Diverse tipuri de structuri de personal. Analiza structurii de personal a organizatiei

În societatea modernă, calitățile personale ale unui individ încep cu caracteristicile sale de afaceri, atitudinea față de muncă, nivelul de adecvare profesională. Toate acestea determină relevanța excepțională a problemelor care compun conținutul eticii profesionale. Profesionalismul autentic se bazează pe norme morale precum datoria, onestitatea, exigența față de sine și colegii, responsabilitatea pentru rezultatele muncii.

Caracteristicile calitative ale personalului - un set de proprietăți profesionale, morale și personale, care sunt o expresie concretă a conformității personalului cu cerințele care se aplică unui post sau loc de muncă. Întregul set de caracteristici calitative ale personalului poate fi împărțit în:

abilități (nivel de educație, cantitatea de cunoștințe acumulate, abilități profesionale, experiență de lucru într-un anumit domeniu activitate profesională, cu un anumit tip de produs sau serviciu, abilități profesionale de cooperare și asistență reciprocă, experiență de lucru în programe complexe etc.);

motivația (sfera intereselor profesionale și personale, dorința de a face o carieră, dorința de putere, disponibilitatea pentru responsabilitate suplimentară și sarcini suplimentare etc.);

proprietăți (abilitatea de a percepe un anumit nivel de stres fizic, mental sau intelectual, capacitatea de concentrare, memoria și alte proprietăți personale necesare pentru a efectua orice muncă).

În teoria managementului personalului, există diferite abordări ale calificării personalului, în funcție de funcțiile îndeplinite. Această clasificare prevede două categorii principale de personal implicat în procesul de producție: managerial și de producție.

Orez. 1. Structura personalului organizaţiei pe categorii

Personalul de conducere sunt angajații a căror activitate de muncă vizează îndeplinirea unor funcții specifice de conducere. Acestea includ manageri de linie și funcționali și specialiști.

Managerii care dirijează, coordonează și stimulează activitățile de producție, gestionează resursele organizației, iau decizii, poartă întreaga responsabilitate pentru atingerea scopurilor organizației și au dreptul de a lua decizii, sunt liniari. Șefii de subsecții, a căror sarcină principală este promovarea muncii eficiente a managerilor de linie, sunt clasificați ca funcționali. Managerii și specialiștii șefi creează împreună administrația.

Specialiști (ingineri, economiști, tehnicieni, tehnologi, psihologi) implicați în crearea și implementarea de noi cunoștințe, tehnologii în producție și dezvoltarea de soluții la problemele individuale de producție și management.

Specialiști tehnici (angajați) care oferă asistență tehnică și informațională aparatului de management (colectare, prelucrare, stocare și transmitere a informațiilor). Specificul activităților lor constă în implementarea procedurilor și operațiunilor standard, care sunt în principal susceptibile de raționalizare.

Personalul de conducere este ocupat în principal cu muncă mentală și intelectuală. La nivel de conducere, managerii sunt împărțiți în manageri inferiori (maistru, șef de șantier, birou de grup), mediu (șefi de ateliere, departamente, adjuncții acestora) și manageri de vârf (șefi de întreprinderi, adjuncții acestora).

Personalul de producție este executanți care implementează deciziile managerilor, implementează direct planurile organizației implicate în crearea de avere sau furnizarea de servicii de producție și circulația mărfurilor. Aceasta include, de asemenea, curățenii, agenții de pază, curierii, însoțitorii de vestiar. În scopuri analitice, potențialul de producție este împărțit în:

principalii muncitori care sunt direct implicati in procesul de productie cu crearea de bogatie;

auxiliare, care îndeplinesc funcțiile de deservire a producției principale.

STRUCTURA PERSONALULUI A ORGANIZAȚIEI ȘI TIPURILE ACESTE

1. Structura generală a personalului

Totalitatea grupurilor individuale de muncitori formează structura personalului, sau cu alte cuvinte, structura socială a organizației, care poate fi statistică și analitică.

Structura statistică reflectă distribuția și mișcarea acesteia în contextul categoriilor și grupurilor de poziții. De exemplu, este posibil să se evidențieze personalul din activitățile principale (persoanele care lucrează în departamentele principale și auxiliare, cercetare și dezvoltare, aparatul de management, angajat în crearea de produse, servicii sau deservirea acestor procese) și non-principale. activităţi (angajaţii reparaţiilor, locuinţelor - servicii comunale, secţiilor sferei sociale). Toți aceștia din diviziile lor ocupă posturi de manageri, specialiști, muncitori, iar principalele informații despre ei sunt cuprinse în raportarea curentă.

Structura analitică este determinată pe baza unor studii și calcule speciale și se împarte în general și particular. În contextul structurii generale, personalul este considerat conform unor criterii precum experiența în muncă, educația, profesia; structura privată reflectă raportul dintre categoriile individuale de lucrători.

Criteriul de optimizare a structurii de personal este corespondența numărului de salariați din diferite grupe de locuri de muncă cu volumul de muncă caracteristic fiecărei grupe de locuri de muncă, exprimat în costuri de timp.

În funcție de natura funcțiilor de muncă, personalul este împărțit în muncitori și angajați.

Lucrătorii creează direct valori materiale sau furnizarea de servicii industriale. Se obișnuiește să se facă distincția între lucrătorii principali și auxiliari. Primii sunt angajați în procese tehnologice care vizează crearea produsului final pentru o anumită organizație. Cele doua sunt legate de intretinerea utilajelor si locurilor de munca in unitati auxiliare - reparatii, scule, transport, depozitare.

Alocați muncitori mecanizat și forță de muncă manuală. Totodată, se disting următoarele categorii: cei care lucrează cu ajutorul mașinilor automate; efectuarea de lucrări cu ajutorul mașinilor, mecanismelor, instrumentelor, instalațiilor; mașini de service, mașini-unelte, instalații, dispozitive; efectuarea de lucrări manuale; efectuarea de lucrări fără utilizarea mașinilor și mecanismelor; efectuarea de lucrări la repararea și reglarea mașinilor și mecanismelor.

De asemenea, lucrătorii sunt clasificați în funcție de profesii, vârstă, forme și sisteme de remunerare, vechime în muncă.

Printre lucrătorii se numără și personalul de service junior, care se ocupă în principal cu prestarea de servicii care nu țin de activitatea principală - menajeri, curieri, curățenii spațiilor neindustriale, șoferi de mașini personale ale conducerii și autobuze care transportă angajați.

Angajații desfășoară organizarea activităților oamenilor, managementul producției, activități administrative, economice, financiare, contabile, de aprovizionare, juridice, de cercetare și alte tipuri de muncă.

Angajații aparțin grupului profesional al persoanelor angajate în principal în muncă mentală, intelectuală. Ele sunt combinate în mai multe subgrupe.

În primul rând, aceștia sunt liderii care îndeplinesc funcțiile management general. În mod convențional, ele sunt împărțite în trei niveluri: cel mai înalt (al organizației în ansamblu); mediu (de bază diviziuni structurale); de bază (lucru cu interpreți). În frunte se numără și adjuncții lor, specialiști șefi, inspectori de stat.

Împreună formează administrația, care include și persoane care nu au legătură cu managementul, dar care îndeplinesc funcții de management de sprijin, cum ar fi ofițerii de personal.

Un alt, cel mai numeros subgrup de angajați sunt specialiști de diverse profiluri. Aceștia sunt ocupați să creeze și să introducă în producție noi cunoștințe și cunoștințe în general sub formă de dezvoltări teoretice și aplicate, precum și să dezvolte opțiuni pentru rezolvarea problemelor individuale de producție și management, a căror alegere și adoptare este de competența managerilor. Aceștia sunt economiști, avocați, lucrători ingineri și tehnici și asistenții lor.

În funcție de nivelul de pregătire, se disting specialiștii de cea mai înaltă și medie calificare. Primii gestionează procesele de producție, tehnice și creative; al doilea sunt executanții lucrării.

Specialiștii după post pot fi seniori „principali”, „de frunte”, „sau au o categorie caracterizată printr-un număr. Un specialist senior, împreună cu îndeplinirea atribuțiilor sale obișnuite de specialist, poate conduce un grup de colegi - interpreți obișnuiți, nealocați unei unități independente. Această îndrumare nu este de natură administrativă, ci în principal de coordonare și consiliere. De asemenea, poate fi singurul executant responsabil al unor lucrări responsabile, neavând subordonați. Specialistul de conducere îndeplinește aceleași atribuții ca și specialistul senior, dar oferă și îndrumări metodologice, iar șeful coordonează activitatea specialiștilor de conducere și seniori.

În firmele occidentale, în special specialiștii talentați, chiar dacă nu există locuri de muncă pentru ei în acest moment, sunt adesea ținuți „în rezervă”, fără responsabilități clar definite, și există chiar și un termen special „gâște sălbatice” pentru desemnarea lor.

Al treilea subgrup din această grupă este format din alți lucrători aparținând salariaților. Aceștia efectuează pregătirea și executarea documentelor, contabilitate, control, servicii economice, de exemplu, casierii, funcționarii, arhiviștii, comandanții.

Baza repartizării persoanelor într-un anumit grup (categorie) este poziția pe care o ocupă, adică unitatea de personal a organizației, elementul principal în structura conducerii acesteia, caracterizat printr-un set de drepturi, îndatoriri și responsabilități ale organizației. salariat, funcțiile de muncă îndeplinite de acesta, limitele de competență, statutul juridic.

Structura calificării profesionale a personalului

Ocuparea unei anumite poziții necesită ca oamenii să aibă profesia și calificările corespunzătoare.

O profesie poate fi înțeleasă ca un complex de cunoștințe teoretice și abilități practice speciale dobândite de o persoană ca urmare a unei pregătiri speciale și a experienței de muncă în acest domeniu și care îi permit să desfășoare tipul corespunzător de activitate. De exemplu, putem vorbi despre profesia de manager, avocat, economist, medic.

În cadrul fiecărei profesii, ca urmare a diviziunii muncii, se disting specialități asociate cu îndeplinirea unei game mai restrânse de funcții. Astfel, specialitatea din cadrul profesiei de avocat va fi dreptul civil, dreptul penal, dreptul de stat etc.

Experiența și practica leagă abilitățile, cunoștințele și aptitudinile împreună, formând calificări, adică gradul de pregătire profesională necesar pentru îndeplinirea acestor funcții ale postului. Există o diferență între calificările postului și calificările angajaților. Prima este reprezentată de un set de cerințe pentru cel care trebuie să-l îndeplinească; al doilea - un set de calități profesionale dobândite de o persoană.

Calificarea unui angajat este determinată de factori precum nivelul de cunoștințe generale și speciale, experiența de muncă într-o poziție dată sau similară, necesar pentru stăpânirea profesiei. Pentru manageri este vorba și de nivelul de abilități organizatorice. Calificarea este atribuită de o comisie specială pe baza unei examinări cuprinzătoare a cunoștințelor și experienței unei anumite persoane și este stabilită legal în documente - diplome, certificate etc. moderne. organizatiiRezumat >> Stat și drept

MANAGEMENT STRATEGIC PERSONAL" Subiectul 1. Personal ca obiect de control contemporan organizatii In prezent... organizatii Structura personal Fluiditate personalși absenteism Rata de rotație personal Structura abilități și cunoștințe personal Volumul de lucru...

Structura managementul personalului la întreprinderea OJSC AZ Ural

Curs >> Management

Încercările de a păstra funcționalitatea rigidă structurilorîn contemporan organizatii in conditii... personal. Dezvoltare politica de personal. Dezvoltare și formare personal(UOC) Organizareși desfășurarea formării lucrătorilor personal. Motivația personal ...

Structura managementul personalului în organizatii

Rezumat >> Stat și drept

Disciplina „Managementul personalului” pe tema: „ Structura personalîn organizatii" Completat: art. gr. MI-107 ... UNITI, 2005 .. 4. Shekshnya S. V. Managementul personalului contemporan organizatii- M.: Școala de Afaceri „Intel-Synthesis”, 2003...

Structura si dinamica personalîn organizatii

Articolul >> Management

Caracterizează profesional și calificare structura forta de munca organizatii. Profesiile sunt definite de caracter... contemporan organizatiiîn sistemul de management al personalului s-a remarcat un tip independent munca de personal– controlul de eliberare personal ...

Structura personalului - un set de valori absolute și relative ale caracteristicilor individuale, conducând la crearea unor grupuri de angajați, uniți pe anumite baze, și asigurând funcționarea acestuia ca resursă unică a organizației. LA această definiție se atrage atenţia asupra faptului că fiecare element al structurii de personal are rolul său specific şi este asociat cu alte elemente. De exemplu, în orice întreprindere trebuie să existe organizatori, coordonatori, lideri, critici și alte tipuri de roluri. Structura personalului trebuie să corespundă structurii funcțiilor muncii și tendinței de dezvoltare a acestora, iar relația dintre caracteristici indică faptul că o modificare a structurii unui tip se poate datora modificărilor în structura altui tip. De exemplu, o modificare a structurii de vârstă afectează direct structura de calificare, sau o modificare a structurii funcționale afectează structura profesională etc. Astfel, structura personalului reflectă componența și caracteristicile calitative ale personalului organizației, interrelațiile și semnificația acestora.

Criteriile de structurare a personalului organizației sunt caracteristicile sociale, profesionale, demografice ale angajaților, locul acestora în conducerea organizației și funcțiile îndeplinite, există o împărțire în funcție de apartenența la producția principală sau auxiliară, la normă întreagă sau non. -personal. Majoritatea experților sunt de acord că personalul organizației poate fi structurat în șapte zone (aspecte), care sunt prezentate în Fig. 3.8.

Orez. 3.8.

Structura organizatorica si functionala a personalului

Structura organizationala personalul reflectă sfera drepturilor, responsabilităților și autonomiei individuale ale angajaților, unităților, precum și nivelul de subordonare dintre aceștia (Fig. 3.9).

Orez. 3.9.

Structură funcțională reflectă împărțirea funcțiilor principale între zonele funcționale tipice individuale ale organizației. Alocarea personalului unuia sau altui element al structurii funcționale are loc în conformitate cu caracteristicile sale profesionale, iar însăși alocarea elementelor structurii funcționale a organizației se realizează pe baza necesității implementării unor astfel de funcții în organizație. . Aici se pot distinge grupuri de personal care îndeplinesc următoarele funcții: proiectare, suport tehnologic, producție, control, management personal, pregătire și întreținere producție, aprovizionare, marketing, transport și suport informațional.

Structura funcțională reflectă împărțirea principalelor funcții de conducere între management și unitățile individuale (Fig. 3.10).

Orez. 3.10.

Spre deosebire de structura funcțională organizațională a personalului, pe lângă indicatorii cantitativi, aceasta este determinată și de indicatori calitativi. Acești indicatori se bazează pe abilitățile organizatorice, abilitățile de performanță și calificările unui specialist, de ex. principalele tipuri funcționale de personal. Această structură de personal include elemente precum organizatorul, executantul și specialistul. Organizator - cel care stabilește, creează, aranjează ceva. Specialist - persoana cu cunostinte, aptitudini deosebite in orice domeniu de activitate; știind ceva bine, un maestru al meșteșugului său. Executor testamentar - cel care în mod direct realizează de fapt instrucţiuni, instrucţiuni ale lucrătorilor superiori, le întruchipează. Raportul cantitativ al angajaților în funcție de structura funcțională a personalului este determinat de personalul întreprinderii, iar cine și ce loc ocupă în structura organizației depinde în cea mai mare parte de vocația și abilitățile angajatului.

După tipul de activitate se disting:

• persoanele care lucrează în diviziile principale și auxiliare;
• personalul departamentelor de cercetare și dezvoltare;
• personal de conducere;
• angajații implicați în crearea de produse, servicii sau întreținerea acestor procese;
• angajații din activități non-core (locuințe și servicii comunale, sfera socială) etc.

La rândul lor, toți sunt împărțiți în categorii: manageri, specialiști, alți angajați (interpreți tehnici), muncitori.

Din punct de vedere participarea la procesul de producție sau management structura personalului este considerată ținând cont de natura funcțiilor de muncă îndeplinite de salariați, i.e. posturile pe care le ocupă. În acest caz, personalul este împărțit în următoarele categorii:

• 1) conducătorii care exercită funcții de conducere generală. Ele sunt împărțite în mod convențional în trei niveluri:
  • superior (conducerea organizației în ansamblu);
  • mediu (managementul principalelor divizii structurale);
  • de bază (lucrarea cu interpreții).

Liderii includ și adjuncții lor și specialiști șefi. Împreună se formează administrare care include si indivizii care nu au legătură cu managementul, dar îndeplinesc funcții auxiliare de conducere, de exemplu, ofițeri de personal;

2) specialişti - persoane care îndeplinesc funcţii economice, inginereşti, juridice şi de altă natură. Acestea includ economiști, avocați, ingineri de proces, ingineri mecanici, contabili, dispeceri, auditori, ingineri de formare, inspectori de personal etc.

Experții au legătură cu grup profesional persoane implicate în crearea și implementarea de noi cunoștințe și cunoștințe în general sub formă de dezvoltări teoretice și aplicate, precum și dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea problemelor individuale de producție și management. Adică un specialist trebuie să fie o persoană foarte versatilă. El trebuie să fie capabil să identifice problemele globale ale întreprinderii, să fie un „generator” de diverse idei. Diferența fundamentală dintre manageri și profesioniști este drept juridic luarea deciziilor și prezența altor angajați în subordine;

• 3) alți angajați ai angajaților (executori tehnici) care întocmesc și execută documente, înregistrează, controlează și prestează servicii economice. Printre acestea se numără casierii, secretarii, cronometrele, arhiviștii, comandanții, funcționarii, contabilii, dactilografele etc., efectuând operațiuni stereotipe simple legate de deservirea procesului de management și asigurarea transferului informațiilor de gestiune, colectarea, prelucrarea primară și stocarea acestora;
• 4) lucrătorii care creează valori materiale sau prestează servicii de natură industrială. Există următoarele tipuri de lucrători (Tabelul 3.3).

Tabelul 33

Principal	Angajat in procese tehnologice care modifică forma, structura, proprietățile, poziția spațială a obiectului muncii, în urma cărora sunt create produse sau servicii materiale
Auxiliar	Asociat cu intretinerea utilajelor si a locurilor de munca in unitati auxiliare - reparatii, scule, transport, depozitare
Manopera mecanizata si manuala	- lucrul cu mașini automate; - efectuarea de lucrări cu ajutorul mașinilor, mecanismelor, instrumentelor, instalațiilor; - mașini de service, mașini-unelte, instalații etc.; - efectuarea manuală a lucrărilor; - efectuarea de lucrări fără utilizarea mașinilor și mecanismelor; - efectuarea de lucrări la repararea și reglarea mașinilor și mecanismelor
Jr personal de serviciu	Angajată în furnizarea de servicii non-core - menajeri, curieri, curățeni de spații de non-producție, șoferi de mașini personale ale conducerii și autobuze care transportă angajați

O categorie separată include lucrătorii din infrastructura socială, de ex. persoanele angajate în activități non-core (culturale și comunitare, locuințe și servicii comunale pentru personalul organizației). Printre acestea se numără angajații serviciilor de locuințe și comunale, persoanele care deservesc grădinițe, centre de recreere etc., care se află în bilanțul organizației.

În industrie, managerii, specialiștii, alți angajați (interpreți tehnici), lucrătorii formează personal industrial și de producție, iar lucrătorii din infrastructura socială formează personal neindustrial.

Clasificarea modernă a personalului pe o bază funcțională este următoarea (Fig. 3.11).

Orez. 3.11.

Aici este deosebit de necesar să se evidențieze o astfel de categorie de personal ca „manager” - manager. Ei pot fi numiți lideri de orice nivel. Acesta este un profesionist care gestionează o companie, un departament, o subdiviziune. La manager modern sunt impuse cerințe stricte, deoarece de această persoană depinde în mare măsură funcționarea unei entități economice. Angajatul trebuie să fie foarte educat, comunicativ, competent în rezolvarea problemelor complexe. Un manager poate să nu aibă personal subordonat, dar statutul său este determinat de nivelul de autoritate al managerului, adică. impactul activităților sale asupra rezultatelor companiei în ansamblu. De exemplu, un manager de credit nu are subordonați, dar starea financiară a companiei depinde în mod serios de calitatea muncii sale. Managerii pot fi împărțiți în manageri de top, mediu și inferior. Deci, directorii companiei au o viziune strategică asupra situației, managerii sunt responsabili de deciziile tactice, specialiștii și supraveghetorii - pentru cele operaționale. Manager, este și director – angajat. Autoritatea și nivelul de responsabilitate ale acestuia sunt determinate de contractul încheiat cu proprietarul (conducerea). De obicei, managementul de vârf managerii de top ) sunt șefi de domenii cheie care raportează direct directorului. Ei nu sunt implicați direct în munca zilnică a angajaților.

managementul mediu este responsabil de implementarea strategiilor elaborate de managerii de ton prin crearea de planuri pe termen scurt. Managerii de mijloc sunt la doar un pas îndepărtați de operațiunile și acțiunile reale ale angajaților. Dezvoltarea tehnologiei informației a transformat managerii de mijloc într-o specie pe cale de dispariție. Companiile reduc adesea nivelurile de management mediu, deoarece rolul lor poate fi ocupat de manageri de linie și de angajați care primesc mai multă autoritate.

Management liniar (de producție). sunt cei care lucrează direct cu angajații care produc produse sau prestează servicii. Uneori, astfel de manageri sunt numiți „maiștri” sau „maeștri”. Ei sunt responsabili în fața managerilor de nivel superior pentru îndeplinirea misiunii și a obiectivelor planificate ale organizației. Aceștia sunt uneori implicați în recrutare (deși uneori acest lucru se face la nivel de unitate), rolul lor principal este de a direcționa și controla. Acestea sunt concepute pentru a dezvolta fișele postului, a dezvolta angajații, a le evalua munca și a menține un mediu de lucru sănătos și productiv.

abstract

Lucrarea cursului conține 46 de pagini, 8 tabele, 2 figuri, 39 de surse utilizate.

HR, PERSONAL, ORGANIZARE, MUNCĂ, COMPOZIȚIE, POLITICA DE PERSONAL, RECRUTARE, MANAGEMENT, PRODUCTIVITATEA MUNCII, EVALUAREA PERSONALULUI, MOTIVAȚIE.

Obiectul cercetării este Societatea cu răspundere limitată„Combinație de produse de construcție”.

Scopul lucrării de curs este de a studia aspectele teoretice ale formării personalului, studiul numărului, compoziției și structurii personalului din SRL „Uzina de produse pentru construcții” și elaborarea de propuneri pentru optimizarea compoziției și structurii personalului întreprinderii.

În procesul de lucru s-au folosit analiza comparativă, analiza factorială, analiza monografică.

Gradul de implementare este parțial.

Domeniul de aplicare - în practica serviciului de personal al SRL „Uzina de produse pentru construcții”.

Introducere
	Bazele teoretice ale formării personalului la întreprindere
		Personalul întreprinderii: componență, structură și categorii principale
		Factori care determină numărul, componența și structura personalului
		Indicatori ai numărului și mișcării personalului
	Analiza numărului, structurii și componenței personalului întreprinderii SRL „Uzina de produse pentru construcții”
		Caracteristicile generale ale întreprinderii
		Evaluarea numărului și mișcării personalului
		Analiza componenţei şi structurii personalului întreprinderii
Concluzie
Lista surselor utilizate

Introducere

Creșterea interesului pentru factorul umanîn 60 - 80 de ani a condus la dezvoltarea teoriei și practicii planificării sociale la întreprindere, managementul forței de muncă. O întreprindere (organizație, firmă), fiind un sistem de producție și economic integral, poate fi însă reprezentată ca un ansamblu al elementelor sale constitutive (subsisteme), interconectate (interacționând) în mod natural între ele. Numărul acestor subsisteme poate fi diferit și depinde de conceptul stabilit în timpul descompunerii.

În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă ridicării nivelului de muncă cu personalul, așezarea acestei lucrări pe o bază științifică solidă, folosind experiență străină.

Una dintre cele mai importante probleme în stadiul actual de dezvoltare a economiei majorității țărilor lumii este problema în domeniul muncii cu personalul. Cu toată varietatea de abordări existente ale acestei probleme în diferite țări industrializate, principalele tendințe cele mai generale sunt următoarele:

Formalizarea metodelor și procedurilor de selecție a personalului;

Elaborarea criteriilor științifice pentru evaluarea acestora;

Abordare științifică a analizei nevoilor personalului de conducere;

Promovarea angajaților tineri și promițători;

Creșterea valabilității deciziilor de personal și extinderea publicității acestora;

Sistem care leagă deciziile economice și guvernamentale cu principalele elemente ale politicii de personal.

Principalul potențial al întreprinderii constă în personal. Ce idei grozave cea mai recentă tehnologie, cele mai favorabile condiții externe nu au existat, este imposibil să se realizeze o activitate ridicată fără personal bine pregătit. Oamenii sunt cei care fac munca, furnizează ideile și permit întreprinderii să existe. Fără oameni, nu poate exista organizație; fără personal calificat, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele. Managementul personalului este asociat cu oamenii și relațiile acestora în cadrul întreprinderii (organizației). Se aplică nu numai sferelor producției materiale, ci și tuturor tipurilor de angajare.

Astăzi, principalii factori ai competitivității sunt disponibilitatea forței de muncă, gradul de motivare a acesteia, structurile organizatorice și formele de muncă care determină eficiența utilizării personalului.

În secolul 21, succesul oricărei organizații de afaceri depinde mai mult de angajații săi. O reflectare a acestui lucru în domeniul științei și educației este dezvoltarea rapidă și răspândirea largă a cunoștințelor în domeniul managementului personalului.

Relevanța temei lucrării cursului crește odată cu creșterea rolului personalului în producția modernă, modificări fundamentale ale conținutului muncii cauzate de utilizarea tehnologie nouă, tehnologii și metode activitati de productie. Au trecut în prim plan funcțiile de asigurare a continuității sistemului de unități, întreținere și reglare a echipamentelor.

Pentru a crește rolul personalului în producția modernă, precum și pentru a o gestiona eficient, este necesar să se schimbe tehnologiile de organizare a muncii la întreprindere. Aceste schimbări includ, în primul rând, utilizarea mai largă a formelor colective de organizare a muncii atât la scara întregii organizații - la nivel macro, cât și în toate departamentele individuale - la nivel micro.

Cercetările în domeniul managementului personalului s-au desfășurat mult timp fragmentat, în cadrul diverselor științe: economie, psihologie, sociologie și altele.

Această problemă este studiată în lucrările lui V.P. Pugacheva, A.Ya. Kibanov și D.K. Zakharov și alți autori. În lucrările acestor cercetători se încearcă integrarea cunoștințelor dezvoltate în domeniul managementului personalului, un set de reguli, principii și tehnologii care pot fi utilizate de manageri în management eficient personal.

Scopul acestei lucrări este de a studia personalul din SRL „Uzina de produse pentru construcții” și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

Atingerea acestui obiectiv presupune rezolvarea unui număr de sarcini:

Studiul fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului personalului în întreprindere;

Analiza stării, mișcării și dezvoltării personalului din Uzina de Produse pentru Construcții SRL;

Elaborarea de propuneri pentru optimizarea componenței și structurii personalului întreprinderii.

1 Bazele teoretice ale formării personalului la întreprindere

1.1 Personalul întreprinderii: componență, structură și categorii principale

Personalul se referă la întregul personal al angajaților. Acea parte a acesteia, care se află în personalul organizației, se numește personal. Din punct de vedere al statisticii, personalul (cadrele) se caracterizează prin structură, număr, atât în ​​general, cât și pe grupe individuale.

Din punct de vedere socio-productiv, cu alte cuvinte, în funcție de rolul pe care angajații îl joacă în organizație și în procesul de realizare a scopurilor acesteia, aceiași termeni se referă la concepte complet diferite.

Personalul este un ansamblu de angajați din diferite grupuri profesionale și de calificare angajați într-o întreprindere și incluși în statul ei de plată.

Personalul (resursele de muncă) pot fi numite oameni - „cogs”, oameni - executanți fără plângere, care, de fapt, nu sunt foarte diferiți de mașinile-unelte. Trebuie doar menținute „în stare bună” (pentru aceasta este suficient să plătiți salariul minim, să asigurați condiții de muncă tolerabile și nu este deloc necesar să-i tratați ca indivizi).

Când vorbim de personal, presupunem că angajații sunt deja tratați ca oameni, dar oameni în general, lipsiți de diferențe individuale, adică o masă omogenă, fără chip.

Dar, la fel ca personalul, nu mai este posibil să se gestioneze personalul, trebuie să se țină cont de faptul că angajații trebuie să creeze condiții confortabile de muncă fizice, sociale și psihologice.

Așadar, în cadrul managementului personalului, spre deosebire de managementul personalului, se acordă o atenție deosebită tuturor acestor probleme (se formează un climat moral și psihologic favorabil, se stabilește parteneriat social, conflictele „se plimbă” etc. ).

Astăzi, personalul este un factor strategic care determină viitorul organizației, care o transformă în resurse umane - un set de indivizi, fiecare dintre care are o personalitate aparte, inteligență, capacitate de autodezvoltare, creativitate. Mai mult, dacă înainte activitatea muncitorilor era determinată de consumul altor resurse (în primul rând mașini), astăzi situația a devenit diametral opusă: eficiența utilizării acestora depinde în întregime de oameni.

Trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane înseamnă deplasarea:

De la specializare restrânsă și răspundere limitată până la profiluri profesionale și profesionale largi;

De la o carieră planificată la o alegere flexibilă a traiectoriei dezvoltare profesională;

De la controlul personalului până la crearea de oportunități pentru dezvoltarea acestuia;

De la selecția închisă la deschisă de specialiști.

Este nevoia de a lua în considerare factorul personal care duce la transformarea treptată a managementului personalului în managementul resurselor umane și servește drept graniță între aceste concepte.

Experții americani vorbesc despre costul achiziției de resurse umane (angajare, formare, adaptare, pregătire avansată), cost de înlocuire (recalificare, formare avansată).

Considerarea personalului ca resurse umane înseamnă:

În primul rând, o abordare individuală a tuturor angajaților în interesul comun al acestora și al companiei.

În al doilea rând, conștientizarea problemei deficitului de personal înalt calificat, lupta pentru a-i atrage.

În al treilea rând, respingerea ideilor despre personal ca un cadou care nu necesită costuri de la angajator.

În al patrulea rând, analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, potențialul personalului, gestionarea conflictelor, asigurarea cerințelor de psihofiziologie, ergonomie și așa mai departe.

În sfârșit, lucrătorii pot fi priviți din punct de vedere economic, și anume participarea la crearea rezultatului final, bogăția.

Transformarea muncitorilor în principala sursă de avere a companiei le-a schimbat situația. Ele au devenit elemente ale capitalului uman - principalul său atu și condițiile victoriei în lupta competitivă.

Lista angajaților pentru fiecare zi calendaristică include atât pe cei care lucrează efectiv, cât și pe cei care lipsesc din orice motiv. Nu include lucrătorii cu fracțiune de normă, lucrătorii pentru muncă unică și specială, atrași pe baza unor contracte speciale, trimiși la studii în afara serviciului și care primesc o bursă pe cheltuiala întreprinderii și alții.

Statul de plată pentru o anumită dată calendaristică include toți angajații, inclusiv cei angajați de la această dată, și exclude toți cei disponibilizați, începând de la aceasta. Este format din trei categorii de persoane:

Permanent - admis în organizație pe perioadă nedeterminată sau pe o perioadă mai mare de 1 an în baza unui contract;

Temporar - eliberat pentru până la 2 luni, iar pentru înlocuirea unui angajat temporar absent - până la 4;

Sezonier - angajat pentru a lucra în mod regulat recurent în natură (până la 6 luni).

Sub structura personalului (structura socială a organizaţiei) se înţelege raportul cantitativ dintre grupurile de lucrători, dat de structurile tehnologice şi organizatorice ale întreprinderii. Își găsește expresia în lista personalului, care reflectă starea sa normativă.

Structura personalului poate fi statistică și analitică.

Structura statistică reflectă distribuția și mișcarea acesteia în contextul categoriilor și grupurilor de poziții.

Aloca:

Personalul principalelor activități (persoane care lucrează în departamentele principale și auxiliare, cercetare și dezvoltare, aparate de management, angajate în crearea de produse, servicii sau deservirea acestor procese);

Personalul activităților non-core (angajații reparațiilor, locuințelor și serviciilor comunale din diviziile sferei sociale).

Toți aceștia din diviziile lor ocupă posturile de manageri, specialiști, lucrători, iar informațiile de bază despre ei sunt cuprinse în raportarea curentă.

Structura analitică este determinată pe baza unor studii și calcule speciale și se împarte în general și particular.

În contextul structurii generale, personalul este considerat conform unor criterii precum experiența de muncă, educația și profesia. Structura privată reflectă raportul dintre anumite categorii de lucrători, de exemplu, „cei angajați într-o muncă grea cu ajutorul celor mai simple dispozitive și fără ele”, „efectuarea muncii manual, nu cu mașini”, „efectuarea muncii”. munca manualaîntreținerea mașinilor și mecanismelor”, „angajați la centrele de prelucrare”, etc.

Criteriul pentru structura optimă a personalului este corespondența numărului de angajați din diverse locuri de muncă și grupe profesionale cu volumul de muncă prestat de aceștia, exprimat în costul timpului de lucru. Acest lucru vă permite să minimizați costurile cu forța de muncă pentru îndeplinirea funcțiilor relevante și să creșteți fiabilitatea dispozitivului.

În funcție de natura funcțiilor de muncă, personalul este împărțit în muncitori și angajați.

Muncitorii creează în mod direct valori materiale sau prestează servicii de producție. Se obișnuiește să se facă distincția între lucrătorii principali și auxiliari. Primii sunt angajați în procese tehnologice care modifică forma, structura, proprietățile, poziția spațială a obiectului muncii. Cele doua sunt legate de intretinerea utilajelor si locurilor de munca in unitati auxiliare - reparatii, scule, transport, depozitare.

Printre lucrătorii se numără și personalul de service junior, care se ocupă în principal cu prestarea de servicii care nu țin de activitatea principală (conducători, curieri, curățenie spații neproducție, șoferi de mașini personale ale conducerii și autobuze care transportă angajați).

Angajații efectuează organizarea activităților oamenilor, managementul producției, funcții administrative, financiare, contabile, de aprovizionare, juridice, de cercetare și alte funcții. Astfel, se poate vorbi de angajați manageriali și non-manageriali care nu-i supraveghează pe alții.

Angajații aparțin grupului profesional al persoanelor angajate în principal în muncă mentală (în principal intelectuală). Ele sunt combinate în mai multe subgrupe:

1. Managerii, care includ și adjuncții acestora și specialiștii șefi (de exemplu, contabil șef, economist șef), inspectori de stat. Împreună, ei formează o administrație care include și persoane din afara conducerii care îndeplinesc funcții de management de sprijin, cum ar fi ofițerii de personal.

2. Specialiști - angajați care desfășoară tipuri calificate de activități profesionale (dezvoltarea opțiunilor de rezolvare a problemelor individuale de producție, tehnice și manageriale, a căror alegere și adoptare este de competența managerilor). Aceștia sunt economiști, avocați, ingineri.

În funcție de nivelul de pregătire, se disting specialiștii de cea mai înaltă și medie calificare. Primii desfășoară managementul proceselor de producție, tehnice și creative, al doilea sunt executanții responsabili ai lucrării.

Specialiștii pot fi șefi, conducători sau seniori și au o categorie caracterizată printr-un număr.

Un specialist senior, împreună cu îndeplinirea atribuțiilor sale obișnuite de specialist, poate conduce un grup de colegi - interpreți obișnuiți, nealocați unei unități independente. Această îndrumare nu este de natură administrativă, ci în principal de coordonare și consiliere. El poate fi și singurul executant responsabil al unor lucrări, neavând subordonați.

Specialistul de conducere îndeplinește aceleași atribuții ca și specialistul senior, dar oferă îndrumări metodologice suplimentare, iar șeful coordonează activitatea specialiștilor de conducere și seniori.

3. Alți angajați ai angajaților realizează întocmirea și executarea documentelor, contabilitate, control, servicii economice (de exemplu, casierii, funcționarii, arhiviști, comandanți).

În Occident, se disting următoarele categorii de angajați:

management de top;

managementul mediu;

managementul dragostei;

Personal de inginerie și tehnică și angajați corporativi;

Lucrători angajați în muncă fizică;

Lucrătorii în infrastructura socială.

Ocuparea unui post presupune deținerea unei profesii și calificări adecvate.

O profesie este înțeleasă ca un ansamblu de cunoștințe teoretice speciale, abilități practice și experiență dobândită de o persoană ca urmare a unei pregătiri speciale și a muncii în acest domeniu, permițându-i să desfășoare tipul corespunzător de activitate, precum și ocupația.

În Rusia, profesiile lucrătorilor sunt incluse în Clasificatorul general al ocupațiilor muncitorilor, al pozițiilor angajaților și al nivelurilor salariale (OKPDTR), în conformitate cu Tariful unificat și Directorul de calificări al lucrărilor și ocupațiilor lucrătorilor, precum și pozițiile personalului de conducere - în în conformitate cu Nomenclatorul unificat al funcțiilor angajaților și al Directorului de calificare al funcțiilor de conducere, profesioniștilor și angajaților. Cărțile de referință privind tarifele și calificările pentru fiecare secțiune conțin o descriere a postului, cerințele de calificare și, dacă este necesar, exemple de lucru.

În cadrul fiecărei profesii se disting specialități - tipuri de activități asociate îndeplinirii unor funcții mai limitate.

Experiența și practica leagă abilitățile, cunoștințele și abilitățile împreună, formând calificări, adică diplomă formare profesională necesare îndeplinirii acestor funcţii de muncă.

Faceți distincția între calificările postului și calificările angajaților. Prima este reprezentată de un set de cerințe pentru cei care trebuie să-l îndeplinească; al doilea - un set de calități profesionale dobândite de o persoană, care, în special, se datorează:

Nivelul de cunoștințe generale și speciale și abilități organizatorice (pentru manageri);

Experiență de muncă în această poziție sau într-o poziție similară, necesară pentru stăpânirea profesiei.

Calificarea este atribuită de o comisie specială pe baza unei examinări cuprinzătoare a cunoștințelor și experienței unei anumite persoane și este stabilită legal în documente - diplome, certificate etc.

În funcție de gradul de calificare, lucrătorii sunt de obicei împărțiți în următoarele grupuri:

Înalt calificat - absolvent al instituțiilor de învățământ profesional și secundar de specialitate cu o perioadă de pregătire de 2-4 ani;

Calificat - absolvit de scoli medii profesionale sau tehnice, absolvit de pregatire industriala la intreprinderi timp de 6-24 de luni;

Scăzut calificați - care au urmat pregătire industrială timp de 2-5 luni;

Necalificat - cei care au primit pregătire practică sau pregătire la locul de muncă timp de câteva săptămâni.

În Occident se disting muncitorii calificați, semicalificați și necalificați.

Cu cât este mai mare calificarea unui angajat, cu atât munca lui se pretează mai puțin la reglementare, control și stimulare.

Lucrătorii cu înaltă calificare au nevoie de protecție socială sporită, independență, crearea condițiilor pentru creativitate, dar în același timp sunt pregătiți să-și asume o responsabilitate sporită.

Totalitatea cunoștințelor și aptitudinilor, abilităților specifice ale angajaților cerute într-un anumit proces de muncă, se numește competență profesională. Se disting următoarele tipuri:

Funcțional (prezența cunoștințelor speciale și capacitatea de a le implementa);

Intelectual (capacitate de gândire analitică);

Situațional (capacitatea de a acționa în conformitate cu circumstanțele predominante);

Social (prezența abilităților de comunicare și integrare, capacitatea de a menține relații, de a influența, de a-și realiza propriile, de a percepe și interpreta corect gândurile celorlalți, de a-și exprima atitudinea față de ei, de a conduce conversații etc.).

1.2 Factori care determină numărul, componența și structura personalului

Compoziția și numărul de personal sunt determinate de lista de posturi stabilită de administrație pentru a răspunde nevoilor producției, în funcție de structura funcțională, tehnologică și organizatorică a acesteia. Parametrii săi calitativi sunt determinați de cerințele pentru nivelul de calificare a lucrătorilor, iar parametrii săi cantitativi sunt determinați de volumul producției, intensitatea muncii, complexitatea produselor, gradul de automatizare și informatizare a proceselor tehnologice.

De regulă, personalul este format cu scop, ceea ce permite optimizarea numărului, a structurii profesionale și de calificare a acestuia, asigurând repartizarea rațională a funcțiilor de muncă și a volumului de muncă al lucrătorilor, alcătuirea acestora cu conținut diferit funcțional al muncii. Scopul final formarea personalului - crearea unei forțe de muncă funcționale.

Numărul de personal este determinat de conținutul, amploarea, complexitatea, intensitatea muncii a proceselor de producție, gradul de mecanizare, automatizare, informatizare a acestora.

La calcularea numărului de personal pe baza metodelor statistice și a evaluărilor experților, se folosesc următoarele:

Timpul necesar pentru finalizarea lucrării;

Norme de număr;

Coeficientul de conversie a numărului de prezență la vot în statul de plată;

Valoarea fondului de timp util;

Standarde de servicii etc.

Acești factori stabilesc valoarea sa normativă (planificată), care în practică nu este aproape niciodată atinsă. Prin urmare, personalul este caracterizat mai obiectiv de numărul de salarii (real), adică numărul de angajați care lucrează oficial în organizație în acest moment.

Aproape orice organizație are în permanență nevoie de personal, ceea ce pune pe ordinea de zi sarcina de a atrage și selecta oameni cu calitățile potrivite. În același timp, este imposibil să recrutați noi angajați în mod inutil, de exemplu. conform principiului „dacă ar exista o persoană, ar fi de lucru”.

Punctul de plecare pentru atragerea de personal este apariția posturilor vacante pentru anumite posturi și locuri de muncă. Ele se formează ca urmare a concedierii, deschiderea unei noi linii de muncă, supraîncărcarea angajaților existenți ai relocarii etc.

Decizia de a angaja un nou angajat sau de a alege dintre unul existent este influențată de:

Complexitatea, unicitatea lucrării;

Disponibilitatea unei rezerve de personal și a unui program de dezvoltare a personalului;

Capabilitățile financiare ale companiei;

Caracteristicile politicii de personal.

Procesul de recrutare este costisitor, iar erorile de numire îl fac și mai scump. În același timp, selecția angajaților de succes crește profitabilitatea muncii și prestigiul companiei, reduce cifra de afaceri.

Calitatea recrutării, adică o evaluare aproximativă a nivelului lucrătorilor angajați, este caracterizată de următorii indicatori:

Procentul de angajați (dintre cei recrutați) care sunt promovați;

Procentul lucrătorilor care rămân la locul de muncă după un an.

Există mai multe modele de recrutare:

1. Încrederea în personalul propriu, promovarea internă a angajaților interesați concentrat pe valorile organizației și devotați acesteia. Reaprovizionarea personalului se realizează numai pe cheltuiala tinerilor specialiști inteligenți. Acest lucru asigură o stabilitate ridicată a echipei, o satisfacție scăzută a oamenilor cu poziția lor.

2. Recrutarea de personal la toate nivelurile din afara organizației. Acest lucru oferă un potențial intelectual ridicat, dar un angajament față de profesie, nu față de organizație. Un astfel de model, numit „echipă sportivă”, este tipic pentru firmele cu o strategie agresivă (de exemplu, companiile de investiții). Principalul factor motivant aici este recompensa pentru performanța individuală.

3. Combinația dintre un nucleu de lucrători permanenți și temporari este tipică pentru organizațiile cu volum de muncă sezonier și neuniform sau care funcționează pe principiile proiectului.

4. Atragerea constantă a tinerilor specialiști pentru toate posturile, plata rezultatelor și calificărilor pe termen lung. Acest model este caracteristic firmelor care operează în domeniul tehnologiilor înalte aflate în fruntea progresului științific și tehnologic.

În companiile japoneze, broșuri speciale sunt compilate anual, indicând toate posturile vacante și o persoană are dreptul de a alege o poziție de interes pentru el. Liderul decide atunci dacă relocarea este posibilă și ce este necesar. În acest caz, poate apărea o situație de „domino”, iar numărul de relocări pentru angajări interne va depăși de câteva ori numărul de posturi vacante.

Metodele de atragere a personalului pot fi active și pasive. La cele active se recurge de obicei atunci când cererea de forță de muncă, în special de forță de muncă calificată, depășește oferta acesteia pe piața muncii și este necesară, după cum se spune, interceptarea muncitorului. În Occident, se urmărește să atragă în organizație cât mai mulți solicitanți, dar în același timp înăsprește cerințele pentru selecția, „screeningul” candidaților.

Există următoarele tipuri de astfel de metode:

În primul rând, recrutarea directă direcționată bazată pe stabilirea de contacte de către organizație cu cei care îi interesează ca muncitori sociali pentru a genera interes pentru un nou loc de muncă.

Recrutarea se face:

1. În instituțiile de învățământ (avantajul aici este că candidații sunt „nealterați” și nu trebuie „spărțiți”, dar este suficient pentru a crea condiții favorabile creșterii).

Firma Hewlett-Packard, de exemplu, are contacte cu o sută de colegii și universități, unde sunt trimise echipe speciale de recrutori (1-3 persoane), în total aproximativ 1000 de persoane.

2. Concurenți: angajarea consultanților – „vânători de recompense” – găsesc candidați pe baza unor contacte personale, baze de date etc., și stabilesc contactul cu aceștia.

3. În centrele de ocupare a forței de muncă de stat (acestea asigură persoanelor de profesii de masă cu calificare medie sau scăzută).

4. În agențiile private de recrutare (care, însă, sunt foarte scumpe), lucrătorii sunt preponderent cu specialiști înalt calificați. Cel mai adesea, astfel de agenții sunt de două tipuri:

Personal (se caută de lucru pentru persoane fizice);

Recrutare (cautare angajati pentru organizatii).

5. Cu ajutorul contactelor personale ale angajaților care lucrează (acest lucru este relativ ieftin, oferă garanții suplimentare de calitate și compatibilitate, dar nu permite atingerea unui număr mare de candidați).

6. Potrivit notelor, chemări „de sus” sau de la cei cărora le sunt obligați, cu care nu vor să strice relațiile (atracția „din culise”).

7. Pe site-uri speciale de Internet sau pe site-urile proprii ale companiei, pagini personale de Internet. Angajatorii pot trimite, de asemenea, liste de locuri de muncă prin e-mail.

În al doilea rând, organizarea prezentărilor. Acestea sunt frecventate de obicei de trecători sau de persoane care locuiesc în apropiere, de obicei dintre cei care caută venituri suplimentare.

În al treilea rând, participarea la târguri de locuri de muncă. Acestea din urmă sunt organizate de obicei de autoritățile locale în principal pentru angajarea persoanelor cu profesii de masă care doresc să-și găsească sau să-și schimbe locul de muncă.

În al patrulea rând, organizarea de sărbători și festivaluri. Acestea din urmă sunt concepute pentru a atrage atenția lucrătorilor cu înaltă calificare care sunt interesați de această organizație specială.

Se recurge la metode pasive de atragere a personalului cu o ofertă mare de forță de muncă. Acestea includ plasarea de anunțuri în medii externe (inclusiv străine). Obiectivele reclamei: atragerea candidaților potriviți, interesarea acestora de organizație și munca propusă, facilitarea contactului cu firma, obținerea rezultatului dorit la costuri minime.

1.3 Numărul de angajați și indicatori de mișcare

Pentru a influenţa potenţialul de muncă al întreprinderii pe rezultate financiare se foloseşte un întreg sistem de indicatori. Caracteristicile cantitative ale personalului sunt măsurate, în primul rând, prin indicatori precum salarizarea, prezența și efectivul mediu muncitorii.

Salariile reprezintă numărul de angajați statul de plată la o anumită dată, ținând cont de angajații angajați și plecați în ziua respectivă.

Numărul prezenței la vot include doar lucrătorii care au venit la muncă.

Pentru a determina numărul de angajați pentru o anumită perioadă, se utilizează indicatorul numărului mediu de angajați.

Numărul mediu de angajați pe lună este determinat ca coeficientul împărțirii sumei tuturor datelor din listă pentru fiecare zi la numărul calendaristic de zile din lună. Totodată, în weekend și sărbători, este afișat numărul de angajați din listă pentru data anterioară. Numărul mediu de salariați pentru trimestrul (anul) se determină prin însumarea numărului mediu lunar de salariați pentru toate lunile întreprinderii din trimestrul (anul) și împărțirea sumei primite la 3 (12) .

Mișcarea angajaților la întreprindere (cifra de afaceri) este caracterizată de următorii indicatori:

Rata rotației de recrutare este raportul dintre numărul tuturor angajaților angajați pentru o anumită perioadă și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă;

Rata rotației la pensie este raportul dintre toți angajații pensionați și numărul mediu de angajați din statul de plată;

Rata de rotație a personalului este raportul dintre cei care au părăsit întreprinderea din motive nejustificate (la inițiativa salariatului, din cauza absenteismului etc.) și numărul mediu de angajați (determinat pentru o anumită perioadă).

Calculul numărului de angajați este cea mai importantă sarcină de determinare a nevoii rezonabile de personal pentru a asigura un proces de producție neîntrerupt la întreprindere.

Calculele programate pentru fiecare categorie de lucrători sunt efectuate folosind diferite metode pentru determinarea numărului necesar de lucrători.

Numărul estimat de personal industrial și de producție pentru perioada planificată se determină pe baza numărului de bază (Nb), a indicelui planificat de modificare a volumului producției (Jq) și a economiilor relative de personal obținute ca urmare a calculelor factoriale ale productivității muncii. creștere (EP):

Chpp = Chb Jq EP, (1,1)

Numărul lucrătorilor principali angajați în muncă nestandardizată, precum și al lucrătorilor auxiliari, se calculează în funcție de tarifele de serviciu, luând în considerare munca în schimburi.

La întocmirea bilanţului timpului de lucru, se determină numărul de zile sau de ore pe care fiecare lucrător ar trebui să le lucreze în perioada planificată, numărul de zile de absenţă de la muncă, ziua medie de lucru a unui lucrător mediu.

În bilanţul timpului de muncă se disting trei categorii de fond de timp: calendaristic, nominal şi efectiv. Fondul calendaristic este egal cu numărul de zile calendaristice ale perioadei planificate, iar fondul nominal, supus producției continue, este egal cu fondul calendaristic, ținând cont de deducerea weekendurilor și sărbătorilor. Fond nominal minus absenteism din cauza bolii, concediilor si performantelor publice si îndatoririle publice constituie un fond eficient de timp de lucru.

Numărul de manageri, specialiști și angajați se calculează pentru fiecare funcție prin metoda normalizării directe sau metoda dependenței de corelare. Șefii întreprinderilor, la determinarea numărului de personal de conducere, se pot ghida după tabele standard de personal elaborate de institutele de cercetare.

Numărul personalului neindustrial nu depinde de numărul personalului industrial și de producție și se determină separat pentru fiecare tip de activitate, ținând cont de specificul (instituții pentru copii, locuințe și servicii comunale, agricultura auxiliară etc.).

2 Analiza numărului, structurii și componenței personalului întreprinderii SRL "Uzina de produse pentru construcții"

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

Compania cu răspundere limitată a fabricii de produse de construcție, înființată pe baza unei decizii a Consiliului de administrație al OJSC Design and Construction Holding Company Saranskstroyzakazchik (proces-verbal nr. 33 din 23 decembrie 2002), înregistrată de Inspectoratul interdistrital al Ministerului Fiscal din Rusia Nr. 1 pentru Republica Moldova la 30 decembrie 2002 sub numărul principal de înregistrare de stat 1021301069107 (certificat ser.13 Nr. 000110773).

Fondatorul companiei este compania holding de proiectare și construcții OJSC „Saranskstroyzakazchik”, înregistrată prin Decretul Administrației Saransk nr. 861 din 27 iunie 1994 și Inspectoratul Ministerului Fiscal al Rusiei pentru districtul Leninsky din Saransk RM. la 02 septembrie 2002 sub numărul principal de înregistrare de stat 1021300973286 (certificat seria 13 nr. 000730719), TIN 1325019366, adresa poștală: 430000, RM, Saransk, str. Sovetskaya, 52. Fondatorul are o cotă de 100% din capitalul autorizat al Societății.

Societatea a fost creată pentru a răspunde nevoilor pieței de materiale de construcție, precum și pentru a obține profit în interesul Fondatorului.

Compania este o subsidiară a OJSC Design and Construction Holding Company Saranskstroyzakazchik.

Obiectul de activitate al Companiei este producerea si comercializarea materialelor de constructii.

Societatea, in conformitate cu procedura stabilita de lege, desfasoara urmatoarele activitati principale:

Productie de materiale de constructii, structuri si produse;

Executarea lucrarilor de constructii si instalatii;

Executarea lucrarilor pe revizuire cladiri si structuri;

Efectuarea lucrărilor de reconstrucție a clădirilor și structurilor;

Efectuarea lucrarilor de reparatii si constructii;

Performanţă lucrari de finisare;

Activitate de tranzacționare.

Capitalul autorizat al Societății este determinat în sumă egală cu suma capitalul autorizat Woodworking Plant LLC și KSI LLC înainte de a se alătura Woodworking Plant LLC și se ridică la 150.000 (o sută cincizeci de mii) de ruble.

Misiunea întreprinderii este de a satisface nevoile populației orașului Saransk și ale altor așezări ale republicii în produse de calitate.

Scopul principal al fabricii este crearea unei întreprinderi profitabile pentru producerea de produse (produse) competitive de un nivel înalt de calitate și furnizarea de diverse tipuri de servicii consumatorilor pe baza unei creșteri constante a interesului personal, inclusiv material. , participanții direcți la producție, angajații acesteia. Atingerea acestui obiectiv este imposibilă fără o analiză cuprinzătoare a cererilor în creștere ale consumatorilor, furnizorilor, statului și tuturor celor ale căror interese sunt apropiate de producător. Acționând corect, onest și rezonabil cu toți cei cu care un producător are de-a face, interesele participanților, angajaților și profitabilitatea pe termen lung a întreprinderii pot fi cel mai bine protejate.

Dacă acționați conform acestei scheme, întreprinderea poate rezolva cu succes și eficient un întreg sistem de obiective interconectate, și anume:

Oferiți consumatorilor o varietate de produse și servicii pentru construcții Calitate superioară;

Pentru a asigura creșterea vânzărilor și a profiturilor, pentru a obține o poziție financiară stabilă a întreprinderii și o creștere constantă a veniturilor din capital;

Menținerea competitivității prin îmbunătățirea calității produselor, reducerea costurilor de producție, îmbunătățirea politicii de prețuri, comparând constant rezultatele obținute cu realitățile pieței;

Îmbunătățirea continuă a practicilor de management, atât în ​​ceea ce privește obiectivele stabilite, cât și evaluarea rezultatelor obținute;

Să creeze și să mențină în întreprindere o astfel de atmosferă de afaceri și astfel de relații care să contribuie la atingerea unui nivel ridicat de satisfacție față de rezultatele muncii proprii de către fiecare, individual și de către toți angajații întreprinderii, un sentiment de mândrie pentru fiind implicat în ea.

Obiectivele sunt întotdeauna atinse sub anumite restricții, care pot fi stabilite de întreprindere însăși și pot acționa din exterior. Prin urmare, următorul pas este analiza mediului extern al întreprinderii. Scopul principal al analizei este studierea cererii de produse și formarea unui portofoliu de comenzi. Capacitatea de producție a întreprinderii și gradul de utilizare a acesteia în procesul de activități ulterioare depind de portofoliul de comenzi. Dacă cererea de produse scade din orice motiv, atunci portofoliul de comenzi scade în consecință, există o scădere a producției, costul de producție crește, pierderi și întreprinderea poate deveni faliment. Prin urmare, analiza cererii pentru produsele de profil ale întreprinderii este de mare importanță. Aceasta este una dintre cele mai importante și responsabile etape ale cercetării de piață.

Studiul cererii este strâns legat de evaluarea riscului produselor nerevendicate, care decurge din refuzul consumatorilor de a le cumpăra. Este determinată de valoarea eventualelor daune materiale și morale aduse întreprinderii. Fiecare întreprindere trebuie să cunoască valoarea pierderilor dacă o parte din produs nu este vândută. Pentru a evita consecințele riscului produselor nerevendicate, este necesar să se studieze factorii apariției acestuia pentru a găsi modalități de a preveni sau de a minimiza pierderile.

Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în Figura 2.1.

Figura 2.1 - Structura organizatorică a întreprinderii

Pe baza structurii organizatorice a întreprinderii, a personal plantă. După tip, structura managementului este liniară.

Directorul fabricii efectuează conducerea generală a personalului întreprinderii.

Funcțiile directorului includ:

Furnizarea la timp a organizației cu numărul necesar de lucrători, manageri, specialiști și angajați cu specialitățile și calificările necesare;

Îmbunătățirea calității forței de muncă, a managerilor, specialiștilor și angajaților;

Contabilitatea si analiza circulatiei personalului;

Organizarea muncii cu rezerva de personal de conducere;

Pregatirea si certificarea managerilor, specialistilor si angajatilor;

întărirea disciplina munciiși reducerea fluctuației personalului;

Păstrarea evidenței personalului, înregistrarea și păstrarea documentației de personal.

Principala subdiviziune structurală a Construction Products Plant LLC este un atelier.

2.2 Evaluarea numărului și mișcării personalului

Volumul muncii cu personalul depinde de numărul de personal, după cum arată analiza datelor din tabelul 2.1, numărul de personal din întreprindere crește în fiecare an. La data de 01.01.2010, numărul de personal a fost de 293 de persoane, de remarcat că numărul de personal a crescut cu 74,4% față de anul 2005. Creșterea a avut loc la toate categoriile de personal.

Tabel 2.1 - Numărul mediu de angajați

Figura 2.2 demonstrează clar dinamica numărului de personal pe ani.

Figura 2.2 - Dinamica numărului de personal al SRL „Uzina de produse pentru construcții”

Analiza numărului de salarizare a personalului pentru angajare-concediere, cifra de afaceri, a arătat că concedierea nu depășește numărul pentru angajarea angajaților. Ca urmare a angajării și concedierii constante a angajaților, componența personalului întreprinderii și cifra de afaceri sunt în continuă schimbare (tabelul 2.2).

Tabel 2.2 - Mișcarea personalului

Rata rotației angajaților în anul 2009 este de 18%, iar rata rotației la ieșire este de 9%, din care putem concluziona că atât numărul angajaților, cât și al pensionarilor a scăzut față de 2008. Cu toate acestea, creșterea ratei de acceptare este mult mai mare decât creșterea ratei de rotație la cedare. Aceasta înseamnă că numărul mediu de angajați a crescut cu 28 de persoane. De asemenea, se vede clar că rata de rotație pentru admitere și rata de rotație pentru pensionare sunt în scădere treptat, ceea ce indică constanța personalului.

Schimbarea personalului este un canal necesar pentru circulația forței de muncă. Devine o problemă dacă devine excesivă (10 - 25% sau mai mult pe an). La 1 ianuarie 2010, rata de rotație a personalului era de 8,87%, ceea ce indică o situație relativ stabilă a personalului uzinei. Totuși, trebuie menționat că în 2009 fluctuația de personal a fost mai mică decât în ​​2006-2008.

Analiza datelor pentru perioada 2006 - 2009 privind angajarea şi concedierea a arătat că principalul motiv al concedierii salariaţilor este propria dorință-72,25%, următorul motiv este concedierea pentru absenteism (Tabelul 2.3)

Tabel 2.3 - Date privind motivele concedierii pentru 2006 - 2009

Principalele motive pentru concedierea principalilor lucrători sunt nemulțumirea față de condițiile și regimul de muncă, salariile.

2.3 Analiza componenței și structurii personalului întreprinderii

În structura numărului de personal predomină ponderea lucrătorilor la data de 01.01. 2010 - 78,81%. În ultimii ani, s-a observat o tendință de scădere a ponderii numărului de lucrători de la 83,93% în 2005 la 78,11% în 2009 (Tabelul 2.4).

Tabel 2.4 - Structura personalului SRL „Uzina de produse pentru construcții”

Principalele profesii din fabrică și numărul de lucrători pe categorii sunt prezentate în Tabelul 2.5. Cea mai solicitată profesie este stivuitorul de cherestea.

Tabelul 2.5 - Principalele profesii ale muncitorilor

S-a făcut o analiză a numărului de salariați pe vechime și vârstă.

După experiență:

Mai puțin de 1 an din toți angajații SRL „Combinarea produselor de construcții” lucrează - 11,4%.

Proporția angajaților care au lucrat în unitățile analizate de la 1 la 3 ani este de 56%.

Ponderea maximă este grupa de vârstă a lucrătorilor de la 40 la 50 de ani - 34,6%.

Proporția lucrătorilor cu vârsta sub 20 de ani este de 1,5%, peste 60 de ani este de 2,3%.

Dintre angajații unităților analizate, ponderea persoanelor cu vârsta cuprinsă între 20 și 50 de ani este de 77,5% (Tabelul 2.6).

Tabel 2.6 - Ponderea tinerilor în numărul total de personal

Componența personalului de inginerie și tehnică include 64,3% - manageri; 33,6% - specialisti; 2,1% - salariati. Ponderea personalului de inginerie și tehnică care lucrează în SRL „Uzina de produse pentru construcții” timp de până la 1 an nu este mare, este de 2,6% din numărul total de angajați analizați. Angajații, cu vârsta cuprinsă între 40 și 50 de ani, constituie coloana vertebrală principală a personalului de inginerie și tehnică din SRL „Uzina de produse pentru construcții”. Proporția tinerilor sub 30 de ani este de 15,1% din numărul total al lucrătorilor analizați. Ponderea specialiştilor peste 60 de ani nu este mare (3,3%).

Tabel 2.7 - Nivelul de calificare al personalului

Tabelul 2.8 - Nivelul de pregătire a personalului

Majoritatea inginerilor care lucrează în departamente au studii superioare (87,8%) și studii medii speciale (24,3%).

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a formării personalului întreprinderii este îmbunătățirea activității de selecție a candidaților. Selecția candidaților pentru un post vacant trebuie făcută din rândul candidaților prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. Totodată, este recomandabil să se folosească o metodologie specială care să țină cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) trăsături de caracter morale și etice.

Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale publicului; capacitatea de a asculta critici, de a fi autocritic; participa activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.

Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; diligenta; disciplina personală și exigența de a respecta disciplina de către alții; nivelul estetic.

Al treilea grup include calități precum calificările corespunzătoare postului ocupat; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; cunoașterea practicilor avansate de management; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere).

A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; posesia unor metode avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca lor; capacitatea de a evalua capacitățile și munca celorlalți.

A cincea grupă include următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subordonați; capacitatea de a lucra cu lideri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și fixa cadre.

Al șaselea grup include calități precum capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a scrie scrisori de afaceri, comenzi, instrucțiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni, de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în activitatea lor; capacitatea de a citi documente.

A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a respecta igiena mentală, capacitatea de a se controla; încredere în sine.

Al optulea grup combină calități precum capacitatea de a vedea noul; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; inițiativă; curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

A noua grupă include: onestitate, conștiinciozitate, decență, aderarea la principii; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curățenia și curățenia aspectului; Sanatate buna.

În fiecare caz specific, acele poziții care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților) și li se adaugă calități specifice pe care un solicitant pentru această poziție anume ar trebui să le posede. Atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare atunci când se aplică pentru un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, după ce s-a obișnuit cu munca după ce a fost numit într-o funcție.

După aceea, experții lucrează pentru a determina prezența calităților la candidații pentru un post vacant și gradul de deținere a acestora de către fiecare candidat pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă cel mai bine toate calitățile necesare pentru un post vacant, ocupă acest post.

Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile unui angajat necesare tipului de activitate corespunzător. Criteriile trebuie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de cerințe „de referință” pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza caracteristicilor angajaților care lucrează deja în organizație și care își fac treaba bine.

Pentru a îmbunătăți sistemul actual de selecție, plasare, formare și formare avansată a personalului, îmbunătățirea stilului de lucru al serviciilor de personal și asigurarea controlului asupra implementării activităților planificate, planificarea personalului ar trebui efectuată la întreprindere. Planul anual de lucru cu personalul este elaborat ținând cont sarcini de producție organizaţiilor, introducerea unor forme eficiente de management, organizare şi stimulare a muncii etc. Proiectul de plan prevede activități specifice; persoanele responsabile de execuție și termene. Planul anual aprobat este comunicat conducătorilor de departamente, organizații ale acestora, care, pe baza acestuia, întocmesc un plan de lucru cu personalul departamentului.

Planul anual include următoarele domenii principale de lucru cu personalul:

Recrutarea, angajarea de personal, formarea și formarea avansată a lucrătorilor;

Lucru cu personalul de management, inginerie și științific;

Consolidarea personalului și întărirea disciplinei muncii;

Evenimente organizatorice.

Structura planului anual de lucru cu personalul SRL „Uzina de produse pentru construcții” (2010):

1) Recrutarea, personalul, formarea avansată a lucrătorilor:

Să participe la lucrările comisiei de calificare pentru repartizarea categoriilor, claselor și categoriilor;

Întocmește și aprobă nomenclatorul de funcții al SRL „Uzina de produse pentru construcții” în conformitate cu cerințele de tarifare și calificare;

Efectuează certificarea angajaților care au primit o evaluare cu recertificare într-un an.

2) Lucrul cu personalul managerial, de inginerie și științific:

Însumarea rezultatelor certificării personalului de conducere și a specialiștilor;

Continuarea lucrărilor de încadrare cu personal calificat în conformitate cu nomenclatorul de funcții;

Efectuarea unei analize a compoziției calitative a personalului de conducere și a specialiștilor în ceea ce privește studiile, vechimea în muncă și vârsta (îmbunătățirea compoziției calitative);

Continuarea lucrărilor comisiei privind plecarea în străinătate pentru studii și stagiu;

Continuați munca pentru îmbunătățirea abilităților managerilor și specialiștilor;

Organizarea de instruire pentru manageri și specialiști în legătură cu introducerea de noi echipamente și procese tehnice.

3) Consolidarea personalului și întărirea disciplinei muncii:

Efectuați o analiză a stării disciplinei muncii și a fluctuației personalului în SRL „Uzina de produse pentru construcții”;

Continuarea lucrărilor privind depunerea materialelor privind numirea pensiilor către angajații SRL „Uzina de produse pentru construcții” pentru bătrânețe, în legătură cu handicap, pentru pierderea unui susținător de familie etc.;

Menține controlul constant asupra furnizării și respectării programului de vacanță pentru anul 2010.

4. Măsuri organizatorice:

Oferirea de asistență metodologică și juridică privind munca personalului și păstrarea evidenței;

Ascultați șefii de departamente despre problemele de resurse umane.

În SRL „Uzina de produse de construcții”, pentru a crește eficiența managementului personalului, este recomandabil să se ia măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de selecție, plasare, instruire, recalificare și pregătire avansată a personalului.

Planificarea necesarului de personal și dotarea cu personal calificat se realizează pe baza nomenclatorului listei de posturi a SRL „Uzina de produse pentru construcții”, precum și pe baza: sarcinilor organizației legate de reconstrucția acesteia; înlocuirea lucrătorilor pensionari, înlocuirea practicienilor cu absolvenți.

Relații cu responsabilitățile de muncă cel mai important indicator eficienta intregii intreprinderi in ansamblu. Munca conștiincioasă este, în primul rând, muncă productivă. Neexecutarea, randamentul slab în timpul programului de lucru este o problemă a oricărui colectiv de muncă. În condițiile pieței, mult depinde doar de eforturile de muncă ale unei anumite persoane.

Principalele sarcini de educare a angajaților atitudine respectuoasă a lucra sunt:

1) Efectuarea lucrărilor explicative și aducerea fiecărui angajat a esenței politicii socio-economice în curs de desfășurare a conducerii SRL „Uzina de produse pentru construcții”, toate schimbările și evenimentele. Una dintre metodele acestei lucrări este sistemul de informare și educație economică pe diverse probleme de actualitate.

2) Formarea prin toate metodele a influenței ideologice și stimulente materiale în rândul muncitorilor a nevoii vitale de muncă extrem de productivă, performanță și disciplină a muncii, producție de produse de calitate și profit maxim.

Ca urmare, sunt atinse următoarele obiective:

a) fiecare angajat este conștient de locul său în mecanismul complex al întreprinderii gigantice;

b) scopurile prioritare ale întreprinderii native;

c) rolul lor într-o economie de piaţă;

d) disciplinarea este cheia succesului, randamentul slab al muncii este calea către schimbul de muncă.

Respectarea disciplinei muncii este unul dintre elementele importante în educarea lucrătorilor să respecte munca.

Rolul disciplinei muncii crește în fiecare an datorită complexității tuturor proceselor de producție, deci a Regulamentului Intern program de lucru sunt legea pentru fiecare angajat al SRL „Uzina de produse pentru construcții”.

Disciplina muncii este o garanție a muncii foarte productive și a implementării cu succes a planului. Se desfășoară activități intenționate în toate departamentele pentru a întări disciplina muncii. Unul dintre domeniile acestei lucrări este analiză constantă stări de creştere-scădere a încălcărilor disciplinei muncii în colectivele de muncă. Direcția Resurse Umane este în strânsă legătură cu Adjuncții Resurse Umane pe această temă.

Sistemul de management al disciplinei și educarea angajaților într-o atitudine respectuoasă față de muncă se bazează nu numai pe înregistrarea încălcărilor și a pedepselor, ci și pe dezvoltarea unui set de măsuri care vizează reducerea acestora.

Un set de măsuri care vizează reducerea cazurilor de încălcări ale disciplinei muncii:

Discuție cu angajații care au încălcat regulile regulamentelor interne de muncă; munca comisiilor de lucru cu abateri de disciplina muncii, desfasurata in divizii structurale;

Realizarea de întâlniri de producție programate, în care problemele de disciplină sunt una dintre priorități;

Audierea șefilor de direcție structurale, adjuncții pentru lucrul cu personalul pe probleme de întărire a disciplinei muncii;

Stimulente materiale și morale pentru munca conștiincioasă și de înaltă calitate pentru un angajat care nu are încălcări ale disciplinei muncii și producției.

Disciplina muncii este una dintre principalele componente ale bunăstării Construction Products Plant LLC, prin urmare, lucrările de consolidare a acesteia ar trebui efectuate în toate domeniile, de la directorul fabricii până la managerul intermediar: maistru, maistru. Abia atunci va fi o întoarcere. Și pentru aceasta este necesar să se aducă la răspundere personală supraveghetorii direcți ai încălcatorilor disciplinei muncii și producției. Acest lucru va ajuta la întărirea disciplinei în colectivele de muncă.

Concluzie

Personalul unei întreprinderi (firmă) este un ansamblu de indivizi care sunt alături de firmă ca entitate legalăîn relaţiile reglementate de contractul de muncă. Este o echipă de muncitori cu o anumită structură corespunzătoare nivelului științific și tehnic al producției, condițiilor de asigurare a producției cu forță de muncă și cerințelor normative și legale stabilite.

Construction Products Plant LLC a fost înființată pentru a răspunde nevoilor pieței de materiale de construcție, precum și pentru a obține profit în interesul Fondatorului. Fondatorul companiei este compania OAO de proiectare și construcții „Saranskstroyzakazchik”.

Cantitatea de muncă cu personalul depinde de numărul de angajați. Numărul de personal la 01.01.2010 era de 293 persoane, de remarcat că numărul de personal a crescut cu 74,4% față de anul 2005. Creșterea a avut loc la toate categoriile de personal.

În structura numărului de personal predomină ponderea lucrătorilor la data de 01.01. 2010 - 78,81%. În ultimii ani, a existat o tendință de reducere a ponderii numărului de lucrători de la 83,93% în 2005 la 78,81% în 2009. Schimbarea personalului este un canal necesar pentru circulația forței de muncă. Devine o problemă dacă devine excesivă (10-25% sau mai mult pe an). La 1 ianuarie 2010, rata de rotație a personalului era de 8,87%, ceea ce indică o situație relativ stabilă a personalului uzinei. Totuși, trebuie menționat că în 2009 fluctuația de personal a fost mai mică decât în ​​2006-2008.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a formării personalului întreprinderii este îmbunătățirea activității de selecție a candidaților. Selecția candidaților pentru un post vacant trebuie făcută din rândul candidaților prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. Totodată, este recomandabil să se folosească o metodologie specială care să țină cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) trăsături de caracter morale și etice.

LA termen de hârtie a dezvoltat o metodologie de evaluare a afacerilor și calitati personale lideri.

Lista surselor utilizate

1. Abelov, V.V. Economia întreprinderii. - M.: Dashkov i K, 2004.- 431 p.

2. Beletsky, N.P. Managementul Personalului. - M.: Interpressservis, 2002.- 352 p.

3. Borisova, E.A. Evaluarea si certificarea personalului. - Sankt Petersburg: Peter, 2004.- 256s.

4. Vesnin, V.R. Managementul personalului. Teorie și practică. - M.: Prospekt, 2007. - 688 p.

5. Wissema, X. Management în diviziile companiei: TRANS. din engleza. - M.: INFRA-M, 2002.- 288 p.

6. Vikhansky, O.S. Management strategic. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2003.- 252p.

7. Volgin, A.P. Managementul personalului într-o economie de piață. - M.: Delo, 2006.- 256 p.

8. Volkov, O.I. Economia întreprinderii (firmei). - M.: INFRA-M, 2003.- 601 p.

9. Galenko, V.P. Managementul personalului și strategia întreprinderii. - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 231 p.

10. Genkin, B.M. Managementul personalului. - M.: Delo, 2007. - 632 p.

11. Grachev, M.V. Superpersonal: managementul personalului într-o corporație internațională. - M.: Cauza LTD, 2004.- 208 p.

12. Grayson, J. American Management on the Threshold of the 21st Century. - M: Economie, 2005.- 319 p.

13. Dessler, G. Managementul personalului. - M.: Binom, 2002.- 432 p.

14. Durakova, I.B. Managementul personalului: selectie si angajare. Studiul experienței străine. - M.: Centru, 2003. - 160 p.

15. Dyatlov, V.A. Managementul personalului. - M.: ANTERIOR, 2002.- 512 p.

16. Egorshin, A.P. Managementul personalului. - N.Novgorod.: NIMB, 2003.- 607 p.

17. Egorshin A.P. Complex educațional și metodologic pentru disciplina „Managementul personalului”. - N.-Novgorod.: NIMB, 2002.- 216 p.

18. Zabrodin Yu.M. Managementul resurselor umane. - M.: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 p.

19. Zaitsev, G.P. Managementul personalului în organizație: managementul personal. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg, 2001. - 72 p.

20. Ivantsevici, J. M. Resurse umane. Fundamentele managementului personalului. - M.: Delo, 2001.- 304 p.

21. Kibanov, A.Ya. Managementul personalului organizaţiei: Reglementarea muncii. - M.: Examen, 2002. - 575 p.

22. Kibanov, A.Ya. Managementul personalului. - M.: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A.Ya. Formarea unui sistem de management al personalului. - M.: Delo, 1999.- 193 p.

24. Komisarova, T.V. Managementul resurselor umane. - M.: Kronus, 2002.- 241 p.

25. Odintsov, V.A. Analiza activitatii financiar-economice a intreprinderii. - M.: Centrul de Editură „Academia”, 2008. - 256 p.

26. Posherstnik, N.V. Personalul întreprinderii. - M.: Prospekt, Velby, 2008.- 488 p.

27. Pronnikov, V.A. Managementul personalului. - M.: Nauka, 2003.- 315 p.

28. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. - M.: UNITI, 2002.- 261 p.

29. Samygin, S.I. Managementul personalului. - Rostov n / D .: Phoenix, 2004. - 480 p.

30. Semenov, V.M. Economia întreprinderii. – M.: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 p.

31. Slutsky, G.V. Managementul dezvoltării sociale a personalului întreprinderii. - M.: GAU, 2003.- 256 p.

32. Sokolova, M.I. Managementul resurselor umane. - M.: UNITI, 2005.- 513 p.

33. Tatarnikov, A.A. Managementul personalului in corporatii din SUA, Japonia, Germania. - M.: ANTERIOR, 2003.- 173 p.

34. Travin, V.V. Fundamentele managementului personalului. - M.: Delo, 2005.- 336s.

35. Tugin, V.M. Economia întreprinderii. - Sankt Petersburg: Himizdat, 2003.- 304 p.

36. Tsvetaeva, V.M. Managementul personalului. - M.: INFRA-M, 2005.- 329p.

37. Tsypkin, Yu.A. Managementul personalului. - M.: UNITI-DANA, 2006.- 447 p.

38. Shibalkin, Yu.A. Fundamentele managementului personalului. - M.: MGIU, 2005.- 260 p.

39. Shekshnya, S.V. Managementul personalului organizare modernă. - M.: OJSC „Școala de Afaceri”, 2001.- 210 p.

Tema 1. Personalul întreprinderii ca obiect de conducere

Concepte cheie: Personal. Structura personalului. Structura organizationala. Structură funcțională. Structura statului. Statistică şi structura analitica. structura rolului. structura profesională. structura de calificare. structura sociala. Structura de gen. Structura educațională. Structura de vechime. Stat. Programul personalului. unitate de stat. Salariu. Suplimentări. Alocații. fond de salarii.

Ţintă: Explorează aspecte teoretice caracterizarea personalului întreprinderii ca obiect de conducere.

Sarcini:

1. Familiarizați-vă cu diverse tipuri de structură a personalului și caracteristici ale structurii personalului.

2. Studiați cerințele de personal.

Personal (personal)- personalul angajatilor organizatiei care indeplineste diverse functii de productie si economice. Se caracterizeaza, in primul rand, prin numarul, structura, considerate atat in statica cat si in dinamica, aptitudinea profesionala, competenta.

Structura personalului- acesta este un set de grupuri separate de muncitori, uniți pe orice bază.

Structura organizatorica a personalului - este alcătuirea și subordonarea legăturilor de conducere interdependente.

Structura funcțională a personalului- reflectă împărțirea funcțiilor de conducere între conducere și subordonați individuali. Funcția de management este o parte a procesului de management, alocată în funcție de un anumit atribut (calitate, forță de muncă, salarii, contabilitate etc.), de obicei se disting între 10 și 25 de funcții.

Structura personalului - determină componența cantitativă și profesională a personalului, componența departamentelor și lista de funcții, salariile și fondul salariile muncitorii.

Structura personalului poate fi statistică și analitică (vezi Figura 1).

Figura 1 - Structura personalului

Principalele caracteristici ale structurii personalului organizației:

Pe baza participării la procesul de producție sau management, acestea. în funcție de natura funcțiilor de muncă și deci a funcției ocupate, personalul se împarte în următoarele categorii:

Manageri care exercită funcții de conducere generală. Ele sunt împărțite condiționat în trei niveluri: cel mai înalt (al organizației în ansamblu - directorul, CEO, manager și adjuncții acestora), mijlocii (șefii principalelor unități structurale - departamente, departamente, ateliere, precum și specialiști șefi), de bază (lucrarea cu performanți - șefi de birouri, sectoare; master). Managerii includ persoanele care dețin funcții de manageri, inclusiv managerul de personal;

Specialiști - persoane care îndeplinesc funcții economice, de inginerie, juridice și de altă natură. Acestea includ economiști, avocați, ingineri de proces, ingineri mecanici, contabili, dispeceri, auditori, ingineri de formare, inspectori de personal etc.;

Alți angajați (interpreți tehnici) implicați în întocmirea și execuția documentelor, contabilitate, control, servicii economice: agent de achiziții, casier, secretar-stenograf, cronometru etc.;

Lucrători care creează în mod direct valori materiale sau prestează servicii de producție. Distingeți între lucrătorii principali și auxiliari.

O categorie separată include lucrătorii din infrastructura socială, de ex. persoanele angajate în activități non-core (culturale și comunitare, locuințe și servicii comunale pentru personalul organizației). Aceștia includ angajații serviciilor de locuințe și comunale; persoane care deservesc grădinițe, centre de recreere etc., care se află în bilanțul organizației.

În industrie, managerii, specialiștii, alți angajați (interpreți tehnici), lucrătorii formează personal industrial și de producție, iar lucrătorii din infrastructura socială formează personal neindustrial.

Împărțirea pe categorii a personalului organizației se realizează în conformitate cu documentul normativ - Directorul de calificare pentru funcțiile de manageri, specialiști și alți angajați, elaborat de Institutul Muncii și aprobat prin decretul Ministerului Muncii și dezvoltare sociala RF din 21.08.98 Nr 37.

Manualul de calificare, ținând cont de cerințele unei noi etape în dezvoltarea societății noastre, a introdus pentru prima dată poziția de administrator. În țările cu o economie de piață foarte dezvoltată, managerii sunt numiți manageri profesioniști care au o educație specială, primită adesea pe lângă inginerie, economie și drept. Managerii gestionează activitățile organizației (nivel superior), diviziile sale structurale (nivel mediu) sau asigură implementarea anumitor activități în zona de afaceri (nivel inferior).

În raport cu structura actuală a posturilor, managerii de cel mai înalt și mediu nivel pot fi considerați toți managerii - directori de organizații și alți manageri de linie: șefi de ateliere și alte divizii structurale, precum și departamente funcționale. Managerii de bază în dezvoltare activitati comerciale, întreprinderile mici și mijlocii sunt organizatorii acestei activități, asigurând respectarea acesteia cu condițiile mediului extern (cerințe economice, legale, tehnologice și de altă natură).

Structura rolului personalului- caracterizează echipa din punct de vedere al participării la procesul creativ în producție, din punct de vedere al comunicării și al rolurilor comportamentale. Roluri creative caracteristice pasionaților, inventatorilor și organizatorilor, aceștia caracterizează o poziție activă în rezolvarea situațiilor problematice, în căutarea unor soluții alternative. Roluri de comunicare determina conținutul și gradul de participare la procesul informațional, interacțiunea în schimbul de informații. Roluri comportamentale caracterizează modele psihologice tipice de comportament al oamenilor la locul de muncă, acasă, în vacanță, în situații conflictuale.

Structura profesională a personalului organizației - acesta este raportul reprezentanților diferitelor profesii sau specialități (economiști, contabili, ingineri, avocați etc.) care au un complex de cunoștințe teoretice și abilități practice dobândite ca urmare a pregătirii și experienței de muncă într-un anumit domeniu.

Structura calificării personalului- acesta este raportul dintre lucrătorii cu diferite niveluri de calificare (adică gradul de pregătire profesională) necesar pentru îndeplinirea anumitor funcții de muncă. În țara noastră, nivelul de calificare al lucrătorilor se caracterizează printr-o categorie sau clasă (de exemplu, pentru șoferi), iar pentru specialiști - pe categorie, categorie sau clasă.

Structura socială a personalului- caracterizează forța de muncă a întreprinderii ca un ansamblu de grupuri după sex, vârstă, componență națională și socială, nivel de studii, stare civilă.

Structura de gen și vârstă a personalului organizației - acesta este raportul grupelor de personal pe sex (bărbați, femei) și vârstă. Structura de vârstă este caracterizată de proporția persoanelor de vârstele corespunzătoare în numărul total de personal. La studierea componenței pe vârstă se recomandă următoarele grupe: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 de ani și mai mult.

Mai productivă este structura de vârstă, prezentată în următoarea grupare:

Structura de vârstă este caracterizată de vârsta medie și se calculează ca suma vârstelor tuturor angajaților împărțită la numărul de angajați din organizație. Cunoașterea acestor dinamici vă permite să gestionați mai eficient procesele de planificare pentru nevoile organizației pentru forță de muncă, pregătire de rezervă, pregătire profesională, compensare.

Structura personalului pe vechime poate fi considerată în două moduri: în funcție de vechimea totală în muncă și vechimea în muncă într-o organizație dată. Experiența totală este grupată în următoarele perioade: până la 16 ani, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 de ani și mai mult. Vechimea în această organizație caracterizează stabilitatea forței de muncă. Este mai convenabil să determinați durata serviciului prin metoda de grupare:

Structura personalului pe nivel de studii(general și special) caracterizează selecția persoanelor cu studii superioare, inclusiv nivelul de pregătire - licență, specialist, master; studii superioare incomplete (mai mult de jumătate din perioada de studii); secundar de specialitate; general mediu; secundar inferior; iniţială. Ca opțiune:

1.2 Personal

Stat– Aceasta este componența angajaților organizației, determinată de conducere pentru o anumită perioadă.

personal- acesta este un document organizatoric și administrativ care reflectă structura organizației, conține o listă de posturi indicând numărul și mărimea salariilor oficiale, salariile oficiale lunare și indemnizațiile personale, precum și numărul total și statul de plată pentru aparatul de conducere al organizației .

Datele inițiale pentru întocmirea tabelului de personal sunt:

· salarizarea personalului de conducere, calculată conform standardelor pentru 1 rub. produse;

numărul personalului de conducere al organizației;

Tabloul de personal al organizației pentru anul precedent;

· salarii oficiale și indemnizații personale garantate pentru angajații cu contracte.

Dreptul de aprobare a tabloului de personal se acordă șefului.

Înainte de a continua cu pregătirea tabelului de personal, este necesar să se determine structura organizatorică a întreprinderii. Pentru a compila SR, se folosește un sistem unificat formularul T-3"Personal" .

Completarea formularului T-3 ar trebui să înceapă cu numele organizației - ar trebui luată în considerare în strictă conformitate cu numele care apare în acte fondatoare. În continuare, este furnizat numărul documentului, data documentului este atașată într-o coloană special desemnată.

Numele departamentelor este indicat prin grupuri:

1. Partea de conducere sau administrativă (management, contabilitate, departament de personal etc.),

2. Unități de producție,

3. Unități auxiliare sau de service (departament aprovizionare, servicii de reparații etc.).

Codul unității structurale indică de obicei locul unității structurale în structura ierarhică a organizației. De asemenea, este atribuit pentru comoditatea gestionării documentelor.

Coloana „profesia (funcția) se completează în strictă conformitate cu cărțile de referință de tarif și calificare și clasificator integral rusesc poziţiile angajaţilor şi profesiile lucrătorilor. Secvența de completare a acestei coloane pentru fiecare unitate structurală este individuală, ținând cont de specificul unei anumite organizații. De regulă, sunt localizate în primul rând funcțiile de șef al unității structurale, adjuncții săi, apoi specialiștii conducători și șefi, apoi posturile de executanți, dacă unitatea structurală include atât personal inginer, cât și personal tehnic și muncitori. Este necesar să se aloce mai întâi ingineri, apoi muncitori.

Unitate înființată- este o unitate oficială sau de lucru prevăzută de personalul întreprinderii. De regulă, numărul de unități de personal ale unei organizații finanțate de la bugetul federal sau regional este determinat de organizațiile superioare. Numărul de unități de personal ale unei întreprinderi comerciale este determinat de nevoile acesteia pentru anumite tipuri de muncă, de gradul de urgență al implementării acestora și de fezabilitatea economică.

La stabilirea salariilor oficiale sau a ratelor tarifare, trebuie amintit că numai mărimea salariului sau a tarifului poate fi reflectată în tabelul de personal, prin urmare este complet imposibil să se ia în considerare fondul de salarii. Acest lucru se datorează faptului că compania programul schimburilor munca, remunerația lucrătorilor care primesc un salariu oficial crește cu valoarea plăților suplimentare pentru munca de noapte, iar forța de muncă a lucrătorilor ale căror salarii sunt calculate din mărimea tarifului este plătită în funcție de numărul de ore lucrate într-un anumit lună și variază. În majoritatea organizațiilor, mărimea fondului de salarii lunar pentru reflectarea în tabelul de personal este calculată din numărul mediu de ore de lucru și se presupune că este condiționat egal cu 166 de ore pe lună.

Pentru lucrătorii care sunt plătiți sistem de piese, în SHR, de regulă, se stabilește un tarif sau un salariu, care, în funcție de specificul organizației, se calculează după anumite metode.

La stabilirea salariului, trebuie să ne ghidăm după cerințele cuprinse în actele legislației muncii, precum și în reglementările locale - Regulamentul privind salarizarea în organizație, Regulamentul privind sporurile etc.

Există mai multe coloane în formularul T-3, unite prin denumirea comună „Taxa suplimentară”. Legislația actuală nu conține definiții clare ale conceptelor de „taxe suplimentare” și „taxe suplimentare”

Suplimentări- plăți acumulate către angajați la salarii ( ratele tarifare) pentru condiții speciale de muncă sau program de lucru. Plăți suplimentare se fac angajaților care desfășoară activități grele, lucrează în condiții dăunătoare și (sau) periculoase și alte condiții speciale de muncă. Cuantumul specific al plății suplimentare se stabilește de către angajator, ținând cont de opinia organului de reprezentare a salariaților sau printr-un contract colectiv sau negociat într-un contract de muncă. În prezent, în multe organizatii bugetare există acte normative sectoriale care reglementează mărimea creșterii salariilor lucrătorilor din sector.

Suplimente salariale- sunt plăți stimulative care depășesc salariul oficial stabilit, care stimulează angajații să obțină rezultate mai mari indicatori de producție, crește excelență profesională si munca productiva.

Este necesar să se țină cont de două forme principale de plată a indemnizațiilor și a suprataxelor. În primul rând - procent - se stabilește ca procent din salariul oficial, iar în cazul unei revizuiri a salariului (rată), cuantumul indemnizației (plată suplimentară 0.

Al doilea este o suprataxă sau suprataxă, stabilită în formular cantitate fixă . O astfel de plată poate rămâne constantă chiar dacă valoarea salariului (rata) se modifică, dacă nu se prevede altfel prin contractul colectiv, contractul de muncă sau actul de reglementare local.

La stabilirea suprataxelor si a indemnizatiei in SR se noteaza in coloana corespunzatoare cuantumul si pentru ce se stabileste aceasta indemnizatie (suprataxa).

De regulă, indemnizațiile se stabilesc pe baza rezultatelor certificării angajaților prin decizia comisiei de calificare sau certificare.

Este recomandabil să se includă în tabelul de personal proiectat combinarea profesiilor angajaților cu plata unei remunerații (indemnizații personale) în valoare de 50 până la 100% din salariul garantat pentru postul combinat. Acest lucru economisește întotdeauna costul menținerii locurilor de muncă.

Salarizare lunara- acestea sunt fondurile totale care sunt asigurate de SR si sistemul de plata care functioneaza la intreprindere pentru plata catre angajati.

Pentru păstrarea secretului comercial al mărimii salariilor, statul personalului se întocmește în două exemplare pentru director și contabil șef. Doar părți din lista personalului sunt aduse la toate celelalte divizii, iar informațiile despre posturile vacante sunt transmise departamentelor de personal.

În contextul inflației și al fluctuației personalului, se recomandă ajustarea tabelului de personal de 1-2 ori pe an prin indexarea salariilor suplimentare și a tarifelor.

În ceea ce privește inflația, sunt trei moduri simple indexarea salariilor angajatilor:

prin stabilirea salariilor și a indemnizațiilor personale în dolari

· - calculul echivalentului rublei lunar la cursul de schimb mediu al Băncii Centrale a Federației Ruse;

Prin legarea salariilor de salariul minim (SMIC) al lucrătorilor sector public cu ajutorul coeficienţilor pentru diferite poziţii. De exemplu, salariul minim = 100 de ruble. Coeficientul de calcul al salariilor este de 20 de salarii minime. Apoi, salariul suplimentar este de 2000 de ruble;

· prin stabilirea salariilor în ruble cu introducerea unui coeficient de indice pentru nivelul inflaţiei. De exemplu, dacă inflația anuală este de 30%, atunci coeficientul este de 1,3 pentru toți angajații.

Schimbări de personal se realizează atunci când numărul sau personalul salariaţilor este redus. Când numărul este redus, unitățile individuale sunt excluse, iar când personalul este redus, unitățile individuale sunt excluse. În același timp, angajații care înlocuiesc funcțiile care sunt reduse sau care lucrează în profesii sunt supuși concedierii în conformitate cu articolele relevante din Codul Muncii al Federației Ruse.

Structura personalului

Structura personalului- ϶ᴛᴏ totalitatea grupurilor individuale de muncitori unite prin orice semn.

Structura organizatorica a personalului - este alcătuirea și subordonarea legăturilor de conducere interdependente.

Structura funcțională a personalului- reflectă împărțirea funcțiilor manageriale între conducere și subordonați individuali. Funcția de management este o parte a procesului de management, alocată în funcție de un anumit atribut (calitate, forță de muncă, salariu, contabilitate etc.), de obicei se disting între 10 și 25 de funcții.

Structura personalului - determină componența cantitativă și profesională a personalului, componența subdiviziunilor și a listei de funcții, cuantumul salariilor și fondul de salarii al salariaților.

Structura personalului trebuie să fie statistică și analitică (vezi figura 2.1).

Figura 2.1 - Structura personalului

Structura statistică reflectă distribuția personalului și mișcarea acestuia în contextul angajării pe tip de activitate, precum și pe categorii și posturi.

Astfel, se evidențiază personalul activităților de bază (persoanele care lucrează în departamentele de bază și auxiliare, cercetare-dezvoltare, aparate de management, angajate în producția de produse, servicii sau deservirea acestor procese) și activitățile nede bază (angajații locuințelor și economiei comunale). , sfera socială). La rândul lor, toți sunt împărțiți în categorii: manageri, specialiști, alți angajați (interpreți tehnici), muncitori.

Structura analiticăîmpărțite în general și particular. În contextul structurii generale, personalul este considerat din motive precum profesie, calificări, educație, sex, vârstă, experiență în muncă. Structura privată reflectă raportul dintre grupurile individuale de muncitori, de exemplu, ʼʼangajați cu muncă asiduă cu ajutorul celor mai simple dispozitive și fără eleʼʼ, ʼʼangajați la centrele de prelucrareʼʼ, etc.

Criteriul de optimizare a structurii de personal este conformarea numărului de angajați din diferitele grupe de locuri de muncă cu volumul de muncă necesar pentru îndeplinirea fiecărei grupe de muncă, exprimat în costuri de timp.

Principalele caracteristici ale structurii personalului organizației:

Pe baza participării la procesul de producție sau management,ᴛ.ᴇ. în funcție de natura funcțiilor de muncă și deci a funcției ocupate, personalul se împarte în următoarele categorii:

‣‣‣ managerii care îndeplinesc funcții generale de conducere. Ele sunt împărțite condiționat în trei niveluri: cel mai înalt (al organizației în ansamblu - directorul, directorul general, managerul și adjuncții acestora), mijlocul (șefii unităților structurale de bază - departamente, departamente, ateliere, precum și specialiști șefi) , la nivel de bază (lucru cu interpreți - șefi de birouri, sectoare; master). Managerii includ persoanele care dețin funcții de manageri, incl. manager de personal;

‣‣‣ specialiști - persoane care îndeplinesc funcții economice, de inginerie, juridice și de altă natură. Acestea includ economiști, avocați, ingineri de proces, ingineri mecanici, contabili, dispeceri, auditori, ingineri de formare, inspectori de personal etc.;

‣‣‣ alți angajați (executori tehnici) implicați în întocmirea și execuția documentelor, contabilitate, control, servicii economice: agent de achiziții, casier, secretar-stenograf, cronometru etc.;

‣‣‣ muncitori care creează în mod direct bogăție sau prestează servicii de producție. Distingeți lucrătorii de bază și auxiliari.

O categorie separată include lucrătorii din infrastructura socială, ᴛ.ᴇ. persoanele angajate în activități non-core (culturale și comunitare, locuințe și servicii comunale pentru personalul organizației). Aceștia includ angajații serviciilor de locuințe și comunale; persoane care deservesc grădinițe, centre de recreere etc., care se află în bilanțul organizației.

În industrie, managerii, specialiștii, alți angajați (interpreți tehnici), lucrătorii formează personal industrial și de producție, iar lucrătorii din infrastructura socială formează personal neindustrial.

Împărțirea pe categorii a personalului organizației se realizează în conformitate cu documentul normativ - Directorul de calificare pentru funcțiile de manageri, specialiști și alți angajați, elaborat de Institutul Muncii și aprobat prin Decretul Ministerului Muncii și Socialului. Dezvoltarea Federației Ruse din 21 august 1998 nr. 37.

Manualul de calificare, ținând cont de cerințele unei noi etape în dezvoltarea societății noastre, a introdus pentru prima dată poziția de administrator. În țările cu o economie de piață foarte dezvoltată, managerii sunt numiți manageri profesioniști care au o educație specială, primită adesea pe lângă inginerie, economie și drept. Managerii gestionează activitățile organizației (nivel superior), subdiviziunile sale structurale (nivel mediu) sau asigură implementarea anumitor activități în zona de afaceri (nivel inferior). În raport cu structura actuală a posturilor, managerii de cel mai înalt și mediu nivel pot fi considerați toți managerii - directori de organizații și alți manageri de linie: șefi de ateliere și alte divizii structurale, precum și departamente funcționale.

În contextul dezvoltării activităților comerciale, întreprinderile mici și mijlocii, managerii de nivel scăzut sunt organizatorii acestei activități, asigurând conformitatea acesteia cu condițiile mediului extern (cerințe economice, legale, tehnologice și de altă natură).

Structura rolului personalului- caracterizează echipa din punct de vedere al participării la procesul creativ în producție, din punct de vedere al comunicării și al rolurilor comportamentale. Roluri creative caracteristice pasionaților, inventatorilor și organizatorilor, aceștia caracterizează o poziție activă în rezolvarea situațiilor problematice, în căutarea unor soluții alternative. Roluri de comunicare determina conținutul și gradul de participare la procesul informațional, interacțiunea în schimbul de informații. Roluri comportamentale caracterizează modele psihologice tipice de comportament al oamenilor la locul de muncă, acasă, în vacanță, în situații conflictuale.

Structura profesională a personalului organizației - acesta este raportul reprezentanților diferitelor profesii sau specialități (economiști, contabili, ingineri, avocați etc.) care au un set de cunoștințe teoretice și abilități practice dobândite ca urmare a pregătirii și experienței de muncă într-un anumit domeniu.

Structura calificării personalului- acesta este raportul lucrătorilor cu diferite niveluri de calificare (ᴛ.ᴇ. grad de pregătire profesională), care este extrem de important pentru îndeplinirea anumitor funcții de muncă. În țara noastră, nivelul de calificare al lucrătorilor se caracterizează printr-o categorie sau clasă (de exemplu, pentru șoferi), iar pentru specialiști - pe categorie, categorie sau clasă.

Structura socială a personalului- caracterizează forța de muncă a întreprinderii ca un ansamblu de grupuri după sex, vârstă, componență națională și socială, nivel de studii, stare civilă.

Structura de gen și vârstă a personalului organizației - acesta este raportul grupelor de personal pe sex (bărbați, femei) și vârstă. Structura de vârstă este caracterizată de proporția persoanelor de vârstele corespunzătoare în numărul total de personal. La studierea componenței pe vârstă se recomandă următoarele grupe: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 de ani și mai mult.

Mai productivă este structura de vârstă, prezentată în următoarea grupare:

Structura de vârstă este caracterizată de vârsta medie și se calculează ca suma vârstelor tuturor angajaților împărțită la numărul de angajați din organizație. Cunoașterea acestei dinamici vă permite să gestionați mai eficient procesele de planificare a nevoilor organizației de forță de muncă, pregătirea unei rezerve, pregătire profesională și compensare.

Structura personalului pe vechime poate fi considerată în două moduri: în funcție de vechimea totală în muncă și vechimea în muncă într-o organizație dată. Experiența totală este grupată în următoarele perioade: până la 16 ani, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 de ani și mai mult. Vechimea în această organizație caracterizează stabilitatea forței de muncă. Este mai convenabil să determinați durata serviciului prin metoda de grupare:

Structura personalului pe nivel de studii(general și special) caracterizează selecția persoanelor cu studii superioare, inclusiv nivelul de pregătire - licență, specialist, master; studii superioare incomplete (mai mult de jumătate din perioada de studii); secundar de specialitate; general mediu; secundar inferior; iniţială. Ca opțiune:

Structura personalului - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Structura personalului” 2017, 2018.

- Structura personalului.

Tema 3. Potenţialul de personal al întreprinderii. Structura conceptului de management al personalului. Conceptul de management al personalului este strâns legat de formarea și dezvoltarea potențialului de personal al organizației și se diferențiază în următoarele concepte: - corporative ... .

- Numărul și categoriile de personal. Structura socială a personalului întreprinderii

Caracteristicile structurale ale personalului întreprinderii sunt determinate de compoziția și raportul cantitativ al diferitelor categorii și grupuri de lucrători. Angajații întreprindere producătoareîn funcţie de funcţiile îndeplinite, acestea se împart în mai multe categorii şi grupe. ... .

-

Indicatori ai mișcării muncii. Determinarea necesarului de personal și planificarea numărului acestuia. Indicatori ai numărului de angajați ai întreprinderii. Compozitie si structura ... .

- Conceptul, componența și structura personalului întreprinderii.

TEMA 2.1. Resursele de muncă și productivitatea muncii. Concepte de bază: personalul întreprinderii; personal industrial - de producție și neindustrial; muncitorii; directori; specialisti; alți angajați; personalul de serviciu junior; elevi; Securitate;...

- Managementul personalului: Compoziția și structura personalului

În întregul ansamblu de resurse ale întreprinderii, un loc aparte îl ocupă resursele de muncă. La nivelul unei întreprinderi individuale, în locul termenului de „resurse de muncă”, sunt mai des folosiți termenii „personal” și „personal”. Sub personalul întreprinderii, se obișnuiește să se înțeleagă compoziția principală (obișnuită) ....

- Structura personalului

Tema 2 Personalul și potențialul de muncă al organizației Personalul (personalul) - personalul angajaților organizației care îndeplinește diverse funcții de producție și economice. Se caracterizează, în primul rând, prin numărul, structura, considerată atât în ​​statică, cât și în ... .

- Compoziția și structura personalului

Personalul întreprinderii este un ansamblu al tuturor angajaților întreprinderii, asigurând implementarea funcțiilor acesteia. Prin participarea la procesul de producție se disting: personalul de producție industrială (PPP), i.e. angajații direct legați de implementarea ... .