We współczesnym świecie bez ciągłego doskonalenia swojej wiedzy bardzo łatwo jest pozostać na uboczu postępu. Dlatego od czasu do czasu trzeba zwrócić się do inteligentnych książek lub ludzi, spróbować poradzić sobie z innowacjami, nie zapomnieć o poznawaniu nowości. Jeśli się zatrzymasz, pomyśl teraz, że zostaniesz ominięty na zakręcie i będziesz musiał nadrobić zaległości. To stwierdzenie w pełni odnosi się do biznesu, w którym presja konkurencji jest gotowa zjeść każdego ziejącego buzię. Więc od czasu do czasu musisz wchłonąć inne źródło wiedzy, które niesie ze sobą ziarno mądrości.

Tym razem dostałem w swoje ręce niesamowitą książkę o marketingu. Osoby, które mnie dobrze znają, wiedzą, że marketing jako całość jako nauka, ja nie uznaję za naukę. Dla mnie marketing to tylko zbiór praktyk budowania sprzedaży i wszystkiego, co się z tym wiąże. Ale nie nauka. Dlatego bardzo sceptycznie podchodzę do różnego rodzaju „podręczników” marketingu, ponieważ ich autorzy nie chcą zasypywać głowy czytelnika przydatną wiedzą, a raczej wkładać do kieszeni bardziej chrupiące zielone karteczki. Ale książka Niraja Javara, opublikowana w języku rosyjskim pod tytułem „Idealny marketing. To, o czym zapomniało 98% marketerów”, było przyjemnym wyjątkiem. Nie, po opublikowaniu Idealnego marketingu sam marketing nie stał się nagle dyscypliną naukową, ale praktyki i argumenty przedstawione przez autora w książce są warte zaznajomienia nawet najbardziej negatywnego czytelnika z doświadczeniem stojącego za nimi przywództwa partyjnego.

W doskonałym marketingu. O czym zapomniało 98% marketerów ”, Czytelnik stopniowo pogrąża się w świadomości, że od czasów Adama Smitha i Henry’ego Forda świat nieco się zmienił. A w biznesie, z nielicznymi wyjątkami, zaczęły obowiązywać nieco inne prawa niż sto czy dwieście lat temu.

Główny nacisk w książce Niraja Dawara kładzie się na przesunięcie punktu ciężkości wysiłków przedsiębiorstw w zakresie promocji swoich produktów lub usług, z samego produktu na markę i potrzeby konsumentów. Na to stwierdzenie patrzymy przez pryzmat historii i retrospektywy przykładów z konkretnymi firmami z realnego świata. Czytając przykłady, żywe historie z życia dużych i małych korporacji, zastanawiasz się, jak takie proste decyzje podejmowane przez zarząd mogą zniszczyć jedne firmy, a inne gloryfikować. Czytelnik dowie się z książki jak powód strategiczny Kodak zniknął z rynku i odwrotnie, awansowały Lexar i Apple.

Wydanie jest świeże, autor wydał książkę w 2015 roku, a w 2016 roku była już na półkach krajowych sklepów. A skoro Nijar uczy obecnie w jednej z północnoamerykańskich szkół biznesu, można powiedzieć, że po zapoznaniu się z treścią książki otrzymuje się najnowszą wiedzę, z którą umysły słuchaczy jednego z najlepsze szkoły na świecie. I uwierz mi, wiedza jest taka droga!

Książka jest bardzo łatwa do przeczytania, a wiedza w głowie mieści się w uporządkowanych stosach. Wszystkie ponad dwieście stron przelatuje do podkory w ciągu kilku godzin. Krótko mówiąc, bardzo polecam lekturę!

Kilka słów o autorze

Niraj Dawar jest praktykującym profesorem na Wydziale Marketingu w Ivey Business School w Kanadzie. Szkoła przygotowuje pełną gamę menedżerów i liderów, od licencjatów administracji biznesowej po szkolenia w ramach indywidualnych programów dla obecnych liderów, którzy robią to, aby podnieść swój poziom edukacji. W chwili pisania tego tekstu Niraj prowadzi jednocześnie trzy kursy: Strategia marki, Strategia marketingowa i Strategie rynków wschodzących.

Nie zdziw się, trochę dziwne imię dla profesora w Kanadzie. Niraj jest Hindusem i otrzymał podstawowe wykształcenie w Indiach, co znajduje odzwierciedlenie na jednym z jego kursów. Kto, jeśli nie osoba, która dorastała w Indiach, będzie w stanie sformalizować dochodową strategię dla rynku wschodzącego? Indie są od kilkudziesięciu lat jednym z najdynamiczniej rozwijających się klastrów, podobnie jak Rosja. Jeśli chcesz dowiedzieć się czegoś więcej o Niraju, to autor prowadzi bloga, na którym publikowany jest fragment jego biografii. Niezbyt obszerny, ale całkiem wystarczający, by uświadomić sobie, że profesor Davar jest tą samą osobą, która wie, o czym pisze i czego uczy swoich uczniów.

Nawiasem mówiąc, książka w Rosji sprzedawana jest nawet trzy razy taniej niż w tych samych Stanach Zjednoczonych. Warto skorzystać z freebie!

Miejsce na ściągawkę

Zaleciłem już lekturę książki, powiedziałem kilka słów o autorze. A teraz nadszedł czas na małą ściągawkę, aby samemu nie zapomnieć o głównych punktach, a czytelnik miał gdzie pominąć oczy, zapoznać się z cytatami. Swoją drogą każdy cytat to mocny punkt, jedna z myśli autora, wokół której buduje dowody. A poniższe cytaty wystarczą.

Wszyscy prezesi powinni zadać sobie następujące trzy pytania. Odpowiedzi na nie pomogą dowiedzieć się, gdzie znajduje się „środek ciężkości” ich biznesu:

Co stanowi większość twoich koszty stałe? Produkcja, R&D czy działania mające na celu przyciągnięcie, zatrzymanie i zadowolenie klientów?
Które z podjętych kroków konsumenci cenią najbardziej? Za co najprawdopodobniej są skłonni zapłacić składkę? Jakie są powody ich lojalności? Jaką część spektrum produkt-konsument obejmuje ta działalność?
W jakiej części tego spektrum znajduje się Twoja przewaga konkurencyjna? A co z długofalowym zróżnicowaniem Twojej firmy?

Pierwszą rzeczą, którą musisz zacząć analizować „swój” biznes, jest to, na czym naprawdę się koncentrujesz. Pomogą w tym tylko trzy kluczowe pytania. Na podstawie otrzymanych odpowiedzi mogę dojść do wniosku, że mój biznes, podobnie jak w czasach rewolucji naukowo-technologicznej, nadal skupia się wyłącznie na produkcie. Co możesz zrobić? Kolejny start-up, trzeba zrobić produkt, zainwestować w B+R, stworzyć rynek. A konsumenci czekają...

Innymi słowy, wartość, za którą płaci konsument, jest ukształtowana nie tylko z faktycznego przedmiotu zakupu, ale także z okoliczności, w jakich ten zakup jest dokonywany.

WARTOŚĆ DLA KLIENTA = CO + JAK

Cytat ten dotyczył tego, że tę samą puszkę Coca-Coli, nawiasem mówiąc, jednej z najdroższych, jeśli nie najdroższej marki na świecie, można kupić bardzo tanio w hurtowni i około dziesięciokrotnie drożej w automat w upalny letni dzień w parku. Wydawałoby się, że ten sam produkt, ale kupujący są skłonni zapłacić za niego inną cenę! I ta sama puszka coli, w maszynie, schłodzona, ale na środku nubijskiej pustyni, wyciągnie sto razy więcej niż jej cena hurtowa.

Informacje mają znaczną wartość.

Ale o wartości informacji wielu zapomina. A niektórzy nabierają nawet złego nawyku - otrzymywania informacji za darmo, czyli za darmo. Informacje są cenne nie tylko w formie bezpośredniej, na przykład informacje o cenach papiery wartościowe na giełdzie, ale także pośrednio. Jeśli Twoja firma ściśle współpracuje ze swoimi klientami, otrzymuje od nich jakieś dane, np. specyfikacje do zamówień, to jest to również informacja. I może być bardzo cenny, jeśli zostanie dobrze wykorzystany. Nie bez powodu rynek wciąż kipi od idei BigData. Ale nawet bardzo mała ilość informacji może być cenna. Twoi klienci są Twoim źródłem informacji, Twoim dostawcą unikalnych danych, a Ty jesteś w centrum i możesz agregować dane, wyciskać z nich cenne informacje, za które Twoi klienci będą gotowi dopłacić! Na przykład sprzedajesz zboże do sadzenia. Dużo sprzedajesz. W Twojej okolicy masz tysiące klientów. I masz ekskluzywne informacje o tym, jakie odmiany zboża będą uprawiać Twoi klienci w Twoim regionie. I na tej podstawie będzie można sporządzić prognozę kosztów określonego rodzaju ziarna jesienią, a jeśli przekroczysz swoją wiedzę z ...

Kupujący jest gotów zapłacić dość wysoką cenę za zmniejszenie swojego ryzyka.

A oto kolejna opcja wykorzystywania i zarabiania na informacjach od własnych klientów. Sprzedając sadzonki drzew owocowych konkretnym PGR-konsumentom, niezawodnie będziesz wiedział, na jakich gruntach zostaną posadzone. A następnie możesz zbierać statystyki dotyczące tego, jak sadzonki zakorzeniły się na określonej glebie. A w konsekwencji będziesz mógł wystawić rekomendacje następnemu nabywcy swoich produktów na podstawie zebranych informacji statystycznych za poprzednie okresy. Temat informacji generowanych przez klientów można rozwijać niemal w nieskończoność. I w końcu sprzedaż to już nie sadzonki, ale jabłka z przyszłych jabłoni uprawianych na ziemiach nabywców. Rzeczywiście, w tym przypadku kupujący jest zwolniony z wielu ryzyk i jest gotów zapłacić znacznie wyższą cenę za produkt końcowy, którego potrzebuje!

Gdzie główne źródło przewaga konkurencyjna to pracownicy (jak w wielu firmach w Dolinie Krzemowej), są wygodne wnętrza biurowe, nowoczesne SIŁOWNIA, studia jogi, pokoje wypoczynkowe; ekspresowa dostawa wykwintnych posiłków, urlopy naukowe, elastyczne godziny pracy. Na przykład Facebook zapewnia swoim pracownikom nawet usługi pralnicze.

Dotyczy to nie tylko Doliny Krzemowej, ale także Krzemu. Jednak pracownicy są podstawą każdego przedsiębiorstwa w postindustrialnym świecie. Przecież głównym środkiem produkcji w takich firmach są ludzie, wykwalifikowani pracownicy, od których trzeba zdmuchnąć kurz i zapewnić im komfortowe warunki pracy, aby nawet nie myśleli o przeprowadzce do innej firmy, tylko dlatego, że posiłki dla personelu przygotowuje osobisty kucharz.

Strategia „przekaż i połącz” jest szczególnie skuteczna, gdy istnieją fizyczne lub psychologiczne przeszkody w uczeniu się konsumentów od siebie nawzajem lub w dostępie do innych części rynku – takie jak odległość, granice branżowe, uprzedzenia, brak informacji. Sprzedawca pomaga przezwyciężyć tę lukę informacyjną, zapewnia dostęp do wiedzy i rozwiązań oszczędzając czas, wysiłek, energię swoich klientów. wspólna cecha wszystkich strategii transmisji i linkowania - zmniejszenie kosztów wyszukiwania, oceny, porównania i podejmowania decyzji przez konsumentów, a także ryzyka dokonania złego wyboru.

Strategia transferu i powiązania jest już trudniejszym do zrozumienia sposobem rozwijania rynku, przyciągania i zatrzymywania klientów. Istotą „przechodzenia i łączenia” jest dostarczanie wartościowych informacji klientom z innego obszaru, od innych klientów. Polecenie klientowi banku otwarcia specjalnego rodzaju karty do otwarte Konto bankier opiera się na aktywności konsumenckiej podobnego segmentu konsumentów. Pamiętasz Amazona? Wystartowali właśnie dlatego, że przekazali swoim klientom preferencje innych swoich klientów, co jeszcze bardziej pobudziło sprzedaż. Kupiliśmy książkę o mopsach, a system mówi, że ludzie, którzy byli zainteresowani książkami o mopsach, kupili też film „Teksańska masakra piłą mechaniczną”. I to tyle, kupujesz też taki film, bo miłośnicy mopsów są. W podobny sposób działa Netflix. Obejrzałem film lub serial, zostawiłem recenzję, otrzymałem więcej rekomendacji. Siedzisz i patrzysz przed siebie.

Funkcje przekazywania informacji powinny stać się scentralizowane, a nie pozostawione inicjatywie przedsiębiorczych i wytrwałych pracowników działów obsługi klienta.

I dodam, że firmy, które nie cenią i nie rozumieją wartości informacji, prędzej czy później stają w obliczu tak silnej presji konkurencyjnej, że są po prostu zmuszone albo przeorientować się na inne obszary, albo opuścić rynek. Ale tam, gdzie kochają i cenią informacje, celowo angażują się w ich gromadzenie, klasyfikację i analizę. W takich firmach powstają całe działy zarządzania wiedzą. Aby wiedza pozostała w firmie, nawet jeśli pracownicy z inicjatywy ją opuszczą.

Oczywiście niemieckie samochody konkurują ze sobą, ale mają też wspólny cel: jak najwięcej zachować przekonanie. jeszcze konsumenci w wyimaginowanej wyższości legendarnych niemieckich inżynierów nad zagranicznymi kolegami. Dzięki temu przekonaniu niemieckie pochodzenie samochodu staje się nieodzownym kryterium w tworzeniu zestawu rozważanych opcji.

Tak, tak, to ta sama złota, nieistniejąca przewaga, tak starannie stworzona przez marketerów i menedżerów klientów. Wystarczy 300 razy w rozmowie z klientem powiedzieć, że twoje telewizory są najbardziej telewizyjne ze wszystkich telewizorów, aby klient w końcu w to uwierzył. A potem zacznie rozmawiać o tym, co usłyszał, z całą resztą swoich kontaktów towarzyskich. Co? Czy nienawidzisz nawet pomysłu, że samochody z Niemiec nie są lepsze niż z innych krajów? Cóż, marketingowa sztuczka niemieckich dealerów samochodowych jest w tobie mocno zakorzeniona.

W ten sposób powstają kryteria oceny towaru przez konsumenta. Tworzą je ich liderzy lub pierwsze firmy, które weszły na rynek. A potem wszyscy inni zaczynają grać zgodnie z ich melodią. Co więc powinni zrobić „Francuzi” w porównaniu z „Niemcami”? Przecież pod żadnym pozorem nie zostaną „Niemcami” i nie chodzi tu tylko o duma narodowa. Więc musisz wziąć coś innego. Na przykład wykwintny design lub coś innego.

Efekty sieciowe to klasyczna przewaga konkurencyjna na poziomie konsumenta. Są na rynku, rozproszone (niemożliwe do wskazania palcem, niewidoczne, uwikłane w związki przyczynowe między konsumentami) i trudne do skopiowania.

Nawet więcej wysoki poziom za podbój i utrzymanie klientów można nazwać tzw. efekty sieciowe. Sieć odnosi się tutaj do liczby zwolenników danego produktu lub usługi. Firma wchodząca na pewne rynki musi przyciągnąć klientów i zyskać masę krytyczną, w przeciwnym razie stanie w obliczu porażki konkurencyjnej. Żywym przykładem są operatorzy komórkowi, którzy są mierzeni między sobą głównie przez bazę abonencką. Jeśli któryś operator chce wyprzedzić wszystkich innych, wprowadza bezpłatną i nieograniczoną komunikację między swoimi abonentami. Wartość dla użytkownika końcowego jest niezaprzeczalna, ale zadziała tylko wtedy, gdy ta sieć (tak, sieć) ma wystarczającą liczbę subskrybentów. Kolejny przykład z portale społecznościowe. Bez względu na to, jak dobra jest sieć, jeśli nie ma znajomych, jest skazana na zapomnienie. Nikt nie będzie tam siedział godzinami i dniami.

Badania ekonomii behawioralnej konsekwentnie pokazują, że właściciele chcą średnio dwa razy więcej za coś, co posiadają, niż zapłaciliby za to samo.

Ta obserwacja jest nawet odnotowywana przez mądrość ludową: „Pożyczasz cudze, ale oddajesz swoje!” I rzeczywiście, okazuje się, że dla ludzi bardziej wartościowy jest przedmiot, do którego są już przyzwyczajeni i który już posiadają. Z tego powodu ludzie początkowo wystawiali na sprzedaż własne, ale już niepotrzebne mieszkanie po celowo zawyżonej cenie. A potem stopniowo zmniejszaj ich apetyt.

Apple nie pytało konsumentów, czy chcą mieć ekran dotykowy. Punktem wejścia firmy na wysoce konkurencyjny rynek smartfonów było ukształtowanie preferencji konsumentów dla tego samego ekranu dotykowego, uczynienie interfejsu ekranowego głównym kryterium zakupu i zmuszenie konkurentów do podążania tą samą ścieżką lub pozostawienia bez niczego. Ale na tym kryje się pułapka: ci, którzy podążają za przywódcą, są nieuchronnie skazani na „drugorzędność” w oczach opinii publicznej. Nie konsumenci, ale musisz zdecydować, jakie kryteria stworzyć!

Oto jest! Kreowanie rynku w czystej postaci! Apple udało się stworzyć prawdziwy rynek dla smartfonów z ekranem dotykowym. Tak, Microsoft wciąż istniał przed Apple, ale gdzie jest teraz WinPhone i gdzie jest iPhone! Twórz nowe rynki, nowe nisze, bądź tam pionierem i ustalaj własne kryteria oceny konsumentów! TAk! Tak możesz to zrobić!

Jednym z powodów, dla których firmy wpadają w pułapkę, polegającą na próbie prześcignięcia silnych konkurentów według własnego zestawu kryteriów, zamiast zmiany samych kryteriów, jest: badania marketingowe przekonaj się, że klienci cenią kryteria A i B, ponieważ kryteria te natychmiast zaczynają być uważane za niezmienione.

Tak właśnie jest. Zamiast podejmować wysiłek, by wyróżnić się wśród pozbawionych twarzy naśladowców przywódcy, wielu woli złożyć łapy i siedzieć przez wiele lat nie ryzykując krzesła.

Docieraj zarówno do grupy docelowej (tych, które z największym prawdopodobieństwem kupią Twój produkt), jak i do galerii – ale z różnymi przekazami. Ci, którzy wchodzą grupa docelowa, trzeba przeciągnąć przez całą hierarchię relacji: uznanie, wiedzę, sympatię, preferencje, przekonania, zakup i posiadanie. Jednocześnie każdy krok wymaga bardzo dokładnie zweryfikowanej komunikacji. Ale już dwa pierwsze kroki (rozpoznanie i wiedza) wystarczą, aby „galeria” zaczęła wykonywać swoją wspaniałą pracę.

Chodzi o segmentację konsumentów. Autor proponuje podzielić je na co najmniej dwie grupy. Pierwszy to Twoi klienci, czyli ci, którzy kupią Twój produkt lub usługę. A po drugie cała reszta. Nie potrzebują Twojego produktu ani usługi, ale mimo to mogą i powinni z nimi współpracować! W twoje głowy docelowi konsumenci możesz zainwestować wartość swojej marki. Tak więc miłośnicy Łady Priory nigdy nie kupią Mercedesa, ale będą klikać językiem w każdy możliwy sposób i przekonać swoich towarzyszy, że Priora jest bardzo fajna, ale jeśli jest wystarczająco dużo pieniędzy, zdecydowanie musisz wziąć Merc. I nie Twoi klienci będą pracować dla Ciebie, to oni przyciągną do Ciebie Twoich przyszłych klientów!

Dlaczego konsumenci kupują od Ciebie?

Kolejne pytanie, które warto zadać wszystkim dyrektorom firmy i wszystkim szefom działów marketingu. W końcu w spółka handlowa wszystko kręci się w taki czy inny sposób wokół klienta, jego potrzeb. Dlaczego więc klient kupuje od Ciebie? Czasami bardzo trudno jest odpowiedzieć na to pytanie. Firma po prostu nie wie, dlaczego kupuje od nich? O co chodzi? Z powodu niskich cen? Z powodu gwarancji „żelaznej”? Ze względu na dogodną lokalizację? Ze względu na szeroki asortyment?

Wielu wydaje się, że taka dyscyplina zarządzania jak marketing to prosta sprawa. Organizuj wystawy, dystrybuuj broszury, zatrudniaj operatorów telefonicznych. I to wszystko. Biznes będzie kroczył pod górę skokowo. Ale w rzeczywistości sprawy są nieco bardziej skomplikowane. Tak, w marketingu nie ma nic tak strasznego i zbyt zawiłego, ale i tutaj trzeba myśleć głową, tworzyć i znajdować niestandardowe rozwiązania. I książki, kursy, placówki edukacyjne… Tak, dadzą ci pewne szablony, wskażą punkty orientacyjne, wskażą właściwy kierunek. A potem tylko siebie, tylko głowę i ręce.

Plusy: Dobrze zaprojektowane. Kto jest przyzwyczajony do wystawiania niskich ocen za jakość papieru i druku – ta książka to TWOJE Wady: Woda jest wodnista. Nienawidzę książek w stylu Philipa Kotlera: „Tu, mówią, jest marka Coca-Cola, spójrz na ich marketing. Albo genialna firma Apple, jak umiejętnie budują armię fanów”. Komentarz: Właściwie książka jest opisem historii innych marek. I wielkie marki. Te książki mogą być dobre dla właścicieli duży biznes. Ale jeśli pracujesz dla średniej lub małej firmy, radzę poświęcić trochę czasu na samodzielne przemyślenie, zamiast czytać tę książkę.

Gonin Egor 0

W zasadzie nie znalazłem dla siebie nic nowego. Ale część wiedzy została zaktualizowana. Główną ideą książki jest praca z klientami. Kochać klienta i w każdy możliwy sposób rozwijać w nim miłość do swojej firmy/marki. Podobało mi się, że po każdym rozdziale pojawiają się pytania o samokontrolę. Okazuje się, że nie tylko czytasz książkę, ale także sprawdzasz, jak dobrze przyswojona została nowa wiedza. O "wnętrzach" książki: układ - 5 na 5; czcionka - pogrubiona cztery; zdenerwowany - brak zakładek i pustych stron na wpisy, musiałem napisać wewnątrz okładki.

Strategiczna przewaga konkurencyjna i tylko to! Tylko ona jest w stanie zamienić coś zupełnie niepotrzebnego i prostego w rzecz niezmiernie potrzebną do kontaktu z nieznajomymi. Trzeba też pamiętać, że „nastroje ludzi podążają za codziennym rytmem biologicznym, który nie zna granic kulturowych i społecznych”. W związku z tym dla przewagi konkurencyjnej ważny jest również czas, w którym wykonujesz dobre, a częściej złe działania. Interesujące do czytania w wolnym czasie.

Narbetov Rusłan 0

Niraj poświęcił swoją książkę koncepcji, która dziś jest zapomniana tradycyjny marketing. I to nie tylko tradycyjne, ale w ogóle – marketingowe. Trochę dziwnie jest czytać o takich problemach w postępowym świecie (nasza rosyjska książka nie wywołałaby większego zdziwienia). Ale okazuje się, że są. I jak zawsze, rozwiązywanie problemów nie ma formy abstrakcyjnych porad na temat czegokolwiek, ale konkretnych zaleceń dotyczących poprawy relacji z konsumentami.

Andriej Kardawa 0

„Posłuchaj niektórych — więc świetlana, konkurencyjna przyszłość zależy wyłącznie od umiejętności tworzenia lepszych produktów! A jak mogłoby być inaczej? - autor zadaje pytanie i sam na nie odpowie aż 216 stronami. Oczywiście, że może. Produkty łatwo podrobić, łatwo znudzić się konsumentowi, ale ludzkie nastawienie, uwaga i dokładność, tj. cechy osobiste związane z jakością firmy jako całości, po prostu nie można się nudzić. Tak prymitywnie, w skrócie, przekazuję znaczenie tej niezbędnej i użytecznej książki.

Dlaczego nikt nie lubi marketerów? Kierownictwo firmy jest zainteresowane tym, na co ci mądrzy ludzie wydają swoje czas pracy; dyrektorzy finansowi - pieniądze; w działach sprzedaży uważają marketerów za nudnych, podobno myślą zbyt abstrakcyjnie i niewiele na temat rozumieją prawdziwy biznes. Cechy nadawane marketerom przez działy produkcji i zakupów w ogóle nie nadają się do druku. Kłopot polega na tym, że od dwóch dekad nikt nie uważał marketingu za źródło przewagi konkurencyjnej. Czasy dominacji mediów i marek masowych już dawno minęły, a wraz z nimi era triumfu marketingu. Z narzędzia strategicznego przekształcił się w taktyczny, a wydatki na niego spadają z kwartału na kwartał. Zastanów się, dlaczego Twoja firma stale zapewnia (lub nie osiąga) wyższych (lub niższych) marż niż jej konkurenci. Jak myślisz, jaką rolę odgrywają w tym marketerzy?

Należy uczciwie zauważyć, że w niektórych branżach marketing jest nadal przychylny. Polegają na nim wszyscy nowi giganci – Google, Amazon, Facebook i Apple. Wartość klienta i przewaga konkurencyjna tych firm opiera się na spostrzeżeniach klientów, a podstawą sukcesu jest silna marka. Spójrzmy prawdzie w oczy: Dolina Krzemowa, ten innowacyjny lider światowej gospodarki, po przejściu przez fazy aktywnego rozwoju sprzętu, oprogramowania i Internetu, w końcu „wszedł” w tzw. etap marketingowy. Co więcej, „renesans marketingowy” nie ogranicza się do sfery zaawansowana technologia. Jego wpływ jest zauważalny w wielu branżach we wszystkich zakątkach globu. Firmy, starając się nie dopuścić do depersonalizacji swoich produktów, coraz większą wagę przywiązują do relacji z konsumentami.

Ta książka jest przeznaczona dla kadry kierowniczej zaangażowanej w podejmowanie strategicznych decyzji – dla dyrektorów generalnych, którzy chcą wzmocnić swoje strategie poprzez marketing; dla CFO, którzy chcą uzyskać lepszy zwrot z inwestycji marketingowych; dla CMO i Brand Managerów, którzy chcą zyskać większy szacunek od swoich współpracowników, tworząc namacalną przewagę konkurencyjną dla swojej firmy.

Przez ostatnie 20 lat miałem przywilej pracować z prezesami na wielu kontynentach i w wielu różnych obszarach biznesowych, od start-upów po międzynarodowe korporacje. W wyniku globalizacji i szybkiego rozprzestrzeniania się nowych technologii wiele z nich utraciło swoje tradycyjne przewagi konkurencyjne. W mojej książce pomagam menedżerom wrócić do podstaw, zadać fundamentalne pytanie: dlaczego konsumenci kupują u nas, a nie u konkurencji? Odpowiedź na to otworzy pole do stworzenia nowego wartość klienta, tworzenie nowych źródeł przewag konkurencyjnych.

Większość książek, w tym moja, nigdy nie powstałaby bez pomocy przyjaciół. Dziękuję mojej żonie Chantal, mojej muzie, krytykowi i przyjaciółce, za jej bezinteresowne wsparcie. Dziękuję moim synom, którzy cierpliwie czekali, aż skończę pracę i znów mogliśmy jeździć na rowerach i kajakach.

Jestem wdzięczny kolegom z Richard Ivey Business School za profesjonalną dyskusję i recenzję mojego manuskryptu, za konstruktywną współpracę. Specjalne podziękowania dla Marka Vandenboscha za świetne pomysły i złośliwe uwagi! Dean Carol Stephenson, Associate Deans Roderick White i Eric Morse, dyrektor programu MBA Fraser Johnson, jestem bardzo wdzięczny za uprzejmą zgodę na przekazanie mi elastyczny harmonogram pracy w momencie pisania tej książki. I oczywiście, Dziękuję bardzo za wspieranie kolegów z grupy marketingowej!

Jasne, biznesowe komentarze redaktora Harvard Business Review Press, Jeffa Keoi, wielokrotnie poprawiały mój rękopis, a reszta zespołu HBR Press dopracowała końcowy produkt niemal do perfekcji. Bardzo podobała mi się praca z moim agentem Esmondem Harmsworthem z Zachary Schuster i Harmsworth. Kłaniam się przed jego znajomością praw i dziczy świata wydawniczego, umiejętnością „odcięcia” wszystkiego, co zbędne – i przed jego poczuciem humoru!

Podczas urlopów szkolnych często odwiedzałem kolegów ze szkoły biznesu INSEAD (w Fontainebleau we Francji iw Singapurze) i jestem im bardzo wdzięczny za gościnę. Drodzy pracownicy Wydziału Marketingu, nasze niezapomniane rozmowy są mi nieskończenie drogie! Pomysł na tę książkę narodził się podczas mojej podróży do Vlerik Business School (Belgia) i rozmów z Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn i Frank Gedertier. Podziękowania dla Flanders DC za wsparcie finansowe i osobiście dla Livii Pidzhakovej za udostępnienie badań, które stanowiły podstawę Rozdziału 4!

Jestem bardzo wdzięczny Johnowi Bradleyowi za rozmowę o historii marketingu i współpracę nad rękopisem The Future History of Marketing, który przygotowaliśmy dawno temu. Dziękuję również Neilowi Duggalowi, który podzielił się ze mną swoimi pomysłami, co bardzo mi pomogło w pracy nad książką!

Dziękuję doktorantom Charan Bagg, Theodore Knowsworthy i Jody Whelan za dyskusję i pomocne komentarze do wczesnych wersji roboczych rękopisu. A także moi bliscy przyjaciele, którzy stali się pierwszymi czytelnikami tych stron!

Dziękuję Courtney Hambids i Kirrze Clemens! Niestrudzenie formatowałeś i numerowałeś liczne wersje książki. Dzięki tobie nie pomyliłem się!

I wreszcie dzięki szefom firm, w których prowadziłem kursy mistrzowskie, przeprowadzałem wywiady i uczestniczyłem w spotkaniach – za ich otwartość, rozsądne sugestie i w ogóle za pomoc. Ta książka jest dla Ciebie!

Kto jest właścicielem konsumenta, prześcignie konkurencję – przekonuje Niraj Davar, profesor Richard Ivey School of Business w swojej książce „Idealny marketing” („Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers”). Współpracował z globalnymi firmami, uczestniczył w projektach BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal i McCain Foods na trzech kontynentach i doszedł do wniosku, że zbyt wiele firm wciąż buduje swój biznes wokół produktu, gdy ich rozwój wymaga skupienia na konsumenta. W języku rosyjskim Ideal Marketing pojawi się w sprzedaży pod koniec maja. The Secret publikuje fragmenty książki, aby pomóc menedżerom w podjęciu decyzji o strategii marketingowej.

Orientacja na produkt jako strategia jest przestarzała

Od 20 lat zadaję sobie pytanie „Czym się zajmujesz?” tysiące menedżerów na całym świecie. A potem kolejne: „Dlaczego Twoi klienci kupują od Ciebie, a nie od konkurencji?” I co? Odpowiedzi na pierwsze pytanie z roku na rok opisują produkt lub zdolność produkcyjna firm. Zawsze zdumiewa mnie, jak rzadko respondenci wspominają o konsumentach lub wartości produktu!

Tradycyjnie firmy poszukują przewagi konkurencyjnej na poziomie produktu, czyli w części łańcucha wartości, która dotyczy produkcji i produktu. Ale świat szybko się zmienia. Historia zna przykłady, kiedy wyjątkowe przewagi konkurencyjne dosłownie z dnia na dzień dezaktualizowały się. Dominację De Beers zakończyły tańsze rosyjskie diamenty, które zalały rynek w nocy po zakończeniu zimnej wojny. Łatwe życie Infosys zakończył działalność, gdy inne firmy technologiczne, takie jak Accenture i IBM, rozpoczęły masową rekrutację w Indiach. (Do 2009 r. IBM miał więcej inżynierów w Indiach niż w Stanach Zjednoczonych, a do 2013 r. prawie zniweczył przewagę konkurencyjną swoich indyjskich rywali).

Podejście, które dominowało przez ostatnie 250 lat, szybko zmienia się w model postindustrialny na poziomie konsumenta. W tym modelu wartość klienta tworzona jest poprzez interakcję z klientami, na otwartym rynku powstają przewagi konkurencyjne, a główne koszty związane są z przyciąganiem, zaspokajaniem potrzeb i utrzymaniem klientów.

Gdzie jest twój „środek ciężkości”?

Wszyscy prezesi powinni zadać sobie następujące trzy pytania. Odpowiedzi na nie pomogą dowiedzieć się, gdzie znajduje się „środek ciężkości” ich biznesu:

Co stanowi większość Twoich kosztów stałych? Do produkcji, R&D (badania i rozwój. - Notatka. wyd.) czy działania mające na celu przyciągnięcie, zatrzymanie i zadowolenie klientów?

Które z podjętych kroków konsumenci cenią najbardziej? Za co najprawdopodobniej są skłonni zapłacić składkę? Jakie są powody ich lojalności? Jaką część spektrum produkt-konsument obejmuje ta działalność?

W jakiej części tego spektrum znajduje się Twoja przewaga konkurencyjna? A co z długofalowym zróżnicowaniem Twojej firmy?

Lokalizacja „środka ciężkości” Twojej firmy (w stosunku do innych graczy w branży) określa stopień Twojej konkurencyjności. Coraz częściej okazuje się, że firmy dominujące w XXI wieku są mistrzami w pracy z konsumentami.

Określ koszty i ryzyko dla konsumentów

Najlepszą rzeczą, jaką możesz zrobić, aby zbudować przewagę konkurencyjną na poziomie konsumenta, jest znalezienie problemów, które nie leżą na powierzchni w obszarach interakcji z nim. Poniższe trzy pytania pomogą ci je sformułować.

Jakie ukryte koszty ponoszą konsumenci kupując i używając Twojego produktu?

Jakie są ukryte ryzyka, które podejmują w kontaktach z Twoją firmą i Twoim produktem?

Czemu potencjalni konsumenci nie kupują od Ciebie (innymi słowy, jakie koszty i ryzyko uniemożliwiają im to)?

Firmy rzadko zwracają uwagę na koszty i ryzyko kupujących, ponieważ te aspekty zwykle nie są widoczne dla sprzedających: pojawiają się przed lub po zawarciu transakcji. Jednak obniżenie kosztów i ryzyka na poziomie konsumenta tworzy znaczącą i znaczącą wartość – tak znaczącą, że często znacznie przekracza wartość pieniężną samego produktu.

Weźmy prosty przykład, jest wiele sposobów na kupienie puszki Coca-Coli. Klient może udać się do supermarketu lub hurtowni i kupić 24-pak Coca-Coli. Będzie go to kosztować 5,99 USD, czyli około 0,25 USD za puszkę. Ale raz w parku w upalny letni dzień, ta sama osoba, spragniona, chętnie da 2 dolary za puszkę Coca-Coli od automat do sprzedaży. Ponieważ puszkę Coca-Coli można kupić zarówno w hurtowni za 0,25 USD, jak i w parku za 2 USD, premia 700% w drugiej cenie odzwierciedla wartość, jaką działania firmy na poziomie konsumenckim tworzą w procesie interakcji z rynek. W tym przypadku składka na poziomie 700% jest tak wysoka, że żadne wysiłki na poziomie produktu mające na celu zmniejszenie zużycia surowców i materiałów, kosztów związanych z produkcją i przechowywaniem każdej puszki napoju, nie są w stanie zapewnić takiej pula.

Odpuść tradycyjne priorytety

Aby uzyskać właściwy wynik, musisz zastanowić się, jakie koszty i ryzyko konsumentów (wyszukiwanie, nabywanie, wykorzystywanie i wykorzystywanie wytwarzanej przez ciebie wartości) możesz zmniejszyć, a nie jak uzyskać jeszcze większe korzyści skali.

Nagłośniona walka między studiami nagraniowymi a Internetem, jego użytkownikami i piratami toczyła się pełną parą, gdy nagle na scenie pojawiła się nowa postać, niezwiązana bezpośrednio z branżą muzyczną - Steve Jobs. Szef Apple'a szybko zdał sobie sprawę, że filary przemysłu muzycznego straciły kontrolę na poziomie konsumenta – a zatem w końcu stracą kontrolę również na poziomie produktu. Podczas gdy studia zastanawiały się, jak „przestawić swoje leżaki”, aby „nadążyć za słońcem”, Jobs zaczął energicznie przekształcać nieudany model biznesowy „muzyki”. Apple zdecydowało się stworzyć zorganizowany rynek, który ma wartość dla konsumentów muzyki i zachęca producentów muzycznych. Wartość, na którą składa się nie tylko sama muzyka, ale także sposób jej kupowania, przechowywania i słuchania. Rewolucyjnym wkładem Apple było opracowanie kompleksowego rozwiązania, które zapewni wystarczającą wartość dla słuchacza gotowego zapłacić 0,99 USD za piosenkę. Możliwość wyszukiwania, rekomendacje, listy odtwarzania, dostosowywanie, łatwość użytkowania i przechowywania, legalność oraz zasada „Moja muzyka jest zawsze ze mną” to elementy wartości na poziomie konsumenckim.

Dlaczego sami gracze z branży muzycznej nie wdrożyli tego pomysłu? Ponieważ byli mocno przekonani, że wartość klienta istnieje tylko na poziomie produktu, czyli na poziomie „co”, i nie dostrzegali możliwości jej tworzenia na poziomie konsumenta, czyli na poziomie „jak”.

Klub konsumentów to główny atut firmy

Początek XXI wieku naznaczony został na rynku przez nowy trend konsumencki - kawę dla smakoszy. Nestle poczuło: nadeszła chwila! Filiżanka pysznej mocnej kawy za naciśnięciem przycisku - co może być lepszego na rodzinny poranek? Do stworzenia własnego modelu bezpośredniej dystrybucji kapsułek z kawą firma powstała przypadkiem – w wyniku nieudanej próby sprzedaży Nespresso poprzez tradycyjne sieci handlowe. Same ekspresy do kawy można było kupić w dużych centrach handlowych i wyspecjalizowanych sklepach. sprzęt AGD Kapsułki zamawiano wyłącznie przez Internet lub telefonicznie bezpośrednio do Klubu Nespresso. Rezultatem był wolniejszy start, ale większa kontrola nad prezentacją produktu, promocją i konkurencją. Dziś NCS czuje się znacznie lepiej, niż gdyby sprzedawał swój produkt wyłącznie za pośrednictwem tradycyjnych kanałów sprzedaży detalicznej.

W rezultacie system Nespresso stał się światowym hitem, a detaliści zaczęli zwracać się do firmy z prośbą o umożliwienie im sprzedaży tego produktu. Nestle odmówił. Można było przewidzieć dalsze wydarzenia: do walki włączyli się konkurenci, wybuchły wojny patentowe. Firmy pomogły przetrwać 1700 patentów uzyskanych wcześniej. Ale warunki wielu z nich wkrótce wygasną, a wtedy Nestle będzie miało jedną ochronę - Klub Nespresso z 12 milionami członków na całym świecie, trzysta butików - bezpośrednich dystrybutorów w największe miasta- i inne korzyści na poziomie konsumenta. To właśnie klub konsumentów, jak można przypuszczać, stanie się główną przewagą konkurencyjną firmy, barierą nie do pokonania dla nowych graczy w wejściu na ten monopolistyczny rynek.

Podziel się z konsumentami informacjami na ich temat

Wyobraź sobie, że masz 500 klientów, z których każdy ma jeden z 500 puzzli. Wprawdzie każdy z tych elementów jest sam w sobie niepowtarzalny, ale połączone razem dają coś więcej. Ale jak często podejmowane są próby ich zebrania? Zazwyczaj elementy te kurzą się w szafkach lub wegetują w bazach danych. Aby konsumenci mogli je zobaczyć w ogólnym kontekście, trzeba umieć spojrzeć na problem z zewnątrz. Znajdując sposób na połączenie pięciuset, tysięcy lub milionów informacji rozprowadzanych wśród konsumentów, możesz odkryć wzorce, których nikt nie zauważył. Na ich podstawie Twoi klienci będą mogli podejmować inne, lepsze decyzje, które dodadzą wartości Twoim relacjom.

Weźmy na przykład Netflix, który zrewolucjonizował branżę wypożyczalni wideo i zrodził falę naśladowców. Firma wciąż wyprzedza konkurencję dzięki stworzonemu przez siebie systemowi zbierania i analizy informacji rynkowych. Jego „prawdziwy” rywal, Blockbuster, jest daleko w tyle, nie tylko dlatego, że Netflix działa przez Internet i nie ponosi kosztów utrzymania infrastruktury – lokale użytkowe wyłożone półkami. Głównym atutem Netflixa są informacje, które firma zbiera za pośrednictwem swojej sieci klientów: widzowie przypisują oceny oglądanym filmom, a firma wykorzystuje je do polecania innym widzom. Po zbudowaniu systemu relacji rynkowych oraz gromadzenia, analizy i wykorzystania informacji Netflix pozostaje nieosiągalny dla konkurencji. Informacje od uczestników rynku są atutem na poziomie konsumenta: Netflix zdołał udostępnić je klientom, a tym samym zmniejszyć ich ryzyko wyboru „nieodpowiedniego” filmu dla siebie. Z tego powodu konsumenci wciąż wracają do Netflixa, pomimo decyzji firmy w 2012 roku o podniesieniu cen o 60% od razu.

Transfer wiedzy od jednego klienta do drugiego

Bierzesz informacje w jednym miejscu i stosujesz je w innym. Ucz się od jednego klienta i zastosuj to, czego się nauczyłeś, aby pomóc drugiemu. Działaj jako pośrednik między dwiema stronami, które mogą skorzystać ze znajomości.

Na tym rynku wyraźnie wyróżnia się system Amazon. Amazon zawdzięcza swój szybki wzrost nie temu, że sprzedawał najlepsze produkty, ale temu, że zorganizował swoją sprzedaż lepiej niż inne. Kupujący bardzo docenili oferowany przez firmę mechanizm rekomendacji i porad od takich konsumentów. Ze względu na dogłębność przetwarzania otrzymanych danych Amazon często wie, czego chce przed swoimi gośćmi. Dzięki nauce łączenia sprzedawców z kupującymi firma stała się największym wirtualnym na świecie Centrum handlowe. Konkurenci mają trudności z kopiowaniem funkcji przesyłania i łączenia. Gdyby zwolennicy Amazona chcieli dostarczać swoim konsumentom podobne informacje z taką samą dokładnością i rzetelnością, musieliby najpierw odtworzyć ogromną liczbę odbiorców, jaką ma Amazon, doświadczenie tej firmy z milionami użytkowników, a każdy z nich ma miliony użytkowników. inny.

Pozwól klientom porównywać się ze sobą

Benchmarking daje konsumentom nieocenioną możliwość określenia swojej pozycji w ważnym dla nich układzie współrzędnych, porównania go z pozycją innych kupujących. W rezultacie mogą zmienić się zarówno decyzje, jak i zachowania ludzi. Na przykład rodziny bardziej obniżają poziom konsumpcji i są bardziej świadome recyklingu, gdy mogą porównać się z sąsiadami lub przyjaciółmi, niż gdy są narażone na abstrakcyjne dane dotyczące konsumpcji. Wykonanie narzędzia Opower umożliwia użytkownikom logowanie się i porównywanie rachunków za prąd z rachunkami znajomych z Facebooka. Rezultatem jest znaczne zmniejszenie zużycia energii elektrycznej.

Lista konkurentów jest określana przez konsumentów ...

Tworząc listę konkurentów, musisz kierować się nie własnymi względami, ale znalezieniem sposobu na poznanie myśli konsumentów. Nie jest to łatwe, ale warto. Istnieje szansa, że Twoja lista i lista konsumenta nie będą pasować. Niewątpliwie lista tych ostatnich lepiej odda realną sytuację w zakresie konkurencji niż ta, którą robisz w ciszy swojego biura. Na listach konsumentów mogą być niespodzianki. Czy to możliwe, że poważny konkurent? szwajcarskie zegarki Omega za 3000 dolarów była aparatem Nikon? Czy liderzy Omegi i Nikona wyobrażali sobie, że ich firmy będą ze sobą konkurować? Czy opracowali swoje strategie korporacyjne pod kątem obecności konkurentów, którzy działają w innych kategoriach produktowych? I byłoby to konieczne: jak się okazało, te marki to bezpośrednia konkurencja. Wiele sklepów internetowych pokazuje teraz odwiedzającym, którzy kupili lub zainteresowali się jakimś produktem, listę produktów, które inne osoby już kupiły lub obejrzały. Według Amazona nabywcy zegarków Omega Seamaster również lubili gapić się na Nikon D800 (cena aparatu to mniej więcej tyle samo 3000 dolarów).

Produkty i marki, które konsumenci rozważają przed zakupem twojego produktu, są twoją konkurencją. Produkty i marki, które konsument kupuje po zapoznaniu się z Twoim produktem, są również Twoją konkurencją.

…Ale na tę listę można mieć wpływ

Po wejściu do zestawu opcji rozważanych przez konsumenta stajesz przed drugim strategicznym wyzwaniem – aby członkostwo w tym klubie było jak najbardziej ekskluzywne. Im mniejszy zestaw, tym mniej konkurentów i, miejmy nadzieję, słabsza konkurencja. Musisz wpłynąć na to, kto jeszcze znajdzie się na pożądanej liście razem z tobą.

Wyobraź sobie, że jesteś producentem napojów bezalkoholowych i opracowałeś napój zwalczający odwodnienie. Możesz pozycjonować swój nowy produkt na różne sposoby: jako lekarstwo na zaburzenia trawienia, jako sposób na uzupełnienie utraty płynów po treningu i wreszcie jako lekarstwo na kaca. W każdym przypadku mówimy o tym samym produkcie – różnią się jedynie kryteria zakupu stosowane przez konsumentów. W związku z tym konkurenci różnią się. Wybierając sposób pozycjonowania produktu, menedżerowie zwykle koncentrują się na wielkości i wzroście rynku, ale pomijają takie kwestie, jak intensywność konkurencji i skład konkurentów. Nie chcesz stanąć twarzą w twarz z takimi gigantami jak Coca-Cola czy Pepsi? Następnie wybierz rynek o mniej intensywnej konkurencji.

Skład konkurencji zależy również od tego, jak pozycjonujesz się w oczach kupujących zgodnie z wybranymi kryteriami zakupu. Chcesz być porównywany z jednym ze swoich konkurentów? Następnie postaraj się porównać swoją markę z jej markami w komunikatach reklamowych, umieść swój produkt obok produktów na półkach sklepowych, opracuj porównywalne rozmiary i formaty opakowań.

I wreszcie, ceny, które stawiają Twoją markę w takim lub innym zestawie rozważanych opcji. Kiedy Infinity wprowadziło G35 na rynek na początku tego stulecia, uznano go niemal za „zabójcę BMW”. Przypominający nieco legendarnego Nissana Skyline, samochód miał wymiary kabiny i parametry silnika zbliżone do BMW serii 5, ale z kilku powodów nie mógł z nim konkurować. Po pierwsze, BMW serii 5 nie jest autem dla początkujących, jest przeznaczone dla tych, którzy już jeżdżą samochodami tej marki lub posiadali wcześniej samochód luksusowy. Nabywcy takich maszyn przeznaczają dużo pieniędzy nie na samą wartość użytkową, ale na znana marka. W związku z powyższym, Infinity początkowo pozycjonowało G35 w stosunku do BMW serii 3, zwłaszcza że odpowiadała temu również podana cena. Nie należy zapominać, że tworząc zestaw rozważanych opcji, kupujący kierują się ceną jako jednym z kryteriów odcięcia. To samo dotyczy dziennikarzy piszących na tematy motoryzacyjne. Ponieważ cena G35 była zbliżona do ceny BMW serii 3, porównywano ją z nią, a nie z serią 5.

Marketing na poziomie konsumenta pozwala stworzyć markę silniejszą niż produkt

Podręcznikowe pytanie w świecie brandingu brzmi: czy The Coca-Cola Company może zebrać fundusze i wznowić działalność, jeśli wszystkie jej fizyczne aktywa na całym świecie w mgnieniu oka znikną w tajemniczy sposób? Doświadczeni biznesmeni odpowiedzieli następująco: wyeliminowanie tego irytującego problemu kosztowałoby firmę poważną inwestycję czasu, wysiłku i pieniędzy, ale Coca-Cola nie miałaby problemów z odrodzeniem. Marka pomogłaby firmie przetrwać nawet w takim kryzysie i przyciągnąć inwestorów, którzy liczą na przyszłe zyski.

W drugiej części tego eksperymentu myślowego należy odpowiedzieć na kolejne pytanie: co by było, gdyby aktywa firmy pozostały nienaruszone, ale konsumenci na całym świecie pewnego ranka doznali amnezji i zapomnieli zupełnie o marce Cocal-Cola i wszystkim, co spokrewniony z nim? I ci sami sprytni biznesmeni odpowiedzieli, że w takim scenariuszu, pomimo posiadania fizycznych aktywów, gigantowi napojów bezalkoholowych trudno byłoby się ponownie otworzyć.

Interpretator S. Filin

Redaktor L. Mammadowa

Menadżer projektu M. Shalunova

Korektor S. Mozalew

Układ komputera K. Swiszczew

Projekt okładki Y. Buga

Opublikowane w porozumieniu z Harvard Business Review Press przez agencję Aleksandra Korzhenevskiego (Rosja).

Wszelkie prawa zastrzeżone. Praca przeznaczona jest wyłącznie do użytku prywatnego. Żadna część elektronicznej kopii tej książki nie może być powielana w żadnej formie ani w jakikolwiek sposób, w tym zamieszczana w Internecie i sieciach korporacyjnych, do użytku publicznego lub zbiorowego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich. Za naruszenie praw autorskich ustawa przewiduje wypłatę właścicielowi praw autorskich odszkodowania w wysokości do 5 mln rubli (art. 49 LOAP), a także odpowiedzialność karną w postaci pozbawienia wolności do 6 lat (art. 146 Kodeksu Karnego Federacji Rosyjskiej).

Przedmowa

Dlaczego nikt nie lubi marketerów? Kierownictwo firmy jest zainteresowane tym, w jaki sposób ci mądrzy ludzie spędzają swój czas pracy; dyrektorzy finansowi - pieniądze; w działach sprzedaży uważają marketerów za nudnych, podobno myślą zbyt abstrakcyjnie i niewiele rozumieją o prawdziwym biznesie. Cechy nadawane marketerom przez działy produkcji i zakupów w ogóle nie nadają się do druku. Kłopot polega na tym, że od dwóch dekad nikt nie uważał marketingu za źródło przewagi konkurencyjnej. Czasy dominacji mediów i marek masowych już dawno minęły, a wraz z nimi era triumfu marketingu. Z narzędzia strategicznego przekształcił się w taktyczny, a wydatki na niego spadają z kwartału na kwartał. Zastanów się, dlaczego Twoja firma stale zapewnia (lub nie osiąga) wyższych (lub niższych) marż niż jej konkurenci. Jak myślisz, jaką rolę odgrywają w tym marketerzy?

Należy uczciwie zauważyć, że w niektórych branżach marketing jest nadal przychylny. Polegają na nim wszyscy nowi giganci – Google, Amazon, Facebook i Apple. Wartość klienta i przewaga konkurencyjna tych firm opiera się na spostrzeżeniach klientów, a podstawą sukcesu jest silna marka. Spójrzmy prawdzie w oczy: Dolina Krzemowa, ten innowacyjny lider światowej gospodarki, po przejściu przez fazy aktywnego rozwoju sprzętu, oprogramowania i Internetu, w końcu „wszedł” w tzw. etap marketingowy. Co więcej, „renesans marketingowy” nie ogranicza się do sfery wysokich technologii. Jego wpływ jest zauważalny w wielu branżach we wszystkich zakątkach globu. Firmy, starając się nie dopuścić do depersonalizacji swoich produktów, coraz większą wagę przywiązują do relacji z konsumentami.

Ta książka jest przeznaczona dla menedżerów zaangażowanych w podejmowanie strategicznych decyzji — dyrektorów generalnych, którzy starają się wzmocnić swoje strategie poprzez marketing; dla CFO, którzy chcą uzyskać lepszy zwrot z inwestycji marketingowych; dla CMO i Brand Managerów, którzy chcą zyskać większy szacunek od swoich współpracowników, tworząc namacalną przewagę konkurencyjną dla swojej firmy.

Przez ostatnie 20 lat miałem przywilej pracować z prezesami na wielu kontynentach i w wielu różnych obszarach biznesowych, od start-upów po międzynarodowe korporacje. W wyniku globalizacji i szybkiego rozprzestrzeniania się nowych technologii wiele z nich utraciło swoje tradycyjne przewagi konkurencyjne. W mojej książce pomagam menedżerom wrócić do podstaw, zadać fundamentalne pytanie: dlaczego konsumenci kupują u nas, a nie u konkurencji? Odpowiedź na to otworzy przestrzeń do tworzenia nowej wartości konsumenckiej, tworzenia nowych źródeł przewag konkurencyjnych.

Jestem wdzięczny kolegom z Richard Ivey Business School za profesjonalną dyskusję i recenzję mojego manuskryptu, za konstruktywną współpracę. Specjalne podziękowania dla Marka Vandenboscha za świetne pomysły i złośliwe uwagi! Dziekan Carol Stephenson, zastępcy dziekani Roderick White i zastępcy dziekani Eric Morse, dyrektor programu MBA Fraser Johnson, jestem bardzo wdzięczny za uprzejmą zgodę na zapewnienie mi elastycznych godzin pracy podczas pisania tej książki. I oczywiście wielkie dzięki za wsparcie dla kolegów z zespołu marketingowego!

Dziękuję Courtney Hambids i Kirrze Clemens! Niestrudzenie formatowałeś i numerowałeś liczne wersje książki. Dzięki tobie nie pomyliłem się!

I na koniec dziękuję szefom firm, w których prowadziłem kursy mistrzowskie, przeprowadzałem wywiady i uczestniczyłem w spotkaniach – za ich otwartość, rozsądne sugestie i w ogóle za pomoc. Ta książka jest dla Ciebie!

Wstęp

Orientacja - do konsumenta

Pytanie „Co robisz?” to klasyczny sposób na rozpoczęcie rozmowy na imprezie. Odpowiadamy bez wahania. A oto, co zauważyłem: zdecydowana większość odpowiedzi dotyczy albo produktu, albo jego właściwości: „Zajmuję się plastikowe okna"," Pracuję dla firmy produkującej oprogramowanie do zarządzania ryzykiem” lub „Mamy własny bank”. Te precyzyjne i zwięzłe sformułowania wiele mówią o tym, jak menedżer postrzega swój biznes i jego strategię.

Pięćdziesiąt lat temu, w swoim prawdziwie rewolucyjnym artykule „Marketing Myopia”, opublikowanym w Harvard Business Review, Ted Levitt wykazał niebezpieczeństwo zbyt wąskiego podejścia do tego pozornie nieszkodliwego pytania. Levitt przekonywał, że kiedyś koleje przegrały w konkurencji z przewoźnikami drogowymi i lotniczymi tylko dlatego, że nie zorientowali się w czasie prostego faktu: przedsiębiorstwa kolejowe zajmują się przewozem określonych towarów, a nie jakimś abstrakcyjnym „przewozem kolejowym”. Dzisiejszy biznes jest tak samo krótkowzroczny jak za czasów Levitta. Długie i bolesne wymarcie Eastmana Kodaka logicznie zakończyło się bankructwem – a wszystko dlatego, że chociaż fotografia cyfrowa została wynaleziona w jej laboratoriach, sama firma nie przejęła kontroli nad przejściem rynku do tego w czasie. Nowa technologia. Levitt powiedziałby, że firma błędnie uznała swoją działalność za produkcję filmów fotograficznych i filmowych, a nie rozwój technologii utrwalania obrazu. Podobnie Xerox był pogrążony w przyziemnym biznesie przetwarzania dokumentów, mimo że jego popularność wśród konsumentów i szeroko zakrojone badania rynku pozwoliły mu zdominować przetwarzanie informacji, jedną z najszybciej rozwijających się branż w ciągu ostatnich czterdziestu lat. Przykład BlackBerry należy do tej samej kategorii „niewyuczonych lekcji”. Firma tak bardzo przywiązała się do jednego ze swoich produktów, fizycznej klawiatury, i tak przeceniła swoją siłę na rynku użytkowników korporacyjnych, że przeoczyła pojawienie się smartfonów z ekranem dotykowym. Rezultatem jest utrata niegdyś niekwestionowanego przywództwa i to znacznie szybciej, niż można było sobie wyobrazić.

98 marketerów zapomniało. „Perfekcyjny marketing”: jak cokolwiek sprzedać