimivad ainult siis, kui tööjõukulude ja töötasu vahel on seos ning töötasu väärtus vastab tööjõukuludele.

Võimustamine.

Selle meetodi korrektseks rakendamiseks peavad töötajad suutma kontrollida oma tööülesannete täitmise põhiprotsesse üldise läbipaistva tegevusstruktuuri kontekstis. See võimalus põhineb teabe hankimisel organisatsiooni eesmärkide ja missiooni, ajaloo ja turu kohta; selle osakonna/üksuse eesmärkide kohta, kus töötaja töötab; tema töö kirjeldus, mitteametlik teave organisatsiooni kohta (peaks vastama formaalselt saadud teabele).

Huvi äratamine projektiga töötamise vastu.

Inimesed professionaalidena tahavad omada huvitav töö ja näha oma pingutuste tulemusi. Töö vastu huvi pakkuvat universaalset mõõdikut pole olemas, nagu pole ka lihtsat ja taskukohast lahendust töö huvitavaks muutmiseks. Indikaatoriteks võivad olla küsitlused, töö rotatsioon ja voolavus, töölt puudumiste määr, hindamisülevaated jne.

Isikliku kasvu võimalus projektis.

Huvitav töö jääb selliseks teatud hetkeni, see vajab kasvu ja arengut ning vastavalt uusi teadmisi. Töötajad peaksid olema teadlikud sellest, milliseid samme nad peavad karjääri- ja ametialase kasvu jaoks astuma, ning suutma omandada uusi teadmisi.

Pühendumuse kujundamine, truudus organisatsiooni ja projekti ideedele.

Definitsiooni järgi koosneb lojaalsuse/lojaalsuse kujunemine kolmest komponendist:

ettevõtte eesmärkide ja väärtuste mõistmine;

soov kuuluda organisatsiooni;

Valmisolek panustada organisatsiooni heaolusse.

Lojaalsus kandub edasi juhist ja tema väljendatavatest eesmärkidest. Juhid, kes omavad visiooni organisatsiooni soovitud tulevikust, määratlevad selgelt ettevõtte eesmärgid ja väärtused, suudavad juhtida töötajaid etteantud suunas ja varustada neid ressurssidega ülesannete täitmiseks. Motivatsioon ja tootlikkus on kõrgemad, kui on määratletud konkreetsed eesmärgid, kui eesmärgid on väljakutseid esitavad, kuid saavutatavad. Töötajate osalemine eesmärkide seadmisel on oluline kokkuleppe saavutamise vahendina, aga ka tagasisidena.

Projekti koostöövaimu ja ettevõttekultuuri kujundamine.

Eesmärk selles kontekstis on luua motivatsioonikliima, rõhutades ja edendades ettevõtte norme ja väärtusi. Sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonnas töötamine võib muuta individuaalsed pingutused hämmastavaks eduks. Rasked ülesanded on mõnikord võimalikud vaid kollektiivseks soorituseks.

Kõige tüüpiline viga Paljud juhid on liiga jäiga ja ühtse motivatsioonisüsteemi loomine.

Projektile orienteeritud organisatsiooni töötajate motivatsioonisüsteemi loomisel on vaja kindlaks määrata nende tasustamise allikad:

Töötaja saab kogu materiaalse tasu oma funktsionaalüksuses. Sellise skeemi eeliseks on selle läbipaistvus, miinuseks töötajate motivatsiooni puudumine projektis tehtava töö tulemuste osas. Võimalik on variant, kus funktsionaalne juht otsustab iseseisvalt töötajate preemiate üle. Sellel võib olla positiivne mõju, kuid töötajate hindamisel on suur tõenäosus subjektiivseks lähenemiseks.

Projektis töötades saab töötaja kogu tasu projekti eelarvest. See skeem sobib neile osalejatele, kes on projekti ajaks oma igapäevastest kohustustest täielikult vabastatud.

Töötaja saab jätkuvalt püsivat osa töötasust (palgast) oma "emakeelses" allüksuses ja talle kogutakse lisatasusid selle projekti eelarvest, mille jaoks ta tööd teeb.

Kõiki lähenemisviise saab praktikas kasutada. Selle töö raames pakutakse välja võimalused nii projekti eelarve kasutamiseks töötajate motiveerimiseks kui ka funktsionaalse üksuse eelarve kasutamiseks.

Motivatsioonimeetodi valik sõltub stimuleerimist vajavate PCD-de kategooriast ja ka nende mentaliteedist. Lõputöö ja selle projektile orienteeritud organisatsiooni osana võetakse arvesse järgmisi töötajate kategooriaid:

projektijuhid ja koordinaatorid;

projektimeeskond (IT-osakonna, finantsosakonna töötajad, kes osalevad eesmärkide seadmises ja projektitulemuste testimises).

Iga kategooria motivatsioonimaatriksid tuleks moodustada erinevalt.

Projektijuhid

Reeglina on projektijuhid ettevõtte direktorid infotehnoloogia, finantsdirektorid, logistikadirektorid või osakondade juhid, mille raames projekt ellu viiakse. Nende jaoks on materiaalne motivatsioon kõige tõhusam. Hea tava on korraldada selline tasustamissüsteem, kus projektijuhi kogutulu sõltub otseselt projekti tulemustest ehk koosneb peamiselt preemiatest, mitte kindlast osast.

Peamine mittemateriaalse motivatsiooni viis on karjäärikasv. Projektide elluviimise tulemusena toimuvad ettevõttes tõsised struktuurimuutused, muutuvad osakondade põhiülesanded. Projektis osalevad töötajad täiustavad oma oskusi ja neid on võimalik üle viia uutele ametikohtadele.

Kui ettevõtte töötajad (spetsialistid ja juhid) on kaasatud projektijuhtimisse, võib nende jaoks heaks motiveerivaks komponendiks olla mõjusfääri laiendamine (ehkki sellega ei kaasne veel karjääri kasvu ega sissetulekute kasvu) või tihedam suhtlemine ja tutvumine ettevõttega. ettevõtte esimesed isikud. Mõjusfääri laiendamine on täiendavate tegevusvaldkondade eraldamine, mille juhtimine antakse mitteametlikult üle teatud töötajale.

Idee arendamine karjääri kasvu ja mõjusfääride suurenemine võib olla osalemine ettevõtte kui terviku juhtimises - äri juhivat süsteemi kontrolliv inimene ju kaudselt ka äri ennast. Soovitatav on see idee edastada projektijuhile (kui ta on töötaja organisatsioon), mille saab hiljem üle viia projekti tulemuste kasutamise eest vastutava uue üksuse juhtkonda. Sellest tulenevalt on tal rohkem volitusi ja ta saab mõjutada otsuste tegemist projektijuhtimise kõrgeimal tasemel.

Kohustuste ümberjagamise ideed pole üldse vaja deklareerida - saate töötajatele vihjata sündmuste võimalikule arengusuunale, luua projektiga tehtava töö ja ettevõtte praeguse tegevuse vahel tiheda seose õhkkonna. , ärivaldkond ja süsteemielement.

projekti tiim

Skeemi alla kuuluvad ka projektimeeskonna liikmed boonusmotivatsioon Selle töötajate rühma peamiseks motiiviks võib aga olla oma kapitalisatsiooni suurendamine: mis tahes süsteemi juurutamises osalenud inimene “maksab” rohkem kui sellise kogemuseta töötaja.

Sellist protsessi saab juhtida näiteks olukorra loomisega, kus projektis silma paistvad töötajad saavad osaleda ettevõtte äriprotsesside seadistamises ehk ühes verstapostid rakendamine ja hooletu tegeleb ainult sellega tehniline töö. Tõsi, sellise motivatsiooniskeemi rakendamisel tekivad teatud raskused projektiülesannete liigitamisega keerukuse ja tähtsuse järgi. Lisaks on oht tekitada ressursiprobleeme – näiteks on protsessi kirjeldamiseks vaja spetsialisti ning kõik võtmetöötajad on hõivatud. Madalama kvalifikatsiooniga töötaja kasutamine on võimatu, kuna see lõhub loodud motivatsioonisüsteemi.

Projektijuhtide motiveerimine

Motivatsiooni põhiprintsiip on see, et ergutusi või karistusi tuleks töötajale määrata ainult temale vahetult usaldatud töö tulemuste eest. Seetõttu tuleks projektijuhte premeerida projekti kui terviku (või alamprojekti) elluviimise eest.

Kõige sagedamini kasutatavad rahalised stiimulimehhanismid näevad ette preemiate arvutamise järgmiste näitajate alusel:

kasum (täieliku kulujaotuse meetodil arvutatud projekti tulu ja maksumuse vahe), või sissemakse marginaal(muutuvkuludes arvutatud projekti tulude ja kulude vahe);

kulude kokkuhoid.

Ühe või teise meetodi valik sõltub projektijuhtide rollist ja panusest. Kui projektijuht vastutab ainult projekti elluviimise eest ja kasum sõltub tema töö tulemusest vaid kaudselt (kuna ta vastutab projekti kulude eest), siis tuleks preemiate andmisel lähtuda kulude kokkuhoiust. Kuna projekti kasum on erinev, võivad nendel põhinevad boonused kaasa tuua konkurentsi „kasumlikumate” projektide nimel. Mõnel juhul mängib see positiivset rolli, kuid mitte alati vähem. tulus projekt on vähem oluline. Mitmetes ettevõtte divisjonides, sealhulgas ettevõtte IT-teenuses, on kulude kokkuhoiu alusel boonused ainuvõimalikud, kuna divisjon (IT-teenus) ei saa oma teenuste müügist kasumit.

2.2 Projekti preemiafondi moodustamine ja jaotamine

Projekti preemiafond moodustatakse saavutatud kasumi või kulude kokkuhoiu alusel. Projekti planeeritud kasum määratakse kindlaks planeerimisetapis, valmimise etapis arvestatakse tegeliku kasumi suurust. Kulude kokkuhoid tekib projekti elluviimise protsessis. Selle kindlaksmääramiseks on kõigepealt vaja kaaluda kulude planeerimise protsessi.

Projekti planeerimisel arvutatakse tehtud tööde eeldatav maksumus (kulukalkulatsioon) ja määratakse riskid (joon. 1.1). Nende katmiseks arvutatakse reserv, mida nimetatakse ka majandamisreserviks.

Juhtimisreserv - projekti ressursside reserv: ajutine, rahaline, tööjõuline, mille juht on projektile pannud ja mida saab käsutada ainult tema ise või tema nõusolekul. Praktikas moodustab majandamisreserv ligikaudu 15% kõigist projektiressurssidest. Kõrge riskitasemega projektide juhtimisreserv on määratud väärtusest palju suurem.

Edasi lepitakse projekti maksumuse kalkulatsioon ja reserv kokku projektijuhiga. Projekti tüübi, kliendiga suhete ajaloo ja muude parameetrite alusel määrab projektijuht haldusreservi. Kulukalkulatsiooni ja majandamisreservi alusel moodustatakse projekti eelarve, mis kajastab kulude jaotust ajavahemike lõikes.

Eeldatava maksumuse, eelarve ja reservide ülevaatamine toimub ainult oluliste muudatustega projektis. Läbivaatamise kriteeriumid kehtestatakse projekti avamisel (näiteks planeeritud kulude muutus rohkem kui 50% majandamisreservist).

Boonusfondi (PF) väärtust saab arvutada järgmiselt:

PF = (kuluhinnang + reserv + juhtimisreserv - tegelikud kulud) * (1 - viivitus * viitetegur).

Kus: tegelikud kulud – projektiga tegelikult kantud kulud; viivitus - projekti valmimise viivitus perioodides (näiteks päevades või nädalates);

Riis. 1.1 - Projekti preemiafondi moodustamise protsess

viivitustegur - osa, mille võrra boonusfondi vähendatakse ühe viivitusperioodi eest (näiteks 0,1).

Projekti preemiafondi jaotamine

Sõltuvalt projektist ja olukorrast ettevõttes jagatakse preemiafond projektijuhi või projektijuhi otsusel projektimeeskonna liikmete vahel. Samas saab osa fondist kasutada projekti elluviimisel silma paistnud töötajate premeerimiseks. Selle osa fikseerib kas projektijuht või projektijuht. UKP motivatsioonisüsteemi väljatöötamise skeem on näidatud joonisel 1.2

...

Sarnased dokumendid

Töötajate motivatsiooni ja arengu klassikalised ja kaasaegsed teooriad Venemaal. Personali motiveerimise ja arendamise iseärasused start-up projektides. Projekti "KidZania" personali omadused. Soovitused motivatsioonisüsteemi täiustamiseks.

lõputöö, lisatud 03.07.2017


Motivatsiooni mõiste kui juhtimise efektiivsuse tuum, selle peamised probleemid, eesmärgid ja põhiprintsiibid töötajate stiimulite kontseptsiooni ülesehitamine. Väikeettevõtete personali tõhusa tasustamis- ja motivatsioonisüsteemi kujunemise väljavaated.

kursusetöö, lisatud 03.08.2010


Ettevõttes töömotivatsioonisüsteemi moodustamise põhimõtted ja nõuded. Kodumaiste ettevõtete motivatsioonisüsteemi komponendid. Võimalused personali motivatsiooni parandamiseks OOO "interkontinentaalne". Rahalised stiimulid töötajatele.

lõputöö, lisatud 21.04.2015


Tööjõu stimuleerimise tüübid, põhimõtted ja vormid. Personali motiveerimise põhiteooriate sisu, rakendamise viisid. Ettevõtte personalistruktuuri analüüs. Motivatsioonisüsteemi optimeerimine läbi mentorluse korraldamise ja töötajate tervise parandamise.

lõputöö, lisatud 29.04.2012


Motivatsiooni kui uurimisobjekti tunnused. Motivatsiooniteooriate kujunemislugu. Süsteemne lähenemine personali motiveerimisele. LLC "Magistral" töömotivatsiooni süsteemi analüüs. Soovituste ja meetmete väljatöötamine motivatsioonisüsteemi parandamiseks.

lõputöö, lisatud 30.04.2011


Motivatsiooni ja sünnituse stimuleerimise olemus. Töötajate motivatsiooni teooria rakendamine töökohal. Motivatsiooni põhimõtted Modern Humanitaarakadeemias, selle plussid ja miinused. Motivatsioonisüsteemi täiustamise ja rakendamise võimalused akadeemias.

lõputöö, lisatud 01.07.2011


Motivatsiooni mõiste ja seos personalijuhtimise probleemidega. Motivatsiooni ülesanded ja selle stimuleerimise meetodid. Motivatsiooni kui protsessi põhietapid. Füsioloogilised, psühholoogilised ja sotsiaalsed vajadused. Motivatsiooniteooriate iseloomustus ja analüüs.

kursusetöö, lisatud 13.03.2011


Kaasaegsed kontseptsioonid töötajate motiveerimine ja stimuleerimine. Ettevõtte tegevuse, personalistruktuuri, OAO "Novosibkhleb" olemasoleva motivatsioonisüsteemi ja töötajate töörahulolu analüüs. Motivatsioonisüsteemi täiustamise projekt.

lõputöö, lisatud 03.11.2013


Personaliuuringu läbiviimise põhimõtted. Motivatsioonisüsteemi tunnused, stimulatsioon. Levinud vead uuringute läbiviimisel. Töötajate arvamuse uurimine motiveerimisstiimulite süsteemi kohta. Küsitluse ettevalmistamine, töövahendid (ankeedid).

kontrolltööd, lisatud 03.07.2011


Motivatsiooni alg-, sisu- ja protsessiteooriad ning nende omadused. Venemaal kaasaegse motivatsioonisüsteemi ülesehitamise analüüs ja soovitused selle parandamiseks. Mentaliteedi mõju personali stimuleerimise meetoditele Venemaal.

Projektijuhtimine on operatiivtegevusega kaasnev süsteem koos osalejatelt saadud tagasisidega. PM-i ja kogu ettevõtte suhtlus väljendub meeskonnaliikmetele projektile kulutatud pingutuste hüvitamises. Lisaks avaldatakse tunnustust ainulaadsete tegude eest, mis viivad ettevõtte arengus eduni. Meeskonna motivatsioon on põhiline kollektiivne ja individuaalne inspiratsioonimehhanism projekti eesmärkide saavutamiseks.

Ülesande lähenemise eelised motivatsioonis

Motivatsioon erineb stimulatsioonist mitmel viisil. Motivatsiooni aluseks on eelkõige projektiüritustel osalejale kui inimesele omane huvi. Teiseks, erinevalt stimulatsioonist iseloomustab motivatsiooni positiivne ja negatiivne hinnang on välistatud. Kolmandaks on motivatsiooni orientatsioon suunatud inimese ja tema vajaduste rahuldamisele sisemised ülesanded mis pole kaugeltki nii ilmsed kui ärivajadused. Ettevõtte arengu juhtimiseks omandavad need erinevused erilise tähenduse.

Disainidoktriin hõlmab ülesannete haldamise meetodi kasutamist. See meetod oma delikaatsuse tõttu kõrge asteühemõttelisus ja austus inimese sisemaailma vastu on väga väärtuslikud. Ülesande paradigma omab kõige harmoonilisemat potentsiaali arengueesmärkide täitmiseks ja sobib hästi konkreetsete lahendustega. Teisisõnu, ülesanded kui kontrolliobjekt avaldavad motivatsioonivõimalustele soodsat mõju.

Milles see väljendub? Projekti eesmärk kui sõnum ettevõtte ja selle juhtide huvidest peegeldab kavatsust jõuda uutesse piiridesse. Ja siin on surve vastutustundlikele ressurssidele minimaalne. Nad ei ole sunnitud vastutust võtma. Kui projektiülesannete tulemused on õigesti sõnastatud ja täitja oskab hinnata riske, mis tulenevad eesmärgi õigeaegsest mittesaavutamisest, siis on tema tegevus lihtne. Olles kaalunud kõiki plusse ja miinuseid, on inimesel võimalus ilma pingutamata, isegi põhjusi avaldamata, keelduda või nõustuda.

See on lähenemisviisi peamine eelis, erinevalt funktsionaalsest paradigmast, millesse enamik ettevõtteid jätkuvalt jääb, eriti tegevusrežiimis. Funktsioonides pole projekti tulemusel algust, lõppu ega pidepunkti. Tegevuse operatiivne kontekst eeldab a priori survet töötajale tema funktsionaalsete kohustustega piirnevate ülesannete täitmisel. See on lubatud just funktsioonide määratlematuse tõttu.

Ülesanded sobivad ideaalselt disaini mudel juhtimisele ja kaasaegse taseme motivatsioonivajadustele. Ettevõtte ülesanded annavad võimaluse ühenduda inimeste sisemiste hoiakutega, nende sisemiste eluülesannetega (karjäär, teadmised, sissetulek, dünaamika jne). Inimese kõige võimsam motivaator on tema mugavus teadmisest, et tema poolt tehtav äri on tema jaoks “läbipaistev” ja kasulik ning kõik riskid on arvesse võetud.

Eelarved rahaliseks motivatsiooniks

Edutegurite hulgas projekti tegevused vaieldamatu lemmik on hästi välja töötatud motivatsioonisüsteem: nii üldiselt kui ka iga üksiku projekti puhul. Tuleb märkida, et selles küsimuses ei mängi juhtivat rolli mitte ainult rahalised meetodid. Samuti on oluline väljakujunenud juhtimispoliitika. Äripraktikas on omapära, kui mõned juhid usuvad, et projektide elluviimine on juba sees funktsionaalsed kohustused alluvad.

Sellise küsimuse sõnastusega võib ilmselt nõustuda, kuid ainult üksikjuhtudel. Millal see võimalik on? Võtame näiteks projekti kuraatori. Tõepoolest, selliste juhtide taseme eripära võimaldab hinnata KPI-sid, mille koosseis sisaldab projektiprotsesside edukuse näitajaid. Nende tulemusnäitajate kogum on juba praeguste arengueesmärkide täitmiseks piisav.

Kas projektitegevuste läbiviimine ilma eraldatud motivatsioonieelarveta on vastuvõetav? Vastamiseks peate teadma mõnda asja. Esiteks on oluline tegevuse rakendatav organisatsiooniline struktuur: projekt, funktsionaalne või maatriks (sh maatriksstruktuuri tüüp). Teiseks on oluline, mis ärikultuuri domineerib ettevõttes. Näiteks kipub bürokraatlik kultuur lähenema arengueesmärkide saavutamisele eelarvevabalt.

Motivatsiooniportfelli praegune tase hõlmab selle jaotamist kaheks osaks: operatiiv- ja tootmis- ja projektiosa. Teine küsimus on, kas projekti õnnestumise eest on võimalik tasu maksmist edasi lükata. Jah, see on võimalik ja mõnikord isegi kasulik seoses PM preemiatega. Juhtimises on selline probleem, kui projekti valmimise hetke ja vastutuse ülemineku punkti PM-ilt toote kasutajale on raske kindlaks teha. Projekti põhikirjas sätestatud lisatasude arvutuste lõpetamine võib aidata tagada toodangu kindlaksmääratud tootmismahtudeni.

Preemiasüsteemi haldamine

Soovitav on PM-iga sõlmitud lepingust projektis üles ehitada premeerimissüsteem. Olulised tingimused selline kokkulepe on sõnastatud juba projekti põhikirjas, alustades eesmärkidest ja lõpetades edukuse hindamise kriteeriumidega. Samas ei saa hartasse lisada motivatsioonimehhanisme. Seetõttu on soovitatav sõlmida projektijuhiga otse või kuraatori kaudu eraldi leping, milles on täpsustatud motivatsioonitegevuste läbiviimise tingimused.

PM-iga suhtlemise motiveeriv mudel

Võtame näiteks müügi rakendamise ja arendamise projekti uued tooted. Sellistele ülesannetele on omane üsna peen motivatsioonirežiim. Vaja on täpselt, mõnikord mitmeetapilistes läbirääkimistes Moldova Vabariigiga, kontrollida eesmärkide koostist, projektisündmusi ja uue toote müügi dünaamikat. See on eriti oluline, kui toode või teenus on kõrgtehnoloogiline ja turul uus. Teatavasti on PM-i, esinejate motivatsioon sellistes projektides lihtne rööpast välja lüüa. Üks-kaks ebaõnnestumist ning inimeste ergutamise ja inspireerimise töö tuleb otsast peale alustada.

Kuraatori ees peab olema väärtuslik portree projektijuhist, kellega ta peab koostööd tegema. Ei saa ignoreerida mitterahalisi, kompenseerivaid motivatsiooniressursse. See viitab karjääri edenemisele, võimalusele läbida täiendav koolitus, parandada oma mainet, staatust professionaalses keskkonnas. Ja välistada ei saa isegi PM-i loomishuvi tulevikus oma äri projektiga seotud teemadel.

Juba harta ja motivatsioonilepingu väljatöötamise etapis on selge, et PM-il on ärihuvi. Samas on panused liiga kõrged ja teisi kandidaate pole. Ülalkirjeldatud juhul on lihtsalt mugav kasutada sidusettevõtte skeemi. Võib-olla on liiga vara ettevõttesse juhti kutsuda, kuid projekti kasumi jagamiseks on üsna mõistlik pakkuda partnerlusmudelit.

Lähtuvalt püstitatud eesmärkidest jaotatakse põhiülesanne alamülesanneteks. Nii ülesandel kui ka üksikutel töötulemustel on näitajad, mille puhul on vaja motiveerida. Tähelepanu tuleks pöörata kõikidele projektiüritustel osalejatele ja rakendada neile ergutusmeetmeid. Ilmselgelt sellest ei piisa, sest ainult ühes väärtussüsteemis ühise tulemuse poole rääkimine annab kompleksse efekti. Allpool on tabel näitajatest, mida saab rakendada erinevatele projektiprotsessis osalejatele motiveerivate lahenduste leidmiseks.

Motivatsiooninäitajad projektis osalejatele

Üks väärtussüsteem ei suuda inimesi ühendada ainult neile õige ülesande püstitamise alusel. Järeldus on lihtne: vajame projektimeeskonna mõjusid. Meeskonda eristab eesmärkide ühtsus, igaühe konsolideeritud vastutus isiklike ja kollektiivsete tulemuste eest. Laialt on teada ka meeskonnale omase koostöö, suhtlemise ja sünergia mõjud.

Motivatsiooni tunnused projektimeeskonnas

Suur tähtsus on meeskonna esimesel kohtumisel ühise töö alguses. Siinkohal tuleb projektimeeskonnal sõnastada visioon projektist endast, milline on selle lõpptulemus kokkuvõttes. Tuleb meeles pidada, et igal meeskonnaliikmel on oma eesmärk, mis mõnikord on suletud. Igal esinejal on oma rahuldamata või osaliselt rahuldatud vajadused. Selliste hetkede tähtsust on vaevalt võimalik üle hinnata.

Omal ajal kuraatorina tegutsesin kindla korra järgi. Esmalt jooksis seeria individuaalsed kohtumised koos projektimeeskonna liikmetega, isiklikult kutsutud esimesele kohtumisele. Siis tuli kõige tähtsam – esimene kohtumine, väga põnev üritus. Koosolekul lugesin pidulikult, kiirustamata valjusti ette projekti põhikirja ja esitasin igale osalejale küsimuse, milline on projekti tähendus tema jaoks.

Seejärel tehti iga meeskonnaliikme jaoks paus, sest küsimusel oli sisemine jõud. Kõik ei osanud selget vastust anda. Kõik sõltus loodud atmosfäärist. Vastused algasid, alguses loid ja ebaselged, kuid siis juhtus peaaegu alati väike ime. Inimesed hakkasid rääkima selgelt, selgelt, siiralt. avatud väärtusorientatsioonid mis olid projekti eesmärkidele väga lähedased.

Minu jaoks oli see hetk esimese motivatsioonihoo sündmus. Projektimeeskond ärkas nagu organism ellu, inimesed lõid kaasa. Kõik teised pidid enda ja kolleegide eest vastama küsimusele, mida me tahame projektist selle tulemusel saada? Millist rolli ta selles töös mängib? See visioon muutus kollektiivseks ja võimeline iseenesest julgustama töösse investeerima, olgugi et väikesed, kuid superpingutused. Levinud oli arvamus, et tee lõpus on võimalik saavutada meeskonna jaoks soovitud tulemus, saavutada oma sisemised eesmärgid ja lahendada ühine probleem.

Peaminister vastutab tasustamissüsteemi käitamise eest, mis edendab kogu projektimeeskonna tulemuslikkust. Peamiseks suunaks kohtumistel jääb sündmuste kontroll, planeerimine ja ajakava muutmine, meeskonna julgustamine ja inspireerimine. Samas käib projektikoosolekute “seinte” taga alati töö, et stimuleerida töötajate individuaalset panust töösse. Üldiselt hõlmab inimestega suhtlemine järgmist:

1. Tänuavaldus edukale esinejale isiklikult, kirja vormis funktsionaalsele juhile ja adresseeritud meeskonnale, milles tunnustatud isik on loetletud jne.
2. Esimehe ülesannete episoodiliste ülesannete tutvustamine meeskonna koosolekul. Projekti ülesannete täitmiseks hoolsusjuhtide määramine selliste ülesannete täitmiseks.
3. Kutse osaleda projekti ülesande täitmise hindamisel teiste teostajate poolt.
4. Projektitegevuste kasutamine esinejate psühholoogiliseks lõdvestamiseks olukorra ja töötüübi muutumisel.
5. Visiooni laiendamine asjaajamisest ja küsimustest ettevõttes, pildid osakondadevahelistest suhetest. See võimaldab mõneks ajaks vabaneda silmaklappidest ja rutiinist.
6. Tavapärastest funktsioonidest kaugemale minnes läbimurre uutesse tegevusvaldkondadesse, millel on järgnev mõju töökohal.
7. Auhinnad lisapäevad puhkamine, koolitusvõimalused ja muutused erialases profiilis.
8. Uued tutvused ja suhtlus.
9. Rahulolu kasv tööst ja teadlikkus ettevõtluse arendamisse kaasamisest.
10. Kombinatsioon raske ja paindlikud graafikud kohalolu ja töö.

Individuaalsete preemiate küsimus on väga delikaatne ja "maitsev". Võimaluse korral ei tohiks sellesuunalisi tegevusi reklaamida, välja arvatud juhtudel, kui juhtidega joondamine on keeruline. Projektimeeskonna liikmete seas võib hoolimatus põhjustada ebaõigluse tunnet ja põhjendamatut armukadedust. Kollektiivsete ja individuaalsete motivaatorite oskuslik kombineerimine annab aga alati häid tulemusi. Ettevõtte juhtimise ja eraldi projekti tasandil on soovitav regulaarselt hinnata osalejate motivatsioonisüsteemi. Sellise tulemuskaardi näide on toodud allpool.

Projekti motivatsioonisüsteemi hindamistabeli näide

Projekti jaoks on oluline selle ressursi sisu. Õige motivatsioon Vastutustundlikud ressursid kui võimas "koosseisu vedur" võimaldavad teil ehitada ja kasutada kõiki ressursse nii, et ülesanne lahendatakse probleemideta ja optimaalse eelarvega. Motivatsioon on korraga nii tehnoloogia kui ka kunst. Tehnoloogia ammutab algoritme ülesannete haldamise doktriinist ja kunst kuraatori ja projektijuhi filigraansest loovusest. Olles tajunud mõningaid selles artiklis kirjeldatud sellise loovuse nüansse, saate hea tõuke praktikas arendamiseks.

Projekti motiveerimise ülesanded

Märkus 1

Projektimeeskondade motivatsiooni juhtimise eesmärk on tõsta projekti elluviimise kvaliteeti läbi meeskonnaliikmete efektiivsuse tõstmise.

Kaasaegsed organisatsioonid kasutavad reeglina kumbagi ühine süsteem, mis kehtestab ühtsed lähenemised kõigile organisatsiooni töötajatele ehk tegelik projektimotivatsioon, millest saab täiendus põhimotivatsioonisüsteemile.

Projekti motiveerimise põhiülesanded:

• projektimeeskonna motiveerimine projekti eesmärkide ja eesmärkide õigeaegseks ja kvaliteetseks täitmiseks, projektiga seotud osakondade vaheline tõhus suhtlus, kõrge distsipliin
• personaliotsuste, tasustamis- või karistusotsuste tegemise baasi kujundamine, täiendõpe;
• õigeaegse tagasiside saamine projektimeeskonna juhilt.

Projekti motivatsiooni eristavad tunnused

Praktikas enamik kaasaegsed organisatsioonid on seisukohal, et tõhusus rahaline tasu kõrge, olenemata tegevuse liigist. Seega määratakse individuaalsed näitajad, mille saavutamise aste on projektimeeskonna auhinna arvutamise aluseks. Projekti tegevuste spetsiifikast tulenevalt ei too selline motivatsioonivorm aga alati oodatud tulemust.

Peamine tunnused projekti motivatsiooniks võib nimetada:

• probleemi lahendamiseks võetavate toimingute suur ebakindlus;
• projekti lõpptulemuse olulisus on oluliselt suurem vahetulemuste saavutamisest;
• muutuste ulatus ettevõttes või selle eraldi tegevusvaldkonnas;
• projekti üksikute etappide elluviimisse saab kaasata erinevaid erineva kvalifikatsiooni ja elukutsega inimesi;
• Kättesaadavus teatud periood nii üksikute etappide rakendamisel kui ka projekti tervikuna.

Projekti tegevuste eripära eeldab erilise lähenemise kasutamist projektimeeskonna motiveerimiseks.

Projektimeeskonna motivatsiooni vormi valimine

Praegu populaarne WP1 süsteem ei sobi projekti motivatsiooni määratluseks mitmel põhjusel:

• projektimeeskonna liikmed ei saa alati mõjutada selliste põhinäitajate taset nagu eelarve või ehitustööde lõpetamise tähtaeg;
• näitajate madalam tase ei kajasta töö edenemist, mistõttu ei kajasta see objektiivselt projekti tulemuslikkust.
• selline motivatsiooni arvutamise vorm koormab oluliselt raamatupidamissüsteemi, mis võib mõjutada projekti ajastust.

Projekti suurema ebakindluse korral on motivatsioon vähem keskendunud tulemusele. Sel juhul on soovitav rakendada oskustest või kompetentsidest lähtuvat motivatsiooni.

Märkus 2

Motivatsiooniskeemi oluline aspekt peaks olema ka projektimeeskonna liikmete teenete tunnustamine ja nende karjäärikasvu väljavaade.

Projekti verstapostid toimivad projektimeeskonna hindamise ja premeerimise "loomulike" ajapunktidena. Projekti elluviimise ühe või teise etapi läbimine on kõige ilmsem võimalus projektimeeskonna liikmete premeerimiseks. Oluline punkt projekti motiveerimise süsteemi väljatöötamisel on objektiivne hinnang organisatsiooniline struktuur ettevõtted ja projektimeeskonna töökorraldus.

Näiteks selleks funktsionaalne struktuur kasulik ja tõhus kasutamine erinevaid vorme individuaalset motivatsiooni ja projekti motiveerimiseks on parem kasutada meeskonna loomise ja boonuste mehhanisme kollektiivsel tasandil.

Projektimeeskondade motivatsiooni juhtimise eesmärk on tõsta projekti elluviimise kvaliteeti läbi projektitöötajate efektiivsuse tõstmise. Organisatsioon saab projektimeeskondade motiveerimiseks valida ühe kahest süsteemist:

• projekti motivatsioonisüsteem, mis on kasutusel lisaks senisele motivatsioonisüsteemile kõikide töötajate puhul
• üldine motivatsioonisüsteem, mis kasutab kõikide töötajate jaoks ühtseid lähenemisi ja motiveerimise põhimõtteid

Projekti motiveerimise ülesanded

Projektimeeskondade motivatsiooni juhtimise ülesannete hulka kuuluvad:

• projektimeeskondadele motivatsiooni loomine projektiülesannete kvaliteetseks ja õigeaegseks täitmiseks, projektis osalevate osakondade tõhusaks suhtluseks, kõrge tase distsipliinid
• personaliotsuste aluste kujundamine, otsused täiendkoolituse, töötasu, karistuste kohta
• juhtidelt tagasiside saamine töötajate töö kohta projektidega

Projektimeeskondade motivatsiooni juhtimise protsess

Projektimeeskondade motivatsiooni juhtimise protsess organisatsioonis koosneb järgmistest alamprotsessidest:

• disaini määratlus põhinäitajad tõhusus (KPI)
• projekti KPI-de hindamine
• boonustegurite määramine
• lisatasude arvutamine projektis osalejatele
• preemiate maksmise korraldamine

Peamised jõudlusnäitajad

Projekti boonustegurite arvutamiseks kasutatakse kahte või kolme tüüpi KPI-sid:

• Projekti KPI– määrab projekti elluviimise efektiivsuse tulemuste saavutamise, saavutatud tulemuste kvaliteedi ja õigeaegsuse osas. Näitaja on kõigil meeskondadel ja projektitöötajatel sama. Enamasti kasutatakse projekti KPI määramiseks strateegilise ja taktikalise tasandi dokumentides määratletud KPI-sid (tasemetest lähemalt)
• Sündmuste ploki KPI(vabatahtlik) - määrab meetmete ploki (projekti funktsionaalse osa) rakendamise efektiivsuse meetmete ploki tulemuste kvaliteedi ja õigeaegsuse saavutamise seisukohalt. Näitaja on kõigi vastava üritusteploki esinejate (meeskondade) jaoks sama ja kõigi üritusteplokkide puhul unikaalne (see tase on määratud suurimatele projektidele)
• Individuaalne KPI- määrab projektis osalejate individuaalse efektiivsuse kontrollürituste ja juhiste rakendamise kvaliteedi ja õigeaegsuse, teiste projektis osalejatega suhtlemise tõhususe, aruandluse õigeaegsuse osas. Indikaator on iga projektis osaleja jaoks unikaalne

Projektitegevuses osalejate preemiakoefitsient arvutatakse projekti KPI, tegevuste ploki KPI (selle taseme kasutamisel) ja üksikute KPI-de alusel kaalukoefitsientide alusel. Direktori ja projektijuhi jaoks on projekti KPI-l maksimaalne kaal, täitjate jaoks on maksimaalne kaal Individuaalne KPI.

Ettevõtte "Projektiteenused" teenused

Ettevõte "Project Services" pakub professionaalseid kogemustega konsultante projektide motivatsioonisüsteemide ehitamine, samuti ühtsed KPI-del põhinevad töötajate motivatsioonisüsteemid organisatsioonidele.