În lumea modernă, fără a vă îmbunătăți constant cunoștințele, este foarte ușor să rămâneți pe marginea progresului. De aceea trebuie să apelezi din când în când la cărți inteligente sau la oameni, să încerci să înțelegi inovațiile și să nu uiți să înveți despre produse noi. Dacă te oprești, atunci ia în considerare că acum vor trece pe lângă tine la viraj și va trebui să ajungi din urmă. Această afirmație se aplică pe deplin afacerilor, unde presiunea concurențială este gata să mănânce orice gură căscată. Așa că din când în când trebuie să absorbi o altă sursă de cunoștințe care poartă un sâmbure de înțelepciune.

De data aceasta am dat peste o carte uimitoare despre marketing. Oamenii care mă cunosc îndeaproape știu că nu recunosc marketingul în general ca știință. Pentru mine, marketingul este doar o colecție de practici pentru construirea vânzărilor și a tot ceea ce este legat de acesta. Dar nu știința. Prin urmare, tratez cu mare scepticism diverse tipuri de „manuale” de marketing, deoarece autorii lor nu doresc să umple capul cititorului cu cunoștințe utile, ci mai degrabă pun bucăți de hârtie verzi mai crocante în buzunar. Dar cartea lui Niraj Jawar, publicată în ediția rusă sub titlul „Marketing ideal. Ceea ce 98% dintre marketeri au uitat” a fost o excepție plăcută. Nu, după publicarea „Marketingului ideal”, marketingul în sine nu a devenit brusc o disciplină științifică, dar practicile și argumentele prezentate de autor în carte merită să fie familiarizate chiar și cu cel mai negativ cititor cu experiența conducerii de partid din spatele lui. .

În cartea „Marketing ideal. Ce au uitat 98% din marketeri”, cititorul este treptat cufundat în conștientizarea că lumea s-a schimbat ușor de pe vremea lui Adam Smith și Henry Ford. Și în ceea ce privește afacerile, cu rare excepții, au început să se aplice legi ușor diferite față de acum o sută sau două sute de ani.

Accentul principal al cărții lui Neeraj Dawar este de a schimba accentul eforturilor întreprinderilor de a-și promova produsele sau serviciile, de la produsul în sine la marcă și nevoile consumatorilor. Această afirmație este privită printr-o lentilă istorică și printr-o retrospectivă a exemplelor cu companii specifice din lumea reală. Când citești exemple, povești vii din viața corporațiilor mari și mici, ești surprins cum decizii atât de simple luate de management pot distruge unele companii și exalta pe altele. Din carte cititorul va învăța prin ce motiv strategic Kodak a dispărut de pe piață și, dimpotrivă, Lexar și Apple au devenit proeminente.

Publicația este proaspătă, autoarea a publicat cartea în 2015, iar în 2016 era deja pe rafturile magazinelor autohtone. Și întrucât Nijjar predă în prezent la una dintre școlile de afaceri nord-americane, putem spune că citind conținutul cărții, primiți cele mai recente cunoștințe, care acum umple mințile ascultătorilor unuia dintre cele mai bune școliîn lume. Și credeți-mă, cunoașterea este atât de scumpă!

Cartea este foarte ușor de citit și cunoștințele sunt stocate în stive structurate în capul tău. Toate cele peste două sute de pagini zboară în subcortex în câteva ore. Într-un cuvânt, recomand să-l citești!

Câteva cuvinte despre autor

Niraj Dawar este profesor practicant la Departamentul de Marketing de la Ivey Business School din Canada. Școala pregătește o gamă completă de manageri și directori, de la licență în administrarea afacerilor până la formare în programe individuale pentru managerii existenți pentru a-și îmbunătăți nivelul de educație. La momentul scrierii, Niraj predă trei cursuri simultan: Strategie de brand, Strategie de marketing și Strategii de piețe emergente.

Nu fi surprins, este un nume puțin ciudat pentru un profesor din Canada. Niraj este indian și a primit educația de bază în India, ceea ce se reflectă într-unul dintre cursurile sale. Cine altcineva, dacă nu cineva care a crescut în India, poate oficializa o strategie profitabilă pentru o piață emergentă? India a fost unul dintre clusterele cu cea mai dinamică dezvoltare timp de câteva decenii, la fel ca Rusia. Dacă doriți să aflați puțin mai multe despre Niraj, autorul ține un blog în care este publicată o bucată din biografia sa. Nu prea extins, dar destul de suficient pentru a realiza că profesorul Davar este chiar persoana care știe despre ce scrie și ce le învață pe studenții săi.

Apropo, o carte în Rusia se vinde de trei ori mai ieftin decât în Statele Unite ale Americii. Merită să profitați de gratis!

Loc pentru o foaie de cheat

Am dat deja recomandarea mea de citire a cărții și am spus câteva cuvinte despre autor. Și acum este timpul pentru o mică foaie de cheat, astfel încât să nu uitați însuți punctele principale, iar cititorul să aibă ceva la care să se uite și să se familiarizeze cu citatele. Apropo, fiecare citat este un punct de susținere, unul dintre gândurile autorului în jurul căruia construiește dovezi. Iar citatele de mai jos din text vor fi suficiente.

Toți liderii de afaceri ar trebui să își pună următoarele trei întrebări. Răspunsurile la acestea vă vor ajuta să vă dați seama unde este „centrul de greutate” al afacerii lor:

Ce reprezintă cea mai mare parte a dvs costuri fixe? Pentru producție, cercetare și dezvoltare sau activități care vizează atragerea, reținerea și satisfacerea consumatorilor?
Pe care dintre pașii pe care îi luați îi prețuiesc cel mai mult consumatorii? Pentru ce sunt cel mai probabil să plătească o primă? Care sunt motivele loialității lor? Unde se încadrează această activitate în spectrul produs-consumator?
Unde se află avantajul tău competitiv în acest spectru? Și cum rămâne cu diferențierea pe termen lung a companiei tale?

Primul lucru de care trebuie să începi să-ți analizezi afacerea este pe ceea ce te concentrezi cu adevărat. Doar trei întrebări cheie vă vor ajuta în acest sens. Pe baza răspunsurilor, pot ajunge la concluzia că afacerea mea, ca și în vremurile revoluției științifice și tehnologice, este încă concentrată exclusiv pe produs. Ce poti face? Un alt start-up, trebuie să faci un produs, să investești în cercetare și dezvoltare, să creezi o piață. Și consumatorii așteaptă...

Cu alte cuvinte, valoarea pentru care consumatorul plătește nu se formează doar din articolul efectiv achiziționat, ci și din împrejurările în care se face această achiziție.

VALOAREA CLIENTULUI = CE + CUM

Acest citat era despre faptul că aceeași cutie de Coca-Cola, apropo, una dintre cele mai, dacă nu chiar cea mai scumpă marcă din lume, poate fi cumpărată foarte ieftin de la un depozit angro și de vreo zece ori mai scump în un automat într-o zi fierbinte de vară în parc. Ar părea același produs, dar cumpărătorii sunt dispuși să plătească prețuri diferite pentru el! Și aceeași cutie de cola, într-o mașină, răcită și în mijlocul deșertului nubian, va costa de o sută de ori prețul ei cu ridicata.

Informatiile sunt de o valoare apreciabila.

Dar mulți oameni uită de valoarea informațiilor. Și unii chiar capătă obiceiul prost de a primi informații gratuit, adică degeaba. Informațiile sunt valoroase nu numai în forma sa directă, de exemplu, informații despre prețuri pentru valori mobiliare la bursă, dar și indirect. Dacă compania dumneavoastră lucrează îndeaproape cu clienții săi și primește anumite date de la aceștia, de exemplu, specificații pentru comenzi, atunci aceasta este și informație. Și poate fi foarte valoros dacă îl folosiți bine. Nu degeaba, piața încă fierbe cu ideea BigData. Dar chiar și o cantitate foarte mică de informații poate fi valoroasă. Clienții tăi sunt sursa ta de informații, furnizorul tău de date unice, iar tu ești în centru și poți agrega datele, extrage informații valoroase din acestea, pentru care clienții tăi vor fi dispuși să te plătească în plus! De exemplu, vindeți cereale pentru plantare. Vindeți mult. Aveți mii de clienți în regiunea dvs. Și aveți informații exclusive despre ce tipuri de cereale vor crește clienții dvs. în regiunea dvs. Și pe baza acestui lucru, va fi posibil să faceți o prognoză privind costul unui anumit tip de cereale în toamnă și dacă vă combinați cunoștințele cu...

Cumpărătorul este dispus să plătească un preț destul de mare pentru a-și reduce riscurile.

Iată o altă opțiune pentru utilizarea și monetizarea informațiilor de la proprii clienți. Prin vânzarea răsadurilor de pomi fructiferi către anumite ferme de stat de consum, veți ști cu încredere pe ce terenuri vor fi plantați. Și apoi, puteți colecta statistici despre modul în care răsadurile au prins rădăcini în sol specific. Și vei putea, ulterior, să emiti recomandări următorului cumpărător al produselor tale pe baza informațiilor statistice colectate pentru perioadele anterioare. Subiectul informațiilor generate de clienți poate fi dezvoltat aproape la nesfârșit. Și până la urmă nu mai vând răsaduri, ci mere din viitorii meri crescuți pe terenurile cumpărătorilor. Într-adevăr, în acest caz, cumpărătorul este liber de multe riscuri și este gata să plătească un preț mult mai mare pentru produsul final de care are nevoie!

Unde sursa principală avantaje competitive sunt angajați (cum este cazul în multe companii din Silicon Valley), există interioare de birouri confortabile, moderne GYM-urile, studiouri de yoga, camere de relaxare; livrare expres de prânzuri gourmet, perioade sabatice, program flexibil de lucru. Facebook, de exemplu, oferă chiar și servicii de spălătorie angajaților săi.

Acest lucru este valabil nu numai pentru Silicon Valley, ci și pentru Silicone. Cu toate acestea, angajații sunt piatra de temelie a oricărei întreprinderi din lumea post-industrială. La urma urmei, principalele mijloace de producție în astfel de companii sunt oamenii, angajații calificați, de la care este necesar să se arunce praful și să le ofere condiții confortabile de lucru, astfel încât să nu se gândească nici măcar să se mute la o altă companie, doar pentru că există un bucătar personal care pregătește prânzul pentru personal - bucătar.

Strategia de transfer și legătură este eficientă în special atunci când există bariere fizice sau psihologice care împiedică consumatorii să învețe unii de la alții sau accesul acestora la alte părți ale pieței - cum ar fi distanța, limitele industriei, prejudecățile, lipsa de informații. Vânzătorul ajută la eliminarea acestei lacune de informații, oferă acces la cunoștințe și soluții, economisind timp, efort și energie clienților săi. trasatura comuna a tuturor strategiilor de transfer și de legătură - reducerea costurilor consumatorilor de căutare, evaluare, comparare și luare a deciziilor, precum și riscul de a face o alegere greșită.

Strategia de transfer și legare este deja un mijloc mai greu de înțeles de dezvoltare a pieței, atragerea și păstrarea clienților. Esența „transferului și legăturii” este de a oferi informații valoroase clienților din altă zonă, de la alți clienți. Recomandarea unui client bancar să deschidă un tip special de card doar cont deschis, bancherul se bazează pe activitatea de consum a unui segment de consum similar. Îți amintești de Amazon? Au decolat tocmai pentru că le-au transmis clienților preferințele celorlalți clienți ai lor, ceea ce a stimulat și mai mult vânzările. Am cumpărat o carte despre pugi, iar sistemul vă spune că oamenii care erau interesați de cărți despre pugi au cumpărat și filmul „The Texas Chainsaw Massacre”. Și gata, cumperi și un astfel de film pentru că iubitorii de pugi sunt așa. Netflix funcționează într-un mod similar. Am vizionat un film sau un serial TV, am lăsat o recenzie și am primit mai multe recomandări. Stai și te uiți mai departe.

Funcțiile de transfer de informații ar trebui să devină centralizate și să nu rămână inițiativa angajaților antreprenori și persistenti ai departamentelor de servicii pentru clienți.

Și voi adăuga că companiile care nu apreciază și nu înțeleg valoarea informațiilor, mai devreme sau mai târziu, se confruntă cu o presiune competitivă atât de puternică încât pur și simplu sunt forțate fie să se reorienteze spre alte domenii, fie să părăsească piața. Dar acolo unde iubesc și prețuiesc informațiile, le colectează, le clasifică și le analizează în mod intenționat. În astfel de companii apar departamente întregi de management al cunoștințelor. Astfel că aceste cunoștințe rămân în cadrul companiei, chiar dacă angajații proactivi o părăsesc.

Desigur, mașinile germane concurează între ele, dar au și un scop comun: să mențină cât mai mult convingerea. Mai mult consumatori în superioritatea imaginară a legendarilor ingineri germani asupra colegilor lor străini. Datorită acestei convingeri, originea germană a mașinii devine un criteriu obligatoriu atunci când se formează setul de opțiuni luate în considerare.

Da, da, acesta este acel avantaj de aur, inexistent, atât de atent creat de marketeri și manageri de clienți. Este nevoie de doar 300 de ori într-o conversație cu un client pentru a spune că televizoarele dvs. sunt cele mai asemănătoare televizoarelor dintre toate televizoarele, că clientul va crede în sfârșit. Și apoi va începe să spună tuturor celorlalte contacte sociale despre ceea ce a auzit. Ce? Urăști măcar ideea că mașinile din Germania nu sunt mai bune decât cele din alte țări? Ei bine, trucul de marketing al dealerilor germani de mașini a rămas ferm în tine.

Așa se creează criteriile de evaluare a unui produs de către consumator. Sunt create de lideri sau primele companii care au intrat pe piață. Și apoi toți ceilalți încep să cânte pe tonul lor. Deci, ce ar trebui să facă „francezii” dacă sunt comparați cu „germanii”? La urma urmei, ei nu vor deveni „germani” sub nicio circumstanță și aceasta nu este doar o chestiune de mandrie nationala. Deci trebuie să iei altceva. De exemplu, design rafinat sau altceva.

Efectele de rețea reprezintă un avantaj competitiv clasic la nivelul consumatorului. Sunt situate în planul pieței, distribuite (nu pot fi arătate cu degetul, sunt invizibile, sunt cuprinse în relații de cauzalitate între consumatori) și sunt greu de copiat.

Chiar mai mult nivel inalt pentru câștigarea și păstrarea clienților pot fi numite așa-numitele. efecte de rețea. Rețeaua se referă aici la numărul de aderenți ai unui anumit produs sau serviciu. O companie care intră pe anumite piețe este forțată să atragă consumatori și să câștige masă critică, altfel se va confrunta cu un eșec competitiv. Un exemplu izbitor îl reprezintă operatorii de telefonie mobilă, care se compară în principal după baza lor de abonați. Dacă un operator dorește să fie înaintea tuturor, atunci el introduce comunicare gratuită și nelimitată între abonații săi. Valoarea pentru utilizatorul final este incontestabilă, dar va funcționa numai dacă această rețea (da, rețea) are un număr suficient de abonați. Un alt exemplu cu retele sociale. Oricât de bună este rețeaua, dacă prietenii tăi nu sunt pe ea, atunci este sortită uitării. Nimeni nu va sta acolo ore și zile.

Cercetarea economică comportamentală arată în mod constant că proprietarii doresc, în medie, de două ori mai mult pentru un articol pe care îl dețin decât ceea ce ar plăti pentru a cumpăra același articol.

Această observație este remarcată chiar și în înțelepciunea populară: „Îți împrumuți de la alții, dar dă-ți pe al tău!” Și într-adevăr, se dovedește că pentru oameni este mai valoros un obiect cu care sunt deja obișnuiți și pe care îl posedă deja. Din acest motiv oamenii și-au scos inițial la vânzare apartamentul de care nu mai era nevoie la un preț umflat în mod deliberat. Și apoi, își reduc treptat apetitul.

Apple nu a întrebat consumatorii dacă vor un ecran tactil. Punctul de intrare al companiei pe piața extrem de competitivă a smartphone-urilor a fost dorința de a modela preferințele consumatorilor pentru acest ecran tactil, de a transforma interfața de pe ecran în principalul criteriu de cumpărare și de a forța concurenții fie să urmeze aceeași cale, fie să rămână fără nimic. Dar aici se află capcana: cei care îl urmează pe lider sunt inevitabil sortiți să fie „secundari” în ochii publicului. Nu consumatorii, ci tu trebuie să decizi ce criterii să formezi!

Iată-l! Creare de piață pură! Apple a reușit să creeze o adevărată piață pentru smartphone-uri cu ecran tactil. Da, înainte de Apple mai exista Microsoft, dar unde este WinPhone acum și unde este iPhone-ul! Creați piețe noi, nișe noi, fiți pionieri acolo și setați-vă propriile criterii de evaluare a consumatorilor! Da! Asa o poti face!

Unul dintre motivele pentru care companiile cad în capcana de a încerca să depășească concurenții puternici pe baza propriilor criterii, mai degrabă decât să schimbe criteriile în sine, este acesta: cercetare de piata descoperiți că clienții apreciază criteriile A și B și cum aceste criterii încep imediat să fie considerate neschimbabile.

Exact asta este. În loc să depună un efort și să devină diferiți între imitatorii fără chip din spatele liderului, mulți preferă să-și îndoaie labele și să stea, fără a risca un scaun, mulți ani.

Adresați-vă atât publicului țintă (cei cel mai probabil să vă cumpere produsul), cât și galeriei dvs. - dar cu mesaje diferite. Cei care sunt incluși în public țintă, trebuie să parcurgeți întreaga ierarhie a relațiilor: recunoaștere, cunoaștere, simpatie, preferință, convingere, cumpărare și posesie. Mai mult, fiecare pas necesită o comunicare foarte precis calibrată. Dar „galeria” are nevoie doar de primii doi pași (recunoaștere și cunoaștere) pentru ca efectele de rețea ale mărcii să înceapă să-și facă munca minunată.

Vorbim despre segmentarea consumatorilor. Autorul sugerează împărțirea lor în cel puțin două grupuri. Primii sunt clienții dvs., cei care vă vor cumpăra produsul sau serviciul. Și al doilea, toți ceilalți. Nu au nevoie de produsul sau serviciul dvs., dar, cu toate acestea, pot și ar trebui să lucreze cu ei! În capete nu ale tale consumatorii țintă poți investi valoarea mărcii tale. Așa că iubitorii de Lada Priora nu vor cumpăra niciodată un Mercedes, dar își vor claca limba în toate felurile posibile și își vor convinge camarazii că Priora este foarte tare, dar dacă ai destui bani, atunci cu siguranță trebuie să cumperi un Mercedes. Și nu clienții tăi vor lucra pentru tine, cei care îți vor atrage viitorii clienți!

De ce cumpără consumatorii de la tine?

O altă întrebare care ar trebui pusă tuturor conducătorilor de companii și tuturor șefilor de departamente de marketing. La urma urmei, în societate comercială totul se învârte, într-un fel sau altul, în jurul clientului și nevoilor acestuia. Deci, de ce cumpără clientul de la tine? Uneori este foarte dificil să răspunzi la această întrebare. Compania pur și simplu nu știe de ce cumpără de la ei? Ce s-a întâmplat? Din cauza prețurilor mici? Din cauza garanției de fier? Din cauza locației convenabile? Din cauza gamei largi?

Mulți oameni cred că o astfel de disciplină de management precum marketingul este un lucru simplu. Organizați expoziții, distribuiți broșuri, angajați operatori de telefonie. Asta e tot. Afacerile vor călca în picioare în sus. Dar în realitate totul este puțin mai complicat. Da, nu există nimic atât de înfricoșător sau prea abstrus în marketing, dar chiar și aici trebuie să gândiți cu capul, să creați și să găsiți soluții non-standard. Și cărți, cursuri, unități de învățământ... Da, vă vor oferi anumite modele, vă vor arăta linii directoare și vă vor îndrepta în direcția corectă. Și apoi fă-o singur, doar cu capul și mâinile.

Pro: bine conceput. Pentru cei obișnuiți să acorde note mici la calitatea hârtiei și a tipăririi, această carte este A DVS.. Dezavantaje: Apa este apoasă. Nu suport cărțile în stilul lui Philip Kotler: "aici, știi, există brandul Coca-Cola, uită-te la marketingul lor. Sau geniala companie Apple, cum construiesc cu pricepere o armată de fani". Comentariu: De fapt, cartea este o descriere a poveștilor altor mărci. În plus, mărci mari. Cărți ca aceasta pot fi bune pentru proprietari Afaceri mari. Dar dacă lucrați pentru o afacere medie sau mică, vă recomand să vă petreceți timp gândindu-vă, mai degrabă decât să citiți această carte.

Gonin Egor 0

Practic, nu am găsit nimic nou pentru mine. Dar am actualizat unele cunoștințe. Ideea principală a cărții este lucrul cu clienții. Iubește clientul și în orice mod posibil dezvoltă în el o dragoste pentru compania/marca ta. Ce mi-a plăcut la carte este că după fiecare capitol apar întrebări pentru autocontrol. Se dovedește că nu doar citești o carte, ci și verifici cât de bine ai stăpânit noile cunoștințe. Despre „interiorul” cărții: aspect - 5 din 5; font - aldine patru; Eram supărat - nu existau semn de carte și pagini goale pentru note, trebuia să scriu în interiorul copertei.

Avantaj competitiv strategic, și doar atât! Numai că este capabil să transforme ceva complet inutil și simplu în ceva extrem de necesar pentru orice contact cu străinii. De asemenea, trebuie să ne amintim că „stările de spirit ale oamenilor urmează ritmul biologic zilnic, care nu cunoaște granițe culturale și sociale”. În consecință, timpul în care efectuați unele acțiuni corecte și, de cele mai multe ori, incorecte este, de asemenea, important pentru avantajul competitiv. Interesant de citit în timpul liber.

Narbetov Ruslan 0

Neeraj și-a dedicat cartea unui concept care astăzi este uitat marketing tradițional. Și nu doar tradițional, ci marketing în general. Este puțin ciudat să citești despre astfel de probleme în lumea progresistă (cartea noastră rusă nu ar fi surprins prea multă surpriză). Dar se dovedește că ele există. Și ca întotdeauna, soluțiile la probleme nu vin sub forma unor sfaturi abstracte despre nimic, ci sub forma unor recomandări specifice pentru îmbunătățirea relațiilor cu consumatorii.

Kardava Andrey 0

„Pentru a-i auzi pe unii spunând, un viitor luminos, fără concurență depinde în întregime de capacitatea de a crea produse mai bune! Cum ar putea fi altfel?” - autorul pune întrebarea și el însuși îi răspunde cu până la 216 pagini. Desigur că se poate. Produsele sunt ușor de contrafăcut, consumatorul se sătura ușor de ele, dar cu atitudine umană, atenție și acuratețe, adică. Este pur și simplu imposibil să te plictisești de calitățile personale asociate cu calitatea companiei în ansamblu. Așa transmit în mod primitiv, pe scurt, sensul acestei cărți necesare și utile.

De ce nu-i plac nimănui marketerii? Directorii companiei sunt interesați de ceea ce cheltuiesc banii acești băieți deștepți. timp de lucru; directori financiari - bani; în departamentele de vânzări, ei consideră că marketerii sunt plictisitori, gândesc prea abstract și înțeleg puțin afaceri adevărate. Caracteristicile care sunt acordate marketerilor de către lucrătorii din producție și angajații departamentului de achiziții nu sunt deloc potrivite pentru tipărire. Problema este că, de două decenii încoace, nimeni nu a considerat marketingul drept o sursă de avantaj competitiv. Zilele dominației mass-media și ale mărcilor de masă au trecut de mult, iar odată cu ele triumfă epoca marketingului. S-a transformat dintr-un instrument strategic într-unul tactic, iar costurile sale scad în fiecare trimestru. Gândiți-vă de ce compania dvs. arată în mod constant (sau nu arată) profituri mai mari (sau mai mici) decât concurenții săi. Ce rol crezi că joacă marketerii în asta?

Pentru dreptate, trebuie remarcat faptul că, în unele industrii, marketingul este încă favorabil. Toți noii giganți - Google, Amazon, Facebook și Apple - se bazează pe ea. Valoarea clienților și avantajele competitive ale acestor companii se bazează pe cunoștințele consumatorilor, iar succesul lor este susținut de un brand puternic. Să recunoaștem: Silicon Valley, acest lider inovator al economiei mondiale, care a trecut prin faze de dezvoltare activă a hardware-ului, software-ului și internetului, în cele din urmă „taxiat” la așa-numita etapă de marketing. Mai mult, „renașterea marketingului” nu se limitează la sferă tehnologie avansata. Influența sa este vizibilă în multe industrii din toate colțurile planetei. Companiile, încercând să prevină depersonalizarea produselor lor, acordă din ce în ce mai multă atenție relațiilor cu consumatorii lor.

Această carte este destinată directorilor implicați în luarea deciziilor strategice – pentru directorii executivi care caută să-și consolideze strategiile prin marketing; pentru directorii financiari care doresc să profite mai mult din investițiile lor de marketing; pentru CMO și managerii de brand care doresc să câștige mai mult respect de la colegii lor prin crearea unui avantaj competitiv tangibil pentru compania lor.

În ultimii 20 de ani, am avut norocul să lucrez cu lideri ai multor companii de pe diferite continente și într-o mare varietate de domenii de afaceri, de la start-up-uri la corporații multinaționale. Din cauza globalizării și a răspândirii rapide a noilor tehnologii, multe dintre ele și-au pierdut avantajele competitive tradiționale. În cartea mea, îi ajut pe manageri să revină la elementele de bază punând întrebarea fundamentală: De ce cumpără consumatorii de la noi și nu de la concurenții noștri? Răspunsul la aceasta va deschide spațiu pentru crearea unui nou valoarea consumatorului, formarea de noi surse de avantaje competitive.

Majoritatea cărților, inclusiv a mea, nu ar fi fost niciodată publicate fără ajutorul prietenilor. Îi mulțumesc soției mele Chantal - muza, criticul și prietenul meu - pentru sprijinul dezinteresat. Le mulțumesc fiilor mei care au așteptat cu răbdare să termin munca pentru a putea merge din nou cu bicicletele și canoe.

Le sunt recunoscător colegilor mei de la Richard Ivey Business School pentru discuțiile profesionale și revizuirea manuscrisului meu și pentru colaborarea lor constructivă. Mulțumiri speciale lui Mark Vandenbosch atât pentru ideile sale grozave, cât și pentru comentariile sale sarcastice! Decan Carol Stephenson, decani asociați Roderick White și Eric Morse, director de program MBA Fraser Johnson, vă sunt foarte recunoscător pentru că ați acceptat să-mi oferiți program flexibil munca la momentul scrierii acestei cărți. Și, desigur Mulţumesc mult pentru sprijinul colegilor din grupul de marketing!

Comentariile clare, fără prostii ale editorului Jeff Keoley de la Harvard Business Review Press mi-au îmbunătățit manuscrisul de multe ori, iar restul echipei HBR Press a șlefuit produsul final la perfecțiune. Mi-a plăcut foarte mult să lucrez cu agentul meu, Esmond Harmsworth de la Zachary Schuster și Harmsworth. Îi admir cunoștințele despre legile și sălbăticia lumii editoriale, capacitatea lui de a „taia” tot ce nu este necesar - și simțul umorului!

În timpul perioadei sabatice, am vizitat des colegii de la INSEAD (Fontainebleau în Franța și Singapore) și am fost foarte recunoscător pentru ospitalitatea lor. Dragi membri ai Facultății de Marketing, conversațiile noastre de neuitat îmi sunt infinit de dragi! Iar ideea acestei cărți a luat naștere în timpul călătoriei mele la Vlerick Business School (Belgia) și a discuțiilor cu Philippe Haspeslag, Steve Mail, Marion Debrin și Frank Goedertier. Mulțumim lui Flanders DC pentru sprijinul financiar și personal Liviei Pijakova pentru că a furnizat cercetările care au stat la baza capitolului 4!

Îi sunt foarte recunoscător lui John Bradley pentru că a vorbit despre istoria marketingului și pentru că a colaborat la manuscrisul Future History of Marketing pe care l-am pregătit cu mult timp în urmă. Îi mulțumesc și lui Neil Duggal, care mi-a împărtășit idei care au fost de mare ajutor în lucrul la carte!

Mulțumesc studenților doctoranzi Charan Bugg, Theodore Noseworthy și Jodie Whelan pentru discuții și comentarii utile cu privire la proiectele anterioare ale manuscrisului. Și, de asemenea, prietenii mei apropiați care au devenit primii cititori ai acestor pagini!

Vă mulțumim, Courtney Hambids și Kierra Clemens! Ai format și numerotat neobosit numeroase versiuni ale cărții. Datorită vouă, nu m-am încurcat în ele!

Și în sfârșit, mulțumesc șefilor companiilor în care am susținut cursuri de master, am realizat interviuri și am participat la întâlniri - pentru deschiderea lor, sugestiile practice și în general pentru ajutorul lor. Această carte este pentru tine!

Cine deține clientul va depăși concurența - profesorul Richard Ivey School of Business Neeraj Davar convinge de acest lucru în cartea sa „Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers”. El a lucrat cu companii globale, participând la proiecte cu BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal și McCain Foods pe trei continente și a ajuns la concluzia că prea multe companii își construiesc încă afacerea în jurul produsului, atunci când dezvoltarea lor necesită concentrare. asupra consumatorului. „Ideal Marketing” va fi disponibil în limba rusă la sfârșitul lunii mai. Secretul publică fragmente din carte pentru a-i ajuta pe directori să decidă asupra strategiei lor de marketing.

Orientarea spre produs ca strategie este depășită

În ultimii 20 de ani am pus întrebarea „Ce faci?” mii de manageri din întreaga lume. Și apoi încă una: „De ce cumpără consumatorii de la tine și nu de la concurenți?” Si ce? Răspunsurile la prima întrebare de la an la an descriu produsele sau capacitatea de producție companiilor. Sunt întotdeauna uimit de cât de rar respondenții menționează clienții sau propunerea de valoare a unui produs!

În mod tradițional, companiile caută avantaje competitive la nivel de produs, adică în partea din lanțul valoric care se referă la producție și produs. Dar lumea se schimbă rapid. Istoria cunoaște exemple în care avantajele competitive unice au devenit învechite literalmente peste noapte. Dominația lui De Beers a fost încheiată de diamantele rusești mai ieftine care au inundat piața peste noapte, după sfârșitul Războiului Rece. Viata usoara Infosys s-a încheiat când alte companii IT precum Accenture și IBM au început să recruteze în masă în India. (Până în 2009, IBM avea mai mulți ingineri în India decât în Statele Unite, iar până în 2013 aproape că a șters avantajul competitiv al rivalilor săi indieni.)

Abordarea dominantă din ultimii 250 de ani se schimbă rapid la un model postindustrial la nivel de consumator. În acest model, valoarea clientului este creată prin interacțiunile cu clienții, avantajul competitiv este creat pe piața deschisă, iar costurile principale sunt asociate cu atragerea, satisfacerea și păstrarea clienților.

Unde este „centrul tău de greutate”?

Toți liderii de afaceri ar trebui să își pună următoarele trei întrebări. Răspunsurile la acestea vă vor ajuta să vă dați seama unde este „centrul de greutate” al afacerii lor:

Ce reprezintă cea mai mare parte a costurilor tale fixe? Pentru producție, cercetare și dezvoltare (cercetare și dezvoltare. - Notă ed.) sau activități care vizează atragerea, reținerea și satisfacerea consumatorilor?

Pe care dintre pașii pe care îi luați îi prețuiesc cel mai mult consumatorii? Pentru ce sunt cel mai probabil să plătească o primă? Care sunt motivele loialității lor? Unde se încadrează această activitate în spectrul produs-consumator?

Unde se află avantajul tău competitiv în acest spectru? Și cum rămâne cu diferențierea pe termen lung a companiei tale?

Locația „centrului de greutate” al afacerii tale (față de alți jucători din industrie) determină competitivitatea ta. Din ce în ce mai mult, se dovedește că companiile care domină secolul 21 sunt maeștri în lucrul cu consumatorii.

Determinați costurile și riscurile pentru consumatori

Cel mai bun lucru pe care îl puteți face pentru a construi un avantaj competitiv la nivel de client este să descoperiți punctele dureroase subiacente în domeniile experienței dvs. de client. Următoarele trei întrebări vă vor ajuta să le formulați.

Care sunt costurile ascunse pe care le suportă consumatorii atunci când cumpără și utilizează produsul tău?

Care sunt riscurile ascunse pe care le asumă atunci când au de-a face cu compania și produsul dvs.?

De ce potenţiali consumatori nu cumpără de la tine (cu alte cuvinte, ce costuri și riscuri îi împiedică să facă acest lucru)?

Companiile rareori acordă atenție costurilor și riscurilor cumpărătorilor, deoarece aceste aspecte nu sunt de obicei vizibile pentru vânzători: ele apar fie înainte, fie după încheierea tranzacției. Dar reducerea costurilor și a riscurilor la nivelul consumatorului creează o valoare notabilă și semnificativă - atât de semnificativă încât depășește adesea cu mult prețul monetar al produsului în sine.

Să luăm un exemplu simplu: Există multe moduri de a cumpăra o cutie de Coca-Cola. Un consumator poate merge la un supermarket sau la un depozit angro și poate cumpăra un pachet de 24 de Coca-Cola. Îl va costa 5,99 USD, adică aproximativ 0,25 USD per cutie. Dar aflându-se în parc într-o zi fierbinte de vară, aceeași persoană, dorind să bea, va da bucuros 2 dolari pentru o cutie de Coca-Cola de la automat. Întrucât o cutie de Coca-Cola poate fi achiziționată atât de la depozitul angro cu 0,25 USD, cât și din parc cu 2 USD, prima de 700% la al doilea preț reflectă valoarea pe care o creează activitățile companiei la nivel de consumator în interacțiunea sa cu piaţă. În acest caz, prima de 700% este atât de mare încât niciun efort la nivel de produs care vizează reducerea consumului de materii prime și materiale, costurile asociate producției și depozitării fiecărei cutii de băutură, nu poate oferi un astfel de jackpot.

Renunțați la prioritățile tradiționale

Pentru a face lucrurile corect, trebuie să vă gândiți la ce costuri și riscuri puteți reduce pentru consumatori (care caută, achiziționează, utilizează și utilizează valoarea pe care o produceți), nu la modul în care puteți obține economii de scară și mai mari.

Bătălia de mare profil dintre studiourile de înregistrări și internet, utilizatorii săi și pirații era în plină desfășurare când dintr-o dată a apărut pe scenă un nou personaj, care nu are legătură directă cu industria muzicală - Steve Jobs. CEO-ul Apple a realizat rapid că pilonii industriei muzicale au pierdut controlul la nivel de consumator - și, prin urmare, vor pierde controlul în cele din urmă și la nivel de produs. În timp ce studiourile se întrebau cum să-și „rearanjeze șezlongurile” pentru a „ține pasul cu soarele”, Jobs a început să transforme viguros modelul de afaceri „muzică” fiasco. Apple a decis să creeze o piață organizată care oferă valoare consumatorilor de muzică și stimulează producătorii de muzică. Valoare, constând nu numai din muzica în sine, ci și din modul în care este achiziționată, stocată și ascultată. Contribuția revoluționară a Apple a fost dezvoltarea unei soluții end-to-end care a creat suficientă valoare pentru un ascultător dispus să plătească 0,99 USD per melodie. Posibilitate de căutare, recomandări, liste de redare, setări, ușurință în utilizare și stocare, legalitate și principiul „My music is always with me” - toate acestea sunt elemente de valoare la nivel de consumator.

De ce jucătorii din industria muzicală înșiși nu au implementat această idee? Pentru că erau ferm convinși că valoarea clientului există exclusiv la nivel de produs, adică la nivelul „ce”, și nu au observat posibilitatea creării acesteia la nivel de consumator, adică la nivel de „cum”.

Clubul consumatorilor este principalul avantaj al companiei

Începutul secolului XXI a fost marcat de o nouă tendință de consum pe piață - cafeaua gourmet. Nestle simți: sosise momentul! O ceașcă de cafea tare delicioasă, obținută prin simpla apăsare a unui buton - ce ar putea fi mai bun pentru o dimineață în familie? Compania a ajuns accidental la crearea propriului model de distribuție directă a capsulelor de cafea - ca urmare a unei încercări nereușite de a vinde Nespresso prin intermediul tradiționalului. lanțuri de magazine. Aparatele de cafea în sine puteau fi cumpărate în mari centre comerciale și magazine specializate aparate electrocasnice, capsulele au fost comandate doar prin internet sau telefonic direct la Nespresso Club. Rezultatul a fost un start mai puțin rapid, dar un control mai mare asupra prezentării produsului, promovării acestuia și acțiunilor concurenților. Astăzi, NCS își înțelege clienții mult mai bine decât dacă și-ar vinde produsul doar prin canalele tradiționale de vânzare cu amănuntul.

Drept urmare, sistemul Nespresso a devenit un hit la nivel mondial, iar reprezentanții comerțului cu amănuntul au început să contacteze compania cerând permisiunea de a vinde acest produs. Nestle a refuzat. Mai multe evenimente puteau fi prezise: concurenții au intrat în luptă, au izbucnit războaie de brevete. Compania a fost ajutată să supraviețuiască prin 1.700 de brevete primite în avans. Dar termenii multora dintre ei vor expira în curând, iar apoi Nestle va avea o singură protecție - Clubul Nespresso cu cei 12 milioane de membri ai săi din întreaga lume, trei sute de buticuri - distribuitori direcți în cele mai mari orașe- și alte beneficii la nivelul consumatorului. Clubul consumatorilor, după cum se poate presupune, va deveni principalul avantaj competitiv al companiei, o barieră de netrecut pentru intrarea noilor jucători pe această piață monopolistă.

Distribuiți informații despre acestea cu consumatorii

Imaginează-ți că ai 500 de clienți și fiecare are una dintre cele 500 de piese ale puzzle-ului. În timp ce fiecare dintre aceste elemente este unic în sine, atunci când sunt puse împreună, creează ceva mai mult. Dar cât de des se încearcă să le colecteze? De obicei, aceste elemente adună praf în dulapuri sau lâncezesc în baze de date. Pentru ca consumatorii să le vadă într-un context general, trebuie să fiți capabil să priviți problema din exterior. Găsind o modalitate de a combina cinci sute, sau mii sau milioane de informații distribuite între consumatori, s-ar putea să descoperi modele pe care nimeni altcineva nu le-a observat. Pe baza acestora, clienții tăi vor putea lua decizii diferite, mai bune, care vor adăuga valoare relațiilor tale.

Luați Netflix, care a revoluționat afacerea de închiriere de videoclipuri și a dat naștere unui val de imitatori. Compania este încă înaintea concurenților săi datorită sistemului pe care l-a creat pentru colectarea și analizarea informațiilor de piață. Rivalul său din lumea „reală” - Blockbuster - a rămas mult în urmă nu numai pentru că Netflix funcționează prin internet și nu suportă costuri de întreținere a infrastructurii - spații de vânzare cu amănuntul căptușită cu rafturi. Cel mai mare punct de vânzare al Netflix este informațiile pe care le colectează prin intermediul rețelei de clienți: spectatorii atribuie evaluări filmelor pe care le vizionează, pe care compania le folosește pentru a face recomandări altor cinefili. După ce a construit un sistem de relații de piață și de colectare, analiza și aplicarea informațiilor, Netflix rămâne de neatins pentru concurenți. Informațiile de la participanții de pe piață sunt un atu la nivel de consumator: Netflix a reușit să le pună la dispoziția clienților și, prin urmare, să reducă riscul acestora de a alege un film „nu este potrivit” pentru ei înșiși. Din această cauză, consumatorii revin la Netflix din nou și din nou, în ciuda deciziei companiei din 2012 de a crește prețurile cu 60%.

Transferați cunoștințele de la un client la altul

Luați informații dintr-un loc și le aplicați în altul. Învață de la un client și aplică ceea ce înveți pentru a-l ajuta pe altul. Acționați ca mediator între două părți care pot beneficia de pe urma introducerii.

Sistemul Amazon se remarcă în mod clar pe această piață. Amazon își datorează ascensiunea fulgerătoare nu faptului că a vândut cele mai bune produse, ci faptului că și-a organizat vânzările mai bine decât altele. Cumpărătorii au apreciat foarte mult mecanismul propus de companie pentru recomandări și sfaturi de la consumatori ca ei. Datorită profunzimii de prelucrare a datelor pe care le primește, Amazon știe adesea ce vor înaintea vizitatorilor săi. Învățând să conecteze vânzătorii cu cumpărătorii, compania a devenit cel mai mare virtual din lume centru comercial. Este destul de dificil pentru concurenți să copieze funcțiile de transfer și de legare. Dacă adepții Amazon ar dori să ofere consumatorilor lor informații similare cu aceeași acuratețe și fiabilitate, ar trebui mai întâi să reproducă acoperirea vastă a audienței Amazon, experiența companiei care interacționează cu milioane de utilizatori și milioane de utilizatori care interacționează între ei.

Permiteți clienților să se compare între ei

Benchmarking-ul oferă consumatorilor o oportunitate neprețuită de a-și determina poziția într-un sistem de coordonate care este important pentru ei și de a o compara cu poziția altor cumpărători. Ca urmare, atât deciziile, cât și comportamentul oamenilor se pot schimba. De exemplu, familiile își reduc nivelurile de consum mai puternic și sunt mai conștiente de reciclarea produselor dacă au posibilitatea de a se compara cu vecinii sau prietenii decât atunci când sunt familiarizate cu date abstracte despre volumele de consum. Furnizarea utilitati publice Opower permite utilizatorilor să se conecteze și să-și compare facturile de energie electrică cu cele ale prietenilor lor de pe Facebook. Rezultatul este o reducere semnificativă a consumului de energie.

Lista concurenților este stabilită de consumatori...

Atunci când alcătuiți o listă de concurenți, trebuie să vă ghidați nu după propriile considerații, ci prin găsirea unei modalități de a afla gândurile consumatorilor. Nu este ușor, dar merită. Există șansa ca lista dvs. și lista consumatorului să nu se potrivească. Fără îndoială, lista celor din urmă va reflecta mai exact situația reală în materie de concurență decât cea pe care o întocmești în liniștea biroului tău. S-ar putea să existe câteva surprize pe listele de consumatori. Este posibil pentru un concurent serios ceasuri elvețiene Omega pentru 3.000 de dolari era o cameră Nikon? Și-au imaginat directorii Omega și Nikon că companiile lor vor concura între ele? Și-au dezvoltat strategiile corporative pentru a răspunde concurenților din alte categorii de produse? Dar ar trebui să fie: după cum se dovedește, aceste mărci sunt concurenți direcți. Multe magazine online arată acum vizitatorilor care au achiziționat sau au devenit interesați de un produs o listă de produse pe care alți oameni le-au achiziționat sau le-au văzut deja. Potrivit Amazon, clienților care au achiziționat ceasuri Omega Seamaster le-a plăcut și să se uite la Nikon D800 (aparatul foto costă aproximativ la fel de 3.000 de dolari).

Produsele și mărcile pe care un consumator ia în considerare înainte de a-ți cumpăra produsul sunt concurenții tăi. Produsele și mărcile pe care consumatorii le achiziționează după ce vă vizionează produsul sunt, de asemenea, concurenții dvs.

...Dar această listă poate fi influențată

Odată ce te afli în mixul de opțiuni al consumatorului, te confrunți cu o a doua provocare strategică - să faci apartenența la acest club cât mai exclusivă posibil. Cu cât setul este mai mic, cu atât mai puțini concurenți și, sperăm, cu atât concurența este mai slabă. Trebuie să influențezi cine mai ajunge pe lista râvnită cu tine.

Imaginați-vă că sunteți producător de băuturi răcoritoare și că ați dezvoltat o băutură pentru combaterea deshidratării. Poți poziționa noul tău produs în diferite moduri: ca remediu pentru tulburările tractului digestiv, ca modalitate de a reface pierderea de lichide după un antrenament și, în sfârșit, ca remediu pentru mahmureala. În fiecare caz, vorbim despre același produs - doar criteriile de cumpărare folosite de consumatori sunt diferite. În consecință, și concurenții diferă. Atunci când aleg modul de poziționare a unui produs, managerii acordă de obicei o atenție deosebită dimensiunii și ratei de creștere a pieței, dar pierd din vedere puncte precum intensitatea concurenței și compoziția concurenților. Nu vrei să te întâlnești față în față cu giganți precum Coca-Cola și Pepsi? Apoi alegeți o piață cu concurență mai puțin intensă.

Compoziția concurenților dvs. depinde și de modul în care vă poziționați în ochii cumpărătorilor pe baza criteriului de cumpărare ales. Vrei să fii comparat cu unul dintre concurenții tăi? Apoi faceți tot posibilul să vă comparați marca cu a lor în mesajele dvs. publicitare, să vă plasați produsul lângă al lor pe rafturile magazinelor și să dezvoltați dimensiuni și formate de ambalaj comparabile.

Iar ultimul lucru este stabilirea prețurilor, datorită căruia marca dvs. se încadrează într-unul sau altul set de opțiuni luate în considerare. Când Infinity și-a lansat modelul G35 la începutul acestui secol, a fost considerat aproape un „ucigaș BMW”. Amintește ușor de legendarul Nissan Skyline, mașina avea dimensiuni interioare și caracteristici ale motorului asemănătoare cu BMW Seria 5, dar nu a fost niciodată capabilă să concureze cu aceasta din mai multe motive. În primul rând, BMW Seria 5 nu este o mașină pentru începători; este destinat celor care conduc deja mașini ale acestei mărci sau au deținut anterior o mașină de lux. Cumpărătorii unor astfel de mașini plătesc mulți bani nu pentru valoarea consumatorului în sine, ci pentru marca faimoasa. Pe baza celor de mai sus, a avut sens ca Infinity să poziționeze inițial G35 față de BMW Seria 3, mai ales că prețul declarat îi corespundea. Nu trebuie trecut cu vederea faptul că atunci când formează un set de opțiuni luate în considerare, cumpărătorii folosesc prețul ca unul dintre criteriile de limită. Jurnaliştii care scriu pe subiecte auto fac acelaşi lucru. Deoarece prețul lui G35 era aproape de prețul BMW Seria 3, acesta a fost comparat cu acesta, și nu cu Seria 5.

Marketingul la nivel de consumator vă permite să creați un brand care este mai puternic decât produsul

O întrebare manuală în lumea branding-ului este: ar putea compania Coca-Cola să strângă fonduri și să-și reia operațiunile dacă toate activele sale fizice din întreaga lume ar dispărea în mod misterios instantaneu? Oamenii de afaceri cu experiență au răspuns astfel: eliminarea acestei neplăceri enervante ar costa compania o investiție serioasă de timp, efort și bani, dar Coca-Cola nu ar avea probleme cu renașterea. Brandul ar ajuta compania să supraviețuiască chiar și într-o astfel de situație de criză și ar atrage investitori care se bazează pe profituri viitoare.

A doua parte a acestui experiment de gândire pune o altă întrebare: ce se întâmplă dacă activele companiei ar rămâne intacte, dar consumatorii din întreaga lume au fost loviți de amnezie într-o dimineață și au uitat complet de marca Cocal-Cola și de tot ce ține de el? Și aceiași oameni de afaceri cu experiență au răspuns că într-un astfel de scenariu, în ciuda prezenței activelor fizice, gigantul băuturilor răcoritoare i-ar fi greu să-și reia operațiunile.

Traducător S. Filin

Editor L. Mamedova

Manager de proiect M. Shalunova

Corector S. Mozaleva

Dispunerea computerului K. Svișciov

Design copertă Yu. Buga

Publicat în acord cu Harvard Business Review Press prin Agenția Alexander Korzhenevski (Rusia).

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legea prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din Codul contravențiilor administrative), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 milioane de ruble. ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

Prefaţă

De ce nu-i plac nimănui marketerii? Managerii companiei sunt interesați de ce anume își petrec timpul de lucru acești tipi deștepți; directori financiari - bani; Departamentele de vânzări consideră că specialiștii în marketing sunt plictisitori; ei gândesc prea abstract și înțeleg puțin despre afacerile reale. Caracteristicile care sunt acordate marketerilor de către lucrătorii din producție și angajații departamentului de achiziții nu sunt deloc potrivite pentru tipărire. Problema este că, de două decenii încoace, nimeni nu a considerat marketingul drept o sursă de avantaj competitiv. Zilele dominației mass-media și ale mărcilor de masă au trecut de mult, iar odată cu ele triumfă epoca marketingului. S-a transformat dintr-un instrument strategic într-unul tactic, iar costurile sale scad în fiecare trimestru. Gândiți-vă de ce compania dvs. arată în mod constant (sau nu arată) profituri mai mari (sau mai mici) decât concurenții săi. Ce rol crezi că joacă marketerii în asta?

Pentru dreptate, trebuie remarcat faptul că, în unele industrii, marketingul este încă favorabil. Toți noii giganți - Google, Amazon, Facebook și Apple - se bazează pe ea. Valoarea clienților și avantajele competitive ale acestor companii se bazează pe cunoștințele consumatorilor, iar succesul lor este susținut de un brand puternic. Să recunoaștem: Silicon Valley, acest lider inovator al economiei mondiale, care a trecut prin faze de dezvoltare activă a hardware-ului, software-ului și internetului, în cele din urmă „taxiat” la așa-numita etapă de marketing. Mai mult, „renașterea marketingului” nu se limitează la sfera tehnologiei înalte. Influența sa este vizibilă în multe industrii din toate colțurile planetei. Companiile, încercând să prevină depersonalizarea produselor lor, acordă din ce în ce mai multă atenție relațiilor cu consumatorii lor.

În ultimii 20 de ani, am avut norocul să lucrez cu lideri ai multor companii de pe diferite continente și într-o mare varietate de domenii de afaceri, de la start-up-uri la corporații multinaționale. Din cauza globalizării și a răspândirii rapide a noilor tehnologii, multe dintre ele și-au pierdut avantajele competitive tradiționale. În cartea mea, îi ajut pe manageri să revină la elementele de bază punând întrebarea fundamentală: De ce cumpără consumatorii de la noi și nu de la concurenții noștri? Răspunsul la acesta va deschide spațiu pentru crearea de noi valori pentru consumator și formarea de noi surse de avantaj competitiv.

Majoritatea cărților, inclusiv a mea, nu ar fi fost niciodată publicate fără ajutorul prietenilor. Îi mulțumesc soției mele Chantal, muza, criticul și prietenul meu, pentru sprijinul dezinteresat. Le mulțumesc fiilor mei care au așteptat cu răbdare să termin munca pentru a putea merge din nou cu bicicletele și canoe.

Le sunt recunoscător colegilor mei de la Richard Ivey Business School pentru discuțiile profesionale și revizuirea manuscrisului meu și pentru colaborarea lor constructivă. Mulțumiri speciale lui Mark Vandenbosch - atât pentru ideile sale grozave, cât și pentru comentariile sale sarcastice! Decan Carol Stephenson, decani asociați Roderick White și Eric Morse, director de program MBA Fraser Johnson, vă sunt foarte recunoscător pentru că ați acceptat cu amabilitate să îmi oferiți un program de lucru flexibil în timp ce scriu această carte. Și, bineînțeles, le mulțumesc mult colegilor mei din grupul de marketing pentru sprijin!

Vă mulțumim, Courtney Hambids și Kierra Clemens! Ai format și numerotat neobosit numeroase versiuni ale cărții. Datorită vouă, nu m-am încurcat în ele!

Introducere

Concentrați-vă pe consumator

Întrebarea „Ce faci?” este un început clasic de conversație la o petrecere. Îi răspundem fără să ne gândim. Și iată ce am observat: majoritatea covârșitoare a răspunsurilor descriu fie produsul, fie proprietățile acestuia: „Eu fac ferestre din plastic", "Lucrez pentru o companie care produce software pentru managementul riscului” sau „Avem propria noastră bancă”. Aceste fraze precise și succinte spun multe despre modul în care managerul își vede afacerea și strategia acesteia.

În urmă cu cincizeci de ani, în articolul său revoluționar „Marketing Myopia”, publicat în Harvard Business Review, Ted Levitt a demonstrat pericolele de a aborda această problemă aparent inofensivă prea îngust. Levitt a susținut că, la un moment dat, căile ferate au pierdut în competiție în fața transportatorilor rutieri și aerieni doar pentru că nu și-au dat seama la timp de un simplu fapt: companiile feroviare sunt angajate în transportul de mărfuri specifice, și nu un „transport feroviar” abstract. Afacerile de astăzi suferă de aceeași miopie ca și pe vremea lui Levitt. Declinul lung și dureros al lui Eastman Kodak s-a încheiat în mod logic cu faliment - și totul pentru că, deși fotografia digitală a fost inventată în laboratoarele sale, compania însăși nu a preluat controlul asupra tranziției pieței la aceasta în timp. tehnologie nouă. Levitt ar spune că compania a considerat în mod eronat afacerea sa ca fiind producția de filme fotografice și de film, mai degrabă decât dezvoltarea tehnologiilor de conservare a imaginilor. De asemenea, Xerox a devenit blocat în afacerile banale de procesare a documentelor, chiar dacă popularitatea consumatorilor și studiile de piață extinse i-au permis să domine procesarea informațiilor, una dintre industriile cu cea mai rapidă creștere din ultimii patruzeci de ani. Exemplul BlackBerry se încadrează în această categorie de „lecții neînvățate”. Compania a devenit atât de atașată de una dintre componentele produsului său - tastatura fizică - și și-a supraestimat atât de mult puterea pe piața enterprise, încât a pierdut din vedere apariția smartphone-urilor cu ecran tactil. Rezultatul este pierderea conducerii, cândva necontestat, și mult mai rapid decât s-ar fi putut aștepta.

98 de marketeri au uitat. „Marketing perfect”: Cum să vinzi orice