1.27 Metodologia de construire a unui sistem de management al producției

Sarcina principală a sistemului de management și pregătire a producției este de a:

Monitorizarea continuă a stării procesului de producție și a impactului asupra acestuia în cazul abaterilor de la cursul planificat de producție,

Elaborarea documentației tehnologice și de planificare și pregătirea echipamentelor tehnice,

Furnizarea materialele necesare, semifabricate, componente,

deținere măsuri organizatorice pentru pregătirea procesului de producţie.

Eficienţă producție inginerească este în mare măsură determinată de gradul și nivelul de dezvoltare al diviziunii verticale a muncii manageriale, adică de organizarea muncii managerilor pentru a coordona activitățile diviziilor structurale și ale executanților. Principiul de funcționare a procesului de management la întreprindere este prezentat în fig. unu

Poza 1.

In functie de rolul functional in procesul de management al productiei se disting managerii, specialistii si personalul suport.

· Munca managerilor este cel mai înalt nivel de management. Ei iau decizii cu privire la cele mai importante probleme ale întreprinderii, direcționează și coordonează activitatea nivelurilor inferioare.

· Specialistii indeplinesc functiile de pregatire si implementare decizii de management. Activitățile lor îmbină funcțiile de conducere și execuție.

· Personalul auxiliar (interpreți tehnici) efectuează întreținerea informațională a sistemului de control.

Persoane angajate activitati de management, sunt clasificate și după alte criterii, în special, după componența și profilul echipelor pe care le conduc, nivelul și locul ocupat în sistemul de management. Pe această bază, managerii pot fi de nivel superior, mediu și inferior. O astfel de desfășurare verticală a diviziunii muncii formează nivelurile de management (Fig. 2). Forma piramidei arată că fiecare nivel superior de management are mai puțin personal de conducere decât cel anterior.

Figura 2………………………………..Figura 3

Clasificarea personalului de conducere pe nivel de conducere:

Cel mai înalt nivel de management al întreprinderii

Cine: Președinte al Consiliului de Administrație, Președinte, CEO.

Ce fac: - asigură interesele și nevoile acționarilor,

Ei dezvoltă politica întreprinderii și contribuie la implementarea ei practică.

・Manageri de nivel mediu

Cine: șefi de departamente, șefi de ateliere, laboratoare etc.

Ce fac: - asigură implementarea politicii de funcționare a întreprinderii,

dezvoltat de managementul de vârf

Responsabil pentru aducerea sarcinilor mai detaliate către departamente și departamente, precum și pentru implementarea acestora

Au o gamă largă de responsabilități și au mare libertate luarea deciziilor.

Cel mai scăzut nivel de management

Cine: maiștri, maiștri, controlori și alți administratori

Ce fac ei: - gestionează direct lucrătorii și alte persoane care nu sunt de conducere

personal.

Raspunde de aducerea sarcinilor specifice executorilor directi.

Raportul dintre timpul alocat îndeplinirii principalelor funcții ale managementului producției diferă în funcție de nivelurile de management (Fig. 3). Trebuie remarcat faptul că, la toate nivelurile de management, managerii îndeplinesc nu numai funcții pur manageriale, ci și executive, cu toate acestea, cu creșterea nivelului de conducere, ponderea funcțiilor și sarcinilor executive în specialitate scade, iar în management aceasta crește.

Principii fundamentale ale managementului.

· principiul îmbinării optime a centralizării și descentralizării în management;

unitate de comandă și colegialitate în conducere;

principiul validității științifice, care presupune previziune științifică, transformări socio-economice planificate în timp la întreprindere;

principiul planificării, care stabilește principalele direcții și proporții ale dezvoltării producției;

Principiul combinării drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților, prevăzând îndeplinirea de către fiecare subordonat a sarcinilor sale și un raport periodic privind implementarea acestora;

Principiul ierarhiei şi părere, care constă în crearea unei structuri de management în mai multe etape, prevăzând prezența unor comunicații bidirecționale de la șef către subordonați;

· principiul autonomiei și libertății private, care presupune că toate inițiativele provin de la entități care acționează liber care îndeplinesc funcții manageriale după bunul plac în cadrul legislației în vigoare;

principiul motivației, care prevede un sistem de recompense și pedepse;

· principiul democratizării managementului, adică participarea la conducerea întreprinderii a tuturor angajaților.

Tipuri de structuri organizatorice:

1. Structura organizatorică liniară a managementului
Înțeles: în fruntea fiecărei unități structurale se află un șef dotat cu toate puterile, care efectuează conducerea unică a salariaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Sistemul de management al întreprinderii este construit pe bază de producție
Avantaje: - unitate și claritate de comandă, - coordonare a acțiunilor executanților, - ușurință în management (un canal de comunicare), - responsabilitate clar definită, - eficiență în luarea deciziilor, - răspunderea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale.	Dezavantaje: - cerințe ridicate pentru calificarea managerului, - lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor; - supraîncărcare informațională, - multe contacte cu unitățile subordonate și superioare; - concentrarea puterii.

2. Structura organizatorica functionala a managementului
Înțeles: organizat de un set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistem control liniar. La întreprindere, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate
Avantaje: - competenţă ridicată a specialiştilor responsabili cu implementarea funcţiilor specifice; - eliberarea managerilor de linie din solutia unui numar de probleme speciale; - standardizarea, formalizarea si programarea proceselor in conditii control automatizat; - eliminarea duplicării și paralelismului în execuție functii manageriale; - reducerea nevoii de generalişti.	Dezavantaje: - interes excesiv pentru implementarea scopurilor si obiectivelor unitatilor „lor”; - dificultăți în menținerea unor relații permanente între diferitele servicii funcționale - proceduri îndelungate de luare a deciziilor; - o formă organizatorică relativ înghețată care este greu de răspuns la schimbările condițiilor de producție

3. Structura organizatorică liniar-funcțională a managementului
Semnificație: Cu o astfel de structură, managerul de linie își asumă întreaga putere. În elaborarea problemelor specifice și pregătirea soluțiilor adecvate, el este asistat de un aparat special, format din unități funcționale. În acest caz, unitățile funcționale sunt subordonate șefului de linie.
Avantaje: - studiul aprofundat al deciziilor de management prin folosirea specialistilor; - eliberarea șefului de linie de la o analiză profundă a problemelor; - posibilitatea de a atrage consultanti si experti.	Dezavantaje: - lipsa relațiilor apropiate și a interacțiunii pe nivel orizontalîntre unitățile de producție; - responsabilitate insuficient de clară, - sistem de interacțiune verticală prea dezvoltat,

4. Structura organizatorică matrice a managementului
Semnificație: În timpul funcționării structurii program-țintă, acțiunea de control are ca scop îndeplinirea unei anumite sarcini țintă, la soluția căreia participă toate verigile întreprinderii. Întregul set de lucrări pentru atingerea unui scop dat este considerat nu din poziția ierarhiei existente de subordonare, ci din poziția de realizare a scopului prevăzut de program.
Avantaje: - flexibilitatea si adaptabilitatea structurii manageriale; - cresterea activitatii creative a personalului administrativ si managerial; - creșterea motivației personalului de producție - reducerea poverii managerilor de nivel înalt - creșterea responsabilității personale pentru implementarea programului în ansamblu și a părților sale.	Dezavantaje: - structura complexa de subordonare, rezultand probleme in stabilirea prioritatilor sarcinilor; - rivalitate nesănătoasă între managerii de programe; - necesitatea monitorizării constante a raportului de alocare a resurselor; - Dificultate în dobândirea abilităților necesare pentru a lucra la noul program.

1.28 Managementul proceselor principale și auxiliare

Element compozit sistem automatizat Comenzile TOE sunt mijloacele de diagnosticare a stării echipamentului. Diagnosticul tehnic este împărțit în:

funcțional (măsurare parametrii individuali caracterizarea stării curente a echipamentului și semnalizarea stării acestuia)

Statistic. (înregistrarea modificărilor în starea echipamentului principal și calculul indicatorilor operaționali ai funcționării acestuia).

Diagnosticarea tehnică a stării echipamentului principal este utilizată pentru:

control automat asupra pregătirii echipamentelor pentru funcționare și eliberarea permisului de pornire (se rezolvă prin instalarea senzorilor de semnalizare);

· căutarea promptă a locului și a cauzei defecțiunii sau defecțiunii într-un ciclu, ținând cont de numărul și timpul de nefuncționare, emiterea unui semnal despre încălcarea ciclului și schimbarea instrumentelor;

determinarea cauzelor defecțiunii nodurilor, controlul preventiv operațional al stării nodurilor și emiterea de semnale pentru efectuarea serviciu de reparatii;

identificarea proceselor care se schimbă lent și determinarea resursei de operabilitate a echipamentului;

· prevenirea căsătoriei, controlul acurateței geometrice a echipamentelor și predicția acestuia pentru perioada următoare.

Caracteristici ale funcționării ACS a proceselor principale și auxiliare

· ACS al echipamentului principal. Sistemele CNC și tehnologia cu microprocesor oferă echipamentelor flexibilitate în trecerea de la fabricarea produselor de o dimensiune standard la producția de produse de altă dimensiune. Valorile parametrilor controlați și structura ACS multidimensionale pot fi determinate cu ajutorul unui computer, care acționează asupra masterilor prin dispozitive periferice.

· Sistem de alimentare cu scule ACS (SIS). Pentru a construi un SPI siteuri de productie este necesar în primul rând să se rezolve întrebarea cum să evalueze capacitatea de tăiere a sculei. Pentru aceasta, se colectează și se prelucrează informații de producție despre legile de distribuție a durabilității sculelor de tăiere, ținând cont de criterii economice.

· ACS al sistemului de control al calității. În funcție de condițiile și capacitățile unei anumite producții, la dezvoltarea unui sistem de management al controlului calității produsului, sunt create trei programe de control:

Program de control activ (reglare adaptivă sau control proces).

Program de control statistic (setare pe baza rezultatelor controlului parametrilor individuali de calitate într-un lot sau o probă dintr-un lot de produse).

Program de control al acceptării (verificarea automată a principalelor parametri de calitate cu eliberarea unui certificat de adecvare a produsului, sau colectarea de informații din toate operațiunile de control asupra calității produselor fabricate într-un lot și determinarea frecvenței controlului (mărimea eșantionului).

După executarea programului de control automat, se emite un semnal despre adecvarea produsului, necesitatea de a corecta programul mașinii CNC, de a schimba unealta sau de a lua alte măsuri.

· Sistem de depozit ACS. Pentru a dezvolta un sistem de management al unui sistem de depozit, datele inițiale ar trebui să includă:

Gama de produse fabricate, semifabricate și semifabricate,

Secvența și frecvența lansării lor și parametrii acestora,

Caracteristicile unităților mobile, numărul de unități și numărul de elemente de lucru din fiecare unitate,

Numărul de celule din rafturi.

· ACS al sistemului de transport. Este conceput pentru a asigura funcționarea neîntreruptă a echipamentelor de manipulare a mărfurilor și fiabilitatea operațională a acestuia, precum și fluxul de marfă necesar. Sistem de control serviciu de transport Are structura ierarhica procesarea fluxului de informații:

Primul nivel - dispozitive de control local Echipament de transport

Al doilea nivel este gestionarea fluxurilor de materiale ale industriilor de constructii de masini.

· Întreținere ACS. Acest sistem trebuie să monitorizeze în permanență funcționarea subsistemelor pentru îndepărtarea și prelucrarea așchiilor, pregătirea și distribuirea lichidelor de răcire, alimentarea cu energie electrică și aer comprimat.

1.29 Pregătirea tehnologică a producţiei

Automatizarea producției fără flux forțează o nouă abordare a proiectării proceselor tehnologice. Scopul principal al pregătirii tehnologice a producției fără flux este asigurarea mobilității acesteia atunci când se modifică programul de producție a produselor, eficiența ridicată a procesului de producție pentru fabricarea produselor în timpul specificat și calitatea cerută.

Sarcinile de pregătire tehnologică a producției sunt împărțite în funcții:

· Asigurarea fabricabilității designului produsului. Se evaluează fabricabilitatea pieselor și se determină și metodele de obținere a semifabricatelor.

· Proiectarea proceselor tehnologice. Sarcina generală este dezvoltarea proceselor tehnologice optime după un criteriu de optimitate sau combinarea acestora. Întregul proces de proiectare este împărțit în linii mari în trei etape: proiectarea tehnologiei rutei, tehnologia de operare și programul de control.

Metode de proiectare utilizate (în ordinea crescătoare a complexității)

Metoda de adresare se bazează pe utilizarea principiului unificării și poate fi aplicată la introducerea în producție a proceselor tehnologice de grup și standard. La implementarea acestei metode, nu se recurge la proceduri pentru sinteza de noi structuri.

Metoda de sinteză - utilizată în proiectarea proceselor tehnologice unice, tipice și de grup. La implementarea acestei metode, sunt necesare una sau mai multe etape ale sintezei structurii:

Sinteza cu un prototip - este utilizat un flux de lucru prototip sau un subset al mai multor fluxuri de lucru prototip.

Sinteză fără prototip - este necesară proiectarea secvenței procesului tehnologic, pe baza modelelor generale de proiectare, ținând cont de criterii raționale evaluarea deciziei,

· Proiectarea echipamentelor tehnologice. Sarcina comună este dezvoltarea de echipamente tehnologice, unelte speciale de tăiere și măsurare. În nu productie in masa tind să folosească echipamente unificate.

· Dezvoltarea programelor de control. Sarcina generală este dezvoltarea UE pentru principalele și echipament auxiliar producție inginerească bazată pe procesele tehnologice dezvoltate.

1.30 Programarea operațională, contabilitatea și programarea procesului de producție

Funcția de planificare implică decizia care ar trebui să fie obiectivele întreprinderii și ce ar trebui făcut. personalului de producție pentru a atinge aceste obiective. Planul este un model socio-economic și tehnologic complex al stării viitoare a întreprinderii. În structurile tipice ale sistemelor de control nivel superior, în special planificarea producției, cel mai adesea există trei niveluri:

Nivelul de planificare (strategică) pe termen lung, la care:

Sunt analizate condițiile pieței

Un promițător programul de fabricație,

Sunt evaluate nevoile de diverse resurse

Se execută și alte lucrări pregătitoare pentru pregătirea complexă pe termen lung a producției;

nivelul de planificare calendaristică (tactică) a producției, la care se determină sarcinile specifice de producție și nevoile de mijloace de asigurare a proceselor tehnologice pentru fabricarea produselor pentru anumite perioade de timp;

· nivel planificare operationala, care rezolvă problemele actuale de coordonare (programare) a producției și managementului procese tehnologice, echipament de productie.

Tipuri de planificare operațională în producția de masă:

· Diagramă orară. Determină eliberarea uniformă a produselor în timpul schimbului sau eliberarea cu o oarecare creștere, în funcție de conditii specifice lucrarea acestei secțiuni.

· Parțiune-periodic. În același timp, se stabilesc programe standard constante pentru fabricarea loturilor de semifabricate în raport cu ritmul etapelor ulterioare de producție.

· După ritmul de eliberare. Producția tuturor semifabricatelor în toate etapele producției este cronometrată la ritmul de producție stabilit.

Tipuri de planificare operațională în producția non-line:

· Personalizat. Programele de ciclu end-to-end pentru pregătirea și executarea fiecărei comenzi sunt stabilite în coordonare cu alte comenzi (producție unică și la scară mică)

· Serial înainte de timp. Se construiește pe baza avansării execuției lucrării la fiecare etapă anterioară față de următoarea cu un timp egal cu durata părții corespunzătoare. ciclu de producție(producție în serie cu nomenclatură stabilă)

· Planificarea depozitului.

Se bazează pe acumularea unui stoc de depozit de semifabricate, care asigură aprovizionarea uniformă a acestora la etapele ulterioare de producție și completarea stocurilor prin fabricarea semifabricatelor în loturi stabilite (producția în serie de componente)

· Prin seturi de cicluri.

Aceasta presupune gruparea semifabricatelor în funcție de durata ciclului lor de producție, de timpul de livrare la etapele următoare de producție și de schema traseului tehnologic (producție la scară medie și mare cu o nomenclatură stabilă și repetitivă)

· Cu programare. La fiecare etapă de producție se stabilește un standard de rezervă pentru fiecare tip de semifabricate, iar acest standard este menținut constant (producție la scară largă și în masă)

Etapele planificării operaționale în producția de masă:

1. Calculul planului-program lunar de lansare-lansare a produselor pentru operațiuni se realizează pe baza planurilor și datelor anuale, trimestriale și lunare privind starea echipamentului.

2. Până la începutul perioadei planificate (lună), se transmite un plan de nomenclatură pentru luna pe secțiuni, indicând lista produselor și termenul limită pentru fabricarea acestora. În continuare, se determină factorul de sarcină al echipamentului principal și se realizează distribuția muncii pentru fiecare echipament.

3. Pe baza planului operațional nomenclator-calendar al șantierului și a informațiilor despre implementarea efectivă a planului de fabricație a produselor, precum și disponibilitatea semifabricatelor în depozit primite din sistemul contabil, se corectează planul calendaristic.

4. Scopul final– calcularea și aducerea sarcinilor zilnice în schimburi către executanți specifici fiecărei secțiuni individuale.

Funcțiile sistemului de contabilitate sunt să colecteze, să acumuleze și să emită date privind cursul real al procesului de producție, utilizarea diferite feluri resurse, calitatea produsului.

Toate datele statistice colectate și sistematizate privind funcționarea sistem de producere pentru o anumită perioadă la timpul necesar vin de la sistemul contabil la sistemul de dispecerizare, care ia decizii operaționale menite să elimine abaterile dintre progresul planificat și cel efectiv al producției, și implementează deciziile luate prin transfer informații de control la obiectul de control.

Industriile moderne de construcție de mașini sunt sisteme om-mașină, astfel încât o parte din funcțiile de gestionare și pregătire a producției revin personalului de producție. La calcularea numărului de personal ingineresc și tehnic (ITR) din atelierele de mașini și secții, numărul acestora este luat în funcție de tipul de producție și de numărul de mașini principale în intervalul 7 ... 13%. Pentru șantierele de asamblare și ateliere, în funcție de tipul de producție și de numărul de muncitori de producție, personalul de inginerie și tehnică este acceptat în termen de 5 ... 7%.

Calculul numărului de angajați care lucrează în departamente de producție, se produce în funcție de tipul de producție și de numărul de muncitori de producție: pentru producția de prelucrare mecanică 0,6 ... 2,2%, pentru producția de asamblare 0,4 ... 2,0%.

Se presupune că suprafața standard pentru fiecare angajat este de 6 m 2

1.31 Software pentru procesele de fabricație și simularea proceselor de fabricație

Pentru funcționarea sistemului de producție într-un mod automat, este necesar să se selecteze mijloace tehnice pentru colectarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor, precum și dezvoltarea software pentru a controla echipamentele. Software-ul (software-ul) procesului de producție este format din trei componente principale: software general, general special și special.

Software-ul general este software-ul standard furnizat împreună cu calculator. Include sistem de operare, sistem de gestionare a bazelor de date și software LAN.

· Software special general - software de nivel mini-computer și software de nivel de micro-computer care nu depind de specificul unei anumite sarcini de producție.

Software-ul special sunt programe de aplicație țintite, de obicei implementate ca module simple, fiecare dintre ele îndeplinește o funcție

Organizarea unei rețele de calculatoare depinde în mod esențial de topologia acesteia - schema interconexiunilor computerelor, care este prezentată în Figura 4.

„Steaua” „Inelul” „Anvelopa”

Într-o topologie în stea, în nodul central ar trebui utilizat un computer suficient de puternic, capabil să deservească multe fluxuri de informații simultane între calculatoarele primare. În topologiile inel și magistrală, din cauza absenței unui nod central, devine mai dificil pentru nodul de rețea să transmită informații, deoarece fiecare nod trebuie să recunoască mesajele destinate acestuia la adresa indicată în mesaj și în tipul de inel. topologie trebuie să se asigure că alte mesaje sunt transmise utilizatorilor.

Suprafața ocupată de complexul de control al atelierului este de obicei considerată a fi de 30 m 2 .

Modelul informațional al producției de construcții de mașini constă din următoarele matrice de date care reflectă starea curentă a obiectelor de control:

„Modelul stării echipamentului principal”

Lotul în curs de producere

Codul produsului semifabricat și numărul operațiunii,

Numărul de produse fabricate dintr-un lot și fabricate pentru o anumită tură,

Sarcina planificată pentru petrecere și pentru schimb,

Semnul operațiunii finale.

„Modelul stării sistemului de alimentare cu scule”

Locația truselor de scule

Codul semifabricatului și numărul operațiunii pentru care este destinată unealta.

„Modelul stării sistemului de control al calității produsului”

Produsele aflate în prezent sub control,

Codul produsului și numărul de articole controlate pe tură,

Numărul de articole respinse.

„Modelul stării sistemului de depozitare”

Se reflectă conținutul fiecărei celule a depozitului (codul semifabricatului sau al produsului finit, numărul ultimei operațiuni finalizate, numărul de semifabricate și produse din celulă) - starea unităților în secțiuni se reflectă (detalii ale lotului de semifabricate care se află în acest moment sunt încărcate pe echipamentul principal, detaliile loturilor de semifabricate, a căror încărcare s-a încheiat deja, iar operațiunea pe echipament este în desfășurare sau a fost deja finalizată, dar produsele fabricate nu au fost încă expediate).

„Model de stare a sistemului de protecție a muncii”

informații de pregătire echipament de productie la pornirea şi timpul de nefuncţionare a echipamentelor legate de implementarea măsurilor de protecţie a muncii.

„Model de stare a sistemului de transport”

Numărul de semifabricate din sistemul de transport,

Codul fiecărui articol și numărul operațiunii la care trebuie trimis

Adresa de livrare in sistemul de depozitare.

„Model al stării sistemului întreținere»

Informații despre starea de sănătate a tuturor tipurilor de echipamente de producție,

Disponibilitatea sa de a îndeplini sarcinile planificate,

Timp de nefuncţionare a execuţiei lucrări de reparații,

Informații despre tipul de material prelucrat în perioada anterioară

Starea sistemelor de întreținere.

· „Modelul stării sistemului de control și pregătirea producției”.

Secvența sarcinilor de proiectare organizațională care decurg din teoria generală a sistemelor poate fi descrisă sub forma unei diagrame bloc (vezi fig ..)

Baza organizatorică a sistemului de management este structura acestuia. Structura determină componența unităților incluse în sistemul de management, subordonarea și interrelațiile acestora, forma de împărțire a deciziilor de conducere pe niveluri și, în consecință, chiar numărul de niveluri de conducere. Cu alte cuvinte, structura de management este forma organizatorică în cadrul căreia se desfășoară procesul de management. Astfel, a proiecta o structură de management suficient de eficientă înseamnă a determina un astfel de raport al elementelor sale, în care cerințele obiectului de control să fie îndeplinite cel mai rapid și în timp util.

Orez Secvența sarcinilor de proiectare organizațională a sistemului de control

1. Metoda de modelare organizațională vă permite să rezolvați probleme, ai căror parametri principali sunt caracteristicile directe ale structurii organizaționale, de exemplu, sarcina de a grupa deciziile de management pe niveluri, sarcina de a forma compoziția și lista. diviziuni structurale, elaborarea documentației care reglementează activitățile unității și ale sistemului în ansamblu.

2. Modelarea organizațională se dezvoltă atât în ​​termeni științifici și teoretici, cât și în direcție, este aplicată în natură și poate acoperi diverse aspecte în formarea structurii manageriale: manageriale, informaționale, socio-psihologice. Aceasta creează o oportunitate pentru o analiză cuprinzătoare a problemelor care stau în calea soluționării problemei, începând cu calculul parametrilor cantitativi și terminând cu reglementarea organizatorică a subdiviziunilor.

3. Această abordare vă permite să modelați diferite opțiuni structura organizationala fără a recurge la experimente la scară largă, a căror implementare în condiții reale este asociată, de regulă, cu diverse dificultăți de natură financiară și temporară.

Astfel, metoda modelării organizaționale este cea mai universală și modernă pentru proiectarea structurii organizaționale și a proceselor decizionale.

Proiectarea sistemului de control în conditii reale se bazează pe structuri tipice de management, în care numărul de niveluri, denumirile și numărul de unități funcționale etc. sunt întotdeauna fixate. Prin urmare, sarcina principală în stadiul inițial de proiectare a unei structuri organizaționale este alegerea bazată științific a unei scheme de management tipice ca model teoretic al structurii. Pentru a rezolva această problemă, este necesar să se analizeze dialectica dezvoltării organizațiilor de producție și economice ca obiect al managementului. În urma acestei analize, au reieșit următoarele. Orice organizație ca obiect al managementului este un sistem complex care are nevoie de o claritate și Managementul operationalîn scopul îmbunătăţirii eficienţei funcţionării tuturor elementelor sale. Pentru mult timp sistemul de management, care se baza pe o structură liniar-funcțională, a fost destul de capabil să facă față acestei sarcini.

Odată cu dezvoltarea și formarea relaţiile de piaţă obiectului de control se impun cerinţe mereu noi, gama de sarcini se extinde, datorită obiectivelor de funcţionare în continuă schimbare. Eficacitatea managementului în acest caz va depinde de cât de repede și în timp util aparat de productie capabil să rezolve aceste probleme. Structura matrice-personal face față cu succes unor astfel de sarcini, deoarece permite gestionarea întregului sistem ca un singur obiect, menținând în același timp orientarea țintă diferită a legăturilor structurale. Prin urmare - universalitatea, care se exprimă prin faptul că structura matrice-personal combină toate opțiuni posibile subordonarea ierarhică: liniară, tematică, funcțională.

Dacă este necesar (pentru organizațiile mici), structura matriceală-personal poate fi transformată în oricare dintre formele general acceptate de organizare managerială: matriceală, liniar-funcțională sau liniară.

Pe primul stagiu proiectare, este selectat un model matrice-personal, care este supus unei analize detaliate și este necesar pentru etapele ulterioare. Astfel, se realizează prima premisă teoretică, identificată ca urmare a anchetei pre-proiect. Secvența etapelor de proiectare a structurii de control este prezentată în fig.

Orez. Etapele proiectării unui sistem de management prin modelare organizațională

Pe a doua faza deciziile de management sunt distribuite pe niveluri în cadrul structurii matrice-personal.

A treia etapă este procesul propriu-zis de proiectare a structurii de guvernare. Se bazează pe studiul posibilității de a proiecta una sau alta versiune a structurii pentru obiectul de control selectat. Problema formării oricărei structuri de management va depinde de cât de oportună este prezența nivelurilor funcționale, tematice sau de coordonare în ea. În acest caz, oportunitatea este înțeleasă ca gradul de încărcare a decidentului. Încărcarea, la rândul său, o definim ca fiind intensitatea totală (totală) de muncă a deciziilor de management luate de manager la nivel în perioada de studiu conform formulei

Unde Qp- intensitatea totală a muncii, h.

Ti - laboriozitate i a-a decizie de conducere, parte;

Kij- numărul de repetări i decizia cu privire la Nivelul j;

Unde miercuri - numărul estimat de manageri;

Qp- complexitatea luării deciziilor manageriale, ore;

Fd - fond efectiv de timp al unui angajat, h

Numărul de manageri rezultat este comparat cu valoarea admisă. Dacă numărul estimat de manageri este egal sau mai mare decât valoarea admisă, aceasta indică faptul că volumul de muncă al fiecăruia este în limitele specificate sau este supraestimat. În orice caz, nivelul de management este fixat aici, iar dacă sarcina este prea mare, se decide chestiunea formării unei unități suplimentare la acest nivel. Dacă valoarea calculată a managerilor este mai mică decât valoarea admisă, prin urmare, gradul de încărcare este extrem de mic și nici măcar nu atinge limita minimă a limitei stabilite. În acest caz, este legitim să se vorbească despre excluderea acestui nivel, să se transfere competențe șefului altui nivel sau să se combine aceste puteri. Un astfel de studiu de sarcină se realizează în etape la nivel liniar, funcțional, tematic și de coordonare. Rezultatele studiului fac posibilă fundamentarea variantei structurii manageriale.

Să luăm în considerare modul în care problema alegerii unei variante a structurii este rezolvată în funcție de sarcina pe nivelurile de control. Calculul sarcinii pleacă de la nivelul liniei, deoarece este inerent oricărei structuri de management și, într-un anumit sens, este dominant. Studiile au arătat că trecerea la proiectarea unei forme sau alteia de organizare a managementului depinde de sarcina nivelului liniar, care poate fi mai mică decât limita stabilită, să fie în limitele specificate ale limitei (LA 1 <Ср <К 2 ) și depășește aceste limite.

(Cp>K 2), unde Cp este valoarea estimată a sarcinii,

Baza formării oricăreia dintre opțiunile existente pentru structura de management este modelul structurii matrice-personal. Prin urmare, alegerea uneia sau a altei forme de organizare managerială începe cu un studiu al posibilității unei structuri matrice-personal. Acest model asigură (împreună cu nivelurile liniare și funcționale, care sunt și inerente altor structuri) prezența nivelurilor tematice și de coordonare. În consecință, problema formării unei structuri matrice-personal va depinde de prezența oportună a acestor două niveluri în ea. Să luăm în considerare modul în care alegerea variantei de structură are loc în funcție de sarcina nivelului de control liniar.

Se întâmplă 1. Sarcina managerului de linie este mai mică decât limita stabilită, adică. mier< К1. Algoritmul de selecție în acest caz constă în combinarea treptată a nivelurilor inerente structurii matrice-personal cu nivelul liniar pentru a asigura managerului de linie o sarcină. Unificarea începe cu nivelul coordonator, deoarece procesul de transformare a structurii matrice-personal în oricare altul începe cu excluderea acestui nivel particular. Dacă încărcarea nu se realizează în prima etapă a procesului, se adaugă un nivel tematic, iar apoi, dacă este necesar, unul funcțional. Cu un astfel de raport, atunci când sarcina unui manager de linie este alcătuită din încărcătura combinată de manageri ai nivelurilor coordonatoare, tematice și funcționale, i.e. Miercuri \u003d Sl, +Sk+ +C t, + SF, este posibil să se proiecteze doar o structură de control liniară. În alte cazuri, când sarcina managerului de linie este atinsă la prima etapă a iterației, i.e. Miercuri \u003d Sl + Sk; sau pe a doua: miercuri == Sl+Sk+Sf se creează posibilitatea de a proiecta o structură de control liniar-funcţională sau matriceală. În consecință, cu încărcare insuficientă a nivelului liniar, în funcție de datele inițiale calculate și de nivelurile funcționale, tematice și de coordonare, pot fi proiectate trei variante ale structurii: liniară, liniar-funcțională și matriceală.

Cazul 2. Sarcina managerului de linie este în limite K1>mier<К2. În acest caz, informațiile despre nivelul liniar sunt suficiente, iar alegerea variantei de structură va depinde doar de raportul de încărcare a nivelurilor ulterioare. Dacă încărcarea este realizată la toate nivelurile, este selectată o structură de control matrice-șablon; în orice alte condiții, este selectată o structură liniară-funcțională sau matriceală.

Cazul 3 Sarcina managerului de nivel de linie este mai mare decât limita limită setată, de exemplu. miercuri K2.În cazul unei sarcini excesive asupra managerului de linie, inițial se încearcă completarea structurii cu un nivel de coordonare, astfel încât sarcina totală să ajungă la cel mai apropiat număr întreg. În acest caz, este necesar să verificați de fiecare dată rata de control. Norma de controlabilitate este un indicator al raportului optim al numărului de subordonați per manager. Acest indicator este de obicei determinat pe baza datelor experimentale. Dacă se respectă norma de controlabilitate, este posibil să se proiecteze o structură de control liniar-funcțională sau matriceală. Dacă nu, nivelul liniar este fixat cu datele inițiale inițiale și studiul suplimentar al încărcării nivelurilor rămase ne conduce la decizia de a forma o structură liniar-funcțională sau matrice-personal.

Astfel, întregul set planificat de lucrări de calcul a sarcinii la niveluri organizatorice precede analiza alegerii unei opțiuni de structură. O astfel de analiză permite, pe baza parametrilor dați ai obiectului de control, să se evalueze posibilitatea formării unor niveluri de coordonare, tematice sau funcționale (nivelul liniar este întotdeauna prezent), iar în funcție de aceasta, posibilitatea de a proiecta un nivel liniar-funcțional, matrice sau matrice-structură de conducere a personalului.

Prin urmare, pe a patra etapă are loc alegerea finală a variantei de structură și toate calculele ulterioare sunt efectuate în cadrul structurii selectate.

Pe a cincea etapă se rezolvă problema formării componenţei unităţilor la niveluri din cadrul structurii selectate. Această sarcină presupune determinarea componenței și numărului de manageri și interpreți necesari pentru adoptarea și pregătirea deciziilor de conducere. Predarea acestei sarcini este legată de faptul că criteriul pentru crearea oricărei unități organizaționale - departament sau serviciu - este norma de gestionare. Formarea unităților structurale va depinde în cele din urmă de modul în care numărul rezultat de manageri și executanți corespunde regulii de gestionare. Datele inițiale pentru această etapă de lucru sunt:

Nomenclatorul managerilor și interpreților (întocmit pe baza tabelului de personal);

Informații despre complexitatea luării și pregătirii deciziilor de management (obținute în urma unui sondaj de specialitate);

lista deciziilor atribuite:

controlul nivelului liniei;

nivelul funcțional de management;

nivel tematic;

nivelul de coordonare;

Un fond eficient de timp pentru manageri și interpreți.

Numărul estimat de interpreți este determinat de următoarea formulă:

unde Csp - numărul de interpreți care asigură pregătirea deciziilor de management;

Qsp - intensitatea muncii de pregătire i-x decizii, ore;

Fd - fondul real de timp al unui interpret, h.

După ce se calculează numărul de executanți și manageri la fiecare nivel, se decide chestiunea creării unităților structurale. Acest lucru se realizează prin ajustarea populației rezultate. Sunt disponibile toate datele necesare pentru aceasta: numărul estimat de manageri și executanți, o schemă tipică de organizare a managementului (în acest caz, o schemă a unei structuri matrice-personal); controlabilitatea permisă pentru un obiect dat. Corectarea numărului primit este după cum urmează. Numărul acceptat de manageri și executori se determină prin rotunjirea numărului estimat și se verifică rata de controlabilitate. Dacă raportul rezultat depășește semnificativ rata de controlabilitate, se decide chestiunea creării unui corp de control suplimentar (dacă rămâne posibilitatea separării funcției de control). În schimb, cu o rată redusă de gestionare, două controale care îndeplinesc funcții conexe pot fi combinate într-unul singur. Deci, ținând cont de schema tipică de management, are loc formarea diviziunilor structurale. Documentele finale ale acestei etape de lucru sunt listele ajustate de executanți și manageri pe departamente și, în consecință, componența departamentelor la fiecare nivel organizațional.

Pe a șasea etapă se ia decizia de implementare a acestei structuri si aprobarea schemei de management.

Următorii trei pași sunt a șaptea, a opta și a noua sunt reglementări organizatorice pe baza cărora se realizează elaborarea documentației care reglementează activitățile individuali, ale departamentelor și ale sistemului de management în ansamblu.

O sarcină importantă este proiectarea unui set de proceduri decizionale (PPR) (blocul 7). Acest lucru este dictat de faptul că procedura organizațională este unul dintre elementele principale ale tehnologiei de management, determină succesiunea etapelor de lucru, care reglementează în cele din urmă procesul de muncă managerială. Cu alte cuvinte, o procedură organizatorică este un complex de operațiuni tehnologice interconectate care vizează atingerea unui scop clar fixat. Exemple de proceduri pot fi: „întocmirea unui proces-verbal asupra muncii efectuate”, „eliberarea unui certificat de călătorie”, „înregistrarea unui salariat la muncă”, etc. Având o listă completă a procedurilor adoptate în departament, puteți întocmi un schema decizională care vă va permite să judeci eficacitatea funcționării departamentului . Vom arăta cum să facem acest lucru în practică în Capitolul 8. În plus, utilizarea metodei de modelare organizațională în această etapă a procesului face posibilă, pe baza unei liste complete de proceduri, modelarea regulilor pentru munca artiștilor interpreți. și manageri în fiecare procedură și apoi pentru departamentul în ansamblu.

Întregul proces de proiectare a structurii de management este finalizat prin elaborarea regulamentului de organizare. Implementarea acestei etape necesită un studiu cuprinzător și adăugarea unui număr de prevederi (documente) datorită cerințelor legislației economice, precum: reglementări privind întreprinderea, reglementări privind departamentele, fișele postului.

Regulamentul privind întreprinderea necesită cunoașterea cartei, respectarea strictă a principiilor de construcție; procese de producție, forme și sisteme de remunerare, cerințe ale mediului extern.

Dezvoltare regulamentele departamentului este una dintre sarcinile independente de reglementare organizatorică a sistemului de management. Importanța decisivă a acestei sarcini este determinată de cerința muncii corecte, organizate eficient în cadrul departamentului, de necesitatea unei împărțiri clare a drepturilor și îndatoririlor între angajații individuali. Reglementările privind departamentele trebuie, de asemenea, să respecte legea. Se acordă multă atenție construcției unui model unic de structură care să acopere toate aspectele activităților departamentului, întrucât reglementarea departamentelor determină într-o anumită măsură poziția asupra posturilor angajaților departamentului, îndatoririle, drepturile și responsabilitățile acestora, care ar trebui de asemenea, să fie strict reglementate. În acest sens, dezvoltarea unor astfel de instrucțiuni, care indică secvențial etapele de lucru și executanții specifici responsabili de implementarea fiecărei etape, este de cea mai mare importanță.

Această metodă de construire a structurilor organizaționale vă permite să proiectați orice formă de management, arată clar cum procesul de transformare a structurii matrice-personal într-o structură liniară și ireversibilitatea acestui proces și confirmă încă o dată alegerea corectă a matricei-personal. model ca bază pentru proiectarea structurii de conducere.

PROIECTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT HR EFICAZ LLC „HochuDiplom”

Acest capitol va oferi opțiuni de optimizare a muncii în domeniul managementului personalului pe baza concluziilor din capitolul anterior.

Cele mai recente evoluții în domeniul managementului și experiența aplicării altor entități economice în practică servesc drept bază metodologică pentru proiectare.

Principalele direcții în lucrarea de proiectare a unui sistem de management al personalului sunt văzute de autor în etapele următoare

Proiectarea unui sistem eficient de management al personalului în organizație;

Îmbunătățirea funcțiilor și metodelor de management al personalului.

Proiectarea organizatorică a sistemului de management al personalului

Sub designul organizatoric al sistemului de management al personalului se înțelege procesul de dezvoltare a proiectelor, sisteme de management al clădirii. Întreprinderea poate influența în mod intenționat sistemul de management prin îmbunătățirea interacțiunilor dintre unitățile funcționale. Baza unei astfel de proiecte este proiectarea sistemelor de management ale organizației în ansamblu și a tuturor nivelurilor ierarhiei, care implică următoarele elemente: proiectarea subsistemelor funcționale și țintă, subsisteme de suport de management, subsisteme de management de linie, funcții, structură organizațională, informare, decizie de management.

În procesul de proiectare organizațională, se disting următoarele etape de lucru:

1. Justificare economică a necesității de îmbunătățire a sistemului de management. Secțiunea principală a acestei etape este analiza sistemului de management existent. Aceasta include următoarele subsecțiuni: rezultatele analizei sistemelor de producție ale organizației, rezultatul analizei sistemului de management și a elementelor sale principale, o listă de caracteristici și deficiențe, o evaluare a pierderilor de producție care au apărut din cauza deficiențelor în sistem de management.

2. Documentarea sarcinilor de proiectare organizatorică. Se recomandă ca documentația să includă secțiuni care dezvăluie:

Baza pentru dezvoltarea unui proiect de îmbunătățire a sistemului de management;

Scopul dezvoltării proiectului;

Rezultatele analizei stării producției și managementului;

Cerințe pentru construirea unui sistem de control;

Propuneri de îmbunătățire a sistemului de producție;

3. Elaborarea unui proiect organizatoric general și aprobarea acestuia.

4. Etapa de implementare a proiectului de îmbunătățire a sistemului de management, care cuprinde următoarele etape: pregătirea materială și tehnică, pregătirea profesională a angajaților manageriali, pregătirea socială și psihologică a angajaților, implementarea pilot și implementarea proiectului, monitorizarea progresului. de implementare, calculul efectului economic real din implementarea proiectului .

În conformitate cu cerințele acestei metodologii, pentru a construi un sistem eficient de management al personalului, este necesar să se indice rezultatele unui studiu al structurii organizatorice a managementului, indicatorii activității economice și economice și o analiză a managementului actual al personalului. sistem în organizația HochuDiplom LLC.

O analiză a structurii organizaționale a SRL „HochuDiplom” a arătat că structura organizației este construită rațional, funcționează eficient, acest lucru reiese din analiza stării financiare a organizației.

O analiză a stării financiare a întreprinderii arată că organizația funcționează stabil, în ciuda stării economice generale a pieței, compania realizează profit.

Analiza funcțiilor manageriale, în special managementul personalului, a evidențiat probleme în acest domeniu. În acest sens, este nevoie de organizarea unui proiect de îmbunătățire a sistemului de management al personalului, în contextul principalelor elemente problematice.

Problema cheie a sistemului de management al personalului al HochuDiplom SRL este lipsa centralizării acțiunii de control. În ciuda faptului că structura organizatorică a întreprinderii separă departamentul de personal într-o unitate separată, funcțiile acestui departament nu sunt concentrate pe funcții de conducere în domeniul managementului personalului, ci pe asigurarea (asigurarea evidenței personalului, asigurarea contabilității cu necesarul). rapoarte etc.). Acest lucru se datorează lipsei de atenție la problemele managementului personalului și rolul acestuia în managementul general.

În acest sens, este nevoie de revizuire a atitudinii față de domeniul managementului personalului, în special, în departamentul de personal și, în general, în organizație, rezultatul căruia va fi concentrarea funcțiilor într-o unitate specializată.

Proiectul de îmbunătățire a sistemelor de management al personalului trebuie împărțit metodic în următoarele etape:

1. Schimbarea structurii organizatorice, in vederea cresterii influentei efectului managerial asupra tuturor departamentelor. Pentru aceasta, se propune introducerea unui element al structurii matriceale, și anume departamentul de personal, în structura liniar-funcțională a SRL „HochuDiplom”. O astfel de structurare va permite ca funcțiile de management al personalului să pătrundă cu ușurință în toate departamentele, departamentul de personal va concentra asupra lui însuși activitatea principală legată de personal. Grafic, această structură va arăta astfel:

2. Determinarea nivelului de implementare a deciziilor în domeniul managementului personalului. În prezent, managementul personalului este la nivel executiv. În consecință, este necesară mutarea competenței la nivelul de management mediu.

3. Dezvoltarea personalului departamentului, responsabilitățile postului și personalul. În prezent, personalul Departamentului Resurse Umane este format din doi angajați - specialiști de personal. Având în vedere că munca ar trebui reorientată către îndeplinirea funcțiilor manageriale, este indicat să se revizuiască componența și să se întocmească responsabilitățile postului. În calcularea numărului necesar de angajați, luăm în considerare nu indicatorii cantitativi, ci cei calitativi. Mă refer la specializare profesională. Ca dezvoltare a personalului, se presupune:

DAR). Implicați un specialist, un manager de resurse umane, în personal,

ale căror responsabilități vor include întreaga gamă de funcții organizaționale:

Organizarea instruirii;

Dezvoltarea proceselor de adaptare și certificare;

Analiza structurii personalului;

Analiza așteptărilor motivaționale și elaborarea propunerilor de motivare;

Planificarea și rotația carierei angajaților;

Organizarea unui sistem de monitorizare a muncii personalului;

Dezvoltarea conceptelor de optimizare a timpului și spațiului de lucru.

B). Recrutați un post de consultant-formator cu jumătate de normă pentru a îndeplini următoarele funcții:

Organizarea de traininguri;

Soluții la situații conflictuale, distructive;

Elaborarea de scheme pentru climatul socio-psihologic din companie.

LA). Păstrați funcția de specialist HR în stat, reducând funcțiile îndeplinite la următoarele:

Contabilitatea normativă a personalului;

Reglementarea legală a relațiilor dintre un angajat și un angajator;

Furnizarea informatiilor si rapoartelor necesare pentru departamentul de contabilitate.

G). Desființați funcția celui de-al doilea specialist HR, pentru că conform standardelor de desfășurare a managementului evidenței personalului, rata de personal pentru un angajat al serviciului de personal este de 115-120 de persoane.

4. Principalele sarcini rezolvate de departamentul de personal:

Rezolvarea sarcinilor personalului (recrutare, selectie, orientare, evaluare, disciplina);

Instruire, formare avansată, certificare, formare;

Introducerea structurilor organizatorice și a tablourilor de personal;

Foaie de pontaj;

Lucrați cu fonduri;

Relaţii de Muncă.

Politica de personal.

În procesul de formulare a noilor scopuri și obiective ale acestui departament, este necesar să ne concentrăm pe dezvoltarea unei politici de personal, care să reflecte și să consolideze toate funcțiile și metodele din domeniul managementului personalului.

Evoluțiile acestui departament ar trebui implementate în activitatea tuturor departamentelor și să constituie o bază metodologică unică pentru managementul eficient al personalului.

În cazul general, structura organizatorică a managementului proiectării reglementează relația dintre departamente și funcționarii din organizație, stabilește repartizarea rolurilor, puterilor și responsabilităților între aceștia, precum și ordinea legăturilor funcționale și tehnice care apar în procesele de management.

Structura organizatorica si mecanismul organizational ca sistem de comunicare intr-o organizatie data formeaza formele organizationale de conducere a activitatilor echipei. Puteți pune la dispoziția dezvoltatorilor cele mai avansate instrumente de proiectare, forme clare de documentare, planuri de lucru, metode de control, dar fără o organizare adecvată nu puteți obține un proiect care să răspundă nevoilor clientului. În schimb, o formă perfectă de organizare a designului poate compensa lipsa instrumentelor eficiente de proiectare și, în unele cazuri, chiar și a calificărilor dezvoltatorilor.

Principiul funcțional al construirii structurii organizației este utilizat la îndeplinirea sarcinilor de proiectare cu caracter permanent. Pentru a îndeplini fiecare tip de sarcină, de exemplu, dezvoltarea stabilirii obiectivelor economice, suport informațional etc., se formează unități funcționale din specialiști de un anumit profil. O astfel de structură organizatorică are un grad ridicat de centralizare a managementului, iar un stil de conducere autoritar îi este inerent. În domeniul dezvoltării SI, structura funcțională a organizației este foarte rară.

Pentru a construi structurile organizatorice ale organizațiilor de proiectare, cel mai des este folosit principiul de proiectare. Pe baza acestui principiu, se formează o unitate organizațională - un grup de proiect (proiect), care este destinat dezvoltării unice a SI. Specialiștii echipei de proiect formează o unitate organizatorică autonomă, al cărei șef (proiectant șef) are autoritatea corespunzătoare și este pe deplin responsabil pentru rezultatele echipei de proiect, care poate fi desființată după finalizarea proiectului.

Principiul matriceal al construirii structurilor organizatorice presupune formarea in organizatie - dezvoltatorul EIS de la specialistii diviziilor functionale ale echipelor de proiect pentru dezvoltarea proiectelor specifice. În același timp, specialiștii nu își pierd apartenența la unitatea funcțională corespunzătoare și se află în dublă subordonare: față de managerul de proiect (responsabilitate pentru proiect) și față de șef de unitate funcțională (responsabilitate organizațională).

Structurile matriceale sunt utilizate în condițiile unui grad ridicat de cooperare între unitățile funcționale. Aceste structuri se bazează pe un mecanism special pentru interacțiunea subsistemelor funcționale și proiectare-țintă ale aparatului de management al unei organizații de proiectare. Principala caracteristică a structurilor matriceale este alocarea obligatorie a unei anumite persoane - managerul de proiect, înzestrat cu întreaga responsabilitate pentru atingerea scopului de proiectare și drepturi de management semnificative care îi sunt delegate de conducerea superioară.

Alegerea unei diviziuni adecvate a muncii pentru dezvoltatorii SI depinde de o serie de factori care afectează soluția problemei în diferite grade. Cei mai importanți factori sunt următorii:

Potențialul echipei de dezvoltare;

Volumul și complexitatea proiectelor în curs de dezvoltare;

Tehnologia de proiectare a sistemului;

Modelul ciclului de viață al sistemului.

Structurile echipei de proiect

Structura organizatorică deschisă a echipei de proiect este diferită prin faptul că nu există o distribuție organizațională fixă ​​a responsabilităților. Fiecare membru al echipei de dezvoltare este un lider informal în stadiul dezvoltării sistemului, unde este mai calificat decât alții. Responsabilitățile la etapele individuale sunt distribuite între dezvoltatori în conformitate cu cunoștințele, experiența și abilitățile acestora.

Structura organizatorică centralizată a echipei de proiect prevede un specialist înalt calificat ca lider care realizează management administrativ și tehnic. El este, de asemenea, principalul intermediar între grup, clientul proiectului și organizațiile externe.

Structura organizatorică descentralizată a echipei de proiect are proprietatea celor două structuri de mai sus. Această structură organizatorică este utilizată în echipe cu un număr mare de dezvoltatori (peste 10 persoane) care proiectează EIS mari, descompuse în subsisteme (circuite, module) și complexe de sarcini.

Structura organizării muncii la proiectarea SI, caracteristică organizației - dezvoltator

Sub aspect organizatoric, managementul proiectării este considerat la nivelurile structurii organizatorice și administrative cu drepturile și obligațiile corespunzătoare ale subiecților procesului de proiectare.

Organizarea lucrărilor la proiectarea EIS este determinată de ordinea interacțiunii dintre mai multe părți implicate în acest proces: utilizatorul, clientul, administratorul și dezvoltatorul.

Un utilizator este o organizație sau un grup de departamente care utilizează rezultatele prelucrării informațiilor pe un computer.

Pentru IS, utilizatorul este înțeles în primul rând ca fiind aparatul administrativ și managerial pentru care este creat acest sistem. Utilizatorul îndeplinește următoarele funcții:

Generează date inițiale pentru proiectare și procesare;

Definește compoziția sarcinilor pentru automatizare;

Determină cerințele de bază pentru sarcini și modul de funcționare al sistemului.

Clientul este o persoană responsabilă, care este înțeleasă ca organizație sau divizie și care îndeplinește următoarele funcții:

Formează cerințele pentru sistem și părțile sale;

Emite termeni de referință, finanțează dezvoltarea EIS;

Oferă un set de măsuri pentru crearea acestuia;

Realizează implementarea și acceptarea proiectului EIS.

În același timp, clientul este responsabil față de utilizator pentru conformitatea compoziției și caracteristicilor sarcinilor care se rezolvă, a modului de funcționare a EIS cu datele inițiale ale utilizatorului, pentru momentul creării sistemului și corecta utilizarea resurselor în procesul de proiectare.

Administrator - o persoană responsabilă care operează software-ul și hardware-ul și suportul informativ și metodologic al EIS (fișe tehnologice și de instruire).

Administratorul este responsabil față de utilizator pentru corectitudinea rezultatelor EIS și actualitatea acestora, precum și față de client și dezvoltator - pentru conformitatea cu condițiile de funcționare, cerințele pentru documentația tehnică.

Un dezvoltator este o persoană responsabilă (organizație sau departament) care îndeplinește următoarele funcții:

Elaborează EIS conform specificațiilor tehnice ale clientului;

Ia parte la implementare;

Realizeaza livrarea proiectului catre client;

Dezvoltatorul este responsabil față de client pentru implementarea corectă a cerințelor TOR pentru EIS, nivelul științific și tehnic de dezvoltare, calendarul lucrării, calitatea documentației proiectului, corectitudinea cheltuirii resurselor financiare.

Un dezvoltator este înțeles atât ca o singură organizație, cât și ca un anumit set de organizații, care include organizația-mamă și organizațiile co-executoare.

Există mai multe tipuri de scheme de organizare a muncii care implică părți, a căror alegere depinde de volumul comenzii.

1. Dacă comanda este mică în ceea ce privește costul și durata lucrării, atunci este acceptată prima schemă, în care clientul, dezvoltatorul și administratorul acționează într-o singură persoană.

Avantajul acestei scheme este numărul minim de organizații care participă la proces și timpul și costul minim de dezvoltare.

Cu toate acestea, combinarea funcțiilor părții în curs de dezvoltare și ale părții care primește într-o singură organizație are o serie de dezavantaje semnificative:

Nu există un control efectiv asupra nivelului științific și tehnic de dezvoltare, asupra calendarului de lucru;

Nu se atinge un nivel profesional ridicat al dezvoltatorilor.

2. Pentru comenzile mari și complexe, se utilizează o schemă conform căreia funcțiile dezvoltatorului sunt separate de funcțiile clientului și ale administratorului și sunt îndeplinite de o altă organizație.

Avantajele acestei scheme includ:

Distribuirea rațională a funcțiilor între părțile implicate în crearea și funcționarea EIS;

Posibilitatea de a atrage organizații specializate (institute de cercetare, birouri de proiectare) la dezvoltarea EIS.

Cu toate acestea, această schemă are și dezavantaje:

Lipsa comunicării directe între dezvoltator și utilizator, ceea ce creează dificultăți în obținerea și detalierea datelor inițiale pentru proiectare în timp util;

Anumite dificultăți în acceptarea proiectului în exploatare datorate dorinței administratorilor de a obține suport metodologic pentru sarcinile care corespund cel mai bine condițiilor ideale de funcționare, ceea ce la rândul său necesită termene și volume mari pentru finalizarea proiectului.

3. În cazul în care clientul este o organizație mare care supraveghează dezvoltarea mai multor proiecte EIS, se utilizează o schemă în care clientului i se încredințează funcțiile de menținere, comanda și acceptare a proiectelor mai multor EIS.

Avantajele acestei scheme sunt:

Un grad superior de specializare a muncitorilor, deci, un nivel profesional superior;

Abilitatea de a organiza controlul asupra timpului și calității muncii.

4. Separarea clientului de dezvoltator îi permite acestuia din urmă să implice în munca sa organizații co-executoare de diferite niveluri ale ierarhiei, ceea ce, la rândul său, permite utilizarea forței de muncă a organizațiilor specializate și profesionale.

Principalele documente care reglementează relația dintre client și proiectant sunt termenii de referință și contractul de lucru.

Diagrame structurale pentru serviciul de informare al întreprinderii

Există trei vectori de-a lungul cărora este recomandabil să construiți primul nivel în ierarhia organizațională:

1. caracteristici,

2. clienti,

3. produse.

Organizare dupa functie

Defalcarea funcțională este cea mai frecvent utilizată, în special în serviciile de informare. De exemplu, Departamentul este format din departamente:

Departamentul Analize Tehnologice și Documentare,

Departamentul de sisteme aplicate,

Departamentul de Telecomunicații,

Departamentul de inginerie de sistem și software de bază.

Atractivitatea acestei abordări este următoarea.

Oferă specializare. Fiecare departament îndeplinește un set limitat de funcții, ceea ce încurajează partajarea eficientă a cunoștințelor.

Practic nu există dublare, se creează condiții pentru standardizare atât în ​​interiorul serviciului de informare, cât și în exterior.

O scară eficientă este mai ușor de realizat, ceea ce este valabil mai ales pentru soluțiile mainframe grele și, într-o măsură mai mică, dar totuși importantă, pentru sistemele client-server. Scara eficientă se referă la dimensiunea unităților la care performanța funcțiilor intensive în capital devine fezabilă din punct de vedere economic. De exemplu, cinci divizii mici, care dezvoltă software în limitele bugetelor lor modeste, vor folosi Microsoft Access ieftin. O divizie comună cu un buget comun își poate permite să folosească un Oracle scump.

Șeful departamentului îi este mai ușor să decidă asupra interpreților pentru fiecare sarcină nouă.

Dezavantajele abordării funcționale sunt de asemenea bine cunoscute:

Există probleme cu serviciile complexe pentru clienți (diviziuni externe), furnizarea de servicii diferite către diferiți clienți.

Viteza și calitatea serviciilor prestate suferă.

Se ridică bariere „locale” între departamente, ceea ce afectează negativ disponibilitatea de a face schimbări în conformitate cu schimbările din mediul extern.

Neajunsurile abordării funcționale sunt parțial nivelate prin utilizarea unui client sau a unei scheme productive.

Organizare dupa client

Structura organizatorică a Oficiului în contextul clienților ar putea arăta, de exemplu, după cum urmează:

Divizia Sisteme de Productie,

Departamentul sisteme de vânzări și marketing,

Departamentul de Contabilitate si Sisteme de Raportare,

Departamentul de muncă de birou și sisteme de management al personalului.

Schema de organizare a clientului prevede:

Servicii mai bune și mai rapide prin concentrarea pe categorii specifice de clienți și chiar pe clienți individuali.

O mai bună satisfacție a clienților datorită cunoașterii detaliate a nevoilor și caracteristicilor interne ale acestuia.

Dezavantajele schemei client sunt:

Dublarea funcțiilor (cele indicate pentru departamentele structurii funcționale) efectuate separat pentru fiecare segment de clienți.

Pierderea economiilor de scară.

Organizare pe produs

Produsele (rezultatele) activităților serviciului de informare sunt sisteme informaționale, înțelese ca un ansamblu de sisteme și servicii hardware și software care să susțină aceste sisteme. Managementul în contextul produselor pur condiționat ar putea arăta astfel:

Departamentul de dezvoltare și întreținere a sistemului X,

Departamentul de dezvoltare și întreținere a sistemului Y,

Departamentul de dezvoltare și întreținere a sistemului Z.

În acest caz, pe lângă avantajele caracteristice schemei client, mai există una - o reducere a timpului pentru dezvoltarea de noi produse (sisteme).

Printre dezavantajele suplimentare se numără problema serviciului complex pentru clienți pentru un set de produse.

Pe lângă opțiunile enumerate, mai există câteva moduri de a construi primul nivel al ierarhiei de management:

Pe o bază teritorială,

Conform principalelor procese interne.

Prima dintre acestea este mai mult rezultatul unei necesități dure și al unor motive istorice decât rezultatul unei alegeri deliberate. A doua metodă este o alternativă bună pentru o opțiune funcțională, are avantaje suplimentare, dar necesită o pregătire și precizie speciale. Cea mai mare dificultate în utilizarea acestei metode este definirea corectă a proceselor principale, care în sine nu este o sarcină banală, mai ales dacă anterior această lucrare nu a fost la înălțime.

Cu toate acestea, poate fi imaginată una dintre variantele acestei soluții structurale, în care serviciul de informare a fost împărțit în două părți: una era responsabilă de dezvoltare, cealaltă de întreținere. Și această abordare a dat rezultate bune.

Planificarea și controlul lucrărilor de proiectare

Managementul proiectării SI în aspectul funcțional este considerat ca un set de procese interconectate. Procesele de management sunt înțelese ca acțiuni și proceduri legate de rezolvarea sarcinilor specifice sau implementarea funcțiilor de management, care includ:

Procese de inițiere asociate cu decizia de a începe implementarea proiectului sau a oricărei etape sau etape următoare a acestuia;

Procese de planificare - un set de proceduri legate de definirea scopurilor și criteriilor pentru succesul proiectului și dezvoltarea schemelor de lucru și realizărilor;

Procese de execuție menite să coordoneze oamenii și alte resurse pentru realizarea planului;

Revizuirea proceselor pentru a determina dacă planul și execuția proiectului sunt în conformitate cu obiectivele și criteriile de succes și pentru a decide dacă sunt necesare acțiuni corective;

Procese de management operațional sau de reglementare - un set de proceduri menite să determine acțiunile corective necesare, coordonarea, aprobarea și aplicarea acestora;

Procese de finalizare - procese de oficializare a implementării și raportării proiectelor.

Planificare strategică pentru dezvoltarea IT și IS la obiectul de control. Tipuri de IP și tendințe în dezvoltarea lor.

Formarea și dezvoltarea unui sistem informațional la întreprindere, menit să asigure formularea și sprijinirea luării deciziilor a sarcinilor de producție și management în perspectiva lor strategică, necesită întotdeauna o planificare pe termen lung axată pe obiective strategice în domeniul organizării, dezvoltării. și utilizarea sistemelor informaționale, de ex. planificare strategica ESTE. Aceste sarcini și funcții fac parte din managementul informațiilor al întreprinderii și necesită, la rândul lor, integrarea completă a sarcinilor IS în sistemul de planificare a întreprinderii în ansamblu.

Procesul de automatizare, ca orice proces controlat, necesită următoarele funcții de control:

Planificare,

controlul asupra executării planului,

Reglementare - analiza rezultatelor si luarea deciziilor.

Planificare

În general, există două tipuri de planuri de automatizare a întreprinderii:

plan strategic,

Plan operational.

Este foarte de dorit ca atât planurile strategice, cât și cele operaționale să fie în scris. Diferența dintre un plan strategic și un plan operațional este următoarea.

Planul strategic, cu rare excepții, nu conține un plan de lucru specific. Acesta stabilește principiile și condițiile în care luarea deciziilor trebuie efectuată la orice interval de timp, iar rezultatele, descrise în termeni de afaceri, care ar trebui atinse dacă aceste condiții sunt îndeplinite. Prin urmare, într-un sens, este, pe de o parte, un plan de luare a deciziilor manageriale și, pe de altă parte, fixează condițiile care trebuie îndeplinite atunci când se iau decizii. Planul strategic poate să nu fie calendaristic, adică calculată pentru un an, trei sau cinci ani, dar să fie condiționată, adică. acționează până când sunt îndeplinite anumite condiții, de exemplu, formarea de noi divizii, realizarea unor volume de vânzări nu mai mici de... etc.

Rezultatul planului strategic de PI ar trebui să fie un document care să conțină, în primul rând, o declarație a situației actuale în domeniul PI atât la nivelul întreprinderii, cât și în afara acesteia, iar în al doilea rând, strategiile dezvoltate de-a lungul anilor în acest domeniu și măsurile necesare. pentru implementarea lor la întreprindere.

Planul operațional, de regulă, conține un plan de lucru specific privind implementarea deciziilor strategice adoptate, descris în termeni tehnici. Include evenimente care trebuie să aibă loc, este de natură calendaristică, adică. legat de date calendaristice (an, șase luni, trimestru) și este însoțit de o estimare a costurilor sau de un program pentru investirea fondurilor.

Controlul execuției planului

Monitorizarea executarii planurilor presupune existenta unor proceduri de colectare periodica a informatiilor, generalizarea acesteia si prezentarea informatiilor operationale factorilor de decizie in forma adoptata de intreprindere. De exemplu, în urma termenelor calendaristice, supracheltuirea sau, dimpotrivă, subcheltuirea fondurilor alocate pentru automatizare.

Compoziția informațiilor operaționale transmise trebuie să includă în mod necesar informații despre problemele care au apărut pe măsură ce planul este implementat.

Analiza rezultatelor și luarea deciziilor

Analiza rezultatelor și luarea deciziilor implică existența unei proceduri de analiză a rezultatelor, pe baza căreia se revizuiește planul sau se fac modificări în cursul procesului. Procedura poate fi atât periodică, cât și inițiată la apariția oricăror evenimente: depășirea bugetului, întârzierea termenelor.

plan strategic

Strategia de automatizare trebuie să corespundă în primul rând priorităților și strategiei (sarcinilor) afacerii întreprinderii. Conceptul de strategie ar trebui să includă și modalități de a obține această conformitate. Un plan strategic de automatizare ar trebui să țină cont de următorii factori:

Perioada medie dintre schimbarea tehnologiilor producției principale;

Durata medie de viață a produselor fabricate de întreprindere și modificările acestora;

S-au anunțat planuri pe termen lung ale furnizorilor de soluții tehnice în ceea ce privește dezvoltarea acestora: reducerea ponderii componentelor nestandardizate la toate nivelurile (interfețe, controlere, sistem de operare etc.), extinderea tipurilor de platforme compatibile; crearea de instrumente de conversie a datelor, sisteme de arhivare; integrarea cu sisteme aferente;

Perioada de amortizare a sistemelor utilizate;

Plan strategic de dezvoltare a întreprinderii, inclusiv planuri de fuziuni și diviziuni, modificări ale numărului și gamei de produse;

Schimbări planificate în funcțiile personalului.

Astfel, strategia de automatizare este un plan care este în concordanță în termeni și obiective cu strategia organizației.

Pe baza celor de mai sus, măsurile de conservare a investițiilor ar trebui să vizeze asigurarea rentabilității necesare funcționării sistemului informațional și a posibilității dezvoltării acestuia, ținând cont de costurile suportate. Rentabilitatea scăzută a utilizării sistemului informațional cu costuri ridicate ale funcționării acestuia, precum și incapacitatea companiei de a schimba această situație, indică inadecvarea menținerii acestor investiții, i.e. Este mai bine să nu utilizați sistemul în viitor.

Conceptul de strategie de automatizare include principiile de bază utilizate în automatizarea întreprinderilor. Se compune din următoarele componente:

Obiective de afaceri:

Domeniile de activitate ale întreprinderii și succesiunea în care acestea vor fi automatizate;

Gradul de aliniere între prioritățile de automatizare și strategia de afaceri, și anume obiectivele de atins:

Reducerea costurilor de producție;

Creșterea cantității sau a sortimentului;

Scurtarea ciclului: dezvoltarea de noi produse si servicii - intrarea pe piata;

Trecerea de la producție la stoc la producție pentru un anumit client, ținând cont de cerințele individuale etc.

Obiectivele strategice ale afacerii, ținând cont de constrângerile (financiare, de timp și tehnologice), sunt transformate într-un plan strategic pentru automatizarea întreprinderii.

Mod de automatizare:

pe zone,

directii,

automatizare complexă.

Politica tehnică pe termen lung este un set de standarde interne menținute de întreprindere: tipuri de standarde pentru hardware și software, o listă de furnizori și producători de hardware și software de bază, pe a căror utilizare se concentrează întreprinderea, o listă de produse și liniile de produse care sunt utilizate sau se așteaptă să fie utilizate în zona de automatizare;

Restricții

Principalele constrângeri de luat în considerare atunci când alegeți o strategie de automatizare includ următoarele:

financiar,

temporar,

Asociat cu influența factorului uman,

Tehnic.

Constrângerile financiare sunt determinate de valoarea investiției pe care compania o poate face în dezvoltarea automatizării. Acest tip de restricții este universal, deoarece celelalte trei tipuri pot fi convertite parțial în unele financiare.

Limitele de timp sunt de obicei asociate cu următorii factori:

Schimbarea tehnologiilor producției principale,

Strategia de piata a intreprinderii

reglementarea de stat a economiei.

Limitările asociate cu influența factorului uman includ următoarele:

Cultura corporativă - atitudinea personalului față de automatizare:

Caracteristicile pieței muncii:

Legislația muncii care reglementează procesele de concediere a personalului eliberat ca urmare a automatizării.

Cultura corporativă este în primul rând atitudinea personalului față de automatizare, obiceiul de a lucra conform procedurilor standardizate și disciplina de performanță. O parte semnificativă a informațiilor este introdusă manual în sistemul informațional în cursul activităților de producție. Prin urmare, este extrem de important să respectați reglementările de lucru, mai ales în ceea ce privește introducerea informațiilor. Ignorarea unui astfel de factor precum cultura corporativă a dus la faptul că speranțele pentru un sistem automatizat de la care puteți obține cu ușurință toate informațiile necesare pentru munca oricărui angajat au fost înlocuite cu înțelegerea nevoii severe de a crea noi proceduri de lucru, un lucru semnificativ. creșterea sarcinii asupra personalului la început, nevoia de a învăța și, în cele din urmă, a reveni la modalitățile vechi, încercate și testate, cu un calculator și o foaie de hârtie.

Caracteristicile pieței muncii pot avea un impact negativ dacă există dificultăți în angajarea personalului cu profilul și calificările necesare.

Limitările tehnice sunt legate de capacitățile reale ale întreprinderii: lipsa spațiilor pentru amplasarea echipamentelor informatice, restricții privind utilizarea unui anumit tip de echipament etc.

Tehnologie

Atunci când alegeți o strategie de automatizare, starea tehnologiei joacă un rol semnificativ. Dacă sistemul necesar nu este disponibil pe piață, atunci soluțiile posibile se limitează la următoarele:

Integrarea mai multor sisteme existente;

Dezvoltarea unui sistem unic pentru întreprindere;

Amânarea deciziei de începere a lucrărilor de automatizare în așteptarea apariției sistemului necesar.

Probleme

Problemele tipice care apar la dezvoltarea unei strategii de automatizare sunt de obicei legate de următorii factori:

starea pieței tehnologiei informației;

· definirea eficienței investițiilor în tehnologiile informației;

· necesitatea reorganizarii activitatilor intreprinderii in implementarea tehnologiei informatiei.

Introducerea unui sistem de automatizare de control este un proces complex și destul de dureros. Pe parcursul cursului, apar o mulțime de probleme mari și mici. Unele dintre ele pot fi prevenite sau minimizate, crescând astfel eficiența sistemului în sine.

Declarație fără probleme

Implementarea sistemului depinde direct de scopurile și obiectivele stabilite de liderii întreprinderii. Dacă sarcinile sunt necunoscute, atunci ce să automatizeze este, de asemenea, necunoscut. Încercarea de a programa haosul nu duce la nimic bun. Așadar, primul lucru de făcut pentru ca proiectul de implementare a unui sistem automatizat să aibă succes este să încerci să oficializezi cât mai mult posibil toate criteriile pe care sistemul trebuie să le îndeplinească și să descrii toate modulele incluse în acesta. Acestea. este obligatoriu să se facă un sondaj înainte de proiect al întreprinderii. Va identifica în prealabil orice blocaje și va încerca să optimizeze unele funcții. Această muncă necesită timp și, poate, pentru a o face, va trebui să implicați consultanți din afară sau să creați un grup de specialiști din propria întreprindere.

Rezistența angajaților întreprinderii

La implementarea sistemelor informatice, de foarte multe ori există o rezistență activă din partea angajaților întreprinderii (sabotaj tăcut)

Acest lucru poate întârzia implementarea proiectului la nesfârșit și, uneori, pur și simplu îl poate perturba. Rădăcinile acestei probleme se află în simple slăbiciuni umane:

În frica obișnuită de tot ce este nou.

În conservatorism.

Frica de a-ți pierde locul de muncă.

Creșterea responsabilității pentru acțiunile tale.

Prin urmare, liderii întreprinderii ar trebui să ajute grupul de implementare în toate modurile posibile: să efectueze lucrări explicative cu personalul, să emită ordine și ordine, de exemplu. creați un sentiment de inevitabilitate a implementării în rândul angajaților dvs.

Creșterea temporară a volumului de muncă

În unele etape ale proiectului de implementare, sarcina asupra angajaților întreprinderii crește temporar. Acest lucru se datorează faptului că, pe lângă îndeplinirea sarcinilor normale de muncă, angajații trebuie să stăpânească noi cunoștințe și tehnologii. În timpul operațiunii de probă și în timpul tranziției la funcționarea comercială a sistemului, de ceva timp este necesar să se desfășoare afaceri, atât în ​​noul sistem, cât și să le continue în mod tradițional (pentru a menține managementul documentelor pe hârtie și sistemele existente) . În acest sens, anumite etape ale proiectului de implementare a sistemului pot fi întârziate sub pretextul că angajații au deja suficientă muncă urgentă pentru scopul propus, iar stăpânirea sistemului este o activitate secundară și care distrage atenția. În astfel de cazuri, șeful întreprinderii, pe lângă munca explicativă cu angajații care se sustrage de la dezvoltarea noilor tehnologii, trebuie:

Creșterea nivelului de motivație al angajaților pentru a stăpâni sistemul sub formă de recompense și mulțumiri;

Luați măsuri organizatorice pentru a reduce perioada de desfășurare paralelă a afacerilor.

Inadecvarea dezvoltărilor proprii

Multe întreprinderi mari au sisteme dezvoltate în anii 80-90. în sistemul de operare DOS. Adesea aceste sisteme au fost create de specialiștii sistemului de control automatizat al companiei.

Din păcate, astăzi, tehnologia de automatizare a întreprinderilor necesită mult mai multă muncă decât înainte.

Dezvoltarea software-ului sub Windows este mult mai dificilă decât sub DOS.

Bazele de date moderne necesită specialiști mai înalt calificați. Sarcinile cu care se confruntă dezvoltatorii sunt mult mai largi.

Și acolo unde un programator talentat a reușit, astăzi este nevoie de o echipă bine organizată de 10 oameni. Este puțin probabil ca un departament de dezvoltare intern să poată crea și menține un sistem de înaltă calitate și complet funcțional într-un interval de timp rezonabil. Aici se suprapun și problemele de schimbare a personalului și responsabilitatea dezvoltării proiectului.

Prin urmare, este mai bine să alegeți un sistem automatizat de management al întreprinderii care are o experiență pozitivă de implementare.

Programatorii au o astfel de vorbă că introducerea unui sistem este ca o reparație - nu poate fi finalizată, ci poate fi doar oprită. Deci, implementarea, de fapt, nu se va termina niciodată, deoarece sistemul trebuie să crească, să se dezvolte și să se îmbunătățească în mod constant împreună cu întreprinderea sa.

Clasificarea IP

În funcție de natura procesării informațiilor în SI la diferite niveluri de management (operațional, tactic și strategic), se disting următoarele tipuri de sisteme informaționale:

Sisteme de prelucrare a datelor (EDP - electronic data processing);

Sistemul informatic de management (MIS - management information system);

Sistemul de sprijinire a deciziilor (DDS).

Sistemele de prelucrare a datelor (DPS) sunt concepute pentru reglementarea contabilă și operațională a tranzacțiilor comerciale, pregătirea documentelor standard pentru mediul extern (conturi, facturi, ordine de plată). Orizontul managementului operațional al proceselor de afaceri variază de la una până la câteva zile și implementează înregistrarea și procesarea evenimentelor, de exemplu, plasarea și monitorizarea onorării comenzilor, primirea și consumul de bunuri materiale într-un depozit, menținerea unei foi de pontaj, etc. Aceste sarcini sunt iterative, regulate, efectuate de executanții direcți ai proceselor de afaceri (lucrători, depozitari, administratori etc.) și sunt asociate cu execuția și transmiterea documentelor în conformitate cu algoritmi bine definiți. Rezultatele operațiunilor comerciale sunt introduse în baza de date prin intermediul formularelor de ecran.

Sistemele informaționale de management (MIS) sunt axate pe nivelul tactic de management: planificarea pe termen mediu, analiza și organizarea muncii pe mai multe săptămâni (luni), de exemplu, analiza și planificarea aprovizionării, a vânzărilor, a programelor de producție. Această clasă de sarcini se caracterizează prin regularitatea (repetarea periodică) a formării documentelor rezultate și un algoritm bine definit pentru rezolvarea problemelor, de exemplu, un set de comenzi pentru formarea unui program de producție și determinarea necesității de părți componente și materiale bazate pe specificațiile produsului. Rezolvarea unor astfel de probleme este destinată șefilor diferitelor departamente ale întreprinderilor (departamente de logistică și vânzări, ateliere etc.). Sarcinile sunt rezolvate pe baza bazei de date acumulate de date operaționale.

Sistemele de sprijinire a deciziilor (DSS) sunt utilizate în principal la nivelul superior al managementului (managementul firmelor, întreprinderilor, organizațiilor), care are o importanță strategică pe termen lung pentru un an sau câțiva ani. Astfel de sarcini includ formarea de obiective strategice, planificarea pentru atragerea resurselor, sursele de finanțare, alegerea locației întreprinderilor etc. Mai rar, sarcinile clasei DSS sunt rezolvate la nivel tactic, de exemplu, la alegerea furnizorilor sau la încheierea contractelor cu clienții. Sarcinile DSS sunt, de regulă, de natură neregulată.

Problemele DSS se caracterizează prin insuficiența informațiilor disponibile, inconsecvența și neclaritatea acesteia, predominanța evaluărilor calitative ale obiectivelor și constrângerilor și formalizarea slabă a algoritmilor de soluție. Ca instrumente de generalizare, cel mai des sunt folosite instrumente de compilare a rapoartelor analitice în formă liberă, metode de analiză statistică, modelare matematică și de simulare.

Dezvoltarea sistemelor PPR sunt sisteme expert (ES) care folosesc cunoștințele experților, prezentate într-o formă formală. În acest caz se folosesc baze de informații generalizate, stocări de informații, baze de cunoștințe despre reguli și modele decizionale.

Un SI este considerat ideal, care include toate cele trei tipuri de sisteme informatice enumerate.

În funcție de acoperirea funcțiilor și nivelurilor de management, se disting SI corporativ (integrat) și local.

SI corporative (integrat) automatizează toate funcțiile de management la toate nivelurile de management. Un astfel de IS este multi-utilizator, operează într-o rețea de calcul distribuită.

Local IS automatizează funcțiile individuale de management la niveluri individuale de management. Un astfel de IS poate fi un singur utilizator, funcționând în diviziuni separate ale sistemului de control.

În funcție de caracteristicile tehnologice ale procesării informațiilor, se disting de obicei subsistemele funcționale și de suport.

Una dintre principalele proprietăți ale IS este divizibilitatea în subsisteme. Aloca:

Subsisteme funcționale ale SIE, care furnizează servicii de informare pentru anumite tipuri de activități ale întreprinderii care sunt caracteristice diviziilor structurale și funcțiilor de conducere (managementul producției, planificarea tehnică și economică, contabilitate etc.).

Furnizarea de subsisteme EIS care joacă un rol auxiliar în raport cu subsistemele funcționale: software de sistem, hardware, rețele de calculatoare și schimb de date.

Divizibilitatea în subsisteme are o serie de avantaje din punctul de vedere al dezvoltării și funcționării EIS, care includ:

Simplificarea dezvoltării și modernizării SI ca urmare a specializării echipelor de proiectare pe subsisteme;

Simplificarea implementării și livrării subsistemelor gata făcute în conformitate cu succesiunea lucrărilor;

Simplificarea funcționării SI datorită specializării lucrătorilor în domeniu.

Integrarea subsistemelor funcționale într-un singur sistem se realizează prin crearea și operarea subsistemelor suport, cum ar fi subsisteme informaționale, software, matematice, tehnice, tehnologice, organizaționale și juridice.

Căi de dezvoltare IP

Transformarea sistemelor informatice

Teoretic, orice sistem informatic poate fi atât construit, cât și îmbunătățit sau dezvoltat în multe moduri, uneori chiar foarte diferite, atunci când se alege ce mulți factori trebuie luați în considerare. În aceste condiții, pe lângă calificări, specialiștilor li se cere și să aibă o atitudine clară și imparțială față de posibilele opțiuni ale sistemului.

La baza informatizării în stadiul actual stau sistemele de control automatizate, create în timp util la multe întreprinderi din țară. Cu toate acestea, acestea au încetat să mai satisfacă obiectivele moderne ale întreprinderilor și în prezent trec prin transformări semnificative, a căror esență ar trebui înțeleasă corect pentru a dirija sistematic procesul de transformare a sistemelor de control automatizate în direcția corectă.

Definiția ACS, dată în epoca planificării și managementului la nivel național, este următoarea: „Sistemul de control automatizat este un sistem format din personal și un set de mijloace pentru automatizarea activităților sale, implementarea tehnologiei informației pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite”. Astfel, au fost implementate sisteme de control automatizate pentru ca întreprinderea să poată îndeplini rapid și mai bine planul coborât de sus. Totul în ACS este supus acestui lucru. Mai mult, sistemele de control automatizate în sine au fost construite în mare măsură de sus, adică. conform standardelor din industrie. Acum întreprinderea este autonomă în ceea ce privește crearea SI.

Dezvoltarea sistemelor de control automatizate poate și are loc pe parcursul transformării lor în așa-numitele sisteme informatice corporative (CIS). Deși la prima vedere, acesta este aproape același lucru, de fapt, diferența dintre ele este atât de semnificativă încât CIS poate fi interpretat ca obiectivul dezvoltării sistemelor de control automatizate. Aceasta rezultă din definiția: „CIS combină strategia de afaceri a unei întreprinderi (cu o structură construită pentru implementarea acesteia) și tehnologiile informaționale avansate pentru a implementa o ideologie de management”. Comparând definițiile ACS și CIS, se poate înțelege diferența.

O afacere care se dezvoltă independent în condițiile de piață se orientează către problemele construirii unui CSI atunci când nu mai poate face față gestionării fluxurilor materiale, financiare și de altă natură din organizația sa prin alte mijloace și începe să piardă în competiție. Nimeni nu obligă firmele să facă asta și nimeni nu le trimite un plan de sus. Aceasta înseamnă că crearea unui sistem informațional corporativ într-o companie nu depinde de planul autorităților superioare, ci doar de dorința directorilor de a crea o organizație care funcționează eficient și de capacitatea acestora de a rezolva această problemă.

În același timp, nivelul CIS este determinat nu numai de funcțiile legate de contabilitatea operațională și de capacitățile de analiză a afacerilor, ci și de algoritmi originali intensivi în știință, pe baza cărora sistemul poate rezolva sarcini cu adevărat complexe dincolo de controlul uman. Tehnologiile bazate pe platforme deschise oferă avantaje incontestabile în CSI. În plus, tehnologiile ar trebui selectate astfel încât schimbarea platformelor software și hardware să nu distrugă cel mai important lucru din sistemul informațional - datele acumulate de-a lungul mai multor ani.

CIS este conceput pentru a sprijini așa-numitul management obișnuit. Dacă acest lucru nu există la întreprindere (și nu există încercări de a-l stabili), CIS va fi un „corp străin” în companie. În cazuri favorabile, când conducerea de vârf a companiei este hotărâtă să creeze un SI de management, întreprinderea trebuie să creeze un grup de conducere pentru crearea SIC, să aloce toate resursele necesare, să acorde autoritate și să-și susțină serios activitățile cu resurse, tehnologic. și psihologic pentru o lungă perioadă de timp.

Un rol semnificativ în dezvoltarea SI de la ACS la CSI în orice companie revine și serviciilor de automatizare. Cu toate acestea, la întreprinderile autohtone, departamentele ACS erau auxiliare, legătura directă dintre direcție și serviciul ACS, de regulă, este încă întreruptă. Singura excepție o constituie unele structuri bancare. În acest sens, sarcinile pe scară largă care utilizează cele mai complexe tehnologii sunt încă atribuite unor mici subdiviziuni ale sistemelor de control automate, ale căror capacități sunt limitate.

Automatizarea managementului în țara noastră a fost în mod tradițional asociată cu procesele tehnologice de prelucrare a informațiilor, prin urmare, până în prezent, șefii departamentelor de informare încă caută să înlocuiască echipamente și programe, cel mai adesea fără să înțeleagă cum va afecta acest lucru afacerile întreprinderii în ansamblu. . Pentru implementarea majorității CSI, nu sunt necesare atât inovații IT, ci integrarea software și hardware, calitatea și fiabilitatea acestora.

CSI din companie afectează interesele multor servicii și funcționari, relația dintre care este adesea foarte dificilă. Multe echipe sunt deja sfâșiate de contradicții, ba mai mult, în prag de informatizare, se zvonesc despre reduceri de personal și rate de producție mai mari. Orice specialist își protejează aria de competență și modul obișnuit de operare de interferența extraterestră, astfel încât să înceapă sabotarea directă sau sub acoperire a inovațiilor. Uneori, în astfel de cazuri, este nevoie de ajutorul unor consultanți profesioniști sau psihologi.

Crearea CIS este o muncă complexă din punct de vedere organizațional. Pe de o parte, este benefic ca serviciul ACS să implice o organizație terță, pe de altă parte, responsabilitatea pentru sistem îi va fi în continuare atribuită. Dacă faceți totul numai pe cont propriu, atunci există o probabilitate mare de a pierde termenele limită din cauza lipsei de resurse și a abundenței sarcinilor curente.

Consultanților terți profesioniști, care au o perspectivă mai largă, le este mai ușor să evalueze adecvarea unei anumite tehnologii decât angajații interni ai întreprinderilor. Ei pot determina, de asemenea, ce poate prelua întreprinderea și ce ar trebui transferat unor specialiști terți. În același timp, în orice caz, întreprinderea ar trebui să aibă angajați care să înțeleagă pe deplin toate deciziile contractorilor și consultanților terți, astfel încât întreprinderea nu se poate lipsi de propriii specialiști în soluții corporative și IT în acest caz. Serviciile ACS, care implică consultanți externi pentru analiza și selecția tehnologiilor, trebuie să-și controleze activitatea.

Pentru a începe construirea unui CSI, este necesar să se efectueze o procedură de planificare strategică, să se determine principalele procese de afaceri și structurile informaționale care să susțină aceste procese. Apoi SI creat va deveni baza funcționării și dezvoltării întreprinderii, una dintre resursele sale cheie.

Dacă proiectul nu este coordonat cu condițiile de afaceri în schimbare, atunci CSI poate deveni învechit înainte de a fi finalizat. Desigur, dezvoltarea și implementarea CIS este un proiect obișnuit de mare amploare care necesită un buget și estimări și ar trebui gestionat din punct de vedere al managementului financiar. În același timp, rapiditatea schimbărilor în curs atât în ​​economie în ansamblu, cât și (în special) în IT face planificarea tradițională inadecvată. Acest lucru nu înseamnă că planificarea ar trebui abandonată. Mai mult, modelele de informații, bazele de date operaționale vă permit să luați în considerare diverse opțiuni și să o alegeți pe cea potrivită. CIS, desigur, poate fi creat în părți, dar numai dacă există un singur proiect de sistem integrat, astfel încât pierderile să fie minimizate.

Introducerea IT necesită resurse semnificative, și nu doar financiare; mult timp și ar trebui acordată de cei mai competenți specialiști și personal de șeful organizației. Implementarea cu succes a CIS poate fi realizată doar de o echipă formată din reprezentanți ai dezvoltatorului și ai clientului și concentrată pe rezultatul final. Echipa are nevoie de un lider, un generator de idei, iar critica ar trebui să includă oameni atât cu o mentalitate analitică, cât și cu o gândire sintetică.

Documentația pentru sistem nu ar trebui să fie mai proastă decât sistemul în sine. Formarea documentației face posibilă furnizarea unei tehnici schematice pentru reprezentarea proceselor de management, de exemplu, diagramele IDEF (Definition Integrată). Procesele sunt descrise ca funcții care transformă informațiile de intrare în ieșiri. Prin utilizarea caracteristicilor cantitative ale funcțiilor („cost”, „durată”, etc.), este posibil nu numai să descrieți, ci și să modelați procesele de management și să găsiți modalități de optimizare a acestora.

Documentația proiectului trebuie să descrie informațiile, arhitectura software și implementarea lor software și hardware. Documentația pentru întreținerea și dezvoltarea CSI conține o bază tehnologică, metodologică și organizatorică. De fapt, acestea sunt regulile de schimbare a sistemului, care pot acoperi toate etapele proiectului inițial.

Documentația operațională ar trebui să fie completă logică, precum și ușurință în prezentare și utilizare. Întreprinderile și subdiviziunile lor de sisteme automate de control „bolnave” de aceleași boli, inclusiv absența reglementărilor sau nerespectarea acestora, disciplina operațională slabă și reflectarea în timp util a modificărilor aduse în sistem.

În plus, este important să ne asigurăm că clientul și antreprenorul pot vorbi aceeași limbă - limba specificațiilor. Fiecare

implementarea oricărui subsistem CIS ar trebui să fie precedată de crearea de diagrame bloc de nivel înalt și specificații convenite cu clientul. Completitudinea logică a specificațiilor și transparența lor pentru înțelegere sunt importante. Aici nu sunt fleacuri: apariția „dialectelor” în spațiul informațional sau lipsa specificațiilor pentru perioada de stocare, plasarea și arhivarea informațiilor duce rapid la probleme serioase.

Caracteristici ale sarcinilor de selecție a platformei

Formularea problemei. Componența SI include diverse componente: informatică, periferice, software, informațional, de comunicare și tehnologic. Există multe opțiuni posibile pentru fiecare componentă, ceea ce oferă multe rezultate pentru proiectarea sistemului ca întreg și dezvoltarea acestuia. În acest sens, unele complexe consacrate de instrumente de bază, numite în prezent platforme, sunt de obicei considerate ca bază a IS. Baza oricărei platforme este computerul și software-ul de bază. Toate celelalte decizii din sistem depind în mare măsură de alegerea acestor componente.

În diferite părți ale unui sistem complex, pot fi utilizate diferite platforme: unele - ca servere de diferite niveluri, altele - la locurile de muncă ale utilizatorilor și angajaților departamentelor de informații ca stații de lucru. Alegerea opțiunilor de platformă este o decizie cheie atunci când se proiectează un sistem informațional.

În esență, aceasta este întotdeauna o problemă importantă și complexă care trebuie rezolvată atunci când se construiește orice IS în diverse scopuri. Dacă sarcina este stabilită mai strict - pentru a justifica optimitatea opțiunilor de platformă selectate, atunci formularea și soluționarea acesteia necesită cercetări destul de extinse și intensive în știință (formarea de modele, determinarea criteriilor de optimitate, precum și modelarea, în unele cazuri destul de laborios). Nu există recomandări unice pentru rezolvarea acestor probleme. Unele firme folosesc variante eficiente de sisteme în care, datorită transferului operațiilor de bază de la mașina centrală la locurile de muncă, gradul de paralelizare a procesului de calcul crește. Alții, dimpotrivă, preferă sistemele centrale consolidate care asigură paralelizarea proceselor datorită unui management mai bun și, în același timp, a unui grad ridicat de securitate a informațiilor.

Opțiuni de structură. Pe lângă varietatea de combinații posibile de instrumente care pot sta la baza SI, este necesar să se țină cont de numeroasele opțiuni de organizare a sistemului, de procesele tehnologice care pot fi implementate în sistem și de standardele corespunzătoare acestora. , precum și varietatea de personal și strategii de management pentru decizii.

Criteriile naturale în problemele de alegere a soluțiilor pentru dezvoltarea sistemului sunt indicatori economici. În acestea, principalele variabile pot fi costurile. Costul achiziționării și instalării unui complex de hardware, software și alte mijloace nu epuizează toate costurile. Pregătirea personalului, pregătirea și întreținerea spațiilor, dezvoltarea programelor de aplicare, sprijinirea echipamentelor și alte scopuri necesită, de asemenea, fonduri, astfel încât opțiunea simplă aleasă poate să nu fie optimă, ținând cont de toate costurile asociate, de ex. de către TSO.

În aceste condiții, reducerea problemei la o alegere între un sistem simplu central și unul distribuit, de asemenea, nu reflectă situația în întregime. Astfel, conform companiei de analiză ITG, un sistem central bazat pe mainframe IBM ES/9000 cu o rețea de 50 sau mai multe PC-uri IBM are avantaje clare față de unul distribuit: costul total mediu al unei stații de lucru a unui utilizator de PC în acest caz. sistemul este de aproximativ 2 ori mai mic, iar costul total al tranzacției este de aproximativ 7-10 ori mai mic decât în ​​rețea.

Dezagregarea continuă este lăsată în urmă, iar procesul invers este deja în curs. Este recunoscut faptul că întreținerea centralizată a resurselor computerului cu un număr mare de utilizatori este mai rentabilă decât cea distribuită. Potrivit ITG, pentru sistemele financiare, costul pe utilizator pe an pentru un sistem descentralizat bazat pe servere UNIX este de 11,6 mii USD, cu un singur server UNIX - 4,9 mii USD, iar mainframe-ul IBM S /390 - 3,4 mii USD (aceasta se aplică pentru nivel de 500 de utilizatori; la 1000 de utilizatori, avantajul S/390 crește și mai mult).

Potrivit Departamentului de sisteme mari al IBM Europa de Est, pe măsură ce numărul de utilizatori crește într-un sistem distribuit, costul pe stație de lucru crește, în timp ce într-un sistem centralizat, dimpotrivă, scade. În plus, lansarea de noi procesoare duce la o scădere a costului de 1 MIPS: la începutul anului 1999, acest preț în diferite sisteme era deja de 5-6 mii de dolari și scade din ce în ce mai mult. Acest lucru duce la o reducere corespunzătoare a numărului prag de locuri, la care conținutul unui loc în sistemele bazate pe mainframe S / 390 este mai mic decât într-un sistem distribuit, iar utilizarea mainframe-ului devine mai profitabilă. Această frontieră la începutul anului 1999 a trecut la nivelul a 100 de locuri de muncă.

Costul e-mailului pe an de persoană pentru 1.000 până la 5.000 de utilizatori este de 287 USD pentru sistemele descentralizate bazate pe Windows NT, 149 USD pentru sistemele centralizate bazate pe NT, 116 USD pentru UNIX și baza S/390 este de 88 USD. Costul total anual de Proprietatea (TCO) per utilizator care rulează aplicații de procesare a tranzacțiilor online găzduite de serverele UNIX este de aproape 5.500 USD, iar pentru mainframe este de aproximativ 3,1 K USD. Sistemele distribuite bazate pe Windows NT sunt mai puțin economice.

Adevărat, atunci când încercați să aplicați aceste statistici la condițiile rusești, trebuie să vă amintiți despre specificul intern. Aici, în primul rând, ar trebui să se țină cont de nivelul relativ mai scăzut al salariilor din țara noastră, în timp ce costul forței de muncă în evaluarea „americană” aduce o contribuție decisivă la costurile totale cu un număr mare de utilizatori. Multe alte elemente de cost sunt, de asemenea, legate de nivelul salariilor din industrie. Și totuși dorința de centralizare este evidentă. Astfel, în martie 2000, un superserver SUN Enterprise 10.000 a fost instalat la biroul din Moscova al Ministerului Impozitelor și Taxelor. Include:

– 16 procesoare Ultra SPARC 400 MHz;

– 8 GB RAM;

– 127 GB StorEdge A 5200 matrice de discuri principale;

– sistem de operare Solaris 7;

– DBMS Oracle 8.1.

Aproximativ 4.000 de utilizatori se conectează la subsistemul Registrul de stat unificat al contribuabililor.

Un seminar organizat în 2000 la Krasnoyarsk a arătat că clienții din această regiune sunt interesați de sisteme chiar mai vechi decât serverele RISC, cum ar fi platformele AS/400 și S/390.

În același timp, tendința de dezagregare a sistemelor este în mod clar păstrată. Cu toate acestea, nevoia ca managementul superior al sistemului să fie extrem de sigur și gestionabil la nivel central nu poate fi satisfăcută de sistemele bazate pe PC ieftine și disponibile și duce la alegerea sistemelor bazate pe UNIX sau arhitecturi mai puternice tipice pentru mașinile medii (de exemplu, IBM AS / 400) sau chiar mainframe (de ex. IBM ES/9000).

Dezvoltarea unei strategii „client-server” este o încercare de a combina avantajele ambelor abordări: cu instrumente puternice la locul de muncă, pentru a avea un sistem gestionabil și sigur în ansamblu. Există, de asemenea, câteva particularități pe parcurs.

Deci, atunci când treceți de la o arhitectură de calcul cu două niveluri, care include un server și o stație de lucru client, la una cu trei niveluri, care include și un server de aplicații intermediar, atât costul dezvoltării sistemelor, cât și prețul total al licențelor pentru un DBMS, dacă scad, atunci nu foarte mult. Costul de întreținere a aplicațiilor este redus semnificativ: în loc să instaleze și să configureze software pe fiecare stație de lucru (deși de la distanță, așa cum se întâmplă în versiunea cu două niveluri), administratorul de sistem al unui sistem cu trei niveluri va instala și configura aplicația doar pe servere. . Încărcarea interfețelor client pe stațiile de lucru se va face automat; prin urmare, numărul administratorilor cu normă întreagă poate fi redus.

În aceste condiții, într-o întreprindere care urmează să achiziționeze o nouă aplicație „client-server”, se pune întrebarea:

Ce este mai profitabil - să cumpărați un sistem cu două niveluri și să angajați încă doi administratori de sistem pentru a-l întreține sau să cumpărați un sistem cu trei niveluri, cumpărând în același timp încă un computer pentru instalarea unui server de aplicații și să angajați doar unul nou administrator de sistem? Răspunsul depinde în mare măsură de ceea ce este mai ieftin - serverul sau muncitorul.

Un alt factor important în aceste condiții este necesitatea de a lua în considerare perspectivele de dezvoltare a sistemului. Pe măsură ce utilizatorii stabilesc sarcini, cerințele de resurse cresc și sistemul este încărcat peste parametrii săi nominali, reducând calitatea muncii. În practică, multe cerințe pot fi îndeplinite în mod eficient atât de computere puternice low-end, cât și de computere high-end de putere redusă: de exemplu, un computer puternic sau o mașină UNIX, o mașină UNIX sau AS / 400; AS/400 sau ES/9000. De regulă, toate familiile de mașini permit o creștere semnificativă a resurselor (performanță, capacitate de memorie, număr de procesoare) în interiorul lor, numită scalare, care este întotdeauna mai ieftină decât schimbarea platformelor. Acest lucru permite sistemului să existe o perioadă destul de lungă în cadrul aceleiași platforme.

Trecerea de la o platformă la alta pentru orice sistem nu este nedureroasă și necesită efort, timp și bani, în unele cazuri destul de semnificative. Întreprinderea pierde venituri, în timp ce uneori întregul sistem suferă transformări semnificative. Pe această bază, alegerea modelelor mai vechi ale familiei de calculatoare pare riscantă din cauza perspectivei de utilizare rapidă a capacităților lor de extindere.

De mulți ani, sistemele informaționale din țara noastră au fost dezvoltate pe baza unor soluții standard uniforme. În anii 90. Au apărut deja diverse opțiuni de platformă, iar alegerea unei platforme pentru un sistem este o sarcină de optimizare multicriterială ținând cont de condițiile specifice.

În încheierea acestei secțiuni, putem evidenția încă o dată următoarele caracteristici principale ale perioadei actuale și, cel mai probabil, o perspectivă destul de lungă pentru producerea acestor fonduri:

- crearea unei pieţe mondiale unice a informatizării;

– dispariția limitelor în activitățile companiilor;

- dezvoltarea continuă a bazei tehnologice a tuturor componentelor sistemului, pătrunderea reciprocă a diverselor tehnologii;

- absența granițelor clare între sectoarele de producție:

- se folosesc aceleasi elemente de baza, sunt compatibile softurile si instrumentele informatice, etc.;

- estomparea granițelor între firme (numeroase proiecte corporative, joint ventures, fuziuni și germinare reciprocă a firmelor, participare parțială la capitaluri);

- „negarea negației”: crearea și introducerea de noi produse cu caracteristici mai bune subminează semnificativ interesul pentru cele care sunt încă în vânzare. Astfel, principalele componente ale IT - medii de operare, sisteme de date, instrumente pentru crearea de programe de aplicație și sisteme aplicate complexe, precum și instrumente de calcul - asigură crearea unor structuri tenace care să permită o dezvoltare cuprinzătoare.

De remarcat este creșterea puterii și îmbunătățirea performanței computerelor puternice, pe de o parte, și puterea semnificativ crescută a computerelor medii, mini și microcalculatoare, pe de altă parte. Drept urmare, pe baza acestora din urmă, a devenit posibilă construirea și dezvoltarea unor astfel de sisteme și tehnologii informaționale, pentru care au fost utilizate anterior computere universale puternice și super-puternice.

Proiectarea sistemului de control

Profesor : Zhernakova Marina Borisovna

Cursul 1 (19.02.2015)

Literatură:

1. Barinov V. A. „Design organizațional”
2. Solovyov V. S. „Proiectarea organizațională a sistemelor de control”
3. Tronin Yu. N. „Conducerea și proiectarea companiei”
4. Barannikov A. F. „Teoria organizațiilor”

Metodologia de proiectare a sistemelor de control

1. Sistemul de control și elementele acestuia
2. Principii de construcție a sistemelor de control

Legături în sistemul de control:

1. Relația de subordonare
2. Comunicarea coordonării în efectuarea muncii
3. comunicare comunicare
4. Relația de interes
5. Conexiuni tehnologice

Următorii factori interni stau la baza formării sistemului de management:

• Scopul managementului

• Funcții de control

• Puterile angajatilor de conducere

• Muncioasă a funcțiilor și puterilor

• Caracteristicile obiectului de control (tehnologie, scară de activitate, domeniu de activitate)

• Tehnica folosită în management

Ţintă - dorit, starea posibilă și necesară a sistemului de control

Functionarea organizatiei:

• Productie

• Configurați vânzările

• Organizați managementul

• Stabiliți o aprovizionare cu materii prime

Funcţie - actiune repetitivaefectuate după un anumit algoritm

Sistemul de management apare tocmai ca urmare a diviziunii functionale a muncii

Puterile angajatilor de conducere

Activitatea de management este caracterizată de luarea deciziilor. Aceasta necesită autoritate, adică dreptul de a lua decizii. Prezența sau absența unor astfel de drepturi, precum și a funcțiilor speciale, caracterizează nivelurile de conducere. Puterile sunt distribuite și atribuite legăturilor.

Puterile - un set de drepturi și obligații acordate oficial de a lua deciziida ordine și desfășoară anumite acțiuni în interesul organizației

Există mai multe tipuri de puteri:

1. manageriale (deținătorii lor au dreptul de a lua decizii care sunt obligatorii pentru cei pe care îi privesc)
   1. Liniar(presupunem existența unei relații oficiale directe între manager și subordonat; de regulă, aceste competențe includ aspecte de management operațional, organizarea muncii subordonaților, angajarea acestora, concedierea, evaluarea performanței, aspecte de încurajare și pedeapsă)
   2. Funcţional(realizate în condiții de conexiuni indirecte, adică managerii funcționali iau decizii care sunt implementate prin managerii de linie; aceste decizii nu sunt de obicei instrucțiuni directe, ci asistență metodologică, adică prescriu modalități și metode de a lucra)
2. Recomandări (Deținătorii acestora pot, dacă este necesar, să ofere sfaturi cu privire la o gamă restrânsă de probleme; sfatul nu este obligatoriu; diferite tipuri de consultanți și consilieri au de obicei aceste competențe)
3. Control - raportare (este dreptul, in anumite limite, de a verifica activitatile managerilor si executorilor, dreptul de a cere informatii)
4. Coordonarea (sunt asociate cu elaborarea și adoptarea deciziilor comune; cel care are aceste puteri poate, în numele liderului, să coordoneze activitățile diferitelor persoane și servicii și să le dirijeze activitatea)
5. conciliant (un angajat își poate exprima atitudinea față de deciziile managementului; aceste puteri pot fi de avertizare și blocare)

Complexitatea funcțiilor și puterilor determină cantitatea de muncă managerială și, prin urmare, determină numărul de angajați și dimensiunea legăturilor manageriale. Complexitatea muncii de management este determinată în ore de om.

uman -ora - cuantumul costurilor cu forța de muncă pentru efectuarea muncii manageriale

În cele mai multe cazuri, nu este ușor să determinați complexitatea muncii manageriale. Acest lucru se datorează caracteristicilor și naturii muncii manageriale.

Munca managerială se caracterizează prin următoarele tipuri de operațiuni:

• Euristică

• joc de inteligență

• Analitic

• Operator (care efectuează cele mai simple operații mecanice)

Caracteristicile obiectului de control

Unul dintre criteriile principale pentru proiectarea sistemelor de control este tehnologia întreprinderii.

Tehnologie - succesiunea operatiilor de munca efectuate de muncitor

De exemplu, pentru producția pe scară largă, sistemele de control mecanic sunt medii. Pentru producția unică și continuă, este necesar un sistem organic ca tip de organizare mai flexibil.

Dimensiunea organizației. Trebuie avut în vedere atunci când alegeți o formă organizatorică.

Reguli de bază despre dimensiunea întreprinderii:

1. Cu cât organizația este mai mare, cu atât este necesară o structură mai formală
2. Cu cât organizația este mai mare, cu atât ar trebui să fie mai puțin centralizată.
3. Cu cât organizația este mai mare, cu atât mai multă muncă ar trebui automatizată

Sarcina pentru ziua muncii independente (26.02.2015)

Găsiți schema de „structură de management” a oricărei întreprinderi operaționale (luați metroul pentru Management) și analizați:

1. Descrie în cuvinte
2. Determinați tipul și tipul structurii (mecanică, organică)
3. Descrieți avantajele acestei structuri organizatorice
4. Dezavantajele unei astfel de construcții

Seminar 2 (19.02.2015)

Proiectați o structură ierarhică de conducere a întreprinderii dacă aparatul său de management include următoarea listă de angajați:

Personalul aparatului de management al întreprinderii

Denumirea funcției	Cantitate cu normă întreagă unitati
Director
Director adjunct pentru producție
Director adjunct pentru Economie
Inginer sef
Inginer de siguranta
consilier juridic
Departament management personal
Seful departamentului
Inspector
Contabilitate
Contabil șef
Senior Contabil
Contabil
Planificateconomic Departament
Seful departamentului
Economist senior
Economist
Departament muncă și salariu taxe
Seful departamentului
Specialist
Departament principal tehnolog
Seful departamentului
Inginer sef
Materii prime Departament
Seful departamentului
Departament financiartehnic provizii
Seful departamentului
Liniar lideri
Șeful magazinului principal de producție
Master interschimbabil
Maestru Secție Transport
Maestru al secției reparații mecanice
Total:

Împărțiți zona de desen în zone, astfel încât legăturile structurale ale fiecărei etape de control să fie plasate într-o anumită zonă. Liniile care indică subordonarea principalelor diviziuni structurale, precum și contururile acestor legături, sunt marcate cu o linie îngroșată. Afișați secțiunile auxiliare pe partea celor principale. la scară mare, astfel încât contururile fiecărei unități structurale pe scara aleasă de noi să corespundă numărului de angajați care lucrează în unitate

Cursul 2 (05.03.2015)

Metode de proiectare și raționalizare a sistemelor de control

Metode de proiectare a sistemului de control - din punct de vedere științific-fundamente teoretice pentru dezvoltarea lorutilizate în construcţia sistemelor de control la întreprinderile nou puse în funcţiune, precum și în timpul evenimentelor organizaționale majore

La metode de raționalizare sistemele de control includ metode si tehnicicare sunt utilizate în practica de zi cu zi pentru a îmbunătăți managementul organizațiilor

Există momente când este dificil să faci distincția între metodele de proiectare și metodele de raționalizare. Ele sunt interconectate și se completează reciproc. Principala diferență este că metodele de proiectare oferă de obicei valori mărite, medii ale parametrilor sistemului de control, în timp ce metodele de raționalizare dezvăluie în detaliu toate direcțiile posibile pentru îmbunătățirea eficienței controlului.

Proiectarea noilor sisteme de management și raționalizarea celor existente ar trebui realizate pe baza principiilor formării lor.

Principii de proiectare și raționalizare a sistemelor de control:

• Principiul primatului funcțiilor și caracterul secundar al organelor de conducere, t.e. formarea şi repartizarea funcţiilor precedă formarea organelor de conducere

• Principiul închiderii funcționale a departamentelor aparatului administrativ, t.e. gama de sarcini pentru fiecare unitate structurală ar trebui să fie clar concentrată pe atingerea obiectivului de management pentru funcția corespunzătoare

• Principiul delegării de autoritate, conform căruia formarea lanţurilor ierarhice, elaborarea reglementărilor privind diviziile și fișele postului se realizează ținând cont de repartizarea competențelor între manageri și interpreți.

• Principiul adecvării, adică subiectul controlului trebuie să corespundă în totalitate obiectului controlului

Metode de proiectare și raționalizare a sistemelor de control:

• Metode de extrapolare
  • Structuri tipice; au fost dezvoltate pentru grupuri de întreprinderi pe industrie; o diagramă tipică a structurii organizaționale conținea o listă a principalelor funcții de management, norme extinse pentru numărul de angajați ai departamentului, componența departamentelor de management, numărul de niveluri de conducere
  • Structuri de referință; se are în vedere identificarea întreprinderilor cu cei mai buni indicatori de producție și tehnici, care sunt luați ca model. Structura sa este utilizată pentru articole similare sau înrudite. Principala dificultate în aplicarea metodei de referință este determinarea corectă a apartenenței unei întreprinderi la o anumită grupare

• Metode de analiză
  • Metoda funcțional-obiectivă; utilizarea acestei metode presupune un studiu preliminar al componenței funcțiilor de conducere, studiul intensității muncii pentru fiecare funcție, raționalizarea numărului de salariați pe funcție, alocarea unităților structurale independente și repartizarea angajaților la fiecare dintre ei

Avantajele metodei: succesiunea logică strictă a proiectării sistemelor de control, ținând cont de principiul primatului funcțiilor și caracteristicilor specifice ale întreprinderii. Totodată, această metodă se caracterizează prin intensitatea mare a muncii a studiilor preliminare și lipsa posibilității de a găsi varianta optimă de soluții organizaționale.

• Metode țintă
  • Metoda de structurare a obiectivelor. Formarea unui sistem de management prin metoda structurării obiectivelor se bazează pe un model special numit „arborele scopurilor pentru îmbunătățirea sistemului de management”. În același timp, arborele de obiective este o schemă pe mai multe niveluri care conține: principalele obiective de îmbunătățire a sistemului de management, compoziția sarcinilor și sub-obiectivele de îmbunătățire a sistemului de management, un set de resurse organizaționale ale sistemului (structura organizațională). parametrii), o alternativă la utilizarea lor și un criteriu care evaluează eficacitatea atingerii obiectivelor

• Metode de modelare matematică
  • Modele grafice
  • Modele matriceale
  • Metode de programare liniară și neliniară
  • Modele probabilistice

Toate aceste metode au 2 avantaje: o exprimare cantitativă strictă a parametrilor sistemului organizațional și a relațiilor dintre aceștia; posibilitatea de a determina valoarea optimă a acestor parametri pentru o anumită întreprindere

Fără a ține cont de costurile dezvoltării modelelor, însăși metoda de raționalizare a sistemelor organizaționale folosind modele economice și matematice este destul de simplă și necesită forță de muncă. Poate servi ca un bun mijloc de analiză expresă a stării organizării managementului în întreprindere. În același timp, majoritatea modelelor economice și matematice ale structurilor organizaționale, de regulă, exprimă cantitativ doar 1-2 parametri ai sistemului organizațional. Acest lucru limitează semnificativ valoarea practică a rezultatelor simulării.

• Metoda de proiectare a sistemelor de modele organizatorice. Se bazează pe o combinație de abordare program-țintă, metodologie de teorie generală a sistemelor și analiză a sistemelor, metode și modele economice și matematice. Esența metodei este că sistemul de control este studiat ca un sistem complex și afișat ca un sistem multifuncțional de arbore de obiective. Se stabilesc relații cantitative între nivelurile și elementele acestui arbore de obiective, care sunt descrise prin modele organizaționale și matematice. Utilizarea unor astfel de modele vă permite să optimizați toți parametrii principali ai sistemului de control, inclusiv. componența și structura funcțiilor de conducere, numărul de angajați pentru fiecare funcție, numărul de unități structurale independente și nivelul de centralizare a conducerii etc.

Secvența de acțiuni la construirea unui sistem de control prin metoda obiectului funcțional:

1. Determinarea compoziției și conținutului funcțiilor de conducere la o întreprindere dată. În acest scop, o listă de funcții este în curs de compilare. La compilarea acestuia, se estimează simultan intensitatea muncii pentru efectuarea lucrărilor și operațiunilor individuale care fac parte din fiecare funcție.
2. Calculul numărului de angajați de conducere pentru fiecare funcție prin metoda raționalizării directe, dacă datele privind intensitatea muncii pentru funcțiile studiate sunt fiabile. Dacă utilizarea metodei este dificilă din cauza lipsei unui cadru de reglementare fiabil și a laboriozității semnificative a unor astfel de calcule, atunci pot fi utilizate metode de normalizare cu granulație grosieră, de exemplu, cele utilizate pe baza unei dependențe de corelare. Dacă nu există date, atunci se folosește o evaluare expertă a intensității muncii a muncii. În cadrul numărului stabilit de salariați se formează subdiviziuni structurale (legături) pentru fiecare funcție. Numărul de unități structurale independente este determinat pe baza standardelor acceptate de gestionare
3. Construcția planificată a aparatului administrativ ar trebui reglementată organizațional. Pentru aceasta se elaborează sau se fac modificări la reglementările privind diviziile structurale și fișele posturilor specialiștilor. Aceste documente pot fi completate cu pașaportul departamentului sau al locului de muncă al specialistului. Acest pașaport este creat pentru a reflecta în el relațiile informaționale ale departamentelor, echipamentele utilizate, tehnologiile utilizate pentru efectuarea lucrărilor și indicatorii de evaluare a calității muncii specialiștilor.