„Przetrwają nie najsilniejsze czy najmądrzejsze gatunki, ale te, które najlepiej przystosowują się do zmian” – powiedział Charles Darwin. Yitzhak Adizes kontynuuje tę myśl: „Przestaniemy mieć problemy tylko wtedy, gdy nie nastąpi żadna zmiana, a stanie się to dopiero, gdy… umrzemy”.

Książka dotyczy procesów akceptacji decyzje zarządcze w obliczu ciągłych zmian, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Problemy, które pojawiają się w wyniku zmian, według Adizesa są nie tylko przewidywalne, ale także możliwe do rozwiązania. Autor jasno pokazuje, jak można stworzyć i utrzymać integralność organizacji, jeśli znasz sztukę wysokiej jakości przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Z tej książki dowiesz się: dlaczego konflikty są nieuniknione, a nawet konieczne; jak sprawić, by konflikt był konstruktywny; jak komunikować się z innymi osobami, których style zarządzania różnią się od Twojego; jak rozpoznać złe zarządzanie; jak podejmować decyzje dotyczące jakości; jak przewidzieć, czy rozwiązanie zostanie wdrożone; jak zorganizować pracę zespołową; jak stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania i szacunku; CAPI: klucz do zarządzania zmianą.

Pierwsza rozmowa
Znaczenie zarządzania

Pewnego dnia rozmawiałem z jednym z moich uczniów. Był inteligentnym i dociekliwym młodym człowiekiem. Chciał dowiedzieć się, co moja szczególna wiedza z zakresu zarządzania dała mi możliwość nauczania i wykładów na całym świecie. Zapytał więc, czy będę miał czas, aby z nim porozmawiać na ten temat. Podobała mi się jego ciekawość i zgodziłam się odpowiedzieć na jego pytania. Gdy szliśmy z nim przez park, wymieniając pytania i odpowiedzi, w mojej głowie stopniowo uformował się pomysł na tę książkę.
Wiem, że od ponad dwudziestu lat studiujesz procesy zarządzania. Co to jest?
Przede wszystkim musimy zdefiniować, co oznacza słowo zarządzać.

Tradycyjna teoria zarządzania

Odkryłem, że w niektórych językach, takich jak szwedzki, francuski i serbsko-chorwacki, czasownik zarządzać nie ma dosłownego tłumaczenia. W tych językach częściej używane są czasowniki, takie jak direct, guide lub command. Kiedy ludzie, którzy mówią tymi językami, chcą powiedzieć, co Amerykanie mają na myśli, używając czasownika do zarządzania, zwykle używają również tego angielskiego słowa. Na przykład w języku hiszpańskim czasownik manejar – dosłowne tłumaczenie słowa „zarządzać” – jest bliższy czasownikowi obsługiwać („załatwiać coś, zarządzać czymś”) i jest używany tylko w odniesieniu do koni lub samochodów. Kiedy Hiszpanie chcą użyć słowa, które jest zbliżone do słowa „zarządzanie” w sensie amerykańskim, mówią „zarządzać” lub „robić biznes”.
Ale czy proces zarządzania nie jest uniwersalny?
Nie. W niektórych krajach proces zarządzania realizowany w Stanach Zjednoczonych i nauczany w amerykańskich szkołach biznesu jest prawnie zabroniony. W systemie „samorządu” w byłej Jugosławii szef przedsiębiorstwa, który jednostronnie podjął decyzję biznesową, mógł trafić do sądu. Takie działanie zostałoby zinterpretowane jako pogwałcenie demokracji. Zamiast tego dyrektor przedsiębiorstwa musiał „zaproponować” rozwiązanie, a pracownicy mogli je zaakceptować lub odrzucić. W Izraelu szef kibucu, który faktycznie zajmuje stanowisko kierownika, jest regularnie wybierany ponownie, aby nikt nie mógł pretendować do stałego przywództwa innych ludzi.
Mówisz, że szef kibucu przez chwilę prowadzi ludzi, a potem wraca na farmę, żeby wydoić krowy?
Albo gotowanie, czy zmywanie naczyń. W tej organizacji ani jeden przywódca nie jest wybierany na zawsze, podobnie jak rząd nie jest wybierany na zawsze w krajach demokratycznych. W przeciwnym razie naruszałoby zasady demokracji. Szef kibucu to nie zawód.
Co należy rozumieć przez słowo „zarządzać”, jeśli w niektórych językach nie ma ono bezpośredniego tłumaczenia, a w niektórych systemach społeczno-politycznych oznaczaną przez nie działalność uważa się za zbędną lub wręcz zakazaną?
Jakie synonimy byś zaproponował?
Decyduj, działaj, planuj, kontroluj, organizuj, dominuj, osiągaj cele, prowadź, motywuj, uzupełniaj…
Niektóre słowniki oferują te same synonimy słowa „zarządzaj”, co Ty. Ale są też inne intrygujące synonimy, takie jak dominować lub rządzić, które są podane w American Collegiate Dictionary. Słownik oksfordzki dodaje do tej listy czasowniki służące do manipulacji i pobłażania. Warto zauważyć, że żaden ze słowników, które przeglądałem, nie wymieniał czasowników prowadzących lub motywujących jako synonimów.
Nie lubię synonimów, które można schlebiać lub manipulować.
I jest ku temu dobry powód. Aby zrozumieć, co to jest, zdefiniujmy „wspólny mianownik” wszystkich wymienionych powyżej synonimów, z wyjątkiem ołowiu i manipulacji. Wyobraź sobie proces opisany każdym z tych słów. Animuj ich znaczenie. Czy potrafisz teraz określić wspólny mianownik? Działaj… planuj… kontroluj… organizuj… osiągaj… ukończ.
Wszystkie z nich opisują proces jednokierunkowy. Ten, kto prowadzi, mówi tym, których prowadzi, co powinni robić. Lider określa, co należy zrobić, a jego podwładni stają się narzędziami do osiągnięcia celu.
Dlatego nazywamy kierownika „szefem” działu, a jego najzdolniejszego podwładnego „prawą ręką”. Prawa ręka robi dokładnie to, co każe jej głowa, podczas gdy lewa zachowuje się tak, jakby mogła działać samodzielnie. Jej zachowanie nie jest całkowicie kontrolowane.

Oleg Levyakov

Yitzhak Adizes jest jednym z wiodących światowych ekspertów w dziedzinie handlu i organizacje rządowe poprzez wprowadzanie zmian w „miękki sposób” bez destrukcyjnych konfliktów, które zwykle towarzyszą większości prób zmian organizacyjnych. Jest założycielem i prezesem Adizes Institute, wykładowcą na Stanford University, School of Management University of California, University of Jerusalem oraz dyrektorem naukowym programów w Institute of Business and Business Administration Academy of National Gospodarka pod rządami Federacji Rosyjskiej.

W ciągu ostatnich 35 lat dr Adizes, doradzając organizacjom komercyjnym i państwom, zdołał stworzyć nie tylko teorię, ale całą metodologię, filozofię biznesu. Jest stosowany w firmach o sprzedaży od 2 do 2 miliardów dolarów, takich jak Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group. Pan Adizes krytykuje od ponad 35 lat tradycyjna teoria kierownictwo. W tym celu zyskał nawet przydomek „egzorcysta korporacyjny”. Nie jest usatysfakcjonowany amerykańskim stylem zarządzania, „ponieważ opiera się na filozofii, że człowiek jest dla człowieka wilkiem i wszyscy w systemie muszą się ze sobą konfrontować”. Adizes uważa jednak, że brak konfliktu jest zły, ponieważ problem jest okazją do zmiany. „Trzeba tylko być przygotowanym na konflikty i umieć sobie z nimi radzić” – powiedział. „Zarządzanie to demokracja w podejmowaniu decyzji i dyktatura w ich realizacji”, dr Adizes wysunął kolejną tezę.

Pod wieloma względami wstępna koncepcja i definicja tego, czym jest organizacja, określa, w jaki sposób będziemy odnosić się do zarządzania tą organizacją. Koncepcje cykle życia- jeden z najpotężniejszych i najczęściej używanych w prawdziwe życie. Modele te są w stanie dać systematyczny obraz problemów i relacji organizacyjnych. Po pierwsze umożliwiają przewidywanie rozwoju wydarzeń i wystąpienia sytuacji krytycznych, co oznacza, że ​​dają możliwość odpowiedniego przygotowania się do nich. Po drugie, modele te szczegółowo opisują to, co dzieje się wewnątrz organizacji, ujawniając tym samym regularne, naturalne zjawiska i odchylenia, co pomaga menedżerowi skupić się na rozwiązywaniu rzeczywistych problemów.

Cykl życia organizacji według I. Adizes

Jeśli mówimy o metodologii I. Adizesa, to opiera się ona na fundamentalnym prawie, które mówi, że wszystkie organizacje, podobnie jak żywe organizmy, przechodzą przez podobne etapy cyklu życia i wykazują przewidywalne i powtarzalne wzorce zachowań. Na każdym nowym etapie rozwoju każda organizacja staje przed unikalnym zestawem wyzwań i złożoności. Sukces organizacji zależy od zdolności menedżerów do zarządzania przejściem z jednego etapu do drugiego.

W przeciwieństwie do innych metodologii, I. Adizes proponuje nie rozwiązywanie problemów organizacji, ale nauczenie organizacji rozwiązywania własnych problemów, samouczenia się. Według I. Adizesa zarządzanie to proces osiągania wyników i efektywności w krótkim i długim okresie.

Rozwijając idee Greinera, Itzhak Adizes zasugerował, że dynamika rozwoju organizacyjnego, podobnie jak funkcjonowanie większości fizycznych, biologicznych i systemy społeczne, ma charakter cykliczny. Położył tę ideę u podstaw teorii cykli życia organizacji. Zgodnie z modelem Adizesa w życiu organizacji można wyróżnić dziewięć kolejnych naturalnych etapów.

1. "Pielęgniarstwo"- etap tworzenia organizacji. Założyciel ma pomysł na biznes i płonie z entuzjazmu. Co więcej, z jakiegoś powodu uważa, że ​​wszyscy wokół również powinni się zapalić, ledwo słysząc o jego pomyśle i wnieść swój wkład w każdy możliwy sposób. Niebezpieczeństwo, które może zrujnować biznes na samym początku, polega na tym, że przedsiębiorca chcąc zrealizować swój pomysł, nie uwzględnia dostatecznie rzeczywistego stanu rzeczy na rynku. Oślepia go urok samej innowacji.
   Z punktu widzenia odpowiedzialności organizacyjnej fundamentalne są wewnętrzne obowiązki założyciela – gotowość do podejmowania ryzyka. Im wyższy poziom obowiązków nałożonych przez organizację na samą siebie w momencie urodzenia, tym bardziej realny jest sukces sprawy.


2. "Dzieciństwo". Czas bezinteresownych starań o urzeczywistnienie marzenia. Scena charakteryzuje się nieformalnością relacji służbowych, brakiem hierarchii („wszyscy zwracają się do siebie po imieniu”). Nie ma systemu rekrutacji - istnieje związek ludzi o podobnych poglądach. Nie ma systemu oceny wykonanej pracy, ponieważ decyzja o tym, co należy zrobić, zapada szybko, organizacja przechodzi od kryzysu do kryzysu, walcząc o przetrwanie. Każdy przezwyciężony kryzys to wspólne zwycięstwo, każdy błąd to zachęta do przezwyciężenia kryzysu.
   I. Adizes zwraca uwagę na potrzebę dopływu środków na tym etapie, o czym menedżer nie powinien zapominać. Kluczem do udanego przetrwania jest czynnik psychologiczny, jako lojalność założyciela wobec idei stworzenia organizacji zrównoważonej, czyli odpowiedzialność nie tylko za realizację swojego pomysłu w zasadzie, ale za jego realizację „tu”, „teraz”, z tymi osobami i partnerami.


3. „Etap szybkiego wzrostu”("Żwawiej, żwawiej!"). Względna stabilność finansowa, wzrost sprzedaży. to Nowa scena wewnętrzna odpowiedzialność organizacji. Sytuacja jest niebezpieczna, bo przetrwanie wygląda jak dobrobyt, choć do tego etapu jeszcze daleko. Ustawienie „Wszyscy możemy!” może doprowadzić do śmierci firmy. Perspektywa rozszerzenia zakresu działań jest zbyt kusząca. Dlatego I. Adizes określa główne zadanie organizacyjne tego etapu „od strony przeciwnej”: firma musi jasno określić dla siebie, czego nie powinna robić. Chęć objęcia ogromu, w tym nieznanego pracownikom firmy, może w jednej chwili zniszczyć organizację.
   Firma na tym etapie nie ma jeszcze struktury wewnętrznej: decydują ludzie, a nie stanowiska. Dość sprzeczna, zdaniem Adizesa, jest rola założyciela-menedżera. Stara się delegować władzę i odpowiedzialność na pracowników organizacji, ponieważ uważa, że ​​na tym etapie rozwoju nie jest możliwe i niewłaściwe koncentrowanie wszystkich decyzji we własnych rękach. Jednak w rzeczywistości nic nie jest rozstrzygane bez szefa firmy, a to wina szefa – boi się utraty kontroli nad sytuacją.
   W fazie szybkiego wzrostu relacje między organizacją a otoczeniem zewnętrznym bywają wadliwe. Firma reaguje na szanse rynkowe, zamiast przewidywać je lub planować. Mówi o sprzyjających (jak się wydaje) okolicznościach. W rezultacie organizacja coraz częściej działa metodą prób i błędów, co jest bardzo napięte. A niebezpieczeństwo jest większe, im lepsze rzeczy idą.
   To bardzo kluczowy moment dla menedżera w określeniu, kiedy należy przejść od intuicyjnej administracji do profesjonalnego zarządzania.


4. "Młodzież". Odrodzenie organizacji to długi i bolesny proces. Niezbędna staje się decentralizacja, delegowanie władzy. Zasadniczo wygląd postaci profesjonalny menedżer(dyrektor wykonawczy, wiceprezes). Poszukiwanie takiej osoby jest bardzo trudne. Musi pełnić funkcje, które wcześniej były nieobecne lub rozproszone, czyli umieć robić to, czego ci, którzy pracują w firmie, nie są w stanie zrobić, na co nie są gotowi, a jednocześnie zarówno założyciel, jak i jego współpracownicy mimowolnie szukaj „ich”, „podobnych do nas”.
   „Młodość” to czas konfliktów. Ludzie zaczynają dbać o siebie, pojawiają się ambicje. Relacje między założycielem a menedżerem, menedżerem a weteranami, weteranami a nowicjuszami są sprzeczne.
   Jednocześnie eksperci od zarządzania twierdzą, że 90% wszystkiego, co dzieje się w firmie, odbywa się na poziomie nieformalnym. Dlatego „nieformalne sieci kulturowe” są tak ważne dla liderów.
   Na etapie „młodości” pojawia się również taki problem, jak świadoma sprzeczność między potrzebami firmy a potrzebami (przede wszystkim finansowymi) jej pracowników.
   Jeśli organizacja przetrwała konflikt „młodość”, w tym jej zewnętrzne dążenia do wspólnego mianownika, wtedy zaczyna się etap „rozkwitu”.


5. "Kwitnąć"- to etap równowagi między samokontrolą a elastycznością organizacji, to jest wiedza i korelacja celów, możliwości i sposobów osiągania. Teoretycznie „rozkwit” może trwać w nieskończoność, pod warunkiem, że organizacja rozrośnie się ilościowo i jakościowo – dzięki napływowi nowych sił, tworzeniu filii i, co najważniejsze, zachowaniu ducha przedsiębiorczości.
   Odpowiedzialność menedżerów i pracowników na tym etapie wyraża się właśnie w tej trudnej do sformalizowania jakości samostymulacji, zrozumieniu przedsiębiorczego charakteru każdego społecznie użytecznego i pożądanego biznesu. W przeciwnym razie groźny etap „stabilizacji” zaczyna się gładko.


6. "Stabilizacja" charakteryzuje się podwyższonym poczuciem bezpieczeństwa. Pozorna stabilność obecności firmy na rynku powoduje, że środki na badania są cięte na rzecz wydatków na rozwój ekstrapolacyjny. To początek starzenia się - firma coraz bardziej skupia się na swojej przeszłości.
   Finansiści w firmie mają teraz większe znaczenie niż deweloperzy i marketingowcy. Relacje interpersonalne w organizacji zajmują ludzi bardziej niż problemy nowych ryzykownych ofert i promocji. Odpowiedzialność menedżerów realizowana jest w najprostszy sposób - poprzez utrzymanie status quo firmy.


7. "Arystokracja". Przejście do tego etapu jest prawie niezauważalne i jest to pewny znak nie wzrostu, ale starzenia się. Coraz więcej środków przeznacza się nie na innowacje i rozwój, ale na kontrolę, ubezpieczenie i doskonalenie. Gwarantowany wynik jest całkowicie wypierany przez opcje związane z ryzykiem. Wizerunek firmy to konformizm w obsłudze, zachowaniu i ubiorze. Wnętrza sal konferencyjnych powinny sprawiać wrażenie nienaruszalności, efektowności. Emocjonalne wybuchy pracowników są postrzegane jako naruszenie przyzwoitości. Ktoś inny próbuje zadbać o rentowność firmy, ale zostaje odciągnięty, oskarżony o panikę i nerwowość, nieadekwatność i niewłaściwe wyrażanie siebie. Deklarowany jest ten sam poziom zysku, nawet przy spadku sprzedaży towarów lub usług. Ceny sprzedaży rosną, ale jakość może nawet spaść.
   Wewnętrzna odpowiedzialność organizacji jest sformalizowana, zewnętrzna bardzo słaba. Słaby też był na pierwszych etapach cyklu życia firmy, wskazanych w schemacie I. Adizesa. Potem były etapy silnego uzależnienia od rynku (rodzaj niewoli) i wreszcie równowagi. Jak widzimy, starzejąca się organizacja ponownie popada w infantylną nieodpowiedzialność. Dawniej - bo firma jeszcze nie istniała, teraz - bo istnieje i wydaje się, że zawsze była i pozostanie na zawsze.
   Prawdziwa pozycja organizacji - na krawędzi katastrofy - ujawnia się nagle. Rozpoczyna się praca o przetrwanie, ale nie o firmę jako całość. Każdy walczy o siebie. Sytuacja ta niemal nieuchronnie prowadzi do kolejnego etapu dalszego istnienia organizacji – etapu „wczesnej biurokratyzacji”.


8. Na scenę „wczesna biurokratyzacja” charakterystyczna, według sformułowania I. Adizesa, „paranoja administracyjna”. Szukają winnych, sprawiających problemy. Praca z rynkiem, z konsumentem zeszła na dalszy plan. Usunięto „winny”. Efekt: przedsiębiorcy przychodzą i odchodzą, administratorzy zostają. Reszta jest zajęta wyjaśnianiem relacji i miar wzajemnej nieprawidłowości.
   Jeśli chodzi o odpowiedzialność, dzieje się tak: jest ona delegowana na tych, którzy faktycznie próbowali ratować firmę, ale zostali oskarżeni o destrukcyjne próby na niej.


9. „biurokratyzacja i śmierć”. Organizacja biurokratyczna ma wiele systemów o słabej orientacji funkcjonalnej. Taka organizacja jest zwrócona do wewnątrz, zamknięta. W firmie panuje „kult słowa pisanego”. Charakterystyczna jest nieciągłość „pola informacyjnego”. Każdy pracownik posiada tylko część informacji. Klient zmuszony jest do zbierania go w częściach, przedzierając się przez wąskie kanały informacyjne, także działy firmy.
   Samodzielna, „zamknięta” organizacja, która znajduje się na etapie „rozwiniętej biurokratyzacji”, wygląda zewnętrznie potwornie, ale niewielkie zmiany w środowisko i się zawali. Tylko siła zewnętrzna może go uratować przed śmiercią (na przykład państwo - w celu zachowania miejsc pracy).

I. Adizes teoria i rosyjska rzeczywistość

Na pytanie o stosowalność teorii I. Adizes do warunków nowoczesna Rosja nie można jednoznacznie odpowiedzieć, ponieważ założenia tej teorii nie mają zastosowania do wielu rosyjskich organizacji. Tak więc teoria cykli życiowych nic nie mówi przedsiębiorstwa państwowe, których w Rosji jest jeszcze wiele, które nie mają spersonalizowanego kreatora.

W ostatnich dziesięcioleciach nasz kraj przechodził etapy, które nie promowały, a nawet nie niszczyły wzajemnego szacunku. Ludzie nie tylko okazują wzajemną niezgodę, ale pokazują to w formie, która obraża rozmówcę. Drugi punkt to wzajemne zaufanie. Wzajemne zaufanie wymaga zrozumienia, że ​​realizujemy wspólne, długoterminowe interesy. Jedziemy w jednym kierunku. Jedną z cech dzisiejszego rosyjskiego biznesu jest bardzo niska stabilność i bliskie horyzonty planowania. Jeśli zapytasz Rosyjski przedsiębiorca, właściciel małej lub średniej firmy o swoich planach biznesowych, najprawdopodobniej będzie mówił o miesiącach, może roku lub dwóch. Reszta pochodzi z kategorii fantazji, którą modne stało się nazywanie wizją. Jeśli zadasz to samo pytanie przedsiębiorcy w Europie, będziesz mówił o znacznie dłuższym okresie. To, o czym czytamy w wielu podręcznikach do zarządzania, a to nie odpowiada naszej rzeczywistości. Nie mamy takiego poziomu stabilności i przewidywalności. Wciąż mamy tak dużą liczbę regularnych zmian, która wielokrotnie przewyższa liczbę zmian w zachodnich biznesach i zachodnich korporacjach. I to właśnie sprawia, że ​​budowa wzajemnego zaufania w firmie w naszym kraju jest nietrywialnym zadaniem menedżerskim.

Wiele Rosyjscy biznesmeni patrzą na zachód, gdzie jest bardzo wysoka funkcja administracyjna, ponieważ chcą dorównać odnoszącym sukcesy firmom zachodnim. Rozsądne pragnienie. Chodzi o to, że aby uczyć się z doświadczenia, patrzymy na najbardziej firmy odnoszące sukcesy na zachodzie. Firmy odnoszące największe sukcesy to najczęściej firmy będące na etapie młodości, prosperity lub arystokracji. W związku z tym firmy, które przywiązują dużą wagę do administracji - istnieje wysoka spójność (ugruntowane zasady i procedury) służą jako wytyczne. Dlatego staramy się przejąć od nich to, na co jest dla nas za wcześnie. W Rosji nie ma wielu firm, które przeżywają swój rozkwit, a na początkowych etapach rozwoju firmy rozbudowa systemu może przynieść katastrofalne skutki, zabijając ducha firmy. Dlatego w naszym kraju z młodym biznesem wiele prób wdrażania zachodnich najlepszych praktyk kończy się rozczarowaniem i utratą środków. Nie oznacza to, że nie mają zastosowania. Oznacza to, że dla zdrowia organizmu konieczne jest wprowadzenie diet i obciążeń odpowiadających wiekowi (stadium rozwojowemu) konkretnego organizmu.

Zniekształceniem, które zaczęło się pojawiać w Rosji, jest zwiększona uwaga poświęcana funkcji administracyjnej. Powodem, dla którego szkolenia MBA w Rosji dają niskie wyniki, jest to, że niewiele z naszych firm jest jeszcze gotowych do wdrożenia przeniesionych narzędzi, a w większości osób z wysokim funkcja przedsiębiorcza którzy próbują nauczyć się wykonywania pracy administracyjnej w firmie. Są znudzeni, twardzi i nieciekawi. Wykorzystują szkolenia MBA jako okazję do zwiększenia swojego znaczenia, wartości na rynku pracy, usłyszenia czegoś ciekawego i nawiązania nowych kontaktów.

Interesująca pod tym względem jest opinia samego Adizesa o aktualnej sytuacji w rosyjskim biznesie. Swoimi poglądami dzielił się na kursach mistrzowskich podczas wizyt w Rosji na przełomie 2010 i 2011 roku:

• "Ludzie w Rosji w zasadzie nie są przyzwyczajeni do wyrażania swoich opinii, dzielenia się pomysłami i nawet obecna elita demonstruje tę jakość. Cały problem polega na tym, że Rosja od bardzo dawna jest pod dyktatorskim reżimem. Szczerze mówiąc, Nie mogę ocenić pełnego obrazu w kraju, ponieważ pracował tylko z duże firmy, ale wiem, że ludzie nadal boją się swoich szefów, strach jest uważany za główny motyw pracy, a firmy nadal są bardzo zhierarchizowane. Biznes w Rosji znajduje się w stanie przejściowym, w przejściu między starymi a nowymi wzorcami zachowań”.
• „Bardzo martwi mnie fakt, że na świecie, w tym w Rosji, amerykańskie modele biznesowe są poważnie kopiowane, chociaż nie zawsze pasują do rzeczywistości. To nie jest zbyt dobre. Japonia i Szwajcaria muszą się wiele nauczyć, ale najpierw wszystkiego, czego potrzebujesz, aby pracować nad własnym stylem. Zawsze jestem przeciwny ślepej kopii. Każdy powinien rozwijać własną kulturę."
• „Korupcja to najbardziej podstawowa rzecz, na którą należy zwrócić uwagę. Kiedy nawet ludzie w rządzie są skorumpowani, kto się tym zajmie? Myślę, że to jest największy problem Rosji. W porównaniu wszystko inne jest bardzo łatwe do rozwiązania”.

W tym miejscu można zauważyć, że pan Adizes skupia się na najbardziej palących problemach, z którymi boryka się nie tyle rosyjski biznes, co całe nasze społeczeństwo. Z tego powodu konieczne jest rozważenie perspektyw rozwoju biznesu w Rosji w aspekcie systematycznego podejścia do kształtowania kulturowego, prawnego, cywilizowanego społeczeństwa w naszym kraju.

Koncepcja cyklu życia jest opisana przez Adizesa wystarczająco szczegółowo, ze wszystkimi konkretnymi błędami i problemami na każdym etapie. Istnieje głęboka znajomość tematu i obfitość materiału. Jednak jeśli chodzi o praktyczne porady, to stanowisko Adizesa nie zawsze jest przekonujące. Konceptualne zrozumienie sił wewnętrznych, które bez odpowiedniego zarządzania prowadzą firmę do starzenia się i śmierci, nie jest w pełni widoczne.

Jaka jest wartość teorii I. Adizesa dla organizacji rosyjskich? Jak każda inna produktywna teoria, charakteryzuje się dwoma elementami: wyjaśniającym i predykcyjnym. Pracować z organizacje rosyjskie oba są ważne. Pierwszy przyczynia się do wzbudzenia poczucia zaufania zarówno do samej teorii, jak i do korzystającego z niej konsultanta. Druga sprawia, że ​​zwracasz uwagę na te punkty, które zwykle nie są brane pod uwagę przez kierownictwo. Rosyjskie firmy jako kluczowe (np. potrzeba lub przedwczesne wprowadzenie regularne zarządzanie). Ponadto rozróżnienie między bólami wzrostowymi a patologiami organizacyjnymi, które leżą u podstaw teorii I. Adizesa, z reguły jest łatwo opanowane przez rosyjskich menedżerów.

Tak więc krzywa I. Adizesa pozwala nam analizować nie tylko możliwe scenariusze rozwoju organizacji jako całości, ale także perspektywy przyciągnięcia określonych menedżerów do pracy w firmie. Ponadto teoria cykli życia pozwala, w przeciwieństwie do wielu innych modeli, dostrzec dynamikę organizacji, a nie traktować ją jako byt statyczny. Idea dynamiki organizacji pozwala w szczególności na wyciąganie wniosków o terminowości niektórych decyzji zarządczych. Przedwczesne wprowadzenie regularnego zarządzania jest typowym błędem wielu nowych rosyjskich firm, prowadzącym do ich wczesnej biurokratyzacji.

Tym samym teoria cykli życia I. Adizesa może pomóc zarówno praktykującym menedżerom, jak i konsultantom zarządzania i rozwoju organizacji w projektowaniu i diagnozowaniu organizacji, a także we wdrażaniu projektów zmian organizacyjnych.

Zarządzanie zmianą [Jak skutecznie zarządzać zmianą w społeczeństwie, biznesie i życiu osobistym] Adizes Yitzhak Calderon

O metodologii Adizes

O metodologii Adizes

Kiedy po raz pierwszy usłyszeliśmy o Yitzhak Adizes od prezesów wszelkiego rodzaju firm, które znaliśmy i szanowaliśmy… ci ludzie po prostu powiedzieli, że był członkiem nowego plemienia konsultantów zarządzania, kogoś, kto naprawdę rozumie, jak działa biznes i co należy zrobić , aby mógł działać jeszcze lepiej. W rzeczywistości Adizes to coś więcej niż tylko konsultant. Jest pionierem w dziedzinie zarządzania – poważnym, wnikliwym i wykwalifikowanym obserwatorem zachowań organizacji, którego bada od ponad 25 lat.

Magazyn The Editors of Inc.

W ubiegłym roku zwiększyliśmy sprzedaż o 70%, obniżyliśmy koszty operacyjne, zwiększyliśmy rentowność i znacząco poprawiliśmy klimat w naszej organizacji. Pod wieloma względami wyniki te osiągnięto dzięki zastosowaniu metodologii Adizes.

Donald Boroyan, prezes Francorp, Inc.

Wzajemny szacunek i entuzjazm osiągnęły w naszej firmie niespotykany dotąd poziom. Adizes dał nam środki i impuls do zaangażowania wszystkich pracowników w zarządzanie firmą. Nie ma wątpliwości, że zmiany w klimacie wewnętrznym okazały się niewiarygodne… jego metoda pozwala wydobyć od każdego wkład, jaki jest w stanie wnieść do sukcesu wspólnej sprawy.

Frank Chamberlain, prezes Porter Paint Company

Korporacje, podobnie jak ludzie, wykazują różne cechy w różnych okresach życia. Dr Adizes opisuje te kroki w sposób, jakiego nikt wcześniej nie zrobił; daje ci możliwość lepszego zrozumienia swojej korporacji, co pozwala stać się niezmiernie mądrzejszym.

William Farley, prezes Farley Industries

Z Itzhak Adizes zbadaliśmy nasze struktura zarządzania aby znaleźć sposoby, aby nadać mu większą koncentrację i definicję, w wyniku czego zaprojektowaliśmy naszą strukturę organizacyjną… To był prawdziwy sukces! Na początku byliśmy sceptyczni, ale pod koniec pracy byliśmy nieopisanie zachwyceni. Udało nam się osiągnąć wysoki stopień koncentracji i znacząco zwiększyć indywidualną i zbiorową odpowiedzialność.

Ernest Fleishman, wiceprezes i Dyrektor wykonawczy Filharmonia w Los Angeles

Metodologia Adizes pomogła nam rozwiązać wiele problemów konstrukcyjnych i funkcjonalnych. Jestem przekonany, że dziś jest to najbardziej zaawansowana metodologia zarządzania na świecie.

PN Gerolimatos, prezes PN Gerilymatos SA, Grecja

Adizes pomógł nam zacząć myśleć jak jedna korporacja. Wcześniej każdy z nas występował tylko jako przedstawiciel swojej jednostki.

Fernando Hilsenbeck, wiceprezes Villares Industries, Brazylia

Adysuje uproszczoną teorię zarządzania. Jego przesłanie jest jasne i zwięzłe. Podobnie jak w przypadku książek Petera Druckera, im więcej czasu zainwestujesz w lekturę Zarządzanie zmianą, tym wyższy zwrot z inwestycji.

George Landgrebe, prezes i dyrektor generalny American Banker/Bond Buyer

Itzhak Adizes to prawdziwy guru zarządzania, a jego pomysły mają zastosowanie zarówno w życiu osobistym, jak i zarządzaniu firmami. W jego książce poznasz, tak jak ja, korzyści płynące z całkowicie zrównoważonej teorii, którą można z powodzeniem zastosować w życiu codziennym.

Adizes jest jednym z niewielu konsultantów ds. zarządzania, któremu udało się wyłączyć zestaw koncepcje teoretyczne w wyjątkowo praktyczne wskazówki dla menedżerów. Jeszcze bardziej imponujące jest to, że zintegrował te zasady w kompleksowy system zarządzania. Ponadto ta ogromna praca została wykonana z wykorzystaniem koncepcji cyklu życia, która jest ukierunkowana na wspólne źródło trudności, z jakimi boryka się wielu menedżerów.

William Newman, emerytowany profesor Szkoły Biznesu Uniwersytetu Columbia

Metodologia dr Adizesa zapewnia nie tylko wyjątkowo potężny sposób budowania funkcjonalnie skutecznego struktura organizacyjna, jego podejście pozwala na funkcjonalną zmianę w środowisku poprawy morale w Twojej organizacji.

Lauren Rothschild, prezes American Protection Industries, Inc.

Program Rozwoju Przywództwa Adizes pomógł mi nauczyć się nowych skuteczne sposoby podejmowanie trudnych decyzji zarządczych.

Lee Ruwich, wydawca, Miami Review

Doświadczenie było niezwykle pozytywne. Osoby uczestniczące w różnych etapach programu są przekonane, że metodologia jest bardzo przydatna i że czas poświęcony na jej opanowanie sowicie się opłaci. Uczestnicy programu nabierają pewności w przyszłość swoich firm. W procesie szkolenia rozwijamy wewnętrzną pewność siebie i wewnętrzne zaufanie. Ludzie stają się spokojniejsi i lepiej przygotowani na przyszłość.

Paulo Villares, prezes i dyrektor Villares Industries, Brazylia

Czytanie i ponowne czytanie Adizes stymuluje nie tylko moje innowacyjne myślenie, ale także skuteczne działanie. Jak niezwykła jest to oparta? zdrowy rozsądek podejście do radzenia sobie w trudnych sytuacjach!

Kirby Warren, profesor Columbia University School of Business

Z książki Metodologia Ekonomia autor Blaug Mark

CZĘŚĆ II HISTORIA METODOLOGII GOSPODARCZEJ

Z książki Zarządzanie zmianą [Jak skutecznie zarządzać zmianą w społeczeństwie, biznesie i życiu osobistym] autor Adizes Itzhak Calderon

Z książki Jakość, wydajność, moralność autor Glichev Aleksander Władimirowicz

Kluczowe pojęcia Mapy Zmian Metodologii Adizesa * * * Opporthreat to „sztuczne” słowo, które łączy w sobie „szansę” i „zagrożenie” (zagrożenie). Konstruktywny konflikt – wariant rozwoju konfliktu, prowadzący do synergii, gdy całość, która powstała z nieporozumień,

Z książki Idealny przywódca. Dlaczego nie mogą się stać i co z tego wynika autor Adizes Itzhak Calderon

Cele programu Adizes * * *

Z książki Style zarządzania – skuteczne i nieefektywne autor Adizes Itzhak Calderon

Program Adizes 11 Kroków Diagnostyka Organizacji Symbergetycznej (Syndag™) Zespołowe Rozwiązywanie Problemów (Synerteam™) Rada Zarządzania Zmianą (POC™) Symbergetyczny Rozwój Kierownictwa Firmy (Synerscope™) Rozwój Symbergetyczny

Z książki Jak przezwyciężyć kryzysy zarządzania. Diagnoza i rozwiązywanie problemów zarządzania autor Adizes Itzhak Calderon

Rozdział 5 Opracowanie metodyki zintegrowanej z systemem Wasilij Wasiljewicz Boitsow, do którego prac już wielokrotnie się odwoływałem, proroczo zauważył: „Wprowadzenie systemów zarządzania jakością do praktyki inżynierskiej, oprócz osiągnięcia głównego celu - znacznego wzrostu w

Z książki Typowe błędy w rachunkowości i sprawozdawczości autor Utkina Swietłana Anatolijewna

Z książki Informatyzacja biznesu. Zarządzanie ryzykiem autor Awdoszyn Siergiej Michajłowicz

The Adizes Institute The Adizes Institute zapewnia organizacjom na całym świecie zasoby do zarządzania, aby nie tylko osiągać wybitne wyniki, ale także tworzyć konstruktywną kulturę organizacyjną, która zachęca do współpracy.

Z książki Metoda Silvy. Sztuka zarządzania przez Silvę Jose

Z książki Zarządzanie procesami biznesowymi. Praktyczny przewodnik za pomyślną realizację projektów przez Jestona Johna

Składniki metody Adizes Około 100 organizacji zastosowało już metodę Adizes. Wdrażanie metody jest podzielone na kilka etapów (rys. 20), a różnym organizacjom udało się osiągnąć różne etapy.Firmy, które zdołały przejść więcej niż pięć etapów, zauważają, że komunikacja

Z książki autora

Z książki autora

O Instytucie Adizes Instytut Adizes (USA) to 10 najlepszych międzynarodowych organizacji konsultingowych firmy konsultingoweświata według Leadership Excellence Programy zmian organizacyjnych wdrażane przez Instytut Adizes opierają się na:

Z książki autora

Przykład. Naruszenie metodologii rozliczania operacji leasingowych Leasing rozumiany jest jako rodzaj działalności inwestycyjnej polegający na nabyciu nieruchomości i jej przekazania na podstawie umowy leasingu osobom fizycznym i osoby prawne za opłatą, pewien okres i dalej

Z książki autora

2.1. Dlaczego potrzebne są standardy i metodologie zarządzania ryzykiem Wybór odpowiednich metodologii zarządzania ryzykiem, modeli cyklu życia oprogramowania, metryk projektów IT, wykorzystania narzędzi i rozwoju oprogramowania jest nie lada wyzwaniem dla firm –

Z książki autora

Metodologie stosowania subiektywnych umiejętności Tak jak ręce muszą ćwiczyć wspólną pracę, aby osiągnąć określony wynik, tak obie połówki mózgu, obiektywna lewa półkula i subiektywna prawa półkula wymagają treningu.

Z książki autora

Ważne metodologie BPM W tej sekcji omówiono główne modele i metodologie BPM.BPM ewoluował przez długi czas. Obecne rozumienie BPM jest wynikiem zbiegu trzech głównych nurtów, które rozwijały się niezależnie przez lata. Te główne prądy

I działania rządu poprzez dokonywanie fundamentalnych zmian, które nie powodują zamieszania i destrukcyjnych konfliktów, które utrudniają zmianę.

W ciągu ostatnich 35 lat dr Itzhak Calderon Adizes pracował z wieloma organizacje komercyjneświata, był konsultantem politycznym rządów głów wielu państw [ co?] . Adizes jest założycielem i CEO The Adizes Institute, organizacja zarządzająca zmianami z oddziałami w Stanach Zjednoczonych i 14 innych krajach. Od trzydziestu lat jest etatowym członkiem wydziału w Andersen School of Management na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles, a także pełnił funkcję wizytującego członka wydziału na uniwersytetach Stanford i Columbia, a także na Uniwersytecie Hebrajskim w Jerozolimie i Tel. Uniwersytet w Awiwie. Dr Adizes posiada tytuł doktora i MBA Uniwersytetu Columbia oraz licencjata Uniwersytetu Hebrajskiego w Jerozolimie.

Obecnie pełni funkcję Dyrektora Instytutu Adizesa. Jest również notowany wśród znanych autorów i wykładów w ponad 40 krajach. Prace Adizesa były opisywane w magazynach takich jak Fortune, London Financial Times, utrzymuje bliskie kontakty z inwestorami Daily Nation's Business i World Digest.

Jest autorem siedmiu książek przetłumaczonych na 22 języki. Jego książka Procesy korporacyjne: jak organizacje rosną i umierają i co z tym zrobić? Uważany za klasyczny podręcznik teorii zarządzania, został wybrany jako jedna z 10 najlepszych książek biznesowych w czasopiśmie Library Journal. Według wyników rankingu „100 najlepszych konsultantów w dziedzinie przywództwa” edycji „Executive Excellence” (2008-2009), Adizes zajmuje 28 miejsce.

Adizes znany jest z teorii cykli życia firmy, a także podejścia do typologii liderów. Jego zdaniem idealny lider – super szef, który potrafi wszystko, po prostu nie istnieje. Jest to niemożliwe, ponieważ taka „idealna” osoba musi łączyć w sobie niestosowne, zdaniem Adizesa, cechy. Te cechy są niezbędne i wystarczające do realizacji celu biznesu. Oto, co sam Adizes pisze w książce „Idealny przywódca”:

…ostatecznym celem procesu zarządzania jest, aby organizacja była efektywna i wydajna w krótkim i długim okresie – nic więcej i nic mniej. Jeśli zapewnimy efektywność i skuteczność w krótkim i długim okresie, to wystarczy to dla dobrobytu i sukcesu każdej struktury organizacyjnej, czy to związku małżeńskiego, rządu, międzynarodowej korporacji, czy sklepu ze słodyczami.

Adizes wymienia cztery takie cechy, które są potrzebne do osiągnięcia krótko- i długoterminowej skuteczności i efektywności: wytwórca wyników (P, producent), administrator (A, administrator), przedsiębiorca (P, przedsiębiorca) i integrator (Ja, Integrator). Na podstawie początkowych liter tych czterech angielskich słów wzór typów liderów tworzy skrót PAEI. Te cechy są ze sobą sprzeczne, bo np. dobry producent wyników nie będzie tolerował nadmiernego porządku, na który jest skłonny administrator, a przedsiębiorca zawsze wymyśli coś nowego, co może przeszkadzać zarówno producentowi wyników oraz integrator, mający na celu ujednolicenie relacji w zespole. Tym samym na czele firmy nie powinien stanąć super-szef, ale grupa super-szefów, z których każdy doskonale spełnia jedną z czterech ról i ma normalne zrozumienie pozostałych.

Metoda Adizes jest stosowana na całym świecie w firmach o sprzedaży od 2 mln do 2 mld USD (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group itp.)

Bibliografia

• Jak przezwyciężyć kryzysy zarządzania. Diagnoza i rozwiązywanie problemów menedżerskich ( Jak rozwiązać kryzys związany z niewłaściwym zarządzaniem: diagnoza i leczenie problemów z zarządzaniem ) Stockholm School of Economics, St. Petersburg, 2007, 294 strony, ISBN 978-5-91171-008-8, 5-315-00046-X
• Idealny lider. Dlaczego nie mogą się stać i co z tego wynika ( HoThe Ideal Executive: Dlaczego nie możesz nim być i co z tym zrobić ), Alpina Business Books, Moskwa, 2008
• Zarządzanie zmianą ( Opanowanie zmiany: siła wzajemnego zaufania i szacunku w życiu osobistym, rodzinnym, biznesie i społeczeństwie Piotr, Petersburg, 2008, 224 strony, ISBN 978-5-91180-486-2, 0-937120-04-9
• Rozwój lidera. Jak zrozumieć swój styl zarządzania i skutecznie komunikować się z prelegentami innych stylów ( Przewodzenie liderom: jak wzbogacić swój styl zarządzania i postępować z ludźmi, których styl różni się od Twojego ), Alpina Publishers, 2008, 264 strony, ISBN 978-5-9614-0721-1, 0-937120-05-7
• Style zarządzania. Skuteczny i nieskuteczny ( Wiodące style zarządzania/niewłaściwego zarządzania: jak rozpoznać styl i co z nim zrobić ), Alpina Publishers, 2009, 200 s., ISBN 978-5-9614-0939-0, 0-937120-05-7
• Integracja. Przetrwaj i stań się silniejszy w czasach kryzysu