Ce este Lean, LEAN și Toyota Production System - cu cuvinte simple, de la zero. "A se sprijini

A se sprijini, Noțiuni de bază

A se sprijini(LeanProduction) - un sistem de organizare și gestionare a dezvoltării produselor, operațiunilor, relațiilor cu furnizorii și clienții, în care produsele sunt fabricate în strictă concordanță cu nevoile consumatorilor și cu mai puține defecte în comparație cu produsele realizate folosind tehnologia de producție în masă. Acest lucru reduce costul forței de muncă, spațiului, capitalului și timpului.

întreprindere slabă(Lean Enterprise) este un sistem de afaceri pentru organizarea și gestionarea dezvoltării produselor, operațiunilor, relațiilor cu furnizorii și clienții, folosind principiile, practicile și instrumentele lean manufacturing pentru a crea valoare pentru client bine definită (bunuri și servicii cu o calitate mai înaltă și mai puține defecte. , cu mai puțină forță de muncă, într-o zonă de producție mai mică, cu mai puțin capital și în mai puțin timp față de sistemul tradițional de producție în masă).

Afacerile lean implicate în producția unei anumite familii de produse funcționează pe baza unui acord conform căruia determină valoarea produselor din perspectiva consumatorului final, elimină activitățile neproductive din fluxul valoric și efectuează activități care creează valoare sub forma unui flux continuu pe măsură ce „trag” produse de către client. Întreprinderile cooperante efectuează procedurile enumerate în mod continuu de-a lungul întregului ciclu de viață al acestei familii de produse.

Definiția prezentată a sistemului de lean manufacturing exprimă foarte concis esența acestui concept. Să încercăm să descoperim câteva prevederi ale acestei definiții.

Un principiu important al conceptului de lean manufacturing este îmbunătățirea continuă și participarea la acest proces a întregii echipe.

„Crearea unei valori bine definite pentru client” presupune înțelegerea a ceea ce este valoarea pentru consumator. Și aici nu te poți baza doar pe propriile cunoștințe. Ar trebui să se lucreze pentru a identifica toate componentele valorii clientului, uneori direct cu consumatorul final al produsului/serviciului. Aceasta este o garanție că cerințele consumatorului vor fi satisfăcute cât mai pe deplin și la cel mai mic cost (se exclude munca excesivă).

Dacă o companie este angajată în lean manufacturing, înseamnă că pune interesele clientului, cumpărătorului, clientului, partenerului și propriilor săi angajați în prim plan, iar toată lumea beneficiază de acest lucru. Prin urmare, introducerea lean manufacturing este cea mai bună carte de vizită pentru prezentarea companiei partenerilor și clienților.

„Cu mai puțină forță de muncă, în mai puțin spațiu, cu mai puțin capital și în mai puțin timp”- în conceptul de lean manufacturing, aceasta înseamnă o excepție tot felul de pierderi(supraproducție, supraprocesare, pierderi de așteptare, pierderi de transport, deplasări de personal, pierderi din cauza defecte/reprelucrare etc.).

2. Conceptul de lean manufacturing se bazează pe cinci principii care ghidează managerii în tranziția la lean manufacturing:

Definiţia value fiecare familie de produse din punctul de vedere al clientului.

Definiţia all etapele fluxului valoric pentru fiecare familie de produse și eliminând, în măsura posibilului, activitățile fără valoare adăugată.

Alinierea operațiunilor care creează valoare în o secvență strictă care asigură o mișcare lină a produsului în flux, direcţionat către client.

La sfârșitul formării curgerii - creând posibilitatea de a „trage” valorificați clienții din etapa anterioară.

Odată ce valoarea a fost determinată, identificarea fluxurilor de valoare, eliminarea etapelor care provoacă risipă și formarea sistemului de desen- repetarea întregului proces din nou de câte ori este necesar pentru a atinge o stare de perfecțiune în care se creează valoare absolută și nu există risipă.

Este necesar să explicăm ce este împinge producția și trage producția.

Producție prin împingere - procesarea produselor în loturi mari la viteză maximă în funcție de cererea prognozată, urmată de mutarea produselor la următoarea etapă de producție sau depozit; indiferent de ritmul real al procesului următor sau de nevoile clientului (consumatorului).În cadrul unui astfel de sistem, este aproape imposibil să implementezi instrumente de producție lean.

Trage de producție- o metodă de management al producției în care operațiunile ulterioare își semnalează nevoile față de operațiunile anterioare.

Există trei tipuri de producție de tragere:

Sistemul de tragere de la supermarket (sistem de rambursare/alimentare) este un sistem de tragere.

Sistem de tragere secvenţial - sistem de tragere tip c.

Sistem de tragere mixt – sistem de tragere tip c.

Sistem de tragere pentru supermarket- cel mai popular. Cu acesta, în fiecare etapă de producție există un depozit - un supermarket, în care este depozitat un anumit volum de produse fabricate în această etapă. La fiecare etapă se produc atâtea produse câte au fost retrase din supermarket. De regulă, atunci când un produs este retras dintr-un supermarket printr-un proces ulterior - un consumator, acesta din urmă trimite până la procesul anterior informații despre retragere folosind un card special (kanban) sau altfel.

Fiecare proces este responsabil de reaprovizionarea supermarketului său, astfel încât managementul operațional și căutarea obiectelor de îmbunătățire continuă (kaizen) nu este mare lucru. Cu toate acestea, aplicarea sa este complicată în prezența unui număr mare de tipuri de produse.

Sistem de tragere secvenţial se recomandă utilizarea cu o gamă largă de produse produse printr-un singur proces, adică. când este dificil sau aproape imposibil să menținem un stoc din fiecare tip de produs în supermarket. Produsele sunt în esență făcute la comandă, cu stocul total din sistem menținut la minimum. Un sistem consistent necesită timpi de livrare scurti și previzibili și o bună înțelegere a fluxului de comenzi de la client. Funcționarea unui astfel de sistem necesită o conducere foarte puternică.

Sistem mixt de tragere- implică o combinație a celor două sisteme enumerate. Este recomandabil să îl aplicați atunci când regula 80/20 este în vigoare, adică. când o proporţie mică de tipuri de produse (aproximativ 20%) este majoritatea volumul zilnic de producție (aproximativ 80%).

Toate tipurile de produse sunt împărțite în grupuri în funcție de volumul de ieșire: volum mare, volum mediu, volum scăzut și comenzi rare. Pentru grupul „comenzi rare”, este recomandabil să folosiți un sistem de tragere secvenţial. Pentru alte grupuri - sistemul de tragere al supermarketului. Cu un sistem mixt de tragere, poate fi mai dificil de gestionat îmbunătățirea și detectarea abaterilor.

3. Instrumente de producție Lean.

Conceptul de Lean Manufacturing are ca scop maximizarea economiilor de resurse în procesul de producție, în primul rând temporare. Principiul de bază al acestui concept este identificarea și eliminarea proceselor care nu aduc valoare adaugata sau să-l reducă (de exemplu, procese care duc la exces de inventar, procese de așteptare, procese de transport în exces, procese de procesare excesivă, procese care creează defecte etc.).

Este recomandabil să folosiți instrumentele conceptului de producție slabă pentru a determina și elimina cheltuielile neproductive de resurse atunci când optimizați procesele interne ale Căilor Ferate Ruse.

Sub fluxul valoricînțelegeți toate activitățile - atât de creare de valoare, cât și de non-creatoare de valoare - care permit unui produs să treacă prin toate etapele procesului:

1) de la dezvoltarea conceptului până la lansarea primului produs,

2) de la acceptarea comenzii până la livrare. Aceste activități includ procesarea informațiilor primite de la client, precum și operațiuni de transformare a produsului pe măsură ce acesta se deplasează către client.

Când lean manufacturing a fost introdus pe scară largă în practica de management, s-a dovedit că avea mare nevoie de el descrierea procesului de afaceri.

Afacerea poate fi caracterizată ca un ansamblu de procese interconectate și care interacționează. Apoi, dacă descriem cu atenție fiecare proces și studiem interrelațiile dintre procese, atunci vom înțelege cum funcționează orice afacere și putem folosi această descriere pentru o varietate de scopuri.

Pentru aplicarea practică a sistemului lean manufacturing este necesar să putem descrie sistematic procesele de afaceri, adică cele mai importante procese de afaceri care ne aduc bani în plată pentru produsele sau serviciile noastre.

Cum să înveți să vezi procesele? La întreprindere, în primul rând, vedem mașini, aparate, sisteme de transport, oameni angajați în munca lor.

Proces este o succesiune de acțiuni care vizează obținerea unui produs și/sau serviciu. Mai mult, aceste acțiuni sunt distribuite în timp și spațiu. Este rar să vezi aceste acțiuni dintr-o dată dintr-un punct. "Şi ce dacă?" - tu spui. Procesele rulează, totul funcționează. De ce să le documentezi, să le descrii, nu este suficient să ții totul în cap, așa cum este acum?

În primul rând, descrierea procesului accelerează schimbul de informații și reduce riscurile de a lua decizii și acțiuni intempestive și eronate.

Procesele pot fi descrise în cuvinte, dar cuvintele sunt înțelese diferit. În acest sens, cea mai evidentă și accesibilă este vizualizarea proceselor de afaceri folosind o imagine vizuală a procesului.

În primul rând, avem nevoie de o descriere a procesului, așa cum există în prezent, pentru a obține un punct de plecare pentru îmbunătățiri ulterioare. Având o descriere actuală a procesului, putem construi un proces „ideal” și contura un plan de tranziție către acesta. Și abia după aceea începe îmbunătățirea continuă a procesului conform conceptului de lean manufacturing.

Instrumentele de producție lean sunt:

Eliminarea pierderilor ascunse.

Comutare rapidă (SMED).

Sistem Just-In-Time (JIT).

Etichetă (kanban).

Prevenirea erorilor.

Cartografierea fluxului de valori.

Si altii.

Eliminarea pierderilor ascunse

În orice sistem, în orice proces - de la producție și asamblare la ospitalitate, asistență medicală, transport și servicii sociale - există pierderi ascunse. Identificarea și eliminarea acestor pierderi economisesc milioane de dolari anual în organizațiile care își evaluează în mod regulat performanța în raport cu standardele de producție lean. În Lean, deșeurile se referă la orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru client. Există două tipuri de pierderi.

Pierderile de primul fel nu creează valoare, dar nu pot fi abandonate cu tehnologiile și mijloacele fixe existente.

Pierderile de al doilea tip nu creează valoare, dar pot fi eliminate rapid.

Deșeurile ascunse care pot fi găsite în producția de masă se împart în șapte categorii:

Supraproducţie

Aşteptare

Circulaţie

Transport

Supraprocesare

Remedieri

Aceste pierderi cresc costurile de producție, fără a adăuga valoare consumatorului de care clientul are cu adevărat nevoie. De asemenea, cresc perioada de amortizare a investițiilor și duc la scăderea motivației lucrătorilor. Pentru oricine caută să raționalizeze procesele în producție, cele șapte pierderi ascunse enumerate sunt cei mai mari dușmani.

Este necesar să se identifice și apoi să se elimine aceste pierderi.

Pierderea supraproductiei

Pierderile din supraproducție apar atunci când producem mai mult decât este necesar. Lipsa de planificare, întârzieri mari, timpi mari de schimbare, contact insuficient cu clientul (consumatorul) (acest lucru interferează cu înțelegerea cerințelor acestora în continuă schimbare) duce la o creștere a duratei ciclurilor de producție. Ne facem griji că clienții noștri ar putea avea nevoie de mai mult și, ca urmare, suferim costul producerii de bunuri și servicii care nu sunt utilizate sau nu pot fi vândute.

Pentru a elimina pierderea de supraproducție, este necesar să se găsească procese care timp în care se produce mai mult decât „extrage” clientul și, prin urmare, produsele în exces necesită măsuri suplimentare pentru depozitarea lor.

Eliberare Mai mult produsele mai repede sau mai devreme decât este necesar pentru următoarea etapă de producție este considerată cea mai periculoasă formă de deșeu în manufacturarea slabă, deoarece supraproducția creează și ascunde alte deșeuri, cum ar fi stocul, defecte și mișcare excesivă.

Introducerea producției de tracțiune are ca scop prevenirea supraproducției, care este, de asemenea, una dintre cele mai importante trei componente ale sistemului de producție. "la timp".

Pierderea timpului de așteptare

Acest tip de pierdere apare din cauza timpului de nefuncționare al operatorului în timpul funcționării mașinii din cauza defecțiunii echipamentului, din cauza primirii în timp util a pieselor necesare etc. Pierderile pot fi eliminate prin nivelarea și sincronizarea proceselor individuale.

Pierderi în tranzit

Acest tip de deșeuri este asociat cu deplasarea în mod inutil a pieselor și produselor, de exemplu, de la producție la depozitul următoarei etape de producție, în loc să amplaseze următoarea etapă în imediata apropiere a celei precedente.

Este necesar să se construiască și să se analizeze fluxul de transport al materialelor, pieselor etc. Deșeurile sunt reduse prin reducerea la minimum a distanței fizice a transportului materialelor și a mișcărilor vehiculelor prin zonare și replanificare.

Deșeuri din cauza supraprocesării

Aceste pierderi sunt asociate cu efectuarea unor prelucrări inutile sau excesive, de regulă, la lansarea de produse și servicii cu calități de consum mai mari decât le solicită consumatorul. Adăugarea de caracteristici și funcționalități care nu au valoare pentru client nu îmbunătățește produsul și procesul care îl produce. Lipsa de informații despre modul în care un consumator folosește un anumit produs contribuie adesea la adăugarea de caracteristici și funcții inutile produsului, care, în opinia producătorului, sunt necesare pentru consumator (cu toate acestea, acest lucru nu este cunoscut cu exactitate). Deșeurile pot fi reduse prin identificarea caracteristicilor și funcțiilor de care are nevoie consumatorul cu adevărat și pentru ce este dispus să plătească consumatorul.

Stocuri

Deșeuri datorate deținerii unui stoc mai mare decât este necesar pentru funcționarea bine planificată a sistemului de tragere. Excesul de stocuri echivalează cu înghețarea capitalului, reducând rentabilitatea investiției în forță de muncă si materii prime.

Este necesar să se identifice surplusul de capacitate de producție, excesul de stocuri de materii prime, lucrări în curs sau produse finite cu o cifră de afaceri mai mică de 10 ori pe an. Aplicați just-in-time și etichetați (kanban).

Pierderi de călătorie

Pierderi cauzate de mișcările operatorului, efectuate de acesta în afara sferei muncii productive sau în care nu este nevoie, de exemplu, de căutarea unor piese, unelte, documente etc. În timp ce majoritatea proceselor de producție au fost concepute inițial pentru a minimiza mișcările inutile, aceasta este, în general, una dintre cele mai mari surse de deșeuri care apar neobservate și duce la defecțiuni.

Pierderile pot fi reduse prin analiza hărților fluxului de valoare și/sau hărților fluxului fizic pentru fiecare proces.

Pierderi din cauza reparațiilor

Acest tip de pierdere apare atunci când nu există un sistem de control fiabil și protecție încorporată împotriva erorilor.

De fiecare dată când facem o greșeală în timp ce lucrăm cu un produs și îl transmitem la următorul pas din proces sau clientului, acceptăm reluarea ca parte integrantă a procesului. Pierdem bani de două ori de fiecare dată când remodelăm și reparăm.

Pierderile pot fi reduse prin îmbunătățirea inspecției vizuale. Dezvoltarea unor proceduri standard de operare mai complete, implementarea sistemului de protecție a erorilor încorporat și a sistemului „fool protection” (de exemplu, fotocelule, oprire în cazul instalării incorecte a unei piese etc.).

Sistem de organizare la locul de muncă 5S.

Organizarea locului de muncă folosind sistemul 5S presupune implementarea următoarelor activități:

Sortează: scapă de ceea ce nu ai nevoie

Păstrați ordinea: definiți un loc pentru fiecare lucru.

Conține la locul de muncă curat.

Standardizați procedurile de menținere a ordinii și curățeniei.

Îmbunătățiți ordinea. Încurajează întreținerea.

Sistem 5 S este o metodă de organizare a locului de muncă, care crește semnificativ eficiența și controlabilitatea zonei de operare, îmbunătățind cultură corporatistă, și economisește timp.

Unii susținători slabi introduc un al șaselea concept - dezvoltarea și menținerea procedurilor de siguranță la locul de muncă

3. Schimbare rapidă (SMED).

Astăzi, clienții sunt interesați de executarea rapidă și de înaltă calitate a comenzii sale. Prin urmare, schimbările mai rapide pe echipamente de schimbare mai mici și mai flexibile facilitează răspunsul la solicitările clienților și reduc costul de deținere a stocurilor mari în așteptarea comenzilor corecte.

Bo , Partidele mai mari cer mai mult , mai multe stocuri. Bo , Stocurile mai mari îngheață mai mult , sume mai mari de bani și îi fac pe clienți să aștepte mai mult. Astfel, loturile mari reduc rentabilitatea investiției (ROI).

Procesul de reconfigurare a echipamentelor de producție pentru a trece de la producția unui tip de produs la altul în maximum posibil un timp scurt. Principalele idei de schimbare rapidă sunt următoarele (figura 5.1.):

alocarea operațiunilor interne de schimbare care pot fi efectuate numai prin oprirea echipamentului (de exemplu, instalarea unei matrițe noi),

alocarea operațiunilor de schimbare externă care pot fi efectuate în timpul funcționării echipamentului (de exemplu, livrarea unei noi matrițe la mașină)

transformarea ulterioară a operațiunilor interne de trecere în cele externe.

Dacă majoritatea operațiunilor interne anterioare sunt transferate către cele externe, atunci acestea pot fi acum efectuate înainte și după schimbarea efectivă. Următorul pas este reducerea timpului pentru operațiunile interne rămase. Dezvoltatorul instrumentului de schimbare rapidă este Shigeo Shingo (1950-1960) pentru schimbarea presei. El credea că timpul de schimbare ar trebui măsurat în minute ca un singur număr, adică. să fie mai mică de 10 min.

4. Sistem Just in time (JIT).

Un sistem de producție care produce și livrează doar acele articole care sunt necesare exact la momentul potrivit și în exact cantitatea potrivită. Just in Time folosește trei elemente cheie: producție de tragere, timp takt și flux continuu. În timp ce sistemul Just-in-Time este simplu, implementarea necesită o disciplină strictă.

Takt time egal cu timpul de producție disponibil împărțit la volumul cererii consumatorilor.

Scopul takt time este de a aduce ritmul de producție exact în conformitate cu ritmul de consum. Ea determină „pulsul” sistemului de producție slabă.

Viteza procesului este de obicei măsurată prin timp takt. (de exemplu, o companie operează 480 de minute pe zi, cererea consumatorilor este de 240 de bucăți din acest produs pe zi. Timpul takt este de 2 minute.)

Takt time a fost folosit pentru prima dată ca instrument de control în Germania în anii 1930 în industria aeronautică.

Flux continuu- producerea si deplasarea unui singur produs (sau a unui lot mic omogen de produse) prin mai multe etape de prelucrare cu cea mai mare continuitate posibila. În același timp, la fiecare etapă anterioară, se face doar ceea ce necesită etapa următoare.

Figura 5.1.

Schema schematică a schimbării rapide

Fluxul continuu se mai numește fluxul de produse individuale și „a făcut produsul – a predat produsul”.Într-un proces continuu, WIP este minimizat între etapele procesului și/sau la punctele lor de pornire.

5. Etichetă (kanban).

O etichetă (kanban) este un mijloc de comunicare prin care se acordă permisiunea sau o indicație pentru producerea sau retragerea (transferul) de produse într-un sistem de tragere. Există șase reguli pentru utilizarea eficientă a etichetei:

Procese - consumatorii comandă produsele integral, indicate pe etichetă.

Procesele furnizorilor produc produse în volumul și secvența exacte indicate pe etichetă.

Fără etichetă, produsele nu sunt fabricate sau mutate.

O etichetă este întotdeauna atașată la toate piesele și materialele.

Piesele defecte și piesele în cantități inexacte nu sunt niciodată transferate în etapa de producție ulterioară.

Pentru a reduce inventarul și pentru a descoperi noi probleme, trebuie să reduceți în mod constant numărul de etichete.

Utilizarea instrumentelor Kanban este oportună în organizarea producției, gestionarea stocurilor și organizarea logisticii la diviziile de reparații și structuri industriale ale Căilor Ferate Ruse.

6. Prevenirea greșelilor.

Această metodă elimină însăși posibilitatea de a face o greșeală. Lucrătorii, inginerii și managerii înșiși dezvoltă proceduri și dispozitive pentru a preveni erorile acolo unde pot apărea. Prevenirea erorilor unde și când apar este cea mai economică și mai ieftină modalitate de a evita problemele.

Control care descoperă erori, dar nu furnizează părere, se numește evaluativ.

Control informativ– control care furnizează date și informații despre unde și când apar erori. Poate fi util pentru a preveni erorile viitoare.

Este apelat controlul care detectează, corectează și/sau previne erorile înainte ca acestea să apară acolo unde ar fi putut sau ar fi putut să apară Controlul surselor. Numai controlul la sursă previne trecerea erorilor la etapele următoare ale procesului și oferă date pentru prevenirea erorilor sau pentru corectarea acestora. Controlul sursei este de asemenea numit controlul în proces.

7. Maparea fluxului de valori.

O viziune holistică a procesului de fabricație a unui produs oferă o imagine de ansamblu asupra fluxului de valoare, a totalității tuturor componentelor sale.

O hartă a fluxului de valoare este o diagramă simplă care ilustrează fiecare pas în fluxul de materiale și informații necesare pentru a îndeplini comanda unui client.

Majoritatea proceselor încep cu o solicitare de a efectua o acțiune sau de a furniza un produs și se termină doar cu livrarea către consumator.

Cartarea fluxului de valoare acoperă toate procesele, de la expedierea unui produs până la primirea materiilor prime sau o solicitare pentru o acțiune.

Cartografierea fluxului de valoare vă va permite să identificați pierderile ascunse în proces, care reprezintă adesea o mare parte din costul unui produs sau serviciu.

Pe drumul de la aplicare la livrarea bunurilor/serviciilor, fluxul de materiale trece prin mulți muncitori și echipamente (mașini). Fluxul de informații trece și de la solicitarea inițială a unui produs/serviciu până la acceptarea de către client.

Maparea fluxului de valoare include o descriere atât a fluxurilor de materiale, cât și a fluxurilor de informații.

Pentru inceput se întocmește o hartă a stării actuale, actuale, a procesului de creare a valorii.

Apoi cu ajutorul acestei hărți se formează o viziune asupra procesului, ținând cont de îmbunătățirea - o hartă a stării viitoare a procesului de creare a valorii.

8. Îmbunătățirea continuă (kaizen)

Cartografierea fluxului de valoare

Maparea fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și vizuală care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu consumatorului final. Harta fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor neproductive și elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Maparea fluxului de valoare include următorii pași:
1. Documentarea hărții stării curente
2. Analiza fluxului de producție
3. Creați o hartă a stării viitoare
4. Elaborați un plan de îmbunătățire

Firul Arianei

Valoarea clientului este un principiu fundamental Lean, conform căruia scopul implementării unui sistem Lean este de a identifica și elimina risipa care nu adaugă valoare produsului și/sau serviciului din punctul de vedere al clientului. În consecință, dacă decideți să mergeți pe calea producției Lean, atunci trebuie doar să învățați să vedeți totalitatea proceselor interconectate și care interacționează ale companiei prin ochii clientului dvs. Dar cum se poate face asta? Cât de simplu și clar puteți descrie relația dintre fluxurile de materiale și informații ale companiei și cum să le analizați pentru pierderi?

Dacă privim compania în termeni de abordare tradițională care o descrie ca fiind ierarhică, structură funcțională, atunci vom vedea un adevărat labirint, care este complet imposibil de evaluat din punct de vedere al eficienței funcționării. Prin urmare, avem nevoie de un fel de fir Ariadnei, care să ne permită să legăm într-o singură poză toate verigile din lanțul de producție pentru a crea produsul final. Un astfel de fir este abordarea procesuală a descrierii activităților companiei. Un proces este o anumită relație logică de acțiuni pentru obținerea produsului și/sau serviciului final. Este logic că este imposibil să vezi toate aceste acțiuni în același timp, deoarece sunt separate în timp și spațiu.

Prin urmare, pentru a analiza întregul flux de valori și procesele sale constitutive, este necesară o metodologie aplicată care să permită studierea atentă și descrierea cu acuratețe a fiecărui proces, indicând în același timp relația dintre ele. Puteți descrie procesele și interrelațiile lor în cuvinte (ceea ce, de fapt, se face în reglementările fabricii, care sunt extrem de greu de înțeles fără ambiguitate), dar acest lucru va crește probabilitatea de erori la analizarea fluxului, deoarece diferiți oameni înțeleg cuvintele diferit, dar puteți descrie același lucru schematic, folosind instrumente de vizualizare. De aceea avem nevoie de un instrument care să ne permită să creăm o descriere vizuală a proceselor, ținând cont de relația lor. În producția Lean, un astfel de instrument este o hartă a fluxului de valoare (uneori este denumită VSM - aceasta este o abreviere pentru harta engleză a fluxului de valori).

Harta fluxului de valoare (VSM)

O hartă a fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și vizuală care ilustrează indicatorii de bază și relația dintre fluxurile de materiale și informații pentru a crea produsul și/sau serviciul final. Utilizarea instrumentului VSM este cheia pentru implementarea Lean într-o companie. În primul rând, harta fluxului de valoare permite clientului să vadă atât întregul flux de valoare „de la uşă la uşă”, cât şi procesele individuale. Acest lucru vă permite să identificați zonele cu probleme asociate cu pierderile: de exemplu, activități care nu creează valoare din punctul de vedere al clientului; stocuri în exces de materii prime, lucrări în curs și produse finite; pierderea timpului angajatului; flux de valoare neuniform și suprasolicitat; sistem incorect organizat de planificare și organizare a producției etc. Uneori, la construirea hărților de flux, se țin consultări cu consumatorii pentru a identifica cerințele și dorințele lor reale, astfel încât apoi să poată fi convenite principiile organizării producției în conformitate cu aceste cerințe. Până la urmă, nu se poate concentra doar pe propria opinie despre nevoile clientului: se știe că destul de des compania produce mai multe produse decât le cere de fapt clientul, dotând în același timp aceste produse cu proprietăți care nu au valoare din punctul de vedere al vedere a consumator potential. De regulă, se dovedește că clientul este interesat de adăugarea de valoare în timp real, care reprezintă doar 2-5% din timpul total de producție al produsului și/sau serviciului.

Starea viitoare a fluxului de valori

Trebuie amintit că harta actuală a fluxului de valoare a statului în sine nu este un scop în sine al metodologiei VSM, este un instrument de analiză a fluxului care oferă un limbaj comun pentru luarea deciziilor la toate nivelurile companiei și pentru implementarea lor ulterioară. Prin urmare, după ce am construit o hartă a stării actuale, în niciun caz nu trebuie să ne oprim aici. Următorul pas în munca de cartografiere este evaluarea stării de fapt în domenii cheie ale fluxului, identificarea principalelor zone cu probleme și dezvoltarea soluțiilor optime pentru îmbunătățirea acestora. După analiză, este creată o hartă a stării viitoare care arată opțiunile de îmbunătățire pentru a obține mai mult nivel inalt eficienta fluxului la un moment dat in viitor. În paralel, se elaborează un plan detaliat de implementare a modificărilor de îmbunătățire.

Uneori este logic să construim o hartă a stării ideale a fluxului de valoare care definește un vector de îmbunătățiri incrementale ale fluxului. Această hartă arată starea fluxului care poate fi atinsă cu o implementare cuprinzătoare a Lean.

Astfel, lucrul cu hărți de flux vă permite să creșteți eficiența întregii companii și să evitați greșeli comune selectarea instrumentelor Lean și a zonelor de utilizare a acestora, care de obicei conduc la crearea unor zone izolate ineficiente de îmbunătățire.

Punctul culminant al cartografierii fluxului de valoare este munca integrată cu toate fluxurile de producție și administrative din companie, precum și analiza interacțiunilor cu furnizorii și clienții, ceea ce vă permite să lansați și să dezvoltați în continuare principiul îmbunătățirii continue de-a lungul întregului lanț valoric. , atât în ​​interiorul, cât și în afara companiei , - și acest lucru este extrem de important, deoarece în condițiile pieței moderne nu mai concurează producătorii individuali, ci lanțurile de furnizori și producători.

Un memento despre construirea unei hărți a valorii clienților

1. Selectarea unui produs pentru cartografiere (produsul trebuie să fie produs în momentul cartografierii)

2. Prezentarea observatorului la conducerea atelierului, lucrătorilor pentru a clarifica obiectivele lucrării și a stabili contacte

3. Pregătirea pentru cartografiere: tipăriți formularele necesare, hârtie de hartă, creioane, cronometru etc.

4. Mergeți în aval de la consumatorul produsului (poate fi un depozit de produse finite sau un loc de asamblare), producție, un magazin de blank și la un depozit de metal sau un depozit de blank

5. Construiți o „Hartă a muncii standardizate” aplicația nr. 1 care să reflecte mișcarea reală a piesei prin locul de muncă, șantier, atelier, fabrică (Diagrama spaghete)

6. Faceți măsurători pentru fiecare operațiune și completați formularul „Fișă de înregistrare a timpului” Anexa Nr. 2

7. Pe baza măsurătorilor se completează formularul „Fișă de înregistrare a timpului” Anexa nr. 2 (lista operațiunilor, timpul mediu de producție pentru operații, echipamentele utilizate)

8. Completați formularul „Card de înregistrare a timpului” Anexa nr. 2 pentru toate procesele (timp de ciclu, timp de procesare, timpi de pauză etc.)

9. Pe o coală de hârtie, aranjați operațiunile în conformitate cu execuția procesului

10. Determinați numărul de semifabricate și piese finite situate la locul de muncă și marcați pe foaie sub formă de triunghi și indicați cantitatea

11. Aranjați deplasările pe hartă sub forma unei săgeți și indicați: distanța, timpul și modalitatea de deplasare (macara cu grindă, pe cărucior etc.)
Timpul de păstrare a stocurilor se determină prin înmulțirea cantității de stoc cu timpul de ciclu al operațiunii ulterioare.

12. În partea de jos a hărții, marcați cronologia și trasați timpul cu valoare adăugată și fără valoare adăugată
- fără valoare adăugată: mișcări, stocuri, așteptări etc.
- adăugând: timp de procesare parțială

13. În partea de sus a hărții, indicați fluxul de informații.

14. Completați tabelul din foaia „Indicatori ai stării curente”.

15. Analizați harta stării curente pentru a identifica blocajele (locuri pentru eliminarea pierderilor) și desemnați-le ca stea

16. Pe baza analizei, construiți o hartă a stării viitoare ținând cont de obiective (reducerea inventarului, creșterea utilizării echipamentelor, reducerea suprafeței, timpul takt, etc.) și completați „indicatorii de stare viitoare”.

17. Construiește o „diagramă cu spaghete” a perioadei viitoare

18. Coordonează versiunea preliminară cu conducerea atelierului și curatorul proiectului

19. Machiaj, activități pentru o tranziție pas cu pas de la starea actuală la cea viitoare, definirea punctelor de control cu ​​indicarea termenului limită

20. Calculați efect economic pentru fiecare articol

21. Proiect finalizat obține aprobarea de la managerul de proiect

EXEMPLU
Harta fluxului de valoare: ce este un produs flux?

Vrungel: Scuză-mă, Lom a spus că știi să înțelegi cărțile?
Fuchs: Oh, asta e tot ce vrei. Cărțile sunt pâinea mea. Numai că nu marină, ci cărți de joc.
„Aventurile căpitanului Vrungel”

Când am primit prima dată sarcina de a „construi o hartă a fluxului”, m-am gândit: simplu. Știu să desemnez diferite detalii ale procesului de producție, știu de unde să încep și cum să continui ... La urma urmei, am desenat procese de afaceri pentru standardele întreprinderii în „viața mea trecută”, iar aici sunt alte pictograme și anumite condiții. Și asta e tot.

Detaliile distractive au început când clienții au întrebat: „Cât de detaliată ar trebui să fie desenată harta?” Aici a început... În ultimii câțiva ani, s-au acumulat destul de multe probleme simple și complexe legate de hărțile de flux...

Dar pentru a nu fi inconsecvent, aș vrea să încep cu o altă întrebare.

De fapt, prima „capcană” vă așteaptă în momentul în care încercați să determinați ce produs să reflectați în flux.

Ce este un „produs”? Să începem cu definiții.

Maparea fluxului de valoare (VSM)

O diagramă simplă care ilustrează fiecare pas în fluxul de materiale și informații necesare pentru a îndeplini comanda unui client. (An Illustrated Glossary of Lean Manufacturing, ed. C. Marchwinski și D. Shuk, Alpina Business Books, 2005, p. 51)

Nu foarte clar. Dar, în mod logic, o hartă a fluxului de valoare descrie un flux de valoare. Să obținem definiția fluxului:

Flux de valoare
Toate activitățile, atât care creează valoare, cât și care nu creează valoare, care permit unui produs să treacă prin toate procesele de la dezvoltarea conceptului până la lansarea producției și de la acceptarea comenzii până la livrare. Aceste activități includ procesarea informațiilor primite de la client, precum și operațiuni de transformare a produsului pe măsură ce acesta se deplasează către client. (An Illustrated Glossary of Lean Manufacturing, ed. C. Marchwinski și D. Schuk, Alpina Business Books, 2005, p. 78)

Există deja un link către produs aici. Dar nu există o definiție a produsului în glosar - un concept prea simplu pentru a fi introdus într-un dicționar. Cu toate acestea, este clar că, dacă fluxul include toate activitățile de la concept până la lansare și de la acceptarea comenzii până la livrare, atunci produsul trebuie să fie potrivit pentru consumatorul final - i.e. trebuie să aibă valoare proprie pentru cei cărora le vindem.

Omit definiția valorii, altfel vom merge prea departe în lateral.

Așadar, cu produsele în producție convențională, primele întrebări încep atunci când se construiește o hartă a fluxului de valoare. Ce este considerat un produs al fluxului - un produs, un grup de produse, pe ce bază să grupați produsele și așa mai departe ... De fapt, totul începe chiar mai devreme - la urma urmei, fiecare produs are propriul său consumator, ceea ce înseamnă că poți grupa doar produse care au aceiași consumatori. Dar aceasta este din nou o plecare.

Nu multe industrii produc doar unul sau două sau trei produse similare. Dacă lucrezi într-o astfel de producție, ai noroc. Dar dacă există câteva mii de modele și parțial producția lor este interconectată - dacă doriți să faceți un „Produs A”, atunci trebuie să faceți trei „Produs B” în același timp?

Să presupunem că desenăm o hartă a producției de pietre funerare din granit natural. Se ia un bloc mare de granit, se taie bucati, se obtin unele pietre funerare, altele doar borduri. Și de la cele foarte mici - o apăsătoare de hârtie. Un pres hârtie nu este doar o bucată de granit, ci și un mic mâner de figurină din fontă, care este realizat pe un echipament separat. Iar șlefuirea gramajelor, pietrelor funerare și plăcilor de pavaj se face pe același utilaj. Cum să desenezi în acest caz fluxul de producție a pietrelor funerare?

Nu este încă o hartă, este doar o schiță și deja au apărut o mulțime de întrebări.

Soluția ideală este dezlegarea încurcăturii rutelor, separarea grupurilor de produse unele de altele și lansarea de produse individuale separat - mai întâi „Produsul A”, apoi, dacă este necesar, „Produsul B”. Și atât cât este necesar, și nu atât cât se dovedește.

Dar uneori o astfel de soluție ideală necesită o revizuire a conceptului de producție sau chiar o înlocuire completă a parcului de mașini. Ce să fac?

Să ne amintim de ce avem nevoie de o hartă a fluxului valoric = Value Stream Map. Iată cele două obiective principale:

1. Vedeți întregul flux ca un întreg (și permiteți managerilor să vorbească aceeași limbă despre problemele diferitelor „stadii” ale fluxului).
2. Vedeți toate pierderile care sunt în flux.

Știm deja că avem o „încurcătură de probleme” asociată cu rutarea vicleană și că această încurcătură trebuie dezlegată. O hartă detaliată va fi utilă pentru aceasta, dar primii pași pot fi făcuți fără ea.

Atunci ce poate fi sacrificat de „idealul” pentru ca cardul să aibă în continuare valoare?

Exact definiția „produs” sau, mai precis, „produs de bază al hărții fluxului”.

Să presupunem că luăm ceva atipic drept „produs de bază”, sau chiar nu un produs complet, ci o parte din el, fără să ne pese de modul în care decurge producția restului acestui produs până în momentul în care sunt combinate.

Vom putea vedea întregul flux al acestui „produs atipic” sau această parte a unui produs?

Luați, de exemplu, produsul de bază al prescrisului. Și trasează-i traseul. Ce se va intampla? Operațiunile legate de prelucrarea „plăcilor de pavaj” vor cădea din atenția noastră. Dar, în același timp, vom vedea toate întârzierile asociate etapelor de separare a pieselor de hârtie de masa totală de granit, vom vedea că înainte de șlefuirea semifabricatelor așteptați la coadă și înainte de a îmbina mânerul figurinei. , loturile de gramaje de hârtie sunt zdrobite în bucăți pentru a se potrivi cu loturile, prin care sunt turnate figurine.

Vom putea vedea întregul flux de la început până la sfârșit? Partea care este legată de producția de gramaje de hârtie - da. Restul - nu. Vom putea vedea pierderile - da, cele asociate cu producția de gramaje de hârtie. Restul - nu. Este util acest card? Există. Cât de periculos este acest card? Prin optimizarea unei părți a fluxului, riscăm să creăm și mai multe pierderi la scara întregului flux. Cum se reduce acest pericol? De șapte ori pentru a măsura acele schimbări în acest flux care pot afecta tot ceea ce rămâne „dincolo”.

Prin hotărârea de a șlefui întotdeauna mai întâi greutățile semifabricate, încetinim producția de „pietre funerare” și „plăci de pavaj”. Astfel de decizii trebuie analizate cu atenție.

Cu toate acestea, trebuie găsit un compromis. Uneori, pentru a fi mai aproape de realitate, trebuie să vă abateți suficient de mult de la definițiile „academice” ale unui flux sau ale unui produs. De exemplu, atunci când descriem producția de mobilier de dulap, nu am putea izola fluxul „cabinet” sau „cabinet”, deoarece întregul volum săptămânal de producție este tăiat simultan din același PAL laminat, iar detaliile diferitelor piese de mobilier sunt amestecat pentru a reduce reziduurile neutilizate de PAL laminat (conform De fapt, sarcina de a tăia PAL laminat este o sarcină combinatorie - cum să aranjați piesele în funcție de foi în așa fel încât să cheltuiți cât mai puține PAL laminate, și astfel încât cât mai puține resturi de plăci să se piardă). Ca rezultat, harta fluxului a fost construită doar pentru unul dintre grupurile de detalii. Imaginea de ansamblu a fluxului nu s-a dovedit, dar măsurătorile indicatorilor pentru grupul de piese selectat au făcut posibilă documentarea principalelor probleme de flux și reorientarea lucrărilor asupra soluției lor.

Determinarea produsului unui flux poate fi o problemă foarte dificilă, iar schimbarea procesului de creare a unui produs poate duce la o revizuire a înțelegerii fluxurilor și, în consecință, la o revizuire a grupării produselor și, prin urmare, la o schimbare a răspuns la întrebarea „care este produsul acestui flux?”

Uneori întâlniți o persoană care nu a auzit nimic despre lean manufacturing și vă cere să explice pe scurt despre ce este vorba. În plus, există oameni care cred că lean manufacturing înseamnă să semnezi totul peste tot și să aplici marcaje pe podea.

Se dovedește că este dificil să descrii pe scurt un subiect despre care poți vorbi timp de o săptămână la rând fără a te opri. În plus, cuvinte inteligente(ca și în Wikipedia) oricine poate explica, dar voi încerca simplu.

1. Orientare către client

3. Organizarea celulelor de producție

Live arată așa:

Scop: creșterea productivității muncii. O persoană poate atinge o astfel de perfecțiune încât poate deservi mai multe echipamente simultan.

4. Reducerea duratei de eliberare a comenzii

Tot ceea ce facem este să ținem evidența timpului dintre clientul care plasează o comandă și primirea plății pentru munca efectuată. Scurtăm această perioadă de timp eliminând deșeurile care nu adaugă valoare ( , 1988).

Este necesar să ne asigurăm că trece cât mai puțin timp posibil din momentul în care un client depune o cerere până în momentul în care își primește comanda.

În acest proces, trebuie să vă concentrați pe două concepte: timpul ciclului și timpul takt.

Durata ciclului(durata lansării comenzii) este durata produsului prin întregul flux de la început până la sfârșit.

Takt time este frecvența cu care produsele finite părăsesc linia. Timpul takt-țintă este determinat de cererea pieței (de exemplu: avem nevoie de 2 mașini pe zi).

Producția de masă are un timp takt foarte scurt (trage ca o mitralieră), dar un timp de ciclu foarte lung (fiecare dintre unități este produsă pentru o perioadă lungă de timp). pe lângă înghețarea activelor materiale sub formă de lucrări în curs, acest lucru reduce, de asemenea, foarte mult rata de producție a mărcilor rare de produse.

5. Flexibilitate

În producția de masă, reajustarea echipamentului este extrem de rară - echipamentul produce piese în loturi gigantice. Lean manufacturing tinde să producă piese în loturi mici, astfel încât echipamentul trebuie reutilat în mod frecvent. De aceea are un instrument foarte dezvoltat

6. Eliminarea deșeurilor

Pentru a scurta timpul ciclului, deșeurile sunt eliminate. Deșeurile sunt orice lucru care nu adaugă valoare produsului final. Profitul crește prin eliminarea pierderilor în producție.

Tipuri de pierderi:

1. Supraproducţie;


2. excesul de inventar;


3. așteptare;


4. transport;


5. in miscare;


6. prelucrare excesivă;


7. defecte;


8. Potențialul nerealizat al angajaților.

7. Logistica intra-magazin

Fluxul valoric, precum și fluxurile de aprovizionare, ar trebui să se deplaseze în aceeași direcție ori de câte ori este posibil, excluzând fluxurile de retur și de traversare. Lungimea traseelor ​​de călătorie ar trebui, de asemenea, să fie cât mai scurtă posibil. Pentru aceasta se folosește instrumentul „Spaghetti Diagram”, cu ajutorul căruia analizăm toate mișcările, după care decidem cum să le optimizăm.

8. Toți cei implicați în procesul de îmbunătățire

Pentru a elimina 8 tipuri de pierderi, toți angajații companiei, în frunte cu prima persoană, trebuie să se ocupe constant de asta. este cheia succesului.

Acest lucru este foarte util pentru implicare:

Acest lucru va necesita o derogare în favoarea recunoaşterii deschise a problemelor. Refuzul de a rezolva probleme prin înlocuirea oamenilor sau prin „găsirea și pedepsirea celor responsabili”.

În caz contrar, procesul dumneavoastră de îmbunătățire se va întrerupe, determinând angajații să o facă .

Cum arată în practică:

Sau cam asa:

Caracteristica cheie a îmbunătățirii este continuitatea. Nu puteți reconstrui întreprinderea și apoi nu vă întoarceți la această problemă. Un proiect este ceva care are un început și un sfârșit. Și procesul de îmbunătățire ar trebui să fie un vector.

Cât de des trebuie să te antrenezi pentru a fi sportiv? În mod constant. Cât de des trebuie să-ți îmbunătățești abilitățile pentru a fi profesionist? În mod constant.

Tot cu productie. Japonezii sunt înaintea planetei în acest sens și au o piatră de temelie: îmbunătățirea continuă. Non-stop de zeci de ani.

Cum gândesc japonezii despre rău: muncă zilnică + îmbunătățire

Cum gândesc japonezii corect: Munca zilnică = Îmbunătățire

Îmbunătățirea trebuie să fie continuă. Nu poți să faci ceva sănătos o dată și să trăiești până la 100 de ani. Modul corect de viață trebuie menținut pe tot parcursul vieții în mod continuu.

Mai multe despre îmbunătățire:

Cultivarea construiește o anumită rutină:

Dacă faceți transformări și nu mai reveniți la această problemă, atunci iată ce se va întâmpla:

De asemenea:

9. Du-te la gemba (vino și vezi)

Cel mai important principiu de îmbunătățire și implicare. Constă în faptul că șefii nu ar trebui să fie implicați în dezvoltarea întreprinderii din birouri. Ei trebuie să meargă la atelier și să urmărească cum se face munca. Sau du-te și uită-te la locul unde are loc căsătoria. Căutați cauza. Șeful japonez merge mereu în față. Unde se creează valoare.

Ajungând la locul creării valorii (gembu), trebuie să căutați cauzele principale ale problemelor. Nu trageți de vârfuri, ci săpați până la rădăcină. Pentru a face acest lucru, există o metodă „5 De ce?”. De 5 ori sau mai multe la rând punând întrebarea „de ce?” unui muncitor de pe șantier, puteți afla „de unde cresc picioarele”. Și ia măsuri. Mai mult:

Este vorba despre fluxul de valoare. În general, problemele trebuie căutate nu numai în gemba, ci și în administrație.

10. Orientat pe proces, nu pe rezultat

Putem fi lăudați dacă ați înșelat cumva sistemul și ați ieșit dintr-o problemă de moment. Am scos piese dintr-o altă comandă (care vor fi expediate în 2 zile, nu astăzi) sau am intrat manual în prioritatea lucrării site-ului de producție de piese metalice pentru remanufacturare unele piese pierdute la comanda dvs. care se livrează astăzi.

Comanda a fost expediată cu păcat în jumătate și toate aceste „fuh!” expirat. Acum trebuie să ne dăm seama de ce s-a întâmplat acest lucru în această ordine. Cum s-au pierdut piesele fabricate și de ce cele achiziționate nu au ajuns la timp. Dar asteapta! Tocmai am ridicat piese de la o comandă care va fi expediată poimâine! Acum trebuie să ne gândim urgent cum să-l expediem. În plus, am intervenit cu prioritatea secțiunii metalice, iar acum funcționează cu întârziere și trebuie făcut ceva urgent și în acest sens! Prin urmare, nu există timp acum să investigăm de ce s-a întâmplat acest lucru. Și apoi, da, a funcționat. Rezultatul este acolo. Și acesta este cel mai important lucru! (Nu)

În producția slabă, este necesar să se îmbunătățească constant procesul, iar apoi va da deja un rezultat stabil.

Mai mult:

11. Sistem 5S

5S este foarte util pentru implicarea tuturor, precum și pentru creșterea productivității. Când am scăpat de tot ce nu este necesar, am pus toate articolele la locul lor, le-am semnat locurile de depozitare și monitorizăm curățenia și ordinea, acest lucru reconstruiește foarte mult mintea oamenilor. Le setează pentru îmbunătățire. De asemenea, oamenii care nu doresc să ia parte la acest lucru devin foarte vizibili.

În Japonia, nimeni nu s-a ferit vreodată de la „îmbunătățirea de dragul îmbunătățirii” fără câștig monetar direct. Toate acestea creează o filozofie, creează un spirit. Nu totul se măsoară în bani. De asemenea este si

Mai mult:

12. Refuzul controlului în masă

Refuzul de a verifica în masă produsele la ieșire, precum și refuzul de a pune un angajat QCD după fiecare mașină. În schimb, repartizarea sarcinilor cu verificare către lucrătorii înșiși în etapele ulterioare ale lucrării. Acest lucru este posibil doar într-o cultură a cultivării, în care făptașii nu sunt pedepsiți sau amendați, ci pur și simplu încearcă să afle ce a cauzat căsătoria și să elimine posibilitatea căsătoriei în viitor. De exemplu, prin introducerea unor metode de protecție împotriva erorilor neintenționate (Poka-yoke):

Atunci muncitorii nu se vor teme să raporteze piesele defecte unul altuia, iar angajații QCD nu vor fi necesari într-un astfel de număr.

Acest lucru este mai bine decât verificarea tuturor produselor la sfârșit, deoarece în cele din urmă, s-au cheltuit deja mult mai multe resurse pentru aceasta decât dacă căsătoria ar fi fost descoperită în primele etape. Prin urmare, dacă într-una dintre secțiuni are loc o căsătorie, transportorul este oprit până când află ce este în neregulă. Pentru a nu conduce căsătoria mai departe. Japonezii au fost chiar primii care au venit cu o tehnologie care oprește automat echipamentul atunci când are loc o căsătorie.

13. Standardizare + formare la locul de muncă + supraveghere

Îmbunătățirile sunt inutile dacă nu există standarde la locul de muncă. Pentru că dacă nu există standard, sistemul se degradează rapid.

Trebuie să standardizați operațiunile astfel:

Odată stabilite standardele, cea mai buna experienta ar trebui să fie replicat prin instruire:

Apoi, implementarea standardelor va trebui monitorizată: (structură de control în paralel)

14. Vizualizarea

Pentru ca angajații implicați să îmbunătățească procesele, procesele trebuie să fie vizuale, ușor de înțeles și standardizate. Totul ar trebui să fie vizualizat, transparent și marcat. În apa noroioasă, este complet de neînțeles ce se întâmplă și cum funcționează totul, așa că nu există idei cum să o îmbunătățim. Nicio pierdere vizibilă. Scopul este ca orice persoană, care a venit pe site, să înțeleagă fără a pune întrebări cum funcționează totul aici, cum ar trebui să funcționeze și dacă există încălcări.

Vizualizarea arată astfel:

15. Biroul de Statistică

Lean manufacturing se bazează pe analiză și fapte în deciziile sale. Faptele sunt statistici. Conducerea trebuie să ia decizii pe baza statisticilor de producție.

Discutat în detaliu în cartea „7 Instrumente pentru managementul calității” de Hitoshi Kume

Instrumentul principal de identificare a pierderilor. Artilerie grea, ca să spunem așa. Putem spune că aceasta este o fotografie uriașă a zilei de lucru a întregului proces. Schițăm tot ce se face. Fixăm timpul, fluxurile de informații, numărul de personal în operațiuni, timpul de nefuncționare, defecte și alte informații importante. Pe baza tuturor acestora, facem o hartă mare, gândindu-ne pe care o căutăm oportunități de îmbunătățire.

Pe perete este o metodă arhaică. Este posibil în Excel.

17. Întreținerea totală a echipamentelor (TPM)

Pentru ca echipamentul să funcționeze fără defecțiuni, acesta trebuie monitorizat. TPM conține îngrijirea echipamentelor (conform programului), precum și vizualizarea acestui proces. Echipamentul trebuie păstrat curat, ca in timp ce il spalam, gasim diverse avarii si scurgeri. Curățarea, ungerea, verificarea, strângerea au loc conform programului și sunt descrise în standardele situate pe mașina în sine.

Exemplu:

Această carte este pentru cei mai experimentați economii:

Cartea omului care a creat calitatea japoneză:

Așa cum a fost în URSS înainte de Toyota:

O carte constând din recenzii ale cărților despre BP:

Compania se concentrează pe creșterea valorii clienților și pe eliminarea pașilor care nu aduc valoare adăugată (deșeuri). Value stream mapping (VSM) este folosită în companiile care au adoptat o filozofie lean.

Această hartă este reprezentată și apoi analizată pentru activități care adaugă și nu se adaugă valoarea clientului produs, precum și pași separați în fluxurile și procesele de informații. Cu alte cuvinte, o astfel de hartă demonstrează clar care activități cresc valoarea produsului pentru consumator și care nu. Datorită structurii sale rigide, această metodă ajută adesea la optimizarea semnificativă a muncii și la identificarea activităților necesare pentru aceasta.

Când să aplicați modelul

VSM se aplică, după cum sa menționat deja, într-o companie în care filosofia lean este răspândită, pentru a identifica oportunități de reducere a ciclu de producțieși excluderea activităților care sunt redundante, inutil de costisitoare sau care nu adaugă valoare produsului. Cartografierea unor astfel de procese implică utilizarea simbolurilor și simbolurilor standard (pentru mai multe despre aceasta vezi Rother și Shook, 2003) care arată fluxurile de materiale și alte date importante (de exemplu, nivelurile de stoc, timpii de procesare, dimensiunile lotului). Această hartă servește ca punct de plecare pentru proiectarea fluxului de valori viitor dorit de companie, care este în mod inerent slab.

Cum se folosește acest model

Primul pas în VSM este de a mapa starea actuală a lucrurilor. Rezultatele analizei curente a fluxului de materiale furnizează informații despre activitățile care adaugă valoare și fără valoare adăugată (de exemplu, timpul de prelucrare, spațiul pierdut, reprelucrarea, distanța parcursă și zonele ineficiente).

În a doua etapă, informațiile obținute din harta stării curente sunt folosite pentru a mapa starea viitoare a lucrurilor, în care toate pierderile sunt eliminate și numărul de activități fără valoare adăugată este minimizat. În această fază, va trebui probabil să se răspundă la o serie de întrebări.

• Ce este „takt time”?
• Este posibil să se asigure o producție neîntreruptă?
• Este posibil să controlezi producția cu un sistem „pull”?

„Takt time” (din engleză takt-time) - timpul de producție, împărțit la viteza cu care consumatorul solicită primirea mărfurilor, adică dacă consumatorul dorește 100 de unități de mărfuri, iar fabrica lucrează 400 de minute pe zi , atunci „time bat” este egal cu 4 minute.

În această fază, trebuie să vă amintiți întotdeauna că sistemul de producție răspunde nevoilor consumatorilor și îi satisface pe deplin, iar pentru aceasta, procesele trebuie să fie flexibile.

A treia și cea mai importantă etapă este aducerea procesului de producție într-o stare care să corespundă cât mai mult cu cea dorită. După aceea, întregul proces de planificare poate începe din nou.

Un plan pas cu pas ar putea arăta astfel:

1. Aflați ce produs grup de mărfuri) sau un serviciu (un set de servicii) trebuie analizat. Formați o echipă de oameni responsabili pentru procese și angajați care sunt implicați în diferite părți ale proceselor.
2. Analizați starea actuală a lucrurilor și apoi prezentați-o în formular schema generala proceselor.
3. Colectați datele necesare pentru diagrama generală a procesului (de exemplu, volumul total de producție pe linia de producție, timpul total trecerea produsului de-a lungul întregii linii de producție, numărul de salariați angajați).
4. Formulați esența procesului ideal, pe baza nevoilor consumatorilor. (În acest pas, utilizați parametri precum WIP minim, timpi de configurare redusi și o listă de îmbunătățiri care trebuie făcute pentru a ajunge la o stare viitoare ideală.)
5. Faceți un plan de acțiuni de îmbunătățire care trebuie finalizate pentru a ajunge la situația viitoare. Acest plan ar trebui să țină cont de prioritățile stabilite tipuri diferiteîmbunătățiri: acțiuni care urmează să fie efectuate de specialiști specifici; parametri temporali clar definiți pentru parcurgerea întregii căi; participarea sponsorului.
6. Urmăriți progresul către un obiectiv dat. După ce ați ajuns la el, începeți din nou de la pasul 1.

concluzii

VSM înseamnă mai mult decât eliminarea deșeurilor. De asemenea, ajută la realizarea echilibrării sarcinii echipamentului. Scopul principal în aplicarea acestei metode este utilizarea proceselor pentru a crea exact ceea ce consumatorul dorește să primească. Prin urmare, trebuie să începem cu studiul și evaluarea cererilor și dorințelor consumatorilor. Datele necesare pentru analiza fluxului de valoare pot să nu fie întotdeauna disponibile sau să nu fie disponibile deloc, inclusiv pentru că astfel de date nu sunt întotdeauna colectate sistematic sau pentru că compania a decis prima dată să-și analizeze procesul de management în acest mod. Datorită colectării de date suplimentare, analiza poate dura mai mult decât era planificat inițial.

Mai este o condiție importantă de luat în considerare: toată lumea preferă un mod consecvent de lucru, în care procesul ideal proiectat duce la rezultatele dorite. În cuvinte, toate acestea sună simplu, dar în practică există adesea probleme serioase asociate în principal cu faptul că oamenii sunt obișnuiți cu o anumită libertate în a-și face munca. Din această cauză, uneori trebuie să apelezi la o altă variantă. Dar în loc să improvizăm pe baza metodelor de lucru existente, ar fi mai bine să ne gândim la modul în care aceste metode ar putea fi îmbunătățite în mod constant.

Determinarea stării de lucruri viitoare dorită este un pas important: rezultatele sale devin punctul de plecare pentru îmbunătățiri ulterioare. Planul de acțiune stabilește direcția generală și arată pașii care trebuie întreprinși pentru a obține rezultatele dorite. Cu toate acestea, noua situație necesită adesea noi reguli și uneori noi comportamente. Dacă aceste două componente nu sunt bine gândite și incluse în mod corespunzător în plan (și nu sunt uitate în implementarea acestuia), există riscul revenirii la starea anterioară. Dacă pașii următori nu sunt îndepliniți așa cum ar trebui, cartografierea stărilor de fapt prezente și viitoare va fi o pierdere de timp.

Autori: Panina F.Yu., specialist în dezvoltarea sistemului de producție și a sistemului de management al calității al Wismuth JSC, Fedoskina L.A., Profesor asociat al Departamentului de Management al Calității Mordovskiy universitate de stat lor. N. P. Ogareva.

Funcționarea sistemului de lean manufacturing se bazează pe aplicare eficientă set interconectat de instrumente și metode speciale. Cel mai complet set de instrumente de producție lean include metode și abordări precum Kaizen, 5S-„Comandă”, proceduri POS, Sistem de întreținere a echipamentelor TRM, schimbare rapidă SMED, Sistemul JIT (Just in Time)., Kanbanși POKA YOKA .

În același timp, încercările preventive de a introduce instrumente individuale sau mai multe (de obicei 5S, TPM și SMED) nu dau rezultatele așteptate. Acest lucru se datorează faptului că, după implementarea lor grăbită, nepregătită și, prin urmare, nerezonabilă, principalele probleme de producție nu sunt rezolvate:

• există timpi de nefuncționare din cauza așteptării livrării materialelor și componentelor la locul de muncă;
• nu se reduc suprafețele ocupate de produse finite, stocurile de materiale și componente;
• există încă o lipsă de mijloace de deplasare a componentelor și materialelor;
• există o producție intempestivă de produse.

Care este motivul și cum se poate obține o creștere a eficienței întregii producții? Pentru a obține un rezultat eficient din implementarea instrumentelor de lean manufacturing, trebuie mai întâi să încercăm să vedem întregul proces de creare a produselor în termeni de procese care creează valoare și procese care nu creează valoare (deșeuri).

Pierderi- actiuni repetitive inutile care ar trebui eliminate imediat. De exemplu, timpii de nefuncționare de așteptare sau noduri de depozitare.

Detectează toate pierderile construirea unei hărți a fluxului de valoare- VSM. Este o reprezentare grafică a întregului proces de producție.

Maparea fluxului de valoare începe în ultima etapă a producției și funcționează înapoi până la începutul ciclului de producție și poate include chiar procesul de dezvoltare a produsului și achiziționarea de material pentru producție (totul depinde de numărul de probleme în producție). Fiecare secțiune este marcată cu:

• timpul de ciclu al operațiunilor de valoare adăugată;
• timpul de ciclu al operațiunilor care nu aduc valoare (timpul operațiunilor de control, timpul de schimbare a echipamentelor, timpul de așteptare pentru materiale și componente, timp de așteptare pentru informații, timp pentru transportul produselor etc.);
• numărul de produse în lucru;
• cantitatea de stoc;
• numarul operatorilor care efectueaza operatia.

Este de dorit să se evalueze toți indicatorii în termeni monetari pentru realizarea analiză financiară costurile productiei.

Lucrările de cartografiere se desfășoară direct în acele zone în care se desfășoară procesul. Experiența arată că cel mai convenabil mod de a reprezenta fluxul de valoare este de a desena o imagine pe hârtie Whatman, de preferință cu un creion, astfel încât să se poată face modificări și clarificări.

Cartografierea unui flux de valoare cu un studiu de caz

Ca date inițiale avem:

În atelierul nr. 1 piesa este supusă la 3 procese de prelucrare la 3 locuri de muncă.

La locul de muncă nr. 1, piesa este tăiată la dimensiune.

La locul de muncă nr. 2 piesa este întoarsă.

La locul de muncă nr. 3 piesa este frezată.

În atelierul nr. 2 de la locul de muncă nr. 4, piesa este asamblată în unitate de asamblareși transferat la depozitul de produse finite.

Procedura descrisă pentru mutarea piesei de prelucrat este prezentată în Figura 1.

Pe baza metodologiei pe care am definit-o anterior, începem maparea fluxului de valoare din depozitul de produse finite și terminăm cu locul de muncă nr.1. Datele colectate în timpul analizei sunt înregistrate în tabelul corespunzător (Tabelul 1).

După cum arată datele din Tabelul 1, durata totală a procesului de producție pentru prelucrarea unei piese este de 69.700 de secunde. Procesul constă din cincisprezece etape. Rețineți că timpul de funcționare, adică timpul de creare a valorii piesei, este de 4.150 sec. În termeni procentuali, această valoare este de doar 5,59%! Aceasta înseamnă că majoritatea procesului este neproductiv. Pierderile de producție sunt atât de mari încât procesul studiat are o nevoie clară de optimizare în timp și spațiu.

Cea mai semnificativă suprasarcină are loc în timpul operațiunii de stocare, care durează 56.000 de secunde. și durează 80,3% din timpul total al procesului. Ponderea acestei categorii de pierderi de producție în timpul total neproductiv este și mai mare - 85,4%. Astfel, în timpul depozitării componentelor și produselor finite se petrece un timp nerezonabil de lung, ceea ce face ca prelucrarea piesei să fie irațională și de valoare scăzută.

Toate acestea indică faptul că există o organizare super-ineficientă a procesului de producție pentru fabricarea piesei în cauză. Amplasarea irațională a locurilor de muncă în timpul executării operațiunilor tehnologice nu permite obținerea unei valori ridicate a procesului de producție pentru prelucrarea piesei în cauză.

Pe această bază, o hartă a fluxului de valori este compilată cu parametrii stării viitoare a procesului de fabricație pentru prelucrarea piesei. Atunci când se construiește o hartă a stării viitoare, ar trebui să se țină cont de faptul că este necesar să se reducă cât mai mult posibil pierderile identificate sub formă de timp neproductiv petrecut, resurse materiale si spatii. Prin urmare, în această etapă, sunt dezvoltați cei mai buni indicatori dezirabili ai tuturor parametrilor procesului de producție, care se reflectă și sub forma unui tabel similar. În exemplul nostru, parametrii valorii de proces dorite sunt prezentați în Tabelul 2.

Comparând valorile indicatorilor similari din tabelele 1 și 2, observăm că durata totală a procesului a fost redusă cu 59.030 de secunde, adică de 6,5 ori! Ponderea timpului productiv pentru efectuarea acelorași cincisprezece operațiuni ale procesului de producție pentru prelucrarea unei piese a crescut la 31,86% în loc de 5,59%. Astfel, valoarea debitului a crescut de 5,7 ori.

Printre costurile neproductive ale procesului de producție, timpul de depozitare ocupă încă rolul dominant, dar ponderea sa în proces comun a scăzut cu 33,44% și s-a ridicat la 46,86%. Ca parte a costurilor neproductive, acesta va scădea, iar în viitor starea ar trebui să fie de 68,78% în loc de 85,4%.

O realizare importantă a stării viitoare a procesului de producție pentru prelucrarea piesei din acest exemplu este, de asemenea, o reducere semnificativă a stocului și a lucrărilor în curs - inventarul va fi de numai 1% din nivelul actual, iar lucrările în curs se vor reduce la 8 % din ceea ce are loc în prezent. O modificare semnificativă a numărului de angajați angajați în procesul de producție - de la 15 la 6 operatori, adică de 2,5 ori - este un alt argument ponderal în favoarea construirii unei hărți a fluxului valoric pentru a analiza cauzele și sursele pierderilor de producție.

Pentru a rezuma rezultatele obținute vom construi un tabel de indicatori țintă, în care vom introduce datele privind parametrii stării curente și ai viitorului (Tabelul 3).

Efectul economic din tabel nu este calculat din cauza faptului că parametrii procesului nu au fost estimați în termeni monetari, așa că a fost dificil de realizat o analiză financiară. Acest lucru necesită date suplimentare și poate constitui o linie separată de cercetare pentru procesul de producție luat în considerare.

Dar aici se pune întrebarea: din cauza ce schimbări pot fi obținute astfel de îmbunătățiri vizibile în procesul de producție și pierderile de producție reduse?

Rețineți că nu există un singur răspuns corect la o întrebare atât de complexă. Pur și simplu nu există o singură rețetă pentru succes pentru organizațiile care își optimizează procesul de producție pe baza cartografierii fluxului de valoare. Așa cum fiecare organizație este unică în esența sa, la fel sunt și soluțiile pentru eficientizarea și fluidizarea fluxului.

În exemplul nostru, rezultate atât de semnificative au fost obținute datorită faptului că toate locurile de muncă implicate în prelucrarea piesei erau aliniate într-o celulă în formă de U, care era situată geografic în magazinul nr. 1. Figura 2 arată clar cum aranjarea spațială a locurilor de muncă s-a schimbat, ca urmare, a devenit posibilă reducerea pierderilor în timpul transportului și depozitării.

După cum se poate observa din Figura 2, în celulă, trei operații - tăiere, strunjire și frezare - vor fi efectuate de către un singur operator. Datorita acestei locatii echipamente tehnologice iar lucrătorii au posibilitatea de a reduce timpul de mutare a piesei de la un loc de muncă la altul, timpul de depozitare temporară a piesei în depozitul de componente, numărul de lucrări în curs, reducerea numărului de operatori implicați în procesul de producție , reduceți suprafața pentru o creștere suplimentară a volumelor de producție.

Pentru o comparație vizuală și caracterizare structurală a timpului operațiunilor care creează valoare și a timpului în care nu se creează valoare, se construiesc diagrame corespunzătoare stărilor actuale și viitoare. Opțiunea luată în considerare pentru schimbarea procesului de producție este prezentată sub forma a două perechi de diagrame în Figura 3.

Ei arată că, în starea actuală, durata totală a procesului constă aproape în întregime din timp necreator de valoare și doar o mică parte din timpul de creare a valorii. În starea viitoare, timpul neproductiv este doar puțin mai mult decât timpul de creare a valorii, iar durata totală a procesului este redusă semnificativ, iar structura sa în timp este mai rațională.

Cu toate acestea, doar crearea unei celule în formă de U nu a fost suficientă pentru a obține rezultatele prezentate. Specialiștii aveau nevoie să desfășoare o serie de activități complementare și să ia decizii de management adecvate.

Pentru reducerea numărului de operatori, se va cronometra munca operatorilor la toate locurile de muncă, evidențiind munca manuală a operatorului și timpul de mașină al echipamentului. Apoi a fost elaborat un „standard de lucru al operatorului”, ținând cont de faptul că operatorul trebuie să performeze munca manuala concomitent cu prelucrarea piesei pe echipament;

Pentru a reduce timpul de ciclu pentru efectuarea operațiunilor, a fost introdus un sistem 5S - „Comandă”. Ghid practic cu instrucțiuni și liste de verificare ;

Elemente ale sistemului SMED au fost utilizate pentru a reduce timpul de schimbare a echipamentelor;

Pentru a reduce timpul de nefuncționare din cauza defecțiunii echipamentului, este implementat un sistem TPM.

Pentru a reduce timpul de control al calității, se aplică abordarea POKA YOKA;

Pentru a reduce lucrările în desfășurare, timpul de nefuncționare din cauza livrării premature a materialelor, componentelor, sunt utilizate principiile JIT.

Doar o astfel de soluție cuprinzătoare a problemelor de producție va reduce pierderile în procesul de producție studiat și, pe această bază, va crește eficiența acestuia.

Literatură

1. Lapshin V. S. Fundamentele producției lean: manual. indemnizație / V. S. Lapshin, L. A. Fedoskina, E. A. Lyamanova, D. V. Rodin, E. E. Rodina, I. V. Filippova. - Saransk: Editura Mordov. un-ta, 2011. - 168 p.

2. sistem de producere Toyota. Îndepărtarea de la producția de masă / Taiichi Ohno; Pe. din engleză-M.: Institute for Complex Strategic Studies, 2005. - 192 p.

3. Învață să vezi procesele de afaceri. Practică de cartografiere a fluxului de valoare / Mike Rother, John Shook; Pe. din engleza. - M. : Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2005. - 144 p.