Strona 9 z 35
Rodzaje planów.
Rozważmy teraz interpretację aktualnego planowania (tab. 1), która jest podana w podręcznik do nauki wyd. AA Radugina.
Największym zainteresowaniem cieszą się plany funkcjonalne, które opisują działania, które należy podjąć w najbliższej przyszłości w określonym obszarze produkcji, oraz zawierają listę celów doraźnych i ramy czasowe ich osiągnięcia. Rozważ przygotowanie planów funkcjonalnych (tabele 2-4) w różnych obszarach według A.A. Radugina*.
W odniesieniu do planów stabilnych są to dyrektywy mające na celu zwiększenie ogólnej efektywności w oparciu o przestrzeganie najprostszych zasad organizacji. Plany stabilne są praktycznie niezwiązane ze strategią korporacji i służą do zarządzania codziennymi procesami w organizacji. Istnieją trzy rodzaje takich planów: polityki, procedury (standardowe instrukcje) i zasady (rekomendacje).
Polityka to przepis, zgodnie z którym
Tabela 1
Trzy rodzaje obecnych planów mają na celu podejmowanie powtarzalnych, drugorzędnych decyzji. Polityka zawiera ogólne wytyczne dotyczące realizacji działań, ale w rzeczywistości jest najbardziej typowa i prosty widok stabilne plany. Na przykład każda firma może mieć politykę, zgodnie z którą zatrudniane są tylko osoby z określonym poziomem wykształcenia.
Procedury (standardowe instrukcje) to coś w rodzaju planu działania, składającego się z szeregu kroków, które należy wykonać przy wykonywaniu pewnych [powtarzających się] zadań lub przy wykonywaniu pewnych obowiązków. Wyraźnym przykładem standardowego pouczenia jest pouczenie dla urzędnika motelu o rejestracji nowych klientów, wyszczególnione.
Reguły (rekomendacje) to instrukcje, jakie działania należy (lub nie) podjąć w każdej konkretnej sytuacji. Na przykład, urzędnik motelu jest poinstruowany, aby nie dawać gościom pokoju i kluczy, dopóki nie wpłacą zaliczki lub nie pokażą karty kredytowej. Jeśli urzędnik zignoruje to zalecenie, jest osobiście odpowiedzialny za każdy nieopłacony pokój.
Planowanie strategiczne– proces formułowania strategii
Tabela 2
Główne akcenty funkcjonalne plan marketingowy
Tabela 3
Główne aspekty planu finansowego
Tabela 4
Główne aspekty planu funkcjonalnego zarządzania produkcją
etapami, z wyjaśnieniem roli każdego członka organizacji (każdego z jej oddziałów).
Opracowanie strategii organizacji nie jest celem samym w sobie dla planowania strategicznego. Ta złożona i czasochłonna praca nabiera sensu, jeśli strategia zostanie pomyślnie wdrożona w przyszłości. Aby kontrolować proces realizacji strategii i mieć pewność, że założone cele są osiągane, liderzy organizacji zmuszeni są do opracowywania planów, programów, projektów i budżetów, motywowania procesu, czyli m.in. Zarządzaj tym.
Efektem funkcjonowania systemu planowania strategicznego jest zbiór powiązanych ze sobą dokumentów planistycznych, które odzwierciedlają podjęte decyzje strategiczne oraz alokację zasobów. System planów służy jako forma materializacji planowanych działań organizacji, ale nie jej głównego rezultatu. Najważniejsze jest zdefiniowanie celów, strategii, programów, alokacji zasobów, co pozwoli organizacji w pełni sprostać przyszłym zmianom. A zmiany te służą jako wymowny wynik planowania strategicznego i mogą obejmować plany badawczo-rozwojowe (B+R), dywersyfikację produktów, wprowadzanie nowych produktów na rynek, ograniczanie i eliminowanie nierentownych branż itp. Na ryc. 1 przedstawia schemat koncepcyjny systemu planów, jaki organizacja powinna rozwijać w gospodarce rynkowej.
Podstawowa przesłanka budowy systemu planów odzwierciedla dobrze znany wniosek teorii sterowania – „prawo niezbędnej różnorodności”, zgodnie z którym złożony system wymaga złożonego mechanizmu sterowania. Innymi słowy, system planów powinien być mniej więcej tak złożony, jak sama organizacja i czynniki zewnętrzne, które powinny być w niej odzwierciedlone.
Ryż. 1. System planów organizacyjnych
Jak widać na schemacie na ryc. 1 w nowoczesna organizacja należy opracować cztery grupy powiązanych ze sobą planów:
1. Główne obszary działalności, których główną treścią jest strategia na dającą się przewidzieć przyszłość - 10-15 lat, czasem więcej.
2. Plany rozwoju organizacji na okres od 1 do 5 lat. Z punktu widzenia planowania strategicznego najważniejszą ich treścią są perspektywy usprawnienia produkcji, przejścia do produkcji nowej generacji wyrobów, Nowa technologia.
3. Plany taktyczne* regulujące bieżącą działalność organizacji.
4. Programy i plany-projekty, które są ukierunkowane: rozwój nowych produktów i technologii, obniżenie kosztów produkcji, oszczędność zasobów energetycznych, penetracja nowych rynków itp.
Pierwsze dwie grupy planów są głównym produktem planowania strategicznego. Plany te należy następnie przekształcić w plany taktyczne i projektowe, ponieważ mogą być realizowane tylko za ich pośrednictwem. Ponadto projekty służą jako uzasadnienie strategii rozwoju organizacji wybranych na wcześniejszych etapach. W konsekwencji plany i projekty taktyczne są również częściowo włączane do systemu planowania strategicznego.
Główne kierunki działalności. Ten plan jest również nazywany strategicznym. Jest szczytem systemu planów, ponieważ charakteryzuje główny cel organizacji, jej cele i strategie. Plan ten służy jako punkt odniesienia dla wszystkich innych planów. Jednocześnie służy również jako ograniczenie w podejmowaniu decyzji dotyczących głównych działań (produktów i usług) oraz rynków.
Plan rozwoju organizacji. Definiuje działania, które są niezbędne do tworzenia nowych generacji produktów i usług, wyraźniej wyznacza drogę do nowych stanowisk określonych w „głównych kierunkach działalności”. Plan rozwoju odpowiada na pytania: Jakie warunki są oczekiwane dla towarów i usług organizacji? Jakie warunki i klimat należy stworzyć w organizacji, aby ułatwić tworzenie nowych produktów i identyfikację nowych rynków? Jakie są dostępne zasoby do tworzenia nowych produktów i usług?
Plan rozwoju służy jako wytyczna dla opracowania: a) planu dywersyfikacji, który charakteryzuje tworzenie nowych rodzajów produktów, usług i rynków zaprojektowanych w celu uzupełnienia lub zastąpienia wytwarzanych produktów; b) plan likwidacji pokazujący, z jakich elementów organizacja powinna zostać uwolniona (produkty, usługi, mienie lub jednostki strukturalne); c) Plan badawczo-rozwojowy, który odzwierciedla działania na rzecz rozwoju nowych produktów i procesy technologiczne biorąc pod uwagę istniejący popyt lub nowe rynki na już wyprodukowane towary i usługi. Plan B+R wpływa na wszystkie elementy organizacji – produkty, rynki, finanse i zarządzanie.
plany taktyczne. Plany te są również nazywane „planami operacyjnymi” lub „planami zysku”. Koncentrują się na środkach, za pomocą których wytwarzane towary i usługi są produkowane i dostarczane do istniejące rynki. Plany bieżącej działalności poparte są planami dla każdego obszaru funkcjonalnego: sprzedaży, finansów, produkcji, zakupów itp. Plany te są ściśle powiązane z planem strategicznym, chociaż nie są jego częścią.
Plany taktyczne służą jako główne narzędzie realizacji planów strategicznych iz tego punktu widzenia różnią się od tych ostatnich, co należy wziąć pod uwagę w praktyczna praca:
Plany taktyczne są opracowywane w pełnej zgodności z planami strategicznymi, w ich opracowywaniu;
Przy opracowywaniu planów taktycznych realizowana jest zasada: „kto musi realizować plany, ten je opracowuje”. Innymi słowy, jeśli plany strategiczne i decyzje w ich sprawie podejmuje najwyższe kierownictwo organizacji, to plany taktyczne opracowywane są na poziomie menedżerów średniego szczebla;
Plany taktyczne z reguły projektowane są krócej niż strategiczne, dzięki czemu rezultaty ich realizacji pojawiają się stosunkowo szybko i możliwe jest szybkie podjęcie działań na zidentyfikowanych odchyleniach.
Należy tu również podkreślić, że w warunkach przejścia do gospodarki rynkowej istotnie zmienia się struktura planów taktycznych, zasady ich opracowywania oraz priorytety głównych działów. Tak więc roczny plan organizacji z reguły zawiera cztery główne sekcje: plan marketingowy, plan finansowy, plan produkcji, plan zaopatrzenia. Plan marketingowy produktu, który powstaje dzięki podejściu marketingowemu, stanowi „oprawę” dla wszystkich kolejnych sekcji. W zależności od etapu rozwoju relacje rynkowe oraz panujące zewnętrzne uwarunkowania działalności firmy, priorytety poszczególnych części planu i zmiana ich znaczenia. Plan sprzedaży, plan finansowy lub plan produkcyjny może być na pierwszym miejscu.
Każdy plan strategiczny jest koniecznie poparty zestawem programów i planów projektów. Na przykład plan rozwoju organizacji jest uzasadniony programami krótko-, średnio- i długoterminowymi, które precyzują zawarte w nim działania. Mogą to być programy rozwoju i wdrożenia nowego typu produktu; opracowanie i wdrożenie nowego zarządzania System informacyjny, pierestrojka struktura organizacyjna firmy itp. Programy z kolei wspierane są konkretnymi projektami. Każdy projekt jest wyjątkowy w tym sensie, że posiada określony koszt, harmonogram realizacji oraz parametry techniczno-ekonomiczne.
Zwracamy uwagę na ważną cechę metodologiczną kształtowania się systemu dokumentów planistycznych w planowaniu strategicznym - potrzebę mechanizmu dostosowywania* planów organizacji do zmieniających się zewnętrznych warunków rozwoju. Adaptacyjny charakter planów sugeruje, że muszą one być wystarczająco elastyczne, łatwo dostosowywać się do nieoczekiwanych zmian czynników zewnętrznych. Dlatego, aby zapewnić adaptacyjny charakter planowania strategicznego, wszystkie rodzaje planów, zwłaszcza taktycznych, muszą przewidywać działania na wypadek nieprzewidzianych okoliczności. Działania te muszą być realizowane za pomocą dobrze znanej metodycznej techniki - planowania sytuacyjnego.
Plan strategiczny ma zawsze charakter subiektywny i opiera się na założeniach, opiniach, prognozach i przewidywaniach, związanych z pewnym stopniem niepewności i ryzyka. Dlatego bardzo ważne jest, aby kierownictwo organizacji wiedziało, co się stanie, jeśli poczynione założenia i prognozy się nie spełnią. Plany sytuacyjne pozwalają odpowiedzieć na pytanie i określić, w jakim stopniu organizacja będzie musiała zmienić cele i strategię swojego postępowania w przyszłości.
Organizacje, w których plany awaryjne stały się częścią zwyczajną wspólny system plany, nabywają umiejętność szybkiego i skutecznego reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym; reakcja ta znajduje odzwierciedlenie w całym systemie planów, a przede wszystkim w planach działań bieżących. Adaptacyjny plan strategiczny powinien zatem być zbiorem planów sytuacyjnych, z których każdy wchodzi w życie w określonych sytuacjach, które rozwijają się w zewnętrznym środowisku organizacji.
System planów, programów i projektów, oprócz pełnienia głównej funkcji zarządczej, jest również niezbędne narzędzie dystrybucja zasobów strategicznych i taktycznych. W rzeczywistości wstępnym wskaźnikiem jakości planu lub programu jest gotowość kierownictwa do alokacji zasobów na jego realizację. Plany pomagają alokować zasoby w obszarach, które zdaniem kierownictwa są najbardziej efektywne i prowadzą do osiągnięcia wyznaczonych celów. Jednocześnie plany nie dają pełnej odpowiedzi na pytanie: jakie konkretne zasoby i w jakiej ilości są wymagane?
Istnieje kilka metod identyfikacji potrzeb i alokacji zasobów potrzebnych do wdrożenia wybranej przez organizację strategii i koordynowania działań następczych. W pierwszym etapie planowania wykorzystywane są oceny ekspertów, różne metody agregowane oparte na standardach i budżetach. Ale najczęściej stosowaną formalną metodą planowania, która służy do zapewnienia spójności między różne plany i alokacji zasobów to opracowywanie budżetów.
W krajowej praktyce planowania długoterminowego, gdy głównym źródłem finansowania rozwoju był budżet państwa, na te cele opracowywano kosztorysy. Zaletą budżetów jest to, że nie tylko odpowiadają na pytanie, ile i jakiego rodzaju środki są potrzebne, ale także pokazują źródła ich uzupełniania. Istotną cechą budżetu jest ujęcie ilościowe zasoby i cele. Najczęściej budżety są opracowywane i oceniane pod kątem kosztów, ale czasami stosuje się tymczasowe, robocizny i rzeczowe. Ilościowe wskaźniki budżetowe umożliwiają menedżerowi ocenę, porównanie i koordynację różnych aspektów pracy organizacji.
Opracowanie budżetu to dość złożona i odpowiedzialna praca, która jest wykonywana w ramach planowania strategicznego. Rozpoczyna się deklaracją przez kierownictwo organizacji ogólnej misji firmy i celów strategicznych jednostki biznesowe(SHP) * oraz poszczególne podpodziały. Następnie SHP i pododdziały przystępują do opracowania wstępnych szacunków lub budżetów na określony okres planowania. Dokumenty te są przedstawiane kierownictwu, które dokładnie je analizuje, a do planów SHP wprowadzane są niezbędne korekty i wytyczne w celu udoskonalenia budżetów. W rzeczywistości na tym etapie następuje podział dostępnych środków pomiędzy MEW i ustalane są środki, z których będą one finansowane lub zasilane. Na końcowym etapie opracowywania budżetu, w oparciu o instrukcje kierownictwa, następuje szczegółowe, szczegółowe rozliczenie zasobów i źródeł ich otrzymania.
Z reguły proces alokacji środków pomiędzy MPZ, jednostki, plany i programy nie kończy się wraz z opracowaniem ostatecznego budżetu. Adaptacyjny charakter planów strategicznych polega na okresowym dostosowywaniu budżetów zgodnie ze zmianami celów lub strategii organizacji lub jej jednostek. Dlatego bardzo ważne jest stworzenie stałego mechanizmu redystrybucji zasobów. Problem ten można rozwiązać za pomocą wspomnianych już metod. Wygodnym narzędziem do wykonywania tej pracy jest dobrze znana metoda redystrybucji zasobów za pomocą grafika sieciowa. Wraz z dobrą i wizualną strukturą całości wykonywanych prac, ich wzajemnego powiązania i współzależności, możliwe staje się wykorzystanie nowoczesnych technologii do redystrybucji zasobów. Informatyka.
Planowanie strategii - zobacz działania zarządcze wymagające znacznego wysiłku i czasu. Skoro funkcje planowania strategicznego pełnią ludzie, to, jak wspomniano powyżej, proces ten musi być sformalizowany i zarządzany. Zarządzanie realizacją strategii powinno odbywać się również poprzez stymulowanie odpowiedniego stosunku do niej menedżerów i pracowników wszystkich szczebli. Na szczególną uwagę zasługuje tu potrzeba stworzenia i stałego utrzymywania dobrego klimatu organizacyjnego i psychologicznego, wskazane jest zaszczepienie pracownikom idei, że ciągłe zmiany są naturalnym stanem rozwoju organizacji i trzeba być na nie stale przygotowanym zmiany.
Głównym warunkiem skutecznego funkcjonowania systemu planowania strategicznego jest ciągła dbałość o niego ze strony najwyższej kadry kierowniczej, ich umiejętność wykazania potrzeby planowania, zaangażowanie szerokiego grona pracowników w opracowanie i realizację strategii. Ta uwaga jest szczególnie ważna na pierwszym etapie wdrażania systemu planowania w organizacji. Po wprowadzeniu planowania strategicznego i rozpowszechnieniu go do wszystkich działów, po potwierdzeniu jego skuteczności i zwiększeniu liczby pracowników, którzy zdają sobie sprawę z jego potrzeby, proces zarządzania może być w dużej mierze ustrukturyzowany, a nagradzanie pracowników za cenne sugestie usprawnień będzie odgrywało rolę znacząca rola w nim produkty, rozwój nowych rynków, systemy planowania, rozwój nowa strategia.
Yu.V. Kuzniecow i V.I. Podlesnykh opisują planowanie z punktu widzenia organizacji procesu w następujący sposób.
Planowanie jako integralna część systemu zarządzania wyraża się w różnorodnych formach organizacyjnych. W organizacjach scentralizowanych planowanie jest zwykle również scentralizowane. Pod kierownictwem najwyższego szczebla znajduje się centralna usługa, która podlega bezpośrednio prezesowi lub wiceprezesowi i opracowuje długoterminowe i bieżące plany dla przedsiębiorstw i działów wchodzących w skład organizacji. Przedsiębiorstwa i oddziały nie mają planowanych usług. Ten schemat jest stosowany w organizacjach z niewielką liczbą przedsiębiorstw o tym samym lub podobnym profilu. W dużych zdecentralizowanych organizacjach praca w zakresie planowania perspektywicznego koncentruje się na: działy produkcyjne. najwyższe kierownictwo wyznacza jedynie ogólny kierunek rozwoju: lokalizację i strukturę inwestycji kapitałowych, całkowitą wielkość produkcji i zyski. Centralna służba planowania opracowuje formę planów i przekazuje pododdziałom nałożone ograniczenia wspólne cele organizacje. Przeniesienie środka ciężkości planowania na pododdziały wynika z rozwoju ich niezależności. Koordynacją i kontrolą pracy służb planowania pododdziałów zajmuje się centralna służba planowania. Każdy oddział posiada biuro planowania i kontroli produkcji, które zajmuje się opracowywaniem szczegółowych planów operacyjnych i monitoruje ich realizację.
Różnego rodzaju plany są regularnie sporządzane przez kierownictwo przedsiębiorstw. Powodzenie pracy i osiągnięcie wysokich wyników w dużej mierze zależy od tego, jak przejrzyście, jakościowo i szczegółowo są one sporządzone. Jest to rodzaj benchmarku, który pomaga firmie iść we właściwym kierunku, biorąc pod uwagę sytuację zewnętrzną i stopień dostępności zasobów.
Plany i planowanie
Planowanie to działanie mające na celu określenie przyszłego stanu i funkcjonowania firmy. Odgrywa ogromną rolę w działalności organizacji i pełni kilka ważnych funkcji:
- określenie perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa;
- oszczędności zasoby materialne;
- zmniejszenie ryzyka ruiny i bankructwa w wyniku nieprzewidzianych wahań w gospodarce;
- terminowe reagowanie na zmiany warunków rynkowych;
- poprawa efektywności pracy.
Plan to zatwierdzony dokument, który zawiera określoną listę działań, celów, metod i wskaźników cyfrowych skompilowanych na określony czas. Ponadto zawiera informacje o dostępnych i brakujących zasobach, które mają na celu zapewnienie, że uzyskiwane wyniki są jak najbardziej zbliżone do wcześniej ogłoszonych.
Zasady planowania
Wszystkie rodzaje planów sporządzane są w oparciu o pewne zasady:
- obiektywna konieczność podyktowana współczesnymi warunkami gospodarczymi;
- wszystkie wskaźniki muszą być konkretne i mieć wymiar liczbowy;
- plan powinien mieć jasne terminy;
- wszystkie liczby muszą być realistyczne i uzasadnione (powinny opierać się na dostępności zasobów w przedsiębiorstwie);
- forma programu powinna być elastyczna, aby można było dostosować się do zmian w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym;
- planowanie powinno być prowadzone kompleksowo i obejmować wszystkie obszary przedsiębiorstwa;
- programy dla wszystkich podziałów strukturalnych nie powinny być ze sobą sprzeczne;
- wszystkie sporządzone i poświadczone plany są wiążące;
- koncentracja na osiąganiu maksymalnych wyników ekonomicznych;
- na każdym z etapów należy opracować kilka alternatyw, spośród których następnie wybiera się optymalną.
Przestrzeganie tych zasad pozwala na realizowanie planów rzeczywistych, szczegółowych i co najważniejsze – skutecznych.
Jakie są plany
Zgodnie z różnymi kryteriami klasyfikacji wyróżnia się następujące rodzaje planów (dla większej przejrzystości materiał przedstawiliśmy w formie tabeli).
| podpisać | Rodzaje |
| Z czasem | Krótkoterminowe. Średnioterminowy. Długoterminowy. |
| Według celów | Taktyczny. Operacyjny. Strategiczny. |
| Przez dokładność | Szczegółowy. Powiększony. |
| Według zakresu | Zbiorowy. |
| Według treści | Produkcja i sprzedaż produktów. Zaopatrzenie. Personel. Koszty. Inwestycja finansowa. Społeczny. |
| Według punktu orientacyjnego | Reaktywny (z powodu jakichkolwiek zdarzeń lub na podstawie wcześniejszych doświadczeń). Interaktywny (zapewnia interakcję wskaźników z przeszłości, przyszłości i teraźniejszości). |
Wszystkie wymienione znaki kwalifikacji mogą istnieć zarówno oddzielnie, jak i przecinać się w jednym dokumencie planowania.
Plan biznesowy
Aby przyciągnąć inwestycję lub uzyskać kredyt na rozwój własnego biznesu, musisz poprawnie przedstawić swój pomysł. Aby to zrobić, musisz sporządzić biznesplan, który zawiera informacje o organizacji, a także jej wskaźniki finansowe. Składa się z następujących sekcji:
- na początek sporządzane jest krótkie podsumowanie, które odzwierciedla ogólną treść dokumentu;
- dalej opisuje cele projektu, a także zadania, które mają zapewnić ich osiągnięcie (ten składnik planu powinien odzwierciedlać nie tylko filozofię organizacji, ale także jej koncentrację na rezultatach materialnych);
- informacje o działalności firmy;
- analiza sytuacji w branży oraz opis otoczenia konkurencyjnego;
- docelowi odbiorcy i rynki;
- strategia marketingowa i działania promocyjne;
- technologia produkcji;
- struktura organizacyjna i środki zapewniające działania;
- informacje o planowanej liczbie i strukturze personelu;
- część finansowa (ten składnik planu powinien zawierać wyliczenia wszystkich wskaźniki ekonomiczne);
- odpowiedzialność przedsiębiorstwa;
- nieprzewidziane okoliczności i likwidacja firmy.
Plan inspekcji
Praca przedsiębiorstwa wymaga ciągłego monitorowania zgodności z określonymi wskaźnikami. W tym celu sporządzany jest plan audytu dla całej organizacji, a także dla każdej jednostki z osobna. Podobne dokumenty sporządzają również służby podatkowe i inne służby regulacyjne. W przedsiębiorstwie inspekcje można przeprowadzać zarówno samodzielnie, jak i z udziałem osób postronnych i organizacji. To również powinno być zapisane w planie. 
Definicja strategii wybiegającej w przyszłość
Planowanie strategiczne to proces określania pożądanego przyszłego stanu przedsiębiorstwa poprzez analizę, prognozowanie i wyznaczanie celów. Można powiedzieć, że jest to pewien zestaw działań, które tworzą długoterminowe perspektywy dla organizacji.
Planowanie strategiczne może obejmować następujące punkty:
- dystrybucja zasobów materiałowych i technicznych pomiędzy działami organizacji;
- reagowanie na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, a także podbój własnej niszy na rynku;
- możliwa przyszła zmiana forma organizacyjna przedsiębiorstwa;
- koordynacja działań zarządczych w środowisku wewnętrznym;
- analiza dotychczasowych doświadczeń w odniesieniu do planów na przyszłość.
Strategię przedsiębiorstwa opracowują najwyższe kierownictwo firmy. Musi być koniecznie poparta kalkulacjami finansowymi opartymi na analizie retrospektywnej. Jednym z głównych wymagań takich planów jest elastyczność, ponieważ środowisko zewnętrzne jest raczej niestabilne. Również przy opracowywaniu strategii należy wziąć pod uwagę fakt, że koszty jej wdrożenia muszą być w pełni uzasadnione oczekiwanymi rezultatami.
Rozwój przedsiębiorstwa
Plan rozwoju przedsiębiorstwa zakłada kardynalne zmiany zarówno w systemie ekonomicznym, jak i organizacyjnym firmy. Jednocześnie należy zaobserwować znaczny wzrost finansowy i technologiczny. Centralne miejsce zajmuje wzrost wielkości produkcji, a co za tym idzie zysku netto.
Strategiczny plan rozwoju przedsiębiorstwa można opracować w następujących głównych obszarach:
- doskonalenie programu produkcyjnego;
- wprowadzenie osiągnięć postępu naukowo-technicznego;
- zwiększenie wydajności produkcji poprzez zwiększenie wskaźników wydajności pracy i wydajności materiałowej;
- plan budowy nowych obiektów, a także instalacji nowego sprzętu;
- poprawa struktury i składu personelu;
- poprawa statusu społecznego pracowników;
- wprowadzenie przyjaznych dla środowiska systemów produkcyjnych.
Plany perspektywiczne
Najważniejszym elementem działań menedżerów są plany długoterminowe, które w dużej mierze decydują o efektywności firmy jako całości. W trakcie ich opracowywania należy określić nie tylko konkretne cele, ale także zasoby, które zostaną wykorzystane do ich realizacji. Ponadto należy określić termin realizacji planowanych działań. Można powiedzieć, że konieczne jest nie tylko określenie kierunków działań, ale także przewidzenie możliwości rozwoju sytuacji w środowisku zewnętrznym.
Plany długoterminowe opierają się na prognozach dotyczących przyszłej sytuacji gospodarczej zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Okres opracowywania takiego programu może obejmować okres do 15 lat.
Planowanie finansowe
Plan finansowy jest nierozerwalnie związany z rozwojem zagadnień gospodarczych i społecznych. Odzwierciedla wykorzystanie zasobów materiałowych, a także planowany koszt gotowych produktów. Również podczas kompilacji ten dokument należy przewidzieć wykorzystanie dostępnych rezerw materiałowych i środków finansowych w celu usprawnienia procesu produkcyjnego.
Plan finansowy ma formę zbliżoną do bilansu. Powinna jasno określać wszystkie artykuły, które odnoszą się do części dochodów i wydatków. Sekcja dochodów wyświetla transakcje, takie jak wpływy kapitałowe, odsetki na rachunkach depozytowych i tak dalej. Mówiąc o kosztach, odnotowują amortyzację, spłatę długów i tak dalej.
Plan roczny dla przedsiębiorstw
Prawie każde przedsiębiorstwo produkcyjne (a nawet nieprodukcyjne) uważa za obowiązkowe sporządzenie planu pracy na rok. Określa takie punkty, jak koszt wytworzenia komponentów i części, a także koszt gotowych produktów, spodziewany dochód, a także wysokość obowiązkowych płatności.
Plan roczny to coś w rodzaju prognozy. Opiera się na trendach rozwoju samego przedsiębiorstwa, a także branży i rynku jako całości. Prognozy te sporządzane są na podstawie danych za poprzednie okresy, z uwzględnieniem ewentualnych odchyleń i nieprzewidzianych wahań w gospodarce.
Na duże przedsiębiorstwa nie wystarczy sporządzenie planu rocznego tylko dla całej organizacji. Wymagane są obliczenia finansowe i uszczegółowienie wskaźników ekonomicznych dla każdego działu. Jednocześnie takie plany powinny być ze sobą powiązane i nie zawierać sprzeczności.
Opracowanie planu operacyjnego
Operacyjny plan pracy pozwala zapewnić realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa. W przeciwieństwie do planów długoterminowych, ten typ reguluje bieżącą działalność firmy. Taki dokument może obejmować okres do trzech miesięcy.
- struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, która musi ulec zmianie lub pozostać w niezmienionym stanie;
- manipulacje z istniejącą bazą technologiczną lub zakup nowego sprzętu;
- Poprawę wydajności wydajność ekonomiczna ogólnie lub jego indywidualne wskaźniki;
- określenie rentowności współrzędnych samego przedsiębiorstwa lub jego głównych kontrahentów;
- usprawnienie procedury zarządzania zapasami w celu zapewnienia ich oszczędności;
- doskonalenie procesów kontroli jakości produktu na wszystkich etapach jego wytwarzania;
- zwiększenie reputacji firmy wśród dostawców i klientów poprzez poprawę wizerunku.
Proces planowania
Opracowywanie planów pracy przedsiębiorstw wiąże się z przejściem kilku kolejnych etapów:
- definicja możliwe problemy oraz ryzyka, które firma może napotkać w przyszłym okresie;
- określenie celów przedsiębiorstwa, a także ich jasne uzasadnienie ekonomiczne i ocena realności ich realizacji;
- logistyczne i kondycja finansowa przedsiębiorstwa; ocena kosztów zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów;
- określenie celów poprzez rozbicie ich na odrębne konkretne zadania;
- opracowanie środków kontroli realizacji planów, a także określenie ich harmonogramu.
Bez sporządzenia jasnych i szczegółowych planów nie da się zapewnić sprawnego i efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Kierownictwo musi mieć jasne wyobrażenie o celach działalności, a także o środkach, które będą potrzebne do ich osiągnięcia. Ponadto wszystkie rodzaje planów dają przedsiębiorstwu możliwość złagodzenia wpływu wahań koniunktury.
Jak każde działanie, planowanie charakteryzuje się metodologią i organizacją.
Metodologia planowania to wybór zestawu zasad, podejść, sposobów organizowania i planowania metod skutecznego rozwiązywania problemów i osiągania założonych celów.
Organizacja planowania to sposób uporządkowania określonych działań zgodnie z ich składem, strukturą i charakterystycznymi cechami. Przedmiotem organizacji jest sam proces planowania. (zadaniem menedżerów jest świadomy wybór i zaprojektowanie metodyki planowania).
Metoda w planowaniu – metody, techniki, procedury planowania, które są niezbędne i pozwalają skutecznie rozwiązać konkretny problem.
Metodologia planowania – zespół metod związanych z ogólnością rozwiązywanego problemu, pełniący funkcję instrukcji metodycznej.
Przedmiotem planowania są różne systemy społeczno-gospodarcze (przedsiębiorstwa, ich powiązania itp.)
Przedmiotem planowania jest samo działanie i relacje obejmujące poszczególne elementy systemu oraz jego interakcję z otoczeniem zewnętrznym.
Zasady planowania: (A. Fayol, R. Ackoff)
Zasada jedności (holizm) – planowanie w organizacji powinno być systematyczne;
Zasada uczestnictwa;
Zasada ciągłości;
Zasada elastyczności;
Zasada precyzji.
Klasyfikacja rodzajów planowania.
1. W zależności od stopnia obowiązku realizacji zaplanowanych celów:
Planowanie dyrektywne – ma charakter obowiązkowy w stosunku do obiektów planistycznych;
2. Zgodnie z horyzontem czasowym planowania:
Planowanie długoterminowe (3 lub więcej lat);
średnioterminowy;
Krótkoterminowy (do 1 roku).
3. Według rodzaju planowanych decyzji:
Planowanie strategiczne - obejmuje nie tylko relacje między podsystemami w firmie, ale także relacje między firmą jako całością a jej otoczeniem biznesowym, z którym firma bezpośrednio oddziałuje i na które ma bezpośredni wpływ. Planowanie strategiczne opiera się na decyzjach strategicznych, które: 1) są zorientowane na przyszłość i służą jako podstawa do podejmowania decyzji taktycznych i operacyjnych; 2) wiążą się ze znaczną niepewnością, ponieważ uwzględniają niekontrolowane czynniki w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa; 3) wiążą się z przyciąganiem znacznych środków inwestycyjnych, a zatem mogą mieć znaczące długoterminowe konsekwencje dla firmy.
Planowanie taktyczne - obejmuje relacje między podsystemami firmy, a także między nimi a firmą jako całością.
Planowanie operacyjne – wybór spośród tradycyjnych sposobów rozwiązywania problemów lub ustalonych przez wyższe kierownictwo i opracowanie procesu ich realizacji.
4. Zgodnie z planowanym obiektem:
Zbiorowy;
Planowanie biznesu;
Planowanie działalności jednostek funkcjonalnych;
Planowanie działalności jednostek strukturalnych;
Planowanie działań poszczególnych pracowników.
Zgodnie ze wskazanymi rodzajami planowania wyróżnia się następujące rodzaje planów: plan korporacyjny; plan biznesowy; plany operacyjne działalności jednostek strukturalnych.
5. W zależności od stopnia pokrycia obiektu planowania:
Częściowy.
6. Na temat planowania:
Planowanie produkcji;
Zaopatrzenie, marketing, sprzedaż, finanse, personel, R&D.
7. Według stopnia powtarzalności:
systematyczny;
Jeden raz.
8. W zależności od stopnia przystosowania:
Sztywny;
9. W zakresie szczegółów:
zagregowane;
Szczegółowy.
10. Zgodnie z formą koordynacji:
Planowanie sekwencyjne – plany opracowywane są z określoną częstotliwością i po wykonaniu jednego planu, na jego podstawie opracowywany jest kolejny;
Planowanie synchroniczne, gdy treść planów dla wszystkich lat ustalana jest jednocześnie, z uwzględnieniem ich współzależności czasowych;
planowanie kroczące;
Dodatkowe planowanie.
11. Według orientacji pomysłów planistycznych:
Reaktywny - orientacja na przeszły rozwój firmy;
nieaktywny;
proaktywny;
Korobova E.V. Wykłady Dyscyplina „Zarządzanie” Sekcja 4. Zarządzanie strategiczne
Sekcja 4. Zarządzanie strategiczne
4.1. Formularze planowania. Rodzaje planów
Główne etapy planowania
Rodzaje planowania
W zarządzaniu wyróżnia się następujące rodzaje planowania (w zależności od okresu realizacji):
strategiczny (długoterminowy);
taktyczny (średnioterminowy);
operacyjne (krótkoterminowe).
Planowanie strategiczne obejmuje długi okres czasu (najczęściej 3-5 lat). Pojęcie „strategia” (z greckiego strategos – sztuka generała) było pierwotnie używane w sferze wojskowej przy określaniu sposobów osiągania zwycięstw.
Strategią nowoczesnej organizacji jest wyznaczanie głównych kierunków rozwoju w oparciu o zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania jej działalności.
Pierwszym krokiem w przygotowaniu planów strategicznych jest analiza otoczenia i wewnętrznego potencjału organizacji.
Drugi etap obejmuje określenie misji i kluczowych celów organizacji.
Trzeci etap to opracowanie strategii rozwoju organizacji.
Pierwsza grupa- strategie rozwoju (strategie marketingowe), które polegają na doskonaleniu działań organizacji w realizowanych obszarach, bez zmiany zakresu działań. W tej grupie strategie odniesienia zidentyfikuj następujące konkretne strategie:
strategia umacniania pozycji na rynku. Na przykład przedszkolna placówka edukacyjna koncentruje swoje wysiłki na poprawie swojej pozycji na rynku poprzez obniżanie cen, podnoszenie jakości usług, aktywne oferowanie (reklamowanie) ich potencjalnym klientom (rodzicom);
strategia rozwoju rynku zakłada rozwój nowych rynków i oferty usług świadczonych przez organizację. Na przykład organizacja usługi edukacyjne dzieci, które nie uczęszczają regularnie do przedszkola (tworzenie grup pobytowych krótkoterminowych);
strategia rozwoju usług, polegająca na dostarczaniu nowych usług na już opanowanym przez organizację rynku. Na przykład uzupełnienie oferty usług przedszkolnych o nową usługę – rozciąganie (system ćwiczeń rozwijających elastyczność).
Druga grupa- strategie zdywersyfikowanego rozwoju, polegające na zmianie działalności organizacji, jej zasięgu oraz znaczącej transformacji świadczonych usług.
Dywersyfikacja(z łac. diversificato: diversus - zróżnicowany, cato - tak robię, buduję) - budowanie różnorodności, w zarządzaniu - odpowiedź organizacji na zmiany w otoczeniu poprzez przekształcanie własnych działań.
Przykładem realizacji tej strategii będzie stworzenie ośrodka zdrowia dla dzieci na bazie przedszkolnej placówki wychowawczej, co będzie wymagało znacznej transformacji działalności przedszkola, wykorzystania nowych technologii pracy i pokrycia nowych rynków. Najpopularniejsza opcja realizacji strategii dywersyfikacji w systemie Edukacja przedszkolna jest transformacja przedszkole do przedszkola. To z jednej strony komplikuje zarządzanie placówką, organizację jej pracy, a z drugiej przyczynia się do poszerzenia rynku usług, przyciągając do placówki przedszkolnej coraz więcej klientów.
Strategie tej grupy są najtrudniejsze do ich praktycznej realizacji, ponieważ wymagają wysokiego wsparcia zasobowego, gotowości personelu do wdrożenia nowej strategii, umiejętności menedżera do analizy i przewidywania stanu i rozwoju rynków, na których organizacja wchodzi. Jednakże prawidłowa definicja Strategie te pozwalają organizacji przetrwać i zająć lepszą pozycję na rynku.
Trzecia grupa- strategie redukcji. Strategie te są wdrażane w przypadku konieczności redystrybucji sił w organizacji w celu skutecznego dostosowania jej do warunków otoczenia zewnętrznego. Wdrażanie tych strategii jest dość bolesne dla organizacji. Należy jednak pamiętać, że rozwój, wzrost organizacji jest często niemożliwy bez redukcji, zaniechania pewnych obszarów działalności organizacji.
Na przykład spadek liczby dzieci wiek przedszkolny odwiedzanie przedszkoli doprowadziło do wyboru strategii zmniejszenia liczby grup w przedszkolach. Jednak wielu menedżerów znalazło sposób na przetrwanie instytucja edukacyjna, po redystrybucji zasobów wewnętrznych (przekwalifikowanie nauczycieli, wyposażenie wolnych pomieszczeń w ogrodzie w specjalny sprzęt itp.) rozpoczęli realizację strategii rozwoju usług poprzez stworzenie pracowni artystycznej, sali choreograficznej, sali fizjoterapeutycznej itp. .
Tym samym w wyniku planowania strategicznego powstaje program rozwoju organizacji, który określa jej stan wyjściowy oraz potencjał otoczenia, misję i cele strategiczne i opracować strategię jego dalszej transformacji.
Przygotowany plan strategiczny jest wytyczną dla późniejszego planowania taktycznego.
planowanie taktyczne realizowany w perspektywie średnioterminowej (1 - 3 lata). Termin „taktyka” (z greckiego. taktikd - sztuka budowania wojsk) pierwotnie wykorzystywana była w sferze wojskowej i oznaczała siły manewrowe mające na celu zapewnienie realizacji opracowanej strategii. Dlatego istotą planowania taktycznego jest określenie taktyki dystrybucji zasobów organizacji w celu osiągnięcia celów strategicznych.
Główna różnica między planowaniem strategicznym a taktycznym polega na tym, że to pierwsze odpowiada na pytanie: Co to nasze cele (priorytety) w działaniach, a druga - Jak czy je osiągniemy?
Planowanie taktyczne w organizacjach realizowane jest w ramach przygotowania rocznych planów pracy oraz planów głównych działów. Rozważ etapy rocznego planowania pracy organizacji edukacyjnej.
Pierwszy etap- analiza wyników pracy organizacji na poprzednim etapie.
osiągnięty poziom rozwiązania problemu, jego ilościowy i
charakterystyka jakościowa;
analiza wyników działań zespołu w celu
dacze, pozytywne i negatywne aspekty jego działalności;
określenie warunków sprzyjających otrzymaniu nieoczekiwanego
ocenione wyniki;
zidentyfikowanie przyczyn, które spowodowały braki w pracy, awarie w pracy
realizacja planów;
wyznaczenie sposobów rozwiązania problemów, które będą
żona w sercu nowego cyklu planowania.
Po ich zdefiniowaniu konieczne jest zbudowanie „drzewa celów”, co wiąże się z podziałem celu głównego na jego części składowe. Proces ten nazywa się projektowaniem „drzewa docelowego”. Według M. M. Potashnika projekt „drzewa celów” odbywa się poprzez rozłożenie celu głównego na cele podrzędne zgodnie z następującymi zasadami:
zestawienie celów powinno opisywać pożądane rezultaty;
oświadczenie o głównym celu powinno opisywać konkretny wynik;
na każdym poziomie cele cząstkowe muszą być niezależne i nie mogą być od siebie wyprowadzone;
dekompozycja kończy się, gdy osiągnięty zostanie pewien elementarny poziom, kiedy sformułowanie podcelu pozwala nam przejść do jego realizacji bez dalszych wyjaśnień.
Rozkład można przedstawić graficznie jako graf rozgałęziony, gdzie podstawą jest główny cel, a węzły struktury rozgałęzienia są celami podrzędnymi.
Trzeci etap - określenie środków do osiągnięcia wyznaczonych celów.Środki służące osiągnięciu celów nazywane są zestawem środków, metod, działań służących realizacji działań instytucji edukacyjnej.
Na tym etapie określa się treść działań na planowany okres; wykonawców i osób odpowiedzialnych za jego realizację, mechanizm koordynacji ich działań; zasoby do realizacji planu.
Czwarty etap - omówienie i zatwierdzenie planu na posiedzeniu rady organizacji (rada pedagogiczna przedszkolnej placówki oświatowej). Przed przystąpieniem do rozpatrzenia i zatwierdzenia planu w ramach prac organów kolegialnych, członkowie organizacji proszeni są o zapoznanie się z projektem planu, wyrażenie opinii, zaproponowanie uzupełnień, poprawek.
W ten sposób, plan taktyczny (średniookresowy) pozwala określić konkretne cele organizacji oraz środki do ich osiągnięcia. Pokazuje nie tylko, co należy osiągnąć, ale także jak można to zrobić.
Na podstawie planu taktycznego opracowywany jest plan operacyjny pracy pracowników organizacji.
operacyjne planowanie przeprowadzane na krótki okres (zazwyczaj obejmuje okres do kilku miesięcy).
Plany operacyjne sporządzane są na podstawie planów taktycznych i uwzględniają szczegółową treść pracy w ciągu dnia. Ten typ planowanie jest realizowane praktycznie przez każdego wykwalifikowanego pracownika organizacji. Na przykład w przedszkolu starszy nauczyciel przygotowuje plan pracy metodycznej na miesiąc; pielęgniarka sporządza plan zajęć rekreacyjnych na 30 dni; wychowawca opracowuje plan kalendarza procesu edukacyjnego w grupie itp. Do planowania operacyjnego pracownicy najczęściej wykorzystują dzienniki, w których wskazują datę, godzinę, treść zdarzenia. Definiowanie i realizacja codziennych planów przez każdego pracownika organizacji, krok po kroku, przybliża ich do realizacji opracowanej strategii rozwoju.
3. Formy planowania
Przy sporządzaniu planów można skorzystać z następujących form planowania: tekst, sieć i grafika.
Formularz planowania tekstu polega na napisaniu planu w formie tekstu. Forma ta jest szeroko stosowana przy planowaniu pracy na rok lub dłuższe okresy czasu.
Najczęściej uciekają się do niego, gdy:
opis wyników analizy pracy organizacji za poprzedni okres;
nawiązywanie związków przyczynowo-skutkowych, które doprowadziły do osiągnięć organizacji i powstałych problemów;
charakterystyka aktualnej sytuacji w organizacji w momencie planowania.
To pozwala:
jasno przedstawiać zakres i strukturę rozwiązywanego problemu;
identyfikować i analizować relacje między różnymi działaniami;
skutecznie określić mechanizm wykorzystania zasobów;
unikaj przeładowania planów, ich przesycenia.
Cyklogram jest podstawą formularza planowania sieci. Cyklogram- formę planu, który odzwierciedla regularnie powtarzające się wydarzenia, w szczególności na kolejny rok akademicki.
|
Wydarzenia |
Miesiące |
|||||||||||
|
IX |
X |
XI |
XII |
I |
II |
III |
IV |
V |
VI |
VII |
VIII |
|
Formularz planowania graficznego odzwierciedla treść w postaci dwuwspółrzędnych wykresów, wykresów, histogramów. Najczęściej ta forma planowania służy do wykazania wskaźników ilościowych. Jego zastosowanie pozwala na wizualizację całego nakładu pracy przez rok, miesiąc, dzień.
Planowanie to określenie systemu celów funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz sposobów i środków do ich osiągnięcia. Żadna organizacja nie może obejść się bez planowania, ponieważ konieczne jest podjęcie decyzje zarządcze stosunkowo:
Alokacja zasobów;
Koordynacja działań pomiędzy poszczególnymi działami;
Koordynacja z otoczeniem zewnętrznym (rynkiem);
Stworzenie efektywnej struktury wewnętrznej;
Kontrola nad działaniami;
Rozwój organizacyjny w przyszłości. Planowanie zapewnia terminowość decyzji, unika pochopnych decyzji, wyznacza jasny cel i jasny sposób jego osiągnięcia, a także daje możliwość kontrolowania sytuacji.
Ogólnie proces planowania można wyróżnić:
Proces wyznaczania celów (definicja systemu celów);
Proces łączenia (koordynowania) celów i środków do ich osiągnięcia;
Proces rozwoju lub jedność istniejącego systemu pracy organizacji z jej przyszłym rozwojem.
Wyznaczanie celów to proces opracowywania systemu celów, począwszy od ogólnych celów organizacji, a skończywszy na celach jej poszczególnych działów. Rezultatem jest drzewo celów, które stanowi podstawę całego procesu planowania.
Sama obecność celu nie oznacza, że zostanie on osiągnięty, konieczne jest posiadanie odpowiednich zasobów materialnych, finansowych i ludzkich. Jednocześnie poziom realizacji celu często zależy od ilości tych zasobów. Na przykład, aby stworzyć przedsiębiorstwo z określonej branży, potrzebujesz inwestycja początkowa. Ten zasoby finansowe musi być dostępna, a następnie zapewniona zostanie kombinacja celu i środków do jego osiągnięcia. W wyniku koordynacji powstają plany, które łączą działania w celu osiągnięcia celów, terminów, środków i wykonawców.
Do realizacji procesu planowania niezbędne jest również posiadanie ustalonego systemu organizacyjnego. Praca organizacji ma na celu osiągnięcie: wskaźnik celu, a wynik zależy od tego, jak ta praca jest zbudowana i koordynowana. Nawet najbardziej idealne plany nie zostaną zrealizowane bez odpowiedniej organizacji. Musi istnieć struktura wykonawcza. Ponadto organizacja musi mieć możliwość dalszego rozwoju, gdyż bez tego organizacja upadnie (jeśli się nie rozwiniemy, to umrzemy). Przyszłość organizacji zależy od warunków otoczenia, w którym działa, od umiejętności i wiedzy kadry, od miejsca zajmowanego przez organizację w branży (region, kraj).
Cały proces planowania w organizacji podzielony jest na dwa poziomy: strategiczny i operacyjny. Planowanie strategiczne to określenie celów i procedur organizacji w długim okresie, operacyjne planowanie- system zarządzania organizacją na bieżący okres czasu. Te dwa rodzaje planowania łączą organizację jako całość z każdą konkretną jednostką i są kluczem do udanej koordynacji działań. Jeśli weźmiemy organizację jako całość, planowanie odbywa się w następującej kolejności:
Rozwijana jest misja organizacji.
Na podstawie misji opracowywane są wytyczne strategiczne lub kierunki działania (wytyczne te często nazywane są celami jakościowymi). Przeprowadzana jest ocena i analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji.
Zidentyfikowano strategiczne alternatywy.
Wybór konkretnej strategii lub sposobu na osiągnięcie celu. Odpowiedź na pytanie „co robić?”.
Po ustaleniu celu i wybraniu alternatywnych sposobów jego osiągnięcia (strategii) głównymi elementami formalnego planowania są:
Taktyka, czyli jak osiągnąć taki czy inny wynik (odpowiedź na pytanie „jak to zrobić?”). Plany taktyczne są opracowywane w oparciu o wybraną strategię, są projektowane na krótszy okres czasu (aktualny moment), opracowywane przez menedżerów średniego szczebla, wynik takiego planowania pojawia się szybko i łatwo jest skorelować z konkretnymi działaniami pracowników;
Polityki lub ogólne wytyczne dotyczące działań i podejmowania decyzji, które ułatwiają osiągnięcie celów;
Procedury lub opis działań, które należy podjąć w konkretnej sytuacji;
Zasady, czyli co należy zrobić w każdej konkretnej sytuacji.
Planowanie i plany
Rozróżnij planowanie od planów. Plan to szczegółowy zestaw decyzji do wykonania, lista konkretnych działań i ich wykonawców. Plan jest wynikiem procesu planowania. Plany i planowanie występują w wielu odmianach i można je oglądać z różnych perspektyw.
Według zakresu zasięgu:
Planowanie korporacyjne (dla całej firmy jako całości);
Planowanie według rodzaju działalności (planowanie produkcji dywanów);
Planowanie na poziomie konkretnej jednostki (planowanie pracy sklepu).
Według funkcji:
Produkcja;
Budżetowy;
personel;
marketing.
Według funkcji podrzędnej (na przykład marketingowej):
Planowanie asortymentu;
Planowanie sprzedaży.
Według okresu:
Planowanie długoterminowe - 5 lat lub więcej;
Planowanie średnioterminowe - od 2 do 5 lat;
Planowanie krótkoterminowe - do roku.
Zgodnie z poziomem szczegółowości planów:
Planowanie strategiczne;
Planowanie operacyjne lub taktyczne.
Jako wymagane:
Plany dyrektyw dotyczące bezpośredniego przymusowego wykonania;
Plany orientacyjne, które mają charakter orientacyjny i zależą od wskaźników działalności gospodarczej, politycznej itp.
Plan będący wynikiem planowania dla wykonawców jest dokumentem politycznym i powinien zawierać zarówno wskaźniki obowiązkowe, jak i zalecane, a wraz ze wzrostem czasu planowania rośnie liczba wskaźników orientacyjnych (rekomendacyjnych). Wynika to z faktu, że przy planowaniu długoterminowym wynik nie może być określony absolutnie precyzyjnie, gdyż zależy on od zmian warunków biznesowych i ma charakter probabilistyczny. Można zaplanować konkretne działania, towary, usługi i roboty, a także struktury, technologie i procedury. Na przykład planowanie rozwoju organizacji, planowanie lepszego procesu lub planowanie wprowadzenia produktu na rynek.
Istnieją trzy główne formy planowania organizacyjnego:
- „z góry na dół”;
- „w górę”;
- "cele w dół - plany w górę".
Planowanie odgórne polega na tym, że kierownictwo tworzy plany do wykonania przez swoich podwładnych. Ta forma planowania może przynieść pozytywne rezultaty tylko wtedy, gdy istnieje sztywny, autorytarny system przymusu.
Planowanie oddolne opiera się na fakcie, że plany są tworzone przez podwładnych i zatwierdzane przez kierownictwo. Jest to bardziej progresywna forma planowania, ale w warunkach pogłębiającej się specjalizacji i podziału pracy trudno jest stworzyć jeden system powiązanych ze sobą celów.
Planowanie „cel w dół – plany w górę” łączy zalety i eliminuje wady dwóch poprzednich opcji. Organy zarządzające opracowują i formułują cele dla swoich podwładnych oraz stymulują opracowywanie planów w departamentach. Ta forma umożliwia stworzenie jednego systemu powiązanych ze sobą planów, ponieważ wspólne cele są obowiązkowe dla całej organizacji.
Planowanie opiera się na danych z przeszłych okresów działalności, ale celem planowania jest aktywność przedsiębiorstwa w przyszłości i kontrola nad tym procesem. Dlatego wiarygodność planowania zależy od dokładności i poprawności informacji, które otrzymują menedżerowie.
