Termenii existenți „competență” și „competență” se repetă oarecum. Să încercăm să ne dăm seama.

Competenta companiei- un set de caracteristici ale firmei, care o face profesionistă la nivelul concurenților. Competența constă în competențe individuale și, în ansamblu, se bazează pe tehnologii competitive și de vârf. Fiecare dintre competențe este un element de competență generală.

Termenul de „competență” a fost inventat de W. Makelville în 1982. Potrivit lui Makelville, competența este o serie de probleme, un domeniu de activitate în care o anumită persoană are cunoștințe și experiență; un set de puteri, drepturi și obligații ale unui funcționar, unei organizații publice.

Competențele companiei (competența în afaceri)- un set de aptitudini, abilitati si tehnologii interconectate care ofera companiei solutia eficienta a anumitor probleme, situatii.

Competențele standard ale companiei- un set de avantaje, tehnologii, abilități, cunoștințe și abilități care permit companiei să rezolve sarcini tipice pentru acest segment de piață, să desfășoare procese operaționale la nivelul acceptat ca standard.

Deoarece majoritatea concurenților au competențe standard, lipsa competențelor standard duce la dispariția rapidă a companiei de pe piață.
Multe competențe standard sunt confirmate de licențe și certificate.
Uneori denumite în mod eronat competențe resursele companiei.

Competențele cheie ale companiei

Pentru o competiție de succes este necesară formularea tuturor competențelor companiei și evidențierea pe cele cheie.
cheie(competență distinctă, de bază, excepțională, de bază, unică, de afaceri) competența companiei(se folosește și termenul „factor critic de succes al unei companii”, CFU) - o astfel de competență, a cărei prezență permite unei companii să rezolve probleme care depășesc puterea majorității celorlalți jucători de pe piață, stabilește nou standard activități în industrie și, prin urmare, furnizează proprietarului avantaj competitiv.

Potrivit lui G. Hamel și S. K. Prokhalad, compania ar trebui percepută nu ca un set de unități de afaceri constitutive, ci ca combinație de competențe cheie- aptitudini, abilitati, tehnologii care permit companiei sa ofere clientilor sai anumite valori.

Competența cheie este potențialul strategic al companiei. Managementul operational companie (abilitatea de a conduce afaceri în mod eficient) este o modalitate de a valorifica potențialul.

Semne ale competenței cheie:

• semnificație pentru consumatori, disponibilitatea acestora de a plăti pentru competență și pentru cea mai mare parte a valorii dobândite;
• capacitatea de a se schimba și de a se adapta la noile cerințe ale pieței;
• unicitate, probabilitate scăzută de repetare de către concurenți;
• bazat pe cunoaștere, nu pe coincidență
• asocierea cu activități sau produse multiple;
• relevanța, conformitatea cu aspirațiile strategice ale pieței și ale companiei;
• posibilitatea de parteneriat pentru a crea o nouă competență cheie;
• claritatea, accesibilitatea formulării competenței de interpretare fără ambiguitate.

Competențele cheie pot fi:

cunoașterea nevoilor pieței și capacitatea de a primi în mod regulat aceste cunoștințe;

capacitatea de a pune în practică propunerile cerute de piață;

capacitatea de a-și construi și dezvolta în mod continuu competențele de bază.

De ce are nevoie o companie de o competență de bază?

Când sunt făcute corect, competențele de bază conduc la crearea de produse unice, oferă companiei superioritate în intrarea pe noi piețe și avantaje semnificative în rezolvarea problemelor care vor deveni un domeniu de concurență acerbă.
Într-un mediu competitiv, companiile se străduiesc să protejeze competențele de bază pentru a menține un avantaj competitiv.
Înțelegerea în timp util a unei competențe de bază deschide calea pentru leadership pe termen lung pe piață, iar câștigarea conducerii, la rândul său, necesită concentrarea eforturilor pe o competență de bază.

Competențele personale, diferențele lor față de competențele de afaceri

De asemenea, există competență personală (individuală).- 1. un set de proprietăți personale dobândite și fixate de o persoană fizică (angajat) în cursul formării și/sau activitatea muncii; 2. setul de cunoștințe, aptitudini și abilități necesare pentru fiecare post.

Obiecte ale competențelor personale - angajați, posturi. Asemenea competențe (calificări cheie, abilități soft) ale angajaților, de regulă, sunt o consecință logică a competențelor cheie ale companiei, a strategiei de afaceri și a proceselor de afaceri care asigură implementarea lor.

Dezvoltarea modelelor de competențe personale este realizată de departamentele NDT și contractorii acestora. Site-ul nostru nu dezvoltă competențe personale.

Este necesară revizuirea competențelor de bază ale companiei?

Exemplele manuale de revizuiri ale competențelor cheie sunt bine cunoscute.
Honda, care a schimbat cândva competența cheie a „producției de motociclete” în „producția de motoare cu ardere internă”, a devenit exact Honda pe care o cunoaște astăzi întreaga lume.

SKF, schimbându-și competența de bază „capacitatea de a fabrica rulmenți” în „capacitatea de a fabrica obiecte de formă sferică ideală”, a deschis noi posibilități pentru aplicarea acestora în înregistrarea sunetului și video, mecanică și optică de precizie și alte industrii.

Cum să identifici o competență de bază

O modalitate de a defini competențele de bază ale unei companii este prin identificarea clienților cheie, a naturii nevoilor acestora și a rolului companiei în satisfacerea acestor nevoi. Această metodă permite unei companii orientate spre client să obțină un răspuns la întrebarea „Ce ar trebui să facem astăzi și mâine pentru a satisface nevoile clienților?”

Cu toate acestea, uneori, această abordare face imposibilă identificarea competențelor distinctive ale unei companii (de exemplu - Sony cu produsele sale care sunt cu mult înaintea nevoilor pieței). Identificarea competențelor distinctive nu este doar o analiză a punctelor forte; necesită intuiția managerială a proprietarului afacerii. Declarația de competență ar trebui să fie clară, dar suficient de generală pentru a rămâne relevantă pentru o lungă perioadă de timp.

Specialiștii companiei dumneavoastră își pot defini competențele cheie singuri sau împreună cu biroul PUNICAȚII.

Termen "competente cheie" a devenit larg cunoscut după publicarea lucrărilor lui G. Hamel și K. Prahalad. Îi dau două definiții.

Primul este „aptitudinile și abilitățile care permit unei companii să ofere beneficii fundamentale consumatorilor”.

Al doilea este un set de abilități și tehnologii, cunoștințele și experiența acumulate de organizație, care devin baza unei competiții de succes.

Competența companiei apare ca urmare a muncii pe termen lung, selecție atentă a personalului, acumulare de cunoștințe și abilități necesare, organizarea muncii colective pentru a obține o productivitate ridicată.

Când toți acești indicatori ating un grad suficient de ridicat, putem spune că firma a trecut la un nivel de calitate mai ridicat, deoarece. cu același cost, cunoștințele și experiența au fost transformate în adevărată competență, transformată într-o oportunitate competitivă pe care consumatorii au observat-o.

Caracteristicile competențelor cheie

O competență cheie specifică este întotdeauna individuală, deoarece este prezent doar în cadrul unui sistem de afaceri cu propriul său set individual de resurse și abilități.

Competențele cheie pentru companie pot fi:

Cunoașterea nevoilor pieței și capacitatea de a primi în mod regulat aceste cunoștințe;

Capacitatea de a pune în practică propunerile cerute de piață;

Capacitatea de a-și construi și dezvolta în mod continuu competențele de bază.

Competențele cheie sunt create printr-un management bun resurselor de muncă, bazele de cunoștințe și capitalul intelectual, precum și prin coordonarea și combinarea eforturilor grupurilor de lucru, departamentelor și partenerilor externi. În același timp, competențele companiei trebuie să fie flexibile pentru a asigura conformitatea cu orice cerințe ale pieței.

Avantaj competitiv

Astăzi, majoritatea companiilor au competențe standard, așa că nu pot deveni garanția unei activități de succes.

Pentru o concurență de succes, este necesar să se formuleze o competență cheie unică care să permită companiei, în primul rând, să rezolve problemele care sunt inaccesibile majorității celorlalți jucători de pe piață și, în al doilea rând, să stabilească un nou standard de activitate în industrie și, prin urmare, să asigure avantaj competitiv.

Avantajul competitiv este înțeles ca un ansamblu de caracteristici ale companiei care permit, la costuri mai mici decât concurenții, să producă bunuri care au o valoare mai mare pentru consumator. Există multe modalități de a obține un avantaj competitiv, inclusiv oferirea bunuri de calitate sau servicii la prețuri mici, bunuri de înaltă calitate la prețuri mari, bunuri cu cea mai bună combinație de preț și calitate, proprietățile consumatorului, nivelul de serviciu etc.

Factori care formează un avantaj competitiv

Factorii capabili să ofere un avantaj competitiv sunt împărțiți în interni și externi.

Internele includ:

efect de scară;
- efect de experiență;
- efect de concentrare;
- efectul tehnologiilor de economisire a resurselor;
- efect de sinergie;
- efectul integrării verticale.

Cele externe sunt:

Îmbunătățirea componentelor lanțului valoric conform lui Porter;
- imbunatatirea segmentarii pietei;
- îmbunătățirea componentelor conceptului extins de produs.

Beneficiile competențelor de bază

O competență de bază are următoarele avantaje:

Semnificativ pentru consumatorii care sunt dispuși să plătească pentru competență și pentru cea mai mare parte a valorii dobândite;
- capabil să se schimbe și să se adapteze la noile cerințe ale pieței;
- unic, este puțin probabil ca concurenții să o poată repeta;
- bazat pe cunoaștere, nu pe coincidență;
- legat de mai multe activități sau produse;
- relevant, deoarece corespunde aspirațiilor strategice ale pieței și ale companiei;
- oferă o oportunitate pentru parteneriat de a crea o nouă competență de bază;
- claritatea și accesibilitatea formulării competenței permit o interpretare fără ambiguitate.

Legături

Acesta este un ciot pentru un articol de enciclopedie pe acest subiect. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului prin îmbunătățirea și completarea textului publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare

Modelul (profilul) competențelor

Până în prezent, abordarea, bazată pe conceptul de competență, este cea mai comună.

Competențe reprezintă caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea acesteia de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale, precum orientarea către interesele clientului, capacitatea de a lucra în grup.

Competențe includ atât caracteristici individuale (de exemplu, lucru în echipă, creativitate, abilități de comunicare), cât și abilități (de exemplu abilități de negociere sau abilități de planificare a afacerii).

Ultima definiție relevă într-o măsură mai mare conceptul de competență în ceea ce privește activitățile de recrutare, întrucât, de regulă, evaluarea se realizează în două direcții:

1. caracteristici personale(competențe comportamentale);
2. evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor în domeniul profesional.

O astfel de repartizare nu trebuie considerată ca o clasificare a competențelor, întrucât fiecare organizație își formulează cerințele pentru competențele angajaților și grupurilor în funcție de specificul unei anumite poziții. Dezvoltarea (definirea și formularea) competențelor pentru angajații organizației se realizează pe baza strategiei organizației. În acest caz, se obișnuiește să se vorbească despre competențele de bază ale companiei.

Competente cheie- sunt competente dezvoltate la nivelul organizatiei, folosite pentru caracterizarea si evaluarea angajatilor acesteia, in special pentru candidatii pentru posturile vacante.

1. Oferiți valoare consumatorilor. Atunci când încearcă să identifice competențele de bază, o organizație ar trebui să evalueze dacă o anumită abilitate contribuie la valoarea percepută a clientului, cu alte cuvinte, dacă permite această competențăîmbunătățirea calității și/sau reducerea costului serviciului/produselor furnizate.

2. Pentru a fi distinctiv adică unic în felul său, greu de reprodus de către concurenți.

3. Asigurați tranziția către piețele de mâine. La definirea competențelor cheie, este important să faceți abstracție de la parametrii calitativi ai produsului și să determinați modul în care competențele existente pot fi utilizate pentru producție.

Procesul de formare a modelului de competențe al unei organizații poate fi reprezentat printr-o diagramă prezentată în fig. 17. După cum se poate observa din figură, formarea unui profil de competențe cheie este una dintre sarcini planificare strategica si managementul organizatiei. Conținutul competențelor cheie decurge din strategia de dezvoltare a organizației.

Orez. 17. Schema de formare a competentelor cheie ale organizatiei

Numărul de competențe de bază pentru diferite companii poate varia. În același timp, detalierea lor excesivă duce la dificultăți în evaluarea și selecția personalului (de exemplu, în prezența a 50-100 de competențe). Fiecare competență dezvoltată ar trebui să fie maximă formulat special, deoarece aceleași cuvinte, fraze, termeni pot fi interpretate diferit în condiții diferite.

De exemplu, destul de des există o astfel de cerință pentru candidați precum abilitățile de comunicare. Cu toate acestea, acest termen are mulți parametri.

Un exemplu de parametri ai cerințelor candidaților:

Sociabilitate:

• Abilitatea de a intra rapid în legătură cu străinii
• Comunicare politicoasă, prietenoasă
• Capacitatea de a convinge
• Abilitatea de a vorbi în public
• Dorinta constanta de a intra in legatura cu oamenii
• Discurs bine rostit
• Discurs corect din punct de vedere gramatical

Efremov V.S., Khanykov I.A.

Istoria dezvoltării sistemelor economice a cunoscut mai multe revoluții, iar acum intrăm într-una dintre ele. Noua eră este numită diferit, se vorbește despre noi tehnologii și metode de management. Niciodată până acum sarcina de a găsi un avantaj competitiv nu a fost atât de acută – însuși conceptul de hipercompetiție vorbește despre dinamism tot mai mare al relațiilor competitive. A devenit clar că avantajul competitiv al viitorului apropiat este cunoașterea și informarea. Dar cum să identifici această resursă, cum să o dezvoltăm și să o folosești? Cum se schimbă sistemul de planificare strategică și management? Cât de aplicabile sunt metodele de analiză existente, ce abordări pot fi determinate pentru a le dezvolta și forma altele noi?

Economiștii tind să gândească în termeni de activitate economicăși o entitate economică, înțelegându-l pe aceasta din urmă ca o organizație, adică o formă de activitate colectivă a indivizilor. În același timp, recunoaștem în mod tradițional existența unui fel de „noi calități” pentru organizație, care se exprimă prin dezidentificarea organizației în sine de oamenii care o alcătuiesc și realizarea acesteia ca o nouă entitate independentă. , a cărui natură constă în înțelegerea esenței sinergiei elementelor structurii construite.

Cele mai importante scopuri ale existenței oricărei organizații sunt continuitatea (neîncetarea) activităților și dezvoltarea progresivă. Pentru o organizație comercială, al treilea cel mai important obiectiv este obținerea de beneficii economice sau efect comercial. Înțelegerea strategiei ca „un curs de acțiune care determină o anumită și stabilă linie de comportament a unei organizații pe un interval istoric suficient de lung”. organizare comercială, care operează într-un mediu competitiv, își propune principala sarcină de a asigura un avantaj competitiv durabil, a cărui funcționare va fi cheia existenței și dezvoltării pe termen lung și eficace a organizației.

Sarcina de a găsi baza unui astfel de avantaj competitiv a determinat selecția management strategic din știință generală management, care este atribuit mijlocului anilor '50 ai secolului trecut.

Rate relativ scăzute de schimbare a mediului, informații limitate și acces la factori distribuiți discret - resurse naturale, nevoi și piețe noi, ieftine forță de muncăși capital, noile tehnologii etc. - stabiliți printre sarcinile cele mai importante cea mai completă analiză a mediului extern, previzionarea schimbărilor acestuia și proiectarea organizației în cea mai bună (din punct de vedere al eficienței) conformității cu acesta.

În aceste condiții s-a dezvoltat așa-numita „școală de planificare”. Ea a folosit instrumente sofisticate de prognoză și planificare pe termen lung pentru a dezvolta o strategie care să permită companiei să potrivească cât mai bine parametrii interni cu variabilele externe și să obțină astfel un avantaj competitiv. Aceasta este așa-numita abordare „prescriptivă” a formării unui plan strategic pe termen lung, care depinde în mare măsură de reprezentativitatea, consistența, omogenitatea, comparabilitatea și acuratețea datelor utilizate în calcule.

Expansiunea organizațiilor în anii 1960 a dus la creșterea presiunii asupra organizațiilor din mediul extern. Variabilitatea factorilor externi a atins un punct peste care adaptarea la ea prin metoda modificării planului inițial este pur și simplu ineficientă. Apoi s-a remarcat că multele „mici” decizii pe care organizația le ia constant în conformitate cu condițiile externe și interne formează un anumit curs de acțiune, care este strategia, prin metoda reflexivă a „încercării și erorii”. Această abordare a fost numită „incrementalism logic”. Printre principalele critici - atenția insuficientă pentru stabilirea rațională a obiectivelor de către manageri, posibila decalaj a ritmului de „învățare” a organizației din dinamica schimbărilor din mediul extern, costul prea mare al metodei „încercare și eroare”. .

Creșterea în continuare a organizațiilor bazată pe diversificare, valorificarea economiilor de scară în ceea ce privește marketingul de masă și cererea globală a fost construită pe modele de planificare a portofoliului. Cu toate acestea, instabilitatea macroeconomică din anii 70 (criza petrolului, creșterea dobânzilor etc.), care a scos la iveală imperfecțiunea metodelor de prognoză pe termen lung existente și inacceptabilitatea acestora într-un mediu instabil, a contribuit la discreditarea acestor modele.

Dezvoltarea în continuare a modelelor de analiză strategică s-a bazat nu pe prognoza pe termen lung, ci pe analiza concurenței și poziționarea strategică. Procesul de formare a strategiei a fost acum condus de factori care anterior nu erau luați în considerare deloc în analiza strategică, cum ar fi, de exemplu, dimensiunea companiei și numărul de concurenți. Acest lucru a făcut posibilă fundamentarea teoretică a primirii și folosirii unui avantaj competitiv datorită poziționării corecte a companiei într-o industrie atractivă. Printre deficiențele acestor abordări s-a remarcat analiza statică, atenția excesivă la mediul organizației, și nu la abilitățile sale interne; la concurență, dar nu la cooperare.

Astfel, se poate observa că dezvoltarea școlilor de management strategic a urmat schimbările care au avut loc în mediu, care au afectat atât forțele productive ale societății, cât și, în consecință, factorii de avantaje competitive, cât și însăși esența relațiilor concurentiale - adică, o astfel de dezvoltare în sine a avut loc în conformitate cu modelul „reflexiv”.

Prin urmare, astăzi relevanța unei noi perspective asupra analizei strategice a devenit deosebit de evidentă ca urmare a noilor schimbări fundamentale în mediu, care aduc o schimbare a întregii filozofii a afacerilor, unul dintre denumirile căreia este globalizarea.

Disponibilitatea largă a resurselor a făcut imposibilă obținerea unui avantaj competitiv în exploatarea condițiilor externe ale afacerii. Consolidarea interpenetrării şi interdependenţei economiilor dezvoltate şi tari in curs de dezvoltare(în orice combinație) este vizibil cu ochiul liber nu numai în comerț, ci, mai important, în balanța de plăți în ansamblu - piețele au devenit internaționale nu numai pentru mărfuri, ci și pentru factorii de producție. Specializarea internațională a muncii și distribuția lanțurilor de producție și tehnologice și, ca urmare, crearea unui mecanism global de formare a valorii de utilizare contribuie la unificarea în continuare a afacerilor și a politicii.

O singură piață globală de capital, rezultatul unificării treptate a naționale etaje comerciale, în care există din ce în ce mai puține oportunități de arbitraj direct, face pe toată lumea ostatică a evenimentelor de pe cealaltă parte a globului. Astfel, sarcina de monitorizare a mediului, care este necesară pentru pregătirea planurilor strategice bazate pe metodologiile de prescripție, reflecție și poziționare strategică, a devenit mult mai complicată - toate companiile din lume activând pe piețe similare, adiacente și chiar diferite. , cu sau fără experiență similară, pot fi considerați potențiali concurenți. Deschiderea piețelor naționale le permite să intre în interacțiune concurențială directă în orice moment.

Gama completă de oportunități globale este, de asemenea, disponibilă, dar într-un mediu în schimbare, organizațiile nu au unde să „ancoreze”. Ideologia analizei mediului, concurenților, prezicerea schimbărilor acestuia și a dinamicii conjuncturii și, pe baza datelor obținute, construirea unei organizații care să extragă efectul comercial din utilizarea oportunităților își pierde în cele din urmă relevanța. Prin urmare, în căutarea unui avantaj competitiv, organizațiile se uită din ce în ce mai mult în interior, încercând să identifice în sine acele abilități în jurul cărora se va putea construi un spațiu de afaceri. Modele de astfel de analiză și planificare au fost dezvoltate de școala de resurse, abilități și competențe de mai bine de 10 ani.

Relevanța însăși formulării unei astfel de probleme se datorează deja faptului că școlile clasice de planificare strategică nu sunt capabile să explice existența unor fenomene de afaceri din anii '90. De exemplu, Wal-Mart în ultimii douăzeci de ani a arătat o rentabilitate de două ori mai mare decât concurenții săi; profitul companiei aeriene americane Soutwest Airlines a prezentat o tendință ascendentă constantă, în timp ce pierderile întregii industrii în ansamblu s-au ridicat la aproximativ 10 miliarde de dolari SUA (din 1990 până în 1993); Valoarea acțiunilor Nucor Steel a crescut constant de-a lungul anilor 80 și 90, în timp ce valorile majorității producătorilor de oțel fie s-au stabilizat, fie au scăzut. Toate cele trei companii listate operează în sectoare tradiționale ale economiei pe o piață matură și, în același timp, au reușit, aparent datorită dezvoltării factorilor interni, să ocupe o poziție de lider. Sarcinile de identificare și utilizare a unor astfel de factori se reflectă în dezvoltarea analizei și managementului strategic orientat către resurse, care au devenit un incubator de idei despre competențe și abilități.

Rețineți că dezavantajul școală nouă strategii - cuprinzătoare, dar detașabile, este o vârstă relativ tânără, motiv pentru care modelele analitice sunt subdezvoltate. După cum se va demonstra mai jos, discuțiile moderne dintre adepții săi nu depășesc aparatul conceptual și terminologic și conceptele generale, precum și doar abordări ale formării unei metodologii de analiză. Se crede că dezvoltarea ulterioară a noii școli de strategie va rezolva această problemă, în special, se va încerca mai jos să se prezinte câteva idei pentru umplerea vidului metodologic.

Mai mult, se remarcă adesea că analiza parametrilor interni ai organizației subestimează importanța mediului în formarea avantajului competitiv. Mai jos vom demonstra inconsecvența unor astfel de remarci, cel puțin în raport cu unele lucrări din acest domeniu.

Înainte de a fi prezentată istoria dezvoltării acestei direcții de analiză și management strategic, este important de menționat că unii autori notează apariția școlii a cincea. Condiționată de noile realități ale postindustrialismului din țările industrializate, această școală nu se bazează pe concurență, ci pe cooperare ca bază pentru existența, dezvoltarea și prosperitatea afacerilor. În același timp, cel mai mult organizare eficientă O astfel de cooperare între concurenți este construită tocmai pe complementaritatea abilităților și competențelor organizațiilor participante. Prin urmare, este deosebit de important să înveți cum să definești competențele și abilitățile pentru a le atinge configurația optimă în cadrul parteneriatului sau alianței care se creează.

Din punct de vedere istoric, în literatura de specialitate, diverși termeni sunt folosiți în mod egal pentru a se referi la concepte similare - puncte forte, abilități, competențe, abilități, cunoștințe organizaționale, atuuri invizibile. Kenneth Andrews, de exemplu, folosește termenul „competență distinctivă” pentru a defini tipul de activitate în care excelează o organizație. Prahalad și Hamel, în munca lor fundamentală, care a determinat în mare măsură dezvoltarea ulterioară a acestei școli de management strategic, folosesc termenul de „competență de bază” pentru a se referi la ansamblul de abilități și tehnologii, masa de cunoștințe și experiență acumulată aleatoriu de către organizație. , care devine baza unei concurențe de succes. Pentru a sublinia importanța „învățării colective de companie”, unele lucrări folosesc termenul „capacitate” sau „capacitate cheie” pentru a se referi la dinamica specifică a proceselor de învățare. Toți acești termeni sunt similari prin faptul că se referă la abilitățile unice, cunoștințele și modelele de comportament stabilite ale unei organizații, care sunt o sursă potențială a avantajului său competitiv.

De fapt, ideea că capacitățile interne ale unei organizații sunt o componentă importantă a avantajului competitiv nu este nouă în sine și poate fi găsită în scrierile timpurii ale școlii prescriptive.

În 1957, cu cartea sa Leadership in Administration, Selznick a fost unul dintre primii autori care a subliniat că factorii interni ai unei organizații, cum ar fi personalul sau experiența, determină probabilitatea de succes în implementarea unei politici. Pretinzând că în afaceri trecutul determină prezentul, și anume că în cursul dezvoltării sale organizația își dezvoltă un anumit „caracter”, pe care l-a numit „competență distinctivă”, manifestată printr-un set de „abilități și limitări speciale” cuprinse în „ sistem instituțional care se dezvoltă în timp afectând capacitatea organizației de a formula și a adera la anumite strategii. În același timp, o astfel de competență distinctivă, care poate fi folosită într-un tip de activitate, poate juca un rol de reținere și poate deveni „incompetență distinctivă” în altul, arta managementului, potrivit autorului, constă tocmai în capacitatea de a forma o opinie corecta cu privire la respectarea de catre organizatie a sarcinii si strategiei sale. Ca exemplu, luăm în considerare o companie-atelier pentru producția individuală de bărci și iahturi, a cărei conducere decide să înceapă producția de masă de bărci cu viteză redusă. Aventura a eșuat deoarece istoria și cultura organizației nu s-au potrivit cu noile provocări. Astfel, conchide Selznick, influența internă factori sociali companiile sunt la fel de importante, dacă nu mai importante, decât starea pieței.

Această concluzie a avut un impact grav asupra multor lucrări de strategie de afaceri din acei ani, în care au început să sublinieze că dezvoltarea unei strategii și căutarea de noi oportunități sunt de neconceput fără prezența abilităților interne de implementare. deciziile luate, sau cel puțin probabilitatea achiziției lor. Astfel, în cartea sa „Corporate Strategy” (Corporate Strategy), Ansoff (Ansoff) oferă o listă șablon de abilități și resurse, așa-numita „grilă de competențe”, care ar trebui să fie întocmit în mod regulat atât pentru compania în sine, cât și pentru concurenții din pentru a efectua o analiză comparativă și a identifica puterea relativă a concurenților pe o anumită piață. Acest model analitic a făcut posibilă justificarea deciziilor strategice, în special, privind diversificarea afacerilor.

O căutare mai profundă a oportunităților de a lega capacitățile organizaționale și factorii externi de mediu a fost realizată în conceptul de extragere a avantajului competitiv din corelarea competențelor distinctive și a capacităților existente, descris în lucrările unor autori atât de cunoscuți ai Școlii de Afaceri Harvard ca Learned, Christensen, Andrews și Guth (Learned, Christensen, Andrews and Guth). Guth) în anii 1960. O serie de publicații ale acestora au dus la apariția pe scară largă model celebru analiza strategică a punctelor forte și puncte slabe companie, oportunități externe și amenințări.

La începutul anilor 1970, evoluțiile în acest domeniu de management strategic au încetinit considerabil. Unul dintre motivele pentru aceasta a fost dificultatea evaluării practice a punctelor forte și a punctelor slabe ale companiei. În studiul său asupra capacității companiilor, Stevenson concluzionează că printre managerii aceleiași companii rareori există un consens cu privire la propriile puncte forte și slabe, în special, managerii de la nivelurile superioare ale ierarhiei tind să supraestimeze punctele forte, în timp ce managerii mijlocii și inferioare. managementul este adesea mai pesimist, iar metodologiile rare pentru identificarea punctelor forte și a punctelor slabe se bazează pe evaluarea inter pares.

Pe de altă parte, chiar fundamentele planificării strategice au fost puse sub semnul întrebării. În 1985, Harvard Business Review a publicat o publicație a lui Robert Hayes, în care autorul a criticat sever practica dezvoltării strategiei care exista la acea vreme, începând cu stabilirea obiectivelor și abia apoi rezolvând problema determinării modului de atingere a obiectivelor. „Nu trebuie făcute planuri pentru a căuta apoi modalități de a le realiza; în schimb, este necesar să se construiască capabilități și să se promoveze planuri pentru utilizarea lor.

Mai mult, în cartea sa Mobilizing Invisible Assets, Hiroyuko Itami a subliniat, de asemenea, necesitatea de a se construi pe punctele forte ale unei companii sau pe așa-numitele „active invizibile”, care au fost definite ca atribute ale companiei care au potențialul de a genera profituri, dar care nu sunt afișate în bilanțul, cum ar fi: reputația, marcă, cunoștințe tehnice și experiență, loialitatea clienților. Autorul a subliniat natura pe termen lung a sursei de avantaj competitiv format din activele invizibile.

Astfel, pentru acești autori, analiza strategică a început inevitabil cu luarea în considerare a capacităților și resurselor interne ale companiei. Această abordare s-a reflectat mai pe deplin în dezvoltarea școlii de resurse de planificare și management strategic, care a început în anii 1980.

Premisa teoretică centrală pentru acest grup de autori a fost conceptul de organizare ca interconectare a resurselor specializate care sunt utilizate pentru a atinge o poziție privilegiată pe piață, adică un avantaj competitiv sustenabil. Dezvoltarea unei companii, în acest caz, este un proces continuu de dobândire, dezvoltare și extindere a capacităților sale de resurse și, întrucât cursul de dezvoltare al fiecărei companii este strict individual, resursele disponibile companiilor sunt diferite. Strategia fiecărei companii, așadar, se formează cu scopul de a utiliza exact setul de resurse de care dispune. Astfel, istoria organizației, experiența acumulată, caracterul și cultura, punctele forte și abilitățile - toate sunt factori care influențează formarea strategiei și determină succesul acesteia.

Acest concept este aplicabil atât la nivel unități strategice afaceri, și la nivel guvernanța corporativă. La nivelul unităților de afaceri individuale, avantajul competitiv este derivat din resursele și capacitățile unice inerente unei companii care nu pot fi ușor copiate sau achiziționate de concurenți. La nivel corporativ, se pot folosi pachete de resurse și abilități tipuri variate activități pentru producerea unei game de produse finale. Astfel, succesul unei strategii corporative se bazează pe acumularea de resurse și capabilități și exploatarea acestora în conformitate cu condițiile pieței în modul de creare a unităților de afaceri.

Ca urmare, atributele companiei, capacitățile și resursele sale devin o ancoră mai fiabilă atât pentru strategia de afaceri, cât și pentru strategia corporativă decât schimbarea variabilelor de mediu și a cerințelor pieței.

În general, strategia de dezvoltare a unei organizații ar trebui să urmeze în concordanță cu dezvoltarea afacerii „ca o modalitate de activitate umană oportună care vizează obținerea unui anumit beneficiu comercial prin crearea și implementarea valorilor de consum cerute de societate”. Întrucât funcția sistemică a afacerii este de a transforma oportunitățile existente în mediu pentru a satisface nevoile sociale în vederea obținerii unui efect comercial, dezvoltarea unei organizații trebuie să se bazeze pe realizarea posibilităților de formare a utilității sale funcționale în macrocosm.

Însăși existența unei organizații se datorează cererii pentru funcția sa în macrocosmos. Totuși, această funcție poate fi înțeleasă și evaluată doar prin reprezentarea organizației ca element al unui macrosistem. Din aceste poziții, paradigma tectocentrică a teoriilor clasice ale planificării strategice, care afirmă importanța conservării organizației ca formă de activitate colectivă oportună a oamenilor, încetează să facă față provocărilor cu care se confruntă teoreticienii și practicienii moderni în management.

În ciuda complexității structurii interne organizare modernă, supraviețuirea sa nu este legată de conservare ordinea stabilită, dar cu performanța și dezvoltarea funcției sistemului, deoarece „nu orice comandă este creativă, ci doar cea care este oportună” . Pentru ramură probleme strategice existența și dezvoltarea organizației, se recomandă introducerea conceptului de sistem de afaceri, care este reprezentat de un „sistem de relații în cadrul organizației, în mediul ei extern, în industrie și în piață” special. Introducerea conceptului de sistem de afaceri și utilizarea acestuia împreună cu conceptul de sistem economic face necesară schimbarea focusului analitic. Dacă scopul și criteriul pentru eficacitatea funcționării sistemului economic este satisfacerea nevoilor sociale prin procesele de producție, distribuție, schimb și consum bogatie, atunci scopul sistemului de afaceri este obținerea unui efect comercial. Iar satisfacerea nevoilor sociale este doar un mijloc, dar nu un scop, și tocmai din aceste poziții sunt luate în considerare aceleași procese de producție, distribuție, schimb și consum de bunuri materiale în sistemul de afaceri.

În general, un sistem de afaceri poate uni și mai multe organizații, în măsura în care activitatea fiecărei organizații individuale se va încadra în logica de execuție și va fi un element al funcției de sistem a întregii afaceri în contextul sistemului de afaceri. Devine clar că în acest caz să analizăm mediu inconjurator fiecare organizație individuală devine nepractică, deoarece accentul se îndreaptă către mediul întregului sistem de afaceri în ansamblu, adică spațiul de afaceri. Modelul spațiului de afaceri este prezentat în fig. unu.

Orez. 1. Model de spațiu de afaceri

În scopul dezvoltării ulterioare a metodologiei din acest articol, vom presupune că limitele sistemului de afaceri coincid cu granițele organizației, adică o organizație separată este purtătorul funcției sistemului de afaceri. Problemele cooperării interorganizaționale în cadrul sistemului de afaceri, problemele integrării lanțurilor valorice de consum nu sunt luate întâmplător: tonurile de bază vor pune bazele unei analize funcționale a sistemului de afaceri, care, pe măsură ce devine mai complexă, nu va face decât dobândiți noi proiecții, achiziționând modele analitice, regulile de construcție care și sunt oferite mai jos.

Conținutul funcției organizației și eficacitatea implementării acesteia sunt stabilite în condițiile interne ale organizației, care sunt o combinație de condiții de producție, tehnologice, financiare, economice, socio-culturale, organizaționale, tehnice și administrative. Modelarea condițiilor interne constituie baza fundamentală pentru o analiză ulterioară. Împreună cu condițiile externe (economice, politice și juridice, socioculturale, tehnologice), ele determină setul de resurse de care dispune organizația, precum și forma și conținutul proceselor sale de afaceri, care au ca rezultat un produs care satisface nevoile sociale (vezi Fig. 2).

Orez. 2. Condiţiile interne ale organizaţiei

Clasificarea resurselor are loc pe o bază calitativă. Alocați resurse financiare, fizice, umane și organizaționale. Resursele financiare includ propriile și capital împrumutat, venituri reținute; resursele fizice includ active fixe: bunuri mobile și imobile, clădiri și structuri, mașini și echipamente; resurse umane sunt alcătuite din cunoștințe, experiență, calificări, capacitatea de a emite judecăți și de a accepta riscuri; Resursele organizaționale nu sunt doar istoria, reputația, relațiile stabilite, încrederea, ci și cultura organizațională internă.

Pentru a face referire la procesele de afaceri, propunem de asemenea să folosim termenul de „capacități”. Modelarea proceselor de afaceri este o ramură independentă a științei managementului, ale cărei metode sunt în mare parte împrumutate de la sistemele de proiectare a instalațiilor de producție. Vizual, un proces de afaceri poate fi reprezentat ca o anumită procedură, a cărei organizare și management, cu implicarea resurselor necesare, face posibilă obținerea unui anumit rezultat din obiectul original (vezi, de exemplu, Fig. 3) .

Un proces de afaceri, din punct de vedere structural, poate avea un număr nelimitat de atașamente. Este ușor de observat că la cel mai înalt nivel de abstractizare, acest model reflectă funcția de sistem a sistemului de afaceri în ansamblu. Creșterea detaliului duce logic la lucrări elementare indivizibile. „Abilitatea” poate fi numită un proces de afaceri de orice nivel. Conținutul semantic al conceptului de „capacitate”, care s-a dezvoltat în școlile de planificare strategică, nu contrazice înțelegerea acestuia ca proces de afaceri. În același timp, identificarea propusă ne permite să folosim în scopul acestei analize cea mai largă gamă de instrumente existente pentru modelarea unei organizații și a proceselor de afaceri.

Orez. 3. Reprezentarea informaţională a procesului de afaceri

Organizația are astfel un număr mare de capacități, a căror clasificare devine o sarcină separată. Pentru a simplifica această sarcină, puteți utiliza modelul de clasificare a proceselor de afaceri propus de American Quality Association (vezi Figura 4). În conformitate cu această clasificare, toate procesele de afaceri sunt fie funcționale, adică formează direct conținutul sistemului de afaceri și procedurile de îndeplinire a funcției lor, fie structurale, adică au drept scop menținerea și dezvoltarea infrastructurii sistemului de afaceri. , asigurându-și propria existență ca atare.

Ca urmare a executării în serie-paralel a proceselor (capacităților) de business care alcătuiesc un sistem de afaceri construit într-un anumit fel, oportunitățile care există în spațiul de afaceri sunt folosite pentru a satisface nevoile existente. Cunoașterea modului de implementare, organizare și gestionare a unui astfel de sistem și a elementelor sale constituie „competențe” (Fig. 2).

Orez. 4. Clasificarea proceselor de afaceri

În general, conceptul de „competență” poate avea două semnificații: 1) domeniul de aplicare al autorității acordate prin lege, cartă sau alt act unui anumit organism sau funcționar și 2) cunoștințe, experiență într-un anumit domeniu. Pe baza celui de-al doilea înțeles de bază, dăm definiția că „competența” este o proprietate specială a unei resurse informaționale care conține experiență, cunoștințe și abilități despre modul de organizare și gestionare a resurselor și a proceselor de afaceri (capacitățile organizației) pentru realizarea setului. scopuri, al căror purtător individual sau colectiv sunt lucrătorii. Competențele au și o ierarhie în concordanță cu ierarhia abilităților și cu prioritatea resurselor aflate în „managementul” acestora.

Utilizarea capacităților organizației duce la adăugarea unei anumite cote de valoare de utilizare la produsul final, care apare ca urmare a interacțiunii lor organizate. În general, afacerea în ansamblu poate fi reprezentată ca un proces de producere a valorilor de utilizare, ca o succesiune de consum a unor valori de utilizare dobândite pe piața furnizorului, transformarea acestora și adăugarea de noi valori de utilizare, urmată de realizarea în societate a valorii finale de utilizare, ambalat într-un produs. Este „interfața” produsului care permite ca capabilitățile interne ale sistemului de afaceri să fie percepute de către consumator (vezi Figura 5).

Orez. 5. Structura produsului ca oferta de piata a firmei

Competențele, la rândul lor, ca un fel de cunoștințe interne, sunt inaccesibile percepției directe a consumatorului, așa cum, totuși, conform rezultatelor cercetărilor, și managerilor înșiși. Ele își găsesc expresie indirectă în valoarea de utilizare a produsului final prin eficiența utilizării abilităților și resurselor într-un sistem de producție și organizare cu o anumită configurație.

O competență cheie este o competență de ordin superior implicată în crearea celei mai mari valori de utilizare, care este o cunoaștere colectivă care permite organizarea și gestionarea utilizării altor competențe și abilități, creând astfel o valoare de utilizare suplimentară.

Este complementaritatea valorii de utilizare creată de competența de bază care dezvăluie natura sa sinergică (vezi Fig. 6). În același timp, existând practic în afara dimensiunilor capacităților și produselor, competențele de bază nu sunt derivate din nevoile pieței - fiind oarecum universală, este capabilă să ofere acces (să fie o „cheie”) la o serie de piețe. care pot fi foarte diferite unele de altele.

Astfel de proprietăți ale competențelor de bază sunt observate de Praalad și Hamel. Literal, ei au scris că „o competență de bază are trei proprietăți principale: ... în primul rând, oferă acces potențial la o gamă largă de piețe, în al doilea rând, adaugă o valoare de utilizare semnificativă produsului final, perceput de cumpărător, în al treilea rând, este necesită costuri mari și efort pentru a copia competența de bază a unui concurent.” Diverși autori au propus alte caracteristici ale competențelor de bază. Până acum, au fost identificate opt proprietăți importante.

Orez. 6. Modelul competențelor de bază

În primul rând, complexitatea este inerentă unei competențe de bază. Este un derivat al totalității resurselor și abilităților, este destul de greu de identificat, este invizibil. O competență de bază specifică poate fi utilizată numai în cadrul sistemului de afaceri în care există, adică este inerentă doar unei configurații date de resurse și capabilități. Competența, spre deosebire de alte active organizaționale, nu se uzează cu utilizare. Dimpotrivă, și un număr de autori au remarcat acest lucru ca fiind principalul avantaj strategic care decurge din formarea unui avantaj competitiv bazat pe competență, se dezvoltă, calitatea acestuia crește, eficiența utilizării sale crește semnificativ - acesta este cel mai rezistent la uzură. și activul pe termen lung al organizației. În același timp, competența cheie este inimitabilă, adică nu poate fi copiată sau utilizată direct de concurenți și de neînlocuit - nu poate fi înlocuită cu o altă competență. Competențele de bază ale organizației, de cele mai multe ori, sunt inițial mai bine dezvoltate decât cele ale concurenților și sunt orientate către client (prin definiție). Și în sfârșit, deoarece competența de bază include o combinație de alte competențe și abilități, poate fi folosită pentru a le consolida.

Competența cheie se află la intersecția condițiilor interne ale afacerii și a preferințelor consumatorilor, aceasta fiind cunoștințele despre utilizarea cărora depind de obținerea cotei maxime a valorii de utilizare. Creșterea valorii adăugate prin dezvoltarea competențelor cheie stă la baza obținerii unui avantaj competitiv durabil. Valoarea de utilizare mai mare a produsului poate fi folosită pentru a realiza două tipuri de bază strategii – diferențierea și conducerea costurilor. Aceasta sugerează că competența de bază oferă posibilitatea de a obține în lupta competitivă atât un avantaj calitativ atribuibil proprietăților produsului, cât și un avantaj cantitativ atribuibil unui produs mai puternic. pozitie financiară. În plus, aceasta revine la concluzia, exprimată mai devreme, despre natura universală a competenței-cheie, care face posibilă manifestarea acesteia pe piețele de consum și pe cele industriale.

Amânând această concluzie pentru o analiză ulterioară, observăm că, în acest caz, analiza competențelor ar trebui să acopere și aspectele calitative și cantitative, adică să evalueze nu numai avantajele consumatorilor și ale pieței, ci și parametrii financiari de dezvoltare de-a lungul traseului cheie. competențe, adică în prima aproximare, ponderea costurilor suplimentare și a profiturilor.

Scopul analizei strategice a competenței de bază este de a oferi o nouă bază pentru formarea unui plan strategic, a cărui execuție duce la apariția (menținerea) unui avantaj competitiv durabil, precum și de a evalua potențialul acestuia. plan din punct de vedere al starea financiarași capacitățile organizației sau ale sistemului de afaceri în ansamblu.

Scopul este împărțit în mai multe sarcini. În primul rând, este necesară modelarea structurii interne a relațiilor și interdependențelor dintre resursele, abilitățile și competențele existente inerente sistemului de afaceri. În general, acest lucru se face în felul următor.

În procesul de modelare a proceselor de afaceri ale unei organizații, sunt relevate abilitățile și resursele implicate în crearea unui produs și contribuția acestora la valoarea de utilizare finală a acestuia. Structura calitativă a valorii consumatorului în ceea ce privește importanța și prioritatea pentru consumator a proprietăților produsului perceput de acesta și a serviciului care însoțește vânzarea se determină în cadrul unui sondaj direct. Identificarea inițială a unui set de competențe are loc în procesul de familiarizare cu funcționarea sistemului de afaceri și se construiește prin evaluarea inter pares în colaborare cu personalul de conducere.

Este important să se determine care procese de afaceri (capacități) creează ponderea maximă a priorității valorii consumatorului pentru cumpărător și ce resurse sunt implicate în aceasta. Din rândurile de combinații operaționale și legate de piață de abilități și resurse clasificate în acest fel, se evidențiază indirect o ierarhie a competențelor existente și, în consecință, o competență cheie este identificată ca organizarea și gestionarea creării cotei maxime de „calitate”. ” valoare de utilizare corespunzătoare majorității nevoilor.

În cazul în care produsul nu ocupă o poziție de lider pe piață, iar sarcina nu este de a identifica cu exactitate competența cheie existentă, ci mai degrabă de a determina competența țintă care trebuie dobândită din exterior sau dezvoltată în cadrul sistemului de afaceri, apoi, pe baza rezultatelor analizei gamei de oferte existente de oferte de piata concurente ale diverselor companii, precum si a preferintelor consumatorilor, se construieste o structura ipotetica si o ierarhie a resurselor si abilitatilor necesare satisfacerii pietei tinta (pentru reducerea costurilor si a timpului). pentru adaptare pe cât posibil pe baza structurii existente), și se determină competențele țintă și competențele de bază.

Din punct de vedere tehnic, sarcina efectuării acestui gen de analiză „contor” se rezolvă prin completarea secvenţială a unui set de matrici relaţionale cu date secundare obţinute ca urmare a analizei informaţiilor primare şi a obţinerii de rezultate pe matrice sintetice. Prin urmare, pentru realizarea acestei etape de lucru este necesară o bază materială și tehnică adecvată de instrumente de informatizare, formată din hardware standard și original produs software. În celulele matricelor, gradul de dependență sau puterea vectorilor de control între abilitățile, resursele și competențele organizației este atașat secvenţial, deci cheia construirii instrument software este un aparat matematic pentru transformarea coeficienților analitici corespunzători în indicatori sintetici integrali.

Rezultatele acestei etape a analizei este o ierarhie de referință a competențelor (existente și țintă) cu o indicație pentru fiecare grad de dezvoltare și implicare necesar în procesul de management.

Pe baza acestor informații, deja la a doua etapă, se formează direct un plan de acțiune, ai cărui parametri financiari se calculează pe baza costurile necesare privind formarea sau reorganizarea bazei de competențe, abilități și resurse și creșterea fluxurilor financiare de intrare, prevăzută ca urmare a extinderii cotei de piață cu valoarea segmentul țintă, care are un set de nevoi identificate în fazele incipiente ale analizei. Această etapă de formare a planului strategic este realizată prin metode generale, acoperite pe scară largă în literatura de specialitate și, prin urmare, nu este inclusă în zona problematică a acestui articol.

Secvența de planificare strategică bazată pe competențele cheie ale organizației, descrisă mai devreme, este rezumată în fig. 7.

Orez. 7. Schema generală de analiză a competențelor cheie

Planificarea strategică se bazează pe rezultatele ierarhizării competențelor organizației, realizate în conformitate cu condițiile externe și interne ale sistemului de afaceri. Adică, stabilirea strategică a scopurilor, în conformitate cu logica școlii de competențe, devine un derivat al competențelor existente.

Luând ca bază pentru definirea „competenței cheie” a unei organizații caracterizarea dată acestui fenomen de către Praalad și Hamel, se poate ajunge la concluzia că competențele de bază ar trebui să includă cele care conțin majoritatea proprietăților bunurilor și serviciilor produse de organizarea (vezi Fig. 8).

Orez. 8 Competențe de bază ca sursă a celui mai mare număr și varietate de proprietăți de bunuri și servicii

Prin urmare, între întregul set de competențe luate în considerare, organizațiile vor diferi de competențele non-cheie tocmai prin gradul (adică numărul și puterea) de închidere a proprietăților bunurilor și serviciilor pentru acestea.

Competențele sunt derivate din capacitățile organizației. Capabilitățile sunt mediate de resursele de care dispune organizația. Resurse necesare determinate de proprietăţile de consum ale bunurilor şi serviciilor.

Astfel, se construiește un lanț analitic, prezentat în Fig. 9:

Orez. 9. Secvența analizei competențelor cheie

Spre exemplu, analiza competențelor cheie a fost realizată pentru Forte-IT, care dezvoltă și implementează sisteme de telefonie computerizată bazate pe hardware Dialogic.

În general, sistemele de telefonie computerizată pot fi caracterizate ca aplicații de servicii bazate pe integrare linie telefonicăși computer, permițând într-un anumit mod cu ajutorul unui computer să proceseze apelurile telefonice primite. Pe baza tehnologiilor de telefonie computerizată, produse precum Sisteme de informare, mesagerie vocală, redirecționare a apelurilor, însoțitor automat, sisteme de adresare publică, vot la distanță, loterie, facturare automată pentru utilizarea unui canal de comunicare etc.

Compania oferă o gamă largă de soluții atât pentru operatorii de telecomunicații, cât și pentru clienții corporativi. Produsul este un complex software și hardware, care, de regulă, este format la cheie și este fie transferat către client (în cazul comanda corporativă, sisteme mici și mijlocii), sau servicii de instalare sunt furnizate de către specialiștii companiei la client (operator telecom, proiecte mari) ca în formă separatăși în integrare cu alte sisteme existente.

După livrare, clientului i se asigură servicii post-vânzare pentru sistem în perioada de garanție și, de asemenea, deja pe bază contractuală, sunt furnizate servicii de scalare și extindere. funcţionalitate sisteme.

Este imediat necesar să faceți o rezervare că sistemele pentru clienții corporativi au valoare adăugată scăzută și costuri unitare mari de tranzacție. Astfel de sisteme sunt considerate un produs necesar pentru prezenta pe aceasta piata, insa acest segment nu este vizat pentru companie. Astfel, sarcina analizei s-a concentrat pe determinarea competențelor cheie ale Forte-IT ca bază pentru planificarea strategică a unei afaceri existente pentru producerea și implementarea sistemelor de telefonie computerizată pentru operatorii de telecomunicații.

În prezent, următoarea linie de produse a fost dezvoltată pentru operatorii de telecomunicații, prezentată în tabel. unu.

Pentru caracterul complet al informațiilor despre linia de produse a companiei, este de remarcat faptul că toate sistemele clienților corporativi sunt construite pe platforma IntelleScript, unde este posibilă crearea oricărei aplicații de telefonie computerizată în conformitate cu cerințele de funcționalitate ale clientului: soluția de interes către client este format din blocuri funcţionale existente.

tabelul 1
Linie de produse pentru operatorii de telecomunicații

În general, pentru fiecare tip de aplicație, există, în principiu, două soluții - pur hardware și software și hardware. Există astfel de giganți pe piața soluțiilor hardware precum AT&T, Ericsson, Motorola etc. Acestea sunt, s-ar putea spune, soluții tradiționale - sisteme de arhitectură închisă și costuri ridicate, de mai multe ori, uneori mai mult de câteva ordine de mărime, mai mari decât costul. a sistemelor software și hardware.

Acestea din urmă - realizările tehnologiei moderne de calcul - există sub forma unui computer compatibil IBM (configurație „obișnuită” sau industrială), placă de telefonie a computerului Dialogic și software. Costul unor astfel de sisteme este mult mai mic, timpul de implementare este redus, datorită utilizării plăcilor de la un producător, standardele sunt unificate, în același timp, datorită utilizării unui complex software, se pun cerințe sporite asupra defecțiunii toleranța sistemelor, în special în domeniile operatorilor de telecomunicații care furnizează servicii plătite.

În cadrul unei serii de interviuri atât cu angajații companiei, cât și cu reprezentanții clienților acesteia, au fost identificate principalele cerințe primare pentru proprietățile produselor companiei și s-a realizat detalierea lor pe două niveluri. Rezultatele sunt prezentate în tabel. 2. În cele ce urmează, această structură detaliată a valorii de utilizare ofertă comercială compania vă permite să înțelegeți ce componente interne și în ce proporții se formează proprietatea finală a produsului, percepută de consumator, ce abilități, resurse și competențe și în ce măsură sunt implicate în producerea acestor componente, ceea ce va ajuta la focalizează mai precis activitățile planului strategic.

masa 2
Identificarea proprietăților de consum ale produselor și a structurii valorii de consum

Utilizând metoda analizei comparative multivariate, proprietățile primare au fost clasate în ordinea importanței pentru operatorii de telecomunicații. Această metodă vă permite să clasați un set de factori, fiecare dintre care nu poate fi cuantificat direct. Creierul uman, de regulă, nu este capabil să tragă o concluzie clară despre importanța relativă a mai mult de trei sau patru factori necantitativi în același timp. Prin urmare, pentru a rezolva o astfel de problemă, se utilizează o metodă care se bazează pe estimarea setului complet de combinații a doi factori (vezi Fig. 10).

În matricea de comparare a combinațiilor a doi factori (Fig. 10), se notează cel mai important (aprecierea se face printr-o metodă expert), apoi se calculează câte „puncte” a obținut fiecare factor și, în conformitate cu estimările obținute, se formează o ierarhie a factorilor în ordinea importanței: cu cât scorul este mai mare, cu atât este mai importantă proprietatea. Dacă mai mulți factori obțin același număr de puncte, atunci ierarhizarea lor se face în conformitate cu opinia inițială a experților asupra importanței lor, marcată în matrice.

Rezultatele unui astfel de clasament al proprietăților produselor Forte-IT sunt prezentate în fig. unsprezece.

Totodată, s-a lucrat pentru a analiza condițiile interne ale afacerii, a identifica resursele, abilitățile și competențele companiei (vezi lista și descrierea din Fig. 12). Relația dintre ei a fost evaluată pentru trei grupuri de relații pereche:

• 1 grup- relaţii (proprietăţi, resurse);
• 2 grupa- relații (resurse, abilități);
• 3 grupa- relaţii (capacitate, competenţe).

Dacă prin X = (x1, x2, x3, ... , xn) defini un set de proprietăți de bunuri și servicii, prin Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- multe resurse Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- multe abilități, și prin C = (c1, c2, c3, ..., cl)- un set de competențe, apoi grupele de relații stabilite pot fi specificate prin matrice, respectiv, (XY), (YZ), (ZC).

Pentru exemplul luat în considerare cu firma Forte IT, relațiile specifice vor fi specificate de matricele prezentate în Fig. 13 (săgețile indică vectorii de influență, celulele matricei conțin estimări cantitative ale gradului de influență asupra unui scara de puncte). În partea de matrice (YZ) este indicat gradul de implicare a resursei în execuția procesului și, în consecință, dependența nivelului de calitate al capacității de o anumită resursă. În mod similar, în partea de jos a matricei (ZC) este indicat gradul de dependenţă („controlabilitate”) abilităţilor faţă de fiecare competenţă identificată prin metoda expertului. atitudine (X Y) se arată gradul de „introducere” a fiecărei resurse în proprietățile individuale ale produsului și, în consecință, gradul de dependență a proprietăților de calitatea resurselor corespunzătoare.

Orez. 10. Formular de Benchmarking Multivariat

Pentru a determina modul în care proprietățile produselor și serviciilor Forte IT sunt legate de competențele sale, de ex. pentru a obține relația (XC), vom efectua o închidere secvențială a relației (X Y) asupra atitudinii (ZC) folosind o regulă compozițională simplă. Dar înainte de a-l formula, observăm că fiecare element z este definit de același element x diferit, în funcție de modul în care se comportă elementul în acest caz. y. Cu alte cuvinte, construirea de relații (XZ) bazate pe relații (X Y)și (YZ), este necesar să se compare modul în care proprietățile bunurilor și serviciilor sunt determinate de diverse resurse, iar resursele, la rândul lor, participă la realizarea capacităților companiei. Astfel, cel mai precis cuantificare eficacitatea influenței unei anumite abilități asupra formării fiecărei proprietăți de produs poate fi obținută prin calcularea mediei ponderate a gradului de implicare a resurselor în implementarea acestei abilități, ponderată cu gradul de „introducere” a acestor resurse în fiecare proprietate specifică a produsului.

Adică, regula de compunere arată astfel:

(1)

Raportul obținut folosind această regulă de compoziție (XZ) caracterizată prin matricea corespunzătoare (Fig. 14, valorile sunt rotunjite la numere întregi).

Regula de compunere (1) se aplică în mod similar pentru a găsi închiderea relației tocmai obținute (XZ) asupra atitudinii (ZC)și definițiile relațiilor (XC)(Figura 15, valori rotunjite la numere întregi).

Astfel, în această etapă a analizei s-au obținut date despre modul în care proprietățile produsului depind de calitatea cunoștințelor, abilităților și experienței, colectiv sau individual disponibile angajaților companiei, adică de competențe. După cum s-a definit anterior, competențele cheie sunt cele de cel mai înalt nivel, care sunt cel mai implicate în modelarea valorii de consum a bunurilor și serviciilor oferite de companie.

Orez. 11. Clasificarea proprietăților produsului în ordinea importanței

În același timp, este necesar să se țină cont de faptul că fiecare proprietate a produsului (element al structurii valorii de utilizare) are o pondere diferită pentru consumatorul final. Adică, pentru a construi o ierarhie a competențelor, este necesar să se găsească valorile medii ponderate în coloanele matricei de relații (XC), ponderate de ierarhia cerințelor pentru proprietățile produsului, indicată în Fig. 11, unde un scor integral mai mic corespunde unei scăderi a nivelului ierarhiei competențelor (vezi rezultatul din Fig. 16).

Orez. 12. Resurse, abilități și competențe ale companiei

Orez. 13. Trei grupuri de relații între condițiile interne ale afacerii

Această ultimă matrice face posibilă tragerea unei concluzii clare despre competențele cheie ale organizației, înțelegând în același timp valoarea de utilizare a produsului ca un set de cerințe impuse acestuia de către ierarhie. Aceste competențe sunt, în ordinea descrescătoare a importanței, „abilități de organizare”, „aptitudini de oameni” și „programare specială”.

Datele obținute în urma unei cunoștințe detaliate cu activitățile companiei și particularitățile pieței sistemelor de telefonie computerizată nu sunt surprinzătoare. Este greu de argumentat că capacitatea de organizare este esențială în afaceri în general și că, fără anumite cunoștințe și experiență în acest domeniu, însuși aspectul unui produs este pus sub semnul întrebării. Pentru Forte IT, problema organizării procesului de producție este deosebit de acută – crearea produsului necesită atât abilități de programare generale, cât și speciale, programatorii individuali se specializează în blocuri specifice ale produsului care se creează, unii dintre ei nefiind angajați permanent, dar sunt implicați la nevoie. în îndeplinirea anumitor funcţii. Capacitatea de organizare depinde de performanța aproape a tuturor capacităților companiei.

Orez. 14. Influența abilităților asupra formării proprietăților produsului

Orez. 15. Influența competențelor asupra formării proprietăților produsului

Orez. 16. Ierarhia competențelor

Abilitatea de a lucra cu oamenii, a doua cea mai importantă competență, nu înseamnă doar construirea unei echipe eficiente. Această competență se manifestă și în formarea personalului profesionist, dezvoltarea propriei baze de competențe în scopuri industriale, schimbul de experiență și formarea avansată. Capacitatea de a negocia contracte profitabile se bazează în întregime pe această competență. La urma urmei, particularitatea pieței sistemelor de telefonie computerizată constă în absența aproape completă a indicatorilor de preț mediu al industriei sau ale pieței. Aceeași funcționalitate poate fi obținută de un operator de telecomunicații, după cum s-a menționat mai sus, în cel puțin două moduri - o soluție hardware și o soluție hardware-software, în plus, în categoria soluțiilor hardware-software pot exista oferte de la o duzină de companii, diferente de pret intre care pot ajunge la aceeasi comanda. În același timp, un preț prea mic nu va reflecta întotdeauna o calitate mai scăzută a manoperei și, de multe ori, dimensiunea ambițiilor conducerii companiei. Prin urmare, este important să puteți prezice gama de prețuri, a căror limită inferioară nu va speria cumpărătorul cu ieftinitate, limita superioară nu va fi mai mare decât bugetul determinat de cumpărător pentru introducerea unui nou serviciu .

Cele două competențe enumerate mai sus pot fi numite competențe cheie. Aceste competențe sunt cele care disting Forte-IT de concurenți, iar avantajul competitiv al companiei depinde cu siguranță de gradul de dezvoltare a acestora.

În cele din urmă, doar pe poziţia a treia se află competenţa în programare specială. Într-adevăr, aceasta este, în felul ei, o competență „de tranziție”. Pe de o parte, numărul maxim de funcționalități ale produsului depinde direct de acesta, care pe piața de consum industrial stă la baza preferinței unui produs față de altul. Cu toate acestea, nivelul concurenței pentru această competență este redus, întrucât orice companie, într-o măsură sau alta, poate dobândi (dezvolta sau dobândi) abilități de programare specială a plăcilor de telefonie computerizată. Unicitatea acestei competențe este deja oarecum limitată de unificarea standardelor pe baza plăcilor Dialogic menționate mai sus. Prin urmare, deși specialiștii în acest domeniu al programării sunt mai puțin obișnuiți pe piața muncii decât specialiștii în programare generală, ei nu sunt purtători de cunoștințe unice. Pentru dreptate, trebuie remarcat faptul că nu există atât de mulți programatori cu adevărat experimentați și toți au locuri de muncă în specialitatea lor. Prin urmare, un nou venit pe această piață va trebui fie să petreacă timp pregătindu-și propria echipă de programatori, fie să cumpere specialiști de la alte companii.

Poate fi o surpriză că cunoașterea pieței nu este o competență importantă. Aceasta arată specificul acestei piețe și anume absența practică a oricăror materiale analitice, informații generalizate, statistici etc. Cunoștințele pieței se reduc la informații despre activitățile concurenților și noile servicii ale operatorilor de telecomunicații din Rusia și din străinătate, care sunt distribuite în cursul contactelor personale. Prin urmare, „abilitatea de a lucra cu oamenii” este mai importantă aici decât cunoașterea pieței ca atare. Și, în sfârșit, cunoștințele de economie, finanțe și legislație sunt atât de comune întregii industrie, încât nici măcar nu pot fi incluse în categoria surselor de avantaj competitiv.

Atunci când se primesc date de analiză, se formează un plan strategic, acestea se bazează pe principiul logicii inverse: se găsesc purtătorii de competențe cheie și cele mai importante, se identifică abilitățile (procesele de afaceri) și resursele pe care le gestionează și se construiește dezvoltarea ulterioară a afacerii cu ajutorul scopul menţinerii şi dezvoltării tocmai a acestora şi a elementelor direct legate de acestea.

Imaginea rezultată reflectă fără ambiguitate importanța fiecărei competențe și, prin urmare, managerii specifici care sunt purtătorii acestor cunoștințe, performanții implicați în implementarea abilităților relevante și resursele care sunt convertite în elemente de valoare de utilizare și introduse într-o nouă calitate în produsul final.

Rezultatul analizei, prin urmare, nu este doar o concluzie despre eficacitatea configurației actuale a sistemului de afaceri în ceea ce privește crearea valorii de utilizare, ci și o definire fără ambiguitate a punctului de aplicare cât mai eficientă a eforturilor și resurselor, structurarea. și clasarea restului terenului.

Formarea ulterioară a planului strategic se bazează pe consolidarea competențelor de bază și a abilităților și competențelor aferente utilizând atât metode interne (resurse umane, bază materială și tehnică, atragerea de resurse financiare etc.) cât și metode externe de dezvoltare (alianțe strategice, fuziuni și achiziții) . , parteneriate). Literatură

1. Andrews, K., (1987) Conceptul de strategie corporativă, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Corporate Strategy / asistat de Edward J. McDonnell, Rev. ed., Londra: Penguin.
4. Argenti, J., (1974) Systematic Corporate Planning, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Looking inside for competitive advantage, în Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core competency-based strategy, Londra: International Thomson Business Press, pp. 13-29.
6. Campbell, D., Stonehouse, G. și Houston, B. (1999). Strategia de afaceri: o introducere. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985) Planificare strategică înainte în sens invers? Harvard Business Review, Vol. 63, nr. 6, pp. 111-119.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Management strategic bazat pe competențe, Londra: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993) Fundamentele succesului corporativ: cum adaugă valoare strategiile de afaceri. Oxford: Oxford University Press.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (ediție revizuită 1969).
13. Levitt, T., (1983) The Globalization of Markets, Harvard Business Review, mai/iunie.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Procesul strategic. Ediția Europeană.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, pp. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) Mintea strategului. Pinguin.
18. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press.
19. Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, New York: The Free Press.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, voi. 68, nr. 3, pp. 79-91.
21. Quinn, J.B., (1978) Strategic Change: "Logic Incrementalism", Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, Summer, pp. 9-21.
23. Selznick, P., (1957) Leadership in Administration, New York: Harper.
24. Stalk G, Evans P și Shulmann L E, (1992) Competiting on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, martie / aprilie, pp. 57-69.
25. Stevenson, H.K., Analiza punctelor forte și slabe ale companiei, Sloan Management Review, voi. 17, nr. 3 (primăvara 1976), pp. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Global and Transnational Business: Strategy and Management, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, Arta războiului.
28. Efremov V.S. Conceptul de planificare strategică în sistemele de afaceri. - M: Editura „Finpres”, 2001.

Orice organizație poate fi privită nu doar ca un portofoliu de produse sau servicii, ci și ca un portofoliu de competențe care îi determină locul în competiție. O organizație care nu acordă importanță competențelor de bază se expune la multe dintre pericolele prezentate în Fig. 13.7.

RFig. 13.7. Factori de risc pentru pierderea competențelor cheie

În primul rând, riscul este ca oportunitățile de creștere ale organizației să fie subestimate în mod nerezonabil. Subestimarea oportunităților care apar în decalajele dintre piețele consacrate și nișele noi emergente se explică prin dorința organizațiilor de a lega fiecare dintre centrele lor strategice de spațiul competitiv existent. În al doilea rând, este posibil să nu aibă loc o încercare de a angaja (a atrage) specialiști cu abilitățile necesare dacă organizația nu are mecanisme clare de selectare a celor mai bune talente pentru a realiza cele mai promițătoare noi oportunități (inclusiv dintre angajații altor departamente ale organizației în sine. ). În al treilea rând, pe măsură ce organizațiile se fragmentează, competențele pot deveni fragmentate și slăbite. În al patrulea rând, absența unei competențe de bază promițătoare poate face o organizație insensibilă la creșterea dependenței.

punți de legătură cu furnizorii externi ai unor astfel de produse cheie. Externalizarea, care oferă un anumit câștig în ceea ce privește calitatea și costul produselor, poate juca aici o glumă crudă, privând organizația de avantaje competitive în viitor.

În al cincilea rând, o organizație axată doar pe produse finale nu reușește adesea să investească în mod adecvat în noi competențe de bază care pot duce la creștere în viitor. În al șaselea rând, o organizație care nu reușește să înțeleagă esența caracteristicilor necesare pentru a concura în industria sa poate fi surprinsă cu nerăbdare de către noii intrați care își construiesc competențele dezvoltate pe piețele pentru alte produse finite. Iar ultimul factor de risc pentru pierderea competențelor este indiferența față de crearea de competențe de bază, ca urmare a cărora organizațiile cedează fără să vrea abilități valoroase, abandonând afacerile care nu aduc acest moment rezultate acceptabile.

Depășirea riscurilor discutate mai sus se realizează prin munca coerentă a echipei de conducere a organizației în procesul de rezolvare a principalelor sarcini de gestionare a competențelor cheie ale organizației: identificarea competențelor cheie existente; crearea unui program pentru dobândirea competențelor cheie lipsă; crearea de către organizație a competențelor cheie lipsă; implementarea competențelor de bază și protejarea și menținerea conducerii în competențele de bază (Figura 13.8).

Orez. 13.8.

poate sta la baza competenţelor de bază ale organizaţiei. O astfel de definiție permite dezvoltarea unei înțelegeri a abilităților care modelează în prezent succesul organizației și evitarea miopiei în abordarea pieței deservite, precum și indicarea drumului către noi afaceri, creșterea realității concurenței pentru competențe și crearea unui cadru pentru gestionarea activă a celor mai valoroase resurse ale organizației.

2. Programul de dobândire a competențelor cheie este determinat de arhitectura strategică a organizației. Este util să se întocmească o matrice de competențe pe segmentul de piață al produselor fabricate. Diferențele dintre competențele existente și cele noi și între produsele existente și cele noi care formează piața sunt prezentate în Fig. 13.9.

Noua competență de bază	Plumb în 10 ani	Mega Oportunități
	Ce noi competențe de bază trebuie create pentru a proteja, menține și extinde valoarea pe piețele actuale?	Ce noi competențe cheie trebuie create pentru a participa pe piețele promițătoare ale viitorului?
Competența de bază existentă	Completarea golurilor	„Spatii albe”
	Cum vă puteți îmbunătăți poziția actuală pe piețele actuale, valorificând în mod optim competențele de bază actuale?	Ce produse sau servicii noi pot fi create dintr-o implementare creativă sau o nouă combinație de competențe de bază actuale?
	Piața existentă	piață nouă

Orez. 13.9.Matricea de competențe

Completarea golurilor. Cadranul din stânga jos al figurii reprezintă portofoliul existent de competențe și bunuri sau servicii al organizației. Prin identificarea competențelor care susțin piețele specifice de produs final, o organizație poate identifica oportunități de a-și consolida poziția pe piață în acel produs, valorificând competențele pe care le poate deține.

Plumb în 10 ani. Cadranul din stânga sus oferă o căutare a unui răspuns la o altă întrebare importantă: ce noi competențe de bază trebuie create acum pentru a rămâne pe primul loc cu clienții peste zece ani? Este important să înțelegem ce noi competențe sunt necesare pentru a menține și extinde dominația organizației în piețele existente. Acest sector presupune găsirea unei soluții la problema competențelor învechite: înlocuirea competențelor învechite cu altele noi. Căutarea de noi competențe ar trebui să includă identificarea de noi capacități care ar putea înlocui baza de abilități tradiționale.

„Spatii albe” (sectorul din dreapta jos al figurii). Acestea includ capabilități care nu sunt disponibile pe piețele de produse ale centrelor strategice existente ale organizației sau oportunități de extindere a competențelor de bază existente pe noi piețe de produse. În același timp, organizația ar trebui să înceapă identificarea perspectivelor „spațiilor albe” cu definirea unei competențe cheie, și nu din perspectiva pieței produsului, și abia atunci poate lua în considerare rezultatele potențiale ale aplicării valorii clientului pe care un o competenţă specială va da.

Mega Oportunități (sectorul din dreapta sus al figurii). Nu corespunde poziției organizației pe piața actuală sau fondului competențelor sale actuale. Dar, cu toate acestea, organizația poate căuta aceste oportunități dacă par deosebit de importante sau atractive. Strategia în acest caz ar putea fi o serie de mici achiziții țintite sau parteneriate prin care organizația să obțină acces la competențele necesare, să le stăpânească și să înceapă să exploreze posibilitatea de a le aplica. Dar oportunitățile prezentate de acest sector trebuie tratate cu mare prudență, deoarece organizația are puține sau deloc aptitudini de decizie în acest domeniu.

• 3. Crearea de noi competențe cheie ca proces este extensibilă în timp, astfel încât succesul vine dintr-o succesiune de eforturi concentrate pe o perspectivă strategică. Succesiunea eforturilor, la rândul său, depinde de coeziunea și stabilitatea componenței echipei de conducere a organizației. Schimbarea frecventă a managerilor de proiect și a departamentelor de conducere distruge procesul de creare a unor noi competențe de bază.
• 4. Implementarea competențelor cheie este un proces de distribuție internă a competențelor și de consolidare a abilităților relevante între angajații organizației în ansamblu (inclusiv schimbul de competențe între angajații organizației). O astfel de desfășurare a competențelor crește capitalul intelectual al organizației, ceea ce este confirmat de raportul dintre piața și valoarea contabilă a activelor organizațiilor, care la mijlocul anilor 1990. a fost 2:1, 4:1 și chiar 10:I 1 . In acest sens utilizare rațională capitalul intelectual devine mai important (și în același timp mai complex datorită naturii multifactoriale a procesului) decât distribuția și utilizarea capitalului monetar. Organizația trebuie să aibă mecanisme care să permită acelor angajați care sunt capabili și dispuși să aducă o contribuție personală la unul dintre proiecte prioritare pentru a realiza potențialul competențelor lor. Managerii de proiect ar trebui să fie capabili, la rândul lor, să selecteze angajați pentru echipa de proiect, justificând beneficiile unei astfel de decizii pentru organizație în ansamblu. Această mobilitate a competențelor, precum și întâlnirile frecvente ale angajaților care reprezintă o anumită competență, facilitează schimbul de idei, cunoștințe și experiență. Seminariile și conferințele contribuie, de asemenea, într-un mod important în aducerea oamenilor împreună. Experiența dobândită în urma unei astfel de îmbogățiri reciproce accelerează crearea de competențe.
• 5. Protejarea și păstrarea competențelor cheie se datorează concurenței și dorinței echipei de conducere a organizației de a asigura dezvoltarea strategică.

Este important din punct de vedere strategic să înțelegem că competențele cheie nu există pentru ele însele, ci pentru dezvoltarea organizației. Prin urmare, este important să nu ne străduim cu orice preț să „conducem” competențe cheie în organizație cu ajutorul schimbărilor structurale, ci să asigurăm o „introducere blândă” a perspectivei organizației bazate pe competențe în șeful fiecărui angajat. Factorii de implementare soft a competențelor cheie sunt prezentați în fig. 13.10. Pentru o astfel de tranziție lină, este necesar să ne concentrăm asupra următoarelor acțiuni semnificative strategic ale organizației:

• extinde procesul de definire a competențelor cheie;
• implica centrele strategice în procesul de dezvoltare a arhitecturii strategice și stabilirea obiectivelor de dobândire a competențelor;
• identificarea zonelor prioritare pentru creșterea corporației și dezvoltarea de noi afaceri;
• selectați managerii competențelor cheie și definiți clar funcțiile acestora;
• crearea unui mecanism eficient de alocare a resurselor pentru competențele cheie;
• stabiliți repere pentru comparare cu competențele rivalilor;
• monitorizează în mod regulat starea competențelor cheie existente și emergente;
• creați grupuri de oameni care se consideră purtători ai competențelor de bază ale întregii organizații.

Orez. 13.10.

Asigurarea condițiilor de mai sus face posibilă asigurarea rațională a dezvoltării și modificării strategiilor de afaceri.

întrebări de testare

• 1. Numiți aspecte ale resurselor și competențelor de afaceri.
• 2. Comentează pașii pentru crearea unei strategii bazate pe competențele de bază.
• 3. Dați exemple de sloganuri strategice ale companiilor.
• 4. Cum se potrivesc domeniile competențelor de bază și aplicațiile produselor Cy/o?
• 5. Evidențiați nivelurile competențelor cheie.
• 6. Care este dihotomia caracteristicilor strategice ale organizației?
• 7. Care este baza pentru construirea schemei contabile la crearea de valori?
• 8. Ce combinație de elemente conține competența ca categorie științifică?
• 9. Care sunt factorii din spatele pierderii competențelor cheie?
• 10. Numiți cinci sarcini de management al competențelor cheie.

• Când vă definiți propriile competențe de bază, trebuie să faceți un inventar și să selectați din el ceea ce este cu adevărat