Podstawy zarządzania Michael Mescon. Przeczytaj w całości książkę „Podstawy zarządzania” online — Michael Albert

BIBLIOGRAFIA

1. Andreychikov, A.V. Analiza systemowa i synteza decyzji strategicznych w innowacjach: Podstawy strategicznego zarządzania innowacjami i marketingu: Podręcznik / A.V. Andreychikov, O.N. Andriejikowa. - M.: KD Librocom, 2013. - 248 s.
2. Andreychikov, A.V. Analiza systemowa i synteza decyzji strategicznych w innowacjach: Podstawy strategicznego zarządzania innowacjami i marketingu / A.V. Andreychikov, O.N. Andriejikowa. - M.: KD Librocom, 2018. - 248 s.
3. Andreychikov, A.V. Analiza systemowa i synteza decyzji strategicznych w innowacjach: Podstawy strategicznego zarządzania innowacjami i marketingu / A.V. Andreychikov, O.N. Andriejikowa. - M.: KD Librocom, 2012. - 248 s.
4. Balashov, A., P. Podstawy zarządzania: Podręcznik / A. P. Balashov. - M.: Podręcznik uniwersytecki, 2019. - 112 s.
5. Balashov, A.P. Podstawy zarządzania: Podręcznik / A.P. Balashov.. - M.: Podręcznik uniwersytecki, Infra-M, 2012. - 288 s.
6. Balashov, A.P. Podstawy zarządzania: Podręcznik / A.P. Bałaszow. - M.: Podręcznik uniwersytecki, 2017. - 192 s.
7. Baronin, SA Podstawy zarządzania, planowania i kontrolingu w nieruchomościach: Podręcznik / S.A. Baronin. - M.: NIC Infra-M, 2012. - 160 s.
8. Baronin, SA Podstawy zarządzania, planowania i kontrolingu w nieruchomościach: Podręcznik / S.A. Baronin. - M.: Infra-M, 2014. - 494 s.
9. Belykh, I.V. Podstawy prawne gospodarki komunalnej / I.V. Biełych. - M.: MFPA, 2011. - 208 s.
10. Belyaev, V.M. Podstawy zarządzania transportem: Podręcznik / V.M. Bielajew. - M.: Akademia, 2017. - 240 s.
11. Blank, I.A. Podstawy zarządzania inwestycjami. T.2 / I.A. Formularz. - M.: Omega-L, 2016. - 313 s.
12. Blank, I.A. Podstawy zarządzania inwestycjami (zestaw) w 2 tomach T.2 / I.A. Formularz. - M.: Omega-L, 2008. - 560 s.
13. Blank, I.A. Podstawy zarządzania finansami. W 2 tomach / I.A. Formularz. - M.: Omega-L, 2019. - 128 s.
14. Blank, I.A. Podstawy zarządzania finansami. W 2 tomach / I.A. Formularz. - M.: Omega-L, 2012. - 1330 s.
15. Blank, I.A. Podstawy zarządzania finansami. W 2 tomach Podstawy zarządzania finansami / I.A. Formularz. - M.: Omega-L, Elga, 2012. - 1330 s.
16. Blinov, A.O. Podstawy zarządzania: Podręcznik / A.O. Blinov, Kh.Kh. Kuchmezov, E.I. Shipovalov, A.Kh. Kuczmezow. - M.: ELITE, 2008. - 352 s.
17. Vesnin, V.R. Podstawy zarządzania: Podręcznik / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2015. - 320 s.
18. Vesnin, V.R. Podstawy zarządzania: Podręcznik / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2016. - 320 s.
19. Glazunova, O.I. Podstawy zarządzania / O.I. Głazunow. - M.: KnoRus, 2011. - 320 s.
20. Gribov, V.D. Podstawy ekonomii, zarządzania i marketingu (dla SPO) / V.D. Gribow. - M.: KnoRus, 2014. - 544 s.
21. Egorshin, A.P. Podstawy zarządzania: Podręcznik dla uniwersytetów / A.P. Jegorszyn. - N. Listopad.: NIMB, 2012. - 320 s.
22. Egorshin, A.P. Podstawy zarządzania: Podręcznik / A.P. Jegorszyn. - M.: Infra-M, 2018. - 288 s.
23. Ermolaeva, L.D. Podstawy zarządzania. Podstawy zarządzania / L.D. Ermołajewa. - M.: Flinta, 2009. - 88 s.
24. Ermolaeva, L.D. Podstawy zarządzania. Podstawy zarządzania: Podręcznik / L.D. Ermołajewa. - M.: Flinta, 2009. - 88 s.
25. Żabina, S.B. Podstawy ekonomii, zarządzania i marketingu w gastronomii / S.B. Żabina. - M.: Akademia, 2016. - 398 s.
26. Żabina, S.B. Podstawy ekonomii, zarządzania i marketingu w gastronomii. Podręcznik / S.B. Żabina, O.M. Burdyugova, A.V. Kolesowa. - M.: Akademia, 2017. - 398 s.
27. Żabina, S.B. Podstawy ekonomii, zarządzania i marketingu w gastronomii publicznej: Podręcznik / S.B. Żabina. - M.: Akademia, 2017. - 398 s.
28. Żabina, S.B. Podstawy ekonomii, zarządzania i marketingu w gastronomii publicznej: Podręcznik / S.B. Żabina. - M.: Akademia, 2016. - 576 s.
29. Żabina, S.B. Podstawy ekonomii, zarządzania i marketingu w gastronomii publicznej: Podręcznik / S.B. Żabina. - M.: Akademia, 2014. - 384 s.
30. Isachenko, I.I. Podstawy samorządu: Podręcznik / I.I. Isaczenko. - M.: NIC Infra-M, 2013. - 312 s.
31. Kabanova, Los Angeles Podstawy zarządzania: teoretyczne podstawy działalności zawodowej: Podręcznik / L.A. Kabanova, N. Yu. Czernowa; Naukowy wyd. S.V. Sokołowa. - M.: Akademkn./Textbook, 2006. - 144 s.
32. Kabushkin, N.I. Podstawy zarządzania / N.I. Kabuszkin. - M.: Nowa wiedza, 2009. - 336 s.
33. Kiryushkin, V.E. Podstawy zarządzania ryzykiem / V.E. Kiriuszkin. - M.: Ankil, 2009. - 132 s.
34. Kovalev, V.V. Podstawy teorii zarządzania finansami / V.V. Kowaliow. - M.: Prospekt, 2015. - 544 s.
35. Korolew, V.I. Podstawy zarządzania: Podręcznik / V.I. Korolow. - M.: Mistrz, 2017. - 16 s.
36. Korotkov, E.M. Podstawy zarządzania: Podręcznik / I.Yu. Soldatova, E.M. Korotkow; wyd. I.Yu. Soldatova, MA Czernyszewa. - M.: Dashkov i K, Academcenter, 2013. - 272 s.
37. Kossov, V.V. Podstawy innowacyjnego zarządzania / V.V. Kossow. - M.: Mistrz, 2016. - 26 s.
38. Kostrov, A.V. Podstawy zarządzania informacją / A.V. Ogniska. - M.: Finanse i Statystyka, 2009. - 528 s.
39. Krawczenko, A.I. Podstawy zarządzania: Zarządzanie ludźmi: Podręcznik dla szkół wyższych / A.I. Krawczenko. - M.: Projekt akademicki, 2003. - 400 s.
40. Krawczenko, A.I. Podstawy zarządzania: zarządzanie ludźmi / A.I. Krawczenko, K.A. Krawczenko. - M.: Projekt akademicki, 2003. - 400 s.
41. Krui, M. Podstawy zarządzania ryzykiem / M. Krui, D. Galai, R. Mark. - Lyubertsy: Yurait, 2015. - 390 s.
42. Loktionova, Yu.N. Podstawy zarządzania finansami / Yu.N. Loktionova, O.N. Joannina. - M.: Rusayns, 2016. - 288 s.
43. Markevich, A.L. Podstawy ekonomiki, zarządzania i marketingu specjalności morskich floty rybackiej / A.L. Markewicz. - M.: MORKNIGA, 2012. - 267 s.
44. Maslennikov, V.V. Foresight rozwoju teorii i technologii zarządzania (podstawy metodologii) / V.V. Maslennikov, A.N. Szmelewa. - M.: Rusayns, 2016. - 190 s.
45. Meskon, Podstawy zarządzania / Meskon i wsp. - M.: Dialektyka, 2019. - 672 s.
46. Meskon, M. Podstawy zarządzania / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Delo, 2004. - 432 s.
47. Meskon, M.H. Podstawy zarządzania / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Williams, 2016. - 672 s.
48. Meskon, M.H. Podstawy zarządzania / M.Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri; Za. z angielskiego O.I. Niedźwiedź.. - M.: Williams, 2012. - 672 s.
49. Minaev, E.S. Zarządzanie dla inżyniera (w 3 godziny) Część 1. Podstawy zarządzania / E.S. Minaev. - M.: Szkoła Wyższa, 2002. - 359 s.
50. Mirotin, L.B. Podstawy zarządzania i zarządzania personelem. (Koncepcja logistyczna): Podręcznik dla uniwersytetów / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Bielajew. - M.: Hotline-Telecom, 2010. - 240 s.
51. Mirotin, L.B. Podstawy zarządzania i zarządzania personelem. (Koncepcja logistyczna) / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Bielajew. - M.: GLT, 2010. - 240 s.
52. Mirotin, L.B. Podstawy zarządzania i zarządzania personelem. (Koncepcja logistyczna): Podręcznik dla uniwersytetów / L.B. Mirotina. - M.: Hotline-Telecom, 2010. - 240 s.
53. Myasoedov, S.P. Podstawy zarządzania międzykulturowego. Jak robić interesy z przedstawicielami innych krajów i kultur: Podręcznik / S.P. Myasojedow. - M.: Wydawnictwo Delo RANEPA, 2012. - 256 s.
54. Nazimko, V.K. Podstawy zarządzania: Podręcznik edukacyjny / V.K. Nazimko, E.V. Kudinova. - Rn/D: Phoenix, 2018. - 144 s.
55. Nazimko, V.K. Podstawy zarządzania: podręcznik edukacyjny / V.K. Nazimko. - RnD: Phoenix, 2015. - 255 s.
56. Naumov, V.V. Państwo i język. Formuły władzy i anarchii: Ideologiczne i socjolingwistyczne podstawy zarządzania językiem / V.V. Naumow. - M.: Lenand, 2019. - 182 s.
57. Nachinskaya, S.V. Podstawy ekonomii i zarządzania w obszarze kultury fizycznej i sportu / S.V. Naczyńska. - M.: Akademia, 2017. - 160 s.
58. Nachinskaya, S.V. Podstawy ekonomii i zarządzania w zakresie kultury fizycznej i sportu: Podręcznik / S.V. Naczyńska. - M.: Akademia, 2008. - 256 s.
59. Petelin, V.G. Podstawy zarządzania wystawą: Podręcznik / V.G. Petelina. - M.: Jedność, 2005. - 447 s.
60. Plakhova, L.V. Podstawy zarządzania: Podręcznik / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, SA Legostajewa. - M.: KnoRus, 2017. - 204 s.
61. Popow, V.N. Podstawy zarządzania: Podręcznik / V.N. Popow, V.S. Kasjanow. - M.: KnoRus, 2013. - 320 s.
62. Popow, S.G. Podstawy zarządzania: Podręcznik / S.G. Popow. - M.: Os-89, 2013. - 176 s.
63. Pustynnikova, E.V. Podstawy zarządzania: podręcznik / E.V. Pustynikow. - M.: KnoRus, 2018. - 112 s.
64. Reznik, SD Podstawy zarządzania rozprawą doktorską: Podręcznik / S.D. Reznik. - M.: Infra-M, 2017. - 144 s.
65. Repina, EA Podstawy zarządzania: Podręcznik / E.A. Repina, MA Czernyszew, T.Yu. Anopczenko. - M.: Infra-M, 2014. - 159 s.
66. Repina, EA Podstawy zarządzania: Podręcznik / E.A. Repina, MA Czernyszew, T.Yu. Anopczenko. - M.: NIC Infra-M, Academcenter, 2013. - 240 s.
67. Semenova, V.V. Podstawy zarządzania. Podręcznik / V.V. Semenova, L.S. Botasheva, D.S. Petrosjan. - M.: Rusayns, 2014. - 351 s.
68. Soldatova, I.Yu. Podstawy zarządzania: Podręcznik / I.Yu. Soldatova, MA Czernyszewa. - M.: Dashkov i K., 2015. - 272 s.
69. Suchow, V.D. Podstawy zarządzania i marketingu w stosunkach gruntów i nieruchomości: Podręcznik / V.D. Suchow. - M.: Akademia, 2019. - 160 s.
70. Suchow, V.D. Podstawy zarządzania: Warsztat: Podręcznik / V.D. Suchow. - M.: Akademia, 2017. - 256 s.
71. Suchow, V.D. Podstawy zarządzania: Warsztat / V.D. Suchow. - M.: Akademia, 2016. - 704 s.
72. Taktarov, G.A. Podstawy zarządzania informacją: Podręcznik / G.A. Taktarow. - M.: Finanse i Statystyka, 2009. - 528 s.
73. Wieszak, J., D. Podstawy zarządzanie strategiczne: Podręcznik / J.D. Hanger, T.L. Wilen. - M.: Jedność, 2012. - 319 s.
74. Hartanowicz, K.V. Podstawy zarządzania / K.V. Hartanowicz. - M.: Aleja Akademicka, 2006. - 272 s.
75. Chiżniak, A.N. Podstawy skutecznego zarządzania: Podręcznik / A.N. Chiżniak, I.E. Swietłow. - M.: Infra-M, 2008. - 224 s.
76. Chiżniak, A.N. Podstawy skutecznego zarządzania: Podręcznik / A.N. Chiżniak, I.E. Swietłow. - M.: Infra-M, 2019. - 160 s.

Bieżąca strona: 1 (książka ma łącznie 60 stron) [dostępny fragment do czytania: 40 stron]

Czcionka:

100% +

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri
Podstawy zarządzania

* * *

Przedmowa

Do nauczyciela

Główny cel książki Podstawy zarządzania– dostarczyć czytelnikowi podstawowych informacji o organizacjach formalnych (profit i non-profit, dużych i małych) oraz o tym, jak skutecznie nimi zarządzać. Skuteczny menedżer zawsze bierze pod uwagę różnice sytuacyjne, a prognozując i przygotowując się na przyszłość, działa proaktywnie, a nie reaguje na zdarzenia, które już miały miejsce.

Dziedzina zarządzania jest tak szeroka, że kursy wprowadzające zwykle skupiają się na jednym podejściu koncepcyjnym, takim jak procesy zarządzania. Jednak z punktu widzenia autorów tej książki takie wąskie podejście wyrządza uczniom krzywdę. I z biegiem lat wielu nauczycieli mogło się przekonać, że nasza książka w pełni zaspokaja zarówno ich potrzeby, jak i prośby ich uczniów.

Przygotowując się do wydania trzeciego wydania, staraliśmy się jeszcze pełniej uwzględnić opinie nauczycieli, którzy z nich korzystają Podstawy zarządzania w procesie edukacyjnym, a nawet tych, którzy nie korzystają z tej książki. Mamy nadzieję, że efektem naszych wysiłków będzie książka, która zachowa wszystko, co w przeszłości przyniosło jej wielki sukces. Jednocześnie został on zmodyfikowany w celu dalszego dostosowania do celów podstawowego kursu zarządzania.

Jesteśmy przekonani, że podejście eklektyczne, integrujące najważniejsze i najbardziej rozpowszechnione idee i koncepcje ze wszystkich głównych szkół, najlepiej odpowiada potrzebom świata rzeczywistego i jest najbardziej korzystne dla uczniów. Nie wykorzystujemy ustaleń jednej szkoły do ujednolicenia dyskusji; wręcz przeciwnie, przy podejmowaniu jakichkolwiek decyzji zarządczych podkreślamy potrzebę uwzględniania sytuacji jako całości. Wielokrotnie zwracamy uwagę, że menedżer musi brać pod uwagę zarówno interakcję pomiędzy różnymi elementami organizacji (tj. zmienne wewnętrzne), jak i relację organizacji z otoczeniem zewnętrznym (tj. zmienne zewnętrzne), a także, że jakakolwiek jego decyzja w jeden lub inny ma wpływ na wszystkie aspekty działalności jego firmy. I dotyczy to nie tylko najwyższego szczebla zarządzania. Pomagając czytelnikom zrozumieć, jakie czynniki decydują o powodzeniu ich przyszłych decyzji zarządczych, dążymy do poprawy ich efektywności na każdym poziomie zarządzania organizacją.

Ponieważ wszystkie zmienne i funkcje ze sobą powiązane, oczywiste jest, że aby poprawnie i kompleksowo zinterpretować ten lub inny aspekt działalności organizacji, czytelnik musi mieć przynajmniej podstawową wiedzę na temat wszystkich funkcji i zmiennych. Zasadniczo książka ta przedstawia te same tematy, co większość innych dobrze znanych podręczników zarządzania, ale omawia je w innej kolejności. W istocie nasze podejście do porządkowania materiału opiera się na mądrym powiedzeniu Alfreda Chandlera – „Strategia determinuje strukturę”. Omówienie tematów jest przez autorów tak zorganizowane, aby osiągnąć główny cel - uświadomić czytelnikom potrzebę spojrzenia na organizację jako całość, a przy podejmowaniu i wdrażaniu wszelkich decyzji uwzględniać relacje pomiędzy wszystkimi elementami i zmiennymi Należy wziąć pod uwagę. Już sama struktura tej książki wyraźnie wzmacnia nadrzędne przesłanie, że teoria i praktyka zarządzania mają charakter ewolucyjny i że nawet ogólnie przyjęte koncepcje mogą wymagać zmiany.

Struktura książki

Część I niniejszej publikacji składa się z pięciu rozdziałów: przeglądu książki, rozdziału poświęconego ewolucji teorii i praktyki zarządzania, rozdziałów poświęconych głównym zmiennym wewnętrznym organizacji jako systemu otwartego oraz zewnętrznym czynnikom środowiskowym wpływającym na sukces organizacji , a także nowy rozdział poświęcony tak ważnym tematom, jak odpowiedzialność społeczna i etyka.

Szczegółowe omówienie funkcji kierowniczych rozpoczyna się w Części II. Zajmuje się tzw. procesami łączącymi: komunikacją i podejmowaniem decyzji. Z naszego punktu widzenia taka kolejność prezentacji materiału pozwala podkreślić potrzebę zintegrowanego podejścia do problemów zarządzania i pomaga czytelnikom zrozumieć znaczenie czynników sytuacyjnych. Ta część została jednak przedstawiona w taki sposób, aby nauczyciele, którzy wolą zacząć od nauki o funkcjach zarządzania, mogli z łatwością podążać własną ścieżką.

Część III obejmuje podstawowe funkcje zarządcze. Dwa rozdziały mówią o funkcji planowania, dwa o funkcji organizacyjnej, a dwa kolejne o funkcjach motywacyjnych i kontrolnych.

Część IV zawiera osobną sekcję poświęconą dynamice grupy i przywództwu, którą nauczyciel może rozważyć przy omawianiu funkcji motywacji.

Część V ma na celu zarówno wprowadzenie nowych tematów, jak i podsumowanie tego, czego czytelnik nauczył się z poprzednich rozdziałów. Rozdział 19 poświęcony jest czynnikowi ludzkiemu i zagadnieniom zarządzania zasoby ludzkie. W rozdziałach 20 i 21 omówiono zarządzanie operacyjne organizacją, które odgrywa Istotną rolę w zapewnieniu jego wydajności. W Rozdziale 22 podsumowujemy, czego dowiedzieliśmy się o skutecznym zarządzaniu i pokazujemy, jak zintegrowane podejście może poprawić wyniki biznesowe w przyszłości.

Podziękowanie

Na wstępie chcielibyśmy szczególnie podziękować Dziekanowi Wyższej Szkoły Biznesu. Franklin Purdue w Salisbury College – Timothy S. Mescon. Jest autorem oryginalnej wersji rozdziału o planowaniu strategicznym oraz części rozdziału 10 o wdrażaniu i kontroli w planowaniu. Jesteśmy także głęboko wdzięczni Richardowi G. Deanowi i Thomasowi B. Clarkowi z Georgia State University za ich nieoceniony wkład w dwa nowe rozdziały dotyczące zagadnień produkcyjnych. David Bruce z tej samej uczelni bardzo nam pomógł w omówieniu zagadnień biznesu międzynarodowego i globalnego. Jego materiały znajdziesz w różnych rozdziałach tej książki. Wielkie podziękowania również dla Claudii Rawlins z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Chico.

Chciałbym wyrazić wdzięczność osobom, które dostarczyły najciekawsze studia przypadków do każdego rozdziału i części naszego podręcznika: Caron St. John (Georgia State University), Murray Silverman, Jane Baack i Paul Schonemann (Uniwersytet w San Francisco).

Serdecznie dziękuję wszystkim, którzy na różnych etapach przygotowywania manuskryptu przeczytali go i przekazali przydatne zalecenia dotyczące jego ulepszenia.

Michaela X. Mescona

Michał Albert

Franklina Khedoriego

Od wydawcy

Ty, czytelniku tej książki, jesteś jej głównym krytykiem i komentatorem. Cenimy Twoją opinię i chcemy wiedzieć, co zrobiliśmy dobrze, co mogliśmy zrobić lepiej i co jeszcze chciałbyś, abyśmy opublikowali. Jesteśmy ciekawi wszelkich innych komentarzy, które chciałbyś nam przekazać.

Czekamy na Wasze komentarze i mamy na nie nadzieję. Możesz wysłać do nas list, e-mail lub po prostu odwiedzić nasz serwer internetowy i zostawić tam swój komentarz. Jednym słowem, w dogodny dla Ciebie sposób daj nam znać, czy podoba Ci się ta książka, czy nie, a także wyraź swoją opinię, w jaki sposób uczynić nasze książki ciekawszymi dla Ciebie.

Wysyłając list lub wiadomość pamiętaj o podaniu tytułu książki i jej autorów oraz adresu zwrotnego. Dokładnie zapoznamy się z Twoją opinią i na pewno uwzględnimy ją przy wyborze i przygotowaniach do publikacji kolejnych książek. Nasze współrzędne:

E-mail: [e-mail chroniony]

WWW: http://www.williamspublishing.com

Adresy do korespondencji od:

Rosja: 115419, Moskwa, PO Box 783

Ukraina: 03150, Kijów, PO Box 152

Część I. Elementy organizacji i zarządzania

Wyruszamy więc w ekscytującą podróż. Znaczna część badanego terytorium będzie Ci nieznana lub wręcz sprzeczna z tym, w co wierzymy Wydaje się, wiemy. Ograniczony czas i długość książki dodatkowo komplikują sprawę. Jednak pomimo tych problemów ostateczny cel naszej podróży wynagradza nasze wysiłki. Opanujesz podstawowe pojęcia z zakresu zarządzania i organizacji, temat o dużej wartości praktycznej i bardzo ważny dla prawie każdego członka współczesnego społeczeństwa.

Powszechnie przyjmuje się, że podróż będzie bardziej udana, jeśli podróżny wyobrazi sobie, co go czeka. A nasz przypadek nie jest wyjątkiem. Tak jak ludzie studiują mapę kraju przed przejechaniem przez niego, tak w rozdziale 1 zaczynamy od ogólnego opisu organizacji, ich znaczenia i charakteru zarządzania. W Rozdziale 2 omawiamy rozwój zarządzania, będący głównym tematem tej książki.

Wyruszając w drogę, oczywiście będziesz chciał mieć pewność, że Twój samochód jest w idealnym stanie. Każdy kierowca rozumie, że jeśli w górach zawiodą hamulce, nowe świece zapłonowe nie pomogą. Prawdopodobnie będzie chciał sprawdzić inne aspekty zbliżającej się podróży, takie jak to, czy na trasie znajdują się stacje benzynowe i stan dróg. Podobnie menedżer organizacji musi zrozumieć i wziąć pod uwagę sposób czynniki krytyczne lub elementy firmy i siły zewnętrzne, wpływając na nią. Z elementami organizacji tzw zmienne wewnętrzne, przeczytasz w Rozdziale 3, oraz czynniki otoczenie zewnętrzne lub zmienne zewnętrzne opisano w Rozdziale 4.

Kontynuujmy analogię z podróżą samochodową. Każdy doświadczony kierowca rozumie, że jego samochód może stać się źródłem zagrożenia. Kwestie bezpieczeństwa dotyczą go nie mniej niż sprawność techniczna maszyny. Podobnie menadżer organizacji ma obowiązek uwzględniać jej wpływ na społeczeństwo. Rozdział 5 poświęcony jest temu zagadnieniu.

Rozdział 1. Organizacje, menedżerowie i skuteczne zarządzanie

Wstęp

W naszych dynamicznych czasach zarządzanie organizacją jest trudnym zadaniem; nie można go pomyślnie rozwiązać przy użyciu formuł szablonowych. Menedżer musi znać i rozumieć ogólne zasady, a jednocześnie brać pod uwagę ogromną liczbę różnych zmiennych, które różnicują sytuacje zarządcze. W tym rozdziale zaprezentujemy podstawowe definicje pojęć organizacja, zarządzanie i menedżerowie oraz krótko opiszemy ich główne cechy charakterystyczne. Zdefiniujemy także sukces organizacji i jego główne składowe: efektywność, skuteczność i produktywność. Naszym celem jest stworzenie podstaw do późniejszej dyskusji i pokazanie ogólnego kierunku naszego ruchu. Czytając ten rozdział (jak wszystkie inne) powinieneś starać się nie tylko zapamiętać definicje głównych pojęć, ale zrozumieć ich istotę.

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinieneś zrozumieć terminy i koncepcje wymienione na początku tego rozdziału.

Co decyduje o sukcesie organizacji

Sytuacja 1. Jak wygrać grę komputerową

Zdając sobie sprawę, że branża komputerowa ma przed sobą wspaniałą przyszłość, obie firmy zdecydowały się na rywalizację. Firma A to duża amerykańska korporacja, która stała się już liderem w dziedzinie elektroniki. Może inwestować miliony w nowy biznes i prowadzić badania rynku, zatrudniać doskonałych pracowników technicznych i handlowych oraz budować nowe fabryki wyposażone w najnowocześniejsze technologie. Firma B zatrudnia tylko dwie osoby, byłych absolwentów szkół wyższych, których doświadczenie w branży elektronicznej ogranicza się do sprzedaży urządzeń do nielegalnych, bezpłatnych połączeń międzymiastowych. Rozpoczynając prace rozwojowe, nie wydają ani centa na badania. Ich początkowy kapitał wysokiego ryzyka wynosi 1300 dolarów i został zebrany ze sprzedaży autobusu Volkswagen i kalkulatora kieszonkowego. Ich biuro znajduje się w sypialni jednego z partnerów, a linia montażowa znajduje się w garażu. Która firma odniesie większy sukces?

Odpowiedź jest oczywista: firma A w naszym przykładzie - Firma RCA. Ale jest mało prawdopodobne, że widziałeś jej komputery, ponieważ w 1976 roku, po stracie ponad 300 milionów dolarów, zamknęła produkcję komputerów. I stała się firma B Produkty komputerowe Apple, która ustanowiła rekord w 1982 r., wchodząc na listę Fortune 500 zaledwie 6 lat po rozpoczęciu działalności.

Sytuacja 2. Wielka marka w handlu detalicznym

Firma jest pionierem w marketingu i handlu detalicznym; Jako pierwsza opracowywała i kupowała produkty uwzględniając życzenia konsumentów. Była właścicielką pierwszego domu towarowego, który był pionierem nowej idei oferowania klientom szerokiego asortymentu towarów, z których większość wykonywana była według własnych specyfikacji firmy. Jest znana ze swojej polityki „Zwracamy pieniądze bez zadawania pytań”; to największa sieć handlowa w kraju. Co to za firma?

Masz podstawy, żeby odpowiedzieć Searsa. Choć powyższy opis może równie dobrze odnosić się do tej największej sieci detalicznej w Stanach Zjednoczonych, jest to odpowiedź błędna. To jest japońska firma Mitsukoshi. Założona w 1650 roku, 250 lat wcześniej stała się największą siecią handlową w Japonii Searsa zaczął stosować zaawansowane techniki opisane powyżej.

Sytuacja 3. Jak podjąć stromą wspinaczkę

Wyobraź sobie, że są lata 60. XX wieku, a ty, student ekonomii na Uniwersytecie Yale, piszesz pracę dyplomową, w której proponujesz utworzenie linii lotniczej, która w ciągu jednego dnia dostarczałaby małe paczki po całych Stanach Zjednoczonych. Twoja wymarzona firma musi stać się konkurentem UPS i Poczta Amerykańska. Planujesz wyeliminować tych potężnych konkurentów z rynku, choć szacuje się, że Twoja firma będzie pobierać od nich 40 razy więcej opłat za usługi dostarczania przesyłek na tę samą odległość. Jak myślisz, jaką ocenę dostałbyś za swoją pracę?

Najprawdopodobniej nie wyżej niż C – tylko za wysiłek. Tak oceniono „absurdalne” dzieło Fredericka W. Smitha, które w rzeczywistości stało się projektem korporacyjnym Ekspres Federalny. Smith mógłby polemizować z tymi szacunkami, ale jest zbyt zajęty prowadzeniem firmy, która generuje 600 milionów dolarów rocznych przychodów i gwarantuje, że miliony paczek rocznie są dostarczane w ciągu 24 godzin. Nie ma nawet czasu wydać 58 milionów dolarów, które zarobił w ciągu roku, gdy był najlepiej opłacanym dyrektorem amerykańskiej korporacji.

Tak jak RCA z sytuacji 1 firma ta jest gigantyczną korporacją mającą na celu przejęcie dużej części rynku komputerowego. Jej wizerunek w społeczeństwie jest jeszcze bardziej konserwatywny niż jej wizerunek RCA. Do niedawna w firmie obowiązywała zasada: wszyscy pracownicy płci męskiej, nawet fachowcy, musieli do pracy nosić białe koszule i krawaty. W ciągu 75 lat działalności nigdy nie była uważana za lidera technologicznego. Ale choć jej produkty nie są najnowocześniejsze, firma pobiera ceny o prawie 25% wyższe niż konkurenci. Nie wyznacza wysokich obowiązkowych celów sprzedażowych; wręcz przeciwnie, liczby te są tak małe, że prawie wszyscy pracownicy otrzymują premię. Ponadto firma instruuje swoich sprzedawców, aby starali się obciążać klientów możliwie najwyższymi opłatami. mniej pieniądze. W tym celu firma sięga czasem po takie sentymentalne metody: wynajmuje stadion, na boisko wybiegają sprzedawcy, a na tablicy informacyjnej wywieszane są ich nazwiska i wyniki sprzedaży. Czy ta firma ma szansę skutecznie konkurować w branży komputerowej z takimi potworami jak np. Jabłko?

Kiedyś na to pytanie odpowiadał reporter, były prezes firmy Jabłko A. S. Markkula powiedział, że jego firma ma trzech głównych konkurentów: IBM, IBM I IBM-a. Opisana powyżej firma to oczywiście IBM-a. A kiedy sprzedaż komputerów PC IBM-a szybko zajęła pierwsze miejsce w branży i przejęła znaczną część wolumenu sprzedaży Jabłko, stało się jasne, że ocena pana A. S. Markkuli była, niestety, całkowicie słuszna.

Sytuacja 5. Daje do myślenia

Oto dwie firmy działające w branży restauracyjnej. Pierwsza mieści się w starym budynku w starej części miasta i nawet nie jest na pierwszym piętrze. Jedzenie i obsługa są tutaj doskonałe, ale właściciel nie chce się reklamować. Ceny w restauracji drugiej firmy są znacznie niższe, kucharze nie mają wspaniałe doświadczenieżywność jest przygotowywana w dużych ilościach i podgrzewana przed podaniem klientom. Firma zlokalizowana jest w najnowszej części miasta i aktywnie reklamuje swoje usługi. Kto ma większe szanse na sukces?

Tak naprawdę obie te firmy niewątpliwie radzą sobie dobrze. Smakosze w to wierzą od ponad dwustu lat La Tour d’Argent, która znajduje się na ostatnim piętrze starego budynku i z okien roztacza się wspaniały widok na katedrę Notre Dame, jest najlepszą restauracją na świecie. Ale większość ludzi bardziej zna inną restaurację, która sprzedaje hamburgery pod złotymi łukami na całym świecie.

Sytuacja 6. Oczywiste prawdy

Według Deklaracji Niepodległości „Trzymamy się pewnych prawd oczywistych”. Dotyczy to zarządzania i naszego czasu. Oczywiste jest, że świat zmienia się szybko i my też musimy się zmieniać, aby przetrwać. Dlatego menedżerowie muszą być w stanie szybko podejmować decyzje. Nie ulega też wątpliwości, że jedna osoba nie może być bezpośrednim przełożonym tysięcy podwładnych. Jednak przywódcy jednej organizacji nie uważają wszystkich tych prawd za oczywiste. Jeśli chodzi o zmianę polityki, to nawet w porównaniu z okropną biurokracją państwową, tę organizację można porównać do ślimaka próbującego dogonić zająca. Najwyraźniej jej przywódca nie jest nawet świadomy współczesnych trendów demokratycznych. Wydaje wyroki bez konsultacji ze zwykłymi śmiertelnikami i oczekuje ich bezkwestionowej egzekucji. Mówimy tu „on”, a nie „ona”, ponieważ jawna dyskryminacja ze względu na płeć wyklucza samą możliwość osiągnięcia przez kobietę tak wysokiej pozycji w tej organizacji. W świetle nowoczesne trendy Czy ta organizacja mogła w ogóle marzyć o przetrwaniu lat 80.?

Nikt nie ma prawa znać swojej przyszłości. Jeśli jednak organizacji udało się przetrwać i prosperować przez 2000 lat, jest to poważny sukces. Zatem prawdopodobieństwo, że omawiany Kościół rzymskokatolicki będzie najwyraźniej nadal istniał, jest bardzo wysokie.

Dlaczego malutki Jabłko i gigant IBM-a zarobił setki milionów w branży komputerowej i RCA czy to się nie udało? Jak Ekspres Federalny osiągnęła lepszą jakość usług niż poczta amerykańska, która dysponuje znacznie większymi zasobami i wsparciem rządowym? Jak MacDonalda udaje Ci się co roku sprzedawać miliony hamburgerów za ułamek ceny i osiągać ogromne zyski, podczas gdy większość restauracji jest w stanie nakarmić zaledwie kilkuset klientów dziennie? Dlaczego Searsa I Mistukoshi od wielu lat są liderami w handlu detalicznym swoich krajów, podczas gdy inni zbankrutowali? Dlaczego Kościół katolicki prosperował przez 2000 lat, skoro jego polityka mogła powalić każdą inną firmę w ciągu zaledwie kilku godzin?

Zarządzanie powstało właśnie dlatego, że ludzie zawsze starali się zrozumieć przyczyny sukcesów i porażek organizacji. Naukowcy nieustannie szukają odpowiedzi na to pytanie metodą prób i błędów. Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy znaleźć odpowiedź na bardziej pragmatyczne pytanie: „Co może zrobić menedżer, aby zapewnić sukces swojej firmie?”

Na pierwszy rzut oka we wszystkich opisanych powyżej sytuacjach można łatwo znaleźć wyjaśnienie sukcesu lub porażki konkretnej firmy. Można na przykład tak powiedzieć RCA Próba bezpośredniej rywalizacji z firmą była błędna IBM-a. Ale DEC, dyrektor ds. danych I Honneywella również rywalizował IBM-a i były całkiem udane. Jeszcze nie raz przekonaliśmy się, że wyjaśnienia leżą na powierzchni, ale potem okazuje się, że są błędne lub niedoskonałe.

Brak prostych odpowiedzi nie oznacza, że sukcesu nie można wytłumaczyć ani że nie ma konkretnych metod jego osiągnięcia. Istnieje wiele technik, procedur i koncepcji, które okazały się skuteczne. Brak prostych odpowiedzi oznacza po prostu, że nie ma metod, które będą zawsze skuteczne dla wszystkich i że to, co sprawdziło się w przeszłości, może nie zadziałać w przyszłości. Koncepcja Henry'ego Forda dotycząca masowej produkcji standardowych samochodów była jednym z najwspanialszych pomysłów w historii. Jednak Ford był tak zaślepiony swoim sukcesem, że prawie doprowadził firmę do bankructwa, nalegając na Model T General Motors zaczęła oferować klientom samochody w różnych kolorach i modelach. I doświadczenie, które pozwoliło RCA stać się liderem w produkcji i nadawania programów telewizyjnych okazało się bezużyteczne w branży komputerowej.

Organizacje

Wszystkie opisane powyżej przykłady mają jedną wspólną cechę, którą również posiadają Oddział Brownie 107, Ranczo King w Teksasie, szpital Mount Sinai, Wydawcy Sony, Harper & Row, Korea Północna, General Motors, Marynarka Wojenna Stanów Zjednoczonych i Twoja uczelnia. To wszystko są organizacje. Organizacja jest podstawą świata menedżerskiego i powodem istnienia zarządzania. Dlatego studia nad zarządzaniem rozpoczniemy od omówienia, czym jest organizacja i dlaczego należy nią zarządzać.

Co to jest organizacja

1. Przynajmniej dostępność dwoje ludzi którzy uważają się za część tej grupy.

2. Posiadanie przynajmniej jednego cele(pożądany wynik) wspólny dla wszystkich członków danej grupy.

3. Posiadanie członków grupy, którzy świadomie współpracując, aby osiągnąć wspólny cel.

Łącząc te wymagania, dochodzimy do ważnej definicji.

Organizacja - grupa ludzi, których działania są świadomie koordynowane w celu osiągnięcia wspólnego celu lub celów.

Organizacje formalne i nieformalne

Mówiąc ściślej, należy powiedzieć, że definicja ta nie dotyczy tylko organizacji, ale organizacja formalna. Istnieje również organizacje nieformalne, czyli grupy, które powstają spontanicznie, ale ich członkowie regularnie wchodzą ze sobą w interakcje. Organizacje nieformalne istnieją we wszystkich organizacjach formalnych, z wyjątkiem bardzo małych. Nie mają menedżerów, ale są na tyle ważni, że poświęciliśmy im osobny rozdział. Kierując się ogólnie przyjętą praktyką, mówiąc o organizacjach nieformalnych, będziemy je tak nazywać i takim określeniem organizacja będzie się odnosić formalny organizacje.

Złożone organizacje

Z powyższej definicji wynika, że organizacja ma zawsze przynajmniej jeden cel, wspólny i akceptowany przez wszystkich jej członków. Jednak zarządzanie formalne rzadko ma do czynienia z organizacjami, które mają tylko jeden cel. W tej książce przyglądamy się kwestiom zarządzania złożony organizacje posiadające zestaw powiązane ze sobą cele.

Oto prosty przykład: McDonald's - to organizacja zrzeszająca ponad 7 000 indywidualnych przedsiębiorstw, wspierana przez wiele zakulisowych działów, które budują restauracje, reklamują, kupują żywność i kontrolują jakość. Każdy zakład McDonalda ma własne plany sprzedaży i zysków. Każda jednostka wsparcia ma także swoje własne cele, jak np. zakup wołowiny na ul korzystne ceny. Wszystkie te cele są ze sobą powiązane i współzależne. Na przykład restauracja może osiągnąć swoje cele związane z zyskiem tylko wtedy, gdy funkcja zakupów osiągnie swoje cele i zapewni restauracji wystarczającą ilość bułek po właściwej cenie; jeśli usługa marketingowa zapewni wystarczający dopływ klientów, technolodzy znajdą sposób na skuteczne przygotowanie potraw itp. Głównym powodem, dla którego firma McDonalda udało jej się stać światowym liderem w swojej działalności, jest to, że nie tylko skutecznie zarządza swoimi oddziałami, ale także potrafi skutecznie i efektywnie ustalać relację pomiędzy swoimi celami.

Ogólna charakterystyka organizacji

Oprócz tego, że są grupami mającymi zestaw wzajemnie powiązanych celów, złożone organizacje mają także wiele wspólnych cech. Te cechy, podsumowane poniżej, pomagają wyjaśnić, dlaczego organizacja musi być zarządzana, aby odniosła sukces.

Zasoby

Ogólnie rzecz biorąc, celem każdej organizacji jest przekształcanie zasobów w celu osiągnięcia określonych wyników. Głównymi zasobami, z których korzystają organizacje, są ludzie (zasoby ludzkie), kapitał, materiały, technologia i informacja. Proces transformacji zasobów jest najwyraźniej widoczny w organizacje produkcyjne, ale organizacje usługowe i non-profit również korzystają ze wszystkich tego typu zasobów. W tabeli Tabela 1.1 zawiera zestawienie zasobów wykorzystywanych w organizacjach opisanych w powyższych sytuacjach.

Tabela 1.1. Związek pomiędzy celami i zasobami1
* Kursywą oznaczono zasoby, które są najważniejsze dla danej organizacji.

Jabłko I IBM-a wykorzystuje fundusze akcjonariuszy i banków (kapitał) na zakup części (materiały), budowę linii montażowych (technologia) oraz płacenie pracownikom fabryk (ludziom) za produkcję komputerów i sprzedaż ich z zyskiem (rezultaty). Zasoby informacyjne służą do komunikacji i koordynacji wszystkich faz procesu transformacji. Informacje uzyskane z badań rynku pomagają menedżerom Jabłko I IBM-a zdecydować, który produkt ma szansę przypaść do gustu konsumentom. Komunikując się z pracownikami, otrzymują informacje niezbędne do wysokiej jakości rozwiązania problemu. Dane dotyczące prędkości i wolumenu sprzedaży pozwalają menedżerom decydować, w jakim stopniu ich firma zmierza w kierunku pożądanych celów. To właśnie świadomość znaczenia informacji jako rodzaju zasobu odpowiada za szybki rozwój firm specjalizujących się m.in. w przetwarzaniu informacji Jabłko I IBM-a. Informacje są pozyskiwane i rozpowszechniane poprzez proces komunikacji, co szczegółowo omówiono w rozdziale 5.

Uzależnienie od środowiska zewnętrznego

Jedną z najważniejszych cech organizacji jest jej związek ze środowiskiem zewnętrznym. Żadna organizacja nie może istnieć samodzielnie. Jest całkowicie zależna od otaczającego ją świata, ponieważ otrzymuje od niego niezbędne zasoby i jest w nim konsumentem wyników, które stara się osiągnąć.

Termin otoczenie zewnętrzne obejmuje warunki ekonomiczne, konsumentów, związki zawodowe, regulacje rządowe, konkurencję, wartości i postawy społeczne, technologię i inne elementy, które omówimy szczegółowo w Rozdziale 4. Wszystkie one wpływają na wyniki organizacji. Na przykład pojawienie się nowej technologii w automatyzacji może zapewnić organizacji przewagę konkurencyjną. Aby jednak z niej skorzystać, musi znaleźć osoby o konkretnych umiejętnościach i wartościach, które sprawią, że nowa praca będzie dla nich atrakcyjna. Kiedy sprzyja warunki ekonomiczne lub jeśli na takich specjalistach jest zapotrzebowanie na rynku pracy, organizacja może być zmuszona do podwyższenia ich wynagrodzeń. Podczas procesu rekrutacji musi przestrzegać przepisów obowiązujących w jej kraju, które zabraniają dyskryminacji ze względu na wiek, płeć i rasę. A wszystkie te czynniki stale się zmieniają.

Równie ważne jest to, że choć organizacja jest całkowicie uzależniona od otoczenia zewnętrznego, menedżerowie zazwyczaj nie mają na nią wpływu. Żadnego menadżera IBM-a nie może powstrzymać japońskiej firmy przed wprowadzeniem na rynek nowego układu scalonego, który umożliwi wytwarzanie niektórych produktów IBM-a przestarzały. I McDonalda Nie ma sposobu, aby uniemożliwić rządowi federalnemu podniesienie płacy minimalnej, choć spowodowałoby to znaczny wzrost kosztów pracy.

Z każdym rokiem kierownictwo musi brać pod uwagę coraz więcej czynników środowiskowych, które dziś mają prawdziwie globalny charakter. Firmy muszą konkurować na rynkach zagranicznych i stawić czoła konkurencji ze strony firm zagranicznych w swoich krajach. Aby to zrobić, muszą zrozumieć zupełnie nowy zestaw praw i wartości kulturowych innych krajów. Wielki niepokój budzi na przykład fakt, że bardzo niewiele amerykańskich firm weszło dotychczas na rynek japoński, m.in. Coca-Cola I McDonalda, podczas gdy firmy japońskie mają silną pozycję na amerykańskich rynkach elektroniki i samochodów.

Poziomy podział pracy

Najwyraźniej najbardziej charakterystyczną cechą organizacji jest Podział pracy. Jeśli co najmniej dwie osoby współpracują, aby osiągnąć wspólny cel, powinny podzielić się pracą. Nazywa się podział pracy na składniki składowe poziomy podział pracy. Dzieląc dużą ilość pracy na wiele małych, wyspecjalizowanych zadań, jak opisano w rozdziale 9, organizacja jest w stanie wytworzyć znacznie więcej wyników, niż gdyby ta sama liczba pracowników pracowała samodzielnie. Na przykład, McDonalda dzieląc czynności związane z przygotowaniem nawet najprostszych dań i obsługą klientów pomiędzy kilkunastu pracowników, obsługuje dziennie setki razy więcej osób niż tradycyjna restauracja.

W małych organizacjach horyzontalny podział pracy jest często ukryty. Właściciele małych restauracji z reguły sami przygotowują jedzenie i obsługują klientów. Jednak w najbardziej złożonych organizacjach istnieje horyzontalny podział, wzdłuż którego można wyraźnie prześledzić powiązane ze sobą cele. Przykładowo klasycznym modelem takiego podziału pracy w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest rozdzielenie funkcji produkcyjnej, marketingowej i finansowej. Są to podstawowe działania, które muszą zakończyć się sukcesem, jeśli firma ma osiągnąć swoje cele.

Podziały

Złożone organizacje sprawiają, że horyzontalny podział pracy jest wyraźniejszy, tworząc podziały którzy są odpowiedzialni za wykonanie określonych zadań. Często nazywane są departamentami lub usługami; Stosowane są także inne terminy. W McDonalda na przykład istnieją formalne działy dla każdej głównej linii biznesowej, tj. marketingu, zakupów, nieruchomości itp. Te z kolei dzielą się na mniejsze i bardziej wyspecjalizowane działy. Więc, McDonalda będąc bardzo dużą firmą rozproszoną geograficznie, posiada podziały zarówno geograficzne jak i ze względu na obszary działalności. Załóżmy, że dział nieruchomości składa się z działu poszukującego nowych lokalizacji dla firm oraz działu zarządzającego istniejącymi budynkami firmy. Każdy z nich z kolei działa na swoim obszarze geograficznym, np. na wschodnim wybrzeżu, w Kalifornii i Europie Zachodniej.

Jako organizacja jako całość, dywizje łączą grupy ludzi, których działania są świadomie koordynowane, aby osiągnąć wspólny cel. Można powiedzieć, że w istocie duże, złożone organizacje składają się z kilku powiązanych ze sobą organizacji formalnych, specjalnie stworzonych do określonych celów oraz wielu grup nieformalnych, które powstają spontanicznie. Na ryc. Na rysunku 1.1 widać, jak typowa uczelnia biznesowa (która sama jest wydziałem) jest podzielona na mniejsze poziome grupy, które wykonują określone zadania. Jeśli chodzi na przykład o grupy nieformalne, jak oczywiście sam zauważyłeś, już po kilku wspólnych zajęciach na tym czy innym wydziale, wśród studentów tworzy się kilka zwartych grup nieformalnych.

Ryż. 1.1. Kolegium Oddziałów Biznesowych

Jeśli wydział zarządzania, będący organizacją samą w sobie, nie osiągnie swojego celu, to uczelnia jako całość nie będzie w stanie tego osiągnąć.

Pionowy podział pracy

Ponieważ praca jest rozdzielona w organizacji, ktoś musi ją wykonywać. koordynować. W organizacjach podział pracy przybiera dwie formy. Pierwszą formą jest podział pracy na odrębne zadania, czyli horyzontalny. Drugi, tzw pionowy separacja, oddziela koordynację działań od samych działań. Ta koordynacja pracy innych ludzi jest istotą zarządzania.

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri

Podstawy zarządzania

* * *

Przedmowa

Do nauczyciela

Struktura książki

Część III obejmuje podstawowe funkcje zarządcze. Dwa rozdziały mówią o funkcji planowania, dwa o funkcji organizacyjnej, a dwa kolejne o funkcjach motywacyjnych i kontrolnych.

Część IV zawiera osobną sekcję poświęconą dynamice grupy i przywództwu, którą nauczyciel może rozważyć przy omawianiu funkcji motywacji.

Część V ma na celu zarówno wprowadzenie nowych tematów, jak i podsumowanie tego, czego czytelnik nauczył się z poprzednich rozdziałów. Rozdział 19 poświęcony jest czynnikom ludzkim i zagadnieniom zarządzania zasobami ludzkimi. W rozdziałach 20 i 21 omówiono zarządzanie działalnością organizacji, które odgrywa kluczową rolę w jej produktywności. W Rozdziale 22 podsumowujemy, czego dowiedzieliśmy się o skutecznym zarządzaniu i pokazujemy, jak zintegrowane podejście może poprawić wyniki biznesowe w przyszłości.

Podziękowanie

Serdecznie dziękuję wszystkim, którzy na różnych etapach przygotowywania manuskryptu przeczytali go i przekazali przydatne zalecenia dotyczące jego ulepszenia.

Michaela X. MesconaMichał AlbertFranklina Khedoriego
Wydanie ogólne i artykuł wprowadzający dr. nauki ekonomiczne L.I.Evenko
Akademia Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej
Moskwa: Wydawnictwo Delo, 1997. - 704 s.

Książka „Podstawy zarządzania” autorstwa Michaela Mescona, Michaela Alberta i Franklina Khedoury’ego to jeden z najpopularniejszych podręczników zarządzania na świecie. Przedstawia szczegółowo i w najbardziej przystępnym języku podstawy zarządzania jako nauki oraz omawia podstawowe zasady i koncepcje zarządzania. Książka opisuje zarówno teoretyczne, jak i praktyczne aspekty działalności zarządczej, uwzględniając realia naszych czasów. Szczególną uwagę zwraca się na sytuacyjny charakter zarządzania, który nabiera coraz większego znaczenia w obliczu ciągłych zmian we współczesnym otoczeniu biznesowym.

Książka dzięki starannie przemyślanej strukturze i prostocie prezentacji „Podstawy zarządzania” może być przydatna dla szerokiego grona czytelników: studentów studiów zarządzania, nauczycieli, praktykujących menedżerów i po prostu osób zainteresowanych teoretycznymi i praktycznymi zagadnieniami zarządzania.
do pełnej treści >>>>>

Lekcje amerykańskiego zarządzania
Przedmowa

CZĘŚĆ PIERWSZA: ELEMENTY ORGANIZACJI I PROCES ZARZĄDZANIA

ROZDZIAŁ 1: ORGANIZACJE, MENEDŻERY I SKUTECZNE ZARZĄDZANIE
ROZDZIAŁ 2: EWOLUCJA MYŚLI ZARZĄDZANIA
ROZDZIAŁ 3: OTOCZENIE WEWNĘTRZNE ORGANIZACJI
ROZDZIAŁ 4: OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE W BIZNESIE
ROZDZIAŁ 5: ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA I ETYKA

CZĘŚĆ DRUGA: ŁĄCZENIE PROCESÓW

ROZDZIAŁ 6: KOMUNIKACJA
ROZDZIAŁ 7: PODEJMOWANIE DECYZJI
ROZDZIAŁ 8: MODELE I METODY PODEJMOWANIA DECYZJI

CZĘŚĆ TRZECIA: FUNKCJE STEROWANIA

ROZDZIAŁ 9: PLANOWANIE STRATEGICZNE
ROZDZIAŁ 10: WDRAŻANIE STRATEGII PLANOWANIA
ROZDZIAŁ 11: ORGANIZACJA INTERAKCJI I WŁADZY
ROZDZIAŁ 12: ORGANIZACJE BUDOWLANE
ROZDZIAŁ 13: MOTYWACJA
ROZDZIAŁ 14: KONTROLA

CZĘŚĆ CZWARTA: DYNAMIKA GRUPY I PRZYWÓDZTWO

ROZDZIAŁ 15: DYNAMIKA GRUPY
ROZDZIAŁ 16: PROWADZĄCY: WŁADZA I WPŁYW OSOBISTY
ROZDZIAŁ 17: PRZYWÓDZTWO: STYL, SYTUACJA I SKUTECZNOŚĆ
ROZDZIAŁ 18: ZARZĄDZANIE KONFLIKTAMI, ZMIANAMI I STRESEM

CZĘŚĆ PIĄTA: ZAPEWNIENIE EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

ROZDZIAŁ 19: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
ROZDZIAŁ 20: ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ: TWORZENIE SYSTEMU OPERACYJNEGO
ROZDZIAŁ 21: ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ: DZIAŁANIE SYSTEMU OPERACYJNEGO
ROZDZIAŁ 22: ZARZĄDZANIE WYNIKAMI: PODEJŚCIE ZINTEGROWANE

Słowniczek

Lekcje amerykańskiego zarządzania (artykuł wprowadzający)

Czasy, w których żyjemy, są erą zmian. Nasze społeczeństwo przechodzi niezwykle trudną, w dużej mierze sprzeczną, ale historycznie nieuniknioną i nieodwracalną restrukturyzację. W życiu społeczno-politycznym jest to przejście od totalitaryzmu do demokracji, w ekonomii – od systemu administracyjno-decyzyjnego do rynku, w życiu jednostki – jego przemiana z „koła zębatego” w samodzielny podmiot działalności gospodarczej. Takie zmiany w społeczeństwie, w gospodarce, w całym naszym sposobie życia są trudne, ponieważ wymagają zmian w nas samych.

Amerykanie, przyzwyczajeni do ostrych zwrotów losu i rywalizacji, określają taką sytuację słowem „wyzwanie”. Zgodnie z ich koncepcją każde wyzwanie niesie ze sobą zarówno szanse, jak i zagrożenia dla jednostki, organizacji i kraju. Aby sprostać temu wyzwaniu, niespotykanemu w życiu obecnych pokoleń, musimy między innymi zdobywać nową wiedzę i uczyć się wykorzystywać ją w praktyce. Ważną częścią tej wiedzy, jak pokazuje światowe doświadczenie, jest zrozumienie nauki i sztuki zarządzania.

Z lekka ręka Amerykanie to angielskie słowo stało się dziś znane niemal każdemu wykształconemu człowiekowi. W uproszczonym sensie, kierownictwo - Jest to zdolność do osiągania celów przy użyciu pracy, inteligencji i motywów zachowań innych ludzi. Zarządzanie - w języku rosyjskim „zarządzanie” - to funkcja, rodzaj działalności służący do zarządzania ludźmi w różnorodnych organizacjach. Zarządzanie to także obszar ludzkiej wiedzy, który pomaga realizować tę funkcję. Wreszcie zarządzanie, jako zbiorcze określenie menedżerów, to pewna kategoria ludzi, warstwa społeczna osób wykonujących pracę zarządczą. Znaczenie zarządzania zostało szczególnie wyraźnie docenione w latach trzydziestych XX wieku. Już wtedy stało się oczywiste, że działalność ta przekształciła się w zawód, dziedzinę wiedzy w samodzielną dyscyplinę, a warstwa społeczna w bardzo wpływową siłę społeczną. Rosnąca rola tej siły społecznej doprowadziła do mówienia o „rewolucji menedżerów”, gdy okazało się, że istnieją gigantyczne korporacje o ogromnym potencjale gospodarczym, produkcyjnym, naukowym i technicznym, porównywalnym siłą do całych państw. Przykładowo General Motors jest niezmiennie obecny w pierwszej tuzinie największych podmiotów gospodarczych świata (obejmujących oba państwa – USA, Japonię, ZSRR itp. oraz korporacje). Największe korporacje i banki stanowią rdzeń siły gospodarczej i politycznej wielkich narodów. Rządy są od nich zależne, wiele z nich ma charakter ponadnarodowy, rozszerzając swoją produkcję, dystrybucję, usługi i sieci informacyjne na cały świat. Oznacza to, że decyzje menedżerów, podobnie jak decyzje mężów stanu, mogą zadecydować o losach milionów ludzi, państw i całych regionów. Rola menedżerów nie ogranicza się jednak do ich obecności jedynie w ogromnych, wielopoziomowych i rozgałęzionych strukturach zarządzania przedsiębiorstwem. W dojrzałej gospodarce rynkowej mały biznes jest nie mniej ważny. Ilościowo jest to ponad 95% wszystkich firm, pod względem wartości jest to najbliższe sąsiedztwo codziennych potrzeb konsumentów, a jednocześnie poligon doświadczalny postępu technicznego i innych innowacji. Dla większości społeczeństwa jest to także praca. Umiejętne zarządzanie małą firmą oznacza przetrwanie, utrzymanie się i rozwój. Jak to zrobić, to także kwestia skutecznego zarządzania.

Jeszcze trochę i koncepcje. Powstaje pytanie: czy możemy uznać, że angielskie pojęcie „zarządzania” i rosyjskie „zarządzanie”, a zatem „menedżer” i „lider” to jedno i to samo. Tak i nie. W sensie ogólnym, lub, że tak powiem, z lotu ptaka, być może tak. Jednocześnie istnieją różnice w interpretacji i stosowaniu tych pojęć, które są interesujące jednak głównie tylko dla specjalistów. Jednakże dwie różnice wydają się istotne. Po pierwsze, Amerykanie mówiąc o „zarządzaniu” prawie zawsze mają na myśli postać „menedżera” – osoby, podmiotu zarządzania, działającego w jakiejś organizacji. W bardziej ogólnym sensie używają terminu „administracja”, „administracja”, co w dużej mierze odzwierciedla bezosobowy system zarządzania. Po drugie, mówiąc „menedżer”, mają w dużym stopniu na myśli profesjonalnego menedżera, który ma świadomość, że jest przedstawicielem szczególnego zawodu, a nie tylko inżynierem czy ekonomistą zajmującym się zarządzaniem. Ponadto menedżer to osoba, która z reguły przeszła specjalne szkolenie.

Ta książka pomoże Ci, drogi czytelniku, podjąć całkiem poważne, dla niektórych, pierwsze kroki na tej drodze. Pytanie „Jak zostać menadżerem?” właściwie nie jest aż tak naiwny. Oczywiście, aby to zrobić, musisz objąć stanowisko kierownicze, zostać liderem. Ale najważniejsze jest, aby mieć świadomość swojej przynależności zawodowej do kierownictwa, opanować ilość wiedzy, która bezpośrednio dotyczy zarządzania, przestrzegać pewnych standardów, a nawet zewnętrznych cech zachowań, które zwykle są nieodłączne od menedżerów. Na przykład pełnoprawny menedżer, niezależnie od tego, w jakim kraju się znajduje, musi to wiedzieć język angielski. A jednak nie zapominajmy, że wartościowy lider to taki, który zna się na biznesie, potrafi dobrze zarządzać i osiągać swoje cele, niezależnie od wyglądu i wykształcenia. Gdziekolwiek to jest, jest to główny standard prawdziwego „menedżera”.

W kulturze rozwiniętych krajów kapitalistycznych pojęcie zarządzania bardzo często współistnieje z pojęciem biznes. Biznes to działalność mająca na celu osiągnięcie zysku poprzez tworzenie i sprzedaż określonych produktów lub usług. „Zarządzanie przedsiębiorstwem” oznacza zarządzanie organizacjami handlowymi i gospodarczymi. Oprócz tego termin administracja biznesowa jest używany niemal jako synonim, który można przetłumaczyć jako „administracja biznesowa”. Termin „zarządzanie” ma zastosowanie do każdego rodzaju organizacji, jednak jeśli mówimy o organach rządowych dowolnego szczebla, bardziej poprawne jest użycie terminu administracja publiczna.

Biznesmen i menedżer to nie to samo. Biznesmen - to ten, który „robi pieniądze”, właściciel kapitału w obiegu, generujący dochód. Może to być przedsiębiorca, który nie ma nikogo pod sobą, lub duży właściciel, który nie zajmuje stałego stanowiska w organizacji, ale jest właścicielem jej udziałów i może być członkiem jej zarządu. Menedżer z konieczności zajmuje stałe stanowisko z podległymi mu ludźmi. Nieco bardziej szczególnym przypadkiem biznesu jest przedsiębiorczość. Ten rodzaj aktywności jest jeszcze bardziej związany z osobowością człowieka - przedsiębiorca, który prowadzi działalność gospodarczą poprzez rozpoczęcie nowej działalności, wdrożenie innowacji, zainwestowanie własnych środków w nowe przedsiębiorstwo i podjęcie ryzyka osobistego. Różnice między menedżerem a przedsiębiorcą będą bardzo duże, jeśli menedżer będzie skłaniał się ku biurokratycznemu stylowi zarządzania, ale do pewnego stopnia zacierają się, jeśli będzie on wyznawał przedsiębiorczy styl zarządzania. Niewielu dużym firmom udało się dotychczas rozwiązać tę sprzeczność, a mimo to czytelnik znajdzie na kartach tego podręcznika przykłady sukcesów w tej kwestii.

Szerokie zainteresowanie społeczne zarządzaniem w dużej mierze wiąże się z jego powstawaniem i rozwojem szkoły biznesu Lub szkoły zarządzania, najbardziej powszechne w Stanach Zjednoczonych i stanowią część „infrastruktury kontrolnej”. Sektory infrastruktury w produkcji – energetyka, transport, telekomunikacja itp. oraz w sferze pozaprodukcyjnej – edukacja, wydawnictwa, publiczne sieci komputerowe, doradztwo itp. – są wysoko rozwinięte w gospodarce rynkowej, gdzie szczególnie ważne są powiązania poziome, i usługi publiczne, które zaspokajają określoną potrzebę społeczną i są opłacane przez konsumenta, szybko przekształcają się w niezależny duży, średni lub mały biznes. Dziś Stany Zjednoczone są krajem o najlepiej rozwiniętej infrastrukturze zarządzania na świecie. W Ameryce zarejestrowanych jest ponad 1300, oficjalnie certyfikowanych przez American Assembly of Collegiate Business Schools, programów biznesowych i menedżerskich, w tym 600 szkół biznesu działających niezależnie w ramach multidyscyplinarnych uniwersytetów. Zapewniają stałą edukację w zakresie biznesu i zarządzania. W kraju działa ponad 10 tysięcy firm doradczych, nie licząc kilkudziesięciu tysięcy niezależnych konsultantów, którzy świadczą usługi w różnych aspektach tej działalności. Ponad 70 czasopism, kilkanaście wydawnictw specjalizuje się w literaturze z zakresu zarządzania i biznesu. Stany Zjednoczone są liderem nauk o zarządzaniu, biznesu i badań nad zarządzaniem pod względem liczby badaczy, wielkości wydanych środków i zakresu poruszanej problematyki.

System kształcenia w biznesie i zarządzaniu, podobnie jak w większości innych specjalności, jest w Stanach Zjednoczonych trójstopniowy. Po ukończeniu szkoły średniej i czteroletniej nauce na uniwersytecie lub w szkole wyższej możesz uzyskać dyplom licencjat, co z grubsza odpowiada naszemu dyplomowi ukończenia studiów wyższych. Co więcej, po pierwszych dwóch latach możesz przerwać naukę, co będzie równoznaczne z ukończeniem „uniwersytetu”. Następnie następuje dwuletnia nauka w magister programy: „Master of Business Administration” – Master of Business Administration – słynny MBA (MBA); „Master of Management Science” - Master of Management Science - MMS (M Em Es); „Mistrz zarządzanie międzynarodowe» - Magister Zarządzania Międzynarodowego - MIM (MIM) i pokrewne.

Na studia magisterskie przyjmują zazwyczaj osoby w wieku 25-30 lat, które oprócz tytułu licencjata posiadają co najmniej dwuletnie doświadczenie. praktyczna praca. Tytuł magistra uzyskany w wyniku studiów nie jest, ogólnie rzecz biorąc, stopniem naukowym. Jest to raczej stopień „profesjonalny”, wskazujący, że absolwent, który go otrzymał, posiada nie tylko wiedzę teoretyczną, ale także praktyczną i po części umiejętności z zakresu biznesu i zarządzania oparte na analizie dużej liczby sytuacji zarządczych, uczestnictwie w zarządzaniu gry, staże w dużych firmach, za granicą itp. Programy MBA są niezbędne dla szkół biznesu, zwłaszcza wiodących. Charakteryzują się wyjątkową intensywnością nauki i gwarantują wysoką jakość specjalistów. Trwa prawdziwe polowanie na absolwentów pierwszej dziesiątki najwyżej ocenianych szkół biznesu. Na przykład pensja początkowa tytułu magistra w Harvard Business School, która od wielu lat zajmuje pierwsze miejsce, zwykle przekracza 60 000 dolarów rocznie. Jej stałym rywalem jest Stanford Business School, czołowe miejsca zajmują Wharton School w Pensylwanii, Sloan School przy Massachusetts Institute of Technology, University of Michigan Business School i inne. A jednocześnie absolwenci mniej prestiżowych szkół mogą mieć problemy ze znalezieniem pracy. Ogólnie rzecz biorąc, aby zrobić karierę jako profesjonalny menedżer w Stanach Zjednoczonych, zwłaszcza w dużej firmie, lub jako wysokiej rangi specjalista ds. biznesu i zarządzania, stopień magistra jest uważany za wysoce pożądany. Ostatnio powszechne stały się wieczorowe programy magisterskie dla kadry kierowniczej wyższego szczebla (Executive MBA). Ogółem rocznie około 72 tys. Amerykanów otrzymuje tytuł zawodowy MBA, co stanowi jedną czwartą wszystkich magistrów kształconych przez amerykańskie uniwersytety we wszystkich specjalnościach.

Trzeci poziom edukacji w zakresie biznesu i zarządzania to programy prowadzące do uzyskania dyplomu Doktor filozofii - Doktor filozofii - dr hab. (doktorat). Przewidują trzy do czterech lat studiów z obowiązkową obroną pracy dyplomowej i zadaniem Stopień naukowy Doktorat Stopień ten, w przybliżeniu równy kandydatowi stopnia naukowego na silnym sowieckim uniwersytecie lub instytucie badawczym, jest wyższy niż stopień magistra, ale istnieje niejako równolegle. Tytuł magistra to stopień zawodowy, a doktorat to stopień naukowy. Ci, którzy go otrzymają, nie zamierzają zostać praktykującymi menedżerami, ale zaangażują się w badania, nauczanie w tym obszarze lub profesjonalna robota planista, analityk w firmach. Wysokiej jakości doktorat na amerykańskich uniwersytetach (gdzie, nawiasem mówiąc, nie ma analogów drugiego, więcej wysoki stopień„Doktor Nauki”, przyznawany tu i w Europie) wyznacza przede wszystkim znajomość ogromnego zasobu literatury naukowej oraz liczne kursy specjalistyczne z tego zakresu. Nierzadko zdarza się, że absolwent rozpoczyna studia doktoranckie. na jednej uczelni, kończy ją na innej, co jest podyktowane jego zainteresowaniami naukowymi, logiką badań i obecnością wybitnych naukowców zajmujących się badaniami nad interesującymi go problemami. Dla programu doktoranckiego Przyjmowani są studenci studiów podyplomowych z tytułem licencjata, a czasem (niekoniecznie) z tytułem magistra, w takim przypadku okres studiów jest skrócony. Ten amerykański system jest bardzo rozbudowany, elastyczny i kosztowny. Czesne za program MBA na najlepszym uniwersytecie wynosi zazwyczaj około 15 000 dolarów rocznie, a doktorat. kosztuje jeszcze więcej.

Ostatnio ten system edukacji jest często krytykowany. Według niektórych tworzy ludzi, którzy są „w wieży z kości słoniowej”, którzy mają wysokie ambicje, ale nie znają prawdziwego życia i nie potrafią przystosować się do zmian. Jednak szkoły biznesu w USA są dalekie od upadku. Co więcej, dochody ze studiów magisterskich są zwykle dobrym wsparciem dla innych, gatunki niehandlowe działalności amerykańskich uniwersytetów. Jeśli na niektóre programy magisterskie nie ma już popytu, są one zastępowane innymi. Aby wzmocnić powiązanie nauki z praktyką, wiele szkół biznesu woli zatrudniać w charakterze nauczycieli osoby, które pracowały na wysokich stanowiskach w firmach i urzędach, a jednocześnie posiadają stopień doktora i doświadczenie w nauczaniu i badaniach. Profesorowie, którzy przeszli tego rodzaju „rotację”, to szczególna kategoria nauczycieli, bardzo cenna dla szkół biznesu.

Należy jednak podkreślić, że amerykański sposób doskonalenia menedżerów nie jest jedyny w praktyce światowej. Na przykład w Japonii istnieją tylko trzy szkoły biznesu, których głównym zadaniem jest kształcenie osób zamierzających pracować za granicą. Liderzy są szkoleni przez same firmy w oparciu o koncepcję „uczenia się przez doświadczenie”, systematycznie przenosząc ich na różne stanowiska. Dzięki temu możesz poznać specyfikę różnych aspektów prowadzenia biznesu i dokładnie poznać swoją firmę. Dopiero w wieku około 35 lat pracownicy mają szansę objąć pierwsze stanowisko kierownicze. W japońskich firmach uczy się każdy – od pracowników po prezesa, a główna odpowiedzialność za to spoczywa na szefach poszczególnych działów, starsi uczą młodszych. Wysyłanie praktyków na szkolenia do zewnętrznych ośrodków szkoleniowych nie jest powszechne, chociaż np. w firmie Matsushita Denki działa Akademia Matsushita, w której przez kolejne pięć lat kształcą się zdolni młodzi ludzie z wyższym wykształceniem. Ale to wyjątek dla elity.

Europejczycy mają także szkoły biznesu. Ich wiodące europejskie stowarzyszenie EFMD (Europejski Fundusz Rozwoju Zarządzania) ma zarejestrowanych około 300 pełnoprawnych ośrodków szkoleniowych w zakresie zarządzania. Wielu z nich posiada wysokie kwalifikacje, choć stopnie magisterskie z biznesu i zarządzania nie są tak powszechne i tak cenione jak w Stanach Zjednoczonych. Nieco większe znaczenie w szkołach europejskich mają dyscypliny zbliżone do produkcji, nauka o społecznych, a także krajowych i międzynarodowych aspektach biznesu i zarządzania.

A jednak należy przyznać, że kształcenie i kształcenie menedżerów w różnych krajach stają się bardzo podobne zarówno w istocie, jak i sposobach organizacji szkoleń, szczególnie w ostatniej dekadzie. Zarządzanie jako zawód, jako dziedzina wiedzy staje się prawdziwie międzynarodowe. Opanowanie doświadczenia zarządczego każdego kraju i przekazywanie tego doświadczenia jest bardzo cenną i użyteczną sprawą, którą każdy zaczyna rozumieć. W końcu pozwala to nie tylko zrozumieć, jak prowadzić interesy za granicą, ale także nauczyć się unikać błędów w sytuacjach, które nie miały miejsca w teraźniejszości i przeszłości, ale są całkiem możliwe w przyszłości. Bardzo pouczająca może być także historia czyjegoś sukcesu lub porażki. I oczywiście uogólnienia naukowe i empiryczne, opracowanie ogólnych zasad skutecznego zarządzania, typizacja różnych jego form i warunków ich stosowania - wszystko to jest przedmiotem poważnej pracy tych, którzy myślą o zarządzaniu w sposób naukowy i zaawansowana myśl zarządcza.

W całej tej różnorodności teorii i zjawisk praktyki życia amerykańskie zarządzanie było i pozostaje najpotężniejszą „cywilizacją menedżerską”. Jego wiodące znaczenie we współczesnym świecie jest niezaprzeczalne, a jego wpływ na rozwój teorii, praktyki, a zwłaszcza edukacji menedżerskiej – największy. Nie trzeba ślepo podążać za wnioskami amerykańskich teoretyków i zaleceniami ich praktyków, ale z pewnością trzeba znać ich pomysły.

Właśnie temu celowi służy ten amerykański podręcznik zarządzania, który oddajemy do dyspozycji naszych czytelników. Nie jest to pierwsza tego typu książka przetłumaczona na język ZSRR. W 1981 roku ukazała się książka G. Kunza i S. O'Donnella „Management: Systemic and Situational Analysis of Management Functions” (w tłumaczeniu z języka angielskiego M.: Progress, 1981). Wcześniej nasi czytelnicy zapoznali się z dość kompletny „Kurs dla kadry kierowniczej wyższego szczebla” (tłumaczenie skrócone z języka angielskiego / redaktor naukowy. V.I. Tereshchenko / M.: Economics, 1970). Książka D. O” Shaughnessy „Zasady organizacji zarządzania firmą” (M.: Postęp, 1979). Wśród prac radzieckich na ten temat największą rolę odegrała książka akademika D. M. Gvishianiego „Organizacja i zarządzanie” (wyd. dodatkowe 2 M.: Nauka, 1972), poświęcona systematyzacji i analizie amerykańskiej teorii zarządzania w tamtym czasie. czas. Podręcznik „Podstawy zarządzania” ma jednak charakter jakościowo odmienny. Są trzy charakterystyczne cechy, które nas przyciągają.

Po pierwsze, jest to wystarczająca kompletność opisu najważniejszych elementów współczesnej wiedzy o zarządzaniu, podczas gdy, powiedzmy, książka G. Kunza i S. O Donnella obejmowała głównie zasady szkoły „klasycznej” lub „administracyjnej” w teorii zarządzania, a bardziej zwięzły podręcznik D. O'Shaughnessy'ego zawierał popularny przegląd wyników najsłynniejszych badań w tej dziedzinie. Autorzy „Podstaw zarządzania”, jak sami przyznają, poszli nieco eklektyczną drogą. Nie gonili za wyimaginowaną metodologiczną spójnością prezentacji, ale starali się w wystarczającym stopniu zrównoważyć dorobek różnych podejść i szkół z ich rzeczywistym wkładem we współczesną myśl o zarządzaniu. Czytelnik książki może być pewien, że otrzyma podstawy wiedzy o zarządzaniu, zapozna się ze wszystkimi najważniejszymi osiągnięciami zachodniej myśli zarządczej, a także pozna najsłynniejsze nazwiska autorytetów w nauce i praktyce zarządzania. Ogólnie rzecz biorąc, przygotuje Cię to do podjęcia kolejnych kroków - zagłębienia się w studiowanie specjalistycznej literatury na temat określonych aspektów zarządzania, omówienia tych problemów z zachodnimi kolegami lub studiowania zarządzania za granicą. Ta cecha książki jest oczywiście wielką zaletą w naszych czasach zapoznawania się z dorobkiem światowej myśli o zarządzaniu.

Po drugie, podręcznik ten ma swoje zalety pod względem czytelności. Na dobrym poziomie naukowym jest napisana zrozumiale, fascynująco, wręcz obrazowo, czego nie było w żadnej z dotychczasowych książek tego typu – zarówno krajowych, jak i tłumaczonych. Można ją nie tylko uważnie przestudiować z ołówkiem w dłoniach, ale także po prostu przeczytać, aby poszerzyć swoje horyzonty, a nawet dla przyjemności. Głównym kontyngentem naszych czytelników są ci, którzy podjęli studia z zakresu zarządzania bez poważnego szkolenia wstępnego, a być może nawet wyższego wykształcenia. W Ameryce z tego podręcznika korzystają głównie studenci studiów licencjackich. W szczególności miałem okazję wykorzystać go jako główną pomoc dydaktyczną podczas prowadzenia zajęć z podstaw zarządzania w 1989 roku na Uniwersytecie Stanowym w San Francisco dla studentów tej kategorii. Biorąc jednak pod uwagę specyfikę naszego kraju, z podręcznika tego mogą korzystać nie tylko studenci. Menedżerowie, którzy szkolą się z zakresu zarządzania lub podnoszą swoje kwalifikacje, już doświadczeni inżynierowie czy ekonomiści z doświadczeniem w konkretnej pracy uznają tę książkę za interesującą i przydatną, gdyż otwiera przed nimi nowy obszar wiedzy, który zazwyczaj nie jest uwzględniany w naszych kursach uniwersyteckich. Książka ta, ze względu na nowość problematyki, może być bardzo przydatna także dla osób, które kształcą się podyplomowo w szkołach wyższych lub na nowych dla nas studiach magisterskich. Korzystają z niego oczywiście ci, którzy obecnie tworzą w naszym kraju nauczanie zarządzania. Czytają ją osoby w różnym wieku i o różnym zawodzie, zajmujące się samokształceniem. Jednym słowem, wraz z ustanowieniem nowego systemu szkoleń i zaawansowanych szkoleń dla menedżerów w naszym kraju, wydaje się, że ten podręcznik będzie bardzo na czasie.

Po trzecie, książka ta jest interesująca z punktu widzenia metodologicznego podejścia do organizacji prezentacji materiału. Moim zdaniem stanowi dobry przykład wysokiego poziomu naukowego, dopracowania definicji i sformułowań, wyczucia proporcji w przedstawianiu prawd naukowych, a jednocześnie wszechstronnej informacji o praktyce zarządzania, uderzających przykładów i konkretnych sytuacji dla analiza. Bogactwo materiału ilustracyjnego i schematycznego, uogólnienia na końcu każdego rozdziału, pytania do dyskusji – wszystko to oczywiście jest efektem wieloletniej ewolucji metod edukacji menedżerskiej w Ameryce, a dla nas – przykładem nowoczesne podejście skutecznego uczenia się dla uczniów i liderów.

Mówiąc o treści książki, należy przyznać, że daje ona dobre wyobrażenie o stanie amerykańskiej myśli zarządczej. Czytając ją, można w szczególności wyrobić sobie pewne stanowisko w sprawie tradycyjnego, choć wciąż aktualnego pytania: czy zarządzanie jest nauką, czy sztuką? Istnieje wiele dowodów na to, że jest to synteza nauki, sztuki i doświadczenia, o czym mowa w rozdziale 1. Jest to oczywiście trywialne, ale ważne jest, aby uznać fakt, że działalność zarządzania jest tak złożona, że nauka o zarządzaniu jest wciąż na tyle młoda, że należy oceniać jej możliwości z dużą ostrożnością, oczywiście nie umniejszając użyteczności sprawdzonych w życiu teorii i metod opartych na nauce. Nikt nie zna prostych recept na rozwiązywanie problemów zarządczych, co wielokrotnie podkreśla się na łamach tej książki. Idea ta leży u podstaw metodologii „podejścia sytuacyjnego” do zarządzania – być może największego osiągnięcia naukowego w tej dziedzinie w ciągu ostatnich dwóch dekad.

Charakterystyczne dla literatury rosyjskiej ostatnich lat zapewnienia, że rzekomo potrafimy „naukowo zarządzać” nie tylko produkcją, ale i społeczeństwem, nie wytrzymują krytyki ani z teoretycznego, ani praktycznego punktu widzenia. Z obiektywnego punktu widzenia, stan aktulany wiedza naukowa na temat zarządzania i rolnictwa jest taka, że może służyć jako źródło nie tylko spostrzeżeń, ale także poważnych błędnych przekonań, a „naukowe” teorie i metody mogą przynieść nie tylko korzyści, ale także znaczne szkody. Trzeba przyznać, że mit „naukowego zarządzania” przez długi czas było po prostu korzystne dla rządzącej warstwy biurokracji w systemie administracyjno-dowódczym w Waszym kraju jako jeden z argumentów za centralizacją władzy w jej rękach. Dzisiaj próby zwykłych ludzi, szukania winnych naszych przeszłych i obecnych błędów wśród naukowców, którzy rzekomo doradzali liderom w niewłaściwy sposób, są po prostu błędne z punktu widzenia rzeczywistej praktyki zarządzania, czyli to ci, którzy mają władzę, decydują różnicę, a nie tych, którzy im coś doradzają. Choć oczywiście za opóźnienia w nauce i edukacji w zakresie zarządzania winni są naukowcy.

W prawdziwym zarządzaniu postać naukowca, eksperta nie jest może tak ważna jak postać lidera, choć nie tak wykształconego, ale wnikającego w tajniki zarządzania jako sztuki dzięki swoim cechom osobistym, talentowi, doświadczeniu, umiejętnościom i zdrowy osąd. Połączenie talentu i wiedzy naukowej w tym obszarze da efekt synergiczny i zwiększy możliwość osiągnięcia pożądanych rezultatów w praktyce. Zrobić wszystko, aby prawdziwe talenty z zakresu biznesu, zarządzania, przedsiębiorczości wyszły na powierzchnię prawdziwego życia gospodarczego, bez względu na koszty – to droga do zbawienia w warunkach rynkowych. Bez tego nic dobrego w naszej gospodarce się nie wydarzy.

Jednocześnie ważne jest, aby czytelnik zrozumiał, że zarządzanie to oczywiście niezależna dziedzina wiedzy, wymagające przemyślanego rozwoju. Jest to odrębna dyscyplina, a raczej obszar interdyscyplinarny, który najsłuszniej nazywany jest „myślą menadżerską”, łączący naukę, doświadczenie, „know-how” pomnożone przez sztukę zarządzania. Czytelnicy książki będą przekonani, że na myśl o zarządzaniu wpływają osiągnięcia wielu nauk, a ewolucja zarządzania w XX wieku polega właśnie na wykorzystaniu tych osiągnięć do rozwiązania głównego problemu – jak uzyskać pożądane rezultaty w oparciu o skoordynowane działania wielu osób wytwarzających produkty i usługi oraz korzystających z różnorodnych zasobów.

I rzeczywiście pierwszy przełom w myśli o zarządzaniu, który nastąpił na początku stulecia i wiązał się z „tayloryzmem”, opierał się na stanowisku, że zarządzanie może być „naukowe”. Było to zarówno spostrzeżenie, jak i złudzenie, ale w rzeczywistości polegało na przeniesieniu idei nauk inżynieryjnych do zarządzania na niższym szczeblu produkcji. To prawda, że świat zarządzania dość szybko zdał sobie sprawę z podstawowych ograniczeń „tayloryzmu”. Kolejnym ważnym krokiem w rozwoju zachodniej myśli o zarządzaniu, ściśle powiązanym z poprzednią, było upowszechnienie „zasad zarządzania” sformułowanych przez A. Fayola, które można uznać za pierwszy samodzielny rezultat „nauki o zarządzaniu” administracja” w jej obecnie klasycznej wersji, skupiona przede wszystkim na budowaniu „formalnej” struktury organizacyjne i systemy. To nie przypadek, że Amerykanie nazywają tego Francuza ojcem zarządzania. Trzeba powiedzieć, że poszukiwania racjonalnych form zarządzania przedsiębiorstwem w naszym kraju prowadzono wówczas z pewnym uwzględnieniem tych osiągnięć. I tak np. decyzją konferencji partyjnej zniesiono struktury organizacyjne „funkcjonalne” (wg Taylora) na rzecz struktur organizacyjnych „liniowo-funkcjonalnych” (wg Fayola). Ale za tym wszystkim nie kryły się bynajmniej argumenty naukowe; widmo ściśle kontrolowanych, hierarchicznych systemów zarządzania, opartych na bezkwestionowym podporządkowaniu niższych szczebli wyższym, na uniwersalizmie, standardzie i bezosobowości, które na wiele dziesięcioleci stało się rzeczywistością polityczną i gospodarczą , już unosił się nad krajem.

Trzecim przełomem w myśli o zarządzaniu, porównywalnym w znaczeniu do dwóch pierwszych i często nazywanym „neoklasycznym”, jest pojawienie się na przełomie lat 30. XX wieku szkoły „relacji międzyludzkich”. W latach czterdziestych i sześćdziesiątych XX wieku kierunek ten był kontynuowany poprzez rozwój teorii organizacji jako systemów społecznych, jednak ze swej natury nie było to nic innego jak wykorzystanie osiągnięć psychologii i socjologii – nauk o zachowaniu człowieka – w zarządzaniu. W sowieckiej teorii i praktyce nie spowodowało to niczego innego, jak tylko ostre odrzucenie „machinacji” ideologii burżuazyjnej w dziedzinie ustanawiania „stosunków międzyludzkich”, a próby odwoływania się do rozsądku niektórych naszych naukowców doprowadziły jedynie do porażkę socjologii i zaprzestanie jej stosowania w zarządzaniu. To, wraz z niedoszacowaniem aspekty psychologiczne zachowanie w rzeczywistych organizacjach wyrządziło nam ogromne szkody, które do dziś nie zostały zrekompensowane.

Nowy przełom w myśli zarządczej – rozwój nowoczesnych ilościowych metod uzasadniania decyzji w latach 50. i 60. XX w. – okazał się bezpośrednią konsekwencją zastosowania matematyki i komputerów w zarządzaniu. W naszym kraju w tym okresie szczególnie silny był ruch ekonomiczno-matematyczny, który wywarł wielki i na ogół pozytywny wpływ na myśl ekonomiczną i menedżerską, choć nie był pozbawiony poważnych złudzeń i znaczących niedociągnięć. To właśnie „szkoła ilościowa” w światowej myśli o zarządzaniu pobudziła przyciąganie do zarządzania zasad teorii systemów, cybernetyki – dziedzin nauki syntetyzujących i integrujących złożone zjawiska – co z czasem pomogło przezwyciężyć konflikt między racjonalizmem zwolenników „nauki o zarządzaniu” i romantyzmu entuzjastów budowania harmonii w relacjach międzyludzkich, organizacjach i społeczeństwie.

Na przełomie lat 70. i 70. punktem zwrotnym w całej myśli zarządczej stało się jasno sformułowane przekonanie, że organizacja to system otwarty, dopasowujący się do swojego bardzo zróżnicowanego otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, a głównych przyczyn tego, co dzieje się wewnątrz organizacji, należy szukać poza nim. Lata 70. i 80. to okres intensywnych poszukiwań zależności pomiędzy typami środowiska a różnymi formami zarządzania. Niestety, to przejście od uniwersalizmu do „podejścia sytuacyjnego”, porównywalne z przejściem od płaszczyzny do przestrzeni trójwymiarowej, od niemego kina czarno-białego do kolorowego z dźwiękiem stereofonicznym, w krajowej myśli zarządczej, która podobnie jak całe społeczeństwo w stagnacji, do Niestety, przeszło to prawie niezauważone.

Dekada lat 80. XX wieku charakteryzowała się nowym przełomem – nieoczekiwanym dla wielu Amerykanów odkryciem znaczenia „kultury organizacyjnej” jako potężnego narzędzia zarządzania, szczególnie skutecznie wykorzystywanego przez Japończyków. Obecnie wielu amerykańskich teoretyków ma tendencję do stawiania kultury, pod względem jej siły wpływu na ludzi, na równi z organizacją jako narzędziem zarządzania, a programy nauczania o przekształcaniu kultury w organizacjach – modna innowacja w wiodących szkołach biznesu w latach 90-tych. Wydaje się, że jest w tym ziarno racjonalne. Przecież w drugiej połowie lat 80. odkryliśmy także, że główny potencjał, a zarazem główne niebezpieczeństwo postępujących zmian tkwi w człowieku, a raczej w jego świadomości, w kulturze, w tym w kulturowych stereotypach zachowań w społeczeństwie. organizacje.

Jeśli mówimy o latach 90., to moim zdaniem najciekawsze są trzy trendy. Pierwsza z nich wiąże się z pewnym powrotem do przeszłości – świadomością wagi bazy materialnej i technologicznej nowoczesnej produkcji i świadczenia usług. Jest to spowodowane nie tylko wykorzystaniem komputerów w zarządzaniu, ale także ogólnie wzrastającym wpływem postępu technologicznego na osiąganie celów organizacji, rosnącą rolą produktywności i jakości w wygrywaniu konkurencji. To nie przypadek, że w tym podręczniku podstaw zarządzania pojawiły się niezależne sekcje dotyczące zarządzania operacjami i osiągania wysokiej produktywności poprzez syntezę działań człowieka i wykorzystanie technologicznych czynników produkcji. Wydaje się, że myśl o zarządzaniu ponownie wkracza w okres pewnego umacniania się „technokratyzmu” na nowych, głębszych i zdrowszych podstawach.

Równolegle jednak pojawia się także drugi trend, dotyczący aspektów społecznych i behawioralnych – wzmożona uwaga nie tylko na kulturę organizacyjną, jak wspomniano powyżej, ale także na różne formy demokratyzacji zarządzania, udział zwykłych pracowników w zyskach, realizacja funkcji zarządczych, posiadanych. Idea ta, wywodząca się z lat 30. XX w. i uporczywie rozwijana przez teoretyków lat 50. XX w., była jednak dość opieszale wdrażana w praktyce amerykańskiego zarządzania. Tym właśnie zarządzanie amerykańskie różniło się od zarządzania europejskiego i japońskiego (aczkolwiek pod tym względem bardzo wyjątkowego). Ale dzisiaj demokratyzacja zarządzania, uczestnictwo w zarządzaniu jest rzeczywistością. Już powszechnie przyjęto – w Europie, Japonii i USA – że zdemokratyzowane, „partycypacyjne” formy rządzenia są przyszłością. Zjawisko to prawdopodobnie zostanie uogólnione i konceptualizowane przez badaczy zarządzania w nadchodzących latach. Nasza praktyka może dostarczyć wielu unikalnych i ciekawych rzeczy w tym obszarze, a także w kwestiach etyki biznesu - kolejnego tradycyjnego, ale znów staje się bardzo istotnym aspektem zarządzania w otoczeniu rynkowym i wolności gospodarczej.

Wreszcie trzecią cechą myśli o zarządzaniu lat 90. jest wzmacnianie międzynarodowego charakteru zarządzania. W związku z przejściem większości krajów poprzemysłowych do gospodarki otwartej następuje gwałtowny wzrost roli międzynarodowej konkurencji i jednocześnie współpracy produkcyjnej, rozwój korporacji transnarodowych itp. Internacjonalizacja zarządzania rodzi wiele nowych pytań w teorii i praktyce zarządzania. Najważniejsze z nich to to, co jest wspólne i szczególne w zarządzaniu, jakie wzorce, formy, metody zarządzania są uniwersalne, a jakie funkcjonują w szeregu specyficznych warunków w różnych krajach, jak najlepiej realizować funkcje zarządcze w zagraniczna działalność gospodarcza, jakie są cechy stylu narodowego w zarządzaniu, w zachowaniach organizacyjnych, jak ważne są te cechy dla osiągania pożądanych rezultatów, w jaki sposób obcokrajowcy mogą szybko dostosować się do narodowego środowiska lokalnego. Są to niezwykle interesujące nowe pytania, z których wiele wciąż czeka na odpowiedź. Dla nas, także w tym obszarze, musimy pokonać poważną lukę, ponieważ biznes międzynarodowy jest dla wielu czymś nowym, trzeba się go uczyć od podstaw. Przedsiębiorstw i organizacji zajmujących się zagraniczną działalnością gospodarczą jest już ponad 30 tysięcy i nie da się w krótkim czasie przeszkolić i doradzić całej ich kadrze. A jednak znalezienie najkrótszej drogi do sukcesu w tej dziedzinie, biorąc pod uwagę doświadczenia innych krajów i nie powtarzając błędów innych, jest zadaniem godnym twórczo myślących ludzi w naszym kraju.

Zaletą tego podręcznika jest to, że przedstawiając stan myśli o zarządzaniu w aspekcie naukowym i stosowanym, przenosi czytelnika mniej więcej do połowy lat 80-tych. Jednocześnie jest osobą bardzo amerykańską, ściśle związaną z rozwojem amerykańskiej myśli zarządczej, opartej na wielu wartościach charakterystycznych dla amerykańskiego społeczeństwa, kultury i zarządzania. Zawiera żywe przykłady z praktyki przede wszystkim tego kraju. Dlatego trzeba uwzględnić tę specyfikę, pozostawić miejsce na pewną dozę sceptycyzmu, na swobodne poszukiwanie myśli i uwzględnienie naszych szczególnych warunków. Jednocześnie należy jasno zrozumieć, że ta książka dotyczy wyłącznie podstaw zarządzania. Prawdziwa profesjonalna wiedza z zakresu zarządzania wymaga opanowania zarówno specjalistycznej literatury menedżerskiej z różnych działów tej dyscypliny (dlatego w tekście znajdują się liczne odniesienia do źródeł amerykańskich), jak i opanowania podstawowych dzieł z dyscyplin pokrewnych – ekonomii, socjologii, psychologii, matematyki, cybernetyki i in. NA. Jest to konieczne przede wszystkim dla tych, którzy zamierzają poświęcić się badaniom i dydaktyce z zakresu zarządzania. Dla praktyków najwyraźniej znacznie ważniejsze jest zagłębienie się w badanie konkretnych sytuacji, a szerzej w studiowanie historii zarządzania na przykładzie znanych organizacji, znanych projektów, działalności wybitnych liderów itp. . Wydaje się, że ta warstwa empiryczna w myśli o zarządzaniu jest dla nas wciąż niezagospodarowanym, dziewiczym gruntem. Podnosząc ją, wiele zrozumiemy w zarządzaniu, nauczymy się oddzielać ziarno od plew, wyciągniemy wnioski z przeszłości i zrobimy prawdziwy krok do przodu.

Próbując ocenić znaczenie tego podręcznika dla naszego czytelnika we współczesnych warunkach, trzeba podkreślić, że jeszcze pięć lat temu książka ta mogłaby nie być warta wydania w dużym nakładzie. Można by go wykorzystać na zajęciach dydaktycznych doświadczenia zagraniczne zarządzania, które były i są obecnie czytane w kilku naszych instytucjach edukacyjnych, a badacze amerykanistyki wydaliby się naturalnie nieco powierzchowni. Lepiej byłoby zastąpić go serią bardziej specjalistycznych, wąsko ukierunkowanych książek lub dzieł autorów radzieckich, dostarczających analizy i oceny niektórych aspektów zarządzania zagranicznego. Do niedawna tak było. Jednak teraz zapotrzebowanie na taką książkę jest ogromne, ponieważ właśnie w tym czasie konieczne jest rozwinięcie nowego myślenia w zakresie zarządzania wśród większości ludzi. Przecież panuje obecnie bardzo duże zaufanie do przejścia naszej gospodarki do gospodarki rynkowej. A to przejście oznacza kolosalną strukturalną restrukturyzację całego systemu zarządzania.

Zarządzanie organizacją jest dostosowanie. Jest to kamień węgielny nowoczesnej metodologii zarządzania. Nic w zarządzaniu nie dzieje się bez motywacji, wszystko ma swoją przyczynę, wszystko jest zdeterminowane niezwykle złożoną zawiłością wpływu wielu zmiennych, otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Dlatego tak trudno jest dobrze zarządzać. Nowoczesna myśl zarządzania pozwala nam rozpoznać tę prawdę.

Oczywiście o naszych lagach możemy mówić w teorii, a zwłaszcza w praktyce Efektywne zarządzanie jednak moim zdaniem byłoby to w zasadzie po prostu niewłaściwe.Wszak zarządzanie organizacjami sowieckimi przez dziesięciolecia było dostosowywane do wymagań określonego środowiska - systemu administracyjno-dowódczego. A adaptacja do tego systemu, nie tylko mechanizmu organizacyjnego, prawnego, gospodarczego, ale także jego polityki, ideologii, systemu wartości, przebiegała bardzo aktywnie i na swój sposób nie zakończyła się niepowodzeniem.Realizacja planu, często na poziomie za wszelką cenę, zamiast zaspokoić potrzeby konsumenta; wzrost wielkości przedsiębiorstw, wzrost wielkości produkcji produktów bez względu na poprawę ich jakości i oszczędne wykorzystanie zasobów; stabilność zamiast dynamiki; ujednolicenie zamiast różnorodności; podporządkowanie zamiast inicjatywy i wolności – te i inne wymagania systemu gospodarczego wymusiły pewne formy zarządzania, które umożliwiały dostosowanie się do określonych warunków. Według współczesnych klasyfikacji powszechne były wcześniej biurokratyczne, mechanistyczne systemy zarządzania organizacjami.

System administracyjno-dowódczy szukał swoich talentów. Byli wśród nich wybitni „dowódcy produkcji”, genialni technokraci, którym branża zawdzięcza szereg błyskotliwych osiągnięć, ale jednocześnie – twardzi biurokraci, dogmatycy, mistrzowie intrygi politycznej, którzy okazali się twórcami lub wspólnikami nie tylko stagnacja społeczna, ale też prawdziwa katastrofa narodowa. Ogromna masa ludzi w naszej gospodarce, którzy nie byli zaangażowani w politykę, po prostu pracowała na zwykłych stanowiskach kierowniczych. Wykonywali swoją pracę w ramach systemu, w którym przyszło im żyć, ich działania odpowiadały wymogom konkretnych sytuacji, a ich poglądy odpowiadały ogólnie przyjętym w ich środowisku. W wielu przypadkach osiągnięcie rezultatów w tym środowisku było trudniejsze niż w innym, bardziej racjonalnym. Wymagało to wysiłku myślenia, pewnego rodzaju poszukiwań i ogromnego osobistego poświęcenia. Niestety, selekcja społeczna działająca w systemie administracyjno-dowódczym często przyczyniała się do awansowania na najwyższe stanowiska kierownicze nie najlepszych ludzi. A jednak z dzisiejszej perspektywy nie można w żaden sposób umniejszać potencjału naszych liderów, inżynierów, pracowników, a nawet przedsiębiorców. Ważne jest, aby ten potencjał jak najlepiej wykorzystać i rozwijać. Nie mamy innego wyjścia. Musimy głęboko zrozumieć fakt, że wszyscy jesteśmy wytworem „cywilizacji menedżerskiej” typu biurokratycznego, która pokazała swoją historyczną niekonsekwencję i potrzebuje rewolucyjnej restrukturyzacji.

Należy pamiętać, że w swojej historii ludzkość rozwinęła tylko trzy zasadniczo różne narzędzia zarządzania - czyli wpływ na ludzi. Pierwszym jest hierarchia, organizacja, w której głównymi środkami wpływu są stosunki władzy i podporządkowania, nacisk na osobę z góry, poprzez przymus, kontrolę nad dystrybucją dóbr materialnych itp. Drugi - kultura, to znaczy wartości opracowane i uznawane przez społeczeństwo, organizację, grupę, normy społeczne, postawy, wzorce zachowań, rytuały, które zmuszają osobę do zachowywania się w taki, a nie inny sposób. Trzeci jest rynek, to znaczy sieć równych relacji poziomych opartych na zakupie i sprzedaży produktów i usług, stosunkach majątkowych, równowadze interesów sprzedającego i kupującego.

Ważne jest, aby zrozumieć, że organizacja hierarchiczna, kultura i rynek to złożone zjawiska. To nie są tylko „narzędzia do zarządzania”. W żywych, rzeczywistych systemach gospodarczych i społecznych prawie zawsze współistnieją. Mówimy tylko o tym, co jest traktowane priorytetowo, na czym się skupiamy. To określa istotę, wygląd ekonomicznej organizacji społeczeństwa.

Źródłem systemu administracyjno-dowódczego tradycyjnego społeczeństwa radzieckiego była hierarchia, która, jeśli można tak rzec, miała „uniwersalny charakter”. Wszystko miało jakąś linię podporządkowania, wyższą władzę, a władza najwyższej władzy wykonawczej była praktycznie nieograniczona. Ale równolegle z tym społeczeństwo radzieckie aktywnie wykorzystywało „twardą” kulturę jako potężny środek wpływania na swoich członków. Poprzez ideologię, przynależność partyjną, pod wpływem mediów, edukacji, podtrzymywanych tradycji i nawyków ludzie zrozumieli liczne „dos” i „nie wolno”, kontrolowane przede wszystkim przez partię. Albo się ich trzymali, albo weszli w konflikt z oficjalnym systemem.

Rynek jako uniwersalny środek oddziaływania na życie gospodarcze był tłumiony w każdy możliwy sposób i służył niemal wyłącznie do obrotu towarami konsumpcyjnymi. W przejrzystych ramach systemów hierarchicznych zastosowano „ekonomiczne metody” zarządzania. A jednak rynek w swej naturalnie potężnej formie istniał w szarej strefie, która jednocześnie budowała swoje hierarchiczne relacje w ukrytych aspołecznych, skorumpowanych strukturach i tworzyła negatywne kultury, które deformowały świadomość ludzi i ich relacje społeczne.

System administracyjny i gospodarczy, który przeszedł długą ewolucję, był dobrze ugruntowany i skoordynowany w swoich głównych elementach. Od czasów stalinowskich umożliwiała „trzymanie w ryzach” społeczeństwa i poszczególnych organizacji, realizowanie bez względu na koszty odgórnie postawionych celów oraz tłumienie zewnętrznych przejawów konfliktów. Autorzy tej książki, jako pragmatyści, najwyraźniej uznaliby tę „harmonię zła” za skuteczną (wystarczy zwrócić uwagę na ich ocenę Mao Zedonga na stronie 46). Ponadto system ten miał na celu aktywne zaspokajanie najniższej z potrzeb społecznych człowieka – potrzeby przynależności, przynależności do grupy (por. rozdz. 13). Pomimo brutalnego tłumienia praw jednostki, dla wielu lojalnych członków społeczeństwa mit powszechnego udziału w budowaniu szczęśliwej przyszłości kraju pod mądrym przywództwem, życia w jak najbardziej sprawiedliwym społeczeństwie, stał się podstawą ich światopoglądu.

Teraz jednak system zarządzania musi przejść radykalne przekształcenia wraz z całym społeczeństwem. Ich konieczność wynika z faktu, że system administracyjno-dowódczy i leżąca u jego podstaw ideologia popadły w oczywisty konflikt z wymogami rozwoju sił wytwórczych i zapewnienia praw człowieka. W warunkach rewolucji naukowo-technicznej nowa technologia i organizacja produkcji sprowadzają kraje rozwinięte do tak zasadniczego poziomu zaspokojenia potrzeb ekonomicznych jednostek, że stanowi to już materialną podstawę do osiągnięcia prawdziwej wolności gospodarczej w życiu większości ludzi . Nawet jeśli nie dotyczy to wszystkich krajów i nie wszystkich ludzi, nawet jeśli ma to miejsce na tle wielkich nierówności społecznych. Jednakże skok jakościowy już nastąpił. Istnieje realna techniczna możliwość zapewnienia ludziom na masową skalę ludzkich warunków bytu – materialnych i społecznych, uchronienia ich od losu „surowca wyzysku”, uczynienia ich wolnymi.

Aby jednak dokonać takiego skoku, konieczne jest, jak pokazuje doświadczenie wielu krajów na różnych kontynentach – zarówno tradycyjnych, jak i nowych liderów światowego rozwoju – posiadanie odpowiedniego systemu i kultury zarządzania, które mogą zapewnić produktywność, efektywność, dynamikę oraz możliwość dostosowania produkcji do różnorodnych wymagań konsumentów, dostawców, wynalazców itp. Tylko rynek jako środek zarządzania gospodarką ze swej natury ma taki potencjał. Hierarchia i organizacja są racjonalnymi środkami wprowadzenia stabilności i regulacji do działalności gospodarczej i innej. Ponadto rynek i hierarchia odpowiadają różnym kulturom, w swej istocie niemal całkowicie przeciwstawnymi.

Restrukturyzacja struktury ekonomicznej społeczeństwa radzieckiego polega właśnie na radykalnej zmianie strukturalnej. Rynek, jako produkt rządów prawa i rzeczywistości gospodarczej, powinien stać się głównym „narzędziem zarządzania” (dokładniej nawet samorządem) na poziomie produkcji społecznej jako całości. To on określi istotę struktury ekonomicznej nowego społeczeństwa, jego otoczenia zewnętrznego. Teraz relacje towar-pieniądz będą miały tendencję do nabrania „charakteru uniwersalnego”, a społeczeństwo będzie całkiem rozsądnie ograniczać ten proces w niektórych sferach, przede wszystkim duchowych: edukacji, kulturze, nauce, służbie zdrowia itp.

Hierarchia nie wymrze i nie załamie się – to byłaby katastrofa, zeszdzie na dalszy plan w niektórych sektorach gospodarki wymagających większej kontroli, a co najważniejsze, zesunie się niżej – do poziomu konkretnych organizacji, gdzie jej użyteczna rola pozostanie przez długi czas. Same organizacje dostosują się do nowego otoczenia zewnętrznego, częściowo wewnętrznego; w głębi biurokratyczne, mechanistyczne struktury i systemy zarządzania będą w coraz większym stopniu zastępowane organicznymi, elastycznymi, odbiurokratyzowanymi strukturami i systemami.

Równolegle w naszym myśleniu ekonomicznym i zarządczym, a także w psychologii musi nastąpić kolosalna, mówiąc w przenośni, „tektoniczna” zmiana kulturowa. Należy zwrócić świadomość lidera, pracownika, w stronę konsumenta, a nie szefa; zyskiwać, a nie marnować; do przedsiębiorcy, a nie biurokraty; do innowatora, a nie bezmyślnego wykonawcy; w stronę pluralizmu i różnorodności, a nie w stronę unifikacji i depersonalizacji. Ogólnie rzecz biorąc, musimy przejść od ideologów zgazowania zarządzania do zdrowego rozsądku, od scjentyzmu abstrakcyjnych schematów i nauczania samozadowolenia do wiedzy, która daje praktyczne rezultaty w poprawie zachowań ludzi i funkcjonowania organizacji. Jeśli nie będziemy tego robić celowo, wytrwale, mając świadomość złożoności zadania, nic się nie stanie, niezależnie od tego, jak radykalnie hierarchiczne relacje zostaną zastąpione przez rynkowe na poziomie prawnym, niezależnie od tego, jak starannie zostaną opracowane nowe „systemy”. Zmiękczenie, zanik kultury jako „narzędzia menedżerskiego”, zaniedbanie jej – w nowych warunkach to droga do upadku. Bez tego „cementu organizacyjnego”, który jest w stanie wytrzymać większe naprężenia i obciążenia, nie da się zbudować nowego budynku.

Książka ta może wnieść realny wkład w kształtowanie nowego myślenia o zarządzaniu i rozwój nowej wiedzy, której potrzebujemy dzisiaj. Część jej zapisów będzie dla wielu nieznana, zwłaszcza biorąc pod uwagę nasze słabe zrozumienie istoty rynku i konkurencji oraz słabą edukację z zakresu socjologii i psychologii. Inne, powiedzmy, związane z nowoczesne metody uzasadnienia decyzji, z punktu widzenia naszej wiedzy zarządczej, będą wręcz postrzegane jako nieco prymitywne. Jeszcze inne, jak na przykład problematyka kształtowania się struktur zarządzania organizacją, będą wydawać się znane z dotychczasowych publikacji krajowych i tłumaczonych za granicą. Jednak po przeczytaniu książki zrozumiemy w nowy sposób wiele problemów przedsiębiorczości i zarządzania, przed którymi stoi już sowiecki dyrektor biznesowy. Najwyraźniej każdy wybierze te pytania, które są bardziej zgodne z jego obecnymi problemami, specjalizacją, umiejętnością widzenia i uczenia się nowych rzeczy. Wydaje się jednak, że ten amerykański podręcznik, napisany inteligentnie i umiejętnie, z wielką uwagą i szacunkiem dla czytelnika, nie pozostawi nikogo obojętnym. Chciałbym życzyć, aby zapoznanie się z myślą o zarządzaniu w jej współczesnej amerykańskiej interpretacji stało się dla Ciebie, Drogi Czytelniku, przydatne i interesujące, uczyniło Cię skuteczniejszym liderem, zachęciło Cię do poszukiwania prawd i praktycznych podejść, które pomogą rozwiązać nasze problemy, biorąc pod uwagę poszukiwania i ustalenia innych.

Efektem rozwijającej się współpracy radziecko-amerykańskiej jest publikacja „Podstaw zarządzania”. Wielką pomoc w realizacji tego projektu zapewniła Amerykańsko-Radziecka Rada ds. Handlu i Gospodarki (współprzewodniczący - W. Forrester i V. Cheklin), jej komitet ds. szkolenia menedżerów na czele z A. F. Dobryninem (ZSRR) i D. Andreasem (USA). . Dziekan School of Business na Uniwersytecie Stanowym w San Francisco A. Cunningham i profesor tej uczelni S. Thrall byli twórcami tego pomysłu. Radzieccy wydawcy książki są im wdzięczni, a także wszystkim, którzy pracowali nad tłumaczeniem i publikacją tego podręcznika.

Profesor L. I. Evenko, Rektor Wyższej Szkoły Biznesu Międzynarodowego przy Akademii Gospodarki Narodowej

Główne pytania tematu: 1. Treść pojęcia „zarządzanie” 2. Zarządzanie jako nauka i sztuka 3. Zarządzanie jako proces i jako system 4. Zarządzanie jako rodzaj działalności człowieka 5. Pojęcie organizacji 6 Cykl życia organizacji 7. Etapy rozwoju organizacji według L. Greinera i I. Adizesa

Do historii zagadnienia... Angielskie słowo „zarządzanie” pochodzi od łacińskiego „manus” – ręka. Pierwotnie odnosiło się ono do dziedziny kontroli zwierząt i oznaczało sztukę kontrolowania koni. Zarządzać rządzić (konie) Zarządzać: 1. zarządzać, zarządzać, zarządzać; stać na czele; 2: móc sobie poradzić (coś); własny (broń itp.) 3: uspokajać, oswajać; przerwa); rządzić (konie) 4: radzić sobie, zarządzać, móc (robić) Menedżer Menedżer - menedżer, lider Zarządzanie - Zarządzanie - zarządzanie

Peter Drucker: „Zarządzanie” „Termin „zarządzanie” jest niezwykle trudny do zrozumienia… ma specyficznie amerykańskie pochodzenie i trudno go przetłumaczyć na żaden inny język, łącznie z angielskim na Wyspach Brytyjskich. Oznacza funkcję, ale także ludzi ją wykonujących; wskazuje stanowisko społeczne lub oficjalne, ale jednocześnie oznacza dyscyplinę akademicką i dziedzinę badań naukowych. w przypadku organizacji niezwiązanych z biznesem nie mówi się o zarządzaniu i menadżerach.” Jednak nawet w języku amerykańskim zarządzanie nie jest adekwatne jako koncepcja: w przypadku organizacji niezwiązanych z biznesem nie mówi się o zarządzaniu i menedżerach.

>> Zarządzanie Historia zarządzania jest nieproporcjonalnie starsza od historii zarządzania Metody i formy zarządzania rozwijające się wraz z rozwojem kultury - ekonomiczne, społeczne i polityczne warunki życia ludzi" title=" Zarządzanie i zarządzanie Zarządzanie > >> Zarządzanie Historia zarządzania jest nieproporcjonalnie starsza od historii zarządzania Metody i formy zarządzania rozwijały się wraz z rozwojem kultury - ekonomiczne, społeczne i polityczne warunki życia ludzi" class="link_thumb"> 6 !} Zarządzanie i zarządzanie Zarządzanie >>> Zarządzanie Historia zarządzania jest nieproporcjonalnie starsza od historii zarządzania Metody i formy zarządzania rozwijały się wraz z rozwojem kultury - ekonomicznych, społecznych i politycznych warunków życia ludzi. >> Zarządzanie Historia zarządzania jest nieproporcjonalnie starsza od historii zarządzania. Metody i formy zarządzania ewoluowały wraz z rozwojem kultury - ekonomicznych, społecznych i politycznych warunków życia ludzi."> >> Zarządzanie Historia zarządzania jest nieproporcjonalnie starsza od historii zarządzania. Metody i formy zarządzania rozwinęły się wraz z rozwojem kultury - ekonomicznych, społecznych i politycznych warunków życia ludzi."> >> Zarządzanie Historia zarządzania jest nieproporcjonalnie starsza od historii zarządzania. Metody i formy zarządzania rozwijające się wraz z rozwojem kultury - ekonomiczne, społeczne i polityczne warunki życia ludzi" title="(!JĘZYK: Zarządzanie i zarządzanie Zarządzanie >> > Zarządzanie Historia zarządzania jest nieproporcjonalnie starsza niż historia zarządzania Metody i formy gospodarowania rozwijające się wraz z rozwojem kultury – ekonomiczne, społeczne i polityczne warunki życia ludzi"> title="Zarządzanie i zarządzanie Zarządzanie >>> Zarządzanie Historia zarządzania jest nieproporcjonalnie starsza od historii zarządzania Metody i formy zarządzania ewoluowały wraz z rozwojem kultury - ekonomicznych, społecznych i politycznych warunków życia ludzi"> !}

Definicja pojęcia „Zarządzanie” Dal V.I.: rządzić, zarządzać, kierować właścicielem, menadżerem, zmuszać do podążania, układać wszystko w porządku „Zarządzać - rządzić, nadawać kierunek, zarządzać, być w ładować, być właścicielem, menadżerem, zmuszać do pójścia właściwą, niezbędną ścieżką, podążania, pokonywania przeszkód, trudności, własnej woli, mając na to czas, wszystko uporządkować.

Peter Drucker: Zarządzanie to szczególna czynność, która przekształca niezorganizowany tłum w efektywną i produktywną grupę. Zarządzanie jako takie jest katalizatorem zmian społecznych i przykładem znaczących zmian społecznych.

Zarządzanie jako nauka... Posiada własną teorię, własne prawa, wzorce, funkcje, zasady i metody celowego działania ludzi w procesie zarządzania. Systematyzacja wiedzy naukowej pomaga opracować strategię, zarządzać bieżącymi działaniami i realizować wyznaczanie celów organizacji.

Każda organizacja jest złożonym systemem społeczno-technicznym, na który wpływa wiele czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Najważniejszym czynnikiem są LUDZIE pracujący w organizacji i z organizacjami. Aby kontrolować ten czynnik, konieczna jest nie tylko nauka, ale także sztuka jego stosowania. Zarządzanie jako sztuka...

Zbiór powiązanych ze sobą i współzależnych elementów połączonych w jedną całość dla osiągnięcia wyznaczonych celów. Zarządzanie jako system... Zarządzanie jako rodzaj działalności ludzi (menedżerów)... Integralna część każdej organizacji, bez której ona jako integralne stowarzyszenie nie może efektywnie funkcjonować i osiągać zaplanowanych wyników.

Podsumowując... Zarządzanie to zbiór kluczowych zapisów, które odzwierciedlają treść i specyfikę jednego z typologicznych modeli zarządzania systemami (organizacjami) społeczno-gospodarczymi, a konkretnie zarządzania gospodarką rynkową. Głównym celem zarządzania jest zapewnienie rentowności i rentowności przedsiębiorstwa poprzez racjonalną organizację procesu produkcyjnego, efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich i wykorzystania nowych technologii, co w efekcie powinno przełożyć się na wzrost wartości (wartości) przedsiębiorstwa.

Zadania zarządzania: 1. Ocena stanu obiektu zarządzania 2. Ustalanie szczegółowych celów rozwojowych i ich priorytetów 3. Zdefiniowanie niezbędne zasoby i źródła ich wsparcia 4. Podział i koordynacja uprawnień i odpowiedzialności, doskonalenie struktury organizacji 5. Ustalanie priorytetu i kolejności podejmowania decyzji, opracowanie systemu mierników czasowych 6. Selekcja, szkolenie i stymulacja pracy 7. Ustalanie rozliczeń i kontroli w rozwiązywaniu powierzonych zadań

Definicja organizacji to świadomie skoordynowany byt społeczny o określonych granicach, który funkcjonuje w sposób stosunkowo trwały dla osiągnięcia wspólnego celu lub celów. Organizacje są projektowane i modelowane z wyprzedzeniem, aby stworzyć strukturę podporządkowaną interesom osiągania założonych celów!

Fayola: „Zorganizować przedsiębiorstwo oznacza zaopatrzyć je we wszystko, co jest niezbędne do jego funkcjonowania: surowce, sprzęt, pieniądze, personel. Organizacja to zespół składający się z dwóch elementów: organizmów materialnych i społecznych.” Definicja organizacji

Meskon: „Organizacja to grupa ludzi, których działania są świadomie koordynowane w celu osiągnięcia wspólnego celu lub celów. Aby taka grupa mogła zostać uznana za organizację, musi spełniać kilka kryteriów Obowiązkowe wymagania: obecność co najmniej dwóch osób, które uważają się za część tej grupy; obecność przynajmniej jednego celu, akceptowanego przez wszystkich członków danej grupy; posiadanie członków grupy, którzy celowo współpracują, aby osiągnąć cel, który ma znaczenie dla wszystkich”. Definicja organizacji

Max Weber: Organizacja to zespół relacji społecznych – zamkniętych lub z ograniczonym dostępem z zewnątrz, w których regulację sprawuje specjalna grupa osób: kierownik i ewentualnie aparat administracyjny, posiadający władzę reprezentacyjną. Definicja organizacji

Milner: Organizacja to świadomie skoordynowana jednostka społeczna o określonych granicach, która działa w sposób stosunkowo stały, aby osiągnąć wspólny cel(e). Organizacja to złożony, dynamiczny system, który ma cel. Organizacja to system pozyskiwania, przetwarzania i dystrybucji zasobów, działając w jego interesie twórcy lub twórców

Słownik encyklopedyczny: organizacja to: - porządek wewnętrzny, spójność, współdziałanie mniej lub bardziej zróżnicowanych i autonomicznych części całości, określone przez jej strukturę - zespół procesów lub działań prowadzących do powstania i poprawy relacji pomiędzy częściami całości - stowarzyszenie osób wspólnie realizujących program lub cel i działające w oparciu o określone zasady i procedury. Definicja organizacji

OBOWIĄZKOWE OZNAKI ORGANIZACJI: obecność co najmniej dwóch osób, które uważają się za grupę; wyrażony wspólny cel, którego nie można sprowadzić do indywidualnych celów jej członków; dobrowolne i świadome kierowanie wysiłkami zawodowymi członków grupy dla osiągnięcia wspólnego celu; zbiór zasobów i określony sposób ich ochrony; system oficjalnie zatwierdzonych standardów postępowania i form monitorowania ich przestrzegania; struktura statusów odtwarzanych w sposób zrównoważony (organizacja musi mieć stosunkowo stałe formalne przywództwo); specyficzny podział pracy pomiędzy jej członkami (formalny lub nieformalny); obecność nagród i kar za udział lub brak udziału w sprawach organizacji.

Organizację charakteryzuje: złożoność (poziom specjalizacji lub podziału pracy, liczba poziomów w hierarchii, stopień terytorialnego rozmieszczenia jednostek); formalizacja (zasady, procedury określające zachowania pracowników); związek między centralizacją a decentralizacją (poziomy, na których opracowywane i podejmowane są decyzje zarządcze).

Na przykład... Wzmocnienie niezależności spółek regionalnych (autonomia); Wymiana informacji pomiędzy menadżerami wszystkich szczebli; Każdy pracownik jest członkiem zgranego zespołu, nie ma barier pomiędzy menadżerami a zwykłymi pracownikami; Regularnie odbywają się tygodnie „antybiurokracji” (menedżerowie pracują jako konsultanci ds. sprzedaży).

Cykl życia organizacji to zbiór etapów rozwoju, przez które przechodzi organizacja w trakcie swojego istnienia. Znaczenie: Menedżer musi wiedzieć, na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja i ocenić, na ile przyjęty styl przywództwa odpowiada temu etapowi.
Etap tworzenia organizacji Kierunki i etapy Cel Metody Wyniki 1. Wybór produktu Określenie niszy na rynku Badanie wielkości sprzedaży i pojemności rynku Możliwa wielkość sprzedaży 2. Ocena działań konkurencji Określenie zdolności konkurentów do zajęcia tej niszy w środowisku rynek Zbadaj pracę podobnych przedsiębiorstw Dominujący czynnik konkurencji 3. Analiza programu przedsiębiorczości Określ wymagane zasoby i możliwość ich uzyskania Zbadaj możliwości tworzenia technologii, dostarczania surowców, kapitału Utworzenie całego systemu i warunków wstępnych 4. Analiza ogólnego otoczenia Określić znaczenie czynników zewnętrznych Określić charakter otoczenia i tendencje w jego zmianach Niepewność wartości czynników

Uwarunkowania wpływające na wybór typu zarządzania na etapie rozwoju gospodarczego organizacji Charakterystyka Operacyjny typ zarządzania Typ strategiczny zarządzanie Główny cel Maksymalizacja zysku Maksymalizacja zysku z uwzględnieniem interesu społeczeństwa Główna droga do osiągnięcia celu Optymalizacja wykorzystania zasobów wewnętrznych Ustalenie dynamicznej równowagi w niepewnym i niestabilnym otoczeniu Znaczenie czynnika czasu Nie najważniejszy czynnik w konkurencji Najważniejszy czynnik konkurencji Krótkoterminowa ocena rentowności efektywności Dokładność przewidywania zmian w otoczeniu wewnętrznym i czas przystosowania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym, jakość towarów. Stosunek do personelu Pracownicy są jednym z zasobów organizacji Pracownicy są najważniejszym zasobem organizacji

Dojrzałość organizacyjna kładzie nacisk na efektywność i stabilność innowacji; wzrasta produkcja produktów i rozwija się rynek usług; menedżerowie identyfikują nowe możliwości rozwoju organizacji; okresowo i terminowo dostosowywać strukturę zarządzania organizacją. Cel: zapewnienie strategicznej żywotności organizacji, utrzymanie i wzmocnienie stabilnej pozycji na rynku.

Etap upadku organizacji wraz ze spadkiem popytu zaostrza konkurencję i komplikuje jej formy; wzrasta siła konkurencyjna dostawców; wzrasta rola ceny i jakości w konkurencji; wzrasta złożoność zarządzania wzrostem zdolności produkcyjne; proces tworzenia innowacji produktowych staje się bardziej skomplikowany; rentowność maleje.

TEST 1. Zarządzanie ma swoją własną teorię, prawa, wzorce, funkcje, zasady i metody jak... a) Sztuka b) Nauka c) Rodzaj działalności d) Proces 2. Zbiór wzajemnie powiązanych i współzależnych elementów charakteryzuje zarządzanie jako a) System b) Wynik c) Proces d) Metoda

3. Spośród wymienionych wybierz cechy charakterystyczne dla organizacji (może być ich kilka): a) izolacja terytorialna b) specyficzny podział pracy c) zbiór zasobów i określony sposób ich ochrony d) obecność systemu organów rządowych

4. Na jaki etap koło życia Czy organizację charakteryzują niejasne cele? a) Tworzenie b) Wzrost c) Dojrzałość d) Upadek 5. Aby maksymalizować zyski bez uwzględnienia interesów społeczeństwa, wybiera się następujący typ zarządzania organizacją - a) Strategiczny typ zarządzania b) Taktyczny typ zarządzania c ) Operacyjny typ zarządzania. d) Liniowo-funkcjonalny typ zarządzania

Podstawy zarządzania Michael Mescon. Przeczytaj w całości książkę „Podstawy zarządzania” online — Michael Albert — MyBook

BIBLIOGRAFIA

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri
Podstawy zarządzania

* * *

Przedmowa

Do nauczyciela

Struktura książki

Podziękowanie

Od wydawcy

Część I. Elementy organizacji i zarządzania

Rozdział 1. Organizacje, menedżerowie i skuteczne zarządzanie

Co to jest organizacja

Ogólna charakterystyka organizacji

CZĘŚĆ PIERWSZA: ELEMENTY ORGANIZACJI I PROCES ZARZĄDZANIA

CZĘŚĆ DRUGA: ŁĄCZENIE PROCESÓW

CZĘŚĆ TRZECIA: FUNKCJE STEROWANIA

CZĘŚĆ CZWARTA: DYNAMIKA GRUPY I PRZYWÓDZTWO

CZĘŚĆ PIĄTA: ZAPEWNIENIE EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI

Lekcje amerykańskiego zarządzania (artykuł wprowadzający)

Przeczytaj także

Jak rozpocząć działalność związaną z hodowlą świń i odnieść w niej sukces

Zacznijmy od podstaw hodowli królików

Pomysły na biznes przy minimalnej inwestycji

DZWON