WARSZTAT I ZESTAW INSTRUMENTALNY ORGANIZATORA, LIDERA I MENEDŻERA CEL CZYTELNIKA Chcę Ci przekazać środki - dokładnie te środki, to słowo tutaj działa - na samoorganizację. Abyś mógł opanować pewną technikę pracy: „technikę” jako zbiór

5. 2. Sześć połączonych sieci Podstawowa struktura modelu na ryc. 5-1 przedstawia tylko jedną sieć z podstawowym diagramem powiązań informacyjnych między poziomami i szybkościami. Aby odzwierciedlić aktywność przedsiębiorstwo przemysłowe, kilka połączonych

Six Sigma została opracowana w latach 90. nowa metoda zarządzanie ryzykiem. Nazywało się to six sigma (six sigma). Po raz pierwszy usłyszałem ten termin od Jacka Welcha z General Electric i uświadomiłem sobie jego znaczenie, gdy Jim McNulty, dawniej

Toolbox - korzystaj z tych, które działają w obecnych warunkach rynkowych Gdy masz już dziennik handlowy, nadszedł czas, aby określić, których wskaźników użyć na wykresach. Powodem porażki wielu traderów jest niechęć do zrozumienia, że ​​ich faworyt

Co to jest produkcja odchudzona? Lean Manufacturing, czyli „Toyotyzm”, to podejście mające na celu stworzenie produkcji bez odpadów i kosztów, zwartej i wydajnej.

Toyota Production System (TPS) i Lean Manufacturing System produkcji Toyoty to wyjątkowe podejście do produkcji. To ona dała początek ruchowi na rzecz lean manufacturing, który (wraz z koncepcją Six Sigma) stał się jednym z dominujących

Sześć kroków do grywalizacji najwyższa forma Badania. Albert Einstein Teraz zbierzemy otrzymaną wiedzę. Teraz mamy już wszystkie cegiełki do stworzenia systemu grywalizacji. Na poziomie 5 zobaczymy, jak wdrożyć nasz plan, biorąc pod uwagę następujące:

Zarządzanie jakością: Six Sigma Wartość Sigma to grecka litera używana w statystyce do pomiaru odchylenia od doskonałości w danym procesie. Six sigma oznacza 3,4 wadliwych części na milion, czyli 99,9997% niezawodności. Celem Six Sigma jest poprawa

Standardy Six Sigma Ważną cechą reorganizacji w momencie jej wdrożenia było skupienie się na poprawie jakości. „Nasze produkty muszą być dobre, bo zazwyczaj pobieramy opłaty więcej pieniędzy niż konkurencja”, powiedział nam obecny dealer Caterpillar. Firma może jednak:

Pojawienie się Six Sigma i Lean w firmie Caterpillar Kevin Giovanetto, konsultant firmy Caterpillar, opisał wdrożenie Six Sigma przez firmę w wewnętrznym raporcie/książce Caterpillar zatytułowanym Giant Steps. Pokrótce podsumujemy to, co jest w tym prezentowane

Co to jest Six Sigma i jak odnosi się do Lean Manufacturing? Six Sigma to metodologia zaprojektowana specjalnie w celu poprawy jakości produktu i wyeliminowania wad. Six Sigma tworzy zespoły ludzi, którzy wspólnie pracują nad identyfikacją i

Caterpillar i Lean Manufacturing Lean to eliminacja marnotrawstwa; jednak koncepcja ta nie ma uznanego autora. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford i Genichi Taguchi to tylko niektóre z osób, które przyczyniły się do powstania

Skala celów Lean Six Sigma firmy Caterpillar W grudniu 2000 roku Glen Barton przekonał, przekonał i zmusił swój zespół zarządzający do osiągnięcia czterech celów: 1. Osiągnij 30 miliardów dolarów sprzedaży i przychodów w ciągu pięciu lat.2. Zmniejsz koszty za

Dlaczego rola Lean i Six Sigma jest tak ważna w historii Caterpillar? Rozdziały 12-14 poświęciliśmy na opracowanie modelu finansowego, który przewiduje wyniki firmy Caterpillar w latach 2013-2020. Proponujemy trzy scenariusze, które najlepiej opisują

Michael George Rozdział z Lean Six Sigma w służbie. Jak Lean Speed ​​i Six Sigma Quality napędzają rozwój biznesu?
Wydawnictwo „Mann, Iwanow i Ferber”

Ryż. 2. Rozkład normalny Granice rozkładu normalnego wynoszą 6 a

Wskaźniki Six Sigma pozwalają porównać rozkład rzeczywistych wyników z zakresem dopuszczalnych wartości (wymagania klienta). Wada to każda wartość, która nie spełnia wymagań klienta. Im większy obszar pod krzywą rozkładu mieści się w zakresie wymagań klienta, tym wyższy poziom sigma. Aby porównać różne procesy, zamiast liczby defektów stosuje się pojęcie „procentu” defektów (lub „defektów na milion szans”).

Six Sigma to proces, który daje 3,4 defektów na milion możliwości, biorąc pod uwagę oczekiwane odchylenia.

Oto jeden przykład: każde przedsiębiorstwo, które planowało rozwijać budowę w Fort Wayne, szybko przekonało się, że prowadzenie interesów w tym mieście jest, delikatnie mówiąc, problematyczne. Między innymi po prostu się wymagane pozwolenia często trwało to prawie dwa miesiące (średnio 51 dni). Zespół pracowników miejskich przeprowadził analizę porównawczą i zidentyfikował luki, które uniemożliwiały Fort Wayne konkurowanie z innymi miastami, w których podobny problem został rozwiązany w niecały miesiąc.

Zespół, którego zadaniem było udoskonalenie procesu wydawania pozwoleń, wkrótce zidentyfikował najważniejsze kroki, wyeliminował zbędne kroki i opracował znormalizowane procedury z jasnymi wytycznymi. Kiedy proces zaczął być wdrażany w nowy sposób, 95% pozwoleń wydano w czasie krótszym niż 10 dni. Wielu klientów - firm, które wcześniej niechętnie budowały w Fort Wayne - natychmiast zauważyło tę poprawę.

ABC Lean Manufacturing

Każda dyscyplina ma swój własny język, a szczupła produkcja nie jest wyjątkiem. Jest wiele terminów, które musisz zrozumieć i zbadać możliwości Lean (w tej książce spotkasz je wszystkie).

Czas realizacji i szybkość procesu

Czas realizacji wskazuje, ile czasu zajmuje dostarczenie produktu lub usługi od momentu otrzymania zamówienia. Prosta formuła znana jako prawo Little'a (od nazwiska matematyka, który to udowodnił) pomaga zrozumieć czynniki wpływające na czas realizacji:

To równanie pozwala nam określić, ile czasu zajmie wykonanie jednostki pracy (czas realizacji), biorąc pod uwagę ilość pracy w toku (praca w toku) oraz ilość pracy, którą możemy wykonać dziennie, tygodniowo itp. (wydajność).

Prawo Little'a oznacza znacznie więcej, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Większość z nas nie ma pojęcia o wydajności, nie mówiąc już o wskaźnikach wariancji. Już sama myśl o konieczności śledzenia każdego etapu realizacji zamówienia – zwłaszcza, gdy taki proces trwa kilka dni lub tygodni – przyprawia nas o przygnębienie. (Wróć do historii uzyskiwania pozwoleń w mieście Fort Wayne i wyobraź sobie, jak to jest śledzić proces, który trwa 51 dni.) Dzięki wartościom dwóch zmiennych biorących udział w tym równaniu możemy określić trzecią. Innymi słowy, jeśli znasz WIP i produktywność, możesz określić czas realizacji. Jeśli znasz czas realizacji i produktywność, możesz oszacować PWT w procesie.

Niedokończona produkcja

Czasami osoby zajmujące się świadczeniem usług unikają określenia „produkcji w toku”, ponieważ termin ten tradycyjnie kojarzy się z linią produkcyjną. Jednak sama koncepcja ma zastosowanie do prawie każdego procesu. Jeśli czujesz potrzebę transformacji ten termin lean manufacturing w odniesieniu do twoich działań, spróbuj myśleć o WIP jako o „rzeczach” w procesie. Te „przedmioty” mogą reprezentować wymagania klienta, paragony do przetworzenia, rozmowy telefoniczne do odpowiedzi, raporty do wykonania itp. – dotyczy to wszelkich prac oczekujących na wykonanie. Niemal wszędzie w tej książce używany jest termin „praca w toku”. Kiedy się z tym zmierzysz, pomyśl o tym własna praca i o tym, ile niedokończonych spraw masz na biurku, czekając na skrzydłach na komputerze lub na automatycznej sekretarce. Wszystko to jest w toku.

Celem szczupłej produkcji jest stworzenie warunków, dzięki którym dysponujesz wystarczającymi zasobami, a praca jest wykonywana w określonym tempie, zgodnie z życzeniami klientów. Co ważniejsze, dzięki ustandaryzowanemu procesowi Lean pozwala szybko reagować na sygnały klientów, co oznacza, że ​​proces jest przewidywalny, zarządzalny i stabilny.
Jim Kaminsky, zastępca wiceprezesa, Bank One

Opóźnienia/czasy oczekiwania

Praca w toku oznacza, że ​​jest praca do wykonania. W języku Lean ta praca jest „w linii”; a czas, w którym się nie zajmuje, nazywa się „czasem oczekiwania”. Czas w kolejce, niezależnie od czasu trwania i przyczyn, to opóźnienie.

Praca z wartością dodaną i praca bez wartości dodanej

Kiedy zaczniesz śledzić przepływ pracy, staje się jasne, że niektóre czynności dodają wartości z punktu widzenia klienta (i z tego powodu są nazywane pracą z wartością dodaną). Aby sprawdzić, czy dana praca wnosi wartość dodaną, zadaj sobie pytanie, czy Twój klient byłby skłonny za nią zapłacić, gdyby wiedział, że jest ona wliczona w całkowitą cenę produktu. Jeśli najprawdopodobniej odmawia za to zapłaty lub woli robić interesy z dostawcą, który nie ponosi takich kosztów, mówimy o pracy, która nie dodaje wartości.

Wydajność procesu

W przypadku każdego procesu świadczenia usług bardzo ważnym wskaźnikiem jest odsetek całkowitego czasu cyklu, który jest przeznaczany na działania o wartości dodanej. Wskaźnik ten jednocześnie pokazuje udział strat i nazywa się wydajnością cyklu procesu. Jest to stosunek czasu wartości dodanej do całkowitego czasu realizacji:

Wydajność procesu = Czas wartości dodanej dla klienta / Całkowity czas realizacji.

Jeśli wydajność procesu jest poniżej 10%, to proces jest przeciążony odpadami nietworzącymi wartości i można go poprawić.

Straty

Jak właśnie pokazaliśmy, marnotrawstwo to wszystko, co nie dodaje wartości z punktu widzenia klienta: czas, koszt, praca. We wszystkich organizacjach są pewne straty, ponieważ wszędzie są słabości. To właśnie ich należy wyeliminować podczas optymalizacji. Wielkość strat w jakiejkolwiek działalności jest proporcjonalna do czasu trwania opóźnień w toku pracy. Lean Manufacturing uczy nas rozpoznawania i eliminowania marnotrawstwa, a nie bezmyślnego podążania utartym szlakiem. W praktyce lean manufacturing istnieje siedem rodzajów marnotrawstwa.

Kluczowe lekcje Lean

Z powyższego można wyciągnąć kilka pozornie bardzo prostych, ale niezwykle ważnych wniosków, które mówią, że przy pomocy lean manufacturing możemy szybko osiągnąć poprawę. Oto ustalenia, które zostaną omówione bardziej szczegółowo poniżej.

1. Większość procesów nie jest „odchudzonych” i charakteryzuje się wydajnością procesu mniejszą niż 10%.
2. Ograniczenie pracy w toku jest najważniejsze (ponieważ nie możesz kontrolować pracy w toku, nie możesz kontrolować czasu realizacji).
3. Każdy proces powinien działać w systemie „pull”, a nie w systemie „push”, co eliminuje różnice w czasie realizacji.
4. Około 20% pracy generuje 80% wszystkich opóźnień.
5. Nie możesz poprawić tego, czego nie widzisz: musisz zwizualizować proces na podstawie danych.

Lekcja 1 Większość procesów nie jest „szczupła”

Przypuszczam, że nie zdziwisz się, gdy dowiesz się, że w „odchudzonych” procesach usługowych większość pracy — 50% lub więcej — jest wykonywana w działaniach nieprzynoszących wartości. Można to zwizualizować na mapie procesu za pomocą kolorów lub innych technik, aby wizualnie odróżnić pracę przynoszącą wartość dodaną od pracy nieprzynoszącej wartości. Tak, ryc. 3 przedstawia początkowy fragment podstawowego schematu blokowego opracowanego przez zespół Lockheed Martin. Zespół ten stwierdził, że 83% pracy wykonanej między złożeniem zamówienia a otrzymaniem produktu nie dodaje wartości (tj. jest marnotrawstwem). Obejmuje to poprawianie błędów, żądanie wyceny od hurtowni (choć ceny mogą być negocjowane z wyprzedzeniem), uzyskiwanie poprawionych rysunków i inne działania spowodowane opóźnieniami na wcześniejszych etapach procesu.

Czy prędkość może obniżyć jakość?

Wszyscy byliśmy w sytuacjach, w których wymóg „szybszej pracy” powodował problemy z jakością i w efekcie spowalniał procesy. Dlatego rozsądnie byłoby się obawiać: czy podejście lean mające na celu przyspieszenie procesu spowoduje utratę jakości? To się nie dzieje. Czemu? Ponieważ odchudzanie skraca czas, eliminując czynności nieprzynoszące wartości, eliminując kolejki, skracając czas między czynnościami przynoszącymi wartość itd. Lean zazwyczaj pozostawia nienaruszone krytyczne etapy procesu, które zapewniają wartość dla klienta. Wykorzystanie narzędzi Six Sigma do operacji tworzenia wartości zmniejsza liczbę defektów, co z kolei przyspiesza etapy dodawania wartości.

Jednakże, ponieważ te etapy zazwyczaj stanowią mniej niż 10% całkowitego czasu realizacji, zwiększenie szybkości procesów dodawania wartości ma niewielki wpływ na szybkość całego procesu. Wpływ zwiększa się znacząco tylko wtedy, gdy działania nieprzynoszące wartości zostaną wyeliminowane.

Ryż. 3. Prosty schemat blokowy (ilustrujący działania przynoszące wartość dodaną i działania nieprzynoszące wartości)

Zespół Lockheed Martin Supply Center odkrył, że większość pracy od momentu złożenia zamówienia do odbioru materiałów to marnotrawstwo (bez wartości dodanej). Podjęto środki mające na celu skompensowanie błędów, pominięć i opóźnień na wcześniejszych etapach procesu, a także środki mające na celu zmniejszenie ogromnej różnorodności niejednorodnych zadań (złożoności). Drobniejsze uszczegółowienie strumienia wartości (reprezentujące 248 etapów na wymaganym poziomie szczegółowości) i późniejsze zmniejszenie złożoności poprzez standaryzację wyeliminowały wiele odpadów. Wyniki tych ulepszeń pozwoliły firmie obniżyć koszty zakupów o połowę.

Lekcja nr 2. Podstawowym zadaniem jest ograniczenie prac w toku

Wróćmy do prawa Little'a.

Czas realizacji = WIP / Wydajność.

Ta równość nie jest tylko konstrukcją teoretyczną, ma wiele praktycznych implikacji. Przede wszystkim pokazuje, że istnieją dwa sposoby na skrócenie czasu realizacji - albo poprzez zmniejszenie WIP, albo przez zwiększenie produktywności. W każdej operacji, która nie wiąże się z bezpośrednim kontaktem z klientem, czyli tam, gdzie praca w toku to zamówienia, maile czy raporty, a nie ludzie, dużo łatwiej jest kontrolować ilość pracy w toku niż zwiększać produktywność. W rzeczywistości możesz przyspieszyć dowolny proces - oszczędzając czas - po prostu zmniejszając WIP i nie robiąc nic w celu zwiększenia wydajności.

Ten wniosek wyjaśnia, w jaki sposób, stosując zasady lean manufacturing, można szybko osiągnąć pozytywne rezultaty. Ograniczenie ilości pracy otrzymanej do przetworzenia w jednostce czasu powinno być tak dalece, jak to możliwe. Poniżej wyjaśniono, co zrobić, jeśli praca w toku to „ludzie”, a najlepszym sposobem na zaoszczędzenie czasu realizacji jest podłączenie dodatkowej mocy w celu zwiększenia produktywności.

Dlaczego powinniśmy traktować priorytetowo prace w toku? Aby zmniejszyć jego wielkość, potrzebny jest tylko kapitał intelektualny. Poprawa produktywności wymaga inwestycji lub wzrostu płac, a oba te czynniki mają negatywny wpływ na zwrot z zainwestowanego kapitału, a tym samym na wartość dla akcjonariuszy. Prawo Little'a zapewnia matematyczną podstawę, która pozwala nam zastosować metody produkcji szczupłej w dowolnym procesie.

Lekcja nr 3. "Jak ograniczyć tę cholerną pracę w toku?" (Tworzenie systemu „pull”)

Spójrz na swoje Miejsce pracy. Czy twoje pudełko jest pełne? E-mail Nieprzeczytane wiadomości? Czy masz długą listę e-maili, których sprawdzenie zajmie kilka dni? Czy Twoja automatyczna sekretarka odmawia otrzymywania nowych wiadomości? Czy ktoś czeka na efekty Twojej pracy?

Wszystko to są różne formy pracy w toku, praca, którą czeka na Ciebie ktoś inny - kolega lub klient. Jako nowicjusz szczupły wiesz, że aby skrócić czas cyklu i zmniejszyć ilość odpadów, musisz zmniejszyć WIP. Wiesz, że praca w toku jest jak samochody na autostradzie: im więcej samochodów, tym prędkość ruchu na zatłoczonej drodze spada! Ale jak to zrobić?

Oczywiście nie można ograniczać pracy w toku w procesach ukierunkowanych na klienta, gdy praca w toku to klienci oczekujący na usługę lub chcący kupić produkt (w takich sytuacjach istnieją inne sposoby na utrzymanie lub skrócenie czasu realizacji ).

W przypadku każdej pracy, w której nie ma przed sobą klienta, kluczem do zmniejszenia WIP jest prawo Little'a. W procesach lean service istnieje etap poprzedzający sam proces, etap, w którym „kumulują się” czynniki wejściowe (wnioski o pracę, zamówienia, telefony itp.). Wtedy ktoś kontroluje wkład tych „czynników” do procesu.

Rozważmy następujący przykład. Niezależni dystrybutorzy w celu ustalenia szacunków dla Roboty budowlane potrzebne informacje o ofertach handlowych z działu marketingu. Byli niezadowoleni, że dział marketingu potrzebował dwóch do trzech tygodni na przedstawienie tych informacji. Okres, który im odpowiadał, to trzy dni.

Grupa robocza zebrane dane w ciągu kilku tygodni pokazują, że marketingowcy mogli przetwarzać średnio 20 ofert dziennie. Dystrybutorzy chcieli gwarantowanego 3 dniowego czasu realizacji; uzyskane dane wskazywały, że odchylenie w procesie wymagało bardziej rygorystycznego celu 2,4 dnia.

Ile prac w toku było dozwolone w tym procesie? Przechodząc do prawa Little'a i zastępując formułę 20 (produktywność) i 2,4 (czas realizacji), grupa robocza otrzymała maksymalną ilość prac w toku równą 48 propozycji - tyle jest propozycji "w pracy" w danym momencie .

Czas realizacji = 2,4 dni = (WIP = 48 ofert) / (Produktywność = 20 ofert/dzień).

Do zarządzania takim systemem stworzyli stoisko, na którym wizualnie wyświetlają się informacje o liczbie przetwarzanych wniosków. Limit pracy w toku wynosił 48 wniosków, więc dopóki ich liczba nie spadła do 47, pracownik działu nie mógł rozpocząć przetwarzania nowych wniosków, jak pokazano na rys. cztery.

Sekret działania tego systemu znajduje się w lewym dolnym rogu ryc. 4, który pokazuje napęd oznaczony jako „wejście”. (W zależności od charakteru Twojej pracy, to repozytorium może być fizycznym pojemnikiem lub elektroniczną bazą danych). Żądania nie wchodzą formalnie do procesu, gdy znajdują się w zbiorniku surowców. Jedynym sygnałem do dostarczenia pracy na wejście procesu jest wyjście jednostki wyjścia z procesu - jest to układ „pull”. Gwarantowany czas realizacji usługi – około dwóch i pół dnia liczony jest od momentu wejścia aplikacji do procesu. Innymi słowy, system „pull” w branży usługowej oznacza podejmowanie świadomych decyzji, kiedy rozpocząć pracę w procesie. Jednak bardzo ważne jest, jak takie decyzje są podejmowane: wartości nie można przeoczyć. W tym przypadku chodzi o to, który bilet zostanie wprowadzony do procesu po przetworzeniu innego biletu. Nie jest właściwe przetwarzanie ofert na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”, ponieważ niektóre oferty obiecują potencjalne zamówienia o wysokiej wartości, podczas gdy inne są małymi zamówieniami, zawierają wątpliwe oferty cenowe lub, jak się wydaje, zostanie odrzucony.

Ryż. cztery. System „ciągnący” dla oferty handlowe na sprzedaż

Problem kolejności przetwarzania można rozwiązać, ustalając priorytety propozycji w zależności od perspektyw. Każda aplikacja charakteryzuje się następującymi trzema parametrami, z których każdy jest oceniany w systemie trzypunktowym:

• złożoność obliczeń;
• przewaga konkurencyjna;
• zysk brutto w dolarach.

Punkty za każde z kryteriów dla każdego wniosku są mnożone. W pierwszej kolejności do rozpatrzenia kierowane są wnioski z najwyższą oceną, nawet jeśli inne wnioski dłużej czekają na swoją kolej. (Nowy wniosek z oceną 9 jest wprowadzany do procesu szybciej niż wniosek z oceną 6 złożony wcześniej). Korzystając z takiego systemu, pracownicy działu marketingu, przy takiej samej liczbie, byli w stanie zwiększyć dochód brutto o 70% i zwiększyć zysk brutto o 80%. (Oczywiście firma mogłaby zwiększyć produktywność poprzez zwiększenie liczby personelu marketingowego i poniesienie ogromnych kosztów.)

Jak stworzyć własny system „pull”?

Jak sprawić, by taki system działał dla Ciebie? Poniżej znajduje się przykładowa sekwencja działań.

1. Zdefiniuj/potwierdź żądany poziom usług. Zapytaj klienta, jaki poziom obsługi chciałby uzyskać.
2. Określ szybkość pracy swojego zespołu roboczego (na podstawie danych).
3. Użyj prawa Little'a, aby określić maksymalną dozwoloną ilość pracy w toku.
4. Ogranicz ilość pracy w toku do maksymalnej uzyskanej wartości.
5. Umieść wszystkie przychodzące prace w koszu wejściowym.
6. Opracuj system priorytetyzacji dla kolejności, w jakiej praca jest wprowadzana do procesu z napędu.
7. Kontynuuj dalsze ulepszanie procesu, co pozwoli Ci zwiększyć szybkość pracy i osiągnąć Dalsza redukcja czas realizacji zamówienia.

Pozytywny wpływ Lean Six Sigma na takie sytuacje jest dwojaki: po pierwsze, w świadczeniu usług podejmowana jest decyzja, co nie miało miejsca wcześniej, na podstawie danych (zmienność popytu, praca w toku i produktywność). Po drugie, wykorzystuje narzędzia szybkości i jakości, które są stosowane przez tych, którzy są gotowi poświęcić czas i wysiłek, aby załatwić sprawy.

Ostrożnie! Nie traktuj klienta jak zapas lub surowiec!

Opisany powyżej system „pull” działa przy składaniu dokumentów na wejściu do przetwarzania, korespondencja elektroniczna, telefony itp. Ale w procesie komunikowania się bezpośrednio z klientem musisz utrzymywać czas reakcji i wydajność procesu obsługi na poziomie akceptowalny poziom, nie ważne co się stanie. Gdy klienci są w toku, nie możesz tworzyć z nich zapasów, ani nie możesz wydłużyć czasu oczekiwania na usługę, a tym samym czasu realizacji. Prawo Little'a mówi, że jedyną możliwością w tym przypadku jest zwiększenie produktywności.

Jednym z problemów związanych z operacjami bezpośrednio do klienta są duże różnice w popycie, a godziny pracy klientów przeplatają się z okresami przestojów.

Jeśli dynamika tego przeplatania jest przewidywalna, możesz poprawić wydajność, zmieniając liczbę personel serwisowy: w godzinach szczytu możesz przyciągnąć dodatkowych pracowników, tak jak ma to miejsce w call center (call-center). Jeśli wariancje popytu są nieprzewidywalne, należy zastosować teorię kolejkowania, która pozwoli obliczyć, jak różne czynniki, takie jak wariancje podaży lub popytu, wpływają na WIP (a tym samym czas realizacji). Na przykład ryc. Rysunek 3.11 z Lean Six Sigma: Połączenie jakości Six Sigma z Lean Speed, przedstawiony na rysunku 3.11. Rysunek 5 pokazuje, że jeśli masz 20% marży wydajności, zmiany popytu mają niewielki lub żaden wpływ na czas oczekiwania klientów.

Ryż. 5. Negatywny wpływ ugięcia jest maksymalny podczas pracy na granicy wydajności

Wolne moce produkcyjne można zapewnić poprzez sprowadzenie personelu z innych działów, który jest przeszkolony w zakresie powiązanych umiejętności, lub poprzez zastosowanie systemu priorytetów (jak w opisanym powyżej systemie „pull”), który przypisuje bardziej złożone usługi bardziej doświadczonym pracownikom.

Lekcja nr 4. Wydajność procesu pozwala określić ilościowo swoje możliwości

Zazwyczaj efektywność procesów w sektorze usług wynosi około 5% (tab. 1), czyli 95% czasu pracy spędza się na czekaniu. Straszny? Nadal będzie. I nie chodzi tylko o opóźnienia. Sprawdza się stare powiedzenie: im dłużej praca jest niedokończona, tym jest droższa. W procesach odchudzonych czas na dodanie wartości wynosi ponad 20% całkowitego czasu cyklu.

Tabela 1. Wydajność procesu

Nie zdziw się, jeśli procesy Twojej organizacji są mniej niż 5% efektywne. Nie zniechęcaj się. Doświadczenie pokazuje, że stosując podstawowe narzędzia Lean Six Sigma, szybko zaczniesz czerpać korzyści i będziesz w stanie obniżyć koszty o co najmniej 20%.

Wydajność procesu można zwizualizować, oddzielając czas dodawania wartości od czasu niewnoszącego wartość na osi czasu tworzenia wartości, jak pokazano na rysunku 2. 6. (Taka wizualna reprezentacja pomaga poruszyć i zainteresować ludzi!)

Ryż. 6. Oś czasu tworzenia wartości

Idea mapy czasu tworzenia wartości jest dość prosta. Konieczne jest prześledzenie przetwarzania dowolnej jednostki produkcji i przypisanie czasu spędzonego do jednej z trzech kategorii: 1) dodawanie wartości, 2) nieuniknione straty - są one integralnym aspektem prowadzenia działalności (praca, której klient nie chce zapłacić, ale z czego nie można zrezygnować - zgodność księgowa, prawna i inna) oraz 3) opóźnienia/straty. Następnie narysuj oś czasu i nakreśl na niej wszystkie trzy kategorie. W powyższym przykładzie zamówień Lockheed Martin można zauważyć, że od momentu otrzymania zamówienia przez centrum zaopatrzenia do momentu złożenia zamówienia mija cztery dni. Praca o wartości dodanej (ciemne obszary nad środkową linią) pokazuje, że w ciągu tych czterech dni kupujący spędził 14 minut na przetwarzaniu zamówienia. Większość czasu, który jest pokazywany jako spacja, to czas oczekiwania. Początkowo proces ten miał wydajność mniejszą niż 1% (14 minut z 4 dni lub 1920 minut).

Oś czasu tworzenia wartości śledzi ruch jednostki produkcyjnej w trakcie procesu i uwzględnia poświęcony czas. Nad środkową linią znajduje się czas, który dodaje wartość z punktu widzenia konsumenta; reszta to strata.

Lekcja nr 5. 20% pracy generuje 80% opóźnień

Aby osiągnąć główny cel lean manufacturing – szybkość – jest tylko jeden sposób: pozbyć się wszystkiego, co spowalnia proces. Mapowanie procesu i zbieranie danych dotyczących czasu cyklu, wariancji i złożoności pozwoli na obliczenie czasu opóźnienia dla każdej pojedynczej operacji procesu. Doświadczenie pokazuje, że w każdym procesie o wydajności 10% lub mniejszej 80% czasu realizacji jest „zjadane” przez mniej niż 20% operacji – kolejny przykład efektu Pareto w działaniu! To 20% nazywa się „ukrytą stratą czasu”, co staje się widoczne podczas mapowania strumienia wartości i może być przedstawione w postaci wykresu wartości w czasie (jak na rysunku 6).

Identyfikacja strat ukrytych jest jednym z najważniejszych problemów, ponieważ o priorytecie w tym przypadku decyduje długość opóźnienia. Dzięki prawidłowemu ustalaniu priorytetów celów, będziesz mieć potężną dźwignię na finansowych wynikach poprawy.

Lekcja #6

Skoro możliwości obniżenia kosztów i skrócenia czasu realizacji usług są tak duże, dlaczego nie stosować Lean Six Sigma częściej?

Jedną z oczywistych korzyści związanych z produkcją jest możliwość obserwacji i śledzenia przepływu pracy. Przechodzisz wzdłuż linii produkcyjnej i widzisz, jak produkt jest przetwarzany i jak przechodząc z jednego miejsca pracy do drugiego, surowce lub materiały zamieniają się w produkt końcowy. Ten przepływ jest zawsze dokumentowany w dziale wysyłki, który rejestruje pracę o wartości dodanej. Ponadto widzisz namacalne dowody marnotrawstwa (produkcja w toku, złom, opóźnienia) w postaci stosów produkcji w toku lub złomu.

W świadczeniu usług znaczna część pracy pozostaje niewidoczna. Jednym naciśnięciem klawisza ktoś wysyła raport do innego biura na końcu korytarza lub w dowolnym miejscu na świecie. Ktoś naciska przycisk na telefonie i przełącza klienta z jednego działu (np. obsługa klienta) do innego (pomoc techniczna).

W usługach trudniej dostrzec coś więcej niż tylko przepływ (proces). Niemal równie trudno jest oszacować ilość prac w toku. Tak, niektórzy z nas mogą oszacować jego objętość, patrząc na stos papierów na stole lub licząc, ile osób czeka w kolejce na usługę. Ale znacznie częściej „praca” przybiera mniej widoczne formy – np. raporty czy zlecenia w w formie elektronicznej czeka na przetworzenie, 20 e-maili do odpowiedzi, 10 klientów zawieszonych na linii telefonicznej.

Ale chociaż trudno jest uwidocznić przepływ pracy w branży usługowej, zrozumienie tego i oszacowanie pracy w toku jest warunkiem wstępnym korzystania z narzędzi lean w celu zwiększenia szybkości i zmniejszenia strat. Do „uwidocznienia niewidzialnego” można użyć różnych map, w tym map strumienia wartości, które zobaczysz wielokrotnie w tej książce (przykład takiej mapy pokazano na rysunku 7).

Ryż. 7. Mapa strumienia wartości (mapa przebiegu procesu)

Ponadto ryc. 7 pokazuje, że wiele procesy zarządzania zbyt skomplikowane. Na przykład w jednej firmie zatwierdzenie zmiany projektu wymaga podpisu siedmiu menedżerów, a formularz zatwierdzenia podróżuje tygodniami przez siedem tac dokumentów przychodzących. Ten proces świadczenia usług powoduje poważne problemy w procesie produkcyjnym, ponieważ uniemożliwia wprowadzanie zmian w rysunkach (i produktach wykonanych na podstawie tych rysunków) w odpowiednim czasie. Długi cykl takiego procesu decyzyjnego oznacza, że ​​po zidentyfikowaniu problemu jakościowego przeróbka będzie trwała bardzo długo, nawet po utworzeniu nowych rysunków, z których można wytwarzać produkty bez wad.

Kiedy firma przyjrzała się bliżej procesom uzyskiwania wszystkich siedmiu podpisów, stało się jasne, że pięciu z siedmiu menedżerów nie posiada wiedzy i umiejętności odpowiednich do pracy. Wystarczyło, że tych pięciu menedżerów otrzymało powiadomienie o zatwierdzeniu nowego dokumentu, który nie spowodowałby najmniejszego uszkodzenia procesu. Kopia została im wysłana. ten dokument ponieważ pomogło im wiedzieć o wprowadzonych zmianach, ale zostali pominięci w procesie podejmowania decyzji. Teraz dwóch pozostałych menedżerów ma mniej niż tydzień na przestudiowanie formularza i rozwiązanie wszystkich problemów, po czym proces może być kontynuowany.

zarządzanie wizualne

Bogactwo narzędzi do zarządzania wizualnego wykorzystywanych w lean production tłumaczy się korzyściami wizualnej reprezentacji pracy w toku, kosztów i kompetencji pracowników. Te narzędzia pozwalają:

• identyfikować i wizualizować priorytety pracy;
• wizualizować codzienne wskaźniki wydajności procesu („czy dzień był udany, czy nie?”);
• stworzyć sprzyjające warunki do komunikacji w miejscu pracy, a także między kierownictwem a pracownikami;
• przekazywać informacje zwrotne członkom zespołów roboczych, brygadzistom (przełożonym) i kierownikom oraz umożliwiać wszystkim pracownikom przyczynianie się do ciągłego doskonalenia.

Ryż. osiem. Tablica taktyczna do rejestracji zamówień

Na najprostszym poziomie zarządzanie wizualne może obejmować publikowanie map procesu (które pokazują, jak powinien przebiegać proces) lub listy wskaźników na tablicy ogłoszeń, aby wszyscy w obszarze roboczym mogli zobaczyć, jak udany lub nieudany jest proces. Ryż. Rysunek 8 pokazuje specjalny rodzaj narzędzia do zarządzania wizualnego zwanego tablicą takt (słowo takt oznacza po niemiecku metronom). Takie tablice służą do utrzymania pożądanego rytmu lub tempa procesu. Tablica pokazuje pożądane tempo produkcji (w zależności od wymagań klienta i limitów WIP) oraz rzeczywistą prędkość, z jaką pracują uczestnicy. Grupa, która opracowała tę tablicę, określiła limit pracy w toku i używa go, aby utrzymać liczbę przetwarzanych wniosków na poziomie 48. Następnie porozmawiamy o innych narzędziach do zarządzania wizualnego.

Przykłady zastosowania narzędzi szczupłej produkcji w sektorze usług

Kilka lat temu dział integracji systemów Lockheed Martin skoncentrował większość swoich prac związanych z zaopatrzeniem w Centrum Zakupów Materiałów Regionu Śródatlantyckiego (MAC-MAR). Centrum to obsługuje 14 regionów o różnych adresach („klienci” MAC-MAR). Wiele z tych regionalnych zakładów zostało przejętych podczas fuzji przemysłu obronnego w latach 90. i działa na różnych starszych systemach komputerowych.

Każdy dostawca centrum odpowiada za dostarczenie określonej listy produktów. Zamawiający łączą się z systemem komputerowym odpowiedniej witryny, przetwarzają żądania zakupu, a dopiero potem przechodzą do pracy z inną witryną. To połączenie i rozłączenie stanowiło problem. Ponieważ różne działy korzystały z różnych systemów komputerowych, przejście od jednego klienta do drugiego zajęło dostawcy średnio 20 minut. W języku Lean sytuacja ta nazywana jest długimi czasami przezbrojenia. Jednak w tamtym czasie – przed pojawieniem się programu LM21 – żaden z pracowników zaopatrzenia nie był przeszkolony w zakresie lean manufacturing, w związku z czym nie wzywał i nie postrzegał tej operacji jako czasu przezbrojenia i nie zastanawiał się, jak to wpływa na cały proces .

Nie tylko długi czas fizycznego przełączania z jednego systemu komputerowego na inny uniemożliwił dostawcom MAC-MAR. Była to również kwestia „resetowania” myśli („krzywa uczenia się”), co również stanowiło problem: brak jednolitości systemów powodował, że dostawcy musieli nieustannie przechodzić od jednej instrukcji do drugiej, próbując zapamiętać 14 różnych oznaczeń dla jednej część itp. d.

Jak byś się zachował w takiej sytuacji? Dostawcy pracowali w ten sposób: najpierw przetwarzali wszystkie wnioski z jednej sekcji, a dopiero potem przechodzili do następnej. Przetwarzanie żądań od jednego klienta zajmowało im przeciętnie cały dzień i dopiero po tym mogli przejść do następnej witryny. Jeśli weźmiemy pod uwagę produktywność jako ilość zamówień składanych na godzinę, to była ona dość wysoka, ale jeśli weźmiemy pod uwagę priorytet tych zamówień, dostawcy przez większość czasu składali zamówienia nieprawidłowo. A gdy w systemie pojawi się nadmiar pracy w toku, możesz być pewien, że zgodnie z prawem Little'a czas realizacji będzie bardzo długi.

Ryż. Rysunek 9 przedstawia sposób obsługi zamówień przed usprawnieniem procesu. Po połączeniu się z jednym z serwisów dostawcy starali się przetworzyć wszystkie pochodzące stamtąd zapytania – zarówno pilne, jak i te, które mogły poczekać.

Ryż. 9. Fragment interfejsu programu, który był wcześniej używany

Ze względu na niestandardowe systemy komputerowe Pracownicy centrum zaopatrzenia Lockheed Martin nie mogli pracować jednocześnie w wielu lokalizacjach. Przejście do następnej sekcji zajęło im 20 minut. Zrozumiałe jest, że po połączeniu się z jedną z witryn, chcieli natychmiast przetworzyć wszystkie zamówienia przed przejściem do kolejnego klienta.

Cechy filozofii lean manufacturing

Procesy lean charakteryzują:

• wydajność procesu powyżej 20%;
• stały limit pracy w toku w celu kontrolowania prędkości;
• zastosowanie systemu „pull”, w którym Nowa praca wchodzi w przetwarzanie tylko wtedy, gdy odpowiednia praca wyjściowa jest przenoszona do następnej operacji;
• używanie wizualnych wyświetlaczy informacji do kontrolowania i monitorowania procesu (na przykład przedstawianie stanu różnych produktów lub usług w procesie lub wymienianie dodatkowych pomysłów na skrócenie czasu realizacji).

Problem polegał na tym, że proces ten w ogóle nie uwzględniał terminów wymaganych przez innych klientów: pilne zamówienie dla lokalizacji D musiało czekać, aż dostawca przetworzy wszystkie zamówienia dla lokalizacji A, B i C. W rezultacie dostawca wziął 14 lub więcej dni tzw. czasu rotacji czasu dla klienta (czasu rotacji klienta) na przejście przez pełny cykl rozpatrywania wniosków od wszystkich klientów. Doprowadziło to do długich terminów realizacji, opóźnień w rozliczeniach główne projekty i spowodowały potrzebę nadgodzin w produkcji (rys. 10).

Ryż. dziesięć. Brak elastyczności w procesie zakupowym

Ponieważ przejście z jednej lokalizacji do drugiej było niezwykle złożonym i czasochłonnym procesem dla nabywców Lockheed Martin, standardową procedurą było przetworzenie wszystkich zamówień z jednej lokalizacji – pilnych i niepilnych – przed przejściem do następnej, jak pokazano na ryc. . 10. Łatwo policzyć, że przy przetwarzaniu danych z 14 lokalizacji często mijało 14 lub więcej dni, zanim dostawca był gotowy do przyjęcia kolejnej partii zamówień z witryny.

Co więcej, ten sam produkt, taki jak procesor Intel Pentium, można było zamówić 14 razy pod 14 różnymi wewnętrznymi oznaczeniami (podczas gdy każde zamówienie mogło stanowić 1/14 całości), co zwiększało koszt na produkt i zwiększało czas całkowity czekanie i dostawa 14 razy.

Mapa strumienia wartości pokazała, że ​​większość opóźnień w całym procesie zakupowym była spowodowana problemem „przemiany”, który był główną ukrytą stratą czasu. Było jasne, że gdyby ten problem nie został rozwiązany, inne ulepszenia byłyby bezużyteczne. Te wnioski potwierdził „głos klienta”: najważniejszy moment w przypadku witryn klientów nastąpiła szybsza realizacja zamówień i zmniejszenie kosztów dostaw.

Zespół MAC-MAR zmapował proces, określił ilość pracy w toku na każdym etapie, zidentyfikował najdłuższe opóźnienia, zidentyfikował złożoność i zdał sobie sprawę, że rozwiązanie tego problemu składa się z dwóch elementów:

• należy opracować program, który będzie kompatybilny z systemami komputerowymi wszystkich działów i będzie w stanie grupować zamówienia według rodzajów produktów, wyświetlając razem dane zbiorcze (uniknie to opóźnień spowodowanych ciągłymi zmianami przy łączeniu z różnymi systemami) ;
• struktura programu powinna umożliwiać dostawcom sortowanie zamówień według czasu dostawy i rodzaju produktu.

Wynik pokazano na ryc. 11. Zamiast informacji w jednym miejscu, teraz gromadzone są tutaj tylko pilne zamówienia ze wszystkich miejsc. Klikając w odpowiednią nazwę produktu, możesz uzyskać informacje o zapotrzebowaniach na zakup i zobaczyć ich historię. Dalsze przekształcenia obejmowały rozszerzenie zakresu zakontraktowanych produktów, umożliwienie kupującym złożenie zamówienia za naciśnięciem jednego przycisku (zamiast rekonfiguracji systemu w celu składania indywidualnych zamówień) oraz wiele innych ulepszeń.

Ryż. jedenaście. Widok interfejsu po przekształceniach

Na pierwszy rzut oka informacje na ekranie nie odbiegają zbytnio od tego, co było pierwotnie prezentowane (rys. 9). Jednak możliwość sortowania zamówień otrzymanych ze wszystkich lokalizacji według priorytetu dostawy oznacza, że ​​teraz możliwe jest łączenie informacji otrzymanych z różnych lokalizacji za pomocą różnych programów.

Pokonywanie problemów związanych z pracą z różnymi programami zwiększyło elastyczność procesu zamówień.

• Czas przezbrojenia został skrócony z 20 minut do prawie zera.
• Wielkość partii wynosi teraz 1 zamówienie, ponieważ dostawca nie musi przechodzić z jednego obszaru do drugiego podczas składania zamówień.
• Czas cyklu, który wcześniej wynosił ponad 14 dni, jest teraz krótszy niż 1 dzień (jeśli dostawca rozpoczyna pracę w lokalizacji A, może przetworzyć wszystkie pilne zamówienia i wrócić do lokalizacji A tego samego dnia).
• WIP: Klienci czekali w kolejce do 14 dni, ze średnim oczekiwaniem 7 dni lub 56 godzin. Teraz maksymalny czas oczekiwania to 2 godziny, a średnia to 1 godzina.
• Poprawiła się produktywność – zamiast obsługi jednego klienta na 8-godzinny dzień pracy, zamówienia od 14 klientów są teraz przetwarzane co 2 godziny (co odpowiada 56 klientom dziennie).

Kto jest zadowolony z tej pracy - Ty czy klient?

Grupa robocza MAC-MAR dokonała innych zmian w procesie (m.in. poszerzyła listę wcześniej uzgodnionych warunków). W sumie zmiany te zaowocowały 50% obniżką cen skupu, 67% skróceniem czasu realizacji zamówień na towary masowe (z 6 do 2 miesięcy), blisko 20% wzrostem produktywności zakładu dzięki terminowości dostaw oraz średni jednostkowy koszt materiałów spadł o 6,4%. Ten przykład ilustruje kolejny kluczowy wgląd w szczupłą produkcję: szybkość każdego procesu jest proporcjonalna do jego elastyczności. Pierwotny proces Lockheed Martin był bardzo nieelastyczny (wskaźnik obrotu dla konsumenta wynosił 21 dni); kiedy proces zmiany klientów stał się znacznie prostszy, dostawcy mogli znacznie przyspieszyć ten proces.

Czasy przezbrojeń i przetwarzanie wsadowe w świadczeniu usług

Wielu nie przychodzi na myśl, że istnieje również czas przezbrojenia w świadczeniu usług. W końcu, jeśli przejście od obsługi jednego klienta do obsługi drugiego zajmuje ci pewien czas lub potrzebujesz czasu, aby osiągnąć normalną produktywność, mówimy o czasie przejścia. Jeśli odkładasz obsługę klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego), ponieważ wygodniej jest kontynuować bieżącą pracę, wygodniej jest przetwarzać partiami. Rozdział 11 wyjaśnia, jak wyeliminować te źródła opóźnień procesów.

Dlaczego Lean Manufacturing nie może obejść się bez Six Sigma?

Lean jest bardzo skuteczny w optymalizacji czasu realizacji i eliminowaniu kosztów bez wartości dodanej, jednak istnieją pewne poważne problemy, które pozostają niezbadane nawet w najbardziej zaawansowanej literaturze dotyczącej Lean. Six Sigma rozwiązuje te problemy, dlatego jest niezbędnym uzupełnieniem Lean.

1. Lean nie zawiera określonych warunków kulturowych i infrastrukturalnych dla uzyskania trwałych wyników.

Większość źródeł Lean nie porusza kwestii infrastruktury, która jest potrzebna do skutecznego wdrożenia projektów Lean i nie tylko osiągnięcia odpowiedniej szybkości, ale także jej utrzymania. W rzeczywistości wiele firm, które wdrażają Lean, chcąc nie chcąc, musi rozwijać infrastrukturę podobną do infrastruktury Six Sigma, ale zamiast od razu przyjąć tradycyjną strukturę Six Sigma, robią to tylko pod presją. Firmy, które stosują tylko Lean, często nie są w stanie wdrożyć tej metody w całej organizacji i osiągnąć trwałych wyników, ponieważ nie mają jasnej infrastruktury organizacyjnej Six Sigma. Taka infrastruktura zapewnia zaangażowanie najwyższego kierownictwa w proces, umożliwia szkolenia, ustalanie alokacji zasobów itp. W przypadku jej braku sukces szczupłej produkcji zależy wyłącznie od osobistej inicjatywy. Widziałem, jak wiele udanych programów Lean kończy się fiaskiem, gdy zmienia się kierownictwo. Pod tym względem Six Sigma jest mniej wrażliwa (choć nie można powiedzieć, że jest całkowicie odporna na takie problemy): wynika z tego, że interesy akcjonariuszy należy bronić w pierwszej kolejności. Każda książka na temat Six Sigma zajmuje się szczegółowo kwestią stabilnej infrastruktury, ale ta kwestia nie jest poruszana w żadnej książce poświęconej lean manufacturing.

2. Brak skupienia się na krytyce ważne cechy z punktu widzenia konsumenta

Wymagając identyfikacji elementów procesu, które dodają wartości, lean zawiera pewne elementy orientacji na klienta, ale jego podejście jest introspekcyjne. Ten, kto mapuje strumień wartości, podejmuje decyzję, rozważa, dodaje ta operacja wartość czy nie. W przeciwieństwie do tego podejścia, Six Sigma określa, kiedy w procesie doskonalenia uwzględnić głos klienta i głos dostawcy. Najważniejszy wskaźnik cechy tej metody są krytyczne dla klienta, środki do uwzględnienia „głosu klienta” są zapewnione w fazie „Definiuj” cyklu DMAIC (Definiuj – Mierz – Analizuj – Ulepsz – Kontroluj). Innymi słowy, w Lean brakuje koncentracji na kliencie, która przenika pracę Six Sigma.

Z mojego doświadczenia wynika, że ​​większość ludzi z branży usług finansowych jest zainteresowana Six Sigma, chociaż uważają, że Lean jest bardziej odpowiedni w środowisku produkcyjnym. Jednak po zapoznaniu się z Lean z własnego doświadczenia zmieniają swoje nastawienie, widząc, że te metody są szybsze i łatwiejsze. Stosowanie narzędzi Six Sigma wymaga dużego wysiłku.
Daryl Zielony, starszy wiceprezes, Bank One

3. Lean nie dostrzega wpływu wariancji

Produkcja odchudzona nie dysponuje narzędziami do zmniejszania wariancji i zapewniania statystycznej kontroli procesu. Six Sigma uważa eliminację odchyleń za kluczowy czynnik i oferuje szeroki arsenał narzędzi do radzenia sobie z odchyleniami (od statystycznej kontroli procesu po projektowanie eksperymentalne). Jak wspomniano powyżej, 10% wad może wydłużyć czas realizacji o 38% i zwiększyć WIP o 53%. Innymi słowy, szybkość i oszczędności osiągnięte dzięki lean manufacturing mogą zostać zrekompensowane zwiększonymi rozbieżnościami!

Rosnące wskaźniki defektów nie są jedynym źródłem rozbieżności, co prowadzi do zwiększenia WIP i czasów realizacji.

„Kto potrzebuje szczupłej produkcji? Nie mam czasu się przebierać!”

Większość usługodawców uważa, że ​​w ich działalności nie ma czasu na przezbrojenie. Wiążą ją z martwymi strefami podczas przejścia od wytwarzania jednego rodzaju produktu do drugiego w produkcji. Jednak w procesie przełączania się z jednego zadania na drugie, zanim wydajność osiągnie szczyt, zwykle pojawia się krzywa uczenia się, jak widzieliśmy w przypadku Centrum Zaopatrzeniowego MAC-MAR firmy Lockheed Martin. Taką krzywą uczenia się pokazano na ryc. 12.

Ryż. 12. Koszty i wydajność krzywej uczenia się

Pracownik pozostaje „przywiązany” do każdego zadania przez 20 minut, pomimo aktualnego zapotrzebowania klienta na wykonanie tego zadania w ciągu 5 minut. Jest to analogiczne do sytuacji w Lockheed Martin, gdzie dostawca był „przywiązany” przez cały dzień do jednego klienta, a liczba „zadań” przed nim wynosiła 14, co odpowiada liczbie lokalizacji (zadania od A do N) . W takim przypadku łączny czas realizacji zamówienia jest czterokrotnie dłuższy. Zastosowanie metod lean manufacturing może znacznie skrócić czas potrzebny na krzywą uczenia się.

Konkluzja: Wszystko, co obniża wydajność, prowadzi do dłuższych czasów realizacji, ponieważ ludzie pozostają przy tym samym typie zadania dłużej, niż wymaga tego obecne zapotrzebowanie konsumentów. Korzystanie z narzędzi Lean Manufacturing może znacznie skrócić czas realizacji i zminimalizować wpływ zmieniających się działań na produktywność. Jednym z głównych źródeł krzywej uczenia się jest złożoność, czyli różnorodność wykonywanych zadań. Im więcej ilości różne zadania im rzadziej są powtarzane, tym bardziej stroma jest krzywa uczenia się. Dlatego, zmniejszając złożoność, Lean Six Sigma rozwiązuje problem krzywej uczenia się.

Różnice w popycie i czasie poświęconym na operacje tworzenia produktów mają znaczący wpływ na czas realizacji, podczas gdy szczupła produkcja nie oznacza bezpośredniego wpływu na te czynniki. To połączenie pokazano na ryc. 13, który przedstawia wyniki jednego z opisanych powyżej etapów procesu zakupowego w Lockheed Martin.

Ryż. 13. Wpływ odchyleń na czas oczekiwania

Wyobraźmy sobie, że Bob spędza średnio 16 minut na określonym zadaniu. Jednak ze względu na zmienność w 68% przypadków (jedno odchylenie standardowe), całkowity czas może odbiegać od średniej w jednym lub drugim kierunku o 8 minut, w którym to przypadku współczynnik odchylenia wyniesie 8/16 = 50%. Załóżmy teraz, że podobna wariancja ma zatrudnienie Boba. Jak widać na rysunku, jeśli Bob jest obciążony do 90% swoich możliwości, praca, którą wykonuje, będzie czekała w kolejce średnio przez 60 minut, co stanowi około połowy czasu oczekiwania w kolejce. Jeśli Bob napotka szczególnie trudny problem, czas ten może wydłużyć się do 100 minut.

Odchylenie ma niewielki wpływ na procesy działające z dużym marginesem przepustowości (lewa strona wykresu). Jednak zdecydowana większość organizacji usługowych działa w pobliżu limitów wydajności, co oznacza, że ​​odchylenia mają największy wpływ na to, jak długo zadanie (lub klient) musi czekać „w kolejce”. Procesy polegające na bezpośrednim kontakcie z konsumentem często podlegają dużym wahaniom popytu, ponieważ nie możemy kontrolować działań konsumenta, który wybiera czas kontaktu według własnego uznania. Jaki jest wniosek? Im wyższe odchylenie na wejściu, tym większa rezerwa szerokości pasma powinna być zapewniona. Jeśli odchylenia są niewielkie lub możemy w jakiś sposób kontrolować popyt (co jest bardziej prawdopodobne w przypadku procesów wewnętrznych), możemy pracować ze zwiększonym obciążeniem bez ryzyka znacznych opóźnień. Kiedy po raz pierwszy przedstawiłem tę analizę firmie Lockheed Martin, Manny Zulueta, wiceprezes Centrum Zaopatrzeniowego MAC-MAR firmy Lockheed Martin, powiedział: „To potwierdza nasze obserwacje!”.

Wpływ wahań popytu na czas oczekiwania jest tym większy, im wyższy jest procent mocy wykorzystywanej przez proces (co widać po stromej krzywej po prawej stronie). Im bardziej znaczące odchylenia, tym silniejszy ten wpływ.

Lean potrzebuje również DMAIC

Większość opisów Lean rozpoczyna rozwiązywanie problemów od etapu doskonalenia, pomijając etapy definiowania i mierzenia. Ponieważ etap Define identyfikuje zakres problemu, a etap Measure stara się określić go ilościowo i powiązać z zasobami, ludzie często wgryzają się w część Lean, której nie mogą przeżuć lub zagubić się w zamieszaniu.

Dlaczego Six Sigma potrzebuje Lean Manufacturing?

Istnieją luki w Six Sigma, podobnie jak w metodach Lean. Przyjrzyjmy się, jakie braki sześciu sigma można rozwiązać poprzez odchudzoną produkcję.

Ogólna idea jest taka, że ​​jak pokazała praktyka wielu firm, przy użyciu Six Sigma można wiele osiągnąć. Ale jest jedna trudność. Bez względu na to, jakie narzędzie wybierzesz, jeśli nie ma w nim komponentu lean, jeśli nie będziesz zwracać uwagi na zwiększanie prędkości i zmniejszanie WIP, wszystkie twoje osiągnięcia prędzej czy później skończą się. Proces pozostanie powolny i pracochłonny, a koszty będą wygórowane. Istnieje pięć powodów, dla których Six Sigma potrzebuje Lean Manufacturing.

1. Identyfikacja strat. Chociaż mapowanie procesów jest jednym z narzędzi Six Sigma, nie gromadzi danych (w tym czasu przezbrojenia, czasu realizacji jednostki, transportu itp.) niezbędnych do liczbowego opisu etapów procesu i identyfikacji działań, które nie dodają wartości i nie zwiększają kosztów usługa/produkt. Produkcja odchudzona ma w swoim arsenale potężne narzędzie - mapę strumienia wartości, która pokonuje bariery między jednostkami funkcjonalnymi i pozwala zidentyfikować marnotrawstwo i opóźnienia. Six Sigma rzadko patrzy na działania z perspektywy wartości dodanej i niewiele robi, aby wyeliminować działania, które nie dodają wartości. Przede wszystkim protokół Six Sigma nakazuje eliminację odchyleń i dopiero gdy okaże się to niemożliwe, przeprowadza się projektowanie według kryterium Six Sigma (DFSS). Lean Manufacturing zakłada, że ​​przeprojektowanie procesu (w celu wyeliminowania działań nie dodających wartości) jest do pewnego stopnia konieczne we wszystkich przypadkach poniżej 10%.

2. Zwiększenie szybkości procesu i czasu cyklu. Optymalizacje czasu cyklu i czasu reakcji są często uważane za wynik Six Sigma. Eksperci Six Sigma nie łączą jednak jakości i szybkości ani praktycznie, ani teoretycznie, ani nie ustalają limitu ilości pracy w toku wymaganej w systemie „pull” (operacja ta jest potrzebna, aby czas realizacji był kontrolowanym parametrem o ograniczonym odchylenie). Wielkość pracy w toku jest najważniejszym czynnikiem czasu cyklu (zgodnie z prawem Little'a). Jeśli nie ograniczysz ilości pracy w toku do maksymalnego dopuszczalnego limitu, skrócenie czasu cyklu pozostanie marzeniem.

Utrata klienta

Jedną z największych strat, których Lean nie bierze pod uwagę, jest utrata klienta. Tracisz przychody związane z klientem, a koszt pozyskania nowego klienta jest zwykle znacznie wyższy niż sprzedaż tej samej ilości usługi lub produktu istniejącemu klientowi. W rzeczywistości wszystkie odpady, które wyraźnie definiuje Lean, są wewnętrzne w procesie, a nie zewnętrzne. Można wykazać, że wyeliminowanie tych wewnętrznych strat znacznie zmniejsza ryzyko utraty klienta zewnętrznego, ponieważ dostarczasz usługi szybko, bez strat i przy minimalnych kosztach. Jednakże, dostarczając usługę, której klient nie chce, możesz zmarnować dużo czasu i wysiłku, dlatego Six Sigma przyjmuje bardziej konstruktywne podejście do „głosu klienta” i definiuje utratę klienta jako wadę.

3. Narzędzia do poprawy szybkości. Narzędzia Six Sigma rzadko zawierają narzędzia Lean, takie jak Total Machine Maintenance (TPM), Value Over Time, 5S itp. Te wysoce efektywne narzędzia prędkości zostały opracowane i udoskonalone przez dziesięciolecia praktycznego zastosowania. Oczywiście, aby dostosować je do sektora usług, wymagany jest pewien wysiłek, ale zaniedbując je, nie osiągniesz maksymalnej wydajności procesu.

4. Metody uzyskiwania szybkich rezultatów (proces kaizen, DMAIC). Produkcja szczupła ma metodę kaizen szybkiego doskonalenia. Jest to krótkoterminowy, intensywny projekt, w którym grupa osób z odpowiednią wiedzą w ciągu czterech do pięciu dni celowo i systematycznie usprawnia wybrany proces lub czynność. Skuteczność takich wydarzeń jest niezwykle wysoka, potrzeba szybkiego osiągnięcia wymiernych rezultatów daje potężny impuls do kreatywnego myślenia. Jak dowiesz się z tej książki, kaizen odgrywa znaczącą rolę w świadczeniu usług, chociaż metoda ta często wymaga pewnych modyfikacji. Posiadanie metody doskonalenia operacyjnego w swoim arsenale stanowi doskonały katalizator dla projektów DMAIC. Podejście Lean zorientowane na działanie skutkuje szybszymi rezultatami.

5. Jakość Six Sigma jest osiągana znacznie szybciej po wyeliminowaniu kroków bez wartości dodanej w Lean. Instytut Badawczy Six Sigma opracował tabelę (ryc. 14), która bada całkowity wpływ defektów na rzeczywistą wydajność. Rozważmy na przykład proces fakturowania obejmujący 20 transakcji, każda na poziomie 4a (zysk 99,379%). Całkowita rzeczywista przepustowość wyniesie (0,99379) 20 = 88%, co jest dość typowe dla procesów dostarczania usług. Ta niska rentowność powoduje problemy z należnościami i wymaga chwytania pieniędzy i ponownego przetwarzania.

Ryż. czternaście. Prawdziwa przepustowość

Ta tabela wyraźnie pokazuje, że bardzo trudno jest osiągnąć wysoką jakość procesów przy dużej liczbie operacji i odwrotnie, niska jakość wpływa znacznie bardziej na złożony proces. Najskuteczniejszym sposobem osiągnięcia jakości Six Sigma jest jednoczesne podnoszenie jakości i stosowanie zasad Lean w celu wyeliminowania etapów procesu, które nie wnoszą wartości dodanej.

Wykorzystanie narzędzi lean manufacturing pozwala szybko (najwyżej w ciągu kilku tygodni) pozbyć się działań nie dodających wartości, najprawdopodobniej będzie ich co najmniej połowa (10). Tak więc teraz zamiast 20 etapów przetwarzania faktur przechodzi tylko 10. Widać wyraźnie, że nawet bez dodatkowych działań poprawiających jakość, 10-etapowy proces ma znacznie mniejsze prawdopodobieństwo błędów niż 20-etapowy proces.

W tym przypadku realna przepustowość wzrasta do (0,99379) 10 = 94%. Wyższa wydajność zwiększy zwrot z inwestycji w ulepszenia, a co ważniejsze, szybkość procesu podwoi się, co pozwoli nie tylko szybciej dostarczać usługi do klienta, ale także zwiększyć stopę zwrotu z narzędzi wysokiej jakości poprzez podwojenie ich skuteczność.

Łącząc Lean i Six Sigma można nie tylko zmniejszyć liczbę operacji, ale także podnieść poziom jakości pozostałych operacji do powiedzmy 5a, co zwiększy realną przepustowość do (0,99976) 10 = 99,8%.

Wyzwanie dla zwolenników Six Sigma

Czasami pojawia się pytanie: czy lepiej zacząć od optymalizacji procesu Six Sigma (bez eliminowania kroków nie dodających wartości), czy najpierw wyeliminować kroki niedające wartości, stosując metody Lean Manufacturing, a dopiero potem przejść do optymalizacji procesu Six Sigma. Niektórzy zwolennicy Six Sigma uważają, że praktyki lean manufacturing (takie jak system „pull”) powinny być stosowane po tym, jak proces zostanie kontrolowany i zoptymalizowany. Jednak ten punkt widzenia można łatwo zakwestionować: „Czy użycie lean manufacturing i systemu „pull”, który pozwoli kontrolować prędkość i skrócić czas cyklu, zaszkodziłoby wdrożeniu Six Sigma? W rzeczywistości korzystanie z arsenału narzędzi Lean i Six Sigma w tym samym czasie będzie miało najkorzystniejszy wpływ na kulturę przedsiębiorstwa. Projekty powinny być wybierane na podstawie ich wpływu na poprawę ROIC, a nie zestawu narzędzi potrzebnych do rozwiązania problemu – tego, który oferuje Lean lub tego, który wykorzystuje Six Sigma.

Połączenie Lean i Six Sigma w celu poprawy usług

Wiadomo, że Lean Six Sigma to potężne narzędzie do realizacji strategii top managementu oraz narzędzie taktyczne, które pozwala menedżerom niezależnych działów osiągać cele roczne i kwartalne. Jeśli kierownictwo będzie trzymać się z dala od programu Lean Six Sigma, firma najprawdopodobniej będzie musiała ustąpić miejsca konkurentom, w których liderzy dodali te metody do swojego arsenału.

Połączenie podstaw Lean i Six Sigma pozwala nam sformułować pięć „praw”, które wyznaczają kierunek działań doskonalących. Poniżej znajdują się pierwsze cztery (ich numerację zaczęliśmy od 0, ponieważ to prawo jest podstawą reszty).

0. Prawo rynku. Kwestie krytyczne dla jakości z punktu widzenia klienta są najwyższym priorytetem poprawy, a następnie zwrot z zainwestowanego kapitału (ROIC) i wartość bieżąca netto (NPV). Nazywamy to prawo Prawem Zerowym, ponieważ jest podstawą dla innych.

1. Prawo elastyczności. Szybkość każdego procesu jest proporcjonalna do elastyczności tego procesu (patrz Rysunek 10).

2. Prawo skupienia. 20% wszystkich operacji odpowiada za 80% opóźnień w dowolnym procesie.

3. Prawo prędkości. Szybkość każdego procesu jest odwrotnie proporcjonalna do ilości pracy w toku (lub liczby „obiektów” w pracy). Prawo Little'a stanowi, że liczba elementów w procesie wzrasta ze względu na długi czas konfiguracji, przeróbki, różnice w popycie i podaży, czas i złożoność oferowanego produktu.

4. Prawo złożoności i kosztów. Zazwyczaj złożoność proponowanej usługi lub produktu zwiększa ilość pracy nieprzynoszącej wartości dodanej i pracy w toku o więcej niż słabą jakość (niska sigma) lub niską prędkość (brak lean).

Historia sukcesu. Nowe tradycje Lockheed Martin

Lockheed Martin powstał w wyniku fuzji Lockheed i Martin-Marietta (jedna z wielu fuzji) w 1995 roku, więc formalnie przedsiębiorstwo to ma około siedmiu lat. Ale zapytaj ludzi, którzy tu pracują, a powiedzą ci, że firma czuje się jeszcze młodsza, ponieważ jeszcze dwa lata temu większość pracowników była ściśle związana z ich dawnymi organizacjami, a Lockheed Martin był bardziej heterogeniczną grupą 18 korporacji niż ujednolicona edukacja.

Dwa lata temu narodził się program Doskonałości Operacyjnej LM21, oparty na Lean Six Sigma. Według Mike'a Joyce'a, wiceprezesa LM21, to właśnie ta metoda stała się konsolidującym początkiem firmy, która pomogła pracownikom nauczyć się wspólnie pracować nad wspólny cel. Poniżej przedstawiamy, jak to osiągnęli.

Pomysł na biznes

O sukcesie Lockheed Martin decydują w dużej mierze wynalazki, duże osiągnięcia naukowe i technologiczne oraz jakość wykonania. To wyjaśnia, dlaczego tak wiele wysiłków związanych z doskonaleniem dotyczy świadczenia usług: rozwój, zaopatrzenie, inżynieria, wsparcie cyklu życia, zatrudnianie, rozliczanie klientów, wsparcie prawne itp. Zamówienia to również usługa, która wysuwa się na pierwszy plan, ponieważ około 50-60% kosztów każdego rodzaju produktu jest kupowane lub zlecane podwykonawcom.

Jak mówi Joyce: „Nigdy nie przyszłoby nam do głowy wyposażyć nowe myśliwce w radary w stylu 1975 roku, ale mimo to wydawało nam się całkiem do przyjęcia, że ​​w naszym łańcuchu dostaw zastosowano procesy biznesowe z 1975 roku. Musimy nie tylko opracować nowy radar, ale musimy dokładnie opracować proces tworzenia tego radaru”.

Rząd zlecił Lockheed Martin wykonanie tego, co firma definiuje jako „rozwój oprogramowania” – opracowywanie niestandardowych rozwiązań programowych, aby spełnić określone potrzeby klientów. Firma mówi: Osiągnięcia naukowe i technologiczne a innowacyjne rozwiązania są częścią naszej codziennej pracy.” Nic dziwnego, że 50 000 ze 125 000 pracowników Lockheed Martin to naukowcy i inżynierowie.

Bardzo ważnym czynnikiem była kwestia tradycji w Lockheed Martin. Lockheed Martin włączył dawne dywizje wielu różnych firm, w tym General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral i Ford, z których każda ma własne dziedzictwo. Połączenie 18 różnych firm oznaczało 18 różnych systemów komputerowych, 18 różnych systemów numerowania produktów, 18 różnych podejść do pozyskiwania, 18 sposobów tworzenia specyfikacji, zatrudniania pracowników, opłacania rachunków.

Co więcej, każda firma miała inną historię poprawy jakości: koła jakości, statystyczna kontrola procesu (SPC), ciągłe przesyłanie strumieniowe, sześć sigma, TQM, szczupła produkcja. W konsekwencji strategie doskonalenia Lockheed Martin miały z jednej strony dać ludziom możliwość bycia dumnymi z tradycji swojej firmy i ich kontynuacji, a z drugiej zapewnić skoordynowaną pracę zespołową.

Dążenie do tego celu rozpoczęło się w 1998 roku, kiedy zarząd Lockheed Martin zdał sobie sprawę, że nowe przedsiębiorstwo posiada ogromne zasoby jakości i rzemiosła. Wprowadzili program o nazwie „LM21 – Najlepsze praktyki”, aby wnieść swoją wiedzę i doświadczenie do całej firmy.

Mike Joyce, wiceprezes programu LM21 (Program doskonałości operacyjnej Lockheed Martin), Manny Zulueta, wiceprezes Material Acquisition Center - Mid Atlantic Region (MAC-MAR ), James Isaac, dyrektor Supply Chain Improvement, Northern Material Acquisition Center oraz Miles Burke, certyfikowany kierownik ds. doskonalenia czarnego pasa i łańcucha dostaw.

Lockheed Martin zatrudnia 125 000 osób na całym świecie w czterech kluczowych obszarach: aeronautyka, systemy kosmiczne, integracja systemów i technologia usług.

Chociaż dzielenie się najlepszymi praktykami było dobrym początkiem, miało ono swoje wady:

• co jest „najlepsze”? W obecnym środowisku biznesowym tempo zmian przyspiesza. Nadając priorytet najlepszym praktykom, możesz stracić z oczu straty i możliwości poprawy w całym przedsiębiorstwie;
• ludzie mogą popaść w samozadowolenie. Lockheed Martin dokłada wszelkich starań, aby każdy pracownik czuł potrzebę ciągłego doskonalenia i nigdy nie myślał, że osiągnął perfekcję. „Najlepszy” to pojęcie przejściowe;
• system „najlepszych praktyk” był zbyt elastyczny. Początkowo fabryki i inne działy same decydowały, którą z najlepszych metod chcą zastosować. „Ale kiedy Lockheed Martin tworzy produkt, musi to znaczyć coś pod względem standardów jakości”, mówi Joyce. - Nie możemy pozwolić, aby nasze oddziały odmówiły poprawy jakości, mówiąc na przykład, że są zainteresowane najlepszymi praktykami rozwoju biznesu. Jakość i szybkość są koniecznością dla każdego”.

Program LM21 objął wszystkie działy przedsiębiorstwa, rozszerzył się na wszystkie rodzaje pracy i miał na celu zwiększenie produktywności i efektywności.
Manny Zulueta, Wiceprezes, Centrum Pozyskiwania Materiałów

Tak więc dwa lata później priorytety programu LM21 przesunęły się z koncentracji na najlepszych praktykach na doskonałość wydajności, mając na celu główny cel- zapewnić, że procesy działają oszczędnie z jakością Six Sigma.

„Obejmuje to cały działający system Lockheed Martin”, mówi Joyce, „wszystko, co robimy, od fakturowania klientów i zakupów po rozwój produktu i zatrudnianie ludzi”. Nowe podejście LM21 opiera się na zasadach Lean Six Sigma: cała praca jest dokładnie analizowana, operacje dodające wartość i marnotrawstwo są identyfikowane, które są eliminowane, a pozostałe operacje są ulepszane. Co ważniejsze, LM21 nie jest postrzegany jako coś poza lub poza działalnością organizacji. „Jest to strategia, która pomaga menedżerom osiągnąć ogromne cele rok do roku i wdrożyć procesy zapewniające trwałe, długoterminowe wyniki”, mówi Joyce. „Od każdego z osobna zależy, czy wykona swoją pracę i ulepszy sposób, w jaki ją wykonuje”.

Przygotowanie i wdrożenie

Część integralna Wdrożenie programu LM21 w Lockheed Martin jest krytyczną częścią infrastruktury Six Sigma. Pomiędzy nimi:

1. Niewątpliwe i jasne wsparcie ze strony wyższej kadry zarządzającej i ich udział w programie

CEO Lockheed Martin Vance Coffman publicznie ogłosił swoje poparcie dla LM21.

2. Najwyższe kierownictwo przeszkolone w zakresie koncepcji Lean Six Sigma i sposobów ich stosowania

Coffman i jego cały komitet wykonawczy ukończyli czteroipółdniową sesję szkoleniową (dwa i pół dnia pracy w klasie i dwa dni praktycznej pracy nad dostosowaniem procesów). Ten kurs obejmował:

• 5 Zasad Doskonałości Lockheed Martin (patrz pasek boczny);
• półdniowa sesja dotycząca definiowania wartości z perspektywy klienta, w tym dyskusja przy okrągłym stole z klientami wyrażającymi opinię na temat tego, czy Lockheed Martin jest odpowiednim rozwiązaniem;
• badanie strumieni wartości i przepływów procesów, w tym modelowanie symulacyjne dla rozwoju systemów;
• ustrukturyzowana praktyka rozwiązywania problemów.

Pięć zasad doskonałości Lockheed Martin

Mike Joyce mówi, że dla Lockheed Martin ważne było wstępne zdefiniowanie zasad doskonałości, ponieważ służą one jako kryteria wyboru podejścia do wykonania zadania. Zasady te obejmują elementy zarówno Lean, jak i Six Sigma.

1. Zrozum, co jest wartościowe z punktu widzenia klienta. Klient docenia Cię nie tylko za to, co mu dajesz, ale także decyduje o tym, czy jest mu wygodnie prowadzić z Tobą interesy. Każdy powinien zrozumieć, jaka jest wartość dla jego klienta. Prawidłowe zrozumienie tego pytania jest pierwszym krokiem, ponieważ pozwala zaklasyfikować każdą pracę jako wartość dodaną lub marnotrawstwo. Jeśli źle zrozumiałeś wartość, cała późniejsza praca będzie marnotrawstwem!
2. Dowiedz się, czym są strumienie wartości. Menedżer musi szczegółowo wiedzieć, w których działach organizacji tworzony jest produkt lub usługa. Nie ma tu miejsca na zgadywanie: powinieneś to zapisać, udokumentować każdy krok i być przygotowanym na odpowiedzi na pytania typu: „Kiedy zaobserwowaliśmy to w ostatni raz? Gdzie są te obserwacje?
3. Głęboko zrozum przepływ pracy. Inżynierowie często mówią o „szczycie piramidy wymagań” – najważniejszej potrzebie, jaką musi zaspokoić produkt lub usługa i to właśnie ta potrzeba dominuje nad wszystkim innym. Po osiągnięciu perfekcji szczytem piramidy wymagań jest projektowanie systemów optymalizujących przepływ danych i przepływ „molekuł”. Jeśli nie zoptymalizujesz przepływu, nie osiągniesz optymalnej wydajności.
4. Ustal priorytety czasu cyklu i ciągnięcia. Celem jest skrócenie czasu realizacji do absolutnego minimum, dzięki czemu możesz błyskawicznie reagować na zmieniające się potrzeby klientów.
5. Dążyć do perfekcji. Dla Lockheed Martin oznacza to jakość Six Sigma przy szybkości produkcji Lean.

Szkolenie przywódcze ma dwa inne ważne aspekty:

• Początkowo wielu członków zespołu Vance'a Coffmana nie było entuzjastycznie nastawionych, gdy dowiedzieli się, że będą musieli przeznaczyć cztery i pół dnia w swoim harmonogramie na treningi. Na jednym z ich spotkań Mike Joyce zapytał ich: „Ilu z was zostało przeszkolonych w ten sposób myślenia?” Z 20 osób tylko dwie podniosły ręce (jedna znała Six Sigma, druga Lean Manufacturing). W tym czasie Joyce powiedział, że jeśli ten zespół ma poprowadzić w firmie wdrożenie Lean Six Sigma, powinni wiedzieć, o czym mówią. Po ukończeniu szkolenia przedstawiciele kierownictwa jednogłośnie stwierdzili, że było to najlepsze szkolenie na cały czas ich pracy. Jak powiedział sam Joyce: „Nie zamierzaliśmy robić z nich czarnych pasów ani radykalnie zmieniać procesu w dwa dni. Ale mieliśmy nadzieję, że nadamy impetu, który pomoże im iść we właściwym kierunku i wesprzeć program LM21”;
• Najwyższe kierownictwo Lockheed Martin zostało przeszkolone w zakresie Lean Six Sigma w ramach swoich działów, a nie w odosobnieniu. Powstało pytanie: „Dlaczego?” Jak odpowiedziała Joyce: „Ostatecznie wszyscy w firmie muszą być zaangażowani w program LM21. Więc zamiast szkolić was wszystkich razem, chcę, żebyście byli szkoleni razem z waszym personelem w środowisku pracy. Niech wszyscy zobaczą, że przywództwo jest zdeterminowane, aby przeprowadzić ten program”.

3. Kierownictwo na wszystkich poziomach przeszło szkolenie podstawowe

Gdy szkolenie zostało ukończone przez zespół menedżerów wyższego szczebla, wymagany był kurs podstawowy, aby opanować wszystkich pracowników Lockheed Martin, którzy są objęci systemem nagród materialnych. W danej organizacji odnosiło się to do każdego, kto pełnił funkcję dyrektora lub więcej wysoka pozycja. To pięciodniowe szkolenie Lean zostało zorganizowane w ramach dywizji i prowadzone w grupach po 50 osób, dopóki nie ukończyło je wszystkie 5000 menedżerów. (Teraz program został rozszerzony o klientów i liderów dostawców, którzy zostali przeszkoleni w zakresie sposobów szybkiego uzyskiwania wyników).

4. Wdrożenie rozpoczęło się od mapowania strumienia wartości

Ze strategicznego punktu widzenia punktem wyjścia dla Lockheed Martin było mapowanie strumienia wartości na poziomie programu, ponieważ to na tym poziomie następuje optymalizacja strumienia międzyfunkcjonalnego (program jest zbiorem procesów, które są wykorzystywane do dostarczyć konkretnemu klientowi produkt lub usługę). Mapa strumienia wartości odzwierciedla aktualny stan rzeczy, czyli pokazuje, co dzieje się w miejscu pracy. Mapy strumienia wartości dają możliwość oceny działań w oparciu o zasady doskonałości: czy tworzysz wartość w umyśle klienta? Jakie są twoje pominięcia? Co możesz zrobić, aby je pokonać?

5. Nadal budują stabilną infrastrukturę

Wszyscy pracownicy są zaangażowani w projekty doskonalące i przechodzą szkolenia just-in-time. Projekty LM21 opierają się na wewnętrznej sile roboczej, która obejmuje Black Belts, Green Belts, sponsorów i to, co Lockheed Martin nazywa Ekspertami ds. Tematu (MŚP).

• Główna odpowiedzialność za identyfikację i wybór projektów spoczywa na kierownictwie liniowym (np. kierownicy działów), którzy często działają jako sponsorzy projektów. Zwykle są właścicielami procesu, to znaczy odpowiadają za utrzymanie i doskonalenie procesu.
• The Subject Matters to grupa 20 doświadczonych profesjonalistów, którzy podlegają bezpośrednio Mike'owi Joyce'owi. W tym sensie są jak mistrzowie Six Sigma w innych organizacjach, ale w Lockheed Martin grają znacznie więcej ważna rola. Tych 20 specjalistów pochodzi z różnych obszarów funkcjonalnych: operacji biznesowych, kontroli i regulacji środków pieniężnych, zarządzania łańcuchem dostaw, zarządzania produkcją, rozwoju, zasobów ludzkich, relacji z klientami, zarządzania logistyką, zarządzania oprogramowaniem itp. Ich głównym celem jest studiowanie wszystkiego, co dotyczy LM21 w krótkim czasie i promować wdrożenie programu w każdej witrynie i każdej jednostce funkcjonalnej. Ich misją jest działanie jako katalizator procesu w 36 zakładach Lockheed Martin i zapewnienie, że operacje w tych lokalizacjach są prowadzone zgodnie z metodologią korporacyjną i spełniają ustalone standardy.
• Lockheed Martin postawił sobie za cel wyszkolenie 1% swoich pracowników, aby uzyskać certyfikat Black Belt (certyfikat oznacza, że ​​ukończyli kilkutygodniowy kurs, ukończyli szereg projektów i są mentorami Green Belt, pomagając sponsorowi i administracji LM21 ).
• Każdy może przejść 40-godzinne szkolenie, aby zostać „zielonym pasem”. Zielony Pas musi zrobić tylko jedno: po szkoleniu musi kierować zespołem pracującym nad projektem, aby osiągnąć oszczędności. Dotychczas 43 ze 160 pracowników grupy integracji systemowej Centrum Pozyskiwania Materiałów ukończyło takie szkolenia, 32 z nich posiada certyfikaty.

6. Ich metody są fuzją Lean i Six Sigma.

Program nauczania i metody doskonalenia LM są połączeniem podstawowych narzędzi i zasad Lean Six Sigma, takich jak metodologia DMAIC, identyfikacja siedmiu marnotrawstw (narzędzie Lean), mapowanie procesów, praca nad skróceniem czasu cyklu itp.

7. Przy pierwszej okazji zabrali się do dostawców.

„Podobnie jak większość producentów, zawsze przykładaliśmy dużą wagę do kontroli materiałów przychodzących, upewniając się, że spełniają one nasze wymagania techniczne i dokumentację techniczną” – mówi Manny Zulueta, wiceprezes Centrum pozyskiwania materiałów firmy Lockheed Martin. „Następnie wprowadziliśmy pięć lub sześć programów, w ramach których współpracowaliśmy z głównymi dostawcami w celu wdrożenia Lean i Six Sigma w ich fabrykach, aby byli lepszymi dostawcami… I otrzymaliśmy materiały niemal bezbłędne. Teraz, gdy otrzymamy materiał, musimy tylko upewnić się, że dotarł on w odpowiedniej ilości, szybko sprawdzić jego stan, a następnie wysłać go do magazynu.”

Współpraca z dostawcami obejmuje zarówno szkolenia Lockheed Martin Lean Six Sigma, jak i personel dostawców, a także warsztaty, podczas których dostawcy mogą dzielić się doświadczeniami.

Jednak możliwości takiej współpracy nie są nieograniczone. Mając tysiące dostawców, Lockheed Martin nie może tego zrobić ze wszystkimi. „Zidentyfikowaliśmy zestaw kryteriów, które pozwalają nam określić, jak ważny jest dla nas konkretny dostawca, rozważyliśmy wszystkie za i przeciw i oceniliśmy je za pomocą systemu wskaźników ilościowych” – wyjaśnia Zulueta. - Wzięliśmy pod uwagę następujące czynniki: jak dobrze dostawcy spełniają nasze wymagania, czy posiadają technologie, które są dla nas ważne, w jakim stopniu ich praca wpływa na jakość produktów itp. Zebraliśmy listę około 200 najlepszych dostawców, którzy wszyscy chcemy pracować z „.

„Sekretem partnerstwa z dostawcami”, mówi Zulueta, „jest bliska relacja z kierownictwem firmy dostawcy. Wszystko działa, jeśli uda nam się zaangażować najwyższe kierownictwo, ponieważ wierzymy, że musi koniecznie być zaangażowany w transformację procesów. Zazwyczaj taka praca z dostawcą trwa kilka miesięcy. Nie możemy obejść się bez wsparcia kierownictwa wyższego szczebla. Jeśli prezes firmy, dyrektor generalny lub dyrektor generalny nie jest tym zainteresowany, najprawdopodobniej biznes zakończy się niepowodzeniem.

Doświadczenie Lean Six Sigma pomaga rozwijać się

James Isaac jest przykładem wykorzystania programu LM21 do rozwoju przywództwa. Obecnie jest dyrektorem doskonalenia łańcucha dostaw w MAC-MAR, które to stanowisko objął wiosną 2002 roku. Wcześniej przez dwa lata pracował jako „specjalista w danej dziedzinie”. „Odbyliśmy bardzo dokładne szkolenie” – mówi Izak. „W tym samym czasie odbyliśmy osobiste szkolenie z umiejętności zarządzania, uczestnicząc w pracy nad udanymi projektami i poprawiając produktywność”.

Zanim Isaac został mianowany na swoje obecne stanowisko, był tylko pośrednio zaangażowany w zarządzanie łańcuchem dostaw. „Zanim zostałem specjalistą, przez 18 lat pracowałem z Lockheed Martin jako inżynier systemowy”, mówi. - Bardzo ciekawie było spojrzeć na projekt z punktu widzenia dostawcy. Teraz zupełnie innymi oczami patrzę na to, co dzieje się z wydarzeniami, które sam robiłem.

wyniki

Dziś program LM21 skupia ponad 5000 projektów, z czego ponad 1000 realizowanych jest w obszarze działalności biznesowej (zarządzanie, zarządzanie finansami, zawieranie transakcji, zaopatrzenie itp.). Pierwotnym celem było zmniejszenie kosztów o 3,7 miliarda dolarów w ciągu czterech lat – w rzeczywistości oszczędności są bliższe 4 miliardom dolarów.Jak zauważył Mike Joyce, w organizacji wielkości Lockheed Martin trudno twierdzić, że to wszystko jest wynik LM21, jednak dbałość o perfekcję jest niewątpliwie jednym z najważniejszych czynników. Poprawiają się również inne wskaźniki biznesowe: firma ma rekordową liczbę zamówień; zobowiązania znacznie spadły w stosunku do ich poziomu w momencie połączenia; roczny przepływ środków pieniężnych jest w miliardach. Te zmiany, z których wiele dotyczy branży usługowej, umożliwiły firmie Lockheed Martin stworzenie pocisk wycieczkowy nowa generacja o takich samych możliwościach jak inne produkty, ale za połowę kosztów i trzykrotnie krótsze czasy cyklu. Wszystkie wskaźniki Lean Manufacturing na poziomie departamentu i poszczególnych projektów uległy znacznej poprawie. W wielu procesach zaobserwowano znaczne skrócenie przekazywania, co skutkuje krótszymi czasami cyklu i nie tylko pełna satysfakcja klient.

Podobne wyniki są widoczne w terenie działalność produkcyjna non-core charakter, który jest zaangażowany w Lockheed Martin. Porównywalne wskaźniki przyspieszenia i redukcji kosztów osiągnęła grupa Naval Electronics and Surveillance Systems (naval systemy elektroniczne oraz Surveillance Systems), która dostarcza produkty i usługi flotom bojowym na całym świecie, w tym zaawansowane elektroniczne systemy bojowe na statkach w połączeniu z systemami łączności. Wyniki te znajdują odzwierciedlenie w zdolności Lockheed Martin do nowych zamówień. Na przykład firma została niedawno wybrana jako jeden z głównych wykonawców Deepwater, najbardziej ambitnego programu US Coast Guard w historii.

Na ten program remontu infrastruktury marynarki przeznaczono miliardy dolarów, a Lockheed Martin będzie prowadził. Rozpoczynając swój 20-letni program, firma intensywnie korzysta z narzędzi Lean Six Sigma, aby zdefiniować wartość klienta i zidentyfikować krytyczne wymagania klientów poprzez projektowanie Six Sigma i bliskie relacje z nowymi dostawcami.

Rozwijaj swój biznes

Według Mike'a Joyce'a ważne jest, aby kierownictwo nie utożsamiało „eliminacji marnotrawstwa” ze „zwalnianiem ludzi”.

„Celem LM21 nie jest zwalnianie ludzi po wyeliminowaniu odpadów, ale usprawnienie naszych operacji i zapewnienie ludziom pracy o wartości dodanej, nie pozwalając im marnować energii”, mówi. „Poprzez eliminację strat możemy zaoferować klientowi lepszą ofertę, która pozwoli nam rozwijać nasz biznes.”

Jak każda inna firma, Lockheed Martin przyznaje, że nie może zagwarantować zatrudnienia na całe życie. Jednak praca w ramach programu LM21 poszerza możliwości firmy w zdobywaniu nowych dużych kontraktów. Pracownicy biorący udział w szkoleniach i projektach LM21 nabywają umiejętności, które pozwalają im lepiej obsługiwać klientów, co oznacza, że ​​zwiększają się ich szanse na długoterminowe zatrudnienie w firmie. „Klient zapewnia nam pracę”, mówi Joyce, „więc Ostateczny cel wszyscy i wszyscy to stabilne zatrudnienie”.

Wymagające zadania

Wyobraź sobie, jak trudno jest skłonić 125 000 ludzi do myślenia i pracy w nowy sposób, a docenisz pracę wykonaną przez Lockheed Martin. Firma postawiła sobie za cel – 60% pracowników (ok. 70 tys. osób) do 2004 roku musi albo odbyć tygodniowe szkolenie, aby otrzymać „zielony pas”, albo wziąć udział w tygodniowym projekcie. Tymczasem firma aktywnie zajmuje się opracowywaniem map strumienia wartości dla wszystkich wdrożonych programów (ich liczba to 2000). Wśród innych zadań:

• zwiększone wymagania wobec kierowników programów.
  Do tej pory większość menedżerów programu była zobowiązana do zrobienia jednej rzeczy - dostarczenia klientowi tego, co jest zapisane w umowie: „Tu są koszty, a tutaj harmonogram prac. Zapewnij terminową dostawę." Teraz mówi się im, że to nie wystarczy: muszą nie tylko dotrzymywać zobowiązań kosztowych i trzymać się harmonogramu, ale także dbać o poprawę sposobu pracy w programie, za który są odpowiedzialni. „To jak zmiana zasad w trakcie gry” — mówi Mike Joyce. - Chcemy mieć pewność, że posiadają wiedzę i narzędzia, które pozwolą im znaleźć się na poziomie zwiększonych wymagań”;
• synchronizacja pracy wszystkich działów przedsiębiorstwa.
  Załóżmy, że Lockheed Martin skupił się wyłącznie na usprawnieniu operacji produkcyjnych i uczynił z nich uosobienie szczupłej produkcji: szybkie, wydajne, na czas, bez zbędnych inwestycji w zapasy. Jednak cała ta praca pójdzie na marne, jeśli dział planowania będzie nadal przetwarzał zamówienia partiami lub jeśli dostawa nie wyeliminuje niedoboru, a dostawcy nie zapewnią wymaganej jakości lub nie poprawią projektu. Tego rodzaju problemy mogą wpłynąć na wydajność każdej organizacji, która nie stosuje systematycznego podejścia do pracy, upewniając się, że elementy układanki składają się na jeden obraz. Śledzenie wszystkich tych rzeczy pomaga firmom uniknąć klasycznego stanu ciągłej porażki, która ogranicza zwrot z inwestycji w Lean Six Sigma;
• przekonać ludzi, że nie mogą obejść się bez Lean Six Sigma.
  Twoja próba wprowadzenia Six Sigma, a zwłaszcza Lean, do branży usług, prawdopodobnie spotka się z jedną z dwóch replik (i obie są dobrze znane w Lockheed Martin). Po pierwsze: „To nam nie odpowiada… To nie ma nic wspólnego z oprogramowanie. usługi prawne. do (wypełnij sam). Po drugie: „Widzisz, już tego próbowaliśmy. Zrobiliśmy to dziesięć lat temu. To nie ma sensu”. Na te zastrzeżenia Mike Joyce odpowiada: „Ok, przyjrzyjmy się procesowi i dowiedzmy się, co się naprawdę dzieje”. Zaprasza ludzi do samodzielnego przechodzenia przez cały proces, przez który przechodzi dokument, obserwowania tego, co się dzieje i zbierania danych na temat aktualnego stanu rzeczy. Ludzie są niezmiennie zdumieni swoimi odkryciami. i zaczynają zdawać sobie sprawę, że mają dużo miejsca na poprawę jakości, szybkości i redukcję kosztów!

Te dane są prawidłowe dla rozkładu normalnego. Należy pamiętać, że nie każdy proces charakteryzuje się rozkładem normalnym. Więcej o statystycznej kontroli procesu: Wheeler D., Chambers D. Statystyczna kontrola procesu. Optymalizacja biznesu za pomocą wykresów kontrolnych Shewharta. M. : Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Ok. naukowy wyd.

Więcej na temat terminów Lean: An Illustrated Glossary of Lean, Ed. C. Marchwiński, D. Shuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Ok. naukowy wyd.

Przeczytaj więcej o mapach strumienia wartości: M. Rother, D. Shuk. Naucz się widzieć procesy biznesowe. Praktyka budowania map strumienia wartości. - M.: Alpina Business Books, 2005. Ok. naukowy wyd.

Należy pamiętać, że D. Womack i D. Jones, którzy na początku lat 90. „sformalizowali” japońską „szczupłą produkcję” dla Amerykanów, zaczynają od wartości dla klienta jako jednej z głównych idei całej koncepcji lean manufacturing. Notatka. naukowy wyd.

Niezwykle popularne wśród Japończyków (a przede wszystkim w Toyocie) wykresy kontrolne - główne narzędzie ograniczania zmienności - powstały na długo przed pojęciem sześciu sigma. W związku z tym trudno zgodzić się z autorem, że lean manufacturing (system produkcyjny Toyoty) nie posiada takich narzędzi. Ogólnie rzecz biorąc, żadna poprawa jakości nie jest możliwa bez zmniejszenia zmienności. Notatka. naukowy wyd.

Opracowany na podstawie pracy Jamesa Womacka, autora książek takich jak Maszyna, która zmieniła świat i Lean Thinking: Alpina Business Books, 2005). Notatka. naukowy wyd.

Metodologia Lean in the Perform to kompleksowy system mający na celu poprawę satysfakcji klienta i wydajności zespołu.

Główne korzyści dla firmy to zwiększona wydajność i konkurencyjność

• Wzrost wydajności o 20% (średnio), m.in. poprzez wydajność
• Poprawa jakości świadczonych usług i zwiększenie satysfakcji klientów
• Wzmocnienie pracy zespołowej, zwiększenie inicjatywy i zaangażowania pracowników
• Rozwój personelu i rozwój zawodowy
• Dodatkowy wzrost efektywności biznesowej o 5-6% rocznie

Spotkania na tablicy promują ukierunkowaną dyskusję na temat obciążenia pracowników i ciągłego doskonalenia

Tablice wizualizacyjne pełnią funkcję „dashboardów”, które odzwierciedlają efektywność zespołu, m.in. jakościowe i ilościowe KPI

Bloki klawiszy tablicy wizualizacyjnej:

• Występ indywidualny i zespołowy
• Problemy i pomysły
• Aktualności
• Sekcja dowodzenia

spotkanie przy tablicy– skupiona dyskusja, która tworzy jedną przestrzeń informacyjną do interaktywnej dyskusji o wynikach pracy i możliwościach poprawy efektywności

• Wykonywane przez zespół na bieżąco
• Wszyscy członkowie zespołu aktywnie uczestniczą w spotkaniu, obserwowana jest rotacja moderatorów
• Czas trwania – 15 do 30 minut
• Motywuje i dodaje energii zespołowi

Sesja Kaizen- narzędzie do ustrukturyzowanego rozwiązywania złożonych problemów wielofunkcyjnych i generowania pomysłów - ustrukturyzowana burza mózgów mająca na celu opracowanie rozwiązań istniejących problemów, a także zidentyfikowanie nowych ukrytych problemów. Charakteryzuje się ścisłą sekwencją działań i szerokim wachlarzem wykorzystywanych narzędzi, sesja jest kontrolowana przez moderatora.

Koncepcja produkcji LEAN

pojęcie Produkcja LEAN(„Lean Manufacturing”) powstała w Toyocie w latach 50. XX wieku. W latach sześćdziesiątych Toyota triumfalnie wdarła się na rynek samochodowy: japońskie samochody okazały się zarówno lepsze, jak i tańsze od amerykańskich. Wtedy koncepcją LEAN interesowały się także inne branże: energetyka i handel, usługi i ochrona zdrowia, wojsko, a później IT.

Istotą LEAN jest robienie wszystkiego, co możliwe, aby naprawdę zrozumieć wymagania klienta i stopniowo usuwać wszystko, co niepotrzebne, co nie wnosi dla niego wartości. Oznacza to, że zrób to:

Koncepcja 6 Sigma

Koncepcja 6 Sigma została opracowana przez Motorolę w latach 80-tych w celu zmniejszenia różnic w produkcji komponentów elektronicznych. Nazwa projektu opiera się na greckiej literze „sigma”, która oznacza statystyczne pojęcie odchylenia standardowego.

W warunkach niestabilnej i niestabilnej sytuacji gospodarczej coraz większą uwagę przykuwają metody zarządzania, w tym produkcji, mające na celu przezwyciężenie zjawisk kryzysowych i zwiększenie efektywności przedsiębiorstw kosztem zasobów wewnętrznych. Wśród zaawansowanych podejść mających na celu poprawę wydajności każdego przedsiębiorstwa wyróżnia się koncepcja „Lean Production” (lub Lean-system). Wprowadzenie zasad Lean-system pozwala wnieść każdą firmę na jakościowo wyższy poziom: pomaga znaleźć sposoby na optymalizację procesów biznesowych poprzez eliminację strat i nieefektywnych operacji na wszystkich etapach procesu produkcyjnego, zidentyfikować źródła dalszych wzrost.

Lean Six Sigma- zintegrowana koncepcja, która łączy w sobie najpopularniejsze koncepcje zarządzania jakością w latach 90. ubiegłego wieku: koncepcja „ Produkcja odchudzona, skoncentrowany na wyeliminowaniu marnotrawstwa i kosztów ogólnych oraz koncepcji „Six Sigma” (Six Sigma), mającej na celu zmniejszenie zmienności procesu i stabilizację cech produktu.

Model Lean Six Sigma to połączenie dwóch popularnych za granicą podejść. Centralnym tematem koncepcji Lean jest wartość dla klienta. Jej przodkiem była japońska korporacja Toyota, w której w połowie ubiegłego wieku ukształtowały się metody lean manufacturing. W ramach modelu Lean każdą działalność klasyfikuje się do operacji i procesów, które dodają wartości lub są neutralne. Pierwsza grupa rozwija się, druga jest uznawana za straty i eliminowana. Popularne rozwiązania Lean to np. 5S (pięć proste kroki stworzenie wysokiej jakości środowiska pracy w celu zwiększenia produktywności), kanban (system zbudowany na zasadzie „just in time”, czyli z minimalnymi zapasami), kaizen (nastawienie na ciągłe doskonalenie na każdym etapie tworzenia wartości), TPM (całkowita opieka nad sprzętem).

Koncepcja Lean Six Sigma ma szeroki zakres i może być wykorzystywana przez każde przedsiębiorstwo, bez względu na wielkość i obszar działalności.

Okres powstawania koncepcji „Six Sigma” i „Lean Manufacturing” przypada na połowę lat 80. ubiegłego wieku. W tym czasie w dziedzinie produkcji postawiono najwyższe wymagania dotyczące jakości produktu i oszczędności zasobów. Koncepcja „Lean Manufacturing” powstała jako metodyka optymalizacji kosztów w branży motoryzacyjnej. Koncepcja Six Sigma zawdzięcza swoje narodziny programowi zwalczania defektów w gotowych produktach poprzez zmniejszenie zmienności procesów w produkcji półprzewodników. To naturalne, że pionierami w stosowaniu tych koncepcji byli: przedsiębiorstwa produkcyjne. Etapy rozwoju koncepcji „Six Sigma” i „Lean Manufacturing” powtarzają etapy opracowywania standardów dla systemów zarządzania jakością (SZJ). Protoplastami najczęściej używanych norm QMS w serii ISO 9000 były normy zawierające wymagania dotyczące zapewnienia jakości dla przemysł wojskowy, później - dla motoryzacji i inżynierii mechanicznej.

Six Sigma to metodologia optymalizacji procesów oparta na modele matematyczne. Powstał w Motoroli, ale stał się powszechnie znany po adaptacji dla General Electric. Nazwa pochodzi od statystycznego pojęcia odchylenia standardowego, oznaczanego grecką literą σ – sigma. Dojrzałość procesu produkcyjnego ocenia się, obliczając wydajność produktów wolnych od wad. Im niższy wskaźnik, tym stabilniejsza produkcja. Uważa się, że najwyższy poziom Six Sigma daje nie więcej niż 3,4 defektów na milion operacji.

Od pewnego czasu koncepcja Lean i metodologia Six Sigma, rozwijając się równolegle, rywalizowały ze sobą, znajdując swoich zwolenników i przeciwników. Wiele firm korzysta z kompleksowej wersji Lean Six Sigma. W końcu zintegrowane rozwiązanie pozwala uzyskać efekt ekonomiczny zarówno poprzez redukcję strat, jak i budowanie stabilnych i kontrolowanych procesów.

Początek lat 90. ubiegłego wieku można scharakteryzować jako czas aktywnego wykorzystywania standardów systemów zarządzania oraz koncepcji „Six Sigma” i „Lean Manufacturing” w nietradycyjnych dla nich obszarach. Rosnąca konkurencja zepchnęła producentów usług i produktów intelektualnych, państwa i organizacje publiczne znaleźć nowe sposoby na utrzymanie i zwiększenie popytu. Z punktu widzenia konsultantów perspektywy dostosowania standardów i koncepcji zarządzania jakością do potrzeb przedsiębiorstw w tych obszarach były niezwykle szerokie. Na przykład, obecnie 80% produktu narodowego brutto wytwarzane jest w sektorze usług. Po przejściu wielokrotnych testów w przedsiębiorstwach zarówno w obszarach produkcyjnych, jak i pozaprodukcyjnych, koncepcje Six Sigma i Lean Manufacturing zyskały uniwersalność. W rezultacie nazwa „Lean production” – „Lean production” – została przekształcona w „Lean” – „Lean management”. W połowie lat 90. koncepcje Six Sigma i Lean Management stały się jednym z najbardziej poszukiwanych kierunków w biznesie konsultingowym w zakresie zarządzania jakością.

Stosunek „liczby udanych wdrożeń” do „całkowitej liczby wdrożeń” jest wyższy w porównaniu z innymi metodami i koncepcjami zarządzania jakością. Oprócz subiektywnych czynników sukcesu wynikających z wysiłków ośrodków szkoleniowych i firmy konsultingowe istnieje szereg obiektywnych czynników. W odniesieniu do koncepcji Six Sigma wśród czynników sukcesu wyróżnia się najistotniejsza – wysoka organizacja. Wysoka organizacja to jedna z najbardziej charakterystycznych cech amerykański biznes, co wyraża się następująco:

• wszystkie działania są realizowane w ramach projektów, z których każdy ma ustalone cele, terminy, budżet, podział obowiązków i uprawnień, wymagania dotyczące identyfikacji ryzyka, prowadzenia ewidencji itp.;
• wymagania dotyczące wiedzy i umiejętności personelu zaangażowanego w projekty są jasno określone i podzielone na kategorie („czarny pas”, „zielony pas” itp.);
• postęp każdego projektu jest regularnie monitorowany za pomocą ustalonego systemu mierzalnych wskaźników - „metryk”.

Istnieje kilka czynników sukcesu Six Sigma. Procedura jego realizacji została sformułowana w podręczniku American Quality Engineer's Handbook jako „identyfikacja, wybór i realizacja projektów”. Najwięcej uwagi poświęca się doborowi projektów, który musi być uzasadniony zarówno z punktu widzenia największej opłacalności ekonomicznej, jak i z punktu widzenia możliwości realizacji w praktyce. Warto zauważyć, że specjalista z „czarnym pasem”, pomimo charakteru swojej pracy, ma wszystkie zalety konsultanta zewnętrznego, a mianowicie:

• jest niezależny i potrafi dokonywać bezstronnych ocen i osądów;
• nie jest postrzegany przez kolegów jako „jeden z nas”, jego opinia jest słuchana jako opinia eksperta w sprawach poprawy jakości;
• Reputacja i dalsza kariera specjalisty Black Belt jest całkowicie zdeterminowana sukcesem projektów realizowanych przez niego w ramach koncepcji Six Sigma, co tłumaczy jego wysoki poziom motywacji.

Specjalistów z „czarnym pasem” można zatrudnić w niepełnym lub pełnym wymiarze godzin. Aby ocenić wyniki ich działań, ustala się „dolne i górne granice przyjęć” - na rok pracy specjalista tej kategorii zatrudniony na pełny tydzień pracy, powinno przynieść przedsiębiorstwu oszczędności z 500 tys. Koncepcja Lean Management, która powstała po raz pierwszy w japońskich przedsiębiorstwach, ma inne czynniki sukcesu. Wysoka organizacja nie jest już czynnikiem sukcesu, ale rezultatem. Osiągnięta wysoka organizacja procesów (zarówno głównych, jak i pomocniczych) pozwala przedsiębiorstwu zaoszczędzić znaczną ilość zasobów. Oprócz tego, że koncepcja „Lean Management” implikuje fundamentalnie nowe podejście do kultury zarządzania i organizacji przedsiębiorstwa, oferuje również zestaw narzędzi, które pozwalają obniżyć koszty i przyspieszyć procesy. Główne narzędzia są już dobrze znane specjalistom ds. jakości: just in time (just in time), 5S, kaizen (koncepcja ciągłego doskonalenia), zarządzanie strumieniem wartości (zarządzanie strumieniem wartości), poke-yoka (metoda ochrony przed błędami) itp. W tym zestawieniu praktycy określają „zarządzanie strumieniem wartości” jako jedno z najskuteczniejszych narzędzi w osiąganiu celów koncepcji „Lean Management”.

Koncepcja „Six Sigma”, która ma amerykańskie korzenie, jest powiązana z japońską koncepcją „Lean Management” poprzez wzajemne zainteresowanie jednym procesem. To istotnie odróżnia je od wielu „czcigodnych poprzedników” nastawionych na uniwersalny zasięg i sprawia, że ​​są powiązane z koncepcjami nowej generacji, takimi jak „reinżynieria procesów biznesowych”. Koncepcje Six Sigma i Lean Management doskonale się uzupełniają.

Koncepcja „Lean Management” nie stawia wymagań co do formy realizacji koncepcji i wymaganej do tego infrastruktury. Dlatego sukces Lean Management w dużej mierze zależy od inicjatywy i umiejętności organizacyjnych menedżerów, ale gdy menedżerowie się zmieniają, wszystko może się zawalić. Lean Management nie ma formalnego zaangażowania ze strony najwyższego kierownictwa, formalnego uczenia się, planowanej alokacji zasobów, śledzenia sukcesu z działaniami naprawczymi itp.

Koncepcja Lean Management nie jest wystarczająco skoncentrowana na potrzebach konsumentów. Ich satysfakcja nie jest bezpośrednio związana z jej głównym celem – eliminacją strat i bezproduktywnych kosztów. W koncepcji Six Sigma kluczowym elementem jest koncentracja na konsumentach. Potwierdza to fakt, że wszystkie główne miary tej koncepcji opierają się na śledzeniu związku parametrów procesu i cech produktu ze specyfikacjami stawianymi przez konsumentów. Kluczowa zasada koncepcji Six Sigma DMAIC zaczyna się od zdefiniowania wymagań konsumentów: Zdefiniuj - zdefiniuj, Zmierz - zmierz, Analizuj - analizuj, Ulepsz - popraw, Kontroluj - zarządzaj.

W koncepcji Lean Management wady i niespójności uznawane są za jedno z głównych źródeł strat w przedsiębiorstwie. Jednocześnie nie uwzględnia metod statystycznej kontroli procesu w celu wyeliminowania marnotrawstwa. Koncepcja „Lean Management” nie koncentruje się na poszukiwaniu źródeł zmienności procesów i sposobów jej ograniczania, co jest jednym z głównych elementów koncepcji Six Sigma.

Defekty, główny cel Six Sigma, to tylko jeden z wielu rodzajów marnotrawstwa w przedsiębiorstwach. W klasycznej teorii koncepcji Lean Management wyodrębnia się siedem rodzajów strat: nadprodukcja, oczekiwanie, transport, działania nieprzynoszące wartości, dostępność zapasów, przepływ ludzi, produkcja wad. Wielu autorów podkreśla dodatkowe typy straty. Na przykład „fałszywa ekonomia”, polegająca na wykorzystaniu tanich i niskiej jakości surowców i materiałów, „różnorodność” w wyniku stosowania w procesach elementów niestandaryzowanych.

Koncepcja Six Sigma nie rysuje paraleli między jakością i satysfakcją klienta z jednej strony, a czasem trwania i szybkością procesów z drugiej. Jednocześnie czas trwania procesu jest bezpośrednio związany z satysfakcją klienta ze świadczenia usług, a dla procesów produkcyjnych – z zamrożonymi środkami w postaci zapasów będących w stanie gotowości. W koncepcji Lean Management kluczowym obszarem jest analiza czasu jako jednego z głównych zasobów procesu.

Zestaw narzędzi koncepcji Six Sigma ogranicza możliwy zakres zadań do rozwiązania. Doskonalenie procesów w ramach metodologii Six Sigma realizowane jest głównie poprzez zmniejszanie zmienności procesów metodami statystycznymi oraz przeprojektowanie procesów metodą DFSS (Design for Six Sigma - projektowanie dla koncepcji Six Sigma). Metodologia Six Sigma pomija możliwości doskonalenia procesów, takie jak redukcja nieproduktywnych działań, skrócenie czasu oczekiwania, zmniejszenie kosztów zapasów i transportu, optymalizacja miejsc pracy itp. Wszystkie te możliwości są w pełni realizowane przez koncepcję Lean Management.

Wypełnienie opisanych powyżej „luk” w ramach zintegrowanej koncepcji Lean Six Sigma przedstawia tabela

Ta tabela pokazuje, że w koncepcji Lean Six Sigma odpowiedzi na pytanie „jak organizować działania?” zaczerpnięte z koncepcji „Six Sigma”, a pytanie „co robić?” - głównie z koncepcji „Lean Management”. Jednocześnie koncepcja Lean Six Sigma wykorzystuje połączony zestaw mierzonych wskaźników (metryk) oraz połączony zestaw metod i narzędzi wdrażania doskonalenia. Poniżej podano przykład zestawu metod i narzędzi wykorzystywanych w koncepcji Lean Six Sigma.

Praktyka stosowania koncepcji Lean Six Sigma w zachodnich przedsiębiorstwach pozwala na samodzielne osiągnięcie wyników w krótkim czasie (około roku):

• obniżenie kosztów produktów i usług o 30-60%;
• skrócenie czasu świadczenia usługi do 50%;
• zmniejszenie liczby wadliwych produktów o około 2 razy;
• wzrost bez dodatkowych kosztów ilości wykonanej pracy do 20%;
• obniżenie kosztów prac projektowych o 30-40%;
• skrócenie czasu realizacji projektu nawet o 70%.

Na rysunku przedstawiono graficzne porównanie wyników przedsiębiorstwa wykorzystującego zintegrowaną koncepcję Six Sigma + Lean Management z wynikami koncepcji Six Sigma i Lean Management zastosowanymi oddzielnie.

Istnieją dwa główne znaki wskazujące na obecność możliwych do uniknięcia strat w procesach. Pierwszym znakiem są wszelkie zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie, na przykład wzrost lub spadek wielkości produkcji, rozszerzenie asortymentu, zmiany organizacyjne, innowacje itp. Drugim znakiem jest niedostateczna dokumentacja procesów i niezrozumienie istoty procesów przez zaangażowanych w proces pracowników.

Zanim odpowiemy na pytanie „czy to zadziała?”, warto zastanowić się nad przykładem, w którym jedno z siedmiu prostych narzędzi jakościowych nie „zarobiło” – metoda stratyfikacji danych. Po seminarium w jednej z firm konsultingowych specjalista ds. przedsiębiorstw postanowił przeanalizować zgromadzone dane o defektach.

Wady w przedsiębiorstwie zostały wykryte następującymi metodami:

• metoda emisji akustycznej,
• kontrola ultradźwiękowa,
• metoda prądów wirowych,
• cząstka magnetyczna itp.

Przedsiębiorstwo nie posiadało klasyfikacji rodzajów wad, które mogłyby być związane z przyczynami wad. Macierz danych została uwarstwiona zgodnie z metodami wykrywania defektów, a następnie przeprowadzono analizę danych za cały okres. Taka analiza wyników nie dała, charakter danych nie pozwalał na powtórną analizę. W efekcie zapomniano o metodach statystycznych, a walka z małżeństwem spowodowała wzrost grzywien.

Aby rozpocząć projekty doskonalenia, nie musisz znać doskonale całego zestawu narzędzi i metryk Lean Six Sigma. Zasada 20/80 obowiązuje również w odniesieniu do zapotrzebowania na wiedzę specjalistów od czarnych pasów. Przy realizacji 80% projektów wykorzystuje się mniej niż 20% narzędzi badanych przez tych specjalistów. Złożoność zastosowania koncepcji Lean Six Sigma polega na prostocie jej poszczególnych elementów. Większość problemów wynika z nieprawidłowego gromadzenia i przygotowania danych, jak w opisanym przykładzie. Istnieje kilka podstawowych zasad, które towarzyszą sukcesowi, zarówno przy stosowaniu prostych metod statystycznych, jak i przy wdrażaniu koncepcji Lean Six Sigma:

• zainteresowanie przywództwa;
• alokacja zasobów;
• doświadczenie w udanych projektach.

Wdrażając koncepcję Lean Six Sigma, zasoby obejmują opłacony czas personelu, koszty jego szkolenia oraz pozyskanie środków niezbędnych do przygotowania i realizacji projektów. Kierownictwo musi zdobyć wiedzę niezbędną do kontrolowania i zarządzania tymi działaniami. Kalkulację wymaganych godzin szkoleniowych oraz koszt godzin pracy na realizację projektów można znaleźć w każdym podręczniku Six Sigma. Lider projektu powinien mieć praktyczne doświadczenie w uczestniczeniu w udanych projektach doskonalenia. Pomimo całego znaczenia uczenia się, doświadczenia uczestnictwa w jednym udany projekt warto przestudiować dziesiątki przykładów z praktyki.

Właściwe połączenie tych technik w górnictwie i przemysł metalurgiczny Branża brazylijska przynosi zauważalne rezultaty. Strona internetowa //www.industryweek.com mówiła o udanym zastosowaniu metodologii iTLS w przedsiębiorstwach grupy Votorantim

To oczywiste, że organizacje produkcyjne Firmy zorientowane na zysk koncentrują się na osiąganiu założonych poziomów przychodów ze swojej działalności, opierając się na własnych możliwościach i zasobach. Jeśli cele nie zostaną osiągnięte, skutkuje to niskimi przychodami i wysokimi poziomami zapasów, zwiększając koszty operacyjne. W efekcie znacznie negatywnie wpływa to na wysokość zysku i stopę zwrotu z inwestycji. Ta sytuacja również pozostawia organizację w stanie stresu i pewnej pustki ze względu na pozornie paradoksalną sytuację, w której kluczowe zasoby organizacyjne stają się potencjalnym zagrożeniem dla przyszłych zysków firmy.

Aby poprawić wydajność i zwiększyć rentowność organizacji, zwyczajowo stosuje się różne techniki w ramach procesu ciągłego doskonalenia, takie jak Odchudzona produkcja (Lin), 6-Sigma i Teoria Ograniczeń Systemów (TOC). Jednakże przez długi czas nie przeprowadzono żadnych badań naukowych, które mogłyby zmierzyć skuteczność i wkład stosowania takich metodologii w poprawę wyników organizacji. Z tego powodu w latach 2003-2005. przeprowadzono szeroko zakrojone badania ten przypadek, w którym przeanalizowano również skuteczność dzielenie się trzy z tych technik w logicznej kolejności, a także porównano uzyskane wyniki z wynikami uzyskanymi przy użyciu tylko jednej z tych technik.

Zintegrowany model metody został poddany serii konkretnych testów znanych jako iTLS w ramach procesu ciągłego doskonalenia. Ten model iTLS zawierał teorię ograniczeń systemów stworzoną przez Eliyahu Goldratta, technikę Produkcja lin, bardziej znany jako Toyota Production System, a także 6-Sigma, metodologia stworzona przez Motorolę. Model ten zakładał zastosowanie wspomnianych metod w określonej kolejności, co przyczyniło się do skupienia się na kluczu silne strony każdą z tych metod.

Po 2,5 roku, podczas których 211 specjalistów ds. procesu ciągłego doskonalenia wdrożyło preferowane metodyki w 21 zakładach produkcyjnych, zrealizowano 105 projektów.

Badanie umożliwiło pomiar efektywności finansowej uzyskanej dzięki zastosowaniu każdej z tych metod. Analiza statystyczna wykazała, że ​​metody Lin i 6-Sigma przyczyniły się do uzyskania znaczących wyniki finansowe organizacje, w których zostały zastosowane. Wyniki z zastosowania tych metod oddzielnie były w przybliżeniu takie same (otrzymana wartość istotnego prawdopodobieństwa (P-Value), równa 0,622, nie wskazywała na istotną różnicę między tymi dwiema metodami przy analizie czynnika efektywność finansowa).

Jedną z organizacji, która przyjęła zintegrowane podejście, była grupa firm Votorantim, czwarta co do wielkości organizacja prywatna Brazylia, działająca w kilku krajach i w różnych segmentach rynku, takich jak przemysł wydobywczy, hutniczy, cementowy, celulozowo-papierniczy, hutniczy, a także produkcja soków owocowych. Pięć zakładów wdrożyło zintegrowany system TOC, Lean i 6-Sigma, tzw. metodologię ciągłego doskonalenia iTLS, opracowaną i opublikowaną szczegółowo w 2006 roku przez dr Rezę Piratesha (Piratesh and Farah, 2006). Dwie z tych fabryk, które zostaną omówione poniżej, to fabryka górnicza i huta.

W poniższym studium przypadku metodologia iTLS z powodzeniem zsynchronizowała produkcję i wykorzystała istniejącą zdolność produkcyjna aby zapewnić stabilność procesu. Metodologia ta została zastosowana bez przeszkód ze względu na zaangażowanie personelu organizacji i ich silną koncentrację na sukcesie. Model zintegrowanego systemu TOC, Lean Manufacturing i modele 6-Sigma (iTLS)
iTLS łączy w sobie trzy potężne komponenty - Lin, 6-Sigma i TOC - optymalnie je dopasowując i synchronizując:

• skupienie się tylko na kilku krytycznych elementach, które ograniczają działalność firmy jako całości, poprzez wykorzystanie TOC;
• eliminowanie wad produkcyjnych poprzez wykrywanie tzw. „ukrytych fabryk” w ramach metodologii Lin;
• zmniejszenie możliwości niepożądanej zmienności w celu zapewnienia stabilności procesu dzięki 6-Sigma.

Zastosowanie tego zintegrowanego systemu ciągłego doskonalenia produkcji umożliwiło przekształcenie zdolności i zasobów zaangażowanych w proces produkcyjny w stabilną produkcję, generującą dochód z wysokim udziałem zysku.

wyniki

Poniższe studium przypadku jest krótkim opisem doświadczeń z zastosowania metodyki iTLS w kilku brazylijskich konglomeratach, do których należą zakłady górnicze, zakłady przeróbki rudy oraz huty. We wszystkich przypadkach, w których stosowana jest metodologia iTLS, przepustowość produkcji znacznie wzrosła w ciągu 3-4 miesięcy. Dalsze stosowanie tej techniki przez kolejne 3-4 miesiące pozwoliło ustabilizować procesy produkcyjne, a także osiągnąć strategicznie ważne docelowe wielkości produkcji, co wcześniej uważano za prawie niemożliwe.

Nowy dane produkcyjne znacznie przewyższyły poprzednie, a inwestycje w dodatkowe moce nie zostały wylane. Efektem było osiągnięcie wyższych wskaźników dochodu, zysku i zwrotu z inwestycji.

Praktyczny przykład

Warunki początkowe:
Żaden z zakładów nie był w stanie osiągnąć zakładanych wielkości produkcji, dobre wyniki produkcyjne wystąpiły tylko jednorazowo, co doprowadziło do utraty przychodów z powodu opóźnień w dostawach.
Kierownicy zakładów byli pod ciągłą presją za nieosiąganie strategicznych celów wydajnościowych, w wyniku czego ogólna wydajność organizacji uległa pogorszeniu.

Zaobserwowano inne niepożądane zjawiska:

• Postawione cele nie zostały osiągnięte.
• Liczba podjętych działań była duża i stale rosła, co utrudnia zarządzanie tymi działaniami.
• Rosnąca presja na zdobywanie coraz większej ilości zasobów.
• Pracownicy zrozpaczeni; pojawiła się opinia: „im więcej próbujemy, tym mniej osiągamy”.
• Poszukiwanie sprawców z jednej strony, az drugiej ich nieustanne wymówki, a także postawa nieingerencji części pracowników, stworzyły negatywną atmosferę, w której nie było pozytywnej współpracy między pracownikami.
• Wydajność zasobów była bardzo niska.
• Brak niezbędnych środków zapobiegawczych.
• Apatia pracowników.

Aplikacja

Model iTLS został zastosowany jednocześnie do wszystkich zakładów. Jej celem było ustabilizowanie i udoskonalenie procesów produkcyjnych w celu zapewnienia optymalnej interakcji z rynkiem. Były 4 główne elementy:
1) Zastosowanie narzędzia TOC „Bęben-bufor-lina” do identyfikacji ograniczeń procesu produkcyjnego i zaplanowania odcinka ograniczającego:

• Zasób „bębnowy”, który ustala szybkość ściągania dla produkcji i ustala TACT dostarczania (tj. produkcja zaczęła działać w taki sposób, aby bezpośrednio odpowiadać na wymagania klienta) wytworzonych produktów na rynek.
• Tworzenie buforów związanych z zasobem „bębna” i zapewniających ochronę przed pojawiającymi się odchyleniami w procesie produkcyjnym i wysyłce.
• Ciągnięcie materiału („lina”), co zapewnia synchronizację procesu produkcyjnego z zasobem „bęben”.

2) Wykorzystanie narzędzi Lean do identyfikacji etapów odpowiedzialnych za występowanie wad produkcyjnych i wykluczenia ich z procesu produkcyjnego w celu zwiększenia jego efektywności.
3) Stosowanie narzędzi 6-Sigma w celu zapewnienia trwałości wprowadzanych zmian poprzez wprowadzenie statystycznej kontroli procesów produkcyjnych.
4) Wprowadzenie ugruntowanych szablonów i metodologii rozwiązywania pojawiających się problemów, dostępnych dla pracowników i kadry kierowniczej, w celu zapewnienia, aby każda z tych grup pracowników mogła niezależnie zapewniać ciągłe doskonalenie swoich procesów.

Istnieje bezpośredni związek między reakcją na pracę zasobu „bębnowego” w połączeniu z utrzymaniem stabilności produkcji i wskaźników efektywności finansowej. Gdy tylko „bęben” został znaleziony na podstawie określenia optymalnej pojemności ograniczenia, jego działanie stało się kluczowym momentem dla wydania materiałów i realizacji wysyłek.

Ograniczenie zasobów musiało być zabezpieczone przed ewentualnymi odchyleniami, które wystąpiły na poprzedzających je etapach procesu produkcyjnego w wyniku współzależnych operacji. Miało to na celu zapewnienie wykorzystania wymaganej wydajności tego zasobu w pełnej produkcji. W organizacjach o ciągłym procesie produkcyjnym ochrona zasobu ograniczającego, który jest punktem wyjścia do organizacji „bębna” i działu spedycji, została zrealizowana poprzez stworzenie buforów o danej wielkości, które zasilają ten zasób podczas awarii produkcyjnych aby zapewnić ciągłość produkcji i nieprzerwane dostawy.

Gdy tylko wprowadzono bufory o wymaganej wielkości, zaczęły one absorbować wszystkie negatywne odchylenia, które potencjalnie wpływają na ograniczenie zasobów i proces wysyłki. Ważne było, aby zrozumieć, że gdy takie odchylenia wpłynęły na bufor, ten ostatni zmniejszał swoją objętość i wymagał przywrócenia. Jego uzupełnienie stało się możliwe dzięki wykorzystaniu nadwyżki mocy poprzedzającej ograniczenie zasobów („bęben”) i dział spedycji (~10%). W istocie były to moce ochronne. Ich zastosowanie w razie zaistnienia odpowiednich potrzeb i umożliwiło uzupełnienie buforów.

W związku z tym każdy etap produkcji, który był mniejszy niż 110% „bębna”, był uważany za ograniczenie, ponieważ mógł potencjalnie mieć globalny negatywny wpływ na szybkość przepuszczania. Mogłoby się wydawać, że aktywność w tym przypadku była chwilowo niezrównoważona. Jednak ekipy robocze zabrały się następnie do pracy, aby zmaksymalizować wartość procesu produkcyjnego poprzez zmniejszenie i ustabilizowanie wskaźników złomu. W tym celu zastosowano narzędzia 6-Sigma w celu zmniejszenia zmienności.
Model ten obejmował zarządzanie buforami w celu optymalizacji procesu decyzyjnego w oparciu o interpretację stanu buforów w określonych punktach czasowych. Bufory stały się głównym źródłem informacji dla kierownictwa, pozwalającym śledzić, co dzieje się w procesie produkcyjnym, zapobiegać potencjalnym zagrożeniom, określać przyczyny ich występowania oraz podejmować decyzje, które przyczyniają się do procesu ciągłego doskonalenia. W tym celu wykorzystano narzędzia Statystycznej Kontroli Procesu.

Podobieństwo wyników uzyskanych za pomocą modelu iTLS było zgodne z oczekiwaniami. Poniżej znajdują się niektóre wyniki, które udało się osiągnąć każdej roślinie:

• Produkcja wzrosła o 10%, co pozwoliło zaspokoić potrzeby konsumentów o 100%, bez konieczności przyciągania dodatkowych inwestycji kapitałowych.
• Zyski wzrosły o 5%.
• Okres zwrotu każdej firmy został skrócony do kilku miesięcy, aw jednym zakładzie wynosił on tylko 28 dni - poziom historycznie niski.
• Procesy produkcyjne ustabilizowały się, co pozwoliło osiągnąć zakładane wcześniej strategiczne wielkości docelowe produkcji.

Eugenio Germont, dyrektor generalny Votorantim Metais Unidade Tres Marias, skomentował, że „… odnieśliśmy sukces w tym ambitnym przedsięwzięciu… i dlatego osiągnęliśmy wszystkie wyznaczone cele…”

Synergia w aplikacji CBT, Lean i 6-Sigma, wyrażony w modelu iTLS, stał się narzędziem zapewniającym szybką i skuteczną poprawę produktywności w zakładach górniczych i hutniczych. To z kolei umożliwiło wywiązywanie się ze zobowiązań wobec klientów w 100%. Model ten wykorzystywał narzędzia Teorii Ograniczeń, aby skoncentrować się na obszarach wymagających zmiany, metodologię Lean w celu wyeliminowania wad produkcyjnych oraz system 6-Sigma do kontroli procesu produkcyjnego i wynikających z niego odchyleń.

Synteza dwóch sprawdzonych i popularnych metod zarządzania i optymalnego dostosowania procesu produkcyjnego, które wzajemnie się uzupełniają, nosi nazwę Lean Six Sigma.

Celem integracji koncepcji było stworzenie systemu o synergicznym efekcie, który można zastosować w każdym przedsiębiorstwie, bez względu na obszar działalności i wielkość.

Koncepcja „Six Sigma” zrekompensowała niektóre niedoskonałości koncepcji „Lean Manufacturing” i odwrotnie.

Doświadczenie w stosowaniu złożonego, zsyntetyzowanego procesu zostało po raz pierwszy opisane w 2001 roku, a po 2 latach opublikowano kilka książek ze szczegółowym przeglądem teorii i praktyki Lean Six Sigma. W rezultacie stało się jasne, że koncepcje warunkowo „rozdzieliły” całą proceduralną różnorodność między sobą: „Lean” pokazał, co należy zrobić, a Six Sigma pokazała, jak organizować działania w tym celu.

W jaki sposób koncepcje wzajemnie się uzupełniają?

Koncepcja „Lean production”, zmieniając kulturę produkcji, z czasem rozbudowała zestaw narzędzi, obejmowała idee strumienia wartości, metody ochrony przed błędami i została przekształcona w „Lean Management” (Lean).

Pod koniec XX wieku obie te koncepcje (Lean i Six Sigma) były najpopularniejszymi obszarami doradztwa biznesowego w zarządzaniu jakością, gdyż liczba udanych wdrożeń w stosunku do ogólnej liczby wdrożeń okazała się wyższa niż dla innych metod zarządzania jakością. Razem wykazali się jeszcze większą wydajnością.

Jak Six Sigma uzupełnia Lean:

1. Lean nie stawia wymagań co do infrastruktury niezbędnej do realizacji koncepcji. Rozwiązanie tego problemu zależy od inicjatywy menedżerów i ich umiejętności organizacyjnych, a przy zmianie składu menedżerów pojawiają się trudności związane z przejściem. Six Sigma pomaga sformalizować obowiązki najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, stworzyć plan alokacji zasobów i monitorować sukces ich rozwoju.
2. Koncepcja Lean nie jest tak rygorystyczna jak w Six Sigma, koncentruje się na potrzebach konsumentów. Spełnianie próśb z eliminacji koszty produkcji a straty pozaprodukcyjne zależą pośrednio, natomiast w Six Sigma opis zasad koncepcji DMAIC rozpoczyna się od zdefiniowania wymagań konsumenta: Zdefiniuj, Zmierz, Analizuj, Ulepsz, Kontroluj (rosyjski: Zdefiniuj. Zmierz. Analizuj. Ulepsz. Zarządzaj) ).
3. Defekty w ramach koncepcji Lean wymieniane są jako główne źródła strat produkcyjnych, ale metody statystycznego zarządzania ich eliminacją są określone w Six Sigma.

Jak Lean uzupełnia Six Sigma?:

1. Six Sigma opisuje metody eliminowania defektów, ale oprócz defektów Lean Management wspomina również o czekaniu, transporcie, nadprodukcji, zapasach, przemieszczaniu się ludzi i działaniach nieprzynoszących wartości. Niekiedy praktycy zwracają też uwagę na stosowanie surowców niskiej jakości („fałszywa ekonomia”) i różnorodność, wynikającą z niestandaryzowanych elementów procesu.
2. Six Sigma nie wyjaśnia związku między satysfakcją klienta (jakością) a czasem trwania procesu. Dzięki systemowi Lean pojęcie „czasu” zostaje wprowadzone jako kluczowe.
3. Lean rozszerza zakres, który opisuje Six Sigma, dodając eliminację nieproduktywnych działań, optymalizację miejsca pracy, redukcję zapasów, redukcję kosztów transportu i wiele innych.

Jednocześnie oba podstawowe systemy charakteryzują się zorientowaniem na jeden proces (w przeciwieństwie do poprzedzających je koncepcji, dążących do uzyskania uniwersalnego zasięgu). Ta oryginalność została zachowana dzięki zsyntetyzowanej koncepcji.

Zastosowanie systemu Lean Six Sigma w przemyśle

Obie podstawowe systemy którzy stworzyli synergiczną koncepcję Lean Six Sigma są „żywymi” systemami. Po przejściu wielu „testów” w sektorach przemysłowych i nieprzemysłowych koncepcje stały się uniwersalne – z równym powodzeniem stosowane w różnych branżach. Na przykładzie logistyki można pokazać wykorzystanie kompleksu Lean Production + Six Sigma w sektorze usług.

Czas realizacji, zgodnie ze wzorem Little'a, jest równy objętości Praca w toku, podzielony przez średni wskaźnik ukończenia pracy (ilość pracy, jaką jeden pracownik wykonuje w danym okresie). Aby skrócić czas realizacji, synteza systemów Lean i 6 Sigma w logistyce koncentruje się na optymalizacji w 3 głównych obszarach:

1. Proces logistyczny jest procesem powolnym, co czyni go kosztownym. (Ponad 50% powolnych procesów wiąże się z odpadami bez wartości dodanej).
2. Szybkość usług w logistyce jest zmniejszona ze względu na znaczny udział produkcji w toku. W efekcie około 90% czasu praca jest uważana za niedokończoną, co zmniejsza satysfakcję konsumentów.
3. Kierunek opiera się na zasadzie Pareto, charakterystycznej dla procesów powolnych: 80% kosztów to wynik 20% działań. Dzięki zidentyfikowaniu i zmniejszeniu tych 20% terminowość wzrasta do 99%.

Specyfiką logistyki jest również to, że odpowiada za około jedną trzecią sprzedaży. Z obliczeń wynika, że ​​10% usterek w logistyce wydłuża czas realizacji o 38%, a WIP o 53%. Znaczna część kosztów dotyczy logistyki zwrotów. W zależności od inicjatora zwrotu, przyczyną może być:

• niezadowolenie użytkowników końcowych wdrażających gwarancję zwrotu pieniędzy,
• problemy z instalacją i użytkowaniem (z późniejszym powrotem małżeństwa),
• prace remontowe związane z wielokrotnym transportem towaru w obie strony,
• data ważności i bezpieczeństwo środowiskowe itp.

Na przykład w handlu internetowym w Stanach Zjednoczonych, według różnych szacunków, zwrot elektroniki i produktów high-tech sięga 50-80%. Zwiększa to ilość problemów dla branży, która pierwotnie została stworzona i nastawiona na ruch bezpośredni, bez rewersu na dużą skalę i która nie była gotowa do prowadzenia księgowości zwrotów, utylizacji towarów itp.

Z powyższego wynika, że ​​przepływ wsteczny powinien być dostrojony tak samo dokładnie, jak przepływ bezpośredni, przy jednoczesnym ograniczeniu liczby operacji nie dodających wartości. Może to pomóc na przykład programy komputerowe zgodne z systemami informatycznymi wszystkich działów i umożliwiające tworzenie zamówień grupowych, sortowanie ich według czasu dostawy, rodzaju produktu, priorytetów itp. Ogólne zadania pozostają takie same jak przy produkcji produktów – zmniejszając zmienność przy nakład, zmniejszenie liczby przełączeń między zadaniami, standaryzacja platformy w cyklu przy zachowaniu asortymentu odpowiadającego potrzebom klienta itp.

Logistyka jest częstym zastosowaniem koncepcji Lean i Six Sigma w branży usługowej, ale ilustruje to wspólne cechy zastosowanie systemu.

Skuteczność Lean Six Sigma w liczbach

Wprowadzenie Lean Six Sigma przekłada się zarówno na wzrost gospodarczy, jak i na poprawę atmosfery wewnątrz zespołu, co ostatecznie wpływa również na gospodarkę – powstaje kultura dobrze skoordynowanej pracy zespołowej, szybkiej wymiany informacji i konkretnej wiedzy. W efekcie realizacja zintegrowanej koncepcji:

• przyspiesza procesy o 20-70%;
• poprawia jakość usług i wytwarzanych produktów o 20-40%;
• zwiększa ogólną wydajność o 10-30% (w porównaniu do oddzielnego wdrożenia jednego z podstawowych systemów).

Często realizacja koncepcji jest trudniejsza niż oczekiwano. Włącza się „czynnik ludzki”, w wymaganiach pojawiają się wewnętrzne sprzeczności, proces statystyczny staje się celem samym w sobie, a nie metodą wykrywania defektów.

Wśród częstych błędów wymieniają również przeciążanie zadaniami postawionymi przed sobą, gdy np. jest 100 przekształceń technicznych na 100 zidentyfikowanych potrzeb klientów. Ale to na pierwszy rzut oka „podnoszenie” wolumenu wiąże się z planowaniem i regulacją około 10 tysięcy relacji, co znacznie komplikuje wdrożenie. W takich przypadkach zaleca się nie przekształcać wszystkiego na raz, ale skupić się na krytycznych potrzebach klienta, wyselekcjonowanych za pomocą listy priorytetów.