შესავალი

1. საწარმოს მართვის სისტემის გაუმჯობესების თეორიული საფუძვლები

1.1 საწარმოში მენეჯმენტის ორგანიზაციის თავისებურებები

1.2 სამრეწველო ფირმების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა

2. ორგანიზაციული ეკონომიკური მახასიათებელი ZAO Novokubanskoye

2.1. წარმოების ორგანიზაციული და სამართლებრივი პირობები

2.2. საწარმოს ზოგადი ეკონომიკური მახასიათებლები

2.3. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა

3. CJSC Novokubanskoye-ს მართვის მახასიათებლების ანალიზი

3.1. წარმოებისა და მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზი

3.2. შრომის ანალიზი და ხელფასებისს "ნოვოკუბანსკოე"

4. სს „ნოვოკუბანსკოეს“ ორგანიზაციული მართვის სისტემის გაუმჯობესების გზები

4.2. საწარმოში მარკეტინგული სერვისის განხორციელების შესაძლებლობები

4.3. ეკონომიკური ეფექტურობამენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება სს "ნოვოკუბანსკოეში"

დასკვნა

გამოყენებული ლიტერატურის სია

ესეიგი

გვერდები, ცხრილები, ფიგურები, წყაროები

მენეჯმენტი, მენეჯმენტის სისტემა, მენეჯმენტის მეთოდები და პრინციპები, ორგანიზაციული სტრუქტურა, წარმოების სტრუქტურა, ეკონომიკური საქმიანობა

ნაშრომის მიზანია ბაზარზე საწარმოთა მართვის პრობლემის შესწავლა და განვითარება პრაქტიკული რჩევამისი გაუმჯობესებისთვის.

კვლევის ობიექტია სს „ნოვოკუბანსკოე“. ნაშრომში გაშუქებულია საწარმოთა მართვის თეორიული საკითხები საბაზრო პირობებში, ჩატარებულია საწარმოს მენეჯმენტის ანალიზი და 2001-2003 წლების საქმიანობის ინდიკატორები. შემუშავებულია რეკომენდაციები სსს ნოვოკუბანსკოიეს საწარმოს მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად თანამედროვე პირობები.

შესავალი

საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლა და მთელი ეკონომიკური სისტემის რესტრუქტურიზაცია ახალ მოთხოვნებს აკისრებს მენეჯერულ და ეკონომიკურ სერვისებში მომუშავე სპეციალისტებს. ისინი უნდა იყვნენ გამოცდილი ორგანიზატორები, წარმოების გონივრული მფლობელები, შეეძლოთ მკაფიოდ განსაზღვრონ კომპანიის ეფექტურობის გაუმჯობესების ძირითადი გზები.

ეკონომიკური სერვისებისა და წარმოების ერთეულების უფრო რაციონალური ორგანიზაცია, მენეჯმენტის მეცნიერული მიდგომა და წარმოების ტექნოლოგიების და პერსონალის მენეჯმენტის მუდმივი გაუმჯობესება და გაუმჯობესება ხელშესახებ შედეგს მისცემს საწარმოს ეფექტურობის გაუმჯობესებას და ხელს შეუწყობს მისი ეკონომიკური მდგომარეობის გაუმჯობესებას.

მენეჯმენტის სტრუქტურის ფარგლებში ხდება მართვის პროცესი (ინფორმაციის გადაადგილება და მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება), რომლის მონაწილეებს შორის ნაწილდება ამოცანები და მართვის ფუნქციები და, შესაბამისად, უფლებები და პასუხისმგებლობა მათ განხორციელებაზე. ამ პოზიციებიდან მენეჯმენტის სტრუქტურა შეიძლება ჩაითვალოს დაყოფისა და თანამშრომლობის ფორმად. მართვის საქმიანობარომლის ფარგლებშიც არსებობს მართვის პროცესი, რომელიც მიმართულია დასახული მენეჯმენტის მიზნების მისაღწევად.

ამრიგად, მენეჯმენტის სტრუქტურა მოიცავს სხვადასხვა რგოლებს შორის განაწილებულ ყველა მიზანს, რომელთა შორის არსებული კავშირები უზრუნველყოფს მათი განხორციელებისთვის ინდივიდუალური ქმედებების კოორდინაციას. მაშასადამე, ის შეიძლება ჩაითვალოს ფუნქციონირების მექანიზმის მახასიათებლების საპირისპიროდ (როგორც საკონტროლო სისტემის სტრუქტურული რგოლების განხორციელების პროცესი). სტრუქტურის კავშირი მენეჯმენტის ძირითად ცნებებთან - მისი მიზნები, ფუნქციები, პროცესი, ფუნქციონირების მექანიზმი, ადამიანები და მათი უფლებამოსილება - მიუთითებს მის უზარმაზარ გავლენას ორგანიზაციის მუშაობის ყველა ასპექტზე. სწორედ ამიტომ, ყველა დონის მენეჯერები დიდ ყურადღებას აქცევენ ფორმირების პრინციპებსა და მეთოდებს, სტრუქტურების ტიპების ან კომბინაციის არჩევას, მათი მშენებლობის ტენდენციების შესწავლას და მიზნებთან და ამოცანებთან შესაბამისობის შეფასებას. მოგვარებული.

ამასთან დაკავშირებით, დღეს აქტუალურია სადიპლომო პროექტის თემა „სსს ნოვოკუბანსკოეს მართვის სტრუქტურის გაუმჯობესება“.

გამოსაშვები პროექტის მიზანია ჰოლისტიკური მართვის სისტემის შემუშავება, რომელიც იქნება შედეგზე ორიენტირებული და გამოყენებაზე დაფუძნებული კრეატიულობაშრომითი კოლექტივი, მართვის ახალი მეთოდები და ტექნიკა.

კვლევის მიზნები:

განიხილეთ მენეჯმენტის სტრუქტურის ელემენტები და ურთიერთობები;

სტრუქტურის ურთიერთობის განსაზღვრა მენეჯმენტის მიზნებთან, ამოცანებსა და ფუნქციებთან;

აჩვენეთ ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურის აგების პრინციპები;

კვლევის საგანია სამრეწველო საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა.

კვლევის ობიექტია CJSC Novokubanskoye.

სადიპლომო პროექტი შედგება შესავლის, ოთხი თავისა და დასკვნისგან.

პირველ თავში მოცემულია მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის თეორიული საფუძვლები, გამოქვეყნებულია მიზნები, ფუნქციები, მართვის მეთოდები და ორგანიზაციული სტრუქტურების აგების საფუძვლები. მეორე თავში მოცემულია საწარმოს ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები. მესამე თავი აანალიზებს სს ნოვოკუბანსკოეს მენეჯმენტის ორგანიზაციულ სტრუქტურას, ხელფასების ორგანიზაციას, რაც უზრუნველყოფს მის დამოკიდებულებას შრომის რაოდენობასა და ხარისხზე. სს „ნოვოკუბანსკოეს“ მართვის სისტემის გაუმჯობესების რეკომენდაციები წარმოდგენილია მეოთხე თავში.

1. საწარმოს მართვის სისტემის გაუმჯობესების თეორიული საფუძვლები

1.1. საწარმოში მენეჯმენტის ორგანიზაციის მახასიათებლები

მენეჯმენტის საქმიანობა ფუნქციონირებისა და განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია სამრეწველო ფორმებისაბაზრო ეკონომიკაში. ეს საქმიანობა მუდმივად იხვეწება საქონლის წარმოებისა და რეალიზაციის ობიექტური მოთხოვნების შესაბამისად, ეკონომიკური ურთიერთობების გართულება, მომხმარებლის როლის გაზრდა ტექნიკური, ეკონომიკური და სხვა პროდუქტის პარამეტრების ფორმირებაში. დიდი როლითამაში ასევე იცვლება ფირმების ორგანიზაციულ ფორმებსა და ბუნებაში.

თვისება თანამედროვე ეკონომიკამისი ყურადღება გამახვილებულია ფირმის დონეზე ეკონომიკის რაციონალური მენეჯმენტის უზრუნველყოფაზე, რესურსების სიმცირის პირობებში, მაღალი საბოლოო შედეგების მიღწევის აუცილებლობაზე მინიმალური დანახარჯებით, წარმოების რეგულირების დაბალი ეფექტურობის დაძლევა ადმინისტრაციული მეთოდებით და გადასვლის დაჩქარება. წარმოების განვითარების ბუნება. თანამედროვე პირობებში საწარმო რთულ ეკონომიკურ პირობებშია მოთავსებული. ერთის მხრივ, კანონმდებლობის არასრულყოფილებამ, მაღალმა გადასახადებმა და სამრეწველო კავშირების გაწყვეტამ, როგორც მომწოდებლებთან, ისე მყიდველებთან, დესტაბილიზაცია მოახდინა ბაზარზე ვითარებაში. მეორეს მხრივ, აღჭურვილობის მოძველება, მორალური და მატერიალური ცვეთა, რემონტის, გამოცვლისა და მოდერნიზაციისთვის სახსრების ნაკლებობა.

პირობების შეცვლა საწარმოო საქმიანობამართვის სისტემის მასზე ადეკვატური ადაპტაციის აუცილებლობა გავლენას ახდენს არა მხოლოდ მისი ორგანიზაციის გაუმჯობესებაზე, არამედ მენეჯმენტის ფუნქციების გადანაწილებაზე პასუხისმგებლობის დონეების, მათი ურთიერთქმედების ფორმების მიხედვით.

უპირველეს ყოვლისა, საუბარია მენეჯმენტის ისეთ სისტემაზე (პრინციპები, ფუნქციები, მეთოდები, ორგანიზაციული სტრუქტურა), რომელიც წარმოიქმნება ობიექტური აუცილებლობით და საბაზრო ეკონომიკური სისტემის კანონებით, რომელიც დაკავშირებულია, პირველ რიგში, ინდივიდუალური საჭიროებების დაკმაყოფილებასთან, უზრუნველყოფასთან. დასაქმებულთა ინტერესი უმაღლესი საბოლოო შედეგებისადმი, მოსახლეობის მზარდი შემოსავლები, სასაქონლო-ფულადი ურთიერთობების მოწესრიგება, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური რევოლუციის მიღწევების ფართო გამოყენება. ყოველივე ეს მოითხოვს ინდუსტრიული ფირმებისგან ადაპტირებას ახალ საბაზრო პირობებთან, დაძლიონ წარმოშობილი წინააღმდეგობები ეკონომიკურ და სამეცნიერო და ტექნოლოგიურ პროგრესში.

ამ პირობებში ხდება აქტუალური საკითხებიორგანიზაციების მშენებლობის შესწავლა. საბაზრო ეკონომიკა მოითხოვს სწრაფ რეაგირებას მოთხოვნის ცვლილებებზე, პროდუქტების გაუმჯობესებასა და მოდიფიკაციაზე, ტექნოლოგიებისა და ორგანიზაციების მართვისა და მშენებლობის გზებზე. საიდუმლო არ არის, რომ თითოეული ორგანიზაცია წარმოიქმნება და ცხოვრობს განსხვავებულად, განსხვავებულად რეაგირებს მიმდინარე ცვლილებებზე. მენეჯმენტის ორგანიზაციული ფორმების გაუმჯობესება მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა.

მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი ფუნქციაა ორგანიზაციის ფუნქცია, რომელიც მოიცავს კომპანიის ყველა განყოფილებას შორის მუდმივი და დროებითი ურთიერთობების დამყარებას, კომპანიის ფუნქციონირების პროცედურისა და პირობების განსაზღვრას.

ორგანიზაციის ფუნქცია ფირმაში ხორციელდება ორგანიზაციის დეპარტამენტებისა და ეკონომიკური სერვისების შესახებ დებულებების შედგენით. ეს არის ძალიან მნიშვნელოვანი პროცესი, რომელიც მოითხოვს მენეჯმენტის მუდმივ ყურადღებას. ეკონომიკური სერვისების კარგად გააზრებული ორგანიზაცია ხელს უშლის კონფლიქტურ სიტუაციებს და ხელს უწყობს ნაყოფიერი და ეფექტური სამუშაოს ჩამოყალიბებას. მეორეს მხრივ, ორგანიზაციაში არსებული შეცდომები წარმოშობს „ძალებს“, რომლებიც მიდრეკილნი არიან დაარღვიონ ორგანიზაცია და შეუქმნან დაბრკოლებებს მუშაობაში.

ორგანიზაციის ფუნქცია რეალიზდება ორი გზით: ადმინისტრაციული და ორგანიზაციული მენეჯმენტით და ოპერატიული მენეჯმენტით.

ადმინისტრაციული და ორგანიზაციული მენეჯმენტი გულისხმობს კომპანიის სტრუქტურის განსაზღვრას, ყველა განყოფილებას შორის ურთიერთობების დამყარებას და ფუნქციების განაწილებას, მართვის აპარატის თანამშრომლებს შორის უფლებების მინიჭებასა და პასუხისმგებლობებს.

ეს გულისხმობს, რომ ყალიბდება კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა, განისაზღვრება ორგანიზაციული სტრუქტურის აგების ფაქტორები და მეთოდები. ანუ მიმდინარეობს ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნის ან გაუმჯობესების პროცესი, მისი შემადგენელი ეკონომიკური სერვისების ურთიერთდაკავშირება, მათი ინტეგრაცია და დაშლა. ამ ეტაპზე ასევე განთავსებულია ეკონომიკური სერვისებისა და სამმართველოების მენეჯმენტი, ხდება სამუშაო აღწერილობების ფორმირების პროცესი, ასევე უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების დელიმიტაცია, ხაზისა და საკადრო ეკონომიკური მომსახურება.

ოპერატიული მენეჯმენტი უზრუნველყოფს კომპანიის ფუნქციონირებას დამტკიცებული გეგმის შესაბამისად. იგი მოიცავს გეგმით დაგეგმილ შედეგებთან მიღებულ რეალურ შედეგებს პერიოდულ ან უწყვეტ შედარებას და მათ შემდგომ კორექტირებას. ოპერატიული მენეჯმენტი მჭიდროდ არის დაკავშირებული მიმდინარე დაგეგმვასთან.

ორგანიზაციის ფუნქციების განხორციელების ეს გზა გვაფიქრებინებს, რომ ორგანიზაციამ უნდა შექმნას ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების სისტემა მოკლე დროში. ეს სისტემა შეიძლება მოიცავდეს ისეთ ეკონომიკურ სერვისებს ან განყოფილებებს, როგორიცაა: დისპეტჩერიზაციის სამსახური, დაგეგმვის განყოფილება, ეკონომიკური განყოფილება, ბუღალტერია და სხვა. ამ სისტემის გამორჩეული თვისება იქნება ის, რომ მენეჯერს მუდმივად ექნება ინფორმაცია განყოფილებებში არსებული მდგომარეობის შესახებ და, საჭიროების შემთხვევაში, აუცილებელი ზომების კომპლექსი, რომელიც უნდა იქნას მიღებული კონკრეტულ შემთხვევაში.

მენეჯმენტის სტრუქტურის ფარგლებში ხდება მენეჯმენტის პროცესი (ინფორმაციის გადაადგილება და მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება), რომლის მონაწილეებს შორის ნაწილდება ამოცანები და მართვის ფუნქციები და, შესაბამისად, უფლებები და პასუხისმგებლობა მათ განხორციელებაზე. . ამ პოზიციებიდან მენეჯმენტის სტრუქტურა შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის დაყოფისა და თანამშრომლობის ფორმა, რომლის ფარგლებშიც მიმდინარეობს მართვის პროცესი, რომელიც მიმართულია მენეჯმენტის დასახული მიზნების მისაღწევად.

მენეჯმენტის სტრუქტურა მოიცავს სხვადასხვა რგოლებს შორის განაწილებულ ყველა მიზანს, რომელთა შორის არსებული რგოლები უზრუნველყოფს მათი განხორციელებისთვის ინდივიდუალური ქმედებების კოორდინაციას (სქემა 1.1).

სქემა 1.1. ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ ორგანიზაციულ სტრუქტურას

მიზნები არის ორგანიზაციის მისიის დაზუსტება იმ ფორმით, რომელიც ხელმისაწვდომი იქნება მათი განხორციელების პროცესის სამართავად. მათ ახასიათებთ შემდეგი მახასიათებლები და თვისებები:

მკაფიო ორიენტაცია კონკრეტულ დროის ინტერვალზე;

სპეციფიკა და გაზომვა;

თანმიმდევრულობა და სხვა მიზნებთან და რესურსებთან შესაბამისობა;

დამიზნება და კონტროლირებადი.

როგორც წესი, ორგანიზაციები ადგენენ და ახორციელებენ არა ერთ, არამედ რამდენიმე მიზანს, რომელიც მნიშვნელოვანია მათი ფუნქციონირებისა და განვითარებისთვის. სტრატეგიულ მიზნებთან და ამოცანებთან ერთად, მათ უნდა გადაჭრას უამრავი მიმდინარე და ოპერატიული. ეკონომიკურის გარდა, მათ წინაშე დგას სოციალური, ორგანიზაციული, სამეცნიერო და ტექნიკური ამოცანები. რეგულარულად განმეორებად, ტრადიციულ პრობლემებთან ერთად, მათ უნდა მიიღონ გადაწყვეტილებები გაუთვალისწინებელ სიტუაციებზე და ა.შ. სამიზნე კლასიფიკაცია (ერთ-ერთი პარამეტრებირომელიც წარმოდგენილია ცხრილში 1.1) გაძლევთ საშუალებას მიუთითოთ მიზნების დასახვის ამოცანა და გამოიყენოთ შესაბამისი მექანიზმები და მეთოდები, რომლებიც შემუშავებულია სხვადასხვა ჯგუფებიმიზნები.

ცხრილი 1.1 მიზნების კლასიფიკაცია

კლასიფიკაციის კრიტერიუმი	მიზნების ჯგუფები
დაარსების პერიოდი	სტრატეგიული ტაქტიკური	ოპერატიული
შინაარსი	ეკონომიკური საორგანიზაციო სამეცნიერო	სოციალური ტექნიკური პოლიტიკური
ფუნქციონალური სტრუქტურა	მარკეტინგი ინოვაციური Პერსონალის	წარმოების ფინანსური ადმინისტრაციული
ოთხშაბათი	შიდა	გარე
პრიორიტეტი	Მაღალი პრიორიტეტი პრიორიტეტი	სხვა
გაზომვადიობა	რაოდენობრივი	ხარისხიანი
განმეორებადობა	Მუდმივი (განმეორებადი)
იერარქია	ორგანიზაციები	ქვედანაყოფები
ეტაპები ცხოვრების ციკლი	ობიექტის დიზაინი და შექმნა ობიექტის ზრდა	ობიექტის სიმწიფე ობიექტის სასიცოცხლო ციკლის დასრულება

მაგალითად, ორგანიზაციებში ყველაზე ხშირად გამოვლენილი ფუნქციური ქვესისტემებისთვის მიზნების დასახვის პროცესი (მარკეტინგი, ინოვაცია, წარმოება, პერსონალი, ფინანსები და ზოგადი მენეჯმენტი) განხილულია ქვემოთ და ცხრილი 1.2 გთავაზობთ ამ ქვესისტემების მიზნების სავარაუდო ფორმულირებას. რეალურ პირობებში ეს მიზნები დაზუსტებული და რაოდენობრივი უნდა იყოს შესაბამისი ინდიკატორების გამოყენებით.

ცხრილი 1.2. კომერციულ ორგანიზაციებში ფუნქციური ქვესისტემების მიზნების განცხადებები

ფუნქციური ქვესისტემა	ძირითადი მიზანი
მარკეტინგი	მიაღწიეთ პირველ ადგილს პროდუქციის (გარკვეული ტიპის) გაყიდვაში კონკრეტულ ბაზარზე
წარმოება	მიაღწიეთ შრომის პროდუქტიულობის უმაღლეს დონეს ყველა (ან გარკვეული) ტიპის პროდუქციის წარმოებაში
კვლევა და განვითარება (ინოვაცია)	მოიპოვეთ ლიდერული პოზიციები ახალი ტიპის პროდუქტების (მომსახურების) დანერგვაში, შემოსავლის გარკვეული პროცენტის გამოყენებით გაყიდვების მოცულობიდან (გაყიდვები) კვლევისა და განვითარებისთვის.
ფინანსები	ყველა სახის შენარჩუნება და შენარჩუნება საჭირო დონეზე ფინანსური რესურსები
პერსონალი.	უზრუნველყოს თანამშრომლების შემოქმედებითი პოტენციალის განვითარებისათვის აუცილებელი პირობები და გაზარდოს კმაყოფილების დონე და ინტერესი სამუშაოს მიმართ.
Გენერალური მენეჯმენტი	განსაზღვრეთ მენეჯერული ზემოქმედების კრიტიკული სფეროები და პრიორიტეტული ამოცანები, რომლებიც უზრუნველყოფენ დაგეგმილი შედეგების მიღწევას

მენეჯმენტისა და მენეჯერების მიზნები და ამოცანები არის ამოსავალი წერტილი მოცულობისა და ტიპების განსაზღვრისათვის მენეჯერული მუშაობარაც უზრუნველყოფს მათ მიღწევას. საუბარია ფუნქციებზე, რომლებიც წარმოადგენენ ნებისმიერი მართვის პროცესის განუყოფელ ნაწილს, განურჩევლად ორგანიზაციის მახასიათებლებისა (ზომა, დანიშნულება, საკუთრების ფორმა და ა.შ.). ამიტომ, მათ უწოდებენ ზოგადს და მოიცავს დაგეგმვას, ორგანიზაციას, კოორდინაციას, კონტროლს და მოტივაციას. მათ შორის ურთიერთობა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს წრიული დიაგრამით, რომელიც აჩვენებს ნებისმიერი მართვის პროცესის შინაარსს (სურათი 1.1). დიაგრამაზე ისრები გვიჩვენებს, რომ დაგეგმვის ეტაპიდან კონტროლზე გადასვლა შესაძლებელია მხოლოდ პროცესის ორგანიზებასთან და თანამშრომლების მოტივაციასთან დაკავშირებული სამუშაოს შესრულებით. დიაგრამის ცენტრში არის კოორდინაციის ფუნქცია, რომელიც უზრუნველყოფს ყველა დანარჩენის კოორდინაციას და ურთიერთქმედებას.

სურათი 1.1. საკონტროლო ფუნქციების ურთიერთობა

საკონტროლო ფუნქციების შესრულება ყოველთვის მოითხოვს გარკვეულ დროსა და ძალისხმევას, რის შედეგადაც კონტროლირებადი ობიექტი მიყვანილია მოცემულ ან სასურველ მდგომარეობაში. ეს არის „მართვის პროცესის“ კონცეფციის მთავარი შინაარსი. ისინი გაგებულია, როგორც მენეჯმენტის მოქმედებების გარკვეული ნაკრები, რომლებიც ლოგიკურად არის დაკავშირებული ერთმანეთთან დასახული მიზნების მისაღწევად, რესურსების "შეყვანის" პროდუქტებად ან სერვისებად გადაქცევით სისტემის "გამომავალზე".

ეს განსაზღვრება ხაზს უსვამს ორგანიზაციის მართვის აპარატის მიერ განხორციელებული პროცესის მიზანმიმართულ ხასიათს, ასევე მის კავშირს მათი განხორციელებისთვის აუცილებელ ფუნქციებთან, მიზნებთან და რესურსებთან. მართვის პროცესი წარმოდგენილია როგორც ციკლური მოქმედებების ერთობლიობა, რომელიც დაკავშირებულია პრობლემების იდენტიფიცირებასთან, მიღებული გადაწყვეტილებების ძიებასა და განხორციელების ორგანიზებასთან. სქემატურად, ეს მიდგომა ნაჩვენებია სურათზე 1.2, სადაც წარმოების პროცესი წარმოდგენილია როგორც „შავი ყუთი“ „შეყვანით“ და „გამომავალით“, ხოლო მართვის პროცესი განიხილება, როგორც სამი ბლოკის ნაწილად: M - მდგომარეობის მოდელირება. კონტროლის ობიექტი მისგან მომდინარე ინფორმაციის საფუძველზე; P - მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება და მიღება; ბ - მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულების ორგანიზაცია. ბოლო ბლოკი საინფორმაციო არხებით უკავშირდება საწარმოო პროცესის „შეყვანას“ და ამით უზრუნველყოფს კონტროლის სისტემის მიერ დაგეგმილ ცვლილებებს.

სურათი 1.2. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესი

ამ ორ მიდგომას შორის არ არსებობს წინააღმდეგობები მენეჯმენტის პროცესის არსის დასადგენად, ისინი ავსებენ ერთმანეთს, ქმნიან ციკლურად განმეორებადი გადაწყვეტილების მიღების პროცესების უწყვეტობას, რომლებიც დაკავშირებულია მენეჯმენტის ფუნქციების შესრულებასთან. მენეჯმენტის ფუნქციების შესრულების პროცესში მენეჯერებმა უნდა მიიღონ დიდი რაოდენობით გადაწყვეტილებები, განახორციელონ დაგეგმვა, სამუშაოს ორგანიზება, ორგანიზაციაში დასაქმებული ადამიანების მოტივაცია, მასში მიმდინარე ყველა პროცესის კონტროლი და კოორდინაცია.

გადაწყვეტილების მიღების პროცესის საწყის იმპულსს ადგენს ინფორმაცია კონტროლირებადი ობიექტის კონტროლირებადი პარამეტრების მდგომარეობის შესახებ და ზემოქმედება ხორციელდება შესაბამისი გადაწყვეტილების შემუშავებისა და მიღების შემდეგ, რომელიც ამა თუ იმ ინფორმაციის სახით (ბრძანება, ბრძანება, ბრძანება, გეგმა და ა.შ.) მიეწოდება „შეყვანის“ მართულ ობიექტს. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი ციკლური ხასიათისაა, იწყება დაგეგმილი მიზნების ან სტანდარტების პარამეტრებს შორის შეუსაბამობის გამოვლენით და მთავრდება გადაწყვეტილებების მიღებითა და განხორციელებით, რომლებმაც უნდა აღმოფხვრას ეს შეუსაბამობა.

პრობლემა გაგებულია, როგორც შეუსაბამობა მართული ობიექტის (მაგალითად, წარმოება) რეალურ მდგომარეობას სასურველ ან მითითებულ (დაგეგმილთან) შორის. სწორედ დაგეგმილი (ან ნორმატიული) მდგომარეობიდან გადახრასთან დაკავშირებით, რომელიც აღინიშნება დროის გარკვეულ მომენტში ან პროგნოზირებულია მომავალში, ყველაზე ხშირად პრობლემები წარმოიქმნება ორგანიზაციებში. მაგრამ მათი წყარო ასევე შეიძლება იყოს თავად მიზნების ან სტანდარტების ცვლილება.

პრობლემური სიტუაციის აღწერა, როგორც წესი, შეიცავს ორ ნაწილს: თავად პრობლემის აღწერას (მისი წარმოშობის ადგილი და დრო, არსი და შინაარსი, ორგანიზაციის ან მისი ნაწილების მუშაობაზე მისი გავლენის საზღვრები) და სიტუაციური ფაქტორები, რამაც გამოიწვია პრობლემის გამოჩენა (ისინი შეიძლება იყოს გარე და შიდა ორგანიზაციისთვის).

შიდა ფაქტორები, რომლებიც ყველაზე მეტად არის დამოკიდებული თავად საწარმოზე, მოიცავს მიზნებს და განვითარების სტრატეგიას, შეკვეთების პორტფელის მდგომარეობას, წარმოებისა და მენეჯმენტის სტრუქტურას, ფინანსურ და შრომით რესურსებს, სამუშაოს მოცულობას და ხარისხს, მათ შორის R&D და ა.

ისინი ქმნიან საწარმოს, როგორც სისტემას, რომლის ელემენტების ურთიერთდაკავშირება და ურთიერთქმედება უზრუნველყოფს მისი მიზნების მიღწევას. ამრიგად, ერთი ან რამდენიმე ფაქტორის ცვლილება ერთდროულად იწვევს მენეჯერული გავლენის ზომების გატარების აუცილებლობას, რომელიც მიზნად ისახავს სისტემის, როგორც განუყოფელი ერთეულის, თვისებების შენარჩუნებას. მაგალითად, თუ შეიცვალა სტრატეგიული მიმართულება ორგანიზაციის განვითარებაში, აუცილებელია დადგინდეს, თუ როგორ იმოქმედებს ეს ისეთი ქვესისტემების საქმიანობაზე, როგორიცაა წარმოება, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესი, პერსონალი და ა.შ. Სხვა სიტყვებით, საკონტროლო სისტემაუნდა შეიმუშაოს ორგანიზაციული ცვლილებების გეგმა, რომელიც მიმართულია განვითარების ახალი სტრატეგიის მიზნების მისაღწევად.

გარე ფაქტორები ნაკლებად ექვემდებარება ორგანიზაციის მენეჯერების გავლენას, რადგან ისინი ქმნიან გარემოს, რომელშიც ორგანიზაცია მუშაობს. თანამედროვე პირობებში მას ახასიათებს დიდი სირთულე, დინამიზმი და გაურკვევლობა, რაც მნიშვნელოვნად ართულებს გარემო ფაქტორების გათვალისწინებას ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების მიღებისას. და თავად ფაქტორები განსხვავებულ გავლენას ახდენენ ორგანიზაციის მუშაობაზე. მაგალითად, მომწოდებლები, მომხმარებლები, კონკურენტები, მარეგულირებლები, კრედიტორები, საზოგადოების სხვა ორგანიზაციები და ინსტიტუტები, რომლებიც უშუალოდ არიან დაკავშირებული საქმიანობის სფეროსთან, რომელშიც ორგანიზაცია არის დაკავებული, აქვთ პირდაპირი გავლენა მის მუშაობაზე, წარმოქმნილი პრობლემების ბუნებაზე. და მათი გადაწყვეტა.

მომხმარებელთა გემოვნებისა და პრიორიტეტების შეცვლა ასევე უამრავ პრობლემას უქმნის ორგანიზაციას, რომელიც ადრე ახორციელებდა თავის წარმოებას მათი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე.

გარე ფაქტორების მეორე ჯგუფი პრაქტიკულად უკონტროლოა ორგანიზაციის მენეჯერების მიერ, მაგრამ მას აქვს არაპირდაპირი (ირიბი) გავლენა მის საქმიანობაზე, რაც გასათვალისწინებელია. იგი მოიცავს ქვეყნის (ან რეგიონის) ეკონომიკის მდგომარეობას, სამეცნიერო, ტექნიკურ და სოციალური განვითარების დონეს, სოციოკულტურულ და პოლიტიკურ მდგომარეობას, ამ ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვან მოვლენებს სხვა ქვეყნებში და ა.შ. მაგალითად, ქვეყნის (რეგიონის) ეკონომიკური მდგომარეობა გავლენას ახდენს ორგანიზაციის მუშაობაზე ისეთი გარემოსდაცვითი პარამეტრებით, როგორიცაა კაპიტალისა და შრომის ხელმისაწვდომობა, ფასების დონე და ინფლაცია, შრომის პროდუქტიულობა, მყიდველების შემოსავალი, მთავრობის ფინანსური და საგადასახადო პოლიტიკა და ა.შ. ამრიგად, ინფლაცია იწვევს მსყიდველუნარიანობის დაქვეითებას და ამცირებს ორგანიზაციის მიერ წარმოებულ პროდუქტებზე მოთხოვნას. დაკავშირებული ინდუსტრიების პროდუქტებზე ფასების დონის ზრდა იწვევს ორგანიზაციაში წარმოების ხარჯების შესაბამის ზრდას, რაც იწვევს მის პროდუქტებზე ფასების ზრდას და შეიძლება გამოიწვიოს მომხმარებელთა გარკვეული ჯგუფის "გადინება". როდესაც მათი შემოსავალი მცირდება, მყიდველები ცვლიან მოხმარების შემადგენლობას და სტრუქტურას, რაც ასევე შეიძლება გავლენა იქონიოს მოთხოვნაზე. მეცნიერების დონე ტექნიკური განვითარებაქვეყანაში ძლიერ გავლენას ახდენს ეკონომიკის სტრუქტურაზე, წარმოებისა და მართვის ავტომატიზაციის პროცესებზე, პროდუქციის წარმოების ტექნოლოგიაზე, ორგანიზაციების პერსონალის შემადგენლობასა და სტრუქტურაზე და, რაც მთავარია, პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების კონკურენტუნარიანობა. მრავალი და მრავალფეროვანი გარემო ფაქტორების გათვალისწინება, მათ შორის მთავარის არჩევა და მათი ურთიერთგავლენის შესაძლო ცვლილებების განჭვრეტა ყველაზე რთული ამოცანაა ლიდერებისა და მენეჯერების წინაშე.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილება არის მენეჯმენტის პროცესის კონცენტრირებული გამოხატულება მის საბოლოო ეტაპზე, ის მოქმედებს როგორც ერთგვარი ფორმულა მენეჯმენტის ზემოქმედების მართულ ობიექტზე და ამით წინასწარ განსაზღვრავს მის მდგომარეობაში ცვლილებების შესატანად აუცილებელ მოქმედებებს.

გადაწყვეტილებები უნდა აკმაყოფილებდეს გარკვეულ მოთხოვნებს. მათ შორის მთავარია მართებულობა, ფორმულირების სიცხადე, მიზანშეწონილობა, დროულობა, ეკონომიურობა (განისაზღვრება ხარჯების ზომით), ეფექტურობა (როგორც მიზნების მიღწევის ხარისხი რესურსების ღირებულებასთან შედარებით). როგორც წესი, გადაწყვეტილებები უნდა იქნეს მიღებული პრობლემური სიტუაციის წარმოქმნის შემთხვევაში; ამისათვის შესაბამისი დონის მენეჯერები უნდა იყვნენ უფლებამოსილი და პასუხისმგებელნი იყვნენ მართულ დაწესებულებაში არსებულ მდგომარეობაზე. ორგანიზაციის მუშაობაზე გადაწყვეტილების დადებითი გავლენის ძალიან მნიშვნელოვანი პირობაა მისი თანმიმდევრულობა წინასთან მიღებული გადაწყვეტილებებივერტიკალურადაც და ჰორიზონტალურადაც (თუ, რა თქმა უნდა, შემდეგი გადაწყვეტილება არ არის მიმართული მთლიანი განვითარების პოლიტიკის ფუნდამენტურ ცვლილებაზე).

ორგანიზაციები იღებენ მრავალფეროვან გადაწყვეტილებებს, რომლებიც განსხვავდება შინაარსით, ხანგრძლივობითა და განვითარებით, ზემოქმედების მიმართულებითა და მასშტაბით, მიღების დონით, ინფორმაციის უსაფრთხოებით და ა.შ. მათი კლასიფიკაცია შესაძლებელს ხდის გამოიყოს გადაწყვეტილებების კლასები ან ტიპები, რომლებიც მოითხოვს განსხვავებულ მიდგომას მართვის პროცესის ორგანიზებისა და გადაწყვეტილების მიღების მეთოდებთან, ასევე არათანაბარ დროს და სხვა რესურსებთან.

1.2. სამრეწველო ფირმების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა

სამრეწველო ფირმების ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები ძალიან მრავალფეროვანია და განისაზღვრება მრავალი ობიექტური ფაქტორითა და პირობებით. ეს შეიძლება შეიცავდეს, კერძოდ, კომპანიის საწარმოო საქმიანობის ზომას:

კომპანიის წარმოების პროფილი;

პროდუქციის ბუნება და მისი წარმოების ტექნოლოგია;

კომპანიის მოქმედების სფერო;

საქმიანობის მასშტაბი და მისი განხორციელების ფორმები;

მონოპოლისტური ასოციაციის ბუნება.

თითოეულ საწარმოს აქვს საკუთარი სტრუქტურა, ანუ მენეჯმენტის დონეებისა და ფუნქციური სფეროების ლოგიკური ურთიერთობა, რომელიც აგებულია ისე, რომ საშუალებას გაძლევთ ყველაზე ეფექტურად მიაღწიოთ ორგანიზაციის მიზნებს. თითქმის ყველა თანამედროვე საწარმოარის შრომის დანაწილება. დამახასიათებელი თვისებაა შრომის სპეციალიზებული დანაწილება - ამ სამუშაოს სპეციალისტებისთვის, ე.ი. ვისაც შეუძლია ორგანიზაციის თვალსაზრისით საუკეთესოდ შეასრულოს იგი. ყველა ორგანიზაციაში, გარდა უმცირესი ორგანიზაციებისა, არსებობს შრომის ჰორიზონტალური დაყოფა სპეციალიზებული ხაზებით. თუ ორგანიზაცია საკმარისად დიდია ზომით, სპეციალისტები ჩვეულებრივ ჯგუფდებიან ყველა ფუნქციურ ზონაში. ფუნქციური სფეროების არჩევანი განსაზღვრავს საწარმოს სტრუქტურის საფუძველს და, დიდწილად, მისი წარმატებული მუშაობის შესაძლებლობას. ეფექტურობა და მიზანშეწონილობა, რომლითაც სამუშაო დანაწილებულია ადამიანებს შორის, ზემოდან ქვემოდან, ორგანიზაციის პირველივე დონემდე, ხშირ შემთხვევაში განსაზღვრავს რამდენად პროდუქტიული შეიძლება იყოს საწარმო მის კონკურენტებთან შედარებით. არანაკლებ მნიშვნელოვანია, თუ როგორ ხორციელდება შრომის ვერტიკალური დანაწილება, ე.ი. კოორდინაციაზე სამუშაოს გამიჯვნა დავალებების პირდაპირი შესრულებისგან. საწარმოში შრომის მიზანმიმართული ვერტიკალური დანაწილება იწვევს მენეჯერული დონეების იერარქიას, რომლის ცენტრალური მახასიათებელია თითოეულ დონეზე პირთა ფორმალური დაქვემდებარება. მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე მყოფ ადამიანს შეიძლება ჰყავდეს რამდენიმე საშუალო მენეჯერი, რომლებიც წარმოადგენენ სხვადასხვა ფუნქციურ სფეროს მის დაქვემდებარებაში. ამ შუა მენეჯერებს შეიძლება ჰყავდეთ რამდენიმე დაქვემდებარებული ხაზის მენეჯერებიდან. ერთი ლიდერის დაქვემდებარებული პირების რაოდენობა მისი კონტროლის სფეროა. თუ ადამიანების დიდი რაოდენობა ანგარიშს უწევს ერთ ლიდერს, მაშინ ვსაუბრობთ კონტროლის ფართო სფეროზე, რაც იწვევს მენეჯმენტის ბრტყელ სტრუქტურას. თუ კონტროლის ფარგლები ვიწროა, მაშინ მართვის სტრუქტურა მრავალ დონის ან მაღალია.

საწარმოს საქმიანობის მართვის ფუნქციებს ახორციელებენ მენეჯმენტის აპარატის განყოფილებები და ცალკეული თანამშრომლები, რომლებიც ამავდროულად შედიან ეკონომიკურ, ორგანიზაციულ, სოციალურ, ფსიქოლოგიურ და სხვა ურთიერთობებში ერთმანეთთან. ორგანიზაციული ურთიერთობები, რომლებიც ვითარდება განყოფილებებსა და საწარმოს მართვის აპარატის თანამშრომლებს შორის, განსაზღვრავს მის ორგანიზაციულ სტრუქტურას.

ფუნქციური კავშირების მრავალფეროვნება და მათი განაწილების შესაძლო გზები განყოფილებებსა და თანამშრომლებს შორის განსაზღვრავს წარმოების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების შესაძლო ტიპების მრავალფეროვნებას. ყველა ეს ტიპი შემცირებულია ძირითადად ორგანიზაციული სტრუქტურების ოთხ ტიპზე: ხაზოვანი, ფუნქციური, დაყოფა და ადაპტაციური.

ხაზოვანი (იერარქიული) მენეჯმენტის სტრუქტურის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ საკონტროლო მოქმედებები ობიექტზე შეიძლება გადაიტანოს მხოლოდ ერთ დომინანტურ პირს - ლიდერს, რომელიც იღებს. ოფიციალური ინფორმაციამხოლოდ უშუალოდ დაქვემდებარებული პირებისგან, ის იღებს გადაწყვეტილებებს ყველა საკითხზე, რომელიც დაკავშირებულია დაწესებულების იმ ნაწილთან, რომელსაც მართავს და პასუხისმგებელია მის მუშაობაზე უფრო მაღალ მენეჯერთან (სურათი 1.3).

ნახაზი 1.3 ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა

R - თავი, L - ხაზოვანი კონტროლი (წრფივი

მენეჯერები), მე-შემსრულებლები

ამ ტიპის ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურა გამოიყენება მცირე საწარმოების ფუნქციონირების პირობებში მარტივი წარმოებით, მომწოდებლებთან, მომხმარებლებთან, სამეცნიერო და მეცნიერებთან ფართო კოოპერატიული კავშირების არარსებობის პირობებში. დიზაინის ორგანიზაციებიდა ა.შ. ამჟამად, ასეთი სტრუქტურა გამოიყენება საწარმოო უბნების მართვის სისტემაში, ცალკეულ მცირე სახელოსნოებში, ასევე მცირე ფირმებიერთგვაროვანი და გაურთულებელი ტექნოლოგია.

ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობები აიხსნება გამოყენების სიმარტივით. აქ ნათლად არის განაწილებული ყველა მოვალეობა და უფლებამოსილება და, შესაბამისად, იქმნება პირობები ოპერატიული გადაწყვეტილების მიღების პროცესისთვის, გუნდში საჭირო დისციპლინის შესანარჩუნებლად.

ორგანიზაციის ხაზოვანი კონსტრუქციის ნაკლოვანებებს შორისაა სიხისტე, მოუქნელობა, შეუძლებლობა. შემდგომი ზრდადა საწარმოს განვითარება. ხაზოვანი სტრუქტურა ორიენტირებულია მენეჯმენტის ერთი დონიდან მეორეზე გადაცემულ ინფორმაციის დიდ რაოდენობაზე, რაც ზღუდავს მენეჯმენტის ქვედა დონეზე მყოფი მუშაკების ინიციატივას. ის დიდ მოთხოვნებს უყენებს მენეჯერების კვალიფიკაციას და მათ კომპეტენციას დაქვემდებარებულთა წარმოებისა და მართვის ყველა საკითხში.

წარმოების მასშტაბის ზრდას და მის სირთულეს თან ახლავს შრომის გაღრმავება, საწარმოო სისტემის ფუნქციების დიფერენციაცია. ამავდროულად, მენეჯმენტის მუშაობის მოცულობის ზრდას თან ახლავს მენეჯერული შრომის ფუნქციური დანაწილების გაღრმავება, ფუნქციების გამიჯვნა და მენეჯმენტის ერთეულების სპეციალიზაცია. ეს ქმნის კონტროლის სტრუქტურის ფუნქციურ ტიპს.

ფუნქციური სტრუქტურა (სურათი 1.4) განვითარდა, როგორც მართვის პროცესის გართულების გარდაუვალი შედეგი. ფუნქციური სტრუქტურის თავისებურება მდგომარეობს იმაში, რომ მიუხედავად იმისა, რომ შენარჩუნებულია ბრძანების ერთიანობა, ინდივიდუალური მართვის ფუნქციებისთვის იქმნება სპეციალური დანაყოფები, რომელთა თანამშრომლებს აქვთ ცოდნა და უნარები მართვის ამ სფეროში.

სურათი 1.4. ფუნქციური მართვის სტრუქტურა

P - მენეჯერი, F - ფუნქციური მართვის ორგანოები (ფუნქციური მენეჯერები), I - შემსრულებლები

პრინციპში, ფუნქციური სტრუქტურის შექმნა მცირდება პერსონალის დაჯგუფებამდე იმ ფართო ამოცანების მიხედვით, რომლებსაც ისინი ასრულებენ. კონკრეტული ერთეულის (ბლოკის) საქმიანობის სპეციფიკური მახასიათებლები და მახასიათებლები შეესაბამება მთელი საწარმოს საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვან სფეროებს. .

ტრადიციული ფუნქციური ბლოკებისაწარმოები წარმოების, მარკეტინგის, ფინანსების განყოფილებებია. ეს არის საქმიანობის ფართო სფეროები, ან ფუნქციები, რომლებიც ხელმისაწვდომია თითოეულ საწარმოში მისი მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად.

თუ მთელი ორგანიზაციის ან მოცემული განყოფილების ზომა დიდია, მაშინ ძირითადი ფუნქციური განყოფილებები, თავის მხრივ, შეიძლება დაიყოს უფრო მცირე ფუნქციურ განყოფილებებად. მათ უწოდებენ მეორადს, ანუ წარმოშობილს.აქ მთავარი იდეა არის მაქსიმალურად გაზარდოს სპეციალიზაციის სარგებელი და არ დაუშვას ლიდერობის გადატვირთვა. ამავდროულად, გარკვეული სიფრთხილეა საჭირო, რომ ასეთმა განყოფილებამ (ან განყოფილებამ) არ დააყენოს საკუთარი მიზნები მთელი საწარმოს ზოგად მიზნებზე მაღლა.

პრაქტიკაში ჩვეულებრივ გამოიყენება ხაზოვანი ფუნქციური ან შტაბი სტრუქტურა, რომელიც ითვალისწინებს ფუნქციური ერთეულების შექმნას ხაზოვანი სტრუქტურის მთავარ რგოლებზე (სურათი 1.5) ამ ერთეულების მთავარი როლი არის გადაწყვეტილებების პროექტების მომზადება ძალაუფლება შესაბამისი ხაზის მენეჯერების მიერ დამტკიცების შემდეგ

ნახაზი 1.5 ხაზოვანი-ფუნქციური წნევის სტრუქტურა

P - მენეჯერი, F - ფუნქციური მართვის ორგანოები (ფუნქციური მენეჯერები), L - ხაზოვანი მართვის ორგანოები, I- აღმასრულებლები.

ხაზის მენეჯერებთან ერთად (დირექტორები, ფილიალების ხელმძღვანელები და მაღაზიები) არიან ფუნქციონალური განყოფილებების ხელმძღვანელები (დაგეგმვა, ტექნიკური, ფინანსური განყოფილებები, ბუღალტრული აღრიცხვა), ამზადებენ გეგმების პროექტებს, ანგარიშებს, რომლებიც ოფიციალურ დოკუმენტებად იქცევა ხაზის მენეჯერების მიერ ხელმოწერის შემდეგ.

ამ სისტემას აქვს ორი სახეობა: მაღაზიის მართვის სტრუქტურა, რომელიც ხასიათდება ფუნქციური ერთეულების შექმნით ყველაზე მნიშვნელოვანი საწარმოო ფუნქციებისთვის მაღაზიის ხელმძღვანელის ქვეშ და მაღაზიის გარეშე მართვის სტრუქტურა, რომელიც გამოიყენება მცირე საწარმოებში და ხასიათდება დაყოფით არა მაღაზიებად, არამედ. სექციებად.

ამ სტრუქტურის მთავარი უპირატესობა ის არის, რომ ხაზოვანი სტრუქტურის ფოკუსის შენარჩუნებისას, შესაძლებელს ხდის ინდივიდუალური ფუნქციების შესრულების სპეციალიზაციას და ამით გაზრდის მენეჯმენტის კომპეტენციას მთლიანად.

ფუნქციური სტრუქტურის უპირატესობებში შედის ის ფაქტი, რომ ის ასტიმულირებს ბიზნესსა და პროფესიულ სპეციალიზაციას, ამცირებს ძალისხმევის გაორმაგებას და მატერიალური რესურსების მოხმარებას ფუნქციურ სფეროებში და აუმჯობესებს საქმიანობის კოორდინაციას.

ამავდროულად, ფუნქციონალური განყოფილებების სპეციალიზაცია ხშირად დაბრკოლებაა საწარმოს წარმატებული ფუნქციონირებისთვის, რადგან ართულებს მენეჯერული გავლენების კოორდინაციას.

ფუნქციონალური განყოფილებები შეიძლება უფრო მეტად იყვნენ დაინტერესებული თავიანთი განყოფილებების მიზნებისა და ამოცანების მიღწევით, ვიდრე ორგანიზაციის საერთო მიზნებით. ეს ზრდის ფუნქციურ განყოფილებებს შორის კონფლიქტების ალბათობას. გარდა ამისა, დიდ საწარმოში, ბრძანებების ჯაჭვი მენეჯერიდან უშუალო შემსრულებლამდე ხდება ძალიან გრძელი.

გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ მიზანშეწონილია ფუნქციონალური სტრუქტურის გამოყენება იმ საწარმოებში, რომლებიც აწარმოებენ პროდუქციის შედარებით შეზღუდულ ასორტიმენტს, მუშაობენ სტაბილურ გარე პირობებში და საჭიროებენ სტანდარტული მართვის ამოცანების გადაწყვეტას მათი ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად. ამ ტიპის მაგალითებია საწარმოები, რომლებიც მოქმედებენ მეტალურგიულ, რეზინის მრეწველობაში, მრეწველობაში, რომლებიც აწარმოებენ ნედლეულს.

ფუნქციური სტრუქტურა არ არის შესაფერისი საწარმოებისთვის, რომლებსაც აქვთ ფართო ან ხშირად ცვალებადი პროდუქციის ასორტიმენტი, ისევე როგორც საწარმოებისთვის, რომლებიც მუშაობენ ფართო საერთაშორისო მასშტაბით, ერთდროულად რამდენიმე ბაზარზე სხვადასხვა სოციალურ-ეკონომიკური სისტემისა და კანონმდებლობის მქონე ქვეყნებში.

სამმართველო სტრუქტურები უფრო შესაფერისია ამ ტიპის საწარმოებისთვის.

კონცეფციის პირველი განვითარება და განყოფილების მართვის სტრუქტურების დანერგვის დასაწყისი თარიღდება 20-იანი წლებით, ხოლო მათი სამრეწველო გამოყენების პიკი მოდის 60-70-იან წლებში.

მენეჯმენტის ორგანიზაციისადმი ახალი მიდგომების საჭიროება გამოწვეული იყო საწარმოების ზომის მკვეთრი ზრდით, მათი საქმიანობის დივერსიფიკაციით და გართულებით. ტექნოლოგიური პროცესებიდინამიურად ცვალებად გარე გარემოში უმსხვილესი ორგანიზაციებირომლებმაც თავიანთი გიგანტური საწარმოების (კორპორაციების) ფარგლებში დაიწყეს საწარმოო განყოფილებების შექმნა, რაც მათ გარკვეულ დამოუკიდებლობას ანიჭებდა ოპერატიული საქმიანობის განხორციელებაში. ამავდროულად, ადმინისტრაცია იტოვებდა უფლებას მჭიდრო აკონტროლოს კორპორატიული მასშტაბის განვითარების სტრატეგიის, კვლევისა და განვითარების, ინვესტიციების და ა.შ. ამიტომ, ამ ტიპის სტრუქტურა ხშირად ხასიათდება როგორც ცენტრალიზებული კოორდინაციის ერთობლიობა დეცენტრალიზებულ მენეჯმენტთან (დეცენტრალიზაცია კოორდინაციისა და კონტროლის შენარჩუნებისას).

განყოფილების სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციების მენეჯმენტში მთავარი ფიგურები არიან არა ფუნქციური ერთეულების ხელმძღვანელები, არამედ მენეჯერები (მენეჯერები), რომლებიც ხელმძღვანელობენ წარმოების განყოფილებებს. ორგანიზაციის სტრუქტურირება დეპარტამენტების მიხედვით, როგორც წესი, ხორციელდება სამი კრიტერიუმიდან ერთ-ერთის მიხედვით: პროდუქტების, მოწოდებული სერვისების (პროდუქტის სპეციალიზაცია), მომხმარებელთა ორიენტაციის მიხედვით (მომხმარებლის სპეციალიზაცია), მომსახურების ტერიტორიების მიხედვით (რეგიონული სპეციალიზაცია). პროდუქტის განყოფილების ორგანიზაცია (სურათი 1.6) არის განყოფილების სტრუქტურის ერთ-ერთი პირველი ფორმა და დღესდღეობით სამომხმარებლო საქონლის უმსხვილესი მწარმოებლების უმეტესობა დივერსიფიცირებული პროდუქტებით იყენებს პროდუქტის ორგანიზაციულ სტრუქტურას.

ზოგადი განყოფილებები წარმოების განყოფილებები

სურათი 1.6. პროდუქტის მართვის სტრუქტურა

სამმართველო-პროდუქტის მართვის სტრუქტურის გამოყენებისას იქმნება განყოფილებები ძირითადი პროდუქტებისთვის. ნებისმიერი პროდუქტის (მომსახურების) წარმოებისა და მარკეტინგის მართვა გადაეცემა ერთ პირს, რომელიც პასუხისმგებელია მოცემული ტიპის პროდუქტზე. მას ანგარიშს უწევენ დამხმარე სამსახურების ხელმძღვანელები.

ზოგიერთი ბიზნესი აწარმოებს პროდუქციის ან მომსახურების ფართო სპექტრს, რომელიც აკმაყოფილებს მომხმარებელთა რამდენიმე დიდი ჯგუფის ან ბაზრის საჭიროებებს. თითოეულ ჯგუფს ან ბაზარს აქვს კარგად განსაზღვრული, ან სპეციფიკური საჭიროებები. თუ ამ ელემენტებიდან ორი ან მეტი ხდება საწარმოსთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი, მას შეუძლია გამოიყენოს მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელშიც მისი ყველა განყოფილება დაჯგუფებულია მომხმარებელთა გარკვეული ჯგუფების გარშემო (სურათი 1.7).

სურათი 1.7. მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურა

ამ ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურა პოულობს გამოყენებას საკმაოდ კონკრეტულ სფეროებში, მაგალითად, განათლების სფეროში, სადაც ახლახან, ტრადიციულ ზოგადსაგანმანათლებლო პროგრამებთან ერთად, გაჩნდა სპეციალური განყოფილებები ზრდასრულთა განათლების, კვალიფიკაციის ამაღლებისთვის და ა.შ. მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურის აქტიური გამოყენების მაგალითია კომერციული ბანკები. მომხმარებელთა ძირითადი ჯგუფები, რომლებიც იყენებენ მათ მომსახურებას, არიან ინდივიდუალური კლიენტები (ფიზიკური პირები), საპენსიო ფონდები, ნდობის ფირმები, საერთაშორისო ფინანსური ინსტიტუტები. მომხმარებელზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურები ერთნაირად დამახასიათებელია ვაჭრობის ფორმებისაბითუმო და საცალო მოვაჭრეები.

თუ საწარმოს საქმიანობა მოიცავს დიდ გეოგრაფიულ არეალებს, განსაკუთრებით საერთაშორისო მასშტაბით, მაშინ შესაძლოა მიზანშეწონილი იყოს სტრუქტურის ორგანიზება ტერიტორიული პრინციპის მიხედვით, ე.ი. ყველა ქვედანაყოფის მდებარეობაზე (სურათი 1.6). რეგიონული სტრუქტურა ხელს უწყობს ადგილობრივ კანონმდებლობასთან, საბაჟო და მომხმარებელთა საჭიროებებთან დაკავშირებული პრობლემების გადაჭრას. ეს მიდგომა ამარტივებს საწარმოს კომუნიკაციას მომხმარებლებთან, ასევე კომუნიკაციას მის განყოფილებებს შორის.

რეგიონული ორგანიზაციული სტრუქტურების ცნობილი მაგალითია მსხვილი საწარმოების გაყიდვების განყოფილებები. მათ შორის ხშირად შეგიძლიათ იპოვოთ ერთეულები, რომელთა საქმიანობა მოიცავს ძალიან დიდ გეოგრაფიულ არეალებს, რომლებიც თავის მხრივ იყოფა უფრო მცირე ერთეულებად, დაყოფილი კიდევ უფრო მცირე ბლოკებად.

სურათი 1.8. რეგიონული ორგანიზაციული სტრუქტურა

სხვადასხვა ტიპის სამმართველო სტრუქტურას აქვს ერთი და იგივე მიზანი - უზრუნველყოს საწარმოს უფრო ეფექტური რეაგირება კონკრეტულ გარემო ფაქტორზე.

პროდუქტის სტრუქტურა აადვილებს ახალი პროდუქტების შემუშავებას კონკურენციის, ტექნოლოგიების გაუმჯობესების ან მომხმარებლის კმაყოფილების საფუძველზე. რეგიონული სტრუქტურა საშუალებას იძლევა უფრო ეფექტურად განიხილოს ადგილობრივი კანონები, სოციალურ-ეკონომიკური სისტემები და ბაზრები, რადგან ბაზრის ზონები გეოგრაფიულად ფართოვდება. რაც შეეხება მომხმარებელზე ორიენტირებულ სტრუქტურას, ის შესაძლებელს ხდის ყველაზე ეფექტურად გავითვალისწინოთ იმ მომხმარებლების საჭიროებები, რომლებზეც საწარმო ყველაზე მეტად არის დამოკიდებული. ამრიგად, სამმართველო სტრუქტურის არჩევა უნდა ეფუძნებოდეს ამ ფაქტორებიდან რომელი უფრო მნიშვნელოვანია კომპანიის სტრატეგიული გეგმების განხორციელებისა და მიზნების მიღწევის თვალსაზრისით.

განყოფილების სტრუქტურა მნიშვნელოვნად აჩქარებს საწარმოს რეაქციას გარე გარემოში ცვლილებებზე. ოპერაციული და ეკონომიკური დამოუკიდებლობის საზღვრების გაფართოების შედეგად, დეპარტამენტები განიხილება როგორც მოგების ცენტრები, რომლებიც აქტიურად იყენებენ მათთვის მინიჭებულ თავისუფლებას მუშაობის ეფექტურობის ასამაღლებლად.

ამავდროულად, განყოფილების მართვის სტრუქტურებმა განაპირობა იერარქიის ზრდა, ე.ი. კონტროლის ვერტიკალური. ისინი მოითხოვდნენ მენეჯმენტის შუალედური საფეხურების ჩამოყალიბებას დეპარტამენტების, ჯგუფების მუშაობის კოორდინირებისთვის და ა.შ. სხვადასხვა დონეზე მენეჯმენტის ფუნქციების დუბლირებამ საბოლოოდ გამოიწვია ადმინისტრაციული აპარატის შენარჩუნების ხარჯების ზრდა.

ადაპტაციური, ანუ ორგანული, მართვის სტრუქტურები უზრუნველყოფს საწარმოს სწრაფ რეაგირებას გარე გარემოში ცვლილებებზე, ხელს უწყობს ახალი წარმოების ტექნოლოგიების დანერგვას. ეს სტრუქტურები ორიენტირებულია კომპლექსური პროგრამებისა და პროექტების დაჩქარებულ განხორციელებაზე და მათი გამოყენება შესაძლებელია საწარმოებში, ასოციაციებში, ინდუსტრიებისა და ბაზრების დონეზე. როგორც წესი, არსებობს ორი ტიპის ადაპტური სტრუქტურები: პროექტი და მატრიცა.

პროექტის სტრუქტურა იქმნება, როდესაც ორგანიზაცია ავითარებს პროექტებს, რომლებიც გაგებულია, როგორც სისტემაში მიზანმიმართული ცვლილებების ნებისმიერი პროცესი, მაგალითად, წარმოების მოდერნიზაცია, ახალი პროდუქტების ან ტექნოლოგიების განვითარება, ობიექტების მშენებლობა და ა.შ. პროექტის მენეჯმენტი მოიცავს მისი მიზნების განსაზღვრას, სტრუქტურის ფორმირებას, სამუშაოს შესრულების დაგეგმვასა და ორგანიზებას, შემსრულებელთა მოქმედებების კოორდინაციას.

პროექტის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ფორმაა სპეციალური დანაყოფის - დროებით მომუშავე პროექტის გუნდის ფორმირება. ჩვეულებრივ, მასში შედის საჭირო სპეციალისტები, მათ შორის მენეჯმენტში. პროექტის მენეჯერი დაჯილდოებულია ე.წ. პროექტის ავტორიტეტით. მათ შორის პასუხისმგებლობა პროექტის დაგეგმვაზე, განრიგის მდგომარეობაზე და სამუშაოს მიმდინარეობაზე, გამოყოფილი რესურსების ხარჯვაზე, მათ შორის თანამშრომლებისთვის ფინანსური წახალისებაზე. ამ მხრივ დიდი მნიშვნელობა ენიჭება მენეჯერის უნარს ჩამოაყალიბოს პროექტის მენეჯმენტის კონცეფცია, გადაანაწილოს დავალებები გუნდის წევრებს შორის, მკაფიოდ განსაზღვროს პრიორიტეტები და რესურსები და კონსტრუქციულად მიუდგეს კონფლიქტის მოგვარებას. პროექტის დასასრულს სტრუქტურა იშლება და თანამშრომლები ახალში გადადიან. პროექტის სტრუქტურაან დაბრუნდნენ მუდმივ თანამდებობაზე (საკონტრაქტო სამუშაოთი, ისინი დატოვეს). ასეთ სტრუქტურას აქვს დიდი მოქნილობა, მაგრამ რამდენიმე მიზნობრივი პროგრამის ან პროექტის არსებობის შემთხვევაში, ეს იწვევს რესურსების ფრაგმენტაციას და მნიშვნელოვნად ართულებს მთლიანობაში ორგანიზაციის წარმოებისა და სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალის შენარჩუნებას და განვითარებას. ამავდროულად, პროექტის მენეჯერი ვალდებულია არა მხოლოდ მართოს პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ყველა ეტაპი, არამედ გაითვალისწინოს პროექტის ადგილი ამ ორგანიზაციის პროექტების ქსელში.

ორგანიზაციებში კოორდინაციის ამოცანების გასაადვილებლად, პროექტის მენეჯერებისგან შტაბის მართვის ორგანოები აღიარებულია ან გამოიყენება ე.წ. მატრიცული სტრუქტურები.

სურათი 1.9 მატრიცის მართვის სტრუქტურა

მატრიცული სტრუქტურა (სურათი 1.9) არის ქსელური ორგანიზაცია, რომელიც აგებულია შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე: ერთის მხრივ, ფუნქციონალური სამსახურის უშუალო ხელმძღვანელთან, რომელიც უზრუნველყოფს პერსონალს და ტექნიკურ დახმარებას პროექტის მენეჯერს, მეორე მხრივ. , პროექტის (მიზნობრივი პროგრამის) მენეჯერს, რომელიც დაჯილდოებულია საჭირო უფლებამოსილებით, რათა განახორციელოს მართვის პროცესი დაგეგმილი დროის, რესურსების და ხარისხის შესაბამისად. ასეთ ორგანიზაციასთან, პროექტის მენეჯერი თანამშრომლობს ქვეშევრდომთა ორ ჯგუფთან: პროექტის გუნდის მუდმივ წევრებთან და ფუნქციონალური განყოფილებების სხვა თანამშრომლებთან, რომლებიც მას დროებით ანგარიშობენ და საკითხთა შეზღუდულ დიაპაზონში. ამასთან, შენარჩუნებულია მათი დაქვემდებარება ქვედანაყოფების, დეპარტამენტებისა და სამსახურების უშუალო ხელმძღვანელებთან.

პროექტის მენეჯერის უფლებამოსილება შეიძლება განსხვავდებოდეს სრული უფლებამოსილებიდან პროექტის ყველა დეტალზე და დამთავრებული მარტივი უფლებამოსილების ოფისებამდე. პროექტის მენეჯერი აკონტროლებს ამ პროექტზე ყველა დეპარტამენტის მუშაობას, ფუნქციური დეპარტამენტების ხელმძღვანელები აკონტროლებენ თავიანთი დეპარტამენტის (და მისი განყოფილებების) მუშაობას ყველა პროექტზე.

მატრიცული სტრუქტურა არის მცდელობა, ისარგებლოს ორგანიზაციის ორგანიზების როგორც ფუნქციური, ასევე დიზაინის პრინციპებით და, თუ ეს შესაძლებელია, თავიდან აიცილოს მათი უარყოფითი მხარეები.

მატრიცის მართვის სტრუქტურა საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ გარკვეულ მოქნილობას, რომელიც არასდროს არის ფუნქციონალურ სტრუქტურებში, რადგან მათში ყველა თანამშრომელი ენიჭება გარკვეულ ფუნქციურ განყოფილებებს. მატრიცულ სტრუქტურებში შეგიძლიათ მოქნილად გადაანაწილოთ პერსონალი თითოეული პროექტის სპეციფიკური საჭიროებიდან გამომდინარე. მატრიცული ორგანიზაცია იძლევა მუშაობის კოორდინაციის დიდ შესაძლებლობას, რაც დამახასიათებელია სამმართველო სტრუქტურებისთვის. ეს მიიღწევა პროექტის მენეჯერის პოზიციის შექმნით, რომელიც კოორდინაციას უწევს ყველა კომუნიკაციას პროექტის მონაწილეებს შორის, რომლებიც მუშაობენ სხვადასხვა ფუნქციურ განყოფილებაში.

მატრიცული ორგანიზაციის ნაკლოვანებებს შორის, როგორც წესი, ხაზგასმულია მისი სტრუქტურის სირთულე და ზოგჯერ გაუგებრობა, ვერტიკალური და ჰორიზონტალური უფლებამოსილების დაწესება, რომელიც ძირს უთხრის ერთი კაცის მენეჯმენტის პრინციპს, რაც ხშირად იწვევს კონფლიქტებს და სირთულეებს გადაწყვეტილების მიღებაში. მატრიცული სტრუქტურის გამოყენებისას, წარმატების უფრო ძლიერი დამოკიდებულებაა თანამშრომლებს შორის პირად ურთიერთობებზე, ვიდრე ტრადიციულ სტრუქტურებში.

მიუხედავად ყველა ამ სირთულისა, მატრიცული ორგანიზაცია გამოიყენება მრავალ ინდუსტრიაში, განსაკუთრებით ცოდნის ინტენსიური ინდუსტრიაში (მაგალითად, ელექტრონული აღჭურვილობის წარმოებაში), ასევე ზოგიერთ არასაწარმოო ორგანიზაციაში.

მენეჯმენტის სტრუქტურების შინაარსის მრავალფეროვნება წინასწარ განსაზღვრავს მათი ფორმირების პრინციპების სიმრავლეს. უპირველეს ყოვლისა, სტრუქტურა უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის მიზნებსა და ამოცანებს და, შესაბამისად, დაექვემდებაროს წარმოებას და ცვლილებას მასში მიმდინარე ცვლილებებთან ერთად. იგი უნდა ასახავდეს შრომის ფუნქციონალურ დანაწილებას და მენეჯმენტის თანამშრომელთა უფლებამოსილების ფარგლებს, ეს უკანასკნელნი განისაზღვრება პოლიტიკით, პროცედურებით, წესებით და სამუშაოს აღწერადა გაფართოვდეს, როგორც წესი, მეტი მიმართულებით მაღალი დონეებიმენეჯმენტი. მაგალითი არის ტიპიური საწარმოს მართვის სქემა (სურათი 1.10)

მენეჯერის უფლებამოსილებები ნებისმიერ დონეზე შემოიფარგლება არა მხოლოდ შიდა ფაქტორებით, არამედ გარემო ფაქტორებით, კულტურის დონით და ღირებულებითი ორიენტაციებისაზოგადოება, მისი ტრადიციები და ნორმები. ანუ მენეჯმენტის სტრუქტურა უნდა შეესაბამებოდეს სოციალურ-კულტურულ გარემოს და როცა ის შენდება, აუცილებელია გათვალისწინებულ იქნეს ის პირობები, რომელშიც უნდა ფუნქციონირებდეს. პრაქტიკაში, ეს ნიშნავს, რომ სხვა ორგანიზაციებში წარმატებულად მოქმედი მართვის სტრუქტურების ბრმად კოპირების მცდელობები განწირულია წარუმატებლობისთვის, თუ საოპერაციო პირობები განსხვავებულია. არანაკლებ მნიშვნელოვანია ასევე, ერთი მხრივ, ფუნქციებისა და უფლებამოსილებების, მეორე მხრივ, კვალიფიკაციისა და კულტურის დონის შესაბამისობის პრინციპის განხორციელება.

სურათი 1.10. საწარმოს მართვის აპარატის სტრუქტურის სქემა

მენეჯმენტის სტრუქტურის ნებისმიერი რესტრუქტურიზაცია უნდა შეფასდეს უპირველეს ყოვლისა მისი მიზნების მიღწევის, შრომის, ტექნიკური განვითარების დაჩქარების, მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებაში თანამშრომლობის თვალსაზრისით და ა.შ. კრიზისული პერიოდის განმავლობაში მენეჯმენტის სტრუქტურებში ცვლილებები მიზნად ისახავს ორგანიზაციის გადარჩენისთვის პირობების შექმნას რესურსების უფრო რაციონალური გამოყენების, ხარჯების შემცირების და გარე გარემოს მოთხოვნებთან უფრო მოქნილი ადაპტაციის გზით.

ზოგადად, საწარმოს მენეჯმენტის რაციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ მოთხოვნებს:

იყავი ფუნქციონალური, უზრუნველყოს სანდოობა და მართვა ყველა დონეზე;

იყავით ოპერატიული, თვალყური ადევნეთ საწარმოო პროცესის მიმდინარეობას;

ჰქონდეს მართვის დონეების მინიმალური რაოდენობა და რაციონალური კომუნიკაცია მენეჯმენტის ორგანოებს შორის;

იყოს ეკონომიური, მინიმუმამდე დაიყვანოს მენეჯერული ფუნქციების შესრულების ხარჯები.

1.3. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურების რესტრუქტურიზაციის ძირითადი მიმართულებები

ამჟამად გამოკვეთილია მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურების რესტრუქტურიზაციის შემდეგი ძირითადი მიმართულებები ამ ეტაპზე:

1. მენეჯმენტის პრინციპებში: პერიოდული კორელაცია მენეჯმენტში ცენტრალიზაციასა და დეცენტრალიზაციას შორის სტრატეგიული პრიორიტეტების ცვლილების გამო, განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების ეფექტურობის გააქტიურება ან შესუსტება, პროგრამული მიზნობრივი მენეჯმენტის გაძლიერება კომპანიის რესურსების კონსოლიდაციის მიზნით სამეცნიერო და ტექნიკური სფეროების უფრო მოწინავე სფეროებში. კვლევა ან მასშტაბური პროექტების შემუშავება და განხორციელება, რომლებიც საჭიროებენ იმავე პროფილის სპეციალისტების გაერთიანებას ერთ ერთეულში.

2. მართვის აპარატში: ერთეულების გადაჯგუფება; მათ შორის ურთიერთობის, ურთიერთქმედების ხასიათის, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილების შეცვლა; შიდა სტრუქტურების რეორგანიზაცია სხვა ფირმების შეძენის ან მასში არ ჯდება საწარმოო საწარმოების გაყიდვის შედეგად; ვენჩურული ხასიათის პროგრამულ-მიზნობრივი საპროექტო ჯგუფების დამოუკიდებელ ბიზნეს ერთეულებად გამოყოფა ან მათ საფუძველზე ახალი ერთეულების შექმნა; კომპანითაშორისი ურთიერთობების ხასიათის შეცვლა ნაწილობრივი ურთიერთშეღწევით, სააქციო კაპიტალში მონაწილეობით; გაზრდილი ინტეგრაცია ფორმალურად დამოუკიდებელი მცირე კომპანიებიმსხვილი კორპორაციების კვლევით და საწარმოო კომპლექსებში; გაზრდილი აქტივობა კვლევითი და საწარმოო კომპლექსების რეორგანიზაციაში მაღალტექნოლოგიურ ინდუსტრიებში; ადმინისტრაციულ აპარატში სპეციალიზებული ერთეულების შუალედური მართვის ერთეულების მზარდი რაოდენობის შექმნა, რომლებიც ზედამხედველობენ საწარმოო ერთეულებს, რომლებშიც პროდუქციის გაყიდვების მოცულობა და მოგება არ იზრდება და რომლებსაც აქვთ პრობლემები სხვა ბიზნეს ერთეულებთან და ადმინისტრაციულ სამსახურებთან ურთიერთობისას.

3. საკონტროლო ფუნქციებში: მოგება სტრატეგიული დაგეგმვადა პროგნოზირება გრძელვადიანი ეკონომიკური და ტექნიკური პოლიტიკის შემუშავების საფუძველზე; პროდუქციის ხარისხზე კონტროლის გაძლიერება ყველა ეტაპზე პროდუქტის შემუშავებიდან მის სერიულ წარმოებამდე; პრიორიტეტის მინიჭება ინფორმატიკის და ეკონომიკური ანალიზიკომპანიის საქმიანობა ელექტრონული აღრიცხვის გაუმჯობესებისა და ანგარიშგების სრულყოფილად გამოყენების საფუძველზე კომპიუტერული მეცნიერება; წარმოების და პერსონალის მართვის საკითხებს იმაზე მეტი მნიშვნელობის მინიჭება, ვიდრე ადრე; თანამშრომლების მოზიდვა კომპანიის საწესდებო კაპიტალში წილების შეძენით, დირექტორთა საბჭოს სხდომებზე საკითხების გადაწყვეტაში მონაწილეობა; თანამშრომლების წახალისება ახალი იდეების განვითარებისთვის წარმოების ტექნოლოგიების გაუმჯობესების, ახალი პროდუქტების შექმნისა და დანერგვის სფეროში; გაიზარდა ყურადღება მენეჯმენტის სოციალურ-ფსიქოლოგიურ ასპექტებზე; გაიზარდა ფოკუსირება მარკეტინგული საქმიანობასაქმიანობის, ფორმებისა და მეთოდების შემუშავება პროდუქტისა და წარმოების განყოფილების მარკეტინგის პროგრამაში ასახული საბოლოო შედეგების მისაღწევად, კომპანიის სხვა განყოფილებებთან და ფუნქციონალურ სერვისებთან ეკონომიკური ურთიერთობების გაძლიერება; მარკეტინგული საქმიანობის ხარჯების ეფექტურობის გაზრდა.

4. In ეკონომიკური აქტივობა: ცვლილება ტექნოლოგიურ პროცესში; მოქნილი ავტომატური ტექნოლოგიების გამოყენება, რობოტების, ჩარხების ფართო გამოყენება რიცხვითი კონტროლით; საერთაშორისო დონეზე კომპანიებს შორის თანამშრომლობის გაღრმავება წარმოებაში სპეციალიზაციისა და თანამშრომლობის სფეროში, ძირითადი ერთობლივი სამეცნიერო და საწარმოო პროგრამებისა და ეკონომიკური და სამეცნიერო და ტექნიკური თანამშრომლობის შესახებ შეთანხმებების განხორციელება; ერთობლივი წარმოების საწარმოების შექმნა არა მხოლოდ ბუნებრივი რესურსების განვითარების სფეროში, არამედ, კერძოდ, განვითარებულ ქვეყნებში მაღალტექნოლოგიური პერსპექტიული მრეწველობის სფეროში.

კლასიკური ორგანიზაციის თეორიის მიხედვით, ორგანიზაციის სტრუქტურა უნდა იყოს შემუშავებული ზემოდან ქვემოთ. გასაკვირი არ არის, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავების თანმიმდევრობა მსგავსია დაგეგმვის პროცესის ელემენტების თანმიმდევრობისა. ლიდერებმა ჯერ ორგანიზაცია უნდა დაიყოს ფართო სფეროებად, შემდეგ დასახონ კონკრეტული მიზნები, ისევე როგორც დაგეგმვისას, ჯერ ჩამოაყალიბონ ზოგადი მიზნები და შემდეგ დაადგინონ კონკრეტული წესები.

ორგანიზაციის სტრუქტურის მოქმედებების თანმიმდევრობა ასეთია:

1. განხორციელდეს ორგანიზაციის ჰორიზონტალურად დაყოფა სტრატეგიის განხორციელებისთვის საქმიანობის უმნიშვნელოვანესი სფეროების შესაბამისი ფართო ბლოკებად.

2. დაადგინეთ სხვადასხვა თანამდებობის უფლებამოსილებათა თანაფარდობა.

3. განსაზღვრეთ სამუშაო პასუხისმგებლობა, როგორც კონკრეტული ამოცანებისა და ფუნქციების ერთობლიობა და ანდეთ მათი განხორციელება კონკრეტულ პირებს.

განვითარების შედეგად წარმოქმნილი ორგანიზაციული სტრუქტურა არ არის გაყინული ფორმა. ვინაიდან ორგანიზაციული სტრუქტურები დაფუძნებულია გეგმებზე, გეგმებში მნიშვნელოვანი ცვლილებები შეიძლება მოითხოვდეს სტრუქტურაში შესაბამის ცვლილებებს.

წარმოების ოპერატიული მენეჯმენტი ხასიათდება მართვის პერსონალის მიერ გადაწყვეტილებების მიღებით რეალურ წარმოქმნილ სიტუაციაში. ამ პირობებში, საწარმოო ერთეულების ხელმძღვანელთა შემუშავებული გეგმური დავალებები ან გადაწყვეტილებები უნდა უზრუნველყოფდეს დაგეგმილი სამუშაოს შესრულების მკაცრ და დროულად მკაფიო წესრიგს.

მაღაზიათაშორის დონეზე, ოპერაციული მენეჯმენტი ხორციელდება ფუნდამენტური საკითხების გადასაჭრელად, წარმოებაში შეტანილი პროდუქციის მოხსნის, ჩანაცვლების, მათ შორის ახალი პროდუქტების საწარმოო პროგრამაში, კომპონენტების გარე მიწოდების უზრუნველსაყოფად, შიდა მატერიალური, შრომითი და ფინანსური რესურსების გამოყენებით.

პროცედურები ამჟამად მიმდინარეობს ოპერატიული მენეჯმენტისულ უფრო მეტად არიან გადაჯაჭვული წარმოების ტექნოლოგიასთან და რეგულირებასთან (დისპეტჩერიზაციასთან).

წარმოების ოპერატიული მენეჯმენტი ხორციელდება წარმოების პროგრესის უწყვეტი მონიტორინგის საფუძველზე, რაც უზრუნველყოფს მიზანმიმართულ ზემოქმედებას გუნდებზე.

ეს მიღწეულია:

სამუშაოს მკაცრი განაწილება მოკლე დროში;

წარმოების პროგრესის შესახებ ინფორმაციის შეგროვებისა და დამუშავების მკაფიო ორგანიზაცია;

კომპიუტერული ტექნოლოგიების ინტეგრირებული გამოყენება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ვარიანტების მოსამზადებლად;

საწარმოს თითოეულ რგოლში წარმოების სიტუაციის ხელმძღვანელ პერსონალის ყოველდღიური ანალიზი და ფლობა;

გადაწყვეტილების დროული მიღება და სამუშაოს ორგანიზება წარმოების დროს დარღვევების თავიდან ასაცილებლად ან დაგეგმილი საკონტროლო ტრაექტორიიდან გადახრის შემთხვევაში მისი სწრაფად აღდგენის მიზნით.

მენეჯმენტის სტრუქტურაზე გავლენას ახდენს მრავალი ფაქტორი, რომელთაგან ყველაზე მნიშვნელოვანია: საწარმოს ინდუსტრიული კუთვნილება, წარმოების მასშტაბი და დიაპაზონი, გამოყენებითი ტექნოლოგიური პროცესების მახასიათებლები, სპეციალიზაციის დონე, თანამშრომლობა და კომბინაცია. საწარმო. მენეჯმენტის სტრუქტურის რაციონალურობის ხარისხი დიდწილად დამოკიდებულია ტექნიკურ დონეზე ეკონომიკური მაჩვენებლებიწარმოება. საწარმოს მენეჯმენტის სწორად აგებული სტრუქტურა ქმნის მენეჯმენტის მაღალი ეფექტურობის, მისი კოორდინირებული მუშაობის წინაპირობებს. სტრუქტურული დანაყოფები.

2. სს "NOVOKUBANSKOE"-ს ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები

2.1 წარმოების ორგანიზაციული და სამართლებრივი პირობები

დახურული სააქციო საზოგადოება "ნოვოკუბანსკოე" ჩამოყალიბდა სახელმწიფო მეურნეობის "ნოვოკუბანსკის" შრომითი კოლექტივის მიერ მისი რეორგანიზაციის მიზნით, მთავრობის დადგენილების შესაბამისად. რუსეთის ფედერაცია 1992 წლის 4 სექტემბრის No708, რეგისტრირებულია ნოვოკუბანსკის რაიონის ადმინისტრაციის უფროსის 1997 წლის 17 მარტის No243 ბრძანებულებით.

CJSC Novokubanskoye მდებარეობს ქალაქ ნოვოკუბანსკის გარეუბანში და ქალაქ კრასნოდარის რეგიონალური ცენტრიდან 225 კილომეტრში. ZAO-ს მიწათსარგებლობა სამი განყოფილებისგან შედგება. ფერმას ჰყავს სამი საწარმოო ჯგუფი. არმავირის რკინიგზის სადგურთან, მეორე ქვედანაყოფთან და რეგიონულ ცენტრთან კომუნიკაცია ხორციელდება ასფალტის გზებით, ხოლო სხვა ქვედანაყოფებსა და მიწის მასებს შორის ხრეშით და გაუმჯობესებული გრუნტის გზებით. ნოვოკუბანსკში მდებარეობს სოფლის მეურნეობის პროდუქტების მიწოდების პუნქტები და მიწოდების ბაზები.

ეკონომიკის ტერიტორია შედის მეორე აგროკლიმატურ რეგიონში, რომელიც ხასიათდება ზომიერი კონტინენტური კლიმატით. ნალექების რაოდენობით, ეკონომიკის ტერიტორია მიეკუთვნება არასტაბილური ტენიანობის არეალს; სითბოს მიწოდების თვალსაზრისით - ზომიერად ცხელამდე.

სს ნოვოკუბანსკოე მუშაობს დადგენილი წესით ფედერალური კანონი 1995 წლის 25 დეკემბრის "სააქციო საზოგადოების შესახებ", რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსი, შემადგენელი დოკუმენტები.

კომპანია მუშაობს ეკონომიკური დამოუკიდებლობის პრინციპებით, პასუხისმგებელია თავის ვალდებულებებზე მთელი თავისი ქონებით.

კომპანია დამოუკიდებლად ახორციელებს თავისი ქონების ფლობის, გამოყენებისა და განკარგვის უფლებებს, რომელიც შედგება ძირითადი საშუალებებისა და საბრუნავი კაპიტალის, მატერიალური და არა. მატერიალური აქტივებიდა აქციონერების მიერ გადარიცხული სახსრები, მიღებული შემოსავალი და კანონიერად შეძენილი სხვა ქონება.

ZAO Novokubanskoye-ს ძირითადი საქმიანობაა:

სოფლის მეურნეობის პროდუქციის წარმოება, გადამუშავება, მოსავლის აღება და რეალიზაცია;

ღვინის მასალების, ალკოჰოლის, კონიაკის, კონიაკის და ღვინის სხვა პროდუქტების წარმოება მეღვინეობის ნარჩენებისგან;

კონიაკის, სასმელის, ღვინის ჩამოსხმა სხვადასხვა ზომის და ფორმის ბოთლებში;

კომპანიის მაღაზიების, კაფეების, სადეგუსტაციო ოთახების ორგანიზება და ფუნქციონირება.

სს ნოვოკუბანსკოეს საკუთრების ფორმა არის კერძო (საერთო წილი). მიწა მოქმედი კანონმდებლობის შესაბამისად კოლექტიური საკუთრების უფლების საფუძველზე ეკუთვნის საზოგადოებას.

საწარმოდან წასულ პირებზე მიწის წილისა და ქონებრივი წილის სახით გამოყოფა არ ხდება, მაგრამ მათი ღირებულება გადახდილია ფულადი თვალსაზრისით. საწესდებო კაპიტალი იქმნება მისი დამფუძნებლების შენატანებიდან და შეადგენს 273,378 ათას რუბლს და დაყოფილია 273,378 აქციად, ნომინალური ღირებულებით 1000 რუბლი.

კომპანიის ყველა აქცია ნომინალურია და ნაწილდება დამფუძნებლებს შორის საწესდებო კაპიტალში მათი შენატანების პროპორციულად.

გაყიდვების შემოსავალი განისაზღვრება პროდუქციის გაგზავნისას. შემოსავალი საგადასახადო მიზნებისთვის - როგორც გადახდა.

ძირითადი საშუალებების გადაფასება ხორციელდება რეგლამენტის შესაბამისად, კოეფიციენტების გამოყენებით და პროფესიონალი სპეციალისტების ჩართულობით.

ხარჯები მიმდინარე, საშუალო და კაპიტალური რემონტიძირითადი საშუალებები, შესრულებული ეკონომიკური მეთოდით, ჩამოიწერება წარმოების ღირებულებაში სარეზერვო ფონდების ფორმირების გარეშე.

ბუღალტრული აღრიცხვისა და ანგარიშგების მონაცემების სანდოობის უზრუნველსაყოფად, ინვენტარიზაცია ტარდება წელიწადში ერთხელ სს ნოვოკუბანსკოეში, არაუგვიანეს მიმდინარე წლის დეკემბრისა.

ნავთობის საცავში და საწვავის და საპოხი მასალების, ღვინის პროდუქტების საწყობებში, მზა პროდუქციის ჩამომსხმელ მაღაზიაში ყოველთვიურად ხდება ინვენტარიზაცია.

წარმოებაში სასაქონლო პროდუქციის ჩამოწერა ხდება საშუალო ღირებულების მეთოდით.

სს Novokubanskoye ქმნის სარეზერვო ფონდს, დაგროვების ფონდს და მოხმარების ფონდს.

კულტურული წარმოების ძირითადი კულტურები: ყურძენი, მარცვლეული კულტურები, სიმინდი, ბოსტნეული, გოგრა, მზესუმზირა. მეცხოველეობა წარმოდგენილია ორი ძირითადი კატეგორიით: მესაქონლეობა და ღორის მოშენება. გარდა ამისა, CJSC Novokubanskoye აწარმოებს კონიაკებს: Novokubansky, Big Prix, Rus Velikaya და ა.შ.

პროდუქციის ორი მესამედი მიეწოდება გრძელვადიანი პირდაპირი კონტრაქტებით. პროდუქციის ძირითადი მომხმარებლები არიან: კუბარუს-მოლოკო OJSC, Novokubanskoye OJSC, ზემო ყუბანის სოფლის ადმინისტრაცია, შპს არმავირის საკვების გადამამუშავებელი ქარხანა, CSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Khaos CJSC და ა.შ.

სს „ნოვოკუბანსკოეს“ უმაღლესი მმართველი ორგანოა აქციონერთა საერთო კრება, რომელიც ცვლის და ავსებს კომპანიის წესდებას, ირჩევს აქციონერთა საბჭოს და სარევიზიო კომისიის წევრებს, ამტკიცებს. წლიური ანგარიშები, ბალანსი.

კომპანიის საქმიანობის გენერალური მართვის განმახორციელებელი ორგანოა კომპანიის აქციონერთა საბჭო, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის საქმიანობის სტრატეგიულ მიმართულებებს, ქმნის სტრუქტურულ დანაყოფებს, განსაზღვრავს მიმართულებებს და კონკრეტულ მონაწილეებს გრძელვადიან ეკონომიკურ ურთიერთობებში, ადგენს წესებს. პერსონალთან მუშაობა, შრომის შინაგანაწესის ჩათვლით.

საერთო კრება ირჩევს აქციონერთაგან აღმასრულებელი დირექტორი. გენერალური დირექტორი უზრუნველყოფს აქციონერთა საერთო კრების გადაწყვეტილებების შესრულებას, ახორციელებს კომპანიის ოპერატიულ მართვას.

2.2. საწარმოს ზოგადი ეკონომიკური მახასიათებლები

ZAO Novokubanskoye-ს მუშაობის ძირითადი ინდიკატორები ნაჩვენებია ცხრილში 2.2.1.

ცხრილი 2.2.1 - CJSC Novokubanskoye-ის მუშაობის ძირითადი ინდიკატორების ანალიზი

No p/p		ინდიკატორები				Ზრდის ტემპი
						2002 პროცენტით 2001 წლამდე	2003 წ პროცენტით 2002 წლამდე
1		2	3	4	5	6	7
1		- შემოსავალი საქონლის, პროდუქტების, სამუშაოების, მომსახურების გაყიდვიდან, ათასი რუბლი.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		გაყიდული საქონლის ღირებულება, ათასი რუბლი	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		ძირითადი საშუალებების საშუალო წლიური ღირებულება, ათასი რუბლი	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		დასაქმებულთა საშუალო წლიური რაოდენობა, პერს.	480	484	515	100,8	106,4
5		სახელფასო ფონდი, ათასი რუბლი	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		შრომის პროდუქტიულობა, ათასი რუბლი	140	168	216	120,0	128,6
7		დასაქმებულთა საშუალო თვიური ხელფასი, რუბლი.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		ხარჯები გაყიდული პროდუქციის 1 რუბლზე, რუბლს შეადგენს.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		კაპიტალის პროდუქტიულობა, რუბ.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
ცხრილის გაგრძელება 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	კაპიტალის ინტენსივობა, რუბლს შეადგენს.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	კაპიტალი-შრომის თანაფარდობა, ათასი რუბლი		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	მიმდინარე ლიკვიდურობის და გადახდისუნარიანობის კოეფიციენტი		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	ავტონომიის კოეფიციენტი		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	ფინანსური დამოკიდებულების კოეფიციენტი		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	მოგება გაყიდვიდან ათასი რუბლი.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	მოგება გადასახადამდე, ათასი რუბლი		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	შესრულებული საქმიანობის მომგებიანობა, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	ანაზღაურება გაყიდვებზე, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

2.2.1 ცხრილის მონაცემების გაანალიზებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ 2003 წელს გაყიდვების შემოსავალი გაიზარდა 2002 წელთან შედარებით, მისი ზრდის ტემპი 136.9%-ია. პროდუქციის გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლის ზრდაზე გავლენას ახდენდა შემდეგი მაჩვენებლები:

2003 წელს გაიყიდა 19 950 ცენტნერი ზამთრის მარცვალი, ხოლო 2002 წელს - 16 385 ცენტნერი, ანუ 2003 წელს 1,2-ჯერ მეტი; ყურძენი გაიყიდა 2003 წელს 14265 ცენტნერი, 2002 წელს - 12971 ცენტნერი.

2003 წელს ღვინის პროდუქტები გაიყიდა 64,952 ათას რუბლში.

სს "ნოვოკუბანსკოე" აწარმოებს კონიაკს "Rus Velikaya", "Novokubansky", "Big Prix", "Jubilee -25", კონიაკი "Prometheus".

2003 წელს 2002 წელთან შედარებით 11150 კონიაკი დამზადდა. 2002 წელს, 2001 წელთან შედარებით, გაყიდვების შემოსავალიც გაიზარდა. მისი ზრდის ტემპმა 120,7% შეადგინა. ნიადაგისა და ჰაერის გვალვის შედეგად 2002 წლის ივნისიდან ივლისის ჩათვლით დაფიქსირდა სასოფლო-სამეურნეო კულტურების ნაწილობრივი დაღუპვა: სიმინდისთვის განკუთვნილი სიმინდი, ერთწლიანი და მრავალწლიანი ბალახები, საკვები ნესვი, რამაც გამოიწვია მოსავლის დეფიციტი და შეუსრულებლობა. თივის (88,0%), სილოსის (87,0%), საკვები ნესვის (80%) წარმოების გეგმა.

მომგებიანობა 2002 წელს 2001 წელთან შედარებით 29%-ით შემცირდა. ეს გამოწვეული იყო მარცვლეულის გასაყიდი ფასის 59-92 რუბლით შემცირებით. 1 ცენტნერისთვის. თუ 2001 წელს მარცვლეულის გასაყიდი ფასი იყო 162-73 რუბლი, მაშინ 2002 წელს ეს იყო მხოლოდ 102-81 რუბლი. ზოგადად, მარცვლეულის გაყიდვაში ზარალმა შეადგინა 442 ათასი რუბლი. მზესუმზირა რჩება მომგებიანი, მისი გაყიდვიდან მოგებამ შეადგინა 664 ათასი რუბლი. მომგებიანობამ 94,4% შეადგინა. ყურძენი 221 ათასი რუბლის მოგებას აძლევდა, მიუხედავად იმისა, რომ 2002 წელს მოსავლიანობა შემცირდა 2001 წელთან შედარებით 46,9 ცენტით. 1 ჰა. მთლიანობაში, 2002 წელს მოსავლის წარმოებაში მოგება შემცირდა 2001 წელთან შედარებით 3,176 ათასი რუბლით.

განსაკუთრებით დაბალმოგებიანი რჩება მეცხოველეობა. პირველად ბოლო 10 წლის განმავლობაში მეცხოველეობის სექტორში 1,407 ათასი რუბლის ოდენობის ზარალი იქნა მიღებული პროდუქციის გაყიდვის კუთხით. რძის გასაყიდად 403 ათასი რუბლის ჩათვლით. პირუტყვის ხორცის გასაყიდად 649 ათასი რუბლი, ღორის ხორცის გასაყიდად 336 ათასი რუბლი. პირუტყვის ხორცის ღირებულება ცოცხალ წონაში შეადგენდა 3008-45 რუბლს, ხოლო ღორის ხორცის ღირებულებას 5685-60 რუბლს.

ძირითადი მოგება ღვინის პროდუქტების გაყიდვით იყო. კონიაკის გაყიდვიდან მოგება 37358 ათასი რუბლია, კონიაკის გაყიდვიდან 2798 ათასი რუბლი.

დასაქმებულთა საშუალო წლიური რაოდენობა 2003 წელს 2002 წელთან შედარებით 31 თანამშრომლით გაიზარდა, 2002 წელს კი 2001 წელთან შედარებით 4 თანამშრომლით.

2001 წელს დარიცხული და გადახდილი იყო 15,821 ათასი რუბლი, 2002 წელს - 19,612 ათასი რუბლი, საშუალო თვიური ხელფასი ერთ თანამშრომელზე იყო 2,747 რუბლი 2001 წელს, 2002 წელს - 3,377 რუბლი, ზრდა 22,9%.

წლიური სახელფასო ფონდი ყველა წყაროსთვის 2003 წელს 2002 წელთან შედარებით გაიზარდა 19,4%-ით, ანუ 3,802 ათასი რუბლით. შესაბამისად გაიზარდა საშუალო თვიური გადასახადიშრომა. 2003 წელს საშუალო თვიური ხელფასი იყო 3,788 რუბლი 3,377 რუბლის წინააღმდეგ, ანუ გაიზარდა 411 რუბლით, ანუ 11,3%.

შრომის პროდუქტიულობა (საშუალო წლიური გამომუშავება ერთ მუშაკზე) გაიზარდა 140,000 რუბლიდან 2001 წელს 216,000 რუბლამდე 2003 წელს, ანუ 1,5-ჯერ. შრომის პროდუქტიულობის ზრდაზე გავლენა იქონია სოფლის მეურნეობის პროდუქციის ზრდამ.

აქტივებზე ანაზღაურება (რეალიზაციის შემოსავლების თანაფარდობა ძირითადი საშუალებების ღირებულებასთან) გაიზარდა 1,27 რუბლიდან 1,76 რუბლამდე. 2003 წელს შეძენილი იქნა მეღვინეობის სასოფლო-სამეურნეო ტექნიკა და აღჭურვილობა 2388 ათასი რუბლის ოდენობით.

კაპიტალის ინტენსივობა (ძირითადი საშუალებების საშუალო წლიური ღირებულების თანაფარდობა წარმოებული პროდუქციის ღირებულებასთან) შემცირდა 0,78 რუბლიდან 2001 წელს 0,58 რუბლამდე 2003 წელს.

მთლიანი კაპიტალი-შრომის კოეფიციენტის მაჩვენებელი ახასიათებს საწარმოს ძირითადი საშუალებებით უზრუნველყოფის დონეს 2002 წელს 2001 წელთან შედარებით გაიზარდა 5,7%-ით, ხოლო 2003 წელს 2002 წელთან შედარებით 4,9%-ით.

მიმდინარე ლიკვიდობისა და გადახდისუნარიანობის კოეფიციენტი ახასიათებს საწარმოს ზოგად უსაფრთხოებას საბრუნავი კაპიტალით ბიზნესის წარმოებისა და გადაუდებელი ვალდებულებების დაფარვისთვის. 2001 წელს CJSC Novokubanskoye-ში ეს კოეფიციენტი იყო 6.9, 2002 წელს - 15.2, ხოლო 2003 წელს - 26.0.

ავტონომიის კოეფიციენტი გვიჩვენებს, თუ რამდენად ყალიბდება საწარმოს მიერ გამოყენებული აქტივები ხარჯზე კაპიტალი. 2001 და 2002 წლებში მან შეადგინა 96%, ხოლო 2003 წელს - ნოვოკუბანსკოეის აქტივების 93% ჩამოყალიბდა კაპიტალიდან, რაც მიუთითებს საწარმოს სტაბილურ ფინანსურ მდგომარეობაზე.

ფინანსური დამოკიდებულების კოეფიციენტი გვიჩვენებს, თუ რამდენად არის დამოკიდებული საწარმო დაფინანსების გარე წყაროებზე, ე.ი. რამდენმა ნასესხებმა მიიზიდა კომპანია სააქციო კაპიტალის ერთი რუბლისთვის. 2001 წელს CJSC Novokubanskoye-მ მოიზიდა 0,08 რუბლი ნასესხები კაპიტალი ერთი რუბლის სააქციო კაპიტალზე, 2002 წელს - 0,04 რუბლი, 2003 წელს - 0,03 რუბლი, რაც აჩვენებს კომპანიის დამოუკიდებლობას კრედიტორებისგან.

საწარმოო საქმიანობის მომგებიანობამ (რეალიზაციის მოგების თანაფარდობა გაყიდული პროდუქციის დანახარჯების ოდენობასთან) 2003 წელს შეადგინა 94,5%, 2001 წელს - 88,8%. ის გვიჩვენებს, თუ რამდენი მოგება აქვს კომპანიას პროდუქციის წარმოებასა და რეალიზაციაზე დახარჯული თითოეული რუბლიდან.

გაყიდვებიდან შემოსავალი (მოგება გადასახადამდე მიღებული შემოსავლის ოდენობამდე) გაიზარდა 44,5%-დან 2001 წელს 50,9%-მდე 2003 წელს.

დასასრულს, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ სს ნოვოკუბანსკოეს ფინანსური მდგომარეობა სამი წლის დინამიკაში ხასიათდება სტაბილურობით. კომპანია ეძებს დამატებით შესაძლებლობებს პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოებისთვის, პოულობს ახალ ბაზრებს, სათანადო ყურადღებას აქცევს პროდუქციის ხარისხს.

2.3. სს ნოვოკუბანსკოიეს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა

საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის საწარმოო მაღაზიებისა და განყოფილებების, ფუნქციური და საწარმოო განყოფილებებისა და სერვისების ერთობლიობა ურთიერთდაკავშირებისა და ურთიერთდამოკიდებულების მოწესრიგებული სისტემით. ორგანიზაციისა და მართვის სისტემის მიზანია სხვადასხვა პრობლემის გადაჭრა: ორგანიზაციული, ტექნიკური, ფინანსური, ეკონომიკური, მარკეტინგული, მოტივაციური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური. ამ პრობლემების გადაწყვეტა აუცილებელია ორგანიზაციის მისიის, ე.ი. მისი მთავარი სტრატეგიული მიზანი. ამ მიზნის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ უზრუნველყოს გაფართოებული რეპროდუქცია მოგების მიღებით, სახელმწიფოს წინაშე გადასახადებისა და გადასახადების გადახდის ვალდებულებების შესრულებით, ასევე კომპანიის თანამშრომლების სოციალური და საცხოვრებელი საჭიროებების დაკმაყოფილებით.

კერძოდ, ნოვოკუბანსკოიეში ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ოთხსაფეხურიანი იერარქიული სისტემა: საწარმო, სახელოსნო, საიტი, გუნდი. წარმოების სტრუქტურა და მართვის სისტემა ორგანიზებულია საზოგადოების ძირითადი ტექნოლოგიის შესაბამისად, ე.ი. სოფლის მეურნეობის პროდუქციის წარმოება და გადამუშავება. მმართველი ორგანიზაციის სტრუქტურა იძლევა წარმოდგენას მისი განყოფილებების, სერვისების, თანამდებობის პირების, დაქვემდებარებისა და მათ შორის ურთიერთობის შესახებ (ჰორიზონტალურად და ვერტიკალურად). მთლიანობაში, წარმოებისა და მართვის სტრუქტურა შედგება 48 სტრუქტურული განყოფილებისგან. ეს განყოფილებები მოიცავს: 14 უმაღლესი დონის განყოფილებას, 3 ძირითად წარმოებას და 11 დამხმარე სახელოსნოს, 3 წარმოების ადგილებიდა დეპარტამენტები, 20 ბრიგადა და ადმინისტრაციული აპარატის და მომსახურების წარმოების სხვა სამმართველოები და სამსახურები. დაძველების საამქრო, ჩამოსასხმელი და ღვინის მასალების სახელოსნო ძირითად საწარმოო საამქროებს შორისაა.

დამხმარე მაღაზიები, განყოფილებები და სერვისები მოიცავს: საწარმოო ლაბორატორიას; მექანიკური სარემონტო მაღაზია; სარემონტო და სამშენებლო მაღაზია; სატრანსპორტო მაღაზია; ელექტრო მაღაზია; ავტოფარეხი; შენახვის საშუალებები.

„კომპანიის“ საქმიანობის უზრუნველსაყოფად და განსახორციელებლად შეიქმნა მართვისა და კონტროლის ორგანოები:

Დირექტორთა საბჭო;

ერთადერთი აღმასრულებელი ორგანოა გენერალური დირექტორი.

კომპანიის დირექტორთა საბჭო აირჩევა აქციონერთა კრებაზე. დირექტორთა საბჭო შედგება 7-10 წევრისაგან. შეხვედრები იმართება საჭიროებისამებრ, მაგრამ თვეში ერთხელ მაინც. მოგება-ზარალის პროექტის და აუდიტორის დასკვნის განხილვის მიზნით ერთ-ერთი კრება იმართება ფინანსური წლის დასრულებიდან არაუგვიანეს სამი თვისა.

გენერალური დირექტორი ახორციელებს ოპერატიულ მენეჯმენტს და რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის შესაბამისად ენიჭება ყველა საჭირო უფლებამოსილებას ამ ამოცანის შესასრულებლად.

გენერალური დირექტორი კომპანიის სახელით ასრულებს მოქმედებებს აქციონერთა საბჭოს მიერ დადგენილი კომპეტენციის ფარგლებში. CJSC Novokubanskoye-ს ფუნქციონირების ოპერატიული საკითხების გადაწყვეტისას გენერალური დირექტორი მოქმედებს სარდლობის ერთიანობის საფუძველზე. გენერალური დირექტორი უზრუნველყოფს აქციონერთა საერთო კრების გადაწყვეტილებების შესრულებას (სურათი 2.1).

CJSC Novokubanskoye-ს წარმოების განყოფილებები არის სახელოსნოები, ადგილები, მომსახურების ობიექტები და მომსახურება (პირდაპირ ან ირიბად ჩართული საწარმოო პროცესი), მათ შორის კავშირები წარმოადგენს ორგანიზაციულ სტრუქტურას, რომელიც წინასწარ განსაზღვრავს შრომის პროდუქტიულობის დონეს, ტექნოლოგიური აღჭურვილობის მუშაობის ეფექტურობას.

სტრუქტურული წარმოების ერთეულები მოიცავს სახელოსნოებს, ტერიტორიებს, რომლებშიც იწარმოება და გადის კონიაკის ტექნოლოგიური პროცესი. კონიაკის წარმოების ოპერაციები ტარდება მთავარ საამქროებში. ჩამოსასხმელი განყოფილება ახორციელებს კონიაკის ჩამოსხმას. დამხმარე განყოფილებები: მექანიკური სარემონტო მაღაზია, სარემონტო და სამშენებლო მოედანი, ელექტრო მაღაზია, ტექნიკური დეპარტამენტი, ნედლეულის განყოფილება, საწარმოო ლაბორატორია.

ფასდაუდებელ როლს სს Novokubanskoye-ს წარმოების სტრუქტურაში ასრულებს საწარმოო ლაბორატორია. მასში სრულდება ტექნოლოგიური პროცესები, მიმდინარეობს ექსპერიმენტული სამუშაოები, კონიაკის ბრენდები ბაზრის მოთხოვნებთან სრულ შესაბამისობაში მოყვანა.

მთავარ სემინარებში გამოყენებულია საგნობრივი სტრუქტურა: თითოეულ სახელოსნოში მიმდინარეობს გარკვეული ტექნოლოგიური პროცესი (სურათი 2.2).

საგნობრივ სტრუქტურას დიდი უპირატესობები აქვს. ეს ამარტივებს და ზღუდავს მაღაზიებს შორის წარმოების ურთიერთკავშირის ფორმებს, ამცირებს ნედლეულის გადაადგილების მარშრუტს, ამარტივებს და ამცირებს მაღაზიათაშორისი და მაღაზიის ტრანსპორტის ღირებულებას, ზრდის მუშაკთა პასუხისმგებლობას სამუშაოს ხარისხზე.

სემინარების საგნობრივი სტრუქტურა საშუალებას გაძლევთ მოაწყოთ აღჭურვილობა ტექნოლოგიური პროცესის მსვლელობისას. ეს ყველაფერი უზრუნველყოფს გამომუშავების ზრდას, შრომის პროდუქტიულობის ზრდას და ღირებულების შემცირებას.

მენეჯმენტის სტრუქტურაზე გავლენას ახდენს მრავალი ფაქტორი. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია: წარმოების მასშტაბი და ნომენკლატურა, გამოყენებული ტექნოლოგიური პროცესების თავისებურებები. სწორად აშენებული მენეჯმენტის სტრუქტურა ქმნის მენეჯმენტის მაღალი ეფექტურობისა და მისი ყველა სტრუქტურული განყოფილების კოორდინირებული მუშაობის წინაპირობებს.

CJSC Novokubanskoye-ს ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილება უზრუნველყოფს დოკუმენტების დამუშავებას, სააღრიცხვო ჩანაწერების რაციონალურ შენახვას სააღრიცხვო რეესტრებში. მათ საფუძველზე მზადდება ანგარიშები. საწარმოს წარმოებისა და ეკონომიკური საქმიანობის შესახებ სააღრიცხვო ინფორმაციის დროული მიღება საშუალებას გაძლევთ სწრაფად მოახდინოთ გავლენა წარმოების კურსზე, გამოიყენოთ შესაბამისი ზომები საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის გასაუმჯობესებლად (შრომის პროდუქტიულობა, მოგება).

CJSC Novokubanskoye-ს ბუღალტერიის განყოფილებას აქვს:

ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილება, რომლის თანამშრომლები, პირველადი დოკუმენტების საფუძველზე, ახორციელებენ ყველა გამოთვლას ხელფასებზე და მისგან გამოქვითვაზე, აკონტროლებენ სახელფასო ფონდისა და მოხმარების ფონდის გამოყენებას, აწარმოებენ ჩანაწერებს სოციალური დაზღვევის შენატანების გამოთვლებზე და პენსიაზე შენატანების უზრუნველყოფას. ფონდი;

მასალების აღრიცხვა, რომლის თანამშრომლები აწარმოებენ ჩანაწერებს მატერიალური ფასეულობების შეძენის, მასალების მომწოდებლებთან ანგარიშსწორების, მასალების მიღებისა და ხარჯვის, მათი შენახვისა და გამოყენების და ა.შ.

ნედლეულის ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილება, რომლის თანამშრომლები აწარმოებენ ყველა სახის წარმოების ხარჯებს, გამოთვლიან წარმოებული პროდუქციის ფაქტობრივ ღირებულებას და ადგენენ ანგარიშებს, განსაზღვრავენ მიმდინარე სამუშაოს ხარჯების შემადგენლობას;

ზოგადი ბუღალტერია, რომლის თანამშრომლები აწარმოებენ სხვა ოპერაციების ჩანაწერებს, აწარმოებენ გენერალურ დავთარს და ადგენენ ფინანსურ ანგარიშგებას;

გაყიდვების აღრიცხვა, რომლის თანამშრომლები აწარმოებენ ფულადი სახსრებისა და ანგარიშსწორების აღრიცხვას საწარმოებთან, ორგანიზაციებთან და ფიზიკურ პირებთან.

ბუღალტრული აღრიცხვის აპარატი პირდაპირ კავშირშია საწარმოს ყველა სახელოსნოსთან და განყოფილებასთან. ის მათგან იღებს ბუღალტრული აღრიცხვისთვის აუცილებელ გარკვეულ მონაცემებს.

ადმინისტრაციული აპარატის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი სტრუქტურული განყოფილებაა ოპერატიული მართვის სამსახური, რომლის ფუნქციებში შედის საინფორმაციო მხარდაჭერა და წარმოების პროცესის რეგულირება.

ოპერატიული რეგულირება, რაც გულისხმობს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებას და განხორციელებას, შემუშავებული და მიღებული მენეჯმენტის სუბიექტების მიერ კონკრეტული სიტუაციის შესაბამისად. ინფორმაციის შეგროვების ოპერატიული მართვის პროცესი ხორციელდება მენეჯმენტის ცენტრალიზებული აღრიცხვის დახმარებით. ამ დეპარტამენტის სტრუქტურაში შედის 6 სპეციალისტი, მათ შორის 3 სპეციალისტი პროგრამისტი, რომლებიც ახორციელებენ პროგრამულ უზრუნველყოფას მართვის პროცესისთვის და მოვლა კომპიუტერული ტექნოლოგია. ამ დროისთვის შემუშავებულია და ხორციელდება 6 პროგრამა: „მენეჯერის პროგრამა“, „დაგეგმვის პროგრამა“, „ხელფასი“, „ნედლეულის აღრიცხვა“, „გაყიდვების აღრიცხვა“, „წონითი პროგრამები“. ყველა ამ პროგრამის განსახორციელებლად ადმინისტრაციული აპარატის სპეციალისტები უზრუნველყოფილნი არიან კომპიუტერებით. საწარმოში კომპიუტერების რაოდენობა 14 ერთეულია. პროგრამების განხორციელებაზე კონტროლის ეფექტიანობის უზრუნველსაყოფად დეპარტამენტს გამოეყო კომპიუტერული ჯგუფი და ანგარიშვალდებულია მთავარ ბუღალტერთან.

3. CJSC NOVOKUBANSKOE-ს მართვის მახასიათებლების ანალიზი

3.1. წარმოებისა და მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზი

წარმოებისა და მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაანალიზებისას, უნდა აღინიშნოს, რომ ეს არის ტრადიციულად ჩამოყალიბებული სისტემა, შრომატევადი, არა რაციონალური და არ არის ადაპტირებული ახალი ბაზრის პირობებისა და წარმოების მოცულობის შეცვლაზე.

საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა ეხება კლასიკურ ხაზოვან ფუნქციონალური მართვის სისტემას. ამ სისტემის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ მენეჯერები (გენერალური დირექტორი, სახელოსნოების ხელმძღვანელები, საიტის წინამძღოლები და ბრიგადები) არიან ერთპიროვნული უფროსები და პასუხისმგებელნი არიან დაქვემდებარებული დაწესებულების ორგანიზაციისა და მართვის ყველა საკითხზე.

ფუნქციური საკითხების შემუშავებას და გადაწყვეტას ამოცანებისა და მათი სამუშაო პასუხისმგებლობის შესაბამისად ახორციელებენ ფუნქციური სამსახურები, განყოფილებები და სხვა განყოფილებები საწარმოო განყოფილებებთან ერთად.

დეპარტამენტებისა და სამსახურების ხელმძღვანელები, მოხსენებით გენ. საწარმოს დირექტორს: საწარმოს მთავარი ინჟინერი, დირექტორის მოადგილე (მთავარი ტექნოლოგი), დირექტორის მოადგილე, მთავარი ეკონომისტი, პერსონალის განყოფილების უფროსი. ფუნქციური განყოფილებები: გაყიდვების განყოფილება, მთავარი ბუღალტერია, ხელოვნება. ოსტატი, განყოფილებების ხელმძღვანელები.

მთავარ ინჟინერს დაქვემდებარებული სერვისები და განყოფილებები: საწარმოო-ტექნიკური განყოფილება, მთავარი მექანიკოსის განყოფილება, საწვავის და საპოხი მასალების საწყობი, საწვავის შევსება, სატრანსპორტო მაღაზია.

დირექტორის მოადგილის (მთავარი ტექნოლოგი) დაქვემდებარებული განყოფილებები და სახელოსნოები: კონიაკის წარმოება, დაძველების საამქრო, ჩამოსასხმელი საამქრო, ღვინის მასალების საამქრო, ლაბორატორია, მიწოდების განყოფილება.

დირექტორის მოადგილეს დაქვემდებარებული განყოფილებები და სახელოსნოები: ცენტრალური საწყობი, საბავშვო ბაღი, სასადილო.

ეკონომიკის დეპარტამენტი ვითარდება ფინანსური გეგმები, რომლებიც წარმოადგენენ პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციის მოცულობის პროგნოზებს, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის განვითარებას, ახალი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისა და ფინანსური რესურსების დანერგვას და მათ უზრუნველყოფას. ძირითადი ინდიკატორები პროცესში ფინანსური გეგმა: მოგება, კაპიტალის ინვესტიციები.

იღებს ყველაზე შესაბამის გადაწყვეტილებებს საინვესტიციო პროცესში, განსაზღვრავს გაყიდვების ზრდის ოპტიმალურ ტემპს, მოზიდული სახსრების სტრუქტურას, მათი მობილიზების მეთოდებს; ინვესტიციის გზები.

კოორდინაციას უწევს ფინანსურ საქმიანობას ყველა სერვისთან.

CJSC Novokubanskoye-ს ეკონომიკის დეპარტამენტის ანალიტიკური სამუშაო მიზნად ისახავს რეზერვების იდენტიფიცირებას და მობილიზებას, ხარჯების დაზოგვას და ყველა არსებული რესურსის გამოყენების ეფექტურობის გაზრდას.

დეპარტამენტი სისტემატურად აკონტროლებს შემოსულ შემოსავალს, ხარჯებს და მოგებას, რაც მდგრადობის გასაღებია ფინანსური პოზიცია, საწარმოს რესურსების ნორმალური მიმოქცევა. ადარებს მარაგების ერთეულების ფაქტობრივ ნაშთებს ნორმებისა და სტანდარტების გამოთვლილ მნიშვნელობებთან ინდივიდუალური სტანდარტიზებული ერთეულების კონტექსტში, უზრუნველყოფს მარაგის მართვას და მიმდინარე აქტივების ლიკვიდობას.

კომპანია დიდ ყურადღებას უთმობს საკონტროლო და ანალიტიკურ მუშაობას, ვინაიდან მისი ეფექტურობა დიდწილად განსაზღვრავს შედეგს. ფინანსური საქმიანობა. CJSC Novokubanskoye-ს ეკონომიკისა და ფინანსების დეპარტამენტი მუდმივად აკონტროლებს ფინანსური, ფულადი და საკრედიტო გეგმების ინდიკატორების შესრულებას, გეგმებს მოგებაზე და მომგებიანობაზე, აკონტროლებს კაპიტალის და ნასესხები კაპიტალის გამოყენებას დანიშნულებისამებრ და საბანკო კრედიტის მიზნობრივ გამოყენებას.

ბუღალტრულ სამსახურთან მჭიდრო კონტაქტების შედეგად ეკონომიკისა და საფინანსო დეპარტამენტს წარედგინება წარმოების გეგმები, კრედიტორთა და მოვალეთა სიები, თანამშრომლებისთვის ხელფასის გადახდის შესახებ დოკუმენტები.

3.2. CJSC Novokubanskoye-ს შრომისა და ხელფასების ანალიზი

შრომითი რესურსების გამოყენების ანალიზი უნდა განიხილებოდეს ხელფასებთან მჭიდრო კავშირში. პერსონალის მუშაობა არის მენეჯმენტის ობიექტი, ხოლო ხელფასი არის სამუშაოსთვის ანაზღაურების მთავარი მატერიალური ფორმა და თანამშრომლების მოტივაციის საშუალება.

მოტივაცია ეფექტურობის განმსაზღვრელი ერთ-ერთი მთავარი ფაქტორია შრომითი საქმიანობა. ამ მხრივ მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ხელფასების ორგანიზაციის გაუმჯობესება, მისი უშუალო დამოკიდებულება შრომის რაოდენობასა და ხარისხზე, საბოლოო წარმოების შედეგებზე. ანალიზის პროცესში იდენტიფიცირებულია რეზერვები შესაქმნელად საჭირო რესურსებიუზრუნველყოფილია ხელფასების ზრდა, მუშაკთა ანაზღაურების პროგრესული ფორმების დანერგვა, შრომისა და მოხმარების ზომაზე სისტემატური კონტროლი.

სახელფასო ფონდის გამოყენების ანალიზის ამოცანები:

ხელფასებზე სახსრების გამოყენების შეფასება;

სახელფასო ფონდის გამოყენებაზე გავლენის ფაქტორების განსაზღვრა პერსონალის კატეგორიებისა და სახელფასო სახეობების მიხედვით;

შრომის ანაზღაურების გამოყენებული ფორმებისა და შრომის ანაზღაურების ტიპების, დასაქმებულთა ბონუსების სისტემების ეფექტურობის შეფასება;

ხელფასების სახსრების რაციონალური გამოყენებისათვის რეზერვების იდენტიფიცირება, რაც უზრუნველყოფს შრომის პროდუქტიულობის აღმატებულ ზრდას მისი გადახდის ზრდასთან შედარებით.

ანალიზი იწყება ძირითადი საქმიანობით დაკავებული საწარმოს პერსონალისთვის ხელფასების ჭარბი (კლების) ოდენობის განსაზღვრით, რომელიც შედის გაყიდული მომსახურების ღირებულებაში მათ ნორმალიზებულ ღირებულებასთან შედარებით. ამავდროულად, შრომითი ხარჯების ნორმალიზებული ოდენობა გამოითვლება საწარმოების, ასოციაციებისა და ორგანიზაციების გადასახადების შესახებ კანონის შესაბამისად, რომელიც ითვალისწინებს დასაბეგრი მოგების ზრდას ან შემცირებას შრომითი ხარჯების ჭარბი ოდენობით ან შემცირებასთან შედარებით. ნორმალიზებული მნიშვნელობა. შრომის დანახარჯების ნორმალიზებული ღირებულება განისაზღვრება წინა წელს ამ მიზნებისათვის გაწეული ხარჯებიდან გამომდინარე, მომსახურების გაყიდვების მოცულობის ზრდისა და მთავრობის მიერ დადგენილი შრომის ხარჯების ზრდის ტემპის გათვალისწინებით.

შრომის ხარჯები გაანალიზებულია არა მხოლოდ მთლიანად საწარმოსთვის, არამედ ცალკეული სახელოსნოებისთვისაც. ამავდროულად, გამოიყოფა ქვედანაყოფები, რომლებმაც დაუშვეს ამ ხარჯების ნორმალიზებული ღირებულების გადაჭარბება, შესწავლილია მიზეზები და შემუშავებულია ეფექტური გადაწყვეტილებები მათ თავიდან ასაცილებლად.

ვინაიდან დაბეგვრის ობიექტია მოხმარებისთვის გამოყოფილი ჭარბი სახსრების ოდენობა (მუშაობის ხარჯები შედის მომსახურების ღირებულებაში, სხვადასხვა გადახდები მოგებიდან, შემოსავალი აქციებიდან და სხვა სახსრებიდან, რომლებიც რეკომენდებულია მოხმარებისთვის), ამ თანხების დაუბეგრავ ოდენობასთან შედარებით. , განისაზღვრება კანონით დადგენილი წესით. ამ პირობებში სახელფასო ფონდის გამოყენების ანალიზის ობიექტად ხდება აგრეთვე მოხმარებისთვის გამოყოფილი სახსრების თანხის შესაბამისობის დადგენა ამ სახსრების დაუბეგრავ ოდენობასთან, მიზეზების დადგენა, რამაც გამოიწვია გადაჭარბება. ამ ოდენობით, რეკომენდაციების შემუშავება სისტემის გაუმჯობესებისა და ანაზღაურების ფორმების შესახებ. ანალიზისთვის იყენებენ გაანგარიშების მონაცემებს გადასახადისთვის, რომელიც არეგულირებს მოხმარებისთვის გამოყოფილი სახსრების ხარჯვას.

ანალიზის პროცესში, რეალური სახელფასო ფონდის გადახრა პერსონალის კატეგორიების მიხედვით წინა წლიდან განისაზღვრება დასაქმებულთა რაოდენობისა და ერთი თანამშრომლის საშუალო ხელფასის ცვლილების გავლენის ქვეშ და რეზერვები ხელფასების ფონდის დაზოგვისთვის, რომელიც დაკავშირებულია. ვლინდება იმ მიზეზების აღმოფხვრა, რომლებიც იწვევს თანამშრომელთა რაოდენობისა და ხელფასების დაუსაბუთებელ ზრდას.

CJSC Novokubanskoye განსაზღვრავს საანგარიშო ფონდის გადახრას გეგმიდან გარკვეული ტიპებიხელფასების დადგენა, გადახრების მიზეზების დადგენა, სახელფასო ფონდის დაზოგვის რეზერვების იდენტიფიცირება არაპროდუქტიული გადახდების აღმოფხვრისა და მისი გაუმართლებელი ზრდის შედეგად. ანალიზისთვის გამოყენებულია არსებული სახელფასო ფონდის მონაცემები.

ხელფასებზე ფულის დაზოგვის რეზერვების ანალიზი მიიღწევა უპირველეს ყოვლისა სერვისებისა და პროდუქტების წარმოების შრომის ინტენსივობის შემცირების, ორგანიზაციისა და ხელფასების ბრიგადის ფორმის დანერგვის, მოძველებული წარმოების სტანდარტებისა და ფასების გადასინჯვის, მომსახურების სტანდარტების შედეგად. პერსონალის ჭარბი რაოდენობის აღმოფხვრა და სხვა ღონისძიებები, რომლებიც უზრუნველყოფენ შრომის პროდუქტიულობის ზრდას, ასევე არაპროდუქტიული გადახდების აღმოფხვრის და ცალკეული მუშაკების ხელფასების გაუმართლებელი ზრდის აღმოფხვრის გამო. მაშასადამე, ფონდის შესაძლო დანაზოგების ოდენობების გამოთვლა ეფუძნება შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის რეზერვების ანალიზის შედეგებს.

შრომის პროდუქტიულობის ზრდასა და მის ანაზღაურებას შორის თანაფარდობის გაანალიზებით, ერთი დასაქმებულის საშუალო ხელფასი განისაზღვრება საქონლისა და მომსახურების წარმოებაში ჩართული მუშაკთა სახელფასო ფონდისა და მათი რაოდენობის მიხედვით. შრომის პროდუქტიულობის ზრდასა და მის ანაზღაურებას შორის თანაფარდობა ფასდება ტყვიის კოეფიციენტით.

ანალიზის პროცესში არა მარტო განსაზღვრავს თანაფარდობას შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპებსა და საშუალო ხელფასი, არამედ დადგინდეს მათ შორის დაგეგმილი თანაფარდობის შესრულება.

ცხრილი 3.2.1. შრომისა და ხელფასების ანალიზი CJSC Novokubanskoye-ში

2001 წ	2002 წ	2003 წ	გადახრა, ±
			2002 წ 2001 წლიდან		2003 წ 2002 წლიდან
1	2	3	4	5		6
1. დასაქმებულთა საშუალო წლიური რაოდენობა, პერს. მათ შორის მუშები, პირები.
2. წლიური სახელფასო ფონდი, ათასი რუბლი. მათ შორის მუშები, ათასი რუბლი რომელთაგან მუდმივია, ათასი რუბლი. სეზონური და დროებითი, ათასი რუბლი
დასაქმებულთა საშუალო თვიური ხელფასი, რუბლი.	2747	3377	3788	+630	+411
მუშაკთა საშუალო თვიური ხელფასი, რუბლი.	2711	3229	3621	+518	+392

ცხრილი 3.2.1 გვიჩვენებს, რომ 2003 წელს მთლიანი სახელფასო გადასახადი გაიზარდა. 2003 წელს მან შეადგინა 23414 ათასი რუბლი, გაიზარდა 3802 ათასი რუბლით, 2002 წელს ზრდა იყო 376,4 ათასი რუბლი 2001 წელთან შედარებით, რომლის ოდენობა იყო 15821 ათასი რუბლი. რუბლი.

მუშების საშუალო თვიური ხელფასი 2003 წელს გაიზარდა 411 რუბლით და შეადგინა 3788 რუბლი, ხოლო 2001 წელს ხელფასი იყო 2747 რუბლი.

მუშების ხელფასი 2001 წელს 2711 რუბლიდან 2003 წელს 3621 რუბლამდე გაიზარდა.

საბაზრო ეკონომიკის სისტემაზე გადასვლის პირობებში, ქვეყნის ეკონომიკური და სოციალური განვითარების ცვლილებების შესაბამისად, მნიშვნელოვნად იცვლება პოლიტიკა ხელფასის, სოციალური მხარდაჭერისა და მშრომელთა დაცვის სფეროში. ამ პოლიტიკის განხორციელებისთვის სახელმწიფოს მრავალი ფუნქცია პირდაპირ გადაეცა საწარმოებს, რომლებიც დამოუკიდებლად ადგენენ ხელფასის ფორმებს, სისტემებსა და ოდენობას. ფინანსური წახალისებამისი შედეგები. „ხელფასის“ კონცეფცია ახალი შინაარსით შეივსო და მოიცავს ყველა სახის შემოსავალს (ისევე, როგორც ბონუსებს, დამატებით გადასახადებს, დანამატებსა და სოციალურ შეღავათებს) დარიცხული ნაღდი ანგარიშსწორებით და ნატურით (დაფინანსების წყაროების მიუხედავად), დარიცხული თანხის ჩათვლით. თანამშრომლებს კანონმდებლობის შესაბამისად დაუმუშავებელი დროით ( წლიური შვებულება, არდადეგებიდა ა.შ.).

ამრიგად, თითოეული თანამშრომლის შრომითი შემოსავალი განისაზღვრება პირადი შენატანებით, საწარმოს საბოლოო შედეგების გათვალისწინებით, რეგულირდება გადასახადებით და არ შემოიფარგლება მაქსიმალური თანხებით (ცხრილი 3.2.2).

ცხრილის 3.2.2 მონაცემების გაანალიზებით CJSC Novokubanskoye-სთვის, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ 2003 წელს ეკონომიკის ყველა სექტორში დასაქმებული მუშები მუშაობდნენ 3000 ადამიანურ დღეში და 48000 ადამიან საათზე მეტს, ვიდრე 2001 წელს.

ცხრილი 3.2.2 CJSC Novokubanskoye-ს სახელფასო თანხის ანალიზი

2001 წ	2002 წ	2003 წ	გადახრა, ±
			2002 წ 2001 წლიდან	2003 წ 2002 წლიდან
1. ეკონომიკის ყველა დარგში დასაქმებული მუშების მიერ დამუშავებული, სულ: ათასი კაცის დღეები ათასი კაცის საათები
2. შედგება წლის ბოლოს დასაქმებულთა სიისგან - სულ, ხალხი. მათ შორის ქალები, ადამიანები
3. სახელფასო ფონდის მთლიანი თანხიდან ნაღდი ანგარიშსწორებით და ნატურით დაერიცხა: გადახდა ტარიფებით, ხელფასებით, ცალი განაკვეთებით (შვებულების ანაზღაურების, დანამატებისა და დანამატების გარეშე) შრომის სტაჟის, სტაჟის ანაზღაურება (დახმარებები). ბონუსები ყველა წყაროდან, მათ შორის ანაზღაურება, რომელიც დაფუძნებულია წლის შესრულებაზე შვებულების ანაზღაურება მუშების კვების ღირებულების გადახდა ფინანსური დახმარება, შვებულების დამატებითი თანხების ჩათვლით

სახელფასო ფონდის მთლიანი ოდენობიდან, გადახდა ტარიფებით, ხელფასებით, ცალი განაკვეთებით გაიზარდა 10442,8 ათასი რუბლიდან. 2001 წელს 14237 ათას რუბლამდე. 2003 წელს.

შრომის სტაჟის ანაზღაურება (ბონუსები), სტაჟი გაიზარდა 2003 წელს 2002 წელთან შედარებით 920 ათასი რუბლით, ხოლო 2002 წელს 2001 წელთან შედარებით - 3044,4 ათასი რუბლით.

2003 წელს პრემიები გაიზარდა ყველა წყაროდან, მათ შორის ანაზღაურება წლის მუშაობის შედეგების მიხედვით 251 ათასი რუბლით, ხოლო 2002 წელს 2001 წელთან შედარებით 662,7 ათასი რუბლით. შვებულების ანაზღაურებამ 2001 წელს შეადგინა 1,762,4 ათასი რუბლი, 2002 წელს - 1,862 ათასი რუბლი, 2003 წელს - 2,680 ათასი რუბლი.

2003 წელს მატერიალური დახმარება, შვებულების დამატებითი თანხების ჩათვლით, გაიზარდა 285 ათასი რუბლით 2002 წელთან შედარებით, ხოლო 2002 წელს 434,2 ათასი რუბლით 2001 წელთან შედარებით.

შრომის პროდუქტიულობის დონის შესაფასებლად გამოიყენება განზოგადების, ნაწილობრივი და დამხმარე ინდიკატორების სისტემა.

განზოგადების ინდიკატორები მოიცავს საშუალო წლიურ, საშუალო დღიურ და საშუალო საათობრივ გამომუშავებას თითო მუშაკზე ღირებულების თვალსაზრისით. ნაწილობრივი ინდიკატორები არის დრო, რომელიც დახარჯულია გარკვეული ტიპის პროდუქტის ერთეულის წარმოებაზე ფიზიკური თვალსაზრისით ერთი ადამიანური დღის ან ადამიანური საათის განმავლობაში. დამხმარე ინდიკატორები ახასიათებენ გარკვეული ტიპის სამუშაოს ერთეულის შესრულებაზე დახარჯულ დროს ან დროის ერთეულზე შესრულებული სამუშაოს რაოდენობას.

შრომის პროდუქტიულობის ყველაზე ზოგადი მაჩვენებელია ერთი მუშის მიერ პროდუქციის საშუალო წლიური გამოშვება. მისი ღირებულება დამოკიდებულია არა მხოლოდ მუშების წარმოებაზე, არამედ ამ უკანასკნელის წილზე პერსონალის მთლიან რაოდენობაში, ასევე მათ მიერ დამუშავებული დღეების რაოდენობაზე და სამუშაო დღის ხანგრძლივობაზე.

ეს ყველაზე ობიექტური მაჩვენებელი დაგვეხმარება 3.2.3 ცხრილის შეფასებაში

ცხრილი 3.2.3 CJSC Novokubanskoye-ს შრომის პროდუქტიულობის ანალიზი

საშუალო წლიური გამომუშავება ერთ მუშაკზე 2001 წელს შეადგენდა 140 ათას რუბლს ერთ ადამიანზე, 2002 წელს ის გაიზარდა 168 ათას რუბლამდე ერთ ადამიანზე, 2003 წელს საკმაოდ სერიოზულად გაიზარდა და შეადგინა 216 ათასი რუბლი ერთ ადამიანზე.

4. CJSC Novokubanskoye-ს ორგანიზაციული მართვის სისტემის გაუმჯობესების გზები

4.1. შემოთავაზებული ღონისძიებები მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად

საბაზრო პირობებში საწარმოს წარმატებული ფუნქციონირების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია მენეჯმენტის კარგად ჩამოყალიბებული, თავისუფლად ადაპტირებადი ორგანიზაციული სტრუქტურა სხვადასხვა ცვლილებებთან.

საწარმოს ფუნქციონირების საბაზრო პირობებში მენეჯმენტის სტრუქტურამ უნდა:

აკმაყოფილებს წარმოების სტრუქტურის მოთხოვნებს და ხელს უწყობს მის განვითარებას წარმოების ცვალებადი პირობების შესაბამისად;

უზრუნველყოს ყველა ობიექტურად აუცილებელი მართვის ფუნქციის შესრულება;

აკმაყოფილებდეს მართვადობის სტანდარტებს და რაციონალური საინფორმაციო კომუნიკაციების მოთხოვნებს;

გქონდეთ კონტროლის საფეხურების მინიმალური, მაგრამ საკმარისი რაოდენობა;

ადმინისტრაციული აპარატის ყველა ფუნქციის გაძლიერება;

გარანტია მაღალი ადაპტირება, საიმედოობა, ეფექტურობა, ხარისხი, ხარჯების ეფექტურობა და მართვის ეფექტურობა.

ამჟამად, არსებობს სხვადასხვა ტიპის ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურები, თუმცა ჯერ კიდევ არ არსებობს რაციონალური სტრუქტურა, რომელიც ერთნაირად შესაფერისი იქნება ყველა ტიპის ორგანიზაციისთვის. საწარმოს რაციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა არ უნდა დაუშვას ერთი და იგივე ფუნქციების დუბლირება კონკრეტული გადაწყვეტილების მიღების სხვადასხვა დონეზე.

ყველას შორის სამშენებლო ბლოკებიმართვის სისტემებმა მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობები. თუმცა, ეს განსხვავებები არ უნდა იყოს საფუძველი მენეჯმენტის რგოლების ინიციატივისთვის. რაციონალური მართვის სტრუქტურის ძირითადი კრიტერიუმებია:

მენეჯმენტის ბმულების ურთიერთქმედება;

ფუნქციური ერთეულების კონცენტრაცია ფუნქციურ ერთეულებში, მაგრამ მათი ნაწილობრივი დამოუკიდებლობის პირობით, ე.ი. რეალური შესაძლებლობები თითოეული რგოლის მონაწილეობის ერთი მართვის პროცესში;

ბრძანებების „მიღების“ და „გასვლის“ წყაროების ყველაზე მცირე რაოდენობა თითოეული საკონტროლო ბმულისთვის;

მენეჯმენტის სტრუქტურის უნარი, მოერგოს საწარმოს ცვალებად გარე და შიდა პირობებს.

ნებისმიერი ორგანიზაციული სტრუქტურის მიზანია უზრუნველყოს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევა. ვინაიდან დროთა განმავლობაში იცვლება საწარმოს მიზნები, აუცილებელია საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში შესაბამისი ცვლილებების განხორციელება:

ერთეულები უნდა იყოს ორიენტირებული დომინანტურ სისტემაზე (მაგალითად, ბაზარი, უმაღლესი ორგანიზაცია);

ძირითადი სამშენებლო ბლოკები უნდა იყოს სპეციალისტთა ჯგუფები და ერთპიროვნული ლიდერების გუნდები;

ჩვენ უნდა ვიბრძოლოთ მენეჯმენტის დონეების მინიმალური რაოდენობით;

თითოეული თანამშრომელი უნდა იყოს პასუხისმგებელი და ჰქონდეს ინიციატივის აღების შესაძლებლობა.

CJSC Novokubanskoye-ს მენეჯმენტის არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზმა აჩვენა, რომ მას აქვს მთელი რიგი ხარვეზები, როგორიცაა:

დაქვემდებარების ორმაგობა და ქვეშევრდომებისთვის საპირისპირო მითითებების მიღების შესაძლებლობა;

გარე და შიდა გარემოს სწრაფ ცვლილებებთან ადაპტაციის შეუძლებლობა;

განყოფილებებს, სამსახურებს შორის ინფორმაციის გადაცემის სირთულე.

მართვადობის ოპტიმალური მეცნიერულად დასაბუთებული სტანდარტის მიხედვით, მენეჯმენტის ორივე დონის სტრუქტურული ქვედანაყოფების ან დაქვემდებარებული მენეჯერების რაოდენობა მენეჯერსა თუ სპეციალისტზე არ უნდა აღემატებოდეს 5-7 ერთეულს.

არსებული მენეჯმენტის სისტემაში შეიმჩნევა ფუნქციების დუბლირება და არათანაბარი დატვირთვა წამყვანი სპეციალისტების მიერ მენეჯერული და ორგანიზაციული მოვალეობებისა და პასუხისმგებლობების შესრულებაზე. ასე რომ, 5 სტრუქტურული განყოფილება ექვემდებარება მთავარ ინჟინერს, მოადგილეს. გენერალურ საკითხებზე დირექტორს ასევე ექვემდებარება 7 ქვედანაყოფი, გენერალურ დირექტორს 10 ქვედანაყოფი. ერთ-ერთი მინუსი, ჩამოთვლილთა გარდა, არის წამყვანი სპეციალისტების მიერ პასუხისმგებლობის დუბლირება.

მარკეტინგის სამსახურის არარსებობა მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ერთ-ერთი მთავარი ნაკლია, რადგან საბაზრო პირობებში მენეჯმენტი წარმატებით ვერ წყვეტს ნედლეულის მიწოდებისა და რეალიზაციის საკითხებს. ზემოაღნიშნულიდან შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ საწარმოს წარმოების ორგანიზაციული სტრუქტურის ოპტიმიზაციისა და გაუმჯობესების პრობლემა აქტუალურია და საჭიროებს დაუყოვნებლივ გადაჭრას.

CJSC Novokubanskoye-ს მენეჯმენტის სტრუქტურაში ამ ხარვეზების აღმოსაფხვრელად, აუცილებელია მთელი რიგი ზომების მიღება მის გასაუმჯობესებლად. ჩვენი აზრით, მართვის სტრუქტურის გაუმჯობესებისას აუცილებელია შემდეგი პრინციპების დაცვა:

ბრძანების ერთიანობის პრინციპი და პირადი პასუხისმგებლობა. ის გამორიცხავს წარდგენის ორმაგობას და ურთიერთსაწინააღმდეგო მითითებების მიღების შესაძლებლობას;

კონტროლის გავრცელების პრინციპი. საჭიროა სწორად განისაზღვროს ქვეშევრდომთა რაოდენობა, რომელსაც შეუძლია ეფექტურად მართოს ერთი ადამიანი, ე.ი. კონტროლის მაჩვენებელი;

მკაფიო ფუნქციური დიფერენციაციის პრინციპი. თითოეულ საწარმოო და ფუნქციურ რგოლს უნდა ჰქონდეს შეზღუდული ფუნქციები, რომლებიც გავლენას არ მოახდენს სხვა დეპარტამენტების ფუნქციებზე იმავე მენეჯმენტის დონეზე;

მენეჯმენტისა და თანამდებობის პირის თითოეული რგოლის უფლებების, მოვალეობებისა და მოვალეობების შესაბამისობის პრინციპი. ეს მიმოწერა ქმნის რეალურ პირობებს ოპტიმალური გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელებისთვის;

მოქნილობისა და ეკონომიურობის პრინციპი. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა უპასუხოს შიდა და გარე გარემოში ცვლილებებს ყველაზე დაბალ ფასად, ე.ი. ფლობენ რაციონალური თვითადაპტაციის თვისებას.

გარდა ამ პრინციპებისა, მართვის სტრუქტურის გაუმჯობესებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ შიდა და გარე ფაქტორების გავლენა.

CJSC Novokubanskoye-ს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფუნქციონირების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, შემოთავაზებულია შემდეგი აქტივობების განხორციელება:

2. შექმენით საინფორმაციო და ანალიტიკური დეპარტამენტი.

3. სოციოლოგიური სამსახურის დანერგვა.

4. ადმინისტრაციული აპარატის პერსონალის და ადმინისტრაციული პერსონალის საერთო რაოდენობის შემცირება.

5. ქარხანაში ადაპტაციის სისტემის შექმნა, რომელიც ხელს შეუწყობს მართვის აპარატის ეფექტურობის გაუმჯობესებას საწარმოს ფუნქციონირებისთვის მუდმივად ცვალებად შიდა და გარე პირობებში.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ შემოთავაზებული ზომები ZAO Novokubanskoye-ის მართვის სისტემის გასაუმჯობესებლად.

ყველაზე დიდწილად, მართვის აპარატის ეფექტურობა დამოკიდებულია საწარმოს ხაზოვანი და ფუნქციონალური სერვისების მუშაობაზე. მენეჯმენტის სტრუქტურის სხვადასხვა სერვისებისა და განყოფილებების მუშაობის გაანალიზებისას დადგინდა, რომ ისეთი ფუნქციური კავშირები, როგორიცაა დისპეტჩერიზაციის სამსახური და გაყიდვებისა და მიწოდების განყოფილება, ადეკვატურად არ ასრულებენ მათზე დაკისრებულ მოვალეობებს. ხშირად მათი ბრალით ქარხანას უჭირს პროდუქციის რეალიზაცია, ასევე აღჭურვილობის შეფერხება ქარხნის დისპეტჩერიზაციის სამსახურის არაკოორდინირებული ქმედებების გამო. საწარმოს დისპეტჩერიზაციის სამსახურის საქმიანობის გაანალიზებისას გამოიკვეთა მთელი რიგი მნიშვნელოვანი ხარვეზები:

ამ სამსახურის უფროსი არის პირი, რომელსაც არ გააჩნია შესაბამისი კვალიფიკაცია და გამოცდილება ამ სფეროში;

არ არის ინფორმაციის შენახვა;

ინფორმაციის გაანალიზება ხდება ხელით, რაც ანელებს მისი დამუშავების სიჩქარეს და სიზუსტეს;

სერვისის მიერ მოწოდებული ინფორმაცია ხშირად მოძველებულია;

არ არსებობს ურთიერთქმედება ქარხნის სხვადასხვა განყოფილებებთან, სერვისებთან და საწარმოო ერთეულებთან.

აღნიშნული ხარვეზების აღმოსაფხვრელად შემოთავაზებულია დისპეტჩერიზაციის სამსახურის ნაცვლად საინფორმაციო და ანალიტიკური განყოფილების შექმნა. ის დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეული იქნება და ქარხნის გენერალურ დირექტორს ექვემდებარება.

ამ დეპარტამენტის მოვალეობები იქნება შემდეგი:

ყველა საწარმოო და ეკონომიკური ერთეულიდან ინფორმაციის მიღება სამუშაოს მიმდინარეობისა და ფაქტობრივი მდგომარეობის შესახებ, ასევე ინფორმაციის გაცემა დღის ნებისმიერ დროს;

გააცნობიერე ოპერატიული კონტროლიწარმოების მსვლელობისას, საწარმოო შესაძლებლობების მაქსიმალური გამოყენების უზრუნველყოფა, მზა პროდუქციის მიწოდება, მზა პროდუქციის რიტმი და დროული გადაზიდვა, ნედლეულის მიღებისა და რეალიზაციის მოქმედებების კოორდინაცია;

აკონტროლებს ნედლეულის მიწოდებას ძირითად წარმოებაში,

საჭირო მასალები, დატვირთვა-გადმოტვირთვის საშუალებები;

წარმოების მიმდინარეობის შესახებ საანგარიშგებო ანგარიშების და სხვა ინფორმაციის შედგენა, ქარხნის განყოფილებების საქმიანობის ანალიზსა და შეფასებაში მონაწილეობა, შიდასაწარმოო მარაგების იდენტიფიცირება.

საინფორმაციო და ანალიტიკური დეპარტამენტის ძირითადი უპირატესობები დისპეტჩერიზაციის სერვისთან შედარებით შემდეგი იქნება:

ინფორმაციის დამუშავების მაღალი სიჩქარე და სიზუსტე;

საჭირო ინფორმაციის სწრაფი ძიება;

უფასო წვდომა ინფორმაციაზე უშუალოდ დეპარტამენტებიდან, სერვისებიდან;

სამუშაო დროის დაკარგვის შემცირება;

სამუშაო ადგილების შემცირება, რაც შეამცირებს შრომის ხარჯებს.

ქარხანაში საინფორმაციო და ანალიტიკური დეპარტამენტის შემოღება გამოიწვევს მართვის აპარატში დასაქმებულთა მნიშვნელოვანი რაოდენობის შემცირებას.

თითოეულ განყოფილებაში, საწარმოს მართვის აპარატის სამსახურში, არსებობს მთელი რიგი ფუნქციები, რომლებიც ასრულებენ მუშებს ხელით, რაც იწვევს იმ ფაქტს, რომ ეს სამუშაოები შესრულებულია ნელა, ხშირად არაკვალიფიციურად, დიდი რიცხვიუხეში შეცდომები.

დოკუმენტაცია, რომელიც გადის ყველა ამ განყოფილებაში, ძალიან ხშირად დროულად არ ხვდება სწორ ადრესატამდე. ამის გამო საწარმოს რიგი თანამშრომელთა სამუშაო დროის დიდი დანაკარგებია. საინფორმაციო და ანალიტიკური დეპარტამენტის შემოღებით არ არის საჭირო მთელი რიგი ფუნქციების შესრულება. ყველა ეს ფუნქცია განხორციელდება დეპარტამენტში, რაც აუცილებლად გამოიწვევს ადმინისტრაციულ აპარატში თანამშრომელთა რაოდენობის შემცირებას. მე გთავაზობთ შემდეგ აბრევიატურებს:

1. საწარმოო-ტექნიკურ განყოფილებაში მოჭრილი ერთი კონსტრუქტორი ინჟინერი.

2. მთავარი ენერგეტიკის განყოფილებაში მოჭრილი ინსტრუმენტაციისა და ავტომატიზაციის თავი.

3. ღვინის მასალის საამქროში: ოსტატი ოპერატორი და ინჟინერი.

4. ბუღალტრულ განყოფილებაში აუცილებელია უმცროსი ბუღალტერისა და ბუღალტერ-კალკულატორის შემცირება, ვინაიდან მათ ფუნქციებს კომპიუტერი ჩაანაცვლებს.

5. მომარაგების განყოფილება: განყოფილების უფროსი და ოთხი ექსპედიტორი.

6. დისპეტჩერიზაციის სამსახური მთლიანად ლიკვიდირებულია, ხოლო 4 ადამიანი მცირდება.

7. პერსონალის განყოფილებაში: ქრონომეტრაჟი.

8. ეკონომიკურ განყოფილებაში არ არის საჭირო შრომის ორგანიზებისა და რეგულირების ინჟინერი.

ამრიგად, შემცირებულთა საერთო რაოდენობა 17 ადამიანი იქნება. ეს შემცირება არ გამოიწვევს ქარხნის მართვის ეფექტურობის შემცირებას, პირიქით, ხელს შეუწყობს:

ბიუროკრატიული ბარიერების შემცირება;

კონტროლის აპარატის ღირებულების შემცირება;

ინფორმაციის გადაცემის სიჩქარის გაზრდა;

სამუშაო დროის დაკარგვის შემცირება, თანამშრომლების მძიმე დატვირთვის გამო.

ნებისმიერი საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირება, კერძოდ, მისი ორგანიზაციული სტრუქტურა დამოკიდებულია შრომითი რესურსების მდგომარეობასა და განვითარებაზე. თანამშრომლების მუშაობის ეფექტურობა დამოკიდებულია გუნდში არსებული სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის მდგომარეობაზე. თანამედროვე პირობებში გუნდის სოციალური განვითარების მნიშვნელობიდან გამომდინარე, შემოთავაზებულია ქარხანაში ფსიქოლოგის სამსახურის შემოღება, რომლის ფუნქციები მოიცავს პერსონალის შერჩევას, განყოფილებების ხელმძღვანელებთან ერთად წარმოშობილი კონფლიქტების მოგვარებას დაკავშირებულ ყველა საკითხს; გუნდების ფორმირებაში მონაწილეობა და შრომითი კოლექტივები, კონსულტაციას უწევს კომპანიის მენეჯერებს წარმოების მენეჯმენტის სოციალურ-ფსიქოლოგიურ პრობლემებზე.

საწარმოს პერსონალის მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება მხოლოდ მისი ცალკეული ელემენტებით არ გამოიწვევს სასურველი შედეგის მიღწევას, ე.ი. სტრუქტურის უნარი მოერგოს სხვადასხვა სახის ცვლილებებს და ხელი შეუწყოს წარმოების ეფექტურობის გაუმჯობესებას. იმისათვის, რომ საწარმოს პერსონალის მართვის სტრუქტურას შეეძლოს თავისუფლად მოერგოს ორგანიზაციის ფუნქციონირების მუდმივად ცვალებად გარე და შიდა პირობებს, აუცილებელია მისი ყოვლისმომცველი გაუმჯობესება.

ამისათვის იგეგმება ადაპტური სისტემის დანერგვა საწარმოს მენეჯმენტის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

ადაპტაციის სისტემის არსი არის საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, მენეჯმენტის სტრუქტურის ახალ საბაზრო პირობებთან ადაპტაციის გზით. ეს სისტემადაფარავს საწარმოს ყველა დონეს: საწარმოო ერთეულებს, განყოფილებებს, უბნებს, სამუშაო ადგილებს.

სისტემის მთავარი მიზანია განავითაროს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ადაპტაციის უნარი საწარმოს მუდმივად ცვალებად პირობებთან. ამ მიზნის მიღწევა შესაძლებელია შემდეგი ძირითადი ამოცანების მეშვეობით:

მენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია;

საწარმოს თანამშრომლების პირადი პასუხისმგებლობის გაზრდა;

კოლეგიური გადაწყვეტილებების მიღების კომიტეტების ორგანიზება, საწარმოს დეპარტამენტების, სერვისების გაერთიანება მათი ფუნქციური კუთვნილების შესაბამისად.

ჩემი აზრით, ქარხანაში შეიძლება გამოიყოს შემდეგი კომიტეტები:

მართვის კომიტეტი შრომითი რესურსები;

წარმოების სამეცნიერო და ტექნიკური განვითარების მართვის კომიტეტი;

პროდუქტის ხარისხის მართვის კომიტეტი;

საბრუნავი სახსრების, მატერიალური და ფინანსური რესურსების მართვის კომიტეტი;

ძირითადი საშუალებებისა და კაპიტალის ინვესტიციების მართვის კომიტეტი;

მართვის კომიტეტი სოციალური განვითარებაგუნდი.

ამ კომიტეტების მთავარი ამოცანაა ჯვარედინი ფუნქციური კოორდინაცია, ე.ი. შესაბამის ფუნქციასთან დაკავშირებული საკითხების სისტემატური განხილვა და იმ ლიდერების ჩართულობა, რომლებზეც ყველაზე მეტად არის დამოკიდებული გარკვეული გადაწყვეტილებების მიღება და განხორციელება.

კომიტეტები უნდა მუშაობდნენ ნებაყოფლობით საფუძველზე. კომიტეტის შემადგენლობა განისაზღვრება მათი წინაშე არსებული ამოცანებით, მაგრამ არანაკლებ 5 ადამიანისა. ისინი მუდმივად მუშაობენ, მაგრამ კვირაში ერთხელ იკრიბებიან პრობლემების განსახილველად. თითოეულ კომიტეტს ეყოლება კოორდინატორი. ამ კომიტეტების ეფექტურობა შეფასდება მათ მიერ შემოთავაზებული აქტივობების განხორციელების შედეგად მიღებული ეფექტით. ამ კომიტეტების ფორმირებისა და ფუნქციონირების კონტროლისთვის აუცილებელია საწარმოს მთავარი ინჟინრის სახით პასუხისმგებელი პირის დანიშვნა.

ადაპტაციის სისტემის ფუნქციონირების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი მისი საინფორმაციო მხარდაჭერაა. ადაპტაციის სისტემის ფუნქციონირების პროცესში აუცილებელია ინფორმაციის წყაროების ერთიანობის უზრუნველყოფა და ინფორმაციის ნაკადების მოძრაობის პრაქტიკულად უმოკლესი, თუ ეს შესაძლებელია, პირდაპირი არხების ფორმირება. ეს შესაძლებელს გახდის ადაპტაციის სისტემას, მართვის აპარატსა და მთლიანად წარმოების პროცესს შორის ურთიერთქმედების მაქსიმალურად კოორდინაციას, რაც, თავის მხრივ, გამოიწვევს წარმოების ეფექტურობის ზრდას.

4.2. საწარმოში მარკეტინგული სერვისის განხორციელების შესაძლებლობები

სს ნოვოკუბანსკოეს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება იქნება მარკეტინგის სერვისის დანერგვა გაყიდვების განყოფილების ნაცვლად.

გაყიდვების მენეჯერის პასუხისმგებლობა მოიცავს:

ნედლეულის საამქროს დროულად და ხარისხიანად მომზადებისა და ნედლეულის უწყვეტი მიღების კონტროლი, შემომავალი ნედლეულის მაღალი ხარისხის დამუშავება და უსაფრთხოება;

წყვეტს მატერიალურ-ტექნიკური მიწოდების, პროდუქციის რეალიზაციის საკითხებს;

წყვეტს ტრანსპორტის უწყვეტი მუშაობის საკითხებს მ.შ. ეფექტური გამოყენებასარკინიგზო ვაგონები, რომლებიც ხელს უშლის მათ გადაჭარბებულ გაჩერებას;

უზრუნველყოფს უსაფრთხო პირობებიდაქვემდებარებულ ერთეულებში დასაქმებულთა შრომა;

მართავს საწყობის ოპერაციებს.

როგორც გაყიდვების ხელმძღვანელის სამუშაო აღწერიდან ჩანს, მისი მოვალეობების უმეტესი ნაწილი არ არის დაკავშირებული მის საქმიანობასთან, რაც იწვევს კომპანიის პროდუქციის რეალიზაციის სირთულეებს. მაღალი დატვირთვის გამო, ისევე როგორც დაბალი პროფესიონალური კვალიფიკაციის გამო, სამუშაო გამოცდილების ნაკლებობამ განაპირობა ის, რომ ქარხანამ შეწყვიტა მომხმარებელთა მდგომარეობის მონიტორინგი. 2000 წლიდან გაყიდვების განყოფილებას არ ჩაუტარებია ბაზრის კვლევა თავისი პროდუქციისთვის. ამ მიზეზით, ქარხანას ჰქონდა დიდი სირთულეები გაყიდვებთან დაკავშირებით, რამაც გავლენა მოახდინა შესრულებაზე. ამასთან დაკავშირებით, სს ნოვოკუბანსკოეში ბუნებრივად მომწიფდა სიტუაცია მარკეტინგული სერვისის ფორმირებისთვის.

ქარხანაში მარკეტინგის სამსახურის ამოცანები იქნება:

მომხმარებლის და მისი ქცევის შესწავლა ბაზარზე; – ბაზრის შესაძლებლობების ანალიზი;

საქონლის შესწავლა;

გაყიდვების ფორმებისა და არხების ანალიზი;

სარეკლამო აქტივობების კვლევა და შერჩევა;

კონკურენტების შესწავლა.

საბოლოო ჯამში, მთელი მარკეტინგის სერვისი ორიენტირებული იქნება საქმიანობის გაფართოებაზე. მენეჯერი უნდა იყოს შესაბამისი განათლების მქონე პირი და ამ სფეროში არანაკლებ 3 წლიანი სამუშაო გამოცდილება. საექსპერტო მეთოდის გამოყენებით დადგინდა, რომ მარკეტინგული სერვისის დანერგვით სს ნოვოკუბანსკოეს ბაზრის წილი გაიზრდება 16%-ით და შეადგენს 32%-ს და, შესაბამისად, გაიზრდება მოგების მაჩვენებელიც.

განვიხილოთ ანაზღაურების კურსის დამოკიდებულება სს ნოვოკუბანსკოიეს საბაზრო წილზე შემდეგ გრაფიკზე (ნახ. 3.1).

მოგება, % 40

10 20 30 ბაზრის წილი, %

A - ფაქტობრივი მდგომარეობა, B - სიტუაცია მარკეტინგული სერვისის შემოღების შემდეგ.

სურათი 4.1. უკუგების კოეფიციენტის დამოკიდებულება ბაზრის წილზე

ZAO Novokubanskoye

ფიგურა გვიჩვენებს, რომ საბაზრო წილის 16%-ით გაზრდის ანაზღაურება იქნება 28%.

ინტენსიური კონკურენციის პირობებში ქარხანას გაუჭირდება ბაზრის წილის გაზრდა. ამ ამოცანის უზრუნველსაყოფად, ჩვენ ვთავაზობთ ბაზარზე დიფერენციალური მიდგომის გამოყენებას მისი კონკრეტული მომხმარებლების გათვალისწინებით.

CJSC Novokubanskoye-ს ეფექტური ფუნქციონირების სერიოზული დაბრკოლება არის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში მარკეტინგული სერვისის არარსებობა. ამიტომ, ზოგიერთ მარკეტინგულ ფუნქციას ახორციელებს გაყიდვების დეპარტამენტი და მიწოდების განყოფილება.

CJSC Novokubanskoye-ში მომარაგების განყოფილების ძირითადი ფუნქციებია:

1. დაგეგმვაში - საწარმოს მატერიალურ რესურსებში საჭიროებების პროგნოზირება და განსაზღვრა; ცალკეული საქონლის ბაზრის შესწავლა და ამ საჭიროების დაფარვის წყაროების განსაზღვრა; მომწოდებლებთან საქმიანი ურთიერთობების დამყარება.

2. ოპერატიულ შესყიდვებში - მიმწოდებლების მიერ საწარმოს მისამართზე პროდუქციის მიწოდების პირობების კონტროლი და კოორდინაცია; რკინიგზის სადგურიდან შემომავალი პროდუქციის ქარხნის მიღება და ორგანიზება.

3. სახელოსნოების მასალებით უზრუნველყოფისას - საჭიროებების დაგეგმვა და საამქროებში მასალების გაშვების შეზღუდვის დაწესება; მათი მიწოდების ორგანიზება სახელოსნოებსა და სამუშაო ადგილებზე; ხარჯების კონტროლი წარმოებაში.

4. სასაწყობო ორგანიზაციის - შემომავალი კონტროლი შემომავალი მასალების ხარისხზე, მათ მიღებასა და სათანადო შენახვაზე, მასალების საწარმოო მოხმარებისთვის მომზადება, საამქროებში გაშვება.

ZAO Novokubanskoye-ს გაყიდვების განყოფილების ძირითადი ფუნქციებია:

1. გეგმავს, ადგენს მიზნებს, პროგნოზირებს, შეიმუშავებს სტრატეგიას და ტაქტიკას ბაზარზე საუკეთესო შედეგების მისაღებად;

2. განსაზღვრავს გაყიდვების მიზნებს, ქირაობს, ირჩევს შესაფერის თანამშრომლებს საწარმოს მიმდინარე და სამომავლო საჭიროებებისთვის;

3. ამოწმებს, აკონტროლებს და აფასებს მარკეტინგული საქმიანობის შედეგებს;

4. აწყობს ეფექტური მენეჯმენტის ინფორმაციისა და გაყიდვების მხარდაჭერის სხვა სისტემებს;

5. იღებს კარგ გარიგებებს

განსხვავება მარკეტინგსა და ჩვეულებრივ წარმოებასა და მარკეტინგულ საქმიანობას შორის:

მარკეტინგი	Გაყიდვების
მთავარი ყურადღება ექცევა
რეალური პოტენციური მომხმარებლების გემოვნების, მოთხოვნების გათვალისწინება;	წარმოების ღირებულების შესაძლო შემცირების შესახებ;
სამეცნიერო კვლევა მიზნად ისახავს:
ბაზრის ანალიზი (მომხმარებლები, კონკურენტები);	პროდუქციის გეგმის მიხედვით განხორციელებისთვის;
საფასო პოლიტიკა ყალიბდება იმის გათვალისწინებით:
ბაზრის პირობები	მიმდინარე ფასების სიები და წარმოების ხარჯები
ახალი პროდუქტების შემუშავება ეფუძნება ანალიზს:
სამომხმარებლო პროდუქტები და წარმოების შესაძლებლობები, ბაზრის სხვა ფაქტორები.
Საწარმოო პროცესი:
მაქსიმალური მოქნილობა	ჩვეულებრივ რთული
შეფუთვა განიხილება, როგორც საშუალება:
მოთხოვნის გენერაცია	საქონლის კონსერვაცია
პროდუქტის კონკურენტუნარიანობა განიხილება პრიზმაში:
მოხმარების ფასები; გაყიდვა დაქვემდებარებულ როლს ასრულებს	Გასაყიდი ფასი
წარმოების ფილოსოფია და მთელი გუნდი
აწარმოე ის, რაც გაიყიდა და არა გაყიდე ის, რაც იწარმოება	გაყიდეთ ის, რაც წარმოებულია მომხმარებლისთვის ყურადღების მიქცევის გარეშე

ამ ფორმით შედარებითი ანალიზი საშუალებას გვაძლევს დარწმუნებით ვთქვათ, რომ ეს განსხვავებები მნიშვნელოვანია ყველა ჩამოთვლილი ნაწილისთვის. მარკეტინგში მთავარია აქცენტი საქონელსა და მომსახურებაზე მომხმარებელთა მოთხოვნის ანალიზსა და დაკმაყოფილებაზე; ის ადაპტირებულია ცვლილებაზე. მარკეტინგის ფილოსოფიის თანახმად, გაყიდვა არის მომხმარებელთა მოთხოვნის კომუნიკაციისა და შესწავლის საშუალება. მარკეტინგი ეძებს რეალურ განსხვავებას მომხმარებელთა გემოვნებაში და შეიმუშავებს წინადადებებს, რომლებიც მიმართულია მათ დაკმაყოფილებაზე. ის ორიენტირებულია გრძელვადიან პერსპექტივაზე, მისი მიზნები ასახავს საწარმოს საერთო მიზნებს და ბოლოს, მარკეტინგი განიხილავს მომხმარებელთა საჭიროებებს ფართო და არა ვიწრო გაგებით.

ხალხი მოიხმარს გარკვეულ საქონელს და მომსახურებას. მარკეტინგი მათ საშუალებას აძლევს გახდნენ უფრო ინფორმირებული, შერჩევითი, თავის მხრივ, გავლენა მოახდინოს წარმოების ზოგად კულტურასა და ცხოვრების წესზე. ამასთან დაკავშირებით, მარკეტოლოგები თვლიან, რომ ისინი უბრალოდ პასუხობენ ხალხის სურვილებს და აწარმოებენ საუკეთესოს იმ ფასებში, რომლის გადახდაც ადამიანებს სურთ.

მარკეტინგის სფერო ძალიან ფართოა. ის ეხება ფასებს, საწყობს, შეფუთვას, მარკეტინგს, ტრანსპორტირებას და სხვა.

წარმოების ანალიზის საფუძველზე შეგვიძლია ვთქვათ, რომ საწარმოო და მარკეტინგული საქმიანობის მარკეტინგის პრინციპებზე გადასვლას ორი ურთიერთდაკავშირებული შედეგი აქვს.

პირველ რიგში, მარკეტინგული ორიენტირებით, გაყიდვების ოპერაციების დაგეგმვა და მართვა ხდება გაყიდვების მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტი, რათა უზრუნველყოფილი იყოს დაპროგრამებული გაყიდვების მიზნების მიღწევა, ისევე როგორც მოგება. ესენია: შესაბამისი პროდუქტების გაყიდვების მოცულობის პროგნოზირება, გაყიდვების ფინანსური შეფასებების შემუშავება, ბაზრის სეგმენტირება, გაყიდვების გეგმებისა და დავალებების შედგენა და განხორციელება გადამყიდველებისა და კომპანიის მაღაზიებისთვის, მათთან საინფორმაციო კავშირების ორგანიზება, გაყიდვების სტატისტიკური ოპერაციების დანერგვა და გაყიდვების სტატისტიკური ანალიზი. პროდუქტები საბოლოო მომხმარებლებისთვის, გაყიდვების პერსონალის მუშაობის შეფასება.

მეორეც, მნიშვნელოვნად შეცვლილია გაყიდვების განყოფილების ფუნქციები. უბრალო შეკვეთის შემსრულებელიდან, ეს დეპარტამენტი არსებითად გარდაიქმნება პასუხისმგებელ კოორდინატორად და კონსულტანტად, ერთი მხრივ, წარმოებისა და ტექნიკური მომსახურებისთვის და მეორე მხრივ, გადამყიდველად. ამ შემთხვევაში, მისი ამოცანები მოიცავს, კერძოდ, ამ უკანასკნელთა რჩევებს წარმოებული პროდუქციის შესაბამისობის შესახებ მოსახლეობის ბაზრის საჭიროებებთან და მოთხოვნილებებთან, პროდუქციის გაუმჯობესება ესთეტიკური და ფუნქციური პარამეტრების, შეფუთვის, ფასების დონისა და ასორტიმენტის თვალსაზრისით. სერვისების. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია უცხოურ ბაზარზე გასვლისას, სადაც მყიდველების მოთხოვნები ძალიან მაღალია და კონკურენცია „სუსტი“ პროდუქციის რეალიზაციის იმედს არ ტოვებს. ამასთან დაკავშირებით საწარმომ უნდა განიხილოს რაციონალური მარკეტინგის მართვის ორგანიზაციის შექმნასთან დაკავშირებული საკითხი.

CJSC Novokubanskoye-ში მარკეტინგული სერვისის შექმნა, რომელიც შეასრულებს შემდეგ ფუნქციებს:

ბაზრების (მყიდველები, კონკურენტები, საქონელი) და მთლიანად გარე გარემოს შესწავლის საქმიანობის ორგანიზება;

საწარმოს საწარმოო და მარკეტინგულ საქმიანობაზე აქტიური ზემოქმედების უზრუნველყოფა, კერძოდ, ახალი პროდუქტების განვითარებაზე, განვითარებასა და საცდელ გაყიდვებზე;

ბაზრის განვითარების პროგნოზირება და საქონლის წარმოების მოცულობის განსაზღვრა ბაზარზე მოსალოდნელი სიტუაციიდან გამომდინარე;

ბაზრის სტრატეგიის შემუშავება, მათ შორის პროდუქციის სადისტრიბუციო არხების არჩევისა და საქონლის მოძრაობის ორგანიზების ჩათვლით.

4.3. CJSC Novokubanskoye-ში მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების ეკონომიკური ეფექტურობა

მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების მნიშვნელოვანი ასპექტია მენეჯმენტის სტრუქტურის გაუმჯობესებაზე მიმართული ღონისძიებების ეფექტურობის განსაზღვრა. მენეჯმენტის სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად ზემოთ შემოთავაზებული ღონისძიებები მიზნად ისახავს ქარხნის საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის ეკონომიკური პარამეტრების გაუმჯობესებას. გამოვთვალოთ ადმინისტრაციულ აპარატში დასაქმებულთა რაოდენობის შემცირების ღონისძიებების ეკონომიკური ეფექტი. გაანგარიშებისთვის საჭირო მონაცემები წარმოდგენილია ცხრილში 3.1.

ცხრილი 4.1. პირველადი მონაცემები სს ნოვოკუბანსკოეს შემცირების ღონისძიებების პერსონალის რაოდენობის შესახებ

ეკონომიკური ეფექტის გაანგარიშება ხორციელდება რამდენიმე ეტაპად:

1. დანაზოგი სახელფასო ფონდზე იქნება

Efot \u003d 3400 x 17 \u003d 51,000 რუბლი.

ერთი თვის განმავლობაში, ხელფასის ფონდის დანაზოგი იქნება 51,000 რუბლი, წლისთვის - 612 ათასი რუბლი.

2. დანაზოგი ბიუჯეტისგარე ფონდებში შენატანების ხარჯზე

Evn.funds \u003d 965,6 x 17 \u003d 16415,2 რუბლი, წლისთვის - 196,9 ათასი რუბლი.

3. წლიური ეკონომიკური ეფექტი შრომის ხარჯებზე და შენატანებზე ბიუჯეტგარეშე ფონდებში

მაგ. \u003d 612 ათასი რუბლი. + 196,9 ტ. რუბ. = 808,9 ათასი რუბლი

4. საწარმოს პროდუქტიულობის ზრდა %–ში გამოითვლება ფორმულით:

(3.1)

სადაც Chs - შემოთავაზებული ღონისძიების შედეგად გათავისუფლებული თანამშრომელთა რაოდენობა,

Chppp - საწარმოს სამრეწველო და საწარმოო პერსონალის სავარაუდო რაოდენობა.

გაანგარიშება აჩვენებს, რომ წლიური ეკონომიკური ეფექტი მენეჯმენტის თანამშრომლების გათავისუფლებიდან იქნება 808,9 ათასი რუბლი, თუმცა, ჩვენს მიერ შემოთავაზებული სერვისების დანერგვით, ის შემცირდება ახალი თანამშრომლების მიღებასთან დაკავშირებული ხარჯების ოდენობით. 6 ადამიანი ხელფასით 3800 რუბლი. თვეში, რაც წელიწადში 273,6 ათასი რუბლი იქნება. ამრიგად, დასაქმებულთა ხელფასი იქნება:

Ზ პ. \u003d Z p (f) - Eeff. + Z,

სადაც Z p (f) - მენეჯმენტის თანამშრომლების რეალური ხელფასი,

ეეფ - ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომლების გათავისუფლების ეფექტი,

Z - ახალი თანამშრომლების მიღებასთან დაკავშირებული ხარჯები.

5. საწარმოს უსაფრთხოება შრომითი რესურსებით და მათი გამოყენების ეფექტურობა:

VP \u003d CR × GV (3.2)

RP = CR × HV × DV (3.3)

სადაც CHR - საწარმოს თანამშრომელთა საშუალო რაოდენობა;

GV - პროდუქციის საშუალო წლიური წარმოება ერთი მუშის მიერ;

DV არის გაყიდული პროდუქციის წილი მთლიან გამომუშავებაში.

შემოთავაზებული ღონისძიებების განხორციელებამდე:

VP \u003d 515 × 216 \u003d 111478 (ტ. რუბ.)

განხორციელების შემდეგ:

VP \u003d 504 × 241 \u003d 121464 (ტონა რუბლი)

6. ინფორმაციის გადაცემის სიჩქარის გაზრდა გამოიწვევს საბრუნავი კაპიტალის ბრუნვის დაჩქარებას:

სადაც VP არის გაყიდვიდან მიღებული შემოსავალი;

წვენი - საშუალო წლიური ღირებულებასაბრუნავი კაპიტალი.

პირდაპირი ბრუნვის კოეფიციენტი გვიჩვენებს გაყიდვების ღირებულებას საბრუნავი კაპიტალის ერთ რუბლზე. ამ კოეფიციენტის ზრდა ნიშნავს ბრუნვის რაოდენობის ზრდას და მივყავართ იმ ფაქტს, რომ იზრდება გაყიდვების მოცულობა საბრუნავი კაპიტალის თითოეული ინვესტირებული რუბლისთვის.

ამ ზომების დანერგვა საშუალებას მისცემს სს "ნოვოკუბანსკოიეს" მიიღოს დამატებითი მოგება, რომელიც წარმოდგენილია ცხრილში 4.2.

ცხრილი 4.2. ეკონომიკური ეფექტი CJSC Novokubanskoye-ს შემოთავაზებული საქმიანობიდან

ცხრილის მონაცემების გაანალიზებით, ჩანს, რომ შრომის პროდუქტიულობის ზრდის გამო, გაყიდვების შემოსავალი გაიზარდა 9986 ათასი რუბლით, დასაქმებულთა რაოდენობის შემცირების გამო 11 ადამიანით, სახელფასო ფონდი შემცირდა 338,4 ათასი რუბლით, ინფორმაციის გადაცემის სიჩქარის გაზრდის გამო, ბრუნვის კოეფიციენტი გაიზარდა 0,13-ით, მოგება გადასახადამდე გაიზრდება 75,0 ათას რუბლამდე.

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა შემოთავაზებული რეკომენდაციების განხორციელების შემდეგ ნაჩვენებია სურათზე 4.2.

დასკვნა

ეროვნული ეკონომიკის გადასვლა საბაზრო ეკონომიკაზე, პრივატიზაცია სახელმწიფო საწარმოები, სამეწარმეო საქმიანობა წარმოების სტრუქტურები სხვადასხვა ფორმებისაკუთრება, მათ შორის მრავალმხრივი კავშირების განვითარება, ფასების მკაცრი რეგულირების უარყოფა მოითხოვს საწარმოს მართვის მთელი ორგანიზაციული სისტემის მნიშვნელოვან გაუმჯობესებას.

ეს დიდწილად განპირობებულია საინჟინრო და ეკონომიკურ სფეროში პერსონალის მოწინავე მომზადების დონისა და მიზნობრივი ორიენტაციის გაზრდის საჭიროებით (წარმოების მენეჯმენტის ორგანიზების თანამედროვე ტექნიკისა და მეთოდების დაუფლების თვალსაზრისით).

ორგანიზაციის სფეროში სპეციალისტების მოწინავე ტრენინგი მჭიდრო კავშირშია საწარმოების საქმიანობასთან მათი დამოუკიდებლობის არჩევისას და ორგანიზაციული და ეკონომიკური გადაწყვეტილებების მიღებისას.

მისი მიზანია გააქტიურება ადამიანის ფაქტორი, ორიენტირებულია სოციალურად მნიშვნელოვანი ღონისძიებების დანერგვაზე და თანამშრომლების რაციონალურად შესაძლო და აუცილებელ ჩართვაზე წარმოების მენეჯმენტში.

ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურა არის ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომლებიც ერთმანეთთან სტაბილურ ურთიერთობაშია, რაც უზრუნველყოფს მათ ფუნქციონირებას და მთლიანობაში განვითარებას. სტრუქტურის ელემენტებია ინდივიდუალური თანამშრომლები, სერვისები და მენეჯმენტის აპარატის სხვა ნაწილები და მათ შორის ურთიერთობა შენარჩუნებულია კავშირებით, რომლებიც ჩვეულებრივ იყოფა ჰორიზონტალურად და ვერტიკალურად. ჰორიზონტალური ბმულები კოორდინაციის ხასიათს ატარებენ და, როგორც წესი, ერთდონიანია. ვერტიკალური კავშირები დაქვემდებარების კავშირებია და მათი საჭიროება ჩნდება მაშინ, როცა მენეჯმენტი იერარქიულია, ე.ი. მრავალი დონის კონტროლით. გარდა ამისა, მართვის სტრუქტურაში ბმულები შეიძლება იყოს ხაზოვანი და ფუნქციონალური. ხაზოვანი კავშირები ასახავს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისა და ინფორმაციის მოძრაობას ე.წ. ხაზის მენეჯერებს შორის, ე.ი. პირები, რომლებიც სრულად არიან პასუხისმგებელი ორგანიზაციის ან მისი სტრუქტურული დანაყოფების საქმიანობაზე. ფუნქციური კავშირები ხდება ინფორმაციის მოძრაობის ხაზის გასწვრივ და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები სხვადასხვა მენეჯმენტის ფუნქციებზე.

მენეჯმენტის სტრუქტურების შინაარსის მრავალფეროვნება წინასწარ განსაზღვრავს მათი ფორმირების პრინციპების სიმრავლეს. უპირველეს ყოვლისა, სტრუქტურა უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის მიზნებსა და ამოცანებს და, შესაბამისად, დაექვემდებაროს წარმოებას და ცვლილებას მასში მიმდინარე ცვლილებებთან ერთად. იგი უნდა ასახავდეს შრომის ფუნქციურ დანაწილებას და მენეჯმენტის თანამშრომელთა უფლებამოსილების ფარგლებს; ეს უკანასკნელი განისაზღვრება პოლიტიკით, პროცედურებით, წესებითა და სამუშაო აღწერილობებით და ვრცელდება, როგორც წესი, მენეჯმენტის უფრო მაღალ დონეზე. ამავდროულად, ლიდერის უფლებამოსილებები ნებისმიერ დონეზე შემოიფარგლება არა მხოლოდ შიდა ფაქტორებით, არამედ გარემო ფაქტორებით, საზოგადოების კულტურის დონით და ღირებულებითი ორიენტაციებით, მასში მიღებული ტრადიციებითა და ნორმებით. ანუ მენეჯმენტის სტრუქტურა უნდა შეესაბამებოდეს სოციალურ-კულტურულ გარემოს და როცა ის შენდება, აუცილებელია გათვალისწინებულ იქნეს ის პირობები, რომელშიც უნდა ფუნქციონირებდეს. პრაქტიკაში, ეს ნიშნავს, რომ სხვა ორგანიზაციებში წარმატებულად მოქმედი მართვის სტრუქტურების ბრმად კოპირების მცდელობები განწირულია წარუმატებლობისთვის, თუ საოპერაციო პირობები განსხვავებულია. არანაკლებ მნიშვნელოვანია ასევე, ერთი მხრივ, ფუნქციებისა და უფლებამოსილებების, მეორე მხრივ, კვალიფიკაციისა და კულტურის დონის შესაბამისობის პრინციპის განხორციელება.

სადისერტაციო ნაშრომში გაკეთდა ანალიზი ZAO Novokubanskoye-ს მენეჯმენტის არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურის შესახებ. სს „ნოვოკუბანსკოიეს“ ძირითადი საქმიანობაა სოფლის მეურნეობის პროდუქტების წარმოება, გადამუშავება, შესყიდვა და რეალიზაცია, კონიაკის, სასმელების წარმოება და ა.შ.

საშუალო თვიური ხელფასი 2001 წელს 2711 რუბლიდან 2003 წელს 3621 რუბლამდე გაიზარდა, შრომის პროდუქტიულობა ასევე გაიზარდა 48000 რუბლით.

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზმა აჩვენა მთელი რიგი ხარვეზები, როგორიცაა:

არასაჭირო ნაბიჯები და ბმულები საკონტროლო სისტემაში;

ქვეშევრდომთა ორმაგობა და ქვეშევრდომებისთვის საპირისპირო მითითებების მიღების შესაძლებლობა;

მენეჯმენტის ცენტრალიზაციის მაღალი ხარისხი;

მართვის აპარატის დაბალი ეფექტურობა მისი თანამშრომლების სიმრავლის გამო;

შიდა და გარე გარემოში სწრაფ ცვლილებებთან ადაპტაციის შეუძლებლობა;

განყოფილებებს, სამსახურებს შორის ინფორმაციის გადაცემის სირთულეები.

მართვის სტრუქტურაში აღნიშნული ხარვეზების აღმოსაფხვრელად დაგეგმილია მთელი რიგი ღონისძიებების გატარება მის გასაუმჯობესებლად.

CJSC Novokubanskoye-ს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფუნქციონირების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, შემოთავაზებული იყო შემდეგი აქტივობების განხორციელება:

1. ქარხანაში მარკეტინგული სერვისის დაყენება.

2. სოციოლოგიური სამსახურის დანერგვა.

3. მართვის აპარატის პერსონალის შემცირება.

4. ქარხანაში ადაპტაციის სისტემის შექმნა, რომელიც ხელს შეუწყობს მართვის აპარატის ეფექტურობის გაუმჯობესებას საწარმოს ფუნქციონირებისთვის მუდმივად ცვალებად შიდა და გარე პირობებში.

შრომის პროდუქტიულობის ზრდის გამო, გაყიდვებიდან შემოსავალი გაიზრდება 9986 ათასი რუბლით, დასაქმებულთა რაოდენობის შემცირების გამო 11 ადამიანით, სახელფასო ფონდი შემცირდება 338,4 ათასი რუბლით, ინფორმაციის გადაცემის სიჩქარის ზრდის გამო. , ბრუნვის კოეფიციენტი გაიზრდება 0,13-ით, მოგება გადასახადამდე გაიზრდება 75,0 ათასი რუბლით.

გამოყენებული ლიტერატურის სია:

1. ანტოშევი ვ.ა., უვაროვა გ.ვ. - მენეჯერის ეკონომიკური მრჩეველი. - მინსკი, 2003 წ

2. ბალაბანოვი ი.ტ. ფინანსური მართვის საფუძვლები. მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2000 წ.

3. ვენდელინი ა.გ. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადება და მიღება. – M.: UNITI, 2001 წ.

4. Wissema H. ​​მენეჯმენტი კომპანიის განყოფილებებში: TRANS. ინგლისურიდან. – M.: Infra-M, 2003 წ.

5. ვიხანსკი ო.ს., ნაუმოვი ა.ი. მენეჯმენტი. - მ .: ფირმა გარდაიკა, 2002 წ.

6. გერჩიკოვა ი.პ. მენეჯმენტი. - M .: ბანკები და საფონდო ბირჟები, 2002 წ.

7. გრუზინოვი ვ.პ. საწარმოს ეკონომიკა. - M .: ბანკები და საფონდო ბირჟები, 2003 წ.

8. გონჩაროვი ვ.ვ. მენეჯმენტის ბრწყინვალების ძიებაში. – M.: MNIIIPU, 2001 წ.

9. დუმაჩოვი ა.პ. ეფექტური წარმოების ორგანიზაციის სისტემა. - მ.: ეკონომიკა, 2001 წ.

10. ზაიცევი ნ.ლ. სამრეწველო საწარმოს ეკონომიკა. სახელმძღვანელო, მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი – M.: Infra-M, 2000 წ.

11. ზავიალოვი პ.ს., დემიდოვი ვ.ე. წარმატების ფორმულა: მარკეტინგი. – მ.: საერთაშორისო ურთიერთობები, 2001 წ.

12. კიბანოვი ა.ია. საწარმოში პერსონალის მართვის ორგანიზაცია. – მ.: დელო, 2003 წ.

13. Kotler F. მარკეტინგის საფუძვლები. – M.: პროგრესი, 2002 წ.

14. კერაშევი მ.ა. სამრეწველო წარმოების ეკონომიკა. - კ., 2001 წ.

15. კოვალევი ვ.ვ. ფინანსური ანალიზი: კაპიტალის მენეჯმენტი. ინვესტიციების არჩევანი. ანგარიშგების ანალიზი. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული და დამატებითი. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2002 წ.

16. კოვალევი ვ.ვ. ფინანსური მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - M.: FBK-PRESS 2001. - 160გვ.

17. კოვალევი ა.ი., პრივალოვი ვ.პ. ანალიზი ფინანსური მდგომარეობასაწარმოები. - მ.: ეკონომიკისა და მარკეტინგის ცენტრი, 2003. -192გვ.

18. ლვოვი იუ.ა. ეკონომიკისა და ბიზნესის ორგანიზაციის საფუძვლები. - სანკტ-პეტერბურგი: GMP "Formix", 2003 წ.

19. მესკონ მ.ხ., ალბერტ მ., ჰედური ფ. მენეჯმენტის საფუძვლები. – მ.: დელო, 2001 წ.

21. ომაროვი ა.ა. Ეკონომია წარმოების ასოციაცია, - მ.: ეკონომიკა, 2001 წ.

22. წარმოების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურები. / სულ ქვეშ. რედ. ბ.ზ. მილნერი. – M.: Infra-M, 2002 წ.

23. რუმიანცევა ზ.პ., სოლომატინა ნ.ა., აკბერდინ რ.ზ. ა.შ. ორგანიზაციის მენეჯმენტი. სახელმძღვანელო. – M.: INFRA-M, 2003 წ.

24. რუმიანცევა ზ.პ., სოლომატინა ნ.ა., ორგანიზაციის მენეჯმენტი.-მ.: INFRA-M, 2003 წ.

25. სავიცკაია გ.ვ. საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი. - მინსკი: შპს "ახალი ცოდნა", 2003 წ.

26. სოლოვიოვი ბ.ა. მარკეტინგი. - მ .: გამომცემლობა როს. ეკონომია აკადემია, 2003 წ.

27. სოლომატინი ნ.ა. ოპერატიული წარმოების მენეჯმენტი. M.: GAU, Rotaprint, 2001 წ.

28. უტკინი ე.ა. კომპანიის მენეჯმენტი. - M.Yu: "Apalis", 2003 წ.

29. ორგანიზაციის მენეჯმენტი / რედ. ა.გ. პორშნევა, ზ.პ. რუმიანცევა, ნ.ა. სოლომატინა. – M.: Infra-M, 2000 წ.

30. ფატხუდინოვი რ.ა. Სტრატეგიული მენეჯმენტი. – მ.: დელო, 2001 წ.

31. ფრანჩუკ ვ.ი. თანამედროვე ორგანიზაციის თეორიის საფუძვლები. – მ.: ორგანიზაციულ მეცნიერებათა აკადემია, 2002 წ.

32. ფინანსური მენეჯმენტი: თეორია და პრაქტიკა: სახელმძღვანელო. / რედ. ე.ს. სტოიანოვა. – მე-4 გამოცემა, შესწორებული და დამატებითი. - მ .: გამომცემლობა "პერსპექტივა", 2003 წ.

33. საწარმოთა დაფინანსება. / რედ. ე.ი. ბოროდინა. - M .: ბანკები და ბირჟები, UNITI, 2002 წ.

34. Heddervik K. საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური ანალიზი. – M.: INFRA-M, 2001 წ.

35. Sheremet A.D., Saifulin R.S. საწარმოს დაფინანსება. – M.: INFRA-M, 2002 წ

36. საწარმოს ეკონომიკა. / რედ. V.Ya. გორფინკელი. – M.: UNITI-DANA, 2000 წ.

საზოგადოების განვითარების ამჟამინდელ ეტაპზე შინაგან საქმეთა ორგანოების საქმიანობის გააქტიურების ობიექტური წინაპირობაა მენეჯმენტის რეზერვებისა და მისი ცენტრალური ელემენტის - კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვაზე დაფუძნებული მართვის საქმიანობის უფრო სრულყოფილი და დეტალური გამოვლენა.

მენეჯმენტის საქმიანობა თავისი ფუნქციებით მოქმედებს როგორც ნებისმიერი ორგანიზაციის შიდაორგანიზაციული საქმიანობის, მისი სტრატეგიისა და ტაქტიკის მთავარი საინფორმაციო საფუძველი. მთავარი მიზანი არის ინფორმაციის მომზადება მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად.

მენეჯმენტის საქმიანობა მოიცავს ყველა სახის ბუღალტრულ ინფორმაციას, რომელიც აუცილებელია მენეჯმენტისთვის თავად განყოფილებაში, შესაბამისად, ეს არის უკიდურესად რთული და შრომატევადი პროცესი, რომლის რაციონალურ ორგანიზაციაზეა დამოკიდებული არსებითი საქმიანობის ეფექტურობა.

შინაგან საქმეთა განყოფილებაში შრომის რაციონალური ორგანიზების საკითხებს დიდი ხანია დიდი ყურადღება ექცევა. ამავდროულად, მუდმივად ხაზგასმულია ინტეგრირებული მიდგომის საჭიროება, რაც გულისხმობს მთელი კომპლექსის განხორციელებას. ორგანიზაციული ღონისძიებებიშემდეგ სფეროებში: სამუშაო პირობების გაუმჯობესება, სამუშაო ადგილების აღჭურვა, სამუშაო საათების გამარტივება, ფიზიკური და ფსიქო-ფიზიოლოგიური რეაბილიტაცია სამუშაო დღის განმავლობაში, შრომითი ოპერაციების რაციონალიზაცია, თანამშრომლობა და შრომის დანაწილება, რეგულირება, შრომის სტიმულირება, კულტურული და კულტურული გაუმჯობესება. პროფესიული დონე 2 .

კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვაზე დაფუძნებული მენეჯმენტის საქმიანობა ამჟამად წარმოადგენს ადამიანის საქმიანობის სხვადასხვა სახეობის ერთ-ერთ მნიშვნელოვან სფეროს, რადგან ის გულისხმობს მეცნიერებისა და პრაქტიკის მიღწევების შრომის პროცესში დანერგვას, მის რეგულირებას, აგრეთვე, დაცვას. პიროვნების უფლებები და კანონიერი ინტერესები. თანამედროვე სპეციალისტების უმეტესობის სამუშაო ადგილი უკვე წარმოუდგენელია საიმედო ასისტენტის - კომპიუტერის გარეშე.

ამჟამად, რუსეთის ფედერაციაში გაცნობიერებულია ინოვაციური პროცესების გავრცელების აუცილებლობა საზოგადოების ცხოვრების ყველა ასპექტზე, მათ შორის სამართალდამცავ ორგანოებში. ამ პროცესების მეცნიერული ორგანიზაცია, ისევე როგორც შინაგან საქმეთა ორგანოების თანამშრომელთა მუშაობა, ნაწილობრივ გამოიხატება სამართლებრივი რეფორმების თანმიმდევრობითა და ტემპით, შინაგან საქმეთა ორგანოების სტრუქტურისა და მათი ფუნქციების გაუმჯობესებაში, უზრუნველყოფაში. სოციალური დაცვადა სამუშაო პირობები, ტექნიკური აღჭურვილობის მოდერნიზაცია და სხვა მიმართულებები. შრომის მეცნიერული ორგანიზაციის მთავარი და განმსაზღვრელი ღირებულებაა კონკრეტული სისტემის ადაპტაცია ურთიერთობის ცვალებადობაზე სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის სფეროში მიღწევების გამოყენებით.

შინაგან საქმეთა ორგანოების სამართალდამცავი საქმიანობის ხარისხი გამოხატულია „ეფექტურობის“ ცნების გამოყენებით. ეს კონცეფცია მოიცავს ბევრ ელემენტს, მათ შორის სამუშაო დროის დაზოგვას, დოკუმენტებთან მუშაობის გამარტივებას, სხვადასხვა ტექნიკური საშუალებების გამოყენებას, სამუშაო ადგილების სამეცნიერო ორგანიზებას, ოპერატიული საქმიანობის უფრო მოწინავე მეთოდების გამოყენებას და ა.შ. შინაგან საქმეთა ორგანოებში შრომის მეცნიერული ორგანიზაცია უზრუნველყოფს მეცნიერებისა და პრაქტიკის თანამედროვე მიღწევების საფუძველზე ჩამოთვლილი ამოცანების გადაჭრის ეფექტურობას.

Ამგვარად, შინაგან საქმეთა ორგანოებში კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვაზე დაფუძნებული მართვის საქმიანობა-ეს არის აქტივობა, რომელიც შექმნილია იმ ამოცანების ეფექტური გადაწყვეტის უზრუნველსაყოფად, რომლებიც მეცნიერული მიღწევებისა და საუკეთესო პრაქტიკის გამოყენებაზეა დაფუძნებული, სამართლებრივი ნორმების მკაცრი დაცვით.

შინაგან საქმეთა ორგანოების საქმიანობაში კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვა ხელს უწყობს ოპერატიული საქმიანობის მეთოდების დახვეწას და თანამედროვე ტექნოლოგიების მიღწევების დანერგვას. ისეთი ასპექტები, როგორიცაა თანამედროვე სამუშაო პირობების შექმნა, მართვის სტილისა და მეთოდების გაუმჯობესება, პერსონალის მეცნიერულად ორგანიზებული შერჩევა და მათი საქმიანობის სტიმულირება, მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს საქმიანობის ეფექტურობის ამაღლებაზე. ზოგადად, კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვა ქმნის პირობებს შინაგან საქმეთა ორგანოების საქმიანობის ფორმებისა და მეთოდების ფორმირებისთვის, რომლებიც აკმაყოფილებს თანამედროვე მოთხოვნებს.

კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვის პროცესი ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ საქმიანობა, მათ შორის შინაგან საქმეთა ორგანოებში, შედგება შრომითი ოპერაციებისა და პროცესებისგან, რომლებშიც დასაქმებულია როგორც ცალკეული თანამშრომლები, ასევე მათი გუნდები. კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვა იწვევს ოპტიმიზაციის დიფერენცირებულ მიდგომას სხვადასხვა კატეგორიისთვის, როგორც ჩვეულებრივი თანამშრომლებისთვის, ასევე მენეჯმენტისთვის. შრომითი პროცესების კომპიუტერიზაცია საშუალებას იძლევა გადაჭრას შინაგან საქმეთა ორგანოების საქმიანობის გაუმჯობესების სხვადასხვა პრობლემები.

სამართალდამცავ საქმიანობაში კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვის ძირითადი ამოცანებია:

ეკონომიკური ამოცანები;

ფსიქოფიზიოლოგიური ამოცანები;

სოციალური ამოცანები;

სამართლებრივი ამოცანები.

ეკონომიკური ამოცანებიგულისხმობს მატერიალური და ფინანსური რესურსების დაზოგვას, ასევე სამუშაო დროის, ადამიანის ფსიქოფიზიოლოგიური რესურსების და მისი შრომის ხარჯების დაზოგვას საქმიანობის კონკრეტულ სფეროებში.

ფსიქოფიზიოლოგიური ამოცანებიასოცირდება ხელსაყრელი სამუშაო პირობების შექმნასთან, სამუშაო გარემოს ოპტიმალური პარამეტრების შენარჩუნებასთან, ასევე ჯანმრთელობისა და მაღალი მუშაობის უზრუნველყოფასთან.

სოციალური ამოცანებიარის პირობების შექმნა პროფესიული ზრდაგანათლება, პიროვნების ყოვლისმომცველი და ჰარმონიული განვითარება, სამუშაოს შინაარსისა და მიმზიდველობის გაზრდა, კარიერული ზრდისთვის, ასევე სამსახურებრივი მოვალეობებისადმი კეთილსინდისიერი დამოკიდებულების ჩამოყალიბება.

იურიდიული ამოცანებიაქვს განსაკუთრებული მნიშვნელობა და სპეციფიკური შინაარსი. ერთის მხრივ, სამართალდამცავ ორგანოებში შრომის სამეცნიერო ორგანიზაცია სრულად უნდა შეესაბამებოდეს კანონს. მეორე მხრივ, ინოვაციური პროცესები განპირობებულია საზოგადოების განვითარების კანონებით, რაც ობიექტურად გულისხმობს კანონმდებლობის დახვეწის აუცილებლობას მათი პრაქტიკული საქმიანობის შინაარსის გათვალისწინებით.

შინაგან საქმეთა ორგანოებში კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვა ექვემდებარება სამართალდამცავი ორგანოების მიზნებსა და ამოცანებს. შესაბამისად, შინაგან საქმეთა ორგანოებში კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვის პრინციპები შეიძლება განიხილებოდეს სამართალდამცავ პრინციპებთან ერთად (კანონიერება, გამჭვირვალობა, ადამიანის უფლებების პატივისცემა და სხვა). შინაგან საქმეთა ორგანოებში კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვის ძირითადი პრინციპები მოიცავს შემდეგს:

ადამიანის უფლებების პრიორიტეტი სხვა მიზნებთან შედარებითშინაგან საქმეთა ორგანოების გაუმჯობესება, ე.ი. ამ საქმიანობაში შესაძლებელია მხოლოდ ის ინოვაცია, რომელიც შეესაბამება ზოგადად მიღებულ ნორმებს, ადამიანის და მოქალაქის უფლებების დაცვას.

კანონის უზენაესობა ინოვაციების წარმოებაზე,იმათ. სამართალდამცავებისთვის უფრო მნიშვნელოვანია არა სიახლისგან მიღებული მატერიალური სარგებელი, არამედ მისი შესაბამისობა კანონის მოთხოვნებთან, რომელიც არეგულირებს ამ ტიპის საქმიანობას.

კანონის აღსრულების სისტემის მასშტაბური საშუალებებისა და მეთოდების ერთიანობა. ეს ნიშნავს, რომ ინოვაცია არ შეიძლება იყოს რუსეთის შინაგან საქმეთა სამინისტროს სისტემის ერთი სტრუქტურული რგოლის პრეროგატივა.

კომპეტენციების გამიჯვნაინოვაციის შემქმნელსა და სამეცნიერო პროდუქტების მომხმარებელს შორის (მაგალითად, სამეცნიერო ორგანიზაციასა და რუსეთის შინაგან საქმეთა სამინისტროს შორის), რომელიც ეფუძნება სახელშეკრულებო ფორმას. სამართლებრივი ურთიერთობებირუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის შესაბამისად.

პასუხისმგებლობა ინოვაციის გამოყენების შედეგებზესავალდებულო კომპონენტია. ამასთან დაკავშირებით, როგორც წესი, შინაგან საქმეთა ორგანოებში ინოვაციებმა უნდა გაიაროს წინასწარი ტესტირება.

კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვის ფორმებისა და საშუალებების საჯაროობა.ეს პრინციპი მდგომარეობს იმაში, რომ, ერთი მხრივ, სამართალდამცავები ღიაა საჯარო კონტროლისა და დისკუსიისთვის, ხოლო მეორე მხრივ, საჯაროობა ხელს უწყობს ნებისმიერი სახის შეუსაბამობის, შემთხვევითი ინოვაციის აღმოფხვრას.

კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვის ფორმებისა და მეთოდების უწყვეტობაგულისხმობს სამართალდამცავი საქმიანობის თანმიმდევრულ გაუმჯობესებას, ადრე დანერგილი სიახლეების გათვალისწინებით.

კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვის ამოცანები ყველაზე სრულად არის გამჟღავნებული ამ საქმიანობის შესაბამის სფეროებში:

შრომის დანაწილება და თანამშრომლობა;

შრომითი პროცესების რაციონალიზაცია;

მუშაობის მოწინავე ტექნიკისა და მეთოდების დანერგვა;

შრომის რაციონირების გაუმჯობესება;

წახალისების მეთოდების ოპტიმიზაცია;

სამუშაო პირობების უზრუნველყოფა;

სამუშაო დროის რაციონალური გამოყენება;

მისი მონაწილეთა შემოქმედებითი საქმიანობის განვითარება.

შრომის დანაწილება დაკავშირებულია სტრუქტურული ერთეულების, ცალკეული თანამშრომლების ფუნქციებთან და განპირობებულია შინაგან საქმეთა ორგანოების სხვადასხვა ამოცანებით. თანამშრომლობის ცნება უფრო ხშირად გამოიყენება ურთიერთქმედების მნიშვნელობით, რადგან შრომითი თანამშრომლობა გამოიყენება მაშინ, როდესაც საჭიროა სხვადასხვა სპეციალისტის ცოდნა და გამოცდილება გარკვეული სამუშაოს შესასრულებლად. მაგალითები აჩვენებს, რომ შრომის დანაწილებისა და თანამშრომლობის ფორმების არჩევანი, ისევე როგორც მათი გონივრული საზღვრები, ყოველთვის არ არის აშკარა. გარდა ამისა, აუცილებელია საქმიანობის მენეჯერული, სამართლებრივი, სოციალური, ტექნოლოგიური, ფსიქოლოგიური, ფიზიოლოგიური და სხვა ასპექტების გათვალისწინება. ცნობილია, რომ სისტემის ცალკეული ელემენტების გადაჭარბებულმა სპეციალიზაციამ შეიძლება გამოიწვიოს მართვის პროცესის გაუმართლებელი გართულება და მისი ეფექტურობის შემცირება. მეორე მხრივ, შრომის გადაჭარბებულმა თანამშრომლობამ შეიძლება გამოიწვიოს ურთიერთქმედების ცალკეული მონაწილეების ინერცია, ასევე პასუხისმგებლობის ერთმანეთზე „გადატანა“.

შრომითი პროცესების რაციონალიზაცია, შრომის მოწინავე მეთოდებისა და მეთოდების დანერგვა ერთ-ერთი წამყვანი მიმართულებაა კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვაში ადამიანის საქმიანობის მრავალი სახეობისთვის, რადგან შრომის მეთოდების გაუმჯობესება ხელს უწყობს ტექნიკურ პროგრესს. სამართალდამცავი ორგანოების და მისი მეთოდების რაციონალიზაციას თავისი მიმართულებები აქვს. პირველ რიგში, ვითარდება ოპერატიული და სამსახურებრივი საქმიანობის ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ფორმები, რაც დაკავშირებულია კანონმდებლობის დახვეწასთან და საუკეთესო პრაქტიკის დანერგვასთან. მეორეც, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესი გვთავაზობს უფრო და უფრო მოწინავე მოდელებსა და ტექნიკური საშუალებების მოდელებს ოპერატიული და სამსახურებრივი საქმიანობისთვის, რაც შესაძლებელს ხდის უფრო ეფექტურად გადაჭრას შინაგან საქმეთა ორგანოებისთვის დაკისრებული ამოცანები.

შინაგან საქმეთა ორგანოების თანამშრომელთა მუშაობის რაციონირებას რამდენიმე ასპექტი აქვს: სამუშაო საათების რაციონირება; რაციონირება რიცხოვნობა, ასევე იარაღი; დასაქმებულის ხელფასის რეგულირება; ტანსაცმლის შემწეობისა და კვების რაციონის რაციონირება; რაციონირება სამსახურებრივი მოვალეობები; სამუშაო დღის რაციონირება და ა.შ. სტანდარტების ძირითადი პარამეტრები დადგენილია საკანონმდებლო აქტებით ქალაქის რაიონული ორგანოებისთვის, სტრუქტურული განყოფილებებისთვის, თანამდებობების კატეგორიებისთვის და სპეციალური წოდებებისთვის. ასეთი ნორმები მოსახერხებელია მართვის აპარატისთვის, მაგრამ ყოველთვის არ აკმაყოფილებს თანამშრომლის საჭიროებებს. ასე რომ, პრაქტიკული მუშაკის მუშაობა ხანდახან აღმოჩნდება არასტანდარტიზებული სამუშაო დღის ხანგრძლივობის მიხედვით, ყველა შემთხვევაში არ არის უზრუნველყოფილი საკომუნიკაციო და სატრანსპორტო საშუალებებით, არა ყველა მომსახურებაში ოფისის შენობების მდგომარეობა და მათში თანამშრომლების განთავსება შეესაბამება სტანდარტებს. ასევე არ არსებობს სტანდარტები ბევრი შრომითი ოპერაციებისთვის სამართალდამცავ ორგანოებში. გარკვეული კატეგორიის თანამდებობებისთვის საკვალიფიკაციო სტანდარტებიც კი არ არის შემუშავებული. ეს და სხვა პრობლემები ცნობილია. ისინი მიუთითებენ შრომის რაციონირების გადაუჭრელი საკითხების არსებობაზე.

შინაგან საქმეთა ორგანოებში მოქმედებს შრომის სტიმულირების ღონისძიებების სისტემა, მათ შორის - დისციპლინური, მატერიალური და მორალური წახალისება. თუმცა, პრაქტიკა აჩვენებს ორგანიზაციულ და მენეჯერულ საქმიანობაში წახალისების როლის არასაკმარის შეფასებას. წახალისების ხშირად იდენტიფიცირებულია მოტივაცია, ან წახალისების ეფექტურობა განიხილება ფულადი თვალსაზრისით. იმავდროულად, მისი თითოეული ტიპის სტიმულირების მექანიზმები მრავალფეროვანია. გასათვალისწინებელია, რომ მათი გამოყენების მთავარი პრინციპი არის ინტეგრირებული მიდგომა.

შრომის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია იმ პირობებზე, რომლებშიც შრომა ხორციელდება. სამუშაო პირობების სწორად უზრუნველსაყოფად, აუცილებელია მრავალი გარემოების გათვალისწინება: სამუშაო შენობის ფართობი, ტემპერატურის პირობები, განათება, ხმაურის დონე; საყოფაცხოვრებო და ფსიქოლოგიური კომფორტი, ასევე ზოგიერთი სხვა კომპონენტი. დასაქმებულის სამუშაო პირობები ქმნის მაღალი ხარისხის მუშაობის წინაპირობებს, ზოგავს ადამიანის ფსიქო-ფიზიოლოგიურ რესურსებს, უზრუნველყოფს ჯანმრთელობას და ხანგრძლივ შრომისუნარიანობას. შინაგან საქმეთა ორგანოებში სამუშაო პირობების სათანადოდ უზრუნველყოფის ამოცანების გადაჭრა, უპირველეს ყოვლისა, დაკავშირებულია შენობებისა და საოფისე ფართების სტანდარტული დიზაინის შემუშავების, ასევე თანამედროვე მოთხოვნების შესაბამისად აღჭურვის აუცილებლობასთან.

მეცნიერებაში სამუშაო დროის რაციონალური გამოყენება გამოიყოფა, როგორც შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციის დამოუკიდებელი მიმართულება. როგორც ჩანს, ეს მთლად ასე არ არის, ვინაიდან ეს მიმართულება ექვემდებარება შრომისა და შრომითი ოპერაციების რაციონირებას. ამავდროულად, გარკვეული კატეგორიის თანამშრომლებისთვის სამუშაო დროის ორგანიზება შეიძლება იყოს მენეჯმენტის ინდივიდუალური აქტი, რომელიც ასოცირდება „თვითმართვის“ კონცეფციასთან. ამ მიდგომით თვითმართვა უნდა განიხილებოდეს, როგორც საკუთარი საქმის ორგანიზების უნარ-ჩვევა, რომელიც დაფუძნებულია გარკვეულ სტანდარტებზე. ისინი ადგენენ სამუშაო დროის ბიუჯეტის ზოგად ჩარჩოს და მისი რაციონალური გამოყენება საშუალებას გაძლევთ მინიმუმამდე დაიყვანოთ დროის დაკარგვა და სრულად დაასრულოთ სამუშაოს მოცემული მოცულობა. თვითმართვის ძირითადი მეთოდებია: პასუხისმგებლობის ანალიზი პრიორიტეტის ხარისხის მიხედვით, სამუშაო დროის პერსონალური (ინდივიდუალური) დაგეგმვა, ასევე თვითკონტროლი. მმართველი პერსონალის, ისევე როგორც შინაგან საქმეთა ორგანოების სხვა კატეგორიის თანამშრომელთა საქმიანობაში, თვითმმართველობა ემსახურება მტკიცების საიმედო საშუალებას. საქმიანი თვისებებიდა კარიერის ზრდა. გარდა თვითმართვისა, მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ორგანიზაციული ღონისძიებები, რომლებიც მიმართულია თანამშრომელთა სამუშაო დროის რაციონალურ გამოყენებაზე.

პოლიციის განყოფილების ეფექტურობის გაზრდის აუცილებელი პირობაა კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვა. შრომის ორგანიზაციის სამეცნიერო ფორმების შემუშავება და დანერგვა ხდება ინოვაციურ პროცესში - შინაგან საქმეთა ორგანოების საქმიანობის მიზანმიმართული გაუმჯობესება. ამავდროულად, პროცესის თავისებურება მდგომარეობს იმაში, რომ სამართალდამცავი ორგანოების მიზნებთან და ამოცანებთან მიმართებაში ინოვაციის პროცესიყოველთვის მეორეხარისხოვანი. ამიტომ კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვა სრულად უნდა შეესაბამებოდეს შინაგან საქმეთა ორგანოების საქმიანობის მარეგულირებელ კანონმდებლობას.

მენეჯმენტის საქმიანობა ასახავს განყოფილების შიგნით კომუნიკაციების სისტემას. მისი მიზანია მიაწოდოს შესაბამისი ინფორმაცია მენეჯერებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან კონკრეტული შედეგებისა და შესრულების ინდიკატორების მიღწევაზე. მენეჯმენტის საქმიანობა გულისხმობს ინფორმაციის აღრიცხვას, შეგროვებას და დამუშავებას მოცემულ ორგანიზაციაში დაგეგმვის, მართვისა და კონტროლის მიზნით.

ნახევარ საუკუნეზე მეტი ხნის განმავლობაში არსებობს და განვითარებულია ეგრეთ წოდებული ავტომატური მართვის სისტემები რთული ობიექტებისთვის: საწარმოები, ენერგეტიკული სისტემები, მრეწველობა, კომპლექსური წარმოების სფეროები, სხვადასხვა ორგანიზაციებსდა განყოფილებები.

ავტომატური მართვის სისტემა (ACS) არის ტექნიკური და პროგრამული ინსტრუმენტებიორგანიზაციულ სტრუქტურებთან (ფიზიკურ პირებთან ან გუნდთან) ერთად, რომელიც უზრუნველყოფს ობიექტის (კომპლექსის) მართვას ინდუსტრიულ, სამეცნიერო ან სოციალურ გარემოში.

ავტომატური მართვის სისტემების შემუშავებისა და დანერგვის მიზანია სხვადასხვა ტიპის სისტემების მართვის ხარისხის გაუმჯობესება, რაც მიიღწევა ორ ძირითად სფეროში:

ACS-ის დახმარებით მენეჯმენტის პერსონალისთვის სრული და სანდო ინფორმაციის დროული მიწოდება გადაწყვეტილების მისაღებად;

მათემატიკური მეთოდებისა და მოდელების გამოყენება ოპტიმალური გადაწყვეტილებების მისაღებად.

ამჟამად სამეცნიერო ლიტერატურაში ტერმინ ACS-ის ნაცვლად უფრო ხშირად გამოიყენება ტერმინი მართვის საინფორმაციო სისტემები (MIS).

IMS-ის დანერგვა ჩვეულებრივ იწვევს ორგანიზაციული სტრუქტურებისა და მართვის მეთოდების გაუმჯობესებას, დოკუმენტების ნაკადის და მართვის პროცედურების უფრო მოქნილ რეგულირებას, სტანდარტების გამოყენებისა და შექმნის გამარტივებას და წარმოების ორგანიზაციის გაუმჯობესებას. IMS გამოირჩევა შესრულებული ფუნქციებითა და საინფორმაციო სამსახურის შესაძლებლობებით. IMS ყველაზე აქტიურად გამოიყენება წარმოებაში, თუმცა შინაგან საქმეთა განყოფილებაში შესაძლებელია IMS-ის დანერგვა მენეჯერული პრობლემების გადასაჭრელად.

მენეჯმენტის საინფორმაციო სისტემები არის ადამიანი-მანქანის კომპლექსები, რომლებიც, სპეციალისტების გარდა, მოიცავს პროგრამული უზრუნველყოფისა და აპარატურის ერთობლიობას, ინფორმაციის გადაცემის, დამუშავებისა და გამოყენების სისტემებს, რომელთა დახმარებით ხდება მართვის პროცესი მისი კონტროლით. ინდივიდუალური ეტაპები და საბოლოო შედეგები.

ამჟამად, IMS-ს აქვს ყველაზე ფართო გამოყენება მენეჯმენტის სხვადასხვა სფეროში. შინაგან საქმეთა ორგანოების მართვის ავტომატიზაცია არის ერთგვარი IMS სპეციალური მიზნებისათვის. შინაგან საქმეთა ორგანოებში, ისევე როგორც სხვა მსგავს სისტემებში, IMS-ის მთავარი რგოლი არის პირი, ე.ი. ავტომატიზაციის ხელსაწყოების გამოყენებით შესრულებული თითოეული დავალება ეტაპობრივად კონტროლდება უფლებამოსილი პირის მიერ.

მენეჯმენტის გადაუდებელ ამოცანებს შორის, რომლებიც IMS-ს შეუძლია წარმატებით გადაჭრას თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენებით შინაგან საქმეთა ორგანოების სასამართლო ექსპერტიზის განყოფილებებში, მოიცავს შემდეგს:

ოპერატიული სიტუაციის ანალიზი და შეფასება;

ოპერატიულ-სამსახურებრივი ამოცანების შესრულებისას ძალებისა და საშუალებების ოპტიმალური გამოყენების შესახებ გამოთვლების განხორციელება;

ცენტრალიზებული საინფორმაციო და საცნობარო მონაცემთა ბანკების შენარჩუნება და გამოყენება;

მართვის საინფორმაციო ნაკადების რეგულირება სპეციალურ საკომუნიკაციო არხებში და ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის უზრუნველყოფა;

* საარქივო შენახვის ორგანიზება და სხვა ამოცანები.

MIS-ის პრაქტიკაში დანერგვა შესაძლებელია ორგანოთა სისტემაში გადაწყვეტილებით

ოპერატიული ინფორმაციის კომპლექსური დამუშავების შიდა საქმეები. ინტეგრირებული ინფორმაციის დამუშავება (ICP) არის რაციონალური, კოორდინირებული და უწყვეტი პროცესი. KOI იძლევა ლოგიკურ საფუძველს მენეჯმენტის ინფორმაციის შეგროვების, სისტემატიზაციისა და დამუშავებისთვის, მოითხოვს ინფორმაციის მკაფიო სტრუქტურირებას მენეჯმენტის დონეების შესაბამისად. თითოეული ბმული უნდა შეესაბამებოდეს მართვისთვის აუცილებელ და საკმარის მონაცემთა გარკვეულ კრებულს.

გამოყენება პერსონალური კომპიუტერებიმენეჯერული ინფორმაციის მეცნიერულად დასაბუთებული დამუშავებისთვის, შესაძლებელს ხდის მენეჯერული მუშაობის სამეცნიერო ორგანიზაციის ისეთი ფორმის (NUT) დანერგვას, როგორიცაა ავტომატური სამუშაო სადგურები შინაგან საქმეთა ორგანოების სასამართლო განყოფილებებში.

ავტომატიზირებული სამუშაო ადგილი(AWP) არის ტექნიკური აღჭურვილობის კომპლექსი, რომელიც აღჭურავს სასამართლო ექსპერტიზის განყოფილების თანამშრომლის ინდივიდუალურ სამუშაო ადგილს, რაც საშუალებას აძლევს მას სრულად განახორციელოს ფუნქციური პასუხისმგებლობები. შრომის ორგანიზაციის ასეთი სისტემა ზრდის აზრიანი ოპერატიული საქმიანობის ეფექტურობას, ე.ი. ხელს უწყობს მთელი რიგი არსებითი პრობლემების წარმატებით გადაჭრას.

შინაგან საქმეთა ორგანოების სასამართლო ექსპერტიზის (EKP) საქმიანობაში NUT-ის დანერგვის ტექნოლოგიური და სოციალური მიმართულებები დიდწილად თან ახლავს ერთმანეთს და წყვეტს საერთო პრობლემებს. სამუშაო ადგილების კომპიუტერიზაცია, სამუშაო პირობები საოფისე შენობებში, თანამშრომლების საქმიანობაში მობილურობა, სამუშაო ნაკადის შემცირება, განყოფილების მუშაობის უსაფრთხოება, ინციდენტების შესახებ ინფორმაციაზე სწრაფი რეაგირება და სამეცნიერო მოვლენების დანერგვის სხვა ასპექტები აუმჯობესებს მუშაობას.

NUT-ის არსი არის მენეჯმენტის პროცესის თანდათანობითი გაუმჯობესება, თითოეული ეტაპი წყვეტს საკუთარ ამოცანებს და აქვს საქმიანობის საკუთარი ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმები. ყველა ამოცანის თანმიმდევრული გადაწყვეტა არის NUT-ის წარმატებული განხორციელების საფუძველი ATC ECP-ში.

LOUT ECP ATS-ში მენეჯმენტის ინფორმატიზაციის წყალობით იძლევა შემდეგი მიზნების მიღწევას:

მათემატიკური მეთოდებისა და მოდელების გამოყენებით მიღებული გადაწყვეტილებების სამეცნიერო მართებულობისა და ხარისხის გაზრდა;

მენეჯმენტის მოქნილობის გაზრდა, შინაგან საქმეთა ორგანოების საქმიანობის პირობებში ცვლილებებზე რეაგირების უნარი;

მენეჯმენტის ეფექტურობის გაზრდა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად ინფორმაციის დროული და მიზანმიმართული მომზადებით;

გაზრდის მუშაკთა პროდუქტიულობას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები;

მართვის საქმიანობის ხარჯების შემცირება 3 .

მენეჯმენტის მეცნიერების განვითარებასთან და შრომის მეცნიერული ორგანიზაციის პრინციპების გამოყენებასთან დაკავშირებით, ამჟამად შინაგან საქმეთა ორგანოებში გამოიყოფა გაუმჯობესების ორი სფერო: ორგანიზაციული და ტაქტიკური, რომელიც მოიცავს ღონისძიებების კომპლექსს, რომლებიც ხელს უწყობენ გაუმჯობესებას. შინაგან საქმეთა ორგანოების თანამშრომლების მუშაობის ეფექტურობა შრომითი ოპერაციების საუკეთესო ორგანიზაციისა და ტაქტიკის განხორციელების გზით, და ტექნიკური, რომელიც მოიცავს სხვადასხვა ტექნიკური საშუალებების გამოყენებას სამუშაოს შესრულების დროის შესამცირებლად, მუშების არასაჭირო გადაადგილების აღმოსაფხვრელად.

საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესების ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი არის კომპანიის უნარი, მოერგოს ცვალებად გარე გარემოს. როგორ მივაღწიოთ ამას, შეიტყობთ სტატიაში.

Ისწავლი:

• რატომ არის საჭირო საწარმოს მართვის სისტემის გაუმჯობესება ორგანიზაციული სტრუქტურის მოდელის შექმნით.
• რა ამოცანები აქვს ორგანიზაციულ დიზაინს.
• რა ტიპის საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა არსებობს.
• როგორია ორგანიზაციული სისტემის არჩევის პრინციპები.
• რა არის ძირითადი პუნქტები, რომლებსაც უნდა მივაქციოთ ყურადღება საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესებისას.
• როგორ გავაუმჯობესოთ საწარმოო საწარმოს მენეჯმენტი.

საწარმოს მართვის სისტემის გაუმჯობესება ორგანიზაციული სტრუქტურის მოდელის აგებით

საბაზრო ეკონომიკის თანამედროვე პირობები კარნახობს საკუთარ წესებს, რომლის მიხედვითაც ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატების გასაღები საწარმოს მენეჯმენტის რეგულარული გაუმჯობესებაა. ასეთი გაუმჯობესება უნდა მოხდეს წარმოების ობიექტური მოთხოვნების და საქონლის გაყიდვის პროცესის მოთხოვნების გათვალისწინებით, მას თან ახლავს ეკონომიკური ურთიერთობების გართულება, მომხმარებლის როლის გაზრდა ტექნიკური, ეკონომიკური და სხვა პროდუქტის პარამეტრების ფორმირებაში.

კომპანიის სტაბილურობა ეკონომიკური ფაქტორების თვალსაზრისით, გადარჩენის უნარი და საწარმოს მართვის პროცესის გაუმჯობესება პირდაპირ დამოკიდებულია გარემო ფაქტორებთან ადაპტაციაზე. მუდმივი სურვილის კონტექსტში, შეინარჩუნოს კომპანიის გარკვეული შესაბამისობა ასეთ გარე ფაქტორებთან, მდგომარეობს ადაპტური მენეჯმენტის პრინციპი. საწარმოს მართვის ამ მიდგომის ძირითადი ვექტორები შემდეგია:

• ახალი პროდუქტების დინამიური განვითარება;
• თანამედროვე აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების გამოყენება;
• შრომის ორგანიზაციის, წარმოებისა და მართვის პროგრესული ფორმების გამოყენება;
• ადამიანური რესურსების უწყვეტი გაუმჯობესება და მისი პერსონალის მართვის პროცესი.

მენეჯმენტის კონკრეტული მოდელის შემუშავება და შემდგომი საწარმოს მართვის სტრუქტურის გაუმჯობესება წარმოების პროცესების მაღალი ხარისხის მართვის ძირითადი ელემენტებია.

მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელებისთვის შრომის დანაწილების ფორმა წარმოების პროცესების მართვის სტრუქტურაა. ის რეალურად შედგება გარკვეული ურთიერთობებისგან, რომლებიც ასახავს პერსონალის ქვედანაყოფების დაქვემდებარებას კონკრეტულ საწარმოში, ისევე როგორც მისი განყოფილებების დაქვემდებარებას, რომლებიც ასრულებენ გარკვეულ ფუნქციებს, მათ შორის საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესებას. ამავდროულად, თავად ორგანიზაციული სტრუქტურა შედგება სხვადასხვა (დამოუკიდებელი) განყოფილებებისგან, რგოლებისგან და საკონტროლო უჯრედებისგან.

თუ ჩვენ ვსაუბრობთ არა საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესებაზე, არამედ თავად მენეჯმენტის სტრუქტურაზე, მაშინ ის შედგება რამდენიმე ელემენტისგან, კერძოდ:

• ლინკები (განყოფილებები);
• მენეჯმენტის დონეები (საფეხურები);
• კავშირები (ჰორიზონტალური და ვერტიკალური).

ზემოაღნიშნული ელემენტების ერთობლიობა, ისევე როგორც მათ შორის ურთიერთობა, პირდაპირია ორგანიზაციული ფორმაშრომის დანაწილება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელებისთვის.

საწარმოში წარმოების მენეჯმენტის გაუმჯობესება აუცილებელია კომპეტენტური და ეფექტური ფორმირებაყველა ბმული. კონტროლი ამ შემთხვევაში არის სტრუქტურული ერთეულები და ცალკეული სპეციალისტები, რომლებიც ასრულებენ გარკვეულ ფუნქციებს.

მენეჯმენტის რგოლები არიან საშუალო და ქვედა მენეჯერები, რომლებიც კოორდინაციას უწევენ რამდენიმე სტრუქტურული განყოფილების საქმიანობას. ამავდროულად, შეიძლება არსებობდეს განსხვავებული კავშირი ასეთ ერთეულებსა და უშუალო მენეჯერებს შორის ურთიერთობის ხასიათის თვალსაზრისით:

• კოორდინაცია;
• კონსულტაცია;
• კომუნიკაციების ინსპექტირება და კონტროლი;
• მეთოდური;
• სხვა მენეჯერული კავშირები.

თავად ბმულები ეფუძნება თანამშრომლის (მათ შორის მენეჯმენტის დონის) ქმედებების კოორდინაციის პრინციპს სხვა თანამშრომლებთან და მენეჯმენტის დონეებთან კონკრეტულ საკითხზე გადაწყვეტილების მიღებამდე.

ფუნქციონალური სერვისები (მაგალითად, ეკონომიკური, საბუღალტრო და ა.შ.) ყველაზე ხშირად იყენებენ მეთოდოლოგიურ კავშირებს (პროცედურა, ვადები და ფორმა შესაბამისი სტატისტიკური მონაცემების მიწოდებისთვის და ა.შ.).

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები შექმნილია საწარმოს მენეჯმენტის მუდმივი გაუმჯობესების საჭიროების გათვალისწინებით. ასეთი დიზაინი იძლევა მართვის ახალი ეფექტური ფორმების ორგანიზებას, რომელსაც აქვს როგორც ვერტიკალური, ასევე ჰორიზონტალური მოდელები. ამავდროულად, კონტროლის სქემა შედგება სხვადასხვა ელემენტებისა და მრავალი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებისგან, ასევე საკომუნიკაციო ბმულებისგან.

საწარმოს მართვის სისტემა ხასიათდება მიზნების არსებობით, რომლებიც მუდმივად იცვლება დროთა განმავლობაში. თუმცა, საკმაოდ კონსერვატიულია. ეს ფაქტი განსაზღვრავს მოქნილობისა და ადაპტირების აუცილებლობას, რაც აუცილებლად წარმოიქმნება საწარმოს მართვის სტრუქტურის შემუშავებისას.

საკონტროლო სისტემების დიზაინი კვლევის დასკვნითი ეტაპია, ვინაიდან სამუშაოს მთელი სპექტრი საბოლოო ჯამში ორიენტირებულია არსებული სისტემის გაუმჯობესებაზე ან ახალი სისტემის შექმნაზე. საწარმოს მართვის სისტემა ყალიბდება ზოგადი და სპეციალური მართვის ფუნქციების შემადგენლობის, შინაარსისა და სირთულის საფუძველზე.

ორგანიზაციული დიზაინის ძირითადი ამოცანებია:

• მართვის სისტემის ელემენტების ხარისხობრივი და რაოდენობრივი შემადგენლობის განსაზღვრა;
• სისტემის ელემენტების კონფიგურაციის არჩევა სივრცეში;
• პროექტირება საერთო სტრუქტურაკონტროლის სისტემაში;
• მართვის სისტემის საქმიანობის მარეგულირებელი პროცესების განვითარება;
• სისტემის ელემენტებს შორის ინფორმაციული ურთიერთობების განსაზღვრა;
• მართვის პროცესების ტექნოლოგიის შემუშავება.

მენეჯმენტის გაუმჯობესება საწარმოს რესურსები, თანპერსონალის თვალსაზრისით და მთლიანად მართვის სტრუქტურის მოდელირება ემყარება გარკვეული ჯაჭვის აგებას, რომელიც ასახავს საწარმოში ადამიანური რესურსების პოტენციალის ფორმირების ამოცანების თანმიმდევრობას. ორგანიზაციის მართვის მოდელის შემუშავება უნდა ეფუძნებოდეს სტრატეგიული მიზნების გათვალისწინებას, რომლებიც განსაზღვრულია კომპანიის მიერ ეფექტური მენეჯმენტის განსახორციელებლად და მთლიანად საწარმოს მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად.

ორგანიზაციული მოდელირების გამოყენებით მართვის სისტემის შემუშავების ძირითადი ეტაპები

1. ტიპიური კონტროლის სქემის შერჩევა.ამ ეტაპზე განისაზღვრება მოდელი, რომელიც უნდა განიხილებოდეს. ეს სქემა საჭიროა შემდეგი ნაბიჯებისთვის.
2. გადაწყვეტილებების განაწილება დონეების მიხედვით მატრიცა-პერსონალის სტრუქტურაში.
3. საკონტროლო დონის დატვირთვის გაანგარიშება.ეს ეტაპი არის მართვის სტრუქტურის პირდაპირი დიზაინი. იგი ეფუძნება საწარმოს მართვის სტრუქტურის ამა თუ იმ ვერსიის შექმნის შესაძლებლობის შესწავლას.
4. საწარმოს მართვის სტრუქტურის საბოლოო ვერსიის შერჩევა, რომელზედაც კეთდება შემდგომი გამოთვლები.
5. შერჩეული სტრუქტურის ფარგლებში მართვის სქემის ფორმირება და დეპარტამენტების შემადგენლობა.ამ პროცესში მიიღება გადაწყვეტილება ამ სტრუქტურის განხორციელების შესახებ.
6. მართვის სქემის შესწორება და დამტკიცება.
7. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცედურების შემუშავება.
8. დოკუმენტაციის შემუშავება, რომელიც დაარეგულირებს დეპარტამენტებისა და ცალკეული შემსრულებლების საქმიანობას, ასევე მთლიანად საწარმოთა მართვის სისტემას.
9. მთელი დიზაინის პროცესის დასასრულს, ორგანიზაციის რეგულაციების შემუშავება.

Ექსპერტის მოსაზრება

რუსული საწარმოების მართვის პრობლემები

დიმიტრი ბატურინი,

ჩემივე დაკვირვებით შემიძლია ვთქვა, რომ რუსული წარმოების პროცესები, მენეჯმენტის თვალსაზრისით, აშკარად ხასიათდება სამი პრობლემისგან, კერძოდ:

1. კულტურული დაგეგმვის ნაკლებობა.დასავლეთში, ბიზნესის მფლობელები ცდილობენ რეგულარულად გააფართოონ თავიანთი დაგეგმვის ინსტრუმენტები და გააუმჯობესონ საწარმოს მენეჯმენტი მისიის გამოყენებით, სტრატეგიული ანალიზი, სხვადასხვა მატრიცების აგება და პროგნოზირება, სამომხმარებლო აუდიტორიის სეგმენტაციის გამოყენება და ა.შ. იფიქრეთ იმაზე, თუ რამდენი დაგეგმვის მეთოდი გამოიყენება საწარმოს მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად თქვენს კომპანიაში (არ ჩავთვლით ისეთ პრიმიტიულ ინსტრუმენტებს, როგორიცაა კვარტალური და წლიური გეგმები).
2. ტექნიკური ჩამორჩენა და სამუშაოს ნაკლებობა საწარმოს მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად.დღეისათვის ბევრი ქარხანა მუშაობს ელემენტარული მონაცემთა ბაზების გამოყენების გარეშე და ელექტრონული არქივები, მაშინ როცა საშუალო მენეჯერების აბსოლუტური უმრავლესობა უკვე 50 წელზე მეტია და უბრალოდ არ ფლობს კომპიუტერულ ცოდნას. ასეთ პირობებში გადამდგარი ინჟინრების შემცვლელი არავინაა.
3. საკვანძო პოზიციების ნდობა მეგობრებსა და ნათესავებს.ხშირად წარმოებას არ მართავს პროფესიონალი მენეჯერი, რომელიც ცდილობს მიმართოს ძალებს საწარმოს მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად, როგორც ამ კომპანიების მფლობელების „სანდო“ ნაცნობები. ამასთან, ასეთ ნაცნობებს არ ესმით ბიზნესის სპეციფიკა და ვერ ხვდებიან ბევრ პრობლემას, შესაბამისად, ვერც გადაჭრიან.

მას შემდეგ, რაც აქციონერები გააცნობიერებენ მთელი ბიზნესის დაბალ ეფექტურობას, ისინი ცდილობენ მოიზიდონ კონსულტანტები, რათა როგორმე კომპენსაცია გაუწიონ ტრენინგში წარმოქმნილ ხარვეზებს. ამავდროულად, ადამიანები დაქირავებულნი არიან პრინციპით „გპირდებათ სწრაფ შედეგს“, მაგრამ ეს თეზისი საერთოდ არ იძლევა მთლიანობაში საწარმოს მენეჯმენტის რეალურ გაუმჯობესებას.

ორგანიზაციული დიზაინის ძირითადი პრინციპები

საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესება პირდაპირ არის დამოკიდებული თავად მშენებლობის წესებისა და მექანიზმების დაცვაზე. მართვის სისტემა. ორგანიზაციული და მენეჯმენტის სტრუქტურები ერთმანეთთან მჭიდრო კავშირშია, რადგან პირველი ასახავს მასში მიღებულ სამუშაოს განყოფილებებს, ჯგუფებსა და ადამიანებს შორის, ხოლო მეორე ქმნის კოორდინაციის მექანიზმებს, რომლებიც უზრუნველყოფს საწარმოს საერთო მიზნებისა და ამოცანების ეფექტურად მიღწევის შესაძლებლობას.

საწარმოს მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი კომპონენტია მისი მართვის სტრუქტურის დიზაინი, რომელიც უნდა მოხდეს შემდეგი პრინციპების დაცვით:

• მართვის ერთეულების შესაბამისი რაოდენობა.
• საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის ცალკეული კომპონენტები, მისი განყოფილებები და ინფორმაციის ნაკადები.
• სწრაფი რეაგირება მართულ სისტემაში ცვლილებებზე.
• უფლებამოსილების მინიჭება საკითხების გადასაჭრელად განყოფილებისთვის, რომელსაც აქვს ყველაზე მეტი ინფორმაცია წარმოშობილ საკითხზე.
• მართვის აპარატის ცალკეული განყოფილებების ადაპტაცია მთლიანად ორგანიზაციის მართვის მთელ სისტემასთან და კონკრეტულად გარე გარემოსთან.

როგორც ორგანიზაციის მენეჯმენტის ნაწილი, მენეჯერმა ყოველთვის უნდა ეძებოს საუკეთესო გზები საწარმოს მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად, ცდილობს მინიმუმამდე დაიყვანოს კომპანიის რესურსების ღირებულება კონკრეტული მიზნების მიღწევისას. გარდა ამისა, ეფექტურობის მნიშვნელოვანი ფაქტორია კონკრეტული მიზნის მიღწევაზე დახარჯული დრო. დამოუკიდებელი, დამოუკიდებელი ელემენტები ორგანიზაციის შიგნით:

• ფინანსური დეპარტამენტი და ბუღალტერია;
• პერსონალის მომსახურება;
• გაყიდვების განყოფილება;
• წარმოების გეგმის ერთეულები.

დაგეგმვის პროცესი მოიცავს რამდენიმე ეტაპს, რომელთაგან თითოეული წყვეტს გარკვეულ პრობლემებს. მოსამზადებელ ეტაპზე:

• განისაზღვრება შემსრულებელთა წრე (მასში შედის უმაღლესი კვალიფიკაციის მქონე თანამშრომლები; თუ საჭიროა ფართომასშტაბიანი გეგმა, მაშინ სპეციალური კომისია მტკიცდება შეკვეთის დახმარებით, კლიენტები ერთვებიან მუშაობაში და საზოგადოებრივი ორგანიზაციები, ასევე სხვადასხვა სპეციალისტები საგანმანათლებო ინსტიტუტები);
• განისაზღვრება ვადები, რომლებშიც აუცილებელია განვითარების განხორციელება (მომავალი წლის დაგეგმვა უნდა დაიწყოს არაუგვიანეს მიმდინარე წლის ნოემბრისა);
• შექმნილია სრული პირობები ინფორმაციის მხარდაჭერა(მონაცემები გროვდება, სისტემატიზებულია და ანალიზდება შემდგომი გადაწყვეტილების მისაღებად).

ყველა საჭირო ინფორმაციის შესაგროვებლად მნიშვნელოვანია ყურადღება მიაქციოთ სააღრიცხვო და ანგარიშგების მონაცემებს, აუდიტის მასალებს, დირექტივებს და ნორმატიული მასალებისამეცნიერო პუბლიკაციები, სასწავლო მასალები. შეგიძლიათ შეაგროვოთ ინფორმაცია:

• ტელეფონით;
• პირადად;
• მოლაპარაკებების მსვლელობისას;
• საჯარო ღონისძიებებისა და საუბრების დროს.

უნდა ჩატარდეს შეხვედრები, სემინარები, საქმიანი თამაშები, რადგან ასეთი ღონისძიებები ეხმარება სისტემის დეველოპერებს უფრო ნათლად გააცნობიერონ თავიანთი ამოცანები და საჭირო გეგმის შემუშავების ტექნოლოგია, რომელიც ასევე შედგება რამდენიმე ეტაპისგან. თქვენ უნდა გააკეთოთ შემდეგი:

1. განსაზღვრეთ მიზნები და ამოცანები დაგეგმილი პერიოდისთვის.

მიზნები შეიძლება შეიცავდეს სხვადასხვა დოკუმენტში, როგორიცაა:

• ორგანიზაციული (წესდება, დებულება, ინსტრუქციები);
• ადმინისტრაციული (ბრძანებები);
• ინდივიდუალური ნორმები და რეგულაციები.

გეგმის ყოვლისმომცველი დასაბუთებისთვის საჭიროა ნათლად ჩამოყალიბდეს არა მხოლოდ მიზანი, არამედ კონკრეტული ამოცანები.

1. აღწერეთ დაწესებულებების საქმიანობის რაოდენობრივი მაჩვენებლები(მონაცემები მოვლენებზე, ვიზიტორებზე, საჭირო თანხების ოდენობაზე).

ხარისხობრივი მაჩვენებლები განსაზღვრავს ნაწარმოების მხატვრულ დონეს და მის ეფექტურობას. განსაზღვრის მეთოდის მიხედვით, ინდიკატორები იყოფა:

• დამტკიცებული (გეგმებში ბიუჯეტის დაფინანსება);
• ნორმატიული (განისაზღვრება ნორმებისა და სტანდარტების საფუძველზე);
• დასახლება (თავისთავად განსაზღვრული).

რაც შეეხება შეფასებას, ინდიკატორები შეიძლება იყოს დადებითი და უარყოფითი.

ასევე, ინდიკატორები შეიძლება იყოს აბსოლუტური და ფარდობითი. აბსოლუტური ინდიკატორები, თავის მხრივ, იყოფა:

• ბუნებრივი (ცალი, ნაკრები და ა.შ.);
• ღირებულება (გამოხატული ფინანსურ ერთეულში, მაგალითად, რუბლებში).

ფარდობითი მაჩვენებლები გამოიხატება პროცენტების, აქციების, ინდექსების და ა.შ.

გეგმის განხორციელების გასამართლებლად ჩვეულებრივ გამოიყენება ნაშთების შედგენის მეთოდი (მასალა, ღირებულება და შრომა). გეგმის გამართლების შემდეგ შესაძლებელია მისი შედგენა (ქაღალდზე გადატანა).

1. Დადასტურებაყველა თანამდებობის პირთან და უფლებამოსილებთან, რომლებიც დაკავშირებულია მის განხორციელებასთან და ამტკიცებს.
2. კონტროლის შესრულება.გეგმა უნდა ეცნობოს კონკრეტულ ადამიანებს, რომლებიც შეასრულებენ მას. როგორც კომუნიკაციის ნაწილი, ახსნა-განმარტებითი სამუშაოები უნდა განხორციელდეს შეხვედრების, სემინარების და ვიზუალური მასალების დახმარებით.

საწარმოს მართვის რომელი ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება გჭირდებათ

საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესების საფუძვლების გასაგებად და დაუფლებისთვის აუცილებელია მენეჯმენტის სტრუქტურების ტიპოლოგიის ცოდნა.

განვიხილოთ მათგან ყველაზე გავრცელებული.

1. ხაზოვანისაწარმოს მენეჯმენტის სტრუქტურა გულისხმობს ქვედა დონის პერსონალის პირდაპირ დაქვემდებარებას უფრო მაღალ მენეჯერებზე.

ეს ტიპი ყველაზე ხშირად გამოიყენება ორგანიზაციების მარტივ ფორმებში. მასში შემავალი ელემენტები განლაგებულია სწორ ხაზზე, ანუ ქვედა დონე ზედას ექვემდებარება. ასეთი სტრუქტურის უპირატესობები:

• კონტროლის ერთიანობა;
• (ერთი არხის) წარდგენის სიმარტივე;
• ხაზის პასუხისმგებლობა.

ასეთი სტრუქტურის უარყოფითი მხარეა:

• არ არსებობს ელემენტები, რომლებიც უზრუნველყოფენ გადაწყვეტილებების დაგეგმვასა და მომზადებას;
• მაღალი მოთხოვნები ლიდერის პროფესიულ თვისებებზე;
• რთული საკომუნიკაციო კავშირები შემსრულებლებს შორის;
• მენეჯერების სპეციალიზაციის დაბალი დონე;
• ავტორიტარული სტილიგიდები;
• ლიდერი ხშირად გადატვირთულია.

1. ფუნქციონალურიმენეჯმენტის სტრუქტურა არის დაქვემდებარებული ერთეულის დაქვემდებარების სქემა მთელ რიგ ფუნქციურ ერთეულებზე, რომლებიც წყვეტენ სხვადასხვა ხასიათის მართვის ცალკეულ საკითხებს (ტექნიკური, დაგეგმვის, ფინანსური).

ამ ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფარგლებში არსებობს რამდენიმე განყოფილება, რომლებიც ასრულებენ გარკვეული ტიპის სამუშაოებს და წყვეტენ კონკრეტულ ამოცანებს. ამავდროულად, მენეჯმენტზე პასუხისმგებელნი არიან კონკრეტული დეპარტამენტის სპეციალისტები, მაგალითად, მარკეტინგი ან დაგეგმვა. მათი კოორდინაციისა და ურთიერთდაკავშირების წყალობით, იზრდება მთელი ორგანიზაციის ეფექტურობა. ამავდროულად, ცალკეულ ფუნქციურ ერთეულს შეუძლია დაშორდეს საერთო მიზნის განხორციელებას და კონცენტრირება მოახდინოს დავალების შესრულებაზე კონკრეტულ სახელოსნოში. ფუნქციური განყოფილებები არ არიან პასუხისმგებელი საწარმოს საერთო შედეგზე. ეს სტრუქტურა განკუთვნილია მცირე და საშუალო საწარმოებისთვის.

1. ხაზოვანი პერსონალიმართვის სტრუქტურა ხასიათდება ხაზოვანი და ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურების თვისებების ერთობლიობით.

ხაზისა და შტაბის სტრუქტურებს განსხვავებული მიზნები და ამოცანები აქვთ და შესაბამისად მათი უფლებამოსილებები იყოფა. მაგალითად, ხაზის მენეჯერი პასუხისმგებელია კომპანიის მთავარი მიზნის მიღწევაზე, ხოლო პერსონალმა უნდა გადაჭრას მეორეხარისხოვანი ამოცანები.

1. ხაზოვანი-ფუნქციურისტრუქტურა გულისხმობს ხაზის მენეჯერის ურთიერთქმედებას ფუნქციური სტრუქტურის აპარატთან (განყოფილება, ბიურო) სხვადასხვა პრობლემის გადაჭრის პროცესში. ასეთი ფუნქციონალური აპარატი ექვემდებარება მთავარ მენეჯერს.

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურები შექმნილია იმ მიზნით, რომ:

• გადმოტვირთვის ხაზის მენეჯერები;
• გადაწყვეტილების მიღების ხარისხის გაუმჯობესება;
• ჰორიზონტალური კავშირების გაუმჯობესება;
• უზრუნველყოს თანამშრომლებს შორის ცოდნის გაცვლა.

1. მატრიცასტრუქტურა აგებულია შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე.

ამ ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურით, თითოეული თანამშრომელი ასრულებს ფუნქციების კონკრეტულ კომპლექტს. მატრიცული სტრუქტურის სიძლიერე მდგომარეობს მენეჯმენტის დინამიურად ადაპტირების უნარში საწარმოს ცვალებად გარე და შიდა პირობებთან, ასევე რაციონალური გამოყენებაშრომითი რესურსები.

ამ ორგანიზაციული სტრუქტურის მინუსი არის ის, რომ ის შრომატევადია, რაც ართულებს ახალი პროექტების განსახორციელებლად საჭირო უნარების შეძენას.

Არ არსებობს ოპტიმალური სტრუქტურაყველა შესაძლო სიტუაციისთვის საწარმოში. გარე და შიდა ფაქტორები განსაზღვრავენ სტრუქტურის შედარებით ეფექტურობას.

წარმოების მიზნებმა უნდა უზრუნველყოს საწარმოს ორგანიზაციული პოტენციალი, რომელიც შედგება:

• მენეჯმენტის პერსონალის რესურსები (ოპერატიული დაყენების უნარი და სტრატეგიული მიზნებიდა ჩამოაყალიბონ ოპტიმალური მართვის გადაწყვეტილებები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ამ მიზნების მიღწევას);
• რესურსები მენეჯერული მუშაობის ტექნიკური აღჭურვილობისთვის (ტექნიკური საშუალებების საიმედო ნაკრები, რომელიც უზრუნველყოფს მართვის სისტემის გამართულ ფუნქციონირებას და სწრაფ რეაგირებას წარმოების მიზნების ცვლილებებზე);
• საინფორმაციო მხარდაჭერის რესურსები (მენეჯმენტის პერსონალის სრული სანდო ინფორმაციის მიწოდება საჭირო დროსა და ადგილზე ოპტიმალური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შესამუშავებლად).

კომპეტენტური ლიდერობის უზრუნველსაყოფად, აუცილებელია დაუკავშირდეთ თქვენს თანამშრომლებს სამუშაო დროის 2/3-ით. დღის დარჩენილი ნაწილი მენეჯერს შეუძლია დახარჯოს მენეჯმენტის დამხმარე ფუნქციების შესრულებაზე (დაგეგმვა, ფინანსების ანალიზი და ა.შ.).

შემსრულებელმა პერსონალმა ნათლად უნდა გააცნობიეროს თავისი სამუშაო პირობები და განუწყვეტლივ ჩაერთოს პრობლემების გადაჭრაში, დროისა და ძალისხმევის დაკარგვის გარეშე რამდენიმე საქმის ერთდროულად გასაკეთებლად.

დეპარტამენტებმა არ უნდა გააორმაონ ერთმანეთის ფუნქციები, რადგან ეს ძალიან ძვირია. ნებისმიერი გადაწყვეტილება საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესების საკითხზე უნდა იქნას მიღებული სისტემატური მიდგომის გამოყენებით, ეკონომიკური, ტექნიკური, სოციალური შედეგებისა და სხვა მნიშვნელოვანი ფაქტორების გათვალისწინებით.

საწარმოს მენეჯმენტის ეფექტური გაუმჯობესება შესაძლებელია მხოლოდ ამ პროცესში მთელი გუნდის აქტიური მონაწილეობით. ამისათვის საჭიროა პერსონალის დროული ინფორმირება და განხორციელებული ცვლილებების მიზანშეწონილობის ხელშეწყობა.

ჩვეულებრივია გამოვყოთ კომპლექსისა და ბიზნეს ერთეულების ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურის შემდეგი ძირითადი პრინციპები:

• ორგანიზაციის უნარი სწრაფად და მოქნილად უპასუხოს გარეგან ბაზრის პირობებიდა მათი ცვლილებები, რაც გულისხმობს როგორც ცალკეული ბიზნეს ერთეულების, ისე მთლიანად კომპლექსის ადაპტაციურ შესაძლებლობებს;
• მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დეცენტრალიზაციის ყველაზე ოპტიმალური დონის უზრუნველყოფის უნარი;
• კომპლექსის (საქმიანი ერთეულის) ყველა ფუნქციის შესრულება და მათი განხორციელების პროცესის ორგანიზება უნდა დაეკისროს კონკრეტულ სამსახურს, ბიზნეს ერთეულს, დუბლირების გამოკლებით;
• ფუნქციის ორგანიზაციასა და შესრულებაზე პასუხისმგებლობა უნდა იყოს პერსონალიზირებული.

იმის მიხედვით, რაც არსებობს კონკრეტული პირობებიდა ბიზნეს ერთეულების დამოუკიდებლობის დონეს, გადაწყვეტილების მიღება შესაძლებელია კომპლექსში მართვის ფუნქციების ცენტრალიზაციის/დეცენტრალიზაციის შესახებ.

მაგალითად, შეიძლება საჭირო გახდეს ბუღალტრული აღრიცხვის ფუნქციების ან უსაფრთხოების რეჟიმის სრული ცენტრალიზაცია, ან შეიძლება იყოს ნაწილობრივი ცენტრალიზაციის საჭიროება, მაგალითად, მხოლოდ საზედამხედველო კონტროლი და მეთოდოლოგიური ხელმძღვანელობა. ასევე დასაშვებია ამ ფუნქციების შესრულება თავად ბიზნეს ერთეულების მიერ.

ორგანიზაციული ცვლილებების დროს აუცილებელია ამ პროცესში მთელი პერსონალის ჩართვა. რაც უფრო მეტი ადამიანი მონაწილეობს მასში, მით უკეთესი. თუმცა დროისა და ფულის სიმცირის გამო, ღირს ამ საკითხში უფრო პრაგმატული და შერჩევითი იყოთ.

Ექსპერტის მოსაზრება

როგორ მოვძებნოთ სწორი მენეჯერები

დიმიტრი ბატურინი,

მოსკოვის ლოკომოტივების სარემონტო ქარხნის აღმასრულებელი დირექტორი

რუსეთის საგანმანათლებლო სისტემით, სავარაუდოდ, არ უნდა დაეყრდნოთ გაწვრთნილ წარმოების მუშაკებს. ასეთი იმედის საფუძველი უბრალოდ არ არსებობს. ამიტომ, საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემის გასაუმჯობესებლად, უნდა:

• ღირსეული კადრების რეზერვის შემუშავება.ამისათვის ღირს პენსიაზე გასული ოსტატების ცოდნისა და გამოცდილების გამოყენება. კარგი მაგალითიდამკვიდრებული სისტემა ღირსეული ცვლის მოსამზადებლად - რამენსკოეს ინსტრუმენტების დამზადების დიზაინის ბიურო.
• თანამშრომლობისთვის ჩართეთ უცხოურ საწარმოებში გამოცდილების მქონე სპეციალისტები.მაგალითად, ჩინეთში ცდილობენ მოიწვიონ მენეჯერები შეერთებული შტატებიდან ქარხნებში, ამავდროულად უნარჩუნებენ მათ ამერიკულ ხელფასს, რომელიც ბევრად აღემატება ადგილობრივს.
• ავალდებულებს მენეჯერებს ისწავლონ ახალი სპეციალობები.ჩვენს ორგანიზაციაში ყველა მენეჯერი, მათ შორის მეც, თვეში ერთხელ მიდის სამსახურში, როგორც წარმოების ჩვეულებრივი თანამშრომელი. ეს მიდგომა გვეხმარება მრავალი პრობლემის იდენტიფიცირებასა და გამოსწორებაში.

საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესების მიმართულებები

საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესებას და ამ საქმიანობის მიმართულებას აქვს თავისი სუსტი მხარეებირუსეთში. აქ არის ყველაზე პრობლემური ადგილები რუსული კომპანიებისთვის:

1. ლოგისტიკა.

რუსული კომპანიების 72%-ს აწყდება ასეთი სირთულეები, ჩვენი ორგანიზაციების მხოლოდ 2%-ს არ უჭირს მატერიალურ-ტექნიკური ბაზა. ძირითადი პრობლემები ამ სფეროში:

• მიწოდების შეფერხებები მენეჯერების მიერ მომწოდებლებთან წინასწარ არ გაკეთების გამო;
• მაშინაც კი, თუ მიმწოდებელი არ შეესაბამება კომპანიას, მას არ შეუძლია სწრაფად შეცვალოს იგი;
• ორგანიზაციას არ აქვს მომწოდებლებთან ხელშეკრულებების გაფორმების წესები;
• კომპანიას არ აქვს კარგი რეპუტაცია, რაც საშუალებას მისცემს აირჩიოს საუკეთესო მომწოდებლები;
• ორგანიზაცია არ იყენებს ტენდერებს და კონკურსებს მიმწოდებლის შესარჩევად.

რეკომენდაციებისაწარმოს მენეჯმენტის გასაუმჯობესებლად ამ შემთხვევაში შემდეგია: აუცილებელია შემუშავდეს წესები, რომლებიც უნდა დაიცვან მომწოდებლებთან მუშაობისას. მაგალითად, კომპანია "Windows of Petersburg" ირჩევს კონტრაგენტებს გარკვეული კრიტერიუმების შესაბამისად, როგორიცაა მიმწოდებლის გარანტიები, სარეკლამო მასალების ხელმისაწვდომობა და ა.შ. თითოეული კრიტერიუმისთვის მიმწოდებელი ფასდება 10-ქულიანი სისტემით და ეფუძნება შედეგების მიხედვით, შეირჩევა მომავალი პარტნიორი. ასევე ღირს KPI-ების შემუშავება მყიდველებისთვის.

2. კოორდინირებული ქმედებების შემუშავება.

ფირმების თითქმის 70% ძალიან რთულად ავითარებს შეთანხმებულ ქმედებებს და კომპანიების მხოლოდ 3%-ს შეუძლია ამის გაკეთება სწრაფად და ეფექტურად. კონსენსუსის მიღწევის პროცესის ცუდი ხარისხის რამდენიმე მიზეზი არსებობს:

• არ არის კონკურენტული გარემოს ანალიზი;
• კომპანია ვერ დაიკავებს მომგებიან ნიშას ბაზრის ტენდენციების თვალთვალის არარსებობის გამო;
• მენეჯერებმა არ იციან მოქმედი კანონმდებლობა (არ იცავენ ცვლილებებს);
• მაღალი ხარჯები პროვაიდერებისა და მათი სერვისების ანალიზის ნაკლებობის გამო.

რეკომენდაციებიხოლო საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესების წინადადებები ამ შემთხვევაში შემდეგია: მარკეტინგული სერვისის სპეციალისტებს უნდა დაევალათ ყურადღებით შეისწავლონ კომპანიის კონკურენტების საიტები, რეკლამა და შეთავაზებები. ყოველკვირეულად, მათ უნდა მოგაწოდოთ ანგარიში ყველა გამოვლენილი ცვლილების შესახებ. თქვენ ასევე უნდა განათავსოთ საინფორმაციო დაფა თქვენს ოფისში, რათა ნებისმიერმა თანამშრომელმა შეძლოს კონკურენტების შესახებ მოძიებული ინფორმაციის გაზიარება. ასეთი საბჭო საშუალებას მოგცემთ გქონდეთ კარგი წარმოდგენა მთელი პერსონალის საქმეების შესახებ და შეძლებთ გადაწყვეტილებების სწრაფად მიღებას. მთავარ ბუღალტერს უნდა დაევალოს, მოამზადოს თქვენთვის საკანონმდებლო ცვლილებების შერჩევა და მოგაწოდოთ ყოველთვიურად, რათა ყოველთვის გქონდეთ განახლებული ცოდნა კანონებისა და სხვა მარეგულირებელი დოკუმენტების შესახებ.

3. საქონლის პოპულარიზაცია და რეალიზაცია

კომპანიების 64%-ში აღმასრულებლები თავიანთ მარკეტინგულ პროცესებს სუსტად თვლიან, აღმასრულებელთა 31% მათ არაოპტიმალურს უწოდებს და ბიზნესის მფლობელების მხოლოდ 5% არის კმაყოფილი პროდუქციის პოპულარიზაციისა და გაყიდვით. დაბალი ეფექტურობის მიზეზები:

• საკმარისი სახსრების ნაკლებობა კონკურენტული პოზიციის დასაცავად;
• მომხმარებლის კმაყოფილების დონის შესახებ ინფორმაციის არარეგულარული შეგროვება;
• გარიგების დადებამდე კომპანიის თანამშრომლები არ აფასებენ კლიენტის სანდოობას და გადახდისუნარიანობას;
• გაყიდვების ზრდა არ არის მენეჯერების ექსკლუზიური დამსახურება;
• მომხმარებელთა კმაყოფილების ხარისხის გაზომვის რაოდენობრივი კრიტერიუმები არ არის მოწოდებული.

რეკომენდაციები:უნდა შემუშავდეს სტანდარტები, თუ როგორ უკავშირდებიან მენეჯერები კლიენტებთან და დაიწყებენ NPS სისტემის გამოყენებას მომხმარებელთა კმაყოფილების გასაზომად. ასეთი სისტემა არსებობს ANM Group-ის დასასვენებელ სახლში. განვითარებული საკომუნიკაციო სტანდარტის წყალობით, ამ კომპანიის მენეჯერებმა დაიწყეს მომხმარებლისთვის დეტალური მოხსენება სასტუმროს ყველა სერვისის შესახებ, ხოლო ვიზიტორების კმაყოფილების ინდექსი და განმეორებითი ვიზიტების რაოდენობა გაორმაგდა.

იმისათვის, რომ სარეკლამო პროცესი კიდევ უფრო პროდუქტიული იყოს, ყოველკვირეულად შეხვდით მარკეტოლოგებს და განიხილეთ დასრულებული კვირის შედეგები, შემდეგ კი დააყენეთ რამდენიმე ახალი დავალება შემდეგი კვირისთვის. ამავდროულად, გეგმები უნდა განთავსდეს თვალსაჩინო ადგილებში, რათა ყველასთვის ხელმისაწვდომი იყოს. საბიუჯეტო მარკეტინგის იდეებისთვის, რეგულარულად იფიქრეთ.

4. შრომითი რესურსების რეპროდუქცია.

კომპანიების 64%-ში პერსონალთან მუშაობა ცუდად არის აგებული, 30%-ში ეს პროცესი არ არის ოპტიმალური. ამ მდგომარეობის მიზეზებია:

• ახალი თანამშრომლების დასაქმების (რეგისტრაციის) დროს კანონდარღვევის არსებობა, რაც იწვევს კონფლიქტებს სამსახურიდან გათავისუფლების დროს და სასამართლო პროცესებშიც კი;
• ახალი თანამშრომლებისთვის ადაპტაციის პროცედურის არარსებობა;
• პერსონალის შეუსაბამობა ორგანიზაციის მოთხოვნებთან კომპეტენციის დონის კუთხით, ამასთან დაკავშირებით ახალწვეულთა დიდი რაოდენობა არ გადის გამოსაცდელ ვადას.

რეკომენდაციები:მიჰყვება უშეცდომოდგაფორმება შრომითი ხელშეკრულებადასაქმებულის სამსახურში წასვლის მომენტიდან არა უგვიანეს სამი დღისა. AT ამ დოკუმენტსთანამშრომლობის ყველა პირობა უნდა იყოს გაწერილი ხანგრძლივობიდან დაწყებული გამოსაცდელი ვადადა დამთავრებული ხელფასით. აუცილებელია სწორად ჩამოაყალიბოთ გამოსაცდელი ვადის გავლის პირობები, რათა მოგვიანებით გქონდეთ შესაძლებლობა, გაათავისუფლოთ შეუფერებელი თანამშრომელი.

სთხოვეთ თქვენი ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების გუნდს შეიმუშაოს ბორტინგის პროცესი ახალბედებისთვის. მაგალითად, in სავაჭრო ქსელი„შეიყვანეთ“ ახალი თანამშრომლის წასვლის წინა დღით ადრე, გამოცდილების მქონე თანამშრომელი დაუკავშირდება მას და აფრთხილებს, რომ პირველ დღეს სამსახურში შეხვდება. შემდეგ ის მოქმედებს როგორც მენტორი, აცნობს კომპანიის ღირებულებებს, პასუხობს ყველა კითხვას. გაცნობითი დღის შემდეგ დამწყებს უფლება აქვს განაგრძოს დახმარებისთვის მენტორთან მიმართვა და ის, თავის მხრივ, იღებს გარკვეულ ქულებს, რომლებიც გათვალისწინებული იქნება ოლიმპიადის კორპორატიულ თამაშში.

5. IT ინფრასტრუქტურის რეპროდუქცია.

IT ინფრასტრუქტურის განვითარებისა და მხარდაჭერის პროცესს კომპანიების 61% სუსტად მიიჩნევს, 34% არაოპტიმალურად და 5% ძლიერად. დაბალი ეფექტურობის მიზეზები:

• შეუსაბამობა პროგრამული უზრუნველყოფათანამშრომლების ყველა საჭიროება, რომლებთან დაკავშირებითაც არსებობს დიდი რაოდენობით პრეტენზია თანამშრომლებისგან პროგრამების ფუნქციონალურობასა და სიჩქარესთან დაკავშირებით;
• გამოყენების სირთულე ინფორმაციული სისტემები, რაც იწვევს პროგრამული უზრუნველყოფის შესანარჩუნებლად ძალისხმევის საჭიროებას;
• მწარმოებლების რეკომენდაციების დარღვევა პროგრამული უზრუნველყოფის შემქმნელების მიერ.

რეკომენდაციები:როდესაც IT სისტემა დანერგილია, ძალიან მნიშვნელოვანია თქვენი თანამშრომლების მხარდაჭერა. მაგალითად, საპროდიუსერო კომპანია Ekookna-ში განმახორციელებელი ჯგუფი შეხვდა პროექტში ჩართული ყველა დეპარტამენტის წარმომადგენელს. Სამუშაო ჯგუფიისაუბრა საიტის ოპტიმიზაციის ყველა პრობლემაზე. ყველა სურვილი გადაეცა კონტრაქტორებს, რომლებიც სვამდნენ დამაზუსტებელ კითხვებს. შემდეგ განმახორციელებელმა ჯგუფმა, დეპარტამენტის წარმომადგენლებთან ერთად, შეიმუშავა კონცეფცია: შეიმუშავა ბიზნეს პროცესები, შეადგინა ამოცანების სია, რომლებიც პროგრამამ უნდა გადაჭრას და ჩამოაყალიბა მოთხოვნები ინტერფეისისთვის. როცა პროექტი მზად იყო, დეპარტამენტის უფროსმა ხელქვეითები გააცნო, შემდეგ გაიმართა კოლექტიური განხილვები. განყოფილების უფროსმა დასრულებული პროექტი წარუდგინა ქვეშევრდომებს, მათ განიხილეს და თავად დაწერეს სამუშაო პირობები. თავის მხრივ, მენეჯერთა საერთო კრებაზე გაანალიზდა ყველა დეპარტამენტის დავალებების პირობები, გამოვლინდა დუბლიკატი ფუნქციები და გადაწყდა, რომელი დეპარტამენტი იქნება პასუხისმგებელი კონკრეტულ ამოცანაზე.

6. ტექნოლოგიური აღჭურვილობის რეპროდუქცია.

ყველა გამოკითხულიდან 109 კომპანია იყენებს ტექნოლოგიური აღჭურვილობა. ამასთან, მათი 60% აღნიშნავს, რომ გარკვეული პრობლემებია აღჭურვილობის შეძენასთან, მოვლა-პატრონობასთან და შეკეთებასთან დაკავშირებით. ასეთი პრობლემების რამდენიმე მიზეზი არსებობს:

• აღჭურვილობის შეძენისას კომპანიის მიერ ტენდერები არ იყო ორგანიზებული, ამიტომ საუკეთესო მიმწოდებლის პოვნა ვერ მოხერხდა;
• არ არის შემუშავებული საგანგებო სიტუაციების თავიდან აცილების ღონისძიებები, არ ხორციელდება აღჭურვილობის დაგეგმილი შეკეთება;

• აღჭურვილობის გაშვება ყოველთვის არ ხდება საჭირო კორექტირებისა და ტესტირების პროცედურების დასრულების შემდეგ, დოკუმენტაციის მოთხოვნები არ არის გათვალისწინებული.

რეკომენდაციები:აუცილებელია რეგულაციის შემუშავება, რომლის მიხედვითაც მოხდება აღჭურვილობის შეძენა. მაგალითად, Rockwool კომპანიამ შექმნა ალგორითმი, რომელიც შედგება სამი ეტაპისგან: დირექტორი აანალიზებს ახალი აღჭურვილობის შეძენის აუცილებლობას, შემდეგ განაცხადს განიხილავენ ფინანსური და საინჟინრო სერვისების თანამშრომლები და ბოლოს განაცხადი მოდის საკონტროლო კომიტეტში, რომელიც აწარმოებს საბოლოო გადაწყვეტილება.

7. დაფინანსება და გამოთვლები.

კომპანიების 57%-მა დაფინანსების პროცესს სუსტი უწოდა, 4%-მა ძლიერი, დანარჩენი კი არა ოპტიმალურია. ამ სიტუაციის მიზეზები:

• ფინანსური ანგარიშგების სანდოობის დონე დაბალია;
• ფული იხარჯება და იშოვება დაუბალანსებლად, რასთან დაკავშირებითაც არის ფულადი ხარვეზები;
• ორგანიზაციის ბიუჯეტის შესრულების (არშესრულების) ინდიკატორები არ არის „ჩართული“ პერსონალის მოტივაციის სისტემაში.

რეკომენდაციებიგაუმჯობესება ფინანსური მენეჯმენტისაწარმო : კომპანიის ბიუჯეტის დაზოგვისთვის KPI სისტემის შექმნა და დანერგვა. ამავდროულად, აუცილებლად გახსოვდეთ წესი: ლიდერების მიზნები არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს. ხდება ისე, რომ ერთი ტოპ მენეჯერის ბონუსი დამოკიდებულია მოგების გაზრდაზე და ხარჯების მინიმიზაციაზე, მეორის ბონუსი კი პროცესის ეფექტურობაზე, რომლის დაყენება მოითხოვს გარკვეულ ფინანსურ ინვესტიციებს. ასეთი სიტუაციების თავიდან ასაცილებლად, ღირს ინდიკატორების სისტემის დაბალანსებული შემუშავება.

8. პროდუქციის წარმოება.

წარმოების პროცესი მხოლოდ 35-მა გამოკითხულმა კომპანიამ შეაფასა. 51% მიიჩნევს ამ პროცესს სუსტად, ხოლო 46% - არა ოპტიმალურად. Მიზეზები:

• წარმოების გეგმა არ ითვალისწინებს აღჭურვილობის შეკეთების გრაფიკს;
• წარმოების განყოფილებები არათანაბრად იტვირთება;
• ჩქარობა საკმაოდ ხშირად ხდება;
• წარმოების განყოფილება და გაყიდვების განყოფილება არ კოორდინაციას უწევენ მოქმედებებს ერთმანეთთან.

რეკომენდაციები:შეეცადეთ გამოავლინოთ სუსტი რგოლი წარმოების ჯაჭვში. გაანალიზეთ დაგვიანების მიზეზები. თუ ეს არის არატექნოლოგიური ოპერაციები (კომპონენტების ჩატვირთვა, მანქანის გაწმენდა და ა.შ.), შეამცირეთ მათი ხანგრძლივობა. ეს არის ზუსტად ის, რაც გააკეთეს ერთ კვების საწარმოში, სადაც დროის დაკარგვა მოხდა მორიგეობის შეცვლის დროს. შემოღებულმა წესმა ხელი შეუწყო პრობლემის მოგვარებას: ცვლა დაიწყო ტექნიკის მუშაობის დროს, წარმოების შეჩერების გარეშე და არა დატვირთვის მოლოდინის მომენტებში.

სამრეწველო საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესება

დღევანდელ მსოფლიოში, ნებისმიერი სამრეწველო საწარმოთავად უნდა განსაზღვროს და იწინასწარმეტყველოს გარე გარემოს პარამეტრები, მისი პროდუქტებისა და სერვისების ასორტიმენტი, მათი ფასები, ასევე მომწოდებლები. ამავდროულად, მთავარი ამოცანაა კომპეტენტურად და სწრაფად რეაგირება გარე ფაქტორების ცვლილებებზე, ასევე შიდა გარემოში ცვლილებებზე, ანუ მნიშვნელოვანია თქვენი ქმედებების ეფექტურად რეგულირება მომხდარი ცვლილებების გათვალისწინებით. ამისათვის თქვენ ყოველთვის უნდა მოძებნოთ ახალი ნაბიჯები მენეჯმენტის საქმიანობის ფარგლებში და ყურადღება მიაქციოთ საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესებას.

რუსეთის ფედერაციის ტერიტორიაზე მოქმედი საწარმოებისთვის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი და ახალი მიდგომა არის წარმოების პროცესის მართვის სისტემის ეფექტურობის უზრუნველყოფა. სამრეწველო ტიპის საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესების ძირითადი მიმართულებებია:

1. თავად წარმოების გაუმჯობესება.წარმოების სისტემის კომპეტენტური ორგანიზაციის გარეშე შეუძლებელია მენეჯმენტში მაღალი ეფექტურობის მიღწევა.
2. მენეჯერული მუშაობის ორგანიზების გაუმჯობესება.წარმოების სპეციალისტების საქმიანობას აქვს თავისი სპეციფიკა და დიდ პასუხისმგებლობას აკისრებს პერსონალს. წარმოების სისტემაში თითოეული თანამშრომლის მთავარი ამოცანაა ეფექტური მართვის გადაწყვეტილებების მიღება, რომლებიც დაკავშირებულია მთელი წარმოების ეფექტურობასთან.

ეს არის ის, რაც მნიშვნელოვანია საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესების ფარგლებში.

1. წარმოების მართვის რაციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირება.

წარმოების მართვის სისტემის ეფექტურობის განსაზღვრის მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია ორგანიზაციული სტრუქტურის აგების რაციონალურობა, რომელიც განსაზღვრავს მენეჯმენტის დონეების რაოდენობას და შემადგენლობას. საწარმოში პროცესზე ორიენტირებული მართვის სტრუქტურის დანერგვის თანამედროვე პირობებში მიმდინარეობს ორგანიზაციული სტრუქტურების ტრანსფორმაციის გლობალური პროცესები.

მენეჯმენტის სტრუქტურაში ცვლილებების ძირითადი მიმართულებებია:

• დეცენტრალიზაცია;
• მართვის დონის შემცირება;
• ვერტიკალურიდან უპირატესად ჰორიზონტალურ ბმულებზე გადასვლა;
• დემოკრატიზაცია.

1. საინფორმაციო სისტემების დანერგვა- წარმოების ოპერატიული მართვის სისტემის გაუმჯობესების ძირითადი მიმართულება, რომელიც დაკავშირებულია საინფორმაციო სისტემების დანერგვასთან.

წარმოების პროცესებს თან ახლავს დიდი საინფორმაციო ნაკადები, რომლებიც საფუძვლად უდევს მენეჯმენტის ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღებას. დღეს ინფორმაცია არა მხოლოდ ისე ფასდება, როგორც მატერიალური რესურსებიმაგრამ ასევე არის ერთ-ერთი უმაღლესი პრიორიტეტი.

საინფორმაციო ტექნოლოგიების არსებობა ნებისმიერი საწარმოს უდავო კონკურენტული უპირატესობაა. სწორედ ინფორმაციაა წარმოების მუშაკების მუშაობის მთავარი საგანი, რადგან უახლესი და ზუსტი ინფორმაციის გარეშე წარმოების თანამშრომლები ვერ შეძლებენ სწორი და ეფექტური გადაწყვეტილებების მიღებას.

კორპორატიული საინფორმაციო სისტემების შექმნა შესაძლებელს ხდის მენეჯერებს მიაწოდოს სრული და სანდო მონაცემები, მიაწოდოს საბოლოო შემსრულებლებს ზუსტი და კონკრეტული ინსტრუქციები და ხელი შეუწყოს გადაწყვეტილების მიღებას ყველა მენეჯერულ დონეზე.

საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესება დიდწილად ასოცირდება მენეჯმენტის პროგრესული ფორმების დანერგვასთან, რომელიც მოიცავს შემდეგს:

• წარმოება ორიენტირებულია საზოგადოების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე, ასევე მომხმარებელთა პრიორიტეტულ სურვილებზე და გარე გარემოსთან ეფექტურ ურთიერთობაზე;
• საწარმოში ხარჯების მართვის გაუმჯობესება კუთხით ფინანსური ხარჯებიწარმოებაში (მათი შემცირება), ტექნოლოგიური პროგრესის უახლესი მიღწევების გამოყენება;
• წარმოების საკითხებზე გადაწყვეტილების მიღების ფარგლებში დასაქმებულთა მხრიდან ინიციატივისა და აქტიურობისთვის ოპტიმალური პირობების შექმნა.

როგორც სამრეწველო ტიპის საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესების ნაწილი, არსებობს ორი ძირითადი გზა:

1. ორგანიზაციული და ეკონომიკური.

ეს გზა გულისხმობს ყველა ფუნქციის ყველაზე მკაფიო რეგულირების მიღწევას და თანამშრომლებს შორის პასუხისმგებლობის განაწილებას. გარდა ამისა, უნდა შეიქმნას ყველა აუცილებელი პირობა თანამშრომლების მხრიდან სამუშაოსადმი ინტერესის (მათ შორის წარმოების ხარისხიანი ფუნქციონირების ჩათვლით) ჩამოყალიბებისთვის.

1. კონტროლი ავტომატიზაცია.

ავტომატიზაცია ეფუძნება ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდებისა და კომპიუტერული ტექნოლოგიების ინტეგრირებულ გამოყენებას მართვის პროცესები. საწარმოს მენეჯმენტის გაუმჯობესება პროცესის ავტომატიზაციის საშუალებით შესაძლებელს ხდის ეფექტურად გამოყენებას მენეჯმენტის ინფორმაცია, განტვირთეთ თანამშრომელი ერთფეროვანი სამუშაოდან და აღმოფხვრა შეცდომები, რომლებიც დაშვებული იყო ინფორმაციის ნაკადებში ადამიანური ფაქტორის გამო.

მენეჯმენტის ხარისხის შეფასების ძირითადი კრიტერიუმებია:

1. ეფექტურობა, რომელიც განისაზღვრება მენეჯმენტის ტემპით (იგულისხმება დრო, რომელიც დაიხარჯა ინფორმაციის დამუშავებაზე გარკვეული გადაწყვეტილების მისაღებად და მის განხორციელებაზე).
2. ოპტიმალურობა ფასდება მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხის მიხედვით.
3. ეფექტურობა, რომელიც განისაზღვრება საბოლოო შედეგებით, საბოლოო მოგების ზომით. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა საწარმოს მთლიანი მოგების რყევების დონის შემცირებას. აქედან გამომდინარეობს სურვილი გაათანაბროს მოგების რყევები სხვადასხვა ტიპის წარმოებული პროდუქციისთვის.

რომ დიდი საწარმოეფექტურად ფუნქციონირებს, ძალზე მნიშვნელოვანია შინაგანი ჰარმონია და კარგი ადაპტაცია გარე გარემოს პირობებთან.

ასევე უნდა არსებობდეს თითოეული თანამშრომლის მიერ მათი მოვალეობების გაგება, სამუშაოს კარგად და დროულად შესრულების სურვილი.

ადამიანს უნდა შეეძლოს დისციპლინის შეთავსება ქცევისა და ინიციატივის შედარებით თავისუფლებასთან, დაქვემდებარებასთან შედარებით დამოუკიდებლობასთან. მენეჯმენტმა უნდა შეინარჩუნოს ორგანიზაცია მობილური წონასწორობის მდგომარეობაში, ამიტომ მენეჯმენტიც უნდა იყოს მოძრავი და მოქნილი, რადგან ხისტი ლიდერობა საერთოდ გამორიცხავს მობილობას.

ინფორმაცია ექსპერტის შესახებ

დიმიტრი ბატურინი,მოსკოვის ლოკომოტივების სარემონტო ქარხნის აღმასრულებელი დირექტორი. დიმიტრი ბატურინმა წარჩინებით დაამთავრა რუსული აკადემია საჯარო სამსახურირუსეთის ფედერაციის პრეზიდენტის დაქვემდებარებაში. მენეჯმენტის საერთაშორისო აკადემიის წევრ-კორესპონდენტი. მოსკოვის კონკურსის "წლის მენეჯერი - 2012" გამარჯვებული ნომინაციაში "წარმოება". 12 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში ის ხელმძღვანელობდა სხვადასხვა პროდუქციას აშშ-ში: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread და ა.შ.

შესავალი

შესწავლილი პრობლემის აქტუალობა. ორგანიზაციის მართვის სისტემაში დაგეგმვა წამყვან როლს ასრულებს. ეს არის აქსიომა, რომელიც უკვე დიდი ხანია დადასტურებულია პრაქტიკაში განვითარებულ ქვეყნებში. თუმცა, რუსეთის ეკონომიკაში საბაზრო გარდაქმნების შედეგად, დაგეგმვა, როგორც ინსტიტუტი, პრაქტიკულად გაუქმდა ხელისუფლების ყველა დონეზე. მაგრამ ცხოვრებამ აჩვენა, რომ ეს არის რეფორმების ერთ-ერთი სტრატეგიული შეცდომა. დღეს კი დაგეგმვის საკითხი მკვეთრად გაიზარდა ხელისუფლების ყველა დონეზე. თანამედროვე ორგანიზაციის მართვის სისტემის გაუმჯობესება ეფექტურობის გაზრდის ერთ-ერთი მთავარი მიმართულებაა სოციალური წარმოება.

ამდენად, თანამედროვე ორგანიზაციების მენეჯმენტის გაუმჯობესება სხვადასხვა ინდუსტრიაში არის გადაუდებელი პრობლემა, რომლის გადაწყვეტა მოითხოვს ხარისხობრივად ახლის შექმნას. ეფექტური სისტემებიმენეჯმენტი: ეს უნდა იყოს რეალურ დროში სისტემები, „სწრაფი რეაგირების“ სისტემები, ორგანიზაციების ოპერატიული მართვის სისტემები და ბოლოს, ოპერაციული ინოვაციების მართვის სისტემები.

ამ სამუშაოს მიზანია საწარმოში მენეჯმენტის ანალიზი და გაუმჯობესება.

საწარმოს მართვის საქმიანობის თეორიული ასპექტების შესწავლა; - საწარმოს მართვის საქმიანობის შეფასება; - შეიმუშავეთ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები საწარმოს საქმიანობის გასაუმჯობესებლად.

კვლევის საგანია საწარმოს მართვის ეფექტიანობის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება. კვლევის ობიექტი იყო საწარმო შპს „ვირტეკი“

მენეჯმენტის სისტემის გაუმჯობესების თეორიული საფუძვლები

მენეჯმენტის საქმიანობა, როგორც სოციალურ-ეკონომიკური ფენომენი

მენეჯმენტის საქმიანობა რთული და მრავალფეროვანი სოციალურ-ეკონომიკური ფენომენია და აქვს მთელი რიგი მახასიათებლები, რომლებიც განასხვავებს მას, როგორც ეკონომიკური კვლევის სპეციფიკურ ობიექტს. მენეჯერული შრომა, ერთი მხრივ, მოქმედებს როგორც სოციალური წარმოების საშუალება და დამოკიდებულია საწარმოო ძალების განვითარების დონეზე, ხოლო მეორე მხრივ, გამოხატავს ადამიანების სოციალურ ურთიერთობებს შრომითი თანამშრომლობის პირობებში, რითაც ასახავს ამ ფორმირების საწარმოო ურთიერთობების სპეციფიკური ბუნება. AT ეკონომიკური ლიტერატურაბოლო დრომდე არ არსებობს ერთიანი მიდგომა მენეჯერული მუშაობის არსის განსაზღვრაში. ასე რომ, N.P. ბელიატსკი ხაზს უსვამს, რომ "მენეჯმენტის მუშაობა არის მენეჯერის თვისებების მოხმარების პროცესი, დადებითი შემოქმედებითი საქმიანობა და მისი შინაარსი "შეიძლება იყოს წარმოდგენილი, როგორც მუშაკთა გონებრივი და ფიზიოლოგიური ენერგიის ხარჯების სტრუქტურა შრომითი ფუნქციის შესრულებაში. ნაუმოვას მენეჯერული მუშაობა განისაზღვრება, როგორც გარკვეული ტიპის ურთიერთდაკავშირებული მოქმედებების განხორციელების პროცესი ორგანიზაციის რესურსების ფორმირებისა და გამოყენების მიზნით მისი მიზნების მისაღწევად. იგი მოიცავს იმ ფუნქციებს და ქმედებებს, რომლებიც დაკავშირებულია კოორდინაციასთან და ორგანიზაციის შიგნით ურთიერთქმედების დამყარებასთან. საწარმოო საქმიანობის განხორციელების მოტივაცია, ამ მიზნობრივი ორიენტირებით ბ. მილნერი მენეჯერული მუშაობის შინაარსში მოიცავს უნარს და უნარს განავითაროს მიზნები, განსაზღვროს ღირებულებები, კოორდინაცია გაუწიოს დავალებებისა და ფუნქციების შესრულებას, მოამზადოს თანამშრომლები და მიაღწიოს მათ ქმედით შედეგებს. საქმიანობის.

„მენეჯერული მუშაობის შინაარსი არის ზოგადი ხელმძღვანელობით უზრუნველყოფა მენეჯმენტის სისტემის ფუნქციონირებისა და განვითარების პროცესისთვის და მისი ფუნქციების შესრულება მენეჯმენტის ობიექტთან - წარმოებასთან მიმართებაში“, წერს გ.ხ. პოპოვი. მენეჯმენტის საქმიანობა, ფაიოლის აზრით, შეიცავს შორსმჭვრეტელობას, ორგანიზაციას, მართვას, კოორდინაციას და კონტროლს, სწორედ მენეჯმენტის ფუნქციების განხორციელებაა, მისი აზრით, მართვის სისტემის ეფექტურობის წყარო. სხვა მკვლევარები აძლევენ მსგავს განმარტებას, რომელიც მოიცავს „ორგანიზაციის მიზნების ჩამოყალიბებისა და მიღწევისთვის აუცილებელ დაგეგმვის, ორგანიზების, მოტივაციისა და კონტროლის პროცესს“. მენეჯერის მუშაობის შინაარსის განსაზღვრა თანდათან გადადის თავად მენეჯმენტის განმარტებაში, კერძოდ, დრაკერ პ. მიიჩნევს: „მენეჯმენტი არის განსაკუთრებული სახის საქმიანობა, რომელიც არაორგანიზებულ ბრბოს აქცევს ეფექტურ, მიზანდასახულ და პროდუქტიულ ჯგუფად“.

მენეჯმენტი არის შესაძლებლობა, იპოვოთ საუკეთესო გამოსავალი თითოეულ კონკრეტულ სიტუაციაში, სხვებზე გავლენის მრავალვარიანტული სისტემის გამოყენებით.

ჯერ კიდევ არსებობს განსხვავებული მოსაზრებები ეს საკითხიმოწმობს, რომ მენეჯერული სამუშაო არის შრომითი საქმიანობის სახეობა, რომელიც უპირველეს ყოვლისა ხასიათდება მყისიერი შედეგების დადგენის სირთულესთან, რადგან ის ასოცირდება მუშაკთა ორგანიზაციასა და მართვასთან, რომლებიც უშუალოდ ქმნიან მატერიალურ ფასეულობებს.

მენეჯერული მუშაობა მოიცავს ერთობლივი საქმიანობამენეჯმენტის პერსონალი, გამოხატავს აუცილებლობას დაამყაროს გარკვეული კავშირები მათსა და წარმოების პროცესში უშუალოდ ჩართულ მუშაკებს შორის, აგრეთვე ურთიერთობა თავად მენეჯმენტ პერსონალს შორის, რომლებიც დასაქმებულნი არიან მენეჯმენტის სფეროში ერთი საორგანიზაციო ცენტრის ხელმძღვანელობით, რომელიც არა მხოლოდ აკავშირებს ამ სამუშაოში ჩართულ ყველა მუშაკს ერთიან მთლიანობაში, მაგრამ ასევე კოორდინაციას უწევს მათ საქმიანობას. მენეჯერული მუშაობა არის გონებრივი აქტივობის სპეციფიკური სახეობა (ნაწილობრივ ფიზიკური), რომელიც მიზნად ისახავს ადამიანების წარმართვას გარკვეული მეთოდების დახმარებით და მათი მეშვეობით - წარმოების პროცესის მსვლელობისას.

საწარმოო და მენეჯერულ მუშაობას ერთი და იგივე მიზანი და შედეგი აქვს. თუმცა, მენეჯერულ მუშაობას აქვს თავისი სპეციფიკა. ფუნქციები და ოპერაციები, რომლებიც ქმნიან მენეჯერული მუშაობის შინაარსს, განურჩევლად მენეჯმენტის იერარქიული დონისა, შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ციკლური სქემა, რომელიც მოიცავს სამ ეტაპს.

Ზე საწყისი ეტაპიმენეჯერული მუშაობა დაკავშირებულია სტრატეგიის შემუშავებასთან, მიზნების მიღწევასთან, მათი გამართლების გზებთან. აქ განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს ლიდერების უნარს, ჩართონ გუნდი ამ პროცესში. მეორე ეტაპზე მიმდინარეობს მიზნის შესრულების ორგანიზების სისტემატური პროცესი (მიზნის ეტაპებად, ელემენტებად დაყოფა და თითოეულ ერთეულამდე და შემსრულებლამდე მიყვანა, მათი მოტივაცია). მესამე ეტაპზე ძირითადი ყურადღება ეთმობა რეგულირებას, სამუშაოების კოორდინაციას და მათ კონტროლს. ამ ეტაპზე დიდი მნიშვნელობა ენიჭება მიზნების მორგებას და დროულად გარკვევას და ა.შ. დღეს მენეჯერული მუშაობის ტრანსფორმაცია ხდება არა მხოლოდ მეცნიერულ-ტექნოლოგიური პროგრესისა და ეკონომიკაში რადიკალური ცვლილებების გავლენით, როგორიცაა გადასვლა საბაზრო ურთიერთობებზე, დენაციონალიზაცია და ა.შ. ეს ყველაფერი მნიშვნელოვან ცვლილებებს იწვევს მენეჯერული მუშაობის შინაარსში:

მენეჯერული მუშაობის გართულების პროცესი, მისი შემოქმედებითი ორიენტაციის ზრდა, რომელიც გამოწვეულია პირველ რიგში კომპიუტერული ტექნოლოგიების დანერგვით;

განხორციელება დოკუმენტაციის გარეშე საინფორმაციო ტექნოლოგიარომლის შესაძლებლობაც უზრუნველყოფს კომპიუტერულ ტექნოლოგიას;

ინფორმაციის ღირებულების გაზრდა;

მართვის ციკლის ხანგრძლივობის მკვეთრი შემცირება, რომელიც გამოწვეულია პროგრამული უზრუნველყოფის ტიპის აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების გავრცელებით.

თანამედროვე პირობებში ჩამოყალიბდა მენეჯმენტში შრომის დანაწილების ახალი სისტემა, რომელიც იძენს კოლექტიურ ყურადღებას:

პირდაპირი მწარმოებლები იძენენ მენეჯერული შრომის სუბიექტის სტატუსს, მონაწილეობენ მენეჯერული ციკლის ყველა ფაზაში;

იქმნება მენეჯერული შრომის ერთადერთი თანამშრომლობის მატერიალური საფუძველი, რადგან არსებობს მენეჯერებისა და უშუალო მწარმოებლების მჭიდრო ურთიერთდამოკიდებულება. მენეჯერული მუშაობის ეს სოციალურ-ეკონომიკური ფორმა შეიძლება ჩაითვალოს საბაზრო ურთიერთობების ბუნების ადეკვატურად, რადგან მას შეუძლია უზრუნველყოს ეფექტური და ეფექტური განხორციელებამიზნების მისაღწევად ერთობლივი, კოლექტიური ქმედებების მართვის ფუნქციები.

შპს ოლიმპისის ხელმძღვანელის მენეჯმენტის საქმიანობის (მართვის სტილი) გაუმჯობესების მიმართულებები

საზოგადოების თანამედროვე განვითარება აჩვენებს, რომ ორგანიზაციის წარმატებული ფუნქციონირება დიდწილად დამოკიდებულია კვალიფიციურ და კომპეტენტურ ლიდერზე. თავის მხრივ, უნდა გვახსოვდეს, რომ ნებისმიერი ორგანიზაცია არის ერთიანი ერთეული და თუ თავად ლიდერის მუშაობა არ არის სათანადოდ ორგანიზებული, მაშინ ლიდერი ვერ შეძლებს ეფექტურად იმუშაოს, რაც უდავოდ იმოქმედებს მთელი ორგანიზაციის მუშაობაზე.

თუ მენეჯერი არ გეგმავს და სწორად არ აწყობს თავის სამუშაოს, ეს გამოიწვევს სამუშაო დროის დაკარგვას, არასაჭირო გადატვირთვას და საბოლოოდ გავლენას მოახდენს მენეჯმენტის ხარისხზე. უფროსს აქვს დღის განმავლობაში სამუშაო დროის გარკვეული ფონდი. მენეჯერის სამუშაო დღის ხანგრძლივობა შეზღუდული არ არის, მაგრამ აუცილებელია თქვენი სამუშაო ისე დაგეგმოთ, რომ სამუშაო დღე არ გაგრძელდეს 14-15 საათის განმავლობაში.

უპირველეს ყოვლისა, უნდა აღინიშნოს, რომ ხელმძღვანელის შესრულება სამუშაო დღის განმავლობაში განსხვავებულია. ამრიგად, შესრულების პიკი მოდის 10-დან 11 საათამდე. შემდეგ შესრულება ეცემა. ლანჩის შემდეგ (12-დან 13 საათამდე), პროდუქტიულობა ოდნავ იზრდება, მაგრამ 14 საათის შემდეგ შესამჩნევად მცირდება. ამის შესაბამისად, მაქსიმალური შესრულების პერიოდში აუცილებელია მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება.

მენეჯერმა ყურადღებით უნდა დაგეგმოს სამუშაო დღე. სამუშაო გრაფიკი საუკეთესოდ მუშაობს ამისთვის. ასეთ გრაფიკებში, დღის განმავლობაში გარკვეული დრო დაუყოვნებლივ ეთმობა რაიმე განმეორებადი მოქმედების შესასრულებლად.

სამუშაო განრიგის ნიმუში:

	მდივნის მიერ შედგენილი დღის ამოცანების ჩამონათვალის გაცნობა
	დეპარტამენტის მენეჯერებისგან მიღებული ანგარიშების ანალიზი
	მენეჯერებთან შეხვედრების გამართვა
	გამგზავრება მიმწოდებლის ობიექტში / საწყობში /
	მუშაობა საქმიანი მიმოწერა, საქმიანი მიმოწერა
	სხვა დეპარტამენტების ხელმძღვანელებთან შეხვედრების ჩატარება
	საქმიანი კონტაქტების დამყარება ახალი სადისტრიბუციო არხების მიმართულებით /საბითუმო/
	ინდუსტრიის მიმდინარე მდგომარეობის თვალყურის დევნება, მოქმედებების კორექტირება
	დასვენების დრო, ლანჩის შესვენება
	დადებული ხელშეკრულებების გაფორმება, ადმინისტრაციული დოკუმენტაცია, სხვა სამუშაო დოკუმენტებთან
	კლიენტების, თანამშრომლების მიღება პირად საკითხებზე
	კომპანიის საქმიანობის მიმდინარე მდგომარეობის შესახებ ანგარიშის დაწერა უმაღლესი მენეჯმენტისთვის

გრაფიკის დაცვა მკაცრად არ არის საჭირო, მაგრამ ეს ხელს უწყობს ჭკვიანურად დაგეგმვას სამუშაო დრო. მენეჯერმა მუდმივად უნდა აკონტროლოს, თუ როგორ სრულდება დაგეგმილი ამოცანები, ასევე გააანალიზოს სამუშაო დროის გამოყენება და გაარკვიოს, იკარგება თუ არა იგი იმავე მიზეზების გამო. შედეგად, მენეჯერი უკეთ იცნობს საკუთარ თავს, მომავალში მას შეეძლება ფოკუსირება ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაჭრაზე და შეძლებს არა მხოლოდ იმუშაოს, არამედ მიაღწიოს მაღალ შედეგებს.

ასევე, ლიდერმა უნდა გააუმჯობესოს თავისი უნარები და შესაძლებლობები მენეჯმენტის აქტივობების გასაუმჯობესებლად სხვადასხვა კონფერენციებზე, სემინარებზე დასწრებით.

ვინაიდან ნიკოლაი ვასილიევიჩი, შპს OLISPIS-ის ხელმძღვანელი, თანდაყოლილია დემოკრატიული სტილიმენეჯმენტი, ჩემი აზრით, სტილის მნიშვნელოვანი გაუმჯობესება არ არის საჭირო, მან იცის როგორ გამონახოს საერთო ენა ქვეშევრდომებთან, უსმენს მათ აზრს, ზოგჯერ ანდობს პასუხისმგებელ სამუშაოს ქვეშევრდომებს პროცესში ჩარევის გარეშე, რაც ზრდის ქვეშევრდომების თვითშეფასებას. და ისინი იწყებენ ლიდერის პატივისცემას. ნიკოლაი ვასილიევიჩი არ იკვლევს ქვეშევრდომის მუშაობის წვრილ დეტალებს, არ აკისრებს მას წვრილმან მეურვეობას და კონტროლს, მაგრამ მუდმივად აყალიბებს მიზნებს, ხაზს უსვამს მის ინტერესს ქვეშევრდომის საქმისადმი, აძლევს რჩევებს, საჭიროების შემთხვევაში, სთავაზობს გადაწყვეტილებებს. სისტემატურად აკონტროლებს.

მენეჯმენტის გაუმჯობესების აუცილებლობის თვალსაზრისით, საწარმო ვალდებულია მუდმივად გააუმჯობესოს თავისი სტრუქტურა, მიაღწიოს სავაჭრო და ტექნოლოგიური პროცესის მართვის ხარჯების მაქსიმალურ შემცირებას ყველაზე მოწინავე მენეჯმენტის სქემების გამოყენებით, თანამედროვე ტექნოლოგიების დანერგვით. კომპიუტერული ტექნოლოგია, საინჟინრო და მენეჯმენტის სამუშაოების მექანიზაცია და ავტომატიზაცია, ეს ყველაფერი, რა თქმა უნდა, დამოკიდებულია ხელმძღვანელის მუშაობის ხარისხიან ორგანიზაციაზე. დღევანდელმა ლიდერებმა, როგორც არასდროს, უნდა იზრუნონ შესრულებაზე და უზრუნველყონ, რომ მათი ორგანიზაცია იმუშავებს რაც შეიძლება ეფექტურად და პროდუქტიულად, ვიდრე მისი კონკურენტი.