Organisatsiooni inimressursside juhtimine. Personalijuhtimise süsteem organisatsioonis

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Hea töö saidile">

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

2. peatükk Tõhusa juhtimise optimeerimine inimressursside abil

2.1 Töövoo stimuleerimise viisid

2.2 Töösuhted

2.3 Valutu vallandamine. Outplacement

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Ettevõtte (organisatsiooni, ettevõtte) edu tagavad selles töötavad töötajad. Sellepärast, kaasaegne kontseptsioon ettevõtte juhtimine hõlmab suure hulga funktsionaalsete piirkondade eraldamist juhtimistegevused see, mis on seotud tootmise personalikomponendi juhtimisega - ettevõtte personal.

On täiesti loomulik, et igas ettevõttes on vajadus määrata kindlaks personali arv tõhusas personali valiku, värbamise ja paigutamise süsteemis, nende tööhõive tagamisel, võttes arvesse tootmise ja töötaja enda huve. selle tulemustest lähtuv töö tasustamise süsteem, töötajate edutamine, töösüsteemi motiveerimine, töötajate individuaalsete probleemidega arvestamine, nende elu- ja puhketingimuste parandamine jne.

Suurenenud huvi inimfaktori vastu 1960. ja 1980. aastatel viis sotsiaalse planeerimise teooria ja praktika väljatöötamiseni ettevõttes ja tööjõu juhtimises. Nende aastate teaduskirjandus kajastas erinevate sotsiaalsete ja sotsiaalpsühholoogiliste tegurite ning nende mõju kollektiivse tegevuse kvalitatiivsetele omadustele uurimise tulemusi. Samal ajal eeldati, et töökollektiivi tegevus peaks olema suunatud sotsiaal-majandusliku eesmärgi süstemaatilisele saavutamisele, mis seisneb kõrgete lõpptulemuste saavutamises, minimeerides samal ajal kõigi ressursside maksumust, luues soodsa moraalse ja psühholoogilise keskkonna. kliima, stiimulid ja töötingimused, mis määravad selle kõrge atraktiivsuse ja rahulolu sellega.kõik meeskonnaliikmed. Suurt tähelepanu pöörati töökollektiivi kujunemisele ja toimimise korraldamisele, selle sotsiaal-majandusliku arengu juhtimisele, organisatsioonilistele, majanduslikele ja sotsiaalpsühholoogilistele suhetele meeskonnas ning nende reguleerimisele (omavalitsuse vormid ja meetodid, arendamine). tööjõu, meeskonnaliikmete loomingulise ja sotsiaalse aktiivsuse, materiaalsete ja moraalsete stiimulite, tööjõu sotsiaalpsühholoogilise kliima jne).

Üleminek riigile turusuhted muutis põhjalikult personalijuhtimise kontseptsiooni, personalijuhtimise ülesannete praktilise elluviimise vahendite ja meetodite valikut, et tõsta tootmise efektiivsust kui ettevõtte konkurentsivõime tingimust.

Ettevõtte (organisatsiooni, ettevõtte) tulemuslikkust mõjutab personalijuhtimises loomulikult jätkuvalt majanduslik aspekt. Just temaga kujuneb personali arv, selle professionaalne ja kvalifikatsiooniline koosseis (koos kasutatavate seadmete, tehnoloogia, tootmis- ja tööorganisatsioonidega), tõhus kasutamine personali aja, kvalifikatsiooni, haridustaseme jne järgi. Siiski muutub see üha olulisemaks sotsiaalne orientatsioon personalitöös personalipoliitika rõhuasetuse muutmine töötaja huvidega arvestamiseks, töömotivatsiooni tõstmine, selle kõrgema tulemuslikkuse tingimusena. Uued majandustingimused hõlmavad mitte ainult uute teoreetiliste ruumide kasutamist, vaid ka uus tehnoloogia ise mehitada.

Tootmise loomine on alati seotud ettevõttes (ettevõttes) töötavate inimestega. Olulist rolli mängivad õiged tootmiskorralduse põhimõtted, optimaalsed süsteemid ja protseduurid. Tootmise edukus sõltub aga konkreetsetest inimestest, nende teadmistest, kompetentsist, kvalifikatsioonist, distsipliinist, motivatsioonist, probleemide lahendamise oskusest, vastuvõtlikkusest õppimisele.

Samas on töösuhted ehk ettevõtluse kõige keerulisem probleem, eriti kui ettevõtte personal koosneb kümnetest, sadadest ja tuhandetest inimestest. Töösuhted hõlmavad paljusid probleeme, mis on seotud tööprotsessi korraldamise, personali väljaõppe ja värbamisega, optimaalse süsteemi valikuga. palgad, sotsiaalpartnerlussuhete loomine ettevõttes.

Seetõttu on ettevõtte tõhusaks toimimiseks vaja töötajate tööd korralikult korraldada, jälgides samal ajal pidevalt töötajate tegevust, kasutades erinevaid personalijuhtimise meetodeid.

Teaduse ja tehnika arengu praeguses etapis on inimese roll väga oluline. Tänapäeval on see iga ettevõtte peamine strateegiline ressurss võitluses konkurentidega. Selle põhjuseks on tema loominguline oskus, mis on nüüdseks saamas iga tegevuse õnnestumise määravaks tingimuseks.

Kaasaegne turg, selle toimimise konkurentsipõhised vormid on radikaalselt muutnud suhtumist "inimressurssi" ja nende rolli konkurentsivõimes.

Personalijuhtimine on juhtimistegevuse eriliik, mis nõuab konkreetsete funktsioonide täitmist ja selle tegevusega seotud inimeste eriomaduste olemasolu. Personalijuhtimine seisneb organisatsioonile vajalike oskuste ja võimete pakkumises ning nende oskuste kasutamise soovi säilitamises oma töötajate seas. Organisatsioonid lahendavad selle probleemi, luues spetsiaalsed süsteemid personali valikuks, arendamiseks, hindamiseks ja tasustamiseks.

Personalijuhtimine seisneb organisatsioonile vajaliku personali valikus ja hoidmises, selle professionaalses väljaõppes ja arendamises, iga töötaja tegevuse hindamises organisatsiooni eesmärkide saavutamise seisukohalt, mis võimaldab nende käitumist korrigeerida. , töötajate tasu nende pingutuste eest.

Edukaks arenemiseks peab organisatsioon juhtima personali valikut, väljaõpet, hindamist ja tasustamist, s.o. luua, kasutada ja täiustada meetodeid, protseduure, programme nende protsesside korraldamiseks.

Peamiseks kasumiallikaks peetakse investeeringuid inimkapitali, kuigi varem peeti personalikulusid mittevajalikeks kuludeks. Nende investeeringute eesmärk on luua tingimused loovuse arendamiseks.

Personal on organisatsioonis kõige keerulisem juhtimisobjekt, kuna tal on võime iseseisvalt lahendada mis tahes küsimusi, tal on subjektiivsed huvid, ta on äärmiselt tundlik juhi mõju suhtes ja on kriitiline talle esitatavate nõuete suhtes.

Ettevõtte juhtimises, juhtimises selles majandusarengu etapis on üheks oluliseks probleemiks personaliga töötamise valdkond.

Personalijuhtimissüsteemi põhiülesanneteks on: organisatsiooni varustamine kvalifitseeritud personaliga; töötajate teadmiste ja kogemuste efektiivseks kasutamiseks vajalike tingimuste loomine; tasustamis- ja motivatsioonisüsteemi täiustamine; töötajate sisemise liikumise ja karjääri juhtimine; pakkuda töötajatele võimalusi oma oskusi täiendada.

Peatükk 1. Personalijuhtimise elemendid ja meetodid

1.1 Juhi roll ja vastutus personalijuhtimise eest

HR on noor eriala. Omamoodi juhtimistegevusena sai see alguse eelmise sajandi lõpust. Tööstussotsioloogia ja -psühholoogia väljaõppe saanud personalispetsialistide tulek tähendas tõelist revolutsiooni traditsioonilistes vormides. personalitöö. Kui enne seda oli personalitöö erinevate tasandite ja auastmete vaheliste juhtide, aga ka raamatupidamise, kontrolli ja haldus(administratiivse) tegevusega seotud personaliteenistuste töötajate (ja juhtide) funktsioon, siis juhtimis- (personali) funktsiooni tekkimine. mis on seotud personalikorralduse nõuetekohase taseme tagamisega, laiendas oluliselt ülesannete ringi ja suurendas selle juhtimissuuna tähtsust. Just personalijuhtimise kui spetsialiseeritud personalitegevuse tulekuga kaasaegse juhtimissüsteemi on personalijuhtimise kujunemine seotud.

Juhtidel on viis peamist funktsiooni: planeerimine, organiseerimine, värbamine, suunamine, kontrollimine. Need funktsioonid koos moodustavad juhtimisprotsessi. Kõik ülaltoodud funktsioonid hõlmavad järgmist:

Planeerimine: eesmärkide ja standardite seadmine, reeglite ja tegevuste järjestuste väljatöötamine, plaanide väljatöötamine ja mõne tulevikuvõimaluse ennustamine;

Korraldus: igale alluvale kindlate ülesannete püstitamine, osakondadeks jagunemine, osa volituste delegeerimine alluvatele, teabe haldamise ja edastamise kanalite arendamine, alluvate töö koordineerimine;

Personalijuhtimine: sobivate kandidaatide standardi määramise küsimuse lahendamine, sobivate töötajate valimine, töötajate valik, tööstandardite kehtestamine, töötajatele tasustamine, tulemuslikkuse hindamine, töötajate nõustamine, töötajate koolitus ja arendamine;

Juhtimine: küsimuse lahendamine, kuidas saada töötajad oma tööd tegema, moraalse toe pakkumine, alluvate motiveerimine;

Kontroll: selliste standardite seadmine nagu müügikvoot, kvaliteet, tootlikkuse tase; töö tulemuslikkuse käesolevatele standarditele vastavuse kontrollimine; vajadusel kohandage neid.

Personalijuhtimine (tuntud paremini kui personalijuhtimine) vastab mõistetele ja meetoditele, mida juht peab kasutama personaliga töötamisel. Need sisaldavad:

Töö analüüs (iga töötaja töö iseloomu määramine);

Personalivajaduste planeerimine ja kandidaatide tööle võtmine;

Kandidaatide valik;

Uute töötajate orienteerumine ja koolitamine;

Palgaarvestus;

Motivatsiooni ja hüvede pakkumine;

Tulemuslikkuse hindamine;

Suhtlemine;

Haridus ja areng;

Töötajate seas vastutustunde tekitamine;

Töötajate tervis ja ohutus;

Kaebuste käsitlemine ja töösuhted.

Väikestes organisatsioonides saavad otsesed juhid täita kõiki personaliga seotud ülesandeid ilma abita. Kuid organisatsiooni kasvades vajavad nad personalijuhtide abi, teadmisi ja nõuandeid.

Personalijuhtimine või muul viisil personalijuhtimine vastab mõistetele ja meetoditele, mida juht peab kasutama personaliga töötamisel.

Juht võib teha kõike õigesti – luua geniaalseid plaane, koostada selge organisatsiooniskeemi, kasutada täiustatud raamatupidamist – ja ikkagi juhina ebaõnnestuda (värbades valesid inimesi või motiveerides alluvaid valesti). Teisest küljest õnnestub paljudel juhtidel ainult ebatraditsiooniliste organisatsiooni- või juhtimisplaanide kasutamine. Neil õnnestub, sest nad saavad palgata õigeid inimesi õigetele töökohtadele ning neid motiveerida, hinnata ja arendada.

Kõik juhid on mõnes mõttes personalijuhid, sest nad kõik on ühel või teisel viisil seotud selliste protsessidega nagu värbamine, intervjueerimine, valik ja koolitus. Paljudel ettevõtetel on personaliosakond koos oma personalijuhtidega. Millised on nende juhtide kohustused ja kuidas on need kohustused vastavuses otsese juhtide kohustustega seoses personaliga? Selleks on vaja mõista, mida hõlmavad juhtimise "lineaarsed" ja "personali" aspektid.

Mille eest vastutab otsene juht personalijuhtimises?

Põhijuhendi kohaselt kasutatavate otsejuhtide tööülesannete loetelu suur ettevõte, tõhusaks personalijuhtimiseks:

1. Õigete inimeste õigetele töökohtadele paigutamine.

2. Uute töötajate meelitamine organisatsiooni.

3. Töötajate koolitamine neile uuel töökohal.

4. Iga töötaja töökvaliteedi tõstmine.

5. Loova koostöö õhkkonna loomine ja töötajatevaheliste heade suhete arendamine.

6. Ettevõtte poliitika ja tegevuste jada tõlgendamine.

7. Tööjõukulude kontroll.

8. Iga inimese võimete arendamine.

9. Osakonna moraalse kliima loomine ja hoidmine.

10. Töötajate tervise ja füüsilise seisundi eest hoolitsemine.

Mille eest vastutab personalijuht?

Personalijuht täidab kolme järgmist funktsiooni:

1. Lineaarne funktsioon - osakonna inimeste ja teenindustöötajate tegevussuund. Neil on personaliosakonna volitused. Personalidirektoril on juurdepääs tippjuhtkonnale kõigis personaliküsimustes. Seetõttu nähakse personalidirektori "ettepanekut" väga sageli kui korraldust ülalt. Need volitused on sageli olulised raskuste ületamisel, millega ülemused personaliküsimustega tegelemisel kokku puutuvad.

2. Koordineeriv funktsioon - personali tegevuse koordineerimine, mida nimetatakse funktsionaalseks juhtimiseks.

3. Personali (teenindus) funktsioonid - liinijuhtide teenistus. Need funktsioonid on abiks töötajate värbamisel, koolitamisel, hindamisel, premeerimisel, arutelul, edutamisel ja vallandamisel.

Koostöö otsejuhi ja personalijuhi vahel.

Personalijuhtimise Instituut on andnud järgmise personalijuhtimise definitsiooni, mis on sõnastatud järgmiselt: „Personalijuhtimine on kõigi inimeste juhtimisega seotud isikute, aga ka personalijuhtimise kohustus. professionaalsed spetsialistid raamide järgi. See on juhtkonna osa, mis tegeleb inimestega töötegevus ja inimestevahelised suhted ettevõttes. Personalijuhtimise eesmärk on tagada efektiivsus ja õiglus ning kumbagi neist eesmärkidest ei ole võimalik edukalt saavutada ilma teist arvestamata. Personalijuhtimine püüab ühendada nii ettevõtte meeskonna moodustavad mehed kui naised tõhusaks organisatsiooniks. Kõigile parimate võimaluste pakkumine edukaks tööks üksikisikuna. Ja töökollektiivi liikmena. See püüab tagada töötajatele ja nende tööga rahulolule õiglased reeglid ja tingimused.

Juhi ülesanded inimestega töötamisel on keskendunud grupi (osakonna, allüksuse) juhtimisele. Juht peab mõistma kogu organisatsiooni personalipoliitikat ning põhimure on meeskonna juhtimine.

Väärarusaam personalispetsialistide kui organisatsiooni personalijuhtimise kõigi probleemide eest vastutavate inimeste tegevusest on viinud levinud olukorrani, kus nendega hakati arvestama väikeste, kohalike probleemide lahendamisel, mis tegelikult on juhtide vastutusel. . Nüüd on olukord muutumas. Organisatsioonid mõistavad, et otsesed juhid peavad osalema personali komplekteerimisel, et nad vastutavad distsipliini ja probleemide lahendamise eest, millega nende töötajad kokku puutuvad.

Ideaaljuhul peaks juhi määratletud vastutusalade jaotus peegeldama erinevaid fookuse tasemeid. Kaaludes küsimusi, mis on olulised organisatsiooni kui terviku jaoks (palgataseme määramine või distsipliinimeetodite rakendamine) või küsimuste üle, mis nõuavad suurepärane kogemus(arvestades tööseaduste peensusi või analüüside tulemusi tõlgendades), saab spetsialist anda oma panuse olulisemaks.

Personalijuhtimine on iga juhi töö lahutamatu osa. Olenemata sellest, kas olete üldjuht, keskastmejuht või president, tootmisjuht, kommertsjuht, kontorijuht, haigla administraator või personalijuht, on inimeste käest tulemuste saamine peamine eesmärk.

Seega on tõhus personalijuhtimine ettevõtte eduka toimimise võti.

1.2 Personalispetsialisti missioon

Tänapäeval on peamine ressurss organisatsioonis inimene. See on tingitud asjaolust, et kõik tootmisprotsessid sõltuvad inimesest, s.t organisatsiooni personalist. Personali kasutamine ei ole majanduse jaoks uus nähtus, sest isegi Vana-Egiptuses leidus orje, kes erinesid personalist oma suhtumise poolest.

Ainulaadne professionaalne personalituumik on iga ettevõtte peamine konkurentsieelis, kes soovib tugevdada oma positsiooni maailmaturgudel. 21. sajandil Välismaiste analüütikute hinnangul omandab see maksiim eduka ettevõtluse muutumatu seaduse jõu, kuna ainult kõrgelt liikuv ja pidevale arengule keskendunud personal suudab kohaneda ettearvamatute ja sageli kaootiliste turukeskkonna muutustega.

Personal on meie probleemne, kulukas, kuid samas kõige väärtuslikum ressurss. Professionaalne lähenemine personalijuhtimisele on ennekõike arusaam, et erinevalt teist tüüpi ressurssidest ei kaota personal aja jooksul, vaid vastupidi, omandab lisaväärtust.

Tõhusad juhtimistegevused kaasaegsed organisatsioonid eeldab suhtumist inimressurssi kui peamisse strateegilise juhtimise tegurisse. Aeg intuitiivseks juhtimiseks ja aktiivseks rakenduseks finantsjuhtimine kuna ainus tõhus juhtimisvahend on pöördumatult möödas. Tänapäeva äris ei ole "raha teeb raha", vaid inimesed teenivad raha.

Iga organisatsioon areneb niivõrd, kuivõrd ta meelitab, hoiab ja arendab oma töötajaid asjatundlikult. Inimesed on need, kes teenivad tulu ja on organisatsiooni tõhusa toimimise võti.

Personalijuhtimine eeldab juhtide mõjude kooskõlastamist inimeste psühholoogiliste käitumismustritega. Seetõttu toimub organisatsiooni edu saavutamiseks peenhäälestuse etapp, mil kõige tähtsam on, et kõik selles organisatsioonis töötavad endast parimat näitaksid.

Inimressurss on teatud kvalitatiivsete näitajatega osa riigi elanikkonnast ning inimressursi aluseks on tööjõupotentsiaal ja tööjõuressurss kokku.

Inimressursi kui organisatsiooni ühe tootmis- ja kasvuteguri arvestamisel on oma spetsiifika.

Esiteks on inimesed varustatud intelligentsusega ja nende reaktsioon välismõjudele on emotsionaalselt sisukas ning see mõjutab seda, et organisatsiooni ja töötaja suhtlusprotsess on vastastikune.

Teiseks on inimressursid erinevalt organisatsiooni muudest ressurssidest suutelised pidevaks täiustamiseks ja arenemiseks. Kaasaegse teaduse ja tehnoloogilise progressi tingimustes, kui tehnoloogiad ja koos nendega ka kutseoskused kaotavad mitmeks aastaks oma tähtsuse, on personali pideva täiustamise ja arenemise võime kõige olulisem ja pikaajaline allikas, et suurendada töö efektiivsust. mis tahes organisatsioon.

Kolmandaks, inimese tööelu jätkub kaasaegses ühiskonnas vastavalt 30-50 aastat, inimese suhe organisatsioonis võib ja peaks olema pikaajaline. Seega muutub inimressurss efektiivseks materiaalsete ressursside investeeringuks organisatsiooni pikaajalises arengus ja võib tuua päris suuri dividende. Pole juhus, et USA eraettevõtluse otsesed kulud igat tüüpi koolitustele kasvasid 1980. aastate alguseks. 20. sajandil kuni 30 miljardit dollarit ning era- ja avaliku sektori kogukulud, võttes arvesse koolitusperioodi hüvitise maksmist, ulatusid 100 miljardi dollarini.

Neljandaks, inimesed tulevad erinevalt materiaalsetest ja loodusvaradest organisatsiooni teadlikult, kindlate eesmärkidega ning ootavad organisatsioonilt abi nende eesmärkide elluviimisel. Suhtes see küsimus peamised probleemid tekivad, kuna see ressurss on vajalik organisatsiooni meelitada ja samal ajal peab see olema kõrgeima kvaliteediga kõigilt ametikohtadelt. Organisatsioon peab pakkuma talle müüdava töö eest väärilist tasu ja sageli ei väljendu see mitte ainult rahas, vaid organisatsioonis valitsevas olukorras.

Viiendaks on inimressursi eripära see, et iga inimene on oma olemuselt ainulaadne. Sellest lähtuvalt võib organisatsiooni erinevate liikmete reaktsioon samale juhtimismeetodile olla diametraalne. Nii nagu on võimatu leiutada universaalset viisi ja meetodit organisatsiooni juhtimiseks, on võimatu juhtida samu meetodeid ja inimressursse. See tõstatab küsimuse personalijuhtimise universaalsusest.

Personal on iga ettevõtte kõige väärtuslikum ressurss. Ettevõtte kui terviku efektiivsus sõltub suuresti kompetentsest personalijuhtimisest. Kvalifitseeritud, proaktiivsed ja lojaalsed töötajad võivad oluliselt tõsta ettevõtte efektiivsust.

Immateriaalne vara on üks olulisemaid konkurentsieelise allikaid. Personali teadmised, oskused, kogemused on organisatsiooni kõige väärtuslikum immateriaalne vara. Personali koolitusse investeerimine võimaldab teie organisatsioonil saavutada jätkusuutliku konkurentsieelise dünaamiliselt arenevas väliskeskkonnas.

Ettevõtete juhtkond on aru saanud, et see pole raha ja materiaalsed ressursid on organisatsiooni põhikapital ja inimesed, kes loovad seda raha, materiaalseid ressursse, ettevõtte "oskusteavet", mis on protseduuride, meetodite, tehnikate ja tehnoloogiate kogum ettevõtte loomiseks ja säilitamiseks. organisatsiooniliselt küps riik.

Inimesed on ettevõtte kõige väärtuslikum ressurss, mis erineb teistest ressurssidest selle poolest, et see on ennast kasvatav väärtus. Ja kui see ressurss on varustatud kõige vajalikuga ja asjakohaselt motiveeritud, siis tagab see nii kapitali kui ka kapitali kasvu materiaalsed varad ja palju muud ettevõtte jaoks.

Erinevalt personalijuhtimisest on personalijuhtimine ümber orienteeritud töötajate vajadustelt organisatsiooni enda vajadustele tööjõus ning personalijuhtimise prioriteedid määravad eelkõige olemasolevate ja kavandatavate töökohtade funktsionaalse analüüsi tulemused, mitte aga organisatsiooni olemasoleva inimressursi järgi.

Personalispetsialisti missiooniks tänases tiheda konkurentsiga keskkonnas on suurendada ettevõtte personalipotentsiaali äristrateegia elluviimiseks. Personalijuhist saab omamoodi "oskuste kalibraator", kelle osaluseta ei saa välja töötada ja ellu viia ühtegi ettevõtte strateegiat ning saavutatud tulemusi pole võimalik õigesti hinnata. Ettevõtte kõrge konkurentsivõime tagamine ilma inimkapitaliga partnerluseta muutub ettevõtete juhtide jaoks üha keerulisemaks. Kuidas meelitada korporatsiooni vastutustundlikke, töökaid, kõrge kvalifikatsiooniga ja andekaid inimesi ning seda hoida? Personalijuhid on need, kes peavad täitma ettevõttes mitmemõõtmelises ja pikaajalises perspektiivis "katalüsaatori" rolli. personaliprotsessid ettevõttele konkurentsieeliste pakkumine tänu inimpotentsiaali ainulaadsusele ja kõigi töötajate kõrgele vastutustundlikkusele. Ettevõtluskultuur loob vastutust ja inimeste võimekus konkurentsieeliseid.

Praeguses majandusarengu etapis on ettevõtte jaoks äärmiselt oluline saada ja säilitada pikaajalisi konkurentsieelisi, mis tagavad tema püsimajäämise ja eduka tegutsemise turul.

Mõiste "inimressurss" olemus seisneb meelitamisega seotud investeeringute majandusliku teostatavuse tunnustamises. tööjõudu Inimesi peetakse organisatsiooni kõige väärtuslikumaks ressursiks, hoides seda konkurentsis, koolitades ja, mis kõige tähtsam, luues tingimused üksikisikule omaste võimete ja võimete täielikumaks tuvastamiseks. Mõned eksperdid usuvad, et mõiste "personalijuhtimine" keskendub organisatsiooni personalipoliitikale, mis lähtub inimese kõrgeima väärtuse, tema õiguste ja vabaduste põhimõttest.

Joonis 1. Mudel "Personali panuse viis taset"

HR (Human Resources) juhtide "töö" saab selgelt jaotada viieks tasandiks, operatiivsest strateegiliseni.

1. Infovoogude juhtimine ja põhitoimingute läbiviimine.

Iga personalifunktsioon peab tagama, et töötajad saavad neile vajalikku teavet, vastavad nende küsimustele ja täidavad täielikult kõik jooksvad ülesanded operatiivtasandil. Enamik eksperte nõustub, et need on kõige kauem tuntud ja lihtsamad personalitoimingud:

Töötamine uute töötajate palkamise, personali liikumise ja vallandamise registreerimise, palgaarvestuse jms dokumentatsiooniga;

Töötajate nõustamine tööseadusandluse, ettevõtte personalipoliitika küsimustes.

2. Põhifunktsioonide elluviimine

Enamik personaliosakondi täidab lisaks põhitoimingutele ka personalifunktsioone. Teine toimimise tase hõlmab personaliteenistuse standardseid vastutusvaldkondi: personali komplekteerimine, hüvitis, suhted meeskonnas, personali koolitus. Personaliosakonna iga funktsionaalne üksus suhtleb teistega ning tal on oma eesmärgid ja eesmärgid ning ta osutab mõnda teenust iseseisvalt

3. Tootlikkuse tõstmisele suunatud jõupingutuste koordineerimine

Kolmandal tasemel kuuluvad personaliteenistuse tegevused ettevõtte kui terviku sees planeeritavate tegevuste hulka ning on peamiselt keskendunud taktikalistele ülesannetele. Iga ettevõtte üks peamisi eesmärke on tootlikkuse tõstmine, seetõttu tuleb selle saavutamiseks kõigi osakondade pingutused kooskõlastada. Personaliteenuse ülesanne on tõsta või maksimeerida kõigi töötajate tootlikkust.

Tööviljakuse otseseks mõjutamiseks on vaja selle hindamise parameetreid ja konkreetseid mõjumeetmeid. Lisaks on vaja organisatsioonilisi lahendusi, mis aitaksid stimuleerida (või isegi sundida) personaliteenistuse erinevaid funktsionaalseid osakondi selle eesmärgi nimel ühtse meeskonnana töötama.

Üldise tootlikkuse suurendamine nõuab personalijuhtidelt algatuste väljatöötamist tööjõutoodangu väärtuse pidevaks suurendamiseks, säilitades samal ajal püsiva või madalama keskmise tööjõukulu toodanguühiku kohta.

Kolmandal tasemel on personaliosakondade funktsionaalseteks kohustusteks kõigi tööviljakust mõjutavate tegurite väljaselgitamine ja nende juhtimise meetmete väljatöötamine.

Siin on mõned "ebatraditsioonilised" HR funktsioonid, mis sellele tasemele lisatakse:

Võtmetöötajate hoidmisele suunatud tööriistade ja strateegiate väljatöötamine;

Töötajate üleviimine üksustesse, millel on suurem mõju äritulemuste saavutamisele;

Mittemateriaalsete ergutussüsteemide arendamine ja töötajate tunnustamine;

Tööjõuressursside seisukorra mõõtmine ja analüüs;

Teadmusjuhtimise jõupingutuste koordineerimine.

4. Talendi kaudu konkurentsieeliste arendamine

Neljas tase on oluline üleminekupunkt, mille järel hakkab personaliosakonna töö andma strateegilist panust kogu ettevõtte edusse. Konkurentsieelise suurendamiseks tuleb keskenduda sellele, et iga võtmetähtsusega personalijuhtimise programm ja iga personaliteenus oleks (võrreldes konkureerivate ettevõtetega) omataoliste seas parim. Sellel tasandil on jõupingutused suunatud väliskeskkonna komponentidele, samas kui kõik eelnevad keskendusid eranditult sisemistele protsessidele. Selle asemel, et lihtsalt jälgida, mida konkurendid teevad, on neljas tasand tuvastada (ja ära kasutada) konkurentide töös esinevaid nõrkusi ja puudujääke. Seni on sellel tasemel personalitegevust rahastanud vaid vähesed valitud eliitettevõtted. Tüüpilisi konkurentsieeliste arendamisele suunatud tegevusi võib kaaluda:

Konkureerivate ettevõtete personaliprogrammide analüüs;

Töötajate arvu planeerimine ja tööviljakuse prognoosimine;

Ettevõttest kui tööandjast positiivse kuvandi loomine ja arendamine;

Konkurentsivõimeline intelligentsus.

5. Strateegiliste äriprobleemide lahenduste väljatöötamine ja uute võimaluste otsimine

Viiendal tasandil tehakse kõige keerukamaid töid, tagades inimressursi strateegilise panuse ettevõtte edusse. Sellel tasemel tehtavad jõupingutused ulatuvad palju kaugemale lihtsalt töötajate tootlikkuse mõjutamisest. Siin on vaja enda peale võtta strateegiliste äriprobleemide lahendamine sellistes valdkondades nagu uute toodete ja teenuste arendamine, nende kvaliteedi tõstmine, klienditeeninduse parandamine, aga ka ettevõtte positsiooni parandamine turul. Vähesed ettevõtted saavutavad selle personalijuhtimise strateegilise taseme ja enamik neist kuulub "tootlikkuse kultuuri". Personaliteenuste tüüpilised tegevused, mis on suunatud ettevõtte strateegiliste probleemide lahendamisele ja uute võimaluste otsimisele, on:

Personalijuhtide kaasamine äriarendusgruppidesse;

Spetsialistide personalijuhtide konsultatsioonid uute toodete ja teenuste disaini ja arendamise alal;

Tööjõu juhtimise kvaliteedi mõju innovatsiooniprotsessidele ja uute toodete turule toomiseks kuluvale ajale analüüs;

"Tootlikkuse kultuuri" kujundamine ja arendamine ettevõttes;

Personaliosakondade osalemine ettevõtete ühinemis- ja ülevõtmisprotsessides.

Ettevõttes strateegilistel positsioonidel olevad juhid määratlevad oma klientidena ainult ettevõtte toodete ja teenuste peamised lõpptarbijad. Iga töötaja peaks kaaluma nende toodete ja teenuste väärtuse suurendamist lõppkasutaja jaoks oma prioriteedina ja kaaluma kõiki ettevõtte tegevusi sellest vaatenurgast. Kuid ettevõttesisese teenuse osutamisel on oluline selgelt määratleda ka sisekliendid.

Tööviljakuse kasvu defineeritakse kui strateegiline eesmärk personalijuhtimine, peaks personaliteenistus võtma "varahalduri" rolli. Enamasti on ettevõtte kalleim vara inimressurss. Igasugune keskendumine tööjõu tootlikkusele ja kasumlikkusele võib olla diskrediteeritud, kui personalijuht võtab töötaja seisukoha. Üsna sageli ei lange nende isiklikud huvid kokku ettevõtte eesmärkidega tõsta tootlikkust ja kasvatada kasumit. Meeldib see meile või mitte, aga personalitöötajate ülesanne on aidata töötajatel teha asju, mida nad loomulikult ei teeks. Kui töötajad töötaksid oma võimaluste piires, ei peaks me välja töötama ergutusprogramme ja maksma tulemuslikkuse eest, kehtestama ettevõtte reegleid, koolitama töötajaid ega kasutama paljusid muid tööriistu, mis aitavad talente juhtida.

Strateegiks olemine tähendab tulemuste saavutamist, mis mõjutavad ettevõtte ärieesmärke. Strateegilise tulemuse saavutamiseks peate saama usalduskrediiti ja selle eest kõigepealt võtma vastutuse - saama teatud määral teatud strateegilise valdkonna "omanikuks". Meie puhul peab personaliteenistus tunnetama oma osalust töötajate tootlikkuse tõstmise ülesandes ja võtma vastutuse selle elluviimise eest. Siis ta saab õiguslikel alustel nõuda oma osa panusest selle tulemuse saavutamisse.

1.3 Personalijuhtimine: suurendada inimkapitali, globaliseerumise tingimuste muutumine, rakendamine infotehnoloogiad

Inimkapital on teadmiste, oskuste ja võimete kogum, mida kasutatakse inimese ja ühiskonna kui terviku mitmekülgsete vajaduste rahuldamiseks. Seda terminit kasutas esmakordselt Theodor Schultz ja tema järgija Gary Becker arendas seda ideed, põhjendades inimkapitali investeeringute tõhusust ja sõnastades inimkäitumisele majandusliku lähenemise.

Algselt mõisteti inimkapitali all vaid inimesesse tehtavate investeeringute kogumit, mis tõstab tema töövõimet – haridust ja kutseoskusi. Tulevikus on inimkapitali mõiste oluliselt laienenud. Maailmapanga ekspertide viimased arvutused hõlmavad tarbimiskulutusi – perede kulutusi toidule, riietele, eluasemele, haridusele, tervishoiule, kultuurile, aga ka valitsuse kulutusi nendel eesmärkidel.

Inimkapital laiemas tähenduses on intensiivne produktiivne tegur majandusarengus, ühiskonna ja perekonna arengus, sealhulgas haritud osa tööjõust, teadmistest, intellektuaalse ja juhtimistöö vahenditest, keskkonnast ja töötegevusest, mis tagavad ja inimkapitali ratsionaalne toimimine tootliku arengu tegurina.

Mille poolest erineb inimkapital tööressurssidest? Tööjõud on otseselt inimesed, haritud ja harimatud, kes määravad kvalifitseeritud ja lihttööjõu. Inimkapital on palju laiem mõiste ja hõlmab lisaks tööjõuressurssidele akumuleeritud investeeringuid (arvestades nende amortisatsiooni) haridusse, teadusesse, tervishoidu, turvalisusse, elukvaliteeti, intellektuaalse töö vahenditesse ja keskkonda, mis tagab inimkapitali tõhus toimimine.

Peamine viis "inimkapitali" suurendamiseks (akumuleerimiseks, tootmiseks, taastootmiseks) on sellesse investeerimine. Arutletakse selle üle, mis on investeerimine "inimkapitali", kuivõrd see on võrreldav ettevõtte tavainvesteeringuga. Üks osa teadlastest mõistab neid kui rahaliste vahendite maksumust, teine ​​​​aga mis tahes tegevust või meetmeid, mille eesmärk on parandada "inimkapitali" omadusi.

Mõiste "kapital" viitab tavaliselt nendele töötoodetele, mida kasutatakse edasiseks tootmiseks. Kapitali loomise protsessi nimetatakse investeerimiseks. Investeerimine nõuab definitsiooni järgi esialgset väljaminekut, mis teatud aja möödudes tasub end ära. Inimkapitali teooria kohaselt saavad inimesed endasse investeerides oma võimalusi suurendada ja valitsus saab suurendada rahvatulu, suunates vahendeid inimkapitali loomiseks. Peamine argument selliste investeeringute kasuks on see, et kulutatud raha saab tootlikkust ja palkasid tõstes tagasi maksta ning seega olla õigustatud.

Inimkapital võib võtta erinevaid vorme. Üldiselt võib inimkapitali vormiks pidada kõiki omandatud oskusi, teadmisi või isegi teavet, mis aitab inimesel tootlikkust tõsta ja seeläbi rohkem teenida. Tüüpilised inimkapitali investeerimise vormid on järgmised tegevused:

1. Haridus. See võib hõlmata formaalse kõrghariduse omandamist ja selle hilisemat jätkamist ning õhtustel kursustel osalemist, et parandada näiteks arvutioskust. Haridus selle erinevates vormides on inimkapitali investeerimise põhitegevus, kuna see nõuab märkimisväärset aja- ja rahainvesteeringut.

2. Koolitus. See võib olla professionaalne, s.t suunatud valdkonna teadmiste ja oskuste omandamisele ametialane tegevus, või eriline, mille eesmärk on omandada erioskusi. Seda saab läbi viia nii tööprotsessis (õpipoisiõpe) kui ka sellest eraldatult - erikursustel. Koolituse võib jagada ka üldiseks (kirjaoskus) ja erikoolituseks (oskused konkreetse töö või asutuse jaoks). Suure osa inimkapitali investeeringutest moodustab ka koolitus.

3. Ränne ja tööotsingud. Tööjõurännet vaadeldakse kui investeeringut inimkapitali, kuna liikumine madalate palkadega kohast kõrge palgatasemega piirkonda ei too kaasa mitte ainult kõrgemat palka, vaid ka inimoskuste paremat kasutamist. Töö leidmist peetakse investeeringuks, sest see nõuab märkimisväärset pingutust ja teatud kulutusi tööturu kohta teabe kogumiseks.

4. Tervis ja toitumine. Investeeringuks on ka mitmesugused tervise- ja toitumisteenused, mis suurendavad haigestumust ja suremust vähendades töö tasuvust ning aitavad hoida tervist ja seega pikendada produktiivset eluperioodi.

Investeeringutasuvuse tase võib anda selge ja üsna täieliku pildi inimkapitali investeerimise majanduslikest tagajärgedest.

Peamine probleem on inimkapitali investeerimise majandusliku efekti väljaselgitamine. Arvukad empiirilised uuringud on näidanud, et sellesse ja füüsilisse kapitali tehtud investeeringutasuvus on võrreldav, kuigi inimkapitali investeerimise erinevad vormid võivad määrata erineva tulutaseme.

Inimkapitali teooria üks olulisi sätteid on, et selle suurenemine on üks peamisi majandusarengu põhjuseid, kuna inimkapital moodustab suure osa ühiskonna heaolust. Teadlased toovad välja, et suur sotsiaalne ja majanduslik kasu on haridusse, koolitusse, tervishoidu ja toitumisse tehtavate kapitaliinvesteeringute ning muude inimkapitali loomist tagavate tegevuste tulemus. Seetõttu on inimkapitali investeerimine iga riigi majanduse jaoks hädavajalik, eriti arengumaades.

Nagu iga investeerimisturg, pole ka inimkapitali turg vigadeta. Nende hulgas on järgmised:

1) tööjõu suhteline liikumisvabadus vähendab tööandjate valmisolekut selle arendamisse investeerida;

2) vähene informeeritus hariduse väärtusest, eriti noorte seas, toob kaasa ebapiisava või ebaõige investeeringu inimkapitali;

3) olulisel osal elanikkonnast ei jätku vahendeid tõsisteks kapitaliinvesteeringuteks.

Nende ja veel mõnede inimkapitali investeerimise turu puuduste tõttu ei tasu ilmselt loota, et turumehhanismid üksi tagavad selliste investeeringute optimaalse taseme majandusele. Seetõttu muutub valitsuse osalus inimkapitali investeerimisel ülioluliseks. Valitsused peavad uurima selle erinevaid vorme ja kõiki sellega seotud kulusid ja tulusid ning seejärel ressursse optimaalselt eraldama.

Globaliseerumine – see meie aja kõige vastuolulisem ja arutletuim protsess – näib ähvardavat oma reha otsa astuda. Majandus ja see liikumapanev jõud- transnatsionaalne äri - kohutava jõuga surutakse reaalsusest välja traditsioonilised tsivilisatsiooni, kultuuri, religiooni, rahvuse, riigi kontseptsioonid, mis on nüüdseks kaotamas oma tähendust. Mis mõte on riigil, kui tema poliitiline süsteem muutub majanduslike monopolide lisandiks ja selle piirid on kasulikud ainult ajaloolastele? Mida tähendab rahvuse mõiste, kui selle esindajad sõlmivad segaabielu, töötavad välismaistes ettevõtetes ja nende lapsi õpetatakse välismaal? Sama ka kultuuri, religiooni, moraali, esteetikaga jne. Kapital devalveerib kõike ja paradoksaalselt ka iseennast. Aga midagi jääb ikkagi...

Selle maailma ainus püsiv väärtus on inimene kui selle ainulooja ja oma leiutiste viljade ohver. Sellest vaatenurgast on globaliseerumisprotsess inimkonna enda ja eelkõige selle läänepoolse poole sügavate sisemiste kavatsuste väljendus. Emotsioonidest abstraheerides tuleb tõdeda, et globaliseerumise nõuded on suures osas inimkonna nõuded iseendale, nimelt mentaliteedi totaalne ümberkujundamine oma efektiivsuse ja vastutuse suurendamise suunas. Teisel poolel tuleb valida: nõustuda või lükata tagasi uued mängureeglid, muuta või vastu hakata.

Traditsioonilisel teadvusel on raske ümber ehitada ja muutuda, sest sellelt nõutakse võimatut: aktiivsust, julgust, sihikindlust, vastutustunnet, sihikindlust, täpsust, pidevat tööd endaga, enesetäiendamist jne. Parafraseerides üht tuntud väljendit , võib öelda, et praeguse ajastu moto: “Või muutud või oled muserdatud.” Ettevõtluse toode – globaliseerumine – seab uued nõudmised nii oma "vanemale" kui ka kõigile osalejatele. Seda ei saa tühistada, seda saab ainult mõista ja kasutada võitmiseks.

Võitluses jäävad ellu tugevaimad. See kehtib eriti praegu, kui Venemaa ettevõtted sisenevad maailmaturule ja konkureerivad tugevamate konkurentidega. Organisatsiooniprobleem on esikohal. tõhus töö ettevõtetega, millega kaasneb terve rida seotud juhtimisprobleeme. Ja siin, nagu igas meeskonnamängus, saavutatakse ettevõtte kui terviku efektiivsuse suurendamine iga mängija potentsiaali arendamisega. Sel juhul on tavaliselt nii, et mida suuremad on koolitus- ja arenduskulud, seda suurem on igaühe majanduslik tulu (mõnede hinnangute kohaselt tasub õppekulu kolmkümmend korda ära).

Muutuste kiirus majanduslikes, tehnoloogilistes ja sotsiaalsed sfäärid nõuavad pidevat teadmiste täiendamist ja oskuste täiendamist, pideva õppimise põhimõttel põhinevat haridust ja täiendõpet (elukestva õppe põhimõte – elukestev õpe). Ja siin on eriti oluline mõista mitte ainult seda, mida ja kes õpetab, vaid mis kõige tähtsam - kuidas?

Ettevõtluskeskkonda ei huvita teoreetilised teadmised, vaid konkreetsed, mõõdetavad tulemused. See tähendab oskust kasutada oma teadmisi praktikas: kiiresti analüüsida teavet ja teha funktsionaalseid otsuseid ebakindluse ja ajapiirangute tingimustes.

Nõudlus nende järele, kes seda oskavad, kasvab pidevalt: kaasaegne äri kõrgetasemelised juhid on nõutud, sihikindlad, loovad, iseseisvad, võimelised kiiresti õppima, omandama uusi teadmisi ja laiendama oma kompetentsi. Asi pole aga ainult õppimises selle sõna tavapärases tähenduses: tingimusteta usk tehnoloogilise ratsionaalsuse kõikvõimsusesse on minevik. Kool ja akadeemilisus on aegumas selles mõttes, et need on reaalsusele üha vähem rakendatavad ja nende väärtus järk-järgult langeb ning põhiharidusest on saamas ainult siirad teaduse poolehoidjad. Sellegipoolest ei ole inimkapitali investeerimise probleem tühistatud ja areenile on tulemas uus teadmusjuhtimine.

Nõuded kõrgele kohanemisvõimele üha kiireneva tehnoloogilise arengu tingimustes toimuvate muutustega vajalik looming uut tüüpi haridussüsteem. Selline, mis võimaldaks arendada võimeid sisemiseks muutumiseks ja arenguks. Uue haridussüsteemi eesmärk on kujundada isikuid, kes suudavad pidevalt oma teadmisi täiendada ja end täiendada. Igaüks, kes soovib olla globaalses kontekstis liider, ei saa endale enam lubada peatuda teatud rollis, funktsioonis või tegevusviisis. Kasvõi juba sellepärast, et nende kõigi tugevust testitakse iga päev pidevalt uuendatavate (regulatiivsete, tehnoloogiliste ja teaduslike) stsenaariumide abil.

Inimene muutub lähtepunktiks: omandades spetsiifilisi teadmisi tööriistade ja tehnoloogiate kohta, allutades need oma eesmärgile, omandab ta võime kontrollida strateegiat, tulemust ja selle saavutamise protsessi. Seetõttu ei möödu lähitulevikus inimeste vahel põhimõtteline erinevus mitte ainult materiaalse heaolu, vaid mitte ainult hariduse kvantiteedi ja kvaliteedi osas, vaid eelkõige selles, kui tõhusalt need teadmised on. kasutatakse eesmärgi poole liikumiseks. Nõukogude kodanikele tuttav olukord, kus töötaja oli ennekõike käsutäitja ja allus juhistele, annab teed teisele. Nüüd antakse töötajale üha rohkem vastutust ja volitusi, ta töötab mitte graafiku alusel, vaid režiimis, mis on optimaalne talle seatud eesmärkide täitmiseks, mis sageli määravad ka töötasu. Muutunud on ka tööõhkkond: tänu telekommunikatsiooni arengule on töötaja muutunud liikuvaks ning töötab sageli väljaspool kontorit ja ületunde.

Tegeleme trendiga, mida ei saa peatada. Limiidi piires muutub enamik teenindussektoris töötavatest peagi nn teadmustöötajateks – kõrgelt kvalifitseeritud ja suure autonoomiaga töölisteks, kes ei ole enam pelgalt töötajad, vaid ettevõtetega koostööd tegevad vabad spetsialistid. vabatahtlikkuse ja partnerluse põhimõtetest. Koos endise "töötaja" ja "tööandja" suhete muutumisega muutub ka traditsiooniline hierarhiline juhtimismudel.

Euroopas ulatus vabakutseliste arv 2008. aastal mitmesaja miljonini. Nende inimeste jaoks ei ole täpsed teadmised teenuse osutamise ajal enam pelgalt vajadus, vaid nende töö tõeline alus ja põhiprintsiip. Samal ajal on ettevõtetes kõigil tasanditel terav puudus kõrgelt kvalifitseeritud töötajatest – tasuta meistrid on palju kallimad. Arvatakse, et juhtimisalaste teadmiste puudumisega kaasnev rahaline kahju ulatub Euroopas juba täna ligikaudu 6000 euroni aastas iga töötaja kohta. Probleemi nimetatakse teadmiste puudujäägiks. Püüdes seda probleemi lahendada, kasutavad ettevõtted üha enam uusi tehnoloogilisi projekte ja püüavad salaküttida teiste ettevõtete eksperte. Kahjuks jäävad tulemused sageli ootustele alla. Rohkem kui 50% uute infotehnoloogiate kasutuselevõtu projektidest ebaõnnestub esimest korda kahe eksisteerimisaasta jooksul. Ülejäänud pooltest suudab vähem kui 50% alginvesteeringu mõistliku aja jooksul tagasi maksta. Peamine probleem on selles, et need projektid käivitatakse arvestamata inimfaktor. Ehk siis kõik lootused on pandud tehnoloogilistele vahenditele, samas kui ettevõtte elav veri pole mitte tehnoloogia, vaid inimesed. Seda mõistes hakkasid Euroopa ärimehed ühiselt kulutama umbes seitse miljardit eurot aastas haridusele. Teadmusjuhtimise tähelepanu nii märgatav kasv ei ole juhuslik: see on vajalik selleks, et jõuda igapäevategevustest kaugemale, vaadata tulevikku ja jõuda oma strateegias teistest ette. Venemaal toimub täna ettevõtete kasv territooriumi arvelt. Kuid lähenemas on aeg, mil Venemaa ulatusliku kasvu peamised allikad ammenduvad. Ja muide, nagu maailma praktika näitab, näitavad pikas perspektiivis parimat dünaamikat just innovaatilised ettevõtted, kes ei sõltu kurikuulsast haldusressursist ega nafta-, gaasi- või maagihindade kõikumisest. Ja innovatsiooni määravad inimressursid (õigemini see, kuidas need töösse puutuvad), ettevõtte kultuur ja juhtimissüsteem. Kõik Teaduslikud uuringudärivaldkonnas tõestavad nad, et kui ettevõte kasvab kiiresti, peavad sellel kasvul olema inspireerijad - omanikud või palgatud juhid. Seda tänu isiklikule, ärilisele ja professionaalsed omadused juhid, saavad nende ettevõtted kõige võimsama kasvustiimuli.

Nende tegurite kombinatsioon võimaldab ettevõttel kiiresti reageerida väliskeskkonna muutustele, teha otsuseid, korrata kogemusi ja kohandada organisatsiooni struktuuri uute piirkondade ja arenguturgude eripäradega. Intensiivne areng on seotud efektiivsuse suurenemisega, teguviisiga: globaliseerumine segab kaupu ja ühtlustab hindu, kuid see suurendab vajadust spetsialiseerumise järele ja suurendab teenuse tähtsust. Järelikult on inimesed muutumas üha olulisemaks ressursiks.

Sellistes tingimustes muutub ettevõtlusõpe üha aktuaalsemaks. Ja ärikoolid peavad mõistma, kuidas inimesega koostööd teha. Peab suutma koondada õpetajaid-praktikuid. Tänapäeva haridusprotsessis on vaja rakendada meetodeid, mis võimaldavad mitte ainult omandada uut teavet, arendada uusi oskusi, vaid ka töötada isikuomadustega. Inimene ei saa täna oma kasvus peatuda, on vaja tagasi lükata need stereotüübid, mis tema jaoks ei toimi. Inimene ei pea mitte ainult muutuma, vaid käivitama enda sees pidevate muutuste mehhanismi sama kiirusega, nagu toimuvad muutused väliskeskkonnas. Võidab ärikool, kes suudab seda teha.

Mis tahes probleemi lahendus, mis eeldab algselt praktilist rakendust mis tahes probleemi või probleemide kogumi lahendamise näol (või see rakendus ilmneb probleemi uurimise protsessis loogilise paratamatusena), selle väljatöötamisel võib olema esindatud kahel tasandil. Esimene tase on teoreetiline ehk kirjeldav, mis hõlmab järgmisi etappe: idee tekkimine, mõistete määratlemine, probleemi uurimine, kirjeldus ise, analüüs, järelduste ja soovituste sõnastamine. Teine tase on rakenduslik või tehnoloogiline. See koosneb sellistest etappidest nagu: probleemi üldsõnastamine, lahendusmeetodid, lahenduse spetsifikatsioon, lahenduseks kasutatud vahendid, teostus, tehnoloogia kirjeldus, kasutamine.

Inimeste juhtimisega seotud ülesanded on omad ülim eesmärk praktiline aspekt.

Arvutitehnoloogia kasutamise üks peamisi omadusi erinevate probleemide, sealhulgas personalijuhtimise ülesannete lahendamise praktikas on kõigi võimalike automatiseerimisele kuuluvate lahenduste tõhustamine ja vormistamine.

Nende probleemide lahendamiseks rakenduslikus aspektis, s.o. liikuda personalijuhtimise probleemi lahendamise teisele tasandile, sisse kaasaegsed tingimused see on võimatu ilma arvutitehnoloogia kaasamiseta.

Kõiki kirjeldava taseme ülesandeid lahenduste automatiseerimise osas saab vastavalt kasutatava teabe omadustele eristada ja esitada väga suurendatult järgmiselt:

1. Töö personaliga personaliosakonna tasemel.

2. Personalipoliitika.

3. Tööjõunäitajad.

4. Tööjõu normeerimine.

5. Personalikulude finantseerimine.

6. Töökorraldus.

7. Töö motiveerimine.

8. Psühholoogilised aspektid.

9. Sotsioloogiline uurimine.

10. Sotsiaalne ja meditsiiniline toetus.

11. Ohutusmeetmed.

Iga personalispetsialisti jaoks on ülesannete struktuur täpselt selline ainevaldkond annab kõige selgema kontseptuaalse arusaama nende lahendamisel kasutatava infobaasi koostisest.

Sarnased dokumendid

Personalijuhtimine kui organisatsioonide ja sotsiaalsete protsesside juhtimise lahutamatu valdkond. Personalijuhi paternalistlikud, strateegilised ja administratiivsed rollid. Personali- ja personalijuhtimise mudelite võrdlev analüüs.

kursusetöö, lisatud 18.12.2009


Organisatsiooni inimressursside juhtimise strateegia väljatöötamise põhiprintsiibid. Erinevus personalijuhtimise ja personalijuhtimise vahel. Strateegilise juhtimise analüüs "Ecocourier Int". Juhi pädevuse väljendustasemed.

lõputöö, lisatud 27.10.2015


Peamised lähenemisviisid mõistete "personalijuhtimine" ja "personalijuhtimine" määratlemisel. Inimene kui kontrolli objekt. aastal antropoloogiline kriis kaasaegne süsteem juhtimine. Peamiste juhtimisvahendite võrdlev analüüs.

lõputöö, lisatud 22.05.2013


Personalijuhtimise alase töö tulemuslikkuse tagamine. Tööjõuressursside kujunemine, arendamine. Personali tööelu kvaliteedi tõstmine. Kaasaegne lähenemine personalijuhtimisele aastal autotehas"KAMAZ".

kursusetöö, lisatud 12.03.2008


Personalijuhtimise kontseptsiooni muutmine. Organisatsiooni personali struktuur. Personalipotentsiaal. Personalijuhtimise probleemid. Inimressursside kvaliteet. Personalipoliitika mudel. Personalijuhtimise teenus.

kontrolltöö, lisatud 19.12.2008


Tööjõud kui turumajanduse kõige olulisem tootmistegur. Infoplokk ja selle komponendid ettevõtte personalijuhtimises. Tööjõu koosseis, arv ja liikumine kui Astarta LLC tööjõuressursside juhtimise vektorid.

kursusetöö, lisatud 20.02.2010


Tööjõuressursside olemus ja omadused. Teoreetilised mõisted, personalijuhtimise areng ja hetkeseis Venemaa organisatsioonides. Partnerlussuhetel põhineva personalijuhtimise strateegia väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 19.01.2011


Personalijuhtimise süsteemi hindamine OÜ "Avtobus" näitel, selle moodustamise metoodika ja eesmärgid, sisu ja tähendus. Personali ümberõpe ja personali karjäärijuhtimine kui personalijuhtimise süsteemi põhielemendid.

kursusetöö, lisatud 09.11.2016


Personal kui organisatsiooni liikumapanev jõud. Juhi vastutuse mõiste personali, personali kontrolli ja arvestuse eest. Personalijuhtimise tulemuslikkuse meetodite ja kriteeriumide tunnused. Ettevõtte korporatiivsete strateegiate olemus, liigid ja eesmärgid.

esitlus, lisatud 21.01.2012


Inimkapitali olemus. Ettevõtte OJSC "Neftekamskshina" finants- ja majandustegevuse omadused. Sisekoolituse hindamine. Inimkapitali juhtimise parandamise viisid "teadmiste juhtimise" kontseptsiooni alusel.

Personalijuhtimise teooria põhimõisted

Personalijuhtimise teooria arendamine

Uus personalijuhtimise paradigma

Inimeste juhtimine

Personali juhtimine

Inimkapitali juhtimine

Inimressursi süsteem

HRM mudelid

Personalijuhtimise eesmärgid ja eesmärgid

HRM-i omadused

Personalijuhtimine ja personalijuhtimine

Personalijuhtimise kontseptsiooni põhimõtted

Personalijuhtimise peamised tegevused ja omadused

Personalijuhtimise üksuse põhifunktsioonid

Personalijuhtimise koht ja roll organisatsiooni juhtimissüsteemis

Personalijuhtimise (HRM) kontseptsioon

(HR või HRM - alates Inglise personalijuhtimine.) esindab ettevõtte juhtimise inimlikku aspekti ja töötajate suhet oma ettevõtetega.

Personalijuhtimise eesmärk- tagada ettevõtte töötajate kasutamine, s.o. oma inimressurssi selliselt, et tööandja saaks oma oskustest ja võimetest maksimaalset kasu ning töötajad - maksimaalset võimalikku materiaalset ja psühholoogilist rahulolu oma tööst.

Personalijuhtimine põhineb tööpsühholoogia saavutustel ning kasutab tehnoloogiaid ja protseduure, mida ühiselt nimetatakse " personali juhtimine”, st. mis puudutab ettevõtte personali, töötajate vajaduste kindlakstegemist ja rahuldamist ning rusikareeglid ja protseduurid, mis reguleerivad organisatsiooni ja selle töötaja vahelisi suhteid. Järgmisena vaatleme personalijuhtimise ja personalijuhtimise erinevusi.

Personalijuhtimisega tegelevad kõik, kellel on alluvaid; ükski juht ei saa vältida selle funktsiooni täitmist ja lükata seda spetsialistide õlule. Inimressursse on palju raskem hallata kui füüsilisi ressursse, osaliselt seetõttu, et töötaja ja tööandja huvide konfliktid võivad sagedasti tekkida, ja osaliselt seetõttu, et töötajad on üha enam valmis osalema oma töökohta (töökeskkonda) puudutavate otsuste tegemisel. .

Personalijuhtimine saab alguse personalijuhtimisest, mille areng Suurbritannias 19. sajandi teisel poolel. aitas kaasa tööstustööliste töötingimuste parandamise liikumise tegevusele. Kuid kogu personalijuhtimise kujunemise ajaloo jooksul oli ainsaks teguriks, mis domineeris, inimeste vajadused tööprotsessis.

peal esimene aste käputäis ettevõtjaid ja filantroope lõi töötingimuste parandamise soovist ajendatuna erinevaid programme töötingimuste parandamiseks füüsiline töö, töökeskkond ja töötajate elukvaliteet.

Teine faas Personalijuhtimine langeb Esimese maailmasõja perioodi, mil sõdivatel Euroopa riikidel ja USA-l oli terav inimressursipuudus ja sama pakiline vajadus tõsta lühikese aja jooksul oluliselt tööviljakust. Sel ajal julgustasid Ameerika Ühendriikide ja Euroopa riikide valitsused aktiivselt süstemaatilist uurimistööd töösuhete valdkonnas. tööandja - töötaja ja inimfaktor tööstuses. See viis uue arusaamiseni personalijuhtimise probleemidest ning seeläbi ka kompetentsema ja keerukama lähenemiseni personalijuhi rollile.

Kolmas etapp HRM-i arengut iseloomustab välimus 30-40-ndatel. 20. sajandil erinevaid akadeemilisi juhtimisteooriaid ja juhtimise lõimimist nn sotsiaalteaduste üldringi.

1960. aastate alguseks. personalijuhtimise üldfunktsiooni raames hakkasid esile kerkima eraldiseisvad spetsialiseerumisharud, mis kujunesid omaette teadustena oma aine ja õppesuunaga, mis on rakendatavad peaaegu kõikidele ettevõtlusvormidele ja -suurustele ning inimressurssi puudutavatele olukordadele. Nüüd rakendatakse personalipoliitikat ja vastavaid üldtunnustatud protseduure personali meelitamisel, valikul ja koolitamisel, töösuhete protsessis, tööde planeerimisel, palgasüsteemi juhtimisel ja iga töötaja töötulemuste hindamisel,

Tihe ärikonkurents 1980ndatel ja 1990ndatel, uusimate tööstustehnoloogiate väljatöötamine ja kasutuselevõtt, mis sõltuvad suuresti kõrgelt kvalifitseeritud töötajate olemasolust, paindlikud töötavad (sageli seotud meeskonnatööga) ja vajadus kultuurimuutuse järele nii riiklikul ja üksiku ettevõtte tasandil – see kõik tõstis personalijuhtimise jõuliselt esiplaanile äriorganisatsioonis.

Personaliosakonda on järk-järgult hakatud seostama äriorganisatsiooni üha laiema funktsioonide ringiga, aga ka äristrateegiaga. Seega hakkasid personalijuhid paratamatult protsessi aina rohkem kaasa lööma. üldine juhtimineäri ja hakati suhestuma selliste ettevõtte tegevuse kasumit maksimeerivate aspektidega nagu personali motiveerimine, personali tulemuslikkuse juhtimine, töötajate mõjuvõimu suurendamine, täielik kvaliteedijuhtimine (TQM – totaalne kvaliteedijuhtimine), organisatsioonilised muudatused jne. Personaliotsuseid hakati langetama ettevõtte juhtimise kõrgeimatel tasanditel.

Personalijuhtimise teooria põhimõisted

Idee, et töötajaid tuleks käsitleda kui ettevõtte vara, mitte kui kulude allikat ehk teisisõnu käsitleda inimkapitalina, sõnastasid esmakordselt M. Bier jt (1984). Personalijuhtimise filosoofia ütleb K. Legge (1995) järgi, et „inimressursil on väärtus ja see on allikas konkurentsieelis". M. Armstrong ja Baron (2002) väidavad järgmist: „Praegu arvatakse, et inimesed ja nende kollektiivsed oskused, võimed ja kogemused koos oskusega rakendada kõike eelnevat tööd andva organisatsiooni huvides annavad olulise panuse. organisatsiooni edule ja on oluline konkurentsieeliste allikas".

Niisiis, inimene kõigi oma omadustega on PM ja HRM mudeli kõige olulisem element. Ja siin on järgmised näitajad:

võimalused: teatud kalduvustega inimesi on mõistlikum saata tööle, mis nõuab just neid kalduvusi.

emotsioonid: PM ja personalijuhtimise programmid on suunatud töötaja positiivse positsiooni tagamisele talle määratud töö suhtes.

motiivid: juht, kasutades olukorda, jälgides töötajate käitumist, selgitab välja iga töötaja motiivid ja püüab tõsta tema huvi, et tekiks sisemine motivatsioon teatud eesmärkide saavutamiseks. See mudeli osa on kõige paindlikum. See plokk võib sisaldada selliseid omadusi nagu: vaimsed võimed, huvid, isikuomadused: sugu, vanus, perekonnaseis, iseloomuomadused jne.

Alustades põhiteema käsitlemist, tehkem selgeks selliste mõistete sisu, mida me tulevikus kasutame, näiteks "kaadrid" ja "personalijuhtimine", "personal" ja "personalijuhtimine", "personalressurss" ja "personalijuhtimine".

Viimastel aastatel on personalijuhtimise valdkond Venemaa organisatsioonides märgatavalt muutunud. Traditsioonilised personaliosakonnad on asendunud personaliosakondadega, personaliosakondadega. Harvad pole aga juhtumid, kus eilsed personaliinspektorid ja personalijuhid paluvad ootamatult kutsuda neid uutmoodi – "manager-CR" (personalijuht), mõistmata, mis selle lühendi taga on.

Tõepoolest, XX sajandil. muutus on toimunud kolmes peamises personalijuhtimise mõisted, mis oli tingitud muutustest ühiskonna majanduslikus, sotsiaalses, tehnilises arengus (vt tabel 2.1).

Tabel 2.1. Personalijuhtimise areng XX sajandil.

Eelmise sajandi alguses töötati välja personalijuhtimise kontseptsioon, mis inimese kui inimese asemel pidas teda tööfunktsioon. Teisisõnu, kategooria raamid» iseloomustab mitte ainult üksikisiku töövõimet, vaid töötajate kogumit, kes on ühendatud seatud organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks. Põhiliselt teostati personaliteenuseid raamatupidamine ja kontroll ning haldus - haldusfunktsioonid.

Pärast Teist maailmasõda tingis tootmisprotsessi keerukuse põhjustanud teaduse ja tehnika areng vajaduse uute mehhanismide kasutuselevõtuks töötajate motiveerimiseks, oskuste parandamiseks, töösuhete reguleerimiseks partnerluse ja koostöö alusel, personali aktiivseks kaasamiseks juhtimisse. ja osaleda kasumis. Just 1950. ja 1960. aastatest, mil tehnokraatlik juhtimiskäsitlus oli kaotamas, asendas personalijuhtimise mõiste personalijuhtimise mõiste. Nüüd peetakse töötajat mitte ainult töösuhete subjektiks, vaid ka kui inimene kõigi oma võimete, omaduste, vajaduste ja huvidega. Personaliteenuste roll ja koht ettevõtte juhtimise organisatsioonilises struktuuris on muutumas.

Personalijuhtimissüsteem hõlmab väga erinevaid juhtimisküsimusi: personalivajaduste planeerimine, uute töötajate valik ja erialane kohandamine, tasustamisprogrammide väljatöötamine, töötajate ettevõttekoolitus jne. Personalijuhtimise teenused teostasid aga reeglina ka teenindusrolli, olles funktsionaalsed osakonnad, ja personali peeti optimeerimist vajavateks kuludeks.

70-80ndatel. eelmisel sajandil, mil arenenud riikide majandused haarasid struktuurimuutustest 2010. aasta 2010. aasta mõjul. teaduslik ja tehniline edusamme, ilmub uus mõiste - "inimkapital".

Inimkapitali teooria areng kajastub Nobeli preemia laureaatide S. Kuznetsi, T. Schulzi, G. Beckeri ja paljude teiste majandusteadlaste töödes. Harry Becker, selle valdkonna klassika, Inimkapital: teoreetiline ja empiiriline analüüs, määratleb inimkapitali kui "omandatud ja päritud omaduste kogum, nagu haridus, töökohal omandatud teadmised, tervis ja muud, mida saab teatud aja jooksul kasutada kaupade ja teenuste tootmiseks."

Inimkapitali teoorias on kulud omamoodi kapitaliinvesteeringud, võimaldada üksikisikul, ettevõttel, ühiskonnal tervikuna saavutada teatud majandustulemusi, toota suurtes kogustes ja kvaliteetsemalt kaupu ja teenuseid, saada suuremat rahalist sissetulekut jne. Neid kulusid nimetatakse investeerimine inimkapitali».

Kõige üldisemal kujul inimkapitali teooriad võib defineerida järgmiselt: see uurib seost inimfaktoritesse investeerimise ja sellest investeeringust saadava tulu vahel.

Et väljendada uut vaadet inimese rollile tänapäevases tootmises alates 80ndate keskpaigast. terminit kasutatakse inimressursid».

Seega nimetatakse kõige üldisemalt kõigi organisatsiooni käsutuses olevate inimressursside kogumit - selle peamist ressurssi. organisatsiooni töötajad.

Siinkohal tuleb märkida, et mõiste " inimressursid» kehtivad organisatsiooni potentsiaalsele töötajate koosseisule, tingimused "kaadrid", "personal"- seoses selle tegeliku koostisega, samas kui termin" töötajad" eelistatakse terminile " raamid”, kuna viimane arvestab peamiselt vaid inimese töövõimet ega arvesta piisavalt töötaja isikuomadusi.

Niisiis, sõnastame PM ja personalijuhtimise põhimõisted.

Töötajad- organisatsiooni töötajate tegelik koosseis, arvestades nende töövõimet, täidavad ametlikke rolle (ametikohti) vastavalt nende ametiseisundile.

Personal- organisatsiooni töötajate tegelik koosseis, võttes arvesse mitte ainult töövõimet, vaid ka nende isikuomadusi (vajadused, huvid, motiivid, väärtusorientatsioonid, iseloom, võimed, tunded, meeleolud jne).

Inimressursid- see on organisatsiooni töötajate potentsiaalne koosseis, võttes arvesse personali kõiki potentsiaalseid võimeid, võttes arvesse nende edasist arengut ja tõhusat kasutamist.

Inimressursi arendamine- see on tegevus, mille eesmärk on arendada töötajate potentsiaalseid võimeid nende pideva professionaalse kasvu ja arengu eesmärgil.

Personalijuhtimise teooria arendamine

Personalijuhtimine ehk personalijuhtimine on osa kogu organisatsiooni juhtimisest – juhtimisest. Vastavalt Makarova I.K. personalijuhtimise ajalugu on soovitav käsitleda laiemas raamistikus - töökorralduse ajaloo raames.

Ja siin saab eristada eelindustriaalne faas, mis seoses 19. sajandi esimese teadus- ja tehnikarevolutsiooniga läheb üle esimene tööstuslik etapp, mis omakorda seoses nn teise teadus- ja tehnikarevolutsiooniga läheb üle teine ​​tööstusfaas. Eelindustriaalsele faasile eelneb varajane faas(Tabel 1.1).

Tab. 1.1 Töökorralduse arendamise etapid

varajane faas. Arengu varajases faasis, inimkonna ajaloo koidikul, pidi igaüks ise kõike tegema. Tööülesandeid ei eraldatud, ametialaseid erisusi ei määratletud. Seetõttu nimetati seda faasi diferentseerimatuks.

eelindustriaalne faas.Ühiskonna keerukuse kasvades hakkas arenema palju tegevusi, mida viisid läbi spetsialistid: põllumehed, sõdurid, kalurid, preestrid jne. esmane diferentseerimine. Ameteid tekkis järjest juurde: möldrid, pagarid, kingsepad, rätsepad, sepad, juuksurid ja sajad teised. Mõned elukutsed olid väga hästi kaitstud ja nad korraldasid seda kaitset gildides.

Töökorralduse arengu selle faasi analüüs näitab, et olenemata tegevuse liigist, ametist on töökorralduses ühiseid aspekte: olgu tegemist juuksuri, pagari või sepaga, igaüks neist iseseisvalt. lahendas kõik pakkumise, tootmise ja turustamisega seotud küsimused. Toodete kvaliteet ja vastavalt võimalus selle müügist kasumit teenida sõltus ainult temast.

Seega oli ka vastutus selles faasis kõrge. Vastavalt ja motivatsiooni oli ka kõrge. Selles etapis vajas töötaja piisavalt kõrge kvalifikatsioon tooteid toota ja müüa. Iga töötaja täitis üsna laia ja mitmekesist ülesandeid, mis nõudsid erinevad oskused ja võimed.

Esimene tööstuslik etapp. Paljude inimeste olukord muutus 19. sajandi nn esimese teadusliku ja tehnoloogilise või tööstusrevolutsiooni algusega (pärast aurumasina ja masinate leiutamist). Gildid kaotasid oma võimu ja suurtes tehastes hakati tööd jagama väikesteks osadeks, mida tegid erinevad inimesed. Seetõttu võib seda faasi nimetada tööde sekundaarse diferentseerumise faasiks.

See lähenemine leidis oma kulminatsiooninähte konveieril - konveieril - Henry Fordil: töö jagunes kõige väiksemateks elementideks. Töölised pidid tegema ainult neid väikseid töid.

Tekkinud on uued ametid: need, kes vastutavad tooraine ostmisega ja need, kes vastutavad valmistoodete müügi eest. Oli spetsialiste, kes pidid korraldama tootmisprotsessi, ja spetsialiste, kes koordineerisid tootmisprotsessi erinevaid osi, samuti neid, kes kontrollisid kvaliteeti.

Töökorralduse analüüs esimene tööstuslik etapp toob esile järgmised punktid.

1. Polnud vaja head haridust ega kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid.

2. Neid õpetati vaid väikeseks tööks. Kui neil oli vaja kolida tööle tehase mõnda teise osakonda, läbisid nad lühiajalise koolituse ja pärast seda said nad teha veel ühe väikese tüki tootmisprotsessist. Nii vähenesid ühelt poolt organisatsiooni kulutused personali väljaõppele ja ümberõppele, tõusis tööviljakus, viies töö kõige lihtsamate toiminguteni; teisest küljest nõuab nende kõige väiksemate toimingute sooritamine madal kvalifikatsioon ja kitsas nõutavate oskuste ja võimete hulk, kasutatakse ülesannete täitmiseks.

3. Üksiktöötajal puudus vastutus tootmisprotsessi, veel vähem lõpptoote müügi eest (erinevalt näiteks pagarist või rätsepast). Ta vastutas ainult oma väikese töö, oma operatsioonide eest.

Seega võib rääkida madal vastutuse tase töötajad selles faasis. Tolle ajastu töötaja ei pruukinud teada, kust toode tuleb, kuhu see siis läheb, mis on lõpptoode ja kes on selle tarbija.

Tööpäeva jooksul eraldiseisvateks, sageli korduvateks operatsioonideks viidud töö, mis nõudis vaid mõningaid oskusi, st sisuliselt üksluine, ei saanud tekitada monotoonsust, psühholoogilist väsimust ja tüdimust. Kui siia lisada veel hunniku rasked tingimused, madalad palgad, väga keerulised suhted ülemustega, siis võib julgelt öelda, et tööga rahulolu ja töömotivatsioon olid madalad.

Seega, kui eelindustriaalses faasis oli tööd tegevatel inimestel: kõrge kvalifikatsioon, kõrge vastutus ja vastavalt ka kõrge motivatsioon, siis esimene teaduslik ja tehnoloogiline revolutsioon ning teatud töökorraldus organisatsioonides (mis põhines F. Taylori ja A. Fayoli "teaduslik juhtimine" tõi kaasa töötajate madala kvalifikatsiooni, vastutuse ja töömotivatsiooni taseme, st see, mis oli väärtuslik eelmises faasis, läks kaduma.

Teine tööstuslik etapp. Järgmine faas on katse tagastada kaotatu, kuid spiraali uuel pöördel, kuna valmistatavad tooted on muutunud palju keerulisemaks: üks inimene ei suuda täielikult valmistada arvutit, autot jne. Seetõttu räägime töötav meeskond, mis on väikese grupi suurus. See on meeskond kui isejuhtiv töörühm vastavalt uus vorm töökorraldus lahendab iseseisvalt tarnimise, tootmise ja turustamisega seotud küsimusi, tehes üsna suure tervikliku tuvastatava töömahu. Seda faasi võib nimetada sekundaarne diferentseerimata.

Oma eesmärkide saavutamiseks peavad meeskonnaliikmed olema kõrge mitmekesine kvalifikatsioon, mitmekesised oskused ja võimed, mida nad oma töö tegemiseks kasutavad.

Vastutus meeskonnaliikmed kõrge. Nad vastutavad ise paljude küsimuste eest: tarnimine, tootmine, turustamine, kasumi jaotamine, palkamine jne. väga kõrge motivatsioon(Tabel 1.2).

Tabel 1.2 . Personali iseärasused organisatsiooni arengu eri faasides

Teatavasti mõjutab kõrge vastutus positiivselt tulemuslikkuse kvaliteeti: mida suurem on vastutus, seda parem on toodete kvaliteet.

Üleminek sellesse faasi on ühelt poolt tingitud E. Mayo ja tema järgijate (D. McGregor jt) "inimsuhete" teooriast. Selle teooria ideid 1920-30ndatel ei kuulda, kuna F. Taylori ideede vastu oli endiselt suur entusiasm ja need andsid tulemusi.

Alles 1960. aastatel hakati täheldama tööviljakuse langust, mis oli tingitud tööjaotuse ideede liigsest ja ülemäärasest juurutamisest ning töötajate suurenenud rahulolematusest oma tööga. Siis hakkasid juhtide seas levima ideed "inimsuhete" teooriast. Võib-olla mõjutas kõigi riikide majanduse kasv, üleminek nn infoühiskonda, arvutistumine jne. Igal juhul arvatakse, et enamik riike on selle faasi keskel.

Inimeste juhtimine

M. Armstrongi järgi on termin " inimeste juhtimine» sisaldab kahte omavahel seotud mõistet – personalijuhtimine(HRM) ja inimkapitali juhtimine(UCH). Need mõisted on peaaegu täielikult asendanud termini " personali juhtimine”, kuigi personalijuhtimise filosoofia ja praktika on endiselt HRM-i ja HMC filosoofia ja praktika jaoks olulised. Nende aspektide vaheline seos on näidatud joonisel fig.

Riis. 1.1. Inimeste juhtimise aspektide vaheline seos

Organisatsiooni töötajate juhtimist hõlmavate protsesside kirjeldamisel asendub mõiste "personalijuhtimine" üha enam mõistetega "personalijuhtimine" (HRM) ja "personalijuhtimine" (HR).

Personalijuhtimise mõiste hõlmab kõiki selles loengukursuses kirjeldatud tegevusi.

Personalijuhtimine (HRM) saab määratleda kui strateegiline ja loogiliselt järjepidev lähenemine ettevõtte kõige väärtuslikuma vara haldamisel: seal töötavad inimesed, kes panustavad ühiselt ja individuaalselt ettevõtte eesmärkide saavutamisse.

M. Armstrong väidab, et personalijuhtimist võib vaadelda kui "poliitiliste strateegiate kogumit, mis põhineb ideoloogilisel ja filosoofilisel alusel". Ta pakub neli aspekti iseloomustades HRMi sisukat versiooni:

1) teatud uskumuste ja eelduste kogum;

2) personalijuhtimist puudutavad otsused lähtuvad strateegilistest vajadustest;

3) otsejuhtide juhtiv roll;

4) "võimenduse" süsteemi rõhutamine töösuhete kujundamisel.

Viimaste aastakümnete süstemaatiline lähenemine välismaa juhtimispraktikas on viinud põhimõtteliselt uue personalijuhtimise tehnoloogia esilekerkimiseni. personalijuhtimine. Sellest tehnoloogiast on saanud osa strateegilisest juhtimisest, ja personalijuhtimise funktsioon on organisatsiooni kõrgeimate ametnike pädevuse kohustuslik komponent. Muutunud on ka personalipoliitika olemus - see on muutunud aktiivsemaks ja eesmärgipärasemaks.

Under personalijuhtimine aru saanud organisatsiooni inimressursi kasutamise tõhustamisele suunatud tegevuste strateegiline ja operatiivne juhtimine.

Erinevalt personalijuhtimisest on personalijuhtimine ümber orienteeritud personali vajadustelt organisatsiooni enda vajadused tööjõu osas, ning personalijuhtimise prioriteedid ei määra eelkõige organisatsiooni olemasolev personalipotentsiaal, vaid tulemused olemasolevate ja kavandatavate tööde funktsionaalne analüüs.

Personalijuhtimine muudab personalipoliitika aktiivsemaks, erinevalt traditsioonilisele personalijuhtimissüsteemile iseloomulikest passiivsetest ja reaktiivsetest poliitikatest. Samas on kõikide juhtimistasandite juhtide personalitöö integreeritud personalijuhtimissüsteemi, mis aitab kaasa tõhusat rakendamist see töö.

Personalijuhtimise süsteemis suunatakse juhtimine ümber individuaalne töö personaliga ja sellest tulenevalt ümberorienteerumine kollektivistlikelt väärtustelt individualistlikele.

Personalijuhtimise personal personalijuhtimise süsteemis on suunatud efektiivsuse tõstmisele pikaajaline investeering inimkapitali, selle asemel, et püüda kokku hoida tööjõu taastootmisega seotud kulusid. Personalijuhtimise tehnoloogia näeb ette sätte pidev professionaalne areng töölised ja töötingimuste parandamine.

Erinevalt personalijuhtimisest, kus kogu tähelepanu oli suunatud tavatöötajatele, nihkub personalijuhtimises rõhk juhtkonnale, kuna juhtimispädevus nimetatakse lõppkokkuvõttes kaasaegse organisatsiooni inimressursside potentsiaali võtmeelemendiks.

Personalijuhtimissüsteem stimuleerib vastastikuse vastutuse õhkkonda töötaja ja tööandja vahel, kogu organisatsiooni töötajate soovi olla konkurentide seas parim, toetades algatusi kõigil organisatsiooni tasanditel, pidevaid tehnilisi ja organisatsioonilisi uuendusi, ja probleemide avatud arutelu. Personalijuhtimise tehnoloogial on märkimisväärne majanduslik ja sotsiaalne mõju.

Personalijuhtimine organisatsioon hõlmab tervet rida omavahel seotud tegevused:

Personalivajaduse väljaselgitamine, lähtudes organisatsiooni strateegiast;

Personali turundus;

Personali valik, vastuvõtmine ja kohandamine;

Organisatsiooni töötajate karjääri, nende professionaalse ja tööalase kasvu planeerimine;

Optimaalsete töötingimuste tagamine igal töökohal;

Meeskonnas soodsa sotsiaal-psühholoogilise kliima kujundamine;

Tööjõu efektiivsuse juhtimine;

Töömotivatsiooni süsteemi arendamine;

töötasusüsteemi kujundamine;

Tööandja ja töötajate tariifiläbirääkimistel osalemine koos valitud ametiühinguorganiga;

Ratsionaliseerimise ja leidliku tegevuse stimuleerimine;

Konfliktide ennetamine ja kõrvaldamine;

Organisatsiooni sotsiaalpoliitika väljatöötamine ja elluviimine;

Töökaitse kui süsteemi, mis tagab töötajate elu ja tervise ohutuse töötegevuse käigus, organisatsiooniline, õiguslik ja regulatiivne tugi;

Sotsiaal-majanduslik ja psühholoogiline tugi personalile.

„Personalijuhtimine on osa juhtimisest, mis puudutab töötajaid ja nende suhteid ettevõtte sees. Selle eesmärk on ühendada ja arendada ettevõtte moodustavate meeste ja naiste jõupingutusi tõhusa töökorralduse raames ning iga töötaja ja töörühmade heaolu arvestades tagada nende võimalikult hea töö. tõhusalt ettevõtte hüvanguks.

Personalijuhtimine on seotud järgneva korraldamise ja arendamisega juhtimisfunktsioonid.

Personali planeerimine, meelitamine, värbamine, personali komplekteerimine, vallandamine.

Haridus ja koolitus, professionaalne kasv.

Töötingimused, julgustamise meetodid ja normid.

Töötingimused ja teenuste osutamine töötajatele.

Organisatsioonisisene ametlik ja mitteametlik suhtlus ning konsultatsioonid tööandjate esindajate ja töötajate vahel organisatsiooni kõigil tasanditel.

Töötasu ja töötingimusi puudutavate kokkulepete läbirääkimine ja rakendamine, vaidluste lahendamise või ennetamise kord.

Personalijuhtimine on seotud ka humanitaar- ja sotsiaalsed aspektid muudatusi sisemine korraldus ja töömeetodid, aga ka majanduslikud ja sotsiaalsed muutused ühiskonnas”.

Personalijuhtimise funktsioonid hõlmavad ka:

Aastal teistes ettevõtetes määratud töötasude pidev jälgimine see piirkond ettevõttes vastuvõetud tasustamissüsteemi säilitamiseks samal tasemel;

Motivatsioon töötada, s.t. töötajaid tõhusamalt töötama innustava tasusüsteemi väljatöötamine;

Vanaduspensioni skeemide haldamine (koos finantsosakondadega), töötajate nõustamine pensionide ja muude sotsiaaltoetuste suuruse osas, millele nad võivad kvalifitseeruda;

Töötajate ametialaste saavutuste arvestus ja spetsiaalsete andmebaaside pidamine;

Detailsete kirjelduste koostamine ametlikud kohustused ja muud materjalid tööks personaliga;

Tervise- ja ohutusnõuete täitmine, tööõnnetuste ennetamine ja esmaabiks kõige vajaliku tagamine erakorraline abi;

Juhtimise ettevalmistamise, arendamise ja järjepideva planeerimise tagamine;

Personaliga suhtlemise pidamine, töötajatele huvipakkuva teabe levitamise süsteemi loomine uudistebülletäänide, teadetetahvlite, infotundide jms kaudu.

Teine määratlus personali juhtimine on seda pidada poliitikate, institutsioonide ja protseduuride kogum, mis võimaldab tööpsühholoogia põhimõtete praktilist rakendamist.

Selle eesmärk ei ole mitte ainult kasutada töötaja tööjõudu võimalikult tõhusalt ja luua tööprotsessis töötajate vahel normaalseid suhteid, vaid ka motiveerida töötajaid nii pakkudes sellist tööd, mis pakuks neile rahulolu (võimalusel) kui ka pakkudes rahalist ja muud liiki tasu töö eest.

Sellepärast personali juhtimine võib vaadelda osana juhtkonnast, mis tegeleb töötajatega töökohal ja tegeleb:

a) personali värbamine, valik, üleviimine, edutamine, jagamine, hindamine, koolitus ja arendamine;

b) motiveerimine - põhiliste tööülesannete, tasustamissüsteemi arendamine, lisasoodustuste süsteemi ülesehitamine, konsultatsioonid, töötajate osalemine juhtimises, läbirääkimised töötajatega, õigluse järgimine;

c) sotsiaalkaitse - ohutute töötingimuste loomine, seaduse täitmise tagamine.

Need kolm suunda ei ole isoleeritud ega ole isemajandavad. Näiteks hoolikalt valitud ja hästi koolitatud töötaja on oluliselt rohkem motiveeritud kui juhuslikult valitud ja halvasti koolitatud töötaja. Nõuannete kasutamine ja töötajate kaasamine juhtimisse ei tõsta sageli mitte ainult nende motivatsiooni, vaid võib ka soovitada, kuidas töötajat parimal võimalikul viisil ära kasutada. Hoolikalt kujundatud ja ohutud tingimused tööjõud võimaldab alati kõige paremini ära kasutada töötajate võimeid ja paljudel juhtudel aitab paremini rahuldada inimese vajadusi.

HRM mudelid

M. Armstrongi sõnul tehti üks esimesi ühemõttelisi väiteid HRM kontseptsiooni kohta Michigani kool(Fombran, 1984). Nad uskusid, et personalisüsteemid ja organisatsiooni struktuur tuleks kohandada organisatsioonistrateegiaga (sellest ka nimetus "sobivusmudel"). Nad jätkasid selgitamist, et igas organisatsioonis on olemas inimressursi tsükkel (joonis 1.3), mis koosneb neljast põhiprotsessist ehk funktsioonist. See:

valik - olemasolevate inimressursside vastavus töökohtadele;

tunnistus– tulemusjuhtimine;

tasu- "preemiasüsteem on juhtimisvahend, mida kasutatakse organisatsiooni tulemuslikkuse stimuleerimiseks sageli ebapiisavalt ja valesti"; ta on kohustatud soodustama nii lühi- kui ka pikaajalisi saavutusi, pidades silmas, et "ettevõte peab töötama täna, et tulevikus edu saavutada";

arengut- soov omada kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid.

Riis. 1.3. Inimressursi tsükkel

Teised HRM-i asutajad olid Harvardi koolkonna esindajad – M. Bier jt (1984), kes töötasid välja skeemi, mida hiljem nimetas Harvardiks P. Boxell (1992).

Harvardi kool uskus, et personalijuhtimisel on kaks omadust:

1) suurem osa vastutusest konkurentsivõimelise strateegia ja personalipoliitika tagamise eest lasub keskastmejuhtidel;

2) töötajad peavad välja töötama reeglid, mis suunavad personalitegevuse arengut ja mida rakendatakse mõlemat tasandit vastastikku tugevdaval viisil.

Harvardi vooluring, nagu on modelleerinud Bier jt, on näidatud joonisel fig. 1.4. P. Boxell (1992) arvas, et selle mudeli eelised on järgmised:

Arvestab kõigi mõjugruppide huve;

tunnistab omanike ja töötajate huvide ning erinevate huvirühmade vahelise kompromissi olulisust, väljendatuna või kaudselt;

Laiendab personalijuhtimise konteksti, et hõlmata töötajate mõju, töökorraldust ja sellega seotud juhtimisstiili küsimust madalamal tasemel;

tunnistab paljusid keskkonnamõjusid juhtkonna strateegiavalikule, eeldades nii turu ja tootega seotud aspektide kui ka sotsiaal-kultuuriliste aspektide kombinatsiooni;

Rõhutab strateegilist valikut – see mudel ei juhindu olukorra ega keskkonna determinismist.

Harvardi skeemil on olnud märkimisväärne mõju personalijuhtimise teooriale ja praktikale, eriti arusaamale, et personalijuhtimine on juhtide tegevus üldiselt, mitte personaliosakonna konkreetne funktsioon.

Riis. 1.4 Harvardi personalijuhtimise skeem

Personalijuhtimise eesmärgid ja eesmärgid

Küberneetika arenedes kasutasid biheiviorism, filosoofia ja psühholoogia sageli musta kasti kujundit: on sissetulevad ja väljaminevad andmed, kuid mis toimub "mustas kastis", pole teada ja sellest teadmisest loobuti. Tuntud valem "stiimul – reaktsioon" võimaldas sellest kitsikusest välja tulla ka inimesega kokku puutudes.

Hiljuti hakati ilmselt mõningate teadmiste kogunemist silmas pidades (nendele võib omistada 3. Freudi teoreetilisi seisukohti), kasutama jäämäe kujutist. Vähemalt on teada see, mida teatakse tipus ja see on 20% kogu teabest. Ja mis on peidetud, võite arvata. Kui meenutada 3. Freudi teoreetilisi seisukohti, võime defineerida ülemist osa teadvustatuna ja alumist teadvustatuna. Kui nüüd rakendada organisatsioonis toimuvate protsesside mõistmiseks jäämäe kujutist, saame järgmise (joonis 1.

Personalijuhtimise olemus

Personalijuhtimine (HRM) 1 esindab ettevõtte juhtimise inimlikku aspekti ja töötajate suhet nende ettevõtetega. Personalijuhtimise eesmärk on tagada ettevõtte inimpotentsiaali kasutamine selliselt, et tööandja saaks oma oskustest ja töötajatest maksimaalset võimalikku kasu - maksimaalset võimalikku materiaalset ja psühholoogilist rahulolu oma tööst. Personalijuhtimine põhineb tööpsühholoogia saavutustel ning kasutab tehnoloogiaid ja protseduure, mida koondnimetusega "personalijuhtimine", s.t. mis on seotud ettevõtte personali komplekteerimisega, töötajate vajaduste tuvastamise ja rahuldamisega ning rusikareeglite ja protseduuridega, mis reguleerivad organisatsiooni ja selle töötaja vahelisi suhteid.

Personalijuhtimine on laiema mõiste – personalijuhtimine 2 – oluline element, kuigi praktikas kasutatakse mõlemat terminit sageli sünonüümidena sünonüümidena.

See rõhutab tõsiasja, et töötajatena kasutatavad inimesed ei ole vähem olulised kui rahalised või materiaalsed vahendid ning millele tuleks samuti tähelepanu ja hoolt pöörata.

Töötajad ei allu passiivselt juhtkonnale, nad ootavad ja nõuavad üha enam oskuslikumat lähenemist enda palkamisel ja juhtimisel. Käitumisuuringud näitavad, et pädev juhtkond reageerib neile

1 HRM – inglise keel. personalijuhtimine – personalijuhtimine.

2 Vene keelest leiab ka mõiste "personalijuhtimine", kuid märksa sagedamini kasutatakse "personalijuhtimist".

nõuded tulevad ettevõttele kasuks. Personalijuhtimise tehnoloogiat näiteks töötaja atesteerimise, tema erialase ettevalmistuse ja töö keerukuse hindamise valdkonnas saab edukalt rakendada vaid personali enda kaasabil ja toel.

Märkimisväärne hulk kommerts- ja valitsusorganisatsioonid liikudes personalijuhtimiselt personalijuhtimisele. Nende mõistete erinevused:

1. Personalijuhtimine on praktiline, utilitaarne ja instrumentaalne valdkond, see keskendub peamiselt personalipoliitika administreerimisele ja rakendamisele. Personalijuhtimisel on seevastu strateegiline mõõde ja see võtab arvesse inimressursside üldist paigutust ettevõttes.

2. Personalijuhtimine tegeleb muudatuste juhtimise globaalsemate aspektidega, mitte ainult muutuste tagajärgedega ettevõttes aktsepteeritud töötavadele. HRM on pühendunud muutuste aktiivsele juhtimisele ja uute tööviiside kasutuselevõtule.

3. Personalijuhtimine on reaktiivne ja diagnostiline. See reageerib muutustele tööseadustes, tööturutingimustes, ametiühingute tegevuses, valitsuse soovitatud tegevusjuhendites ja muudel ärikeskkonna mõjudele. Personalijuhtimine seevastu on ettekirjutav ja tegeleb strateegiate, uute tegevuste väljatöötamise ja värskete ideede arendamisega.

4. Personalijuhtimine määrab ettevõtte (ettevõtte)sisese palgatöö valdkonna suhete poliitika üldise suuna. Seega on vaja luua organisatsiooni sees eriline kultuur, mis soodustaks töötajate vahelist koostööd, tagaks nende pühendumise äriliste eesmärkide täitmisele. Vastupidi, personalijuhtimist on kritiseeritud selle eest, et see keskendub eelkõige puhtalt ärilistele eesmärkidele, pidades silmas tagajärgi töötajatele, töötajate vastavusele ettevõttes vastuvõetud reeglitele ja protseduuridele, mitte aga soovile arendada nende lojaalsust ja pühendumust. ettevõttele.

5. Sotsiaalsete partnerluste ja töösuhete laienemine ja süvendamine on muutumas üha olulisemaks personalijuhtimise funktsioonideks. Majandusteaduses nähakse partnerlust mitte ainult eetilise mõistena, vaid ka organisatsioonilise printsiibina. See tähendab vastastikuse sõltuvuse ja solidaarsuse tunnustamist sotsiaalses kontekstis, aga ka teatud sotsiaalsete rühmade erinevate sotsiaalsete huvide tunnustamist ja sellest tulenevalt neile õiguse andmist osaleda poliitilistes ja majanduslikes protsessides, juhtimisotsuste tegemisel. . Personalijuhtimine (HRM) mängis oluline roll mitte ainult selle protsessi arendamisel, vaid ka selle kasutamisel personalijuhtimise efektiivsust parandava vahendina.

Partnerlus ja osalemine juhtimisotsuste tegemisel määravad ettevõtete töösuhted ja psühholoogilise kliima. Selle tulemusena mõistavad töötajad paremini ettevõtete probleeme, muutuvad aktiivsemaks tööviljakuse tõstmisel.

6. Personalijuhtimist iseloomustab lühiajaline perspektiiv ja personalijuhtimine on pikaajalise perspektiiviga, kaldub koondama organisatsiooni personali kõiki aspekte ühtseks tervikuks ja seadma töötajatele kõrgeid eesmärke.

7. Personalijuhtimise raames nähakse personali kui investeeringut, mis vajab arendamist, aga ka kulu, mida tuleb kontrollida. Personali juhtimisel käsitletakse inimesi ainult kui kulusid, mida tuleb kontrollida.

8. Personalijuhtimise eesmärk on ühendada olemasolevad inimressursid, kvalifikatsioonid ja potentsiaalid ettevõtte strateegia ja eesmärkidega. Töötajad on ettevõtte strateegia objekt, konkurentsieelise tegur, ettevõtte investeerimisobjekt. Personalijuhtimise eesmärk on tagada, et õiged inimesed oleksid õigel ajal õiges kohas ja vabastaksid soovimatud inimesed. Töötajad on tootmistegurid ja nad on "korrastatud" nagu males.

9. Personalijuhtimise spetsiifiline lähenemine rõhutab vajadust otsesuhtluse järele töötajatega, mitte ainult nende kollektiivsete esindajatega; organisatsioonikultuuri arendamine, mis soodustaks paindlike töömeetodite juurutamist; konfliktide juhtimine töörühmade juhtide poolt; rühmatööd töötajate osalemine kollektiivsete otsuste väljatöötamises; töötajate pikaajaliste võimete parandamine, mitte ainult konkurentsivõime taseme saavutamine nende praeguste tööülesannete täitmisel.

Kõik juhtimisotsused, mis on seotud ettevõtte ja töötaja vaheliste suhetega, mõjutavad personalijuhtimise protsessi ning sellest tulenevalt on personalijuhtimise praktika üha tihedamalt seotud äristrateegiaga. Personalijuhtimine on proaktiivne ja selle eesmärk on parandada ettevõtte tulemuslikkust ja töötajate rahulolu. Selle tihe integreerimine üldise äristrateegiaga on põhimõtteline erinevus personalijuhtimise ja traditsiooniline juhtimine töötajad.

Personalijuhtimise strateegia tunnistab, et liinijuhtimine peaks integreerima personalijuhtimise tavad ja eesmärgid äristrateegiaga. See tava võimaldab kõikidel tasanditel juhtidel meelitada, valida, edendada, premeerida, kasutada, arendada ja hoida töötajaid, kes vastavad ärinõuetele ja tööhõivevajadustele. See eeldab näiteks tööjõu planeerimise tõhusat integreerimist üldisesse ettevõttesisesesse planeerimisprotsessi.

Personalijuhtimise edukaks rakendamiseks on vaja järgmist:

Personalijuhtimine peaks olema esindatud ettevõtte juhtimise kõrgeimal tasemel;

Personalijuhtimine peaks olema kaasatud ettevõtte äristrateegia ja organisatsioonilise struktuuri väljatöötamisse;

Personalijuhtimise rakendamisse tuleks kaasata kogu juhtkond;

Personalijuhtimise eest vastutab liinihalduse nõustaja.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

juhtpersonal inimene

Turu kujunemine on seadnud juba mitmeid uusi ülesandeid, mille lahendamine on vanade ideede, lähenemiste ja meetodite põhjal võimatu. Personalitöö ümberkorraldamise küsimused on tänaseks muutunud selles osas eriti aktuaalseks. Kõigis majanduse valdkondades tõusid esiplaanile tootmise intensiivistamise, selle efektiivsuse tõstmise, kalli ja nappide inimressursi parema kasutamise probleemid, mis hakkasid omandama võtmetähtsusega ettevõtete püsimajäämise ja nende jaoks uue majandusolukorraga kohanemise.

Teadusliku ja tehnilise progressi võimaluste kasutamine ja tootmise efektiivsuse tõstmine osutus nüüd rohkem kui kunagi varem sõltuvaks kõigi tootmistöötajate osalusest neis protsessides: alates töötajast kuni direktorini.

Ükski organisatsioon ei saa eksisteerida ilma inimeste juhtimiseta. Ilma kvalifitseeritud personalita ei suuda organisatsioon oma eesmärke saavutada. On vaieldamatu tõsiasi, et iga ettevõtte sissetulek sõltub eelkõige sellest, kui professionaalselt spetsialistid selles töötavad.

Praegune sotsiaalmajanduslik ja poliitiline olukord Venemaal sunnib paljusid juhte oma prioriteedid personalijuhtimises ümber mõtlema, võimaldab juhtkonnal mõista vajadust kasutada juhtimisel teaduslikku lähenemist ja töötada välja selge personalipoliitika, mis aitab parandada personalijuhtimise tõhusust. organisatsioon tervikuna.

Indiviidi uus roll organisatsioonis ning kiired muutused majanduses, organisatsioonikultuuris ja tehnoloogias on esitanud uued väljakutsed personali hoolikale valikule, väljaõppele, töötasule ja õigele kasutamisele. Nende probleemide lahendamine traditsioonilise personalitöö raames osutus võimatuks. See töö oli vajalik kaasata võrdväärse komponendina strateegilise juhtimise protsessi.

Seega on personali tõhus töö iga ettevõtte edu eelduseks. Seetõttu on personalijuhtimine ühtaegu vastutusrikas ja loominguline ülesanne. Teaduspõhise personalijuhtimissüsteemi loomine hõlmab ettevõtte toimimise ühe olulisema probleemi lahendamist. Seoses eelnevaga on see teema eriti aktuaalne.

Personalijuhtimise probleemid kajastuvad laialdaselt paljude autorite töödes. Personalijuhtimise uurimise kontseptsioone ja lähenemisviise käsitleti Avdejev V. V., Komisarova T. A., Maslova E. V., Pugatšova V. P., Samõgin S. I., Stolyarenko A. D., Tsvetajeva V. M. töödes. Vene autorite Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutski G.V., Djatlov V.A., Egoršina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova S.V., Minchenkova O.G.Yu.E. , Travin V.V. jt käsitlesid mitmesuguseid küsimusi, mis on seotud erinevate ettevõtete efektiivsuse tõstmise valdkondadega, tuginedes personalijuhtimise probleemide lahendamisele.

Uurimisobjektiks on ettevõtte personalijuhtimissüsteem. Uuringu teema on personalijuhtimine ettevõttes JSC "YAZDA"

Töö eesmärk on tutvuda personalijuhtimissüsteemiga.

Kooskõlas töö eesmärgiga on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Kirjeldage personalijuhtimise olemust;

Kirjeldada personalijuhtimise meetodeid;

Tutvuda personalijuhtimissüsteemiga;

Uurida personali kui organisatsiooni juhtimisobjekti;

Viige läbi ettevõtte JSC "YAZDA" personalijuhtimissüsteemi analüüs

1. Personalijuhtimise teoreetilised alused ettevõttes

1.1 Personalijuhtimise kontseptsioon ja olemus. Personalijuhtimise lähenemisviiside areng organisatsioonis

"Personal" (ladina keelest personalis - personal) on "kogu töötajate personal, alalised ja ajutised spetsialistid ning nende tegevust teenindavad töötajad ja töötajad", "organisatsiooni käsutuses olevate inimressursside kogum", "töötajate kogum". renditud organisatsioonist, kui tööandjaga on töösuhe, mis vormistatakse tavaliselt töölepinguga (lepinguga).

Personali kvalitatiivseks tunnuseks on spetsiifiliste teadmiste ja kutseoskuste olemasolu konkreetses tegevusvaldkonnas; teatud tööalased ja isiklikud huvid, soov teha karjääri, vajadus erialase ja isikliku eneseteostuse järele; psühholoogiliste, intellektuaalsete, füüsiliste omaduste olemasolu konkreetse kutsetegevuse jaoks.

Töötajad on iga organisatsiooni selgroog ja kõige olulisem ressurss, mida eranditult kõik organisatsioonid kasutavad, ning seetõttu tuleb personali juhtida.

Viimasel ajal on kodumaises kirjanduses mitu korda püütud sõnastada kategooriat "personalijuhtimine".

I.P. Gertšikova kirjutab, et „personalijuhtimine on erialajuhtide iseseisev tegevusliik, mille põhieesmärk on personali toodangu, loomingulise väljundi ja aktiivsuse suurendamine; keskenduda tootmis- ja juhtivtöötajate arvu vähendamisele; personali valiku ja paigutamise poliitika väljatöötamine ja rakendamine; personali vastuvõtmise ja vallandamise reeglite väljatöötamine; personali koolituse ja täiendõppega seotud küsimuste lahendamine” .

JA MINA. Kibanov defineerib personalijuhtimist kui "organisatsiooni juhtkonna, personalijuhtimissüsteemi osakondade juhtide ja spetsialistide sihipärast tegevust, sealhulgas personalipoliitika kontseptsiooni ja strateegia, personalijuhtimise põhimõtete ja meetodite väljatöötamist".

Saksa teadlased leiavad, et personalijuhtimine on kõikidele organisatsioonidele omane tegevusvaldkond, mille peamiseks ülesandeks on tagada organisatsiooni personal ja sihipärane personali kasutamine.

Personalijuhtimisel kui tegevuse liigil on kaks eesmärkide rühma - organisatsiooniline ja isiklik.

Personalijuhtimises domineerivad selgelt organisatsiooni eesmärgid. Personal koos muude ressurssidega töötab selle nimel, et täita missiooni ja saavutada organisatsiooni eesmärk. Personalijuhtimises püütakse ühendada organisatsioonilisi ja isiklikke eesmärke: „Personalijuhtimise tõhusus seisneb organisatsioonilise (äriorganisatsioonide osas - ettevõtte kasumlikkuse ja stabiilsuse ning selle kohanemisvõime tulevaste olukorra muutustega minimaalse personaliga) saavutamine. kulud) ja individuaalsed (tööga rahulolu ja tööl viibimine). ettevõtte) eesmärkidel".

Väliskirjanduses kasutatakse juhtimise eesmärkide iseloomustamiseks mõisteid "majanduslik efektiivsus" ja "sotsiaalne efektiivsus".

Majandusliku efektiivsuse all mõistetakse organisatsiooni eesmärkide saavutamist minimaalsete personalikuludega – majandustulemused, stabiilsus, suur paindlikkus ja kohanemisvõime pidevalt muutuva väliskeskkonnaga. Sotsiaalse efektiivsuse all mõistetakse töötajate huvide ja vajaduste rahuldamist (töötasu, selle säilitamine, isikliku eneseteostuse võimalus, rahulolu kaaslastega suhtlemisega jne). On soovitav, et majanduslik ja sotsiaalne tõhusus üksteist täiendaksid.

Personalijuhtimise subjektid on seda tüüpi tegevusega otseselt seotud ametnikud, nimelt kõigi tasandite juhid, personaliteenistused, töökollektiivide organid avalikud organisatsioonid ettevõttes tegutsev.

Organisatsiooni personalijuhtimine on sihipärane tegevus, mis hõlmab personaliga töötamise peamiste valdkondade, samuti nendega töötamise vahendite, meetodite ja vormide määratlemist.

Personalijuhtimise tegevus koosneb kahest põhivaldkonnast ehk valdkonnast - personalijuhtimine ja töö personaliga (personal). Kuidas need ja mõned teised omavahel tihedalt seotud personalijuhtimist iseloomustavad kategooriad omavahel võrreldavad?

Personalijuhtimine on kõige üldisemas tähenduses töötajate vahetu igapäevase juhtimise tegevus. Mõiste "juhtimine" on tihedalt seotud mitmete teiste seotud kategooriatega, eelkõige mõistega "juhtimine", neid kasutatakse sageli sünonüümidena. “Juhtimine” peegeldab aga süsteemi teatud eesmärkidele vastavat reguleerimist ja on sisult laiem: see hõlmab lisaks inimeste juhtimisele ka rahaliste, materiaalsete, tehniliste ja muude ressursside, samuti seadmete ja seadmete haldamist. masinad.

Mõiste "juhtimine" on tihedalt seotud "juhtimise" kategooriaga. Need mõisted ei kattu aga täielikult. "Juhtimine" - mikroökonoomika kategooria, mis tähendab ettevõtte juhtimist turukeskkonnas. Sellest lähtuvalt on "juht" turuettevõtte juht. Mis puudutab avalik teenistus tavaliselt kasutatakse selliseid sõnu nagu "juht", "administraator", "ametnik", kuid mitte "juht".

Ühest küljest on "juhtimine" laiem kui "juhtimine", kuna see hõlmab turuvälist, riigivormid juhtimine seevastu juba, kuna "juhtimine" on mitte ainult personali, vaid ka muude ressursside haldamine: rahalised, materiaalsed ja tehnilised jne. Ja sellest vaatenurgast lähtudes täidab juhtimine, nagu märgib Richter Manfred, juhtimises ainult teatud funktsioone, eelkõige järgmisi: eesmärkide seadmine (probleemi uurimine ja selle lahendamiseks ideaalse tulemuse väljatöötamine), planeerimine (alternatiivide väljaselgitamine, nende hindamine), nende elluviimiseks parimate viiside valimine, otsustamine, elluviimine (eesmärkide saavutamiseks vajaliku organisatsiooni moodustamine, aga ka mobiliseerimine, inimeste kaasamine nende elluviimisse) ja kontroll (saavutatud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega, nende elluviimiseks vajalike eesmärkide saavutamine). kõrvalekallete tuvastamine, kohandused ja mõju mõõtmised).

Seoses turu äriorganisatsioonidega võib tööd personaliga iseloomustada ka kui personalijuhtimist, tõlgendades seda mõistet kitsas tähenduses, s.t. nagu kõik personaliteenuste (personaliosakonnad) mitmekülgsed tegevused. Laiemas mõttes on personalijuhtimine identne personalijuhtimisega. kaubanduslik organisatsioon ja sisaldab vähemalt selliseid jaotisi (valdkondi) nagu personali koosseisu analüüs; personalivajaduse määramine; personali muudatused, sealhulgas personali komplekteerimine, arendamine ja vabastamine; personali juhtimine; personali juhtimine; personalikulude juhtimine; personaliteabe haldamine.

1.2 Personalijuhtimise lähenemisviiside areng

Personalijuhtimise olemust on lihtsam mõista, kui jälgida seisukohtade arengut personali, nendega töötamise põhimõtete, funktsioonide ja meetodite kohta.

Igasugune sotsiaalne juhtimine on lahutamatult seotud inimeste juhtimisega, seega on personalijuhtimine lahutamatult seotud juhtimise ajalooga. Kuid kuni 20. sajandi alguseni ei põhine personalijuhtimine teadusel, vaid kogemustel, traditsioonidel, terve mõistus. 20. sajandi algusest hakkas personalijuhtimine sotsiaalse juhtimise spetsiifilise funktsioonina silma paistma, kuid kuni 20. sajandi keskpaigani oli ettevõtete ja organisatsioonide personaliteenistuste tegevus abistava iseloomuga. Töötajatega töötamine tähendas värbamise korraldamist ja töötajaga töötasu osas kokkuleppele jõudmist. Selle põhjuseks oli töö tööstuslik iseloom, mis nõuab selle ranget jaotust, töötajate kitsast spetsialiseerumist, esinejate ja juhtide funktsionaalset polariseerumist, üsna piiratud haridustaset ja kultuuriline areng tööline.

Alles XX sajandi 60ndatel hakkasid ilmnema ideed personaliga töötamise süsteemide väljatöötamise kohta. Personalijuhtimise teooria ja praktika kujunesid välja tootmisjõudude ning sotsiaalsete ja sotsiaalsete suhete arenedes maailma arenenud riikides (eelkõige USA-s, Suurbritannias, Saksamaal ja Prantsusmaal).

Organisatsioonide inimliku poole juhtimise teoorias ja praktikas saab eristada nelja kontseptsiooni, mis on välja kujunenud kolme peamise juhtimiskäsitluse raames.

Majanduslik lähenemine määras inimese vaatenurga, tema koha organisatsioonis ja optimaalse võimenduse. Seega on organisatsiooni kui masina metafoor kujundanud vaate inimesest kui detailist, mehhanismi hammasrattast, mille suhtes on võimalik inimressurssi kasutada.

Orgaaniline lähenemine juhtimisele on tekitanud kaks peamist metafoori. Esimene on organisatsioon kui isik, kus iga inimene on iseseisev subjekt, kellel on oma eesmärgid, väärtused, ettekujutused käitumisreeglitest. Millise aktiivse subjekti - organisatsiooni partneri suhtes oma eesmärkide saavutamisel on võimalik ainult juhtimine temaga kokkulepitud eesmärke seades. Ja selleks on vaja head ettekujutust konkreetsetest vajadustest, inimese põhiorientatsioonist. Teine metafoor on see, et aju on keeruline organism, mis sisaldab erinevaid allstruktuure, mida ühendavad mitmekesised liinid – suhtlus, juhtimine, kontroll, interaktsioon. Seoses nii keerulise süsteemiga saab rääkida vaid ressursside juhtimisest, mis on suunatud olemasoleva potentsiaali optimaalsele kasutamisele seatud eesmärkide saavutamise protsessis.

Humanistliku lähenemise raames pakuti välja metafoor organisatsioonist kui kultuurist ja inimesest kui teatud kultuuritraditsiooni raames arenevast olendist. Personalijuhtimise funktsiooni rakendamine sellise töötaja suhtes on võimalik ainult lähenemisviisi raames - juhtida inimest, mitte ainult iseseisvat, aktiivset olendit, vaid ka järgides teatud väärtusi, reegleid, aktsepteeritud käitumisnorme.

Personalijuhtimise evolutsiooni praegusest etapist rääkides räägitakse üha enam üleminekust personalijuhtimiselt personalijuhtimisele.

Personalijuhtimist iseloomustab see, et personali peetakse organisatsiooni üheks kõige olulisemaks ressursiks, mis on vajalik selle eesmärkide saavutamiseks. Töötajad on organisatsiooni kõige olulisem ressurss, mida tuleb hoida, arendada ja konkurentsis kasutada. Kõigi muude ressursside tõhus kasutamine sõltub personalist.

Personalijuhtimise integreerimine organisatsiooni üldisesse strateegiasse on kõige olulisem erinevus personalijuhtimise ja personalijuhtimise vahel.

Kaasaegsed suundumused personalijuhtimise arengus on lisaks ülaltoodule järgmised:

Üleminek killustatud kontoripersonali tegevustelt juhtimis- ja personalifunktsioonide integreerimisele;

Personalijuhtimise funktsiooni professionaalsus;

Personalijuhtimise funktsiooni rahvusvahelistumine;

Sotsiaalse partnerluse süvendamise ja töösuhete reguleerimise funktsiooni osakaalu suurendamine personalijuhtimises;

Üleminek täiendõppelt inimressursside arendamisele.

Mis puudutab Venemaad, siis aastakümneid on meie riigis domineerinud tehnokraatlik lähenemine valitsemisele. Esiplaanile seati plaanid, eelarved, struktuurid jne.

Ideologiseeritud personalipoliitika oli riigi- ja parteiorganite eesõigus. Monopol tööjõu vallas tõi kaasa töömotivatsiooni ahenemise ja madala tootlikkuse.

Praegu, turule üleminekuga, on olukord muutumas. Praktika näitab, et inimvõimed on mis tahes eesmärkide saavutamisel määravad. Iga ettevõtte peamine potentsiaal on selle personal. Inimeste juhtimine on eranditult oluline kõigi organisatsioonide jaoks.

Tänapäeval vajab iga organisatsioon personalijuhtimisega tegelevat divisjoni. Selle üksuse nimi ja struktuur võib olla erinev (personalijuhtimise teenistus, personaliosakond, personaliosakond jne). Kaasaegsetest personaliteenustest, nagu varem, ei piisa ainult töötajatele tellimuste andmisest ja personaliteabe säilitamisest - See üksus peab juhtima personali vastavalt organisatsiooni eesmärkidele, seda tuleb pidevalt täiustada, ajakohastada vastavalt muudatustele. organisatsiooni eesmärgid.

Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse rolli suurenemine, tema motivatsioonihoiakute tundmine, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees ootavatele ülesannetele.

Seega on personalijuhtimine terve teadmiste süsteem, mis on seotud sihipärase organiseeritud mõjuga inimestele, tööle võetud, (personal) organisatsiooni (ettevõtte, asutuse) efektiivse toimimise tagamiseks ja töötaja vajaduste, aga ka tööjõu huvide rahuldamiseks.

Personalil kui juhtimisobjektil on oma omadused (organisatsioonilis-struktuursed, psühholoogilised jne), mis nõuavad praktilises töös oskuslikku arvestamist. Personalijuhtimine (PM) on suunatud organisatsiooni efektiivse toimimise ja töötajatevaheliste suhete õigluse saavutamisele. Paindlik töökorraldus, töötaja iseorganiseerumine ja töötajate rühmad saavad personalijuhtimissüsteemide loomise lähtekohaks.

1.3 Personalijuhtimise süsteem ja meetodid

Personalijuhtimissüsteem on elementide kogum (eesmärgid, funktsioonid, personal, tehnilised vahendid, informatsioon, tegevuse korraldamise ja juhtimise meetodid), mis moodustavad organisatsiooni personalikompleksi.

Tabelist näeme seda kaasaegne juhtimine on toimunud rõhuasetuse nihkumine administratiiv-regulatsiooni meetoditelt, mis on keskendunud peamiselt organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, paindlikumatele, arenevatele meetoditele, mis on keskendunud inimesele organisatsioonis ja tema kõrgeimate vajaduste rahuldamisele.

Selline personalijuhtimise orientatsiooni muutus põhjustas organisatsiooni üldise juhtimise pikaajalist arengut. Üks esimesi personalijuhtimise kontseptsioone põhineb "teadusliku juhtimise kooli" postulaatidel, mille üheks peamiseks põhimõtteks on palgatööjõusse tehtavate investeeringute minimeerimine. 1970. aastatel tekkis "inimsuhete" ja "käitumisteaduste" koolkondade sünteesi tulemusena mõiste "personalijuhtimine", mis võimaldas ära tunda tööjõusse investeerimise majandusliku otstarbekuse. Selle lähenemisviisi korral on sissetuleku suuruse otsene sõltuvus töötaja individuaalsest tootlikkusest loovus ja eneseteostus.

Selge korra ja regulatsioonide kehtestamine eesmärkide seadmiseks ning üksuse kui terviku ning iga funktsionaalse juhtorgani ja struktuurilüli ees seisvate pikaajaliste ja jooksvate ülesannete pidev selgitamine;

Moodustamine ja pidev täiustamine organisatsiooniline struktuur juhtimine, mis on seotud allüksuste ja funktsionaalsete juhtorganite arvu täpsustamisega, tegevust reguleerivate sätetega, nendevaheliste õigusaktidega reguleeritud formaalsete suhetega, iga ametniku kutsetunnistustega, sh. töökirjeldus ja töömudelid;

Töötajate töökorralduse taset määravate tingimuste pidev parandamine (vastutusastme tõstmine, töö rikastamine, töökorralduse ja töökohtade korrashoiu parandamine jne);

Pidev täiustamine majanduslik tegevus allüksused, luues kõige soodsamad tingimused kollektiivsete, individuaalsete huvide optimaalseks kombineerimiseks organisatsiooni huvidega, uuendades pidevalt ergutussüsteeme ja -norme;

Vajaduse prognoosimine ja planeerimine personali järele, kelle kvalifikatsioon ja äriomadused vastaksid nõuetele, ning viisid neile avalikku teenust osutada.

Kõik loetletud valdkonnad kuuluvad konkreetsete juhtorganite funktsionaalsete kohustuste hulka, kuid personalijuhtimise teenistus koordineerib ja juhib nende tööd.

Personalijuhtimise globaalne eesmärk on organisatsiooni inimressursipotentsiaali kujundamine, arendamine ja rakendamine suurima efektiivsusega. See tähendab iga töötaja töö parandamist, et ta optimaalselt suurendaks ja kasutaks oma tööjõudu ja loominguline potentsiaal ja seeläbi saavutamisele kaasa aidanud ühine eesmärk ning toetas ka teiste töötajate sellesuunalist tegevust.

Eesmärkide süsteem on aluseks juhtimisfunktsioonide koosseisu määramisel. Funktsioonide moodustamiseks on vaja tuvastada nende objektid ja kandjad. Juhtimisfunktsioonide kandjad on: organi juhtkond, juhataja asetäitjad, personalijuhtimise talituse juhataja või personalidirektori asetäitja, personalijuhtimise eritalitused ja personalijuhtimise spetsialistid (need on ühtlasi nii vedajad kui ka objektid). Juhtimise objektiks on organisatsiooni personal.

Ettevõtte personalijuhtimine on keeruline ja aeganõudev protsess, mis hõlmab järgmisi protsesse:

1. Ressursiplaneerimine - plaani koostamine inimressursi tulevikuvajaduste rahuldamiseks;

2. Värbamine - potentsiaalsete kandidaatide reservi loomine kõikidele ametikohtadele;

3. Valik - töökohtadele kandideerijate hindamine ja värbamise käigus tekkinud reservi parimate valimine;

4. Palkade ja hüvitiste määramine: palga- ja hüvitiste struktuuri väljatöötamine töötajate ligimeelitamiseks, palkamiseks ja hoidmiseks;

5. Karjäärinõustamine ja kohanemine - palgaliste töötajate juurutamine organisatsiooni;

6. Koolitus - töö tulemuslikuks sooritamiseks vajalike tööoskuste õpetamise programmide väljatöötamine;

7. Tööjõu aktiivsuse hindamine - tööjõu aktiivsuse hindamise meetodite väljatöötamine;

8. Edutamine, alandamine, üleviimine, vallandamine - töötajate karjääriredelil tõusmise meetodite väljatöötamine;

9. Juhtkonna koolitamine - edutamise juhtimine, juhtimispersonali võimete arendamisele ja töö efektiivsuse tõstmisele suunatud programmide väljatöötamine.

Personalijuhtimise üld- ja põhiülesanne on tagada, et personali kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed omadused vastaksid organisatsiooni eesmärkidele.

Kvalitatiivsed omadused:

Võimed (haridustase, teadmiste hulk, erialased oskused, töökogemus);

Motivatsioon (ametlikud ja isiklikud huvid, soov midagi saavutada);

Isikuomadused, mis mõjutavad ametialase rolli täitmist.

Juhtimismeetodid on võtete ja viiside kogum juhtimisobjekti mõjutamiseks seatud eesmärkide saavutamiseks, s.o. meeskonna mõjutamise viisid üksikud töötajad aastal oma tegevust koordineerida tootmisprotsess(Joonis 2).

Organisatsiooni- ja haldusmeetodite avaldumisvormid on kolm:

Kohustuslik retsept (korraldused, keeld);

lepitamine (konsultatsioon, kompromisslahendus);

Organisatsiooniline mõju juhtimisstruktuurile toimub organisatsiooni regulatsiooni, regulatsiooni, juhendamise kaudu.

Administratiivne mõju kollektiivile või üksikisikule tähendab alluvust, mida võib olla kolme tüüpi:

sunnitud või väliselt pealesurutud (kaasas sõltuvustunne ja seda võetakse kui survet ülalt);

Passiivne (rahulolu, mis on põhjustatud vabanemisest iseseisvate otsuste tegemisest);

Teadlik, sisemiselt põhjendatud allumine.

Otsesed mõjud võivad suurendada personali passiivsust ja/või põhjustada varjatud trotsi. Seetõttu on kõige tõhusamad kaudsed mõjutamismeetodid, mis viiakse läbi eesmärkide seadmise ja stimuleerivate tingimuste loomise kaudu.

Majanduslikud meetodid esinevad järgmistes vormides: planeerimine, analüüs, majandusliku sõltumatuse andmine. See tekitab töötajate materiaalset huvi oma töö tulemuste vastu.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid - konkreetsete viiside kogum isiklike suhete ja sidemete mõjutamiseks, mis tekivad töökollektiivides. Mõju suurima efektiivsuse saavutamiseks on vaja teada esinejate psühholoogilisi omadusi, meeskondade sotsiaalpsühholoogilisi omadusi; kasutada võtteid, mis on olemuselt personaalsed (isiklik eeskuju, autoriteet, veenmine, konkurents, rituaalid, kultuur jne). Sotsiaalpsühholoogilise mõjutamise võtted ja meetodid määrab juhi kompetentsus ja võimekus.

Kõik meetodid on omavahel seotud.

Seega on personalijuhtimise mõiste juhtimismetoodika kontsentreeritud väljendus selle olulises osas, mis on organisatsiooni juhtimise sotsiaal-majandusliku poole sisuks ja on otseselt seotud inimesega.

Personalijuhtimissüsteemi ülesehitamise metoodiline alus peaks olema süsteemne lähenemine inimfaktori sisekasutusele. See tähendab, et personalijuhtimise alamsüsteem suhtleb tihedalt teiste allsüsteemidega – finants-, innovatsiooni-, investeeringu-, strateegilise planeerimise, tootmise, turundusega.

2. Personalijuhtimissüsteemi uurimineJSC« YAZDA"

2.1 Ettevõtte tehnilised ja majanduslikud omadused

JSC "YAZDA" viitab autotööstusele, mis on üks Venemaa majanduse võtmesektoreid, eriti diislitööstusele. Ettevõte pakub kütusevarustust kõigile Venemaa ja SRÜ suurematele diiselmootorite tootjatele - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minski mootoritehas. Divisjon on AVTOVAZi ja Zavolzhsky Motor Planti (GAZ-i peamine tarnija) üks peamisi tarnijaid täppishüdraulika komponentide ja klapivedrude osas.

JSC "YAZDA" omab 2008. aastal tootmisharu üksikute tootjate jaoks järgmisi toodangu jaotusi:

KamAZ - 72,4%;

autodiisel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidiesel - 22,2%.

JSC YAZDA asub kahel eraldi tööstusobjektil Jaroslavlis Zavolzhsky linnaosas.

Ettevõtte territooriumi pindala taras:

Sait "A" - 614 000 m 2;

Plats "B" - 73 000 m2.

Kõik tootmis- ja abihooned, elektri- ja veevarustus rajati kooskõlastatud projektidega, välja arvatud hanke- ja laohoone, jäätmekäitlushoone, teedelabor, inseneri- ja mugavushoone 2A. Kõikide hoonete kogupindala on 961,1 tuhat m2.

OJSC "Jaroslavli kütuseseadmete tehas" kuulub GAZ grupi osasse "Kütusevarustussüsteemid". Tänane otsus ühendada Jaroslavli diiselseadmete tehas (YAZDA OJSC) ja Jaroslavli kütuseseadmete tehas (YAZTA OJSC) üheks kütusevarustussüsteemide ettevõtteks kinnitab selle õigsust. Seni on ettevõtted omavahel võistelnud, võidelnud turgude ja tarbijate eest. Loomulikult ei suutnud mõlemad tehased sellises olukorras täielikult realiseerida oma tehnoloogilisi, disaini- ja tootmisvõimalusi. Praegune strateegia tehaste loomisel arenenud äri, mis suudab edukalt konkureerida mitte ainult Venemaa, vaid ka Euroopa ettevõtetega.

JSC "YAZDA", JSC "YAZTA" osana "GAZ Group" on üks kiiremini kasvavaid ja paljutõotavamaid tööstusettevõtteid piirkonnas.

JSC "YAZDA", JSC "YAZTA" strateegia seisneb jõupingutuste ühendamises hästi arenenud ettevõtte saamiseks, mis suudab konkureerida mitte ainult Venemaal, vaid ka Euroopas, kuna Jaroslavli tehaste tehnoloogiline, disaini- ja tootmisbaas on palju kõrgem. ja kaasaegsem kui konkurentide potentsiaal Venemaal ja SRÜ riikides.

Peamine majandustegevus:

Inseneritoodete, peamiselt mootorite kütusevarustussüsteemide tootmine ja turustamine;

Tööriistade, tarvikute, seadmete, tarbekaupade tootmine;

Disain, tehnoloogia, projekteerimine ja muud insenertehnilised arendused erinevates tööstusharudes, peamiselt autotööstuses autode ja traktorite mootorite kütusevarustussüsteemide valdkonnas;

Kütuseseadmete hooldushooldus;

Uut tüüpi tootmise korraldamine, olemasoleva tootmise tehniline ümbervarustus;

Ehitus- ja paigaldustööde teostamine;

Investeerimine, kaubandus- ja vahendustegevus;

Välismajandustegevus;

Turundus- ja konsultatsioonitegevuse korraldamine autotööstuses.

Peamised tooteliigid (tööd, teenused):

Kütuseseadmete tootmine mootorite komplekteerimiseks;

REN-i varuosade tootmine;

Soojusenergia tootmine küljel.

Toote funktsioon: kõrgsurve kütusepumbad diiselmootoritele; kütuseseadmete täppistooted (pihustid, düüsid, kolvipaarid, klapipaarid); lõikeriistad (puurid, mikropuurid, kraanid, tsangid); tõmbe-, surve-, torsioonvedrud; keermestatud sisetükid, vedrurõngad. Kütuseseadmete remont.

Eelmisel aastal said kolme tüüpi elektroonilise regulaatoriga Jaroslavli kütuseseadmed Euro-3 keskkonnastandarditele vastavuse sertifikaadi. See võimaldab kasutada Euro-3 standarditele vastavaid mootoreid mitte ainult suure kandevõimega veoautodel, vaid ka suure mootorivõimsusega erisõidukitel erinevatele tööstusharudele. Eelkõige on sarnase võimsusega mootorid nõutud ka raudteetranspordis.

Tuleval aastal seisab divisjoni tehaste ees ka traktoritele paigaldatava kahetasandilise jõumootori spetsiaalsete kütusevarustussüsteemide väljatöötamine.

Praegu on YaZDA OJSC autode diiselmootorite kütusevarustussüsteemide ja nende varuosade tootmisel Venemaal absoluutne monopolist.

JSC "YAZDA" toodetud kütusevarustussüsteemide tehniline tase tagab vastavuse ÜRO Euroopa Keskkonnakomisjoni sisetranspordi komitee standarditele EURO-1, EURO-2.

Tabel 1. Seltsi tegevusliigid aastatel 2007-2008, %%

Valmistatud tooted
Kütusevarustussüsteemid
Kütusevarustussüsteemide varuosad
Täpsed hüdraulilised komponendid (hüdrauliline laager ja hüdrauliline pinguti)
AvtoVAZ ja ZMZ klapivedrud
Soojusenergia kolmandatest isikutest tarbijatele
Muu (eksperimentaaltooted, tarbekaubad, sotsiaalsfäär, muu)

2008. aastal toimus JSC YAZDA tootmis- ja majandustegevus kooskõlas kinnitatud äriplaaniga ja kütuseseadmete tarbijate jooksvate taotlustega.

2008. aastal kasvas JSC YAZDA müügimaht 2007. aastaga võrreldes 35% ja ulatus 130 687 ühikuni. TA. See kasv tõi kaasa 120% brutokasumi kasvu

Jaroslavli diiselseadmete tehase 2008. aasta töö tulemusi iseloomustavad järgmised näitajad:

Turustatava toodangu maht võrreldavates hindades oli 2 464 221 tuhat rubla. ehk 161,3% 2007. aasta tasemele (võrreldavates hindades).

Kütuseseadmete tootmismahtude dünaamikat füüsikaliselt kvartalite lõikes iseloomustavad järgmised näitajad:

I kvartal - 20,8%;

II kvartal - 25,3%;

III kvartal - 27,7%;

IV kvartal - 26,2%.

Turustatavaid tooteid müüdi 2 679 906 tuhande rubla eest.

2008. aasta tootmismahu kasvuga 61,3%, võrreldes 2004. aastaga kasvas toodang ühe tööjõu paritei kohta 34,8% ja ulatus 516,8 tuhande rublani; keskmine kuupalk 1 töötava PPP kohta kasvas 20,3% ja ulatus 9034,8 rublani.

Tabel 2. Seltsi töö tulemused aastatel 2007-2008 (võrreldavate hindadega)

	Nimi
	Kütusevarustus
	Varuosad
	Hüdrauliline pinguti
	Hüdrotoetus
	Tööriist küljel
	Kuumuta küljele
	Muud tooted kokku
	kaasa arvatud koostöötooted ja -teenused
	Turustatavad tooted kokku
	Tehase profiilile vastavad tooted (TA, s/h, hüdrauliline pinguti, vedrud, hüdrolaagrid, teadus- ja arendustooted.)
	Spetsialiseerumise tase

Kaubandustoodete tegelik maksumus oli 2008. aastal 2 176 586 tr. Turustatavate toodete 1 rubla maksumus jooksevhindades oli 88,33 kopikat.

2007. aastaga võrreldes langesid kulud 7,7% (2004 = 93,26 kopikat).

2008. aasta brutokasumi marginaal oli 14,2%, mis on kõrgem kui 2007. aastal (5,5%).

Vastavalt JSC "YAZDA" 2008. aasta töötulemustele oli tegeliku palgafondi kasv 2004. aastaga võrreldes 44%.

Tootmismahtude suurenemisega 2008. aastal 61,3% võrreldes 2007. aastaga (võrreldavates hindades) kasvas tööviljakus töötaja kohta 34,8%, keskmine kuupalk - 20,3% ja ulatub 9034,8 rublani. Seega ületas tööviljakus palgakasvu.

Palgafondi kasv tulenes tööstus- ja tootmispersonali arvu kasvust, mis on seletatav tootmismahtude kasvuga (161% võrreldes eelmise perioodiga) ja struktuurimuutustega seoses töötajate üleviimisega JSC YAZTAst. JSC YAZDA-le.

Keskmine töötajate arv oli 2009. aasta III kvartalis 5650 inimest.

Ettevõtte töötajate vanus on vahemikus 18 kuni 52 aastat. Töötajate vanuseline struktuur jaguneb järgmiselt:

30-40-aastaste töötajate põhikoosseis - 53%, alla 29-aastaste ja 40-50-aastaste töötajate koosseis jagunes võrdselt 17% ja 23%. Üle 50-aastased töötajad moodustasid vastavalt 7%.

81% töötajatest on kõrgharidusega. See on väga kõrge näitaja, mis loob positiivse pildi personali haridustasemest. 11% töötajatest on vastuvõtmisel kõrgharidus. 8% töötajatest on tehnilise keskharidusega.

Tuleb märkida, et personal ei ole täielikult komplekteeritud, vabu kohti on.

2.2 Ettevõtte personalijuhtimissüsteem ja selle täiustamise suunad

Personalijuhtimisega tegeleb personaliosakond. Lisas 2 on toodud ettevõtte personaliosakonna struktuur.

Ettevõte on välja töötanud personalistrateegia. Selle määrab ettevõtte majandusstrateegia. JSC "YAZDA" peamine strateegiline ülesanne on tagada oma pikaajaline konkurentsivõime maailmaturul. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja kasutusele võtta uut tehnoloogiat ja seadmeid, parandada toodete kvaliteeti ja laiendada nende valikut ning suurendada tootmismahtusid. Kõik see määratleb olemuse Personalistrateegia JSC "YAZDA": ettevõtte varustamine tööjõuressurssidega, mis suudavad püstitatud ülesandeid lahendada. Ehk teisisõnu tõhusa koolitussüsteemi loomine, personali ümberõpe, spetsialistide ja juhtide reservi moodustamine ning personali kui terviku kvalifikatsiooni tõstmine.

Samuti on sõnastatud personalipoliitika peamised prioriteedid:

inimressursside vastavus JSC "YAZDA" majandusstrateegiale;

Juhtkonna moodustamine kui fundamentaalne tegur ettevõtte juhtimise efektiivsuse tõstmisel;

Personalivajaduse prognoosimise ja planeerimise tõhustamine, personali arengu edendamine;

Professionaalsed ja karjääri töölised.

Komplekt jaguneb traditsiooniliselt väliseks ja sisemiseks. Välise valiku eelisteks on see, et organisatsiooni kaasatakse uusi inimesi, kes toovad endaga kaasa uusi ideid ning luuakse võimalused organisatsiooni aktiivsemaks arendamiseks.

Välisvaliku allikad on: ajalehekuulutused, tööbürood, spetsialiseerunud konsultatsioonifirmad.

Seega toimub töötajate värbamine peamiselt konsulteerivate (värbamis)agentuuride kaudu. Samas kasutab organisatsioon juhi vabadele ametikohtadele kandideerijate valikul peamiselt sisemisi allikaid ning teiste töötajate valikul pöördub organisatsioon eriasutuste ja ajalehe poole. Mõnikord uus töötaja saadud muudest allikatest.

Sisevärbamise plussideks on see, et töötaja on äsja palgatuga võrreldes juba kollektiiviga kohanenud, tema võimeid hinnatakse kõrgemalt, kõrgemalt ja tööga rahulolu.

Personali valikul lähtutakse järgmistest valikukriteeriumidest:

Kõrge kvalifikatsioon;

Isikuomadused;

Haridus;

Professionaalsed oskused;

Eelnev töökogemus;

Ühilduvus teistega (isiklikud omadused).

Töötajate valik kõrgematele ametikohtadele üleviimiseks, s.o. oma sisemisest allikast, viiakse läbi nende erialaste teadmiste, oskuste ja võimete hinnangu alusel. Sisemiste liikumiste kohta otsuse tegemise protsess hõlmab järgmisi etappe.

Osakonna vabade ametikohtade info alusel teeb osakonnajuhataja otsuse kandidaatide vabadele ametikohtadele esitamise kohta, määrab vabade ametikohtade arvu ning teeb personaliosakonnale ülesandeks otsida organisatsioonisiseseid kandidaate.

Kandidaatide kvalitatiivse koosseisu vastavus olemasolevale vabu kohti määrab personalijuht. Osakonnajuhataja tugineb olemasolevatele ametijuhenditele, mis määravad põhinõuded erialaste teadmiste, oskuste, töökogemuse tasemele.

Edasi analüüsib personaliosakonna juhataja võimalike kandidaatide koosseisu ja arvu, koostab esialgse nimekirja lootustandvatest töötajatest, lähtudes hinnangust isikudokumentatsioonile (isiklikud toimikud (kaardid), tööaja kasutamise avaldused) tuvastada töölt puudumised, andmed ja muud dokumendid, mis annavad teavet töötaja professionaalsuse ja töökäitumise kohta). Kasutatakse ka isiklikku kogemust personaliosakonna töötajate omavahelisest suhtlemisest nende töötajatega.

Personaliosakonna juhataja hindab kandidaate järgmiselt: kandidaadile antakse "kolmemõõtmeline" hinnang, mis seisneb nii töökaaslastelt, alluvatelt kui ka kõrgemalt juhtkonnalt töötaja kohta saadud teabe arvessevõtmises. .

Kandidaatide nimekiri esitatakse osakonnajuhatajale, kes annab arvamuse iga kandidaadi teatud ametikohale vastavuse või mittevastavuse kohta.

Sertifitseerimine kui personali hindamise protseduur ettevõttes on eksisteerinud juba mitu aastat. Selle peamised ülesanded on:

Personali väljaõppe taseme ja selle vastavuse määramine ettevõtte nõuetele;

Personali rotatsioon vastavalt professionaalsuse tasemele;

Tõhusa meeskonna moodustamine;

Koolitusvajaduse väljaselgitamine.

Sertifitseerimist plaanitakse reeglina läbi viia kord poole aasta jooksul. Ettevalmistavate ja atesteerimistööde ajakava koostatakse igaks semestriks.

Sertifitseerimisprotseduur ise koosneb mitmest etapist:

Personalile vajalike teadmiste ja oskuste hulga määramine - teoreetilised ja praktilised.

Hindamiskriteeriumide väljatöötamine.

Sertifitseerimiseks vajaliku teabe kogumine.

Atesteerimiskomisjoni moodustamine.

Tegelik sertifikaat.

Kokkuvõtteid tehes.

Ettevõttel on ka personali koolitusprogramm.

Koolitusprogramm kinnitatakse korraldusega tegevdirektor JSC "YAZDA" ja koosneb kahest osast: töötajate koolitamine ning juhtide, spetsialistide ja töötajate koolitamine mitmes valdkonnas. Need on ümberõpe allüksustes vabadele ametikohtadele, koolitus teisele erialale teeninduspiirkonna laiendamiseks, sihtkursused uute tehnoloogiate ja seadmete õppimiseks. Koolitusprogrammi eesmärk on ka saada õigus töötada riikliku järelevalveorganite jurisdiktsiooni all ning täiendkoolitus tootmis- ja majanduskursustel, et õigeaegselt ette valmistada kõrgete töötajate reserv. Teisisõnu toimub personali kaasamine ettevõtte tegevusse tööviljakuse tõstmist soodustavate tingimuste loomise kaudu.

Personali koolituse vajadus tagatakse vastavalt osakondade taotlustele, mis põhinevad personali personali analüüsil (arvestatakse töökogemust, kogemusi, haridust, töötajate osalemist koolitustel või täiendõppeprogrammides, isiklikku erialase kasvu vajadust). Samuti viiakse läbi personali funktsionaalne analüüs, mis võimaldab kindlaks teha töötaja vastavust nõutavale pädevus- ja kvalifikatsioonitasemele, võtta arvesse sertifitseerimise tulemusi ning tööohutuse ja töökaitse nõudeid. Personali tööd mõjutavate tehislike (uute seadmete ja tehnoloogiate kasutuselevõtt, uute rajatiste ja rajatiste kasutuselevõtt) ja instrumentaalsete tegurite (standardite muudatused, juhised või uute protseduuride kasutuselevõtt) analüüsi põhjal viiakse läbi koolitusi erinevaid valdkondi.

Võttes arvesse ettevõttes tootmise korraldamisel kasutusele võetud uuendusi, nimelt süsteemi elemente " Lahja”, automatiseeritud tootmisjuhtimissüsteemi, personaliosakonna meeskonna ülesandeks oli organiseerimine haridusteenused tehase töötajaid, eesmärgiga nende organisatsiooniliste valdkondade kvaliteetne ja kiireim areng.

esmane eesmärk kutsekoolitus 2008. aasta kvaliteedipoliitika valdkonna personal - personali erialase koolituse korraldamine ning osakondade ja töötajate endi vajaduste rahuldamine. Selle saavutamise näitajad on kasv professionaalne tipptase vähemalt 20 protsenti keskmine töötajate arv personali ja tagada koolituse efektiivsus 70 protsendi võrra. Tänaseks võime kindlalt väita, et 2008. aasta esimese poolaasta koolitusprogramm on täidetud.

Seega võib ettevõtte personaliosakonna tegevust lugeda rahuldavaks. Ettevõttes on täielikult välja töötatud ja juurutatud personali valiku, värbamise ja koolitamise süsteemid. Personalijuhtimise töö parandamiseks seoses uute töötajate värbamise vajadusega saab personaliosakonnale anda soovitusi karjäärijuhtimiseks ettevõttes ning kohanemisprogrammi väljatöötamiseks uutele ja ümberpaigutatavatele töötajatele.

Professionaalne kohanemine seisneb elukutse, selle peensuste, eripärade, vajalike oskuste, tehnikate, otsustusmeetodite aktiivses arendamises standardolukordades. See algab sellest, et pärast algaja kogemuste, teadmiste ja iseloomu väljaselgitamist määravad nad talle sobivaima koolitusvormi, näiteks saadavad ta kursustele või kaasavad mentori.

Psühhofüsioloogiline kohanemine - kohanemine töötegevusega töötaja keha kui terviku tasandil, mille tulemuseks on väiksemad muutused tema funktsionaalses seisundis (väiksem väsimus, kohanemine suure füüsilise koormusega jne).

Psühhofüsioloogiline kohanemine ei tekita erilisi raskusi, kulgeb üsna kiiresti ja sõltub suurel määral inimese tervisest, tema loomulikest reaktsioonidest ja nende seisundite iseärasustest. Enamik õnnetusi juhtub aga esimestel tööpäevadel just selle puudumise tõttu.

Isiku sotsiaal-psühholoogiline kohanemine tootmistegevus- kohanemine meeskonnas vahetus sotsiaalse keskkonnaga, meeskonna traditsioonide ja kirjutamata normidega, juhtide tööstiiliga, meeskonnas välja kujunenud inimestevaheliste suhete iseärasustega. See tähendab töötaja kaasamist meeskonda kui võrdset, aktsepteeritud kõigi selle liikmete poolt. Seda võib seostada märkimisväärsete raskustega, mille hulka kuuluvad petetud ootused kiirele edule, mis on tingitud raskuste alahindamisest, elava inimsuhtluse tähtsusest, praktilistest kogemustest ning teoreetiliste teadmiste ja juhiste väärtuse ülehindamisest.

Karjäärijuhtimist tuleks käsitleda kui organiseeritud ja läbimõeldud abi personalile nende eesmärkide saavutamisel, professionaalsel arengul, karjääri tegemisel ja oma võimete realiseerimisel.

Tehtud otsuste elluviimine.

Seega tuleks ettevõttes täiustada järgmisi personaliga töötamise valdkondi:

Üksikisiku planeerimine professionaalne tase ja töötaja ametlik liikumine;

Vajalikul tasemel erialase ettevalmistuse ja kogemuse omandamise korraldamine töötaja poolt nii ettevõttesiseselt kui ka väljaspool seda;

Töötaja kaasamise reguleerimine ametikohtadele määramisega seotud ülesannete lahendamisel;

Töötaja ja organisatsiooni jõupingutuste koordineerimine indiviidi rakendamisel professionaalne areng töötaja ja personali plaan;

Töötaja tegevuse, tema ametialase ja ametliku kasvu jälgimine, ratsionaalne kasutamine tema ametialased võimed.

Karjääri planeerides on oluline arvestada ametikoha kestvust. Karjääriplaan koostatakse arvestades asjaolu, et optimaalne spetsialisti leidmine ühele ametikohale võib olla 4-5 aasta jooksul. Personali süstemaatiline, pidev liikumine (rotatsioon) avaldab positiivset mõju tööviljakuse tõstmisele.

Järeldus

Personalijuhtimist peetakse ettevõtte elu üheks olulisemaks valdkonnaks, mis on võimeline selle tõhusust mitmekordistama, ja "personalijuhtimise" mõistet käsitletakse üsna laias vahemikus: alates majanduslikust ja statistilisest kuni filosoofilise ja psühholoogiliseni.

Personalijuhtimissüsteem tagab personaliga töötamise meetodite pideva täiustamise ning kodu- ja välismaiste teaduse saavutuste ning parima tootmiskogemuse kasutamise.

Personalijuhtimise olemus, sh töötajad, tööandjate ja teiste ettevõtte omanike eesmärk on luua organisatsioonilised, majanduslikud, sotsiaalpsühholoogilised ja õiguslikud suhted juhtimise subjekti ja objekti vahel. Need suhted põhinevad töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise põhimõtetel, meetoditel ja vormidel, et neid maksimaalselt ära kasutada.

Personalijuhtimise meetodid jagunevad kolme rühma:

Organisatsiooniline ja halduslik, otseste juhiste alusel;

Majanduslik, ajendatud majanduslikest stiimulitest;

Sotsiaalpsühholoogiline, kasutatakse töötajate sotsiaalse aktiivsuse tõstmiseks.

Organisatsiooni edukus turumajanduses sõltub personali kvaliteedist – konkurentsivõitluse kõige olulisemast tegurist, s.o. Esiteks määrab organisatsiooni efektiivsuse valitud töötajate kvaliteet. Lisaks, kui organisatsioon palkab töötaja, keda ta ei vaja, kaasnevad tema asendamisega kulutused, mis võivad olla märkimisväärsed rahaliselt ja ajaliselt.

Uuringu praktilise osa tulemuste põhjal saab teha järgmised järeldused.

JSC "YAZDA" personaliosakonna tegevuse uurimise käigus personali valikul, värbamisel ja koolitamisel selgus, et ettevõtte personaliosakonna tegevust võib pidada rahuldavaks. Ettevõttes on täielikult välja töötatud ja juurutatud personali valiku, värbamise ja koolitamise süsteemid.

Personalijuhtimise töö parandamiseks seoses uute töötajate värbamise vajadusega saab personaliosakonnale anda soovitusi karjäärijuhtimiseks ettevõttes ning uute ja ümberpaigutatavate töötajate kohanemisprogrammi väljatöötamiseks:

Ettevõtte personalivajaduste ja personalivõimekuse väljaselgitamine (vajaduste ja võimete mudel);

aastal karjäärijuhtimise strateegia üle otsustamine riigiasutus ametiasutused;

Töötaja individuaalse kutsetaseme ja ametikoha ülemineku planeerimine;

Vajalikul tasemel erialase ettevalmistuse ja kogemuse omandamise korraldamine töötaja poolt nii ettevõttesiseselt kui ka väljaspool seda;

Töötaja kaasamise reguleerimine ametikohtadele määramisega seotud ülesannete lahendamisel;

Töötaja ja organisatsiooni pingutuste koordineerimine töötaja individuaalse professionaalse arengukava ja personaliplaani elluviimisel;

Jälgida töötaja tegevust, tema professionaalset ja ametlikku kasvu, tema ametialaste võimete ratsionaalset kasutamist.

Kirjandus

1. Bazarov T.Yu., Malinovski P.V. Personalijuhtimine kriisis // Kriisivastase juhtimise teooria ja praktika. - M.: UNITI, 1996, lk 205.

2. Bazarova T.Yu., Eremova B.L. Personali juhtimine. - M.: UNITI, 2003, lk 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaja O.V. Personalijuhtimise kunst: Proc. asula - M.: GELAN, 2006, lk 102.

4. Vesnin V.R. Personali juhtimine. Moskva: Prospekt, 2008, lk 129.

5. Gerchikova I.N. Juhtimine. - M .: Pangad ja börsid, UNITI, 1994., lk 193.

6. Evenenko L.I. Personalijuhtimise kontseptsioonide areng // Personali arendamise strateegia: konverentsi materjalid. - Nižni Novgorod, 1996, lk 170.

7. Korgova M.A. Juhendaja. Meeskond. Personal. Juhtimise ja suhtlemise alused. - Pjatigorsk, 2007, lk 67.

8. Marra R., Schmidt G. Personalijuhtimine sotsiaalses turumajanduses. - M.: MGU, 2004, lk 66.

9. Pugatšov V.P. Organisatsiooni personalijuhtimine. - M.: Aspect Press, 1998, lk 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Personalijuhtimine organisatsioonis. Peterburi: Peeter, 2002, lk 54.

...

Sarnased dokumendid

Etümoloogia võtmemõisteid personali juhtimine. Personalijuhtimise ümberkujundamine personalijuhtimises. Personalijuhtimise lähenemisviiside muutumise analüüs. Personalijuhtimine kaasaegse juhtimise süsteemis.

kursusetöö, lisatud 06.11.2006


Personalijuhtimise protsessi tõhusus ettevõttes. Kontseptuaalne lähenemine personalijuhtimissüsteemi arendamisele, selle ülesehitamise peamiste meetodite kirjeldus. Personalijuhtimissüsteemi analüüs OÜ "Terminal" näitel.

lõputöö, lisatud 21.10.2010


Personalijuhtimise mõisted, roll ja ülesanded. Sellega töötamise peamised meetodid ja etapid. OÜ "Slava" tegevuse analüüs ja personalipotentsiaali hindamine. Personalijuhtimiselt personalijuhtimisele ülemineku elluviimine ettevõttes.

lõputöö, lisatud 19.05.2011


Personalijuhtimise probleemid ja etapid. Personalijuhtimise kontseptsioon ja olemus. Personali hindamise meetodid, nende olemus. Personali muutmine personalijuhtimiseks. Testimine, professionaalne testimine ja selle omadused.

kursusetöö, lisatud 16.02.2009


Süsteemne lähenemine ettevõtte juhtimisele. Personalijuhtimise meetodid. Personalijuhtimissüsteemi analüüs ja hindamine OAO "Ikar" näitel. Meetmete väljatöötamine personaliteeninduse parandamiseks, kvalifikatsioonitase personali komplekteerimine.

lõputöö, lisatud 28.03.2011


Personalijuhtimissüsteemi olemus ja struktuur ettevõttes. üldised omadused uuritav organisatsioon ja kasutatava personalijuhtimissüsteemi analüüs tõhusad meetodid. Projekti väljatöötamine vastava süsteemi täiustamiseks.

lõputöö, lisatud 20.01.2015


Personalijuhtimissüsteem, selle sisu ja juhtimismeetodid. Ettevõtte tehnilised ja majanduslikud omadused, personalivajaduse arvutamine ja arvukuse planeerimine. Ettevõtte personali värbamise, valiku ja koolitamise eeskirjad.

kursusetöö, lisatud 14.01.2011


Tööjõuressursside olemus ja omadused. Venemaa organisatsioonide personalijuhtimise teoreetilised kontseptsioonid, areng ja hetkeseis. Partnerlussuhetel põhineva personalijuhtimise strateegia väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 19.01.2011


Personalijuhtimise olemus, põhimõtted ja eesmärgid, funktsioonid ja meetodid. Kood Ärieetika naftafirma ja ettevõtte inimkapitali omadused. Peamised probleemid ja soovitused personalijuhtimise parandamiseks.

test, lisatud 07.02.2015


Teoreetilised aspektid personalijuhtimissüsteemid. JSC "Kurgankhimmash" organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Tema tegevuse analüüs personalijuhtimises. Peamised meetmed personalijuhtimise parandamiseks ja nende tulemuslikkuse hindamiseks.

Tõhus personalijuhtimine aitab lühikese ajaga saavutada strateegilised eesmärgid, luua tingimused majanduskasvuks ja ettevõtte arenguks. Töötajaid peetakse peamiseks objektiks, mis võimaldab neil konkursil esikohale asuda.

Artiklist saate teada:

Kuidas korraldada personalijuhtimist

Tõhus personalijuhtimine mõjutab ettevõtte kõiki valdkondi. Hästi arenenud juhtimissüsteemi abil on võimalik suurendada ettevõtte immateriaalse ja üldvara osakaalu. Spetsialistide pädevus on üks olulisemaid tegureid, mis aitab tagada juhtivad positsioonid ja eelised konkurentsivõitluses. Organisatsioon saab võimaluse ellu jääda isegi suurenenud konkurentsi korral konkreetses turusegmendis.

Laadige alla seotud dokumendid:

Organisatsiooni inimressursid on ühed kõige olulisemad. Ilma spetsialistideta, kes suudavad oma tööd kvaliteetselt teha, on võimatu luua uusi tooteid, tagada kvaliteedikontrolli ja tugevdada ettevõtte majanduslikku positsiooni. Süstemaatiline parandamine ja arendamine, on põhiressursside võimalused ja initsiatiiv piiramatud. Seetõttu peetakse konkreetse ettevõtte ees seisvate pikaajaliste ülesannete lahendamise aluseks efektiivse juhtimissüsteemi kasutamist.

Personalijuhtimine viitab süsteemile:

• töösuhete ja töösuhete reguleerimisega seotud otsuste strateegiline väljatöötamine ja edasine elluviimine sama organisatsiooni piires;
• tingimuste loomine ettevõtte edukaks toimimiseks, arenguks, kasvuks ja eesmärkide saavutamiseks.

Inimressursi mõiste

Inimressursi kontseptsiooni käsitletakse ettevõtte edasiseks edukaks toimimiseks vajalike personaliotsuste väljatöötamise seisukohast. Seda ei saa kontseptsiooniga võrrelda personali juhtimine. Seda omadust kasutatakse sagedamini igapäevatöös personaliga.

Personalijuhtimine hõlmab järgmist:

• põhimõtteliselt uute või globaalsete ülesannete lahendamiseks vajalik strateegiline aspekt;
• tüüpilised planeerimisfunktsioonid;
• individuaalsete võimete arendamine, võttes arvesse täiendõpet;
• kulud vastavalt organisatsiooni eelarvele.

Majanduslik lähenemine

Tähelepanu pööratakse tehnilisele väljaõppele. Ühtse personalijuhtimise süsteemi osana järgitakse rangelt juhtimisvertikaale. Organisatsiooni kõik struktuurid on jaotatud. Juhtimissüsteemi ja vastutuse taseme vahel saavutatakse tasakaal.

Organisatsiooniline lähenemine

Organisatsiooni personalist on kujunemas uus vaade. Töötajaid ei peeta tööjõuressursiks, vaid inimressursiks. Erilist tähelepanu pööratakse sotsiaal-kultuurilistele ja sotsiaalpsühholoogilistele aspektidele. Inimeste reaktsioonid välistele ja sisemine juhtimine emotsionaalselt vastutav. Inimressursil on intelligentsus, võime süstemaatiliselt professionaalsust parandada. Seega on need kõige olulisem ja pikaajalisem allikas jätkusuutlik arendus organisatsioonid.

Humanistlik lähenemine

Selle eesmärk on luua organisatsioonis kultuurinähtus. Meeskonnatöö inimesi teostatakse ettevõtte põhiväärtusi arvestades. Erilist tähelepanu pööratakse ettevõttekultuuri arendamisele.

Personalijuhtimise põhifunktsioonid

Personalijuhtimise funktsioonid on praktiliseks aluseks personaliotsuste tegemisel. Vaja on seada selged eesmärgid ja eesmärgid, arvestada kõigi kriteeriumidega ja analüüsida arenguväljavaateid. Tahtlike otsuste või intuitsiooni praktikat on võimatu juhtimise aluseks võtta. Soovitatav on eelnevalt tulemuslikkuse hindamine kõik tehtud otsused, ellu viima strateegiline planeerimine mis põhineb organisatsiooni mõtestatud missioonil.

Levinud vead sissepersonalijuhtimine on järgmine:

• ettevõtte juhtkond pöörab kõrgendatud tähelepanu jooksvate operatiivküsimuste lahendamisele, mitte ei keskendu pikaajalistele planeerimisprogrammidele;
• tööhõivega seoses on orientatsioon suunatud tähtajatu sõlmimisele töölepingud, mis võib viia tööjõu vähese liikuvuseni;
• enda värbamispoliitika ei ole välja töötatud, sageli tehakse kandidaadi vastuvõtmise otsus juhi intuitiivse taju põhjal;
• ei ole välja töötatud karjääriplaneerimise alused ja põhimõtted, töötajad ei taotle edutamist;
• personali hindamissüsteemid ja ergutusmeetodid ei ole lõplikult välja töötatud;
• puudub ühtne suhtlussüsteem, ei pöörata piisavalt tähelepanu ettevõtte kultuuri arendamisele;
• teabevahetuse protsess ei ole organiseeritud;
• mentorluse struktuur ei ole välja kujunenud, kui uute tulijate patrooniks võtavad kogenumad spetsialistid.

Kõik see toob kaasa ebatõhusa personalijuhtimise. Ettevõtte töötajate voolavus on jätkuvalt suur. Palju raha kulub personali otsimisele ja valikule, koolitusele ja täiendõppele.

ArengPersonalijuhtimise funktsioon on järgmine:

• personali värbamisel viiakse läbi süstemaatiline valik;
• suuremat tähelepanu pööratakse kohanemissüsteemile;
• väljatöötamisel on hindamise ja sertifitseerimise metoodika;
• koolitus ja arendus, täiendõpe;
• luuakse soodsad tingimused karjääriplaneerimiseks;
• tagatakse turvalisus;
• töötatakse välja stiimulite, hüvitiste ja hüvitiste süsteem;
• töösuhted on reguleeritud;
• analüüsitakse ja kujundatakse kogu töövoog, võttes arvesse strateegilise planeerimise põhitõdesid.

Tegurite mõju personalijuhtimisele

Personalijuhtimine toimub mõju all

sise- ja väliskeskkonna toimijad, protsesside dünaamilisus, keerukus ja turvalisus.

Arvesse võetakse turvalisust

Materiaalsete, rahaliste ja tööjõunäitajate suhe. Liigne kasutamine toob kaasa kasutamise raiskamise ja töö efektiivsuse vähenemise. Puuduseks on väljendatud meeskonna sees ja erinevate vahel struktuurijaotused. Personali kokkuhoid toob kaasa tööjõupuuduse, abielude arvu suurenemise, ebakvaliteetse ja ebaproduktiivse töö. Ettevõtte toimimine sotsiaalsete pingete tingimustes toob kaasa negatiivsed majanduslikud tagajärjed.

Välis- ja sisekeskkonna dünaamilisuse all peetakse silmas

Inimressursi juhtimine, võttes arvesse liikuvuse taset vastavalt muutuvatele tingimustele. Sellised muutused võivad piirkonnas esineda tehnoloogilised protsessid, värbamisstrateegiad, stiimulid, liikuvus ja kohanemine.

Arvesse võetakse raskusastet

Konkurentsi tase teenuste või toodete piirkondlikul turul. Turu poliitika agressiivsusele aitab kaasa suur konkurentide arv. See jätab kõigele jälje juhtimissüsteemid. Personaliosakonnad on sunnitud süstemaatiliselt olukorda analüüsima ja tegema teadlikke otsuseid personalivalikusüsteemide täiustamise vallas. Väärtuslikku inimressurssi saab hoida, kui vaadata üle palgasüsteemid, ergutustasud ja vaadata üle organisatsiooni sotsiaalpoliitika.

Milliseid meetodeid kasutatakse ettevõtte personalijuhtimise valdkonnas

Ettevõtte personalijuhtimise meetodid on suunatud kõikide tingimuste ja sotsiaalsete eelduste loomisele kõigi spetsialistide tulemusliku töö tagamiseks, personali korrektseks sertifitseerimiseks ja valikuks.

Need otsused põhinevad järgmistel protsessidel:

• materiaalsete, sotsiaalsete eelduste loomine tulemusliku juhtimistegevuse tagamise stabiilsuseks;
• strateegiline ja uuenduslik tegevus võimaldades arendada kogu juhtimissüsteem;
• süsteemist üleminek operatiivjuhtimine strateegiliste ülesannete väljatöötamisele ja lahendamisele suunatud metoodikale;
• sotsiaalse inseneri praktika süsteemide ja aluste rakendamine;
• tehnilise ja tehnoloogilise, rahalise, informatsioonilise, materiaalse suuna ressursside aktiveerimine.

Haldusprotsesse ei peeta aktiivseteks personalijuhtimise vahenditeks. Põhitöö läheb juhtimisvaldkonna juhtidele.

Täielik tegevus põhineb:

• tööturu skaneerimine;
• personaliturunduse rakendamine;
• PR-teenistuse välis- ja sisetöö;
• strateegia kujundamine personaliotsuste valdkonnas;
• ettevõtte poliitika kujundamise ja rekonstrueerimise korraldamine;
• kõigi peamiste organisatsioonisisese sidesüsteemide loomine;
• personali värbamine, valik, paigutamine, personalireservi moodustamine;
• personali edutamine;
• tõhus hindamis- ja sertifitseerimissüsteem;
• harmooniliselt töötavate juht- ja töömeeskondade moodustamine;
• sihtrühmade koosseisu muutmine;
• iseregulatsiooniprotsesside stimuleerimine;
• motivatsioonisüsteemi revideerimine;
• õppimiseks ja arenguks tingimuste loomine;
• ettevõttekultuuri kujundamine;
• tööd töötaja identifitseerimise tagamiseks organisatsioonidega;
• süsteemide organiseerimine personali edutamise optimeerimiseks ja stabiilsuseks;
• noorte spetsialistide psühholoogiline ja sotsiaalne kohanemine;
• sotsiaalse pinge eemaldamine meeskonnas;
• psühholoogiliste ja tööalaste konfliktide kõrvaldamine.

Organisatsiooni personaliosakond

Inimressursse tuleks pidada arengu ja edasijõudmise alustalaks. Alles siis saate luua tõhusa juhtimissüsteemi, mis aitab teil kiiresti strateegilisi eesmärke saavutada. Ebapiisava tähelepanu pööramine arendus- ja juhtimisprotsessile toob kaasa negatiivseid tagajärgi. Esiteks aktiveerub organisatsioonis koheselt personali voolavuse protsess. Ja see toob kaasa vajaduse personaliprobleemi lahendamiseks täiendavate majanduskulude järele.

Personalijuhtimise kontseptsioon peaks sisaldama kõige tõhusamaid meetodeid. Efektiivsuse tagamiseks kasutage järgmisi meetodeid:

• motivatsioonisüsteemi tugevdamine;
• süstemaatiline palkade ülevaatamine.

Need on peamised ja peamised meetodid, mis võimaldavad ettevõttel igas kriisis tõhusalt toimida. Kõik muud meetodid on teisejärgulised. Inimene peab selgelt aru saama, mis on kõige väärtuslikum. Alles siis saame eeldada konkreetsete pikaajaliste eesmärkide saavutamist.

Teil võib olla huvi teada: