Slajd 9

Slajd 10

slajd 11

Etapy audytu

1. Etap przygotowawczy: formalizacja idei holdingu rewizja, określając swoje cele, zamierzoną efektywność dla organizacji; dobór personelu (wewnątrz organizacji lub poza nią) do organizacji audytu, jego szkolenie, jeśli to konieczne; opracowanie dokumentu wewnętrznego (zlecenie, zlecenie) określającego terminy, zadania, wykonawców i uczestników audytu, odprawę wykonawców i uczestników; opracowanie planu gromadzenia, udostępniania i przeglądania analizowanych informacji.

zjeżdżalnia 12

2. Etap zbierania informacji, weryfikacja dokumentacji i sprawozdawczości, monitoring personelu, obserwacja, ankiety, ankiety, wywiady z pracownikami, wstępne przetwarzanie danych statystycznych, zestawienie informacji księgowych i innych.

slajd 13

3. Etap przetwarzania i analizy informacji, informacje uzyskane podczas kontroli są przetwarzane i sformalizowane w postaci tabel, diagramów, diagramów, wykresów i innych form prezentacji danych dogodnych do oceny i wprowadzane do komputera; zgodnie z opracowanym algorytmem dane o działaniach personelu są analizowane i oceniane przez porównanie z podobnymi organizacjami odnoszącymi szczególne sukcesy, normami i standardami naukowymi, przy zastosowaniu eksperckich metod oceny itp.

Slajd 14

4. Etap generalizacji i prezentacji wyników ewaluacji, wniosków i rekomendacji: Przygotowywany jest materiał końcowy, zawierający, co do zasady, raport z wyników audytu; Raport może rozważać różne sposoby doskonalenia zarządzania personelem, w tym wprowadzanie nowych technologii, formułowanie propozycji modyfikacji istniejących procedur zarządzania, doskonalenie dokumentacji, doprecyzowanie. Ocena skuteczności audytu personalnego, która polega przede wszystkim na efektywności społeczno-ekonomicznej i społeczno-psychologicznej opracowanych na podstawie wyników audytu środków służących racjonalizacji organizacji pracy personelu, a także doskonaleniu działań obsługa personelu organizacje

1. Wsparcie informacyjne we wszystkich obszarach pracy personelu: planowanie potrzeb personalnych, rozwój pracowników, wydajność pracy, budżet na koszty osobowe, zwalnianie pracowników. 2. Planowanie, analiza – uzyskanie prognozy, celu i informacje dotyczące przepisów o personelu w oparciu o cele strategiczne i taktyczne organizacji. 3. Zarządzanie – opracowanie propozycji eliminacji negatywnych trendów na podstawie analizy odchyleń planowane wskaźniki od rzeczywistych. 4. Kontrola - organizacja informacja zwrotna, monitorowanie realizacji zaplanowanych wskaźników w systemie zarządzania personelem, z uwzględnieniem ogólnych wskaźników wydajności przedsiębiorstwa.

Zobacz wszystkie slajdy

1. Audyt zarządzania: definicja, cel i główne zadania, źródła informacji.

Jednym z głównych czynników kreowania konkurencyjności jest: Efektywne zarządzanie zarówno w prywatnym, jak i publicznym sektorze gospodarki. Za osiągnięcie wysoki poziom jakość decyzje zarządcze Potrzebny jest profesjonalizm i odpowiedzialność menedżerów wszystkich szczebli hierarchii. Jeśli profesjonalizm kształtuje się w procesie uczenia się i zdobywania doświadczenia, to odpowiedzialność menedżera wynika nie tylko z czynników psychicznych i głębokiej świadomości piękna filozoficznego Kultura korporacyjna, ale także wynik wpływu kontroli.

Audyt zarządzania- jest to diagnoza istniejącego systemu zarządzania w organizacji jego działalności produkcyjnej, handlowej i społecznej.

Konieczność przeprowadzenia audytu systemu zarządzania pojawia się, gdy organizacja osiąga swój pułap wzrostu i potrzebuje wsparcia, aby przejść do: Nowa scena. W tym przypadku audytorzy pomagają znaleźć sposoby na zmobilizowanie wszystkich dostępnych zasobów, włącznie z pracy, finansów i inwestycji.
Często organizacje, które doświadczyły pewnych trudności, zwracają się o pomoc do specjalistów: koszty rosną, a dochody spadają; ostry niedobór kapitał obrotowy; trudne do zarządzania firmą. Audyt menedżerski jest poszukiwany zarówno w przedsiębiorstwach należących do starych i znanych branż, takich jak inżynieria mechaniczna, jak i w organizacjach, które dopiero zdobywają swoje miejsce w biznesie, takich jak organizacje z zakresu technologii IT.

Dom zadanie audyt zarządczy organizacji - określenie i porównanie faktycznie osiągniętych wskaźników z planowanymi i regulacyjnymi. ostateczny zamiar taką analizą jest stopniowa zbieżność wielkości porównywanych wskaźników. Audytorzy sprawdzają:
- efektywność,
- efektywność,
- wartość społeczna
- aktywność biznesowa,
- poziom rozwoju gospodarczego zakładów produkcyjnych przedsiębiorstw.

Osiągnięcia - ogólny wynik aktywność zawodowa kierowniczy zespoły każdy taki obiekt jako całość, a także aktywność zawodową, inicjatywę, inteligencję i stopień twórczej innowacyjności każdego członka zespołu zarządzającego organizacji, począwszy od niższych menedżerów, a skończywszy na liderach.

Ponadto w procesie audytu zarządczego można przeprowadzić:
uwzględnienie perspektyw i możliwych wskaźników rozwoju i wzrostu gospodarczego to przedsiębiorstwo;
analiza strategii i taktyki zespołu zarządzającego organizacją;
przygotowanie materiałów do planowanej lub nieplanowej certyfikacji kadry kierowniczej organizacji.

Przeprowadzenie audytu zarządczego umożliwia rozwiązanie dwóch ważnych zadań: sprawdzenie istniejącego systemu zarządzania działalnością produkcyjną i marketingową organizacji oraz ocenę jej potencjału kadrowego.

Rozwiązanie pierwszego zadania polega na analizie istniejącego systemu zarządzania w organizacji dla następujących segmentów:
produkcja i sprzedaż gotowych produktów;
ochrona środowisko;
należące do niej obiekty infrastrukturalne, a przede wszystkim sfera społeczno-kulturalna.

Jednocześnie identyfikowane są aktywa niezwiązane z podstawową działalnością, które można zbyć, niepotrzebne, nakładające się powiązania strukturalne systemu zarządzania. W trakcie audytu badane są możliwości łączenia określonych obowiązków kierowniczych przez poszczególnych menedżerów na poszczególnych szczeblach zarządzania przedsiębiorstwem. Pozwala to ostatecznie zmniejszyć aparat administracyjny przedsiębiorstwa, obniżyć koszty jego utrzymania, zmniejszyć fundusz płac członków zespołu zarządzającego, przy jednoczesnym zwiększeniu wielkości wynagrodzenie najbardziej wydajni menedżerowie.

Potencjał kadrowy firma – zespół umiejętności i możliwości personelu, aby zapewnić jej optymalne funkcjonowanie.

Skuteczność działań organizacji bezpośrednio zależy od zdolności pracowników do wykonywania swoich zadań w określonych warunkach organizacyjnych, technicznych, finansowych, ekonomicznych i społecznych. Niezgodność składu osobowego z wykonywanymi zadaniami wpływa na wartość wyceny organizacji, jej atrakcyjność inwestycyjną, a także koszty związane z ewentualną restrukturyzacją, zarządzanie kryzysowe lub innowacyjny projekt.

Na podstawie audytu audytorzy reprezentują organizacje raport zawierający rekomendacje do eliminacji typowe błędy w zarządzaniu wprowadzenie nowoczesnych metod w systemie zarządzania organizacją.

Opracowywany jest zestaw środków mających na celu wyeliminowanie niedociągnięć zidentyfikowanych w tym systemie. Na podstawie wyników audytu zarządzania możliwe staje się najbardziej obiektywne przeprowadzenie certyfikacji członków zespołu zarządzającego na podstawie końcowych wyników pracy organizacji jako całości oraz obszarów odpowiedzialności każdego uczestnika. W takim przypadku istnieje wystarczająco uzasadniona podstawa do usunięcia pracowników, którzy się nie spotykają nowoczesne wymagania do poziomu kwalifikacji i profesjonalizmu, które nie posiadają odpowiednich cechy biznesowe i terminowe zastępowanie ich osobami o wysokim potencjale intelektualnym i twórczym, wcześniej przygotowanymi i wyselekcjonowanymi do rozwoju kariery.

Audyt zarządczy to zbiór zasad i metod monitorowania stanu systemu zarządzania w celu identyfikacji i eliminacji sprzeczności, niespójności, powielania informacji oraz eliminacji przestarzałych elementów. Jego celem jest utrzymanie działania systemu. Metodologia audytu zarządczego wynika z systemologii zarządzania.

W Tematyka zarządzania, ważne jest, aby badacze ustalili strukturę i charakterystyczne właściwości elementów, które tworzą system i są używane jako obiekty kontrolne. Jeżeli relacje niektórych podmiotów są postrzegane jako takie elementy, to istota samego pojęcia „związek” powinna zostać ujawniona. Pojedynczy związek lub zespół pojedynczych relacji (powtarzany związek) reprezentuje behawioralną cechę podmiotu, która jest realizowana na materialnej podstawie relacji. Jego istota tkwi w podstawowych kategoriach (pojęciach) gospodarki<2>i ich system pomiarowy.

Problem rozwoju obszaru tematycznego to: właściwy wybór podejścia, priorytety, formy i środki zapewniające efektywne odtworzenie praktyki życia przy ograniczonych zasobach naturalnych. Rozwój przestrzeni funkcjonalnej przedmiotowego obszaru zarządzania odzwierciedla jego dynamiczne właściwości, posiada własne prawa, procesy, mechanizmy i technologie ich realizacji, kryteria oceny. Badania procesów rozwoju przestrzeni funkcjonalnej są niezbędne do znalezienia sposobów na przekształcenie stanów gospodarowania. Są równie ważne jak badania. pewne rodzaje relacje; przyczyniają się do udoskonalenia charakterystyki obiektu i systemu sterowania, a w konsekwencji do przewidywania i realności celów sterowania.

<2>Ekonomia to nauka o relacjach i formach ludzkich zachowań (społeczeństwa) w zarządzaniu rzadkimi zasobami. Celem ekonomii jako nauki jest opracowanie schematów wyjaśniających logikę procesów obiektywnej rzeczywistości. Pozwala kształtować zasady optymalnego wykorzystania zasobów gospodarczych i osiągania dobrobytu społecznego.

Działalność w zarządzaniu przedstawiana jest jako zespół podmiotowej pracy zarządzania, który w sukcesywnym rozwoju naprzemiennie wykorzystuje różne typy zarządzania (adaptacyjne, programowe, refleksyjne, mieszane), przekształcając tym samym właściwości całego systemu. Innymi słowy, aktywność to jedność zasobów i zarządzania. Ponieważ zarządzanie jest źródłem dynamicznego, ukierunkowanego ruchu zasobów, działalność odzwierciedla ruch świata materialnego pod wpływem człowieka (społeczeństwa).

Regulacja jako składnik systemu zarządzania ma na celu utrzymanie wewnętrznej stabilności systemu zarządzania poprzez eliminowanie sprzeczności w teorii, eliminowanie przestarzałych paradygmatów, aktualizowanie i korygowanie wiedzy o zarządzaniu w umysłach menedżerów. Teoria zarządzania zawsze pozostaje w tyle za praktyką zarządzania, gdyż kształtuje się na doświadczeniach praktyki, ale jednocześnie przyczynia się do powstawania innowacji w praktyce zarządzania. Regulacja zarządzania staje się coraz bardziej dynamicznym procesem dzięki wykorzystaniu telekomunikacji, globalnych sieci komunikacyjnych i systemów kształcenia na odległość. Procesy regulacji zarządzania stają się pożywką dla powstania konkurencyjnych relacji między systemami edukacyjnymi i organizacjami.

Element „regulacyjny” w zarządzaniu (podobnie jak cały system zarządzania) jest przedmiotem państwowa regulacja, czyli działa w środowisku ustawodawstwa danego kraju. Struktura komponentu „regulacja” zawiera elementy, które pozwalają wpływać na kształtowanie osobowości menedżera, a także dostosowywać do niej wymagania, gdy pojawiają się nowe paradygmaty zarządzania. Samozarządzanie – refleksja nad złożonością techniki pracy osobistej menedżera

Audyt i kontrola personelu organizacji Devyatovskaya IV, Ph.D. n. , profesor nadzwyczajny, Katedra Acmeologii i Zarządzania

Temat 4. Podejścia badawcze i narzędzia do przeprowadzania audytu personalnego 1. Podejścia badawcze do audytu personalnego. 2. Narzędzia do przeprowadzenia audytu personalnego. 3. Technologia audytu personalnego. Charakterystyka głównych elementów. 2 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

Audyt personalny to system wsparcia doradczego, oceny analitycznej i niezależnego badania efektywności działań organizacji w zarządzaniu personelem i regulacji społecznej stosunki pracy. 3 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

1. Podejścia badawcze do audytu personalnego Najważniejsze podejścia do stosowanych badań stanu zarządzania personelem to: 1. Podejście porównawcze; 2. Zaangażowanie ekspertów zewnętrznych; 3. Podejście statystyczne; 4. Podejście do zgodności; 5. Podejście MBO (zarządzanie przez cele). 4 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

1. Podejścia badawcze do audytu personelu 1. Podejście porównawcze Audytor wykorzystuje jako model inną firmę i porównuje wyniki usługi PM lub konkretnych programów z wynikami innej organizacji. Pozwala to zidentyfikować obszary wymagające poprawy. Podejście porównawcze jest często stosowane do porównywania wskaźników absencji, rotacji i poziomów wynagrodzeń. Takie podejście ma sens, gdy jakiekolwiek nowa procedura jest wprowadzany po raz pierwszy. 5 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

1. Podejścia dochodzeniowe do audytów HR 2. Zaangażowanie ekspertów zewnętrznych Zespół audytowy opiera się na wiedzy konsultanta lub opublikowanych wynikach badań jako standardu, według którego oceniane są działania HR lub poszczególne programy. Pomoże to zdiagnozować przyczynę problemów. Obecnie najbardziej popularnym podejściem do oceny działań i usług pracowników jest porównanie zewnętrzne. 6 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

1. Podejścia badawcze do audytu personalnego 3. Podejście statystyczne Podejście bazuje na systemie informacyjnym firmy. Na podstawie istniejących raportów audytor generuje standardy statystyczne, według których można oceniać działania i programy HR, a tym samym wykrywać błędy, gdy są jeszcze drobne. Dane te wskazują, jak dobrze menedżerowie HR i liniowi zarządzają tymi procesami. To podejście statystyczne jest zwykle uzupełniane przez porównanie z informacjami zewnętrznymi, które mogą być zbierane od innych firm. 7 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

1. Podejścia badawcze do audytu personelu 4. Podejście do zgodności Podejście to uwzględnia miniony okres w celu określenia, w jaki sposób realizowana jest polityka personalna firmy (kwestie pracy i zatrudnienia, wynagrodzenia, dyscyplina pracy oraz formularze oceny pracowników itp.). Próbkowanie elementów System informacyjny zarządzanie personelem, audytor szuka odchyleń polityka personalna firma lub procedury ze zgodności normy prawne określenie na ile zgodne z polityką firmy i przepisami prawa. Celem jest zapewnienie, że funkcja HR i menedżerowie liniowi wykonują wewnętrzne zasady i przepisów prawnych. 8 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

1. Podejścia badawcze do audytu personalnego 5. Podejście MBO (zarządzanie przez cele, zarządzanie przez cele) Podejście MBO (zarządzanie przez cele) charakteryzuje się wyznaczeniem pewnych celów, których realizacja może być mierzona. Wykorzystywany przez specjalistów HR i menedżerów liniowych, pozwala wyznaczać cele i obszary ich odpowiedzialności. Audytor bada rzeczywiste wyniki i porównuje je z założonymi celami. , który umożliwia wykrywanie i naprawianie obszarów o niskiej wydajności. Podejście to jest również popularne w ocenie działań służby zarządzania personelem. 9 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

1. Podejścia badawcze do audytu personalnego Podejście Podejście porównawcze Zaangażowanie ekspertów zewnętrznych Podejście statystyczne Podejście zgodności Podejście MBO (zarządzanie przez cele) 10 Devyatovskaya I.V., 31.03.2016 Możliwości Ograniczenia Zakres

2. Narzędzia do przeprowadzenia audytu personalnego Niezależnie od przyjętego podejścia, audytorzy muszą zbierać dane o działaniach służby zarządzania personelem organizacji. Główne narzędzia audytu personalnego: wywiady; kwestionariusze i ankiety; analiza dokumentów urzędowych; informacje zewnętrzne; eksperymenty z zakresu zarządzania personelem. Każde narzędzie badawcze zapewnia częściowe zrozumienie działań HR organizacji. 11 Devyatovskaya I.V., 31.03.2016

2. Narzędzia audytu personalnego: Wywiad Najodpowiedniejsze narzędzie do zbierania informacji, służące do pozyskiwania informacji do analizy procesu pracy, wyjaśniania opinii pracowników w określonych kwestiach (np. „wywiad wyjazdowy”). W toku rozmowy każdy kolejny fakt uzupełnia lub obala poprzednie, ujawnia fakty poboczne i nieoczekiwane związki, wpływy lub ograniczenia. W obszarze zarządzania personelem otrzymane uwagi pozwalają audytorom zidentyfikować obszary do poprawy. 12 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Zestaw narzędzi do audytu personalnego: ankiety i ankiety Jest to jedno z najbardziej obiektywnych i ekonomicznych podejść, ponieważ pozwala uzyskać dużą liczbę faktów od dużej liczby osób. Ankiety to samodzielne wypełnienie kwestionariuszy lub kwestionariuszy przez respondenta. Badania pracowników są szczególnie skuteczne w ocenie relacji w zespole, motywacji do pracy, efektywności zarządzania oraz systemu wynagradzania i wynagradzania. Narzędzia te są używane dość często, ponieważ rozmowy kwalifikacyjne są drogie i zwykle są używane tylko z kilkoma pracownikami. Ponadto kwestionariusze zwykle prowadzą do bardziej szczerych odpowiedzi niż wywiady twarzą w twarz. Jeżeli takie ankiety są przeprowadzane regularnie, audytor może zidentyfikować trendy w pracy służby zarządzania personelem. 14 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

2. Narzędzia audytu personalnego: analiza dokumentów urzędowych Badanie raportów pomaga określić zgodność działań w zakresie zarządzania personelem z wymogami prawa i zapisami polityki personalnej organizacji oraz zidentyfikować obszary problemowe. Szereg raportów jest powszechnie stosowanych w audytach personalnych: Raport Bezpieczeństwa i Zdrowia identyfikuje różnice przed i po wdrożeniu programów zarządzania personelem mających na celu zmniejszenie rotacji i absencji. Pokazuje naruszenia Kodeks pracy RF i normy zdrowotne. 15 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

2. Zestaw narzędzi do przeprowadzenia audytu personalnego: analiza dokumentów urzędowych Zazwyczaj w trakcie audytu personalnego wykorzystuje się kilka raportów: Raport reklamacyjny bada charakter i przyczyny niezadowolenia, brak jasności w zakresie zarządzania personelem. Niezadowolenie mogą generować stanowiska pracy, menedżerowie, przedstawiciele związków, grupy wiekowe lub nieścisłości w kontrakcie. Zespół audytowy może odkryć wzór niezadowolenia. W przypadku znalezienia wzorca specjaliści HR wyjaśniają przyczyny i podejmują działania naprawcze. Wywiady z menedżerami i przedstawicielami związków mogą wskazać na pierwotne przyczyny niezadowolenia. A jeśli przedstawiciele związkowi są zaangażowani w odkrywanie wzorców niezadowolenia, mogą wspierać proponowane zmiany w zarządzaniu. 16 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Zestaw narzędzi do audytu HR: Analiza oficjalnych dokumentów Badanie systemu wynagrodzeń: Audytor dokładnie analizuje metody wynagrodzeń stosowane przez funkcję HR, a przede wszystkim poziom wynagrodzeń, świadczeń i usług. System świadczeń dodatkowych jest również badany w celu ustalenia, czy jest konkurencyjny i zgodny z przepisami rządowymi. Prawa człowieka: Audytorzy zwracają szczególną uwagę na rekrutację, zatrudnienie i wynagradzanie przedstawicieli mniejszości i innych wrażliwych kategorii (kobiet, osób niepełnosprawnych, wcześniejszych wyroków skazujących itp.). 17 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

2. Zestaw narzędzi do audytu HR: Analiza oficjalnych dokumentów Badanie polityk i programów HR: Audytorzy oceniają spójność programów HR ze sobą oraz ich integrację z zarządzaniem w całej firmie, a także ich wdrażanie. Poziom konfliktu: czy liczba spadła? sytuacje konfliktowe poprzez szkolenia, bonusy lub inne programy społeczne? Obrót/absencja: Audytor określa zmiany wskaźników rotacji i absencji przed i po wdrożeniu programów HR. 18 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Zestaw narzędzi do audytu personalnego: przegląd oficjalnych dokumentów Rozwój zawodowy: czy programy szkoleniowe lub szkoleniowe poprawiają wydajność pracy? Awans: jaki procent miejsc pracy jest obsadzanych z krajowego rynku pracy? Jak dobrze działa wewnętrzny program promocji? Czy wyniki promocji pokazują naprawdę skuteczny wynik? Rekrutacja: Czy jakość pracy nowoprzybyłych zależy od źródła selekcji? Czy koszty rekrutacji i selekcji są porównywalne z kosztami innych firm? 19 Devyatovskaya I. V., 31. 03. 2016

2. Zestaw narzędzi do przeprowadzania audytu personalnego: analiza dokumentów urzędowych Akta pracownicze: czy akta pracowników są utrzymywane w należytym porządku? Czy raporty HR zawierają dokładne, aktualne i przydatne informacje? czy to rozsądne? kariera dla tego pracownika? czy to jest? ten pracownikźródłem dyscypliny czy problemów interpersonalnych? Programy specjalne: czy specjalne programy z zakresu zarządzania personelem przynoszą pożądane rezultaty? 20 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Narzędzia audytu personalnego: analiza oficjalnych dokumentów Firma „Seafood” przyjęła w ramach swojej polityki personalnej program promocji rozwoju zawodowego „od wewnątrz”. Jednak dwa lata później większość menedżerów wciąż była zatrudniana z zewnątrz. Tylko nieliczni pracownicy firmy ubiegali się o wolne stanowiska, chociaż ogłoszenia o pracę były rozsyłane wszędzie, a pracownicy byli zapraszani do udziału w selekcji. Zespół kontrolny dowiedział się, że w szczytowych sezonach pracownicy produkcyjni zarabiali więcej pieniędzy(niż menedżerowie) ze względu na wynagrodzenie za nadgodziny i system motywacyjny. Wielu pracowników uważało, że bycie kierownikiem wiąże się z większą odpowiedzialnością za mniejsze wynagrodzenie. Co należy zrobić, aby zmienić sytuację? 21 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Zestaw narzędzi do audytu personalnego: informacje zewnętrzne Badanie ograniczone do relacji wewnętrznych w organizacji i raporty mogą ujawnić niekorzystne trendy. Porównania zewnętrzne zapewniają audytorowi perspektywę, z której można ocenić wyniki organizacji. Większość informacji zewnętrznych pochodzi z publikowanych statystyk państwowych, zestawień branżowych, czasopism naukowych i praktycznych. Dane te pozwalają audytorowi uzyskać informacje na temat najważniejszych dla oceny najnowocześniejszy wskaźniki ekonomiczne: przeciętne miesięczne wynagrodzenie, zaległości w jego wypłacie, przeciętna liczba zastępowanych pracowników oraz wakaty, przepływ personelu, prognozy przedsiębiorstw dotyczące zwolnienia personelu, przepracowane godziny, przymusowe zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin i utrata czasu pracy z tego powodu, warunki pracy pracowników, poziom i dynamika wydajności pracy. 22 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Narzędzia do przeprowadzania audytu personalnego: informacje zewnętrzne Na przykład Służba federalna statystyka państwowa dostarcza następujących informacji: statystyka aktywności ekonomicznej ludności, badanie ludności na temat problemów z zatrudnieniem; statystyki liczby, płac, warunków pracy pracowników, dane przedsiębiorstw i organizacji; obliczenia bilansu zasobów pracy; obliczanie wskaźników ogólnych na podstawie integracji danych z różnych źródeł. 23 Devyatovskaya I.V. , 31.03.2016

2. Zestaw narzędzi audytu HR: Eksperymenty dotyczące zasobów ludzkich To narzędzie jest dostępne dla działów HR i audytorów. Idealnym projektem badawczym jest eksperyment „terenowy”, który pozwala działowi zasobów ludzkich na porównanie grup eksperymentalnych i kontrolnych w prawdziwe warunki. Eksperymentowanie wiąże się z pewnymi przeszkodami: wielu menedżerów odmawia eksperymentowania na poszczególnych pracownikach z powodu obaw moralnych i potencjalnego niezadowolenia wśród osób niewybranych do eksperymentu; osoby zaangażowane mogą czuć, że są manipulowane. Problem ten można uprościć, gdy w projekt zaangażowane są dwie różne organizacje. 24 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Narzędzia audytu personalnego: podsumowanie Znaczną część czasu zespół audytowy poświęca na pracę analityczną z otrzymanymi danymi. Dla celów praktycznych konkretyzuje się kierunki badań diagnostycznych. W ramach kierunków audytu personalnego kształtuje się kolejność jego praktycznej realizacji. Decyzję o priorytetowym potraktowaniu pewnych kwestii audytor podejmuje z punktu widzenia maksymalizacji jej skuteczności. 25 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Zestaw narzędzi do audytu personalnego Zestaw narzędzi Wywiady Ankiety i ankiety Analiza dokumentów urzędowych Informacje zewnętrzne Eksperymenty z zakresu zarządzania personelem 26 Devyatovskaya I.V., 31.03.2016

2. Zestaw narzędzi do audytu personalnego: przypadek W firmie „Seafood” w ramach polityki personalnej przyjęto program promujący rozwój kariery „od wewnątrz” firmy. Jednak dwa lata później większość menedżerów wciąż była zatrudniana z zewnątrz. Tylko nieliczni pracownicy firmy ubiegali się o wolne stanowiska, chociaż ogłoszenia o pracę były rozsyłane wszędzie, a pracownicy byli zapraszani do udziału w selekcji. Zespół kontrolny dowiedział się, że w szczycie sezonu pracownicy produkcyjni zarabiali więcej (niż menedżerowie) dzięki wynagrodzeniu za nadgodziny i systemowi motywacyjnemu. Wielu pracowników uważało, że bycie kierownikiem wiąże się z większą odpowiedzialnością za mniejsze wynagrodzenie. Co należy zrobić, aby zmienić sytuację? 27 Devyatovskaya I. V., 31. 03. 2016

3. Technologia audytu personalnego 1. Faza wyznaczania celów 2. Faza przygotowawcza 3. Ocena i analiza systemu zarządzania personelem w określonym (bieżącym) okresie lub w dynamice 4. Stworzenie zbioru rekomendacji w zakresie doskonalenia zarządzania personelem organizacji system 28 Devyatovskaya IV, 31.03.2016

3. Technologia audytu personalnego 1. Etap wyznaczania celów 29 Devyatovskaya I.V., 31.03.2016

3. Technologia audytu personalnego 2. 1. Wstępne zbieranie i analiza informacji o organizacji i aktualnym systemie zarządzania personelem 2. Etap przygotowawczy 2. 2. Określenie ryzyka audytu 2. 3. Opracowanie planu ogólnego i programu audytu 30 Devyatovskaya IV, 31 marca 2016 r.

3. Technologia audytu personalnego 3. 1. Analiza aktualnego stanu wskaźników systemu zarządzania personelem 3. 2. Analiza odchyleń od optymalnych wartości wskaźników 3. Ocena i analiza systemu zarządzania personelem dla określonego (bieżący) okres lub w dynamice 3. 3. Identyfikacja przyczyn odchyleń 3. 4. Porównanie wartości wskaźników systemu zarządzania personelem okresu bieżącego i poprzednich 3. 5. Analiza przyczyn zmian 3. 6. Sporządzenie raportu z audytu 31 Devyatovskaya I. V., 31. 03. 2016

2. 2. Określenie ryzyka audytu Ryzyko audytu to prawdopodobieństwo, że audytor popełni błąd, formułując błędną opinię o systemie zarządzania personelem organizacji. 32 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

2. 2. Określenie ryzyka audytu (AR) Ryzyka audytu obejmują: Ryzyko nieodłączne (IR) Ryzyko kontroli (CR) Ryzyko wykrycia (RN) Dodatkowo należy również uwzględnić: Ryzyka prawne (UR) Ryzyka produkcyjne ( PR). 33 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

2. 2. Wyznaczanie ryzyka badania (AR) Multiplikatywny model oceny ryzyka badania: AR = (NR) × (CR) × (RN) × (YR) × (PR) Ocenę ryzyka przeprowadza się metodą ekspercką (na co najmniej trzech ekspertów). 34 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

2. 2. Określenie ryzyka audytu (AR) Skala oceny ryzyka audytu, w %: 0 – ryzyko uznane za nieistotne; 25 - ryzyko najprawdopodobniej nie jest zrealizowane; 50 - nic konkretnego nie można powiedzieć o początku wydarzenia; 75 - ryzyko prawdopodobnie się ujawni; 100 - ryzyko prawdopodobnie zostanie zrealizowane. 35 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

2. 3. Sporządzenie planu generalnego i programu audytów Plan generalny audytów personalnych Lp. p/p Definicja Wykonawca Koszty pracy typu AP, (osoba lub (liczba planowanych osób, osobodni rodzaje pracy lub wykonanie lub typy) ten gatunek godziny, czynności pracy) niezbędne (dokładny opis) do wykonania tego rodzaju pracy) 36 Devyatovskaya I.V., 31.03.2016 Termin Nota wykonawcza (oznaczenia lub okres, wykonanie w danym okresie rodzaju pracy) z czego ten rodzaj pracy powinien być wykonywany

3. 6. Sporządzenie raportu z audytu Raport z audytu jest dokumentem o stanie systemu zarządzania personelem organizacji i potencjale kadrowym oraz zbiorem zaleceń dotyczących doskonalenia systemu zarządzania personelem oraz zwiększenia efektywności tworzenia i wykorzystania potencjał kadrowy organizacji do realizacji jej celów strategicznych. 37 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

3. 6. Sporządzenie raportu biegłego rewidenta Raport biegłego rewidenta powinien składać się z czterech części: 1) Część wymagana - nazwa organizacji, legalny adres, informacje o audytorze, informacje o badanym podmiocie; 2) Część wprowadzająca – wykaz zweryfikowanych informacji, dokumentacji, sprawozdawczości z zarządzania personelem i działalności organizacji, ze wskazaniem okresu, za jaki weryfikowany jest jej skład; 38 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

3. 6. Sporządzenie raportu audytora Raport audytora powinien składać się z czterech części: 3) Część analityczna – rodzaj audytu personalnego, opis: organizacja, strategia organizacji, istniejący system PM, zasady i metody PM; określenie głównych wartości szacunkowych, ocena stanu kontroli wewnętrznej, ocena ryzyk audytowych, ocena systemu PM w głównych obszarach; 4) Część końcowa – wnioski dotyczące skuteczności obecnego systemu PM, zasobów ludzkich zgodnie z celami i zadaniami organizacji, rekomendacje osiągnięcia krótkoterminowej, średnioterminowej i długoterminowej efektywności zarządzania personelem, ich doskonalenie i wdrażanie zmian. 39 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

3. 6. Sporządzenie raportu z audytu Raport z audytu jest sporządzany zgodnie z głównymi poziomami audytu personalnego - dla kierownictwa organizacji, dla służby zarządzania personelem, dla kierowników liniowych. 40 Devyatovskaya I. V. , 31.03.2016

Zadanie na następną lekcję: 1. Przynieś dane z głównymi wskaźnikami pracy w Twojej organizacji. 41 Devyatovskaya IV, 3-4. 09.2015

Zadanie na następną lekcję: 1. Weź podręcznik Yu G. Odegova, T. V. Nikonova Personel audytu i kontroli. 2. W tym podręczniku przeanalizuj rozdział opisujący audyt personelu w kierunku wskazanym w temacie Twojego WRC. 3. Na podstawie przeprowadzonej analizy sporządź „Ogólny plan audytu personelu”, który musi koniecznie zawierać wskaźniki niezbędne do audytu. 4. Na następnej sesji przedstaw ten plan audytu grupie. 42 Devyatovskaya IV, 3-4. 09.2015

Audyt HR to analiza wskaźników społecznych i pracowniczych pracowników organizacji w celu poprawy efektywności systemu kształtowania i wykorzystania potencjału pracy oraz jakości zarządzania zasobami ludzkimi.

obiekt audyt personalny to aktywność zawodowa pracowników, system stosunków społecznych i stosunków pracy oraz organizacja zarządzania zasobami ludzkimi.

cel audyt personalny ma na celu identyfikację wewnętrznych rezerw na wzrost konkurencyjności organizacji dzięki innowacyjnej i kreatywnej działalności pracowników, doskonalenie systemu motywacji do pracy.

Istotę audytu można sprowadzić do następującego algorytmu: kontrola, ocena procesu i wyników (rys. 3.8)

Ocena kontrolna