Managementul carierei în stat și municipal. Aplicarea experienței mondiale în gestionarea carierei unui funcționar public

INTRODUCERE.____________________________________________________________ 3

1. CARIERĂ - CONCEPTE DE BAZĂ._________________________________________________ 5

1.1 Definirea unei cariere________________________________________________________ 5

1.2 Tipuri de cariere.________________________________________________________________ 8

1.2.1 Pe baza profesionalizării individuale._________________________________________ 8

1.2.2 Conform direcțiilor de deplasare ale salariatului în structura organizației ________________________________ 9

1.3 Clasificare în funcție de caracteristicile cursului procesului de dezvoltare a carierei. zece

1.3.1 După natura fluxului.________________________________________________________________ 10

1.3.2 După gradul de stabilitate, continuitate._________________________________________________ 11

1.3.3 Acolo unde este fezabil.________________________________________________________ 11

1.3.4 După momentul implementării.____________________________________________________________ 11

1.4 Mecanisme de deplasare a proceselor de carieră.______________________________ 13

1.5 Etapele unei cariere.____________________________________________________________ 15

2. ORGANIZAREA CARIEREI.________________________________________________ 18

2.1 Alegerea unei cariere.________________________________________________________ 19

2.2 Planificarea carierei_________________________________________________ 20

2.3 Dezvoltarea carierei.____________________________________________________________ 21

2.4 Plan de dezvoltare a carierei.________________________________________________ 22

2.5 Autogestionarea carierei._____________________________________________ 24

2.6 Stimularea travaliului _______________________________________________________________ 26

2.6.1 O scurtă trecere în revistă a teoriilor motivației._________________________________________________ 27

2.6.2 Probleme de motivare și stimulare a muncii în serviciul public.__________________ 28

2.7 Temeiul legal pentru organizarea carierei _________________________________ 31

3. EXPERIENTA STRAINA.________________________________________________________________ 36

3.1 Statele Unite ale Americii __________________________________________ 36

3.2 Franța._____________________________________________________________ 38

3.3 Japonia.________________________________________________________________ 39

4. CONTEXT._________________________________________________________ 42

5. CERCETARE.____________________________________________________________ 49

CONCLUZIE.________________________________________________________________57

ANEXE________________________________________________________________ 59

ANEXA 1________________________________________________________________ 59

ANEXA 2________________________________________________________________ 60

LISTA LITERATURII UTILIZATE ___________________________________61

INTRODUCERE.

De când Rusia a pornit pe calea transformării democratice, în majoritatea domeniilor activității umane, combinația dintre interesele individului și organizația a ieșit în prim-plan. Acest lucru a afectat și zona serviciu public. Dacă uneori Uniunea Sovietică sistemul de management al personalului era de natură organizatorică și administrativă (administrativă), iar acțiunile unei persoane erau strict reglementate, etapele promovării sale erau dictate de autorități superioare, atunci în prezent principala responsabilitate pentru dezvoltarea cu succes a unei cariere revine l. În lumina acestui fapt, termenul „carieră” a căpătat un sens mai semnificativ, o contur mai clară. Angajații ruși au aflat că procesul de avansare în carieră este supus studiului, previziunii și managementului. S-a deschis oportunitatea de a „face” o carieră.

Consecința acestui fapt a fost o creștere a interesului pentru tema managementului carierei.

Această lucrare este dedicată studiului proceselor de management al carierei în serviciul public.

Partea centrală teza este Capitolul 5, conține studiul autorului, al cărui scop a fost acela de a lua în considerare realitățile procesului de carieră în conditii moderne, atitudinea funcționarilor publici potențiali și reali (studenți SZAGS) față de viitoarele lor cariere, o analiză comparativă a opiniilor lor.

De asemenea, această lucrare introduce cititorul în aparatul conceptual utilizat în descrierea managementului carierei, abordează aspecte legate de problemele de organizare și managementul carierei; cuprinde o prezentare generală a modalităților de gestionare a carierei unui funcționar public utilizate în străinătate; este trecută în revistă istoria dezvoltării sistemului de management al carierei în serviciul public din Rusia.

Scopurile acestei lucrări sunt

· să dea o idee obiectivă a imaginii care s-a dezvoltat în domeniul managementului carierei în serviciul public din Rusia;

· identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organele de stat și funcționarii publici în organizarea managementului carierei.

Cariera (de la fr. Cariera) - avansare cu succes într-un anumit domeniu (public, oficial, științific, profesional).

Alegerea unei cariere este una dintre cele mai importante decizii pe care o persoană le ia în viața sa, deoarece realizările unei persoane într-un anumit domeniu de activitate depind de corespondența dintre personalitatea sa și natura muncii sale, precum și de combinație. a aşteptărilor personale în domeniul carierei personale cu posibilităţile organizaţiei .

Conceptul de carieră de serviciu există într-un sens larg și restrâns.

Într-un sens larg, o carieră este o avansare profesională, creștere profesională, etape ale ascensiunii unui angajat spre profesionalism. Rezultatul unei cariere este profesionalismul ridicat al unui funcționar public, atingerea unui statut profesional recunoscut. Criteriile de profesionalism se pot schimba în timpul activitatea muncii persoană.

În sens restrâns, o carieră este o promovare oficială, realizarea unui anumit statut socialîn activitate profesională deținând o anumită poziție. În acest caz, o carieră este o cale de avansare în carieră aleasă și implementată în mod conștient de către un angajat, urmărind statutul dorit (social, oficial, calificativ), care asigură autoafirmarea profesională și socială a angajatului în conformitate cu nivelul său. de calificare.

Un funcționar public, de regulă, alege și își construiește în mod conștient o carieră atât din punct de vedere profesional, cât și din punct de vedere al locului de muncă.

Componenta esențială a conceptului de carieră este promovarea, adică mersul înainte. În acest sens, o carieră este un proces definit ca trecere, o succesiune de stări ale sistemului.

O astfel de înțelegere a unei cariere se concentrează pe o abordare metodologică adecvată a studiului acesteia. Se bazează pe tendință stiinta moderna studiază evenimente, nu lucruri, procese, nu stări. Societatea și componentele sale sunt considerate ca procese, nu ca o stare statică, ca un flux continuu și nesfârșit de evenimente. O persoană este inclusă în acest flux și este forțată să se miște constant în el, să se adapteze la el, să-și depășească curenții deviați, propria sa schimbare în acest proces și schimbarea componentelor sale. Cu cât mișcarea generală este mai rapidă, cu atât încetinirea este mai periculoasă.

De aici înțelegerea unei cariere ca o promovare activă a unei persoane în stăpânirea și îmbunătățirea modului de viață, asigurând stabilitatea acestuia în flux. viata sociala. Din aceste poziții, o abordare a modelării procesului de carieră și a bazei management strategic Carieră. O carieră este un proces de deplasare pe calea stăpânirii anumitor valori, beneficii recunoscute într-o societate sau organizație. Acestea sunt:

· trepte oficiale, niveluri de ierarhie;

· treptele scării de calificare și categoriile asociate acesteia, diferențierea aptitudinilor și cunoștințelor oamenilor în funcție de nivelul de calificare;

ranguri de statut, reflectând valoarea contribuției angajatului la dezvoltarea organizației (durata serviciului, propuneri raționale etc.), poziția sa în echipă;

niveluri de putere ca grad de influență în organizație (participarea la luarea deciziilor importante, apropierea de management);

niveluri premiu financiar, venituri (nivelul salarial și varietatea prestațiilor sociale).

Astfel, o carieră

acesta este procesul de creștere profesională a unei persoane, creșterea influenței, autorității, statutului său în mediu, exprimat în avansarea sa prin ierarhie, scara de calificare, remunerație, prestigiu.

Complexitatea unei cariere este determinată de condiționalitatea numeroșilor ei factori, în primul rând legate de caracteristicile personalității unui angajat care face o carieră și de mediul în care se dezvoltă cariera (în continuare - mediu de carieră), precum și caracteristicile și nivelul de dezvoltare ale societății în care își desfășoară activitatea persoana și organizația. Pentru un studiu, înțelegere și stăpânire mai completă a mecanismelor de influență asupra naturii unei cariere, este necesar să se țină seama atât de conexiunile complexe ale elementelor constitutive, cât și de complexitatea și caracteristicile acestor elemente în sine.

Complexitatea unei cariere presupune nevoia de a o considera din diverse unghiuri, de a folosi diverse abordări în studiul ei.

Multidimensionalitatea unei cariere se exprimă în plenitudinea ei cu diverse componente. O carieră îmbină domenii de activitate precum îmbunătățirea nivelului de dezvoltare profesională, personală, culturală generală, activități de autoprezentare, autopromovare, formarea, întărirea și menținerea legăturilor necesare care contribuie la remarcarea unei creșteri interne reale, apreciat pe drept în rândul angajatului și reflectat sub forma creșterii externe (promovare, salarii). O dezvoltare a carierei cu drepturi depline este imposibilă fără asistența unui mediu de carieră menit să ofere conditiile necesare pentru creşterea şi realizarea potenţialului în creştere al individului.

Cariera este un fenomen dinamic, un proces în continuă schimbare și dezvoltare și trebuie considerată ca o succesiune de etape în timp.

Versatilitatea și complexitatea fenomenului de carieră se reflectă și în diversitatea tipurilor sale, în diversitatea abordărilor sale asupra tipologiei sale. Pentru clasificarea tipurilor de carieră, pot fi distinse multe baze, semne, criterii diferite (vezi Anexa 1).

Din punct de vedere al profesionalizării individuale, se poate distinge profesional și oficial (intraorganizațional) Carieră.

Pentru profesional cariera se caracterizează prin predominanța specializării profesionale în activitatea de muncă a unei persoane, munca în principal într-un domeniu profesional, realizarea și recunoașterea de către comunitatea profesională a rezultatelor muncii sale, autoritatea într-un anumit tip de activitate profesională. De regulă, cariera profesională a unei persoane se dezvoltă într-o organizație și adesea se întâmplă asta realizări profesionale să creeze premisele pentru formarea unei cariere intra-organizaționale sau a unei cariere oficiale într-o organizație.

Descrierea postului o carieră reflectă o schimbare a statutului predominant oficial al unui funcționar public, a rolului său social, a gradului și spațiului de autoritate oficială în organizație. Aceasta este o mișcare, atât pe verticală, cât și pe orizontală, a structurii postului din organizație.

În conformitate cu direcțiile de mișcare a unui angajat în structura organizației, există următoarele tipuri de cariere:

· O carieră verticală presupune o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale. Cel mai adesea, o carieră este identificată cu această specie.

Cariera orizontală este deplasarea unui angajat într-un alt domeniu funcțional de activitate sau îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizatorică (îndeplinește rolul de șef al unei persoane temporare). grup țintă si etc.). De asemenea, o cariera orizontala este o cariera de specialist.Setul de posturi corespunzator acestui tip de cariera se numeste paralel. scara cariereiși subliniază alternativitatea acesteia față de scara carierei. Un angajat dobândește statutul de specialist înalt calificat, îndeplinește sarcini din ce în ce mai responsabile, se bucură de încrederea și respectul colegilor și superiorilor și are un nivel de salarizare mai ridicat.

· Sub cariera centripetă înțelegeți mișcarea către conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care anterior îi erau inaccesibile, întâlniri atât de natură formală, cât și informală; obținerea accesului la surse informale de informații, apeluri confidențiale, sarcini individuale importante ale managementului.

· o carieră de putere este asociată fie cu o creștere formală a influenței în organizație prin mutarea în ierarhia managerială, fie cu o creștere a autorității informale a angajatului în organizație;

Cariera de calificare presupune creștere profesională, mișcare pe scara tarifară a unei anumite profesii;

statutul de carieră este o creștere a statutului unui angajat într-o organizație, exprimată fie prin atribuirea următorului rang pentru vechime în muncă, fie un titlu onorific pentru o contribuție remarcabilă la dezvoltarea companiei;

Cariera monetară reprezintă o creștere a nivelului de remunerare a unui angajat și anume: nivelul de remunerare, volumul și calitatea beneficiilor sociale oferite.

Tipul de proces oferă informații despre apariția, direcția și organizarea sa internă, conexiunile sale externe, interacțiunile și tranzițiile reciproce în raport cu alte procese. Pe stadiul inițial Pentru a studia modelul unui proces de carieră, este recomandabil să-l tipificați, reflectând direcția și succesiunea nivelului de activitate vitală a unei persoane în formă.

După natura fluxului, se disting următoarele tipuri de procese:

Cu un tip liniar, dezvoltarea are loc uniform și continuu;

Tipul neliniar caracterizează mișcarea, care se realizează prin sărituri sau străpungeri;

Uneori există o asemănare a proceselor, dar în același timp ele diferă prin nivelul de complexitate, în acest caz putem spune că procesul se dezvoltă în spirală.

Ca caz special al acestor tipuri, se distinge stagnarea (stagnarea), stadiul absenței oricăror schimbări semnificative într-o carieră.

După gradul de stabilitate şi continuitate. împărțirea unei cariere în stabilă și instabilă, intermitentă și continuă este justificată.

Acolo unde este posibil, următoarea clasificare a carierelor este adecvată:

· potenţial o carieră este un drum de muncă și de viață construit personal de către o persoană pe baza planurilor, nevoilor, abilităților, obiectivelor sale. Poate influența acțiunile, comportamentul unei persoane, poate fi implementat integral, parțial sau deloc implementat.

· real o carieră este ceva pe care o persoană a reușit să-l realizeze într-o anumită perioadă de timp, într-un anumit tip de activitate, într-o anumită organizație.

Iată câteva dintre tipurile de cariere până la momentul implementării lor:

· Normal Cariera este promovarea treptată a unei persoane la vârful ierarhiei postului în conformitate cu experiența sa profesională în continuă dezvoltare. Limita acestei dezvoltări a postului este determinată de nivelul incompetenței sale profesionale. Durata unei cariere este în medie egală cu durata activității active de muncă a unei persoane (aproximativ 40 de ani).

· de mare viteză o carieră caracterizează o promovare rapidă, dar totuși consistentă pe verticala structurii organizaționale. Din punct de vedere al timpului, această carieră este de două până la trei ori mai mică decât durata unei cariere normale. Acestea sunt, de regulă, carierele unor personalități talentate, remarcabile. Dacă pentru o carieră normală durata medie a mandatului este de 3-5 ani, atunci pentru una de mare viteză este de 1-3 ani.

· « Aeropurtat» carieră - înlocuirea spontană, de regulă, a funcţiilor de conducere în structura organizatorică. Necesitatea și durata șederii într-o poziție ocupată se datorează diferitelor motive: necesitatea de a oferi asistență practică și de a întări conducerea organizației, necesitatea de a indica trecerea unei poziții pentru o anumită persoană și altele. Oamenii cu o astfel de carieră sunt întotdeauna gata să ocupe orice poziție și să urmeze instrucțiunile prescrise. Pentru reprezentanții unei astfel de cariere, nu procesul de a face ceva este important, ci faptul de a ocupa un post, deoarece diferă nu prin profesionalism, ci doar prin capacitatea de a fi prezenți la post.

· o carieră tipică - atingerea culmilor profesionalismului, recunoașterea în comunitatea profesională, ocuparea celui mai înalt statut oficial în structura organizatorică este asociată cu reproducerea întregului ciclu al vieții profesionale a unei persoane și o schimbare consistentă a statutului oficial în organizație.

Forma ideală a procesului de carieră este dezvoltarea sa ascendentă. Aceasta - progresivă tip de proces de carieră. Fiecare etapă ulterioară de schimbare în ea diferă de cea anterioară printr-un nivel mai înalt de abilități și posibilități de activitate a vieții. Încorporează rezultatele anterioare și pregătește necesitatea unei etape ulterioare. Schimbările care apar în acest caz sunt ireversibile, deoarece fiecare acțiune are consecințe care merg în viitor, cunoștințele și experiența dobândite se acumulează.

În plus, tipologia carierei poate fi aplicată pe baza apartenenței la o anumită ramură de activitate profesională, o anumită profesie.

Mecanism - este coeziunea care determină posibilitatea de mişcare. Legătura începută în procesul de carieră este modul de dezvoltare de activitate, realizând, pe de o parte, interesele individului, iar pe de altă parte, interesele organizației. O persoană dobândește informațiile necesare, dobândește abilități. Beneficiile succesului acestei dezvoltări fac obiectul unei cariere. Ele depind de modul de activitate, care este determinat de obiectivele carierei, de mijloacele și acțiunile oamenilor pentru atingerea scopurilor, precum și de scopurile obiective care determină dezvoltarea acesteia.

Cariera unui angajat este influențată în primul rând de factori interni- motive, nivelul revendicărilor, stima de sine, starea de sănătate. Cu cât un angajat este mai matur ca profesionist și ca persoană, cu atât mai mare este rolul factorilor interni în cariera sa.

Cariera unui funcţionar public este influenţată de factori externi- sfera socială, tipul de organizare, precum și cazul. Uneori, situația actuală obligă un angajat să se ridice la nivelul de incompetență, atunci când cariera de muncă este înaintea creșterii profesionale a unui specialist.

Având în vedere influența ambiguă a mediului asupra carierei unui angajat individual, trebuie avut în vedere faptul că angajatul însuși trebuie să aleagă criteriile de evaluare a creșterii sale profesionale și să-și compare autoevaluarea cu opiniile și aprecierile colegilor săi.

Orice proces de carieră este afectat de forțele care îl încetinesc. Rezultatul unui astfel de impact este o dezvoltare lentă a procesului, oprirea acestuia, schimbarea direcției, recesiuni etc. concentrarea factorilor care determină aceste denivelări în anumite zone de trafic în anumite condiții dau naștere unei crize de carieră care afectează viitorul unei persoane și sistem social. Acești factori sunt destul de numeroși și multidirecționali, iar combinația lor este și mai diversă, ceea ce nu permite clasificarea lor clară.

După natura impactului, se disting factorii izolareși rezistenţă. Caracteristicile lor sunt strâns legate de o altă bază de grupare - în raport cu sursa de formare (individuală și de mediu). Factorii de restricție sunt de origine individuală și sunt determinați de lipsa resurselor interne și de modul în care acestea sunt mobilizate (nivel scăzut de nevoi, slăbiciune a motivelor, lipsă de cunoștințe și experiență, boală etc.). Forțele de rezistență sunt alimentate în principal dintr-o sursă externă - mediul de activitate. Ele pot fi un răspuns la activitatea de carieră, pot fi cauzate de un dezechilibru în sistemul de interese al unui individ și al unei organizații, pot fi o consecință a severității concurenței în carieră, a rigidității ordinii de promovare și a obstacolelor arbitrare.

În funcție de natura originii, factorii inhibitori sunt împărțiți în fizic, psihologic, social și ideal .

În funcție de timpul de acțiune, factorii de descurajare și rezistență pot fi împărțiți în Pe termen scurt , stabil si permanent.

Factorii inhibitori pot avea un efect amestecat tip. De exemplu, urcușuri și coborâșuri ciclice ale activității.

Consecințele acțiunii factorilor inhibitori pot fi acute (de exemplu, o criză de carieră), lente (de exemplu, o criză de carieră din cauza abaterilor din etapa profesională inițială).

În cursul unei cariere, o persoană trece prin diferite etape, etape interdependente:

La întâlnirea cu un nou angajat, este de dorit să se identifice stadiul carierei în care acesta acest moment situat. Acest lucru va ajuta la clarificarea obiectivelor activității profesionale, a gradului de dinamism și, cel mai important, a specificului motivației individuale.

Etapele carierei:

1. Etapa preliminară - cuprinde perioada de vârstă până la 25 de ani și se caracterizează prin pregătirea pentru muncă, precum și alegerea domeniului de activitate. Caracteristici ale motivației (după Maslow) - siguranță, recunoaștere socială;

2. Etapa de formare – durează până la 30 de ani și se caracterizează prin dezvoltarea muncii, dezvoltarea competențelor profesionale. Caracteristici ale motivației (după Maslow) - recunoaștere socială, independență;

3. Etapa de promovare – durează până la 45 de ani și se caracterizează prin dezvoltare profesională. Caracteristici ale motivației (după Maslow) - recunoaștere socială, auto-realizare;

4. Etapa de finalizare – se desfășoară după 60 de ani și constă în pregătirea pentru trecerea la pensionare, găsirea și pregătirea propriului înlocuitor. Caracteristici ale motivației (după Maslow) - păstrarea recunoașterii sociale;

5. Etapa de pensionare - după 65 de ani - angajarea în alte activități. Caracteristici ale motivației (după Maslow) - căutarea autoexprimarii într-un nou domeniu de activitate.

Cel mai productiv pentru creșterea umană este etapa muncii stabile. Această perioadă este caracterizată de eforturi de consolidare a rezultatelor trecute, implică noi promoții. Perioada este creativă, deoarece multe nevoi psihologice și materiale sunt satisfăcute.

Conceptul de stadiu al carierei este fundamental pentru gestionarea dezvoltării carierei în serviciul public. Șefii organelor de serviciu public sunt obligați să țină cont de acest lucru și să se străduiască să lucreze diferențiat la problemele de avansare în carieră a salariaților. Activitatea de muncă nu este doar un mijloc de autorealizare, ci și un mijloc de subzistență, prin urmare, atunci când alegeți o profesie, trebuie să țineți cont de nivelul de remunerare, de valoarea sa de piață. Nivelul relativ scăzut al salariilor din sistemul serviciului public duce la o ieșire a specialiștilor cei mai dotați, care progresează rapid.

În legătură cu adoptarea legii „Cu privire la fundamentele serviciului public în Federația Rusă» profesia de funcționar public a primit recunoaștere oficială. Profesia de funcționar public este înțeleasă ca un ansamblu de cunoștințe, aptitudini și abilități, precum și de afaceri, personale, psihologice și calități morale persoană, permițându-i să performeze cu succes functiile muncii anumite posturi în serviciul public. În cadrul acestei profesii (ca ocupație, industrie a muncii) există numeroase specialități și specializări, a căror deținere necesită un anumit nivel de aptitudini și cunoștințe - calificări.

Profesia de funcționar public este una dintre cele mai importante din punct de vedere social, cele mai dificile, necesitând mult timp și bani pentru pregătire, iar de la o persoană nu numai calități de serviciu și profesionale, ci și morale.

Asigurarea cu succes a serviciului public cu personal înalt calificat necesită o nouă abordare a problemei pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a acestora.

Experiența de promovare în carieră a personalului din sistemul de serviciu public din majoritatea țărilor arată că principalul criteriu de promovare îl reprezintă calificările profesionale, rezultatele implementării sale practice și experiența de muncă.

Scopul acestui capitol este de a privi în detaliu procesul carierei, de la alegerea unei cariere până la etapa de finalizare.

Poate cea mai importantă decizie pe care o ia o persoană în viață este alegerea unei cariere.

John Holland a propus și a cercetat teoria alegerii carierei. El crede că această alegere este o expresie a personalității. De asemenea, crede că realizările unei persoane într-o formă sau alta de carieră depind de corespondența dintre personalitatea sa și mediul de lucru.

Holland crede că fiecare persoană, într-o oarecare măsură, aparține unuia dintre cele 6 tipuri de personalitate:

1. realist - această persoană care preferă activități legate de manipularea uneltelor și mecanismelor - mașinist;

2. cercetare - o astfel de persoană preferă să fie un analist, curios, metodic și precis;

3. artistic - aceasta este o persoană expresivă, nonconformistă, originală, concentrată spre interior;

4. Social – acestei persoane îi place să lucreze împreună și să-i ajute pe ceilalți, evită intenționat activitățile sistematice, inclusiv mecanice – consilier școlar;

5. Antreprenorial – o persoană iubește activitățile care îi permit să-i influențeze pe alții pentru a-și atinge obiectivele – un avocat;

6. Convențional - iubește manipularea sistematică a datelor, înregistrărilor, reproducerea materialelor - un contabil.

În ciuda faptului că, conform acestui concept, unul dintre tipuri domină întotdeauna, o persoană se poate adapta la condiții folosind strategii de două sau mai multe tipuri.

Tip P -„om - natură”, dacă principalul obiect al muncii este plantele, animalele, microorganismele.

Tip T -„om – tehnologie”, dacă obiectul principal al muncii sunt sistemele tehnice, obiectele materiale, materialele, tipurile de energie.

Tip H -„om – om”, dacă subiectul principal al muncii sunt oamenii, grupurile, colectivele, comunitățile de oameni.

Tip Z -„o persoană este un semn”, dacă subiectul principal al muncii sunt semnele convenționale, numerele, codurile, limbajele naturale sau artificiale.

Tip X -„o persoană este o imagine artistică” – când subiectul cheie al muncii sunt imaginile artistice, condițiile pentru construcția lor.

Suprapunând cele două tipologii prezentate asupra structurii de management al carierei funcționarilor publici, putem concluziona că la selectarea personalului pentru sistemul de funcționare publică este necesar, în primul rând, să ne concentrăm pe solicitanții care gravitează spre tipul de personalitate social/antreprenorial ( după J. Holland) și „tipul H” ( după E. Klimov).

Planificarea carierei constă în definirea obiectivelor de dezvoltare a carierei şi a căilor care duc la realizarea acestora. Modalitățile de atingere a obiectivelor de dezvoltare sunt o succesiune de posturi în care trebuie să lucrezi înainte de a ocupa postul țintă, precum și un set de fonduri necesare pentru a dobândi calificările necesare - cursuri în formare profesională, stagii etc.

Aceasta este o comparație a potențialelor capacități, abilități și obiective ale unei persoane, cu cerințele organizației, strategiei și planurilor de dezvoltare, exprimate într-o comparație a programului de creștere profesională și de locuri de muncă.

Pentru a optimiza sistemul de management, fiecare funcționar public ar trebui să fie inclus în schema de promovare în carieră. Această schemă poate fi întocmită pentru următorii 3-5 ani de la data numirii.

dezvoltarea carierei numite acțiunile pe care angajatul le întreprinde pentru a-și implementa planul.

Planificarea și gestionarea dezvoltării carierei necesită eforturi suplimentare din partea angajatului și a autorității, inclusiv:

oferind angajatului oportunități de dezvoltare profesională, oferind mai mult nivel inalt viata lui;

o definire mai clară a perspectivelor profesionale personale ale angajatului;

posibilitatea pregătirii intenționate pentru activitatea profesională viitoare;

Îmbunătățirea competitivității salariatului pe piața muncii.

Responsabilitatea principală pentru planificarea și dezvoltarea propriei cariere revine angajatului. Șeful autorității și conducerii acționează ca mentor sau sponsor al angajatului. Sprijinul său este necesar pentru dezvoltarea cu succes a carierei, deoarece gestionează resursele, gestionează procesul de organizare a tuturor activităților colectiv de muncă. Departamentul de personal, serviciile de management al personalului joacă rolul de consultanți și organizatori ai procesului de dezvoltare a carierei angajaților. Ei caută să rezolve două probleme principale:

Să formeze interesul angajaților pentru dezvoltarea carierei;

· oferiți-le instrumentele pentru a începe să-și gestioneze propria carieră.

Următorul pas este elaborarea unui plan de dezvoltare a carierei.

Plan de carieră - un document care prezintă o opțiune dezvoltare profesionalăși deplasarea oficială a unui funcționar public în organizație. Planul cuprinde de obicei etapele de dezvoltare profesională a unui funcționar public și denumirile posturilor în care se pot desfășura stagii și posturi temporare, precum și numirea și activitățile de dezvoltare profesională necesare pentru aceasta.

Angajatul trebuie să-și determine interesele profesionale și metodele de implementare a acestora, adică poziția pe care și-ar dori să o ocupe. În același timp, este necesar să se compare capacitățile angajatului și cerințele sale pentru pozițiile de interes și să se determine dacă acest plan de dezvoltare a carierei este realist. În această etapă, angajatul are nevoie de următoarea asistență.

· consiliere;

testare specială pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale angajatului, potențialele capacități intelectuale ale acestuia.

Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde, în primul rând, de angajatul însuși. Este necesar să se implementeze cu strictețe întregul set de instrumente care asigură implementarea cu succes a planului:

Cea mai importantă condiție prealabilă pentru avansarea în carieră este finalizarea cu succes a atributii oficiale; cazurile de promovare a angajaților care nu fac față sarcinilor lor sunt extrem de rare;

Angajatul nu trebuie doar să folosească toate mijloacele disponibile de dezvoltare profesională, ci și să demonstreze abilități, cunoștințe și maturitate nou dobândite;

· implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în mare măsură de un parteneriat eficient cu managerul, deoarece acesta este cel care evaluează munca angajatului în funcția sa și potențialul său, decide promovarea și dispune de resursele necesare dezvoltării a unui funcționar public;

Pentru promovarea cu succes a unui angajat, organizația trebuie să fie conștientă de realizările și oportunitățile sale. Acest lucru se realizează prin discursuri, prezentări, rapoarte etc.

Un plan de carieră poate fi pe termen scurt, mediu și lung.

Când planificați o carieră, este important să luați în considerare momentul sau etapele mandatului.

Planul de cariera este intocmit tinand cont de faptul ca momentul optim pentru ca un specialist sa ramana intr-un post poate fi in 4-5 ani. În această perioadă, o persoană trece prin mai multe etape, care este ilustrată în Anexa 1.

După această perioadă, o persoană își poate pierde interesul pentru dezvoltarea sa profesională, ceea ce duce la o scădere a productivității muncii.

Auto-organizarea angajaților joacă un rol important în managementul carierei.

Pentru dezvoltarea de succes a carierei este importantă nu numai munca de succes a organelor de conducere, ci și inițiativa personală a angajatului. Cunoașterea interesului, abilitățile și capacitățile tale este punctul de plecare într-o carieră. Întărirea lui necesită răspunsuri la câteva întrebări fundamentale:

· Cum să vă organizați resursele?

· Cum să le investim astfel încât să aducă cel mai mare profit organizațional și să dezvolte avansarea în carieră?

· Ce mecanisme și când să se utilizeze pentru a asigura o promovare durabilă?

Aceste întrebări conțin esența orientării în carieră.

Din păcate, nivelul de autogestionare a carierei în rândul funcționarilor publici ruși moderni lasă mult de dorit. În sprijinul acestui lucru, voi da un exemplu de studiu al proceselor de carieră în serviciul public în septembrie-octombrie 1996.

În timpul studiului, 740 de funcționari publici au fost intervievați în opt regiuni ale țării și în șapte agenții guvernamentale federale. Rezultatele au arătat incertitudine în răspunsurile angajaților la multe întrebări despre cariera lor. Astfel, fiecărei a treia persoană i-a fost greu să răspundă la întrebarea „ți-ar plăcea să ajungeți într-o poziție superioară?”. Același număr nu a putut determina dacă și-au atins obiectivele de carieră. 57% dintre respondenți nu cunosc părerea liderilor lor despre posibilitatea de avansare în carieră. Aceste date indică faptul că obiectivele de carieră ale unei proporții semnificative de angajați nu sunt definite și, prin urmare, succesul lor în carieră poate fi pus sub semnul întrebării. Un alt rezultat face să se întrebe: fiecare al cincilea respondent recunoaște că nu este interesat de o carieră de serviciu, adică nu își stabilește deloc un obiectiv de carieră. .

Răspunsurile la întrebarea „de ce te-ai ghidat când ai intrat în serviciul public?” sunt demne de interes. Aproape 50% au remarcat dorința de a avea garanția unui loc de muncă permanent, o treime - dorința de a se realiza în management, 13% - de a oferi perspective pentru creștere în continuare, mulți se străduiesc să ocupe un loc demn în societate, să obțină bunăstare materială.

Astfel, putem concluziona că majoritatea funcționarilor publici au doar un scop oficial. Cu toate acestea, lipsa unui obiectiv de carieră îi împiedică să-l realizeze.

Rezumând experiența diferiților cercetători, putem identifica șase principii pentru stabilirea unui obiectiv de carieră.

1. atractivitatea. Alegerea unui obiectiv de carieră este adesea asociată cu prestigiul. Această condiție trebuie luată în considerare, dar această prevedere trebuie să fie atractivă și individual. În acest sens, trebuie să corespundă intereselor personale, valorilor, ideilor. Această alegere a scopului ajută să te lași dus de el și, prin urmare, este mai ușor să depășești dificultățile „muncii aspre” în deplasarea către el.

2. Realitate. Cele mai realiste obiective sunt avansarea profesională și dezvoltarea abilităților de a ocupa cea mai apropiată poziție în ierarhia organizațională.

3. Afinitate constantă. Raza țintei risipește aspirațiile. Împărțirea mișcării în etape concentrează eforturile. Stabilirea consecventă a obiectivelor aduce obiectivul final mai aproape.

4. progresivă și consecventă. Fiecare dintre obiectivele secundare ulterioare ar trebui să implice construirea de capacități și capacități. Dacă scopul este atins în grabă, fără a asigura disponibilitatea de a stăpâni o nouă poziție, procesul de carieră își pierde stabilitatea.

5. Capacitatea de a ajusta obiectivul. În procesul de promovare, motivele lui se pot schimba. Îndreptarea către obiectiv, concentrându-se strict pe materialele sursă, este inhibarea procesului de carieră.

6. Abilitatea de a evalua performanța. Scopul ar trebui să fie formalizat și să includă criterii de evaluare a realizării sale. Corelarea rezultatelor obținute cu scopul stabilit anterior stă la baza evaluării eficacității și a planificării ulterioare a dezvoltării carierei.

Cel mai important factor în managementul oricărei cariere (inclusiv funcționarii publici) este stimularea muncii.

Acest termen se referă la crearea unor premise materiale și morale pentru munca eficientă și de înaltă calitate a unui angajat.

Prin ei înșiși, acești factori nu stimulează activitatea de muncă, dar creează un mediu favorabil pentru o muncă eficientă. Implementarea lor depinde în primul rând de angajatul însuși, de nevoile acestuia și de gradul de satisfacție al acestora, de dezvoltarea mediului motivațional de către acesta.

Problemele de motivație au fost abordate în diverse moduri atât în literatura națională, cât și în cea străină.

Următoarele teorii ale motivației au câștigat cea mai mare popularitate:

· teoria clasică a lui F. Taylor;

A. Teoria lui Maslow;

Teoria lui F. Herzberg;

Teoria lui D. McClelland;

· Teoria relaţiilor umane a lui R. Likert;

B. Teoria condiționării lui Skinner;

teoria preferinței-așteptări a lui Vroom;

· model de justiție de L. Porter și E. Lawler.

Teoria clasică a lui Taylor vede motivația muncii în a permite oamenilor să câștige mai mult atunci când produc mai multe produse.

O teorie mai profundă a motivației a fost creată de A. Maslow. Conform teoriei sale, munca extrem de eficientă a unui angajat este stimulată de dorința acestuia de a-și satisface nevoile, care au structura ierarhicași poate fi ordonat pe măsură ce importanța pentru o persoană crește (fiziologic - siguranță - social - autorealizare).

Modelul lui Herzberg este că principalul stimulent pentru muncă este conținutul acestuia, care încurajează angajatul la dezvoltarea și îmbunătățirea profesională. Acest lucru vă permite să ocupați o poziție mai înaltă în viitor, să primiți puteri suplimentare etc.

D. McCleland a identificat în teoria sa trei nevoi: dorința de putere, succes și implicare.

Teoria relațiilor umane a lui Likert se bazează pe cele trei nevoi cele mai înalte ale ierarhiei lui Maslow. Teoria spune că motivația operează în principal în satisfacerea nevoilor de nivel inferior.

Teoria lui Skinner se bazează pe ceea ce mediul face o persoană.

El crede că orice comportament poate fi explicat dacă se cunosc stimulentele care l-au dat naștere.

Teoria lui Vroom descrie modul în care două variabile (preferința și așteptarea) se influențează reciproc pentru a determina motivația. Preferința se referă la multiplele rezultate pe care lucrătorii le pot obține în orice activitate dată. Printre rezultatele alternative se numără cele care promit angajatului ceea ce își dorește. A doua jumătate a formulei implică așteptarea că rezultatul dorit va avea loc, indiferent cât de puternice sunt dorințele angajatului. Raportul dintre acești factori determină motivația.

Teoria lui Vroom a fost dezvoltată în teoria lui Porter și Lawler. Potrivit acesteia, menținerea activității depinde de satisfacția angajatului, iar satisfacția este determinată de cât de aproape este remunerația primită efectiv de cea pe care angajatul o consideră meritată.

Atunci când folosiți această sau acea teorie, este necesar să știți care sunt motivele după care se ghidează acest sau acel angajat atunci când intră în serviciu.

Studiile efectuate de Academia Rusă de Funcție Publică au arătat că 40-60% dintre funcționarii publici chestionați sunt ghidați în activitățile lor zilnice de interesele naționale și doar 4-10% - de interesele personale. În același timp, cu cât experiența este mai lungă, cu atât este mai mare orientarea către interesele publice. Sondajul a mai arătat că predominanța interesului public crește odată cu vârsta angajatului.

Acest lucru ne permite să concluzionam că, pentru funcționarii publici ruși, semnificația socială are o prioritate foarte mare în motivare.

În Rusia, sistemul de serviciu public, inclusiv sistemul de dezvoltare profesională, tocmai iese la iveală. Factorul stimulator în îmbunătățirea dezvoltării profesionale este, în primul rând, cerințele Legii federale „Cu privire la elementele fundamentale ale funcției publice din Federația Rusă” pentru cetățenii care solicită o funcție publică. Astfel, învățământul profesional superior la specialitatea „Administrație publică” este asigurat pentru funcțiile de conducere și de conducere de conducere.

Un factor stimulant este participarea unui funcționar public la concursul pentru pozitie vacantaîn conformitate cu Regulamentul concursului (aprobat prin Decretul președintelui Federației Ruse din 29 aprilie 1996 nr. 604).

Un rol important în stimularea muncii este procedura de atribuire și menținere a categoriilor de calificare funcționarilor publici federali (Regulament aprobat de Președintele Federației Ruse din 22 aprilie 1996). De asemenea, prevede promovarea examenului de stat de calificare sau a atestarii la atribuirea următoarelor trepte de calificare.

Unul dintre principalele stimulente pentru dezvoltarea profesională a personalului este remunerarea, care este sursa satisfacerii majorității nevoilor (conform lui Maslow). În condițiile noastre, remunerația este un stimulent atât pentru îmbunătățirea eficienței muncii, cât și pentru dezvoltarea profesională.

Având în vedere acest lucru, Ministerul Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse intenționează să adopte o lege privind salarizarea funcționarilor publici federali.

Rezumând cele de mai sus, se poate observa că principalii factori stimulatori reflectați în actele juridice de reglementare sunt următorii:

selecție competitivă pentru admiterea în funcția publică;

· recrutare competitivă pentru un post public vacant;

atribuirea categoriilor de calificare funcționarilor publici federali;

· Stabilirea indemnizaţiilor pentru salariile oficiale pentru categoria de calificare, precum și sporuri în funcție de rezultatele muncii;

· Disponibilitatea unui sistem de instituții de învățământ de profil corespunzător.

Experiența străină în stimularea dezvoltării profesionale oferă un sistem de susținere a carierei unui funcționar public, de la angajare până la concediere. Această abordare permite angajatului să vadă perspectiva de muncă, care, la rândul său, îi va oferi încredere și dorința de a-și îmbunătăți. nivel profesional.

Un alt factor stimulant este sistemul de angajare pe viață. Este cel mai clar reprezentat în serviciul public al Japoniei. O discuție mai detaliată a acestui sistem este dată în capitol 3.3.

Cel mai important factor în dezvoltarea profesională a personalului sunt cei mai mulți diferite forme stimularea muncii, condiţiile, conţinutul şi plata acesteia. Un angajat este interesat doar de dezvoltarea sa profesională, de dezvoltarea profesională continuă, atunci când vede că această muncă îi corespunde intereselor, este plătit corespunzător eforturilor sale și ajută la satisfacerea unui număr maxim de nevoi.

Este necesar să se stimuleze nu numai munca în sine, ci și faptul de a obține o specialitate în profilul activității cuiva.

Trecerea serviciului public de către angajați, promovarea lor profesională și de serviciu. Influența reglementării asupra acesteia este, pe de o parte, statul de drept, iar pe de altă parte, un set de factori organizatorici care vizează implementarea cerințelor legislației în serviciul public.

Relațiile de serviciu în serviciul public sunt reglementate de diverse ramuri de drept: internațional, constituțional, de muncă, administrativ, financiar etc.

Ideile fundamentale în domeniul drepturilor omului sunt expuse în Declarația Universală a Drepturilor Omului, aprobată de Adunarea Generală a ONU în decembrie 1948. Alte drepturi includ următoarele. „Orice persoană are dreptul de acces egal la serviciul public în țara sa. Pe baza acestui document, Sovietul Suprem al RSFSR a aprobat Declarația drepturilor omului și cetățeanului (22 noiembrie 1991). Potrivit acestei Declarații, cetățenii ruși au „un drept egal de acces la orice posturi în organele de stat în conformitate cu pregătirea lor profesională și fără nicio discriminare. Cerințele pentru un candidat la funcția de funcționar public sunt determinate numai de natura atribuțiilor postului.

Dreptul cetățenilor la acces egal la serviciul public nu este ocolit în Constituția Rusiei. Constituția reglementează, de asemenea, dreptul rușilor de a dispune de abilitățile lor de a munci: de a alege tipul de activitate și profesie, de a primi educație în instituțiile de învățământ de stat și municipale.

În domeniul funcției publice, prevederile legale enumerate sunt precizate în legi adoptate, decrete ale președintelui, rezoluții ale Guvernului Federației Ruse. Dintre acestea este necesar să se evidențieze: legea federală„Cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse” (adoptat de Duma de Stat la 05 iulie 1995); Decretele Președintelui „Cu privire la registrul funcționarilor publici” (nr. 33 din 11 ianuarie 1995) și „Cu privire la pregătirea avansată și recalificarea funcționarilor publici federali” (din 23 august 1994).

În lumina subiectului acestei lucrări, legea „Cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse” pare a fi cea mai semnificativă. Printre altele, reflectă o abordare în carieră a serviciului public.

Modalităţile de selecţie a persoanelor pentru funcţii publice sunt decisive în admiterea în funcţia publică. În trecut, un sistem de interviuri cu candidații și numirea corespunzătoare într-un post era practicat la discreția șefului. Legea oferă o abordare mai progresivă a selecției. Acesta reglementează competitiv sistem de selecție a personalului pentru funcții guvernamentale. Acest lucru evită părtinirea în evaluarea solicitanților.

Legislația rusă definește două tipuri de competiții: concursuri de documenteși concursuri bazate pe teste. Primul tip este efectuat pentru a ocupa posturile vacante în funcții de conducere, al doilea - pentru conducere, șef, funcții de conducere.

Concurs de documente se desfășoară în cadrul organelor de stat, atât angajații instituției în care se desfășoară concursul, cât și persoanele din exterior au dreptul de a participa la acestea. Concurs-test condus de comisia de stat de concurenţă. Include ocuparea într-o funcție publică specifică pentru anumită perioadă(pentru cetăţenii nou recrutaţi în funcţia publică, precum şi la transferul dintr-o altă specializare - 3-6 luni). Testul permite unui angajat să-și dezvăluie calitățile profesionale, să-și demonstreze conformitatea cu funcția sa.

Conform legislației ruse, testul se încheie cu un examen de calificare, al cărui scop este de a determina calitățile profesionale, de afaceri și personale ale unui candidat pentru o poziție. Rezultatul examenului poate fi o numire într-o funcție aparținând uneia dintre cele cinci grupe de funcții publice din serviciul public. Structura ierarhică a posturilor include: junior, senior, conducere, șef. Numele lor specifice sunt determinate pentru fiecare tip de serviciu de Registrul funcțiilor publice ale funcționarilor publici federali (aprobat prin Decretul președintelui Federației Ruse din 03 septembrie 1995 nr. 981). Aceste poziții reprezintă pași în carieră pentru angajați.

În plus, conform rezultatelor examenului de stat de calificare, funcționarilor publici li se atribuie categorii de calificare corespunzătoare anumitor grupe de posturi. Aceasta determină trecerea unei cariere de calificare profesională.

Procedura de atribuire a categoriilor de calificare este reglementată de Regulamentele relevante (aprobate prin Decretul președintelui Federației Ruse din 22 aprilie 1996 nr. 576). Criteriile pentru categorii sunt: învățământ profesional; experiență în serviciul public; vechime și experiență de muncă în specialitate; cunoştinţe Cadrul legal activități în cadrul postului. Acesta prevede posibilitatea de a promova examenul la inițiativa angajatului, care este un factor important în creșterea carierei, autorealizarea și poziția de calificare profesională.

Pe baza rezultatelor certificării, comisia poate înainta șefului recomandări pentru promovarea unui salariat într-o funcție, atribuindu-i următoarea categorie de calificare, includerea în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară, precum și stimulente financiare. Cu toate acestea, în acest moment, certificarea nu poate fi considerată un mijloc de deplasare a personalului. Datele sondajului arată că principala modalitate de promovare este încă singura decizie a șefului - 60% dintre respondenți. Doar 14% dintre angajați notează coincidența progresului real cu concluziile atestării.

În 1994, Comitetul de Stat al Federației Ruse pentru Învățământul Superior a introdus specialitatea 061000 „Administrația de stat și municipală” pentru formarea funcționarilor publici cu calificarea de manager. Activitatea profesională a specialiștilor de acest profil se desfășoară în sistemul organelor reprezentative, judiciare, executive, precum și în alte organe ale statului. Pregătirea unor astfel de specialiști a început abia în ultimii ani. Formarea se desfășoară în instituții de învățământ precum Academia Rusă de Administrație Publică sub Președintele Federației Ruse, Academia de Economie Națională sub Guvernul Federației Ruse, Academia Financiară sub Guvernul Federației Ruse și altele. A fost introdus un ordin de stat pentru recalificarea și formarea avansată a angajaților. Scopuri comune iar sarcinile de rezolvare a acestei probleme sunt definite în Legea federală „Cu privire la studii superioare și postuniversitare învăţământul profesional”, adoptat de Duma de Stat la 19 iulie 1996 și în legătură cu serviciul public - în Decretul președintelui Federației Ruse din 23 august 1994. „Cu privire la formarea avansată a funcționarilor publici”” Decretul Guvernului Federației Ruse nr. 1047 „Cu privire la organizarea recalificării și formării avansate a funcționarilor publici din puterea statului».

Având în vedere problema gestionării carierei funcționarilor publici, nu se poate ignora experiența țări străine.

Începutul serviciului public modern la nivel federal a fost stabilit în 1883 prin Legea serviciului public. Acest act a desființat sistemul de „pradă” practicat anterior, conform căruia președintele care a câștigat alegerile putea schimba complet toți oficialii. Legea a introdus un sistem de merite și concursuri pentru recrutare și numire în marea majoritate a posturilor.

În 1978, a fost introdusă Legea privind reforma funcției publice. În conformitate cu acesta, au fost create Biroul de Management al Personalului, Biroul Consilierului Special. Consiliul pentru ocrotirea sistemului de merit. În plus, a fost prevăzută o evaluare anuală a muncii angajaților și a fost creat Serviciul Top Managers.

În SUA, există o clasificare detaliată a posturilor și a posturilor în funcție de complexitatea relativă a sarcinilor și responsabilităților, de care ratele salariale sunt strâns legate.

Angajații care intră sub jurisdicția Oficiului de Resurse Umane sunt împărțiți în 18 categorii. Salariul lor este comparabil cu plata muncii corespunzătoare în sectorul privat. Pentru SVR se instituie o procedura speciala de selectie, incurajare, promovare, concediere si pensii.

Recrutarea angajaților se realizează de către Departamentul de Resurse Umane. Departamentul efectuează examinări conform programelor stabilite. Comitetul de evaluare a calificărilor din cadrul Oficiului examinează managerii superiori. Pentru a ocupa o poziție de rang superior, un angajat trebuie să treacă și un examen.

Departamentul este responsabil de organizarea pregătirii și perfecționării angajaților. Ea dezvoltă metodologii pentru evaluările anuale ale performanței angajaților și supraveghează implementarea acestora de către departamente și agenții. În 1988, aproape 97% din toți angajații federali au fost evaluați pentru abilitățile lor profesionale. Se efectuează de către conducătorii instituțiilor și consiliile lor speciale pentru verificarea performanței. Soarta carierei unui angajat și valoarea remunerației sale depind de rezultatele acesteia.

Legea Serviciului de Management Superior definește două tipuri de posturi: de carieră și general. Doar funcționarii de carieră pot fi numiți în funcții de carieră, care ar trebui să asigure stabilitatea aparatului de stat și „să garanteze imparțialitatea acestuia și încrederea poporului în guvern”. Fiecare minister are o cotă pentru posturile de carieră.

În funcții generale pot fi numiți reprezentanți ai altor grupuri profesionale.

Unul dintre caracteristici cheie SVR este natura sa flexibilă. După ce a promovat procedurile de selecție de calificare și a câștigat concursul, un funcționar public are posibilitatea de a ocupa diverse posturi în cadrul SVR, indiferent de postul său inițial, drept pentru care acest sistem nu are limite de muncă.

În 1989, a fost adoptată o lege, conform căreia toți funcționarii de carieră trebuie să treacă prin certificare. În acest sens, manualul pentru membrii SVR spune: „Atestarea urmărește creșterea performanței membrilor de carieră ai SVR, inclusiv prin încurajarea dezvoltării creative a acestora și pentru a ajuta acei lideri care întâmpină anumite dificultăți, dar au potențialul de a obține rezultate bune.”

Organizarea serviciului public francez combină un sistem de recrutare („funcție publică deschisă”) și un sistem de carieră („funcționare publică închisă”). În conformitate cu aceasta, angajații sunt împărțiți în două grupuri:

angajați, care nu sunt funcționari, care lucrează în instituții publice cu titlu de angajare.

funcţionarii publici, care lucrează permanent în sistemul serviciului public, constituind coloana vertebrală a acestuia.

Funcționarul este o persoană numită într-o funcție permanentă, inclusă într-un anumit corp de funcționari publici și a primit un anumit grad în ierarhia organelor administrative, serviciilor, instituțiilor statului.

Corpul reunește funcționari care îndeplinesc aceeași muncă (profesori, inspectori de trezorerie, administratori civili etc.). După ce a intrat în corp, un funcționar poate rămâne în acesta pentru tot restul vieții sale profesionale.

Fiecărui oficial i se atribuie un grad. Un rang este un titlu care dă titularului dreptul de a ocupa anumite funcții. Fiecare corp este format din mai multe grade, care, la rândul lor, sunt împărțite în etape. În ciuda interdependenței rangurilor și pozițiilor, nu este necesară o potrivire completă între ele. Cariera unui oficial se desfășoară de obicei în cadrul corpului prin promovare în grad, grad sau funcție. Obținerea unui rang este determinată de rezultatele examenelor de concurs și de promovarea pregătirii avansate. Promovarea în grad depinde de vechimea în muncă și de atestare. Certificarea este, de asemenea, o condiție pentru promovarea într-o funcție. Pentru trecerea la o categorie superioară este necesară fie decizia conducerii, fie trecerea concursului. Concurența este de obicei necesară pentru transferul într-un alt corp.

Îngrijirea carierei funcționarilor publici din Franța începe deja în stadiul de formare. Sistemul de învățământ include o serie de instituții de învățământ special.

Cea mai importantă dintre ele - Școala Națională de Administrație (ENA) - pregătește funcționari publici de cea mai înaltă categorie.Absolvența ENA deschide calea către cele mai înalte funcții administrative. Procesul educațional durează mai mult de doi ani și este conceput pentru metode active instruire (lucrare cu documente, seminarii, contacte cu specialiști etc.). Antrenamentul este plătit. Disciplinele sunt studiate în următoarele domenii: jurisprudență, drept administrativ,. buget si impozite, economie, administratie publica, limbi straine. Absolvenților școlii li se asigură locuri în administrație, ținând cont de rezultatele studiilor.

În ceea ce privește numărul de funcționari publici, Japonia este semnificativ inferioară țărilor din Europa de Vest și Statele Unite, ceea ce este asociat cu dimensiunea relativ mică a sectorului public din țară.

Serviciul public japonez, în funcție de natura muncii, este împărțit în două grupuri principale: „serviciu obișnuit” - cea mai mare parte a funcționarilor; și „serviciu special” - un mic strat superior de funcționari ai aparatului de stat.

Numirea în funcția publică se face pe baza examenelor de admitere, care se desfășoară conform principiului „ usi deschise» cu un mesaj despre ora și locul deținerii lor în mass-media. Un sistem similar a fost introdus în Japonia la sfârșitul secolului al XIX-lea și a funcționat până în zilele noastre cu puține sau deloc modificări.

Prin promovări la concursuri și promovare. Legea japoneză oferă în mod oficial oricărei persoane care intră în serviciul administrativ un drept egal la promovare. Consiliul personalului (organul de supraveghere al Cabinetului) desfășoară în fiecare vară concursuri pentru promovarea în „serviciul obișnuit”, la care poate participa orice persoană cu o poziție inferioară. Cu toate acestea, există o serie de condiții restrictive pentru candidații pentru funcții de conducere. Condiția principală este Calificativ Educațional. Procedurile existente exclud posibilitatea numirii persoanelor fără studii superioare în posturile de șefi de departamente. În plus, promovarea cu succes a examenelor nu înseamnă numire automată într-un post. De regulă, este necesar cel puțin jumătate de an probațiune, după care, cu rezultate pozitive, are loc numirea.

Funcția oficială a funcționarilor este determinată de posturile pe care le ocupă în funcție de gradele lor, vechimea în muncă și alte circumstanțe. Mărimea salariului, strict reglementată printr-un barem special, depinde de funcția care determină sfera atribuțiilor. În conformitate cu acesta, toți oficialii sunt împărțiți în opt rânduri. Fiecare rang, la rândul său, este împărțit în 15 ranguri. Rangul depinde de funcția deținută în aparatul de stat, iar rangul depinde de vechimea în muncă, educația și caracteristicile serviciului.

În serviciul public din Japonia, există un sistem specific de „angajare pe viață” (care este, de asemenea, tipic pentru majoritatea instituțiilor și întreprinderilor din țară). Acest sistem presupune un serviciu pe termen lung (până la pensionare) al unui angajat dintr-o organizație. Poziția și salariul lui depind direct de durata serviciului continuu. Acest sistem implică practic lipsa deplasărilor interdepartamentale ale funcţionarilor şi frecvente(la fiecare 2-3 ani) mişcarea în cadrul departamentului, care poate fi considerat principal semne distinctive Serviciul public japonez.

O caracteristică specifică este „cultul” educației. Educatie inalta oferă funcționarilor o serie de avantaje. De exemplu, dacă persoanele cu studii medii sau medii tehnice sunt înscrise în categoria a 2-a de rangul 8 la intrarea în serviciu, atunci absolvenții de facultate primesc imediat categoria 1 de rangul 7. Pe viitor, absolvenții universităților primesc și o serie de privilegii și beneficii în cazul promovării în trepte și trepte. Important este și „rangul” universității.

Studiind serviciul public al Federației Ruse, este necesar să evidențiem problema istorică.

Rusia, mai târziu decât alte țări, a început să formeze un sistem de serviciu public.

În secolele XVI - XVII. a existat un tip special de statalitate – „statul slujitor”, care s-a datorat fuziunii dintre stat și societate. Acest „stat de serviciu” a determinat statutul straturilor și grupurilor sociale din ierarhia socială, atribuindu-le oficial atribuțiile oficiale corespunzătoare în interesul statului. Astfel, datorită specificului formării statului rus și formei de guvernământ autocrat-monarhiste, serviciul public a căpătat forma unei îndatoriri. În condițiile monarhiei absolute a lui Petru, această natură a serviciului public a fost adusă la maximum. În timpul lui Petru I a fost elaborat faimosul Decret „Tabelul rangurilor” (4 februarie 1722). „Tabelul” cuprindea 94 de nume de funcții civile și militare clasificate în 14 clase. Fiecare funcționar trebuia să treacă prin anumite trepte ale scării birocratice, dacă calitatea serviciului său îi satisfacea. Dreptul la nobilime dădea 14 grade. după introducere. din „Tabelul de ranguri” salariile funcționarilor au devenit doar monetare.

„Tabelul” este în continuă schimbare. Din 1809, de exemplu, pentru a trece în clasa a VIII-a, era necesar să treacă un examen. Gradurile de clasă au fost separate treptat de funcțiile ocupate de oficiali. În secolul 19 ajungerea în vârful ierarhiei birocratice a devenit mult mai dificilă decât sub Petru: durata de viață în fiecare clasă a crescut.

Printre alte documente ale secolului al XVIII-lea care reglementează procesele de carieră în serviciul public rus, trebuie menționat: „Regulamentele generale sau Carta” (1720), „Cu privire la jurământul de credință față de serviciu” (1719), „Cu privire la esențialul îndatoririle tuturor funcționarilor și în special ale procurorilor, la corectarea posturilor lor în birourile „(1765),” Despre disciplina executivă a salariaților institutii publice"(1724)," Despre înființarea claselor de jurisprudență rusă la un număr de corpuri și Universitatea din Moscova și despre pregătirea copiilor de la raznochintsy și gradul de grefier pentru determinarea în birouri ca copiști "(1763). Rezumând conținutul acestora și o serie de alte documente ale acelei perioade, se poate observa că scopul principal guvernul a fost personal organelor administrative. Politica de personal a avut ca scop dotarea aparatului cu angajați ale căror cunoștințe și calități de afaceri au făcut posibilă rezolvarea cu competență a problemelor controlat de guvern.

În legătură cu rolul excepțional de înalt al statului și subordonarea tuturor principalelor legături structurale față de acesta organizatie publicaîn Rusia, sistemul de angajare a funcționarilor publici, care este caracteristic sectorului privat, nu a devenit larg răspândit. Dimpotrivă, în Rusia a fost stabilit un sistem de serviciu public închis sau un sistem de carieră. S-a caracterizat prin formarea unui corp stabil de funcționari publici care și-au dedicat viața activă pentru a servi în organisme administrative și politice pe o bază profesională și au ocupat o poziție deosebită în societate.

În cadrul acestui sistem, angajații care au primit educația necesară au urmat o carieră, sporindu-și potențialul profesional și urcând pe scara ierarhică a gradelor și posturilor prin promovare. La intrarea în serviciu, funcționarul s-a legat cu statul cu anumite obligații și a rămas în cadrul regulile stabilite. Numirea în funcție a fost efectuată ținând cont de educație, calificări, cariera anterioară și creșterea carierei a depins în principal de evaluarea acordată calităților angajaților de către organele de conducere și funcționari și de o serie de alte circumstanțe. Un astfel de sistem închis tindea să separe funcția publică de societate și să ridice corpul funcționarilor publici deasupra societății.

Istoria problemei merită o atenție specială. reglementare legală carierele funcționarilor publici din Rusia.

Alături de „Tabelul de ranguri”, cadrul legal care guvernează strategia și tactica de carieră a guvernului includea Legile fundamentale. Imperiul Rus, „Regulamentul general sau Carta” a lui Petru (1720), „Carta cu privire la serviciul public” (1832), „Regulamentul privind procedura de promovare în gradele în funcția publică” (1834) și multe alte acte normative ale Consiliului de Stat , Comitetul Miniștrilor, Senat.

În complexul de fundamentale documente legaleîn serviciul public, un rol semnificativ l-a jucat „Lista generală a comandanților și a tuturor funcționarilor din Imperiul Rus” (1835). Acest document a fost o îmbunătățire a „Tabelului de ranguri”, în care a existat un amestec semnificativ de poziții și ranguri distribuite pe clasă.

O verigă importantă în experiența de organizare a carierei angajaților o reprezintă activitățile organelor de conducere a serviciului public.

Din 1846, conducerea funcționarilor din serviciul public s-a concentrat în administrarea suveranului, ca subiect al puterii supreme (înainte de aceasta, din vremea lui Petru cel Mare, aceste probleme erau tratate secvenţial: Masa de descarcerare, Biroul Heraldmeisters). , Departamentul de Heraldică). Instrumentul de implementare a acestui ghid este Compartimentul de Inspecție al Filialei I a Proprii H.I.V. birou, care, de fapt, a îndeplinit funcțiile Departamentului de Personal al Serviciului Public de Stat. Departamentul era responsabil de recrutare, numire, înlocuire posturi vacante. În plus, a fost efectuată supravegherea respectării regulilor de trecere a creșterii. Astfel, cariera funcționarilor a fost constant în câmpul de vedere al Direcției de Inspecție.

În a doua jumătate a secolului al XIX-lea. în timpul domniei lui Alexandru al II-lea, ministerele și consiliile provinciale, care au primit dreptul de a selecta și, respectiv, de a plasa funcționari din clasele mijlocii și de jos, au fost incluse în organele care controlau trecerea serviciului. În ministere, funcțiile departamentelor de personal erau îndeplinite de departamentele de afaceri generale;în administraţiile provinciale – prezențe comune. Principala sursă documentară pentru luarea în considerare a schimbărilor în cariera unui funcționar și a impactului asupra acesteia au fost evidențele de serviciu trimise de instituțiile administrative către autoritățile superioare o dată pe an (la Direcția Inspectoratului, iar din 1894 la „Comitetul pentru Serviciul Grade ale Departamentului Civil” al Oficiului E.I. propriu v.).

Aceste structuri de personal au avut o influență reglementară asupra dezvoltării carierei angajaților, incluzând toate etapele sale principale: intrarea în serviciu, trecerea acestuia cu promovare în grade și funcții, încetare. activităţile statului sub forma demisiei.

Admiterea în funcția publică era determinată de reguli, conform cărora solicitanții trebuiau să îndeplinească o serie de cerințe în domeniul pregătirii educaționale, experiență practică, originea clasei, „loialitatea” politică și „bun caracter”. În funcție de nivelul de studii, de profilul departamentului și de alți factori, procedura de admitere în serviciu poate include fie o perioadă de probă, fie promovarea unui examen de calificare, fie o anumită perioadă pregătitoare pentru familiarizarea cu postul.

Este necesar să ne concentrăm asupra mecanismului de promovare în grade și numiri în funcții. Deja în decretele lui Petru I au fost definite cerințe de calificare, în conformitate cu care funcționarii puteau conta pe promovare. Printre acestea: nivelul educațional, serviciul de la nivelurile inferioare la cele superioare și acumularea de cunoștințe și abilități manageriale, experiență de muncă în funcții administrative, îndeplinirea cu succes a atribuțiilor în funcții anterioare etc.

În epoca post-petrinică, regulile de promovare în grad și numiri în funcții au fost îmbunătățite și mai mult sau mai puțin finalizate în „Regulamentul privind procedura de promovare în grad în funcția publică” (1834), iar apoi în Carta funcției publice. . Aceste documente stabileau două tipuri de temeiuri de promovare: „serviciu zelos și lăudabil”; şi deosebiri deosebite în fapte în folosul statului, mărturisind „ostenele şi virtuţile deosebite ale unui funcţionar”.

Cariera de serviciu de primul tip a constat în dobândirea dreptului de a atribui un nou grad pentru vechimea în muncă. Particularitatea în producția de ranguri pentru „distincție” a fost reducerea duratei de viață în cadrul claselor corespunzătoare.

Procesele de carieră din acea epocă erau destul de dinamice. Acestea s-au caracterizat printr-o combinație între primul și al doilea tip de carieră, promovare orizontală și verticală.

Principalii factori care au influențat dezvoltarea unei cariere în Rusia pre-revoluționară includ următorii: originea clasei, nivelul de educație, experiența în administrație și activitati de management.

Succesul unei cariere a fost influențat în mare măsură de apropierea de oficialii comandanți, în special de casa regală.

Printre cei mai importanți factori care influențează o carieră în serviciu, trebuie remarcat gradul de conformitate a calităților de afaceri cu tipul de funcționar care a îndeplinit cel mai bine cerințele puterii autocratice.

Legătura strânsă și interdependența de rang și poziție s-a manifestat în mod vizibil în avansarea în carieră a angajaților. Pe de o parte, numirea unui funcționar într-o funcție a ridicat problema ridicării gradului de clasă la un nou grad oficial. Pe de altă parte, rangul exprima, parcă, statutul angajaților în ierarhia birocratică și servea drept bază pentru a deveni candidat la promovare.

Cu toate acestea, în ciuda reglementării stricte a elementelor serviciului public, adesea o carieră a fost însoțită de mită, birocrație, formalism și falsuri oficiale.

Guvernul sovietic a acordat, de asemenea, multă atenție problemelor de serviciu public. Au existat un număr mare de decrete și reglementări cu privire la cerințele pentru anumite categorii de angajați, la gradele de clasă, la procedura de certificare și la întărirea disciplinei de stat. Ulterior, aceste documente au fuzionat într-o legislație unificată a muncii. Au fost publicate periodic cărți de referință de calificare tarifară pentru lucrătorii economiei naționale. Ministerele și departamentele au pregătit fișe de post standard sau exemplare.

De remarcat în mod deosebit este „Nomenclatorul unificat al funcțiilor angajaților”, aprobat printr-o rezoluție a Comitetului de Stat al Consiliului de Miniștri al URSS privind munca și salariile din 9 septembrie 1967. Acest „tabel de ranguri” conținea o listă de funcții. a salariaţilor încadraţi în sectoarele economiei naţionale şi administraţiei publice. Ținând cont de natura muncii, aceștia au fost împărțiți în trei grupuri mari - manageri, specialiști și executanți tehnici, care au fost cei inițiali în compilare. tabele de personal instituţiilor.

După analizarea surselor despre carieră și a problemelor ei utilizate în redactarea acestei lucrări, putem trage următoarele concluzii: pe de o parte, se acordă multă atenție problemei carierei. Literatura evidențiază probleme de îngrijorare serviciul de personal autoritatea publică și funcționarii publici înșiși în conducerea carierei funcționarilor publici, este analizat în detaliu procesul de organizare a unei cariere. Cu toate acestea, toate informațiile sunt aspect teoretic luarea în considerare a acestui subiect. Se construiește un sistem ideal de organizare a carierei, un fel de manual pentru cei care sunt interesați de o abordare competentă a acestei probleme importante, pentru majoritatea oamenilor. Aceste informații sunt necesare și fac posibilă studierea bazei teoretice a problemei. Pe de altă parte, practic nu există în acest moment surse care să poarte informații despre trecerea proceselor de carieră în serviciul public. Doar din datele anchetelor sociale, din culegeri de date statistice, precum și din mass-media, puteți afla ce oportunități de dezvoltare a carierei au funcționarii publici în acest moment, cu ce probleme se confruntă, precum și cu ce probleme serviciul de personal. ale unui corp de stat se confruntă .

Pe baza datelor anchetelor sociologice, se poate spune că principalele probleme ale serviciului de personal al unui organism de stat sunt incapacitatea de a satisface nevoia organului de stat de personal înalt calificat în cantitatea potrivită și la locul potrivit, incapacitatea de a să ofere o componență relativ stabilă a personalului capabil să acumuleze cunoștințe, experiență și cultură corporatistă serviciu public. Acest lucru se întâmplă în primul rând pentru că departamentul de personal nu este capabil să creeze astfel de condiții de muncă în care angajații să nu aibă nevoie să își caute un alt loc de muncă, ca să nu mai vorbim de faptul că este necesar să se creeze cât mai multe stimulente eficiente pentru productivitatea muncii. de personal, dintre care cele mai puternice sunt posibilitatea de autorealizare, atingerea unui statut oficial mai înalt în ierarhia funcţiilor publice, posibilitatea de a obţine salarii mai mari, obţinerea de muncă mai semnificativă şi adecvată intereselor şi înclinaţiilor profesionale.

La prima vedere, se pare că statul este de vină pentru acest lucru, însă, după cum arată studiul de mai jos, s-a dovedit că mulți funcționari publici înșiși, din diverse motive, nu permit carierei lor să se dezvolte cu succes.

Inițial, scopul cercetării mele a fost de a analiza carierele deja consacrate ale funcționarilor publici, de a afla cum își vor organiza cariera viitorii funcționari publici și de a identifica tendinte generale dezvoltarea carierei de succes, dar deja în primele date personale pe care le-am primit au existat câteva motive care blocau dezvoltarea carierei. În acest sens, a fost realizat un studiu al cărui scop este identificarea și analizarea unora dintre principalele probleme, după părerea mea, cu care se confruntă atât organele de stat, cât și funcționarii publici înșiși atunci când își organizează o carieră. Interogarea studenților de la SZAGS a servit ca mijloc de colectare a informațiilor. Forma chestionarului este prezentată în Anexa 2.

În cercetarea mea, am considerat problema organizării carierei din două puncte de vedere:

1. din punctul de vedere al înțelegerii de către o persoană a problemei organizării unei cariere. Lucrarea prezintă datele unui sondaj sociologic efectuat în rândul funcționarilor publici potențiali și actuali (studenți ai SZAGS).

2. în ceea ce privește analiza carierei funcționarilor publici care obțin succes în activitățile lor.

În primul rând, aș dori să ridic problema atitudinii funcționarilor publici potențiali și reali (studenți SZAGS) față de serviciul public. Răspunsurile au fost împărțite în 2 părți și în fiecare parte răspunsurile au fost aproape aceleași:

1. Studenții care nu lucrează în serviciul public și nu au experiență de lucru în serviciul public.

Voi da rezultatele răspunsurilor la întrebările chestionarului.

Vrei să intri în serviciul public și de ce?

Dintre respondenți (20 de persoane), 17 persoane au răspuns că ar dori să intre în serviciul public dacă nu din următoarele motive:

Sistemul serviciului public este corupt (13 persoane)

· mic salariu(în unanimitate);

· teama de concedieri în timpul alegerilor (16 persoane).

Poate serviciul public să devină o rampă de lansare pentru dezvoltarea ta viitoare?

Se ia în considerare serviciul public exclusiv ca punct de plecare pentru o creștere ulterioară.

Ce post ați dori să ocupați la intrarea în serviciul public?

Majoritatea au răspuns foarte vag (răspunsurile au fost aproximativ următorul conținut: - „undeva în departamentul de personal”, „lucrează cu personalul”, „fac planificare financiară”, „lucrează cu documente”, etc.). Nu sunt menționate pozițiile clar numite.

Care este planul tău de carieră pentru următorii 5 ani?

7 persoane după absolvirea SZAGS vor să urmeze o a doua studii sau să finalizeze un curs postuniversitar, atunci nu există un plan clar de dezvoltare a carierei, dar există încredere că vor găsi un loc de muncă bun.

3 oameni știu deja că după absolvirea SZAGS vor lucra ca manageri în departamentul de personal în marile companii comerciale.

Ce tip de carieră vă interesează cel mai mult - oficială sau profesională?

Toți respondenții sunt interesați doar de o carieră.

Sunteți de acord să vă începeți cariera din poziții inferioare? Dacă nu, spune-mi, sunt calificările tale suficiente pentru a ocupa un post înalt?

Doar un număr mic de respondenți și-au exprimat disponibilitatea de a-și începe cariera în serviciul public din cele mai de jos poziții.

În cadrul discuției, elevii au mai spus că nu sunt mulțumiți de prestigiul de a lucra în posturi inferioare.

După analizarea datelor sondajului acestui grup, am ajuns la următoarele concluzii:

· viitorii specialiști au idei false despre sistemul de servicii publice. Mai mult de jumătate dintre respondenți sunt convinși că este imposibil să-și organizeze cariera în acest domeniu din cauza corupției sistemului de servicii publice. Desigur, corupția a existat și există, dar este imposibil să acuzi întregul sistem de corupție completă;

Mulți studenți nu își pot evalua în mod adecvat abilitățile în acest moment, considerând că o pregătire teoretică temeinică este suficientă pentru a începe să lucreze nu din poziții inferioare.

· persoanele interesate de avansarea în carieră nu pot formula numele postului pe care ar dori să o ocupe;

Nicio persoană nu are un plan clar de carieră, ci doar idei vagi despre ceea ce va face în viitorul foarte apropiat.

În ceea ce privește opinia despre prestigiul scăzut al muncii în serviciul public, în opinia mea, motivul pentru aceasta este acoperirea insuficientă a activității organismelor din serviciul public în mass-media, lipsa reclamei de imagine și crearea unei imagini a un funcționar public.

2. Studenții care sunt funcționari publici sau stagiari în serviciul public.

Cu totul alt fel de răspunsuri au fost date de oameni cu experiență în serviciul public.

În primul rând, mulți angajați urcă cu succes pe scara carierei. Fiecare are idei clare despre ce vrea să realizeze în acest domeniu și ce trebuie să facă pentru a realiza acest lucru.

Pentru a ne face o idee despre răspunsurile respondenților, voi da un exemplu tipic de carieră, care se regăsește în marea majoritate a răspunsurilor cu mici diferențe.

· 18 ani - intrarea în serviciul Ministerului Locuinței și Serviciilor Comunale al Regiunii Leningrad ca asistent-secretar.

20 de ani - trecerea la postul de asistent asistent (ca urmare a certificării);

· 23 de ani – specialist de top în interacțiunea cu autoritățile administrația locală sub guvernatorul regiunii Leningrad.

· după încheierea SZAGS - încredere deplină în promovare și, ca urmare, în salarii.

Scopul pentru viitorul apropiat este de a câștiga experiență de management; după următoarea promovare – transfer la muncă în Consiliul Europei.

Majoritatea funcționarilor publici chestionați își consideră actualul loc de muncă doar o rampă de lansare. Motivul pentru aceasta se numește salariu mic .

Un alt rezultat este că majoritatea respondenților și-au stabilit ca scop dezvoltarea primului loc de muncă, iar apoi cariera profesionala, explicând că calificarea vine cu experiență.

Acest grup de respondenți a fost rugat să evalueze răspunsurile primului grup. Estimările au fost destul de sceptice:

· grupul și-a exprimat dezacordul cu privire la corupția completă a funcției publice și a considerat-o chiar ofensatoare pentru ei înșiși;

· S-a remarcat că plecarea de la o poziție destul de înaltă, de regulă, nu contribuie la dezvoltarea de succes a carierei. Motivul pentru aceasta este lipsa de experiență în aplicarea cunoștințelor. Munca de succesîn serviciul public este posibil doar cu o promovare treptată;

· Un plan de carieră și autodeterminarea sunt necesare pentru dezvoltarea unei cariere de serviciu. pentru că în organismele de serviciu public se acordă puțină atenție discutării perspectivelor sale cu angajatul, acesta trebuie să-și asume întreaga responsabilitate pentru dezvoltarea sa și să-și definească obiectivele de carieră și planul de carieră cât mai clar posibil.

În cadrul discuției răspunsurilor, studenții și-au împărtășit opiniile despre problemele cu care se confruntă în serviciu, despre lipsa de stimulente pentru a-și dezvolta o carieră în serviciul public și, ca urmare, un aflux slab de noi specialiști în serviciul public și o scurgere constantă de personal. Problema este că tinerii specialiști, bazați adesea pe opinii eronate, în care există doar un sâmbure de adevăr, caută un loc de muncă mai bine plătit și, după părerea lor, mai prestigios și promițător, de exemplu, în structurile comerciale. Ca urmare, angajații care nu sunt capabili de serviciu public, care nu au calități precum inițiativa, capacitatea de a lua decizii, care sunt implicați pasiv în dezvoltarea carierei, ajung uneori în organele funcției publice. Consecința acestui fapt este o perturbare a mișcării personalului în cadrul organizației, blocând afluxul de tineri profesioniști, deoarece. sunt ocupate posturile pentru care ar putea fi acceptate.

În opinia mea, atunci când solicitați un serviciu public, este necesar să acordați o mare atenție nu numai evaluării competențelor profesionale, ci și clarificării motivelor alegerii unui loc de muncă în serviciul public, seriozității intențiilor viitorului angajat de a munca în serviciul public; întrebați ce poziție ar dori să ocupe. Dacă solicitantul dă răspunsuri vagi, nu reprezintă clar obiectivele sale de carieră și munca viitoare, aceasta indică o lipsă de certitudine în alegerea muncii, poate calificări insuficiente ale angajatului sau pur și simplu indecizie, teama de a vorbi despre dorința de a lua acest lucru sau această poziție, este evident că astfel există o certitudine că organismele de serviciu public sunt corupte.

Din punctul meu de vedere, pentru organele de serviciu public ar trebui selectați doar cei mai buni specialiști potriviți pentru această activitate. Trebuie să li se ofere toate oportunitățile de angajare și dezvoltare profesională. Angajații calificați nu trebuie să se teamă de disponibilizări, ar trebui să fie siguri că, odată cu îndeplinirea cu succes a sarcinilor, cu îmbunătățirea constantă a abilităților lor de muncă, vor atinge îndeplinirea obiectivelor de carieră. În opinia mea, ar fi util ca Rusia să adopte experiența unor țări străine (de exemplu, experiența Japoniei – vezi capitolul 3.3).

CONCLUZIE.

În încheiere, aș dori să citez o serie de concluzii făcute în decursul lucrării, precum și posibile direcții de rezolvare a problemelor care apar în managementul carierei funcționarilor publici.

1. În ultimul deceniu, în Rusia a fost format un sistem clar de serviciu public. Există noi acte normative care reglementează diverse sfere de activitate ale aparatului de stat. Nu stați deoparte și procesele de carieră.

2. În Rusia a fost creat un sistem care le permite ambele organisme guvernamentale iar funcționarul public însuși să elaboreze un plan de dezvoltare a carierei, să țină cont de posibilele perspective și să schițeze modalități de atingere a obiectivelor stabilite. Acest sistem include cadrul legal, institutii de invatamant etc.

3. Cu toate acestea, se constată și o serie de neajunsuri. Principala este discrepanța dintre fundamentele teoretice ale planificării carierei și realitate. Sistemul de stimulare a muncii funcționarilor publici este slab dezvoltat (aceasta este valabil mai ales pentru nivelul inferior). Statul nu poate asigura prestigiul funcției publice, nu își acoperă în totalitate perspectivele. Consecința acestui lucru este ieșirea de profesioniști din serviciul public și un aflux extrem de mic de forțe noi. Ca urmare, se constată o scădere a nivelului profesional al angajaților din aparatul de stat.

4. Este necesar ca sistemul de management al carierei specificat în actele juridice de reglementare să fie implementat pe teren. Acest lucru ar trebui să se aplice în special procesului de selecție. Este extrem de important ca oamenii care sunt interesați de avansarea în carieră și de dezvoltarea propriei cariere să intre în sistemul de serviciu public.

5. Din păcate, sunt adesea cazuri de corupție în organele de serviciu public, folosirea unei funcții oficiale în interes personal, ceea ce împiedică și avansarea în carieră a candidaților cu adevărat demni pentru anumite posturi.

6. Și în sfârșit, concluzia principală în opinia mea:

Cariera de serviciu este forța motrice a aparatului serviciului public. Și pentru ca acest aparat să funcționeze, toată lumea trebuie să ocupe un loc clar în el, să determine direcția mișcării lor, să desemneze puncte de interacțiune cu sistemul. Responsabilitatea pentru aceasta revine atât organelor de stat în general, cât și fiecărui angajat în special.

2. Serviciul public: teorie și organizare//Col. autori - M.: editura RAGS, 1998.

3. Managementul personalului: suport didactic. - Sankt Petersburg: SZAGS, 1996

4. Ivantsevich J, Lobanov A. Resurse umane management. - M .: „Caz”, 1993.

5. Klimov E.A. Psihologia unui profesionist. - M., 1996.

6. Declarația Universală a Drepturilor Omului. M., 1993.

8. Constituția Federației Ruse. M., 1995.

9. Legea federală „Cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse

10. Administratie publica si serviciu public in strainatate// Curs de cursuri. M.: Ed. SZAGS, 1998

11. V. Chirkin Drept constituțional al țărilor străine. M.: „YURIST”, 1997.

12. Yu. Tikhomirov Curs de drept administrativ și proces. M.: 1998

13. Shekshnya S.V. Planificarea si angajarea personalului. M: 1997

14. Baglay M.V. Legea constituțională a Federației Ruse. M.: „NORMA”, 1998

15. Managementul personalului. Nr. 4,98, 6,98, 8,98, 12,98, 1,99, 3,99

V. Chirkin Dreptul constituțional al țărilor străine. M.: „YURIST”, 1997.

Y. Tikhomirov Curs de drept administrativ și proces. M.: 1998

Trecerea serviciului public de către angajați, promovarea lor profesională și de serviciu. Influența reglementării asupra acesteia, pe de o parte, este statul de drept, iar pe de altă parte, un set de factori organizatorici care vizează implementarea cerințelor legislației în serviciul public. Relațiile de serviciu în serviciul public sunt reglementate de diferite ramuri de drept: internațional, constituțional, de muncă, administrativ, financiar etc. Ideile fundamentale în domeniul drepturilor omului sunt expuse în Declarația Universală a Drepturilor Omului, aprobată de ONU. Adunarea Generală din decembrie 1948. Alte drepturi includ următoarele. „Orice persoană are dreptul de acces egal la serviciul public din țara sa Declarația Universală a Drepturilor Omului. M., 1993. P.11. Pe baza acestui document, Sovietul Suprem al RSFSR a aprobat Declarația drepturilor omului și cetățeanului (22 noiembrie 1991). Potrivit acestei Declarații, cetățenii ruși au „un drept egal de acces la orice posturi în organele de stat în conformitate cu pregătirea lor profesională și fără nicio discriminare. Cerințele pentru un candidat la funcția de funcționar public sunt determinate doar de natura atribuțiilor oficiale” Declarația Drepturilor și Libertăților Omului și Cetățeanului. M., 1993. S. 22-23

Dreptul cetățenilor la acces egal la serviciul public nu este ocolit în Constituția Rusiei. Constituția Federației Ruse reglementează, de asemenea, dreptul rușilor de a dispune de abilitățile lor de a munci: de a alege tipul de activitate și profesie, de a primi educație în instituțiile de învățământ de stat și municipale. M., 1995. Art. 32, alineatele 1, 2, 4, 5. În sfera serviciului public, prevederile legale enumerate sunt specificate în legile adoptate, decretele Președintelui și rezoluțiile Guvernului Federației Ruse. Printre acestea, este necesar să se evidențieze: Legea federală „Cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse” (adoptată de Duma de Stat la 05 iulie 1995); Decretele Președintelui „Cu privire la registrul funcționarilor publici” (nr. 33 din 11 ianuarie 1995) și „Cu privire la pregătirea avansată și recalificarea funcționarilor publici federali” (din 23 august 1994). În lumina subiectului acestei lucrări, legea „Cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse” pare a fi cea mai semnificativă. Printre altele, reflectă o abordare în carieră a serviciului public. Modalităţile de selecţie a persoanelor pentru funcţii publice sunt decisive în admiterea în funcţia publică. În trecut, un sistem de interviuri cu candidații și numirea corespunzătoare într-un post era practicat la discreția șefului. Legea oferă o abordare mai progresivă a selecției. Acesta reglementează sistemul competitiv de selecție a personalului pentru funcții publice. Acest lucru evită părtinirea în evaluarea solicitanților. Legislația rusă definește două tipuri de concursuri: concursuri pe documente și concursuri bazate pe probe. Primul tip este efectuat pentru a ocupa posturile vacante în funcții de conducere, al doilea - pentru funcții de conducere, șef, seniori. Concursul de documente se desfășoară în cadrul organelor de stat, atât angajații instituției în care se desfășoară concursul, cât și persoanele din afară au dreptul de a participa la acestea. Proba-concurs este condusă de comisia de stat de concurs.

Include serviciul într-o anumită funcție publică pentru o anumită perioadă (pentru cetățenii care sunt primiți pentru prima dată în serviciul public, precum și la transferul dintr-o altă specializare - 3-6 luni). Testul permite unui angajat să-și dezvăluie calitățile profesionale, să-și demonstreze conformitatea cu funcția sa. Conform legislației ruse, testul se încheie cu un examen de calificare, al cărui scop este de a determina calitățile profesionale, de afaceri și personale ale unui candidat pentru o poziție. Rezultatul examenului poate fi o numire într-o funcție aparținând uneia dintre cele cinci grupe de funcții publice din serviciul public. Structura ierarhică a posturilor include: junior, senior, conducere, șef. Numele lor specifice sunt determinate pentru fiecare tip de serviciu de Registrul funcțiilor publice ale funcționarilor publici federali (aprobat prin Decretul președintelui Federației Ruse din 03 septembrie 1995 nr. 981). Aceste poziții reprezintă pași în carieră pentru angajați. În plus, conform rezultatelor examenului de stat de calificare, funcționarilor publici li se atribuie categorii de calificare corespunzătoare anumitor grupe de posturi. Aceasta determină trecerea unei cariere de calificare profesională. Procedura de atribuire a categoriilor de calificare este reglementată de Regulamentele relevante (aprobate prin Decretul președintelui Federației Ruse din 22 aprilie 1996 nr. 576). Criteriile pentru categorii sunt: învățământ profesional; experiență în serviciul public; vechime și experiență de muncă în specialitate; cunoașterea cadrului legal pentru activitățile din cadrul postului ocupat. Acesta prevede posibilitatea de a promova examenul la inițiativa angajatului, care este un factor important în creșterea carierei, autorealizarea și poziția de calificare profesională.

Promovarea angajaților în poziții superioare, de regulă, se realizează pe bază de certificare. Procedura și condițiile sale sunt stabilite de legile federale ale entităților constitutive ale Federației Ruse. În plus, procedura de certificare este stipulată în Regulamentul aprobat prin Decretul președintelui Federației Ruse din 09 martie 1996 nr. 353. Pentru certificare, este necesară crearea unei comisii speciale, care să includă experți independenți, ceea ce este necesar pentru o evaluare competentă și obiectivă a solicitantului. Pe baza rezultatelor certificării, comisia poate înainta șefului recomandări pentru promovarea unui salariat într-o funcție, atribuindu-i următoarea categorie de calificare, includerea în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară, precum și stimulente financiare. Cu toate acestea, în acest moment, certificarea nu poate fi considerată un mijloc de deplasare a personalului. Datele sondajului arată că principala modalitate de promovare este încă singura decizie a șefului - 60% dintre respondenți. Coincidența promovării reale cu concluziile certificării este remarcată doar de 14% dintre angajați Cariera serviciului//Echipa de autori. M.: „ECONOMIE”, 1998, p.189.

Pentru formarea funcționarilor publici, Comitetul de Stat al Federației Ruse pentru Învățământul Superior a introdus în 1994 specialitatea 061000 „Administrația de stat și municipală” cu calificarea de manager. Activitatea profesională a specialiștilor de acest profil se desfășoară în sistemul organelor reprezentative, judiciare, executive, precum și în alte organe ale statului. Pregătirea unor astfel de specialiști a început abia în ultimii ani. Formarea se desfășoară în instituții de învățământ precum Academia Rusă de Administrație Publică sub Președintele Federației Ruse, Academia de Economie Națională sub Guvernul Federației Ruse, Academia Financiară sub Guvernul Federației Ruse și altele. A fost introdus un ordin de stat pentru recalificarea și formarea avansată a angajaților. Scopurile și obiectivele generale ale soluționării acestei probleme sunt definite în Legea federală „Cu privire la învățământul profesional superior și postuniversitar”, adoptată de Duma de Stat la 19 iulie 1996, iar în legătură cu serviciul public - în Decretul președintelui Federația Rusă din 23 august 1994. „Cu privire la formarea avansată a funcționarilor publici”” Decretul Guvernului Federației Ruse nr. 1047 „Cu privire la organizarea recalificării și formării avansate a funcționarilor publici ai autorităților publice”.

Dacă avem în vedere o carieră în cheie socio-politică, economică, din punct de vedere al semnificației ei pentru stat, atunci este vorba, în primul rând, de a asigura economia noastră națională personalul profesional necesar. Aceasta este o problemă foarte actuală pentru noi, întrucât în unele sectoare ale economiei există o lipsă catastrofală de specialiști, în altele este o supraabundență a acestora. De asemenea, ponderea persoanelor în vârstă în anumite sectoare ale economiei și a țării în ansamblu a crescut brusc. Și tendințele nu sunt încurajatoare. Astfel, potrivit mai multor agenții de monitorizare, numărul studenților din universitățile naționale a scăzut cu aproximativ 500.000 de persoane.

Motivele acestei situații includ „gaura demografică” în care am căzut la sfârșitul anilor 1990, lipsa cererii pentru mulți specialiști, discrepanța dintre educația acestora și munca efectivă prestată și altele. Astfel, conform centrului de cercetare al PN „Experți ai pieței muncii” la finele anului 2014, munca corespundea specialității primite doar în 46,7% din cazuri. În general, până la 50% dintre absolvenții universităților ruse, mai mult de 60% dintre absolvenții de liceu și până la 80% dintre absolvenții de primar scoli vocationale să rămână șomeri, să-și piardă îndrumările sociale și, cel mai important, morale, să completeze armata șomerilor sau să ia calea comportamentului deviant. Adevărat, tinerii noștri încă înțeleg că nu poți face o carieră fără educație și încearcă să studieze și să lucreze (mai des în același timp).

În legătură cu relevanța indicată a problemei studiate, este necesar să înțelegem ce este o carieră, esența, conținutul și semnificația ei pentru angajații de stat și municipali.

Cariera (din franceza cariera) - avansare cu succes intr-un anumit domeniu (publice, de servicii, stiintifice, profesionale). În general, o carieră presupune: conștientizarea de către subiect a perspectivelor sale, partea procedurală a mișcării prin poziții, creșterea și dezvoltarea individului, acumularea și utilizarea potențialului acestuia. Se susține că o carieră se realizează prin anumite metode și mijloace în conformitate cu obiectivele de viață ale individului și este adesea asociată cu procesul de socializare.

Cariera - o cale, un curs, un domeniu al vieții de serviciu, succes și realizare a ceva.

IN SI. Dal.

Dicționar explicativ al Marii Limbi Ruse Vie

Alegerea unei cariere este cea mai importantă decizie din viața unei persoane pentru a-și atinge obiectivele și depinde de corespondența dintre personalitatea sa și natura muncii sale, precum și de combinarea așteptărilor personale în domeniul carierei personale cu posibilitatile organizatiei.

Conceptul de carieră de serviciu există într-un sens larg și restrâns. În sens restrâns, o carieră este o promovare oficială, atingerea unui anumit statut social în activități profesionale, ocuparea unei anumite poziții. Într-un sens larg, o carieră este avansare profesională, creștere profesională. Rezultatul unei cariere este profesionalismul ridicat al unui funcționar public, atingerea unui statut profesional recunoscut.

Un funcționar public, de regulă, alege în mod conștient și își construiește o carieră în termeni profesionali și oficiali. Componenta esențială a unei cariere este conceptul promovare. Adică, o carieră este un proces definit ca avansare, ca o succesiune de schimbări evolutive. Aceasta este baza pentru înțelegerea unei cariere ca o avansare activă a unei persoane în dezvoltarea și îmbunătățirea unui mod de viață care îi asigură stabilitatea în fluxul vieții sociale. Cariera poate fi imaginată ca un proces de stăpânire a anumitor valori, beneficii recunoscute într-o societate sau organizație.

Carierele străpunse de cap însuși sunt întotdeauna mai puternice și mai largi decât carierele puse cu arcurile joase sau prin mijlocirea unui unchi important.

DI. Pisarev, critic literar, publicist și scriitor rus

Ca fenomen social, o carieră de serviciu ar trebui să se bazeze întotdeauna pe un caracter moral orientat spre personalitate, să fie construită pentru o persoană și să îi ofere oportunități de dezvoltare continuă și autoexprimare a potențialului creativ și moral, altfel este dificil să atragi către statul civil si serviciu municipal oameni talentați.

Specificul carierei unui angajat civil si municipal si in general domeniul subiectului această profesie propune cerințe speciale pentru scopurile, strategiile, formele și metodele de activitate ale serviciului însuși, pornind, în primul rând, de la recunoașterea unei atitudini speciale față de birocrație din partea societății și a atitudinii angajatului față de sine. , în care valoarea de sine morală a individului este asociată cu poziția socială a persoanei care reprezintă autoritatea publică, cu demnitatea eticii profesionale a serviciului civil și municipal. Această formulă reflectă legătura inseparabilă dintre drept și morală, care reglementează sensul și direcția carierei oamenilor din această profesie.

Pentru a înțelege esența unei cariere ca fenomen, este important să luăm în considerare conceptul de autorealizare a personalității unui angajat. Există atât autorealizare profesională, cât și personală. În primul caz, realizarea potențialului personal este predominant fragmentară, de natură concret-subiectivă, în al doilea caz, întreaga sferă a intereselor profesionale, îndrumărilor morale, aspirațiilor, dorințelor unei persoane este supusă modificării. Subiectul realizării de sine în primul caz este situat în obiectul de activitate (de exemplu, o anumită sferă a economiei), care este angajat de un angajat de stat sau municipal. Efectul influenței realizării de sine profesională își găsește indirect expresia în reflecția (reflecția) unei persoane care își evaluează „succesul în activitatea profesională”, precum și „satisfacția în muncă” și „așteptările, speranțele, perspectivele” asociate cu aceasta. domeniu de activitate.

Subiectul realizării de sine în al doilea caz „comun” pentru o persoană se află în interiorul său. În acest caz, produsul activității individului este ea însăși, integritatea ei morală, satisfacția ei, succesul din procesele de schimbare a sinelui, autoidentificarea cu ea însăși, „eu” personal și „eu” al restului lume. În același timp, autorealizarea personală și profesională se pot îmbina între ele, se pot uni în procesele activității de autorealizare. Este necesar ca ambele tipuri de auto-realizare să nu interfereze una cu cealaltă. Acesta este cea mai bună opțiune, pentru orice angajat, atunci când nivelul de dezvoltare a personalității în sine, maturitatea acesteia, ca urmare a lucrului pe cont propriu, contribuie la îndeplinirea cu succes a atribuțiilor oficiale într-o anumită funcție.

Cele patru calități principale care determină apariția „subordonatului ideal”, după cum arată un sondaj realizat în rândul managerilor, sunt: cunoștințele profesionale; Abilitați de lucru în echipă; performanță și responsabilitate; capacitatea de a învăța rapid noi cunoștințe și abilități.

Există mai multe tipuri de cariere ale angajaților. Carieră intra-organizatorice înseamnă că un anumit specialist în procesul activității profesionale parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare.

Carieră interorganizaționalăînseamnă că un angajat în procesul de activitate profesională parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare.

De specialitate O carieră se caracterizează prin faptul că un angajat parcurge toate etapele de dezvoltare în cadrul unui domeniu de activitate în care se specializează. Nespecializat cariera unui angajat se referă la capacitatea unui angajat de a lucra în orice domeniu al organizației și nu într-o anumită funcție. Ca urmare a unei astfel de cariere, angajatul dobândește o cantitate semnificativ mai mică de cunoștințe de specialitate(care în orice caz își vor pierde din valoare în timp), dar are o viziune holistică asupra industriei, organizației, susținută de aceeași experiență personală.

O carieră verticală este tipul de carieră cu care însuși conceptul de carieră în serviciul de stat și municipal este asociat cel mai adesea, deoarece în acest caz promovarea este de obicei cea mai vizibilă. O carieră verticală este înțeleasă nu doar ca o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale (promovare, însoțită de un nivel mai ridicat al remunerației), ci și ca o retrogradare. Aceasta este o promovare de la cea mai de jos poziție la cea mai înaltă.

Carieră orizontală - un tip de carieră care implică fie trecerea într-o altă zonă funcțională a activității, fie îndeplinirea unei anumite funcții de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizațională (de exemplu, rolul a șefului unei echipe temporare etc.). Sau, de exemplu, un angajat al administrației raionului N, care era responsabil de lucrul cu tinerii, a fost numit responsabil pentru dezvoltarea culturii fizice și sportului în același raion. Posturile sunt aproximativ aceeași ordine, dar funcțiile angajatului s-au schimbat, iar odată cu dezvoltarea unui nou post, experiența sa profesională se extinde.

Carieră călcat- un tip de carieră care combină elemente de orizontală și vederi verticale cariere. Promovarea unui angajat poate fi realizată prin alternarea creșterii verticale cu orizontale, ceea ce dă un efect semnificativ. Folosim exemplul dat chiar mai sus, când un angajat din funcția de muncitor obișnuit responsabil de lucrul cu tinerii este numit șef al departamentului pentru dezvoltarea culturii fizice și sportului. Aceasta este atât o poziție superioară, cât și un profil funcțional diferit.

Cariera ascunsă - tipul de carieră care este cel mai puțin evident pentru ceilalți. Este disponibil unui cerc limitat de angajați, de obicei cu conexiuni extinse de afaceri în afara organizației. Când o persoană cu realizări în profesie care nu sunt evidente pentru alții este numită într-o funcție superioară.

O carieră centripetă este înțeleasă ca o mișcare către centrul managementului organizației, de exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care sunt inaccesibile altor angajați, întâlniri de natură atât formală, cât și informală, obținerea accesului la surse informale de informații, contestații confidențiale. , și anumite sarcini importante ale managementului. Un astfel de angajat poate ocupa o poziție obișnuită într-una dintre diviziile organizației. Cu toate acestea, nivelul de remunerare al muncii sale, de regulă, depășește semnificativ remunerația pentru munca în funcția sa.

Creșterea în carieră a angajaților de stat și municipali este direct legată de înaltele lor calități morale ca parte integrantă a competenței funcționarului. În mintea angajaților, conceptul de profesionist ar trebui să fie identificat cu conceptul de persoană extrem de morală.

Există destul de multe exemple izbitoare de serviciu cu adevărat moral pentru Patria Mamă în istoria noastră. Unul dintre ele este ministerul lui Piotr Arkadievici Stolypin. Un creștin, un patriot, un om de stat remarcabil care și-a dat toată puterea și, în cele din urmă, viața, în slujba Patriei. În anii în care umbra unei catastrofe revoluţionare planea asupra Patriei noastre, el a lucrat cu curaj, răbdare şi zel remarcabile pentru transformarea paşnică şi legală a vieţii oamenilor. Confruntându-se cu o neînțelegere a propriei sale, cu ura furioasă a dușmanilor săi, cu multe atentate la viața sa, s-a adresat concetățenilor săi cu cuvintele: „Vrem să credem că de la voi, domnilor, vom auzi o vorbă. de liniște că vei opri nebunia sângeroasă. Credem că veți spune cuvântul care ne va face pe toți să stăm nu pentru distrugerea clădirii istorice a Rusiei, ci pentru recrearea, reconstrucția și decorarea acesteia.

Ordinul numit după Piotr Arkadievici Stolypin a fost înființat în Federația Rusă. Premiat pentru merit în domeniul statului și administrația municipală. Setul de premii, pe lângă ordin, include trei medalii numite după Stolypin, pentru recompensarea angajaților autorității conduse de titularul ordinului. Ordin numit după Stolypin, acordat ca parte a forumului șefilor de guvern.

A. A. Danilov, L. G. Kosulina Istoria Rusiei XX - începutul secolului XXI.

În ultimii ani, importanța moralității în cariera angajaților se depreciază din ce în ce mai mult, ceea ce poate duce la deformarea întregului sistem de serviciu civil și municipal de stat. Acest lucru se datorează situației actuale din țara noastră: pe de o parte, oamenii sunt învățați din copilărie că succesul în viață se obține prin sârguință în studii, munca grea, onestitate etc. Pe de altă parte, tânărul descoperă rapid că calitățile opuse sunt adesea mai utile pentru „succes”.

Astăzi, în înțelegerea multor angajați, conceptul de „competență profesională” are un sens vag, nedefinit și poartă o încărcătură semantică subiectivă. Să subliniem în mod specific: dacă competența profesională nu se bazează pe lege, disciplină, conducere, valori morale universale, capacitatea de a analiza consecințele sociale ale deciziilor, dacă toate acestea sunt absente sau minimizate, atunci este greu să vorbim despre profesionalism. a angajaţilor de conducere în sensul deplin al acestui concept. Mulți angajați în munca lor acționează în modul vechi: folosesc tehnologii de management neștiințifice în practică, concentrându-se pe atitudinile și cerințele unui manager superior.

Întreaga artă a conducerii constă în arta de a fi sincer.

Thomas Jefferson, al treilea președinte al Statelor Unite

MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN SFERA SERVICIULUI PUBLIC

Sarkisova Inna Borisovna

Student în anul IV, Departamentul de Economie și Management, SSU, Stavropol

E- Poștă: Inna[email protected] Poștă. ro

Nedvihai Svetlana Viktorovna

conducător științific, Ph.D. economie Științe, conferențiar, SSU, Stavropol

În prezent, Federația Rusă se confruntă cu o serie de probleme grave de natură economică, politică, socială, culturală și de altă natură, unul dintre motivele pentru care este imperfecțiunea sistemului administrației publice. Se știe că succesul tuturor transformărilor din economie sau sfera socială depinde nu numai de optimizarea mecanismului de management în sine, ci și de creșterea eficienței activităților subiecților de execuție functii manageriale- funcționari publici. Astfel, acest lucru necesită o creștere semnificativă a rolului și complexității sistemului de servicii publice.

Luarea în considerare a acestei probleme este relevantă din următoarele motive: rolul serviciului public în implementarea funcțiilor statului și dezvoltarea societății civile este în creștere, ceea ce este asociat cu o creștere a activității și creșterea carierei. a funcţionarilor publici. Cu toate acestea, această muncă este dificilă din cauza reglementării imperfecte Cadrul legal serviciul public de stat privind cariera; una dintre condiţiile de creştere a eficacităţii carierei funcţionarilor publici este managementul acestui proces. Cu toate acestea, formele și metodele raționale de dezvoltare a carierei funcționarilor publici nu au fost încă introduse în multe organe de stat. Astfel, în managementul carierei nu există un sistem de planificare și reglementare a dezvoltării profesionale și a locurilor de muncă.

În practica activității manageriale, există multe definiții ale conceptului de carieră.

Cariera este rezultatul unei poziții și comportament conștient al unei persoane în domeniul activității de muncă, asociate cu creșterea oficială sau profesională.

De asemenea, o carieră este înțeleasă ca o cale de avansare în carieră aleasă și implementată în mod conștient de către un angajat, dorința pentru statutul preconizat (social, oficial, calificativ), care asigură autoafirmarea profesională și socială a salariatului în conformitate cu nivelul de calificare.

Din partea serviciului de personal al organului de stat, obiectivele managementului carierei sunt:

utilizare rațională abilitățile profesionale ale angajatului în interesul realizării scopurilor serviciului public;
satisfacerea în timp util a nevoilor organului de stat în personal în cantitatea necesară, la locul potrivit, cu nivelul necesar de calificare, experiență de viață și profesională;
crearea de stimulente eficiente pentru productivitatea muncii a personalului;
asigurarea unei componențe relativ stabile a personalului capabil să acumuleze experiență profesională și cultura corporativă a funcției publice.

Managementul carierei poate fi considerat și din partea persoanei în sine, dar în acest caz vorbim deja despre realizarea scopurilor și planurilor sale de viață, despre coincidența așteptărilor sale și a așteptărilor organului de stat. Prin urmare, managementul carierei are scopul de a induce astfel de așteptări în funcționarul public.

Din partea personalului, principalele așteptări de la procesul de management al carierei pot fi:

oferirea de oportunități de autorealizare în domeniul administrației publice;
obținerea unui statut oficial superior în ierarhia funcțiilor publice, posibilitatea obținerii unor salarii mai mari;
obținerea unei lucrări mai semnificative și adecvate intereselor și înclinațiilor profesionale;
dezvoltarea abilităților profesionale prin organizare etc.;
formarea structurii relaţiilor informale în sfera serviciului public şi în sistemul puterii etc.

Managementul carierei ar trebui, de asemenea, privit ca o asistență organizată și atentă pentru personalul din serviciul public în atingerea obiectivelor, dezvoltarea profesională, aspirația de a face o carieră și de a-și realiza abilitățile.

Figura 1 prezintă principalele etape ale managementului carierei.

Astfel, pentru a implementa un management eficient al carierei, este necesar:

prezența unui cadru de reglementare pentru sistemul și mecanismele de management al carierei; coincidența intereselor și așteptărilor angajatului și a intereselor și așteptărilor organizației;
recunoașterea experienței profesionale, a abilităților funcționarilor publici ca fiind cea mai importantă valoare la toate nivelurile de guvernare;
adecvarea potențialului profesional al individului la condițiile implementării acestuia în organizație;
prezența unui statut ridicat al serviciilor de personal și disponibilitatea specialiștilor în managementul carierei personalului;
stabilitatea relativă a structurii organizatorice și oficiale a autorităților publice, disponibilitatea unui spațiu rezonabil de carieră.

Figura 1 - Principalele etape ale managementului carierei

identificarea nevoilor serviciului public de stat în personal și a capacităților personalului (model de nevoi și oportunități);
luarea unei decizii cu privire la o strategie de management al carierei într-o autoritate publică;
implementarea deciziilor luate.

Managementul carierei presupune implementarea activităților de planificare a carierei pentru un funcționar public.

Planificarea carierei- este managementul dezvoltarii personalului in directia necesara organizatiei, caracterizat prin intocmirea unui plan de promovare orizontala si verticala a salariatului prin sistemul de posturi sau posturi, incepand din momentul in care salariatul este acceptat in organizatie; și terminând cu presupusa concediere de la muncă.

În serviciul public, datorită specificului său, ritmul de dezvoltare a carierei personalului este mult mai scăzut decât în structurile de afaceri. O analiză a promovării funcționarilor publici indică și spontaneitatea procesului dezvoltarea carierei, durata neuniformă a mandatului, formarea așa-numitelor „fundături” de carieră, „halde” de carieră, cariere de mare viteză și de debarcare. Acest lucru afectează negativ atât posibilitatea funcționarilor publici de a dobândi experiența profesională necesară pentru ocuparea unui post ulterior, cât și utilizarea rațională a acesteia în cazul trecerii premature pe posturi superioare („fundături de carieră, „halde” de carieră). Aceste anomalii de carieră au un impact negativ asupra stimulării impactului muncii și profesional al unei persoane, menținând un climat socio-psihologic favorabil în rândul funcționarilor publici.

Un fenomen foarte negativ, dar destul de tipic pentru serviciul public, a devenit o practică de carieră ca o carieră de mare viteză. Sensul său constă în avansarea rapidă a ierarhiei oficiale sau pur și simplu ocuparea („debarcarea”) unei funcții publice, și un nivel foarte înalt, fără nicio practică a serviciului public și experiență profesională relevantă. Pentru managementul carierei în serviciul public, aceasta ar trebui să fie mai degrabă excepția decât regula. În practica managementului carierei, un funcționar public trebuie să completeze toate funcțiile înainte de a fi numit într-unul superior. Aceasta este dictată, în primul rând, de interesele societății, pornește din cerințele menținerii înaltei autorități a statului și respectării legilor.

În Rusia, se acordă o atenție destul de mare problemei îmbunătățirii eficienței serviciului public. În 2003, a fost elaborat programul federal „Reforma serviciului public al Federației Ruse”. Ca parte a implementării acesteia, a fost emisă Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse”, au fost semnate decrete ale președintelui Federației Ruse cu privire la problemele de atestare, concurs pentru ocuparea unui post vacant, rangurile de clasă ale serviciul public de stat, formarea unei rezerve de personal și o serie de altele.

Cu toate acestea, în realitate există o discrepanță semnificativă între fundamentele teoretice ale planificării carierei și realitate. Activitățile care vizează îmbunătățirea calității serviciului public sunt adesea desfășurate în mod oficial. În cea mai mare parte, serviciile de personal ale organelor de stat nu și-au dat încă seama de importanța gestionării direcționate a carierei funcționarilor publici, nu acordă atenția cuvenită selecției și evaluării personalului, pregătirii avansate și nu efectuează planificarea carierei și a locurilor de muncă. . Importanța multor tehnologii de management al carierei stabilite legal (numirea din rezervă, selecția competitivă, implementarea concluziilor de atestare) este subestimată, mai puțin de un sfert din toate deciziile privind problemele de personal sunt luate pe baza acestora, astfel încât managerii încă selectează adesea un „convenient”. ” echipa, ghidată exclusiv de preferințele personale.

Sistem modern managementul dezvoltării carierei funcționarilor publici ar trebui să se bazeze pe crearea unui sistem de motivare pentru dezvoltarea profesională a salariaților pe principiul evidențierii criteriilor și parametrilor profesionalismului și menținerii unui echilibru constant de corespondență între personalitatea și cerințele activitate profesională. Principalele criterii pentru profesionalismul funcționarilor publici în modern Condițiile rusești sunt: competenţa profesională; creativitate a munci; conformitatea profesiei cu tipul psihosocial al lucrătorului; motivație ridicată pentru atingerea cotelor de excelență în domeniul profesional și statutul social; capacitatea de a planifica dezvoltarea carierei și de a anticipa rezultatele activității profesionale; dăruire profesională.

Astfel, putem trage concluzii și identifica posibile soluții la problemele emergente în procesul de gestionare a carierei funcționarilor publici:

1. Pentru implementarea unui management eficient al carierei este necesară crearea unui sistem care să permită atât organelor de stat, cât și funcționarului public însuși să întocmească un plan de dezvoltare a carierei, să țină cont de posibilele perspective și să contureze modalitățile de atingere a obiectivelor stabilite.

2. Principala deficiență în managementul carierei funcționarilor publici este discrepanța dintre fundamentele teoretice ale planificării carierei și realitate. De remarcat, de asemenea, că sistemul de stimulare a muncii funcționarilor publici (în special pentru nivelul inferior) este slab dezvoltat. Statul nu asigură prestigiul funcției publice, nu își acoperă în totalitate perspectivele. Ca urmare, ieșirea profesioniștilor din serviciul public depășește afluxul de noi forțe, ceea ce duce la o scădere a nivelului profesional al angajaților din aparatul de stat.

3. Este necesară îmbunătățirea procedurilor de selecție a personalului. În același timp, este important ca oamenii care sunt interesați de avansarea în carieră și de dezvoltarea propriei cariere să intre în sistemul de serviciu public.

Bibliografie:

Federația Rusă. Președinte (2000-2008; V. V. Putin). Despre programul federal „Reforma serviciului public al Federației Ruse (2003-2005)”: decretul președintelui Federației Ruse. Federația din 15 nov. 2004 nr. 1440 (modificat prin Decretul președintelui Federației Ruse din 12 decembrie 2005 nr. 1437). [resursa electronica] - Mod de acces. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=336431 (data accesului: 16/05/2012)
Dakhno E.V. Managementul dezvoltării carierei funcționarilor publici din Rusia // Gândire istorică și socio-educativă.‑2012.‑№ 2(12). [resursa electronica] - Mod de acces. – URL: http://www.hist-edy.ru/hist/book_2_2012/13_dakhno.pdf (data accesării: 16/05/2012)
Serviciul Public al Federației Ruse: Fundamentele managementului personalului / Ed. V. P. Ivanova - M .: Izvestia, 2003. - 410 p.
Guseva A. A. Managementul carierei unui funcționar public // Universitatea de Stat din Moscova: cercetare științifică.‑2006. [resursa electronica] - Mod de acces. – URL: http://msu-research06.ru/index.php/gosupr/56-gosupr/839-uprcareer (data accesării: 15/05/2012)
Mataeva S. K., Bokenova G. K. Managementul carierei în serviciul public al Kazahstanului // Buletinul KAFU.‑2005.‑№ 4 . [resursa electronica] - Mod de acces. – URL: http://www.vestnik-kafu.info/journal/4/115/ (data accesului: 16/05/2012)
Sotnikova S.I. Managementul carierei: manual. indemnizatie. Moscova: Infra‑M, Învățământ superior, 2001. – 408 p.

Yutkin M.V.

Articolul este dedicat revizuirii și analizei situației actuale în domeniul managementului carierei angajaților municipali. Acest articol prezintă cele mai importante definiții și principalele probleme ale gestionării carierei angajaților municipali. Scopul scrierii acestui articol este identificarea deficiențelor în managementul carierei angajaților municipali pentru a putea întocmi pe viitor un program acţiune practică pentru a îmbunătăți sistemul de management al carierei pentru personalul instituțiilor municipale.

Eficacitatea organizației depinde nu numai de calitatea personalului, ci și de capacitățile sale profesionale reale și potențiale, de experiența profesională.

Creșterea carierei planificată și construită optim permite unui angajat să-și găsească locul în sistemul ierarhic al serviciului municipal, să-și dezvăluie complet și cuprinzător propriul potențial profesional, de afaceri și personal.

Managementul carierei personalului serviciului municipal este impactul conducătorilor autorităților municipale, al serviciului de personal asupra dezvoltării intenționate a abilităților unei persoane, acumularea de experiență profesională și utilizarea rațională a potențialului său, atât în interesul angajat si in interesele organizatiei.Ca urmare a acestui impact, este important sa se obtina o astfel de pozitie astfel incat ceea ce oamenii au sau pot avea ca indivizi, ca purtatori de abilitati profesionale, experienta, sa fie inclus in procesul de munca, atât în interesul persoanei, cât și în interesul autorității municipale, organizare. Pentru aceasta, este necesar ca organizația să dezvolte structura celor mai importante instrumente sociale pentru managementul carierei: un sistem, un mecanism, un proces de gestionare a carierei personalului de serviciu municipal (Fig. 1).

Sistemul de management al carierei personalului serviciului municipal este un mediu legal, un set de principii, funcții, competențe, responsabilități necesare implementării impactului vizat.

Orez. unu. Structura instrumentelor de management al carierei sociale

Sistemul de management al carierei ar trebui să asigure formarea celor mai optime scheme tipice pentru deplasarea în carieră, începând cu cele mai joase funcții municipale ale serviciului municipal, precum și din momentul intrării cetățenilor în serviciul municipal, deschiderea acestora pentru familiarizare, condiții de promovare, materiale și remunerația morală a angajatului municipal.

Mecanismul de gestionare a carierei personalului serviciului municipal este conceput pentru a pune în funcțiune sistemul de management al carierei, sistemul de funcții, atribuții și responsabilități ale subiecților și obiectelor managementului carierei prin forme și metode specifice de lucru cu personalul, precum precum şi pentru a asigura realizarea obiectivelor de conducere a carierei personalului din autorităţile municipale.

Cele mai importante elemente ale mecanismului de management al carierei personalului sunt selecția, evaluarea și formarea personalului.

Procesul de management al carierei include următoarele operațiuni:

identificarea nevoilor autorității municipale (în primul rând nevoile personalului) și evaluarea capacităților profesionale ale personalului;
dezvoltarea și aplicarea ulterioară a strategiei de carieră a organizației;
implementarea deciziilor luate și implementarea planurilor de carieră
personalul organizatiei.

În procesul de management al carierei sunt rezolvate două sarcini importante: asigurarea faptului că experiența profesională reală a personalului corespunde proiectului solicitat, experiență profesională structurală; dezvoltarea şi utilizarea raţională a abilităţilor profesionale ale personalului.

Pentru a analiza situația actuală și a identifica deficiențele existente în domeniul managementului carierei angajaților municipali, am realizat un studiu sociologic folosind metoda chestionării angajaților municipali ai administrației orașului Kamen-na-Ob. De asemenea, sarcina studiului a fost de a identifica potențialul de carieră al angajaților. Acest studiu a implicat 50 de persoane care se află în posturile din categoria serviciu municipal „B”, adică. manageri și profesioniști la diferite niveluri.

Mai mult de jumătate din toți angajații în timpul serviciului lor au stăpânit doar 1 post, 11% dintre angajați - 2 posturi, 23% - 3 posturi și doar 12% au stăpânit mai mult de 3 posturi. Pe baza acestui fapt, tipul de creștere a carierei la nivelul întregii organizații pentru angajații din această organizație poate fi caracterizat ca normal și durabil.

Sondajul nostru a arătat că potențialul de carieră al angajaților municipali este destul de mare, dovadă fiind nivelul de pregătire educațională și profesională a personalului, un procent ridicat de „motivare puternică” pentru performanță și numărul de angajați concentrați pe avansarea în carieră.

Printre motivele de angajare a angajaților în serviciul municipal, se numără: dorința de a se realiza în domeniul ales, asigurarea perspectivelor de creștere în continuare, dorința de a ocupa un loc demn în societate, apariția unor cunoștințe utile, dorința de bunăstarea materială, dorința de a câștiga respectul oamenilor din jur, dominantă este dorința de a te realiza în domeniul ales. Această opțiune a fost aleasă de 38% dintre respondenți.

În ciuda faptului că o astfel de structură de motive nu aparține sferei nivelului superior al nevoilor, aceste date nu pot fi considerate dovezi ale potențialului scăzut de carieră al angajaților. Deoarece orice motive pentru activitățile angajaților nu fac decât să le sporească potențialul de carieră.

38% dintre angajații chestionați consideră că o carieră ajută la realizarea abilităților profesionale. 26% dintre respondenți cred că o carieră dă sens muncii. Acest lucru indică faptul că o carieră pentru angajați este într-adevăr un puternic motivator în muncă.

Majoritatea angajaților (aproximativ 70%) mărturisesc că organizația folosește atât surse interne, cât și externe de recrutare.

58% dintre angajați au confirmat că forma predominantă de dezvoltare profesională a personalului din organizație este formarea în cursuri de perfecționare.

Din studiu, am identificat următoarele neajunsuri în organizarea promovării profesionale și oficiale a angajaților din administrație:

1) utilizarea insuficientă în organizarea unor astfel de metode de selectare a candidaților pentru funcții de conducere, cum ar fi selecția pe baza rezultatelor certificării și numirii din rezervă;

2) absența sau utilizarea insuficientă în organizarea unor astfel de forme de lucru cu personalul, cum ar fi:

A) planificarea dezvoltării profesionale individuale a angajaților;

B) planificarea mișcării oficiale individuale a salariaților;

C) evaluarea periodică a salariaților;

D) consiliere psihologică pe probleme de carieră;

D) lipsa unei abordări sistematice.

Astfel, în prezent, situația în domeniul managementului carierei angajaților municipali rămâne problematică și necesită înțelegere din poziții teoretice și practice.

În același timp, în condițiile moderne, s-a acumulat o cantitate suficient de mare de informații cu privire la problemele managementului carierei personalului, dar adesea neaplicate în practică, ceea ce reduce eficacitatea managementului municipal.

BIBLIOGRAFIE:

Okhotsky E.V. Cariera de serviciu: manual. indemnizatie / E.V. Ohotsk. - M.: Economie, 1998. - 302 p.

Link bibliografic

Yutkin M.V. PROBLEME MODERNE ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CARIERĂ AL SALARIAȚILOR MUNICIPILOR // Cercetare de baza. - 2008. - Nr. 5. - S. 27-29;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=2904 (accesat 10/11/2019). Vă aducem la cunoștință revistele publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”

Managementul carierei în stat și municipal. Aplicarea experienței mondiale în gestionarea carierei unui funcționar public

Link bibliografic

Citeste si

Castele în Europa medievală Un castel este o clădire (sau un complex de clădiri) care combină sarcini rezidențiale și defensive.

Prezentare „În castelul cavalerilor” prezentare pentru o lecție de istorie (clasa a 6-a) pe tema

Prezentare pe tema „cum văd viitorul”

CLOPOTUL