Planificarea comunicațiilor și managementul configurației într-un proiect. Cum să scrieți un plan de comunicare bun pentru proiect

Un plan de management al comunicațiilor de proiect este o bucată de hârtie foarte necesară care reglementează cine, cum, când și ce informații vor fi învățate despre proiectul dvs.

Este important să înțelegeți că acest plan nu este necesar peste tot și nu întotdeauna. Din punctul meu de vedere, are sens să fac un plan de comunicare complet cu un număr de participanți de la 15 și peste. Dacă sunt mai puțini participanți, este totuși posibil să țineți cont de toate comunicările, dacă sunt mai mulți, există un risc mare de a pierde ceva.

Ce ar trebui să se reflecte în planul de comunicare:

1. O listă a tuturor participanților la proiect (atât cei care lucrează direct la proiect, cât și cei care îl pot influența cumva) indicând numele, funcția, rolul și datele de contact. Când sunt mai mult de 80 de oameni în proiect, a avea toate telefoanele și e-mailurile într-un singur loc nu are preț. Este foarte de dorit pentru tine să analizezi toți participanții în ceea ce privește influența, capacitatea de a-ți face proiectul foarte bun sau foarte rău, interes, strategii de interacțiune etc. (vom vorbi despre asta mai târziu), dar în niciun caz nu trebuie inclus în planul de comunicare.
2. Principiile de bază ale comunicării. Dacă respectarea subordonării este o valoare pentru tine, iar acest lucru este important într-un proiect, atunci planul este locul potrivit pentru a-l scrie. Principiile de bază ale comunicării includ acele norme și reguli de conduită pe care echipa trebuie să le respecte pentru a le face munca eficienta prin proiect. De exemplu, întâlnirile încep exact la ora specificată (sau, dimpotrivă, nu încep până când toți participanții s-au adunat). Sau „nu vorbim la telefon la întâlniri”. Includeți aici numai elementele pe care le puteți aplica. De exemplu, foarte Idee rea- stabiliți o regulă „fără telefon la întâlniri”, dar luați totuși un smartphone atunci când sună un sponsor (sau soție), explicând tuturor cu ochi mari „ei bine, acesta este un sponsor!”.
3. Metode de comunicare utilizate. Aici trebuie să enumerați grupurile de părți interesate care folosesc canalele de comunicare și, de asemenea, să vă asigurați că le folosesc cu adevărat. De exemplu, este foarte ușor să scrieți un „e-mail” pentru un client (și ce, el are unul), iar apoi șase luni mai târziu să aflați că secretara lui îi sortează corespondența și nu a văzut niciunul dintre dvs. scrisori. Set tipic - corporativ și numar de mobil telefon, sistem de mesagerie, cum ar fi Lync sau Skype, E-mail, sisteme de videoconferință, întâlniri personale etc. Recent, în planuri apar tot mai mult lucruri precum WhatsApp sau Viber.
4. Plăcuța de comunicare planificată, inclusiv un grup sau o listă de persoane interesate, persoană responsabilă, regularitate, modalitate de comunicare, conținutul comunicării, cerințele de comunicare. De exemplu:

№	Membrii	Responsabil	Tip de	Regularitate	Conţinut	Cerințe	cometariu
17	Grupul „Șefii tuturor diviziilor din cadrul departamentului de contracte”	Manager de proiect	Apel Skype	1 dată în 2 săptămâni, 30 de minute	1. Familiarizarea cu progresul proiectului 2. Familiarizarea cu lista contractelor planificate pentru proiect în luna următoare 3. Discuție privind evoluția contractelor deja încheiate	1. Cu 2 zile înainte de apel, se trimite o re-invitație-memento 2. Pe baza rezultatelor, managerul de proiect întocmește un protocol	Petrov P.P., șeful de achiziții de materiale pentru Federația Rusă, lipsește din 1 până în a 5-a zi a fiecărei luni (într-o călătorie de afaceri), dacă apelul se încadrează la această dată, este necesar să-l invite pe adjunctul său Avdeeva A.A.
18	Toți participanții la proiect	Administrator de proiect	Newsletter prin e-mail	O data pe luna	Prezentarea progresului proiectului	Acest șablon este folosit	–

Exemplul listează un tip de comunicare „push” (practic „forțăm” transmitem informații), dar în același tabel puteți indica un tip de comunicare „pull” (participantul însuși este responsabil pentru primirea informațiilor, de exemplu, intră în o dată pe săptămână și vedeți actualizări ale listei de sarcini pe portalul corporativ).

Procesul de a acorda documente și decizii cu privire la un proiect, care implică mai mult de 1 parte interesată și care nu este reflectată în planuri specifice (planul de gestionare a timpului sau bugetului, de exemplu). De exemplu, dacă trebuie să decideți numai în termeni, vom fi de acord cu Clientul (doar informăm restul), dacă pe bani - numai cu Sponsorul, dacă trebuie să alegeți „rapid și scump” sau „încet și ieftin ” - colectăm o întâlnire cu așa și cutare participanți. Adesea face același lucru sub formă de farfurie, foarte asemănătoare cu cea anterioară.

1. Proces de escaladare. Cum, cui și în ce cazuri „ne plângem”?
2. Procesul de monitorizare și revizuire a planului. Cât de des și cum vom evalua dacă planul nostru funcționează? Cine o va face? Ce vom face dacă nu funcționează? Cum să controlăm utilizarea planului de comunicare și revenirea asupra acestuia, vom vorbi altă dată.

Acesta este un set minim de puncte, dar planul poate crește și poate fi suplimentat în funcție de cât de complexă este comunicarea în proiectul dumneavoastră. Dacă implică 5 echipe din țări diferite, oamenii merg în mod constant în călătorii de afaceri sau este nevoie să se reglementeze clar munca comună pe documentele de proiect- toate acestea sunt incluse și în document. Aici puteți, în care toate aceste nuanțe au fost deja luate în considerare.

Uneori, planul de comunicare este „bătut” pentru mai mulți grupuri diferite părțile interesate să fie mai ușor de convenit, din punctul meu de vedere, are sens cu peste 50 de participanți la proiect. Regula principală aici este că gradul de suprareglementare a planului trebuie să fie proporțional cu riscurile de neîndeplinire a acestuia și să se coreleze cumva cu numărul de participanți și volumul proiectului, din cauza situațiilor în care un plan de 15 pagini este scris pentru un proiect de 10 persoane, reglementând de câte ori pe săptămână sunt împreună bea cafea, și există o părere că „managementul de proiect este despre bucăți de hârtie fără sens”.

De asemenea, este important să rețineți că pregătirea unui plan de management al comunicațiilor include o descriere a modului în care veți gestiona așteptările părților interesate, dar acest lucru nu este inclus în planul în sine, asupra căruia veți fi de acord. Gestionarea așteptărilor este un mare subiect separat, îl vom discuta separat.

Ca întotdeauna, mai jos este un exemplu de plan de comunicare pentru un proiect de renovare a casei, pentru a clarifica lucrurile.

Presupunem că eu sunt managerul de proiect.

1. Lista participanților sunt eu, soțul meu, părinții cu care încă locuim, biroul de locuințe, maistrul, vecinii.
2. Principii: ne respectăm, nu înjurăm, mergem la timp la întâlniri. Vă rugăm să rețineți că „nu înjurăm” se aplică doar echipei de proiect, cine și cum înjură pe maistru în timpul lucrului, când nu suntem acolo, nu ne interesează.
3. Modalități de comunicare - eu, soț, maistru - telefon mobil, poștă, întâlniri personale, părinți - telefon mobil și întâlniri personale, vecini - întâlniri personale (de drumeții "picioare" la ei), ZhEK - telefon fix și poștă.
4. Lista comunicărilor:

№

Membrii

Responsabil

Tip de

Regularitate

Conţinut

Cerințe

Managementul comunicațiilor de proiect – functie manageriala menite să asigure colectarea, generarea, distribuirea și stocarea în timp util a informațiilor de proiectare necesare.

Principalii consumatori de informații:

• manager de proiect;
• client;
• sponsorul (curatorul) proiectului;
• șefii diviziilor funcționale;
• executanți de lucrări;
• furnizori.

Procese de management al comunicațiilor

Planificarea sistemului de comunicații - determinarea nevoilor de informații ale participanților la proiect (compunerea informațiilor, termenii și metodele de livrare).

Colectarea si distribuirea informatiilor - procese de colectare, prelucrare și livrare regulată a informațiilor.

Intocmirea rapoartelor privind progresul proiectului - prelucrarea rezultatelor efective ale stării lucrării proiectului, corelarea cu analiza planificată și tendință, prognoză.

Documentarea progresului lucrării - colectarea, prelucrarea și organizarea stocării documentației de proiect.

Planificarea comunicarii

Planul de comunicare include:

• plan de colectare a informațiilor (surse de informații și metode de obținere a acestora);
• planul de distribuție a informațiilor (consumatorii de informații și metodele de furnizare a acesteia);
• o descriere detaliată a fiecărui document (format, conținut, nivel de detaliu și definiții utilizate);
• un plan de punere în funcțiune a anumitor tipuri de comunicații;
• metode de actualizare si imbunatatire a planului de comunicare.

Raportare și documentare

Raportarea progresului include:

• informații despre starea actuală a proiectului în ansamblu și în contextul indicatorilor individuali;
• informații despre abaterile de la planurile de referință;
• prognozarea stării viitoare a proiectului.

Documentația include:

• colectarea și verificarea datelor finale;
• analiza datelor și concluziile despre gradul de realizare a rezultatelor proiectului și eficacitatea muncii;
• arhivarea rezultatelor pentru utilizare ulterioară.

Sarcinile EMS

Sisteme de management de proiect sunt folosite pentru a rezolva următoarele sarcini principale:

• elaborarea unui calendar de execuție a proiectului fără a se ține cont/luând în considerare resursele limitate;
• determinarea traseului critic și a rezervelor de timp pentru executarea operațiunilor proiectului;
• determinarea necesarului de finanțare, materiale și echipamente a proiectului;
• determinarea distribuţiei în timp de încărcare a resurselor regenerabile;
• analiza riscului și programarea bazată pe risc;
• contabilitatea executiei proiectelor;
• analiza abaterilor în derularea lucrărilor de la planificat și previzionarea parametrilor principali ai proiectului.

Cele mai cunoscute supe

• Microsoft Office Proiect (Microsoft Corp., SUA) www.microsoft.com
• Plan deschis (Welcom Software Technology, Marea Britanie, Deltek, SUA) www.deltek.com
• Primavera (Primavera Systems, Oracle, SUA) www.oracle.com
• Spider Project (Spider Project, Rusia) www.spiderproject.ru
• Expert în proiect (Expert Systems, Rusia) www.expert-systems.com
• 1C-Rarus: Management de proiect (1C-Rarus, Rusia) www.rarus.ru
• Biroul de proiect și managementul serviciilor (Alef Consulting & Soft, Rusia), www.alef.ru

Tipuri de comunicare

Tipuri de comunicații	Forma de comunicare	Mijloace de comunicare
vertical- acesta este schimbul de informații între lider și subordonați; Orizontală- este un proces de transfer de informatii intre angajati de acelasi nivel; Verbal- procesul de comunicare în vederea transmiterii informaţiei folosind cuvinte; nonverbal- comunicarea cu ajutorul expresiilor faciale, gesturilor, vederilor; Formal informal interpersonale intelectual	Scris Electronic emoţional	Documentele Sisteme de semne Comunicatii electronice Video și telecomunicații Elemente ale structurii sistemului fiziologic uman

Există patru funcții de comunicare într-un grup sau organizație ca întreg:

• Control(cu ajutorul comunicațiilor, comportamentul membrilor grupului este controlat. Când unui angajat, de exemplu, i se cere să-și aducă acțiunile în conformitate cu strategia companiei, comunicarea îndeplinește o funcție de control.);
• Motivația(crește motivația comunicând angajaților ce trebuie făcut, cum să îmbunătățească performanța etc. Pentru majoritatea oamenilor, munca lor este sursa primară de interacțiune socială.);
• expresie emotionala(comunicativitatea este un mecanism prin care membrii grupului își exprimă atitudinea față de ceea ce se întâmplă. Astfel, comunicativitatea contribuie la exprimarea emoțională a angajaților și le permite să își realizeze nevoile sociale.);
• Transferul de informații(Este esențială și funcția de comunicare, care este legată de rolul său în procesul decizional. Vă permite să furnizați datele de care indivizii și grupurile au nevoie pentru a lua decizii, prin transferul de informații pentru a identifica și evalua soluții alternative) .
• Elemente de comunicare.
• Sursă.În organizații, sursa de comunicare este de obicei angajații cu ideile, intențiile, informațiile și scopul comunicării lor.
• Codificare. Este traducerea ideilor sursei de comunicare într-un set sistematic de simboluri, într-un limbaj care își exprimă scopurile. Funcția codificării este de a oferi o formă în care ideile și scopurile pot fi exprimate ca semnalizare.
• Transmiterea semnalului. Scopul sursei de comunicație este exprimat ca un semnal, a cărui formă depinde în mare măsură de canalul utilizat.
• Canal. Canalele se referă la mecanismele de transmitere de la sursa de comunicare la destinatarul informației. În organizații, acesta poate fi un apel verbal unul către celălalt, convorbiri telefonice, conexiuni informale, întâlniri de grup etc.
• Decriptare-recepție. Pentru ca procesul de comunicare să fie finalizat, semnalul trebuie decodat. Fiecare destinatar de informații interpretează (decodifică) semnalul folosind experiența și recomandările sugerate. Cu cât semnalul codificat este mai aproape de ținta stabilită de sursă, cu atât comunicarea este mai eficientă.
• Părere. Comunicarea unidirecțională este mai eficientă decât comunicarea bidirecțională. Cu toate acestea, comunicarea în două sensuri este mai precisă. Mecanism părere furnizează un canal pentru răspunsul receptorului, care permite sursei de comunicație să determine dacă a fost primit un semnal. Cu ajutorul feedback-ului, managerul poate evalua cât de eficient comunică, precum și să îmbunătățească acuratețea semnalelor în viitor.
• Interferențe și bariere care afectează calitatea semnalului. Acestea includ:
• distrageri;
• interpretare greșită de către destinatar sau sursa de informații;
• sensuri diferite atașate acelorași cuvinte de persoane diferite;
• diferența de statut între manageri și subordonați în percepția distanței organizaționale, ceea ce crește decalajul de comunicare dintre ei;
• receptorul aude doar ceea ce vrea să audă. Puteți adăuga cazuri în care cifrul nu este înțeles; atunci când destinatarul nu leagă informațiile de poziția persoanei care le trimite; când în timpul transmisiei sunt detectate așa-numitele zgomote.

Tipuri de rețele de comunicații

retea de comunicatii - aceasta este o conexiune a oamenilor care participă într-un anumit fel la procesul de comunicare cu ajutorul fluxurilor de informații. Membrii grupului comunică prin intermediul rețelei. Din modul în care sunt construite rețelele de comunicații, activitățile grupului pot diferi prin eficiență mai mare sau mai mică. Principalele rețele sunt „stea” („roată”), „pinten” și „cerc” („all-channel”). Fiecare dintre ele are propriile sale avantaje și dezavantaje. Alegerea unei anumite rețele de comunicare depinde de sarcinile cu care se confruntă grupul, de rezultatele dorite, de timpul, de motivația și calificările angajaților și de alți factori.

"Stea".Într-o astfel de rețea, liderul controlează activitățile subordonaților. Numărul de canale poate varia, dar există întotdeauna un centru către care acestea converg.

Avantajele „stelei” sunt următoarele:

1. Există un lider recunoscut care este responsabil pentru funcționarea rețelei. Aici, legăturile dintre superior și subordonat sunt puternice;
2. Zvezda este mai stabil decât alte rețele, toate informatii oficiale vine din centru și merge spre centru;
3. Vă permite să începeți rapid finalizarea sarcinilor, deoarece informațiile și instrucțiunile din centru pot fi trimise simultan tuturor membrilor grupului;
4. Există mai multă ordine și precizie în executarea sarcinilor, deoarece centrul controlează întreaga rețea. Dar dacă în centru există o persoană incompetentă, „steaua” devine ineficientă. Prin urmare, alegerea liderului este de o importanță primordială în „stea”. Principalul dezavantaj al „stelei” este rigiditatea ei, imposibilitatea de a manifesta inițiativa subordonaților. În nicio altă rețea lanțul de comandă nu este atât de clar exprimat și, pentru ca munca de aici să meargă fără probleme, trebuie respectată cu strictețe. Prin urmare, calitatea unei astfel de rețele este determinată în centru. Nu poate fi mai mare decât nivelul de muncă al capului.

Zvezda este o rețea centralizată și este cea mai eficientă pentru rezolvarea sarcinilor simple, curente.

"Un cerc" poate fi numit complet opusul „stelei”. Membrii grupului comunică liber între ei, procesează în mod egal informațiile și iau decizii. Aici, nu există un lider oficial care să controleze activitățile rețelei. Acest lucru nu înseamnă că nu există linii de forță sau influență intenționată în el.

Avantajele „cercului” sunt că:

1. Formează un climat moral și psihologic mai favorabil în grup și asigură o motivație și activitate mai ridicată a membrilor săi;
2. Educă liderii, deoarece abilitățile fiecărei persoane sunt la vedere, iar acesta este interesat să se arate din partea cea mai bună;
3. Limitează „cernerea” informațiilor;
4. Favorizează munca creativă;
5. Are mai multe puncte de control, deoarece informațiile provin de la toți participanții la rețea.

Dezavantajele „cercului”:

1. Poate apărea fenomenul „gândirii de grup”;
2. Câștigul potențial în flexibilitate poate amenința stabilitatea și ordinea;
3. Câștigul posibil din screeningul incomplet al informațiilor și un număr mai mare de puncte de control poate fi obținut prin reducerea funcțiilor de control ale canalelor.

„Cercul” este cel mai eficient pentru rezolvarea problemelor creative complexe.

"Pinten" asemănătoare în exterior cu „stea”, este și o rețea centralizată, rigidă, dar există diferențe: structura „pintenului” are trei niveluri, nu două, ca în „stea”. Bărbatul din centru încă ocupă o poziție de conducere, dar are propriul său șef. Punctul B este centrul puterii reale în Spur. Această putere poate fi folosită în interesul lui A, în interesul lui B sau în interesul lucrătorilor obișnuiți de la capetele razelor. B își păstrează pozițiile atâta timp cât îl satisface pe A. Principala problemă a unei astfel de rețele este alegerea unei persoane pentru poziția B.

Rețelele secundare de comunicații sunt: ​​„cort”, „cort” și „casă” (Fig. 1)

Orez. 1. Rețele secundare de comunicații

"Cort" - o rețea de comunicații foarte răspândită, puternică și stabilă, ca o „stea”. Are un număr minim de interacțiuni informale cu angajații.

"Cort" ia naștere din „cort” atunci când canalul B-C este înființat formal (poate exista neoficial cu cunoștințele lui A). „Cortul” se formează atunci când managerul A decide că subordonații săi seniori trebuie să își coordoneze acțiunile și problemele de interes comun înainte de a le transmite lui. O astfel de rețea poate fi o structură foarte eficientă și eficientă dacă drepturile și obligațiile B și C sunt clar definite.

Când în „cort” apare un nou canal oficial b - c, se obține o „casă”. Acesta este un sistem complet închis, în care oricine poate comunica cu orice alt punct prin mai multe canale, fără a fi nevoie să urmeze lanțul de comandă obișnuit stabilit.

Există trei cercuri de comunicații aici: unul mare, care reunește toți membrii rețelei și două mici.

Din punct de vedere organizatoric, „acasă” poate fi cea mai periculoasă dintre toate rețelele de informații datorită numeroaselor canale oficiale prin care se transmite informațiile de la una la alta.

Poate apărea supraîncărcare de informații. Dificultățile sunt generate de ideea falsă că volumul este mai mare informatiile transmiseși cu cât este mai ușor să procesezi direct, cu atât mai bine.

Schimbul gratuit de informații între persoanele care pot beneficia de el este bun, dar când schimbul direct duce la un „scurtcircuit” al fluxului sau informația nu ajunge la cei care ar trebui să le primească, este rău.

Motivația

Resurse umane este suma totală a tuturor persoanelor care lucrează în firmă. Personalul companiei este total angajat, cu exceptia conducerii. Cadrele sunt angajați care sunt înregistrați oficial în stat. Pentru simplitate, aceste concepte sunt combinate într-un singur personal, caracterizat prin număr și structură.

populatie este numărul de angajați care sunt sau ar trebui să fie angajați această întreprindere. Numărul poate fi planificat (normativ) și lista (real). Categorii statul de plată angajati:

1) permanent: angajat de întreprindere fără limitare a perioadei de muncă sau în baza unui contract pe o perioadă mai mare de un an;

2) temporar: acceptat de întreprindere pe o perioadă de până la două luni sau pentru înlocuirea unui salariat absent pe o perioadă de până la patru luni;

3) sezonier: aranjat pentru muncă sezonieră până la șase luni.

Structura personalului include o clasificare pe profesie, vârstă, forme și sisteme de remunerare, vechime în muncă.

În funcție de sarcinile îndeplinite, personalul este împărțit în două categorii.

Managementul resurselor umane este un sistem complex care include subsisteme interconectate și interdependente de creare, utilizare și dezvoltare. resurselor de muncă.

Obiectivele subsistemului de control al formațiunilor resurse umane .

1) furnizarea la timp și de înaltă calitate a întreprinderii cu personal adecvat;

2) crearea condiţiilor pentru realizarea maximă a abilităţilor angajaţilor şi atingerea scopurilor organizaţiei.

Sarcinile subsistemului de gestionare a formării resurselor umane

1) prognozarea și planificarea nevoii de angajați;

2) analiza cererii și ofertei de pe piața muncii;

3) atragerea, selecția și selecția personalului;

4) adaptarea muncitorilor nou sosiți;

5) ridicarea randamentului muncii prestate;

6) îmbunătățirea calității activităților angajaților;

7) îmbunătățirea calității organizației în ansamblu;

8) creșterea nivelului de trai al lucrătorilor;

9) îmbunătățirea sistemelor de motivare;

10) dezvoltarea inițiativei și inovației.

Esența subsistemului pentru gestionarea formării resurselor de muncă este de a oferi angajaților posibilitatea de a primi și îmbunătăți educația, rotația personalului și delegarea de autoritate, planificarea și dezvoltarea carierei și multe altele. Acest subsistem extinde funcțiile departamentului de personal, ceea ce impune angajaților săi o gamă largă de cunoștințe în domeniile producției, economiei, psihologiei, jurisprudenței etc. Subsistemul de gestionare a dezvoltării resurselor umane devine din ce în ce mai important.

Eficiența întreprinderii este determinată nu numai de cantitatea de resurse umane, ci și de corespondența calificărilor și abilităților angajaților cu funcțiile lor.

Personalul trebuie format în conformitate cu următorii indicatori:

1) numărul efectiv de salariați, inclusiv lucrătorii permanenți și temporari, precum și lucrătorii cu fracțiune de normă;

2) componența salariaților după natura activităților desfășurate (principale, auxiliare, administrative);

3) componența salariaților în funcție de caracteristicile socio-demografice (sex, vârstă, confesiune religioasă, naționalitate etc.);

4) nivelul de calificare resurse umane.

Eficacitatea utilizării resurselor umane este evaluată prin următorii indicatori:

1) volumul producției, profit) pe angajat; 2) productivitatea muncii pe unitatea de timp în termeni fizici și valorici; 3) timpul petrecut pentru producerea unei unități de producție. Acest indicator este utilizat în cazul orientării producției către un tip de produs și organizare a sectorului de servicii; 4) fluctuația personalului; 5) un indicator al absenteismului (raportul dintre timpul de lucru pierdut de salariați și numărul total de ore de lucru pentru o anumită perioadă); 6) productivitate pierdută (produsul valorii adăugate pe oră prin numărul de ore pierdute, din absența angajaților la locul de muncă); 7) coeficientul de mobilitate internă (raportul dintre numărul de salariați care au fost rotați pentru o anumită perioadă și numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă); 8) costurile totale ale întreprinderii de a plăti pentru activitățile angajaților, inclusiv deducerile fiscale; 9) cote de costuri pentru forță de muncăîn costul total; 10) costuri pe angajat (raportul dintre ponderea costurilor forței de muncă și numărul de angajați din întreprindere pentru o anumită perioadă); 11) costurile cu forța de muncă pentru o oră productivă (raportul dintre costurile totale cu forța de muncă și numărul total de ore de lucru).

În scopul creșterii eficienței utilizării resurselor umane, în special pe. mari intreprinderi, se creează un departament de personal care dezvoltă nevoile emergente pentru angajați, îi recrutează și îi selectează.Cea mai comună metodă de evaluare a eficacității resurselor umane este analiza costurilor. În această abordare sunt utilizate conceptele de cost inițial și de recuperare.

Costurile inițiale includ costurile de găsire, atragere și adaptare a personalului nou. Costuri de recuperare- acestea sunt costurile actuale ale îmbunătățirii nivelului de calificare, competență, motivare a angajaților și înlocuirea unor angajați cu alții. Dezvoltarea periodică a personalului este un factor esențial munca de succesîntreprinderilor. Eficacitatea utilizării resurselor umane este determinată de disponibilitatea unei baze de informații de înaltă calitate, de competența angajaților și de conștientizarea importanței această problemă managementul întreprinderii. Este necesar să îmbunătățim constant cunoștințele și abilitățile angajaților.

Termeni management de succes prin resurse umane: 1) claritatea și realizabilitatea obiectivelor; 2) profunzimea, obiectivitatea și complexitatea analizei impactului asupra sistemului de management al resurselor umane și asupra organizației în ansamblu; „3) claritatea și interconectarea planurilor de lucru ale organizației, precum și asigurarea acestora cu toate tipurile de resurse; 4) conformitatea nivelului de calificare al personalului cu munca prestată; 5) participarea comună un număr extrem de mare de angajați în elaborarea și implementarea planurilor strategice; 6) calitate superioară monitorizarea implementării planului strategic și a cerințelor de evaluare a eficienței socio-economice a acestuia; 7) implementare și utilizare mijloace moderne forță de muncă și tehnologie; 8) delegarea autorităţii, crearea unor condiţii flexibile de muncă. Este necesară îmbogățirea muncii, în special pentru crearea unui climat socio-psihologic, a cărui lipsă contribuie la formarea grad înalt conflict între angajați.

Factori de evaluare a profesionalismului managementului resurselor umane: 1) formare profesională muncitorii; 2) competență și motivație activitate profesională; 3) mediu organizatoric pentru implementarea profesionalismului.

În legătură cu extinderea și complexitatea sistemului de management al resurselor umane din Rusia, este nevoie de îmbunătățirea sistemului de formare a liderilor, crearea condițiilor pentru manifestarea profesionalismului. Guvernul duce o politică activă în acest scop.

1. Muncitorii sunt angajați în creație bunuri materiale sau servicii industriale.

Ele, la rândul lor, sunt împărțite în: principale, direct implicate în crearea de bunuri (servicii) și auxiliare, angajat in service locuri de muncă și echipamente.

2. Angajații sunt lucrători care se ocupă în principal de muncă mentală.

Clasificarea salariaților: 1) managerii formează administrația și se împart în: manageri ai întregii întreprinderi (nivel superior), șefi de departamente (nivel mediu), manageri care lucrează cu executori direcți (nivel inferior); 2) specialiştii sunt angajaţi în elaborarea instrucţiunilor date de manageri (economişti, contabili, ingineri, avocaţi etc.); 3) alti salariati sunt angajati la intocmirea, prelucrarea, contabilizarea, controlul si arhivarea documentelor (secretari, asistenti, casierii, tehnicieni etc.).

Structura personalului se caracterizează prin profesioniști și personal calificatși competență. Profesia (specialitatea) este un set de cunoștințe și deprinderi dobândite în procesul de pregătire specială și care permit desfășurarea activităților relevante.

O calificare este un corp de cunoștințe care vă permite să efectuați un anumit nivel de muncă. Competența este gradul de calități profesionale dobândite de o persoană.

Tipuri de competențe:

1) funcțional (cunoștințe profesionale și capacitatea de a le implementa);

2) intelectual (gândire analitică);

3) situațional (capacitatea de a acționa în funcție de circumstanțe);

4) sociale (abilități sociale și capacitatea de a atinge obiective).

Principalele sarcini ale managementului personalului includ:

1. Ajută firma să atingă obiectivul.

2. Furnizarea firmei cu angajați calificați și interesați.

3. Utilizarea eficientă a aptitudinilor și abilităților personalului.

4. Îmbunătățirea sistemelor de motivare.

5. Cresterea nivelului de satisfactie in munca.

6. Dezvoltarea sistemelor de formare avansată și educație profesională.

7. Conservarea unui climat favorabil.

8. Planificarea carierei, adică promovarea, atât pe verticală, cât și pe orizontală.

9. Activitatea creativă a personalului a crescut.

10. Îmbunătățirea metodelor de evaluare a performanței personalului.

11. Securitate nivel inalt condiţiile de muncă şi calitatea generală a vieţii.

Cele mai frecvente 3 sarcini ale managementului personalului: personal; utilizare eficientă personal; profesională și dezvoltare sociala rame.

principalele tipuri de management în care se reflectă principiile fundamentale concept modern managementul resurselor umane. Managementul bazat pe rezultate poate fi definit ca un proces care vizează atingerea scopurilor și rezultatelor stabilite, în care: prin intermediul procesului de planificare, aspirațiile organizației și ale membrilor săi sunt determinate la intervale de timp diferite (cu alte cuvinte, cerințele pentru rezultate). și rezultatele așteptate); implementarea persistentă a planurilor este susținută de un management zilnic conștient al afacerilor, oamenilor și mediului; rezultatele sunt evaluate pentru a lua decizii care să conducă la activități de urmărire.

Management prin motivare. Acest model se bazează pe studiul nevoilor, intereselor, stărilor de spirit, obiectivelor personale ale angajaților, precum și pe capacitatea de a integra motivația cu cerințele de producție și obiectivele întreprinderii. Politica de personal cu un astfel de model, se concentrează pe dezvoltarea resurselor umane, întărirea climatului moral și psihologic și implementarea programelor sociale. Managementul motivațional este construirea unui sistem de management bazat pe prioritățile motivației, bazat pe alegerea unui model motivațional eficient.

În știința managementului s-au dezvoltat diverse modele motivaționale, care și-au găsit aplicare practică largă în companiile de succes din țările dezvoltate. Dintre acestea, cele mai tradiționale sunt: ​​un model motivațional rațional, care se bazează pe utilizarea stimulentelor materiale, adică prin recompense sau penalități bazate pe performanță; model motivațional de auto-realizare, a cărui esență este activarea motivelor interne ale unei persoane, posibilitatea de auto-exprimare, creativitatea în muncă, recunoașterea meritului, extinderea independenței și a responsabilității, perspectivele de carieră și creștere profesională; model motivațional de participare (complicitate) prin dezvoltarea cooperării, parteneriatului, participarea la management, proprietatea, delegarea de autoritate.

Managementul comunicațiilor de proiect- o functie de management care are ca scop asigurarea colectarii, generarii, distribuirii si stocarii la timp a informatiilor necesare proiectului.

Informațiile sunt înțelese ca date colectate, prelucrate și distribuite. Pentru a fi utile pentru luarea deciziilor, informațiile trebuie furnizate în timp util, conform intenției și într-o formă convenabilă.

Principalii consumatori de informații despre proiect sunt: ​​un manager de proiect pentru analiza discrepanțelor dintre indicatorii de performanță actuali și cei planificați și luarea deciziilor privind proiectul; clientul să fie la curent cu progresul proiectului; furnizori atunci când este nevoie de materiale, echipamente etc., necesare pentru efectuarea lucrărilor; designeri atunci când trebuie făcute modificări documentatia proiectului; executanţi direcţi ai lucrărilor la sol.

Managementul comunicațiilor oferă suport pentru sistemul de comunicare între participanții la proiect, transferul de management și raportarea informațiilor menite să asigure atingerea obiectivelor proiectului. Fiecare participant la proiect trebuie să fie pregătit să interacționeze în cadrul proiectului în conformitate cu el responsabilități funcționale. Funcția de gestionare a legăturilor informaționale include următoarele procese: planificarea unui sistem de comunicații - determinarea nevoilor de informații ale participanților la proiect; colectarea și distribuirea informațiilor - procesele de colectare regulată și livrare la timp a informațiilor necesare către participanții la proiect; raportarea progresului proiectului - prelucrarea rezultatelor efective ale stării proiectului, raportul cu analiza planificată și tendință, prognoză; documentarea derulării lucrărilor - colectarea, prelucrarea și organizarea depozitării documentației de proiect.

Planul de comunicare este parte integrantă plan de proiect. Acesta include: un plan de colectare a informațiilor, care definește sursele de informații și metodele de obținere a acestora; planul de distribuție a informațiilor, care definește consumatorii de informații și modalitățile de livrare a acestora; o descriere detaliată a fiecărui document care urmează să fie primit sau transmis, inclusiv formatul, conținutul, nivelul de detaliu și definițiile utilizate; un plan de punere în funcțiune a anumitor tipuri de comunicații; metode de actualizare si imbunatatire a planului de comunicare. Planul de comunicare este formalizat și detaliat în funcție de nevoile proiectului. În cadrul proiectului, este nevoie de diverse tipuri de comunicări: interne și externe; formale și informale; scris și oral; verticală și orizontală. Sistemele de colectare și distribuire a informațiilor ar trebui să răspundă nevoilor diferitelor tipuri de comunicații. În aceste scopuri pot fi utilizate metode automate și neautomatizate de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor.

Microsoft Project este de departe cel mai utilizat sistem de planificare a proiectelor din lume. O caracteristică distinctivă a programului este simplitatea și interfața sa, împrumutate de la produsele din seria Microsoft Office 2000. Dezvoltatorii nu caută să investească algoritmi complecși de planificare a calendarului, a rețelei și a resurselor în pachet. Produsul software asigură schimbul de informații despre proiect între participanții la proiect. Sunt oferite oportunități pentru planificarea unui program de lucru, urmărirea implementării acestuia și analizarea informațiilor despre un portofoliu de proiecte și proiecte individuale. În general, Microsoft Project poate fi recomandat ca instrument de planificare și control al proiectelor mici pentru utilizatorii neprofesioniști de management de proiect și începători.

Cronologie 6.5, producător - Timeline Solutions Corporation.

Produsul software TimeLine 6.5 oferă următoarele caracteristici: implementarea conceptului de planificare multi-proiect, care vă permite să atribuiți dependențe între activitățile proiectului; stocarea informațiilor despre proiecte într-o bază de date unică; algoritmi suficient de puternici pentru lucrul cu resurse, inclusiv redistribuirea și alinierea acestora între proiecte, descrierea calendarelor de resurse.

Proiectul Păianjen, producător - Spider Technologies Group.

Spider Project este o dezvoltare rusă. În același timp, are mai multe caracteristici distinctive care îi permit să concureze cu sistemele occidentale. Aceștia sunt algoritmi puternici pentru programarea utilizării resurselor limitate. Pachetul implementează posibilitatea utilizării resurselor interschimbabile la programarea lucrărilor. Utilizarea pool-urilor de resurse scutește managerul de nevoia de a atribui în mod rigid executanți pentru activitatea proiectului. Este suficient ca el să indice numărul total de resurse necesare pentru producerea muncii și din ce resurse să aleagă această sumă.

O altă caracteristică a pachetului este capacitatea de a utiliza informații de reglementare și de referință - despre productivitatea resurselor pentru anumite tipuri de muncă, consumul de materiale, costul muncii și resurse. Spider Project vă permite să creați și să utilizați orice documente suplimentare de foi de calcul și baze de date în calcule, introduceți formule de calcul. Numărul de indicatori luați în considerare în proiecte nu este limitat. Depășind multe pachete occidentale în ceea ce privește puterea și flexibilitatea funcțiilor individuale, Spider Project, în general, este inferior în domeniul implementării software față de produsele software Professional de la WST Corporation.

plan deschis- un sistem de management al proiectelor în cadrul întreprinderii, care este un instrument profesional de planificare și control multi-proiect. Oferă un set complet de parametri pentru a descrie diferitele caracteristici ale lucrării proiectului. Structurarea datelor de proiect este asigurată prin utilizarea: structura de defalcare a lucrărilor (WBS); structuri de codificare a locurilor de muncă; structura ierarhica resurse (RBS), structura organizatorică a întreprinderii (OBS). Sistemul OpenPlan include trei principale produs software: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop și OpenPlan Enterprise, fiecare dintre ele conceput pentru a rezolva problemele anumitor participanți la proiect: manager de proiect, echipă de proiect, responsabil cu implementarea lucrărilor, subcontractanți, etc. OpenPlan Professional este un instrument de lucru pentru manageri care gestionează proiecte mari și: oferă instrumente puternice pentru planificarea resurselor în modul multi-proiect, inclusiv suport pentru resurse ierarhice și calendare de resurse. Este posibilă planificarea și controlul resurselor alternative și consumabile. Implementarea metodologiei valorii câștigate; permite alocarea de dependențe de toate tipurile cu întârzieri atât în ​​cadrul aceluiași proiect, cât și între proiecte diferite; oferă un instrument flexibil pentru construirea de rapoarte tabelare și grafice. OpenPlan Desktop este o versiune simplificată a OpenPlan Professional și este folosită ca instrument pentru a lucra la proiecte mici sau parte a unui proiect mare. Integrarea cu OpenPlan Professional vă permite: să utilizați șabloane de proiect pregătite în OpenPlan Professional cu coduri CPP, CCO, coduri de locuri de muncă, dicționare de resurse, etc.; oferiți lucrări distribuite cu proiecte. Ambele produse software, OpenPian Desktop și OpenPlan Professional: permit luarea în considerare a riscurilor; să ofere restricții de acces la informațiile despre proiect; lucrul în arhitectura client/server bazată pe DBMS relațional Oracle, Sybase și MSSQL Server; furnizarea de stocare a datelor în diverse formate; publica aceste proiecte pe site-uri web externe (Internet) și interne (Intranet). OpenPlan Enterprise include caracteristicile de bază ale OpenPlan Professional și este integrat cu aplicațiile ERP (Enterprise Resource Management). Acest lucru permite ca datele de proiect să fie distribuite între alte sisteme de informații ale întreprinderii.

Un extras din capitolul A.V. Polkovnikov „Comunicații de proiect” din cartea „Managementul investițiilor” / Ed. ed. V.V. Sheremet. - M.: Liceu, 1998.

Procese de management al comunicațiilor.

Managementul comunicațiilor oferă suport pentru sistemul de comunicare (interacțiuni) între participanții la proiect, transferul de informații de management și raportare care vizează asigurarea atingerii obiectivelor proiectului. Fiecare participant la proiect trebuie să fie pregătit pentru interacțiunea în cadrul proiectului în conformitate cu responsabilitățile sale funcționale. Funcția de gestionare a legăturilor de informații include următoarele procese:

Planificarea sistemului de comunicații- determinarea nevoilor de informații ale participanților la proiect (compunerea informațiilor, termenii și metodele de livrare).

Colectarea și distribuirea informațiilor- procese de colectare regulată și livrare la timp a informațiilor necesare către participanții la proiect.

Evaluați și afișați progresul- prelucrarea rezultatelor efective ale stării lucrării proiectului, corelarea cu analiza planificată și tendință, prognoză.

Documentarea progresului lucrărilor- colectarea, prelucrarea și organizarea stocării documentației oficiale de proiect.

Planificarea sistemului de comunicații.

Pentru a studia nevoile și a descrie structura sistemului de comunicații, sunt necesare de obicei următoarele informații:

Structura logică a organizării proiectului și matricea responsabilităților.

Nevoile de informare ale participanților la proiect.

Structura fizică a distribuției participanților la proiect.

Nevoile de informații externe ale proiectului.

Tehnologiile sau metodele de distribuire a informațiilor între participanții la proiect pot varia semnificativ în funcție de parametrii proiectului și de cerințele sistemului de control. Alegerea tehnologiilor de interacțiune este determinată de:

Gradul de dependență al succesului proiectului de relevanța datelor sau de detaliul descrierii

Disponibilitatea tehnologiei.

Calificarea si pregatirea personalului.

Planul de management al comunicațiilor include:

Un plan de colectare a informațiilor care identifică sursele de informații și metodele de obținere a acestora.

Un plan de distribuție a informațiilor care definește consumatorii de informații și metodele de livrare.

Descrierea detaliată a fiecărui document care urmează să fie primit sau transmis, inclusiv formatul, conținutul, nivelul de detaliu și definițiile utilizate.

Programul și frecvența interacțiunilor.

Metoda de modificare a planului de comunicare.

În funcție de nevoile proiectului, planul de comunicare poate fi mai mult sau mai puțin formalizat, detaliat, sau descris doar în termeni generali. Planul de comunicare este o parte integrantă a planului de proiect.

Evaluați și afișați progresul.

Procesele de colectare și prelucrare a datelor privind rezultatele obținute și costurile reale și afișarea informațiilor privind starea lucrărilor în rapoarte oferă o bază pentru coordonarea activității, planificare operationala si management.

Majoritatea metodelor de programare și planificare discutate în Capitolul 19 implică utilizarea unui computer. În timpul implementării proiectului, managerii trebuie să se ocupe de cantități semnificative de date care pot fi colectate și organizate folosind un computer. În plus, multe instrumente analitice, de exemplu, calculul grafic folosind metoda căii critice, analiza resurselor și a costurilor, implică algoritmi destul de complexi pentru calculul neautomatizat.

În prezent, pe piață există un număr semnificativ de pachete software care automatizează funcțiile de planificare și control. orarul calendaristic efectuarea muncii. Aceste pachete se bazează pe planificarea rețelei și pe metode de analiză a căilor critice. În plus, există pachete specializate pentru planificarea și controlul costurilor proiectului. Pachetele de programare sunt baza pentru creare Sistem informatic management de proiect. Acest software, precum și sarcinile de selectare și utilizare a pachetelor în cadrul sistemului de informații despre proiect, sunt discutate mai detaliat în Secțiunea 20.5.

Colectarea și distribuirea informațiilor.

În cadrul proiectului, este nevoie de diferite tipuri de comunicații:

Intern(în cadrul echipei de proiect) și în extern(cu conducerea companiei, clienți, organizații externe etc.);

Formal(rapoarte, solicitări, întâlniri) și informal(mementouri, discuții);

Scrisși oral ;

verticalși orizontală .

Sisteme de colectare si distributie informațiile ar trebui să răspundă nevoilor diferitelor tipuri de comunicații. În aceste scopuri pot fi utilizate metode automate și neautomatizate de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor.

Metodele manuale includ colectarea și transmiterea datelor pe hârtie, organizarea de întâlniri.

Metodele automate presupun utilizarea tehnologiei computerizate și a mijloacelor moderne de comunicare pentru a îmbunătăți eficiența interacțiunii.

Sprijinul comunicațiilor computerizate se bazează pe utilizarea software-ului lucru de grup- software de grup (groupware) și management electronic de documente. În ultimii ani, această direcție tehnologia Informatiei dezvoltat rapid, ceea ce este asociat cu o creștere a eficienței comunicațiilor. Mai multe detalii despre instrumentele de lucru în grup sunt discutate în secțiunea 20.6.

Documentarea progresului lucrărilor.

Principalele rezultate intermediare ale progresului lucrărilor ar trebui să fie documentate oficial.

Documentarea rezultatelor progresului include:

Colectarea și verificarea datelor finale;

Analiza si concluzii despre gradul de realizare a rezultatelor proiectului si eficacitatea muncii prestate;

Arhivarea rezultatelor pentru utilizare viitoare.

Sisteme de referință pe computer arhive electronice vă permit să automatizați procesele de stocare și indexare a documentelor text și grafice, facilitează foarte mult accesul la informațiile de arhivă.

Managementul comunicațiilor și tehnologia informației.

Deci, majoritatea proceselor de comunicare din cadrul proiectului presupun utilizarea computerelor și comunicațiilor. Mai mult, se poate susține că din momentul înființării și până în prezent, dezvoltarea metodelor de management al proiectelor și aplicarea lor practică a fost determinată în mare măsură de dezvoltarea tehnologiei informației.

Creație și calcul modele matematice, care a stat la baza metodelor de management de proiect, a devenit posibilă doar odată cu apariția computerelor. Cunoscuta metodă a căii critice, care făcea parte din metodologia „planificarea rețelei”, a fost dezvoltată în 1956 ca rezultat al cercetărilor menite să îmbunătățească eficiența utilizării calculator Univac pentru planificarea constructiilor.

Era computerelor mainframe, a software-ului costisitor de management al proiectelor specializate și a experților scumpi care au știut să-l folosească software a continuat până la mijlocul anilor 1980. Utilizare sisteme automatizate managementul proiectelor s-a limitat la organizații și proiecte al căror buget permitea plata de la 500.000 la 1.000.000 USD pentru instalarea sistemelor adecvate și implicarea specialiștilor.

Datorită dezvoltării calculatoare personale, crescând puterea acestora și reducând costurile, precum și odată cu apariția pachetelor de programare ieftine, automatizarea procedurilor de management de proiect a devenit disponibilă pentru o gamă mai largă de organizații.

Dezvoltarea sistemelor de management de proiect pentru calculatoarele personale a trecut, de asemenea, prin mai multe etape. Odată cu creșterea puterii PC-ului, funcționalitatea sistemelor s-a îmbunătățit, capacitățile lor au crescut. Odată cu apariția Windows, introducerea standardelor pentru schimbul de date între sisteme, răspândirea tehnologiilor de rețea, s-au deschis noi oportunități pentru dezvoltarea în continuare a sistemelor de suport pentru procesele de management al proiectelor și utilizarea mai eficientă a acestora.

Implementarea conceptului de sistem integrat de management de proiect distribuit (sau un set de proiecte), colectarea și diseminarea informațiilor relevante în timp real a devenit posibilă datorită tehnologii moderne, care asigură comunicarea între participanții la proiect în rețelele locale și globale. Teoretic, managerii de proiect de astăzi pot primi rapoarte detaliate de proiect și pot emite sarcini fără a părăsi biroul și fără un singur apel telefonic. Astfel, sistemele tradiționale de management de proiect au șansa de a se transforma din sisteme de modelare a proiectelor în sisteme care susțin efectiv procesele de management.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Furnizarea informațiilor necesare părților interesate ale proiectului în conformitate cu planul. Metoda de comunicare. Instrumente electronice de management de proiect. Distribuirea informațiilor conform standardului PMBoK. Rapoarte de performanță, actualizări de active.

rezumat, adăugat 25.02.2013


munca de curs, adăugat 11.11.2014


Cunoașterea principalelor caracteristici ale planificarii timpului proiectului. caracteristici generale Diagramele Gantt. Construirea diagramelor de rețea și evaluarea căii critice a proiectului ca fiind cea mai mare instrument important planificarea timpului. Analiza metodei drumului critic.

prezentare, adaugat 08.07.2013


Comunicarea ca proces de comunicare și transfer de informații de asigurat eficacitate organizationala. Managementul comunicațiilor externe și interne. Direcții de activitate de comunicare. Analiza comunicațiilor SA " Companie petroliera Lukoil.

lucrare de termen, adăugată 26.03.2011


Aspecte teoretice organizarea muncii echipei de proiect. Rezolvarea de catre conducator a problemelor legate de motivatia muncii, conflicte, indeplinire a atributiilor de serviciu, control, responsabilitate, comunicatii, leadership. Gestionarea muncii echipei de proiect.

rezumat, adăugat 23.01.2016


Management modern proiecte: concept, caracteristici, clasificare, structura. Mediu inconjurator ca un set de factori care influenţează proiectul. Sisteme de organizații pentru interacțiunea departamentelor. Analiza participanților la proiectul complexului de petrol și gaze.

lucrare de termen, adăugată 26.01.2014


Elaborarea unui proiect organizatoric de reducere a pretului anumitor categorii de marfuri cu 10% prin reducerea costurilor de productie cu 5% si automatizarea proceselor. Surse de finanțare pentru muncă. Cerințe pentru sistemul proiectat, acceptarea acestuia.

test, adaugat 25.05.2015


Comunicarea intre organizatie si mediul acesteia, intre niveluri si departamente. Formal și informal comunicări interpersonale; retele de comunicatii. Tipuri de informații în întreprindere, management hardware, analiza sistemului informațional intern.

lucrare de termen, adăugată 12.03.2009