Pojawienie się zarządzania strategicznego spowodowane jest obiektywnymi przyczynami związanymi ze wzrostem udziału niepewności i nieprzewidywalności warunków biznesowych oraz złożoności otoczenia zewnętrznego. Konieczność przetrwania i rozwoju organizacji w szybko zmieniających się warunkach społeczno-kulturowych i ekonomicznych wymagała doskonalenia i modyfikacji systemów i metod zarządzania.
Po przeanalizowaniu modyfikacji systemów zarządzania w zależności od otoczenia biznesowego w krajach o gospodarce rynkowej, największy specjalista w tej dziedzinie zarządzanie strategiczne I. Ansoff zidentyfikował trzy główne cechy niestabilności środowiskowej, które wpływają na te zmiany: stopień znajomości wydarzeń, tempo zmian oraz przewidywalność przyszłości. Każdy poziom niestabilności środowiska zewnętrznego odpowiada własnemu etapowi rozwoju systemów zarządzania organizacją. Tabela 1 przedstawia główne etapy rozwoju systemów i metod zarządzania organizacją.
Tabela 1
Etapy rozwoju systemów i metod zarządzania
|
Opcje |
Systemy kontrolne |
|||
|
Na podstawie kontroli |
Na podstawie ekstrapolacji |
Na podstawie przewidywania zmian |
Oparte na elastycznych rozwiązaniach awaryjnych |
|
|
Metody zarządzania organizacją |
Planowanie finansowe (budżetowanie) |
Długoterminowe planowanie |
Planowanie strategiczne |
Zarządzanie strategiczne |
|
Okres rozwoju |
Późne lata 50. |
Początek lat 80. |
||
|
Cele metod zarządzania |
Wykonanie budżetu i programy produkcyjne |
Przewidując przyszłość |
strategiczne myślenie |
Wykorzystywanie zmian do tworzenia możliwości |
|
Zadania zarządcze |
Zarządzanie kosztami |
Ekstrapolacja przeszłych trendów i wzorców |
Przewidywanie zmian w środowisko |
Terminowa reakcja na zmiany zewnętrzne |
|
Zwyczaje wydarzeń |
Zwykły |
W ramach doświadczenia |
nieoczekiwany |
Całkiem nowy |
|
Przewidywalność przyszłości |
powtarzanie przeszłości |
Przewidywalne przez ekstrapolację |
częściowo przewidywalne |
nieobliczalny |
|
Tempo zmian |
Wolniej niż odpowiedź organizacji |
Porównywalna z odpowiedzią organizacyjną |
Szybsza niż odpowiedź organizacji |
|
|
Cykliczne |
czas rzeczywisty |
|||
|
Efektywność systemu zarządzania | ||||
|
Charakterystyka środowiska zewnętrznego | ||||
1. Zarządzanie oparte na kontroli (budżetowanie). Cechą metod budżetowych i finansowych jest ich krótkoterminowość i orientacja wewnętrzna. Przy takim podejściu organizacja jest traktowana jako system zamknięty, a jej cele i zadania są uważane za dane i pozostają, podobnie jak inne warunki działania, dość stabilne przez długi czas.Rozważany system zarządzania opiera się na kontroli wydajności, w tym: zarządzanie pracą (normy i standardy) procesy pracy), kontrola finansowa, bieżące budżetowanie, planowanie zysków, zarządzanie przez cele, planowanie projektów. Ponieważ normy i standardy opierają się na przeszłych doświadczeniach, działania kontrolne są bardziej związane z przeszłością niż z przyszłością firmy.
Pierwszy etap rozwoju systemów zarządzania związany jest z przygotowaniem planów finansowych („budżetowanie” – asygnowanie), które ograniczały się jedynie do rocznych preliminarzy finansowych dla pozycji wydatków na różne cele oraz bieżące planowanie działalności produkcyjnej i gospodarczej. Budżety były:
1) dla każdej z głównych funkcji produkcyjnych i gospodarczych (B+R, marketing, produkcja, budowa kapitału itp.);
2) dla poszczególnych jednostek strukturalnych w korporacji (oddziały, fabryki itp.).
Ich głównym zadaniem było zarządzanie kosztami. Podobne plany i ich modyfikacje do dziś służą jako główne narzędzie alokacji zasobów, a także wewnątrzfirmowej kontroli bieżącej działalności finansowej, produkcyjnej i gospodarczej.
2. Zarządzanie oparte na ekstrapolacji (planowanie długoterminowe) można traktować jako reakcję firm na przyspieszające tempo zmian w otoczeniu, gdzie prognozę sprzedaży firmy można przewidzieć przez analogię z ustalonymi trendami w przeszłości.
Głównym mechanizmem wdrażania tego systemu zarządzania jest planowanie długoterminowe , co sugeruje, że przyszłość można przewidzieć poprzez ekstrapolację historycznych trendów rozwojowych. Na podstawie celów sprzedażowych określono plany funkcjonalne produkcji, marketingu i zaopatrzenia. Następnie wszystkie plany zostały połączone w jeden plan finansowy korporacje.
W naszym kraju podejście to znane było jako metoda „planowania od osiągniętego”, kiedy to wielkości produkcji były ustalane odgórnie, a nie wielkości sprzedaży. Jak w gospodarce rynkowej.
3. Zarządzanie oparte na przewidywaniu zmian (planowanie strategiczne). Klasyk nauk o zarządzaniu A. Fayol zauważył: „zarządzać to przewidywać, a przewidywać to prawie działać”. Wraz z eskalacją kryzysu i nasileniem międzynarodowej konkurencji prognozy ekstrapolacji zaczęły coraz bardziej odbiegać od: liczby rzeczywiste. W warunkach wysoki poziom niestabilność otoczenia zewnętrznego i ostra konkurencja, jedynym sposobem formalnego przewidywania przyszłych problemów i szans jest planowanie strategiczne, którego podstawową zasadą jest zapewnienie zdolności adaptacji organizacji do zmian otoczenia.
Główną różnicą między planowaniem długoterminowym a strategicznym jest interpretacja przyszłości. W planowaniu strategicznym nie ma założenia, że przyszłość musi koniecznie być powtórzeniem przeszłości. Zmienia się wyjściowa zasada planowania - przejść od przyszłości do teraźniejszości, a nie od przeszłości do przyszłości.
W systemie planowania strategicznego ekstrapolację zastąpiono szczegółową analizą strategiczną, która łączy ze sobą perspektywy rozwoju i cele organizacji w celu opracowania strategii. W analizie strategicznej szczególną uwagę zwraca się na makroekonomiczne czynniki rozwoju, czynniki społeczno-demograficzne oraz najnowsze osiągnięcia technologiczne.
Podejście to obejmuje integrację finansów i plany długoterminowe w systemie planowania strategicznego, w którym wyznaczane są dwie grupy zadań. Po pierwsze, krótkoterminowe, przeznaczone do bieżącej realizacji programów, budżetów, ukierunkowujące jednostki operacyjne organizacji w ich codziennej pracy. Kolejna grupa zadań to zadania strategiczne, które kładą podwaliny pod przyszłą rentowność. Takie zadania nie wpisują się dobrze w system bieżących operacji i wymagają osobnego systemu realizacji zbudowanego na zarządzaniu projektami. System realizacji strategicznych wymaga również odrębnego, specjalnego systemu sterowania.
4. Zarządzanie oparte na elastycznych rozwiązaniach awaryjnych ( zarządzanie strategiczne). Według prezydenta Imaszyna wirtualna F. Carey, to jest system „skupiony na rynku jutra”.
Systemy zarządzania oparte na planowaniu długoterminowym i strategicznym okazały się nieodpowiednie do reagowania na zdarzenia, które są częściowo przewidywalne, ale poruszają się zbyt szybko, aby umożliwić wczesne przygotowanie i terminowe przyjęcie niezbędnych decyzji strategicznych. W sytuacjach niestabilności „wszystko może się zdarzyć w każdej chwili”.
Aby poradzić sobie z szybko zmieniającymi się zadaniami, konieczne jest zastosowanie systemu zarządzania związanego nie tyle z ustalaniem stanowiska (planowanie długoterminowe i strategiczne), ile z odpowiedzią w czasie rzeczywistym na szybkie i nieoczekiwane zmiany w otoczeniu organizacji. Zasadniczo jest to zarządzanie strategiczne. jako najbardziej zaawansowany etap planowania strategicznego, który z kolei stanowi jego zasadniczą podstawę. „Planowanie strategiczne to zarządzanie według planów, a zarządzanie strategiczne to zarządzanie według wyników” (I. Ansoff).
Zarządzanie strategiczne- jest to zestaw strategicznych decyzji zarządczych, które determinują długofalowy rozwój organizacji oraz konkretnych działań, które zapewniają szybką reakcję organizacji na zmiany czynników zewnętrznych, co może wiązać się z koniecznością rewizji celów i dostosowania ogólnego kierunku rozwój.
Tak więc zarządzanie strategiczne charakteryzuje się następującymi czynnikami:
szybka, dwustronna reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym – długoterminowa i jednocześnie operacyjna (długoterminowość jest określona w planach strategicznych, operacyjna jest realizowana poza planowanym cyklem w czasie rzeczywistym);
w zarządzaniu strategicznym brane są pod uwagę nie tylko sposoby adaptacji do otoczenia zewnętrznego, ale także sposoby jego zmiany (proces zarządzania musi być proaktywny);
zarządzanie strategiczne obejmuje elementy wszystkich dotychczasowych systemów zarządzania.
Przeczytaj także:
|
Pojęcie „strategii” weszło na szereg terminów zarządzania w latach 50., kiedy to problem reagowania na nieoczekiwane zmiany w otoczeniu zewnętrznym nabrał ogromnego znaczenia. Po zastosowaniu wojskowym słowniki nadal określały strategię jako „naukę o wojnie, sztukę walki”, „naukę i sztukę rozmieszczania wojsk do walki”, „najwyższą dziedzinę sztuki wojennej”.
Uważa się, że do połowy lat 70. XX wieku w gospodarce światowej istniały najkorzystniejsze warunki do prowadzenia biznesu. Większość przedsiębiorstw miała swoją niszę na rynku i pracowała na niej stosunkowo spokojnie. Taka koncepcja, jak ostra konkurencja, była praktycznie nieznana przywódcom. Wszystkie zmiany w otoczeniu zewnętrznym przebiegały płynnie, a to ułatwiało dostosowanie się do nich. Głównym zadaniem menedżerów było umiejętne budowanie takich procesów jak planowanie krótkoterminowe, podział zadań oraz kontrola nad ich realizacją.
Pod koniec lat 70. XX wieku w wyniku światowych kryzysów naftowych zmieniła się również sytuacja w gospodarce światowej. Rozpoczęła się nowa era - era szybkich zmian. Wiele procesów, które zajmowały dziesiątki lat, zaczęło zachodzić w ciągu kilku miesięcy. W rezultacie diametralnie zmieniły się warunki prowadzenia biznesu. To, co kiedyś było ogromnym zyskiem, stało się stratą. Duże przedsiębiorstwa zaczął się "dusić" w nowych warunkach i nieznany nikomu - stał się liderem na swoich rynkach. Firmy rodzą się i umierają.
W tym momencie pojawiła się nowa nauka ekonomiczna zwana zarządzaniem strategicznym. A jej założycielem był profesor na Uniwersytecie Harvarda Michael Porter, który w 1980 opublikował książkę Strategia konkurencji to technologia analizy branż i konkurencji. W swojej pracy autor przekonywał, że aby skutecznie prowadzić biznes w nowych warunkach, menedżer musi przede wszystkim wyznaczyć sobie jasne cele długoterminowe, starannie opracować strategię ich realizacji i wprowadzić ją w życie.
Zwiększenie uwagi na aspekty strategiczne - funkcja zarządzanie w latach 70., kiedy „eliminację niepewności” okrzyknięto krytycznym czynnikiem sukcesu
Jednak kryzys początku - połowy lat 70. ujawnił niespójność planowania strategicznego w kapitalizmie. Z samej natury korporacji kapitalistycznej menedżer zmuszony jest preferować bieżące zadania kosztem przyszłości. Pozycja społeczna menedżera również uniemożliwia rozwiązanie tej sprzeczności. Jako pracownicy większość menedżerów nie ma pewności, że ich los będzie trwale związany z tą firmą, dlatego ważne jest, aby jak najszybciej uzyskali maksymalny zysk, a co za tym idzie jak największe wynagrodzenie od zarządu.
Ta sprzeczność znajduje odzwierciedlenie w metodach i formach zarządzania, z których większość nastawiona jest również na rozwiązywanie bieżących problemów. Organizacyjnie usługi planowania strategicznego zostały również oderwane od bieżącej działalności firm.
To tak zwane „oddzielenie strategii od taktyki” doprowadziło do tego, że w przypadku konfliktu między długofalowymi planami rozwoju a celami krótkoterminowymi zawsze przeważały bieżące potrzeby. Dlatego przejście do zarządzania strategicznego na przełomie lat 80. było przesądzone.
pod słowem "strategia" Porter miał na myśli szczegółowy spisany długoterminowy plan rozwoju komercyjne przedsiębiorstwo, który trzeba rozwijać przez 5, 10 lub 15 lat, ale jest to możliwe na dłuższy okres.
Zatem według Portera termin „zarządzanie strategiczne” oznacza dosłownie „praktyczną aktywność lidera w opracowywaniu strategii i zarządzaniu na jej podstawie przedsiębiorstwem”.
W ten sposób możemy podsumować przesłanki powstania zarządzania strategicznego:
W sferze wojskowej strategia rozwoju jako element kontroli znana jest od czasów starożytnych, a w dziedzinie zarządzania przedsiębiorstwem (innymi systemami społeczno-gospodarczymi, państwem) SU upowszechniła się w drugiej połowie XX wieku . Wśród powodów tego są:
1. Gwałtowny wzrost wydajności pracy.
2. Rozwój konkurencji na rynkach.
3. Osiągnięcie wysokiego poziomu dobrobytu społeczeństwa w krajach rozwiniętych (zaspokojenie z procesów pierwotnych), przy wyprzedzającym wzrost potrzeb.
Cechy te są charakterystyczne dla tzw epoka postindustrialna(towarzystwa informacyjne).
Rozwój tych cech w gospodarce to:
· Rosnący stopień zróżnicowania produktów (różnorodności).
· Znaczący wzrost udziału usług w produkcie brutto.
Wzmocnienie intensywności konkurencji i skomplikowanie jej struktury, m.in. ze względu na rozwój transportu, komunikacji i łączności, a także technologii konserwatorskiej wartość towaru produkt.
· Globalizacja rynków.
· Rosnący wpływ innowacji na konkurencyjność produktów (zwłaszcza radykalnych).
· Wzmocnienie uwagi państwa i społeczeństwa na działalność biznesu i ich wpływ na nią.
Skutkiem wpływu tych przesłanek na działalność przedsiębiorstwa są:
1. Niestabilność środowiska zewnętrznego.
2. Wysokie tempo zmian (przyspieszenie).
3. Nieliniowy rozwój procesów gospodarczych.
W ten sposób kształtowanie się zarządzania strategicznego jako niezależnej dziedziny badań i praktyki zarządzania przeszło przez cztery etapy:
Budżetowanie i kontrola. Te funkcje kierownicze aktywnie rozwijane i ulepszane już w pierwszym kwartale. XX wiek Znaczący wkład w ich rozwój wniosła szkoła zarządzania naukowego. Główną przesłanką budżetowania i kontroli jest idea stabilnego otoczenia dla organizacji, zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego: istniejące uwarunkowania działalności firmy (np. technologia, konkurencja, stopień dostępności zasobów, poziom kwalifikacje personelu itp.) nie zmienią się znacząco w przyszłości.
2. Długoterminowe planowanie. Ta metoda została opracowana w latach pięćdziesiątych. Opiera się na identyfikacji aktualnych zmian w pewnych wskaźniki ekonomiczne działania organizacji i ekstrapolacja zidentyfikowanych trendów (lub trendów) w przyszłość.
3. Planowanie strategiczne. Jego szerokie zastosowanie w praktyce biznesowej rozpoczyna się na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. Podejście to opiera się na identyfikowaniu trendów nie tylko w rozwoju gospodarczym korporacji, ale także w otoczeniu jej istnienia.
4. Zarządzanie strategiczne. Jako samodzielna dyscyplina pojawia się w połowie lat siedemdziesiątych. Polega na ustaleniu jasno określonych celów i wypracowaniu sposobów ich osiągnięcia w oparciu o wykorzystanie silne strony organizacji i sprzyjających szans otoczenia oraz rekompensaty za słabości i sposoby unikania zagrożeń.
W główny pomysł zarządzanie strategiczne reprezentuje proces, który określa kolejność działań organizacji na rzecz opracowania i realizacji strategii. Obejmuje wyznaczenie celów, opracowanie strategii, zdefiniowanie niezbędne zasoby oraz utrzymywanie relacji z otoczeniem zewnętrznym, które umożliwiają organizacji osiąganie jej celów.
Pojawienie się zarządzania strategicznego spowodowane jest obiektywnymi przyczynami wynikającymi ze zmian w charakterze otoczenia działalności przedsiębiorstw. Wynika to z działania wielu czynników. Rozważmy główne. Pierwsza grupa taki czynniki ze względu na światowe trendy rozwoju gospodarki rynkowej. Należą do nich: internacjonalizacja i globalizacja biznesu; pojawienie się nowych nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otwierają osiągnięcia nauki i technologii; rozwój sieci informacyjnych umożliwiających błyskawiczne rozpowszechnianie i odbieranie informacji; szeroka dostępność nowoczesne technologie; zmiana roli zasoby ludzkie; zwiększona konkurencja o zasoby; przyspieszenie zmian środowiskowych.
Druga grupa Wynika to z przeobrażeń w systemie zarządzania gospodarczego w Rosji, jakie dokonały się w procesie przechodzenia do modelu gospodarki rynkowej, masowej prywatyzacji przedsiębiorstw w prawie wszystkich branżach. W rezultacie cała górna warstwa struktury zarządzania, która zajęta była zbieraniem informacji, opracowywaniem długofalowej strategii i kierunków rozwoju poszczególnych branż i branż, została zlikwidowana. Można mieć różne postawy wobec nieistniejących już ministerstw sektorowych, organów planistycznych, ale nie można zaprzeczyć, że te ostatnie, posiadając potężną sieć instytucji sektorowych i resortowych, wykonały prawie całą ilość prac nad rozwojem obiecujących kierunków dla rozwoju przedsiębiorstw, przekształciła je w obiecujące aktualne plany, które z góry zwróciły uwagę wykonawców. Zadaniem kierownictwa przedsiębiorstw było przede wszystkim pełnienie funkcji operacyjnych organizujących realizację zadań z góry obniżonych.
W wyniku szybkiej likwidacji tej górnej warstwy zarządzania przedsiębiorstwem, połączonej z prywatyzacją, gdy państwo odmówiło zarządzania zdecydowaną większością przedsiębiorstw, wszystkie funkcje, które wcześniej pełniły organy wyższe, zostały automatycznie przekazane kierownictwu stowarzyszeń i firm. . Oczywiście mentalność przywództwa, wszystko wewnętrzna organizacja przedsiębiorstwa były w większości nieprzygotowane do tego rodzaju działalności.
Trzecia grupa powodów znaczenie zarządzania strategicznego na obecnym etapie wiąże się z pojawieniem się ogromnej liczby struktury gospodarcze różne formy nieruchomości, gdy duża liczba osób nieprzygotowanych na ich masę zawodową działania zarządcze pracowników, co przesądziło o potrzebie przyspieszonej asymilacji przez tych ostatnich teorii i praktyki zarządzania strategicznego.
Czwarta grupa czynników, który również ma czysto rosyjski charakter, wynika z ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej, jaka rozwinęła się w okresie przejściowym od gospodarki planowej do rynkowej. Ta sytuacja charakteryzuje się, jak wiadomo, masowym spadkiem produkcji, bolesną restrukturyzacją gospodarki, masowymi niepłatnościami, inflacją, rosnącym bezrobociem i innymi negatywnymi czynnikami. Wszystko to, niezależnie od formy własności, niezwykle komplikuje działalność organizacji gospodarczych, towarzyszy narastająca fala bankructw i innych negatywnych zjawisk. Oczywiście przesądza to o potrzebie zwrócenia większej uwagi na problemy zarządzania strategicznego, co z kolei powinno zapewnić przetrwanie przedsiębiorstw w ekstremalnych warunkach. Nieprzypadkowo wielu autorów stawia tezę, że w takiej sytuacji należy mówić przede wszystkim o strategii przetrwania, a dopiero później o strategii.
W związku z tym ważnym pytaniem wydaje się być to, kiedy konkretnie odwołanie się do strategii staje się istotne. Jednym z tych warunków jest wystąpienie nagłych zmian w otoczeniu zewnętrznym firmy. Mogą być spowodowane nasyceniem popytu, dużymi zmianami technologicznymi wewnątrz lub na zewnątrz firmy lub nagłym pojawieniem się wielu nowych konkurentów.
W takich sytuacjach tradycyjne zasady i doświadczenia organizacji nie odpowiadają zadaniom związanym z wykorzystaniem nowych szans i nie przewidują zapobiegania zagrożeniom. Jeśli organizacja nie ma jednolitej strategii, możliwe jest, że różne działy opracują niejednorodne, sprzeczne i nieefektywne rozwiązania. Dział sprzedaży będzie walczył o ożywienie starego popytu na produkty firmy, jednostki produkcyjne- dokonywać inwestycji kapitałowych w automatyzację przestarzałych branż, a usługę B+R - rozwijać Nowe Produkty w oparciu o starą technologię. Doprowadzi to do konfliktów, opóźni reorientację firmy i sprawi, że będzie nierytmiczna i nieefektywna. Może się okazać, że reorientacja rozpoczęła się zbyt późno, aby zapewnić firmie przetrwanie.
W obliczu takiej złożoności firma musi rozwiązać dwa niezwykle trudne problemy: wybrać właściwe planowanie rozwoju z wielu alternatyw oraz skierować wysiłki zespołu we właściwym kierunku.
Oprócz oczywistych zalet, zarządzanie strategiczne ma szereg wad i ograniczeń w jego stosowaniu, które wskazują, że ten rodzaj zarządzania, jak wszystkie inne, nie ma uniwersalności zastosowania we wszystkich sytuacjach do rozwiązywania wszelkich problemów.
Po pierwsze, zarządzanie strategiczne ze swej natury nie daje i nie może dać dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości. Przyszły stan pożądany organizacji kształtującej się w zarządzaniu strategicznym nie jest szczegółowym opisem jej pozycji wewnętrznej i zewnętrznej, ale raczej jakościowym życzeniem, w jakim stanie organizacja powinna być w przyszłości, jaką pozycję na rynku i w jakim ma zajmować. biznes, jaką kulturę organizacyjną mieć, do jakich grup biznesowych dołączyć itp. Jednocześnie to wszystko razem powinno decydować o tym, czy organizacja przetrwa w przyszłości w walce konkurencyjnej.
Po drugie, zarządzania strategicznego nie można sprowadzić do zestawu rutynowych procedur i schematów. Nie ma teorii opisowej, która określałaby, co i jak zrobić, gdy rozwiązuje się określone problemy lub w określonych sytuacjach. Zarządzanie strategiczne to raczej pewne filozofia lub ideologia biznesu i zarządzanie. A każdy menedżer rozumie i wdraża to w dużej mierze na swój własny sposób. Oczywiście istnieje szereg zaleceń, reguł i diagramów logicznych do analizy problemu i wyboru strategii, a także wdrażania planowania strategicznego i praktycznej realizacji strategii. Jednak ogólnie zarządzanie strategiczne - to symbioza intuicji i sztuki top managementu do prowadzenia organizacji do celów strategicznych, wysoki profesjonalizm i kreatywność pracowników, zapewnienie powiązania organizacji z otoczeniem, aktualizacja organizacji i jej produktów oraz wdrożenie bieżących planów i wreszcie aktywne zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację zadań organizacji, w poszukiwaniu najlepszych sposobów realizacji jej celów.
Po trzecie, aby organizacja rozpoczęła proces zarządzania strategicznego, potrzebne są ogromne wysiłki i duże inwestycje czasu i zasobów. Konieczne jest tworzenie i wdrażanie planowanie strategiczne, co zasadniczo różni się od opracowywania planów długoterminowych, które są wiążące w każdych warunkach. Plan strategiczny musi być elastyczny, musi odpowiadać na zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji, a to wymaga dużego wysiłku i pieniędzy. Niezbędne jest również tworzenie usług monitorujących środowisko i włączających organizację w otoczenie. Usługi marketingowe, public relations itp. nabierają wyjątkowego znaczenia i wymagają znacznych dodatkowych kosztów.
Po czwarte, gwałtownie rosną negatywne konsekwencje błędów w foresightu strategicznym. W środowisku, w którym w krótkim czasie powstają zupełnie nowe produkty, gdy są nieoczekiwane nowe szanse Szanse, które istniały od wielu lat znikają na naszych oczach, cena za złe przewidywanie, a tym samym za błędy w wyborze strategicznym, często staje się dla organizacji fatalna w skutkach. Szczególnie tragiczne są konsekwencje błędnej prognozy dla organizacji, które prowadzą niekwestionowany sposób funkcjonowania lub wdrażają strategię, której nie da się fundamentalnie skorygować.
Po piąte, we wdrażaniu zarządzania strategicznego główny nacisk kładzie się często na planowanie strategiczne. W rzeczywistości najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest realizacja planu strategicznego. A to oznacza przede wszystkim stworzenie kultury organizacyjnej umożliwiającej realizację strategii, systemów motywacji i organizacji pracy, pewną elastyczność w organizacji itp. Jednocześnie zarządzanie strategiczne proces realizacji ma aktywny wpływ na planowanie, co dodatkowo zwiększa znaczenie fazy realizacji. Dlatego organizacja w zasadzie nie będzie mogła przejść do zarządzania strategicznego, jeśli posiada podsystem planowania strategicznego, nawet jeśli jest bardzo dobry i nie ma przesłanek ani możliwości tworzenia podsystemu realizacji strategicznej.
Ewolucja wewnątrzfirmowych systemów zarządzania pozwala zrozumieć, że kolejne systemy odpowiadają rosnącemu poziomowi niestabilności (niepewności) otoczenia zewnętrznego. Od początku wieku rozwinęły się dwa rodzaje systemów zarządzania przedsiębiorstwem: zarządzanie oparte na kontroli realizacji (post factum) oraz zarządzanie oparte na ekstrapolacji przeszłości. Do tej pory opracowano dwa rodzaje systemów sterowania:
Pierwszy, oparty na pozycjonowaniu (zarządzanie oparte na antycypacji zmian, kiedy zaczęły pojawiać się nieoczekiwane zjawiska i tempo zmian przyspieszyło, ale nie na tyle, by nie dało się w porę określić reakcji na nie). Ten typ obejmuje: planowanie długoterminowe i strategiczne; kontrola z wyboru pozycje strategiczne;
Drugi wiąże się z terminową reakcją, reagowaniem na szybkie i nieoczekiwane zmiany w otoczeniu (zarządzanie oparte na elastycznych rozwiązaniach awaryjnych). Ten typ obejmuje: zarządzanie oparte na rankingu celów strategicznych; kontrola za pomocą silnych i słabych sygnałów; zarządzanie w obliczu strategicznych niespodzianek.
Wybór kombinacji różne systemy dla konkretnego przedsiębiorstwa zależy od warunków otoczenia, w którym działa. Wybór systemu wyznaczania stanowisk wynika z nowości i złożoności zadań. Wybór systemu szybkiego reagowania zależy od tempa zmian i przewidywalności zadań. Synteza i integracja tych systemów zarządzania umożliwia stworzenie metody zarządzania strategicznego, która najpełniej spełnia warunki elastyczności i niepewności otoczenia zewnętrznego.
Pojawienie się zarządzania strategicznego w Rosji spowodowane jest obiektywnymi przyczynami wynikającymi ze zmian charakteru otoczenia działalności przedsiębiorstw. Wynika to z działania wielu czynników. Pierwsza grupa takich czynników wynika z globalnych trendów rozwoju gospodarki rynkowej. Należą do nich: internacjonalizacja i globalizacja biznesu; pojawienie się nowych nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otwierają osiągnięcia nauki i technologii; rozwój sieci informacyjnych umożliwiających błyskawiczne rozpowszechnianie i odbieranie informacji; szeroka dostępność nowoczesnych technologii; zmieniająca się rola zasobów ludzkich; zwiększona konkurencja o zasoby; przyspieszenie zmian środowiskowych. Druga grupa czynników wynika z tych przekształceń w systemie zarządzania gospodarczego w Rosji, jakie nastąpiły w procesie przechodzenia do modelu gospodarki rynkowej, masowej prywatyzacji przedsiębiorstw w prawie wszystkich branżach. W efekcie została wyeliminowana cała wyższa warstwa struktur zarządzających, która zajęta była zbieraniem informacji, opracowywaniem długofalowej strategii i kierunków rozwoju poszczególnych branż i branż. Trzecia grupa czynników związana jest z pojawieniem się ogromnej liczby struktur gospodarczych o różnych formach własności, kiedy to do sfery biznesowej wkroczyła masa pracowników nieprzygotowanych do profesjonalnej działalności zarządczej, co przesądziło o potrzebie przyspieszonej asymilacji przez te ostatnie. teoria i praktyka zarządzania strategicznego.
Czwarta grupa czynników, również o charakterze czysto rosyjskim, wynika z ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej, jaka rozwinęła się w okresie przejściowym od gospodarki planowej do rynkowej. Ta sytuacja charakteryzuje się spadkiem produkcji, bolesną restrukturyzacją gospodarki, masowymi niepłatnościami, inflacją, rosnącym bezrobociem i innymi negatywnymi zjawiskami. Wszystko to niezwykle komplikuje działalność organizacji gospodarczych i towarzyszy narastająca fala bankructw i tak dalej. Naturalnie to, co dzieje się w gospodarce kraju, przesądza o potrzebie zwrócenia większej uwagi na problemy zarządzania strategicznego, co z kolei powinno zapewnić przetrwanie przedsiębiorstw w ekstremalnych warunkach. Nieprzypadkowo wielu autorów stawia tezę, że w takiej sytuacji należy mówić przede wszystkim o strategii przetrwania, a dopiero później o strategii rozwoju.
Odwoływanie się do strategii staje się niezbędne, gdy na przykład zachodzą nagłe zmiany w otoczeniu zewnętrznym firmy. Ich przyczyną może być: nasycenie popytu; duże zmiany technologiczne wewnątrz lub na zewnątrz firmy; nagłe pojawienie się wielu nowych konkurentów. W takich sytuacjach tradycyjne zasady i doświadczenie organizacji nie odpowiadają zadaniom związanym z wykorzystaniem nowych możliwości i nie przewidują zapobiegania zagrożeniom. Jeśli organizacja nie ma jednolitej strategii, to możliwe jest, że jej poszczególne działy opracują niejednorodne, sprzeczne i nieefektywne rozwiązania: dział sprzedaży będzie miał trudności z ożywieniem dawnego popytu na produkty firmy, działy produkcji dokonają inwestycji kapitałowych w automatyzacja starzejących się branż, a dział R&D opracuje nowe produkty w oparciu o starą technologię. Doprowadzi to do konfliktów, spowolni reorientację firmy i sprawi, że jej praca będzie nieregularna i nieefektywna. Może się okazać, że reorientacja rozpoczęła się zbyt późno, aby zapewnić firmie przetrwanie.
Strona 3 z 17
Przyczyny pojawienia się zarządzania strategicznego.
Pojawienie się zarządzania strategicznego w Rosji spowodowane jest obiektywnymi przyczynami wynikającymi ze zmian charakteru otoczenia działalności przedsiębiorstw. Wynika to z działania wielu czynników.
Pierwsza grupa takich czynników wynika z globalnych trendów rozwoju gospodarki rynkowej. Należą do nich: internacjonalizacja i globalizacja biznesu; pojawienie się nowych nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otwierają osiągnięcia nauki i technologii; rozwój sieci informacyjnych umożliwiających błyskawiczne rozpowszechnianie i odbieranie informacji; szeroka dostępność nowoczesnych technologii; zmieniająca się rola zasobów ludzkich; zwiększona konkurencja o zasoby; przyspieszenie zmian środowiskowych.
Druga grupa czynników wynika z tych przekształceń w systemie zarządzania gospodarczego w Rosji, jakie nastąpiły w procesie przechodzenia do modelu gospodarki rynkowej, masowej prywatyzacji przedsiębiorstw w prawie wszystkich branżach. W efekcie została wyeliminowana cała wyższa warstwa struktur zarządzających, która zajęta była zbieraniem informacji, opracowywaniem długofalowej strategii i kierunków rozwoju poszczególnych branż i branż.
Można mieć różne postawy wobec nieistniejących już ministerstw sektorowych, organów planistycznych, ale nie można zaprzeczyć, że dysponując potężną siecią instytucji sektorowych i resortowych, wykonały niemal cały nakład prac nad opracowaniem obiecujących kierunków rozwoju. rozwój przedsiębiorstw, przekształcił je w obiecujące, aktualne plany, które z góry zwróciły uwagę wykonawców. Zadaniem kierownictwa przedsiębiorstw było przede wszystkim pełnienie funkcji operacyjnych organizujących realizację zadań z góry obniżonych.
W wyniku gwałtownej likwidacji najwyższego szczebla zarządzania przedsiębiorstwami, połączonej z prywatyzacją, kiedy państwo odmówiło zarządzania zdecydowaną większością przedsiębiorstw, wszystkie funkcje dotychczas pełnione przez organy wyższe zostały automatycznie przekazane kierownictwu stowarzyszeń i firm. . Oczywiście kierownictwo i organizacja wewnętrzna przedsiębiorstw okazały się w większości przypadków nieprzygotowane do takich działań.
Trzecia grupa czynników związana jest z pojawieniem się ogromnej liczby struktur gospodarczych o różnych formach własności, kiedy to do sfery biznesowej wkroczyła masa pracowników nieprzygotowanych do profesjonalnej działalności zarządczej, co przesądziło o potrzebie przyspieszonej asymilacji przez te ostatnie. teoria i praktyka zarządzania strategicznego.
Czwarta grupa czynników, również o charakterze czysto rosyjskim, wynika z ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej, jaka rozwinęła się w okresie przejściowym od gospodarki planowej do rynkowej. Ta sytuacja charakteryzuje się spadkiem produkcji, bolesną restrukturyzacją gospodarki, masowymi niepłatnościami, inflacją, rosnącym bezrobociem i innymi negatywnymi zjawiskami. Wszystko to niezwykle komplikuje działalność organizacji gospodarczych i towarzyszy narastająca fala bankructw i tak dalej. Naturalnie to, co dzieje się w gospodarce kraju, przesądza o potrzebie zwrócenia większej uwagi na problemy zarządzania strategicznego, co z kolei powinno zapewnić przetrwanie przedsiębiorstw w ekstremalnych warunkach. Nieprzypadkowo wielu autorów stawia tezę, że w takiej sytuacji należy mówić przede wszystkim o strategii przetrwania, a dopiero później o strategii rozwoju.
Odwoływanie się do strategii staje się niezbędne, gdy na przykład zachodzą nagłe zmiany w otoczeniu zewnętrznym firmy. Ich przyczyną może być: nasycenie popytu; duże zmiany technologiczne wewnątrz lub na zewnątrz firmy; nagłe pojawienie się wielu nowych konkurentów.
W takich sytuacjach tradycyjne zasady i doświadczenie organizacji nie odpowiadają zadaniom związanym z wykorzystaniem nowych możliwości i nie przewidują zapobiegania zagrożeniom. Jeśli organizacja nie ma jednolitej strategii, to możliwe jest, że jej poszczególne działy opracują niejednorodne, sprzeczne i nieefektywne rozwiązania: dział sprzedaży będzie miał trudności z ożywieniem poprzedniego popytu na produkty firmy, działy produkcji dokonają inwestycji kapitałowych w automatyzacja starzejących się branż, a dział R&D opracuje nowe produkty w oparciu o starą technologię. Doprowadzi to do konfliktów, spowolni reorientację firmy i sprawi, że jej praca będzie nieregularna i nieefektywna. Może się okazać, że reorientacja rozpoczęła się zbyt późno, aby zapewnić firmie przetrwanie.
W obliczu takich trudności firma musi rozwiązać dwa niezwykle trudne problemy: wybrać właściwy kierunek rozwoju z wielu alternatyw oraz skierować wysiłki zespołu we właściwym kierunku.
Należy jednak zauważyć, że oprócz oczywistych zalet zarządzanie strategiczne ma szereg wad i ograniczeń w jego stosowaniu, które pokazują, że ten rodzaj zarządzania, podobnie jak inne, nie ma uniwersalnego zastosowania do rozwiązywania wszelkich problemów w każdej sytuacji.
Po pierwsze, zarządzanie strategiczne ze swej natury nie daje (i nie może) dać dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości. Przyszły stan pożądany organizacji kształtującej się w zarządzaniu strategicznym nie jest szczegółowym opisem jej pozycji wewnętrznej i zewnętrznej, ale życzeniem, w jakim stanie powinna być organizacja w przyszłości, jaką pozycję na rynku i w biznesie, jaką zająć. kulturę organizacyjną, w jakiej wchodzą grupy biznesowe itp. . A wszystko to razem powinno decydować o tym, czy organizacja przetrwa w przyszłości w walce konkurencyjnej.
Po drugie, zarządzania strategicznego nie można sprowadzić do zestawu rutynowych procedur i schematów. Nie ma teorii opisowej, która uzasadniałaby, co i jak zrobić, gdy rozwiązuje się określone problemy lub w określonych sytuacjach. Zarządzanie strategiczne to pewna filozofia lub ideologia biznesu i zarządzania, a każdy menedżer rozumie ją i realizuje w dużej mierze na swój sposób.
Oczywiście istnieje szereg wytycznych, zasad i logik dotyczących analizy problemu i wyboru strategii, a także planowania strategicznego i wdrażania strategii. Generalnie jednak zarządzanie strategiczne to symbioza intuicji i sztuki najwyższego kierownictwa w celu doprowadzenia organizacji do celów strategicznych, wysokiego profesjonalizmu i kreatywności pracowników, zapewnienia powiązania organizacji z otoczeniem, aktualizacji organizacji i jej produktów, a także realizacja bieżących planów i wreszcie aktywne włączenie wszystkich pracowników w realizację zadań organizacji, w poszukiwanie najlepszych sposobów realizacji jej celów.
Po trzecie, rozpoczęcie procesu zarządzania strategicznego w organizacji wymaga wiele wysiłku, czasu i zasobów. Konieczne jest tworzenie i wdrażanie planowania strategicznego, które zasadniczo różni się od opracowywania planów długoterminowych, które są obowiązkowe do realizacji w każdych warunkach. Plan strategiczny musi być elastyczny, reagujący na zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji, co wymaga dużego wysiłku i wysokich kosztów. Niezbędne jest również tworzenie usług badających środowisko zewnętrzne. Usługi marketingowe w nowoczesne warunki nabierają wyjątkowego znaczenia i wymagają znacznych dodatkowych kosztów.
Po czwarte, gwałtownie rosną negatywne konsekwencje błędów w foresightu strategicznym. W sytuacji, gdy w krótkim czasie powstają zupełnie nowe produkty, nagle pojawiają się nowe możliwości biznesowe, a możliwości, które istniały od wielu lat, znikają na naszych oczach. Cena kary za błędne przewidywanie, a tym samym za błędy w wyborze strategicznym, staje się często fatalna dla organizacji. Szczególnie tragiczne są konsekwencje błędnej prognozy dla organizacji, które prowadzą niekwestionowany sposób funkcjonowania lub realizują strategię, której nie da się fundamentalnie skorygować.
Po piąte, we wdrażaniu zarządzania strategicznego często główny nacisk kładzie się na planowanie strategiczne, podczas gdy najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest realizacja planu strategicznego. Oznacza to przede wszystkim stworzenie kultury organizacyjnej umożliwiającej realizację strategii, systemów motywacji i organizacji pracy oraz pewną elastyczność w organizacji.
W zarządzaniu strategicznym proces realizacji ma aktywną informację zwrotną na temat planowania, co dodatkowo zwiększa znaczenie fazy realizacji. Dlatego organizacja w zasadzie nie będzie mogła przejść do zarządzania strategicznego, nawet jeśli ma bardzo dobry podsystem planowania strategicznego, ale nie ma przesłanek ani możliwości stworzenia podsystemu realizacji strategicznej.
Ewolucja wewnątrzfirmowych systemów zarządzania pozwala zrozumieć, że kolejne systemy odpowiadają rosnącemu poziomowi niestabilności (niepewności) otoczenia zewnętrznego. Od początku XX wieku powstały dwa rodzaje systemów zarządzania przedsiębiorstwem: zarządzanie oparte na kontroli realizacji (post factum) oraz zarządzanie oparte na ekstrapolacji przeszłości. Do tej pory opracowano dwa rodzaje systemów sterowania:
Pierwsza opiera się na pozycjonowaniu (zarządzanie oparte na antycypacji zmian, kiedy zaczęły pojawiać się nieoczekiwane zjawiska i tempo zmian przyspieszyło, ale nie na tyle, by nie można było w porę określić reakcji na nie). Ten typ obejmuje: planowanie długoterminowe i strategiczne; zarządzanie poprzez wybór strategicznych stanowisk;
Drugi wiąże się z terminową reakcją, dającą reakcję na gwałtowne i nieoczekiwane zmiany w otoczeniu (zarządzanie oparte na elastycznych rozwiązaniach awaryjnych). Ten typ obejmuje: zarządzanie oparte na rankingu celów strategicznych; kontrola za pomocą silnych i słabych sygnałów; zarządzanie w obliczu strategicznych niespodzianek.
Dobór kombinacji różnych systemów dla konkretnego przedsiębiorstwa zależy od warunków otoczenia, w którym działa. Wybór systemu wyznaczania stanowisk wynika z nowości i złożoności zadań. Wybór systemu szybkiego reagowania zależy od tempa zmian i przewidywalności zadań. Synteza i integracja tych systemów zarządzania umożliwia stworzenie metody zarządzania strategicznego, która najpełniej spełnia warunki elastyczności i niepewności otoczenia zewnętrznego.
