The Adizes Institute The Adizes Institute zapewnia organizacjom na całym świecie zasoby do zarządzania, aby nie tylko osiągać wybitne wyniki, ale także tworzyć konstruktywną kulturę organizacyjną, która zachęca do współpracy.

Składniki metody Adizes Około 100 organizacji zastosowało już metodę Adizes. Wdrażanie metody jest podzielone na kilka etapów (rys. 20), a różnym organizacjom udało się osiągnąć różne etapy.Firmy, które zdołały przejść więcej niż pięć etapów, zauważają, że komunikacja

O Instytucie Adizes Instytut Adizes (USA) to 10 najlepszych międzynarodowych organizacji konsultingowych firmy konsultingoweświata według Leadership Excellence Programy zmian organizacyjnych wdrażane przez Instytut Adizes opierają się na:

Przykład. Naruszenie metodologii rozliczania operacji leasingowych Leasing rozumiany jest jako rodzaj działalności inwestycyjnej polegający na nabyciu nieruchomości i jej przekazania na podstawie umowy leasingu osobom fizycznym i osoby prawne za opłatą, pewien okres i dalej

2.1. Dlaczego potrzebne są standardy i metodologie zarządzania ryzykiem Wybór odpowiednich metodologii zarządzania ryzykiem, modeli cyklu życia oprogramowania, metryk projektów IT, wykorzystania narzędzi i rozwoju oprogramowania jest nie lada wyzwaniem dla firm –

Metodologie stosowania subiektywnych umiejętności Tak jak ręce muszą ćwiczyć wspólną pracę, aby osiągnąć określony wynik, tak obie połówki mózgu, obiektywna lewa półkula i subiektywna prawa półkula wymagają treningu.

Ważne metodologie BPM W tej sekcji omówiono główne modele i metodologie BPM.BPM ewoluował przez długi czas. Obecne rozumienie BPM jest wynikiem zbiegu trzech głównych nurtów, które rozwijały się niezależnie przez lata. Te główne prądy

Kluczowe koncepcje marketingowe Praktyka marketingu wciąż ewoluuje. Istnieją jednak cztery koncepcje, które są kluczowe dla zrozumienia tego, jakim jest dzisiaj: koncepcja marketingu oraz koncepcje wymiany, brandingu i

I. Adizesa interesuje nie tylko własne pomysły, ale także umiejętność ich prezentacji. Tak więc, jeśli chodzi o zarządzanie zmianą, bardzo interesujący jest schemat wizualny zaproponowany przez guru zarządzania. Jest to szczegółowo opisane w książce „”, ale najpierw przedstawię wam moją wizualną wersję pomysłu Icchaka Adizesa, a poniżej jego mapa…

Tutaj widzimy, że I. Adizes trzyma się racjonalności, która była podstawą zmian nawet przy tworzeniu organizacji mechanicznych (produkcja przenośnikowa) i tworzeniu systemy zautomatyzowane kierownictwo. Tych. menedżerowie, jako eksperci, potrafią analizować i wyciągać wnioski dotyczące obecnej sytuacji i na tej podstawie wyznaczać realistyczne cele. Ktoś może zadać pytanie - „jak inaczej możesz?”. Następnie zwrócę uwagę na pomysły takich autorów jak G., M. i inni.

Adizes mapę drogową

Jednocześnie I. Adizes stara się uwzględniać dynamikę otoczenia zewnętrznego i czynnik ludzki. Tak więc w ramach schematu „jak jest – jak powinno być – co należy zrobić” proponuje się kroki i narzędzia, których czytelnik nie znajdzie u innych autorów.

Ta liczba będzie przydatna i znacząca nawet dla osób, które nie czytały pracy I. Adizesa. Odzwierciedla:

• dwa główne zadania: podjęcie dobrej decyzji i jej wdrożenie;
• niemożność zmiany bez konfliktu i konieczność przełożenia jej na konstruktywną - wielka rola szkoleń w dokonywaniu zmian - możliwość efektywnej długofalowej współpracy tylko poprzez wzajemne zaufanie pracowników;
• wdrożenie zarządzania organizacją poprzez struktury, procesy, pracowników;
• planowanie zmian od tego, jak jest, przez sposób, w jaki chcę, do tego, jak powinno być.

I tak mamy schemat. Kto to kontroluje? Zdaniem autora do sprawnego i efektywnego zarządzania w perspektywie krótko- i długoterminowej potrzebny jest zespół, który pełni cztery funkcje (przedsiębiorczą, administracyjną, produkcyjną i integracyjną), wyrażonych w rysunku kodem PAEI.

Zmiany spadają na tę drużynę jak śnieg na głowy. Co więcej, niektóre są typowe i przewidywalne (na przykład te związane). W przypadku, gdy praca firmy została debugowana, to takie zmiany je naruszają, stwarzając problemy. Ale idealny zespół PAEI jest w stanie podejmować właściwe decyzje, aby przezwyciężyć powstałe trudności. A jeśli ma też capi (jednocześnie ma władzę, wpływ i autorytet do wdrażania decyzji), to jest na dobrej drodze do poradzenia sobie ze wszystkimi problemami. Ale…

Zarządzanie zmianą za pomocą schematu Adizes

Tutaj I. Adizes oferuje nam następujące….

Aby zarządzać zmianą, potrzebujesz przenieść uwagę z problemu na osoby, które będą z nim pracować . A jeśli pracownik pełni rolę specjalisty, ważne jest, aby o tym wiedział. A jeśli menedżer - to kim on jest (w końcu zawsze znajdzie dla siebie niezbędnego specjalistę, ale jeśli ....).

Ponieważ nie ma idealnych liderów (superwykonawców przedsiębiorczości, integracji, administracji i produkcji), ważne jest, aby menedżer był osobą dojrzałą, której ufają inni pracownicy. Przecież to zespół pozwala zrekompensować braki pojedynczego lidera i w pełni realizować role PAEI.

Ale ludzie są różni. Jedni mają tendencję do regulowania i stabilizowania wszystkiego w organizacji (administratorzy), inni są pełni nowych pomysłów i chcą wszystko zmienić (przedsiębiorcy) itp. Ponadto pracownicy mają różne zainteresowania. A wszystko to prowadzi do nieuniknionego konfliktu. Ale jeśli taki konflikt zostanie przełożony na konstruktywny, to dzięki synergicznemu efektowi pozwoli to na znalezienie najwłaściwszych rozwiązań. Jednocześnie pokonując każdy problem, radząc sobie z nowymi konfliktami, organizacja uczy się, powstaje wzajemny szacunek między współpracownikami i formuje się zespół.

Jak stworzyć kulturę zaufania

Organizacja musi być zaprojektowana tak, aby rozwijać kulturę zaufania i szacunku (przestrzeganie praw innych pracowników). Sama w sobie taka kultura nie pojawi się w organizacji, co więcej, nawet jeśli już jest zaufanie, to trzeba je utrzymać, bo. System społeczny ma tendencję do entropii, jeśli nie dodajesz mu dodatkowej energii.

Dlatego kierownictwo musi stworzyć odpowiednią strukturę, zasady/procesy decyzyjne i dobrać ludzi.

Struktura determinuje zachowanie ludzi, ponieważ rozdziela autorytet, władzę, nagrody. Umożliwia to uwzględnienie różnych zainteresowań ludzi.

Struktura powinna umożliwiać menedżerom pracę na swój sposób w środowisku, w którym mogą się rozwijać.

procesy Pracownicy mają cechy osobowe. Niektóre z nich wyrażone są własnymi stylami zgodnie z kodem PAEI. Aby pomóc w tworzeniu synergicznej komunikacji w firmie, konieczne jest ustalenie zasad podejmowania decyzji, aby stworzyć środowisko wzajemnego szacunku, stworzyć schemat partycypacji w podejmowaniu decyzji.

pracowników Zdarza się, że środki organizacyjne związane ze strukturą organizacyjną i procesami, nie wystarczy. Wtedy ludzie, którzy ingerują w tworzenie środowiska zaufania, traktują firmę lekceważąco, konflikt na poziomie osobistym – muszą zostać zwolnieni.

Zwykle przy zmianie kultury organizacyjnej firmy menedżerowie zaczynają od zwalniania pracowników. Ale doświadczenie I. Adizesa doradza coś przeciwnego ...

Należy zacząć od zarządzania procesami, a następnie zmienić rozkład odpowiedzialności, autorytetu, władzy i nagród.

„Gdy zmienisz strukturę i procesy, zmienią się również style pracy ludzi. Zmieni się również ich zachowanie. ci, którzy się nie zmienią, prawdopodobnie opuszczą organizację”.

Następnie I. Adizes nazwał swoje podejście „”, gdzie uwzględnił wszystkie swoje narzędzia do zarządzania organizacją.

Małe podsumowanie

Gdybyś poprosił mnie o wyrażenie w jednym zdaniu podejścia I. Adizesa do zarządzania zmianą, to powiedziałbym:

stworzyć dojrzałą organizację i z powodzeniem dostosuje się do nieuchronnie zmieniających się warunków

„Sposób na poprawę wyników firmy, kraju lub osoby nie polega na zmianie strategii, ale na zmianie środowiska wewnętrznego.”

Yitzhak Calderon Adizes to macedoński i izraelski pisarz, ekspert w dziedzinie efektywności biznesowej. Zyskał ogólną sławę dzięki swojemu teoria cyklu życia organizacji oraz typologia liderów. Poniżej znajdziesz główne tezy jego teorii.

1. Typologia menedżerów według Adesis

Yitzhak Adizes przekonuje, że dla pomyślności każdej organizacji, jej efektywnej pracy, ważne jest połączenie czterech głównych funkcji.

Te cztery funkcje tworzą model PAEI:

• Generowanie wyników- wytwarzanie wyników, w rzeczywistości, dla których istnieje organizacja;
• Administrowanie– administracja wymagana do zapewnienia wydajności;
• Przedsiębiorczość– przedsiębiorczość służąca zarządzaniu zmianą;
• Integracja- integracja niezbędna do zapewnienia rentowności organizacji w długim okresie poprzez łączenie jej elementów.

W zależności od dominującej funkcji I. Adizes wyróżnia cztery typy przywódców:

1. Producent- skupiony przede wszystkim na wyniku, jakim jest zaspokojenie potrzeb swoich klientów, których będzie coraz więcej, pod warunkiem, że wystarczy dobra wysokiej jakości lub kompletna usługa.
2. Administrator– ma na celu optymalizację i minimalizację wykorzystania dostępnych zasobów. Musi także usystematyzować cały proces zarządzania organizacją, usprawnić go, ustanowić tzw. ład biurokratyczny, zlecając wszystkie obowiązki funkcjonalne, określając prawa i obowiązki menedżerów różnych szczebli oraz zapewniając ustandaryzowany przepływ pracy.
3. Przedsiębiorca- potrafi wymyślać i skutecznie wdrażać nowe rzeczy, zawsze ma mnóstwo planów i pomysłów. Taki przywódca jest często nie tylko kochany, ale także przestraszony, ponieważ może całkowicie wszystko przemyśleć i zaoferować coś bardzo kreatywnego. Obecność takich pomysłów pozwala każdej organizacji nie poprzestać na tym, ale iść dalej i rozwijać się.
4. Integrator to nie tylko lider, to lider zdolny do tworzenia wspólnych tradycji, wartości, Kultura korporacyjna organizacje. Definiuje wspólne cel strategiczny, zachęca wszystkich do wspólnej pracy, utrzymując w ten sposób jedność w organizacji.

Każdy z typów liderów koncentruje się albo na: wynik(produkt wyprodukowany przez organizację) lub efektywność(ugruntowane procesy biznesowe, wydajność produkcji, koszty itp.) i działa w krótkoterminowe lub długoterminowy perspektywiczny.

Producent oraz Administrator potrafią już zapewnić pomyślne funkcjonowanie organizacji, ale nie będą w stanie jej rozwijać, dostosowywać się do zmieniających się okoliczności, otoczenia biznesowego, wymaga to liderów z typem Przedsiębiorca oraz Integrator.

Zgodnie z rolą kierownika można skomponować jego kod, gdzie duże litery (P, A, E, I) w kodzie wskazują, że funkcja jest doskonale wykonana, małe litery (p, a, e, i) wskazują, że funkcja jest wykonywana przez kierownika w sposób zadowalający. Słabe wykonanie lub niewykonanie funkcji jest sygnalizowane myślnikiem (Producent - Paei, Administrator - paei, Przedsiębiorca - paEi, Integrator - paeI). Istnieje wiele wariantów kodu PAEI - jest ich tyle, ile jest wszystkich ludzi na ziemi. Zastępując litery cyframi od 1 do 9, możesz uzyskać dokładniejsze kody. Tak więc, na przykład, kierownik z kodem 1935 będzie działał najlepiej w funkcji A, będzie gorzej z funkcjami I i E, a funkcja P będzie najgorsza.

Idealny lider, który może jednocześnie pełnić wszystkie cztery funkcje, według I. Adizesa, nie istnieje. Aby być naprawdę dobrym liderem, wystarczy umieć wykonywać przynajmniej minimum każdej z funkcji i mieć styl odpowiadający zarówno etapowi cyklu życia organizacji, jak i stojącemu przed nią zadaniu.

2. Cykl życia organizacji

Według I. Adizesa cykl życia każdej organizacji obejmuje przewidywalne etapy. Każdy etap zawiera własne problemy i zadania. Adizes identyfikuje 9 etapów:

1. Zaloty
   • Rola Przedsiębiorcy jest jasno wyrażona.
   • Na tym etapie organizacja jeszcze nie istnieje, ale jest pomysł na jej utworzenie. Założyciel zbiera opinie, niezbędne informacje, kładzie podwaliny teoretyczne pod przyszłą organizację.
   • Założyciel organizacji musi mieć odpowiedzi na pytania: „Co zrobi organizacja? Jak i kiedy można to zrobić? Kto to zrobi i dlaczego?
2. „Niemowlęctwo” (Niemowlęctwo)
   • Rola Producenta jest jasno wyrażona
   • Na tym etapie organizacja nie ma jasnej struktury i systemu podziału uprawnień, odpowiedzialności i systemu zatrudniania. Jest bardzo spersonalizowana, ma niewielki budżet.
   • Głównym celem działalności organizacji jest zaspokajanie potrzeb jej klientów oraz wyniki jej pracy. Decyzje na tym etapie są zazwyczaj podejmowane szybko, ale ze względu na brak wystarczającego doświadczenia nie zawsze mogą być skuteczne.
   • Rozwój organizacji będzie kontynuowany, jeśli zapewniony zostanie stały dopływ środków. A jeśli jej założyciel jest w pełni przekonany o sukcesie własny pomysł, poświęcony jej.
3. „Naprzód” (Go-Go)
   • Rozwój wymaga roli Przedsiębiorcy i Producenta
   • Działania i Przepływy środków pieniężnych organizacje stają się stabilne. Organizacja pomyślnie się rozwija, następuje szybki wzrost. Organizacji nadal brakuje jasnej struktury zarządzania i ugruntowanej obowiązki funkcjonalne. Organizacja nie skupia się na zadaniach, ale na ludziach.
   • Organizacja będzie się dalej rozwijać, jeśli lider zacznie na czas delegować swoje uprawnienia i odpowiedzialność.
4. „Młodzież” (młodzież)
   • Na pierwszym miejscu są role Administratora i Przedsiębiorcy
   • Na tym etapie organizacja bardzo się zmienia. Jego dalszy rozwój będzie możliwy tylko wtedy, gdy zapanuje dyscyplina, system i porządek. Zmienia się struktura organizacji, zatrudniani są profesjonalni menedżerowie.
   • Między starymi i nowymi pracownikami organizacji pojawia się duża liczba konfliktów i sprzeczności, sprzeczności mogą się zaczynać w jej celach. Aby kontynuować rozwój, konieczne jest usystematyzowanie działalność administracyjna.
5. „Kwiat” (Prime)
   • Aktywne są role Producent, Administrator i Trader
   • Ten etap ma miejsce, jeśli systematyzacja działań administracyjnych została pomyślnie przeprowadzona.
   • Na tym etapie organizacja jest elastyczna i zarządzalna, posiada określone funkcje i przejrzystą strukturę. Planuje swoje działania, a następnie podąża za planami, koncentruje się na wynikach i zaspokajaniu potrzeb swoich klientów, pracuje wydajnie. Jej pracownicy są dobrymi graczami zespołowymi. Często na tym etapie powstają afiliowane organizacje niemowlęce.
6. „Stabilizacja” (Stabilizacja)
   • Rolę Przedsiębiorcy zastępuje rola Integratora
   • To pierwszy etap starzenia się organizacji. Spada elastyczność organizacji, zmniejsza się innowacyjność, nie dąży do zmian. Coraz większą wagę przywiązuje się do relacji międzyludzkich między pracownikami, zamiast zdobywania nowych rynków, poszerzania obszarów zasięgu już istniejących. Wszystko to może w przyszłości negatywnie wpłynąć na zadowolenie klientów organizacji.
7. „arystokracja” (arystokracja)
   • Role administratora i integratora są nadal aktywne
   • Na tym etapie organizacja posiada znaczne środki finansowe, które przeznacza na wzmocnienie istniejącego systemu kontroli, aranżacji i ubezpieczenia. Najważniejsze w jego działalności nie jest to, co i dlaczego jest produkowane, ale jak. W celu rozwoju w organizacji można wprowadzać małe innowacje, można pozyskiwać inne organizacje. Ale orientacja organizacji na wynik długoterminowy jest znacznie niższa niż na poprzednich etapach. Aby utrzymać dotychczasowy poziom zysku, ceny jej produktów lub usług rosną, ale proces ten nie jest nieskończony.
8. „Wczesna biurokracja”
   • Role Producenta i Przedsiębiorcy degenerują się
   • Ten etap charakteryzuje się dużą ilością konfliktów i problemów, dystansem do zadowolenia klienta. Teraz organizacja skupia się na tym, kto jest winny problemów, a nie na tym, co należy zrobić, aby je rozwiązać.
9. Biurokratyzacja i śmierć (biurokracja i śmierć)
   • Rola Integratora degeneruje się
   • Organizacja nie dąży do poprawy efektywności swoich działań, do zmian, nie jest nastawiona na wynik, na potrzeby konsumentów. Ma ścisłą kontrolę nad działaniami, przestrzeganie wszystkich przyjętych zasad, przepisów i procedur.
   • Jeżeli działalność organizacji jest bezpośrednio zależna od klientów, to w momencie ich zupełna porażka jej usługi mogą oznaczać śmierć organizacji. Początek etapu śmierci może być opóźniony o jakiś czas, jeśli organizacja wytwarza jakiś produkt monopolowy lub ma wsparcie państwa.

Właściwie zbudowana strategia i taktyka rozwoju organizacji pomoże nie tylko osiągnąć etap prosperity, ale także utrzymać się w nim przez długi czas.