Istniejące terminy „kompetencja” i „kompetencja” niejako się powtarzają. Spróbujmy to rozgryźć.

Kompetencje firmy- zestaw cech firmy, który czyni ją profesjonalną na poziomie konkurencji. Kompetencje składają się z indywidualnych kompetencji i jako całość opierają się na konkurencyjnych i wiodących technologiach. Każda z kompetencji jest elementem kompetencji ogólnej.

Termin „kompetencja” został ukuty przez W. Makelville'a w 1982 roku. Według Makelville'a kompetencja to szereg problemów, dziedzina działalności, w której dana osoba posiada wiedzę i doświadczenie; zbiór uprawnień, praw i obowiązków urzędnika, organizacji publicznej.

Kompetencje firmy (kompetencje biznesowe)- zestaw powiązanych ze sobą umiejętności, zdolności i technologii, które zapewniają firmie skuteczne rozwiązanie określonych zadań, sytuacji.

Standardowe kompetencje firmy- zestaw przewag, technologii, zdolności, wiedzy i umiejętności, które pozwalają firmie rozwiązywać typowe zadania dla tego segmentu rynku, realizować procesy operacyjne na poziomie przyjętym jako standard.

Ponieważ większość konkurentów posiada standardowe kompetencje, brak standardowych kompetencji prowadzi do szybkiego zniknięcia firmy z rynku.
Wiele standardowych kompetencji jest potwierdzonych licencjami i certyfikatami.
Czasami błędnie określane mianem kompetencji zasoby firmy.

Kluczowe kompetencje firmy

Aby rywalizacja była skuteczna, konieczne jest sformułowanie wszystkich kompetencji firmy i podkreślenie tych kluczowych.
klucz(kompetencja charakterystyczna, podstawowa, wyjątkowa, podstawowa, unikalna, biznesowa) kompetencje firmy(używa się również określenia „krytyczny czynnik sukcesu firmy”, KFU) to taka kompetencja, której obecność pozwala firmie rozwiązywać problemy, które są poza siłami większości innych graczy rynkowych, ustanawia nowy standard działalności w branży i tym samym zapewnia właścicielowi przewaga konkurencyjna.

Zdaniem G. Hamela i S.K. Prokhalada, firmę należy postrzegać nie jako zbiór jej jednostek biznesowych, ale jako połączenie kluczowych kompetencji- umiejętności, zdolności, technologie, które pozwalają firmie dostarczać klientom określone wartości.

Kluczową kompetencją jest strategiczny potencjał firmy. kierownictwo operacyjne firma (umiejętność efektywnego prowadzenia biznesu) to sposób na wykorzystanie potencjału.

Znaki kompetencji kluczowych:

znaczenie dla konsumentów, ich gotowość do zapłaty za kompetencję jak za większą część nabywanej wartości;
zdolność do zmian i dostosowania się do nowych wymagań rynku;
wyjątkowość, niskie prawdopodobieństwo powtórzenia przez konkurentów;
oparte na wiedzy, a nie na zbiegu okoliczności
powiązanie z wieloma działaniami lub produktami;
trafność, zgodność ze strategicznymi aspiracjami rynku i firmy;
możliwość partnerstwa w celu stworzenia nowej kluczowej kompetencji;
jasność, dostępność sformułowania kompetencji do jednoznacznej interpretacji.

Kluczowymi kompetencjami mogą być:

znajomość potrzeb rynku i umiejętność regularnego otrzymywania tej wiedzy;

umiejętność praktycznego zastosowania propozycji wymaganych przez rynek;

zdolność do ciągłego budowania i rozwijania swoich podstawowych kompetencji.

Dlaczego firma potrzebuje kluczowych kompetencji?

Właściwie wykonane, kluczowe kompetencje prowadzą do tworzenia unikalnych produktów, zapewniają firmie przywództwo w wejściu na nowe rynki i znaczące korzyści w rozwiązywaniu problemów, które staną się polem ostrej konkurencji.
W konkurencyjnym środowisku firmy dążą do ochrony kluczowych kompetencji w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Wczesne zrozumienie kluczowych kompetencji toruje drogę do długoterminowego przywództwa na rynku, a zdobyte przywództwo z kolei wymaga skoncentrowania wysiłków na podstawowej kompetencji.

Kompetencje osobiste, ich różnice od kompetencji biznesowych

Również istnieje kompetencje osobiste (indywidualne)- 1. zbiór dóbr osobistych nabytych i utrwalonych przez osobę (pracownika) w trakcie szkolenia i/lub aktywność zawodowa; 2. zbiór wiedzy, umiejętności i zdolności wymaganych na każdym stanowisku.

Przedmioty kompetencji osobistych – pracownicy, stanowiska. Takie kompetencje (kwalifikacje kluczowe, umiejętności miękkie) pracowników z reguły są logiczną konsekwencją kluczowych kompetencji firmy, strategii biznesowej oraz procesów biznesowych zapewniających ich realizację.

Opracowywaniem modeli kompetencji osobistych zajmują się działy NDT i ich podwykonawcy. Nasza strona nie rozwija kompetencji osobistych.

Czy konieczne jest dokonanie przeglądu podstawowych kompetencji firmy?

Podręcznikowe przykłady przeglądów kluczowych kompetencji są dobrze znane.
Honda, która kiedyś zmieniła kluczową kompetencję „produkcji motocykli” na „produkcję silników spalinowych”, stała się dokładnie taką Hondą, jaką zna dzisiaj cały świat.

SKF, zmieniając swoją podstawową kompetencję „zdolność do wytwarzania łożysk tocznych” na „zdolność do wytwarzania przedmiotów o idealnym kształcie kulistym”, otworzyła nowe możliwości ich zastosowania w zapisie dźwięku i wideo, mechanice precyzyjnej i optyce oraz w innych gałęziach przemysłu.

Jak zidentyfikować kluczową kompetencję?

Jednym ze sposobów zdefiniowania podstawowych kompetencji firmy jest identyfikacja kluczowych klientów, charakteru ich potrzeb oraz roli firmy w zaspokajaniu tych potrzeb. Ta metoda pozwala firmie zorientowanej na klienta uzyskać odpowiedź na pytanie „Co powinniśmy zrobić dziś i jutro, aby zaspokoić potrzeby klientów?”

Czasami jednak takie podejście uniemożliwia zidentyfikowanie wyróżniających się kompetencji firmy (przykładem jest Sony, którego produkty znacznie wyprzedzają potrzeby rynku). Identyfikacja kompetencji wyróżniających to nie tylko analiza mocnych stron; wymaga intuicji zarządczej właściciela firmy. Oświadczenie o kompetencjach powinno być jasne, ale na tyle ogólne, aby pozostawało aktualne przez długi czas.

Specjaliści Twojej firmy mogą określić swoje kluczowe kompetencje samodzielnie lub wspólnie z biurem PUNICATION MARKS.

Termin "kluczowe kompetencje" stał się powszechnie znany po opublikowaniu prac G. Hamela i K. Prahalada. Podają mu dwie definicje.

Pierwszy to „umiejętności i zdolności, które umożliwiają firmie dostarczanie konsumentom podstawowych korzyści”.

Drugi to zestaw umiejętności i technologii, wiedza i doświadczenie zgromadzone przez organizację, które stają się podstawą udanej rywalizacji.

Kompetencje firmy pojawiają się w wyniku wieloletniej pracy, starannego doboru personelu, gromadzenia niezbędnej wiedzy i umiejętności, organizacji pracy zbiorowej w celu osiągnięcia wysokiej produktywności.

Kiedy wszystkie te wskaźniki osiągną wystarczająco wysoki poziom, możemy powiedzieć, że firma przeszła na wyższy poziom jakości, ponieważ. tym samym kosztem wiedza i doświadczenie przekształciły się w prawdziwe kompetencje, przekształciły się w konkurencyjną szansę, którą dostrzegli konsumenci.

Cechy kluczowych kompetencji

Konkretna kompetencja kluczowa jest zawsze indywidualna, ponieważ jest obecny tylko w ramach jednego systemu biznesowego z własnym, indywidualnym zestawem zasobów i możliwości.

Kluczowymi kompetencjami dla firmy mogą być:

Znajomość potrzeb rynku i umiejętność regularnego otrzymywania tej wiedzy;

Umiejętność praktycznego zastosowania propozycji wymaganych przez rynek;

Zdolność do ciągłego budowania i rozwijania swoich kluczowych kompetencji.

Kluczowe kompetencje powstają dzięki dobremu zarządzaniu zasoby pracy, bazy wiedzy i kapitału intelektualnego, a także poprzez koordynację i ujednolicenie wysiłków grup roboczych, działów i partnerów zewnętrznych. Jednocześnie kompetencje firmy muszą być elastyczne, aby zapewnić zgodność z wszelkimi wymaganiami rynku.

Przewaga konkurencyjna

Dziś większość firm posiada standardowe kompetencje, więc nie mogą stać się gwarantem udanej działalności.

Dla skutecznej konkurencji konieczne jest sformułowanie kluczowej unikalnej kompetencji, która pozwoli firmie, po pierwsze, rozwiązywać problemy niedostępne dla większości innych graczy rynkowych, a po drugie, wyznaczyć nowy standard działania w branży i tym samym zapewnić przewaga konkurencyjna.

Przewaga konkurencyjna rozumiana jest jako zespół cech firmy, które pozwalają, przy niższych kosztach niż konkurencja, wytwarzać towary o większej wartości dla konsumenta. Istnieje wiele sposobów na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, w tym oferowanie dobra wysokiej jakości lub usługi w niskich cenach, towary wysokiej jakości w wysokich cenach, towary o najlepszej kombinacji ceny i jakości, właściwości konsumenckie, poziom usług itp.

Czynniki tworzące przewagę konkurencyjną

Czynniki zdolne do zapewnienia przewagi konkurencyjnej dzielą się na wewnętrzne i zewnętrzne.

Wewnętrzne obejmują:

efekt skali;
- efekt doświadczenia;
- efekt koncentracji;
- efekt technologii oszczędzających zasoby;
- efekt synergii;
- efekt integracji pionowej.

Te zewnętrzne to:

Doskonalenie elementów łańcucha wartości według Portera;
- poprawa segmentacji rynku;
- udoskonalenie komponentów rozszerzonej koncepcji produktu.

Korzyści z kluczowych kompetencji

Podstawowa kompetencja ma następujące zalety:

Istotne dla konsumentów, którzy są gotowi zapłacić za kompetencję jak za większość nabywanej wartości;
- potrafi zmieniać się i dostosowywać do nowych wymagań rynku;
- unikalny, jest mało prawdopodobne, że konkurenci będą w stanie to powtórzyć;
- oparte na wiedzy, a nie na przypadku;
- powiązane z kilkoma działaniami lub produktami;
- istotne, ponieważ odpowiada strategicznym aspiracjom rynku i firmy;
- daje możliwość partnerstwa w celu stworzenia nowej podstawowej kompetencji;
- jasność i przystępność sformułowania kompetencji pozwala na jednoznaczną interpretację.

Spinki do mankietów

To jest skrót artykułu encyklopedii na ten temat. Możesz przyczynić się do rozwoju projektu poprawiając i uzupełniając tekst publikacji zgodnie z zasadami projektu. Możesz znaleźć instrukcję obsługi

Model (profil) kompetencji

Do tej pory najbardziej rozpowszechnione jest podejście oparte na koncepcji kompetencji.

Kompetencje reprezentować cechy osobowe osoby, jej zdolność do wykonywania określonych funkcji, typy zachowań i role społeczne, takie jak orientacja na interesy klienta, umiejętność pracy w grupie.

Kompetencje obejmują zarówno cechy indywidualne (np. praca zespołowa, kreatywność, komunikacja), jak i umiejętności (np. negocjacje lub planowanie biznesowe).

Ta ostatnia definicja w większym stopniu ujawnia pojęcie kompetencji w zakresie czynności rekrutacyjnych, gdyż z reguły ocena odbywa się w dwóch kierunkach:

cechy osobiste(kompetencje behawioralne);
ocena wiedzy i umiejętności w dziedzinie zawodowej.

Taki rozkład nie powinien być traktowany jako klasyfikacja kompetencji, ponieważ każda organizacja formułuje swoje wymagania dla pracowników i grup kompetencji w zależności od specyfiki danego stanowiska. Rozwój (definiowanie i formułowanie) kompetencji dla pracowników organizacji odbywa się w oparciu o strategię organizacji. W takim przypadku zwykle mówi się o podstawowe kompetencje firmy.

Kluczowe kompetencje- są to kompetencje wypracowane na poziomie organizacji, służące do charakteryzowania i oceny jej pracowników, w szczególności kandydatów na wolne stanowiska.

1. Dostarcz wartość konsumentom. Próbując zidentyfikować kluczowe kompetencje, organizacja powinna ocenić, czy dana umiejętność przyczynia się do postrzeganej przez klienta wartości, innymi słowy, czy pozwala ta kompetencja poprawić jakość i/lub obniżyć koszty świadczonej usługi/produktów.

2. Być wyróżniającym się czyli jedyne w swoim rodzaju, trudne do odtworzenia przez konkurencję.

3. Zapewnij przejście na rynki jutra. Przy definiowaniu kluczowych kompetencji ważne jest, aby abstrahować od parametrów jakościowych produktu i określić, w jaki sposób można wykorzystać istniejące kompetencje do produkcji.

Proces tworzenia modelu kompetencji organizacji można przedstawić w postaci diagramu przedstawionego na ryc. 17. Jak widać na rysunku, ukształtowanie profilu kompetencji kluczowych jest jednym z zadań planowanie strategiczne i zarządzanie organizacją. Treść kluczowych kompetencji wynika ze strategii rozwoju organizacji.

Ryż. 17. Schemat kształtowania kluczowych kompetencji organizacji

Liczba podstawowych kompetencji dla różnych firm może się różnić. Jednocześnie ich nadmierne uszczegółowienie prowadzi do trudności w ocenie i doborze personelu (np. w obecności 50-100 kompetencji). Każda rozwinięta kompetencja powinna być maksymalnie specjalnie opracowane, dlatego te same słowa, frazy, terminy mogą być różnie interpretowane w różnych warunkach.

Na przykład dość często istnieje taki wymóg od kandydatów, jak umiejętności komunikacyjne. Termin ten ma jednak wiele parametrów.

Przykład parametrów wymagań kandydujących:

Towarzyskość:

Możliwość szybkiego łączenia się z nieznajomymi
Uprzejma, przyjazna komunikacja
Umiejętność przekonywania
Umiejętność publicznego wypowiadania się
Ciągłe pragnienie łączenia się z ludźmi
Dobrze wygłoszona mowa
Mowa poprawna gramatycznie

Efremov V.S., Chanykov I.A.

Historia rozwoju systemów ekonomicznych przeszła kilka rewolucji, a teraz wkraczamy w jedną z nich. Nowa era nazywana jest inaczej, mówią o nowych technologiach i metodach zarządzania. Nigdy wcześniej zadanie znalezienia przewagi konkurencyjnej nie było tak dotkliwe – sama koncepcja hiperkonkurencji mówi o rosnącej dynamice relacji konkurencyjnych. Stało się jasne, że przewagą konkurencyjną najbliższej przyszłości jest wiedza i informacja. Ale jak rozpoznać ten zasób, jak go rozwijać i wykorzystywać? Jak zmienia się system planowania i zarządzania strategicznego? Na ile odpowiednie są istniejące metody analizy, jakie podejścia można określić, aby je rozwijać i tworzyć nowe?

Ekonomiści mają tendencję do myślenia w kategoriach: działalność gospodarcza oraz podmiot gospodarczy, rozumiany jako organizacja, czyli forma zbiorowego celowego działania jednostek. Jednocześnie tradycyjnie uznajemy obecność w organizacji swoistej „nowej jakości”, która wyraża się w odseparowaniu samej organizacji od tworzących ją osób i świadomości jej jako nowej niezależnej jednostki , której istota polega na zrozumieniu istoty synergii elementów budowanej konstrukcji.

Najważniejszymi celami istnienia każdej organizacji są ciągłość (nieprzerwanie) działalności i postępujący rozwój. Dla organizacji komercyjnej trzecim najważniejszym celem jest uzyskanie korzyści ekonomicznych lub efektu komercyjnego. rozumienie strategii jako „kierunku działania, który wyznacza pewną i stabilną linię postępowania organizacji w wystarczająco długim przedziale historycznym”, organizacja komercyjna, działając w konkurencyjnym otoczeniu, stawia sobie za główne zadanie zapewnienie trwałej przewagi konkurencyjnej, której funkcjonowanie będzie kluczem do długofalowego i efektywnego istnienia oraz rozwoju organizacji.

Zadaniem było znalezienie podstaw takiej przewagi konkurencyjnej, która zadecydowała o wyborze zarządzanie strategiczne z nauka ogólna zarządzanie, które przypisuje się połowie lat 50. ubiegłego wieku.

Relatywnie niskie tempo zmian środowiskowych, ograniczone informacje i dostęp do dyskretnie rozłożonych czynników - zasoby naturalne, nowe potrzeby i rynki, tanie siła robocza i kapitał, nowe technologie itp. - ustawić wśród najważniejszych zadań jak najpełniejszą analizę otoczenia zewnętrznego, prognozowanie jego zmian i zaprojektowanie organizacji w najlepszej (pod względem efektywności) zgodności z nim.

W tych warunkach powstała tak zwana „szkoła planowania”. Wykorzystała wyrafinowane długoterminowe narzędzia prognozowania i planowania, aby opracować strategię, która pozwoliłaby firmie jak najściślej dopasować parametry wewnętrzne do zmiennych zewnętrznych, a tym samym uzyskać przewagę konkurencyjną. Jest to tzw. podejście „nakazowe” do tworzenia długoterminowego planu strategicznego, które w dużej mierze zależy od reprezentatywności, spójności, jednorodności, porównywalności i dokładności danych wykorzystywanych w obliczeniach.

Ekspansja organizacji w latach 60. doprowadziła do zwiększonej presji na organizacje ze środowiska zewnętrznego. Zmienność czynników zewnętrznych osiągnęła punkt, powyżej którego adaptacja do niej metodą zmiany pierwotnego planu jest po prostu nieskuteczna. Następnie zauważono, że wiele „małych” decyzji, które organizacja stale podejmuje zgodnie z warunkami zewnętrznymi i wewnętrznymi, tworzy pewien kierunek działania, jakim jest strategia, metodą refleksyjną „prób i błędów”. To podejście zostało nazwane „logicznym przyrostem”. Wśród głównych zarzutów - niewystarczająca dbałość o racjonalne wyznaczanie celów przez menedżerów, możliwe opóźnienie w tempie „uczenia się” organizacji z dynamiki zmian w otoczeniu zewnętrznym, zbyt wysoki koszt metody „prób i błędów” .

Dalszy rozwój organizacji oparty na dywersyfikacji, kapitalizacji ekonomii skali w zakresie marketingu masowego i globalnego popytu opierał się na modelach planowania portfela. Jednak niestabilność makroekonomiczna lat 70. (kryzys naftowy, wzrost stóp procentowych itp.), która ujawniła niedoskonałość dotychczasowych metod prognozowania długoterminowego i ich nieakceptowalność w niestabilnym otoczeniu, przyczyniła się do zdyskredytowania tych modeli.

Dalszy rozwój modeli analizy strategicznej opierał się nie na prognozowaniu długoterminowym, ale na analizie konkurencji i pozycjonowaniu strategicznym. Proces tworzenia strategii był teraz napędzany czynnikami, które wcześniej nie były w ogóle brane pod uwagę w analizie strategicznej, jak np. wielkość firmy i liczba konkurentów. Umożliwiło to teoretyczne uzasadnienie otrzymania i wykorzystania przewagi konkurencyjnej dzięki właściwemu pozycjonowaniu firmy w atrakcyjnej branży. Wśród mankamentów tych podejść zauważono analizę statyczną, nadmierną dbałość o otoczenie organizacji, a nie o jej wewnętrzne możliwości; do konkurencji, ale nie do współpracy.

Widać zatem, że rozwój szkół zarządzania strategicznego podążał za zmianami zachodzącymi w otoczeniu, które wpłynęły zarówno na siły wytwórcze społeczeństwa, a w konsekwencji na czynniki przewagi konkurencyjnej, jak i na samą istotę relacji konkurencyjnych – to znaczy, że sam taki rozwój następował zgodnie z modelem „refleksyjnym”.

Dlatego dziś aktualność nowego spojrzenia na analizę strategiczną stała się szczególnie widoczna w wyniku nowych fundamentalnych zmian w otoczeniu, pociągających za sobą zmianę całej filozofii biznesu, której jedną z nazw jest globalizacja.

Szeroka dostępność zasobów uniemożliwiła uzyskanie przewagi konkurencyjnej w wykorzystaniu zewnętrznych uwarunkowań biznesu. Wzmocnienie wzajemnego przenikania się i współzależności gospodarek rozwiniętych i kraje rozwijające się(w dowolnej kombinacji) jest widoczne gołym okiem nie tylko w handlu, ale, co ważniejsze, w bilansie płatniczym w ogóle – rynki stały się międzynarodowe nie tylko dla towarów, ale także dla czynników produkcji. Międzynarodowa specjalizacja pracy oraz dystrybucja łańcuchów produkcyjnych i technologicznych, a w efekcie stworzenie globalnego mechanizmu kształtowania wartości użytkowej, przyczyniają się do dalszego unifikacji biznesu i polityki.

Jednolity globalny rynek kapitałowy, wynik stopniowego ujednolicania parkiety handlowe, w której jest coraz mniej możliwości bezpośredniego arbitrażu, czyni każdego zakładnikiem wydarzeń po drugiej stronie globu. Tym samym zadanie monitorowania otoczenia, które jest niezbędne do przygotowania planów strategicznych opartych na metodologiach recept, refleksji i pozycjonowania strategicznego, stało się znacznie bardziej skomplikowane – wszystkie firmy na świecie działają na podobnych, sąsiadujących, a nawet różnych rynkach , z podobnym doświadczeniem lub bez takiego doświadczenia, można uznać za potencjalnych konkurentów. Otwarcie rynków krajowych pozwala im w każdej chwili nawiązać bezpośrednią interakcję konkurencyjną.

Dostępna jest również pełna gama globalnych możliwości, ale w zmieniającym się środowisku organizacje nie mają gdzie się „zakotwiczyć”. Ideologia analizowania otoczenia, konkurentów, przewidywania jego zmian i dynamiki koniunktury oraz budowania na podstawie uzyskanych danych organizacji, która ma wydobyć efekt komercyjny z wykorzystania szans, traci wreszcie na aktualności. Dlatego w poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej organizacje coraz częściej spoglądają do wewnątrz, próbując zidentyfikować w sobie te zdolności, wokół których będzie można zbudować przestrzeń biznesową. Modele takiej analizy i planowania są opracowywane przez szkołę zasobów, umiejętności i kompetencji od ponad 10 lat.

Pilność samego sformułowania takiego problemu wynika już z tego, że klasyczne szkoły planowania strategicznego nie są w stanie wyjaśnić istnienia niektórych zjawisk biznesowych lat 90. Na przykład Wal-Mart w ciągu ostatnich dwudziestu lat wykazał dwukrotnie wyższą rentowność od swoich konkurentów; zysk amerykańskiej linii lotniczej Soutwest Airlines wykazywał stałą tendencję wzrostową, podczas gdy straty całej branży wyniosły około 10 mld USD (w latach 1990-1993); Akcje Nucor Steel systematycznie rosły na wartości przez całe lata 80. i 90., podczas gdy wartości większości producentów stali albo ustabilizowały się, albo spadły. Wszystkie trzy spółki giełdowe działają w tradycyjnych sektorach gospodarki na dojrzałym rynku i jednocześnie potrafiły, najwyraźniej ze względu na rozwój czynników wewnętrznych, zająć wiodącą pozycję. Zadania identyfikacji i wykorzystania takich czynników znajdują odzwierciedlenie w rozwoju zorientowanej na zasoby analizy strategicznej i zarządzania, które stały się inkubatorem pomysłów na kompetencje i zdolności.

Zauważ, że wada Nowa szkoła Strategie – kompleksowe, ale usuwalne, to stosunkowo młody wiek, co jest przyczyną niedorozwoju modeli analitycznych. Jak zostanie pokazane poniżej, współczesne dyskusje między jej zwolennikami nie wykraczają poza aparat pojęciowy i terminologiczny oraz pojęcia ogólne, a także jedynie podejścia do kształtowania metodologii analizy. Uważa się, że dalszy rozwój nowej szkoły strategii rozwiąże ten problem, w szczególności poniżej zostanie podjęta próba przedstawienia kilku pomysłów na wypełnienie luki metodologicznej.

Ponadto często zauważa się, że analiza parametrów wewnętrznych organizacji nie docenia znaczenia otoczenia w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej. Poniżej wykażemy niespójność takich uwag, przynajmniej w odniesieniu do niektórych prac z tego zakresu.

Zanim zostanie przedstawiona historia rozwoju tego kierunku analizy strategicznej i zarządzania, należy wspomnieć, że niektórzy autorzy odnotowują pojawienie się piątej szkoły. Uwarunkowana nowymi realiami postindustrializmu w krajach uprzemysłowionych szkoła ta nie opiera się na konkurencji, ale na współpracy jako podstawie istnienia, rozwoju i prosperity biznesu. Jednocześnie najbardziej efektywna organizacja Taka współpraca między konkurentami opiera się właśnie na komplementarności umiejętności i kompetencji uczestniczących organizacji. Dlatego szczególnie ważne jest nauczenie się definiowania kompetencji i umiejętności w celu osiągnięcia ich optymalnej konfiguracji w ramach tworzonego partnerstwa lub sojuszu.

Historycznie w literaturze różne terminy są jednakowo używane w odniesieniu do podobnych pojęć – mocne strony, umiejętności, kompetencje, zdolności, wiedza organizacyjna, niewidoczne aktywa. Kenneth Andrews, na przykład, używa terminu „charakterystyczna kompetencja”, aby określić rodzaj działalności, w której organizacja się wyróżnia. Prahalad i Hamel, w przełomowym dziele, które w dużej mierze zdeterminowało dalszy rozwój tej szkoły zarządzania strategicznego, używają terminu „kluczowa kompetencja” w odniesieniu do zestawu umiejętności i technologii, masy wiedzy i doświadczeń nagromadzonych przypadkowo przez organizacji, która staje się podstawą udanej rywalizacji. Aby podkreślić znaczenie „wspólnego uczenia się w przedsiębiorstwie”, w niektórych pracach używa się terminu „zdolność” lub „kluczowa zdolność” w odniesieniu do specyficznej dynamiki procesów uczenia się. Wszystkie te terminy są podobne w tym, że odnoszą się do unikalnych zdolności, wiedzy i utrwalonych wzorców zachowań organizacji, które są potencjalnym źródłem jej przewagi konkurencyjnej.

W rzeczywistości pomysł, że wewnętrzne zdolności organizacji są ważnym składnikiem przewagi konkurencyjnej, nie jest sam w sobie nowy i można go znaleźć we wczesnych pismach szkoły nakazowej.

W 1957 roku w swojej książce Leadership in Administration Selznick jako jeden z pierwszych autorów zwrócił uwagę, że to wewnętrzne czynniki organizacji, takie jak personel czy doświadczenie, decydują o prawdopodobieństwie powodzenia we wdrażaniu polityki. Twierdzenie, że w biznesie przeszłość determinuje teraźniejszość, a mianowicie, że w trakcie swojego rozwoju organizacja wykształca pewien „charakter”, który nazwał „kompetencją dystynktywną”, przejawiającą się w szeregu „specjalnych zdolności i ograniczeń” zawartych w „ system instytucjonalny, który rozwija się w czasie, wpływając na zdolność organizacji do formułowania i przestrzegania określonych strategii. Jednocześnie tak wyróżniająca się kompetencja, którą można zastosować w jednym rodzaju działalności, może odgrywać rolę powstrzymującą, a w innej stać się „niekompetencją wyróżniającą”, sztuka zarządzania, zdaniem autora, polega właśnie na umiejętnościach wyrobienie właściwej opinii co do zgodności organizacji z jej zadaniem i strategią. Jako przykład rozważymy zakład-warsztat do indywidualnej produkcji łodzi i jachtów, którego kierownictwo postanawia rozpocząć masową produkcję tanich, szybkich łodzi. Przedsięwzięcie nie powiodło się, ponieważ historia i kultura organizacji nie odpowiadały nowym wyzwaniom. Tak więc, konkluduje Selznick, wpływ czynniki społeczne firmy są równie ważne, jeśli nie ważniejsze, niż stan rynku.

Ten wniosek miał poważny wpływ na wiele prac nad strategią biznesową w tamtych latach, w których zaczęto podkreślać, że opracowanie strategii i poszukiwanie nowych możliwości są nie do pomyślenia bez obecności wewnętrznych zdolności do wdrażania podjęte decyzje, a przynajmniej prawdopodobieństwo ich nabycia. Dlatego w swojej książce Strategia korporacyjna Ansoff oferuje szablonową listę umiejętności i zasobów, tzw. „siatkę kompetencji”, którą należy regularnie sporządzać zarówno dla samej firmy, jak i dla konkurencji w celu przeprowadzenia analizy porównawczej i identyfikacji względna siła konkurentów na danym rynku. Ten model analityczny pozwolił uzasadnić strategiczne decyzje, w szczególności dotyczące dywersyfikacji biznesu.

Głębsze poszukiwanie możliwości powiązania możliwości organizacji z zewnętrznymi czynnikami środowiskowymi zrealizowano w koncepcji wydobycia przewagi konkurencyjnej z korelacji wyróżniających się kompetencji i istniejących zdolności, opisanej w pracach tak znanych autorów Harvard Business School jako Learned, Christensen, Andrews i Guth (Learned, Christensen, Andrews i Guth).Guth) w latach sześćdziesiątych. Szereg ich publikacji doprowadziło do pojawienia się szeroko słynny model strategiczna analiza mocnych stron i Słabości firma, zewnętrzne szanse i zagrożenia.

Na początku lat 70. rozwój w tym obszarze zarządzania strategicznego wyraźnie wyhamował. Jednym z powodów była trudność w praktycznej ocenie mocnych i słabych stron firmy. W swoim badaniu zdolności firm Stevenson stwierdza, że wśród menedżerów tej samej firmy rzadko dochodzi do konsensusu co do własnych mocnych i słabych stron, w szczególności menedżerowie wyższych szczebli hierarchii mają tendencję do przeceniania mocnych stron, podczas gdy menedżerowie średniego i niższego szczebla kierownictwo jest często bardziej pesymistyczne, a rzadkie metodologie identyfikacji mocnych i słabych stron opierają się na wzajemnej ocenie.

Z drugiej strony zakwestionowano same podstawy planowania strategicznego. W 1985 roku Harvard Business Review opublikował publikację Roberta Hayesa, w której autor ostro skrytykował ówczesną praktykę tworzenia strategii, poczynając od wyznaczania celów, a dopiero potem rozwiązywania problemu wyznaczania sposobów ich osiągnięcia. „Plany nie powinny być tworzone po to, aby następnie szukać sposobów ich realizacji; zamiast tego konieczne jest budowanie zdolności i promowanie planów ich wykorzystania.

Ponadto, w swojej książce Mobilizing Invisible Assets, Hiroyuko Itami podkreślił również potrzebę budowania na mocnych stronach firmy lub tak zwanych „niewidzialnych aktywach”, które zostały zdefiniowane jako atrybuty firmy, które mogą generować zyski. bilans, taki jak: reputacja, znak towarowy, wiedza techniczna i doświadczenie, lojalność klientów. Autor podkreślił długofalowy charakter źródła przewagi konkurencyjnej, jaką tworzą niewidoczne aktywa.

Dlatego dla tych autorów analiza strategiczna nieuchronnie zaczynała się od rozważenia wewnętrznych możliwości i zasobów firmy. Podejście to znalazło pełniejsze odzwierciedlenie w rozwoju szkoły zasobów planowania strategicznego i zarządzania, która rozpoczęła się w latach 80. XX wieku.

Centralną przesłanką teoretyczną dla tej grupy autorów była koncepcja organizacji jako połączenia wyspecjalizowanych zasobów wykorzystywanych do osiągnięcia uprzywilejowanej pozycji na rynku, czyli trwałej przewagi konkurencyjnej. Rozwój firmy to w tym przypadku ciągły proces pozyskiwania, rozwijania i poszerzania jej możliwości zasobowych, a ponieważ przebieg rozwoju każdej firmy jest ściśle indywidualny, zasoby, którymi dysponują firmy są różne. Dlatego strategia każdej firmy jest tworzona z myślą o wykorzystaniu dokładnie takiego zestawu dostępnych zasobów. Tak więc historia organizacji, zgromadzone doświadczenie, charakter i kultura, mocne strony i umiejętności – to wszystko czynniki, które wpływają na kształtowanie strategii i decydują o jej sukcesie.

Ta koncepcja ma zastosowanie zarówno na poziomie jednostki strategiczne biznes i na poziomie ład korporacyjny. Na poziomie poszczególnych jednostek biznesowych przewaga konkurencyjna wynika z unikalnych zasobów i możliwości tkwiących w firmie, które nie mogą być łatwo skopiowane lub pozyskane przez konkurentów. Na poziomie korporacyjnym pakiety zasobów i umiejętności mogą być używane w: różne rodzaje działania mające na celu wytworzenie szeregu produktów końcowych. Zatem sukces strategii korporacyjnej opiera się na akumulacji zasobów i zdolności oraz ich eksploatacji zgodnie z warunkami rynkowymi w trybie tworzenia jednostek biznesowych.

W rezultacie atrybuty firmy, jej możliwości i zasoby stają się bardziej niezawodną ostoją zarówno dla strategii biznesowej, jak i korporacyjnej, niż zmieniające się zmienne środowiskowe i wymagania rynku.

Ogólnie rzecz biorąc, strategia rozwoju organizacji powinna być zgodna z rozwojem biznesu „jako sposób celowej działalności człowieka mającej na celu uzyskanie określonej korzyści komercyjnej poprzez tworzenie i wdrażanie wartości konsumenckich na żądanie społeczeństwa” . Ponieważ systemową funkcją biznesu jest przekształcanie istniejących w otoczeniu szans na zaspokojenie potrzeb społecznych w celu uzyskania efektu komercyjnego, rozwój organizacji powinien opierać się na uświadomieniu sobie możliwości kształtowania jej użyteczności funkcjonalnej w makrokosmos.

Samo istnienie organizacji wynika z zapotrzebowania na jej funkcję w makrokosmosie. Jednak tę funkcję można zrozumieć i ocenić tylko poprzez reprezentowanie organizacji jako elementu makrosystemu. Z tych stanowisk tektocentryczny paradygmat klasycznych teorii planowania strategicznego, który podkreśla wagę zachowania organizacji jako formy celowego zbiorowego działania ludzi, przestaje odpowiadać na wyzwania stojące przed współczesnymi teoretykami i praktykami zarządzania.

Pomimo złożoności wewnętrznej struktury nowoczesna organizacja jego przetrwanie nie jest związane z zachowaniem ustalony porządek, ale z realizacją i rozwojem funkcji systemu, ponieważ „nie każde zlecenie jest kreatywne, a tylko to, które jest celowe” . Dla oddziału kwestie strategiczne istnienia i rozwoju organizacji, wskazane jest wprowadzenie koncepcji systemu biznesowego, który jest szczególnym „systemem relacji wewnątrz organizacji, w jej otoczeniu zewnętrznym, w branży i na rynku”. Wprowadzenie koncepcji systemu biznesowego i jego wykorzystania wraz z koncepcją systemu ekonomicznego powoduje konieczność przesunięcia uwagi analitycznej. Jeżeli celem i kryterium efektywności funkcjonowania systemu gospodarczego jest zaspokajanie potrzeb społecznych poprzez procesy produkcji, dystrybucji, wymiany i konsumpcji bogactwo, to celem systemu biznesowego jest uzyskanie efektu komercyjnego. A zaspokojenie potrzeb społecznych jest tylko środkiem, a nie celem, i to z tych stanowisk rozpatruje się te same procesy produkcji, dystrybucji, wymiany i konsumpcji dóbr materialnych w systemie biznesowym.

Ogólnie rzecz biorąc, system biznesowy może również łączyć kilka organizacji, o ile działalność każdej organizacji z osobna będzie wpisywać się w logikę wykonania i stanowić element funkcji systemowej całego przedsiębiorstwa w kontekście systemu biznesowego. Staje się jasne, że w tym przypadku do analizy środowisko każda pojedyncza organizacja staje się niepraktyczna, ponieważ uwaga przesuwa się w kierunku otoczenia całego systemu biznesowego jako całości, czyli przestrzeni biznesowej. Model przestrzeni biznesowej przedstawiono na ryc. jeden.

Ryż. 1. Model przestrzeni biznesowej

Na potrzeby dalszego rozwoju metodologii w niniejszym artykule przyjmiemy, że granice systemu biznesowego pokrywają się z granicami organizacji, czyli odrębna organizacja jest nośnikiem funkcji systemu biznesowego. Zagadnienia współpracy międzyorganizacyjnej w ramach systemu biznesowego, problemy integracji łańcuchów wartości konsumentów nie są wysuwane z zakresu przypadkowo: podstawowe tony będą stanowić podstawę analizy funkcjonalnej systemu biznesowego, stanie się bardziej złożona, zdobędzie tylko nowe rzuty, pozyskuje modele analityczne, zasady konstruowania, które i są przedstawione poniżej.

Treść funkcji organizacji i skuteczność jej realizacji określają wewnętrzne warunki organizacji, będące kombinacją warunków produkcyjnych, technologicznych, finansowych, ekonomicznych, społeczno-kulturowych, organizacyjnych, technicznych i administracyjnych. Modelowanie warunków wewnętrznych stanowi fundamentalną podstawę do dalszych analiz. Wraz z uwarunkowaniami zewnętrznymi (ekonomicznymi, polityczno-prawnymi, społeczno-kulturowymi, technologicznymi) określają zbiór zasobów, jakimi dysponuje organizacja, a także formę i treść jej procesów biznesowych, których efektem jest produkt zaspokajający potrzeby społeczne (zob. Rys. 2).

Ryż. 2. Uwarunkowania wewnętrzne organizacji

Klasyfikacja zasobów odbywa się na podstawie jakościowej. Przydziel zasoby finansowe, fizyczne, ludzkie i organizacyjne. Zasoby finansowe obejmują własne i pożyczony kapitał, zyski zatrzymane; zasoby rzeczowe obejmują środki trwałe: mienie ruchome i nieruchome, budynki i budowle, maszyny i urządzenia; zasoby ludzkie składają się na nie wiedza, doświadczenie, kwalifikacje, umiejętność oceniania i akceptowania ryzyka; zasoby organizacyjne to nie tylko historia, reputacja, nawiązane relacje, zaufanie, ale także wewnętrzna kultura organizacyjna.

Na określenie procesów biznesowych proponujemy również użycie terminu „zdolności”. Modelowanie procesów biznesowych jest samodzielną gałęzią nauk o zarządzaniu, której metody są w dużej mierze zapożyczone z systemów projektowania zakładów produkcyjnych. Wizualnie proces biznesowy można przedstawić jako pewną procedurę, której organizacja i zarządzanie, przy zaangażowaniu niezbędnych zasobów, umożliwia uzyskanie określonego wyniku z oryginalnego obiektu (patrz na przykład ryc. 3) .

Proces biznesowy w ujęciu strukturalnym może mieć nieograniczoną liczbę załączników. Łatwo zauważyć, że na najwyższym poziomie abstrakcji model ten odzwierciedla funkcję systemową systemu biznesowego jako całości. Logiczne zwiększanie detalu prowadzi do elementarnych niepodzielnych prac. „Umiejętność” można nazwać procesem biznesowym dowolnego poziomu. Treść semantyczna pojęcia „zdolności”, które rozwinęło się w szkołach planowania strategicznego, nie stoi w sprzeczności z rozumieniem go jako procesu biznesowego. Jednocześnie proponowana identyfikacja pozwala na wykorzystanie do tej analizy najszerszej gamy istniejących narzędzi do modelowania organizacji i procesów biznesowych.

Ryż. 3. Reprezentacja informacyjna procesu biznesowego

Organizacja dysponuje więc dużą liczbą możliwości, których klasyfikacja staje się osobnym zadaniem. Aby uprościć to zadanie, można skorzystać z modelu klasyfikacji procesów biznesowych zaproponowanego przez American Quality Association (patrz Rysunek 4). Zgodnie z tą klasyfikacją wszystkie procesy biznesowe są albo funkcjonalne, to znaczy bezpośrednio tworzą treść systemu biznesowego i procedur wykonywania swojej funkcji, albo strukturalne, czyli mające na celu utrzymanie i rozwój infrastruktury systemu biznesowego , zapewniając własne istnienie jako takie.

W wyniku szeregowo-równoległej realizacji procesów biznesowych (pojemności) składających się na system biznesowy zbudowany w określony sposób wykorzystuje się możliwości, jakie istnieją w przestrzeni biznesowej, aby zaspokoić istniejące potrzeby. To wiedza o tym, jak wdrożyć, zorganizować i zarządzać takim systemem i jego elementami, które składają się na „kompetencje” (rys. 2).

Ryż. 4. Klasyfikacja procesów biznesowych

Ogólnie pojęcie „kompetencja” może mieć dwa znaczenia: 1) zakres uprawnień przyznanych przez ustawę, statut lub inną ustawę określonemu organowi lub urzędnikowi oraz 2) wiedza, doświadczenie w określonej dziedzinie. Na podstawie drugiego podstawowego znaczenia podajemy definicję, że „kompetencja” to specjalna właściwość zasobu informacyjnego zawierająca doświadczenie, wiedzę i umiejętności dotyczące sposobu organizowania i zarządzania zasobami oraz procesami biznesowymi (zdolności organizacyjne) do osiągnięcia zbioru celów, których nosicielem indywidualnie lub zbiorowo są pracownicy. Kompetencje mają również hierarchię zgodną z hierarchią umiejętności i priorytetem zasobów pod ich „zarządzaniem”.

Wykorzystanie możliwości organizacji prowadzi do dodania pewnej części wartości użytkowej do produktu końcowego, który pojawia się w wyniku ich zorganizowanej interakcji. Ogólnie biznes jako całość może być reprezentowany jako proces wytwarzania wartości użytkowych, jako sekwencja konsumpcji niektórych wartości użytkowych nabytych na rynku dostawców, ich przekształcenie i dodanie nowej wartości użytkowej, a następnie realizacja w społeczeństwie ostatecznej wartości użytkowej, ubranej w skorupę produktu. Jest to „interfejs” produktu, który umożliwia konsumentowi dostrzeżenie wewnętrznych możliwości systemu biznesowego (patrz rysunek 5).

Ryż. 5. Struktura produktu jako oferty rynkowej firmy

Kompetencje z kolei, jako pewnego rodzaju wiedza wewnętrzna, są niedostępne bezpośredniej percepcji konsumenta, jak jednak wynika z badań, i samych menedżerów. Pośrednio wyrażają się w wartości użytkowej produktu finalnego poprzez efektywność wykorzystania zdolności i zasobów w systemie produkcyjno-organizacyjnym o określonej konfiguracji.

Kompetencja kluczowa to kompetencja wyższego rzędu zaangażowana w tworzenie największej wartości użytkowej, czyli zbiorowej wiedzy, która pozwala organizować i zarządzać wykorzystaniem innych kompetencji i zdolności, tworząc w ten sposób dodatkową wartość użytkową.

To właśnie komplementarność wartości użytkowej tworzonej przez kluczową kompetencję ujawnia jej synergiczny charakter (zob. rys. 6). Jednocześnie, istniejące praktycznie poza wymiarami możliwości i produktów, kluczowe kompetencje nie wywodzą się z potrzeb rynku – będąc w pewnym stopniu uniwersalnym, jest w stanie zapewnić dostęp (być „kluczem”) do wielu rynków, które mogą się od siebie bardzo różnić.

Takie właściwości kluczowych kompetencji zauważają Praalad i Hamel. Dosłownie napisali, że „kluczowa kompetencja ma trzy główne właściwości: … po pierwsze daje potencjalny dostęp do szerokiego zakresu rynków, po drugie, dodaje znaczącą wartość użytkową do produktu końcowego, postrzeganą przez nabywcę, po trzecie, wymaga dużych kosztów i wysiłku, aby skopiować podstawowe kompetencje konkurenta”. Różni autorzy proponowali inne cechy kluczowych kompetencji. Do tej pory zidentyfikowano osiem ważnych właściwości.

Ryż. 6. Model kompetencji podstawowych

Po pierwsze, złożoność jest nieodłączną cechą podstawowej kompetencji. Jest pochodną całości zasobów i zdolności, dość trudno go zidentyfikować, jest niewidoczny. Określona kompetencja podstawowa może być wykorzystana tylko w systemie biznesowym, w którym istnieje, to znaczy jest nieodłączna tylko w określonej konfiguracji zasobów i zdolności. Kompetencje, w przeciwieństwie do innych aktywów organizacyjnych, nie zużywają się wraz z użytkowaniem. Wręcz przeciwnie, a wielu autorów zauważyło to jako główna przewaga strategiczna wynikająca z kształtowania przewagi konkurencyjnej opartej na kompetencjach, rozwija się, wzrasta jej jakość, znacznie wzrasta efektywność jej użytkowania - jest to najbardziej odporna na zużycie i długoterminowe aktywa organizacji. Jednocześnie kluczowa kompetencja jest niepowtarzalna, to znaczy nie może być bezpośrednio skopiowana lub wykorzystana przez konkurentów oraz niezastąpiona – nie może być zastąpiona inną kompetencją. Podstawowa kompetencja organizacji jest najczęściej początkowo lepiej rozwinięta niż u konkurencji i jest zorientowana na klienta (z definicji). I wreszcie, ponieważ kompetencja podstawowa obejmuje zestaw innych kompetencji i umiejętności, można ją wykorzystać do ich wzmocnienia.

Kluczowa kompetencja leży na przecięciu wewnętrznych uwarunkowań biznesu i preferencji konsumentów, jest to wiedza, której wykorzystanie zależy od uzyskania maksymalnego udziału wartości użytkowej. To właśnie wzrost wartości dodanej poprzez rozwój kluczowych kompetencji jest podstawą uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej. Wyższą wartość użytkową produktu można wykorzystać do realizacji dwóch typy podstawowe strategie - zróżnicowanie i przywództwo kosztowe. Sugeruje to, że kompetencja podstawowa daje możliwość uzyskania w konkurencji zarówno przewagi jakościowej związanej z właściwościami produktu, jak i ilościowej związanej z mocniejszym produktem. pozycja finansowa. Co więcej, powraca to do wysuniętego wcześniej wniosku o uniwersalnym charakterze kompetencji kluczowej, która umożliwia jej zamanifestowanie się na rynkach konsumenckich i przemysłowych.

Odkładając ten wniosek do późniejszego rozpatrzenia, zauważamy, że w tym przypadku analiza kompetencji powinna obejmować także aspekty jakościowe i ilościowe, czyli oceniać nie tylko przewagi konsumenckie i rynkowe, ale także finansowe parametry rozwoju na ścieżce kluczowych kompetencje, tj. w pierwszym przybliżeniu udział dodatkowych kosztów i zysków.

Celem analizy strategicznej kluczowych kompetencji jest zaproponowanie nowej podstawy do stworzenia planu strategicznego, którego realizacja prowadzi do powstania (utrzymania) trwałej przewagi konkurencyjnej, a także ocena potencjału tej planować z punktu widzenia kondycja finansowa i możliwości organizacji lub systemu biznesowego jako całości.

Cel podzielony jest na kilka zadań. Przede wszystkim konieczne jest modelowanie wewnętrznej struktury relacji i współzależności pomiędzy istniejącymi zasobami, zdolnościami i kompetencjami tkwiącymi w systemie biznesowym. Generalnie odbywa się to w następujący sposób.

W procesie modelowania procesów biznesowych organizacji ujawniają się umiejętności i zasoby zaangażowane w tworzenie produktu oraz ich wkład w jego końcową wartość użytkową. Jakościowa struktura wartości konsumenta w kontekście wagi i priorytetu dla konsumenta postrzeganych przez niego właściwości produktu oraz usługi towarzyszącej sprzedaży określana jest w procesie badania bezpośredniego. Wstępna identyfikacja zestawu kompetencji następuje w procesie zapoznawania się z funkcjonowaniem systemu biznesowego i jest budowana na zasadzie wzajemnego przeglądu we współpracy z kadrą kierowniczą.

Ważne jest, aby określić, które procesy biznesowe (zdolności) tworzą maksymalny udział priorytetu wartości konsumenckiej dla kupującego i jakie zasoby są w to zaangażowane. Z szeregu tak uszeregowanych operacyjnie i rynkowo kombinacji umiejętności i zasobów wyodrębnia się pośrednio hierarchię istniejących kompetencji i odpowiednio identyfikuje się kluczową kompetencję jako organizowanie i zarządzanie tworzeniem maksymalnego udziału „jakości”. Użyj wartości odpowiadającej większości potrzeb.

W przypadku, gdy produkt nie zajmuje wiodącej pozycji na rynku, a zadaniem nie jest dokładna identyfikacja istniejącej kluczowej kompetencji, ale raczej określenie docelowej kompetencji, którą należy pozyskać z zewnątrz lub rozwinąć w ramach systemu biznesowego, następnie na podstawie wyników analizy asortymentu istniejących ofert konkurencyjnych ofert rynkowych różnych firm, a także preferencji konsumentów budowana jest hipotetyczna struktura i hierarchia zasobów i umiejętności potrzebnych do zaspokojenia rynku docelowego (w celu redukcji kosztów i czasu adaptacji opartej w jak największym stopniu na istniejącej strukturze) oraz określane są kompetencje docelowe i kompetencje podstawowe.

Technicznie, zadanie wykonania tego rodzaju analizy „licznikowej” rozwiązuje się poprzez sekwencyjne wypełnianie zbioru macierzy relacyjnych danymi wtórnymi uzyskanymi w wyniku analizy informacji pierwotnych i uzyskania wyników na macierzach syntetycznych. Dlatego do przeprowadzenia tego etapu prac niezbędna jest odpowiednia baza materiałowo-techniczna narzędzi informatyzacyjnych, składająca się ze standardowego sprzętu i oryginalnego Produkt oprogramowania. W komórkach macierzy umieszczany jest sekwencyjnie stopień zależności lub siły wektorów kontrolnych między zdolnościami, zasobami i kompetencjami organizacji, a więc kluczem do budowania narzędzie programowe to aparat matematyczny do przekształcania odpowiednich współczynników analitycznych na integralne wskaźniki syntetyczne.

Wynikiem tego etapu analizy jest referencyjna hierarchia kompetencji (istniejących i docelowych) ze wskazaniem każdego wymaganego stopnia rozwoju i zaangażowania w proces zarządzania.

Na podstawie tych informacji już w drugim etapie tworzony jest bezpośrednio plan działania, którego parametry finansowe są obliczane na podstawie niezbędne koszty o utworzeniu lub reorganizacji bazy kompetencji, umiejętności i zasobów oraz zwiększeniu napływających przepływów finansowych, przewidywanych w wyniku wzrostu udziału w rynku o segment docelowy, który ma zestaw potrzeb zidentyfikowanych na wczesnych etapach analizy. Ten etap tworzenia planu strategicznego realizowany jest metodami ogólnymi, szeroko opisywanymi w literaturze, a zatem nie jest uwzględniony w obszarze problemowym niniejszego artykułu.

Sekwencję planowania strategicznego opartego na kluczowych kompetencjach organizacji, opisanej wcześniej, podsumowano na ryc. 7.

Ryż. 7. Ogólny schemat analizy kompetencji kluczowych

Planowanie strategiczne opiera się na wynikach rankingu kompetencji organizacji, przeprowadzonego zgodnie z zewnętrznymi i wewnętrznymi uwarunkowaniami systemu biznesowego. Oznacza to, że strategiczne wyznaczanie celów, zgodnie z logiką szkoły kompetencji, staje się pochodną istniejących kompetencji.

Przyjmując za podstawę definicji „kluczowej kompetencji” organizacji charakterystykę nadaną temu zjawisku przez Praalada i Hamela, można stwierdzić, że do kompetencji podstawowych powinny należeć te, które zawierają większość właściwości dóbr i usług wytwarzanych przez organizacja (patrz rys. 8).

Ryż. 8 Kompetencje podstawowe jako źródło największej liczby i różnorodności właściwości towarów i usług

Dlatego spośród całego rozważanego zestawu kompetencji organizacje będą różnić się od kompetencji niekluczowych właśnie stopniem (tj. liczbą i siłą) domknięcia dla nich właściwości dóbr i usług.

Kompetencje wywodzą się z możliwości organizacji. Możliwości są pośredniczone przez zasoby, którymi dysponuje organizacja. Wymaganych zasobów określone przez właściwości konsumenckie towarów i usług.

W ten sposób budowany jest łańcuch analityczny, pokazany na ryc. 9:

Ryż. 9. Sekwencja analizy kluczowych kompetencji

Przykładowo, analizę kluczowych kompetencji przeprowadzono dla firmy Forte-IT, która opracowuje i wdraża systemy telefonii komputerowej oparte na sprzęcie Dialogic.

Generalnie systemy telefonii komputerowej można scharakteryzować jako aplikacje usługowe oparte na integracji linia telefoniczna i komputer, pozwalający w pewien sposób za pomocą komputera przetwarzać przychodzące rozmowy telefoniczne. W oparciu o technologie telefonii komputerowej produkty takie jak Systemy informacyjne, poczta głosowa, przekazywanie połączeń, automatyczna sekretarka, systemy nagłośnieniowe, zdalne głosowanie, teleloterie, automatyczne rozliczanie za korzystanie z kanału komunikacyjnego itp.

Firma oferuje szeroką gamę rozwiązań zarówno dla operatorów telekomunikacyjnych, jak i klientów korporacyjnych. Produkt jest kompleksem oprogramowania i sprzętu, który z reguły tworzony jest pod klucz i jest przekazywany klientowi (w przypadku porządek korporacyjny, małe i średnie systemy) lub usługi instalacyjne wykonywane są przez specjalistów firmy u klienta (operator telekomunikacyjny, duże projekty) jak w oddzielny formularz oraz w integracji z innymi istniejącymi systemami.

Po dostawie klient otrzymuje obsługę posprzedażową systemu w okresie gwarancyjnym, a także już na podstawie umowy świadczone są usługi skalowania i rozbudowy. funkcjonalność systemy.

Należy natychmiast zastrzec, że systemy dla klientów korporacyjnych mają niską wartość dodaną i wysokie jednostkowe koszty transakcyjne. Takie systemy są uważane za produkt niezbędny do obecności na tym rynku, ale ten segment nie jest przeznaczony dla firmy. W związku z tym zadanie analizy skoncentrowało się na identyfikacji kluczowych kompetencji Forte-IT jako podstawy planowania strategicznego istniejącego biznesu w zakresie produkcji i wdrażania komputerowych systemów telefonicznych dla operatorów telekomunikacyjnych.

Obecnie dla operatorów telekomunikacyjnych została opracowana następująca linia produktowa przedstawiona w tabeli. jeden.

Dla kompletności informacji o linii produktów firmy należy zauważyć, że wszystkie systemy klientów korporacyjnych są budowane na platformie IntelleScript, gdzie zgodnie z wymaganiami klienta dotyczącymi funkcjonalności można utworzyć dowolną aplikację telefonii komputerowej: rozwiązanie będące przedmiotem zainteresowania do klienta powstaje z istniejących bloków funkcjonalnych.

Tabela 1
Linia produktów dla operatorów telekomunikacyjnych

Ogólnie rzecz biorąc, dla każdego typu aplikacji istnieją w zasadzie dwa rozwiązania - czysto sprzętowe i programowo-sprzętowe. Na rynku rozwiązań sprzętowych są tacy giganci jak AT&T, Ericsson, Motorola itp. Są to rozwiązania, można by rzec, tradycyjne - systemy o zamkniętej architekturze i wysokie koszty, kilkukrotnie, czasem ponad kilka rzędów wielkości, wyższe od kosztów systemów oprogramowania i sprzętu.

Te ostatnie - osiągnięcia nowoczesnej technologii komputerowej - istnieją w postaci komputera kompatybilnego z IBM (urządzenie „zwykłe” lub przemysłowe), karty telefonicznej komputera Dialogic i oprogramowanie. Koszt takich systemów jest znacznie niższy, czas wdrożenia skrócony, dzięki zastosowaniu płyt jednego producenta, ujednolicone standardy, jednocześnie dzięki zastosowaniu kompleksu oprogramowania, zwiększone wymagania stawiane są winy tolerancja systemów, zwłaszcza w obszarach operatorów telekomunikacyjnych świadczących płatne usługi.

Podczas serii wywiadów zarówno z pracownikami firmy, jak i przedstawicielami jej klientów, zidentyfikowano główne podstawowe wymagania dotyczące właściwości produktów firmy i dokonano ich dwustopniowego uszczegółowienia. Wyniki przedstawiono w tabeli. 2. Poniżej ta szczegółowa struktura wartości użytkowej Oferta handlowa firma pozwala zrozumieć, jakie wewnętrzne komponenty i w jakich proporcjach kształtuje się ostateczna właściwość produktu, postrzegana przez konsumenta, jakie zdolności, zasoby i kompetencje oraz w jakim stopniu są zaangażowane w produkcję tych komponentów, które pomogą dokładniej ukierunkować działania planu strategicznego.

Tabela 2
Identyfikacja właściwości konsumenckich produktów i struktury wartości konsumenckiej

Metodą wielowymiarowej analizy porównawczej uszeregowano podstawowe właściwości według ważności dla operatorów telekomunikacyjnych. Ta metoda umożliwia uszeregowanie zestawu czynników, z których każdego nie można bezpośrednio określić ilościowo. Mózg ludzki z reguły nie jest w stanie wyciągnąć jednoznacznych wniosków o względnym znaczeniu więcej niż trzech lub czterech czynników nieilościowych jednocześnie. Dlatego do rozwiązania takiego problemu stosuje się metodę, która opiera się na oszacowaniu pełnego zestawu kombinacji dwóch czynników (patrz rys. 10).

W macierzy do porównywania kombinacji dwóch czynników (rys. 10) zaznacza się ważniejszy (ocena dokonywana metodą ekspercką), następnie oblicza się, ile „punktów” otrzymał każdy czynnik i zgodnie z uzyskanych szacunków, hierarchia czynników jest tworzona według stopnia ważności: im wyższy wynik, tym ważniejsza właściwość. Jeżeli kilka czynników otrzyma taką samą liczbę punktów, to ich ranking dokonywany jest zgodnie z wstępną opinią eksperta dotyczącą ich ważności, zaznaczoną w macierzy.

Wyniki takiego rankingu właściwości produktów Forte-IT przedstawiono na ryc. jedenaście.

Równolegle prowadzono prace mające na celu analizę wewnętrznych uwarunkowań działalności, identyfikację zasobów, zdolności i kompetencji firmy (patrz wykaz i opis na rys. 12). Relację między nimi oceniono dla trzech grup relacji w parach:

1 grupa- relacje (właściwości, zasoby);
2 grupy- relacje (zasoby, umiejętności);
3 grupy- relacje (umiejętności, kompetencje).

Jeśli przez X = (x1, x2, x3, ... , xn) zdefiniować zbiór właściwości towarów i usług, poprzez: Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- dużo zasobów Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- wiele umiejętności, a dzięki C = (c1, c2, c3, ..., cl)- zestaw kompetencji, wówczas ustalone grupy relacji można określić odpowiednio za pomocą macierzy, (XY), (YZ), (ZC).

Dla rozważanego przykładu z firmą Forte IT konkretne zależności zostaną określone przez macierze pokazane na rys. 13 (strzałki pokazują wektory wpływu, komórki macierzy zawierają ilościowe oszacowania stopnia wpływu na pięciopunktową skala). W części matrycy (YZ) umieszcza się stopień zaangażowania zasobu w realizację procesu i odpowiednio zależność poziomu jakości umiejętności od określonego zasobu. Podobnie na dole matrycy (ZC) wskazano stopień zależności („kontrolowalności”) umiejętności od każdej kompetencji zidentyfikowanej metodą ekspercką. nastawienie (XY) pokazano stopień „wprowadzenia” każdego zasobu w poszczególne właściwości produktu, a zatem stopień zależności właściwości od jakości odpowiednich zasobów.

Ryż. 10. Wielowymiarowy formularz benchmarkingu

Aby określić, w jaki sposób właściwości produktów i usług Forte IT są powiązane z jej kompetencjami, tj. aby otrzymać relację (XC), przeprowadzimy sekwencyjne domknięcie relacji (XY) na postawie (ZC) stosując prostą regułę kompozycyjną. Ale zanim to sformułujemy, zauważamy, że każdy element z jest definiowany przez ten sam element x inaczej, w zależności od tego, jak ten element zachowuje się w tym przypadku tak. Innymi słowy, budowanie relacji (XZ) oparte na relacjach (XY) oraz (YZ), konieczne jest porównanie, w jaki sposób właściwości towarów i usług są determinowane przez różne zasoby, a zasoby z kolei uczestniczą w realizacji możliwości firmy. Tak więc najdokładniejszy ujęcie ilościowe efektywność wpływu danej zdolności na kształtowanie się każdej właściwości produktu można uzyskać obliczając średnią ważoną stopnia zaangażowania zasobów w realizację tej zdolności, ważoną stopniem „wprowadzenia” tych zasobów w każdą konkretną właściwość produktu.

Oznacza to, że reguła składu wygląda tak:

(1)

Stosunek uzyskany przy użyciu tej reguły składu (XZ) scharakteryzowany odpowiednią macierzą (ryc. 14, wartości są zaokrąglane do liczb całkowitych).

Podobnie stosuje się regułę składania (1), aby znaleźć domknięcie właśnie otrzymanej relacji (XZ) na postawie (ZC) i definicje relacji (XC)(Rysunek 15, wartości zaokrąglone do liczb całkowitych).

Tym samym na tym etapie analizy uzyskano dane o tym, jak właściwości produktu zależą od jakości wiedzy, umiejętności i doświadczenia, którymi dysponują pracownicy firmy zbiorowo lub indywidualnie, czyli od kompetencji. Zgodnie z wcześniejszą definicją kluczowe kompetencje to te najwyższego rzędu, które są najbardziej zaangażowane w kształtowanie wartości użytkowej oferowanych przez firmę towarów i usług.

Ryż. 11. Ranking właściwości produktu w kolejności ważności

Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że każda właściwość produktu (element struktury wartości użytkowej) ma dla konsumenta końcowego inną wagę. Oznacza to, że aby zbudować hierarchię kompetencji, konieczne jest znalezienie średnich ważonych wartości w kolumnach macierzy relacji (XC), ważonych hierarchią wymagań dotyczących właściwości produktu, wskazanych na ryc. 11, gdzie niższy wynik całkowity odpowiada spadkowi poziomu hierarchii kompetencji (patrz wynik na rys. 16).

Ryż. 12. Zasoby, umiejętności i kompetencje firmy

Ryż. 13. Trzy grupy relacji między wewnętrznymi uwarunkowaniami przedsiębiorstwa

Ta ostatnia macierz pozwala na jednoznaczny wniosek o kluczowych kompetencjach organizacji, przy jednoczesnym zrozumieniu wartości użytkowej produktu jako zbioru wymagań nałożonych na niego przez hierarchię. Kompetencje te to, w porządku malejącym ważności, „umiejętności organizacyjne”, „umiejętności ludzi” i „programowanie specjalne”.

Dane uzyskane po szczegółowym zapoznaniu się z działalnością firmy i specyfiką rynku komputerowych systemów telefonicznych nie są zaskakujące. Trudno argumentować, że umiejętność organizowania jest kluczowa w biznesie w ogóle, a bez pewnej wiedzy i doświadczenia w tym zakresie, już sam wygląd produktu staje pod znakiem zapytania. Dla Forte IT kwestia organizacji procesu produkcyjnego jest szczególnie dotkliwa – tworzenie produktu wymaga zarówno ogólnych, jak i specjalnych umiejętności programistycznych, poszczególni programiści specjalizują się w konkretnych blokach tworzonego produktu, niektórzy z nich nie są zatrudnieni na stałe, ale angażują się w miarę potrzeb w wykonywaniu niektórych funkcji. Umiejętność organizowania zależy od wykonania prawie wszystkich możliwości firmy.

Ryż. 14. Wpływ umiejętności na kształtowanie się właściwości produktu

Ryż. 15. Wpływ kompetencji na kształtowanie się właściwości produktu

Ryż. 16. Hierarchia kompetencji

Umiejętność pracy z ludźmi, druga najważniejsza kompetencja, to nie tylko budowanie efektywnego zespołu. Kompetencja ta przejawia się również w szkoleniu profesjonalnej kadry, rozwijaniu własnej bazy kompetencji do celów przemysłowych, wymianie doświadczeń i zaawansowanym szkoleniu. Zdolność do negocjowania lukratywnych kontraktów opiera się całkowicie na tej kompetencji. W końcu specyfika rynku komputerowych systemów telefonicznych polega na prawie całkowitym braku wskaźników branżowych lub średnich cen rynkowych. Taką samą funkcjonalność może uzyskać operator telekomunikacyjny, jak wspomniano powyżej, na co najmniej dwa sposoby – rozwiązanie sprzętowe i rozwiązanie sprzętowo-programowe, ponadto w kategorii rozwiązań sprzętowo-programowych mogą być oferty kilkunastu firm, różnice w cenie pomiędzy którymi można osiągnąć to samo zamówienie. Jednocześnie zbyt niska cena nie zawsze będzie odzwierciedlać niższą jakość wykonania, a często wielkość ambicji kierownictwa firmy. Dlatego ważne jest, aby móc przewidzieć zakres cen, których dolna granica nie odstraszy kupującego taniością, górna granica nie będzie wyższa niż budżet wyznaczony przez kupującego na wprowadzenie nowej usługi .

Dwie wymienione powyżej kompetencje można nazwać kompetencjami kluczowymi. To właśnie te kompetencje wyróżniają Forte-IT na tle konkurencji, a przewaga konkurencyjna firmy z pewnością zależy od stopnia ich rozwoju.

Wreszcie dopiero na trzecim miejscu znajdują się kompetencje w zakresie programowania specjalnego. W rzeczywistości jest to na swój sposób kompetencja „przejściowa”. Z jednej strony bezpośrednio od niego zależy maksymalna liczba funkcjonalności produktu, co na rynku konsumentów przemysłowych jest podstawą do preferowania jednego produktu względem drugiego. Jednak poziom konkurencji o tę kompetencję jest ograniczony, ponieważ każda firma, w takim czy innym stopniu, może nabyć (rozwinąć lub nabyć) umiejętności specjalnego programowania komputerowych tablic telefonicznych. Wyjątkowość tej kompetencji jest już nieco ograniczona przez unifikację standardów w oparciu o wspomniane wyżej tablice Dialogic. Dlatego też, choć specjaliści z tej dziedziny programowania są mniej powszechni na rynku pracy niż specjaliści od programowania ogólnego, nie są nośnikami unikalnej wiedzy. Należy uczciwie zauważyć, że nie ma tak wielu naprawdę doświadczonych programistów tablic telefonii komputerowej i wszyscy mają pracę w swojej specjalności. Dlatego nowicjusz na tym rynku będzie musiał albo poświęcić czas na przygotowanie własnego zespołu programistów, albo kupić specjalistów z innych firm.

Może dziwić, że znajomość rynku nie jest ważną kompetencją. To pokazuje specyfikę tego rynku, czyli praktyczny brak jakichkolwiek materiałów analitycznych, uogólnionych informacji, statystyk itp. Znajomość rynku sprowadza się do informacji o działaniach konkurentów i nowych usługach operatorów telekomunikacyjnych w Rosji i za granicą, które są rozpowszechniane w trakcie kontaktów osobistych. Dlatego „umiejętność pracy z ludźmi” jest tutaj ważniejsza niż znajomość rynku jako takiego. I wreszcie wiedza z zakresu ekonomii, finansów i legislacji jest tak wspólna dla całej branży, że nie można jej nawet zaliczyć do kategorii źródeł przewagi konkurencyjnej.

Otrzymując dane analityczne, tworząc plan strategiczny, opierają się na zasadzie logiki odwrotnej: znajdują nośniki kluczowych i najważniejszych kompetencji, identyfikują zdolności (procesy biznesowe) i zasoby, którymi zarządzają, a następnie buduje dalszy rozwój biznesu cel utrzymania i rozwoju właśnie tych i bezpośrednio z nimi powiązanych elementów.

Uzyskany obraz jednoznacznie odzwierciedla wagę każdej kompetencji, a co za tym idzie konkretnych menedżerów będących nosicielami tej wiedzy, wykonawców zaangażowanych we wdrażanie odpowiednich umiejętności oraz zasoby, które są przekształcane w elementy wartości użytkowej i wprowadzane w nowa jakość w finalnym produkcie.

Wynikiem analizy jest zatem nie tylko wniosek o skuteczności obecnej konfiguracji systemu biznesowego w zakresie tworzenia wartości użytkowej, ale także jednoznaczne określenie punktu dla najbardziej efektywnego zastosowania wysiłków i zasobów, strukturyzacji i ranking reszty pola.

Dalsze kształtowanie planu strategicznego opiera się na wzmacnianiu podstawowych kompetencji i związanych z nimi zdolności i kompetencji z wykorzystaniem zarówno wewnętrznych (zasoby ludzkie, zaplecze materialno-techniczne, przyciąganie środków finansowych itp.) jak i zewnętrznych metod rozwoju (alianse strategiczne, fuzje i przejęcia) , spółki osobowe). Literatura

Andrews, K., (1987) Koncepcja strategii korporacyjnej, Irwin, Homewood, Illinois.
Ansoff, HI, (1965) Strategia korporacyjna: analityczne podejście do polityki biznesowej na rzecz wzrostu i ekspansji, McGraw-Hill, Nowy Jork.
Ansoff, H.I., (1987) Strategia Korporacyjna / wspomagana przez Edwarda J. McDonnell, Rev. wyd., Londyn: Pingwin.
Argenti, J., (1974) Systematyczne planowanie korporacyjne, Sunbury-on-Thames: Nelson.
Barney, J.B., (1995) Patrząc od środka w poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej, w Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Strategia oparta na podstawowych kompetencjach, Londyn: International Thomson Business Press, s. 13-29.
Campbell, D., Stonehouse, G. i Houston, B. (1999). Strategia biznesowa: wprowadzenie. Oksford: Butterworth-Heinemann.
D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Free Press.
Hayes, R.H., (1985) Planowanie strategiczne do przodu w odwrotnej kolejności? Harvard Business Review, tom. 63, nie. 6, s. 111-119.
Heene, A., Sanchez, R., (1997) Zarządzanie strategiczne oparte na kompetencjach, Londyn: John Wiley.
Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
Kay, J.A., (1993) Podstawy sukcesu korporacyjnego: Jak strategie biznesowe dodają wartość. Oksford: Oxford University Press.
Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (wydanie poprawione 1969).
Levitt, T., (1983) The Globalization of Markets, Harvard Business Review, maj/czerwiec.
Lindblom, CE, (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Proces strategiczny. Wydanie europejskie.
Mintzberg, H., Waters, JA, (1985) Strategii, celowych i powstających, Strategic Management Journal, tom. 6, s. 257-272.
Ohmae, K. (1983) Umysł stratega. Pingwin.
Porter, ME (1980) Strategia konkurencji: Techniki analizy branż i konkurentów. Nowy Jork: Wolna prasa.
Porter, ME, (1985) Przewaga konkurencyjna, New York: The Free Press.
Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) Podstawowe kompetencje korporacji, Harvard Business Review, tom. 68, nie. 3, s. 79-91.
Quinn, JB, (1978) Zmiana strategiczna: „Inkrementalizm logiczny”, Strategic Management Journal, 10.
Quinn, J.B., (1999) Outsourcing strategiczny: wykorzystanie zdolności wiedzy, Harvard Business Review, lato, s. 9-21.
Selznick, P., (1957) Przywództwo w administracji, New York: Harper.
Stalk G, Evans P i Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, marzec/kwiecień, s. 57-69.
Stevenson, HK, Analiza mocnych i słabych stron korporacji, Przegląd zarządzania Sloan, tom. 17, nie. 3 (wiosna 1976), s. 51-68.
Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Globalny i transnarodowy biznes: strategia i zarządzanie, Chichester: Wiley.
Sun-Tsu, Sztuka Wojny.
Efremov V.S. Pojęcie planowania strategicznego w systemach biznesowych. - M: Wydawnictwo „Fipres”, 2001.

Każdą organizację można postrzegać nie tylko jako portfolio produktów czy usług, ale także jako portfolio kompetencji, które determinują jej miejsce w konkurencji. Organizacja, która nie przywiązuje wagi do kluczowych kompetencji, naraża się na wiele niebezpieczeństw przedstawionych na ryc. 13.7.

Rys. 13.7. Czynniki ryzyka utraty kluczowych kompetencji

Po pierwsze, istnieje ryzyko, że możliwości rozwoju organizacji będą nadmiernie niedoceniane. Niedocenianie możliwości, jakie pojawiają się w przepaściach między ugruntowanymi rynkami a wyłaniającymi się nowymi niszami, tłumaczy się pragnieniem organizacji powiązania każdego ze swoich strategicznych centrów z istniejącą przestrzenią konkurencyjną. Po drugie, próba zatrudnienia (przyciągnięcia) specjalistów z niezbędnymi umiejętnościami może nie mieć miejsca, jeśli organizacja nie dysponuje jasnymi mechanizmami selekcji najlepszych talentów do realizacji najbardziej obiecujących nowych możliwości (w tym spośród pracowników innych działów samej organizacji ). Po trzecie, w miarę fragmentacji organizacji kompetencje mogą ulec fragmentacji i osłabieniu. Po czwarte, brak obiecującej podstawowej kompetencji może sprawić, że organizacja stanie się niewrażliwa na rosnącą zależność.

mosty od zewnętrznych dostawców takich kluczowych produktów. Outsourcing, który daje pewien zysk pod względem jakości i kosztów produktów, może tu odegrać okrutny żart, pozbawiając organizację przewag konkurencyjnych w przyszłości.

Po piąte, organizacja skoncentrowana wyłącznie na produktach końcowych często nie inwestuje odpowiednio w nowe kluczowe kompetencje, które mogą prowadzić do wzrostu w przyszłości. Po szóste, organizacja, która nie rozumie istoty cech potrzebnych do konkurowania w swojej branży, może zostać zaskoczona tym, że nowi uczestnicy opierają się na kompetencjach wypracowanych na rynkach innych produktów końcowych. A ostatnim czynnikiem ryzyka utraty kompetencji jest obojętność na tworzenie kluczowych kompetencji, w wyniku której organizacje mimowolnie oddają cenne umiejętności, porzucając biznesy, które nie wnoszą ten moment akceptowalne wyniki.

Przezwyciężenie omówionych powyżej ryzyk osiąga się poprzez spójną pracę zespołu zarządzającego organizacją w procesie rozwiązywania głównych zadań zarządzania kompetencjami kluczowymi organizacji: identyfikację istniejących kompetencji kluczowych; stworzenie programu zdobywania brakujących kluczowych kompetencji; tworzenie brakujących kluczowych kompetencji przez samą organizację; wdrażanie kluczowych kompetencji oraz ochrona i utrzymanie przywództwa w kluczowych kompetencjach (rysunek 13.8).

Ryż. 13.8.

może stanowić podstawę podstawowych kompetencji organizacji. Taka definicja pozwala na zrozumienie umiejętności, które obecnie kształtują sukces organizacji i unikanie krótkowzroczności w podejściu do obsługiwanego rynku, a także wskazywanie drogi do nowego biznesu, zwiększanie poczucia realności rywalizacji o kompetencje i stworzyć ramy do aktywnego zarządzania najcenniejszymi zasobami organizacji.

2. Program pozyskiwania kluczowych kompetencji jest zdeterminowany strategiczną architekturą organizacji. Przydatne jest sporządzenie matrycy kompetencji w segmencie rynku wytwarzanych produktów. Różnice między istniejącymi a nowymi kompetencjami oraz między istniejącymi a nowymi produktami tworzącymi rynek pokazano na rys. 13.9.

Nowa kompetencja podstawowa	Prowadzić za 10 lat	Mega Możliwości
Nowa kompetencja podstawowa	Jakie nowe kluczowe kompetencje należy stworzyć, aby chronić, utrzymywać i zwiększać wartość na dzisiejszych rynkach?	Jakie nowe kluczowe kompetencje należy stworzyć, aby uczestniczyć w obiecujących rynkach przyszłości?
Istniejące kompetencje podstawowe	Wypełnianie luk	„Białe przestrzenie”
	Jak możesz poprawić swoją obecną pozycję na dzisiejszych rynkach, optymalnie wykorzystując swoje obecne kluczowe kompetencje?	Jakie nowe produkty lub usługi można stworzyć dzięki kreatywnemu wdrożeniu lub nowej kombinacji obecnych kluczowych kompetencji?
	Istniejący rynek	nowy rynek

Ryż. 13.9.Matryca kompetencji

Wypełnianie luk. Dolny lewy kwadrant rysunku przedstawia istniejący portfel kompetencji oraz towarów lub usług organizacji. Określając, które kompetencje wspierają określone rynki produktów końcowych, organizacja może zidentyfikować możliwości wzmocnienia swojej pozycji rynkowej w tym produkcie poprzez wykorzystanie posiadanych kompetencji.

Prowadzić za 10 lat. W lewym górnym kwadrancie można znaleźć odpowiedź na inne ważne pytanie: jakie nowe kluczowe kompetencje należy stworzyć teraz, aby pozostać na pierwszym miejscu wśród klientów za dziesięć lat? Ważne jest, aby zrozumieć, jakie nowe kompetencje są potrzebne do utrzymania i rozszerzenia dominacji organizacji w istniejące rynki. Sektor ten polega na znalezieniu rozwiązania problemu przestarzałych kompetencji: zastąpieniu przestarzałych kompetencji nowymi. Poszukiwanie nowych kompetencji powinno obejmować identyfikację nowych zdolności, które mogą zastąpić tradycyjną bazę umiejętności.

„Białe przestrzenie” (prawy dolny sektor rysunku). Obejmują one możliwości niedostępne na rynkach produktów istniejących strategicznych centrów organizacji lub możliwości rozszerzenia istniejących kluczowych kompetencji na nowe rynki produktów. Jednocześnie organizacja powinna zacząć identyfikować perspektywy „białych przestrzeni” od definicji kompetencji kluczowej, a nie z perspektywy rynku produktowego i dopiero wtedy może rozważyć potencjalne skutki zastosowania wartości klienta, które szczególna kompetencja da.

Mega Możliwości (prawy górny sektor rysunku). Nie odpowiadają pozycji organizacji na obecnym rynku lub funduszowi jej aktualnych kompetencji. Niemniej jednak organizacja może szukać tych możliwości, jeśli wydają się szczególnie ważne lub atrakcyjne. Strategią w tym przypadku może być seria małych ukierunkowanych przejęć lub partnerstw, dzięki którym organizacja uzyskałaby dostęp do niezbędnych kompetencji, opanowała je i zaczęłaby badać możliwości ich zastosowania. Jednak możliwości, jakie stwarza ten sektor, należy traktować z dużą ostrożnością, ponieważ organizacja ma niewielkie lub żadne umiejętności decyzyjne w tym obszarze.

3. Tworzenie nowych kompetencji kluczowych jako proces jest rozciągliwe w czasie, więc sukces wynika z sekwencji wysiłków skoncentrowanych na perspektywie strategicznej. Z kolei kolejność działań zależy od spójności i stabilności składu zespołu zarządzającego organizacją. Częsta zmiana kierowników projektów i działów wiodących niszczy proces tworzenia nowych kluczowych kompetencji.
4. Wdrażanie kluczowych kompetencji to proces wewnętrznej dystrybucji kompetencji i konsolidacji odpowiednich umiejętności wśród pracowników organizacji jako całości (w tym wymiana kompetencji pomiędzy pracownikami organizacji). Takie rozmieszczenie kompetencji zwiększa kapitał intelektualny organizacji, o czym świadczy stosunek wartości rynkowej i księgowej aktywów organizacji, jak w połowie lat 90-tych. było 2:1, 4:1, a nawet 10:I 1 . W tym sensie racjonalne wykorzystanie kapitał intelektualny staje się ważniejszy (a jednocześnie bardziej złożony ze względu na wieloczynnikowy charakter procesu) niż dystrybucja i wykorzystanie kapitału pieniężnego. Organizacja musi posiadać mechanizmy umożliwiające pracownikom, którzy są w stanie i chcą wnieść osobisty wkład w jedną z projekty priorytetowe realizować potencjał swoich kompetencji. Z kolei kierownicy projektów powinni mieć możliwość doboru pracowników do zespołu projektowego, uzasadniając korzyści płynące z takiej decyzji dla całej organizacji. Ta mobilność kompetencji, a także częste spotkania pracowników reprezentujących daną kompetencję, sprzyjają wymianie pomysłów, wiedzy i doświadczeń. Seminaria i konferencje również mają duży wpływ na zbliżanie ludzi. Doświadczenie zdobyte w wyniku takiego wzajemnego wzbogacenia się przyspiesza tworzenie kompetencji.
5. Ochrona i zachowanie kluczowych kompetencji wynika z konkurencji i chęci kierownictwa organizacji do zapewnienia strategicznego rozwoju.

Strategicznie ważne jest zrozumienie, że kluczowe kompetencje nie istnieją dla siebie, ale dla rozwoju organizacji. Dlatego ważne jest, aby nie dążyć za wszelką cenę do „wprowadzenia” kluczowych kompetencji do organizacji za pomocą zmian strukturalnych, ale zapewnić „miękkie wprowadzenie” perspektywy organizacji opartej na kompetencjach do głowy każdego pracownika . Czynniki miękkiej implementacji kluczowych kompetencji przedstawiono na rys. 13.10. Dla tak płynnego przejścia konieczne jest skupienie się na następujących strategicznie istotnych działaniach organizacji:

rozszerzyć proces definiowania kluczowych kompetencji;
angażować centra strategiczne w proces tworzenia architektury strategicznej i wyznaczania celów pozyskiwania kompetencji;
zidentyfikować obszary priorytetowe dla rozwoju korporacji i rozwoju nowego biznesu;
wyselekcjonować menedżerów kluczowych kompetencji i jasno określić ich funkcje;
stworzyć skuteczny mechanizm alokacji zasobów na kluczowe kompetencje;
ustalić wzorce do porównania z kompetencjami rywali;
regularnie monitorować stan istniejących i pojawiających się kluczowych kompetencji;
tworzyć grupy ludzi, którzy uważają się za nosicieli podstawowych kompetencji całej organizacji.

Ryż. 13.10.

Zapewnienie powyższych warunków pozwala racjonalnie zapewnić rozwój i modyfikację strategii biznesowych.

pytania testowe

1. Wymień aspekty zasobów i kompetencji biznesowych.
2. Skomentuj kroki tworzenia strategii opartej na kluczowych kompetencjach.
3. Podaj przykłady strategicznych haseł firmowych.
4. Jak pasują do siebie obszary kluczowych kompetencji i zastosowań produktów Cy/o?
5. Podkreśl poziomy kompetencji kluczowych.
6. Jaka jest dychotomia strategicznych cech organizacji?
7. Jaka jest podstawa konstrukcji schematu księgowego przy tworzeniu wartości?
8. Jaką kombinację elementów zawiera kompetencja jako kategoria naukowa?
9. Jakie są czynniki utraty kluczowych kompetencji?
10. Wymień pięć zadań zarządzania kompetencjami kluczowymi.

Definiując własne kluczowe kompetencje, musisz dokonać inwentaryzacji i wybrać z niej, co tak naprawdę jest

Strategiczne kompetencje kluczowe organizacji. Pojęcie i klasyfikacja kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa