ATELIER ȘI SET DE INSTRUMENTE AL ORGANIZATORULUI, CONDUCĂTORULUI ȘI MANAGERULUI SCOPUL CITITORULUI Vreau să vă ofer mijloacele - exact mijloacele, acest cuvânt funcționează aici - pentru autoorganizare. Pentru a putea stăpâni o anumită tehnică de lucru: „tehnica” ca set

5. 2. Şase reţele interconectate Structura de bază a modelului din fig. 5-1 prezintă o singură rețea cu o diagramă rudimentară a legăturilor de informații între niveluri și rate. Pentru a reflecta activitatea întreprindere industrială, mai multe interconectate

Six Sigma a fost dezvoltat în anii '90 metoda noua managementul riscurilor. A fost numit six sigma (six sigma). Prima dată am auzit termenul de la Jack Welch de la General Electric și mi-am dat seama de importanța lui când Jim McNulty, fost

Caseta de instrumente - folosiți-le pe cele care funcționează în condițiile actuale de piață Odată ce aveți un jurnal de tranzacționare, este timpul să determinați ce indicatori să folosiți pe grafice. Motivul eșecului multor comercianți este lipsa de dorință de a înțelege că favoritul lor

Ce este Lean Manufacturing? Lean manufacturing, sau „Toyotism”, este o abordare care vizează crearea unei producții fără risipă și costuri, compactă și eficientă. A fost numită „Toyotism” deoarece a fost aplicată pentru prima dată la fabricile Toyota și a devenit

Toyota Production System (TPS) și Lean Manufacturing Sistemul de producție Toyota este o abordare unică a producției. Ea a fost cea care a dat naștere mișcării pentru manufacturarea slabă, care (împreună cu conceptul Six Sigma) a devenit una dintre cele dominante.

Șase pași pentru gamificarea jocului cea mai înaltă formă cercetare. Albert Einstein Acum vom colecta cunoștințele primite. Acum avem toate elementele de bază pentru crearea unui sistem de gamification. La nivelul 5 vom vedea cum să ne implementăm planul luând în considerare următoarele

Managementul calității: Six Sigma Valoarea Sigma este o literă greacă folosită în statistici pentru a măsura abaterea de la perfecțiune într-un proces dat. Six sigma înseamnă 3,4 părți defecte per milion, adică 99,9997% fiabilitate. Scopul Six Sigma este de a îmbunătăți

Standarde Six Sigma O caracteristică importantă a reorganizării pe măsură ce a fost implementată a fost concentrarea pe îmbunătățirea calității. „Produsele noastre trebuie să fie bune, pentru că de obicei taxăm mai mulți bani decât concurența”, ne-a spus un actual dealer Caterpillar. Cu toate acestea, firma poate

Apariția lui Six Sigma și Lean la Caterpillar Kevin Giovanetto, un consultant Caterpillar, a descris implementarea companiei Six Sigma într-un raport/carte intern Caterpillar numit Giant Steps. Vom rezuma pe scurt ceea ce este prezentat în aceasta

Ce este Six Sigma și cum are legătură cu Lean Manufacturing? Six Sigma este o metodologie special concepută pentru a îmbunătăți calitatea produsului și a elimina defectele. Six Sigma creează echipe de oameni care lucrează împreună pentru a identifica și

Caterpillar și Lean Manufacturing Lean este despre eliminarea deșeurilor; totuși, acest concept nu are un autor recunoscut. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford și Genichi Taguchi sunt doar câțiva dintre oamenii care au contribuit

Amploarea obiectivelor Lean Six Sigma ale Caterpillar În decembrie 2000, Glen Barton și-a convins, convins și constrâns echipa de management să atingă patru obiective: 1. Obțineți 30 de miliarde de dolari în vânzări și venituri în cinci ani.2. Reduce costurile pentru

De ce este rolul Lean și Six Sigma atât de important în istoria Caterpillar? Am petrecut capitolele 12-14 pentru a dezvolta un model financiar care prezice performanța Caterpillar între 2013 și 2020. Vă propunem trei scenarii care descriu cel mai mult

Michael George Un capitol din Lean Six Sigma in Service. Cum viteza slabă și calitatea Six Sigma conduc la îmbunătățirea afacerii
Editura „Mann, Ivanov și Ferber”

Orez. 2. Distribuție normală Limitele distribuției normale sunt 6 a

Valorile Six Sigma vă permit să comparați distribuția rezultatelor reale cu o gamă de valori acceptabile (cerințele clientului). Un defect este orice valoare care nu corespunde cerințelor clientului. Cu cât aria de sub curba de distribuție se încadrează în intervalul cerințelor clienților, cu atât nivelul sigma este mai mare. Pentru a compara diferite procese, în locul numărului de defecte, se folosește conceptul de „procent” de defecte (sau „defecte per milion de oportunități”).

Six Sigma este un proces care produce 3,4 defecte per milion de oportunități, având în vedere variațiile așteptate.

Iată un exemplu: orice întreprindere care plănuia să dezvolte construcții în Fort Wayne a aflat curând că a face afaceri în acest oraș era, pentru a spune ușor, problematică. Printre altele, doar primirea permisele necesare a durat adesea aproape două luni (în medie 51 de zile). O echipă de angajați municipali a evaluat și a identificat lacune care l-au împiedicat pe Fort Wayne să concureze cu alte orașe în care o problemă similară a fost rezolvată în mai puțin de o lună.

Echipa însărcinată cu îmbunătățirea procesului de autorizare a identificat în curând cei mai importanți pași, a eliminat pașii redundanți și a dezvoltat proceduri standardizate cu linii directoare clare. Când procesul a început să fie implementat într-un mod nou, 95% din autorizații au fost eliberate în mai puțin de 10 zile. Mulți clienți - firme care anterior au fost reticente să construiască în Fort Wayne - au observat imediat această îmbunătățire.

ABC-ul Lean Manufacturing

Fiecare disciplină are propriul său limbaj, iar lean manufacturing nu face excepție. Există o serie de termeni de care veți avea nevoie pentru a înțelege și a explora posibilitățile Lean (i veți întâlni pe toți de-a lungul acestei cărți).

Timpul de livrare și viteza procesului

Timpul de livrare indică cât durează livrarea unui produs sau serviciu din momentul primirii comenzii. O formulă simplă cunoscută sub numele de legea lui Little (după matematicianul care a demonstrat-o) ajută la înțelegerea factorilor care afectează timpul de livrare:

Această ecuație ne permite să determinăm cât timp va dura pentru a finaliza o unitate de lucru (lead time), având în vedere cantitatea de lucru în curs (work in progress) și cantitatea de muncă pe care o putem face pe zi, săptămână etc. (productivitate).

Legea lui Little înseamnă mult mai mult decât ar părea la prima vedere. Majoritatea dintre noi habar n-au despre performanță, cu atât mai puțin despre ratele de variație. Însuși gândul că trebuie să urmăm fiecare pas al procesului de onorare a comenzii - mai ales dacă un astfel de proces durează câteva zile sau săptămâni - ne deznădăjduiește. (Gândiți-vă la istoria obținerii de permise în orașul Fort Wayne și imaginați-vă cum este să urmăriți un proces care durează 51 de zile.) Cu valorile celor două variabile implicate în această ecuație, o putem determina pe a treia. Cu alte cuvinte, dacă cunoașteți WIP și productivitate, puteți determina timpul de livrare. Dacă cunoașteți timpul de livrare și productivitatea, puteți estima WIP în acest proces.

Producție neterminată

Uneori cei care se ocupă de prestarea serviciilor evită termenul „lucrări în curs”, întrucât acest termen este asociat în mod tradițional cu linia de producție. Cu toate acestea, conceptul în sine este aplicabil aproape oricărui proces. Dacă simți nevoia să te transformi acest termen lean manufacturing în raport cu activitățile dvs., încercați să vă gândiți la WIP ca „lucruri” în proces. Aceste „obiecte” pot reprezenta cerințele clienților, chitanțe de procesat, apeluri telefonice de răspuns, rapoarte de completat etc. - aceasta se referă la orice lucrare care așteaptă să fie finalizată. Aproape peste tot în această carte este folosit termenul „lucru în curs”. Când te confrunți cu asta, gândește-te Propria muncași despre câte treburi neterminate aveți pe birou, așteptând în aripi pe computer sau pe robotul telefonic. Toate acestea sunt o lucrare în curs.

Scopul lean manufacturing este de a crea condiții astfel încât să aveți suficiente resurse și să lucrați într-un ritm dat, în conformitate cu cerințele clienților. Mai important, printr-un proces standardizat, Lean vă permite să răspundeți rapid la semnalele clienților, ceea ce înseamnă că face procesul previzibil, gestionabil și stabil.
Jim Kaminsky, vicepreședinte asistent, Bank One

Întârzieri / timpi de așteptare

Lucrări în desfășurare înseamnă că există o muncă care așteaptă de făcut. În limbajul Lean, acest job este „la linie”; iar timpul în care nu este tratat se numește „timp de așteptare”. Timpul la coadă, indiferent de durată și motive, este o întârziere.

Muncă cu valoare adăugată și fără valoare adăugată

Când începeți să urmăriți fluxul de muncă, vă devine clar că unele activități adaugă valoare din punctul de vedere al clientului (și se numesc muncă cu valoare adăugată din acest motiv). Pentru a testa dacă o anumită lucrare adaugă valoare, întreabă-te dacă clientul tău ar fi dispus să plătească pentru aceasta dacă ar ști că este inclusă în prețul total al produsului. Dacă, după toate probabilitățile, refuză să plătească pentru asta, sau preferă să facă afaceri cu un furnizor care nu are astfel de costuri, vorbim de muncă care nu aduce valoare adăugată.

Eficiența procesului

Pentru orice proces de furnizare de servicii, un indicator foarte important este proporția din timpul total al ciclului care este cheltuită activităților cu valoare adăugată. Acest indicator arată simultan proporția pierderilor și se numește eficiența ciclului procesului. Este raportul dintre timpul de valoare adăugată și timpul total de livrare:

Eficiența procesului = Timp de valoare adăugată pentru client / Timp total de livrare.

Dacă eficiența procesului este sub 10%, atunci procesul este supraîncărcat cu deșeuri care nu creează valoare și poate fi îmbunătățit.

Pierderi

După cum tocmai am arătat, risipa este tot ceea ce nu adaugă valoare din punctul de vedere al clientului: timp, cost, muncă. Există unele pierderi în toate organizațiile, deoarece există slăbiciuni peste tot. Ei sunt cei care ar trebui eliminați în timpul optimizării. Volumul pierderilor în orice activitate este proporțional cu durata întârzierilor în cursul muncii. Lean manufacturing ne învață să recunoaștem și să eliminăm risipa, mai degrabă decât să urmăm fără minte căile bătute. În practica lean manufacturing, există șapte tipuri de deșeuri.

Lecții cheie Lean

Cele de mai sus ne permit să tragem niște concluzii aparent foarte simple, dar extrem de importante, care spun că cu ajutorul lean manufacturing putem obține rapid îmbunătățiri. Iată constatările, care vor fi discutate mai detaliat mai jos.

1. Majoritatea proceselor nu sunt „lean” și au o rată de eficiență a procesului mai mică de 10%.
2. Reducerea lucrărilor în desfășurare este esențială (pentru că nu puteți controla lucrările în desfășurare, nu puteți controla timpul de livrare).
3. Fiecare proces ar trebui să funcționeze pe un sistem „pull” mai degrabă decât pe un sistem „push”, care elimină variația timpului de livrare.
4. Aproximativ 20% din muncă generează 80% din toate întârzierile.
5. Nu poți îmbunătăți ceea ce nu poți vedea: trebuie să vizualizezi procesul pe baza datelor.

Lectia 1 Majoritatea proceselor nu sunt „lean”

Bănuiesc că nu veți fi surprinși să aflați că în procesele de servicii „lean”, cea mai mare parte a muncii — 50% sau mai mult — se desfășoară în activități fără valoare adăugată. Acest lucru poate fi vizualizat pe o hartă a procesului folosind culori sau alte tehnici pentru a distinge vizual munca care adaugă valoare de munca fără valoare adăugată. Da, fig. 3 prezintă fragmentul inițial al unei diagrame bloc de bază compilată de echipa Lockheed Martin. Această echipă a constatat că 83% din munca depusă între plasarea unei comenzi de cumpărare și primirea unui produs nu adaugă valoare (adică este o risipă). Aceasta include corectarea erorilor, solicitarea de oferte de la angrosisti (deși prețurile pot fi negociate în prealabil), obținerea de desene corectate și alte acțiuni cauzate de întârzierile din etapele anterioare ale procesului.

Viteza poate compromite calitatea?

Cu toții ne-am aflat în situații în care cerința de a „lucra mai repede” a creat probleme de calitate și, ca urmare, a încetinit procesele. Prin urmare, ar fi destul de rezonabil să ne temem: o abordare slabă, care vizează accelerarea procesului, va duce la deteriorarea calității? Acest lucru nu se întâmplă. De ce? Deoarece lean reduce timpul prin eliminarea activităților care nu adaugă valoare, eliminarea cozilor, reducerea timpului dintre activitățile care adaugă valoare și așa mai departe. Lean lasă intacți de obicei etapele critice ale procesului care oferă valoare clientului. Utilizarea instrumentelor Six Sigma pentru operațiuni de creare de valoare reduce numărul de defecte, care la rândul său accelerează etapele de adăugare de valoare.

Cu toate acestea, deoarece aceste etape reprezintă de obicei mai puțin de 10% din timpul total de livrare, creșterea vitezei proceselor de valoare adăugată are un efect redus asupra vitezei procesului general. Impactul crește considerabil doar atunci când activitățile care nu adaugă valoare sunt eliminate.

Orez. 3. Diagramă simplă (care ilustrează activități cu valoare adăugată și fără valoare adăugată)

Echipa Lockheed Martin Supply Center a constatat că cea mai mare parte a muncii de la momentul plasării unei comenzi de cumpărare până la primirea materialelor este deșeu (fără valoare adăugată). Au fost luate măsuri pentru a compensa erorile, omisiunile și întârzierile din etapele anterioare ale procesului, precum și măsuri pentru a reduce varietatea uriașă de sarcini eterogene (complexitate). Detalierea mai fină a fluxului de valoare (reprezentând cele 248 de etape la nivelul necesar de detaliu) și reducerea ulterioară a complexității prin standardizare au eliminat o mare parte din deșeuri. Rezultatele acestor îmbunătățiri au permis companiei să reducă costurile de achiziție la jumătate.

Lecția numărul 2. Sarcina principală este reducerea lucrărilor în curs

Să ne întoarcem la legea lui Little.

Lead Time = WIP / Productivitate.

Această egalitate nu este doar un construct teoretic, ea are multe implicații practice. În primul rând, arată că există două moduri de a reduce timpul de livrare - fie prin reducerea WIP, fie prin creșterea productivității. În orice operațiune care nu implică contact direct cu clientul, adică acolo unde lucrările în curs sunt comenzi, e-mailuri sau rapoarte, și nu oameni, este mult mai ușor să controlezi volumul de lucru în derulare decât să crești productivitatea. De fapt, puteți accelera orice proces - economisi timp - pur și simplu reducând WIP și fără a face nimic pentru a crește productivitatea.

Această concluzie explică modul în care, prin aplicarea principiilor lean manufacturing, este posibil să se obțină rapid rezultate pozitive. Ar trebui să se limiteze numai pe cât posibil cantitatea de muncă primită pentru procesare pe unitatea de timp. Următoarele explică ce trebuie făcut dacă munca în desfășurare este „oameni” și cea mai bună modalitate de a economisi timpul de livrare este conectarea unei capacități suplimentare pentru a crește productivitatea.

De ce ar trebui să acordăm prioritate lucrărilor în curs? Pentru a-i reduce volumul, este nevoie doar de capital intelectual. Îmbunătățirea productivității necesită investiții sau o creștere a salariului, ambele având un impact negativ asupra randamentului capitalului investit și, prin urmare, asupra valorii pentru acționari. Legea lui Little oferă o bază matematică care ne permite să aplicăm metode de fabricație lean oricărui proces.

Lecția numărul 3. „Cum să reducă această lucrare blestemată în desfășurare?” (Crearea unui sistem „pull”)

Aruncă o privire la dvs la locul de muncă. Cutia ta este plină E-mail mesaje necitite? Aveți o listă lungă de e-mailuri care va dura câteva zile pentru a fi examinate? Robotul telefonic refuză să primească mesaje noi? Așteaptă cineva rezultatele muncii tale?

Toate acestea sunt diferite forme de lucru în curs, muncă pe care altcineva te așteaptă - un coleg sau un client. În calitate de nou-venit slab, știți că, pentru a reduce timpul de ciclu și risipa, trebuie să reduceți WIP. Știți că lucrările în desfășurare sunt ca mașinile pe o autostradă: dacă sunt mai multe mașini, viteza traficului pe un drum aglomerat scade! Dar cum să faci asta?

Desigur, nu puteți limita lucrul în desfășurare în procesele direcționate de client atunci când lucrul în desfășurare este clienții care așteaptă serviciul sau doresc să cumpere un produs (în astfel de situații, există și alte modalități de a menține sau de a reduce timpul de livrare ).

Pentru orice job care nu are un client în față, cheia reducerii WIP este Legea lui Little. În procesele lean service, există o etapă care precede procesul în sine, o etapă în care se „acumulează” factorii de intrare (cereri de muncă, comenzi, apeluri etc.). Apoi cineva controlează intrarea acestor „factori” în proces.

Luați în considerare următorul exemplu. Distribuitori independenți pentru a determina estimări pentru lucrari de constructie informatii necesare despre ofertele comerciale de la departamentul de marketing. Au fost nemulțumiți că departamentul de marketing a avut nevoie de două-trei săptămâni pentru a prezenta aceste informații. Perioada care li se potrivea a fost de trei zile.

Grup de lucru au colectat date pe parcursul mai multor săptămâni care arată că personalul de marketing ar putea procesa în medie 20 de oferte pe zi. Distribuitorii doreau un termen de livrare garantat de 3 zile; datele obținute au indicat că abaterea în proces a necesitat un obiectiv mai strict de 2,4 zile.

Cât de mult lucru a fost permis în acest proces? Trecând la Legea lui Little și substituind 20 (productivitate) și 2,4 (timpul de livrare) în formulă, grupul de lucru a primit un volum maxim de lucru în curs egal cu 48 de propuneri - acesta este numărul de propuneri „în lucru” la un moment dat. .

Timp de livrare = 2,4 zile = (WIP = 48 oferte) / (Productivitate = 20 oferte/zi).

Pentru a gestiona un astfel de sistem, au creat un stand pentru a afișa vizual informații despre numărul de propuneri în curs de procesare. Limita de lucru în desfășurare a fost de 48 de solicitări, așa că până când numărul lor a scăzut la 47, un angajat al departamentului nu a putut începe să proceseze noi cereri, așa cum se arată în Fig. patru.

Secretul care face ca acest sistem să funcționeze este în colțul din stânga jos al Fig. 4, care arată unitatea etichetată „input”. (În funcție de natura muncii dvs., acest depozit poate fi un container fizic sau o bază de date electronică.) Solicitările nu intră în mod oficial în proces cât timp sunt în rezervorul de materie primă. Singurul semnal care furnizează lucru la intrarea procesului este ieșirea unei unități de ieșire din proces - acesta este sistemul „pull”. Timp de livrare a serviciului garantat - aproximativ două zile și jumătate se numără din momentul în care aplicația intră în proces. Cu alte cuvinte, sistemul „pull” din industria serviciilor înseamnă luarea unor decizii deliberate cu privire la momentul în care să începeți lucrul în acest proces. Cu toate acestea, este foarte important modul în care se iau astfel de decizii: valoarea nu poate fi trecută cu vederea. În acest caz, este vorba despre care bilet este introdus în proces atunci când un alt bilet a fost procesat. Nu este deloc adecvat să procesăm ofertele pe principiul primul venit, primul servit, deoarece unele oferte promit comenzi potențiale de mare valoare, în timp ce altele sunt comenzi mici, conțin dubiu oferte de pret sau, aparent, va fi respins.

Orez. patru. Sistem "Pull" pentru oferte comerciale de vânzare

Problema comenzii de procesare poate fi rezolvată prin prioritizarea propunerilor în funcție de perspective. Fiecare aplicație este caracterizată de următorii trei parametri, fiecare dintre care este evaluat pe un sistem în trei puncte:

• complexitatea calculului;
• avantaj competitiv;
• profit brut în dolari.

Scorurile pentru fiecare dintre criteriile pentru fiecare propunere sunt înmulțite. Propunerile cu cel mai mare rating sunt depuse pentru procesare mai întâi, chiar dacă alte cereri își așteaptă rândul mai mult timp. (O cerere nouă cu nota 9 este introdusă în proces mai rapid decât o cerere cu nota 6 trimisă anterior). Folosind un astfel de sistem, personalul departamentului de marketing, cu același număr, a putut crește venitul brut cu 70% și profitul brut cu 80%. (Desigur, compania ar putea crește productivitatea prin creșterea numărului de personal de marketing și suportând costuri uriașe.)

Cum să-ți creezi propriul sistem „pull”?

Cum să faci un astfel de sistem să funcționeze pentru tine? Următorul este un exemplu de secvență de acțiuni.

1. Definiți/afirmați nivelul dorit de serviciu. Întrebați clientul ce nivel de serviciu ar dori.
2. Determinați viteza de lucru a echipei dvs. de lucru (pe baza datelor).
3. Utilizați Legea lui Little pentru a determina cantitatea maximă de lucru în desfășurare permisă.
4. Limitați cantitatea de lucru în curs la valoarea maximă obținută.
5. Puneți toate lucrările primite în coșul de intrare.
6. Dezvoltați un sistem de prioritizare pentru ordinea în care munca este pusă în proces din unitate.
7. Continuați să îmbunătățiți procesul în continuare, ceea ce vă va permite să creșteți viteza de lucru și să realizați reducere în continuare termenul de livrare al comenzii.

Impactul pozitiv al Lean Six Sigma asupra unor astfel de situații este dublu: în primul rând, în furnizarea de servicii, decizia este luată, ceea ce nu era cazul înainte, pe baza datelor (varianța cererii, lucru în curs și productivitate). În al doilea rând, folosește instrumentele de viteză și calitate care sunt adoptate de cei care sunt dispuși să depună timp și efort pentru a duce lucrurile la bun sfârșit.

Cu grija! Nu tratați clientul ca pe un stoc sau ca pe o materie primă!

Sistemul „pull” descris mai sus funcționează atunci când documentele sunt depuse la intrare pentru procesare, corespondenta electronica, apeluri telefonice etc. Dar în procesul de comunicare directă cu clientul, trebuie să păstrați timpul de răspuns și productivitatea procesului de service la nivel acceptabil, indiferent ce se întâmplă. Când clienții sunt în lucru, nu puteți crea inventar din ei și nici nu puteți crește timpul de așteptare pentru un serviciu și, prin urmare, timpul de livrare. Legea lui Little spune că singura posibilitate în acest caz este creșterea productivității.

O problemă cu operațiunile direct către client este variațiile mari ale cererii, orele aglomerate ale clienților alternând cu perioade de nefuncționare.

Dacă dinamica acestei intercalări este previzibilă, puteți îmbunătăți performanța schimbând numărul de personal de serviciu: în orele de vârf, puteți atrage lucrători suplimentari, așa cum se face în centrele de apel (call-center). Dacă variațiile cererii sunt imprevizibile, atunci ar trebui aplicată teoria cozilor de așteptare, care vă va permite să calculați modul în care diverși factori, cum ar fi variațiile cererii sau ofertei, afectează WIP (și, prin urmare, timpul de livrare). De exemplu, fig. Figura 3.11 din Lean Six Sigma: Combinarea calității Six Sigma cu Lean Speed, reprodusă în Figura 3.11. Figura 5 arată că, dacă aveți marje de performanță de 20%, variația cererii are un efect redus sau deloc asupra timpilor de așteptare ale clienților.

Orez. 5. Impactul negativ al deformarii este maxim atunci cand functioneaza la limita de capacitate

Capacitatea de rezervă poate fi asigurată prin aducerea de personal din alte departamente care este instruit în abilități conexe sau prin utilizarea unui sistem de prioritizare (ca în sistemul „pull” descris mai sus) care atribuie servicii mai complexe unui personal mai experimentat.

Lecția numărul 4. Eficiența procesului vă permite să vă cuantificați capacitățile

De obicei, eficiența proceselor din sectorul serviciilor este de aproximativ 5% (Tabelul 1), adică 95% din timpul de lucru este petrecut în așteptare. Teribil? Încă ar fi. Și nu este vorba doar de întârzieri. Vechea zicală este adevărată: cu cât o lucrare este lăsată mai mult timp neterminată, cu atât este mai scumpă. În procesele lean, timpul de adăugare a valorii este mai mare de 20% din timpul total al ciclului.

Tabelul 1. Eficiența procesului

Nu fi surprins dacă procesele organizației tale sunt mai puțin de 5% eficiente. Nu te descuraja. Experiența arată că, prin aplicarea instrumentelor de bază ale Lean Six Sigma, veți începe rapid să culegeți beneficiile și veți putea reduce costurile cu cel puțin 20%.

Eficiența unui proces poate fi vizualizată prin separarea timpului de valoare adăugată de timpul fără valoare adăugată într-o cronologie de creare a valorii, așa cum se arată în Figura 2. 6. (O astfel de reprezentare vizuală ajută la stârnirea și interesul oamenilor!)

Orez. 6. Axa temporală a creării valorii

Ideea unei hărți a timpului de creare a valorii este destul de simplă. Este necesar să se urmărească procesarea oricărei unități de producție și să se atribuie timpul petrecut uneia dintre cele trei categorii: 1) adăugare de valoare, 2) pierderi inevitabile - sunt un aspect integral al afacerii (muncă pe care clientul nu dorește să o facă). plătiți, dar de care nu se poate renunța - conformarea contabilă, legală și de altă natură) și 3) întârzieri/pierderi. Apoi desenați o linie temporală și trasați toate cele trei categorii pe ea. În exemplul de achiziții Lockheed Martin de mai sus, puteți vedea că durează patru zile de la momentul în care o solicitare este primită de către centrul de achiziții până la momentul plasării comenzii. Munca cu valoare adăugată (zone întunecate deasupra liniei de mijloc) arată că în aceste patru zile cumpărătorul a petrecut 14 minute procesând comanda. De cele mai multe ori, care este afișat ca spațiu alb este timpul de așteptare. Inițial, acest proces a avut o eficiență mai mică de 1% (14 minute din 4 zile, sau 1920 minute).

Axa temporală a creării valorii urmărește mișcarea unei unități de producție în timpul procesului și ia în considerare timpul petrecut. Deasupra liniei de mijloc se află timpul care adaugă valoare din punctul de vedere al consumatorului; restul este pierdere.

Lecția numărul 5. 20% din muncă generează 80% din întârzieri

Pentru a atinge obiectivul principal al producției slabe - viteza - există o singură cale: scăpați de tot ceea ce încetinește procesul. Cartografierea procesului și colectarea datelor privind timpul ciclului, variația și complexitatea vă va permite să calculați timpul de întârziere pentru fiecare operațiune individuală a procesului. Experiența arată că în orice proces cu o eficiență de 10% sau mai puțin, 80% din timpul de livrare este „consumat” de mai puțin de 20% din operațiuni – un alt exemplu al efectului Pareto în acțiune! Acest 20% se numește „timpul ascuns pierdut”, care devine evident la maparea fluxului de valori și poate fi reprezentat sub forma unui grafic al timpului valoric (ca în Figura 6).

Identificarea pierderilor latente este una dintre cele mai importante probleme, deoarece prioritatea în acest caz este determinată de durata întârzierii. Prin prioritizarea corectă a țintelor, veți avea o pârghie puternică asupra rezultatelor financiare ale îmbunătățirii.

Lecția #6

Dacă oportunitățile de reducere a costurilor și a timpului de livrare în furnizarea de servicii sunt atât de mari, de ce să nu aplicați mai des Lean Six Sigma?

Unul dintre beneficiile evidente ale producției este capacitatea de a vedea și urmări fluxul de lucru. Mergi de-a lungul liniei de producție și vezi cum este procesat produsul și cum, trecând de la un loc de muncă la altul, materiile prime sau materialele se transformă în produsul final. Acest flux este întotdeauna documentat în departamentul de expediere, care înregistrează munca cu valoare adăugată. În plus, vedeți dovezi tangibile de risipă (lucrări în curs, resturi, întârzieri) sub formă de grămezi de lucrări în curs sau resturi.

În furnizarea de servicii, o mare parte din muncă rămâne invizibilă. Cu o singură apăsare a tastei, cineva trimite un raport către un alt birou de la capătul holului sau oriunde în lume. Cineva apasă un buton de pe un telefon și comută un client de la un departament (de exemplu, serviciul pentru clienți) la altul (suport tehnic).

În servicii, este mai greu să vezi mai mult decât fluxul (procesul). Este aproape la fel de dificil de estimat cantitatea de lucru în curs. Da, unii dintre noi îi putem estima volumul privind grămada de hârtii de pe masă sau numărând câți oameni așteaptă la coadă așteptând serviciul. Dar mult mai des, „munca” ia forme mai puțin vizibile - de exemplu, rapoarte sau comenzi în în format electronic așteaptă să fie procesate, 20 de e-mailuri de răspuns, 10 clienți agățați pe linia telefonică.

Dar, deși este dificil să faceți fluxul de lucru vizibil în industria de servicii, înțelegerea acestuia și estimarea lucrărilor în desfășurare este o condiție prealabilă pentru utilizarea instrumentelor lean pentru a crește viteza și a reduce risipa. Diverse hărți pot fi folosite pentru a „face vizibil invizibilul”, inclusiv hărțile fluxului de valoare pe care le veți vedea de mai multe ori în această carte (un exemplu de astfel de hartă este prezentat în Figura 7).

Orez. 7. Harta fluxului de valoare (harta fluxului de proces)

În plus, fig. 7 arată că multe procesele de management exagerat de complex. De exemplu, într-o companie, aprobarea unei modificări de proiectare necesită semnătura a șapte manageri, iar formularul de aprobare circulă săptămâni întregi prin șapte tăvi pentru documente. Acest proces de livrare a serviciilor provoacă probleme serioase în procesul de fabricație, deoarece împiedică modificările desenelor (și produselor care sunt realizate din acele desene) în timp util. Ciclul lung al unui astfel de proces de luare a deciziilor înseamnă că, odată ce o problemă de calitate a fost identificată, reprelucrarea va continua foarte mult timp chiar și după ce au fost create noi desene din care produsele pot fi produse fără defecte.

Când compania a analizat mai atent procesele de obținere a tuturor celor șapte semnături, a devenit clar că cinci dintre cei șapte manageri nu au cunoștințele și abilitățile relevante pentru post. A fost suficient ca acești cinci manageri să primească o notificare despre aprobarea unui nou document, care să nu provoace nici cea mai mică pagubă procesului. Li s-a trimis încă o copie. acest document pentru că le-a fost util să știe despre schimbările care au fost făcute, dar au fost lăsați în afara procesului de luare a deciziilor. Acum cei doi manageri rămași au la dispoziție mai puțin de o săptămână pentru a studia formularul și a rezolva toate problemele, după care procesul poate continua în continuare.

management vizual

Abundența instrumentelor de management vizual utilizate de producția slabă se explică prin beneficiile unei reprezentări vizuale a lucrărilor în curs, a costurilor și a competențelor angajaților. Aceste instrumente vă permit să:

• să identifice și să vizualizeze prioritățile de lucru;
• vizualizați indicatorii de performanță zilnici ai procesului („ziua a fost de succes sau nu?”);
• să creeze condiții favorabile de comunicare în zona de lucru, precum și între conducere și personal;
• oferi feedback membrilor echipei de lucru, maiștri (supraveghetori) și manageri și permite tuturor angajaților să contribuie la îmbunătățirea continuă.

Orez. opt. Tablă de tact pentru înregistrarea comenzilor

La cel mai simplu nivel, managementul vizual poate include postarea de hărți de proces (care arată cum trebuie făcut procesul) sau o listă de indicatori pe un buletin, astfel încât toată lumea din zona de lucru să poată vedea cât de reușit sau nereușit este procesul. Orez. Figura 8 prezintă un tip special de instrument de management vizual numit takt board (cuvântul takt este german pentru „metronom”). Astfel de plăci sunt folosite pentru a menține ritmul sau ritmul dorit al procesului. Tabloul arată ritmul de producție dorit (în funcție de cerințele clienților și limitele WIP) și viteza reală cu care lucrează participanții. Grupul care a dezvoltat acest board a definit o limită de lucru în curs și o folosește pentru a menține numărul de solicitări în proces la 48. În continuare, vom vorbi despre alte instrumente de management vizual.

Exemple de aplicare a instrumentelor de producție lean în sectorul serviciilor

În urmă cu câțiva ani, departamentul de integrare a sistemelor Lockheed Martin și-a concentrat o mare parte din activitatea de achiziții pe Centrul de achiziție de materiale din regiunea Mid-Atlantic (MAC-MAR). Acest centru deservește 14 regiuni cu adrese diferite („clienți” MAC-MAR). Multe dintre aceste site-uri regionale au fost achiziționate în timpul fuziunilor industriei de apărare din anii 1990 și funcționează pe o varietate de sisteme informatice vechi.

Fiecare furnizor al centrului este responsabil pentru furnizarea unei liste specifice de produse. Achizitorii se conectează la sistemul informatic al site-ului relevant, procesează cererile de cumpărare și abia apoi trec la lucru cu un alt site. Această conexiune și deconectare au prezentat o problemă. Deoarece diferite departamente au folosit sisteme informatice diferite, un furnizor a durat în medie 20 de minute pentru a trece de la un client la altul. În limbajul lean, această situație se numește timpi lungi de schimbare. Cu toate acestea, la acel moment - înainte de apariția programului LM21 - niciunul dintre lucrătorii furnizoare nu era instruit în lean manufacturing și, prin urmare, nu a numit și perceput această operațiune ca timp de schimbare și nu s-a gândit la modul în care acest lucru afectează procesul în ansamblu. .

Nu numai timpul lung de trecere fizică de la un sistem informatic la altul a împiedicat furnizorii MAC-MAR. Era și o chestiune de „resetare” a gândurilor („curba de învățare”), care prezenta și o problemă: lipsa uniformității sistemelor însemna că furnizorii trebuiau să treacă constant de la o instrucțiune la alta, încercând să-și amintească 14 denumiri diferite pentru una. parte etc. d.

Cum ați proceda într-o astfel de situație? Furnizorii au lucrat astfel: mai întâi au procesat toate cererile dintr-o secțiune și abia apoi au trecut la următoarea. În medie, le-a luat o zi întreagă să proceseze cererile de la un client și abia după aceea au putut trece la următorul site. Dacă luăm în considerare productivitatea ca fiind numărul de comenzi plasate pe oră, acesta a fost destul de mare, dar dacă luăm în considerare prioritatea acestor comenzi, furnizorii au plasat comenzi incorect de cele mai multe ori. Și atunci când există un exces de lucru în desfășurare în sistem, puteți fi sigur că, conform legii lui Little, timpul de livrare va fi foarte lung.

Orez. Figura 9 arată cum au fost gestionate comenzile înainte de îmbunătățirea procesului. Conectându-se la unul dintre site-uri, furnizorii au încercat să proceseze toate cererile venite de acolo - atât cele urgente, cât și cele care ar putea aștepta.

Orez. 9. Fragment din interfața programului care a fost folosit înainte

Din cauza non-standard sisteme informatice Personalul centrului de aprovizionare al Lockheed Martin nu a putut lucra pe mai multe locații în același timp. Le-a luat 20 de minute pentru a trece la următoarea secțiune. Este de înțeles că, conectându-se la unul dintre site-uri, au dorit să proceseze imediat toate comenzile înainte de a trece la următorul client.

Caracteristicile filozofiei lean manufacturing

Procesele lean se caracterizează prin:

• eficienta procesului peste 20%;
• limită fixă ​​de lucru în curs pentru controlul vitezei;
• utilizarea sistemului „pull”, în care nou loc de muncă intră în procesare numai atunci când lucrarea de ieșire corespunzătoare este transferată la următoarea operație;
• utilizarea afișărilor vizuale de informații pentru a controla și monitoriza procesul (de exemplu, arătați starea diferitelor produse sau servicii în proces sau enumerați idei suplimentare pentru a reduce timpul de livrare).

Problema a fost că acest proces nu a ținut deloc în considerare termenele cerute de alți clienți: o comandă urgentă pentru site-ul D trebuia să aștepte până când furnizorul procesa toate comenzile pentru site-urile A, B și C. Ca urmare, furnizorul a luat 14 sau mai multe zile din așa-numitul timp de turnover pentru client (timpul de rotație al clientului) pentru a parcurge întregul ciclu de procesare a cererilor de la toți clienții. Acest lucru a dus la termene lungi de livrare, întârzieri de facturare proiecte majoreși a provocat necesitatea orelor suplimentare în producție (Fig. 10).

Orez. zece. Lipsa flexibilității în procesul de achiziție

Deoarece trecerea de la un site la altul era un proces extrem de complex și consumatorul de timp pentru cumpărătorii Lockheed Martin, procedura standard a fost să proceseze toate comenzile de la un site - urgente și neurgente - înainte de a trece la următorul, așa cum se arată în fig. . 10. Este ușor de calculat că, atunci când se prelucrează date de pe 14 site-uri, adesea a durat 14 zile sau mai mult până când furnizorul a fost gata să preia următorul lot de comenzi de pe site.

Mai mult decât atât, același produs, precum procesorul Intel Pentium, putea fi comandat de 14 ori sub 14 denumiri interne diferite (în timp ce fiecare comandă putea fi 1/14 din total), ceea ce a crescut costul pe produs și a crescut timpul total asteptare si livrare de 14 ori.

Harta fluxului de valoare a arătat că cele mai multe întârzieri în procesul de achiziție în ansamblu au fost cauzate de problema „de schimbare”, care a fost principala pierdere de timp ascunsă. Era clar că dacă această problemă nu era rezolvată, alte îmbunătățiri ar fi inutile. Aceste concluzii au fost confirmate de „vocea clientului”: cel mai important moment pentru site-urile clienților, a existat o onorare mai rapidă a comenzilor de achiziție și o reducere a costurilor de aprovizionare.

Echipa MAC-MAR a mapat procesul, a determinat volumul de lucru în desfășurare la fiecare etapă, a identificat cele mai mari întârzieri, a identificat complexitatea și a realizat că soluția la această problemă a avut două componente:

• ar trebui dezvoltat un program care să fie compatibil cu sistemele informatice ale tuturor departamentelor și să poată grupa comenzile în funcție de tipurile de produse, afișând împreună datele rezumate (acest lucru va evita întârzierile din cauza trecerii constante la conectarea la diferite sisteme) ;
• structura programului ar trebui să permită furnizorilor să sorteze comenzile după timpul de livrare și tipurile de produse.

Rezultatul este prezentat în fig. 11. În loc de informații pe un site, acum sunt reunite aici doar comenzile urgente de pe toate site-urile. Făcând clic pe numele produsului relevant, puteți obține informații despre solicitările de achiziție și puteți vedea istoricul acestora. Alte transformări au inclus extinderea gamei de produse contractate, permițând cumpărătorilor să plaseze o comandă prin atingerea unui buton (în loc să reconfigureze sistemul pentru a plasa comenzi individuale) și multe alte îmbunătățiri.

Orez. unsprezece. Vedere interfață după transformări

La prima vedere, informațiile de pe ecran nu diferă mult de cele prezentate inițial (Fig. 9). Cu toate acestea, capacitatea de a sorta comenzile primite de pe toate site-urile în ordinea priorității de livrare înseamnă că acum este posibilă combinarea informațiilor primite de la diferite site-uri folosind diferite programe.

Depășirea problemelor de lucru cu diferite programe a sporit flexibilitatea procesului de achiziții.

• Timpul de schimbare a fost redus de la 20 de minute la aproape zero.
• Mărimea lotului este acum de 1 comandă, deoarece furnizorul nu trebuie să treacă de la o zonă la alta la plasarea comenzilor.
• Durata ciclului, care înainte era de peste 14 zile, este acum mai mică de 1 zi (dacă furnizorul începe de la site-ul A, el poate procesa toate comenzile urgente și poate reveni la site-ul A în aceeași zi).
• WIP: Clienții obișnuiau să aștepte la coadă până la 14 zile, cu o așteptare medie de 7 zile sau 56 de ore. Acum timpul maxim de așteptare este de 2 ore, iar media este de 1 oră.
• Productivitatea s-a îmbunătățit - în loc să deservească un client pe zi de lucru de 8 ore, comenzile de la 14 clienți sunt acum procesate la fiecare 2 ore (care corespunde la 56 de clienți pe zi).

Cine se simte confortabil cu această muncă - tu sau clientul?

Grupul de lucru MAC-MAR a făcut alte modificări procesului (inclusiv extinderea listei de condiții pre-acordate). În total, aceste modificări au dus la o reducere cu 50% a prețurilor de achiziție, o reducere cu 67% a timpilor de livrare pentru bunurile de pe piața de masă (de la 6 la 2 luni), o creștere de aproape 20% a productivității fabricii datorită livrărilor la timp și un cost mediu unitar al materialelor a scăzut cu 6,4%. Acest exemplu ilustrează o altă perspectivă cheie a producției slabe: viteza oricărui proces este proporțională cu flexibilitatea acestuia. Procesul inițial al Lockheed Martin a fost foarte inflexibil (rata de afaceri pentru consumator a fost de 21 de zile); când procesul de comutare între clienți a devenit mult mai simplu, furnizorii au putut să accelereze semnificativ procesul.

Timpi de schimbare și procesare în loturi în prestarea serviciilor

Mulți nu le trece prin cap că există, de asemenea, timp de schimbare în furnizarea de servicii. La urma urmei, dacă trecerea de la deservirea unui client la servirea altuia vă ia o anumită perioadă de timp sau aveți nevoie de timp pentru a ajunge la productivitatea normală, vorbim despre timpul de schimbare. Dacă amânați deservirea unui client (intern sau extern) pentru că vă este mai convenabil să continuați cu munca curentă, atunci este mai convenabil să procesați în loturi. Capitolul 11 ​​explică cum se elimină aceste surse de întârzieri ale procesului.

De ce nu se poate face Lean Manufacturing fără Six Sigma?

Lean este foarte eficient în optimizarea timpului de livrare și eliminarea costurilor fără valoare adăugată, dar există unele probleme serioase care rămân neexplorate chiar și în literatura de specialitate lean cea mai avansată. Six Sigma rezolvă aceste probleme, motiv pentru care este o completare necesară pentru Lean.

1. Lean nu conține cerințe specifice de cultură și infrastructură pentru rezultate durabile.

Majoritatea surselor Lean nu abordează problema infrastructurii care este necesară pentru implementarea cu succes a proiectelor Lean și nu numai pentru a atinge viteza corespunzătoare, ci și pentru a o menține. De fapt, multe companii care implementează Lean, vrând-nevrând, trebuie să dezvolte o infrastructură similară infrastructurii Six Sigma, dar în loc să adopte imediat structura tradițională Six Sigma, o fac doar sub presiune. Companiile care folosesc numai Lean sunt adesea incapabile să implementeze această metodă în întreaga organizație și să obțină rezultate durabile, deoarece nu au o infrastructură organizațională clară Six Sigma. O astfel de infrastructură asigură implicarea managementului de vârf în proces, permite formarea, stabilirea alocarii resurselor etc. În lipsa acesteia, succesul producției lean depinde doar de inițiativa personală. Am văzut multe programe lean de succes dispărând atunci când managementul se schimbă. În acest sens, Six Sigma este mai puțin vulnerabilă (deși nu se poate spune că este complet imună la astfel de probleme): ea pornește din faptul că interesele acționarilor trebuie apărate în primul rând. Orice carte despre Six Sigma tratează în detaliu problema infrastructurii stabile, dar această problemă nu este abordată în nicio carte despre lean manufacturing.

2. Lipsa concentrarii asupra criticului caracteristici importante din punctul de vedere al consumatorului

Prin necesitatea identificării componentelor procesului care adaugă valoare, lean include unele elemente de orientare către client, dar abordarea sa este introspectivă. Cel care cartografiază fluxul de valoare, ia o decizie, luând în considerare, adaugă această operațiune valoare sau nu. Spre deosebire de această abordare, Six Sigma determină când să includă vocea clientului și vocea furnizorului în procesul de îmbunătățire. Cel mai important indicator caracteristicile acestei metode sunt critice pentru client, mijloacele de a lua în considerare „vocea clientului” sunt furnizate în faza „Definire” a ciclului DMAIC (Definire - Măsurare - Analizare - Îmbunătățire - Control). Cu alte cuvinte, Lean îi lipsește concentrarea către client care pătrunde în munca Six Sigma.

Din experiența mea, majoritatea oamenilor din industria serviciilor financiare sunt interesați de Six Sigma, deși cred că Lean este mai potrivit într-un mediu de producție. Cu toate acestea, după ce au învățat despre lean din propria experiență, își schimbă atitudinea, văzând că aceste metode sunt mai rapide și mai ușoare. Aplicarea instrumentelor Six Sigma necesită mult efort.
Daryl Green, Senior Vice President, Bank One

3. Lean nu recunoaște impactul variației

Lean manufacturing nu are instrumentele pentru a reduce varianța și pentru a oferi control statistic al procesului. Six Sigma consideră eliminarea abaterilor un factor cheie și oferă un arsenal larg de instrumente pentru tratarea abaterilor (de la controlul statistic al procesului la proiectarea experimentală). După cum sa menționat mai sus, defectele de 10% pot prelungi timpii de livrare cu 38% și pot crește WIP cu 53%. Cu alte cuvinte, viteza și economiile de costuri realizate prin fabricarea slabă pot fi compensate de variații crescute!

Creșterea ratelor defectelor nu este singura sursă de variație, ceea ce duce la creșterea WIP și a timpilor de livrare.

„Cine are nevoie de lean manufacturing? Nu am timp să mă schimb!”

Majoritatea furnizorilor de servicii cred că nu există timp de schimbare în operațiunile lor. Îl asociază cu zone moarte în timpul tranziției de la fabricarea unui tip de produs la altul în producție. Cu toate acestea, există de obicei o curbă de învățare în procesul de trecere de la o sarcină la alta înainte de atingerea vârfurilor de performanță, așa cum am văzut cu Centrul de aprovizionare MAC-MAR al Lockheed Martin. O astfel de curbă de învățare este prezentată în Fig. 12.

Orez. 12. Costurile și performanța curbei de învățare

Un angajat rămâne „atașat” la fiecare sarcină timp de 20 de minute, în ciuda cererii curente a clienților care necesită ca sarcina să fie finalizată în 5 minute. Acest lucru este analog cu situația de la Lockheed Martin, în care furnizorul era „legat” de un singur client toată ziua, iar numărul de „sarcini” în fața lui era de 14, corespunzător numărului de site-uri (sarcini de la A la N) . În acest caz, timpul total de comandă este de patru ori. Aplicarea metodelor de lean manufacturing poate reduce semnificativ timpul necesar curbei de învățare.

Concluzie: Orice reducere a productivității duce la timpi de livrare mai lungi, deoarece oamenii rămân blocați în același tip de sarcină mai mult decât cere cererea actuală a consumatorilor. Utilizarea instrumentelor de producție lean poate reduce semnificativ timpii de livrare și poate minimiza impactul schimbării activităților asupra productivității. Una dintre principalele surse ale curbei de învățare este complexitatea, adică varietatea sarcinilor efectuate. Cu cat mai multa cantitate sarcini diferite cu cât sunt repetate mai rar, cu atât curba de învățare este mai abruptă. Prin urmare, prin reducerea complexității, Lean Six Sigma rezolvă problema curbei de învățare.

Variațiile cererii și timpul petrecut în operațiunile de creare a produselor au un impact semnificativ asupra timpului de livrare, în timp ce manufacturarea slabă nu implică un impact direct asupra acestor factori. Această legătură este ilustrată în Fig. 13, care prezintă rezultatele uneia dintre etapele procesului de achiziție descrise mai sus la Lockheed Martin.

Orez. 13. Impactul abaterilor asupra timpului de așteptare

Să ne imaginăm că Bob petrece în medie 16 minute pentru o anumită sarcină. Totuși, din cauza variabilității în 68% din cazuri (o abatere standard), timpul total se poate abate de la medie într-o direcție sau alta cu 8 minute, caz în care factorul de abatere va fi 8/16 = 50%. Acum să presupunem că o variație similară are angajarea lui Bob. După cum se poate observa din figură, dacă Bob este încărcat la 90% din capacitatea sa, munca pe care o face va aștepta la coadă în medie 60 de minute, ceea ce reprezintă aproximativ jumătate din timpul de așteptare la coadă. Dacă Bob întâmpină o problemă deosebit de dificilă, acest timp poate crește la 100 de minute.

Abaterea are un efect redus asupra proceselor care rulează cu o marjă mare de debit (partea stângă a graficului). Însă marea majoritate a organizațiilor de servicii operează în apropierea limitelor de capacitate, care este atunci când variațiile au cel mai mare impact asupra cât de mult trebuie să aștepte un loc de muncă (sau un client) „la coadă”. Procesele care implică contact direct cu consumatorul sunt adesea supuse unor variații mari ale cererii, deoarece nu putem controla acțiunile consumatorului, care alege momentul contactului la propria discreție. Care este concluzia? Cu cât abaterea la intrare este mai mare, cu atât trebuie asigurată rezerva de lățime de bandă mai mare. Dacă abaterile sunt mici sau putem controla cererea într-un fel (ceea ce este mai probabil în cazul proceselor interne), putem lucra cu sarcină crescută fără riscul unor întârzieri semnificative. Când i-am prezentat pentru prima dată această analiză lui Lockheed Martin, Manny Zulueta, vicepreședintele Centrului de aprovizionare MAC-MAR al Lockheed Martin, a spus: „Acest lucru confirmă observațiile noastre!”

Impactul fluctuațiilor cererii asupra timpilor de așteptare este mai mare cu cât procentul de capacitate utilizat de proces este mai mare (așa cum se vede din panta abruptă a curbei din dreapta). Cu cât abaterile sunt mai semnificative, cu atât este mai puternică această influență.

Lean are nevoie și de DMAIC

Majoritatea descrierilor Lean încep rezolvarea problemelor din etapa Îmbunătățire, ocolind etapele Definire și Măsurare. Deoarece etapa Definire identifică domeniul de aplicare al problemei, iar etapa Măsurare caută să o cuantifice și să o relaționeze cu resursele, oamenii mușcă adesea o porțiune de Lean pe care nu o pot mesteca sau nu se pot pierde în confuzie.

De ce are nevoie Six Sigma de Lean Manufacturing?

Există lacune în Six Sigma, așa cum există în metodele Lean. Să aruncăm o privire la ce deficiențe six sigma pot fi abordate prin lean manufacturing.

Ideea generală este că, după cum a arătat practica multor companii, utilizarea Six Sigma poate realiza multe. Dar există o dificultate. Oricare ar fi instrumentul pe care îl alegeți, dacă nu există nicio componentă slabă în el, dacă nu acordați atenție creșterii vitezei și reducerii WIP, toate realizările voastre vor ajunge mai devreme sau mai târziu la nimic. Procesul va rămâne lent și laborios, iar costurile vor fi prohibitive. Există cinci motive pentru care Six Sigma are nevoie de Lean Manufacturing.

1. Identificarea pierderilor. Deși maparea proceselor este unul dintre instrumentele Six Sigma, aceasta nu colectează datele (inclusiv timpul de schimbare, timpul de rotație al unității, transportul etc.) necesare pentru a descrie numeric etapele procesului și pentru a identifica activitățile care nu adaugă valoare și cresc costul serviciul/produsul. Lean manufacturing are un instrument puternic în arsenalul său - harta fluxului de valoare, care depășește barierele dintre unitățile funcționale și vă permite să identificați risipa și întârzierile. Six Sigma rar privește activitățile dintr-o perspectivă care adaugă valoare și face puțin pentru a elimina activitățile care nu adaugă valoare. În primul rând, protocolul Six Sigma prescrie eliminarea abaterilor și numai dacă acest lucru se dovedește a fi imposibil, se realizează proiectarea conform criteriului Six Sigma (DFSS). Lean manufacturing presupune că reingineria proceselor (pentru a elimina activitățile care nu adaugă valoare) este necesară într-o oarecare măsură în toate cazurile sub 10%.

2. Creșterea vitezei procesului și a timpului de ciclu. Optimizările timpului de ciclu și ale capacității de răspuns sunt adesea considerate rezultatul Six Sigma. Cu toate acestea, experții Six Sigma nu leagă calitatea și viteza nici practic, nici teoretic și nici nu stabilesc o limită a cantității de lucru în desfășurare necesară în sistemul „pull” (această operațiune este necesară pentru a face din timpul de livrare un parametru controlabil cu limitare) deviere). Volumul de lucru în curs este cel mai important factor în timpul ciclului (conform legii lui Little). Dacă nu limitați cantitatea de lucru în desfășurare la limita maximă permisă, reducerea timpului ciclului va rămâne un vis.

Pierderea unui client

Una dintre cele mai semnificative pierderi pe care Lean nu le ia în considerare este pierderea unui client. Pierdeți veniturile legate de clienți, iar costul achiziționării unui nou client este, de obicei, mult mai mare decât vânzarea aceleiași cantități de servicii sau produse unui client existent. De fapt, toate deșeurile pe care Lean le definește în mod explicit sunt interne procesului, nu externe. Se poate demonstra că eliminarea acestor pierderi interne reduce foarte mult șansa de a pierde un client extern, deoarece livrați servicii rapid, fără pierderi și la costuri minime. Cu toate acestea, puteți pierde mult timp și efort oferind un serviciu pe care clientul nu și-l dorește, așa că Six Sigma adoptă o abordare mai constructivă pentru a aborda „vocea clientului” și definește pierderea clienților ca un defect.

3. Instrumente pentru a îmbunătăți viteza. Instrumentele Six Sigma includ rareori instrumente Lean, cum ar fi Întreținerea totală a mașinii (TPM), Value Over Time, 5S și altele.Aceste instrumente de viteză extrem de eficiente au fost dezvoltate și perfecționate de-a lungul deceniilor de aplicare practică. Desigur, pentru a le adapta la sectorul de servicii este nevoie de un oarecare efort, dar neglijându-le nu vei atinge productivitatea maximă a procesului.

4. Metode de obținere a rezultatelor rapide (procesul kaizen, DMAIC). Lean manufacturing are o metodă kaizen de îmbunătățire rapidă. Este un proiect pe termen scurt, intensiv, când un grup de oameni cu cunoștințe relevante, în decurs de patru până la cinci zile, îmbunătățește în mod intenționat și sistematic procesul sau activitatea aleasă. Eficacitatea unor astfel de evenimente este extrem de mare, nevoia de a obține rapid rezultate tangibile dă un impuls puternic gândirii creative. După cum veți afla în această carte, kaizen joacă un rol proeminent în furnizarea de servicii, deși metoda necesită adesea unele modificări. A avea o metodă de îmbunătățire operațională în arsenalul tău oferă un catalizator excelent pentru proiectele DMAIC. Abordarea Lean orientată spre acțiune are ca rezultat rezultate mai rapide.

5. Calitatea Six Sigma este atinsă mult mai rapid după eliminarea pașilor fără valoare adăugată în Lean. Institutul de Cercetare Six Sigma a întocmit un tabel (Fig. 14) care explorează impactul total al defectelor asupra realului debitului. De exemplu, luați în considerare un proces de facturare care include 20 de tranzacții, fiecare la nivelul 4a (randament de 99,379%). Debitul real total va fi (0,99379) 20 = 88%, ceea ce este destul de tipic pentru procesele de livrare a serviciilor. Acest randament scăzut creează probleme cu conturile de încasat și necesită preluarea și reprocesarea de bani.

Orez. paisprezece. Lățimea de bandă reală

Acest tabel arată clar că este foarte dificil să se realizeze procese de înaltă calitate cu un număr mare de operațiuni și, dimpotrivă, calitatea scăzută afectează mult mai mult un proces complex. Cea mai eficientă modalitate de a obține calitatea Six Sigma este îmbunătățirea simultană a calității și aplicarea principiilor Lean pentru a elimina pașii procesului care nu adaugă valoare.

Utilizarea instrumentelor de producție lean vă permite să scăpați rapid (cel mult în câteva săptămâni) de activitățile care nu adaugă valoare, cel mai probabil vor fi cel puțin jumătate dintre ele (10). Astfel, acum, în loc de 20 de etape de procesare a facturii, trec doar 10. Este clar că și fără măsuri suplimentare de îmbunătățire a calității, un proces în 10 etape are o probabilitate mult mai mică de erori decât un proces în 20 de etape.

În acest caz, debitul real crește la (0,99379) 10 = 94%. O producție mai mare va crește rentabilitatea investiției dvs. de îmbunătățire și, mai important, viteza procesului se va dubla, permițându-vă nu numai să vă livrați mai rapid serviciile clientului, ci și să creșteți rata de rentabilitate a instrumentelor de calitate prin dublarea acestora. eficacitate.

Prin combinarea Lean și Six Sigma, puteți nu numai să reduceți numărul de operațiuni, ci și să creșteți nivelul de calitate al operațiunilor rămase la, de exemplu, 5a, ceea ce va crește debitul real la (0,99976) 10 = 99,8%.

O provocare pentru susținătorii Six Sigma

Uneori apare întrebarea: este mai bine să începeți cu optimizarea procesului Six Sigma (fără a elimina pașii care nu adaugă valoare) sau să eliminați mai întâi pașii fără valoare adăugată folosind metodele de fabricație Lean și abia apoi să treceți la optimizarea procesului Six Sigma. Unii susținători Six Sigma cred că practicile de producție lean (cum ar fi sistemul „pull”) ar trebui aplicate după ce procesul a devenit controlat și optimizat. Cu toate acestea, acest punct de vedere este ușor de contestat: „Folosirea producției slabe și a unui sistem „pull” care vă va permite să controlați viteza și să reduceți timpul ciclului ar dăuna implementării Six Sigma?” De fapt, utilizarea în același timp a arsenalului de instrumente Lean și Six Sigma va avea cel mai benefic efect asupra culturii întreprinderii. Proiectele ar trebui selectate în funcție de impactul lor asupra îmbunătățirii ROIC, nu de setul de instrumente necesare pentru a rezolva problema - cel pe care le oferă Lean sau cel care utilizează Six Sigma.

Fuzionarea Lean și Six Sigma pentru a îmbunătăți serviciile

Se știe că Lean Six Sigma este un instrument puternic pentru implementarea strategiei de top management și un instrument tactic care permite managerilor departamentelor independente să atingă obiectivele anuale și trimestriale. Dacă managementul rămâne departe de programul Lean Six Sigma, cel mai probabil compania va trebui să cedeze loc concurenților în care liderii au adăugat aceste metode la arsenalul lor.

Fuzionarea elementelor fundamentale ale Lean și Six Sigma ne permite să formulăm cinci „legi” care ghidează direcția eforturilor de îmbunătățire. Mai jos sunt primele patru (am început numerotarea lor de la 0, deoarece această lege este baza pentru restul).

0. Legea pieţei. Aspectele critice pentru calitate din punctul de vedere al clientului sunt prioritatea principală de îmbunătățire, urmate de rentabilitatea capitalului investit (ROIC) și valoarea actuală netă (VAN). Numim această lege Legea Zero pentru că este fundamentul celorlalți.

1. Legea flexibilității. Viteza oricărui proces este proporțională cu flexibilitatea procesului respectiv (vezi Figura 10).

2. Legea focalizării. 20% din toate operațiunile sunt responsabile pentru 80% din întârzierile în orice proces.

3. Legea vitezei. Viteza oricărui proces este invers proporțională cu cantitatea de lucru în curs (sau numărul de „obiecte” în lucru). Legea lui Little prevede că numărul de articole dintr-un proces crește din cauza timpilor lungi de configurare, reprelucrarii, variațiilor cererii și ofertei, timpului și complexității produsului oferit.

4. Legea complexității și a costurilor.În mod obișnuit, complexitatea unui serviciu sau produs propus crește munca fără valoare adăugată și lucrul în curs cu mai mult decât calitatea slabă (sigma scăzută) sau viteza lentă (lipsa de lean).

Istoria succesului. Noile tradiții Lockheed Martin

Lockheed Martin a fost înființată ca urmare a fuziunii dintre Lockheed și Martin-Marietta (una dintre un număr de fuziuni) în 1995, așa că în mod oficial această întreprindere are aproximativ șapte ani. Dar întreabă-i pe oamenii care lucrează aici și îți vor spune că compania se simte și mai tânără, deoarece, de acum doi ani, majoritatea angajaților erau strâns legați de fostele lor organizații, iar Lockheed Martin era mai mult un grup eterogen de 18 corporații decât învăţământ unificat.

În urmă cu doi ani, a luat naștere programul LM21 Operational Excellence, bazat pe Lean Six Sigma. Potrivit lui Mike Joyce, vicepreședinte al LM21, această metodă a devenit începutul de consolidare pentru companie, care a ajutat angajații să învețe cum să lucreze împreună la Tel comun. Mai jos este cum au reușit acest lucru.

Idee de afaceri

Succesul Lockheed Martin este determinat în mare măsură de invenții, realizări științifice și tehnologice majore și de calitatea manoperei. Acest lucru explică de ce atât de mult din efortul de îmbunătățire este în furnizarea de servicii: dezvoltare, achiziții, inginerie, suport pentru ciclul de viață, angajare, facturare clienți, suport juridic etc. Achizițiile sunt și ele un serviciu care iese în prim-plan, întrucât aproximativ 50-60% din costurile pentru fiecare tip de produs sunt achiziționate sau subcontractate.

Așa cum spune Joyce, „Nu ne-ar fi trecut niciodată prin cap să echipăm noi luptători cu radare în stil 1975, dar, cu toate acestea, ni s-a părut destul de acceptabil că procesele de afaceri din 1975 au fost folosite în lanțul nostru de aprovizionare. Nu trebuie doar să dezvoltăm un nou radar, trebuie să elaborăm temeinic procesul de creare a acestui radar.”

Guvernul a contractat Lockheed Martin să facă ceea ce compania definește ca „dezvoltare software” - dezvoltarea de soluții software personalizate pentru a satisface nevoile specifice ale clienților. Compania spune: Realizări științifice și tehnologice iar soluțiile inovatoare fac parte din munca noastră de zi cu zi.” Nu e de mirare că 50.000 din 125.000 de angajați ai Lockheed Martin sunt oameni de știință și ingineri.

Problema tradiției la Lockheed Martin a fost un factor foarte important. Lockheed Martin a încorporat foste divizii dintr-o gamă largă de companii, inclusiv General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral și Ford, fiecare cu propria moștenire. Combinația a 18 companii diferite a însemnat 18 sisteme informatice diferite, 18 sisteme diferite de numerotare a produselor, 18 abordări diferite ale aprovizionării, 18 moduri de a face specificații, angajarea angajaților, plata facturilor.

În plus, fiecare companie a avut o istorie diferită de îmbunătățire a calității: cercuri de calitate, control statistic al proceselor (SPC), streaming continuu, six sigma, TQM, lean manufacturing. În consecință, strategiile de îmbunătățire ale Lockheed Martin au fost, pe de o parte, de a oferi oamenilor posibilitatea de a fi mândri de tradițiile companiei lor și de a le continua și, pe de altă parte, de a asigura o muncă coordonată în echipă.

Mișcarea către acest obiectiv a început în 1998, când conducerea Lockheed Martin și-a dat seama că noua întreprindere dispune de resurse uriașe de calitate și măiestrie. Ei au lansat un program numit „LM21 - Cele mai bune practici” pentru a-și aduce cunoștințele și experiența întregii companii.

Mike Joyce, Vicepreședinte al Programului LM21 (Programul de Excelență Operațională al Lockheed Martin), Manny Zulueta, Vicepreședinte al Centrului de Achiziții de Materiale - Regiunea Mid Atlantic (MAC-MAR), James Isaac, Director de Îmbunătățirea Lanțului de Aprovizionare, Centrul de Achiziții de Materiale de Nord , și Miles Burke, Certified Black Belt and Supply Chain Improvement Manager.

Lockheed Martin are 125.000 de angajați în întreaga lume în patru domenii de bază: Aeronautică, Sisteme spațiale, Integrarea sistemelor și Tehnologia serviciilor.

Deși partajarea celor mai bune practici a fost un început bun, a avut dezavantajele sale:

• care este cel mai bun"? În mediul de afaceri actual, ritmul schimbării se accelerează. Prin prioritizarea celor mai bune practici, puteți pierde din vedere pierderile și oportunitățile de îmbunătățire a întreprinderii în ansamblu;
• oamenii pot deveni mulțumiți. Lockheed Martin se străduiește să se asigure că fiecare angajat simte urgența îmbunătățirii continue și nu crede niciodată că a atins perfecțiunea. „Cel mai bun” este un concept trecător;
• sistemul de „bune practici” era prea flexibil. La început, fabricile și alte departamente au decis singure care dintre cele mai bune metode doreau să folosească. „Dar atunci când Lockheed Martin realizează un produs, acesta trebuie să însemne ceva în ceea ce privește standardele de calitate”, spune Joyce. - Nu putem lăsa diviziile noastre să refuze îmbunătățirea calității, spunând, de exemplu, că sunt interesate de cele mai bune practici pentru dezvoltarea afacerii. Calitatea și viteza sunt o necesitate pentru toată lumea.”

Programul LM21 a acoperit toate departamentele întreprinderii, s-a extins la toate tipurile de muncă și a avut ca scop creșterea productivității și eficienței.
Manny Zulueta, Vicepreședinte, Centrul de Achiziții de Materiale

Așa că doi ani mai târziu, prioritățile programului LM21 s-au mutat de la concentrarea pe cele mai bune practici la excelență în performanță, cu scopul de a obiectivul principal- asigurați-vă că procesele funcționează lean cu o calitate six sigma.

„Acesta acoperă întregul sistem Lockheed Martin aflat în funcțiune”, spune Joyce, „tot ce facem, de la facturarea clienților și achiziționarea până la dezvoltarea de produse și angajarea de oameni”. Noua abordare LM21 se bazează pe principiile Lean Six Sigma: toate lucrările sunt analizate cu atenție, sunt identificate operațiunile cu valoare adăugată și deșeurile, care sunt eliminate, iar operațiunile rămase sunt îmbunătățite. Mai important, LM21 nu este perceput ca ceva din afara sau din exteriorul activităților organizației. „Este o strategie care îi ajută pe manageri să atingă obiective uriașe de la an la an și să pună în aplicare procese pentru a oferi rezultate durabile pe termen lung”, spune Joyce. „Depinde fiecare să-și facă treaba și să-și îmbunătățească modul în care o fac.”

Pregătire și desfășurare

Parte integrantă Implementarea programului LM21 la Lockheed Martin este o parte critică a unei infrastructuri Six Sigma. Printre ei:

1. Sprijin neîndoielnic și clar din partea managementului superior și participarea acestora la program

CEO Lockheed Martin Vance Coffman și-a anunțat public sprijinul pentru LM21.

2. Managementul de vârf instruit în conceptele Lean Six Sigma și cum să le aplice

Coffman și întregul său comitet executiv au finalizat o sesiune de formare de patru zile și jumătate (două zile și jumătate de lucru la clasă și două zile de lucru practic privind ajustările proceselor). Acest curs a inclus:

• Cele 5 principii ale excelenței ale lui Lockheed Martin (vezi bara laterală);
• o sesiune de jumătate de zi despre Definirea valorii din perspectiva clientului, inclusiv o masă rotundă cu clienții care își exprimă părerea dacă Lockheed Martin este potrivit;
• studiul fluxurilor de valoare și fluxurilor de proces, inclusiv modelarea de simulare pentru dezvoltarea sistemelor;
• practică structurată de rezolvare a problemelor.

Cele cinci principii ale excelenței ale lui Lockheed Martin

Mike Joyce spune că a fost important pentru Lockheed Martin să predefinite principiile excelenței, deoarece acestea servesc drept criterii pentru alegerea abordării pentru a duce treaba la bun sfârșit. Aceste principii includ atât elemente Lean, cât și Six Sigma.

1. Înțelegeți ce este de valoare din punctul de vedere al clientului. Clientul te apreciază nu numai pentru ceea ce îi oferi, ci determină și dacă îi este convenabil să facă afaceri cu tine. Fiecare ar trebui să înțeleagă care este valoarea pentru clientul său. Înțelegerea corectă a acestei întrebări este primul pas, deoarece vă permite să clasificați orice lucrare fie ca valoare adăugată, fie ca deșeu. Dacă ați înțeles greșit valoarea, atunci toată munca ulterioară va fi o risipă!
2. Înțelegeți ce sunt fluxurile de valoare. Managerul trebuie să știe în detaliu în ce departamente ale organizației este creat produsul sau serviciul. Nu există loc pentru presupuneri aici: ar trebui să le scrieți, documentând fiecare pas și să fiți pregătit să răspundeți la întrebări precum: „Când am observat acest lucru în ultima data? Unde sunt aceste observații?
3. Înțelegeți profund fluxul muncii. Inginerii vorbesc adesea despre „vârful piramidei cerințelor” – cea mai importantă nevoie pe care trebuie să o satisfacă un produs sau un serviciu, iar această nevoie este cea care domină orice altceva. Când perfecțiunea este atinsă, vârful piramidei cerințelor este proiectarea sistemelor care optimizează fluxul de date și fluxul de „molecule”. Dacă nu optimizați debitul, nu veți obține o eficiență optimă.
4. Prioritizează timpul ciclului și trage. Scopul este de a reduce timpul de realizare la un minim absolut, astfel încât să puteți răspunde instantaneu la nevoile în schimbare ale clienților.
5. Străduiește-te pentru perfecțiune. Pentru Lockheed Martin, aceasta înseamnă calitate Six Sigma la viteza producției Lean.

Formarea în leadership are alte două aspecte importante:

• La început, mulți membri ai echipei lui Vance Coffman au fost lipsiți de entuziasm când au aflat că vor trebui să-și aloce patru zile și jumătate în programul lor pentru antrenament. Într-una dintre întâlnirile lor, Mike Joyce i-a întrebat: „Câți dintre voi ați fost instruiți în acest mod de a gândi?” Din cele 20 de persoane, doar două au ridicat mâinile (unul era familiarizat cu Six Sigma, celălalt cu Lean Manufacturing). La acea vreme, Joyce a spus că, dacă această echipă urma să conducă implementarea companiei Lean Six Sigma, ar trebui să știe despre ce vorbesc. După finalizarea cursului de formare, reprezentanții conducerii au declarat în unanimitate că este cea mai bună pregătire pentru tot timpul muncii lor. După cum a spus însuși Joyce: „Nu aveam de gând să facem centuri negre din ele sau să schimbăm radical procesul în două zile. Dar am sperat să oferim un impuls care să-i ajute să meargă în direcția corectă și să sprijine programul LM21”;
• Echipa de management superior a Lockheed Martin a fost instruită în Lean Six Sigma în cadrul departamentelor lor, nu în mod izolat. A apărut întrebarea: „De ce?” După cum a răspuns Joyce, „În cele din urmă, toată lumea din companie trebuie să fie implicată în programul LM21. Deci, în loc să vă instruiți pe toți împreună, vreau să fiți instruiți împreună cu personalul dumneavoastră într-un mediu de lucru. Să vadă toată lumea că conducerea este hotărâtă să ducă la îndeplinire acest program.”

3. Managementul la toate nivelurile a primit instruire de bază

Când instruirea a fost finalizată de o echipă de manageri superiori, cursul de bază a fost necesar pentru a stăpâni toți angajații Lockheed Martin care sunt incluși în sistemul de recompense materiale. Într-o anumită organizație, aceasta se referea la oricine care deținea un director sau mai mult poziție înaltă. Acest training de cinci zile a fost organizat în cadrul diviziilor și livrat în grupuri de 50 până când toți cei 5.000 de manageri l-au finalizat. (Acum programul s-a extins pentru a include clienți și lideri furnizori, care au fost instruiți în modalități de a obține rezultate rapid.)

4. Implementarea a început cu maparea fluxului de valoare

Din punct de vedere strategic, punctul de plecare pentru Lockheed Martin a fost maparea fluxului de valoare la nivel de program, deoarece la acest nivel are loc optimizarea fluxului interfuncțional (un program este un set de procese care este utilizat pentru oferi unui anumit client un produs sau serviciu). Harta fluxului de valori reflectă starea actuală a lucrurilor, adică arată ce se întâmplă la locul de muncă. Hărțile fluxului de valoare oferă o oportunitate de a evalua operațiunile pe baza principiilor excelenței: creați valoare în mintea clientului? Care sunt omisiunile tale? Ce poți face pentru a le depăși?

5. Ei continuă să construiască infrastructură stabilă

Toți angajații sunt implicați în proiecte de îmbunătățire și urmează instruire just-in-time. Proiectele LM21 se bazează pe o forță de muncă internă care include Centuri Negre, Centuri Verzi, sponsori și ceea ce Lockheed Martin numește experți în materie (IMM-uri).

• Responsabilitatea principală pentru identificarea și selectarea proiectelor revine managementului de linie (de exemplu, managerii de departamente), care acționează adesea ca sponsori de proiect. Ei sunt de obicei proprietarii procesului, adică sunt responsabili pentru menținerea și îmbunătățirea procesului.
• Subiectul este un grup de 20 de profesioniști cu experiență care raportează direct lui Mike Joyce. În acest sens, sunt ca campioni Six Sigma în alte organizații, dar la Lockheed Martin joacă mult mai mult rol important. Acești 20 de profesioniști provin din diferite domenii funcționale: operațiuni de afaceri, control și reglementare numerar, managementul lanțului de aprovizionare, managementul producției, dezvoltare, resurse umane, relații cu clienții, management logistic, management software etc. Scopul lor principal este să studieze tot ceea ce ține de LM21 într-un timp scurt și să promoveze lansarea programului în fiecare site și în fiecare unitate funcțională. Misiunea lor este să acționeze ca catalizatori ai procesului în cele 36 de locații ale Lockheed Martin și să se asigure că operațiunile din aceste locații sunt efectuate în conformitate cu metodologia corporativă și respectă standardele stabilite.
• Lockheed Martin și-a stabilit obiectivul de a pregăti 1% dintre angajații săi pentru a deveni Centuri Negre certificate (certificat înseamnă că au finalizat un curs de câteva săptămâni, au finalizat o serie de proiecte și sunt mentori Centura Verde, ajutând sponsorul și administrarea LM21 ).
• Oricine poate urma un curs de formare de 40 de ore pentru a deveni „centa verde”. Centura Verde trebuie să facă un singur lucru: după antrenament, trebuie să conducă o echipă care lucrează la un proiect pentru a realiza economii de costuri. Până în prezent, 43 din 160 de angajați ai grupului de integrare a sistemelor de la Centrul de Achiziții de Materiale au urmat o astfel de pregătire, 32 dintre aceștia având certificate.

6. Metodele lor sunt o fuziune a Lean și Six Sigma.

Curriculumul LM și metodele de îmbunătățire sunt o combinație de instrumente și principii de bază Lean Six Sigma, cum ar fi metodologia DMAIC, identificarea celor șapte deșeuri (un instrument Lean), maparea proceselor, lucrul la reducerea timpului de ciclu etc.

7. Cu prima ocazie au luat-o pe furnizori.

„La fel ca majoritatea producătorilor, am acordat întotdeauna o mare atenție controlului materialelor primite, asigurându-ne că îndeplinesc cerinte tehniceși documentație de inginerie”, spune Manny Zulueta, vicepreședinte al Centrului de achiziție de materiale Lockheed Martin. „Apoi am lansat cinci sau șase programe în care am lucrat cu furnizori importanți pentru a implementa Lean și Six Sigma în fabricile lor, pentru a le face furnizori mai buni... Și am primit materialele aproape impecabile. Acum, când primim materialul, trebuie doar să ne asigurăm că a sosit în cantitatea potrivită, să facem o verificare rapidă a stării sale și apoi să-l trimitem la depozit.”

Colaborările cu furnizorii variază de la formarea Lockheed Martin Lean Six Sigma la personalul furnizorului până la ateliere în care furnizorii pot împărtăși experiențe.

Cu toate acestea, posibilitățile unei astfel de cooperări nu sunt nelimitate. Cu mii de furnizori, Lockheed Martin nu poate face asta cu toți. „Am identificat un set de criterii care ne permit să stabilim cât de important este un anumit furnizor pentru noi, am cântărit toate argumentele pro și contra și le-am evaluat folosind un sistem de indicatori cantitativi”, explică Zulueta. - Am luat în considerare următorii factori: cât de bine ne îndeplinesc furnizorii cerințele, dacă au tehnologii care sunt importante pentru noi, în ce măsură munca lor afectează calitatea produselor etc. Am întocmit o listă cu aproximativ 200 de furnizori de top care cu toții vrem să lucrăm”.

„Secretul parteneriatului cu furnizorii”, spune Zulueta, „este o relație strânsă cu conducerea companiei furnizor. Totul funcționează dacă reușim să ne implicăm management de top, deoarece credem că el trebuie neapărat implicat în transformarea proceselor. De obicei, o astfel de muncă cu furnizorul durează câteva luni. Nu ne putem lipsi de sprijinul conducerii superioare. Dacă președintele companiei, CEO-ul sau directorul general nu este interesat de aceasta, cel mai probabil afacerea se va termina cu eșec.

Experiența Lean Six Sigma ajută la avansare

James Isaac este un exemplu al modului în care programul LM21 este utilizat pentru dezvoltarea leadershipului. Acum este director pentru îmbunătățirea lanțului de aprovizionare la MAC-MAR, funcție pe care și-a asumat-o în primăvara anului 2002. Anterior, a lucrat timp de doi ani în rolul de „specialist în domeniu”. „Am primit o pregătire foarte aprofundată”, spune Izak. „În același timp, am primit pregătire personală în abilități de management, participând la lucrările la proiecte de succes și îmbunătățind productivitatea.”

Înainte de a fi numit în funcția sa actuală, Isaac a fost implicat doar indirect în managementul lanțului de aprovizionare. „Înainte de a deveni specialist, am lucrat cu Lockheed Martin ca inginer de sisteme timp de 18 ani”, spune el. - A fost foarte interesant să privim designul din punctul de vedere al furnizorului. Acum mă uit la ce se întâmplă cu evoluțiile pe care le făceam eu însumi, cu cu totul alți ochi.

rezultate

Astăzi, programul LM21 reunește peste 5.000 de proiecte, dintre care peste 1.000 sunt derulate în domeniul operațiunilor de afaceri (management, management financiar, încheierea de tranzacții, aprovizionare etc.). Scopul inițial a fost reducerea costurilor cu 3,7 miliarde de dolari pe parcursul a patru ani - de fapt, economiile de costuri sunt mai aproape de 4 miliarde de dolari. După cum a remarcat Mike Joyce, într-o organizație de dimensiunea Lockheed Martin, este dificil de susținut că toate acestea sunt rezultatul LM21, totuși atenția acordată perfecțiunii este, fără îndoială, unul dintre cei mai importanți factori. Se îmbunătățesc și alți indicatori de business: compania are un număr record de comenzi; pasivele au scăzut semnificativ de la nivelul lor la momentul fuziunii; fluxul de numerar anual este de miliarde. Aceste schimbări, dintre care multe sunt în industria serviciilor, i-au permis lui Lockheed Martin să creeze rachetă de croazieră o nouă generație cu aceleași capacități ca și alte produse, dar la jumătate din cost și de trei ori durata ciclului. Toate valorile de producție lean la niveluri departamentale și individuale de proiect s-au îmbunătățit semnificativ. Multe procese au înregistrat reduceri semnificative ale predărilor, rezultând timpi de ciclu mai rapid și mai mult satisfacție deplină client.

Rezultate similare sunt vizibile pe teren activitati de productie personaj non-core, care este angajat în Lockheed Martin. Rate comparabile de accelerare și reducere a costurilor au fost atinse de grupul de electronice navale și sisteme de supraveghere (naval sisteme electroniceși Surveillance Systems), care oferă produse și servicii pentru flotele de luptă din întreaga lume, inclusiv sistemele electronice avansate de luptă de bord în combinație cu sistemele de comunicații. Aceste rezultate se reflectă în capacitatea Lockheed Martin în raport cu noile comenzi. De exemplu, compania a fost selectată recent ca unul dintre contractorii principali pentru Deepwater, cel mai ambițios program de Garda de Coastă din SUA.

Au fost angajați miliarde de dolari pentru acest program de revizuire a infrastructurii navale, iar Lockheed Martin va conduce. Începând cu programul său de 20 de ani, compania folosește instrumentele Lean Six Sigma pe scară largă pentru a defini valoarea clienților și a identifica cerințele critice ale clienților prin proiectarea Six Sigma și relațiile strânse cu noii furnizori.

Dezvoltă-ți afacerea

Potrivit lui Mike Joyce, este important ca managementul să nu echivaleze „eliminarea deșeurilor” cu „concedierea oamenilor”.

„Scopul LM21 nu este de a concedia oamenii după ce eliminăm deșeurile, ci de a ne îmbunătăți operațiunile și de a oferi oamenilor muncă cu valoare adăugată fără a-i lăsa să-și irosească energia”, spune el. „Prin eliminarea pierderilor, putem oferi clientului o afacere mai bună, care ne va permite să ne dezvoltăm afacerea.”

Ca orice altă companie, Lockheed Martin admite că nu poate garanta un loc de muncă pe viață. Dar lucrul în cadrul programului LM21 extinde capacitatea companiei de a câștiga noi contracte majore. Angajații care participă la traininguri și proiecte LM21 dobândesc abilități care le permit să servească mai bine clienții, ceea ce înseamnă că șansele lor de angajare pe termen lung în companie cresc. „Clientul ne oferă de lucru”, spune Joyce, „deci scopul suprem toată lumea și toată lumea este un loc de muncă stabil”.

Sarcini provocatoare

Imaginează-ți cât de dificil este să faci 125.000 de oameni să gândească și să lucreze într-un mod nou și vei aprecia munca depusă de Lockheed Martin. Compania și-a stabilit un obiectiv - 60% dintre angajați (aproximativ 70 de mii de persoane) până în 2004 trebuie fie să urmeze un curs de formare de o săptămână pentru a primi o „centrură verde”, fie să participe la un proiect de o săptămână. Între timp, compania este implicată activ în compilarea hărților fluxului de valoare pentru toate programele implementate (numărul acestora este 2000). Printre alte sarcini:

• solicitări crescute la adresa managerilor de programe.
  Până acum, majoritatea managerilor de programe au fost obligați să facă un singur lucru - să ofere clientului ceea ce este stipulat în contract: „Iată costurile și aici programul de lucru. Asigurați livrarea la timp.” Acum li se spune că acest lucru nu este suficient: nu trebuie doar să-și îndeplinească angajamentele legate de costuri și să respecte programul, ci și să se preocupe de îmbunătățirea modului în care lucrează în programul de care sunt responsabili. „Este ca și cum ai schimba regulile în mijlocul unui joc”, spune Mike Joyce. - Dorim să ne asigurăm că au cunoștințele și instrumentele care să le permită să fie la nivelul cerințelor sporite”;
• sincronizarea muncii tuturor departamentelor întreprinderii.
  Să presupunem că Lockheed Martin s-a concentrat exclusiv pe eficientizarea operațiunilor de producție și a făcut din ele simbolul manufacturării slabe: rapidă, eficientă, la timp, fără investiții inutile în stoc. Totuși, toată această muncă se va pierde dacă departamentul de planificare continuă să proceseze comenzile în loturi sau dacă aprovizionarea nu elimină lipsa, iar furnizorii nu oferă calitatea necesară sau îmbunătățesc designul. Probleme de acest fel pot afecta performanța oricărei organizații care nu aderă la o abordare sistematică a muncii, asigurându-vă că piesele puzzle-ului se adună într-o singură imagine. Urmărirea tuturor acestor lucruri ajută companiile să evite starea clasică de eșec constant care limitează rentabilitatea investiției în Lean Six Sigma;
• convinge oamenii că nu se pot descurca fără Lean Six Sigma.
  Încercarea dvs. de a aduce Six Sigma, și mai ales Lean, în industria serviciilor este probabil întâmpinată cu una dintre cele două replici (și ambele sunt bine cunoscute la Lockheed Martin). În primul rând: „Nu ne convine... Asta nu are nicio legătură software. servicii juridice. a (comple-te). Al doilea: „Vedeți, am încercat deja asta. Am făcut asta acum zece ani. Nu are niciun sens.” La aceste obiecții, Mike Joyce răspunde: „Bine, haideți să vă urmărim procesul și să aflăm ce se întâmplă cu adevărat”. El invită oamenii să parcurgă în mod independent întregul proces prin care trece documentul, să observe ce se întâmplă și să colecteze date despre starea actuală a lucrurilor. Oamenii sunt invariabil uimiți de descoperirile lor. și începeți să vă dați seama că au suficient spațiu pentru a îmbunătăți calitatea, viteza și reducerea costurilor!

Aceste date sunt corecte pentru o distribuție normală. Trebuie avut în vedere că nu orice proces este caracterizat de o distribuție normală. Mai multe despre controlul statistic al procesului: Wheeler D., Chambers D. Controlul statistic al procesului. Optimizarea afacerii folosind diagramele de control Shewhart. M. : Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Aprox. științific ed.

Mai multe despre Lean Terms: An Illustrated Glosar of Lean, Ed. C. Marchvinski, D. Shuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Aprox. științific ed.

Citiți mai multe despre hărțile fluxului de valoare: M. Rother, D. Shuk. Învață să vezi procesele de afaceri. Practica construirii hărților fluxului de valoare. - M.: Alpina Business Books, 2005. Aprox. științific ed.

Trebuie avut în vedere faptul că D. Womack și D. Jones, care au „formalizat” „lean manufacturing” japoneză pentru americani la începutul anilor 1990, pornesc de la valoarea clientului ca una dintre ideile centrale ale întregului concept de lean manufacturing. Notă. științific ed.

Extrem de populare în rândul japonezilor (și, în primul rând, la Toyota), diagramele de control - principalul instrument de reducere a variabilității - au apărut cu mult înainte de conceptul six sigma. În consecință, este dificil să fiți de acord cu autorul că lean manufacturing (sistemul de producție Toyota) nu are astfel de instrumente. În general, nici o îmbunătățire a calității nu este posibilă fără o reducere a variației. Notă. științific ed.

Dezvoltat pe baza lucrărilor lui James Womack, autor de cărți precum The Machine that Changed the World și Lean Thinking : Alpina Business Books, 2005). Notă. științific ed.

Metodologia Lean in the Perform este un sistem cuprinzător care vizează îmbunătățirea satisfacției clienților și a performanței echipei.

Principalele beneficii pentru companie sunt creșterea eficienței și competitivității

• Creșterea eficienței cu 20% (în medie), incl. prin performanţă
• Îmbunătățirea calității serviciilor oferite și creșterea satisfacției clienților
• Consolidarea muncii în echipă, creșterea inițiativei și implicării personalului
• Dezvoltarea personalului și creșterea profesională
• Creștere suplimentară a eficienței afacerii cu 5-6% anual

Întâlnirile cu tablă albă promovează discuții concentrate despre volumul de muncă al angajaților și îmbunătățirea continuă

Panourile de vizualizare servesc ca „tablouri de bord” care reflectă eficacitatea echipei, inclusiv. KPI-uri calitative și cantitative

Blocuri de taste pentru panoul de vizualizare:

• Performanță individuală și în echipă
• Probleme și idei
• Știri
• Secțiunea de comandă

întâlnire de tablă albă– o discuție concentrată care creează un spațiu unic de informare pentru o discuție interactivă a rezultatelor muncii și oportunităților de îmbunătățire a eficienței

• Realizat de echipă în mod regulat
• Toți membrii echipei participă activ la întâlnire, se observă rotația moderatorilor
• Durata - 15 până la 30 de minute
• Motivează și energizează echipa

Sesiune Kaizen- un instrument pentru rezolvarea structurată a problemelor interfuncționale complexe și generarea de idei - brainstorming structurat care vizează dezvoltarea soluțiilor la problemele existente, precum și identificarea de noi probleme ascunse. Se caracterizează printr-o succesiune strictă de acțiuni și o gamă largă de instrumente utilizate, sesiunea este controlată de moderator.

Conceptul de producție LEAN

concept producție LEAN(„lean manufacturing”) a fost format la Toyota în anii 1950. În anii șaizeci, Toyota a pătruns triumfător pe piața auto: mașinile japoneze s-au dovedit a fi atât mai bune, cât și mai ieftine decât cele americane. Apoi conceptul LEAN a fost interesat și de alte industrii: energie și comerț, servicii și asistență medicală, armată și mai târziu IT.

Esența LEAN este de a face tot posibilul pentru a înțelege cu adevărat cerințele clientului și de a elimina treptat tot ceea ce nu este necesar care nu îi aduce valoare. Adică, fă asta:

Conceptul 6 Sigma

Conceptul 6 Sigma a fost dezvoltat de Motorola în anii 1980 pentru a reduce variația în fabricarea componentelor electronice. Denumirea proiectului se bazează pe litera greacă „sigma”, care denotă conceptul statistic de abatere standard.

În condițiile unei situații economice instabile și volatile, atenția este atrasă din ce în ce mai mult de metodele de management, inclusiv de producție, care vizează depășirea fenomenelor de criză și creșterea eficienței întreprinderilor în detrimentul resurselor interne. Dintre abordările avansate care vizează îmbunătățirea performanței oricărei întreprinderi, se remarcă conceptul de „Lean Production” (sau Lean-system). Introducerea principiilor sistemului Lean vă permite să aduceți orice companie la un nivel calitativ superior: vă ajută să găsiți modalități de optimizare a proceselor de afaceri prin eliminarea pierderilor și operațiunilor ineficiente în toate etapele procesului de producție, pentru a identifica sursele pentru continuarea procesului de producție. creştere.

Lean Six Sigma- un concept integrat care combină cele mai populare concepte de management al calității din anii 90 ai secolului trecut: conceptul de " Lean manufacturing, axat pe eliminarea deșeurilor și a cheltuielilor generale, și a conceptului „Six Sigma” (Six Sigma), care vizează reducerea variabilității procesului și stabilizarea caracteristicilor produsului.

Modelul Lean Six Sigma este o combinație a două abordări populare în străinătate. Tema centrală a conceptului Lean este valoarea clientului. Strămoșul său a fost corporația japoneză Toyota, unde s-au format metode de producție lean la mijlocul secolului trecut. În cadrul modelului Lean, orice activitate este clasificată în operațiuni și procese care adaugă valoare sau neutre. Primul grup se dezvoltă, al doilea este considerat pierderi și eliminat. Soluțiile Lean populare sunt, de exemplu, 5S (cinci pași simpli pentru a crea un mediu de lucru de calitate pentru a crește productivitatea), kanban (un sistem construit pe principiul „just in time”, adică cu un inventar minim), kaizen (un accent pe îmbunătățirea continuă în fiecare etapă a creării de valoare), TPM (grijire totală în spatele echipamentului).

Conceptul de Lean Six Sigma are o sferă largă și poate fi utilizat de orice întreprindere, indiferent de dimensiune și domeniu de activitate.

Perioada de formare a conceptelor „Six Sigma” și „Lean Manufacturing” se încadrează la mijlocul anilor 80 ai secolului trecut. La vremea respectivă, în domeniul producției, s-au stabilit cele mai înalte cerințe pentru calitatea produsului și economisirea resurselor. Conceptul de „Lean Manufacturing” a fost creat ca o metodologie de optimizare a costurilor în industria auto. Conceptul Six Sigma își datorează nașterea unui program de combatere a defectelor produselor finite prin reducerea variabilității proceselor în fabricarea semiconductorilor. Este firesc că pionierii în aplicarea acestor concepte au fost întreprinderile producătoare. Etapele de dezvoltare a conceptelor „Six Sigma” și „Lean Manufacturing” repetă etapele de dezvoltare a standardelor pentru sistemele de management al calității (QMS). Precursorii celor mai utilizate standarde QMS din seria ISO 9000 au fost standardele care conțin cerințe de asigurare a calității pentru industria militară, mai târziu - pentru inginerie auto și mecanică.

Six Sigma este o metodologie de optimizare a proceselor bazată pe modele matematice. A fost format la Motorola, dar a devenit cunoscut pe scară largă după ce a fost adaptat pentru General Electric. Denumirea provine de la conceptul statistic de abatere standard, notat cu litera greacă σ - sigma. Maturitatea procesului de producție este evaluată prin calcularea randamentului produselor fără defecte. Cu cât indicele este mai mic, cu atât producția este mai stabilă. Se crede că cel mai înalt nivel de Six Sigma nu dă mai mult de 3,4 defecte per milion de operațiuni.

De ceva timp, conceptul de Lean și metodologia Six Sigma, dezvoltându-se în paralel, au concurat între ele, găsindu-și susținătorii și adversarii. Multe companii folosesc o versiune cuprinzătoare a Lean Six Sigma. La urma urmei, o soluție integrată vă permite să obțineți efect economic atât prin reducerea pierderilor cât şi prin construirea unor procese stabile şi controlabile.

Începutul anilor 90 ai secolului trecut poate fi caracterizat ca un moment al utilizării active a standardelor pentru sistemele de management și a conceptelor de „Six Sigma” și „Lean Manufacturing” în domenii netradiționale pentru acestea. Creșterea concurenței a împins producătorii de servicii și produse intelectuale, de stat și organizatii publice pentru a găsi noi modalități de a menține și crește cererea. Din punctul de vedere al consultanților, perspectivele de adaptare a standardelor și conceptelor managementului calității la nevoile întreprinderilor din aceste domenii au fost extrem de vaste. De exemplu, în prezent, 80% din produsul național brut este produs în sectorul serviciilor. După ce au fost supuse unor teste repetate la întreprinderi atât din zonele de producție, cât și din non-producție, conceptele Six Sigma și Lean Manufacturing au câștigat universalitate. Drept urmare, denumirea de „Lean manufacturing” – „Lean production” – a fost transformată în „Lean” – „Lean management”. Până la mijlocul anilor 1990, conceptele Six Sigma și Lean Management au devenit una dintre cele mai căutate direcții în afacerile de consultanță în managementul calității.

Raportul dintre „numărul de implementări de succes” și „numărul total de implementări” este mai mare în comparație cu alte metode și concepte de management al calității. Pe lângă factori subiectivi de succes datorită eforturilor centrelor de formare şi firme de consultanta, există o serie de factori obiectivi. În ceea ce privește conceptul Six Sigma, cel mai semnificativ se remarcă printre factorii de succes - organizarea înaltă. Organizarea ridicată este una dintre caracteristicile cele mai distinctive afaceri americane, care se exprimă după cum urmează:

• toate activitățile se desfășoară în cadrul proiectelor, fiecare dintre acestea având stabilite obiective, termene, buget, alocare de responsabilități și autorități, cerințe pentru identificarea riscurilor, menținerea evidențelor etc.;
• cerințele privind cunoștințele și aptitudinile personalului implicat în proiecte sunt clar definite și clasificate pe categorii („centa neagră”, „centa verde” etc.);
• progresul fiecărui proiect este monitorizat în mod regulat folosind un sistem stabilit de indicatori măsurabili – „metrics”.

Există mai mulți factori de succes pentru Six Sigma. Procedura de implementare a acesteia este formulată în Manualul American Quality Engineer ca „identificarea, selectarea și executarea proiectelor”. Cea mai mare atenție este acordată alegerii proiectelor, care trebuie justificată atât din punctul de vedere al celei mai mari fezabilitati economice, cât și din punct de vedere al posibilității de implementare în practică. Este interesant de remarcat faptul că un specialist cu o „centură neagră”, în ciuda naturii muncii sale, are toate avantajele unui consultant extern, și anume:

• este independent și poate face evaluări și judecăți imparțiale;
• nu este perceput de colegi ca „unul dintre noi”, părerea lui este ascultată ca opinia unui expert în probleme de îmbunătățire a calității;
• Reputația și cariera ulterioară a unui specialist Black Belt este complet determinată de succesul proiectelor implementate de acesta în cadrul conceptului Six Sigma, ceea ce explică nivelul său ridicat de motivație.

Specialiștii cu „centură neagră” pot fi angajați cu normă parțială sau cu normă întreagă. Pentru a evalua rezultatele activităților lor, sunt stabilite „limitele inferioare și superioare de admitere” - pentru un an de muncă, un specialist din această categorie, angajat pe o perioadă completă. saptamana de lucru, ar trebui să aducă economiile întreprinderii de la 500 mii USD la 1 milion USD Depășirea limitei inferioare de toleranță înseamnă o nepotrivire a calificărilor, depășirea limitei superioare este puțin probabilă. Conceptul Lean Management, care a fost format pentru prima dată în întreprinderile japoneze, are alți factori de succes. Organizarea ridicată nu mai este un factor de succes, ci un rezultat. Organizarea ridicată realizată a proceselor (atât principale, cât și auxiliare) permite întreprinderii să economisească o cantitate semnificativă de resurse. Pe lângă faptul că conceptul de „Lean Management” presupune abordări fundamental noi ale culturii managementului și organizării întreprinderii, oferă și un set de instrumente care fac posibilă reducerea costurilor și accelerarea proceselor. Principalele instrumente sunt deja bine cunoscute specialiștilor în calitate: just in time (just in time), 5S, kaizen (conceptul de îmbunătățire continuă), managementul fluxului de valoare (managementul fluxului de valoare), poke-yoka (metoda de protecție a erorilor) etc. În această listă, practicienii identifică „gestionarea fluxului de valoare” ca fiind unul dintre cele mai eficiente instrumente în atingerea obiectivelor conceptului „Lean Management”.

Conceptul de „Six Sigma”, care are rădăcini americane, este legat de conceptul japonez de „Lean Management” prin interesul reciproc într-un singur proces. Acest lucru îi diferențiază în mod semnificativ de mulți „predecesori venerabili” axați pe acoperire universală și îi face să fie legați de concepte de nouă generație, cum ar fi „reinginerirea proceselor de afaceri”. Conceptele Six Sigma și Lean Management se completează perfect.

Conceptul de „Lean Management” nu stabilește cerințe pentru forma de implementare a conceptului și infrastructura necesară pentru aceasta. Prin urmare, succesul Lean Management depinde în mare măsură de inițiativa și abilitățile organizatorice ale managerilor, dar atunci când managerii se schimbă, totul se poate prăbuși. Lean Management nu are un angajament formal din partea managementului superior, învățarea formală, alocarea planificată a resurselor, urmărirea succesului cu acțiuni corective etc.

Conceptul Lean Management nu este suficient de concentrat pe nevoile consumatorilor. Satisfacția lor nu este direct legată de scopul său principal - eliminarea pierderilor și a costurilor neproductive. În conceptul Six Sigma, concentrarea pe consumatori este un element cheie. Acest lucru este confirmat de faptul că toate metricile principale ale acestui concept se bazează pe urmărirea relației dintre parametrii procesului și caracteristicile produsului cu specificațiile stabilite de consumatori. Principiul cheie al conceptului Six Sigma DMAIC începe cu definirea cerințelor consumatorilor: Definiți - definiți, Măsurați - măsurați, Analizați - analizați, Îmbunătățiți - îmbunătățiți, Controlați - gestionați.

În conceptul Lean Management, defectele și inconsecvențele sunt recunoscute ca una dintre principalele surse de pierderi în întreprindere. În același timp, nu ia în considerare metodele de control statistic al procesului pentru a elimina deșeurile. Conceptul de „Lean Management” nu este axat pe găsirea surselor de variabilitate a procesului și a modalităților de reducere a variabilității, care este unul dintre elementele principale ale conceptului Six Sigma.

Defectele, ținta principală a Six Sigma, sunt doar unul dintre numeroasele tipuri de deșeuri din întreprinderi. În teoria clasică a conceptului Lean Management sunt identificate șapte tipuri de pierderi: supraproducție, așteptare, transport, activități fără valoare adăugată, disponibilitatea stocurilor, mișcarea oamenilor, producerea de defecte. Mulți autori evidențiază tipuri suplimentare pierderi. De exemplu, „economia falsă”, care constă în utilizarea de materii prime și materiale ieftine și de calitate scăzută, „diversitate” ca urmare a utilizării elementelor nestandardizate în procese.

Conceptul Six Sigma nu face paralele între calitate și satisfacția clienților, pe de o parte, și durata și viteza proceselor, pe de altă parte. În același timp, durata procesului este direct legată de satisfacția clienților în furnizarea de servicii, și pentru procesele de producție - cu fonduri înghețate sub formă de stocuri care sunt în standby. În conceptul Lean Management, analiza timpului ca una dintre principalele resurse ale procesului este un domeniu cheie.

Setul de instrumente ale conceptului Six Sigma limitează gama posibilă de sarcini de rezolvat. Îmbunătățirea proceselor în cadrul metodologiei Six Sigma se realizează în principal prin reducerea variabilității proceselor prin metode statistice și reproiectarea proceselor folosind metoda DFSS (Design for Six Sigma - designing for the Six Sigma concept). Metodologia Six Sigma ratează oportunități de îmbunătățire a proceselor, cum ar fi reducerea activităților neproductive, reducerea timpilor de așteptare, reducerea costurilor de stoc și transport, optimizarea locurilor de muncă etc. Toate aceste oportunități sunt realizate pe deplin prin conceptul Lean Management.

Umplerea „lacunelor” descrise mai sus în cadrul conceptului integrat de Lean Six Sigma este prezentată în tabel

Acest tabel arată că, în conceptul Lean Six Sigma, răspunsurile la întrebarea „cum se organizează activități?” preluat din conceptul „Six Sigma” și întrebarea „ce să faci?” - în principal din conceptul de „Lean Management”. În același timp, conceptul Lean Six Sigma utilizează un set combinat de indicatori măsurați (metrici) și un set combinat de metode și instrumente pentru implementarea îmbunătățirii. Un exemplu de set de metode și instrumente utilizate în conceptul Lean Six Sigma este prezentat mai jos.

Practica utilizării conceptului Lean Six Sigma în întreprinderile occidentale vă permite să obțineți rezultate pe cont propriu într-un timp scurt (aproximativ un an):

• reducerea costului produselor și serviciilor cu 30-60%;
• reducerea timpului de prestare a serviciului cu până la 50%;
• reducerea numărului de produse defecte de aproximativ 2 ori;
• creșterea fără costuri suplimentare a volumului de muncă efectuată până la 20%;
• reducerea costului lucrărilor de proiectare cu 30-40%;
• reducerea timpului de execuție a proiectului cu până la 70%.

În figură este prezentată o comparație grafică a performanței întreprinderii folosind conceptul integrat Six Sigma + Lean Management cu rezultatele conceptelor Six Sigma și Lean Management aplicate separat.

Există două semne principale care indică prezența pierderilor evitabile în procese. Primul semn este orice schimbare care are loc în întreprindere, de exemplu, o creștere sau o scădere a volumelor de producție, extinderea gamei, schimbări organizaționale, inovații etc. Al doilea semn este documentarea insuficientă a proceselor și înțelegerea greșită a esenței proceselor de către angajații implicați în proces.

Înainte de a răspunde la întrebarea „va funcționa?”, merită să luăm în considerare un exemplu în care unul dintre cele șapte instrumente simple de calitate nu a „câștigat” - metoda de stratificare a datelor. După un seminar la una dintre firmele de consultanță, specialistul întreprinderii a decis să analizeze datele acumulate despre defecte.

Defecte în întreprindere au fost detectate prin următoarele metode:

• metoda de emisie acustica,
• control cu ​​ultrasunete,
• metoda cu curent turbionar,
• particule magnetice etc.

Întreprinderea nu avea o clasificare a tipurilor de defecte care ar putea fi asociate cu cauzele defectelor. Matricea de date a fost stratificată în funcție de metodele de detectare a defectelor, iar apoi a fost efectuată analiza datelor pentru întreaga perioadă. O astfel de analiză a rezultatelor nu a dat, natura datelor nu a permis o altă analiză. Ca urmare, metodele statistice au fost uitate, iar lupta împotriva căsătoriei s-a soldat cu o creștere a amenzilor.

Pentru a începe proiecte de îmbunătățire, nu trebuie să cunoașteți perfect întregul set de instrumente și valori Lean Six Sigma. Principiul 20/80 este valabil și în raport cu cererea de cunoștințe a specialiștilor centurii negre. În implementarea a 80% din proiecte sunt folosite mai puțin de 20% din instrumentele studiate de acești specialiști. Complexitatea aplicării conceptului Lean Six Sigma constă în simplitatea elementelor sale individuale. Majoritatea problemelor se datorează colectării și pregătirii incorecte a datelor, ca în exemplul descris. Există câteva principii de bază care însoțesc succesul, atât în ​​aplicarea metodelor statistice simple, cât și în implementarea conceptului Lean Six Sigma:

• interes de conducere;
• alocarea resurselor;
• experiența proiectelor de succes.

La implementarea conceptului Lean Six Sigma, resursele includ timpul plătit al personalului, costurile formării acestuia și achiziția de fonduri necesare pregătirii și implementării proiectelor. Managementul trebuie să dobândească cunoștințele necesare pentru a controla și gestiona aceste activități. Un calcul al orelor de pregătire necesare și al costului orelor de lucru pentru implementarea proiectelor poate fi găsit în orice manual Six Sigma. Liderul de proiect ar trebui să aibă experiență practică în participarea la proiecte de îmbunătățire de succes. Pentru toată importanța învățării, experiența participării la unul proiect de succes merită studiat zeci de exemple din practică.

Combinația corectă a acestor tehnici în minerit și industriile metalurgice Industria braziliană aduce rezultate notabile. Site-ul //www.industryweek.com a vorbit despre aplicarea cu succes a metodologiei iTLS la întreprinderile grupului Votorantim

Este evident că organizatii de productie Afacerile orientate spre profit se concentrează pe atingerea nivelurilor țintite de venituri din operațiunile lor, bazându-se pe propriile capacități și resurse. Dacă obiectivele nu sunt atinse, acest lucru are ca rezultat venituri scăzute și niveluri ridicate ale stocurilor, crescând costurile de operare. Ca urmare, valoarea profitului și rata rentabilității investiției sunt afectate în mod semnificativ negativ. Această situație lasă, de asemenea, organizația într-o stare de stres și un oarecare gol din cauza unei situații aparent paradoxale în care resursele organizaționale cheie devin o potențială amenințare pentru câștigurile viitoare ale companiei.

Pentru a îmbunătăți performanța și a crește profitabilitatea organizațiilor, se obișnuiește să se aplice diverse tehnici ca parte a procesului de îmbunătățire continuă, cum ar fi Lean Manufacturing (Lin), 6-Sigma și teoria constrângerilor sistemelor (TOC). in orice caz pentru mult timp nu au fost efectuate studii științifice care să poată măsura eficiența și contribuția utilizării unor astfel de metodologii la îmbunătățirea performanței organizațiilor. Din acest motiv, în perioada 2003-2005. au fost efectuate cercetări ample această problemă, care a analizat și eficacitatea partajarea trei dintre aceste tehnici într-o secvență logică și, de asemenea, a comparat rezultatele obținute cu rezultatele din utilizarea doar a uneia dintre aceste tehnici.

Modelul de metodă integrată a fost supus unei serii de teste specifice cunoscute sub numele de iTLS, ca parte a unui proces de îmbunătățire continuă. Acest model iTLS a inclus Teoria Constrângerilor Sistemelor creată de Eliyahu Goldratt, o tehnică producție Lin, cunoscut mai frecvent sub numele de Toyota Production System, și, de asemenea, 6-Sigma, o metodologie creată de Motorola. Acest model a presupus folosirea metodelor menționate într-o anumită secvență, ceea ce a contribuit la focalizarea pe cheie punctele forte fiecare dintre aceste metode.

După 2,5 ani, timp în care 211 specialiști în procese de îmbunătățire continuă și-au implementat metodologiile preferate la 21 de fabrici de producție, au fost finalizate 105 proiecte.

Studiul a permis măsurarea eficienței financiare obținute prin aplicarea fiecăreia dintre aceste metode. Analiza statistică a arătat că metodele Lin iar 6-Sigma a contribuit la obținerea semnificativă rezultate financiare organizaţiilor în care au fost aplicate. Rezultatele din aplicarea separată a acestor metode au fost aproximativ aceleași (valoarea obținută a probabilității semnificative (P-Value), egală cu 0,622, nu a indicat o diferență semnificativă între aceste două metode la analiza factorului. eficienta financiara).

O organizație care a adoptat o abordare integrată a fost grupul de companii Votorantim, al patrulea ca mărime organizație privată Brazilia, care operează în mai multe țări și pe diverse segmente de piață, cum ar fi industria minieră, industria metalurgică, a cimentului, a celulozei și hârtiei, industria oțelului, precum și producția de sucuri de fructe. Cinci fabrici au implementat un sistem integrat de TOC, Lean și 6-Sigma, așa-numita metodologie de îmbunătățire continuă iTLS, dezvoltată și publicată în detaliu în 2006 de Dr. Reza Piratesh (Piratesh și Farah, 2006). Două dintre aceste fabrici, despre care vom discuta mai jos, erau o fabrică minieră și o topitorie.

În studiul de caz de mai jos, metodologia iTLS a sincronizat cu succes producția și a valorificat existenta capacitatea de producție pentru a asigura stabilitatea procesului. Această metodologie a fost aplicată fără piedici datorită implicării personalului organizațiilor și concentrării lor puternice pe succes. Model de sistem integrat TOC, Lean Manufacturing și modele 6-Sigma (iTLS)
iTLS combină trei componente puternice - Lin, 6-Sigma și TOC - potrivirea și sincronizarea optimă a acestora:

• concentrarea doar pe câteva elemente critice care limitează activitățile companiei în ansamblu, prin utilizarea TOC;
• eliminarea defectelor de producție prin detectarea așa-numitelor „fabrici ascunse” în cadrul metodologiei Lin;
• reducerea posibilității de variabilitate nedorită pentru a asigura stabilitatea procesului prin 6-Sigma.

Utilizarea acestui sistem integrat de imbunatatire continua a productiei a facut posibila asigurarea ca capacitatile si resursele implicate in procesul de productie sunt transformate intr-o productie stabila care genereaza venituri cu o pondere ridicata a profitului.

rezultate

Următorul studiu de caz este o scurtă descriere a experienței de aplicare a metodologiei iTLS în mai multe conglomerate braziliene, care au inclus uzine miniere, fabrici de prelucrare a minereurilor și topitorii. În toate cazurile în care se aplică metodologia iTLS, rata de producție a crescut semnificativ în 3-4 luni. Utilizarea continuă a acestei tehnici în următoarele 3-4 luni a permis stabilizarea proceselor de producție, împreună cu atingerea unor volume țintă de producție importante din punct de vedere strategic, ceea ce anterior era considerat aproape imposibil.

Nou cifrele de producție le-au depășit semnificativ pe cele precedente, iar investițiile în capacități suplimentare nu au fost turnate. Rezultatul a fost realizarea unor indicatori mai mari de venit, profit și rentabilitate a investiției.

Exemplu practic

Condiții inițiale:
Niciuna dintre fabrici nu a putut atinge volumele de producție țintă, performanța bună a producției a fost doar o singură întâmplare, ceea ce a dus la pierderea veniturilor din cauza livrărilor întârziate.
Managerii fabricii au fost supuși unei presiuni constante pentru a nu atinge obiectivele strategice de performanță și, în consecință, performanța generală a organizației s-a deteriorat.

Au fost observate și alte fenomene nedorite:

• Obiectivele stabilite nu au fost atinse.
• Numărul de acțiuni întreprinse a fost mare și a continuat să crească, făcând dificilă gestionarea acestor acțiuni.
• Presiunea crescândă de a dobândi din ce în ce mai multe resurse.
• Angajații au disperat; exista o opinie: „cu cât încercăm mai mult, cu atât reușim mai puțin”.
• Căutarea făptuitorilor pe de o parte și scuzele constante ale acestora, pe de altă parte, împreună cu atitudinea de neintervenție a unor angajați, au creat o atmosferă negativă în care nu a existat o cooperare pozitivă între personal.
• Productivitatea resurselor a fost foarte scăzută.
• Lipsa măsurilor preventive necesare.
• Apatia angajatului.

Aplicație

Modelul iTLS a fost aplicat simultan tuturor plantelor. Scopurile sale au fost de a stabiliza și îmbunătăți procesele de producție pentru a asigura o interacțiune optimă cu piața. Au fost 4 elemente principale:
1) Aplicarea instrumentului TOC „Drum-buffer-rope” pentru a identifica limitările procesului de producție și a planifica secțiunea de limitare:

• O resursă „tambur” care stabilește rata de tragere pentru producție și stabilește TACT pentru livrarea (adică producția a început să funcționeze în așa fel încât să răspundă direct cerințelor clienților) a produselor fabricate pe piață.
• Crearea de tampoane legate de resursa „tambur” și asigurarea protecției împotriva abaterilor apărute în procesul de producție și în transport.
• Eliberarea prin tragere a materialelor („frânghie”), care asigură sincronizarea procesului de producție cu resursa „tambur”.

2) Utilizarea instrumentelor Lean pentru a identifica etapele responsabile de apariția defectelor de fabricație și a le exclude din procesul de producție pentru a crește eficiența acestuia.
3) Aplicarea instrumentelor 6-Sigma pentru a asigura sustenabilitatea schimbărilor efectuate prin introducerea controlului statistic asupra proceselor de producție.
4) Introducerea de șabloane și metodologii bine stabilite pentru rezolvarea problemelor emergente, la dispoziția lucrătorilor și a personalului de conducere, pentru a se asigura că fiecare dintre aceste grupuri de angajați poate asigura în mod independent îmbunătățiri continue în procesele lor.

Există o relație directă între răspunsul la munca resursei „tobe” în combinație cu menținerea stabilității producției și a indicatorilor de eficiență financiară. De îndată ce „tamburul” a fost găsit pe baza determinării capacității optime a restricției, funcționarea acestuia a devenit un moment cheie pentru eliberarea materialelor și implementarea transporturilor.

Constrângerea resurselor trebuia protejată de eventualele abateri apărute în etapele procesului de producție care au precedat-o ca urmare a operațiunilor interdependente. Scopul acestui lucru a fost acela de a se asigura că capacitatea necesară a acestei resurse a fost utilizată în plină producție. În organizațiile cu un proces de producție continuu, protecția resursei de constrângere, care este punctul de plecare pentru organizarea „tamburului” și a departamentului de expediere, a fost realizată prin crearea de buffere de o dimensiune dată care alimentează această resursă în timpul eșecurilor de producție. pentru a asigura producția continuă și aprovizionarea neîntreruptă.

De îndată ce au fost introduse tampoane de dimensiunea necesară, acestea au început să absoarbă toate abaterile negative care pot afecta limitarea resurselor și procesul de expediere. Era important de înțeles că atunci când astfel de abateri au afectat tamponul, acesta din urmă a scăzut în volum și trebuia restabilit. Reaprovizionarea sa a devenit posibilă datorită utilizării excesului de capacitate premergătoare limitării resurselor ("tambur") și a departamentului de transport maritim (~10%). În esență, erau puteri protectoare. Utilizarea lor atunci când apar nevoi adecvate și a făcut posibilă reumplerea tampoanelor.

Astfel, orice etapă de producție care a fost mai mică de 110% din „tobă” a fost considerată o limitare, deoarece ar putea avea un efect negativ global asupra ratei de promovare. S-ar putea părea că activitatea în acest caz a fost temporar dezechilibrată. Cu toate acestea, echipele de lucru s-au apucat apoi de a maximiza valoarea procesului de fabricație prin reducerea și stabilizarea ratelor de deșeuri. Pentru aceasta, au fost folosite instrumente 6-Sigma pentru a reduce variabilitatea.
Acest model a inclus managementul bufferului pentru a optimiza procesul de luare a deciziilor pe baza interpretării stării tamponurilor în anumite momente de timp. Bufferele au devenit principala sursă de informații pentru management, permițându-le să urmărească ceea ce se întâmplă în procesul de producție, să prevină potențialele amenințări, să determine cauzele apariției acestora și să ia decizii care să contribuie la procesul de îmbunătățire continuă. Pentru aceasta s-au folosit instrumentele de Control statistic al proceselor.

Similitudinea rezultatelor obținute folosind modelul iTLS a fost în concordanță cu așteptările. Mai jos sunt câteva dintre rezultatele pe care fiecare plantă le-a putut atinge:

• Producția a crescut cu 10%, ceea ce a făcut posibilă satisfacerea cerințelor consumatorilor cu 100%, fără a fi nevoie de atragerea de investiții de capital suplimentare.
• Profiturile au crescut cu 5%.
• Perioada de rambursare a fiecărei companii a fost redusă la câteva luni, iar la o fabrică a fost de doar 28 de zile - un nivel scăzut din toate timpurile.
• Procesele de producție s-au stabilizat, ceea ce a făcut posibilă atingerea volumelor țintă de producție, importante din punct de vedere strategic, prevăzute mai devreme.

Eugenio Germont, CEO Votorantim Metais Unidade Tres Marias, a comentat că „... am reușit în această acțiune ambițioasă... și prin urmare am atins toate obiectivele pe care ni le-am propus...”

Sinergie în aplicare CBT, Lean și 6-Sigma, exprimat în modelul iTLS, a devenit un instrument pentru a oferi îmbunătățiri rapide și eficiente a productivității în instalațiile de minerit și topire. Acest lucru, la rândul său, a făcut posibilă îndeplinirea obligațiilor față de clienți cu 100%. Acest model a folosit instrumentele Teoriei Constrângerilor pentru a se concentra asupra zonelor care necesită schimbare, metodologia Lean pentru a elimina defectele de fabricație și sistemul 6-Sigma pentru a controla procesul de producție și abaterile rezultate.

Sinteza a două metode dovedite și populare de management și ajustare optimă a procesului de producție, care se completează reciproc, se numește Lean Six Sigma.

Scopul integrării conceptelor a fost crearea unui sistem cu efect sinergic care să poată fi aplicat oricărei întreprinderi, indiferent de domeniul de activitate și dimensiune.

Conceptul de „Six Sigma” a compensat unele dintre imperfecțiunile conceptului de „Lean Manufacturing” și invers.

Experiența utilizării unui proces complex de sinteză a fost descrisă pentru prima dată în 2001, iar după 2 ani au fost publicate mai multe cărți cu o revizuire detaliată a teoriei și practicii Lean Six Sigma. Drept urmare, a devenit clar că conceptele „împărțiu” în mod condiționat întreaga diversitate procedurală între ele: „Lean” a arătat ce trebuie făcut, iar Six Sigma a arătat cum să organizăm activități pentru aceasta.

Cum se completează conceptele unul pe altul?

Conceptul de „producție Lean”, după ce a schimbat cultura producției, de-a lungul timpului a extins setul de instrumente, a inclus ideile fluxului de valori, metoda de protecție împotriva erorilor și a fost transformat în „Lean Management” (Lean).

Până la sfârșitul secolului al XX-lea, ambele concepte (Lean și Six Sigma) erau cele mai populare domenii de consultanță în afaceri în managementul calității, deoarece numărul de implementări de succes în raport cu numărul total de implementări s-a dovedit a fi mai mare decât pentru alte metode de management al calității. Împreună, au demonstrat o eficiență și mai mare.

Cum Six Sigma completează Lean:

1. Lean nu stabilește cerințe pentru infrastructura necesară implementării conceptului. Soluția la această problemă depinde de inițiativa managerilor și de abilitățile lor organizatorice, iar atunci când se schimbă componența managerilor, apar dificultăți cu tranziția. Six Sigma ajută la formalizarea obligațiilor conducerii de vârf a întreprinderii, la formarea unui plan de alocare a resurselor și la monitorizarea succesului dezvoltării acestora.
2. Conceptul de Lean nu este la fel de strict ca în Six Sigma, accentul fiind pus pe nevoile consumatorilor. Satisfacerea cererilor de la eliminare costurile productiei iar pierderile din neproducție depind indirect, în timp ce în Six Sigma descrierea principiilor conceptului DMAIC începe cu definirea cerințelor consumatorilor: Definiți, Măsurați, Analizați, Îmbunătățiți, Controlați (în rusă: Definiți. Măsurați. Analizați. Îmbunătățiți. Gestionați. ).
3. Defectele, în cadrul conceptului Lean, sunt denumite drept principalele surse de pierderi de producție, dar metodele de management statistic pentru eliminarea lor sunt prescrise în Six Sigma.

Cum Lean completează Six Sigma:

1. Six Sigma descrie metode de eliminare a defectelor, dar pe lângă defecte, Lean Management menționează și așteptarea, transportul, supraproducția, inventarul, mișcarea oamenilor și activitățile fără valoare adăugată. Uneori, practicienii evidențiază și utilizarea materiilor prime de calitate scăzută („economia falsă”) și diversitatea, ca urmare a componentelor nestandardizate ale procesului.
2. Six Sigma nu explică relația dintre satisfacția clientului (calitate) și durata procesului. Datorită sistemului Lean, conceptul de „timp” este introdus ca unul cheie.
3. Lean extinde domeniul de aplicare descris de Six Sigma, adăugând eliminarea activităților neproductive, optimizarea locului de muncă, reducerea stocurilor, reducerea costurilor de transport și multe altele.

În același timp, ambele sisteme de bază se caracterizează printr-o orientare către un singur proces (în contrast cu conceptele care le-au precedat, încercând să se realizeze o acoperire universală). Această originalitate a fost păstrată de conceptul sintetizat.

Aplicarea sistemului Lean Six Sigma în industrii

Ambii sisteme de bază care au creat conceptul sinergic de Lean Six Sigma sunt sisteme „vii”. După ce au trecut mai multe „teste” în sectoarele industriale și non-industriale, conceptele au devenit universale - aplicabile cu succes egal în diverse industrii. Folosind exemplul logisticii, se poate arăta utilizarea complexului Lean Production + Six Sigma în sectorul serviciilor.

Timpul de livrare, conform formulei lui Little, este egal cu volumul lucru în curs, împărțit la rata medie de finalizare a muncii (cantitatea de muncă pe care o desfășoară un angajat într-o perioadă de timp). Pentru a reduce timpul de livrare, sinteza sistemelor Lean și 6 Sigma în logistică se concentrează pe optimizare în 3 domenii principale:

1. Procesul logistic este un proces lent, ceea ce îl face costisitor. (Peste 50% din procesele lente sunt asociate cu deșeuri fără valoare adăugată).
2. Viteza serviciilor în logistică este redusă datorită unei ponderi semnificative a lucrărilor în derulare. Ca urmare, aproximativ 90% din timp lucrarea este considerată neterminată, ceea ce reduce satisfacția consumatorului.
3. Direcția se bazează pe principiul Pareto, caracteristic proceselor lente: 80% din costuri sunt rezultatul a 20% din acțiuni. Prin identificarea și reducerea acestor 20%, oportunitatea crește la 99%.

Specificul logisticii este, de asemenea, că reprezintă aproximativ o treime din vânzări. Calculele arată că 10% dintre defectele din logistică cresc timpul de livrare cu 38% și WIP cu 53%. O parte semnificativă a costurilor este legată de logistica returului. În funcție de inițiatorul returului, motivul poate fi:

• nemulțumirea utilizatorilor finali care implementează o garanție de rambursare a banilor,
• probleme cu instalarea și utilizarea (cu întoarcerea ulterioară a căsătoriei),
• lucrări de reparații asociate cu mai multe transporturi de mărfuri în ambele direcții,
• data expirării și siguranța mediului etc.

De exemplu, în comerțul pe Internet din Statele Unite, returul produselor electronice și high-tech, conform diverselor estimări, ajunge la 50-80%. Acest lucru crește numărul de probleme pentru industrie, care a fost inițial creată și configurată pentru mișcare directă, fără un flux invers la scară largă și care nu era pregătită să efectueze contabilizarea returnărilor, eliminarea mărfurilor etc.

Din cele de mai sus rezultă că fluxul invers trebuie reglat la fel de atent ca fluxul direct, reducând în același timp numărul de operațiuni fără valoare adăugată. Acest lucru poate ajuta, de exemplu, programe de calculator care ar fi compatibil cu sistemele informatice ale tuturor departamentelor si ar permite formarea comenzilor de grup, sortarea lor dupa timp de livrare, tipuri de produse, prioritati etc. Sarcinile generale raman aceleasi ca si pentru productia de produse - reducerea variabilitatii la intrarea, reducerea numărului de comutare între sarcini, standardizarea platformei în cadrul ciclului, menținând în același timp sortimentul care răspunde nevoilor clientului etc.

Logistica este o aplicare frecventă a conceptelor Lean și Six Sigma în industria serviciilor, dar ilustrează aspecte comune aplicarea sistemului.

Eficacitatea Lean Six Sigma în cifre

Introducerea Lean Six Sigma se reflectă atât în ​​creșterea economică, cât și în îmbunătățirea atmosferei în cadrul echipei, care, în cele din urmă, afectează și economia - ia naștere o cultură a muncii în echipă bine coordonate, un schimb rapid de informații și cunoștințe specifice. Ca urmare, implementarea unui concept integrat:

• accelerează procesele cu 20-70%;
• îmbunătățește calitatea serviciilor și a produselor fabricate cu 20-40%;
• crește eficiența globală cu 10-30% (comparativ cu o implementare separată a unuia dintre sistemele de bază).

Adesea, implementarea conceptului este mai dificilă decât se aștepta. „Factorul uman” intervine, există contradicții interne în cerințe, procesul statistic devine un scop în sine, și nu o metodă de detectare a defectelor.

Printre greșelile frecvente, se menționează și supraîncărcarea cu sarcinile stabilite pentru ei înșiși, când, de exemplu, există 100 de transformări tehnice pentru 100 de nevoi identificate ale clienților. Dar acest lucru, la prima vedere, „ridicarea” volumului implică planificarea și reglementarea a aproximativ 10 mii de relații, ceea ce complică semnificativ implementarea. În astfel de cazuri, se recomandă să nu transformați totul deodată, ci să vă concentrați pe nevoile critice ale clientului, selectate folosind o listă de priorități.