Etapy kształtowania kultury korporacyjnej. Streszczenie: Kształtowanie kultury korporacyjnej

WPROWADZANIE

Organizacja to złożony organizm, którego podstawą potencjału życiowego jest kultura organizacyjna: ta, dla której ludzie stali się członkami organizacji; jak budowana jest relacja między nimi; jakie stabilne normy i zasady życia i działalności organizacji, którą dzielą; co ich zdaniem jest dobre, a co złe oraz wiele innych rzeczy, które odnoszą się do wartości i norm. Wszystko to nie tylko odróżnia jedną organizację od drugiej, ale również znacząco decyduje o powodzeniu funkcjonowania i przetrwaniu organizacji w długim okresie. Kultura korporacyjna nie jest tak wyraźnie manifestowana na powierzchni, trudno ją „wyczuć”. Jeśli możemy powiedzieć, że organizacja ma „duszę”, to ta dusza jest kulturą korporacyjną. Kultura korporacyjna jest podstawą wizerunku organizacji, jej autorytetu w otoczeniu zewnętrznym oraz w oczach pracowników, co jest bardzo ważne dla organizacji, dla jej efektywnego działania. Stosunek dostawców i jej partnerów do organizacji, a także stosunek nabywców i klientów do organizacji i jej produktu zależy od wizerunku organizacji. Popyt na produkty zależy od kultury korporacyjnej i ogólnie kultura korporacyjna wpływa na wszystkie działania organizacji jako całości, aż do kwestii istnienia firmy.

Zagadnienie kultury korporacyjnej jest stosunkowo nowe i mało zbadane w naszym kraju i za granicą. Nawet w Stanach Zjednoczonych badanie tego problemu rozpoczęło się dopiero w latach 80-90, a w Kazachstanie jeszcze później. Dlatego nadszedł czas, aby poważnie przestudiować działalność organizacji z pozycji kultury organizacyjnej. O zainteresowaniu tym problemem świadczą prośby menedżerów i specjalistów, a także realne zlecenia organizacji na realizację projektów badawczych.

Rosnąca dynamika i zmienność otoczenia biznesowego stwarza potrzebę nieustannej komunikacji organizacji z partnerami, konsumentami, pracownikami. Wzrost wykształcenia, kwalifikacji, świadomości pracowników i ogółu społeczeństwa wymaga od kierownictwa stosowania bardziej złożonych i subtelnych metod zarządzania. Aby kontrolować wydarzenia, nie wystarczy już kontrolować zachowania ludzi. Dziś trzeba zarządzać tym, co ludzie myślą i czują, kształtować opinię publiczną i nastroje. Takie zarządzanie obejmuje ustanowienie i utrzymywanie ukierunkowanej, systematycznej komunikacji z różnymi grupami społeczeństwa – z partnerami, ogółem społeczeństwa i mediami, ze społecznością lokalną i agencjami rządowymi, ze społecznością finansową i oczywiście z pracownikami. W pracy z tymi ostatnimi istnieje potrzeba stworzenia jednolitego systemu wartości, norm i zasad, tj. kultura korporacyjna pozwalająca na efektywną pracę, koncentrację na realizacji celów firmy oraz samorealizację przez samych pracowników. Tu właśnie z pomocą „menedżerom” przychodzą specjaliści od public relations. Ich kompetencje obejmują bowiem nie tylko pracę z otoczeniem zewnętrznym, ale także wewnętrznym, w celu kreowania korzystnego wizerunku firmy i wśród jej pracowników.

W Kazachstanie pojęcie „kultury korporacyjnej” praktycznie nie było do niedawna stosowane, ale nie oznacza to, że w naszym kraju nie ma organizacji o rozwiniętej kulturze korporacyjnej. Takich przedsiębiorstw jest wiele w sektorze bankowym, inżynieryjnym, energetycznym, wydobywczym i innych wiodących sektorach gospodarki. Są to dość duże organizacje o długiej historii istnienia i dużej liczbie pracowników. Tyle, że większość kultur organizacyjnych miała historycznie charakter implikowany, ponieważ nie podkreślano ich roli i wpływu na pracę przedsiębiorstw jako całości. Ostatnio, w wysoce konkurencyjnym i dynamicznym środowisku biznesowym, coraz więcej osób zaczęło mówić o wadze i konieczności kształtowania filozofii firmy i rozwijania kultury korporacyjnej.

Ponieważ kultura gra bardzo ważna rola w życiu organizacji, powinien być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Zarządzanie nie tylko odpowiada kulturze korporacyjnej i jest od niej silnie zależne, ale może z kolei wpływać na kształtowanie i rozwój kultury korporacyjnej. Aby to zrobić, menedżerowie muszą umieć analizować kulturę korporacyjną i wpływać na jej kształtowanie i zmianę w pożądanym kierunku.

Termin „kultura korporacyjna” jest stosunkowo nowy. Jest rozumiany jako system wspólnych opinii i wartości podzielanych przez wszystkich członków organizacji. W przypadku organizacji o silnej kulturze zaczyna ona istnieć niezależnie od każdego z jej członków. W ten sposób organizacje mają wartość samą w sobie, niezależnie od rodzaju wytwarzanych towarów i usług. To zapewnia im długofalowe uznanie. Jeśli pierwotne cele organizacji nie są już aktualne, organizacja nadal działa. Najprawdopodobniej będzie on przekształcany i modyfikowany zgodnie z nowymi potrzebami.

Trafność tematu wynika ze wzrostu konkurencji w sektorze usług, produkcji towarów i usług oraz konieczne jest formowanie przewaga konkurencyjna jednym z nich jest kultura korporacyjna.

Celem tej pracy jest badanie kształtowania się kultury korporacyjnej w organizacji.

Aby osiągnąć ten cel, wymagane będą następujące zadania:

1) rozważ teoretyczne podstawy kształtowania kultury korporacyjnej i jej treści. Rozważ rodzaje, typy i główne elementy kultury korporacyjnej;

2) Przeprowadź analizę kształtowania się kultury korporacyjnej w przedsiębiorstwach Republiki Kazachstanu (na przykładzie Kazkommertsbank JSC)

3) Rozważ główne sposoby poprawy kultury korporacyjnej w przedsiębiorstwie.

Właśnie te pytania rozważymy w tym artykule. Wiele osób obecnie pracuje nad tym problemem, będzie się on rozwijał i pozostanie aktualny przez bardzo długi czas.

Przedmiotem badań tej pracy jest kultura korporacyjna organizacji, a przedmiotem jest proces kształtowania kultury korporacyjnej.

Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury.

teoretyczne i podstawy metodologiczne badaniami były prace zagranicznych i kazachskich specjalistów z zakresu zarządzania nad badanym problemem, analiza współczesnych praktyk w kształtowaniu kultury korporacyjnej. Podczas pisania pracy korzystano z podręczników referencyjnych i metodologicznych oraz dokumentacji regulacyjnej.

1 Teoretyczne i metodologiczne aspekty kształtowania kultury korporacyjnej w przedsiębiorstwie

1.1 Pojęcie, istota i rola kultury organizacyjnej w organizacji

Specjaliści w dziedzinie zarządzania organizacją uważają, że organizacje, podobnie jak narody, mają własną kulturę. Proces kształtowania kultury korporacyjnej jest interesujący dla organizacji przede wszystkim poprzez możliwość regulowania postaw behawioralnych personelu w oparciu o te wartości, które są akceptowalne dla organizacji, ale nie są priorytetowe, a czasem odbiegają od wartości, które rozwinęły się w społeczeństwie.

We współczesnej literaturze istnieje wiele definicji pojęcia „kultury korporacyjnej”. Podobnie jak wiele innych terminów dyscyplin organizacyjno-prawnych, ten nie ma jednej interpretacji. We współczesnej literaturze edukacyjnej i naukowej istnieje około 50 koncepcji „kultury korporacyjnej”. Rozważ najczęstsze:

Kultura korporacyjna to system wartości materialnych i duchowych, przejawów, które wchodzą ze sobą w interakcje, tkwiące w danej firmie, odzwierciedlające jej indywidualność i postrzeganie siebie i innych w środowisku społecznym i materialnym, przejawiające się w zachowaniu, interakcji, postrzeganiu siebie i środowisko.

Kultura korporacyjna to system powiązań, interakcji i relacji, które są specyficzne dla danej organizacji i są realizowane w ramach określonej działalność przedsiębiorcza, sposób zakładania i prowadzenia działalności.

Kultura korporacyjna to system zasad, obyczajów i wartości, który pozwala każdemu w firmie podążać w tym samym kierunku, co pojedynczy podmiot.

Kultura korporacyjna to zbiór najważniejszych postanowień przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowania i działania.

Kultura korporacyjna to wyjątkowa ogólna psychologia organizacji.

Kultura korporacyjna to zbiór założeń, przekonań, wartości i norm, które są wspólne dla wszystkich członków organizacji.

Kultura korporacyjna to złożony zestaw założeń zaakceptowanych bez dowodów przez wszystkich członków danej organizacji i wyznacza ogólne ramy zachowań akceptowanych przez większość organizacji. Manifestowane w filozofii i ideologii zarządzania, orientacjach wartości, przekonaniach, oczekiwaniach, normach zachowania. Reguluje zachowanie człowieka i umożliwia przewidywanie jego zachowania w sytuacjach krytycznych.

Kultura korporacyjna to idee, zainteresowania i wartości wspólne dla grupy. Obejmuje to doświadczenie, umiejętności, tradycje, procesy komunikacji i podejmowania decyzji, mity, obawy, nadzieje, aspiracje i oczekiwania, których Ty lub Twoi pracownicy faktycznie doświadczyliście. Twoja kultura organizacyjna określa, jak ludzie myślą o dobrze wykonanej pracy i co umożliwia harmonijną współpracę sprzętu i personelu. To klej, który się trzyma, to olej, który zmiękcza... Dlatego ludzie wykonują różne prace w firmie. W ten sposób niektóre części firmy widzą inne części firmy i jakie formy zachowań wybiera dla siebie każdy z działów w wyniku tej wizji. Otwarcie manifestuje się w żartach i rysunkach na ścianach lub jest zamknięta i deklarowana tylko jako jej własna. To jest coś, o czym wiedzą wszyscy, z wyjątkiem być może tylko lidera.

Wstęp………………………………………………………………………………………. 3

Rozdział 1. Ogólne pojęcia i istota kultury organizacyjnej……………………………….4

1.1 Pojęcie kultury organizacyjnej……………………………………………………………….4

1.2 Sposoby kształtowania kultury organizacyjnej……………………………………………….4

Rozdział 2. Rodzaje, klasyfikacja i struktura kultury organizacyjnej……………………6

2.1 Rodzaje kultury organizacyjnej i ich klasyfikacja………………………………………6

2.2 Struktura kultury organizacyjnej………………………………………………………..7

Rozdział 3. Główne elementy kultury organizacyjnej………………………………………9

3.2. Wartości korporacyjne, hasła, symbole, mity i legendy………………………10

Rozdział 4. Cechy kształtowania kultury organizacyjnej……………………………….11

4.2 Etapy kształtowania kultury organizacyjnej……………………………………….12

Rozdział 5. Znaczenie i funkcje kultury organizacyjnej w organizacji……………………….14

5.1 Znaczenie i funkcje kultury organizacyjnej……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………….

15

Wniosek……………………………………………………………………………………… 17

Wykaz wykorzystanej literatury……………………………………………………………….18

Wstęp.

Coraz więcej liderów i menedżerów HR myśli dziś o potrzebie celowego kształtowania kultury korporacyjnej w organizacji. Pod wieloma względami sytuacja ta wynika z przejścia rosyjskiego biznesu na nowy etap rozwoju, który charakteryzuje się poszukiwaniem sposobów poprawy efektywności wykorzystania dostępnych zasobów, w tym personelu. Jednocześnie nie wszystkie firmy, które zdecydowały się stworzyć kulturę korporacyjną, mają pojęcie o tym, czym ona jest.

W Rosji koncepcja „kultury korporacyjnej” rozprzestrzeniła się wraz z rozwojem konkurencyjnego biznesu. Kultura korporacyjna w rosyjskiej percepcji to taka atmosfera firmy, w której pracownicy czują się częścią firmy. Każda kultura, czy to kultura zachowania, komunikacji, wyglądu, mowy, tworzy tę sprzyjającą aurę. Kultura korporacyjna przynosi firmie bardzo konkretny wynik materialny.

Ponieważ kultura odgrywa bardzo ważną rolę w życiu organizacji, powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Bardzo często sukcesy i porażki firmy wynikają z przyczyn bezpośrednio lub pośrednio związanych z kulturą korporacyjną. Styl przywództwa, klimat psychologiczny w zespole, ugruntowany wizerunek organizacji - wszystko to nie może nie wpływać na wyniki pracy każdego przedsiębiorstwa.

Dlatego menedżerowie muszą umieć analizować kulturę korporacyjną i wpływać na jej kształtowanie i zmianę w pożądanym kierunku.

Obecnie kultura korporacyjna to interdyscyplinarny obszar badań, który znajduje się na przecięciu kilku obszarów wiedzy, takich jak zarządzanie, zachowania organizacyjne, socjologia, psychologia, kulturoznawstwo.

Trafność tematu wynika ze wzrostu konkurencji w sektorze usług, produkcji towarów i usług oraz konieczności tworzenia przewag konkurencyjnych, z których jedną jest kultura korporacyjna.

Celem niniejszej pracy jest ukazanie istoty pojęcia „kultura korporacyjna”, wskazanie głównych metod i kierunków kształtowania i promocji kultury korporacyjnej w organizacji. Aby osiągnąć ten cel, wymagane będą następujące zadania:

1) podać pojęcie kultury korporacyjnej;

2) określić sposoby kształtowania kultury korporacyjnej i jej treści;

3) określić rodzaje, klasyfikację i strukturę kultury organizacyjnej;

4) zidentyfikować główne etapy kształtowania kultury korporacyjnej;

5) określić znaczenie i funkcje kultury organizacyjnej w organizacji.

Rozdział 1. Ogólne pojęcia i istota kultury organizacyjnej

1.1. Pojęcie kultury korporacyjnej.

Pojęcie „kultury korporacyjnej” weszło do użytku w krajach rozwiniętych w latach dwudziestych ubiegłego wieku, kiedy konieczne stało się usprawnienie relacji wewnątrz duże firmy i korporacje, a także świadomość ich miejsca w infrastrukturze stosunków gospodarczych, handlowych i przemysłowych.

We współczesnym biznesie kultura korporacyjna jest ważnym warunkiem udana praca firmy, fundament jej dynamicznego rozwoju, swego rodzaju gwarant chęci zwiększenia efektywności.

Kulturę korporacyjną (organizacyjną) można zdefiniować jako zbiór podstawowych wartości, przekonań, niewypowiedzianych umów i norm podzielanych przez wszystkich członków organizacji. Jest to rodzaj systemu wspólnych wartości i założeń dotyczących tego, co i jak robi się w firmie, którego uczy się, jak trzeba radzić sobie z problemami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Pomaga firmie przetrwać, wygrać konkurencję, zdobywać nowe rynki i skutecznie się rozwijać.

Kulturę organizacyjną wyznacza formuła: wspólne wartości – wzajemnie korzystne relacje i współpraca – sumienne zachowanie organizacyjne. Kultura korporacyjna to kompleks opracowany i uznany przez personel organizacji normy społeczne postawy, postawy, stereotypy zachowań, wierzenia, zwyczaje, które sprawiają, że człowiek, grupa zachowuje się w określonych sytuacjach w określony sposób. Na poziomie widzialnym kultura grupy ludzi przybiera formę rytuałów, symboli, mitów, legend, symboli językowych i artefaktów. W nowoczesne warunki kierownictwo firmy jest zainteresowane uczynieniem elastyczności i innowacji najważniejszymi i integralnymi elementami kultury korporacyjnej.

1.2 Sposoby kształtowania kultury korporacyjnej

Kultura korporacyjna jest bezpośrednio związana z duchem korporacyjnym, lojalnością pracowników wobec organizacji. Jednym z najważniejszych zadań działu PR korporacji jest utrzymywanie ducha korporacyjnego zarówno w pojedynczym pracowniku, jak iw zespole pracowniczym, jednoczenie pracowników wspólnymi interesami i zrozumienie wspólnych celów przedsiębiorstwa.

Aby stworzyć odpowiednią kulturę korporacyjną nowoczesne wymagania gospodarki i biznesu, konieczne jest przekształcenie wartości ludzi, ukształtowanych pod wpływem metod zarządzania nakazowo-kontrolnego, oraz obranie kursu na wprowadzenie do świadomości wszystkich kategorii pracownicy elementy składające się na podstawową strukturę kultury korporacyjnej typu rynkowego. Jeden z kluczowe wskaźniki Taka kultura nastawiona jest nie tylko na zapewnienie sprzyjającej atmosfery, normalnych relacji w zespole, ale także na osiąganie zamierzonych celów i wyników korporacji.

Kultura korporacyjna może być tworzona celowo odgórnie, ale może też być formowana spontanicznie oddolnie, z różnych elementów różnych struktur wprowadzanych przez relacje międzyludzkie pomiędzy pracownikami, menedżerami i podwładnymi, różnymi osobami, które stały się pracownikami korporacji.

Podczas opracowywania nowa strategia organizacje, wprowadzając zmiany w strategii, strukturze i innych elementach systemu zarządzania, liderzy i menedżerowie wewnętrznego PR korporacyjnego powinni ocenić stopień ich realizacji w ramach istniejącej kultury korporacyjnej i w razie potrzeby podjąć kroki w celu jej zmiany. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że kultura korporacyjna jest z natury bardziej bezwładna niż inne elementy systemu zarządzania. Dlatego działania mające na celu jego zmianę w korporacji powinny wyprzedzać wszelkie inne przekształcenia, zdając sobie sprawę, że efekty nie będą widoczne od razu.

Rozdział 2. Rodzaje, klasyfikacja i struktura kultury organizacyjnej

2.1 Rodzaje kultury korporacyjnej i ich klasyfikacja

Samo pojęcie „kultura korporacyjna”, podobnie jak wiele innych terminów dyscyplin organizacyjno-prawnych, nie ma jednej interpretacji, nie ma jednego standardu w podejściu do klasyfikacji rodzajów kultury korporacyjnej.

Rozważ klasyfikację zaproponowaną przez S.G. Abramowa i I.A. Kostenchuk, dzięki któremu rozróżniają następujące rodzaje kultury korporacyjnej:

1) Zgodnie ze stopniem wzajemnej adekwatności dominującej hierarchii wartości i panujących sposobów ich realizacji, stabilny ( wysoki stopień adekwatności) i niestabilnych (niski stopień adekwatności). Stabilna kultura charakteryzuje się dobrze określonymi normami zachowania i tradycjami. Niestabilny - brak jasnych pomysłów na optymalne, akceptowalne i niedopuszczalne zachowanie, a także wahania statusu społeczno-psychologicznego pracowników.

2) W zależności od stopnia zgodności hierarchii wartości osobistych każdego z pracowników i hierarchicznego systemu wartości wewnątrzgrupowych wyróżnia się kultury integracyjne (wysoki stopień zgodności) i dezintegracyjny (niski stopień zgodności). Kultura integracyjna charakteryzuje się jednością opinii publicznej i spójnością wewnątrzgrupową. Dezintegracja - brak jednolitej opinii publicznej, brak jedności i konflikt.

3) Zgodnie z treścią wartości dominujących w organizacji wyróżnia się kultury zorientowane na osobowość i zorientowane funkcjonalnie. Kultura zorientowana na osobę oddaje wartości samorealizacji i samorozwoju osobowości pracownika w procesie i poprzez realizację jego profesjonalnego aktywność zawodowa. Kultura zorientowana funkcjonalnie wspiera wartość implementacji funkcjonalnie zdefiniowanych algorytmów do realizacji czynności zawodowych i pracowniczych oraz wzorców zachowań określonych statusem pracownika.

4) W zależności od charakteru wpływu kultury korporacyjnej na ogólne wyniki przedsiębiorstwa rozróżnia się kulturę pozytywną i negatywną.

5) W zależności od stopnia rozdzielności i intensywności rozróżniają: silną i słabą kulturę organizacyjną.

6) By ogólna charakterystyka firmy wyróżniają: hierarchiczny (nacisk na strategię wewnątrz organizacji), klanowy (współdzielenie przez wszystkich pracowników wartości i celów organizacji, spójność), rynkowy (chęć organizacji do zwycięstwa) i adhokratyczny (elastyczność i kreatywność pracowników do biznesu w sytuacjach niepewności i niejasności) kultura korporacyjna.

2.2 Struktura kultury korporacyjnej

Badając typ kultury korporacyjnej, a także przy tworzeniu i utrzymaniu określonego typu kultury, należy wziąć pod uwagę, że każda kultura ma swoją własną strukturę.

Rozważ kulturę korporacyjną na trzech poziomach:

Pierwszym, najbardziej powierzchownym poziomem kultury są artefakty. Na tym poziomie człowiek styka się z fizycznymi przejawami kultury, takimi jak wnętrze biura, obserwowane „wzorce” zachowań pracowników, „język” organizacji, jej tradycje, obrzędy i rytuały. Innymi słowy, „zewnętrzny” poziom kultury daje człowiekowi możliwość odczucia, zobaczenia i usłyszenia, jakie warunki tworzone są w organizacji dla jej pracowników oraz jak ludzie w tej organizacji pracują i współdziałają ze sobą. Wszystko, co dzieje się w organizacji na tym poziomie, jest widocznym efektem świadomej formacji, kultywacji i rozwoju.

Kolejnym, głębszym poziomem kultury korporacyjnej są głoszone wartości. Jest to poziom, którego badanie wyjaśnia, dlaczego organizacja ma dokładnie takie warunki pracy, odpoczynku pracowników i obsługi klienta, dlaczego ludzie w tej organizacji wykazują takie wzorce zachowań. Innymi słowy, są to wartości i normy, zasady i reguły, strategie i cele, które determinują wewnętrzne i częściowo zewnętrzne życie organizacji i których kształtowanie jest prerogatywą top managerów. Mogą być utrwalone w instrukcjach i dokumentach lub luzem. Najważniejsze jest to, że są naprawdę akceptowane i dzielone przez pracowników.

Najgłębszym poziomem kultury organizacyjnej jest poziom podstawowych idei. Mówimy o tym, co jest akceptowane przez osobę na poziomie podświadomości - jest to pewne ramy postrzegania przez człowieka otaczającej rzeczywistości i istnienia w nim, sposobu, w jaki ta osoba widzi, rozumie, co dzieje się wokół niego, jak to uważa prawo do działania w różnych sytuacjach. Tutaj mówimy głównie o podstawowych założeniach (wartościach) menedżerów. Bo to oni swoimi realnymi działaniami kształtują wartości, normy i zasady organizacyjne.

Rozdział 3. Główne elementy kultury korporacyjnej

Kultura korporacyjna ma pewną treść, która zawiera elementy subiektywne i obiektywne. Do tych pierwszych należą wierzenia, wartości, rytuały, tabu, obrazy i mity związane z historią organizacji i życiem jej słynnych członków, przyjęte normy komunikacji. Stanowią one fundament kultury menedżerskiej charakteryzującej się stylami przywództwa, metodami rozwiązywania problemów i zachowaniami kierowniczymi. Obiektywne elementy odzwierciedlają materialną stronę życia organizacji. Na przykład symbolika, kolorystyka, komfort i wystrój wnętrz, wygląd zewnętrzny budynki, wyposażenie, meble itp.

Kultura korporacji to niejako dwa poziomy organizacyjne. Na najwyższym poziomie znajdują się takie widoczne czynniki jak ubiór, symbole, ceremonie organizacyjne, środowisko pracy. Najwyższy poziom reprezentuje elementy kultury, które mają zewnętrzną widoczną reprezentację. Na głębszym poziomie znajdują się wartości i normy, które determinują i regulują zachowania pracowników w firmie. Wartości drugiego poziomu są ściśle związane ze wzorami wizualnymi (ceremonie, styl ubioru biznesowego itp.). Wartości te są wspierane i rozwijane przez pracowników organizacji, każdy pracownik firmy musi się nimi dzielić lub przynajmniej wykazać lojalność wobec przyjętych wartości korporacyjnych.

Ryż. Poziomy kultury korporacyjnej

3.2. Wartości korporacyjne, slogany, symbole, mity i legendy

Wartości są podstawowym elementem kultury korporacyjnej. Poprzez konkretne działania PR managerów manifestują się one w całej organizacji i znajdują odzwierciedlenie w jej celach i polityce. Wartości obejmują podstawowe postawy ideologiczne i idee przyjęte w firmie.

Wartości dają każdemu pracownikowi potwierdzenie, że to, co robi, odpowiada jego interesom i potrzebom, a także interesom i potrzebom zespołu roboczego oraz konkretnej jednostki, w której jest zatrudniony, całej korporacji i społeczeństwa jako całości. Wartości organizacji są rdzeniem kultury organizacyjnej, na podstawie której opracowywane są normy i formy zachowań w organizacji. To właśnie wartości wspólne i deklarowane przez założycieli i najbardziej autorytatywnych członków organizacji często stają się kluczowym ogniwem, od którego zależy spójność pracowników, kształtuje się jedność poglądów i działań, a w konsekwencji osiągnięcie cele organizacji są zapewnione.

Podstawowe wartości współczesnych firm są postrzegane poprzez widoczne ucieleśnienie w postaci symboli, opowieści, bohaterów, motta i ceremonii. Kulturę każdej firmy można wyjaśnić tymi czynnikami. Będąc jednym z elementów kultury korporacyjnej, symbole i hasła w pojemnej i zwięzłej formie podkreślają najmocniejsze, najbardziej znaczące aspekty danej firmy. Na przykład symbolem społecznym firmy Samsung jest pięcioramienna gwiazda utworzona przez ludzi trzymających się za ręce. Wyraża pięć programów: Zakład Ubezpieczeń Społecznych, kultura i sztuka, działalność naukowa i edukacja, ochrona przyrody i wolontariat działania społeczne pracownicy.

Najważniejszą częścią kultury korporacyjnej każdej organizacji jest również, co dziwne, jej mitologia. Rozwinięte kultury korporacyjne tworzą dość zróżnicowaną mitologię. Mitologia przedsiębiorstw istnieje w formie metaforycznych opowieści, anegdot, które nieustannie krążą w przedsiębiorstwie. Zwykle są one związane z założycielem przedsiębiorstwa i są wzywane do przekazywania pracownikom wartości firmy w wizualnej, żywej, figuratywnej formie. Ponadto widocznymi przejawami kultury korporacyjnej są rytuały. Rytuał to powtarzająca się sekwencja czynności, która wyraża podstawowe wartości każdej organizacji. Rytuały służą jako środek demonstracji orientacje wartości firmami, mają przypominać pracownikom standardy zachowania, normy relacji w zespole, jakich oczekuje od nich firma.

Rozdział 4. Cechy kształtowania kultury korporacyjnej

Kształtowanie kultury korporacyjnej z reguły pochodzi od liderów formalnych (zarządzanie firmą) lub rzadziej nieformalnych. Dlatego ważne jest, aby menedżer, który chce kształtować kulturę korporacyjną, sformułował dla siebie podstawowe wartości swojej organizacji lub swojej jednostki.

Według różne źródła, firmy o wyraźnej, ugruntowanej kulturze korporacyjnej znacznie skuteczniej wykorzystują HR ( zasoby ludzkie). Kultura korporacyjna jest jedną z najbardziej Skuteczne środki przyciąganie i motywowanie pracowników.

Istnieje kilka metod badania istniejącej kultury. Należą do nich wywiady, metody pośrednie, ankiety, badanie folkloru ustnego, analiza dokumentów, badanie zasad i tradycji, które wykształciły się w organizacji, a także badanie praktyk zarządzania.

Istnieją dwa główne obszary metodologii kształtowania kultury korporacyjnej:

1. Poszukiwanie wartości kultury organizacyjnej odnoszącej sukcesy, która najlepiej odpowiada następującym czynnikom: technologia organizacyjna, możliwości i ograniczenia otoczenia zewnętrznego organizacji, poziom profesjonalizmu personelu oraz specyfika mentalności narodowej.

2. Ustalenie zidentyfikowanych wartości kultury organizacyjnej na poziomie personelu organizacji.

W tym przypadku, jeśli pierwszy kierunek kształtowania kultury organizacji dotyczy sfery rozwoju strategicznego, podczas której identyfikowane są wartości organizacyjne, które w maksymalnym stopniu odpowiadają celom rozwoju organizacji i cechom personelu organizacji , następnie drugi blok zadań dotyczy zarządzania taktycznego, które opracowuje system określonych działań i procedur wzmacniających wartości zidentyfikowane w pierwszej fazie.

Oba etapy są ze sobą powiązane i współzależne: to, jak poprawnie zostaną zdefiniowane i sformułowane wartości organizacyjne na pierwszym etapie, będzie zależało od głębokości zaangażowania w nie, popartego działaniami drugiego etapu. I odwrotnie, poprawność, konsekwencja i systematyczność konkretnych działań na rzecz utrzymania kultury organizacyjnej ostatecznie w dużej mierze zadecyduje o jej sile.

Środki realizacji zadań bloku pierwszego obejmują: badanie specyfiki mentalności narodowej z punktu widzenia niektórych zasad zarządzania organizacją; określenie możliwości i ograniczeń personelu; określenie głównych możliwości technologicznych i możliwości środowiska zewnętrznego.

Pożądane wartości kultury, zidentyfikowane przez menedżera na pierwszym etapie, stają się głównym celem drugiego etapu ich kształtowania się w organizacji. Drugi blok zadań realizowany jest poprzez identyfikację kluczowych postaci lub twórców kultury organizacyjnej, którzy są wezwani do kształtowania niezbędnych wartości organizacyjnych kultury.

4.2 Etapy kształtowania kultury korporacyjnej

Budowanie kultury korporacyjnej to długi i złożony proces. Główne (pierwsze) kroki tego procesu powinny wyglądać następująco: zdefiniowanie misji organizacji; definicja podstawowych wartości. I już, w oparciu o podstawowe wartości, formułowane są standardy zachowania członków organizacji, tradycje i symbole. W ten sposób tworzenie kultury korporacyjnej dzieli się na następujące cztery etapy:

1. Definicja misji organizacji, podstawowe wartości;

2. Formułowanie standardów postępowania członków organizacji;

3. Kształtowanie się tradycji organizacji;

4. Rozwój symboli.

Etap 1. Stworzenie korporacyjnego systemu wartości, zdaniem menedżerów, jest odpowiedzią na pytania: „Co robimy? Do czego jesteśmy dobrzy? Do czego jesteśmy zdolni? Jakie są nasze postawy życiowe? Jaki jest nasz plan? itd."

Wartości powinny odpowiadać na potrzebę zapewnienia ludziom, że sprawa, którą robią, ma znaczenie poza konkretną firmą, konkretną pozycją, konkretnym współpracownikiem lub konkretną pensją.

Innymi słowy, o sile kultury organizacyjnej decydują co najmniej dwa ważne czynniki: stopień, w jakim członkowie organizacji akceptują podstawowe wartości firmy oraz stopień, w jakim są zobowiązani do tych wartości.

Etap 2. Trudność w utrzymaniu wymaganego poziomu kultury organizacyjnej polega na tym, że nowozatrudnieni pracownicy wnoszą ze sobą nie tylko nowe pomysły i indywidualne podejście do rozwiązywania problemów zawodowych, ale także własne wartości, poglądy i przekonania. Indywidualny wartości osobiste pracownicy mogą znacząco wstrząsnąć ustalonymi wartościami kulturowymi w organizacji. Aby zachować istniejący system wartości kulturowych organizacji, konieczne jest stałe wpływanie na kształtowanie orientacji wartości pracowników w celu jak najbardziej zbliżenia ich do wartości samej organizacji.

Etap 3. Ważną częścią kształtowania kultury korporacyjnej jest tworzenie i wspieranie tradycji organizacji. Rozważ kilka przykładów tradycji, znaków zewnętrznych, za pomocą których można ocenić kulturę korporacyjną organizacji:

Wszyscy pracownicy chodzą do pracy w ubraniach biurowych;

- „Pracujesz dla zdrowy tryb życiażycie - nie pal ”;

Za każdy przepracowany rok wypłacana jest pewna premia;

Każdy komunikuje się „tak jak ty” i po imieniu (to jest ustawienie);

Koniecznie korzystaj z produktów (kosmetyki, zdjęcia, akcesoria), które sprzedaje Twoja firma.

Etap 4. Pomimo pozornej formalności rozwój symboli jest ważnym etapem kształtowania kultury korporacyjnej. Nawet najprostsza preferencja w dekoracji wnętrz lokalu i wygląd pracowników w „wiodącym” kolorze firmy odgrywa ważną rolę w kształtowaniu jedności zespołu. Użycie symboliki jest procesem dwukierunkowym. Z jednej strony tworzy zewnętrzny wizerunek organizacji, umożliwiając partnerom i konsumentom łatwe rozpoznanie odpowiedniego symbolu w szeregu wielu, a z drugiej strony symbolika pozwala samym pracownikom odczuć wewnętrzną ideę organizacja.

Rozdział 5. Znaczenie i funkcje kultury organizacyjnej w organizacji

5.1 Znaczenie i funkcje kultury korporacyjnej

Znaczenie kultury korporacyjnej:

1. Kształtowanie określonego wizerunku organizacji i tworzenie poczucia bezpieczeństwa wśród pracowników;

2. Kultura pomaga nowoprzybyłym w szybkim zrozumieniu działalności organizacji i prawidłowej interpretacji wydarzeń zachodzących w organizacji;

3. Wzrasta poziom odpowiedzialności, a w konsekwencji poziom rentowności organizacji;

4. Stymuluje pracowników do osiągania wspólnych celów, co powoduje wzrost potencjału innowacyjnego organizacji;

5. Kultura wyznacza wewnętrzne zasady i standardy zachowań - "programowanie zbiorowe";

6. Kultura reguluje działania zarządcze;

7. Kultura przyczynia się do identyfikacji pracownika z firmą, stanowi zobowiązanie wobec firmy;

8. Kultura stwarza poczucie bezpieczeństwa wśród pracowników.

Funkcje kultury korporacyjnej:

1. Informacyjny, polegający na przekazywaniu doświadczeń społecznych;

2. Poznawcze, polegające na poznaniu i przyswojeniu zasad kultury na etapie adaptacji pracownika do organizacji, a tym samym przyczynia się do jego włączenia w życie zespołu;

3. Normatywne, gdyż kultura ustanawia normy akceptowalnego zachowania w organizacji;

4. Regulacyjny, za pomocą którego porównuje się rzeczywiste zachowanie osoby lub grupy z normami przyjętymi w organizacji;

5. Wartość (sensotwórcza), ponieważ kultura wpływa na światopogląd człowieka;

6. Komunikatywny, ponieważ poprzez wartości przyjęte w organizacji normy zachowania i inne elementy kultury zapewniają wzajemne zrozumienie pracowników i ich interakcję;

7. Bezpieczeństwo – kultura stanowi barierę w przenikaniu niepożądanych tendencji;

8. Integracja - przyjęcie kultury korporacyjnej tworzy wspólnotę ludzi i czują się częścią jednego systemu;

9. Zastępczy – silna kultura pozwala ograniczyć przepływ zamówień formalnych i zamówień;

10. Motywacyjne - akceptacja kultury zwykle tworzy dodatkowe funkcje dla osoby i odwrotnie;

11. Edukacyjne i rozwojowe – opanowanie kultury tworzy dodatkową wiedzę i pozytywnie wpływa na jej działania;

12. Zarządzanie jakością – z biegiem czasu w kulturze pozostają najskuteczniejsze elementy, a wszystkie negatywne znikają;

13. Kształtowanie wizerunku firmy – klienci, goście i inni kontrahenci nie zapoznają się z oficjalnymi dokumentami – widzą zewnętrze firmy i to tworzy jej wizerunek.

5.2 Wpływ kultury organizacyjnej na życie organizacyjne

Obecnie kultura korporacyjna jest uważana za główny mechanizm zapewniający praktyczny wzrost efektywności organizacji. Jest to ważne dla każdej organizacji, ponieważ może wpływać na:

Motywacja pracowników;

Atrakcyjność firmy jako pracodawcy, która znajduje odzwierciedlenie w rotacji personelu;

Moralność każdego pracownika, jego reputacja biznesowa;

Produktywność i efektywność pracy;

Jakość pracy pracowników;

Charakter relacji osobistych i przemysłowych w organizacji;

Stosunek pracowników do pracy;

Potencjał twórczy pracowników.

Istnieją cztery główne podejścia do rozwiązania problemu niezgodności strategii i kultury w organizacji:

1) ignorowana jest kultura, która poważnie utrudnia skuteczną realizację wybranej strategii;

2) system zarządzania dostosowuje się do istniejącej kultury w organizacji;

3) podejmowane są próby zmiany kultury tak, aby była odpowiednia dla wybranej strategii;

4) strategia jest zmieniana w celu dopasowania do istniejącej kultury.

Ogólnie rzecz biorąc, kultura organizacyjna wpływa na życie organizacji na dwa sposoby.

Pierwsze podejście polega na tym, że kultura i zachowanie wzajemnie na siebie wpływają.

Drugie podejście polega na tym, że kultura wpływa nie tyle na to, co ludzie robią, ile na sposób, w jaki to robią.

Istnieć różne modele wpływ kultury organizacyjnej na efektywność organizacji:

Model stanu,

model Petersa i Watermana,

Model Parsonsa.

W bardziej ogólnej formie związek kultury z rezultatami działalności organizacji przedstawia model amerykańskiego socjologa T. Parsonsa. Model jest opracowywany w oparciu o specyfikację pewnych funkcji, które każdy system społeczny, w tym organizacja, musi pełnić, aby przetrwać i odnieść sukces. Pierwsze litery angielskich nazw tych funkcji w skrócie dały nazwę modelu - AG1L: adaptacja (adaptacja); poszukiwanie celu (osiąganie celów); integracja (integracja) i legitymacja (legitymizacja).

Istotą modelu jest to, że każda organizacja, aby przetrwać i prosperować, musi być w stanie dostosować się do ciągle zmieniających się warunków środowiskowych, osiągnąć swoje cele, zintegrować swoje części w jedną całość i wreszcie zostać rozpoznaną przez ludzi i inne organizacje.

Model ten wynika z faktu, że wartości kultury organizacyjnej są najważniejszymi środkami lub narzędziami wykonywania funkcji tego modelu. Jeśli przekonania i wartości podzielane w organizacji pomagają jej się dostosować, osiągać cele, jednoczyć i udowadniać swoją przydatność ludziom i innym organizacjom, to oczywiste jest, że taka kultura wpłynie na organizację w kierunku sukcesu.

Wniosek

Na podstawie powyższego można zatem stwierdzić, że kultura korporacyjna jest zespołem norm społecznych, postaw, orientacji, stereotypów zachowań, przekonań, obyczajów, które są wypracowywane i uznawane przez zespół organizacji, które sprawiają, że osoba, grupa zachowuje się w pewne sytuacje w określony sposób. Jednocześnie, na widocznym poziomie, kultura grupy ludzi przybiera postać rytuałów, symboli, mitów, legend i artefaktów. Kultura korporacyjna jest kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie i stabilności firmy. Wiąże pracowników, zwiększa ich lojalność wobec firmy i zwiększa wydajność pracy. Obecnie kultura korporacyjna jest uważana za główny mechanizm zapewniający praktyczny wzrost efektywności organizacji.

Moim zdaniem kultura korporacyjna jest integralną częścią każdej organizacji. Powstaje od momentu powstania firmy i aktywnie rozwija się w trakcie jej istnienia. Kultura organizacyjna ma istotny wpływ na wszystkich pracowników firmy, na ich poglądy i zachowania, a co najważniejsze, od tego zależy wynik działań firmy. Jednak spontanicznie ukształtowana kultura korporacyjna może stać się przeszkodą w realizacji strategicznych celów firmy. Dlatego każdy lider musi umieć kompetentnie nim zarządzać i kontrolować jego powstawanie i rozwój. Ponadto każdy menedżer jest zobowiązany do monitorowania przestrzegania pewnych norm, zasad, zwyczajów i tradycji, które istniały od początku istnienia firmy, aby zachować kulturę organizacji. Należy również zauważyć, że kultura organizacyjna powinna korespondować z misją i strategią organizacji. Tylko w tym przypadku organizacja będzie w stanie osiągnąć sukces w rozwiązywaniu założonych celów i zadań, a co najważniejsze, osiągnąć główny wynik, a mianowicie osiągnąć zysk, a następnie go zwiększyć. Ponieważ rozwój kultury organizacyjnej ma ogromny wpływ na efektywność firmy, chciałbym również zauważyć, że każdy lider powinien przyczyniać się nie tylko do utrzymania kultury organizacyjnej organizacji, ale także do jej promowania. Moim zdaniem dziś kompetentne zarządzanie organizacją w połączeniu z rozwiniętą kulturą organizacyjną, zgranym zespołem oraz jasno wytyczonymi celami, zadaniami i misją firmy to klucz do sukcesu każdej organizacji.

Bibliografia:

1) Maslova V.M. Zarządzanie personelem. Podręcznik dla uniwersytetów Moskwa: URAIT, 2011. - 488 s.

2) Bochkarev A.V. Mechanizm kształtowania kultury korporacyjnej. Zarządzanie personelem, nr 6, 2006.

3) Kandaria I.A. Kształtowanie kultury korporacyjnej w organizacji. // Zarządzanie personelem, nr 19, 2006.

4) Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik. - M.: NFRA-M, 2002.- s.201

5) Organizacyjne zarządzanie personelem: Podręcznik / Wyd. I JA. Kibanowa. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2001.

Tworzenie i wdrażanie kultury korporacyjnej w organizacji nie jest łatwe. W przypadku niektórych firm zajmuje to lata. W artykule - główne modele kultury korporacyjnej, ich zalety i wady. Dajemy gotowy algorytm wdrożenia oraz przydatny test dla personelu.

Z artykułu dowiesz się:

Jaka jest kultura korporacyjna firmy

Kultura korporacyjna to zbiór zasad i norm, które mają zastosowanie do procesów w organizacji jako całości, a w szczególności do pracowników. . Muszą być dzielone przez wszystkich pracowników, w przeciwnym razie występuje rotacja personelu, niezadowolenie, konflikty.

Na kulturę korporacyjną składają się systemy przywództwa i komunikacji, symbole operacyjne, zasady rozwiązywania sytuacji konfliktowych oraz hierarchiczna pozycja członków zespołu. Aby kompetentnie opracować normy i zasady dla firmy, ważne jest uwzględnienie celów i wartości, misji organizacji, ale warto również wziąć pod uwagę interesy pracowników. Eksperci Systemu Kadry opracowali algorytm tworzenia i wdrażania kultury korporacyjnej .

Co zawiera kultura korporacyjna

Elementy kultury korporacyjnej:

• ważne wartości dla organizacji i pracowników ;
• wizja rozwoju firmy, tj. kierunek, w którym zmierza firma, aby osiągnąć cele strategiczne;
• historia, tradycje, a także nawyki, które wykształciły się przez lata;
• kodeks etyki, który określa zasady postępowania w określonych sytuacjach;
• styl korporacyjny: wnętrze biurowe, branding, dress code itp.;
• metody i zasady komunikacji między członkami zespołu a poszczególnymi działami;
• polityka negocjacji lub zwykłych rozmów z klientami, współpracownikami, konkurentami i partnerami;
• personel organizacji.

Przykład

McDonald's posiada 800-stronicową instrukcję. Obejmuje ona wszelkiego rodzaju sytuacje, od codziennych do nadzwyczajnych. Menedżerowie mają wybrane opcje rozwiązywania problemów, działań pracowników. Każdy pracownik sieci ma obowiązek zapoznać się z instrukcją podczas ubiegania się o pracę. Pomaga to utrzymać niezmiennie duży przepływ klientów, unikanie niezadowolenia z ich strony. Sami pracownicy wyróżniają się życzliwością-są zawsze gotowi do pomocy. Stworzenie kultury korporacyjnej zajęło wiele lat, a in ten moment wiele firm na świecie bierze z tego przykład.

Opracowali eksperci magazynu „Dyrektor HR”, które pomogą dowiedzieć się, na ile dana osoba odpowiada kulturze korporacyjnej.

Rozwój kultury korporacyjnej w organizacji to ważne zadanie szefa firmy. Im bardziej szczegółowe są zasady i przepisy, tym lepiej dla wszystkich. Pracownicy mogą zwrócić się do kierownictwa, zapamiętywać poszczególne punkty. Mają mniej pytań i stresujących sytuacji z powodu nieznajomości zasad pracy i interakcji z kolegami, klientami i kierownictwem.

Kultura korporacyjna organizacji: przykład

W różnych krajach świata elementy składowe kultury korporacyjnej są różne. Rozważ 3 podstawowe cechy charakterystyczne dla USA i Japonii, Rosji (książka " Skuteczna motywacja personel przy minimalnych kosztach finansowych).

Kraj	Podstawy kultury organizacyjnej organizacji
	programy adaptacyjne dla nowych pracowników; umieszczanie wartości, haseł, zasad w mediach i społecznościach, na ulotkach, stoiskach; organizacja wystąpień kierownictwa lub aktywnych pracowników firmy, podczas których omawiane są wartości, cele i zasady firmy; metody motywowania pracowników mające na celu zaszczepienie członkom zespołu wartości korporacyjnych; śpiewając hymn, wkładając ubrania z symbolami.
	celebracja uroczystości federalnych; śpiewanie hymnu; organizacja imprez sportowych, wycieczek turystycznych; tworzenie filmów, kolaży itp.; tradycje w firmie, w tym honorowanie pracowników, imprezy firmowe w specjalnych terminach.

Notatka! Ostra rewizja obecnego systemu korporacyjnego szkodzi organizacji, prowadzi do spadku lojalności pracowników i powoduje spadek konkurencyjności. Nie dokonuj częstych regulacji systemu. Zespół potrzebuje czasu, aby przyzwyczaić się do innowacji.

Funkcje kultury korporacyjnej

Kultura korporacyjna pełni kilka funkcji, bez których normalny rozwój organizacji, wejście na nowe stanowiska jest niemożliwe.

7 głównych funkcji kultury korporacyjnej

1. Obraz

Pomaga kreować pozytywny wizerunek firmy, pozyskiwać nowych klientów i pracowników w obliczu silnej konkurencji rynkowej.

Przydatny materiał w magazynie "Dyrektor HR" - z czego się składa.

1. Motywacyjne

Inspiruje pracowników do osiągania celów, wysokiej jakości i aktywnej pracy, udziału w życiu firmy.

Opracowali się eksperci magazynu „Dyrektor Personalny”. Wydawaj je w firmie, aby pracownicy zrozumieli, na czym polega istota wartości i jak się nimi kierować.

1. Identyfikacja

Rozwija poczucie wartości osobistej, przynależności do zespołu. Posługiwać się 8 gotowych scenariuszy do gier zespołowych .

1. Adaptacyjny

Pomaga nowicjuszom dołączyć do zespołu.

W Systemie Zasobów Ludzkich znajdziesz unikalną infografikę opartą na radach guru HR Johna Sullivana - 6 poziomów adaptacji pracowników .

1. kierowniczy

Pomaga kształtować zasady i normy zarządzania pracownikami, podziałami strukturalnymi.

1. Kręgosłup

Sprawia, że ​​praca jest wydajna i uporządkowana.

1. Marketing

Pozwala opracować strategię niezbędną do prawidłowego pozycjonowania organizacji na rynku.

Przykład

Kiedy sformalizować lub zmienić kulturę korporacyjną organizacji?

Kultura korporacyjna organizacji z czasem staje się przestarzała. Czas się zastanowić, czy:

• zmienił się asortyment towarów i usług;
• firma weszła na nowy rynek;
• Firma szybko traci wiodącą pozycję.

Jeśli kultura korporacyjna opiera się na nieformalnych zasadach, w zespole na pewno zacznie pojawiać się wiele niewypowiedzianych zasad. Podzielą je długoletni specjaliści, ale nie zrozumieją ich początkujący.

Czy zauważyłeś, że w firmie starzy ludzie przetrwają nowicjuszy? Ekspert magazynu „Dyrektor Personalny” opowie.

Jaki rodzaj kultury organizacyjnej organizacji wybrać

Wybierając rodzaj kultury organizacyjnej, postaw na cele strategiczne, wartości organizacji. Rozważ charakter relacji w zespole, ustalone już zasady i normy. Pamiętaj, że ostra rewizja zasad w innym kierunku nie zostanie doceniona przez pracowników organizacji.

1. Wzór do naśladowania
Relacje w zespole budowane są na podziale obowiązków. Istnieje ścisła hierarchia, obecność jasnych instrukcji i zasad, formalna komunikacja i kodeks ubioru. Przepływ pracy jest zautomatyzowany i dopracowany, więc poważne błędy są wykluczone.
praktyczność; racjonalność; niezawodność i stabilność.	nie ma możliwości szybkiego reagowania na jakiekolwiek zmiany zewnętrzne.
2. Model zespołu
Model ten oparty jest na hierarchii poziomej. Nie ma jasnych instrukcji, obowiązków, ubioru. Koledzy często komunikują się ze sobą w nieformalnym otoczeniu, wspólnie podejmują decyzje. Lider to osoba, która odważy się wziąć odpowiedzialność za wynik sprawy.
odpowiedzialność; kreacja; wolność myśli; kreatywność.	nadaje się tylko dla postępowych firm z młodym zespołem dążącym do nieustannego rozwoju.
3. Model rodziny
W zespole panuje przyjazna atmosfera. Pracownicy traktują się ciepło, zawsze gotowi do pomocy. Zauważa się przywiązanie do tradycji, wspólnoty, spójności, orientacji na klienta. Kierownictwo dąży do stworzenia jak najbardziej komfortowych warunków pracy, uwzględniając indywidualne potrzeby personelu.
główną wartością są ludzie	nietowarzyscy pracownicy nie podzielają zasad, nie chcą ich przestrzegać, więc szybko opuszczają firmę.
4. Model rynku
Rynkowy typ kultury korporacyjnej zakorzenia się w organizacjach nastawionych na zysk i zajmujących wiodącą pozycję. W zespole współistnieją celowe i ambitne osoby, które mają „wewnętrzny rdzeń”. Miękcy i elastyczni pracownicy szybko dostają się pod „widok” współpracowników. Istnieje ścisła hierarchia, więc początkujący mogą nie liczyć na szybkie kariera.
przywództwo; reputacja; zysk; konkurencyjność.	elementy despotycznego stylu zarządzania; wysoka konkurencja.
Model z naciskiem na wyniki
Elastyczny system pomaga rozwijać się pracownikom. Eksperci, którym udało się wykazać swój profesjonalizm, pełnią rolę liderów. Hierarchia jest zmienna. Zwykli pracownicy mogą odbiegać od opisy stanowisk pracy działaj zgodnie z sytuacją. Relacje w zespole są stabilne, nie ma ostrej konkurencji. Pracownicy wiedzą, co muszą osiągnąć, aby uzyskać awans.
duch korporacyjny; profesjonalizm; wolność.	pracownicy przyzwyczajeni do wykonywania poleceń nie są zdolni do podejmowania decyzji.

Są to główne rodzaje kultury korporacyjnej organizacji. Najczęściej są to modele mieszane. Jeśli żaden z systemów Ci nie odpowiada, możesz wprowadzić własne poprawki. Najważniejsze, że nie mają negatywnego wpływu na pracowników, nie zmniejszają motywacja i nie wywołał żadnego oczywistego protestu. Weź pod uwagę zainteresowania pracowników, nawet jeśli nie są one do końca zbieżne z celami firmy.

Jeśli potrzebujesz dokonać globalnych zmian w kulturze korporacyjnej organizacji, zaangażuj ekspertów. Specjaliści będą stopniowo wdrażać zmiany przy minimalnych stratach. Uwzględnią wszystkie niuanse, w tym aspiracje pracowników i kierownictwa. Z kolei bądź uczciwy, rozsądny i rozważny – pomoże to uniknąć negatywnych konsekwencji.

Kultura korporacyjna organizacji - skuteczne narzędzie zarządzanie pracownikami, rentowność biznesu, wszystkie procesy wewnętrzne. Nie pozwalaj pracownikom na wdrażanie niepisanych zasad, które mogą wpłynąć na wizerunek firmy, klimat psychologiczny. Prowadź indywidualną pracę z nieformalnymi liderami, pożegnaj się na czas z tymi, którzy kategorycznie nie podzielają celów i wartości organizacji.

W tym artykule przeczytasz

• Czym jest kultura korporacyjna
• Zasady kształtowania kultury korporacyjnej
• Kiedy wymagane jest sformalizowanie kultury korporacyjnej firmy
• Jak przekazać wartości firmy podwładnym?
• Dlaczego esprit de corps umiera

Wielu biznesmenów znalazło się w sytuacji, gdy nabywając dochodowy biznes, mocno zainwestowali w firmę i planowali zdobyć stabilny dochód, ale prawie wszyscy pracownicy zdecydowali się odejść i opuścili firmę. Wydawałoby się, że otrzymują pakiet motywacyjny i dobre wynagrodzenie, ale ich decyzja się nie zmienia. Mimo całej swojej paradoksalnej natury, takie sytuacje są całkiem realne – co potwierdzą doświadczenia Eurosetu. Firma przejęła sieć salonów komunikacyjnych „ZSRR” - i wszystko wydawało się idealne. W końcu zanim sieć działała sprawnie, nie powinno być żadnych problemów. Jednak w praktyce wszystko wyglądało zupełnie inaczej – pracownicy zostali poinformowani o perspektywie pracy w jednym z liderów europejskiego rynku, obiecano im stabilne zarobki, rozwój kariery i odpowiednie programy motywacyjne. Ale wciąż w obliczu poważnej nieufności ze strony pracowników. W efekcie z 250 pracowników w ciągu 2 tygodni odeszło około 230.

Aby uniknąć poważnego niedoboru pracowników, kierownictwo Eurosetu musiało pilnie przenieść ponad 200 osób do Woroneża do pracy w oddziale sieci. Sytuacja ustabilizowała się po około 3 miesiącach. Powód tej sytuacji - w drastycznych zmianach kultury korporacyjnej.

Czym jest kultura korporacyjna

Kultura korporacyjna dla krajowego biznesu jest uważana za stosunkowo młody termin. Jaka jest kultura korporacyjna organizacji? Oznacza to zestaw podstawowych postanowień w pracy firmy, w zależności od strategii rozwoju i misji firmy, z zestawem norm społecznych i wartości, które są wspólne dla większości pracowników. Kultura korporacyjna składa się z:

• zatwierdzony system przywództwa;
• systemy porozumiewania się;
• style rozwiązywania konfliktów;
• obecne symbole - zakazy i ograniczenia w organizacji, przyjęte hasła, rytuały;
• stanowisko każdej osoby w firmie.

Kiedy wymagane jest sformalizowanie kultury korporacyjnej firmy

Jeśli kształtowanie kultury korporacyjnej było początkowo budowane na zasadzie nieformalnej (z kategorii „rób jak ja”), to z czasem, wraz z rozwojem firmy, ulegnie erozji. Pojawiają się nowi pracownicy, więc menedżer nie może już dłużej wpływać na każdego osobistym przykładem. Zamiast osobistego przykładu reżysera pojawiają się różne niepisane zasady, opowieści, korporacyjne tradycje i anegdoty. W tym okresie konieczne jest sformalizowanie kultury korporacyjnej.

Praktyk mówi

Aleksandra Reznika,

Wraz z rozwojem firmy konieczne staje się uporządkowanie wszystkich procesów korporacyjnych, w tym zarządzania personelem. W tej kwestii prezesowi powinni pomóc top managerowie i specjaliści HR. Lider jest zobowiązany do stworzenia takiego zespołu zarządzającego, inspiracji do pracy i wyznaczania celów strategicznych.

W rozwijająca się firma Musi być większy dystans między kierownictwem a pracownikami. Oczywiście najtrudniej ulegać takim zmianom długoletnim pracownikom – jeden kolega zostaje szefem, drugi pozostaje podwładnym. Wśród starych pracowników może być niezadowolenie, ale nowi szybko się akceptują ustalone zasady gry z zadanym dystansem. A stara, ugruntowana kultura jest niszczona. W zespole są stare i nowe zespoły – dyrektor generalny musi wybrać, z którą z grup będzie pracować, albo podjąć niezbędne kroki, aby je zjednoczyć. Zjednoczenie zespołu pozwoli tylko na jeden cel. CEO będzie musiał stworzyć ten cel i przekazać go swoim pracownikom.

Aleksander Werenkow, zastępca Dyrektor generalny CJSC BDO Unicon, Moskwa

Uważa się, że najsilniejszy system wartości oparty jest na przywództwie. W końcu taki system łączy w sobie wiarygodność, widoczność i wsparcie administracyjne. Kluczowym aspektem w kształtowaniu pozytywnej atmosfery społeczno-psychologicznej jest rola lidera. Ale czy taki system będzie w stanie przekształcić się i rozwijać w przyszłości w kontekście szybkiego rozwoju branży? Prawie wcale. W naszej praktyce doszło do sytuacji, gdy wielu pracowników zaczęło odchodzić z organizacji o doskonałej kulturze korporacyjnej. Częsta zmiana partnerów zagranicznych po prostu im nie odpowiadała - każdy z nich szybko wiele zniszczył, ale po prostu nie miał czasu na tworzenie nowych.

Z jakich środków należy zrezygnować w kształtowaniu kultury korporacyjnej

1. Kontrola administracyjna. Wraz z wprowadzeniem systemu kar, kontroli nad pracownikiem i innych środków zastraszających. W efekcie biznes budowany jest na pewnych odruchach warunkowych, główne miejsce zajmuje kult władzy. Przy całej minimalnej biurokracji podejście to obejmuje wiele czynników emocjonalności i podmiotowości w podejmowaniu decyzji. Zwykle pojawia się problem niedostatecznego wyszkolenia menedżerów średniego szczebla, przy dużej rotacji personelu i arbitralnym powoływaniu menedżerów. W pracy takich firm często słyszy się stwierdzenia o nieformalnych wartościach i kolektywizmie. Tak naprawdę wartości w firmie cechuje subiektywizm, za każdym razem interpretowany w najwygodniejszy sposób. Wszelkie próby kształtowania kultury korporacyjnej kończą się niepowodzeniem. Co ciekawe, osłabienie centrum prowadzi do destrukcyjnych konsekwencji dla firmy – zakłócone zostaje normalne działanie systemu. Poszukiwanie nowego centrum władzy nie przynosi rezultatów. Następuje stagnacja lub destrukcja firmy lub poważne konsekwencje w wychodzeniu z kryzysu.
2. Wyznaczenie pracowników odpowiedzialnych za tworzenie i integrację kultury korporacyjnej. Często powstają całe działy, których pracownicy zaczynają jasno definiować pojęcie „kultury korporacyjnej” wraz z opracowaniem jej zasad. Opracowane zasady kultury korporacyjnej wskazane są w oficjalne dokumenty. Jednak wdrożenie takich środków napotyka poważne przeszkody. Przy niedostatecznym zrozumieniu tego tematu działania pracowników ograniczają się do tworzenia pseudokultury, która nie zostanie w pełni zaakceptowana przez zespół. Po pewnym czasie wystarczy całkowicie zredukować lub zrestrukturyzować ten biznes, a pomysł stworzenia kultury korporacyjnej zostaje porzucony na długi czas.
3. Zaangażowanie zewnętrznych specjalistów, którzy rozwiążą wewnętrzne problemy firmy. Zdając sobie sprawę z niedociągnięć kultury korporacyjnej, ale nie rozumiejąc, jak je zrekompensować, prezes zaczyna przyciągać zewnętrznych konsultantów. Ale nawet wielki ideolog nie będzie w stanie stworzyć idealnej kultury korporacyjnej. W końcu zbuduje swoje zasady na własnych pomysłach, które mogą radykalnie różnić się od opinii prezesa. Poprawianie błędów popełnionych w tworzeniu misji lub ideologii okazuje się procesem dość długim i trudnym, którego skutki nie zawsze są przewidywalne.

Mówi CEO

Aleksandra Reznika, Dyrektor Generalny Trial Market LLC, Moskwa

Zmiany w kształtowaniu kultury korporacyjnej to dość delikatne zadanie, do którego potrzebny jest specjalista HR. Nie można po prostu wyznaczyć osoby odpowiedzialnej za kształtowanie kultury korporacyjnej, po prostu szef i lider myśli nie mogą być tą samą koncepcją. Wiodąca rola powinna spoczywać na barkach najwyższego menedżera, który będzie mógł „naładować” swoich podwładnych. To zadanie to nie tylko administrator. Musi być integratorem w relacjach i duchem przedsiębiorcą. Rolę tę przejmuje właściciel na etapie tworzenia firmy. W przyszłości może to zrobić CEO, który podziela wartości właściciela firmy.

Jako dyrektor generalny uważam za konieczne dokonanie oceny mikroklimatu w zespole. Jeśli firma ma 100-200 pracowników, wszyscy pozostają w zasięgu wzroku - osobliwości komunikacji ludzi, ich konflikty, których słuchają, będą zauważalne. Aby używać sformalizowanych narzędzi z personelem, firma musi osiągnąć pewien poziom. Nasza firma zatrudnia co najmniej 100 pracowników. Chociaż ta liczba jest indywidualna, zależy od firmy. Moim zdaniem w niektórych firmach już przy 20 pracownikach stanu wymagane jest jasne zdefiniowanie wszystkiego. Podstawowym warunkiem jest utrzymanie ducha przedsiębiorczości w firmie.

Podsumowując, mogę mówić o rozwoju kultury korporacyjnej firmy na każdym jej etapie zgodnie z jej własnymi prawami. W przypadku większej firmy praca z nią powinna być bardziej sformalizowana i ustrukturyzowana.

Kształtowanie kultury korporacyjnej organizacji krok po kroku

Rola CEO w kształtowaniu kultury korporacyjnej

Kultura korporacyjna organizacji powinien początkowo pochodzić od pierwszych osób w firmie. Dyrektor generalny i założyciele firmy powinni działać jako ideolog i nosiciel kultury korporacyjnej. Moim zdaniem ten sposób kształtowania kultury korporacyjnej i podtrzymywania ducha korporacyjnego jest najbardziej efektywny i naturalny.

Mówi CEO

Aleksiej Komarow, Dyrektor Generalny RusHunt, Moskwa

pierwsza twarz wielu firmy odnoszące sukcesy nie tylko odgrywa wiodącą rolę, ale także staje się prawdziwym „mitem korporacyjnym” – wystarczy wspomnieć korporacje Michelin i Ikea. Każdy pracownik tych firm zna biografię założyciela, jego historię sukcesu itp. W komunikacji z nowo przybyłymi często przytaczane są aforyzmy założyciela, z uwzględnieniem epizodów z jego życia i drogi do sukcesu. Taką aureolę trzeba zachować. W końcu wizerunek założyciela i właściciela staje się głównym elementem motywującym.

Podstawowe zasady kształtowania kultury korporacyjnej

Wolność. Każdy człowiek marzy o wolności i poszukiwaniu prawdy. Jednak przy większym poziomie wiedzy, tym bardziej osoba będzie od nich polegać. Kiedy zyskujesz więcej wolności, jej stopień w życiu tylko się zmniejsza. Ten paradoks stał się podstawą pierwszej zasady tworzenia kultury korporacyjnej. Im większe poczucie wolności w firmie, tym bardziej będzie wierny zasadom zespołu.

Sprawiedliwość. Kultura korporacyjna ma na celu łączenie społeczności ludzi. Ich wolność osobistą ograniczają wspólne wartości i cele firmy. To ograniczenie nie powinno jednak przekraczać granicy, pokonując, której pojawia się poczucie braku wolności. Taka ledwo dostrzegalna granica uważana jest za niesprawiedliwość.

Kultura korporacyjna opiera się nie tylko na sprawiedliwości i wolności, ale także na innych uniwersalnych wartościach duchowych, które są niezbędne człowiekowi w społeczeństwie.

Polarne zasady kształtowania kultury korporacyjnej

W pracy Douglasa McGregora odnotowuje się 2 główne zasady, na których opiera się teoria zarządzania:

1. Wszyscy ludzie z definicji są z natury złodziejami, leniwi i niewykonawczy. Dlatego wymagają absolutnej kontroli. Kształtowanie kultury korporacyjnej w tym przypadku odbywa się zgodnie z zasadami marchewki i kija.
2. Człowiek jest istotą rozumną. Dla ucieleśnienia najlepsze cechy człowiek musi zapewnić odpowiednie warunki do tego sprzyjające.

Te dwie zasady wyznaczają skrajne bieguny, a prawda jest zawsze ukryta pośrodku.

Praktyk mówi

Nina Litwinowa,

Kultura korporacyjna naszej firmy opiera się na zasadzie „profesjonalizm we wszystkim”. Ta reguła i stał się credo firmy, jednocząc wszystkich pracowników. W pracy firmy ważnym elementem kultury korporacyjnej jest stosunek do pracowników. Przewidziane są inwestycje w rozwój kadry. Być może nasza firma jako pierwsza zaproponuje wprowadzenie opcji dla każdego pracownika.

Dla pomyślnego funkcjonowania firmy ważne jest, aby wartości korporacyjne były w pełni akceptowane przez cały zespół. Zdarzały się sytuacje, w których zdecydowano się rozstać z pracownikami tylko z powodu nieprzestrzegania norm kultury korporacyjnej firmy.

Aleksandra Wierenkow, Zastępca Dyrektora Generalnego CJSC BDO Unicon, Moskwa

Kultura korporacyjna może opierać się na zasadzie indywidualizmu - na rachunkowości indywidualne cechy pracownicy firmy. Współczesny biznes przeżywa rozkwit indywidualizmu, więc dyrektor generalny musi rozumieć ludzką psychologię. Tylko jednostki mogą tworzyć prawdziwy zespół, dlatego ważne jest, aby szanować i doceniać swoich pracowników. Jednocześnie, jeśli to możliwe, lepiej pozbyć się niedbałych pracowników, którzy nie zasługują na szacunek. W dynamicznym nowoczesny biznes praktycznie nie ma czasu na reedukację. Pracownicy muszą być zmotywowani. Czasami wyrażana jest opinia, że ​​patriotyzm wpaja firmie znana marka, ale okazuje się, że jest źle. Po zrozumieniu wyników osiąganych przez cały zespół wytworzy się i wzmocni wspólny duch korporacyjny.

Aleksandra Reznika, Dyrektor Generalny Trial Market LLC, Moskwa

W pracy nad kulturą organizacyjną duże znaczenie ma kształtowanie odpowiedniego mikroklimatu. Ludzie muszą mieć chęć do pracy w organizacji, poczucie dumy ze swojej pracy i poczucie komfortu. Satysfakcja z pracy przejawia się lojalnością wobec firmy pomimo innego miejsca pracy oraz przyjemnością z chodzenia do pracy i wykonywania zadań.

Dopóki mikroklimat w zespole jest dla człowieka ważnym czynnikiem, pozostanie on w firmie. Gdy pierwszeństwo mają inne czynniki (w tym status społeczny lub wynagrodzenia), zostanie odnotowane wyszukiwanie innych ofert. W kulturze korporacyjnej ogromne znaczenie ma wzajemne zrozumienie między pracownikami. Trudno liczyć na sukces w warunkach regularnych konfliktów i braku porozumienia.

Jak rodzaj firmy wpływa na kulturę organizacyjną organizacji

Przy kształtowaniu wartości korporacyjnych konieczne jest uwzględnienie rodzaju działalności firm. W szczególności na rynku usług fundamentalne znaczenie ma stosunek do ludzi. Ważna jest szczera miłość do klientów. Tylko w takim przypadku klient może naprawdę zakochać się w firmie, aby regularnie ubiegać się o jej usługi. Firmy na rynku usług powinny mieć atmosferę kreatywności, wzajemnego szacunku i inicjatywy. Aby utrzymać ten stan rzeczy, potrzebne są postulaty, które utrwalą wartości firmy. Zatrudniając nowych pracowników, musisz upewnić się, że podzielają oni podobne wartości.

Pracownicy organizacje produkcyjne najważniejsza jest stabilność. Powodem tego priorytetu jest to, że w produkcji personel jest zorientowany przede wszystkim na procesy. A stabilność staje się głównym czynnikiem sukcesu.

Firmy z segmentu rynku o znacznej konkurencji skorzystają na fuzji w obliczu zewnętrznego zagrożenia. W szczególności możliwe jest zjednoczenie pracowników przeciwko konkurencji, stając się naprawdę zgranym zespołem w imię wspólnego celu.

Jak sprawić, by kultura korporacyjna działała w firmie?

Aby kultura korporacyjna działała, konieczna jest zmiana jej głównych zasad. Ten stan jest niezwykle ważny dla duże organizacje. Przemiany pojawiają się w wyniku stałego kontaktu menedżerów z pracownikami, ze względu na nieformalne warunki komunikacji. Jeśli czujesz się konsekwentnie, uczciwie wdrażając zasady kultury korporacyjnej, gdy czynom odpowiadają słowa, możesz liczyć na powodzenie takich zmian. Przed nami naprawdę żmudna praca, ale wynik w pełni uzasadnia takie środki.

Przykłady kultury korporacyjnej w Japonii, USA i Rosji

Japonia i Stany Zjednoczone Ameryki:

1. Onboarding korporacyjny dla początkujących, aby pomóc im zrozumieć przepływ pracy.
2. Umieszczanie wartości, zasad i haseł kultury korporacyjnej w różnych komunikatach, broszurach, stoiskach, stronach medialnych.
3. Kierownictwo firmy regularnie organizuje wystąpienia, podczas których szczegółowo rozważa wartości korporacyjne, zasady i cele organizacji.
4. Techniki inspirowania pracowników do pracy – poprzez mówienie najlepsi pracownicy oświetlanie bramek przed drużyną, śpiewanie hymnu itp.

Rosja:

1. Obchody uroczystości federalnych - w siedzibie firmy lub restauracji.
2. Śpiewanie hymnu korporacyjnego.
3. Prowadzenie imprez sportowych.
4. Wspólne wyjazdy.
5. Filmy poświęcone hobby pracowników.
6. Wspólne zajęcia rekreacyjne - w tym kręgle, polowania, curling itp.
7. Szczególne tradycje w firmie - na przykład organizacja skeczy na cześć urodzin organizacji.

Na podstawie materiałów książki: Samoukina N. Skuteczne motywowanie personelu przy minimalnych kosztach finansowych. M.: Wierszyn

Praktyk mówi

Nina Litwinowa, Dyrektor Działu Zasobów Ludzkich, Arpikom, Moskwa

Szkolenia mogą być jednym ze skutecznych sposobów tworzenia kultury korporacyjnej. Głównym wymaganiem jest, aby pracownik, który tę wiedzę otrzymał, mógł wykorzystać ją w praktyce. Jak już zauważyłem, kultura korporacyjna w naszej firmie opiera się na profesjonalizmie. Realizując tę ​​zasadę, około rok temu uruchomiliśmy program General Manager Training. Program realizowany jest przez dyrektora generalnego, celem jest wyszkolenie pracowników, aby byli dumni ze swojego zawodu. Jako narzędzie do tego wykorzystujemy arkusze informacyjne, gazeta firmowa, imprezy firmowe itp.

Mówi CEO

Aleksandra Reznika, Dyrektor Generalny Trial Market LLC, Moskwa

Najskuteczniejszym (choć nie zawsze prostym) sposobem kształtowania nowych zasad w firmie jest zaproszenie nowych pracowników. Ponieważ wszyscy nowi pracownicy zwykle postępują zgodnie z ustalonymi wymaganiami. W własna praktyka Widziałem wiele podobnych przykładów - pracownik, który nie był zadowolony z pewnych procedur odchodzi z firmy, ale zamiast niego nowy pracownik chętnych do przestrzegania tych standardów. Powodem jest to, że nie jest zmuszony opierać się nowej kulturze korporacyjnej, ale natychmiast staje się jednym z elementów składowych organizacji. Konieczne jest wstępne zatrudnienie pracowników, którzy wpisują się w zapisy obecnej kultury organizacyjnej.

Rozpowszechniając kulturę korporacyjną do oddziałów zdalnych, konieczne będzie uwzględnienie 3 czynników:

1. Podstawowe wartości publiczne i ideologia.
2. Kluczowi pracownicy oddziału muszą regularnie odwiedzać centralę, aby wchłonąć jej energię. W końcu powierzono im rolę agentów wprowadzenia wspólnej kultury korporacyjnej w pracy oddziału.
3. Zasady korporacyjne powinny być sformalizowane (opisane w dokumentacji). W przeciwnym razie transfer norm kultury korporacyjnej do oddziałów zostanie zniekształcony. Ponadto ta sformalizowana dokumentacja jest niezbędna do zapoznania nowych pracowników z zasadami postępowania i charakterystyką kultury korporacyjnej firmy.

Rola kultury korporacyjnej w firmie

1. Powinieneś regularnie przekazywać swoim pracownikom informacje o wartościach korporacyjnych, zasadach itp. Do tego nadają się wystąpienia kluczowych pracowników, stoiska lub media korporacyjne.
2. Jeśli zaczyna się proces erozji kultury korporacyjnej w firmie lub istnieje kilka silnych grup o różnych zasadach, musisz zdecydować, z którą z grup będzie się wygodniej pracować.
3. Konieczna jest kontrola nieformalnej kultury korporacyjnej - rozważ nieformalnych liderów, którzy powinni zostać Twoimi asystentami, aby promować inicjatywy w organizacji.
4. Do zarządzania kulturą korporacyjną nie trzeba uciekać się tylko do dźwigni administracyjnych. W końcu każdemu zamówieniu lub zamówieniu powinna towarzyszyć komunikacja wyjaśniająca z pracownikami.
5. Nie ma potrzeby powoływania osób odpowiedzialnych za kulturę organizacyjną – menedżer wyższego szczebla powinien zajmować się tą kwestią z powołania.
6. Nic tak nie wzmocni zespołu jak wspólne imprezy firmowe. Dlatego nie zapomnij o organizowaniu wspólnych zawodów sportowych, wakacji, skeczy, różnych wycieczek itp.
7. Musisz być uczciwym liderem. Muszą być przewidywalne, obiektywne decyzje dotyczące sankcji wobec pracowników.
8. Uczenie korporacyjne powinno być wykorzystywane do przekazywania wartości i celów organizacji swoim pracownikom.

Fenomen kultury organizacyjnej istniał zawsze, niezależnie od tego, czy jego nosiciele byli tego świadomi, czy nie. Najważniejsza cecha zarządzanie nowoczesną firmą jako systemem społecznym to ciągłe poszukiwanie produktywnego kompromisu między interesami przedsiębiorstwa a interesami jednostki. Formowanie regulaminów czy reguł biznesowych powinno być uzupełnione formowaniem chęci pracowników do ich akceptacji i przestrzegania. Jest to obiektywnie związane z procesami zachodzącymi w cywilizowanym społeczeństwie.

W Rosji pod nieobecność duże inwestycje w przemyśle i ostrej konkurencji z firmami zachodnimi szanse na zwiększenie efektywności wiążą się ze znalezieniem nowych zasobów wewnątrz firmy. Przemiany, które zachodzą dziś w Rosji, to nie tyle transformacja gospodarki, ile transformacja typu kultury, która istnieje w społeczeństwie. Pilność tego problemu jest oczywista we współczesnym Warunki rosyjskie funkcjonowanie organizacji. Bez zmiany dotychczasowej kultury korporacyjnej w przedsiębiorstwach ze starymi wartościami, takimi jak dyscyplina, posłuszeństwo, hierarchia i władza, często niemożliwe jest stworzenie nowego systemu zarządzania z innymi wartościami – partycypacją, ujawnieniem osobowości i indywidualnym podejściem do osobowości pracownika, twórczego myślenia, słowem takich, których posiadanie jest uważane za warunek krytyczny dla organizacji w XXI wieku. W Rosji taka koncepcja, jak kultura korporacyjna, pojawiła się dopiero pod koniec XX wieku. Wielu menedżerów ma bardzo małe pojęcie o istocie tak ważnego elementu każdej organizacji.

Kultura korporacyjna i jej wpływ na działalność organizacji

W ramach organizacji powstało pojęcie „kultury korporacyjnej”, które podobnie jak wiele innych terminów dyscyplin organizacyjno-prawnych nie ma jednej interpretacji. Podajmy najpełniejszą definicję podaną przez Spivak V.A. Kultura korporacyjna to system wartości materialnych i duchowych, przejawów oddziałujących ze sobą, tkwiących w danej korporacji, odzwierciedlających jej indywidualność i postrzeganie siebie i innych w środowisku społecznym i materialnym, przejawiających się w zachowaniu, interakcji, postrzeganiu siebie i środowisko.

Abramowa S.G. i Kostenchuk I.A. proponują następującą klasyfikację, według której rozróżniają Różne rodzaje kultura korporacyjna (rys. 1):

1) w zależności od stopnia wzajemnej adekwatności dominującej hierarchii wartości i dominujących sposobów ich realizacji wyróżnia się kultury stabilne (wysoki stopień adekwatności) i niestabilne (niski stopień adekwatności). Stabilna kultura charakteryzuje się dobrze określonymi normami zachowania i tradycjami. Niestabilny - brak jasnych pomysłów na optymalne, akceptowalne i niedopuszczalne zachowanie, a także wahania statusu społeczno-psychologicznego pracowników.

Rys.1 Klasyfikacja typów kultury organizacyjnej

2) zgodnie ze stopniem zgodności między hierarchią wartości osobistych każdego z pracowników a hierarchicznym systemem wartości wewnątrzgrupowych wyróżnia się kultury integracyjne (wysoki stopień korespondencji) i dezintegracyjne (niski stopień korespondencji). Kultura integracyjna charakteryzuje się jednością opinii publicznej i spójnością wewnątrzgrupową. Dezintegracja - brak jednolitej opinii publicznej, brak jedności i konflikt.

3) w zależności od treści wartości dominujących w organizacji wyróżnia się kultury zorientowane na osobowość i zorientowane funkcjonalnie. Kultura zorientowana na osobę oddaje wartości samorealizacji i samorozwoju osobowości pracownika w procesie i poprzez realizację jego działań zawodowych i pracowniczych. Kultura zorientowana funkcjonalnie wspiera wartość implementacji funkcjonalnie zdefiniowanych algorytmów do realizacji czynności zawodowych i pracowniczych oraz wzorców zachowań określonych statusem pracownika.

4) w zależności od charakteru wpływu kultury organizacyjnej na ogólne wyniki przedsiębiorstwa rozróżnia się kulturę pozytywną i negatywną.

Badając typ kultury korporacyjnej, a także przy tworzeniu i utrzymaniu określonego typu kultury, należy wziąć pod uwagę, że każda kultura ma swoją własną strukturę.

Bazując na modelu zaproponowanym przez E. Shane, rozważmy kulturę korporacyjną na trzech poziomach, w metaforze „drzewa” (rys. 2). Pierwszym, najbardziej oczywistym poziomem powierzchniowym kultury jest „korona”, tzw. artefakty. Na tym poziomie człowiek styka się z fizycznymi przejawami kultury, takimi jak wnętrze biura, obserwowane „wzorce” zachowań pracowników, „język” organizacji, jej tradycje, obrzędy i rytuały. Innymi słowy, „zewnętrzny” poziom kultury daje człowiekowi możliwość odczucia, zobaczenia i usłyszenia, jakie warunki tworzone są w organizacji dla jej pracowników oraz jak ludzie w tej organizacji pracują i współdziałają ze sobą. Wszystko, co dzieje się w organizacji na tym poziomie, jest widocznym efektem świadomej formacji, kultywacji i rozwoju.

Rys. 2 Poziomy kultury

Kolejnym, głębszym poziomem kultury korporacyjnej jest „pień”, czyli głoszone wartości. Jest to poziom, którego badanie wyjaśnia, dlaczego organizacja ma dokładnie takie warunki pracy, odpoczynku pracowników i obsługi klienta, dlaczego ludzie w tej organizacji wykazują takie wzorce zachowań. Innymi słowy, są to wartości i normy, zasady i reguły, strategie i cele, które determinują wewnętrzne i częściowo zewnętrzne życie organizacji i których kształtowanie jest prerogatywą top managerów. Mogą być utrwalone w instrukcjach i dokumentach lub luzem. Najważniejsze jest to, że są naprawdę akceptowane i dzielone przez pracowników.

Najgłębszy poziom kultury organizacyjnej to „korzenie”, czyli poziom podstawowy. Mówimy o tym, co jest akceptowane przez osobę na poziomie podświadomości - jest to pewne ramy postrzegania przez człowieka otaczającej rzeczywistości i istnienia w nim, sposobu, w jaki ta osoba widzi, rozumie, co dzieje się wokół niego, jak to uważa prawo do działania w różnych sytuacjach. Tutaj mówimy głównie o podstawowych założeniach (wartościach) menedżerów. Bo to oni swoimi realnymi działaniami kształtują wartości, normy i zasady organizacyjne.

Oprócz powyższego kultura korporacyjna ma pewną treść, która zawiera elementy subiektywne i obiektywne. Do tych pierwszych należą wierzenia, wartości, rytuały, tabu, obrazy i mity związane z historią organizacji i życiem jej słynnych członków, przyjęte normy komunikacji. Stanowią one fundament kultury menedżerskiej charakteryzującej się stylami przywództwa, metodami rozwiązywania problemów i zachowaniami kierowniczymi. Obiektywne elementy odzwierciedlają materialną stronę życia organizacji. Są to np. symbole, kolorystyka, wygoda i aranżacja wnętrz, wygląd budynków, wyposażenie, meble itp.

Kultura jako całość jest nieuchwytna. Zwykle powstaje w wyniku działalności człowieka i z kolei na nią wpływa.

Kultura korporacyjna wpływa na życie organizacyjne na dwa sposoby. Po pierwsze, kultura i zachowanie wzajemnie na siebie wpływają. Po drugie, kultura wpływa nie tylko na to, co ludzie robią, ale także na to, jak to robią. Istnieją różne podejścia do identyfikacji zestawu zmiennych, za pomocą których można prześledzić wpływ kultury na organizację. Zazwyczaj te zmienne są podstawą kwestionariuszy i kwestionariuszy, które służą do opisu kultury organizacji.

Rozważmy najbardziej praktyczne, dotyczące efektywności organizacji, podejście do kultury korporacyjnej. Z punktu widzenia właściciela firmy o wartości kultury korporacyjnej decyduje jej wkład w osiągnięcie podstawowego celu biznesu – maksymalizacji bogactwa akcjonariuszy i wartości firmy. W związku z tym podstawowym celem każdej firmy jest tworzenie bogactwa dla jej właścicieli. Wszystko inne, w tym kultura organizacyjna, jest tylko środkiem do osiągnięcia tego celu. Dlatego podstawowym celem zarządzania i stosowania kultury korporacyjnej jest maksymalizacja wartości tworzonej w wyniku wdrażania i rozwoju kultury korporacyjnej.

Dlaczego silna i efektywna kultura korporacyjna jest tak ważna z punktu widzenia właściciela firmy? Wynika to z faktu, że otoczenie biznesowe zmienia się tak szybko, że nawet zwykli wykonawcy muszą nieustannie podejmować decyzje, ponieważ. nie ma czasu na zapoznanie się z sytuacją, podjęcie decyzji i przedstawienie ich wykonawcom. Plany, procedury i standardy korporacyjne zbyt szybko stają się przestarzałe. Służyć jako skuteczne instrukcje „na każdą okazję”. Dlatego jedynym mocnym i niezmiennym wsparciem podejmowania decyzji w firmie na wszystkich szczeblach zarządzania jest właśnie kultura korporacyjna, czyli system najbardziej powszechnych i stabilnych wartości i celów, zasad i reguł postępowania. Dlatego obecność silnej i stabilnej, ale też elastycznej kultury korporacyjnej, adekwatnej do szybko zmieniających się środowisko, jest jednym z najważniejszych czynników przetrwania i sukcesu rosyjskiego biznesu w nadchodzącym stuleciu, a także jedną z najważniejszych przewag konkurencyjnych. Dlatego kształtowanie i wzmacnianie kultury korporacyjnej powinno stać się integralną częścią strategii i kierownictwo operacyjne biznesu i stale znajdować się w polu widzenia najwyższego kierownictwa firmy.

Istnieją dwa główne kierunki metodologii kształtowania kultury organizacyjnej:

1 - poszukiwanie wartości udanej kultury organizacyjnej, która najlepiej odpowiada następującym czynnikom: technologia organizacyjna, możliwości i ograniczenia zewnętrznego środowiska organizacji, poziom profesjonalizmu personelu i specyfiki mentalności narodowej;

2 – utrwalenie zidentyfikowanych wartości kultury organizacyjnej na poziomie personelu organizacji.

W tym przypadku, jeśli pierwszy kierunek kształtowania kultury organizacji dotyczy sfery rozwoju strategicznego, podczas której identyfikowane są wartości organizacyjne, które w maksymalnym stopniu odpowiadają celom rozwoju organizacji i cechom personelu organizacji , następnie drugi blok zadań dotyczy zarządzania taktycznego, które opracowuje system określonych działań i procedur wzmacniających wartości zidentyfikowane w pierwszej fazie.

Oba etapy są ze sobą powiązane i współzależne: to, jak poprawnie zostaną zdefiniowane i sformułowane wartości organizacyjne na pierwszym etapie, będzie zależało od głębokości zaangażowania w nie, popartego działaniami drugiego etapu. I odwrotnie, o jej sile (szerokości zasięgu) będzie w dużej mierze decydować poprawność, konsekwencja i systematyczność konkretnych działań na rzecz utrzymania kultury organizacyjnej.

Środki realizacji zadań bloku pierwszego obejmują: badanie specyfiki mentalności narodowej z punktu widzenia niektórych zasad zarządzania organizacją; określenie możliwości i ograniczeń personelu; określenie głównych możliwości technologicznych i możliwości środowiska zewnętrznego.

Pożądane wartości kultury, zidentyfikowane przez menedżera na pierwszym etapie, stają się głównym celem drugiego etapu ich kształtowania się w organizacji. Drugi blok zadań realizowany jest poprzez identyfikację kluczowych postaci lub twórców kultury organizacyjnej, którzy są wezwani do kształtowania niezbędnych wartości organizacyjnych kultury.

Proces kształtowania wartości organizacyjnych jest powiązany z cyklem życia organizacji. Na pierwszym etapie tworzenia organizacji – organizacja jest na etapie powstawania, kształtuje się cykl życia produktów. Na tym etapie wszystkie obyczaje, obyczaje, podstawowy styl działania, a także sukces lub porażka organizacji, przyjęte później w organizacji, są ustalane przez jej założycieli. Widzą misję organizacji i jaka powinna być idealna organizacja. W swoich działaniach kierują się: poprzednie doświadczenie tworzenie organizacji i jej wartości kulturowych. Streszczenie proces kształtowania wartości w organizacji na różnych etapach jej funkcjonowania koło życia przedstawiono w tabeli 1.

Początkowo niewielkich rozmiarów, zazwyczaj charakterystyczny dla nowej organizacji,
pozwala założycielom na narzucanie swoich poglądów swoim członkom. Oferując nowy pomysł założyciele kierują się pewnymi osobistymi uprzedzeniami co do jego praktycznej realizacji. Kultura organizacyjna jest więc wypadkową interakcji z jednej strony osobistych założeń i uprzedzeń jej założycieli, z drugiej zaś doświadczenia pierwszych pracowników organizacji.

Po ustanowieniu, poprzez fazy wzrostu i spowolnienia, kultura jest utrzymywana przez istniejące praktyki i procedury organizacji, które kształtują odpowiednie doświadczenie dla personelu. Wiele procedur HR wzmacnia kulturę organizacyjną. Należą do nich: proces selekcji, kryteria oceny wyników, system nagradzania, szkolenia i zarządzanie karierą, awans. Wszystkie te procedury mają na celu utrzymanie tych, którzy pasują do tej kultury organizacyjnej i ukaranie, aż do zwolnienia, tych, którzy tego nie robią.

Tabela 1. Podsumowanie procesu kształtowania wartości w organizacji.

jeden . Etap tworzenia

2. Etap wzrostu

3. Etap opóźnienia wzrostu

4. Etap dojrzałości

5. Etap nowego wzrostu

Filozofia założycieli firmy; działania najwyższego kierownictwa

Wzmacnianie wspólnych wartości za pomocą bohaterów i symboli

Formalizacja kryteriów doboru i metod socjalizacji personelu

Integracyjna rola wspólnych wartości w kulturze organizacyjnej

Zaangażowanie pracowników w wartości profesjonalizmu, innowacyjności i lojalności wobec firmy jako podstawa wyjścia z kryzysu

Przed przystąpieniem do tworzenia lub zmiany kultury korporacyjnej konieczne jest przestudiowanie kultury już „dostępnej”, zidentyfikowanie jej zalet i wad oraz udzielenie odpowiedzi na dwa pytania:

1) Jaka jest dzisiejsza kultura organizacyjna?

2) Jaka powinna być kultura organizacyjna, aby wspierała opracowaną strategię rozwoju organizacji?

Istnieje kilka metod badania istniejącej kultury. Należą do nich wywiady, metody pośrednie, ankiety, badanie folkloru ustnego, analiza dokumentów, badanie zasad i tradycji, które wykształciły się w organizacji, a także badanie praktyk zarządzania.

Wydaje się, że najbardziej praktycznym procesem wdrożenia jest: zmiany strategiczne, który według Kurta Lewina składa się z trzech etapów: rozmrażania, przenoszenia, zamrażania.

Odszranianie polega na tym, że w wyniku trzygodzinnego spotkania diagnostycznego wszyscy, zarówno szef firmy – Lider, jak i kadra kierownicza – Grupa Liderów oraz personel – Zespół, muszą uświadomić sobie własne przemyślenia i założenia organizacji, identyfikują podobieństwa i różnice w wizji rzeczywistości wewnętrznej firmy. Innymi słowy, celem takiej diagnostyki jest ujawnienie codziennej praktyki organizacji, identyfikacja aktualnych norm i niepisanych praw, identyfikacja jakie idee, przekonania determinują codzienną pracę, sposób działania, sposób podejmowania decyzji w zarządzaniu zespół. Na tym etapie konieczne jest zadawanie i rozwiązywanie pewnych pytań.

Ruch to praktyczna realizacja zmiany, wprowadzenie nowej kultury poprzez zmianę sposobu działania i zachowania, co w istocie oznacza pracę z Liderem, Grupą Przywódczą i Zespołem, zmianę sposobu działania w praktyce podczas rzeczywistej pracy o konkretnych problemach firmy podczas spotkań seminaryjnych.

Zamrożenie to ocena i zabezpieczenie procesu zmiany, tak aby nie było „ześlizgiwania się” do poprzednich pozycji. W tym celu konieczne jest utrwalenie przyjętych i uzgodnionych decyzji w dokumentach administracyjnych, przepisach, normach oraz utrwalenie nowych zachowań, nowych metod zarządzania.

Rozważ kulturę korporacyjną na przykładzie Autonomous organizacja non-profit Stowarzyszenie Sanatoryjno-Uzdrowiskowe "Uzdrowiska Związkowe i Uzdrowiska".

Celem organizacji jest rozwój zespołów sanatoryjno-uzdrowiskowych Federacja Rosyjska, tworzenie obszarów priorytetowych dla rozwoju krajowej turystyki i rekreacji.

Stowarzyszenie działa na podstawie bezpośrednich umów z uzdrowiskami i uzdrowiskami i może zaproponować dowolną opcję rekreacji i leczenia o każdej porze roku. Poziom jakości obsługi pozwolił stowarzyszeniu pozyskać stałych klientów, w tym regionalne fundusze ubezpieczeń społecznych, duże banki i przedsiębiorstwa z różnych sektorów gospodarki narodowej, a także Komitet Zakład Ubezpieczeń Społecznych Ludność Moskwy.

Głównym kierunkiem turystyki, w który zaangażowana jest organizacja, jest turystyka krajowa, dlatego głównymi konkurentami stowarzyszenia są: biura podróży, reprezentujący usługi w zakresie organizacji wypoczynku w Rosji. Większość z nich nie ma jednak bezpośrednich umów z sanatoriami i nie może sprzedawać bonów sanatoryjno-uzdrowiskowych po cenach uzdrowiskowych.

Schemat struktury organizacyjnej stowarzyszenia przedstawiono na rysunku 4.

Ryż. cztery Struktura organizacyjna ANO SKO „Uzdrowiska związkowe i uzdrowiska”

Badanie kultury organizacyjnej ANO SKO „Uzdrowiska Związkowe i Uzdrowiska” zostało przeprowadzone metodą badań ankietowych. Przeprowadzono wywiady ze wszystkimi 19 pracownikami organizacji, respondenci odpowiadali na pytania ankiety w obecności ankietera.

są liderami swoich grup, często zarówno formalnych, jak i nieformalnych;

dążą do utrzymania wysokiego rytmu pracy, sprzyjają wzrostowi wydajności pracy pracowników, a jednocześnie sami ciężko pracują i stale decydują się na pracę w godzinach nadliczbowych;

w sytuacje konfliktowe działać jako pośrednicy, reprezentować grupę w jej relacjach ze światem zewnętrznym i przemawiać w imieniu grupy na spotkaniach;

sami podejmują ostateczne decyzje o przebiegu działania i okresowo odmawiają wyjaśnienia swoich działań;

samodzielnie sporządza plan pracy i działa bez konsultacji z grupą;

wprowadzać zmiany i zachęcać grupę do cięższej pracy;

przydzielać pracownikom konkretne zadania.

Jednocześnie wszyscy liderzy zauważyli, że:

nie lubią dawać swobody działania swoim podwładnym;

nie witaj krytycznego myślenia pracowników i nie toleruj powolnego wykonywania zadań;

rzadko dają grupie prawo do zgłaszania propozycji inicjatyw i określania indywidualnego rytmu pracy;

nigdy nie przekazywać swoich uprawnień pracownikom.

Styl przywództwa organizacji można określić jako sformalizowany i ustrukturyzowany, charakteryzujący się autorytaryzmem i bardzo małym udziałem demokracji w zarządzaniu. Liderzy skupiają się przede wszystkim na wykonaniu pracy i nie biorą pod uwagę wpływu czynnik ludzki do działalności całej organizacji. Ten styl przywództwa nie może nie powodować pewnych trudności w samej organizacji, na co wskazują częste przypadki nieprzestrzegania zarządzeń kierowniczych (według samych liderów), silna presja wywierana na pracowników w przypadku naruszeń dyscyplinarnych i prowadzi do nieefektywnego funkcjonowania wszystkich działów i niespójność kultury organizacyjnej z pożądanymi wynikami.

Ponieważ wszystkie trzy liderki stowarzyszenia to kobiety, autor przyjął założenie, że kultura organizacyjna w organizacji jest typu „kobiecego”. Jednak na podstawie analizy ankiet i osobistych obserwacji autor doszedł do przeciwnego zdania, tj. że kultura organizacyjna w stowarzyszeniu typu „męskiego”, a mianowicie charakteryzuje się autorytaryzmem i jednoosobowym dowodzeniem w przyjmowaniu decyzje zarządcze, stała kontrola i monitoring.

Badając proces selekcji i zatrudniania nowych pracowników w stowarzyszeniu, autor ujawnił wzorzec pokazany na rysunku 5. Po przeanalizowaniu diagramu pokazanego na rysunku 5 możemy stwierdzić, że organizacja chce widzieć pracowników przede wszystkim „ich własnych ludzi”. Autor zauważył, że menedżerowie zatrudniają pracowników właśnie z polecenia znajomych i znajomych, ponieważ bardziej ufają swoim ocenom profesjonalizmu kandydata niż opinii agencji rekrutacyjnych i samego kandydata. Ponadto zauważono chęć menedżerów do nawiązania relacji opartych na zaufaniu z niektórymi pracownikami departamentów w celu uzyskania informacji o sytuacji wewnątrz departamentu.

Ryż. 5 Źródła zatrudnienia w ANO SKO „Uzdrowiska związkowe i uzdrowiska”.

Autor stwierdził, że co najmniej połowa pracowników nie jest zadowolona ze swojej pracy i nie otrzymuje wystarczającej ilości informacja zwrotna. Ponadto tylko 47% wskazało, że praca daje im poczucie własnej wartości, a 73% (czyli większość pracowników) odczuwa potrzebę dodatkowego szkolenia. Ponadto okazało się, że w zespole organizacji wypracowała się wzajemna ścisłość (57%), dyscyplina (63%) i ścisła regulacja pracy (78%). Jednocześnie wśród pracowników wzajemna pomoc (47%), wzajemna odpowiedzialność (26%), koordynacja w działaniach (42%) oraz przywiązanie do organizacji (57%) są na niskim poziomie.

Pracownicy wskazywali, że czynnikami utrudniającymi ich pracę są niejednoznaczność ról i przeciążenie informacją (63%), duży nakład pracy (68%), brak zrozumienia ze strony współpracowników (57%), nadmierna krytyczność kierownictwa (63%) i współpracowników (68%), stały monitoring i kontrola (84%).

Oceniając klimat społeczno-psychologiczny w ANO SKO „Uzdrowiska Związkowe i Uzdrowiska”, na podstawie danych z ankiet i obserwacji osobistych, autor zwrócił uwagę na następujące punkty negatywne:

w zespole wyróżniają się „starzy ludzie” i nowoprzybyli, co wskazuje na słabe opracowanie procesu socjalizacji nowych pracowników;

47% pracowników uważa, że ​​ich praca jest często oceniana na podstawie emocji i powierzchownych obserwacji, wielu zauważyło, że nie wie, według jakich kryteriów oceniana jest ich praca;

57% pracowników zauważyło, że konflikty powstają najczęściej z powodu drobiazgów;

w przypadku niepowodzenia prowadzi się aktywne poszukiwanie sprawców i często to kierownictwo i współpracownicy, a nie sam pracownik, są pierwszymi, którzy dowiadują się o błędzie;

dostęp do informacji zależy od pozycji pracownika w oczach kierownictwa;

zaczyna się manifestować „egoizm” grupy, tj. niespójność w działaniach jednostek i „naciąganie koca na siebie”;

36% pracowników czasami nie podejmuje podejmowanych decyzji i mówi o kierownictwie „jest tam”;

26% pracowników zauważyło, że dopiero po zakończeniu dnia pracy udaje im się spokojnie wykonywać pracę – wskazuje to albo na duże obciążenie pracą, albo na nieracjonalny rozkład czasu pracy;

52% pracowników zauważyło, że menedżerowie budują zarządzanie nie na zasadzie kolegialnej, ale na zasadzie „podporządkowania-podporządkowania”;

42% stwierdziło, że często trudno jest wymyślić nowe pomysły na poprawę wydajności, niektórzy pracownicy nie mogą zastosować tego, czego zostali nauczeni;

15% zauważyło, że sukces w pracy jest rzadki;

21% pracowników próbuje się zabezpieczyć, pisząc notatki itp.

Choć nie wszystkie te zjawiska są wyrażane w silnym stopniu, a niektóre są izolowane, konieczne jest podjęcie odpowiednich działań, aby nie przerodziły się w kryzys.

Zgodnie z klasyfikacją zaproponowaną przez Abramova S.G. i Kostenchuk I.A., kulturę organizacyjną ANO SKO „Związkowe uzdrowiska i uzdrowiska” można zdefiniować jako:

Niestabilna – ze względu na brak ustalonych standardów zachowania i koncepcji adekwatnego zachowania pracowników.

Dezintegracyjny - z powodu braku jednolitej opinii publicznej i konfliktu między pracownikami.

Zorientowany funkcjonalnie - ze względu na wdrażanie wzorców aktywności zawodowej i zachowań, opartych na statusie pracownika. Pragnę zauważyć, że każdy pracownik w swoich działaniach wywodzi się z osobistych przekonań na temat tego, jak powinien zachowywać się w organizacji – ze względu na brak ustalonego, optymalne modele zachowanie.

Negatywna – ze względu na brak jasno określonych zasad i procedur, a także innych elementów kultury korporacyjnej, które mają negatywny wpływ na działalność organizacji jako całości.

Podczas badania wartości organizacji zwrócono uwagę na następujące czynniki:

tylko 31% pracowników uznało satysfakcję klienta za cel swojej pracy;

analiza relacji wewnętrznych dała następujące wskaźniki – brak wsparcia ze strony kierownika (68%) i zrozumienia ze strony kolegów (57%), powolny rozwój kariery (52%), niskie standardy jakości (47%), brak rytmu w pracy ( 57%);

nie za dużo wysoki poziom dyscyplina (63%); Tylko 26% zauważyło promocję pracowników inicjatywnych.

Zapytani o istniejące spory, wszyscy pracownicy zauważyli niski udział w tworzeniu produkt turystyczny, brak akceptacji przez kierownictwo propozycji inicjatyw oraz innowacyjne metody, spory między pracownikami dotyczące sposobu wykonywania określonej funkcji. Jako przyczyny nieporozumień pracownicy przytaczali obawę kierownictwa i niektórych pracowników przed podjęciem pewnego ryzyka, niemożność samodzielnego działania bez wiedzy kierownictwa i ponownie ograniczone uprawnienia.

Zapytani o orientację organizacji w czasie, pracownicy zauważyli, że organizacja jest bardziej skoncentrowana na teraźniejszości, tj. do tego, co dzieje się tu i teraz. Potwierdza to brak jasnego planu działania na najbliższą przyszłość, nie mówiąc już o planowaniu, a także maksymalne ukierunkowanie kierownictwa na obsługę dotychczasowych dużych klientów i skupienie się na realizacji działań finansowo-gospodarczych.

Pracownicy zauważyli, że wykonując zadania absolutnie nie są zorientowani czasowo. Podczas zamawiania kierownictwo najczęściej nie wskazuje ram czasowych na wykonanie zadania. Na tej podstawie pracownicy zauważyli, że taka sytuacja nie pobudza ich do szybkiego wykonywania funkcji, co często prowadzi do niedotrzymania terminów, opóźnień w rozwiązywaniu problemów, a nawet, co bardzo ważne, utrudnia obsługę klienta.

Podczas wywiadów pracownicy zwracali uwagę na niskie wykorzystanie swojego potencjału twórczego i roboczego oraz trudności w promowaniu swoich pomysłów. Menedżerowie średniego szczebla zauważyli, że kwalifikacje niektórych pracowników nie spełniają wymagań na ich stanowisko. Jednocześnie pracownicy wyrażali opinię, że niektórzy menedżerowie są niekompetentni w niektórych sprawach i muszą potajemnie zmieniać rozwiązanie konkretnego problemu. Jak widać, dochodzi do sytuacji, w której kierownictwo i pracownicy przeciwstawiają się sobie, tworząc dwa różne zespoły, często niespójne w swoich działaniach, co nieuchronnie prowadzi do niskiej efektywności stowarzyszenia.

Pytani o współpracę pracownicy zauważyli, że relacja w stowarzyszeniu jest budowana na podstawie sztywnej hierarchii. Zasięgnięcie porady u kierownictwa może być trudne, konieczne jest dopełnienie wszystkich formalności związanych z przyjęciem i rozmową pracownika z jednym z top managerów. Odnotowano również niski poziom udziału pracowników we wspólnym rozwiązywaniu problemów części kolegów. Każdy pracownik dąży do samodzielnego osiągnięcia celu i wyróżnienia się przed kierownictwem.

Rysunek 6 przedstawia opinię pracowników na temat rodzaju istnienia w organizacji

Kultura korporacyjna.

Ryż. 6 Profil preferowanej kultury organizacyjnej ANO SKO „Uzdrowiska związkowe i uzdrowiska” (wg wyników ankiety pracowników).

Rysunek 7 przedstawia profil kultury organizacyjnej, którą według autora można osiągnąć największy sukces w turystyka. Jak widać na rysunku 7, kultura korporacyjna „idealnej” firmy w tej branży powinna być przede wszystkim zorientowana na rynek. Kultury klanów i adhokracji również powinny być dość silne. Najmniej wyrażony powinien być biurokratyczny komponent kultury.

Ryż. 7 Profil kultury organizacyjnej organizacji „idealnej”.

Na podstawie badania można wymienić te zmiany, których wprowadzenie w opinii autora jest konieczne.

Najpierw należy stworzyć misję i zdefiniować cele organizacji.

Niedostateczne zrozumienie ich pracy, ich miejsca w organizacji przez pracowników, a nawet menedżerów wymaga stworzenia dokumentu, który zawierałby główne cele strategiczne organizacji. Bardzo ważne jest nie tylko sformułowanie zadań i misji organizacji, ale także zwrócenie na nie uwagi każdego pracownika.

Po drugie, konieczna jest decentralizacja zarządzania – przekazanie wielkich uprawnień szefom departamentów.

Aby zwiększyć poziom odpowiedzialności i świadomości menedżerów średniego szczebla, należy wprowadzić ich większe zaangażowanie w proces zarządzania, decentralizację zarządzania.

Po trzecie, należy wprowadzić system premiowania pracowników.

Wszyscy pracownicy muszą zdać sobie sprawę, że przestrzeganie wartości i norm wdrożonej kultury organizacyjnej znajduje odzwierciedlenie w poziomie wynagrodzenie. Zdając sobie z tego sprawę, pracownicy zobaczą w nim nie nudny zbiór zasad, ale wygodny system relacji w organizacji.

Po czwarte, konieczne jest stworzenie technologii doboru i adaptacji personelu.

Przy tworzeniu kultury organizacyjnej bardzo ważne jest, aby nowi pracownicy wybrani do organizacji odpowiadali nie tylko cechy zawodowe za zajmowane stanowisko, ale także za lojalność wobec kultury organizacji.

Po piąte, konieczne jest zorganizowanie szkoleń dla menedżerów w celu podniesienia poziomu kompetencji menedżerów w kwestiach praktycznego zarządzania organizacją.

Jednak wykonując wszystkie powyższe czynności, należy mieć na uwadze, że głównym czynnikiem skutecznego kształtowania kultury organizacyjnej ANO SKO „Związków Uzdrowiskowych i Uzdrowiskowych” jest bezpośredni udział najwyższego kierownictwa w zachodzących zmianach.

Wniosek.

Kultura korporacyjna pełni funkcje integracji wewnętrznej i adaptacji zewnętrznej organizacji. Definiuje i ujednolica misję, cele i strategię organizacji. Dzięki kulturze organizacyjnej organizacja wypracowuje wspólny język, zasady postępowania, systemy nagradzania i karania, zapewnia ściślejszą komunikację między pracownikami – podstawowe przesłanki i teoretyczne przepisy, od których dana osoba jest odpychana.

Bibliografia.

Dugina O. Kultura korporacyjna i zmiany organizacyjne // Zarządzanie personelem. -2000 - nr 12

Cameron K., Quinn R. Diagnostyka i zmiana kultury organizacyjnej. Tłumaczenie z języka angielskiego. - Petersburg: Piotr, 2001. - 100 pkt.

Spivak V.A. Kultura korporacyjna: teoria i praktyka. - Petersburg: Piotr, 2001 -13 s.

Shane E. Kultura organizacyjna i przywództwo. - Petersburg: Piotr, 2002 - 36 s.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57