Czym jest misja

Zazwyczaj kierownictwo firmy staje przed problemem wyboru spośród kilku celów i zadań, takich jak zapewnienie rentowności firmy, wzrost, koszt kapitału akcjonariuszy, zaspokojenie potrzeb konsumentów itp. Z reguły wybór jednego z celów prowadzi do tego, że kierownictwo koncentruje się na jednym kierunku i wypełnianiu zobowiązań tylko jednej grupie zainteresowanej działalnością firmy. Tym samym następuje „deprecjacja” innych zainteresowanych grup.

Zazwyczaj wyróżnia się następujące główne grupy interesów:

Tabela 2

Ponadto do głównych grup interesu mogą również należeć władze władza państwowa, dostawców, społeczeństwa, wyrażanie oczekiwań w stosunku do firmy, które różnią się od oczekiwań innych grup.

Tym samym jednym z głównych zadań kierownictwa firmy jest koordynacja różnych i częściowo sprzecznych interesów. Istnieje kilka podejść do realizacji tego zadania, z których jednym jest napisanie deklaracji misji firmy, która opisuje cele organizacji i jej główne cechy.

Misja:

Wartość misji

Rozwój misji jest punktem wyjścia do doskonalenia systemu zarządzania, ponieważ zdefiniowanie misji jest konieczne, aby określić, jakie jest główne zadanie przedsiębiorstwa i podporządkować wszelkie działania przedsiębiorstwa jego decyzji.

Misja ma na celu rozwiązanie następujących głównych zadań:

• Wyraźnie określ, po co istnieje firma i ustal ramy dla określenia i zapewnienia spójności z jej celami.
• Określ, czym firma różni się od wszystkich innych firm działających na tym samym rynku.
• Stwórz kryterium oceny konieczności wykonania wszystkich czynności wykonywanych w firmie.
• Koordynuj interesy wszystkich osób związanych z organizacją (właścicieli, kierownictwa, personelu, klientów itp.).
• Przyczyniać się do tworzenia ducha korporacyjnego, w tym poszerzania znaczenia i treści swoich działań dla pracowników.

Utworzenie misji pozwala określić, dlaczego dana organizacja istnieje, oraz ta definicja zwykle nie zmienia się przez cały cykl życia organizacji. Opracowanie nowej misji zwykle prowadzi do powstania nowego przedsiębiorstwa.

„…Odpowiedź na pytanie „Kim jesteśmy, co robimy i dokąd zmierzamy?” określić kurs, jaki firma powinna obrać i pomóc rozwinąć silną tożsamość. To, co firma zamierza zrobić i czym chce się stać, w ogólnym sensie jest celem (misją) firmy.

Definicja misji

Definicja

Definicja misji może składać się z następujących głównych elementów:

Definicja obszaru konkurencji

Kierunek branżowy zawiera listę obszarów działalność gospodarcza w którym firma zamierza działać. Kierunek konsumencki określa zakres klientów, których firma będzie obsługiwać. Kierunek geograficzny charakteryzuje kraje i regiony, w których firma może działać, niezależnie od tego, czy będzie to działalność międzynarodowa, czy też będzie działać w geograficznej „niszy”.

Intencja strategiczna lub wizja

Strategiczna wizja firmy polega na zdefiniowaniu tych kluczowe wskaźniki jakie firma chce osiągnąć w przyszłości. Zwykle formułuje się to w następujący sposób: „Dążymy do…”. Wizja strategiczna może opisywać zarówno wskaźniki ilościowe, jak i jakościowe, które wyznaczają główne kierunki rozwoju firmy. Z reguły wizja strategiczna służy motywowaniu pracowników firmy. Ponadto wizja strategiczna pozwala podmiotom otoczenia zewnętrznego (klientom, partnerom, kontrahentom) ocenić intencje firmy w zakresie dalsze działanie na rynku i perspektywy rozwoju relacji.

Kompetencje personelu i przewagi konkurencyjne

Misja określa istotę wartości korporacyjnych. Należą do nich specyficzna wiedza i umiejętności, jakie posiada firma, które pozwalają oferować swoim klientom najlepsze produkty i usługi. Na przykład skoncentruj się na innowacjach technologicznych, wysoka jakość produkty i usługi, ceny, rozwiązania inżynieryjne.

Kluczowe grupy zainteresowań

Misja identyfikuje grupy osób i organizacji, z którymi współpraca przyczynia się do pomyślności firmy, określa ich wymagania i formułuje priorytety pracy menedżerów.

Ponadto rozszerzona deklaracja misji może zawierać:

• lista głównych działań;
• główne przewagi konkurencyjne, które planuje się osiągnąć;

  a także (do użytku wewnętrznego):

• główne niedociągnięcia konkurencyjne, które planuje się wyeliminować w pierwszej kolejności.

Misję można sformułować zarówno w formie jednej frazy, jak i wielostronicowej deklaracji polityki kierownictwa firmy, która odzwierciedla wszystkie aspekty koordynowania interesów różnych grup i główne cechy firmy. Różne wersje (krótka i rozszerzona) mogą być wykorzystywane do różnych celów - jako dokument reprezentatywny do włączenia do raportu rocznego spółki dla akcjonariuszy, jako dokument założycielski wewnątrz spółki itp. (Patrz rozdział „Przykłady deklaracji misji”).

Proces tworzenia misji

Ważnym warunkiem formułowania misji jest jej zrozumienie i akceptacja przez większość pracowników firmy. Zapewni to, że cele i zainteresowania osoby fizyczne zaangażowane w działalność firmy będą podporządkowane celom firmy jako całości.

Dlatego bardzo pożądane jest zaangażowanie w proces rozwoju misji wszystkich kluczowych pracowników firmy. Są to kadra kierownicza wyższego szczebla, szefowie pododdziałów strukturalnych (oddziałów, działów) oraz wiodący specjaliści.

Poniżej znajduje się jedna z opcji organizacji pracy w celu opracowania misji dla istniejącego przedsiębiorstwa:

1. Przeprowadzenie spotkania wprowadzającego w celu wyjaśnienia celów i zadań pracy.
2. Przesłuchanie kluczowych pracowników firmy.
3. Przetwarzanie kwestionariuszy i prezentowanie wyników analiz (wiele deklaracji misji).
4. Wyjaśnienie głównych przepisów.
5. Wybór ostatecznej deklaracji misji.
6. Zorganizowanie spotkania w celu zaprezentowania wyników pracy.

Jeśli z jakiegoś powodu nie jest wskazane angażowanie w te prace wszystkich kluczowych pracowników, można ograniczyć się do zaangażowania tylko top managerów ( CEO i jego zastępców). W takim przypadku procedura pozostaje taka sama, ale jest przeprowadzana szybciej i przy mniejszym nakładzie pracy.

Możliwe trudności

Często w literaturze wskazuje się, że rozwój misji powinien odbywać się na podstawie analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego:

„Czynniki, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu misji:

To absolutnie prawda, ale wydaje się, że do analizy otoczenia zewnętrznego niezbędne jest posiadanie narzędzia do odfiltrowywania zbędnych informacji (tzw. informacji „nieistotnych”, czyli niezwiązanych z wykonywanym zadaniem) . Ponieważ środowisko zewnętrzne i wewnętrzne dostarcza niemal nieograniczonej ilości informacji, możliwe jest wydobycie z niego niezbędnych informacji wyłącznie za pomocą tzw. „filtrów”. Najbardziej użyteczna z nich jest właśnie misja organizacji. Dlatego jeszcze przed przystąpieniem do celowej analizy otoczenia konieczne jest sformułowanie wstępnej deklaracji misji, a następnie jej dopracowanie zgodnie z wynikami procesu rozwoju misji. Wstępne sformułowanie można uzyskać bardzo prosto – należy w jednym zdaniu powiedzieć, co przedsiębiorstwo robi lub chce robić, np. „sprzedaje mieszkania” lub „wytwarza materiały budowlane”.

Czasami okazuje się to trudne, a czasami niemożliwe do sformułowania misji organizacje. Może to wskazywać, że firma jest niezrównoważona tzn. nie ma wspólnych celów wewnątrz organizacji, interesy różnych grup są skonfliktowane, firma jest „rozdarta” między kierunkami rozwoju, a podejmowane decyzje nie mają na celu osiągnięcia celów korporacyjnych. Taka sytuacja może również powstać, jeśli kilka dywizji firmy porusza się w różnych kierunkach, jak bohaterowie bajki I. Kryłowa „Łabędź, rak i szczupak”.

Określenie celów

W kolejnym etapie procesu zarządzania strategicznego cele strategiczne organizacje. Wyznaczanie celów jest bardzo ważnym etapem planowania, gdyż wszystkie kolejne działania organizacji będą podporządkowane osiągnięciu tych celów.

Cel - specyficzny stan poszczególnych cech organizacji, których osiągnięcie jest dla niej pożądane i do osiągnięcia których ma na celu jej działalność.

Cele organizacji są określane po otrzymaniu deklaracji misji, czyli misja z jednej strony pozwala ustalić, jakie cele należy wyznaczyć, aby działalność przedsiębiorstwa odpowiadała jego misji, a z drugiej z drugiej strony „odcina” niektóre z możliwych celów.

Wyznaczanie celów przekłada strategiczną wizję i kierunek firmy na konkretne cele związane z produkcją i wydajnością firmy. Cele to zobowiązanie aparatu zarządzającego do osiągnięcia określonych wyników w określonym czasie.

Klasyfikacja celów

Różni autorzy mają różne klasyfikacje. W przybliżeniu ta sama klasyfikacja z czasem dla których wyznaczono cele. Zwykle rozróżnia się cele długoterminowe i krótkoterminowe. Podział celów na krótkoterminowe i długoterminowe ma fundamentalne znaczenie, ponieważ cele te różnią się istotnie treścią. Cele krótkoterminowe są bardziej szczegółowe i szczegółowe niż długoterminowe. Czasami cele pośrednie są ustalane między celami długoterminowymi i krótkoterminowymi, nazywane są średnioterminowymi.

W zależności od specyfiki branży, charakterystyki stanu środowiska, charakteru i treści misji, każda organizacja wyznacza własne cele. Na przykład film pokazuje klasyfikację celów według obszarów funkcjonalnych:

Cele rynkowe(lub zewnętrzne cele programu): w zakresie marketingu i public relations, np.:

• Wielkość sprzedaży w ujęciu fizycznym i wartościowym.
• Liczba klientów.
• Udział w rynku.

Cele produkcyjne(cele wewnętrzne programu) są konsekwencją celów rynkowych. Zawiera wszystko, co jest niezbędne do osiągnięcia celów rynkowych (z wyjątkiem zasobów organizacyjnych):

• Zapewnij określoną wielkość produkcji (wielkość produkcji = wielkość sprzedaży - istniejące zapasy + planowane zapasy);
• Zbuduj warsztat (wielkość budowy kapitału);
• Opracowanie nowej technologii (prowadzenie prac badawczo-rozwojowych);

Cele organizacyjne- wszystko związane z zarządzaniem, strukturą i personelem organizacji:

• Zatrudnij trzech marketerów;
• Doprowadzić przeciętne wynagrodzenie pracowników do poziomu lidera rynku;
• Wdrożenie systemu zarządzania projektami.

Cele finansowe- połącz wszystkie cele pod względem wartości:

• Sprzedaż netto (z „Cele rynkowe”);
• Wysokość kosztów (z celów „produkcyjnych” i „organizacyjnych”);
• Zysk brutto i netto;
• Rentowność sprzedaży itp.

Możesz wyznaczać cele w innej kolejności: od finansów po rynek i produkcję.

Naszym zdaniem klasyfikacja ta wyróżnia się prostotą aparatu pojęciowego. Ponadto zapewnia spójność celów, gdyż te ostatnie logicznie wynikają ze siebie (od rynku – produkcji, potem organizacji i finansów).

Hierarchia celów

w dowolnym duża organizacja, który ma kilka różnych podziałów strukturalnych i kilka poziomów zarządzania, tworzy się hierarchia celów, która jest dekompozycją celów więcej wysoki poziom do celu niższego poziomu.

Cele wyższego poziomu mają zawsze szerszy charakter i mają dłuższe ramy czasowe do osiągnięcia. Cele niższego poziomu działają jako rodzaj środka do osiągnięcia celów wyższego poziomu.

Np. cele krótkoterminowe wywodzą się z długoterminowych, są ich konkretyzacją i uszczegółowieniem, są im podporządkowane. Cele krótkoterminowe wyznaczają niejako kamienie milowe na drodze do osiągnięcia celów długoterminowych.

Hierarchia celów gra bardzo ważna rola, ponieważ ustanawia „łączność” organizacji i zapewnia ukierunkowanie działań wszystkich działów na osiąganie celów wyższego poziomu.

Wymagania dotyczące celu

Aby ustalić, czy cele strategiczne są sformułowane poprawnie, możesz posłużyć się prostą regułą – zasadą SMART. Według niego cele powinny być:

• Konkretny (konkretny);
• Wymierny;
• Uzgodniono (zgodnie, zgodnie);
  1. z misją firmy;
  2. pomiędzy nimi;
  3. z tymi, którzy muszą je wykonać.
• Osiągalne (realistyczne);
• Zdefiniowany w czasie (ograniczony czasowo);

Ustalanie celów

Proces wyznaczania celów obejmuje cztery fazy:

Identyfikacja i analiza trendów obserwowanych w otoczeniu zewnętrznym firmy.

Kierownictwo powinno dążyć do przewidywania stanu środowiska zewnętrznego i wyznaczania celów zgodnie z tą prognozą. Cele powinny być sformułowane w taki sposób, aby bez absolutyzacji tendencji je odzwierciedlały.

Wyznaczanie celów dla całej organizacji.

Ważne jest ustalenie, które z szerokiego wachlarza możliwych cech działalności organizacji należy traktować jako cele. Nie bez znaczenia jest również system kryteriów stosowanych przy określaniu celów organizacji. Decyzja o celach zawsze zależy również od zasobów dostępnych organizacji.

Budowanie hierarchii celów.

Wyznaczenie takich celów dla wszystkich poziomów organizacji, których osiągnięcie doprowadzi do osiągnięcia poszczególnych jednostek celów korporacyjnych. Polega ona na zbudowaniu „drzewa celów”, w którym ustala się wyraźna zależność „cel-środki”.

Ustalanie indywidualnych celów.

Aby hierarchia celów w organizacji stała się realnym narzędziem do osiągania celów i zadań, musi zostać doprowadzona do poziomu indywidualny pracownik. W tym przypadku spełniony jest jeden z najważniejszych warunków pomyślnego działania organizacji: każdy pracownik jest niejako włączony w proces wspólnego osiągania ostatecznych celów organizacji.

Wyznaczone cele muszą mieć status prawny dla organizacji, dla wszystkich jej oddziałów i dla wszystkich członków. Jednak niezmienność celów nie wynika z wymogu przymusu. Istnieje kilka podejść do problemu zmiany celów:

• Cele są dostosowywane, gdy tylko okoliczności na to pozwalają.
• Proaktywna zmiana celów. Dzięki takiemu podejściu wyznaczane są cele długoterminowe i krótkoterminowe, po osiągnięciu celów krótkoterminowych opracowywane są nowe cele długoterminowe i krótkoterminowe itp.

Jeden z najbardziej ważne punkty Decydującym o procesie wyznaczania celów w organizacji jest stopień delegowania uprawnień do podejmowania decyzji dotyczących celów niższych szczebli organizacji. W praktyce proces wyznaczania celów w różnych organizacjach przebiega w różny sposób. Często jednak decydującą rolę we wszystkich przypadkach powinno należeć najwyższe kierownictwo.

Przykłady deklaracji misji.

Oto kilka przykładów deklaracji misji różnych organizacji operacyjnych. W każdym sformułowaniu wskazana jest tylko jego istota (istota misji), tj. sformułowanie nie jest rozszerzone, lecz skrócone.

W przypadku rosyjskich przedsiębiorstw podawane są informacje o ich lokalizacji i czasie opracowania misji.

Prześwitujące technologie.

Dążymy do tego, aby być najlepszymi na świecie w zbliżaniu ludzi – zapewniając im łatwy dostęp do siebie nawzajem oraz do informacji i usług, których chcą i potrzebują – zawsze i wszędzie.

Staramy się być najlepszą firmą na świecie, która łączy ludzi, zapewniając im łatwy dostęp do siebie, informacji i usług, których potrzebują, zawsze i wszędzie.

Dzielenie się wiedzą poprzez dokumenty

Dzielenie się wiedzą poprzez dokumenty.

Tworzymy i wdrażamy pomysły w zakresie rozwoju i promocji produktów i usług, aby zadowolić klientów naszych klientów.

Środek Doradztwo w zakresie zarządzania"ROZWIĄZANIE".

Misją naszej firmy jest: pomoc menedżerom i pracownikom rosyjskich przedsiębiorstw w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji mających na celu doskonalenie systemów zarządzania przedsiębiorstwami i tworzenie warunków do ich długoterminowego pomyślnego rozwoju.

Literatura:

1. Vikhansky OS, Naumov A.I. Kierownictwo. M: Gardarika, 1998.
2. Wichański OS Zarządzanie strategiczne. M: Gardarika, 1998.
3. Thompson AA, Strickland AJ. Zarządzanie strategiczne. M: „Banki i giełdy”, UNITI, 1998.
4. Drucker Piotr Efektywne zarządzanie. Problemy ekonomiczne i optymalne rozwiązania. M: Grand Publishing and Trading House, Fair-Press, 1998.
5. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Podstawy zarządzania strategicznego. Instruktaż, wydanie drugie. M: Centrum informacyjno-wdrożeniowe „Marketing”, 1998.
6. Meskon MH, Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania. M: Delo, 1998.
7. Potwierdź R. Planowanie przyszłości korporacji. M: Postęp, 1985.
8. Ansoff I. Zarządzanie strategiczne / Per. z języka angielskiego / M: Ekonomia, 1989.
9. Porter M. Konkurs międzynarodowy: Per. z angielskiego / wyd. oraz z przedmową V.D. Szczetynin. M: Stosunki międzynarodowe, 1993.
10. Azoev G.L. Konkurencja: analiza, strategia i praktyka. M: Centrum Ekonomii i Marketingu, 1996.
11. Johnson D.
12. Karpow W.N. Marketing strategiczny w warunkach Krajowy rynek. M: "Marketing", 1992, nr 3.
13. Quinn DB Kontrola, Johnson D. Procesy zarządzania zmiany strategiczne. – Antologia „Zarządzanie zmianą”. M: MTsDO „LINK”, 1996.
14. Owena A. Jak wdrożyć strategię – lektor „Zarządzanie zmianą”. M: MTsDO „LINK”, 1996.
15. Pugh D. Zrozumienie i zarządzanie zmianą organizacyjną. – Antologia „Zarządzanie zmianą”. M: MTsDO „LINK”, 1996.
16. Waterman R. Czynnik odświeżenia: jak zachować konkurencyjność najlepsze firmy: na. z angielskiego / wyd. Rysina V.T.. M: „Postęp”, 1998.
17. Kodeks cywilny Federacja Rosyjska. Część pierwsza i druga. M: Grupa wydawnicza NORMA-INFRA, 1999.
18. Bowman K. Podstawy zarządzanie strategiczne. Moskwa: Banki i giełdy, UNITI, 1997.
19. Doyle P. Zarządzanie: strategia i taktyka. Petersburg: Wydawnictwo „Piter”, 1999.
20. Planowanie i zarządzanie strategiczne. Wyd. Petrova A.N. Petersburg: SPbGUEiF, 1998.
21. Brigham Y., Gaspensky L. Zarządzanie finansami. Petersburg: Szkoła Ekonomiczna, 1998. - w 2 tomach.
22. Trenev VN i inni. Reformowanie i restrukturyzacja przedsiębiorstwa: metodologia i doświadczenie. M.: Wydawnictwo „Przeor”, 1998.

dyscyplina „Zarządzanie strategiczne”

Wykład 4. Cele strategiczne

1. Definiowanie i wyznaczanie celów

2. Rodzaje celów.

3. Zestaw celów i ich priorytetów

4. Wymagania dotyczące celów.

Definicja celu

Если миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя pożądane dla niej i osiągnięcia których jest ukierunkowana jej działalność.

Cele biznesowe są kształtowane i ustalane w ramach misji i jej rozwoju. Jednocześnie brane są pod uwagę wartości i cele, którymi kieruje się najwyższe przywództwo. Najwyższe kierownictwo przez długi czas pozostaje wierne pewnym wartościom, co przejawia się w wyborze rodzaju zarządzania, a także w celach organizacji.

Вaжнo пoдчepкнyть, чтo цeли бyдyт знaчитeльнoй, зaдaющeй чacтью пpoцecca cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния лишь в тoм cлyчae, ecли oни пpaвильнo cфopмyлиpoвaны, эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo инфopмиpyeт o ниx и cтимyлиpyeт иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Cele, w przeciwieństwie do misji, wyrażają odrębne, specyficzne obszary działalności organizacji.

Znaczenie wyznaczania celów wiąże się z tym, że:

· są podstawą całego procesu zarządzania;

· leżą u podstaw przyjęcia wszelkich decyzji kierowniczych;

· są punktem wyjścia planowania;

· leżą u podstaw budowy relacji organizacyjnych;

określić system motywacji stosowany w organizacji;

· Cele są punktem wyjścia w procesie monitorowania i oceny wyników pracy poszczególnych pracowników, działów i organizacji jako całości;

· służyć jako przewodnik przy tworzeniu konkretnych planowanych wskaźników;

· zidentyfikować sposoby poprawy efektywności organizacji.

Zdefiniowanie konkretnych celów pomaga przejść od ogólnej deklaracji misji do konkretnych działań, dzięki którym firma może odnieść sukces. Określenie celów poprzedza nie tylko wybór misji, ale także, z reguły, sformułowanie zasad działania firmy. W tym czasie określa się istotę orientacji rynkowej firmy i kładzie się podstawę relacji z partnerami, w tym z konkurentami.

Najczęściej używane rozumienie celu jako planowanego wyniku.

Cel działa jako jedność motywów, środków i rezultatów. To znaczy:

Celem jest pewien motyw (potrzeba). Celem jest motyw, tak jak szklanka wody służy ugaszeniu pragnienia, komponowanie wiersza jest wyrażaniem siebie, a posiadanie władzy jest samoafirmacją, a jeden cel może zaspokoić kilka potrzeb, tak jak oddzielna potrzeba może być zaspokojona przez różne cele;

Cel powstaje, gdy motyw spełnia środki (zasoby, warunki, możliwości), tj. podczas oceny sposobów zaspokojenia odpowiedniej potrzeby;

Pojęcie „celu” nie jest tożsame z pojęciem „rezultatu”, ponieważ interakcja motywów ze środkami nie wytwarza w żadnym wypadku tylko tego, co jest potrzebne. W końcu, nawet gdy cel zostanie osiągnięty, do wyniku wprowadzane są inne konsekwencje, które nie pokrywają się z początkowym, zamierzonym wynikiem. Osiągnięty cel może być tylko częścią wyniku; ważne jest, aby wybór celu przez podmiot był zasadniczo z góry określony i ograniczony przez „wbudowane” motywy (indywidualne preferencje, wpływ środowisko, cele boczne itp.). Dlatego wyznaczanie celów to nie tylko kwestia wolności, woli podmiotu.

Cele organizacyjne to określone stany końcowe systemu lub pożądany rezultat, który grupa stara się osiągnąć współpracując ze sobą. Cele organizacji określają, do czego organizacja dąży, co chce otrzymać w wyniku swoich działań. Trudne, ale osiągalne cele pomagają organizacji chronić się przed samozadowoleniem, wahaniem, wewnętrznym chaosem i być stale konkurencyjnym.

Cel działa jako idealny opis wyniku działania, strategia – jako środek lub sposób na osiągnięcie celu. Arystoteles powiedział, że przedmiotem decyzji nie jest cel, ale środki do celu.

Ustalanie celów

W zależności od zmieniających się warunków, możliwości, osiągniętych wyników cele mogą pozostać takie same, skorygowane lub zmienione. Nowe cele pojawiają się również w wyniku analizy informacji, przeszłych decyzji, czyli na podstawie wniosków i wniosków. Rozważane są nowe alternatywy: czy prowadzą do szybszego osiągnięcia celu, co jest do tego dodatkowo wymagane. Jeśli wymagania nowych alternatyw są wysokie i nie mogą być spełnione w najbliższej przyszłości, wyznaczane są cele krótkoterminowe, ale osiągalne. Aby osiągnąć duże i złożone cele, idą stopniowo, zaczynając od tych, które mają najwyższy priorytet. Jednocześnie rejestrowana jest realizacja celów pośrednich.

Zazwyczaj kierownictwo firmy staje przed problemem wyboru spośród kilku celów i zadań, takich jak zapewnienie rentowności firmy, wzrost, koszt kapitału akcjonariuszy, zaspokojenie potrzeb konsumentów itp. Z reguły wybór jeden z celów prowadzi do tego, że kierownictwo koncentruje się na niektórych w jednym kierunku i wypełnianiu zobowiązań tylko jednej grupie zainteresowanej działalnością firmy, ale konieczne jest uwzględnienie, jeśli to możliwe, interesów wszystkich zainteresowanych grupy:

1. Akcjonariusze - oczekują dywidendy, wzrostu kapitału, bezpieczeństwa inwestycji.

2. Kierownictwo firmy - oczekuje nagrody pieniężnej, prestiżu, władzy.

3. Konsumenci - oczekują jakości produktu, obsługi, wartości.

4. Pracownicy - bezpieczeństwo pracy, nagrody pieniężne, satysfakcja z pracy.

5. Kredytodawcy - odsetki, gwarancje spłaty, kwoty kredytów.

Ponadto do głównych grup interesu mogą należeć również władze publiczne, dostawcy, społeczeństwo, wyrażające w stosunku do firmy oczekiwania odmienne od oczekiwań innych grup.

Cele należy stawiać nie tylko firmie jako całości, ale każdemu grupa towarowa, dział funkcjonalny i zaopatrzeniowy. Proces wyznaczania celów jest zakończony tylko wtedy, gdy każdy menedżer, od prezesa do najniższego szczebla, jest odpowiedzialny za dostarczanie określonych wyników w swoich jednostkach sprawozdawczych. Wyznaczanie celów jest zwykle odgórne.

Aby podmiot gospodarczy osiągnął optymalne wyniki rozwojowe, cele działów i poszczególnych pracowników powinny w konkretny sposób przyczyniać się do realizacji celów firmy, a nie wchodzić w bezpośrednią sprzeczność z celami pracowników innych działów.

Firmy japońskie odnoszą szczególne sukcesy w koordynowaniu celów firmy, działów strukturalnych i poszczególnych pracowników, wykorzystując różne metody: opiniowanie decyzji do podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach, miękkie systemy zarządzania, system dożywotniego zatrudnienia, elastyczne systemy wynagrodzeń (wynagrodzenie zasadnicze - 37%, wzrost za zasługi w osiąganiu wspólnych celów - 19%, wzrost za klasę pracy - 40%, inne rodzaje zachęt - 4%) , , . Specyfiką organizacji wynagrodzeń w Japonii jest brak premii dla kadry zarządzającej. Wynagrodzenia menedżerów zależą od doświadczenia i rangi, dlatego są zainteresowani osiąganiem długofalowych celów.

Cele są określane przez specyfikę obiektu kontrolnego. Jeśli jest to organizacja komercyjna, mogą polegać na osiągnięciu określonych kamieni milowych w pozycji firmy na rynku, w działalności innowacyjnej, w rentowności własna praca i efektywność w wykorzystaniu zasobów, w stosunku do swoich pracowników do ich własnej działalności, jako wynik, do stopnia społeczna odpowiedzialność tej organizacji.

Więc, spółki handlowe może realizować cele w następujących obszarach: wielkość sprzedaży (wzrost, stabilność, zdobycie określonego udziału w rynku), zysk (poziom, zwrot z kapitału, zwrot ze sprzedaży), satysfakcja społeczna (akcjonariusze, konsumenci, mieszkańcy obszaru obsługi), wizerunek tworzenie (postrzeganie firmy przez konsumentów, społeczeństwo, przemysł). Wiele firm handlowych na całym świecie stawia sobie cele we wszystkich tych obszarach, ale w naszym kraju wciąż możemy mówić o ewentualnym wyznaczaniu celów pierwszej i drugiej grupy, czyli jako główny priorytet stawiają wzrost sprzedaży. W rezultacie wszystkie uwolnione środki są inwestowane w odkrywanie nowych sklepy, zwiększanie wolumenu zakupów i asortymentu, powiększanie powierzchni handlowej. Niektórzy przedsiębiorcy odnoszą sukcesy, inni ponoszą porażkę. Wynika to głównie z nieudolnego zarządzania, niedoceniania czynników strategicznych.

Cele, szanse i kierunki rozwoju firmy są w dużej mierze zdeterminowane etapem koło życia w którym się znajduje. W teorii rynku istnieje zwykle sześć takich etapów: narodziny, dzieciństwo, dorastanie, wczesna dojrzałość, ostateczna dojrzałość i starzenie się. Całkowity okres wszystkich etapów cyklu życia określa się np. w odniesieniu do: przedsiębiorstwa handlowe, mniej więcej za 15-20 lat, po którym firma przestaje istnieć lub odradza się dalej nowa podstawa oraz z nowym składem właścicieli, menedżerów i specjalistów. W zależności od etapów cyklu życia wybierany jest definiujący model strategiczny rozwoju firmy, który jest najbardziej zgodny z możliwościami tego rozwoju. Takimi definiującymi modele strategiczne rozwoju przedsiębiorstwa są: przyspieszony wzrost (na etapach – narodziny, dzieciństwo, młodość), ograniczony wzrost (na etapie wczesnej dojrzałości), utrzymanie pozycji (na etapie dojrzałości końcowej), zmniejszenie aktywność (na etapie starzenia) (ryc. 1 ).

https://pandia.ru/text/78/416/images/image002_186.gif" width="612" height="396 src=">

Ryż. 1. Uwarunkowania strategicznego modelu rozwoju przedsiębiorstwa w zależności od jego etapu cyklu życia.

Kształtowanie systemu celów strategicznych odbywa się z uwzględnieniem wybranego definiującego modelu rozwoju. Układ tych celów, uwzględniający wybrany definiujący model strategiczny rozwoju firmy, powinien być ukierunkowany przede wszystkim na realizację głównego celu zarządzania - podniesienia pozycji konkurencyjnej firmy na rynku.

System celów zarządzania strategicznego powinien być sformułowany jasno i zwięźle, odzwierciedlając każdy z celów w określonych wskaźnikach, tak aby później można było łatwo ocenić, czy przedsiębiorstwo zbliżyło się do strategicznych celów swojego rozwoju, czy też od nich oddaliło.

Dla osiągnięcia celów konieczne jest określenie docelowych wskaźników strategii zarządzania na okresy jej realizacji. Na tym etapie tworzenia strategii ustalana jest kolejność i czas osiągania poszczególnych docelowych wskaźników strategicznych w całym okresie perspektywy. Jednocześnie należy zapewnić synchronizację w czasie wszystkich docelowych wskaźników strategicznych z uwzględnieniem kolejności i złożoności rozwiązywanych zadań.

Cele firmy są ustalane po otrzymaniu deklaracji misji, czyli misja z jednej strony pozwala ustalić, jakie cele należy postawić, aby działania firmy odpowiadały jej misji, a z drugiej strony , „odcina” niektóre z możliwych celów.

Wyznaczanie celów przekłada strategiczną wizję i kierunek firmy na konkretne cele związane z produkcją i wydajnością firmy..

Proces wyznaczania celów obejmuje cztery fazy.

Identyfikacja i analiza trendów obserwowanych w otoczeniu zewnętrznym firmy. Kierownictwo powinno dążyć do przewidywania stanu środowiska zewnętrznego i wyznaczania celów zgodnie z tą prognozą. Cele powinny być sformułowane w taki sposób, aby bez absolutyzacji tendencji je odzwierciedlały.

Wyznaczanie celów dla całej organizacji. Ważne jest, aby określić, które z możliwych cech działalności organizacji należy traktować jako cele. Nie bez znaczenia jest również system kryteriów stosowanych przy określaniu celów organizacji. Decyzja zawsze zależy również od zasobów dostępnych organizacji.

Budowanie hierarchii celów. W każdej dużej organizacji, która ma kilka różnych jednostek strukturalnych i kilka poziomów zarządzania, tworzy się hierarchia celów, która jest dekompozycją celów wyższego poziomu na cele niższego poziomu.

Cele wyższego poziomu mają zawsze szerszy charakter i mają dłuższe ramy czasowe do osiągnięcia. Cele niższego poziomu działają jako rodzaj środka do osiągnięcia celów wyższego poziomu. A więc cele krótkoterminowe wywodzą się z długoterminowych, są im podporządkowane, są ich konkretyzacją i uszczegółowieniem.

Hierarchia celów odgrywa bardzo ważną rolę, ponieważ ustanawia „łączność” organizacji i zapewnia ukierunkowanie działań wszystkich działów na osiąganie celów najwyższego poziomu. Definicja takich celów dla wszystkich poziomów organizacji, których osiągnięcie doprowadzi do osiągnięcia celów korporacyjnych przez poszczególne jednostki, obejmuje budowę „drzewa celów”, w którym ustalona jest wyraźna relacja „cel-środki” .

Ilość i różnorodność celów i zadań zarządzania wymaga systematycznego podejścia do określania ich składu. Jako wygodne narzędzie sprawdzone w praktyce można wykorzystać model w postaci drzewa celów (rysunek 2).

DIV_ADBLOCK320">

Cele są dostosowywane, gdy wymagają tego okoliczności;

Proaktywna zmiana celów. Dzięki takiemu podejściu ustalane są cele długoterminowe i krótkoterminowe, po osiągnięciu celów krótkoterminowych opracowywane są nowe cele długoterminowe i krótkoterminowe itp.

Jeden z najważniejszych punktów definiujących proces
wyznaczanie celów w organizacji to stopień delegowania uprawnień decyzyjnych na cele niższych szczebli organizacji. W praktyce proces wyznaczania celów w różnych organizacjach przebiega w różny sposób. Często jednak decydującą rolę we wszystkich przypadkach powinno należeć najwyższe kierownictwo. Cele to zaangażowanie aparatu kierowniczego w osiągnięcie określonych wyników w określonym czasie.

2. Rodzaje bramek

Firma może mieć różne cele. Oczywiście obejmuje to cele finansowe, w tym: masa zysk netto(niezbędne w szczególności do rozwiązywania problemów rozwoju naukowego, technicznego, przemysłowego i społecznego), poziom rentowności, tempo obrotu kapitału (szczególnie ważne przy wysokich stopach procentowych), czy np. przepływ gotówki ( z ich oczywistym niedoborem). Aby osiągnąć zysk, przedsiębiorcy i menedżerowie organizacji muszą formułować cele w takich obszarach, jak wielkość sprzedaży (udział w rynku), rozwój nowych produktów, ich ceny, jakość usług, szkolenia i dobór personelu. Oczywiście możliwe są również inne cele. Ale prowadząc w prawdziwa praktyka działania rynkowe organizacji są celami marketingu: tylko poprzez ich osiągnięcie możliwe jest osiągnięcie pożądanych celów finansowych.

Organizacje non-profit mają również różne cele, ale prawdopodobnie będą bardziej koncentrować się na odpowiedzialności społecznej. Orientacja zorientowana na cel przenika wszystkie późniejsze decyzje zarządcze. Piony organizacji mają swoje specyficzne cele, które powinny przyczyniać się do osiągnięcia celu całej organizacji, a nie być ze sobą sprzeczne.

Klasyfikacja celów pozwala ustalać priorytety, preferować niektóre cele i odkładać inne.

Istnieją różne klasyfikacje bramek. Dzielą się na krótkoterminowe, pośrednie, długoterminowe (w kolejności osiągnięcia), duże i małe (pod względem kosztów zasobów), konkurencyjne, niezależne i dodatkowe.

Cele służą do kierowania procesem podejmowania decyzji, a także w procesie pracy nad poprawą wydajności. . Są cele strategiczne i taktyczne.

Główne cele strategiczne to::

■ ekspansja segmentu rynku objętego działalnością firmy;

■ poszukiwanie i przyspieszone wypełnianie nowych nisz rynkowych;

■ znaczny wzrost poziomu obsługi klienta;

■ wzrost wysokości zysku i poziomu rentowności działalności;

■ zmniejszenie poziomu ryzyka biznesowego;

■ wzrost kwoty kapitał i rosnący rynek

wartość firmy.

Cele taktyczne to te stany pośrednie, przez które osiągane są cele długoterminowe. Cele taktyczne muszą być określone ilościowo, realistyczne, spójne i priorytetowe. Muszą być ustalone i odpowiednie dla wszystkich poziomów firmy. Należy określić roczne cele taktyczne w zakresie zarządzania, marketingu i finansów, a także w kontekście rachunkowości, produkcji, systemów informatycznych i struktur organizacyjnych. Dla każdego celu długoterminowego wymagany jest zestaw rocznych celów taktycznych. Na podstawie rocznych celów przydzielane są zasoby.

Cele organizacji dzielą się również na ekonomiczne i pozaekonomiczne.

Do nieekonomiczny obejmują cele społeczne, takie jak poprawa warunków pracy. Czasami cele pozaekonomiczne mogą różnić się od oczekiwań niektórych wewnętrznych lub zewnętrznych sił organizacji. Na przykład akcjonariusze mogą być niezadowoleni z faktu, że organizacja podnosi koszty remontu sklepu, ponieważ takie koszty nie generują krótkoterminowego zysku. Firma nie powinna jednak zapominać o formułowaniu celów pozaekonomicznych, ponieważ każda firma to nie tylko struktura biznesowa nastawiona na osiąganie zysku, ale także społeczność ludzi z ich nieodłącznymi ludzkimi potrzebami. Najważniejszym czynnikiem sukcesu firmy są ludzie, dlatego nie możemy zapominać o ich zainteresowaniach.

Cele gospodarcze organizacje, wyrażone w kategoriach działalności gospodarczej, można podzielić na ilościowe i jakościowe.

Przykładem celu ilościowego jest zwiększenie udziału firmy w rynku do 10% do roku 2010. Przykładem celu jakościowego jest osiągnięcie przez firmę przewagi technologicznej w branży.

W zależności od specyfiki branży, charakterystyki stanu środowiska, charakteru i treści misji, każda firma wyznacza własne cele. Na przykład klasyfikacja celów według obszarów funkcjonalnych sugeruje takie grupowanie.

Cele rynkowe(cele marketingowe lub zewnętrzne programu), np. poszukiwanie nowych nisz rynkowych; zwiększenie udziału firmy w swoim segmencie rynku; penetracja w inne segmenty rynku konsumenckiego; penetracja na inne rynki regionalne itp.

Cele produkcyjne (wewnętrzne cele programu) są konsekwencją celów rynkowych. Uwzględnij wszystko, co jest niezbędne do osiągnięcia celów rynkowych (z wyjątkiem zasobów organizacyjnych), na przykład zapewnienie określonej wielkości produkcji (wielkość produkcji = wielkość sprzedaży - istniejące zapasy + planowane zapasy); budowa warsztatu (z niezbędną ilością budowy kapitału); rozwój Nowa technologia(prowadzenie prac badawczo-rozwojowych) itp.

Cele organizacyjne – wszystko związane z zarządzaniem, strukturą i personelem firmy, na przykład przejście do nowej organizacyjno-prawnej formy działalności; wprowadzenie nowej struktury organizacyjnej zarządzania; wprowadzenie nowych form organizacji pracy dla personelu produkcyjnego, pomocniczego itp.

Cele finansowe i ekonomiczne - połącz wszystkie cele pod względem wartości, np. redukcja kosztów; wzrost kwoty zysku i poziomu zwrotu z kapitału; spadek udziału pożyczonych środków w wykorzystanym kapitale; przyspieszone tworzenie własnych zasoby finansowe itp.

System głównych celów strategicznych zarządzania można przedstawić w kontekście funkcjonalnym w następujący sposób (rys. 2.4).

Cele inwestycyjne, takie jak budowa lub nabywanie nowych sklepów i magazynów; przebudowa lub modernizacja istniejących sklepów; tworzenie efektywnego portfela instrumentów finansowych itp.

Innowacyjne cele, na przykład wprowadzenie nowych technologii obrotu towarami, progresywne metody sprzedaży towarów, nowe rodzaje usług handlowych dla klientów, nowe technologie płatności za zakupione towary, nowe rodzaje rachunkowości itp.

Możesz wyznaczać cele w innej kolejności: od finansów po rynek i produkcję. Naszym zdaniem klasyfikacja ta wyróżnia się prostotą aparatu pojęciowego. Ponadto zapewnia spójność celów, gdyż te ostatnie logicznie wynikają ze siebie (od rynku – produkcji, potem organizacji i finansów).

Klasyfikacja według czasu, na jaki wyznaczane są cele, obejmuje zwykle cele długoterminowe i krótkoterminowe [3]. Taki podział celów ma fundamentalne znaczenie, ponieważ cele te różnią się istotnie treścią. Cele krótkoterminowe z konieczności mają konkretne treści i jasno określone granice czasowe i ilościowe.Cele krótkoterminowe są bardziej szczegółowe i szczegółowe niż cele długoterminowe.Czasem cele pośrednie są ustalane między celami długoterminowymi i krótkoterminowymi, nazywane są średniookresowymi.

Cele długoterminowe z reguły nie mają jasno określonych cech ilościowych, są bardziej związane z misją firmy.

3. Zbiór celów firmy i ich priorytety

Działalność organizacja gospodarcza jest obiektywnie bardzo zróżnicowana, dlatego, jak wskazuje znany specjalista od zarządzania, organizacja nie może być skoncentrowana na jednym celu, ale musi wyznaczyć kilka najistotniejszych kierunków działania. Istnieje osiem kluczowych przestrzeni, w których organizacja definiuje swoje cele.

1. Pozycja rynkowa. Tutaj firma określa swoją pozycję w stosunku do konkurentów, wyraża swój sukces w zakresie konkurencyjności.

2. Innowacje. Definiowanie nowych sposobów prowadzenia biznesu:

■ produkcja nowych wyrobów;

■ wprowadzenie na nowe rynki;

■ zastosowanie nowych technologii;

■ wykorzystanie nowych metod organizacji produkcji.

3. Wydajność. Firma definiuje cele na poziomie relacji wyników biznesowych z zasobami niezbędnymi do osiągnięcia tych wyników. Bardziej produktywna organizacja to taka, która zużywa mniej zasobów ekonomicznych do wytworzenia określonej ilości produktów.

4. Zasoby. Firma ocenia wszystkie dostępne jej zasoby ekonomiczne – zapasy, wyposażenie, gotówkę. Obecny poziom zasobów jest porównywany z niezbędnymi i określane jest przyszłe zapotrzebowanie na nie.

5. Rentowność (rentowność). Powstaje zdolność organizacji do uzyskiwania dochodu przekraczającego koszty niezbędne do generowania dochodu. Docelowe plony zwykle wskazują wymagany poziom ilościowy.

6. Aspekty zarządzania. Wyrażone jako zarządzanie,
skala osobistych osiągnięć menedżerów pracujących w organizacji. Cele związane z jakością zarządzania nie są uważane za ważne dla wielu organizacji (zwłaszcza rosyjskich), ponieważ nie są bezpośrednio związane z osiąganiem krótkoterminowych zysków, zyski krótkoterminowe są częściej wynikiem szczęścia, przedsiębiorczego „smykału” i talent. Jednak na dłuższą metę, co Rynek rosyjski związane z ustanowieniem stabilności, przemyślanych metod zarządzania i rozwoju
w tym obszarze są niezbędne do rozwoju i sukcesu organizacji.

7. Personel: egzekucja funkcje pracownicze i stosunek do pracy.

Biznes musi uznać swoją odpowiedzialność wobec pracowników, zadbać o to, by cele skutecznie odzwierciedlały sposoby motywowania osób zatrudnionych w firmie. Wiele firm biznesowych w Rosji doskonale zdaje sobie sprawę z potrzeby takich działań i stawia sobie za cele wyższe płace, ciekawszą i bogatszą treść pracy, lepsze warunki pracy i komunikacji zawodowej oraz możliwości szybkiego rozwoju pracowników. Rezultaty osiągania tych celów ujawniają się również w dłuższej perspektywie.

8. Odpowiedzialność społeczna rozumiana jako zobowiązanie biznesu do przyczyniania się do dobra społeczeństwa. Mimo długich rozmów o społecznej odpowiedzialności, jeszcze kilka lat temu stawianiu takich celów sprzeciwiali się konserwatywni ekonomiści. Tak, sławny amerykański ekonomista M. Friedman przekonywał, że biznes nie może mieć innych celów niż osiąganie zysku i na tym polega jego społeczna odpowiedzialność, ponieważ produktywna praca poszczególne firmy stwarzają warunki do wzrostu produktu ogółem społeczeństwa, a tym samym do wyższego standardu życia na wsi. Dziś powszechnie uznaje się, że biznes powinien mieć korzystny wpływ na życie społeczne nie tylko wąsko, w sensie zwiększania możliwości rozwoju materialnego, ale także szeroko, zgodnie z ogólnie przyjętymi wartościami społecznymi, zapewniając społeczeństwu dobra wysokiej jakości i usług, tworząc sprzyjające środowisko ekologiczne, biorąc udział w rozwiązywaniu ostrych problemy społeczne itp.

Więc która z ośmiu kluczowych przestrzeni wyznaczania celów jest kluczowa? Jakie cele można uznać za najważniejsze? Lata dyskusji naukowych i ankiety prowadzone w firmach przyniosły w przybliżeniu takie same wyniki.

Planiści doszli do powszechnej opinii, że najważniejsze są cele finansowe, a dokładniej – zysk, wskaźniki rentowności. Zysk zajmuje czołowe miejsce w hierarchii celów organizacji gospodarczej. Jednocześnie zestaw kilku (zwykle dwóch lub trzech) powiązanych ze sobą celów może stać się kluczowy dla firmy. Tym samym LUKOIL, wychodząc ze swojej misji, za główne cele strategiczne uznał wzrost potencjału produkcyjnego i wszechstronną racjonalizację zarządzania firmą. Cele te określają treść ogólnych i funkcjonalnych strategii firmy.

Nie sposób przecenić znaczenia zysku jako celu firmy. Jeśli firma nie zwraca uwagi na inne interesy, poza interesami akcjonariuszy, taka strategia przyniesie korzyść wyniki finansowe tylko na krótką metę, a na dłuższą nieuwzględnienie wartości innych uczestników w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym firmy stworzy poważne problemy finansowe. Nieuwzględnienie opinii klientów może prowadzić do obniżenia jakości produktów i usług oraz spadku sprzedaży: jeśli firma jest obojętna na problemy środowiskowe i narusza przepisy środowiskowe w pogoni za zyskiem, to sama możliwość jej funkcjonowania może być zagrożony. Jak już wspomniano, równie ważnym czynnikiem długofalowym są interesy pracowników firmy.

Tak więc zysk staje się bezpośrednim celem w trzech przypadkach: w przypadku kryzysu, kiedy dochody spadają i konieczne jest ich przywrócenie wszelkimi sposobami; przy sprzedaży firmy (musisz uzyskać maksymalną cenę); tworzenie nowego biznesu, gdy stopa zwrotu jest ważnym kryterium przy poszukiwaniu niszy na rynku.

4. Wymagania dotyczące celów

Kompleksowo uzasadniony cel (cele) służy jako punkt wyjścia i czynnik organizujący podejmowanie decyzji. Celem może być zamierzone zadanie lub stan, który spowodował decyzję. Cel wyznacza kierunek. Poprzez ustalanie celów można wpływać na wydarzenia. Właściwe wyznaczanie celów tworzy punkty orientacyjne, które pozwalają skutecznie omijać atrakcyjne, ale ślepe ścieżki. Aby to zrobić, cel musi być konkretny, obiektywny, realny, angażować działania, mieć odpowiedni wymiar.

Dlatego prawidłowo wyznaczone cele powinny mieć szereg cech:

1. Akceptowalność dla uczestników w procesie ich osiągania. Cele
należy obliczyć dla akceptowalny poziom wysiłki pracowników. Osiąganie celów nie powinno być zbyt łatwym procesem, oznaczałoby to, że firma nie wykorzystuje w pełni swojego potencjału. Jednak wysiłki nie powinny być nadmierne, w przeciwnym razie zainteresowanie pracą zostanie utracone, a motywacja osłabiona;

2. Mierzalne: wskazane jest przełożenie dowolnego, nawet jakościowego celu, na pomiar ilościowy. Jeśli celu nie można zmierzyć, oznacza to niepoprawnie sformułowany lub nawet fałszywy cel;

3. Pewność w czasie, warunki osiągnięcia: do jakiego momentu planowane jest osiągnięcie określonego celu. Jeśli cel nie jest zorientowany w czasie, to jest to to samo, co jego brak;

4. Osiągalne: Cel musi być realistyczny. Jeśli cele są nieosiągalne, cierpi motywacja pracowników;

5. Elastyczność: możliwość ich dostosowania ze względu na nieprzewidziane zmiany;

6. Porównywalność: Porównywalny powinien być:

■ cele z różnych przestrzeni kluczowych, tj. wskaźniki zysku powinny odpowiadać wskaźnikom pozycji rynkowej firmy (pewny wzrost sprzedaży), a te z kolei powinny być powiązane z celami zasobowymi itp.,

■ cele wewnątrzfirmowej hierarchii celów, z których każdy musi odpowiadać celowi wyższego poziomu. Ważną częścią pracy menedżera jest prawidłowy podział celów na podcele. Powinno się to odbywać w taki sposób, aby osiągnięcie każdego indywidualnego celu cząstkowego (np. opracowanie nowego systemu wynagradzania za pracę) prowadziło do osiągnięcia celu ogólnego firmy (zwiększenia jej rentowności);

7. wzajemne wsparcie: należy dążyć do tego, aby różne cele wzajemnie się uzupełniały i „pracowały” nad sobą. Nie można dopuścić, aby różne cele wchodziły ze sobą w konflikt.

Zatem w procesie określania systemu celów strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa należy wziąć pod uwagę dwa kluczowe punkty.

Po pierwsze, każdy cel charakteryzuje kierunek rozwoju przedsiębiorstwa w określonym czasie, co stanowi o jego charakterystyka jakości.

Po drugie, cel określa stan pożądany, który przedsiębiorstwo powinno osiągnąć po pewnym czasie. To jest ilościowy charakterystyka celu.

Innymi słowy, proces wyznaczania celów ma dwojaki charakter.

Na proces formułowania celów strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa istotny wpływ ma poziom jego kultury organizacyjnej, który należy i można uznać za strategiczny czynnik rozwoju przedsiębiorstwa.

Formowanie celów strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa (rzeczywiste wyznaczanie celów) jest procesem logicznym, który można w pewnym stopniu usystematyzować, ale nie można go sformalizować. Jednocześnie powinna być interaktywna, aby osiągnąć równowagę między celami a konkretnym programem działania, zapewniającym ich pełną realizację.

Celem organizacji jest stan końcowy lub pożądany wynik, który organizacja stara się osiągnąć. kolektyw pracy. Im więcej celów stawia sobie organizacja, tym bardziej złożona jest jej struktura i możliwości zarządzania. Cele są zawsze kształtowane na podstawie prognoz. Im bardziej odległy okres jest brany pod uwagę, tym mniej dokładna prognoza, tym bardziej ogólne są cele. Jednak cele muszą być konkretne i osiągalne, być osiągalne i wzajemnie się wspierać (być ze sobą spójne).

Cele są punktem wyjścia do planowania, leżą u podstaw budowy struktury organizacyjne, system motywacyjny opiera się na celach, a wreszcie cele są punktem wyjścia w procesie monitorowania, oceny wyników pracy. Osiąganie celów odbywa się poprzez funkcje zarządcze.

W zależności od przedziału czasowego wymaganego do osiągnięcia celu, cele dzielą się na strategiczne (długoterminowe) i operacyjne (taktyczne, krótkoterminowe); zgodnie ze złożonością ich sformułowania - na złożone i prywatne; według poziomu uzasadnienia – potwierdzone naukowo i empirycznie (eksperymentalne); według stopnia pewności - planowane i prognozowane.

Istotny jest podział celów na pośrednie i końcowe, co wynika z konieczności uwzględnienia specyficznych, specyficznych warunków formowania, rozwoju i realizacji działań organizacji.

Cele organizacji na wszystkich poziomach zarządzania są kształtowane w oparciu o preferencje kierownictwa. Mają na nich wpływ systemy wartości i postawy, którymi kierują się menedżerowie najwyższego szczebla. Tak więc w sferze produkcji takie cele mogą pojawić się jako poprawa jakości produktów, poprawa efektywności zarządzania personelem - zwiększenie zainteresowania pracowników wynikami pracy; w dziedzinie finansów – racjonalne wykorzystanie środków finansowych; w papierkowej robocie - szybki przepływ dokumentów itp. Ilość celów i zadań organizacji jest tak znacząca, że ​​żadna organizacja nie może obejść się bez kompleksowego, systematycznego podejścia do określania ich składu i relacji, niezależnie od wielkości. W praktyce odbywa się to poprzez budowanie modelu docelowego w postaci grafu drzewa – drzewa celów.

główny cel, znajdujący się na górze wykresu, powinien zawierać opis wyniku końcowego;

Realizacja celów cząstkowych każdego kolejnego poziomu jest warunkiem koniecznym i wystarczającym do osiągnięcia celu poprzedniego poziomu;

Liczba poziomów dekompozycji zależy od zakresu i złożoności celów;

Formułując cele na różnych poziomach, powinieneś opisywać pożądane rezultaty, a nie sposób ich osiągnięcia;

Cele podrzędne każdego poziomu muszą być od siebie niezależne i nie mogą być od siebie wyprowadzone;

Na dole drzewa celów powinny znajdować się zadania, które można wykonać w określony sposób i w określonych ramach czasowych.

Wykorzystanie celów w tworzeniu strategii. Cele organizacyjne odgrywają kluczową rolę w tworzeniu strategii z dwóch powodów. Po pierwsze, cele definiują lub wskazują kryteria względnej oceny różnych strategii. Jeśli jedynym celem organizacji jest rentowność, strategia zwiększenia ROI określona przez ten cel ma wyższy priorytet niż strategia, która pozwala na zwiększenie sprzedaży, ale prowadzi do obniżenia ROI. Jeśli organizacja dąży do osiągnięcia więcej niż jednego celu, jak to zwykle bywa, to każdy z nich gra w definicję: praktyczne kroki podobną rolę, choć taki uproszczony ranking strategii jest oczywiście nieprzydatny do realizacji wielostronnych działań praktycznych.

Po drugie, cele odgrywają ważną rolę w dopracowywaniu strategii. W tym zakresie są one wykorzystywane w taki sam sposób, jak czynniki strategiczne określone przez strategiczne bazy danych.

Cele organizacyjne mogą być wykorzystywane do opracowywania księgowań strategicznych w taki sam sposób, jak strategiczne bazy danych. I jak w prawie wszystkich zabiegach planowanie strategiczne etap dostrajania strategii może mieć odwrotny wpływ na rozwój i dostrajanie celów, ponieważ jeśli na tym etapie okaże się, że wcześniej ustalone cele nie dają wiele na dopracowanie strategii, to wydają się być zbyt szerokie lub niejasne. Dlatego wśród innych kwestii, które pojawiają się przy finalizowaniu strategii, pojawia się również kwestia rewizji i dopracowania celów organizacji.

Klasyfikacja celów

1) Według poziomów: - najniższy poziom (celowość), - najwyższy poziom (ukierunkowanie struktur technicznych i organizacyjnych na osiąganie wyższych celów społecznych)

2) Według źródeł: podane z zewnątrz, utworzone wewnątrz organizacji

3) Według złożoności: prosty, złożony (podzielony na podcele)

4) Według ważności: strategiczne, taktyczne, operacyjne

5) Przez czynnik czasu (horyzont planowania): długoterminowy (powyżej 5 lat), średnioterminowy (1-5 lat), krótkoterminowy (do roku)

6) Treściowo: osobiste (związane z codziennym życiem ludzi), instytucjonalne (cele produkcji i działalności gospodarczej): a) technologiczne (wprowadzanie nowych technologii, w tym informacyjnych; automatyzacja produkcji i zarządzania), b) produkcyjna (wydawanie określonych produktów o odpowiedniej jakości, w odpowiedniej ilości, na czas, z wykorzystaniem określonych zasobów, przy określonych kosztach), c) administracyjne (w zakresie zarządzania, komunikacji), d) marketingowe (związane ze sprzedażą i promocją), e ) naukowo-techniczne (doskonalenie i rozwój produktów, technologia, jakość), e) społeczne (dla personelu)

7) Według priorytetu: konieczne, pożądane, możliwe

8) Koncentrując się: na końcowym wyniku (na przykład uwolnieniu określonej ilości produktów), na realizacji działań (na przykład na ulepszeniu technologii), na osiągnięciu określonego stanu (na przykład nabytek nowy zawód)

9) Formą wypowiedzi: opisana ilościowo, opisana jakościowo

10) Według cech interakcji: obojętne wobec siebie (obojętne), konkurujące, komplementarne (komplementarne), wykluczające się (antagonistyczne), zbieżne (identyczne)

11) W zależności od stopnia zobowiązania: cele-zadania, cele-wytyczne

12) Według skali: globalna, ogólna, częściowa

13) W zależności od stopnia rzeczywistości: realna, urojona

14) Według poziomu: misja (filozofia; ma charakter publiczny), ogólny (1-3; wewnątrzorganizacyjny; przynoszący zysk; nie pokrywa się z misją), strategiczny (długoterminowy 4-6; w najważniejszym obszary działalności) a) integralny (rozwiązywanie wspólnych problemów), b) funkcjonalny (według podsystemów funkcjonalnych) – specyficzny (średni i krótkookresowy; dla działów), a) operacyjny (dla pojedynczego pracownika), b) operacyjny (dla Wydział)

Funkcje ogólne kierownictwo

Kompozycja ogólnych funkcji sterowania nie zależy od obiektu sterowania, funkcje te są realizowane w odniesieniu do wszystkich obiektów sterowania. Istnieje pięć funkcji: planowanie, organizowanie (lub organizowanie), koordynowanie, kontrolowanie i motywowanie. Relację między nimi można przedstawić za pomocą wykresu kołowego, przedstawiającego treść dowolnego procesu zarządzania.

Funkcje ogólne to te funkcje, które nie są związane ze specyfiką obiektu sterującego i są wspólne dla wszystkich etapów poziomu rozwoju.

Można wyróżnić następujące funkcje ogólne funkcje kontrolne:

1. Zawsze stosowane kompleksowo i w całym spektrum działań menedżerskich. W związku z tym nie można mówić o większym lub mniejszym znaczeniu niektórych funkcji kierowniczych, gdyż w różne sytuacje jego różne funkcje mogą nabrać charakteru dominującego;

2. Ogólne funkcje zarządzania nie zależą od jego przedmiotu, gdyż: po pierwsze mają zastosowanie do wszelkich procesów lub systemów społeczno-gospodarczych; po drugie, funkcje zarządcze mają zastosowanie do samych funkcji zarządczych jako czynności specjalistyczne; po trzecie, funkcje zarządzania mają zastosowanie do samego procesu zarządzania (proces zarządzania można rozpatrywać jako proces realizacji funkcji zarządzania oraz jako proces reakcji decyzja zarządu) oraz do systemu kontroli.

3. Nie ma sztywnych, jednoznacznych granic pomiędzy funkcjami zarządzania. Takiego samego rodzaju działania zarządcze potrafi wykryć oznaki dwóch lub nawet kilku funkcji zarządzania, ich ścisłego przeplatania się.

4. W strukturze działań menedżerów różnych szczebli funkcje kierownicze mają różny udział (ustalany przez ekspertów).

Istnieją cztery funkcje zarządzania – planowanie, organizacja, motywacja i kontrola. Mają dwie wspólne cechy: wszystkie wymagają podejmowania decyzji i wszystkie wymagają komunikacji.

Planowanie to ciągły proces ustalania i konkretyzowania celów rozwojowych całej organizacji i jej podziałów strukturalnych, określania środków do ich osiągnięcia, harmonogramu i kolejności realizacji oraz alokacji zasobów.

WPROWADZANIE

Każde przedsięwzięcie musi mieć jakiś cel.

Dla organizacji proces wyboru misji i wyznaczania celów jest bardzo ważnym czynnikiem na drodze do sukcesu. Zasada celu w działalności organizacji nie powstaje bynajmniej tylko dlatego, że potrzebuje ona wytycznych, by nie zginąć w zmieniającym się otoczeniu. Przede wszystkim zasada celu w działaniach organizacji powstaje, ponieważ organizacja jest zrzeszeniem ludzi dążących do określonych celów.

Ludzie tworzą organizacje, aby z ich pomocą rozwiązywać swoje problemy. Oznacza to, że od samego początku organizacje mają określoną orientację na cel. Ludzie wchodzą do organizacji, aby uzyskać dla siebie określony wynik. A także nadaje organizacji pewną orientację na cel. Wreszcie osoby z otoczenia zewnętrznego (klienci, opinia publiczna, partnerzy biznesowi itp.), a także ci, którzy są właścicielami organizacji lub pracują w organizacji, realizując własne cele podczas interakcji z organizacją, podają jej istnienie określony kierunek i tym samym rozwijając cel rozpoczynający się w działaniach organizacji.

Do określenia celów organizacji wykorzystywane są różne metody. Jednym z nich jest „drzewo celów”.

Celem pracy jest zbadanie istoty i znaczenia „drzewa celów” w zarządzaniu.

organizacja zarządzania celami drzewa

KONCEPCJA CELÓW ORGANIZACJI I ICH TYPY

Opracowanie polityki gospodarczej przedsiębiorstwa polega na określeniu celów przedsiębiorstwa oraz strategii jego rozwoju w bliższej i dalszej perspektywie, w oparciu o ocenę potencjału przedsiębiorstwa i jego zaopatrzenie w odpowiednie zasoby.

Wybór i rzeczywiste określenie celu, który jest obrazem przyszłego rezultatu działania, dokonuje się w procesie wyznaczania celów.

Wyznaczanie celów działa jak prawdziwy integrator różnych działań w określony system celów, środków i rezultatów. Jako proces opracowywania celu, wyznaczanie celów jest tak dynamiczną formacją, która obejmuje aktywne funkcjonowanie wszystkich czynników determinujących ludzkie zachowanie: potrzeb, zainteresowań, bodźców, motywów itp.

Centralnym punktem wyznaczania celów jest określenie celu za pomocą środków (mechanizmu realizacji).

Cele firmy wyznaczają koncepcję jej rozwoju i główne kierunki działalności biznesowej.

Dopiero otrzymawszy definicję za pomocą określonych środków w procesie wyznaczania celów, cel nabiera skończonej formy i staje się skutecznym czynnikiem w ludzkiej działalności. W przypadku, gdy cel nie jest dany z zewnątrz, a podmiot sam wyznacza cele, powiązanie tych czynników z celem jest niezwykle złożone, wymaga odpowiedzialności, twórczej postawy i inicjatywy.

Cele są ważne, ponieważ:

• - są podstawą całego procesu zarządzania – planowania, organizacji, motywacji, kontroli;
• - określić sposoby poprawy efektywności organizacji;
• - leżą u podstaw każdej decyzji biznesowej;
• - służyć jako przewodnik w tworzeniu konkretnych celów planowania.

Ponieważ cele są realizowane planowo, możliwe jest formułowanie celów długoterminowych, średnioterminowych i krótkoterminowych. W dłuższej perspektywie każde przedsiębiorstwo identyfikuje pewne obszary, w odniesieniu do których zespół zarządzający formułuje cele. Pomimo dużej różnorodności problemów, cele najczęściej formułowane są w następujących obszarach:

• - pozycję na rynku i orientację na klienta określają takie wskaźniki jak udział w rynku, wielkość sprzedaży, udział poszczególnych produktów w sprzedaży ogółem, udział w rynku w stosunku do konkurencji, szybkość obsługi klienta itp.;
• - wskaźniki finansowe organizacje odzwierciedlają takie wskaźniki jak koszt produkcji, marża zysku, rentowność, płynność, stabilność finansowa, struktura kapitału itp.;
• - produkcja wyraża się takimi wskaźnikami jak wydajność, stopień wykorzystania sprzętu, kwalifikacje pracowników itp.;
• - postęp naukowo-techniczny charakteryzuje się ilością środków zainwestowanych w rozwój, automatyzację procesy produkcji, dywersyfikację produktów lub usług, wprowadzenie Technologie informacyjne itd.;
• - potrzeby i dobre samopoczucie pracowników charakteryzuje wartość ich średniej wynagrodzenie, dochody akcjonariuszy, wysokość środków zainwestowanych na potrzeby socjalne pracowników itp.;
• - rola społeczna organizacje mogą być realizowane poprzez udział w miejskich programach społecznych, charytatywnych, wspieranie postępowych akcji społecznych i politycznych itp.

W organizacji, która ma kilka działów i poziomów zarządzania, tworzy się hierarchia celów, która jest dekompozycją celów wyższego poziomu na cele niższego poziomu. Hierarchia celów odgrywa bardzo ważną rolę, ponieważ ustanawia strukturę organizacji i zapewnia ukierunkowanie działań wszystkich działów na osiąganie celów organizacji jako całości.

Cele stojące przed organizacją można sklasyfikować w następujący sposób.

• 1. Według źródeł:
  • - cele zewnętrzne uwzględniające potrzeby szerszej społeczności społecznej, w ramach której działa organizacja;
  • - cele wewnętrzne - cele samego zespołu, kierujące się zaspokojeniem jego potrzeb. Powstają one jako wypadkowa lub zbiegająca się część indywidualnych celów jej uczestników, co znacznie ułatwia proces zarządzania.
• 2. Pod względem złożoności:
  • - prosty;
  • - cele złożone, które z kolei podzielone są na cele cząstkowe.
• 3. W kolejności od ważności:
  • - cele strategiczne koncentrują się na rozwiązywaniu obiecujących problemów o dużej skali, które jakościowo zmieniają oblicze organizacji, np. objęcie wiodącej pozycji w swojej dziedzinie działalności;
  • - cele taktyczne odzwierciedlają poszczególne etapy osiągania strategicznych, np. realizacja wyremontować. Mają one charakter operacyjny (cele planu rocznego) i operacyjne (zadania bieżące).
• 4. Według okresu ważności:
  • - cele długoterminowe (powyżej pięciu lat);
  • - średnioterminowy (od roku do pięciu lat);
  • - krótkoterminowe (do jednego roku). Cele krótkoterminowe charakteryzują się znacznie większą szczegółowością i sprecyzowaniem niezbędnych działań niż cele długoterminowe, a same w sobie są celami cząstkowymi na drodze do realizacji celów długoterminowych.
• 5. Według treści:
  • - technologiczne;
  • - ekonomiczny;
  • - produkcja;
  • - Administracyjny;
  • - marketing;
  • - naukowe i techniczne;
  • - społeczny.

Do cele technologiczne komputeryzacja, wprowadzenie elastycznych technologii, budowa nowych obiektów przemysłowych.

Przykładem celów ekonomicznych jest wzmocnienie stabilności finansowej organizacji, zwiększenie rentowności pracy, wzrost wartości rynkowej kapitału własnego.

Cele produkcyjne mogą polegać na uwolnieniu określonej ilości towarów i usług, poprawie ich jakości, zwiększeniu wydajności produkcji, obniżeniu kosztów.

Cele administracyjne zakładają m.in. osiągnięcie przez organizację wysokiej zarządzalności, rzetelną interakcję między pracownikami, ich dobrą dyscyplinę i spójność w pracy.

Cele marketingowe wiążą się z podbojem określonych rynków zbytu, przyciągnięciem nowych nabywców, klientów, wydłużeniem cyklu życia towarów i usług, osiągnięciem przywództwa cenowego itp.

Cele naukowe i techniczne skupiają się na tworzeniu i wprowadzaniu do produkcji nowych próbek produktów oraz ulepszaniu istniejących, doprowadzając je do poziomu światowych standardów.

Cele społeczne skupiają się na tworzeniu korzystnych warunków pracy i wypoczynku dla pracowników (poprawa ich wykształcenia i poziom kwalifikacji, eliminacja ciężkiej i fizycznej pracy, ustanowienie relacji partnerstwa społecznego w organizacji, zapewnienie ludziom wysokiej jakości opieki medycznej itp.).

• 6. W zakresie pierwszeństwa:
  • - niezbędne cele, których osiągnięcie w sposób decydujący wpływa na pozycję organizacji, jednostki lub pojedynczego pracownika;
  • - pożądane cele, których realizacja pozwala w pewnym stopniu poprawić stan rzeczy i stworzyć dodatkowe gwarancje stabilności;
  • - możliwe cele, których osiągnięcie w ten moment niczego nie zmienia.
• 7. Według kierunku:
  • - od wyniku końcowego, na przykład uwolnienia określonej ilości produktów;
  • - do realizacji określonego działania, na przykład zaawansowanego szkolenia;
  • - osiągnięcie określonego stanu obiektu kontrolnego - przebudowa przedsiębiorstwa.
• 8. Formą wyrażenia:
  • - cele charakteryzujące się wskaźnikami ilościowymi (na przykład uzyskanie określonej ilości produktów);
  • - cele, które są opisane jakościowo (na przykład osiągnięcie korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, którego nie można niczym zmierzyć).
• 9. W zakresie funkcji interakcji:
  • - obojętni wobec siebie (obojętni);
  • - rywalizacja;
  • - uzupełniający (komplementarny);
  • - wzajemnie wykluczające się (antagonistyczne);
  • - dopasowanie (identyczne).
• 10. Według poziomu:
  • - misja;
  • - cele korporacyjne i szczegółowe.

Misja tworzy ideę organizacji, jej cel m.in.; odpowiedzialność społeczna wobec społeczeństwa i jego pracowników; preferencje, wartości, przekonania, zasady, kultura; najatrakcyjniejsze obszary działalności. Wszystko to zapewnia harmonię interakcji organizacji z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym, pomaga określić stanowiska i interesy w odniesieniu do różnych grupy społeczne. Misja odzwierciedla podstawy do formułowania konkretnych celów – ogólnych i szczegółowych, opracowania strategii, alokacji zasobów na różnych poziomach organizacyjnych. Kieruje bieżącymi działaniami menedżerów. W ten sposób misja formułuje kierunek ruchu organizacji, biorąc pod uwagę uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne. Powstaje i doskonali się przez lata, rzadko się zmienia.

Na formułowanie misji wpływają takie czynniki jak: tradycje historyczne, przewagi i zagrożenia konkurencyjne, istniejący potencjał organizacji, opinia partnerów, autorytety, poglądy najwyższego kierownictwa. Na przykład w słynnym japońska firma Misja „Matsushita” obejmuje następujące punkty: wzrost poprzez wzajemne korzyści dla firmy i konsumentów; osiąganie zysku poprzez służenie społeczności; uczciwa konkurencja na rynku; obopólne korzyści dla firmy, dostawców i partnerów; udział w zarządzaniu wszystkimi pracownikami.

Na podstawie misji formułowane są cele ogólne (zwykle 4-6), które odzwierciedlają najważniejsze obszary działalności organizacji jako całości i mogą być integralne i funkcjonalne. Te pierwsze kojarzą się np. z osiągnięciem jej trwałości, zapewnieniem wymaganego poziomu rentowności, zysku, sprzedaży, dostępu do rynków zagranicznych itp. Druga – z indywidualnymi, specyficznymi aspektami pracy organizacji: finansami, marketingiem, praca personelu. Są to miejsca pracy dla odpowiednich usług.

W każdym pionie (jednostka strategiczna, jednostka gospodarcza) opracowywane są cele szczegółowe i wyznaczają główne kierunki jego działań w świetle realizacji ich wspólnych celów. Zazwyczaj obejmują one już okresy średnie i krótkie i są z konieczności wyrażone ilościowo, stanowiąc podstawę planów.

Ponieważ cele szczegółowe odzwierciedlają interesy jednostek względnie niezależnych, nieuchronnie wchodzą one w konflikt z celami ogólnymi. W związku z tym istnieje potrzeba ich połączenia w celu osiągnięcia maksymalnych wyników korporacyjnych.

Proces kształtowania celów, w zależności od specyfiki organizacji, może przebiegać zarówno centralnie, jak i zdecentralizowany. W pierwszym przypadku zapewniona jest ich wspólna orientacja w organizacji, ale potem cele są narzucane na niższe szczeble zarządzania, co może powodować opór ze strony wykonawców. W drugim przypadku problemy te są usuwane, ale pojawiają się trudności związane z koordynacją celów, kierowaniem ich w jednym kierunku.

W nowoczesne warunki misja i cele korporacyjne często kształtowane są we wspólnym dialogu top managerów, szefów działów, konsultantów zarządzania.

Na podstawie sformułowanych celów organizacji wybierana jest strategia rozwoju organizacji.

Każda organizacja jest tworzona w celu realizacji niektórych zadań. Jeśli mówimy o strukturze komercyjnej, to jej głównym celem jest osiągnięcie zysku, jeśli mówimy o organizacji charytatywnej, to jest ona tworzona, aby pomóc tym, którzy wymagają ochrony i opieki. Aby jednak pracownicy i kierownictwo mieli wyraźniej świadomość tego, co i dlaczego robią, potrzebna jest misja, w tym artykule powiemy Ci, czym jest i jak poprawnie skomponować misję i cele.

Misją i celami organizacji są zapisy programowe, na których opierają się wszystkie jej działania. Misja to najogólniejszy opis tego, do czego firma została stworzona, jakie zadanie ma rozwiązać. Jednocześnie należy zauważyć, że osiągnięcie zysku nie może być misją firmy – musi być szersze i pokazywać, jak firma może być użyteczna dla społeczeństwa. Nie ma w tym sprzeczności, ponieważ ostatecznie tylko będąc w jakiś sposób użytecznym i pożądanym, firma może liczyć na to, że jej produkty zostaną kupione, a zatem zarobią. Aby lepiej zrozumieć, czym jest misja, podamy przykłady misji. znane firmy:

Misją firmy Łukoil jest obracanie energii natury z korzyścią dla ludzi

McDonalds - Zapewnienie szybkiej i wysokiej jakości obsługi przy użyciu standardowych produktów

Misją firmy Microsoft jest pomaganie ludziom i firmom w osiągnięciu pełnego potencjału dzięki technologii cyfrowej.

Misją Walt Disney Studios jest uszczęśliwianie ludzi.

Warto dokonać wyraźnego rozróżnienia między pojęciami takimi jak misja i cel organizacji. Jeśli misja jest najbardziej ogólnym opisem przyczyny istnienia organizacji, to celem jest jasny opis zadań, które należy wykonać, aby misja stała się rzeczywistością. może mieć charakter krótko- i długofalowy, a także zmieniać przebieg jej działalności, przy czym misja pozostaje niezmienna przez cały okres działalności firmy. Misja i cele przedsiębiorstwa stanowią więc jeden cały rdzeń filozoficzny jego działalności – misja odpowiada na pytanie „dlaczego nasza firma jest potrzebna?”, a cele odpowiadają na pytanie „co należy zrobić, aby spełnić misja i odpowiednio uzasadnić jej istnienie ? Tylko z takim rdzeniem firma będzie prowadzić swoją działalność skutecznie i metodycznie.

Dla misji i celów stawiane są pewne wymagania:

Misją firmy jest jej wypowiedź wobec społeczeństwa, dlatego powinna być tworzona z myślą o zewnętrznych odbiorcach – konsumentach, konkurentach, regulatorach. Misja musi koniecznie pokazać, że firma jest użyteczna, a ponadto jest potrzebna społeczeństwu.

Wręcz przeciwnie, cele firmy są skierowane do wewnątrz – na pracowników, i nakreślają przed nimi, co firma powinna osiągnąć z ich pomocą w perspektywie krótko- i długoterminowej. Dlatego jeśli misja może być nieco niejasna, to cele powinny być jak najbardziej jasne i zrozumiałe – w ten sposób będą łatwiej dostrzegalne przez pracowników, co oznacza, że ​​będą realizowane szybciej i sprawniej.

Niestety, liderzy większości firm nie zdali sobie jeszcze sprawy, że dobrze napisana misja i cele organizacji pomogą im uczynić ich pracę łatwiejszą i wydajniejszą, a co najważniejsze zorientowaną na wyniki, więc tylko niektóre firmy w krajach WNP cele, a ponadto misje. Mam nadzieję, że z czasem zrozumieją, że misja i cele nie są tylko piękne słowa, a ważne narzędzie biznes.

Mamy nadzieję, że ten artykuł pomógł naszym Czytelnikom zrozumieć, jaka jest misja i cele organizacji oraz jak ważne są dla jej pomyślnego funkcjonowania. Powodzenia w biznesie!