Badanie dynamiki głównych wskaźników ekonomicznych „Divo” LLC; przeprowadzenie analizy SWOT procesu opracowywania decyzji zarządczej firmy, na podstawie której zidentyfikowano główne problemy i słabości firmy wymagające poprawy.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

System decyzyjny w procesie zarządzania organizacją ją

(na przykładzie Towarzystwa z ograniczona odpowiedzialność"Cud")

swot rozwiązanie menedżerskie

1.3 Metody podejmowania decyzji

Rozdział 2

2.1 Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa

2.2 Badanie systemu decyzyjnego w Divo LLC

2.3 Analiza metod podejmowania decyzji w Divo LLC

Rozdział 3

3.1 Metody doskonalenia systemu podejmowania decyzji

3.2 Uwzględnianie aspektów społeczno-psychologicznych przy podejmowaniu i wdrażaniu decyzji

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Utworzenie dużej liczby przedsiębiorstw różne formy własności w okresie kształtowania się gospodarki rynkowej w naszym kraju doprowadziły do ​​tego, że menedżerowie musieli nauczyć się zarządzać na własną rękę, a nie na polecenie „z góry”. Jednym z elementów samodzielnego zarządzania przedsiębiorstwem jest przyjęcie decyzje zarządcze.

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdego funkcja kierownicza. Konieczność podjęcia decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, wyznaczanie celów i ich osiąganie. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto chce doskonalić się w sztuce zarządzania. Jako aktywny i myślący element systemu osoba z góry określa celowość i organizację procesu pracy. Definiując cel i program działania, człowiek w rzeczywistości podejmuje decyzję.

W większej formacji przemysłowej, w której zaangażowanych jest już kilka komórek elementarnych, wspólna praca kilku osób jest również zdeterminowana przez wspólny cel i program działania. Funkcję wyznaczania celu i programu działania pełni tu indywidualny lider. To on decyduje, co należy uzyskać na wyjściu tego małego systemu (celu) w kategoriach jakościowych, ilościowych lub kosztowych. Określa również, jak to osiągnąć (program działania): jakie zasoby wprowadzić, jak rozdzielić pracę wśród wykonawców, jak zorganizować ruch przedmiotów pracy itp. Następnie organizuje wykonanie decyzji, sprawuje kontrolę, tj. zbiera informacje o tym, co dzieje się na wyjściu systemu, na każdym z miejsc pracy, czy działania wykonawców odpowiadają podjętej decyzji. W przypadku odchyleń decyduje o regulacji (wpływ na wejście systemu lub wykonawców). W ten sposób przebiega proces zarządzania, który składa się z powiązanych ze sobą faz:

1) podejmowanie decyzji jako określenie celu i programu działania;

2) organizację egzekucji;

3) gromadzenie i przetwarzanie informacji (w tym kontrola i księgowość) w celu późniejszego podejmowania decyzji.

Tak więc proces podejmowania decyzji zarządczej jest ważną fazą cyklu zarządzania. Po jakości i efektywności podejmowanych decyzji oraz, co bardzo ważne, decyzji wdrażanych można oceniać jakość i efektywność pracy kierowniczej.

Proces podejmowania decyzji zarządczych jest istotny ze względu na fakt, że skala, liczba elementów i zależności podsystemów w systemach organizacyjnych coraz bardziej się rozszerza. Skomplikowanie połączeń między elementami systemu powoduje niepewność w znajomości rzeczywistej struktury systemu, co może wiązać się z tzw. czynnik ludzki, celowe lub szczególne zniekształcenie informacji itp.

Czasami definicja decyzji zarządczej jest ograniczona jedynie wyborem możliwego sposobu działania. Takie podejście zubaża treść tej kategorii teorii zarządzania i nie odpowiada jej istocie.

Decyzje zarządcze mogą być podejmowane w odniesieniu do dowolnego obszaru organizacji: zarządzania personelem, zarządzania finansami, zarządzania procesami produkcyjnymi, w tym zarządzania usługami marketingowymi.

Przedmiot studiów komercyjne przedsiębiorstwo Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Divo”. Główną działalnością badanego przedsiębiorstwa jest produkcja i sprzedaż oleju roślinnego, co wyróżnia je jako jedyne w swojej branży na terenie Czelabińska.

Przedmiotem badań w niniejszej pracy jest system podejmowania decyzji zarządczych w procesie zarządzania organizacją, jako metoda osiągania wyznaczonych celów i organizowania racjonalnego działania procesu pracy.

Celem końcowej pracy kwalifikacyjnej jest opracowanie sposobów doskonalenia systemu podejmowania decyzji zarządczych na przykładzie działań organizacja komercyjna Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Divo LLC. Aby osiągnąć ten cel, w pracy rozwiązano następujące zadania:

Badania podstawy teoretyczne podejmowanie decyzji w zarządzaniu i metodyka ich realizacji.

Badanie systemu decyzyjnego w Divo Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością oraz analiza stosowanych metod.

Opracowanie sposobów usprawnienia podejmowania decyzji w systemie zarządzania organizacją.

W procesie opracowywania doskonalenia systemu podejmowania decyzji zaproponowano: stworzenie ulepszonego schematu podejmowania decyzji oraz zdefiniowanie organizacyjnych i społeczno-psychologicznych metod jego realizacji.

W części teoretycznej rozważa się istotę i znaczenie procesu decyzyjnego, klasyfikację rodzajów decyzji kierowniczych, etapy badania organizacji jako systemu decyzyjnego, metodologię i modelowanie podejmowania decyzji. Część analityczna zawiera ogólny opis przedmiotu badań (rozważa się dynamikę głównych wskaźników ekonomicznych, system decyzyjny w organizacji, przeprowadzana jest analiza SWOT procesu opracowywania decyzji zarządczej, analiza metody podejmowania decyzji w Divo LLC). Część projektowa składa się z dwóch akapitów. Pierwsza przedstawia sposoby doskonalenia systemu podejmowania decyzji zarządczych w dwóch głównych obszarach: zdefiniowanie metod organizacyjnych i administracyjnych, które determinują pracę organizacji jako całości oraz stworzenie jednolitego schematu podejmowania decyzji, druga uwzględnia -psychologiczne aspekty wpływające na podejmowanie decyzji w organizacji.

Przy pisaniu pracy, publikacji naukowych i edukacyjnych z zakresu zarządzania, zarządzania organizacją i podejmowania decyzji wykorzystano materiały z budynków okresowych.

Wstępna podstawa do analizy systemu decyzyjnego w Divo LLC: Karta, dane z badania socjologicznego kupujących, dane o wielkości sprzedaży, zamówienia, dokumentacja regulacyjna.

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy podejmowania decyzji w procesie zarządzania organizacją”

1.1 Istota i rodzaje decyzji zarządczych

Należy pamiętać, że niemal wszystkie codzienne decyzje podejmujemy bez systematycznego myślenia, innych decyzji, jak np. gdzie jechać po studiach, czy jaki styl życia by nas zadowolił, po namyśle trwającym dni, miesiące, lata. Czasami z powodu nieprzytomności czynniki psychologiczne nieproporcjonalnie skupiamy się na indywidualnych rozwiązaniach. Na przykład, niektórzy ludzie przez tygodnie męczą się z zakupem pary butów i działają pod wpływem impulsu, aby kupić samochód za 15 000 dolarów.

Jednak w zarządzaniu podejmowanie decyzji jest procesem bardziej usystematyzowanym niż w życiu prywatnym. Stawka jest często znacznie wyższa. Prywatny wybór jednostki wpływa głównie na życie jej własne i nielicznych osób z nim związanych. Menedżer wybiera kierunek działania nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji i innych pracowników. Ludzie na najwyższych piętrach dużej organizacji czasami podejmują decyzje warte miliony dolarów. Co ważniejsze, decyzje zarządcze mogą wpłynąć na los wielu osób, przynajmniej wszystkich współpracujących z decydentem, a może i wszystkich w organizacji. Jeden menedżer może ukarać pracownika za najdrobniejsze przewinienie, grzywnę dla osób zaangażowanych w działalność społeczną w pracy. Inny menedżer może uznać, że zbyt rygorystyczne podejście do tych kwestii grozi spowodowaniem problemów moralnych, skutkując zwiększoną absencją, rotacją pracowników i prawdopodobnie gorszą obsługą klienta, zmniejszoną produktywnością i jakością produktów. Odmawiając kar administracyjnych, kierownik postanawia, że ​​bezpośrednia, ale stanowcza rozmowa z pracownikiem przyniesie większe korzyści. Jednak z biegiem czasu powtarzały się spóźnienia do pracy i zmniejszona aktywność z powodu przemocy działania społeczne może zmusić kierownika do podjęcia decyzji o zwolnieniu pracownika. Jeśli organizacja jest duża i wpływowa, decyzje jej czołowych liderów mogą w decydujący sposób zmienić lokalne otoczenie. Niektóre decyzje zarządcze dosłownie zmieniają bieg historii. Do tej kategorii należą najważniejsze decyzje rządu, takie jak użycie przez prezydenta Trumana bomby atomowej.

Odpowiedzialność za podejmowanie ważnych decyzji organizacyjnych jest dużym obciążeniem moralnym, co jest szczególnie widoczne na najwyższych szczeblach zarządzania. Jednak przywódcy dowolnej rangi zajmują się majątkiem należącym do innych ludzi i poprzez to wpływają na ich życie. Jeśli menedżer zdecyduje się zwolnić podwładnego, ten może bardzo ucierpieć. Jeśli zły pracownik pozostawione bez kontroli organizacja może ucierpieć, co niekorzystnie wpłynie na jej właścicieli i wszystkich pracowników. Dlatego lider z reguły nie może podejmować nieprzemyślanych decyzji. Zanim zrozumiemy, w jaki sposób lider może działać bardziej racjonalnie i usystematyzować, konieczne jest zapoznanie się z powszechnością podejmowania decyzji, jego organicznym związkiem z procesem zarządzania oraz niektórymi cechami decyzji organizacyjnych.

Jednym ze wskaźników wydajności menedżera jest jego zdolność do podejmowania właściwych decyzji. Ponieważ menedżerowie pełnią cztery funkcje zarządcze, w rzeczywistości mają do czynienia ze stałym strumieniem decyzji dla każdej z nich, tj. planowanie, organizacja, motywacja i kontrola. Rozwój i podejmowanie decyzji to proces twórczy w działaniach lidera. Zwykle obejmuje kilka etapów:

rozwój i wyznaczanie celów;

badanie problemu na podstawie otrzymanych informacji;

wybór i uzasadnienie kryteriów efektywności (skuteczności) oraz możliwych konsekwencji podjętych decyzji;

rozważenie opcji rozwiązań;

wybór i sformułowanie ostatecznej decyzji;

· podejmowanie decyzji;

określenie orzeczenia dla jego wykonawców;

kontrola realizacji decyzji.

Decyzję zarządczą rozumie się jako wybór alternatywy; działania w celu rozwiązania problemu.

Podejmowanie decyzji to świadomy wybór spośród dostępnych opcji lub alternatyw podjęcia działań, które wypełniają lukę między obecnym i przyszłym pożądanym stanem organizacji. Podstawą podejmowania skutecznych decyzji zarządczych są wysokiej jakości informacje. Cechy decyzji zarządczych: ważność; aktualność; złożoność podejścia; legalność; jasne zestawienie zadań; wykonalność wykonania; ciągłość i spójność z wcześniejszymi decyzjami.

Menedżer w trakcie swojej działalności zmuszony jest do ciągłego podejmowania decyzji, gromadzi pewne doświadczenie w tym zakresie. Pod wieloma względami technologia zarządzania zależy od osobistych cech lidera, jego cech narodowych, cech zarządzania przyjętych w danym kraju. Decyzja zarządcza jest aktem twórczym podmiotu zarządzania, mającym na celu wyeliminowanie problemów powstałych w obiekcie zarządzania.

Rodzaje decyzji zarządczych.

Można je klasyfikować na wiele sposobów. Jednak decydującym czynnikiem są warunki, w jakich decyzja jest podejmowana.

Z całą pewnością zarządzający jest stosunkowo pewny wyniku każdej z alternatyw.

W środowisku ryzyka lub niepewności menedżer może jedynie określić prawdopodobieństwo sukcesu dla każdej alternatywy. Decyzję podejmuje się w warunkach niepewności, kiedy niemożliwe jest oszacowanie prawdopodobieństwa potencjalnych wyników. Powinno to mieć miejsce w przypadku, gdy czynniki, które należy wziąć pod uwagę, są tak nowe i złożone, że nie można uzyskać o nich wystarczających informacji. W rezultacie nie można przewidzieć prawdopodobieństwa konkretnego wyniku z wystarczającą pewnością. Niepewność jest charakterystyczna dla niektórych decyzji, które muszą być podejmowane w szybko zmieniających się okolicznościach.

W obliczu niepewności menedżerowie wybierają dwie opcje. Najpierw starają się uzyskać dodatkowe informacje i ponownie przeanalizować problem. Po drugie, działają na podstawie przeszłych doświadczeń, osądów lub intuicji i przyjmują założenie dotyczące prawdopodobieństwa zdarzeń. Decyzje podejmowane z ryzykiem to takie, których wyniki nie są pewne, ale znane jest prawdopodobieństwo każdego z nich. Prawdopodobieństwo jest definiowane jako stopień prawdopodobieństwa danego zdarzenia i waha się od 0 do 1. Suma prawdopodobieństw wszystkich alternatyw musi być równa jeden. Z pewnością istnieje tylko jedna alternatywa.

W tym przypadku ogromne znaczenie ma własna kultura organizacji, wartości i tradycje. Pracownicy mają kontakt z kulturą i dlatego nie biorą pod uwagę rozwiązań spoza niej.

Klasyfikacja decyzji zarządczych jest niezbędna do określenia ogólnych i szczegółowych podejść do ich opracowywania, wdrażania i oceny, co pozwala na poprawę ich jakości, efektywności i ciągłości. Decyzje zarządcze można klasyfikować na różne sposoby. Najczęstsze rodzaje klasyfikacji to:

treść funkcjonalna,

ze względu na charakter zadań do rozwiązania (strefa wpływów),

w hierarchii kontroli

ze względu na charakter organizacji deweloperskiej,

Z natury celów

· na powoduje,

według oryginalnych metod rozwoju,

Projekt organizacyjny.

Decyzje zarządcze można sklasyfikować według ich treści funkcjonalnej, tj. w stronę funkcje ogólne kontrolki, na przykład:

decyzje planistyczne,

organizacyjny,

· nadzór,

proroczy.

Zazwyczaj takie decyzje dotyczą w takim czy innym stopniu wszystkich funkcji zarządzania, jednak w każdej z nich można wyróżnić główny rdzeń związany z jakąś główną funkcją.

Kolejna zasada klasyfikacji związana jest z charakterem rozwiązywanych zadań:

gospodarczy,

organizacyjny,

techniczny,

techniczny,

ekologiczne i inne.

Najczęściej decyzje zarządcze kojarzą się nie z jednym, ale z wieloma zadaniami, w pewnym stopniu o charakterze złożonym.

W zależności od organizacji rozwoju rozwiązań rozróżnia się następujące decyzje zarządcze:

indywidualny,

kolegialny,

kolektyw.

Preferowany sposób organizacji rozwoju decyzji menedżerskiej zależy od wielu powodów:

Kompetencje lidera

Poziom umiejętności zespołu

Charakter zadań

zasoby itp.

Ze względu na charakter celów podjęte decyzje można przedstawić jako:

prąd (operacyjny),

taktyczny,

strategiczny.

W oparciu o przyczyny wystąpienia, decyzje zarządcze dzieli się na:

sytuacyjne, związane z charakterem zaistniałych okoliczności,

Na rozkaz (kolejność) wyższych władz,

program związany z włączeniem tego obiektu kontrolnego w określoną strukturę relacji program-cel, czynności,

proaktywne, związane z przejawianiem inicjatywy systemu np. w produkcji towarów, usług, mediacja,

· epizodyczne i okresowe, wynikające z cykliczności procesów reprodukcji w systemie (np. sezonowość produkcji rolnej, spływy rzeczne, prace geologiczne).

Ważnym podejściem klasyfikacyjnym są wstępne metody opracowania decyzji zarządczej. Obejmują one:

graficzny, z wykorzystaniem podejść graficzno-analitycznych ( modele sieciowe i metody, wykresy paskowe, schematy blokowe),

Metody matematyczne polegające na formalizacji reprezentacji, relacji, proporcji, czasu, zdarzeń, zasobów,

· Heurystyka, związana z powszechnym stosowaniem ocen eksperckich, tworzeniem scenariuszy, modeli sytuacyjnych.

Zgodnie z projektem organizacyjnym decyzje zarządcze dzielą się na:

Sztywne, jednoznacznie wyznaczające dalszą ścieżkę ich realizacji,

kierunek przewodni rozwój systemu,

elastyczne, zmieniające się zgodnie z warunkami funkcjonowania i rozwoju systemu,

normatywne, ustalające parametry procesów w systemie.

Ponieważ decyzje są podejmowane przez ludzi, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich narodziny. W związku z tym zwyczajowo rozróżnia się decyzje wyważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne.

Wyważone decyzje podejmują menedżerowie, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i ich testowanie, zwykle przed podjęciem decyzji mają sformułowany wstępny pomysł.

Impulsywne decyzje, których autorzy z łatwością generują różnorodne pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie potrafią ich właściwie zweryfikować, wyjaśnić i ocenić. Decyzje okazują się zatem niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne;

Rozwiązania obojętne są wynikiem dokładnych poszukiwań. W nich przeciwnie, działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc trudno w takich decyzjach wykryć oryginalność, błyskotliwość i innowacyjność.

Decyzje ryzykowne różnią się od decyzji impulsywnych tym, że ich autorzy nie muszą dokładnie uzasadniać swoich hipotez, a jeśli są pewni siebie, mogą nie obawiać się żadnych niebezpieczeństw.

Ostrożne decyzje. Charakteryzują się wnikliwą oceną przez menedżera wszystkich opcji, nadkrytycznym podejściem do biznesu. Są jeszcze mniej bezwładne, wyróżniają się nowością i oryginalnością.

Tego typu decyzje podejmowane są głównie w procesie kierownictwo operacyjne. Do zarządzania strategicznego i taktycznego dowolnym podsystemem systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji.

Istnieją inne kryteria klasyfikacji decyzji zarządczych:

Przez czas trwania skutków decyzji: długo-, średnio- i krótkoterminowe;

Według częstotliwości akceptacji: jednorazowa (losowa) i cykliczna;

Według zakresu: ogólny (dotyczy wszystkich pracowników) i wysokospecjalistyczny;

Forma przygotowania: decyzje indywidualne, grupowe i zbiorowe;

Według złożoności: prosty i złożony;

Na szczególną uwagę zasługuje klasyfikacja decyzji kierowniczych podana przez M. Mescona, M. Alberta i F. Khedoury'ego, która wyróżnia decyzje organizacyjne, intuicyjne i racjonalne.

Decyzja organizacyjna to wybór, którego lider musi dokonać, aby wypełnić obowiązki na stanowisku. Celem decyzji organizacyjnej jest zapewnienie ruchu w kierunku zadań postawionych organizacji.

Decyzje organizacyjne można podzielić na dwie grupy:

W zaprogramowanej decyzji liczba możliwych alternatyw jest ograniczona, a wybór musi być dokonany w ramach wskazówek organizacji.

Decyzje nie zaprogramowane to decyzje, które w pewnym stopniu wymagają nowych sytuacji, nie są konstruowane wewnętrznie lub są związane z nieznanymi czynnikami. Niezaprogramowane obejmują decyzje na pytania: „jakie powinny być cele organizacji?”, „jak ulepszać produkty?”, „jak poprawić strukturę?” itp.

W praktyce niewiele decyzji zarządczych jest zaprogramowanych lub nie zaprogramowanych w czystej postaci. W rzeczywistości proces podejmowania decyzji organizacyjnych jest bardzo ściśle powiązany z procesem zarządzania organizacją jako całością.

1.2 Etapy badania organizacji jako systemu decyzyjnego

Rozwój naukowego podejścia do podejmowania decyzji determinuje potrzebę opracowania konkretnego planu w postaci powiązanych ze sobą procesów przygotowania, uzasadnienia, akceptacji, wkładu itp. rozwiązania do działania.

Dostarczanie wyczerpujących informacji.

Przygotowanie konkretnej decyzji wymaga, aby była ona w pełni poinformowana i uzasadniona. Praca polega na zapoznaniu się i zrozumieniu przez kierowników charakteru i konsekwencji wcześniej zastosowanej decyzji, która jest decyzją poprzednią. Zapoznanie się z aktualne instrukcje, otrzymujący Dodatkowe informacje od osób i działów kompetentnych w tej dziedzinie. Przy tym należy mieć na uwadze, że podjęta decyzja nie powinna być sprzeczna z obowiązującymi aktami prawnymi i ww. dyrektywą. W realizacji tej pracy konieczne jest zbadanie wielostronnych zależności i relacji wywołanych przez ukształtowaną decyzję, zbadanie charakteru konsekwencji podejmowanych decyzji. Jednocześnie menedżer powinien mieć swobodę otrzymywania informacji o rozwiązywanym problemie z działu informacyjnego, a także powinien mieć możliwość otrzymywania informacji we wszystkich działach przy zbieraniu wszelkich nowych danych, które jego zdaniem , jest konieczne do zidentyfikowania przyczyny istnienia rozwiązywanego problemu. Lider powinien być świadomy najnowszych osiągnięć w swojej dziedzinie, powinien stale pracować nad podnoszeniem swoich kompetencji w specjalności, szukać możliwości uczestniczenia w konferencjach, seminariach, wysłuchania specjalnych wykładów i innych zajęć. Jednocześnie ważne jest, aby wyjść z tego, że teraz, bardziej niż kiedykolwiek, menedżerowie muszą mieć poczucie nowego, umiejętność ekonomicznego myślenia i nadążania za postępem naukowym i technologicznym.

Praca z informacją towarzyszy i przenika cały proces podejmowania decyzji i kontroli. Niezbędnym warunkiem podjęcia właściwej decyzji jest optymalna ilość i jakość przetwarzanych informacji. Szczególne znaczenie ma również metoda analizy i syntezy informacji, która kształtuje wyobrażenia o możliwych rozwiązaniach. Każda opcja rozwiązania to nic innego jak zbiór informacji o możliwościach odpowiedzi na pytanie, zebrany w jedną logiczną całość i posiadający pewną celowość.

Ogólna ocena i klasyfikacja materiałów. Przystępując do zbierania informacji niezbędnych do podjęcia decyzji, menedżer zazwyczaj napotyka dwie trudności – jej nadmiar lub brak. Przy nadmiarze informacji trudność polega na umiejętności i zdolności menedżera do odnalezienia informacji bezpośrednio związanych z tym zagadnieniem. Przy braku informacji istnieje ciągła groźba podjęcia błędnej, niedostatecznie uzasadnionej decyzji. W związku z tym kierownik musi opracować jasne podejście do ogólnej oceny materiału, określić wymaganą liczbę czynników i ich zawartość, czas ich gromadzenia i przetwarzania, skuteczność oczekiwanych wyników w stosunku do czasu spędzonego na zbieranie informacji; ustalić metody i techniki klasyfikacji materiałów itp. Ogólnie rzecz biorąc, należy zebrać wszystkie materiały faktograficzne, dokonać ich ogólnej oceny, sklasyfikować, przeanalizować i przetworzyć. Szczegółowa analiza ma na celu zidentyfikowanie niedociągnięć, ustalenie ich przyczyn i stworzenie przesłanek do podejmowania decyzji, ustalenie granic ich stosowalności. Jednocześnie należy pamiętać, że najważniejszym warunkiem podejmowania właściwych decyzji jest analiza sytuacji. Intuicyjne rozwiązania są dopuszczalne tylko w przypadku rozwiązywania bieżących zadań. Nie jest wykluczona możliwość kształtowania decyzji w procesie zbierania i przetwarzania faktów. Jednocześnie należy dokładnie przemyśleć wypowiedzi osób dotyczące różnych aspektów problemu, pamiętaj, że łatwo jest uwierzyć w to, w co chcesz subiektywnie wierzyć.

Badanie problemu i jego doprecyzowanie wskazują na potrzebę pełnego skupienia na nim uwagi w celu zidentyfikowania swoich kompetencji i jasnego sformułowania jego docelowych kierunków. Konieczne jest ustalenie, na czym polega ten problem, ustalenie przyczyn jego wystąpienia, konieczność zmiany „istniejącej sytuacji”, jej celów i możliwych konsekwencji, ustalenie pozytywnych i negatywne konsekwencje, stopień ryzyka przy podejmowaniu decyzji, jej pilność i znaczenie. Wykonując tę ​​pracę, konieczne jest sporządzenie listy faktów, aby wyjaśnić problem, sprawdzić ich dokładność; studiować je w świetle przeszłych doświadczeń; skonsultuj ich wiarygodność, zidentyfikuj główne przeszkody w rozwiązaniu problemu i granice autorytetu w jego rozwiązaniu. Taka sekwencja badania i rozumienia problemu ma na celu ustalenie, czy istnieją jakieś ukryte fakty, które zmieniają samą istotę problemu.

Zapewnienie specyfiki i wydajności. Pilne sprawy muszą być rozwiązywane terminowo, szybko, bez zbędnych formalności, realistycznie, biorąc pod uwagę wszystkie najważniejsze czynniki, stanowczo, w żywej komunikacji z zespołem na podstawie szczegółowej znajomości sytuacji i konkretnych warunków. Wraz z tym efektywność nie powinna prowadzić do improwizacji, zamieszania, arbitralnej i częstej zmiany decyzji.

Jeśli decyzję tworzy i rozwija grupa specjalistów, powiedzmy rada, konieczne jest zorganizowanie pracy w taki sposób, aby każdy ze specjalistów zachował indywidualne pozytywne cechy swojej działalności, kierując ich do rozwiązania tego problemu. Ponadto wielkość grupy powinna być optymalna, ponieważ duże grupy są nieefektywne. Nie ma w nich możliwości ożywionej dyskusji, trudno wytworzyć w nich ducha dyskusji, sukces w pracy, twórczą dyskusję. Lider jest wezwany do tworzenia w pracy ducha twórczych poszukiwań, wymiany poglądów, zdrowej krytyki, poszukiwania rozwiązań uwzględniających rzeczywistą sytuację, a nie kierujących się zasadą wzajemnych ustępstw, nacisku autorytetu itp. Ponadto należy pamiętać, że jeśli pracownik przedstawi dość oryginalny i nowy pomysł, ona jest włączona etap początkowy, z reguły poddawany jest intensywnemu wpływowi większości dyskutujących, którzy stali się przeciwnikami, w postaci ujawniania różnych negatywnych aspektów, krytyki, nadmiernej i nie zawsze uzasadnionej i przekonującej, obiektywnej. Rola lidera polega na przewodniej i powstrzymującej funkcji zapobiegania nieuzasadnionej krytyce, wymaganiu konkretności i terminowości merytorycznej propozycji. .

Definicja rozwiązań alternatywnych. Decydując o wyborze alternatywnych rozwiązań problemu, menedżer, dążąc do zwiększenia prawdopodobieństwa uzyskania wyższego zwrotu, może życzyć sobie jak największej liczby rozwiązań alternatywnych. Najlepszy wynik w podejmowaniu decyzji osiąga się dzięki większej liczbie umiejętnie zaprojektowanych, odważnych opcji kreatywnych. Jednak wybór jednego z nich staje się tym trudniejszy, im jest ich więcej. W praktyce prowadzi się tylko jedno możliwe działanie, dlatego zaleca się najpierw określić wykonalność ekonomiczną, pracochłonność i opłacalność znalezienia wszystkich możliwych rozwiązań alternatywnych. Wybór pewnej alternatywy obejmuje ocenę skuteczności decyzji, określenie oczekiwanego zwrotu z wyników minus nakład za pomocą metod formalno-logicznych i heurystycznych opartych na zdolnościach twórczych i doświadczeniu lidera. Konieczne jest ustalenie kryteriów oceny skuteczności rozwiązania i uwzględnienie w oparciu o kryterium skuteczności ekstremów.

Jeżeli niemożliwe jest podanie i przeprowadzenie takiej oceny z wystarczającą dokładnością, wskazane jest określenie oczekiwanej wartości ryzyka dla każdej z decyzji. W przypadku braku informacji podstawą wyboru może być jedynie znany zamierzony kierunek działania, natomiast czynnikiem determinującym wybór może być jedynie subiektywna opinia lidera, który podejmuje decyzję w oparciu o swoje umiejętności. Psychologowie zauważają, że nie wystarczy mieć pełną możliwość, nawet najbogatszego prawdopodobieństwa, trzeba też umieć w odpowiednim momencie dokonać odpowiedniego wyboru spośród tych prawdopodobieństw. A to wymaga dużo sztuki. Jaka jest istota wyboru? Co oznacza wyrażenie „ktoś wybrał to i tamto”? Oznacza to, że ktoś:

1) zasugerował (a w oddzielnym przypadku obliczył, czy to dobrze, czy źle), że można to zrobić, a można zrobić coś innego;

2) porównał pierwszą i drugą;

3) celowo zrobił to tak, że jeden z nich był, a celowo nie sprawił, że drugi nie był (w jednym przypadku zrobił to z powodzeniem, w drugim poszedł po to, co uważał za najlepsze, ale obaj przypadki mogą wystąpić i zwykle występują razem ). Oczywiste jest, że porównywanych prawdopodobieństw może być wiele.

Ustalając względne wartości poszczególnych opcji, wady i zalety różnych alternatyw, konieczne jest ustalenie, na ile autor opanował problem, jakie posiada zdolności twórcze i czy jest wystarczająco obiektywny, czy umie korzystać obiektywne możliwości, jakie stwarza mu ta sytuacja.

Lider musi ocenić te działania, wykonując tę ​​pracę, unikać irracjonalnych pomysłów, zastanowić się, czy wszystkie fakty są przez niego brane pod uwagę, rozważyć konsekwencje niepodejmowania działań.

Korzystanie z metody łącza głównego. Spośród wielu problemów do rozwiązania należy wybrać i rozwiązać te najważniejsze, od których zależy pomyślne rozwiązanie problemu.

Umiejętność wyboru głównych, wiodących ogniw, które z góry determinują ogólny przebieg rozwoju zjawiska, charakteryzuje naukową ważność konkretnej decyzji. Szef, rozwijając się i podejmując decyzje, musi ocenić różne opcje, wybierając te najlepsze, główne, kluczowe.

Zapewnienie autonomii w podejmowaniu decyzji. Konieczność zapewnienia niezależności w podejmowaniu decyzji wynika z faktu, że podejmowanie decyzji w ramach istniejących kompetencji jest nie tylko prawem, ale i obowiązkiem każdego lidera. Każdy pracownik musi podjąć decyzję samodzielnie, ale w granicach swoich kompetencji, w ramach zadań, rozkazów i rozkazów wyższego kierownika. Nikt nie powinien przenosić podejmowania decyzji na pracowników wyższych lub niższych, aby uniknąć odpowiedzialności.

Opracowanie wstępnej decyzji. Konieczne jest uwzględnienie wielu różnych czynników i powiązanych dokumentów, co pozwoli zagłębić się w samą istotę problemu. Powstające na tym etapie rozwiązanie jest tylko propozycją, ponieważ wciąż można w nim dokonywać zmian lub modyfikacji, ważyć i oceniać różne opcje i propozycje, identyfikować reakcje różnych osób, czyli m.in. przedyskutuj to ze swoimi pracownikami i innymi profesjonalistami, z którymi masz kontakt, a ta praca wymaga. Opracowując wstępną decyzję, menedżer może wykorzystać zgromadzone doświadczenie, intuicję, twórczą wyobraźnię, może również wychodzić z tradycyjnych metod, ale lepiej jest do tego zastosować nowoczesne metody. technologia komputerowa, pracując dość łatwo kilkadziesiąt opcji, co zwiększy prawdopodobieństwo i niezawodność w wyborze najlepszej, optymalnej. Ale ważny jest w tym prawidłowy dobór kryteriów, wprowadzenie kluczowych stanowisk, a nie zastępowanie ich gadatliwym rozumowaniem. Komputer pozwala szybko, jasno i rzetelnie sprawdzać różne założenia, wyciągać poprawne wnioski na podstawie przetworzonych informacji. .

Omawianie problemów w nieformalnym otoczeniu. W procesie opracowywania, kształtowania i tworzenia przesłanek do wprowadzenia rozwiązania w życie ważne jest, aby lider wzbudził w nim rzeczywiste zainteresowanie, świadomą postawę współpracowników, pracowników, organizacje publiczne. Potrzeba tego wynika z faktu, że nowe rozwiązanie najprawdopodobniej wpłynie na dotychczasowe metody, techniki i pracę, będzie wymagało od pracowników przestawienia się na bardziej odpowiednie, postępowe techniki oraz w pewnym stopniu zmieni charakter swoich zachowań, pozyska nowe umiejętności, zmienić równowagę wysiłku umysłowego, fizycznego lub psychicznego. Wstępne omówienie problemu w nieformalnym otoczeniu jest konieczne, aby załagodzić możliwości pojawiania się sprzeczności i rozbieżności, ponieważ wykonawcy, przyzwyczajając się do tradycyjnego stylu lub metod pracy, zwykle niechętnie zmieniają zwykłe metody, które wydają się są najbardziej wygodne i ekonomiczne, stabilne i stabilne psychicznie.

Omawiając problem w nieformalnym otoczeniu, konieczne jest przekonanie podwładnych o chęci postępujących zmian, doskonalenia i pewnych korzyści z jego wdrożenia. Ponadto w trakcie dyskusji zwykli pracownicy zauważają i ujawniają takie punkty związane z decyzją, o których kierownik może się nawet nie domyślać. Oznacza to, że wstępna dyskusja na ten temat stwarza pewne gwarancje jego pomyślnej realizacji, ponieważ nakłada na dyskutujących pewną odpowiedzialność za sformułowanie, wyjaśnienie i decyzję. Realność wykonania decyzji w praktyce wynika przede wszystkim z jej wykonalności ze strony wykonawców.

Podczas dyskusji konieczne jest stworzenie pewnych warunków, a mianowicie:

Nie ingeruj w możliwości, poddawaj decyzję krytyce i wątpliwości;

stworzyć warunki do szczerości, możliwości dokonywania zmian i uzupełnień decyzji;

Zapobiegaj systemowi wzajemnych kompromisów spowodowanych wzajemną zależnością uczestników.

Zatwierdzenie decyzji. Konieczne jest osiągnięcie porozumienia z proponowaną decyzją zarówno przez kierowników tych departamentów, których działalność może mieć wpływ na decyzję, jak i tych wykonawców, którzy będą ją wdrażać. Jeżeli kierownik nie zgadza się z daną decyzją lub uważa, że ​​decyzja ta wpłynie negatywnie na jego działalność, konieczne jest sporządzenie przekonującego uzasadnienia sprzeciwu wyliczeniami ilościowymi i jakościowymi.

Wykonując tę ​​pracę, zaleca się przybliżenie każdemu wykonawcy jego zamierzonych obowiązków, wskazanie ich ważności, celowości, korzyści i korzyści, które wynikają z ich zlecenia. Po ustnym uzgodnieniu, dla większej pewności w jego skutecznej realizacji, konieczne jest uzyskanie zgody pracownika jako członka podstawowego kolektyw pracy. Jak pokazuje praktyka, czas spędzony tutaj jest znikomy. Koordynacja proponowanych decyzji musi odbywać się zarówno pionowo, jak i poziomo w hierarchii zarządzania, w zależności od rozwiązywanego problemu. Czasami menedżer popełnia błąd w swoich działaniach, wytyczając linię suboptymalizacji, która pojawia się przy ignorowaniu opinii menedżerów i specjalistów z innych działów, kolegów w pracy, na których wyniki pracy i działań wpływa (co więcej negatywnie), podejmowane decyzje bez koordynacji z nimi lub wykonywanych przez jakiekolwiek lub inne działania tego lidera.

Zatwierdzenie decyzji. Procedura zatwierdzania decyzji jest niekiedy czystą formalnością zebrania odpowiednich podpisów i sankcji, gdyż na wcześniejszych etapach mechanizmu decyzyjnego w istocie poszukiwano najlepszej opcji i sposobu jej realizacji. Jednak konieczność wykonania tej pracy wynika również z wymogów legalności, wskazujących, że rozwiązanie osiągnęło punkt, w którym wszyscy członkowie zespołu zaangażowani w rozwiązanie problemu wzięli na siebie pewną odpowiedzialność.

Przy pewnej wersji decyzji kierownik czasami musi skonsultować się z organizacjami związkowymi lub z zespołem pracowników. Ostatecznie jednak decyzję zatwierdza sam lider, ponieważ jest on osobiście odpowiedzialny za skuteczność działań powierzonego mu zespołu, wykonując powierzone mu funkcje zgodnie z zasadą jedności dowodzenia.

Ostateczne rozwiązanie problemu. Podjęcie decyzji to w istocie wybór spośród kilku możliwych rozwiązań danego problemu. Opcje podejmowania decyzji mogą być realne, optymistyczne i pesymistyczne. Wyrazem naukowej organizacji zarządzania, naukowego stylu i metod pracy szefa jest wybór najlepszego rozwiązania spośród kilku możliwych. Ostateczne rozwiązanie problemu następuje po „zagraniu” różnych opcji, pogrupowaniu ich według ich znaczenia, odrzuceniu tych, które są oczywiście nieodpowiednie i nierealne. Należy też wystrzegać się chęci przyspieszenia procesu decyzyjnego, co czasami pociąga za sobą nieścisłości i zniekształcenia w podejmowanych decyzjach. Wybierając ostateczną wersję rozwiązania, należy wziąć pod uwagę ogromną różnorodność różnych wpływów i możliwości błędnych obliczeń, wyjaśnianych zarówno subiektywnymi danymi samego pracownika, jak i niektórymi - obiektywnymi danymi mechanizmu dokładności obliczeń samo. Lider musi liczyć się z tym, że w praktycznej, realnej rzeczywistości rzadko udaje się zrealizować tylko jedną opcję, która ma wyraźną i znaczącą przewagę nad innymi. Przy podejmowaniu ostatecznej decyzji należy również przewidzieć możliwość tylko częściowego powodzenia lub niepowodzenia podjętej decyzji, dlatego zaleca się wcześniejsze zaplanowanie działań pomocniczych (rezerwowych), które w przypadku niepowodzenia decyzji mogą zostać przeprowadzone zamiast nieoznaczonych.

Przy rozwiązywaniu ważnych problemów wskazane jest krytyczne rozważenie wszelkich uogólnień w metodologii podejmowania decyzji, należy wziąć pod uwagę, że czasami konieczne jest dopuszczenie wyjątków od ogólnych zasad, ale jednocześnie należy zawsze przestrzegać głównych zasad w ostatecznym rozwiązaniu problemu jeszcze raz zrozum podjętą decyzję i określ:

Na co może wpłynąć decyzja, jakie są cele i dlaczego generalnie konieczna jest zmiana istniejącej sytuacji rzeczywistej;

Jaki jest stopień swobody działania, tj. jak jesteśmy związani od samego początku (dekrety, warunki podejmowania decyzji, relacje wewnętrzne i zewnętrzne w zarządzaniu);

pilność i znaczenie decyzji, warunki własna praca oraz współpraca z innymi pracownikami;

ryzyko przy podejmowaniu decyzji (możliwość zysku i straty, niepożądany skutek).

Ostateczną decyzję podejmuje kierownik, niezależnie od trybu dyskusji i akceptacji.

1.3 Metody podejmowania decyzji

Wszystkie metody podejmowania decyzji można podzielić na trzy grupy.

Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji.

Praktyka zarządzania pokazuje, że przy podejmowaniu i wdrażaniu decyzji pewna część menedżerów posługuje się metodami nieformalnymi, które opierają się na cechach analitycznych tych, którzy podejmują decyzje menedżerskie. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru najlepszych decyzji przez menedżera poprzez teoretyczne porównanie alternatyw, z uwzględnieniem zgromadzonego doświadczenia. W większości nieformalne metody opierają się na intuicji menedżera. Ich zaletą jest to, że są szybko akceptowane, wadą jest to, że nieformalne metody nie gwarantują wyboru błędnych (nieefektywnych) decyzji, ponieważ intuicja może czasami zawieść menedżera.

Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji.

Głównym punktem w procesie zbiorowej pracy nad realizacją decyzji zarządczych jest ustalenie kręgu osób biorących udział w tej procedurze. Najczęściej jest to zespół tymczasowy, w skład którego wchodzą z reguły zarówno liderzy, jak i wykonawcy. Głównymi kryteriami tworzenia takiej grupy są kompetencje, umiejętność rozwiązywania twórczych problemów, konstruktywne myślenie i umiejętności komunikacyjne. formy zbiorowe Praca grupowa może być inny: spotkanie, spotkanie, praca w komisji itp. Najpopularniejszą metodą przygotowywania decyzji menedżerskich jest „burza mózgów” lub „burza mózgów” (wspólne generowanie nowych pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji).

Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować własne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska sprzyjającego swobodnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się odrzucania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastyczny może być na pierwszy rzut oka. Wszystkie pomysły są zapisywane, a następnie analizowane przez liderów (Załącznik 1)

Metoda Delphi wzięła swoją nazwę od greckiego miasta Delphi, słynącego z mieszkających tam mędrców i przepowiadających przyszłość. Metoda Delphi to wieloetapowa procedura kwestionariuszowa. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, a wyniki są przekazywane ekspertom, wskazując lokalizację ocen. Pierwsza tura ankiety przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej - argumentacji podlega inna odpowiedź lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i podejmowana jest decyzja zaproponowana przez ekspertów lub decyzja kolektywna.

Japoński, tzw. pierścieniowy system decyzyjny „kingisho”, którego istotą jest przygotowanie projektu innowacyjnego do rozpatrzenia. Jest ona przekazywana do dyskusji osobom zgodnie z listą sporządzoną przez lidera. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Po tym następuje spotkanie. Z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla kierownika. Eksperci dobierają swoje rozwiązanie zgodnie z indywidualnymi preferencjami. A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który określa się za pomocą jednej z następujących zasad:

· Zasada dyktatora – za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby z grupy. Zasada ta jest typowa dla organizacji wojskowych, a także dla podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych;

· Zasada Carnota – stosowana, gdy nie ma koalicji, tj. gdy proponowana jest liczba rozwiązań równa liczbie ekspertów. W tym przypadku konieczne jest znalezienie rozwiązania, które spełniałoby wymóg racjonalności jednostki bez naruszania interesów każdej jednostki;

· Zasada Pareto – stosowana przy podejmowaniu decyzji, gdy wszyscy eksperci tworzą jedną całość, jedną koalicję. W takim przypadku optymalnym rozwiązaniem będzie takie, w którym nieopłacalna jest zmiana wszystkich członków grupy jednocześnie, ponieważ jednoczy ich w osiągnięciu wspólnego celu;

· Zasada Edgewortha – stosowana, gdy grupa składa się z kilku koalicji, z których każda nie opłaca się zmieniać swojej decyzji. Znając preferencje koalicji, możliwe jest podjęcie optymalnej decyzji bez wzajemnej krzywdy.

Ilościowe metody podejmowania decyzji

Opierają się na podejściu naukowym i praktycznym, które polega na doborze optymalnych rozwiązań na podstawie konkretnych liczb i obliczeń.

Metody matematyczne.

W zależności od rodzaju funkcji matematycznych leżących u podstaw modeli istnieją:

modelowanie liniowe - wykorzystywane są zależności liniowe;

· programowanie dynamiczne – umożliwia wprowadzanie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

· modele probabilistyczne i statystyczne – są implementowane w metodach teorii kolejek;

Teoria gier – modelowanie takich sytuacji, w których podejmowanie decyzji powinno uwzględniać rozbieżność interesów różnych jednostek;

Modele symulacyjne - pozwalają eksperymentalnie zweryfikować implementację rozwiązań, zmienić wstępne wymagania wstępne, doprecyzować wymagania dla nich.

· analiza ekonomiczna- Typowy model „ekonomiczny” opiera się na analizie progu rentowności, metodzie decyzyjnej, która określa moment, w którym przychód całkowity wyrównuje koszty całkowite, tj. moment, w którym biznes staje się rentowny.

Matryca płatności. Istotą każdej decyzji podejmowanej przez kierownictwo jest wybór najlepszej z kilku alternatyw według określonych z góry ustalonych kryteriów. Macierz wypłat to jedna z metod statystycznej teorii decyzji, metoda, która może pomóc menedżerowi w wyborze jednej z kilku opcji. Jest to szczególnie przydatne, gdy menedżer musi określić, która strategia najbardziej przyczyni się do osiągnięcia celów. Wypłata to nagroda pieniężna lub użyteczność, która wynika z określonej strategii w połączeniu z określonymi okolicznościami. Jeżeli płatności są przedstawione w formie tabeli (lub macierzy), otrzymujemy macierz wypłat. Słowa „w połączeniu z określonymi okolicznościami” są bardzo ważne, aby zrozumieć, kiedy używać macierzy wypłat i ocenić, kiedy oparta na niej decyzja może być wiarygodna. W najogólniejszej postaci macierz oznacza, że ​​wypłata zależy od pewnych zdarzeń, które faktycznie zachodzą. Jeśli takie zdarzenie lub stan natury faktycznie nie wystąpi, płatność będzie nieuchronnie inna. Generalnie macierz wypłat jest przydatna, gdy:

1. Istnieje dość ograniczona liczba alternatyw lub strategii do wyboru.

2. co może się wydarzyć, nie wiadomo z całą pewnością.

3. Skutki podjętej decyzji zależą od wybranej alternatywy i od tego, jakie zdarzenia faktycznie mają miejsce.

Ponadto zarządzający musi posiadać umiejętność obiektywnej oceny prawdopodobieństwa wystąpienia istotnych zdarzeń i obliczenia oczekiwanej wartości takiego prawdopodobieństwa. Lider rzadko ma całkowitą pewność, ale też rzadko działa w warunkach całkowitej niepewności. W prawie wszystkich przypadkach podejmowania decyzji menedżer musi ocenić prawdopodobieństwo lub możliwość wystąpienia zdarzenia. Prawdopodobieństwo można określić obiektywnie, ponieważ gracz ruletki zachowuje się podczas obstawiania liczb nieparzystych. Wybór jej wartości może opierać się na trendach z przeszłości lub subiektywnej ocenie menedżera, który wywodzi się z własnego doświadczenia działania w podobnych sytuacjach.

Drzewo decyzyjne jest schematyczną reprezentacją problemu decyzyjnego. Podobnie jak macierz płac, drzewo decyzyjne daje menedżerowi możliwość uwzględnienia różnych obszarów działania, skorelowania z nimi wyniki finansowe, dostosuj je zgodnie z przypisanym im prawdopodobieństwem, a następnie porównaj alternatywy. Pojęcie wartości oczekiwanej jest integralną częścią metody drzew decyzyjnych.

Drzewo decyzyjne można zbudować dla złożonych sytuacji, w których wyniki jednej decyzji wpływają na kolejne decyzje. Drzewo decyzyjne jest zatem użytecznym narzędziem do podejmowania spójnych decyzji.

Wiele z przyjętych przez menedżera założeń dotyczy warunków w przyszłości, nad którymi menedżer ma niewielką lub żadną kontrolę. Jednak tego rodzaju założenia są niezbędne w wielu operacjach planistycznych. Oczywiste jest, że im lepiej menedżer potrafi przewidzieć warunki zewnętrzne i wewnętrzne w odniesieniu do przyszłości, tym większe szanse na opracowanie wykonalnych planów.

Prognozowanie to technika, która wykorzystuje zarówno przeszłe doświadczenia, jak i obecne założenia dotyczące przyszłości, aby je określić.

Rodzaje prognoz:

1. Prognozy ekonomiczne służą do przewidywania ogólnego stanu gospodarki i sprzedaży danej firmy lub produktu.

2. Prognozy rozwoju technologii pozwolą przewidzieć, jakich nowych technologii można się spodziewać, kiedy to się stanie, na ile będą one ekonomicznie wykonalne.

3. Prognozy rozwoju konkurencji pozwalają przewidzieć strategię i taktykę konkurentów.

4. Prognozy oparte na ankietach i badaniach pozwalają przewidzieć, co stanie się w złożonych sytuacjach, wykorzystując dane z wielu dziedzin wiedzy. Na przykład przyszły rynek samochodowy można oceniać jedynie w świetle nadchodzącej zmiany stanu gospodarki, wartości społecznych, otoczenia politycznego, technologii i standardów ochrony środowiska przed zanieczyszczeniem.

5. prognozowanie społeczne, które jest obecnie realizowane tylko przez nielicznych duże organizacje, służący do przewidywania zmian postaw społecznych i stanu społeczeństwa

Metody prognozowania:

· metody nieformalne;

· ilościowe;

jakość.

Metody nieformalne obejmują:

informacje ustne (informacje uzyskane z audycji radiowych i telewizyjnych, od konsumentów, dostawców, konkurentów, na spotkaniach handlowych, w organizacjach zawodowych, od prawników, księgowych, audytorów finansowych i konsultantów). Takie informacje wpływają na wszystkie główne czynniki środowiskowe będące przedmiotem zainteresowania organizacji. Ma szczerze zmienną naturę, łatwo ją zdobyć i często bardzo na niej polega. Czasami jednak dane mogą być niedokładne, nieaktualne lub niejasne. Jeśli tak się stanie, a kierownictwo wykorzystuje informacje niskiej jakości do formułowania celów organizacji, liczba problemów związanych z osiągnięciem celów może być znacząca;

Informacje pisemne (gazety, magazyny branżowe, biuletyny, czasopisma branżowe i raporty roczne). Chociaż informacje te są łatwo dostępne, mają te same wady, co informacje werbalne, a mianowicie, że informacje pisemne mogą nie być świeże lub szczególnie głębokie;

szpiegostwo przemysłowe (czasami jest to skuteczny sposób na zbieranie danych o działaniach konkurencji, a dane te są następnie wykorzystywane do przeformułowania celów organizacji, więc menedżerowie muszą chronić dane, które mają status ich własności intelektualnej).

Metody ilościowe mogą być stosowane do prognozowania, gdy istnieją powody, by sądzić, że działalność w przeszłości wykazywała pewien trend, który może być kontynuowany w przyszłości, oraz gdy dostępne informacje są wystarczające do zidentyfikowania statystycznie istotnych trendów lub zależności. Ponadto menedżer musi wiedzieć, jak korzystać z modelu ilościowego i pamiętać, że korzyści z podjęcia bardziej efektywnej decyzji muszą przewyższać koszty stworzenia modelu. Dwie typowe metody prognozowania ilościowego to analiza szeregów czasowych i modelowanie przyczynowe (przyczynowe).

Analiza szeregów czasowych, czasami nazywana projekcją trendu. Analiza szeregów czasowych opiera się na założeniu, że to, co wydarzyło się w przeszłości, daje dość dobre przybliżenie przyszłości. Analiza ta jest metodą identyfikowania wzorców i trendów z przeszłości oraz rozszerzania ich w przyszłość. Ta metoda analizy jest często wykorzystywana do szacowania popytu na towary i usługi, szacowania zapotrzebowania na zapasy, prognozowania struktury sprzedaży, która charakteryzuje się wahaniami sezonowymi, czy zapotrzebowania na personel.

Podobne dokumenty

Pojęcie i klasyfikacja decyzji, etapy i proces ich podejmowania. Etapy i proces decyzyjny. Cechy analizy SWOT. Opracowanie rozwiązania do zarządzania inwestycjami w sklep. Uzasadnienie ekonomicznej wykonalności inwestycji w projekt.

praca semestralna, dodano 00.00.0000


Istota, specyficzne cechy i rodzaje decyzji zarządczych oraz czynniki wpływające na ich skuteczność. Główne etapy procesu opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych w systemie zarządzania. Metody kontroli i informacje zwrotne.

wykład, dodany 29.07.2013


Cechy i klasyfikacja decyzji zarządczych. Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji zarządczych. Główne etapy procesu opracowywania i podejmowania decyzji zarządczej. Klasyfikacja czynników środowiska wewnętrznego według wyspecjalizowanych funkcji.

praca semestralna, dodano 25.05.2014 r.


Organizacja procesu opracowania decyzji zarządczej i jej podmiot gospodarczy. Cel decyzji zarządczych, ich klasyfikacja. Algorytm modelu decyzyjnego, czynniki wpływające na ten proces. Podstawowe zasady racjonalnej organizacji.

test, dodany 23.11.2010


Cechy procesu podejmowania decyzji zarządczych, jego miejsce w teorii podejmowania decyzji zarządczych. Rola tego procesu w zarządzaniu organizacją. Opis technologii przygotowania i realizacji decyzji zarządczych w warunkach pewności.

praca semestralna, dodana 28.06.2012


Sytuacyjne podejście do zarządzania. Pojęcie analizy sytuacyjnej, cel i metodyka jej realizacji. Przeprowadzenie analizy sytuacyjnej w przedsiębiorstwie LLC „Tomas”. Analiza SWOT i ocena pozycji firmy na tle konkurencji. Metody teorii decyzji.

praca semestralna, dodana 17.05.2009


Podejmowanie decyzji jako najważniejsza funkcja zarządzania. Rodzaje decyzji zarządczych i sposoby ich podejmowania. Funkcje i zadania teorii podejmowania decyzji. Wykorzystanie modelu „śmieciowego kosza” Jamesa Marcha w procesie opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych.

streszczenie, dodane 21.05.2013


Proces decyzyjny, struktura. Decyzje zarządcze, ich rodzaje. Model podejmowania decyzji zarządczych. Metody podejmowania decyzji zarządczych. Badanie głównych cech wpływających na proces podejmowania decyzji zarządczych.

praca dyplomowa, dodana 03.10.2008


Cele, typologia i klasyfikacja decyzji zarządczych. Analiza organizacji procesu rozwoju i podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie, rola lidera w tym procesie. Usprawnienie wewnętrznego outsourcingu funkcji zarządzania personelem.

praca semestralna, dodana 17.06.2011


Badanie teoretycznych podstaw decyzji menedżerskich. Badanie podstawowych funkcji i metod zarządzania organizacją. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna USHP „Smolany”. Analiza procesu rozwoju i podejmowania decyzji przez kierownika przedsiębiorstwa.

Podejmowanie decyzji przenika wszystkie czynności zarządcze, podejmowane są decyzje dotyczące szerokiego zakresu zadań zarządczych. Żadna pojedyncza funkcja zarządcza, niezależnie od tego, który organ ją pełni, nie może być realizowana inaczej niż poprzez przygotowanie i wykonanie decyzji zarządczych. W istocie cały zestaw działań każdego pracownika zarządzającego jest w jakiś sposób związany z przyjmowaniem i wdrażaniem decyzji. To przede wszystkim determinuje znaczenie działań decyzyjnych i ich rolę w zarządzaniu. Znany amerykański specjalista od zarządzania Herbert Simon nazwał podejmowanie decyzji „esencją działania zarządcze”. Zauważył dalej, że każdy Zajęcia praktyczne składa się z „decyzji” i „działania”. Zarządzanie można zatem postrzegać jako procesy decyzyjne i procesy zawierające działania.

Druga interpretacja dotyczy podejmowania decyzji jedynie w kontekście wykonywania poszczególnych funkcji zarządczych (planowania, organizacji, motywowania i kontroli). To właśnie z tych stanowisk decyzja kierownictwa jest rozważana w niniejszym podręczniku.

Powyższe nie oznacza, że ​​przy podejmowaniu decyzji zarządczych nie są brane pod uwagę czynniki finansowe, ekonomiczne, produkcyjne i inne. Szczególne znaczenie funkcji decyzyjnej dla działalności człowieka i jej szczególna rola w procesie zarządzania determinują konieczność uwzględnienia wszystkich aspektów tej funkcji. Przy naukowym podejściu do funkcji decyzyjnej wszystkie te aspekty należy rozpatrywać w sposób kompleksowy. Zintegrowane podejście zapewnia kompletność badania tej funkcji i przyczynia się do głębszego zrozumienia wzorców procesu decyzyjnego. Podejście zintegrowane, polegające na uwzględnieniu czynników ekonomicznych, finansowych, prawnych, produkcyjnych i innych, jest wdrażane przy analizie sytuacji problemowej, wyznaczaniu celów, definiowaniu kryteriów, wyborze rozwiązań, wykonywaniu innych operacji przy podejmowaniu decyzji zarządczych, które zostaną omówione w kolejne rozdziały książki.

Cechą charakterystyczną zarządzania dowolnymi obiektami jest osiąganie określonych celów. Ten wspólna cecha może służyć jako podstawa do definiowania procesu zarządzania. Proces zarządzania to celowe oddziaływanie podmiotu zarządzania na przedmiot zarządzania w celu realizacji funkcji zarządzania.

Na proces zarządzania składa się sekwencja rodzajów czynności zarządczych, które cyklicznie powtarzają się w czasie, zwanych funkcjami zarządczymi. Przydział funkcji w procesie sterowania można przeprowadzić z różnym stopniem szczegółowości. Planowanie, organizacja, motywacja i kontrola są zwykle uważane za najczęstsze zagregowane funkcje zarządzania.

Planowanie obejmuje analizę wstępną i opracowanie planów o różnym czasie trwania i koncentracji. Produktem (ostatecznym rezultatem) planowania jest zatwierdzony plan o takim lub innym czasie trwania i treści.

Organizacja polega na adaptacji istniejącej organizacji. struktury zarządzania dla nowych celów i celów sformułowanych w planie, racjonalizacja podziału zadań, odpowiedzialności i uprawnień, rozwiązywanie problemów kadrowych, monitorowanie realizacji planu i podejmowanie odpowiednich działań planu organizacyjnego w przypadku odstępstwa od niego, czyli , organizacyjne wsparcie realizacji planu.

Motywacja ma na celu stymulowanie efektywnej pracy, zarówno menedżerów, jak i pracowników organizacji. Wykorzystywany jest tu cały arsenał nowoczesne metody: ekonomiczne, społeczno-psychologiczne, czynniki Kultura korporacyjna. W ten sposób zapewnione jest motywacyjne wsparcie realizacji zaplanowanych celów. Zasadniczo funkcje organizacyjne i motywacyjne to funkcje zapewniające realizację przyjętego planu.

Niekiedy pomiędzy funkcjami organizacji i kontroli umieszcza się funkcje koordynacji i regulacji, które zapewniają funkcjonowanie zarządzanych procesów w ramach parametrów określonych przez plan. Mają one na celu zapewnienie podwładnym stałego wsparcia operacyjnego. Wdrożenie tych funkcji zapewnia rytmiczną pracę organizacji, szybkie usuwanie wąskich gardeł, szybką redystrybucję zasobów, zapobieganie możliwym odchyleniom, nawiązywanie normalnych relacji biznesowych z wyższymi organizacjami i podwykonawcami. Funkcje te opierają się na informacjach o aktywności obiektu sterującego przychodzących kanałami zwrotnymi.

Funkcje te można rozpatrywać odrębnie lub ich składowe podfunkcje można podzielić na funkcje planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Jeśli więc w trakcie realizacji planu zostaną zidentyfikowane odchylenia, to przy wykonywaniu powyższych funkcji wdrażane są działania w celu ich wyeliminowania, aż do zmiany zaplanowanych celów.

Kontrola końcowa w swoim komponencie analitycznym ma na celu ocenę stopnia realizacji zaplanowanych celów. Dane kontrolne wraz z informacjami o stanie środowiska zewnętrznego są niezbędne do opracowania planu na kolejny okres planistyczny. W ten sposób funkcja kontrolna kończy ten cykl kontrolny i jednocześnie dostarcza informacji do rozpoczęcia następnego cyklu kontrolnego. Z tych stanowisk granica między funkcjami kontroli i planowania w cyklu zarządzania jest raczej warunkowa, wszystko zależy od wyboru punktu wyjścia cyklu planowania.

Kwestia wyboru zawsze będzie dotyczyła osoby, niezależnie od jej wieku, płci, narodowości, wykształcenia itp. Doświadczenie życiowe oczywiście uczy, a z czasem podejmowanie decyzji staje się łatwiejsze, ale wcale nie daje żadnej gwarancji, że wszystkie decyzje, bez wyjątku, będą prawidłowe i skuteczne. Podejmowanie decyzji to umiejętność, której opanowanie wymaga dużego wysiłku, a także sporej ilości wiedzy.

Możesz tu przejść na różne sposoby: albo nauczyć się wszystkiego metodą prób i błędów, poświęcając na to dużo czasu i nerwów, albo poszukać możliwości uzyskania potrzebnych informacji w ustrukturyzowanej i zwięzłej formie, oszczędzając w ten sposób zasoby umysłowe i czasowe . Wierzymy, że jesteś na naszej stronie nie bez powodu, a prezentowany kurs Podejmowania Decyzji został stworzony, aby pomóc Ci nauczyć się szybko i poprawnie podejmować decyzje.

Z naszego kursu nie tylko dowiesz się, że wiele z tego, co dzieje się wokół, podlega określonym zasadom i schematom, ale także zapoznasz się z różnorodnymi praktycznymi technikami i technikami, wskazówkami i zaleceniami, które znacznie ułatwiają ludzkie czynności w życiu codziennym, trening i w pracy.

Czym jest podejmowanie decyzji i dlaczego jest ważne

W większości sytuacji życiowych musimy wybrać strategię naszego zachowania i zawsze wybieramy, nawet jeśli wydaje nam się, że tego nie robimy. Ale umiejętność podejmowania decyzji jest spośród wielu opcji tą, która w najlepszy sposób wpłynie na sytuację. Mówiąc najprościej, istnieje pewna funkcja obiektywna, która pomaga ocenić „przydatność” konkretnej sytuacji. Może dotyczyć nie tylko osoby dokonującej wyboru, ale także jej bliskich, przyjaciół, współpracowników czy w ogóle całej ludzkości. A umiejętność podejmowania decyzji to umiejętność wyboru scenariusza o maksymalnej wartości funkcji celu. Należy zauważyć, że wybór nie zawsze jest obiektywnie słuszny – jest po prostu najlepszy w opinii konkretnej osoby.

Są sytuacje, w których trudno jest dokonać wyboru i podjąć decyzję. Na przykład powyższa funkcja celu może dawać te same wartości, różne opcje mogą być równoważne, oba scenariusze mogą być jednakowo wartościowe dla osoby. A jeśli nie może podjąć decyzji, można go scharakteryzować jako.

Inny wariant trudności w podejmowaniu decyzji wyraża się w tym, że funkcja celu nie jest wyznaczona. Innymi słowy, człowiek po prostu nie wie, czego chce. Ta sprawa jest znacznie bardziej skomplikowana i wymaga poważniejszego ustalenia przyczyn trudności.

Na podstawie powyższego umiejętność podejmowania decyzji to cały zestaw umiejętności:

• Umiejętność dostrzegania maksymalnej liczby możliwych rozwiązań
• (definicje funkcji celu) dla każdej konkretnej sytuacji
• Umiejętność wyboru jednego rozwiązania spośród ich wielu

Nie byłoby zbyteczne, aby zauważyć, że wszystkie te funkcje dla osoby początkowo (w dzieciństwie) są wykonywane przez dorosłych. Ale im jest starszy, tym więcej wyborów musi podejmować sam. I ogólnie przyjmuje się, że po osiągnięciu dorosłości człowiek jest już w stanie podejmować wszelkie decyzje, które determinują jego przyszłe życie.

Człowiek dalej się rozwija i już uczy się podejmować decyzje, które dotyczą nie tylko jego, ale także innych ludzi. Tych. uczy się podejmować decyzje za innych np. w domu czy zarządzać pracownikami w pracy. Ta umiejętność jest również bardzo ważna, ale jest też trudniejsza, ponieważ. liczba wyborów rośnie, a funkcja celu obejmuje interesy osobiste i interesy innych.

Jeśli dana osoba nie wie, jak podejmować decyzje, będzie rozdarta między opcjami, co prowadzi do niespójnych działań, a nawet dopuszczenia sytuacji do biegu. I tu trzeba zaznaczyć, że nie decyduje się nic nie robić, wybierając tę ​​strategię jako optymalną, ale po prostu nie podejmuje w ogóle żadnej decyzji, pozostając biernym obserwatorem.

Ale taka bierność jest dopuszczalna tylko w rzadkich przypadkach - gdy sytuacja jest pozytywna i nie wymaga interwencji. Kiedy sprawy się pogarszają, niezależnie od tego, czy jest to konkretna osoba, czy grupa ludzi, zmiana tego zawsze wymaga działania. Działania są rozsądnym działaniem, a za każdym z nich stoi decyzja o jego wykonaniu. Osoba, która nie jest w stanie podjąć decyzji, nie jest również w stanie podjąć działań mających na celu rozwiązanie negatywnych sytuacji.

Wszystko to sugeruje, że umiejętność podejmowania decyzji to przede wszystkim umiejętność działania, rozwiązywania sytuacji, rozwiązywania problemów i ulepszania własnego życia. A ile dana osoba posiada tę umiejętność, może zależeć od tego, jak jego własne życie i profesjonalne wyniki i wyniki innych osób. A tu czas porozmawiać o profesjonalnych rozwiązaniach.

Znaczenie i znaczenie decyzji zarządczych

Warunki współczesnego rynku są bardzo trudne, a konkurencja bardzo duża. W takim środowisku, w którym wszystkie firmy i organizacje dysponują podobnymi technologiami, wysokowydajne, prawidłowe i racjonalne decyzje na wszystkich szczeblach zarządzania odgrywają ogromną rolę w sukcesie, rywalizacji konkurencyjnej i osiąganiu wyznaczonych celów.

Decyzje zarządcze są definiowane jako metody celowego oddziaływania na obiekty zarządzania, oparte na analizie rzetelnych informacji charakteryzujących konkretną sytuację zarządczą, a także wyznaczaniu celu oddziaływania i sposobów jego osiągnięcia.

Podejmowanie decyzji z tego stanowiska to jedna z głównych, a czasem nawet najbardziej odpowiedzialnych funkcji wykonywanych przez menedżerów lub działy organizacji i przedsiębiorstw. Konieczność ciągłego podejmowania decyzji menedżerskich przenika dosłownie wszystkie obszary działalności liderów i menedżerów. Z tego powodu każdy, kto jest w jakiś sposób zaangażowany w zarządzanie, musi zrozumieć istotę procesu decyzyjnego. Skuteczność organizacji jako całości zależy od tego, jak adekwatne i terminowe będą decyzje zarządcze.

Mówiąc konkretnie o Rosji, w naszym kraju przez bardzo długi czas nie podejmowano prób profesjonalnego szkolenia kadr kierowniczych do podejmowania decyzji. Duży wpływ na to miała obecność aparatu administracyjno-dowódczego, w którym wszystkie poważne decyzje podejmowano na najwyższym szczeblu różnych resortów i ministerstw. Niższe poziomy zajmowały się tylko egzekucją.

Jednak wraz z przejściem do gospodarki rynkowej odpowiedzialność za podejmowanie decyzji zarządczych poważnie wzrosła na wszystkich poziomach. Każda podjęta decyzja zaczęła wpływać na pozycję organizacji i nie ma nad tym kontroli wyższych władz.

Dziś, gdy gospodarka rozwija się bardzo intensywnie, liderzy coraz częściej stają przed koniecznością poszukiwania nowych sposobów rozwiązywania problemów, co wiąże się z dużym ryzykiem. Decyzje zarządcze związane z dużą liczbą procesów charakteryzują się obecnie złożonością ich rozwoju i wysoki stopień odpowiedzialność.

Decyduje to o szczególnej wadze wśród menedżerów różnych szczebli umiejętności wypracowywania, przyjmowania i wdrażania wysoce efektywnych decyzji zarządczych, z uwzględnieniem wszystkich perspektyw i zagrożeń. Właściwie to po raz kolejny wskazuje na znaczenie proponowanego kursu.

Podstawy podejmowania decyzji

W tej niewielkiej części wstępu, pomimo jego teoretycznego i faktograficznego ukierunkowania, nadal chcemy przedstawić kilka przydatnych zaleceń, na podstawie których możesz teraz coś przemyśleć i zwiększyć skuteczność swoich decyzji. Podane informacje nauczą Cię, jak zrobić więcej właściwe wybory w edukacji, pracy, biznesie, rodzinie i przyjaźniach oraz w każdej innej dziedzinie życia.

Pozbądź się ramek

Kiedy myślenie daje ci tylko dwie opcje: „Tak” lub „Nie”, jesteś uwięziony w ramach. Wybierając między nimi, utkniesz w granicach tylko jednej alternatywy i ignorujesz resztę. Zamiast tego trzeba szukać rozwiązania na innej płaszczyźnie, pomimo chęci i instynktownego pragnienia prostoty i unikania różnorodności.

Ponadto ludzie często próbują znaleźć opcję między dwoma skrajnościami, pomimo możliwości znalezienia kompromisu lub jednoczesnej realizacji obu opcji bez konieczności dokonywania wyboru. Sytuacje, w których dostępnych jest kilka opcji jednocześnie, choć nie często, ale zdarzają się.

Nigdy nie spiesz się z podjęciem decyzji. O wiele bardziej poprawne jest sprawdzenie maksymalnej liczby opcji. Pozwoli ci to lepiej zorientować się i uchronić przed wpływem emocji, co nie zawsze jest przydatne.

Nie ma potrzeby być nadmiernie przywiązanym do celu, jaki początkowo stawia sobie myślenie. Z tego powodu zdolność do podejmowania decyzji staje się obojętna, a widzimy tylko to, co potwierdza decyzję, a co jej zaprzecza, pozostaje niezauważone.

Oczywisty wybór nie zawsze jest najlepszy i mogą kryć się za nim lepsze decyzje. Niebezpiecznie jest trzymać się jednego rozwiązania, a aby poszerzyć wybór należy przeprowadzić analizę porównawczą innych ścieżek.

Zbierać informacje

Zanim podejmiesz jakąkolwiek decyzję, musisz zebrać jak najwięcej informacji na temat aktualnego problemu. Można go uzyskać od innych osób, z Internetu lub książek, z innych źródeł zewnętrznych.

Duża ilość informacji poszerzy twoją wizję problemu, podkreśli początkowo niewidoczne szczegóły i subtelności problemu oraz sprawi, że twoje zrozumienie sytuacji będzie bardziej obiektywne. Przy wystarczającej ilości informacji będzie można ocenić wszystkie zalety i wady dostępnych opcji, a tym samym dokonać wyboru na korzyść najbardziej odpowiedniej.

Nie bądź emocjonalna

Jak już powiedzieliśmy, emocje, zwłaszcza chwilowe, często stwarzają poważne przeszkody w podejmowaniu decyzji. Przez emocje możesz stracić z oczu coś ważnego, skupić się na drobiazgach, które często okazują się nieistotne.

Impulsowe i nieświadome decyzje prowadzą do dotkliwych i nie zawsze odwracalnych konsekwencji, ponieważ w procesie takiego wyboru człowiek jest zaślepiony emocjami i nie jest w stanie zobaczyć całego obrazu.

Ustaw priorytety

Aby decyzje były prawidłowe, musisz zawsze. Wiele trudności wynika z faktu, że człowiek podejmuje (lub próbuje) decyzje w oparciu o wartości, które nie odpowiadają podstawowym priorytetom.

Pomyśl o tym: dlaczego w ogóle dokonujesz wyboru? Jak odpowiednie są dostępne opcje dla twoich parametrów? Czy poczujesz się komfortowo po podjęciu decyzji? Tylko dzięki zrozumieniu tego, czego naprawdę potrzebujesz, możesz podjąć właściwą decyzję.

Między innymi decyzje sprzeczne z priorytetami często powodują wewnętrzne sprzeczności i konflikty z samym sobą, a od tego w dużej mierze zależy zdrowie psychiczne. Pamiętaj, że podejmując właściwe decyzje, oprócz wszystkiego innego, dbasz również o swoje zdrowie. Priorytety są zawsze wyższe dla tych decyzji, które przyczyniają się do osiągnięcia Twoich głównych celów.

Rozważ proste rozwiązania

Wcześniej mówiliśmy, że zamiast jednej alternatywy trzeba poszukać kilku, ale są tu pewne ograniczenia. Na przykład szeroka gama podobnych do siebie opcji jest daleka od uproszczenia decyzji. Jeśli liczba takich opcji będzie rosła, zwiększy się również liczba zmiennych, które służą jako podstawa wyboru. A im więcej zmiennych, tym trudniejszy wybór.

W takim przypadku możesz skorzystać z porad z literatury pokerowej, która mówi, że trzeba stworzyć przestrzeń dla prostych rozwiązań. Musisz starać się unikać podejmowania trudnych decyzji. To nie wymaga pierwszych etapów ustalenia podstawowych priorytetów, aby zrozumieć, co jest naprawdę ważne, a co można przeoczyć.

Robiąc to, po pierwsze, zaoszczędzisz lwią część czasu na myślenie i analizowanie wszystkich opcji, a po drugie, uprościsz zadanie wyboru dla siebie, ponieważ. do Twojej dyspozycji będą tylko najbardziej optymalne alternatywy.

Próbować

Możesz myśleć o wszystkim ZA i PRZECIW w nieskończoność. Ale o wiele bardziej produktywne jest rozpoczęcie pracy. Oczywiście ta opcja jest bardziej odpowiednia w przypadkach, w których możliwe jest uruchomienie „testowej” wersji rozwiązania. Pomoże Ci to dowiedzieć się, jakie perspektywy czekają na Ciebie po podjęciu decyzji.

Pamiętaj, że zatrudnia się nawet pracowników staż zrozumieć, jak będą działać, a dopiero potem podjąć decyzję o przyjęciu. To jest ten sam przypadek testowy. Jeśli nie ma możliwości przeprowadzenia testu, zbierz jak najwięcej informacji, aby dokonać najdokładniejszych prognoz.

Ustaw warunki

Aby podejmować skuteczne decyzje, możesz skorzystać z triku - ustalić pewne warunki (najlepiej niekorzystne), pod którymi będą wykonywane określone czynności.

Podejmując decyzję możesz wpaść w pułapkę nadmiernej pewności siebie, wierząc, że wszystko będzie dobrze. Ale w obliczu problemów nie możesz już cofnąć się o krok, będąc mocno przywiązanym do swojej decyzji.

Warunki, o których mówimy, pozwolą tego uniknąć. Oznacza to, że musisz ustawić kilka zmiennych, pod którymi Twoja decyzja może zostać odwrócona. Na przykład zdecydowałeś się zainwestować w projekt inwestycyjny, ale jednocześnie obiecałeś sobie, że jeśli za rok inwestycje nie zaczną przynosić zysku, opuścisz projekt - to twój warunek.

Metoda ta pomaga uniknąć trudnych sytuacji, pozwala dostrzec ukryte zagrożenia i przygotować się na nie, wskazać sposoby odwrotu i bardziej realistycznie spojrzeć na sprawy. Dodatkowo mniej przywiążesz się do swojej decyzji i pozbędziesz się nadmiernej arogancji.

Zaakceptuj krytykę

Czasami warto podjąć właściwą decyzję i przyjąć krytykę z zewnątrz. Ale ważne jest, aby zrozumieć, co trzeba, aby móc zrobić, ponieważ nie zawsze jest to konstruktywne, zwłaszcza gdy jest projekcją lęków i oczekiwań innych ludzi na swój obiekt. W krytyce bardzo ważne jest tło psychologiczne.

Jednak osoba krytykująca powinna być postrzegana jako współpracownik, który pomaga pozbyć się pewności siebie i wskazuje na słabe strony decyzja, którą podejmujesz. Krytyka pomaga spojrzeć na sytuację z innej perspektywy i uwzględnić ten punkt widzenia w swoim punkcie widzenia, aby uzyskać bardziej obiektywny obraz tego, co się dzieje.

Nie rób żadnej z powyższych

Bez względu na to, jak dziwnie to zabrzmi, zdarzają się sytuacje, w których nie możesz zastosować się do żadnej z powyższych wskazówek. Pomagają podejmować decyzje, gdy opcje są napędzane przez zalety i wady. Ale może nie być żadnych niedociągnięć, prawda.

Jeśli rozumiesz, że wybierając jedną z opcji nie ma nic do stracenia, odłóż wszystko na bok, podejmij decyzję i po prostu obserwuj, co się stanie. Obowiązuje tu jedna prosta zasada: jeśli wybór jest bezwartościowy, nie musisz długo myśleć – po prostu działaj.

Jak widać, nauka podejmowania właściwych decyzji nie jest tak trudna, jak mogłoby się wydawać. Oczywiście niewiele osób udziela rad, aby w pełni opanować tę umiejętność, ale w tym celu powstało nasze szkolenie „Podejmowanie decyzji”, w którym będzie również mowa o innych, równie ważnych rzeczach.

Lekcje decyzyjne

Nasz kurs obejmuje pięć lekcji, które badają poszczególne elementy procesu decyzyjnego. Ma zarówno teoretyczne, jak i praktyczne ukierunkowanie, więc informacje, których się nauczysz, przydadzą się każdemu.

Radzimy przejrzeć lekcje w przedstawionej kolejności, ale jednocześnie zalecamy odwoływanie się do materiałów pomocniczych: do niektórych z nich podamy linki, a niektórych trzeba będzie poszukać samodzielnie (w tym książek, których lista znajduje się poniżej).

Konsekwentny przebieg lekcji pozwoli Ci lepiej zrozumieć cechy podejmowania codziennych i zarządczych decyzji oraz jak najlepiej przyswoić informacje, jednocześnie będąc w stanie od razu zastosować nową wiedzę w praktyce. Ale wyjaśnijmy trochę, jaki to będzie rodzaj wiedzy.

Jak sam rozumiesz, podejmowanie decyzji jest ściśle powiązane z ludzką psychologią. Ten temat jest również bardzo ważny dla dokładniejszego przyswojenia konkretów. ten przypadek. Jednym z najbardziej popularnych i aktualnych badań w tej dziedzinie są dziś badania izraelsko-amerykańskiego psychologa Daniela Kahnemana, który został uhonorowany m.in. Nagrodą Nobla za „wykorzystanie metod psychologicznych w Ekonomia zwłaszcza w badaniach nad formułowaniem sądów i podejmowaniem decyzji w warunkach niepewności”.

w piątym i ostatnia lekcja szkolenia, porozmawiamy o psychologicznych cechach podejmowania decyzji z pozycji Kahnemana i jego kolegi Amosa Tversky'ego. W szczególności porozmawiamy o dwóch systemach myślenia (myśleniu szybkim i wolnym), przesłankach powstania teorii Kahnemana oraz wnioskach, jakie wyciągnął dzięki swoim licznym eksperymentom.

Jak uczęszczać na zajęcia

Szkolenie „Podejmowanie decyzji” ma na celu zapoznanie Cię z teoretycznymi i praktycznymi podstawami podejmowania decyzji. Dlatego Twoim zadaniem będzie jak najostrożniejsze podejście do studiowania teorii i jak najszybsze przeniesienie wiedzy na płaszczyznę praktycznego zastosowania.

Na przestudiowanie każdej lekcji wystarczą 1-2 dni, po czym możesz spędzić 1-2 dni pracując w rzeczywistych warunkach i ucząc się materiałów pomocniczych. Właściwie praktyka powinna być obecna w Twoim życiu cały czas, ponieważ od tego będzie zależeć, jak szybko opanujesz nową umiejętność i jakie rezultaty możesz osiągnąć.

Książki o podejmowaniu decyzji

Książki, które wybraliśmy dla Was jako materiały dodatkowe, to nie tylko bestsellery, które zdobyły popularność wśród czytelników na całym świecie. W rzeczywistości jest to prawdziwa skarbnica. przydatna informacja o wszystkim, co dotyczy podejmowania decyzji zarówno w życiu codziennym, jak iw życiu zawodowym i biznesowym. Autorami tych książek są ludzie sukcesu komu udało się osiągnąć granice rozwój osobisty i produktywność. Skorzystaj z doświadczenia tych specjalistów, a na poważne rezultaty nie trzeba będzie długo czekać.

Książki o podejmowaniu decyzji:

• "Co wybierzesz?" Tal Ben Szahar
• "Czemu? Wskazówki dotyczące znajdowania przyczyn i podejmowania decyzji. Samantha Kleinberg
• "Rozwiązywanie problemów metodami służb specjalnych." Morgan Jones
• „Techniki Jedi. Jak wychować małpę, opróżnić skrzynkę odbiorczą i oszczędzać paliwo myśli. Maksym Dorofiejew
• ”. Jak podejmować właściwe decyzje bez wątpliwości i stresu. Guy Claxton
• Dlaczego się mylimy. Pułapki myślowe w akcji. Józef Hallinan
• „Mikrorozwiązania. Sprawdzona droga do osiągnięcia wielkich celów. Karolina Arnold
• „Terytorium urojeń. Jakie błędy popełniają mądrzy ludzie? Rolf Dobelli
• "Zrozumienie. Siła humanitarnego myślenia w dobie algorytmów. Christian Madsbjerg
• „Wszystkie właściwe decyzje. Przewodnik po tworzeniu przełomowych strategii. Konstantinos Markides

Na zakończenie tego wprowadzenia, chcemy dać Wam do myślenia. Oferujemy mały wybór cytatów znanych osób na temat znaczenia umiejętności podejmowania decyzji. Niech jeszcze raz wskażą Ci, dlaczego musisz umieć to robić i jakie znaczenie ma to wszystko w życiu każdego z nas.

Cytaty gwiazd o podejmowaniu decyzji

„Zanim pomyślisz o rozwiązywaniu przyszłych problemów, naucz się radzić sobie z dzisiejszymi problemami w jak najkrótszym czasie i z większą wydajnością”

„Musimy często dyskutować, zdecydować raz”

„Dzięki otwartej dyskusji można łatwo wyeliminować nie tylko błędy, ale i większość absurdów”

„Słabi wahają się przed podjęciem decyzji; silny - po "

„Nie ma problemów, są tylko nieprzyjemne rozwiązania”

"Każdy złożony problem ma proste, łatwe do zrozumienia niewłaściwe rozwiązanie"

„Rozpoznanie problemu to połowa sukcesu w jego rozwiązaniu”

„Ten, kto chce odnieść sukces, musi zadać właściwe pytania wstępne”

„Wszystkie problemy mają rozwiązanie techniczne, po prostu największym problemem jest wybór właściwego rozwiązania i rezygnacja z tych, które niosą za sobą inne problemy”

„Wielkość nie polega na popadaniu w skrajności, ale na dotykaniu dwóch skrajności jednocześnie i wypełnianiu luki między nimi”

Decyzja menedżerska jest produktem pracy kierowniczej, a jej przyjęcie jest procesem prowadzącym do powstania tego produktu. Podejmowanie decyzji to świadomy wybór sposobu działania spośród dostępnych opcji, aby osiągnąć założony cel. Decyzja jest formą, w której dokonuje się czynności kontrolnej podmiotu kontroli na przedmiocie kontroli. Dlatego jakość decyzji menedżerskich jest kryterium skuteczności menedżera.

Rozwiązanie musi spełniać szereg wymagań. Najważniejsze z nich to trafność, jasność sformułowań, wykonalność, terminowość, oszczędność, efektywność (stopień osiągnięcia celu w porównaniu z wydatkami środków).

Z reguły decyzje należy podejmować w sytuacji, gdy pojawia się problematyczna sytuacja; w tym celu menedżerom odpowiedniego szczebla należy nadać odpowiednie uprawnienia, jednocześnie czyniąc ich odpowiedzialnymi za stan rzeczy w zarządzanym obiekcie. Bardzo ważnym warunkiem pozytywnego wpływu decyzji na pracę organizacji jest jej spójność z decyzjami, które zostały podjęte wcześniej (zarówno w pionie, jak i poziomie (nie oznacza to oczywiście przypadku, gdy zadaniem jest radykalna zmiana całą politykę rozwoju) .

2. Klasyfikacja decyzji zarządczych

Organizacje podejmują różnorodne decyzje. Różnią się one treścią, czasem trwania i rozwojem, ukierunkowaniem i skalą oddziaływania, poziomem akceptacji, bezpieczeństwem informacji itp. Za pomocą klasyfikacji można wyróżnić klasy decyzji, które wymagają innego podejścia do procesu i metod ich adopcji, które nie są takie same pod względem czasu i innych zasobów (tab. 1).

Tabela 1

Klasyfikacja decyzji podejmowanych w organizacji

Programowalne rozwiązania to rozwiązania powtarzających się i dobrze zdefiniowanych problemów. Z reguły są to standardowe zadania, które wielokrotnie pojawiają się w organizacji, o których są wystarczająco rzetelne i rzetelne informacje, a także gotowe, opracowane i wcześniej z powodzeniem stosowane zasady i procedury. Procedura ustala kolejność, kolejność działań, prawa, obowiązki uczestników interakcji w procesie decyzyjnym. Jako przykład możemy przytoczyć zadanie złożenia okresowego zamówienia na inwentaryzację dla jednego z warsztatów przedsiębiorstwa. Do opracowywania i optymalizacji rozwiązań programowalnych stosuje się metody sformalizowane, które posiadają jasny algorytm rozwiązania problemu w postaci modeli ekonomicznych i matematycznych, metody analizy i obliczania danych, programy komputerowe, zapewniając wysoką dokładność oceny ilościowej opracowywanych opcji.

Rozwiązania nieprogramowalne wiążą się z nowymi, złożonymi, nigdy wcześniej niespotykanymi, niekonwencjonalnymi, nieprzewidzianymi problemami, których nie da się usunąć ujęcie ilościowe. Z reguły są one trudne do zdefiniowania i ustrukturyzowania, charakteryzują się niejasnym sformułowaniem celu, niedokładnością i niepewnością informacji oraz brakiem jasnych reguł i procedur decyzyjnych. Podczas opracowywania rozwiązań nieprogramowalnych stosuje się metody heurystyczne. Charakteryzują się tym, że opracowywanie alternatywnych rozwiązań nie opiera się na dokładnych obliczeniach, ale na logice, osądach i wnioskach. Wykorzystuje profesjonalną wiedzę wysoki poziom kwalifikacje, zdolności twórcze specjalistów z różnych dziedzin. Decyzje nieprogramowane obejmują decyzje związane z wyznaczaniem celów i formułowaniem strategii rozwoju organizacji, zmianą jej struktury, prognozowaniem pracy na nowych rynkach itp. Liczba takich decyzji rośnie wraz ze wzrostem skali i złożoności organizacji, dynamiką i niepewnością wzrasta jego otoczenie zewnętrzne.

Decyzje intuicyjne to wybory dokonywane wyłącznie na podstawie poczucia słuszności. Decydent nie rozważa za i przeciw dla każdej alternatywy, nie ocenia sytuacji, ale polega na wglądzie, odczuciu. Intuicja obejmuje przeczucia, wyobrażenia, spostrzeżenia lub myśli, które często spontanicznie manifestują się w świadomym uchwyceniu problemu i późniejszym podejmowaniu decyzji. Podejście intuicyjne sprawdza się przy analizie pilnych problemów w sytuacji trudnych do zdefiniowania celów, niedokładnych informacji i braku możliwości kwantyfikacji.

Decyzje osądu to wybory oparte na wiedzy i doświadczeniu. Osoba korzysta z wiedzy o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach i przewiduje wynik alternatywnego wyboru. Tutaj istnieje niebezpieczeństwo pominięcia nowej alternatywy, ponieważ lider kieruje się starymi doświadczeniami w rozwiązywaniu podobnych problemów.

Racjonalne decyzje nie zależą od przeszłych doświadczeń. Proces ich przyjęcia wiąże się z wyborem takiej alternatywy, która przyniesie organizacji maksimum korzyści. Trwają poszukiwania najlepszego rozwiązania. Racjonalna procedura podejmowania decyzji obejmuje siedem kolejnych kroków:

1) definicja problemu;

2) formułowanie ograniczeń i kryteriów podejmowania decyzji;

3) identyfikacja alternatyw;

4) ocena rozwiązań alternatywnych;

5) wybór alternatywy;

6) wdrożenie rozwiązania;

7) informacje zwrotne.

3. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji

Definicja problemu. Warunek konieczny podejmowanie decyzji jest problemem samym w sobie: gdyby nie było problemów, nie byłoby potrzeby rozwiązywania. Problemy są zwykle trzech typów: korzystne, kryzysowe i zwyczajne.

Kryzys i rutyna to jasne kwestie, które powinni rozważyć menedżerowie.

Z drugiej strony te korzystne są zwykle zawoalowane i kierownik musi je odkryć.

Ponieważ większość problemów kryzysowych i rutynowych ze swej natury wymaga natychmiastowej uwagi, menedżer może poświęcić im dużo czasu na przyglądanie się im i nie mieć czasu na zajmowanie się ważnymi, nowymi, korzystnymi sprawami.

Wiele dobrze zarządzanych organizacji próbuje odejść od problemów kryzysowych i rutynowych i skupić się na kwestiach długoterminowych, definiując cele, strategie i programy planowania przyszłościowe.

Pierwszą fazą identyfikacji problemu jest rozpoznanie symptomów niepowodzeń lub szans. Te objawy to:

1) niski zysk, sprzedaż, wydajność pracy, jakość produktu;

2) wysokie koszty produkcji i obiegu;

3) liczne konflikty w organizacji, duża rotacja kadr, niska motywacja i zaangażowanie kadry. Druga faza diagnozowania problemu to identyfikacja przyczyn problemów.

Następnym krokiem jest uszeregowanie problemu wśród innych problemów. Ranking może opierać się na następujących czynnikach:

1) wpływ na organizację;

2) pilność problemu i ograniczenia czasowe;

3) poparcie problemu z zewnątrz na rzecz jego rozwiązania;

4) koło życia Problemy.

Formułowanie ograniczeń i kryteriów decyzyjnych.

Na tym etapie brane są pod uwagę zasoby do wdrożenia rozwiązania. Muszą być realistyczne. Ogranicznikami mogą być terminy opracowania i rozwiązania problemu, kwota przeznaczonych na to środków, parametry skuteczności osiągania celów. Oprócz ograniczeń menedżer określa również standardy, według których należy oceniać alternatywne wybory. To są kryteria decyzyjne. Mają różną treść i formę. Najbardziej kompletne kryteria opracowywane są dla rozwiązań programowalnych, w których możliwe jest zastosowanie metod analiza ilościowa oraz elektroniczne przetwarzanie danych.

Zastosowanie metod ekonomiczno-matematycznych do rozwiązywania problemów zarządczych pozwala na wykorzystanie funkcji celu jako kryterium wyboru, które zwykle należy maksymalizować lub minimalizować; Dlatego taki wybór nazywamy optymalizacyjnym. Przykładami kryteriów optymalizacji są: maksymalizacja zysku, dochodu, produktywności, efektywności; minimalizacja kosztów, strat z małżeństwa lub przestojów itp. Optymalne rozwiązanie dobierane jest na podstawie porównania wartości ilościowej funkcji celu dla wszystkich możliwych opcji; najlepsze rozwiązanie to takie, które zapewnia najbardziej pożądaną wartość kryterium docelowego. Przykładem takich rozwiązań jest optymalizacja załadunku sprzętu, inwentaryzacji, rozkroju materiałów itp.

Do oceny opcji rozwiązań częściowo ustrukturyzowanych stosuje się system kryteriów ważonych. Możliwości takiego podejścia do selekcji najlepsza opcja można pokazać na prostym przykładzie. Załóżmy, że organizacja ma problem z wyborem dostawcy niezbędnych materiałów. Znalazło się kilka takich firm i wszystkie podczas wstępnych negocjacji zgodziły się na współpracę z tą organizacją. Jednak oferują różne warunki dotyczące dostaw, cen, rabatów itp. Wymagane jest określenie najbardziej odpowiedniego dostawcy. W tym celu przeprowadza się analizę porównawczą proponowanych opcji z naciskiem na najważniejsze kryteria dla organizacji konsumenckiej. Załóżmy, że w tym przypadku następujące kryteria są wybrane jako takie:

1) cena za jednostkę dostarczonego materiału;

2) wielkość minimalnej podaży;

3) warunki przyznawania zniżek i korzyści;

4) jakość materiału;

5) położenie geograficzne firmy dostawcy;

6) status tego ostatniego.

Pod względem znaczenia dla organizacji nie są one takie same, więc muszą być „zważone” względem głównego kryterium. Niech cena dostarczonego materiału zostanie określona jako taka i otrzyma maksymalną ocenę liczbową, np. 10. Pozostałe są oceniane przez porównanie z najwyższą oceną (Tabela 2), w wyniku czego przypisuje się im wagi wskazane w tabeli.

Tabela 2

Ważenie kryteriów

W szczególności należy zwrócić uwagę na fakt, że organizacja przywiązuje taką samą wagę do położenia geograficznego firmy dostawcy, jak do ceny dostarczanego materiału. Wynika to z wysokich taryf transportowych dla transport towarowy. Z tabeli wynika również, że omawiana organizacja nie jest zbytnio zaniepokojona minimalną wielkością dostawy i nie przywiązuje dużej wagi do statusu dostawcy, choć nadal bierze go pod uwagę przy wyborze. Zgodnie z wybranymi i ważonymi kryteriami oceniane są wszystkie możliwe rozwiązania. Konwencjonalnie rozważane są cztery firmy dostawców, które są oznaczone jako A, B, C i D. W rzeczywistości może ich być znacznie więcej, ale są one albo nieznane, albo nie są brane pod uwagę (z tego czy innego powodu). Na tym etapie dokonuje się oceny porównawczej każdej firmy dla każdego kryterium (wynik przedstawia tabela 3); maksymalna liczba punktów to 10. Jeśli zsumujemy wszystkie punkty uzyskane przez firmy za wszystkie kryteria, to firma A otrzyma sumę 40, B - 38, C - 34, a firma D - 37.

Jednak jest za wcześnie na podjęcie ostatecznej decyzji. Konieczne jest uwzględnienie różnej „kategorii wagowej” każdego kryterium, a dopiero potem można określić firmę, która będzie preferowana. Wyniki tego etapu przedstawia tabela 4 i wynika z nich nieco nieoczekiwany wniosek: najwyższe łączne wyniki ze znaczną przewagą otrzymuje firma G, która w poprzednim etapie zajmowała przedostatnie miejsce.

Tabela 3

Opcje ważenia według kryteriów wyboru

Tabela 4

Całkowite ważenie opcji według kryteriów wyboru

Stosowanie tego podejścia opiera się na założeniu, że możliwe jest określenie wszystkich kryteriów i rozwiązań, że priorytety są znane i, podobnie jak nadane im wagi, mają charakter stały. W tych warunkach wybierana jest opcja z najwyższym wynikiem.

Identyfikacja alternatyw. Teoretycznie konieczne jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych rozwiązań problemu, ale w praktyce menedżer rzadko ma na to wiedzę i czas. Dlatego liczba alternatyw do dalszego rozważenia jest ograniczona do kilku opcji, które są uważane za wystarczająco dobre, aby poprawić sytuację problemową. Często pojawiają się nowe, unikalne problemy. Wtedy wybór alternatyw staje się złożonym procesem twórczym.

Istnieje wiele metod twórczego poszukiwania alternatyw, których głównym celem jest generowanie pomysłów: burza mózgów, grupowa analiza sytuacji, diagram przyczynowo-skutkowy, analiza morfologiczna, elektroniczna burza mózgów itp. Zadaniem lidera jest stworzyć twórczą atmosferę do znajdowania alternatyw .

Warunki do stworzenia takiej atmosfery mogą być:

1) motywacja w poszukiwaniach;

2) dostarczenie wszelkich niezbędnych informacji do pełnego zrozumienia problemu;

3) swobodna dyskusja i dopuszczenie wszelkich pomysłów na rozwiązanie problemu, wykluczenie krytyki propozycji;

4) przydzielanie czasu na pielęgnowanie pomysłów.

Ocena alternatyw. Na tym etapie określane są zalety i wady zidentyfikowanych opcji rozwiązania problemu. Do porównania alternatyw stosuje się kryteria ustalone w drugim etapie. Jeśli rozwiązanie nie spełnia kryteriów, nie jest dalej rozważane. Ważny punkt w ocenie jest określenie prawdopodobieństwa realizacji każdej alternatywy.

Wybór alternatywy lub podjęcie decyzji. Najlepszym rozwiązaniem będzie takie, które będzie najbardziej zgodne z celami i wartościami firmy przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów.

Jeśli problem został prawidłowo zidentyfikowany, a alternatywne rozwiązania zostały dokładnie ocenione, podjęcie decyzji jest stosunkowo łatwe.

Jeśli jednak problem jest nowy, złożony i trzeba brać pod uwagę wiele czynników probabilistycznych lub subiektywnych informacji, może się okazać, że żaden wybór nie będzie najlepszy.

W tym przypadku możesz polegać na intuicji i doświadczeniu. Możesz także poeksperymentować i skorzystać z gotowych modeli decyzyjnych w szczególnie trudnych sytuacjach.

Wdrożenie rozwiązania. Ten etap pozwala określić poprawność, optymalność decyzji. Aby wykonać decyzję, należy ją przekazać wykonawcom. Powinni otrzymać jasne informacje o tym, kto, gdzie, kiedy i jakimi środkami powinien wykonywać działania zgodne z tą decyzją.

Konieczne jest opracowanie planu jego realizacji, który przewiduje system środków zapewniających pomyślną realizację celów.

Jednym z mechanizmów planowania na tym etapie może być tzw. drzewo decyzyjne, które pozwala, poprzez dekompozycję wybranej opcji, przedstawić zestaw celów i zadań do osiągnięcia i rozwiązania. Przykład warunkowy jest.

Załóżmy, że w procesie rozwiązywania problemu określenia strategii organizacji na przyszłość wybrano główne kierunki strategiczne, aby zapewnić osiągnięcie celu wyznaczonego przez kierownictwo na ten okres: przetrwać w ciężkich warunkach kryzysowych; utrzymać i umocnić swoją pozycję na rynku konkurencyjne produkty; stworzyć warunki do dalszej interwencji na rynkach, a także do maksymalizacji i budowania potencjału organizacji. Kierunki te są sformułowane w następujący sposób:

1) skoncentrować wysiłki na wytwarzaniu konkurencyjnych wyrobów A, B, C, wykorzystując do swojej sprzedaży zarówno rynek krajowy, jak i zagraniczny;

2) opracować i wdrożyć program współpracy z innymi przedsiębiorstwami i organizacjami bezpośrednio lub pośrednio związanymi z produkcją wyrobów A, B, C w celu przyciągnięcia inwestycji kapitałowych;

3) zmienić system zarządzania organizacją w celu jej odbiurokratyzowania, stworzenia jak najkorzystniejszych warunków do rozwoju kreatywności i wykorzystania zespołowej struktury pracy.

Informacja zwrotna. Odbywa się to w formie monitorowania wykonania decyzji na podstawie informacji o postępach w jej realizacji, pomiaru, oceny i porównania wyników rzeczywistych z planowanymi.

Kontrola może ujawnić nie tylko odchylenia od zaplanowanego planu działania, ale także mankamenty samego rozwiązania, które wymagają terminowej eliminacji.

Aby zredukować te niedociągnięcia, funkcja kontrolna powinna być realizowana na wszystkich etapach procesu decyzyjnego.

Może to spowodować konieczność powtórzenia procedur z poprzednich kroków. Podejmowanie decyzji staje się ciągłym procesem.

Nie kończy się na etapie podejmowania decyzji, wyboru jednej opcji. Informacja zwrotna dostarcza menedżerom informacji, które mogą zainicjować nowy cykl decyzyjny.

4. Grupowe podejmowanie decyzji

W większości organizacji wiele decyzji podejmowanych jest w zespołach, grupach. Menedżerowie często spotykają się z sytuacjami, które wymagają dyskusji na spotkaniach. Dotyczy to zwłaszcza problemów nieprogramowalnych, które są nowe, złożone i wiążą się z dużą niepewnością wyniku. Rozwiązywanie takich problemów przez jedną osobę rzadko jest akceptowane na bieżąco.

Wymaga specjalistycznej wiedzy w wielu dziedzinach, której zwykle nie posiada jedna osoba. Ten wymóg, wraz z oczywistą rzeczywistością, że podjęte decyzje powinna być postrzegana i wdrażana przez wiele działów organizacji, rozszerzyła stosowanie kolektywnego podejścia do procesu decyzyjnego.

Istnieje wiele metod grupowej dyskusji nad problemem i podejmowania decyzji. Najważniejsze z nich to: synektyka, metoda grup nominalnych, metoda Delphi, metoda recenzowania, planowanie zgody, pisanie skryptów. Przyjrzyjmy się bliżej synektyce.

Synektyka to połączenie różnych elementów, które nie odpowiadają sobie nawzajem. Jako metoda polega na identyfikacji przeciwnych stron lub trendów w rozważanym obiekcie. Dużą wagę przywiązuje się do sformułowania problemu. Uważa się, że przedwczesne sformułowanie może utrudnić poszukiwanie oryginalnych rozwiązań. Dlatego dyskusja często rozpoczyna się nie od sformułowania problemu, ale od identyfikacji istoty problemu, podstawowych zasad funkcjonowania tego obiektu lub procesu. Pozwala to następnie przejść z ogólnego zakresu problemów do badań szczególne warunki to zadanie.

W ataku na synektor dopuszcza się konstruktywną krytykę. Główne techniki twórcze stosowane w synektyce to: Różne rodzaje analogie: bezpośrednie, osobiste, symboliczne i fantastyczne.

W bezpośredniej analogii rozważany problem lub przedmiot porównuje się z podobnymi problemami lub przedmiotami z innej dziedziny (biologia, inżynieria, medycyna itp.). Na przykład, jeśli problem adaptacji jest rozwiązywany, łatwo jest narysować paralelę z kameleonem, który zmienia kolor itp. Za pomocą osobistej analogii uczestnicy „ataku synektora” próbują przyzwyczaić się do problemu lub obiektu, połącz się z nimi, przyjrzyj się im od środka, aby lepiej zrozumieć warunki i mechanizm działania.

Za pomocą symbolicznej analogii dobiera się zwięzłe sformułowanie semantyczne w postaci krótkiej definicji, która oddaje istotę rozważanego problemu. Na przykład płomień to widoczne ciepło, siła to wymuszona integralność itp. W analogii fantasy deweloper wprowadza do rozwiązywanego problemu jakieś fantastyczne stworzenia lub przedmioty (na przykład magiczną różdżkę Aladyna lub magiczną lampę), które mogą robić, co jest wymagane zgodnie z warunkami zadania. Tak więc za pomocą analogii programiści starają się przy rozwiązywaniu złożonego, niezwykłego zadania dostrzec to, co już znane w nieznanym, co pozwala na wykorzystanie znanych metod. Jeśli zwykły problem zostanie rozwiązany, to analogia pozwala uniknąć stereotypowego myślenia i spojrzeć na problem z nowej, nieoczekiwanej strony i znaleźć oryginalne rozwiązanie.

Synektyka to bardziej rozbudowany i złożony sposób kreatywnego działania grupowego, którego celem jest sformułowanie rozwiązania. Grupa synektyczna składa się z naukowców przeszkolonych w metodach pracy twórczej, którzy są wysoko wykwalifikowanymi specjalistami z różnych zawodów lub różnych dyscyplin.

Wiek uczestników nie ma znaczenia, ale doświadczenie pokazuje, że najbardziej odpowiednimi „synektorami” są osoby w wieku 25-40 lat. Uważa się, że przed 25 rokiem życia człowiek nie ma wystarczającego doświadczenia, a po 40 latach nie jest już tak otwarty na nowe pomysły.

Członkowie grupy synektycznej powinni wyróżniać się dojrzałością twórczą, bogatą wyobraźnią i fantazją, niezależnością i bezstronnością opinii, umiejętnością podejmowania ryzyka, umiejętnością abstrahowania od nałogowych osądów, myślenia nieszablonowego i podkreślania istoty zjawiska, zrelaksowani i wolni w myślach, przychylnie postrzegają pomysły innych ludzi, potrafią powstrzymać rozwój znalezionych pomysłów, aby szukać nowych, być skupionym i wierzyć w możliwość rozwiązania problemu. Jak pokazuje doświadczenie, tworzenie grupy synektycznej może trwać cały rok. Tworzony jest na bieżąco, w przeciwieństwie do grup organizowanych na krótki okres, w celu rozwiązywania wszelkich złożonych problemów pojawiających się w organizacji.

Pracuje w pełnym wymiarze godzin przez czas potrzebny na rozwiązanie problemu. Grupą kieruje doświadczony specjalista, który dobrze zna techniki synektyki. Głównym zadaniem grupy synektycznej jest wykorzystanie doświadczenia i wiedzy z różnych dziedzin, które członkowie zespołu mają do poszukiwania pomysłów i opracowywania możliwych rozwiązań.

Od momentu powstania pomysłu na projekt do zakończenia pracy zespołu menedżerowie muszą podejmować decyzje, aby iść naprzód. Decyzje podejmowane przy planowaniu i realizacji projektu są zróżnicowane zarówno pod względem złożoności, jak i skali zasobów zaangażowanych w ich realizację. Z reguły decyzje są wyborem kilku opcji lub alternatyw. Jednocześnie każda alternatywa niesie ze sobą większe lub mniejsze ryzyko niepowodzenia, niepowodzenia, zmarnowanych zasobów, wysiłku i czasu. Dlatego zadaniem kierownika projektu i członków zespołu projektowego jest ocena alternatywnych rozwiązań zarówno pod kątem parametrów zasobowych i czasowych, jak i pod kątem ryzyka niepowodzenia lub wykonania pracy o nieodpowiedniej jakości.

Obszary przyjmowania i rodzaje decyzji w zarządzaniu projektami

Przy całej różnorodności projektów można wyróżnić pięć obszarów decyzyjnych, z których każdy charakteryzuje się określonym rodzajem decyzji i wymaga odpowiednich umiejętności i doświadczenia menedżerów. Poniższe przykłady nie obejmują wszystkich rodzajów problemów i ich rozwiązań, a jedynie ilustrują ideę różnorodności i złożoności zadań dla każdego obszaru podejmowania decyzji.

• 1. W zakresie rozwiązań związanych z inicjacja projekt, gdy jest zrozumienie, że dana faza projektu lub projektu powinna się rozpocząć i konieczne jest zaangażowanie zasobów w ich realizację, typowe są następujące decyzje:
  • o idei projektu, jego celu;
  • o oczekiwaniach właściciela projektu;
  • o znaczeniu projektu dla organizacji, na podstawie którego będzie realizowany;
  • o użytkowniku końcowym wyników projektu;
  • o metodach oceny ryzyka projektowego;
  • w sprawie technicznej wykonalności projektu;
  • o ograniczeniach projektu;
  • o zasobach projektu i wielu innych.
• 2. Dla obszaru rozwiązań dla planowanie Dla projektu typowe są następujące rozwiązania:
  • o rozłożeniu głównych etapów na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu elementy;
  • o definicji pracy do wykonania, aby osiągnąć różne cele projektu;
  • obowiązki członków zespołu projektowego;
  • o interakcjach i współzależnościach między utworami;
  • o tym, jakie zasoby (ludzie, sprzęt, materiały) i w jakich ilościach będą potrzebne do wykonania pracy projektu;
  • w sprawie metod szacowania kosztów zasobów;
  • w sprawie wyboru struktury zespołu projektowego;
  • o sposobach powiązania szacunkowych kosztów z określonymi rodzajami działalności;
  • w sprawie wykorzystania różnych metod planowania i technologii realizacji prace indywidualne projekt i wiele innych.
• 3. Region wydajność
  • o procedurze formalizowania projektu projektu;
  • w sprawie mianowania wykonawców i kierowników poszczególnych prac projektowych;
  • o zadaniach członków zespołu projektowego;
  • w sprawie wyboru między potencjalnymi dostawcami projektów;
  • w sprawie zawierania umów o pracę;
  • przeniesienie funkcji zarządzania projektami do outsourcingu;
  • w sprawie finansowania etapów prac projektowych;
  • o sposobach informowania interesariuszy projektu o postępach realizacji itp.
• 4. Dla obszaru kontrola Projekt charakteryzują rozwiązania:
  • o metodach monitorowania i ewaluacji prac przy realizacji projektu;
  • o liczbie etapów kontroli;
  • w sprawie oceny jakości prac projektowych;
  • o raportowaniu etapów prac projektowych;
  • w sprawie środków podjętych na podstawie wyników kontroli.
• 5. Obszar problemów ukończenie Projekt charakteryzuje się następującymi rozwiązaniami:
  • w sprawie utworzenia prowizji za akceptację i przekazanie projektu klientowi;
  • na ocenie efektywności projektu jako całości;
  • dotyczące kontrowersyjnych kwestii pomiędzy interesariuszami projektu;
  • o warunkach zawierania umów pomiędzy uczestnikami projektu;
  • o wcześniejszym zakończeniu projektu;
  • o zobowiązaniach gwarancyjnych za jakość produktu lub usługi projektu itp.

Wszystkie decyzje podejmowane w zarządzaniu projektami można podzielić na zwykłe i administracyjne.

Zwykłe decyzje to decyzje, które ludzie podejmują w życiu codziennym. Są dokonywane przez jednostki, w oparciu o ich osobiste interesy i potrzeby, i mają charakter osobistych decyzji. Ponieważ projekty zatrudniają osoby, które w swojej pracy mogą realizować czysto osobiste interesy, nie można całkowicie pominąć zwykłych decyzji, po prostu kierownictwo projektu musi zadbać o to, aby zwykłe interesy nie wykraczały poza życie prywatne ludzi i nie wpływały na ich zachowanie podczas wykonywania czynności urzędowych. Funkcje.

Decyzje administracyjne są podejmowane w celu zarządzania procesami projektowymi i mają na celu osiągnięcie określonych celów projektowych. Wpływają na interesy wielu osób bezpośrednio lub pośrednio związanych z projektem, dlatego odpowiedzialność kierownika projektu w podejmowaniu decyzji administracyjnych jest duża. Musi być w stanie wyjaśnić członkom zespołu, właścicielom projektów, zewnętrznym interesariuszom, dlaczego podjął tę lub inną decyzję.

Decyzje administracyjne można podzielić na eksperckie i zarządcze.

Rozwiązania eksperckie mają charakter doradczy i są akceptowane przez ekspertów, analityków, konsultantów, tj. osoby, które nie są bezpośrednio zaangażowane w zarządzanie projektem. Na przykład, rozwiązania finansowania projektów oferowane przez niezależnych analityków finansowych i konsultantów lub decyzje dotyczące wpływu inwestycji budowlanej na środowisko mogą być uznane za ekspertyzy.

Decyzje zarządcze podejmowane są bezpośrednio przez menedżerów i reprezentują działania kontrolne zmierzające do osiągnięcia celów projektu lub jego zakończenia. Są podejmowane w celu zmiany kontrolowanych czynników wpływających na projekt. Po podjęciu decyzji zarządczej jest ona przekazywana ustnie wykonawcom lub wstępnie sporządzana w formie planu, zamówienia lub innego dokumentu.

W zarządzaniu projektami można wyróżnić cztery poziomy podejmowania decyzji, z których każdy wymaga od kierownika opanowania pewnych kluczowych umiejętności (tabela 7.1).

Decyzje podjęte w dniu poziom rutynowy, mają charakter rutynowy, są często powtarzanymi zabiegami. Menedżer kieruje się instrukcją lub istniejącym programem działania. Takie decyzje stanowią podstawę codziennej pracy kierowników projektów z pierwszej linii. Sytuacje wymagające tego rodzaju decyzji są łatwo rozpoznawalne. Na przykład takie decyzje podejmuje księgowy, który wystawia polecenie zapłaty zgodnie z otrzymaną fakturą lub pracownik działu personalnego, który przygotowuje polecenie zwolnienia pracownika. Trudności mogą się tutaj pojawić, jeśli menedżer nie ma wyczucia, źle interpretuje dostępne instrukcje dla konkretnej sytuacji, postępuje nielogicznie, narusza instrukcje lub wykazuje niezdecydowanie i nie może zapewnić skutecznych działań we właściwym czasie. Niewymagane na tym poziomie kreatywność, ponieważ wszystkie procedury są z góry określone.

Tabela 7.1. Poziomy podejmowania decyzji i kluczowe umiejętności (wg M. Woodcocka i D. Francisa)

Poziom decyzyjny	kluczowe umiejętności
Poziom pierwszy: rutyna	Ścisłe przestrzeganie procedury Rozsądna ocena sytuacji Humanitarne przywództwo Kontrola/motywacja
Poziom drugi: selektywny	Ustalanie celów Planowanie Analiza/rozwój Analiza informacji
Poziom trzeci: adaptacja	Identyfikacja problemu Systematyczne rozwiązywanie problemów Tworzenie grup roboczych Możliwa analiza ryzyka
Poziom czwarty innowacyjny	kreatywne zarządzanie Planowanie strategiczne Rozwój systemu

Na wybiórczym poziomie podejmowania decyzji wymagana jest inicjatywa i swoboda działania, ale w ograniczony. Tutaj menedżer ocenia zalety i wady alternatyw i stara się wybrać najlepszą. Może to być decyzja o kolejności przydziału sprzętu budowlanego do konkretnego obiektu projektu lub wybór jednego z kandydatów na stanowisko kierownika wydziału. Zazwyczaj wybór między alternatywami nie jest trudny do dokonania, ponieważ kryteria są stabilne, spójne i zrozumiałe.

Na poziomie adaptacji pojawiają się dodatkowe trudności, ponieważ tutaj menedżer musi wypracować kreatywne rozwiązanie, które w pewnym sensie może być zupełnie nowe. Zwykle jest zestaw sprawdzonych opcji i kilka nowych pomysłów. Sukces menedżera zależy od jego osobistej inicjatywy i umiejętności zgłaszania nowych pomysłów. Takie rozwiązania dają odpowiedź na problemy, które mogły istnieć wcześniej, ale w innej konkretnej formie. Lider szuka nowego rozwiązania znanego problemu. Na przykład tego typu rozwiązania obejmują nowe podejścia do nagradzania personelu projektowego lub znajdowania dodatkowych źródeł finansowania projektów. Takie decyzje są typowe dla kierowników projektów średniego i wyższego szczebla zarządzania.

Poziom innowacji charakteryzują się najbardziej złożonymi, niestandardowymi problemami. Aby osiągnąć satysfakcjonujący wynik, wymagają zupełnie nowego podejścia. Często taki problem może być taki, który był wcześniej słabo rozumiany, a do jego rozwiązania potrzebne są zupełnie nowe pomysły i metody. Lider musi być w stanie zrozumieć zupełnie nowe i nieprzewidywalne problemy, których rozwiązanie często wymaga rozwinięcia umiejętności myślenia w nowy sposób. Najnowocześniejsze i najtrudniejsze problemy mogą wymagać stworzenia nowej gałęzi nauki lub technologii do ich rozwiązania. Tego typu problemy często obejmują decyzje inwestycyjne, zwłaszcza te, które wiążą się z wysokim ryzykiem. W niektórych przypadkach wymagane jest stworzenie nowego języka technicznego, nowych programów komputerowych, baz danych, narzędzi lub urządzeń produkcyjnych.

Przydatna dla zrozumienia specyfiki decyzji w zarządzaniu projektami jest klasyfikacja zaproponowana przez amerykańskiego teoretyka zarządzania G. Simona. Zaproponował, aby wszystkie decyzje zarządcze podzielić na zaprogramowane i nie zaprogramowane.

Zaprogramowane rozwiązania są akceptowane w ściśle określonych warunkach, a ich przyjęcie jest ustaloną sekwencją kroków zgodnie ze standardowymi metodami i regułami, co zmniejsza prawdopodobieństwo błędów i zwiększa efektywność podejmowania decyzji, ponieważ eliminuje potrzebę opracowywania nowych podejść, metody, gdy tylko zaistnieje odpowiednia sytuacja. Przykładami takich decyzji mogą być harmonogramy pracowników, ubiegające się o Zaopatrzenie, sporządzanie tygodniowego lub kwartalnego raportu z wykonanych prac, przyjmowanie materiałów do magazynu czy zatwierdzanie dokumentacji projektowej.

Niezaprogramowane decyzje są rozwiązaniami nowymi, nieustrukturyzowanymi (to znaczy nie da się ich rozbić na kilka prostych, zaprogramowanych), nie można do nich zastosować standardowych metod, bo po prostu nie istnieją. Najważniejsze decyzje w zarządzaniu projektami nie są zaprogramowane. Charakteryzują się wysokim stopniem niepewności: podjęcie decyzji nie staje się automatycznie warunkiem jej wykonania.

Na ryc. 7.1 pokazuje związek między pewnością a niepewnością w podejmowaniu decyzji. Wraz ze spadkiem poziomu pewności i wzrostem niepewności decyzje stają się mniej zaprogramowane.

Ryż. 7.1.

To właśnie umiejętność podejmowania niezaprogramowanych decyzji charakteryzuje dobrego kierownika projektu, ponieważ przy podejmowaniu takich decyzji wymagany jest wysoki poziom intuicji i zrozumienia, a zatem, szczególnie w warunkach wysokiego ryzyka projektowego, osoba, która ma opinię dobrej” rozwiązujący problemy”, który wie, jak znaleźć wyjście w najtrudniejszej i zagmatwanej sytuacji.