Opis stanowiska dyrektora zarządzającego. Delegowanie władzy Jak budować relacje z zespołem po zatrudnieniu dyrektora wykonawczego

Uprawnienie reprezentują ograniczone prawo i odpowiedzialność do korzystania z zasobów organizacji, samodzielnego podejmowania decyzji, wydawania poleceń i realizacji.

Uprawnienia są przedstawiane stanowisku, a nie osobie, która je zajmuje.

Uprawnienia dzielą się na dwa ogólne typy:

• liniowy;
• sprzęt (personel).

Uprawnienia linii

Są przekazywane bezpośrednio od szefa do podwładnego i dalej w łańcuchu do innych podwładnych. Menedżer z uprawnieniami liniowymi ma również prawo do podejmowania decyzji i działania w określonych sprawach bez zgody innych menedżerów, na przykład w granicach określonych prawem lub statutem organizacji.

Kolejny łańcuch powstających sił liniowych tworzy hierarchię poziomów kontroli. Najbardziej oczywistym przykładem łańcucha dowodzenia jest hierarchia organizacji wojskowej. Przy długim łańcuchu poleceń obserwuje się znaczne spowolnienie szybkości wymiany informacji.

Istnieją dwa pojęcia, które zawsze należy brać pod uwagę: zasada jedności dowodzenia oraz konieczność ograniczenia normy sterowalności.

Według zasada jedności dowodzenia pracownik powinien otrzymywać upoważnienie tylko od jednego szefa i odpowiadać przed nim.

Wskaźnik sterowalności to liczba pracowników, którzy podlegają bezpośrednio kierownikowi.

Uprawnienia personelu

Uprawnienia te pomagają organizacji wykorzystywać specjalistów bez naruszania zasady jedności dowodzenia do rozwiązywania problemów o charakterze doradczym lub usługowym.

Główne rodzaje uprawnień personelu dzielą się na zalecenia, koordynację, kontrolę i raportowanie, postępowanie pojednawcze.

Zalecenia Uprawnienia polegają na tym, że ich posiadacz, w razie potrzeby, może doradzić menedżerom lub wykonawcom, którzy ich potrzebują, jak najlepiej rozwiązać ten lub inny wąsko zawodowy problem.

Koordynacja uprawnienia są związane z opracowywaniem i przyjmowaniem wspólnych decyzji.

Kontrola i raportowanie uprawnienia umożliwiają ich posiadaczom dokonywanie, w ramach urzędowo ustalonych, sprawdzania działań kierowników i wykonawców, wymaganie od nich przekazywania obowiązkowych informacji, ich analizy oraz przesyłania uzyskanych wyników wraz z ustaleniami właściwym organom.

Zasada delegowania władzy

Jako część struktura zarządzania istnieje racjonalny podział i redystrybucja praw, obowiązków i odpowiedzialności między jej podmiotami. Ten proces, którego zasady zostały opracowane w latach dwudziestych. P. M. Kerzhentsev został nazwany „delegowaniem władzy organizacyjnej i odpowiedzialności”.

Delegacja- jest procesem przekazywania podwładnym części swoich oficjalnych funkcji bez czynnej ingerencji w ich działania.

Zasada delegowania władzy polega na przekazaniu przez kierownika części powierzonych mu uprawnień, praw i obowiązków jego kompetentnym pracownikom.

Zazwyczaj delegowane są następujące rodzaje prac:

• rutynowa praca;
• działalność specjalistyczna;
• pytania prywatne i nieważne;
• Praca przygotowawcza.

Istnieje jednak zestaw zadań kierowniczych, których rozwiązanie należy pozostawić głowie. Obowiązkiem dyrektora naczelnego firmy jest podejmowanie się zadań wysokiego ryzyka, które zawierają aspekty o znaczeniu strategicznym i mają charakter poufny oraz wszelkie nietypowe, wykraczające poza ustalone zasady i tradycje działania.

Oraz zagadnienia takie jak:

• ustanowienie;
• opracowanie polityki organizacji;
• zarządzanie pracownikami i ich motywacja;
• zadania wysoki stopień ryzyko;
• przypadki nietypowe i wyjątkowe;
• zadania o charakterze ściśle poufnym.

Przekazując uprawnienia, kierownik deleguje (ustanawia) obowiązki; określa prawa i zakres odpowiedzialności w sprawowaniu władzy.

Korzyści z delegowania uprawnień:

• umiejętność angażowania się w zadania wymagające osobistego udziału lidera;
• skupić się na celach strategicznych i plany perspektywiczne rozwój przedsiębiorczości;
• to jest Najlepszym sposobem motywacja kreatywnych i aktywnych pracowników;
• to najlepszy sposób na naukę;
• to ścieżka kariery.

Skuteczność delegowania uprawnień jest oczywista, ale nie wszyscy menedżerowie spieszą się z jej zastosowaniem z następujących powodów:

• wątpliwości co do kompetencji innych pracowników, obawa, że ​​poradzą sobie gorzej;
• strach przed utratą władzy i pozycji;
• nieufność do podwładnych, niska ocena ich umiejętności;
• ambicja i wysoka samoocena;
• obawia się, że jego działania zostaną źle zinterpretowane przez współpracowników i przełożonych.

Rozważmy bardziej szczegółowo znaczenie praktycznego zastosowania delegacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Praktyczne zastosowanie delegacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Delegowanie władzy odbywa się nie tylko na zasadach oficjalnych, ale przede wszystkim półoficjalnych, a nawet nieformalnych, i zakłada istnienie sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole oraz wzajemne zaufanie między liderami a wykonawcami. Przekazanie uprawnień poprzedzone jest znacznymi pracami przygotowawczymi. Polega na ustaleniu: za co, komu, jak przekazać władzę? Jakie korzyści można uzyskać dla niego, samych podwładnych i całej organizacji? Jakie przeszkody mogą się pojawić?

Główna wartość praktyczna! Zasada delegowania uprawnień polega na tym, że menedżer uwalnia swój czas od mniej skomplikowanych codziennych spraw, rutynowych czynności i może skoncentrować swoje wysiłki na rozwiązywaniu problemów na bardziej złożonym szczeblu kierowniczym. Jednocześnie metoda ta jest celową formą rozwoju pracowników, przyczynia się do motywacji ich pracy, manifestacji inicjatywy i samodzielności.

Główne zadanie lidera- nie wykonywać pracy samemu, ale zadbać o organizację proces pracy sił, weź odpowiedzialność i użyj władzy, aby osiągnąć cel.

Szczególnie wrażliwym aspektem zasady delegowania jest: organizacja kontroli nad działaniami podwładnych. Stała opieka tylko boli. Brak kontroli może prowadzić do zakłóceń i anarchii. Rozwiązanie problemu kontroli znajduje się w ugruntowanej informacja zwrotna, w swobodnej wymianie informacji między kolegami i oczywiście w dość wysokim autorytecie i umiejętnościach kierowniczych lidera.

Często pojawia się problem wyboru psychologicznego: jakie zadanie powierzyć wykonawcy znanego lub zasadniczo nowego. Najczęściej zleca się realizację nowego zadania, zwłaszcza jeśli menedżerowi wydaje się to nieatrakcyjne, rutynowe. Ta decyzja nie zawsze jest słuszna. Problem polega na tym, że po przekazaniu komuś rozwiązania zadania kierownik nadal ponosi odpowiedzialność za jego realizację i kontrolę, a tym bardziej znacznie łatwiej jest po prostu obserwować (tzw. monitorowanie) realizację znanego problemu .

Doświadczeni administratorzy często przydzielają kompetentnego wykonawcę trochę więcej wymagające zadania niż jest przyzwyczajony. W takim przypadku wskazane jest przygotowanie zadania w formie pisemnego zlecenia. Po otrzymaniu trudnego zadania wykonawca objawia się pełniej i czerpie szczerą satysfakcję z wykonania zadania i pokładanego w nim zaufania.

Należy zauważyć że zasada delegowania władzy jest mało stosowana przez osoby, które niedawno otrzymały awans, dlatego trudno im porzucić nawykowy stereotyp przeszłej aktywności. Jednak lider, który sam sortuje korespondencję i pisze na maszynie przed znudzoną sekretarką, wywołuje żal, ale nie współczucie.

Czasami zasada delegowania uprawnień nie daje oczekiwanego efektu: wykonawca nie wykonuje w pełni przypisanych mu funkcji zarządczych. Najczęściej dzieje się tak w przypadkach, w których konieczne jest podejmowanie niepopularnych decyzji w zespole: nałożenie kar za naruszenie dyscyplina pracy; pozbawienie składek; dochodzenie niemoralnych czynów pracowników itp. Wykonawca pod różnymi pretekstami stara się przenieść rozwiązanie tych problemów na swojego lidera, aby spojrzeć w oczy zespołowi z najlepszej, jak mu się wydaje, strony. Wśród innych przyczyn najczęściej wymieniane są niepewność co do prawidłowości podjęcia odpowiedzialnej decyzji, niewystarczające doświadczenie oraz zasadnicza niezgoda na opinię lidera.

Przy podziale uprawnień zarządczych w organizacji należy wziąć pod uwagę szereg ważnych okoliczności:

• Uprawnienia muszą być wystarczające do osiągnięcia celów, przed którymi stoi podmiot. Dlatego należy pamiętać, że cele są zawsze nadrzędne i determinują wielkość przyznanego autorytetu.
• Uprawnienia każdego podmiotu muszą być powiązane z uprawnieniami tych, z którymi musi współpracować, aby zapewnić ich interakcję i ostatecznie równowagę całego systemu zarządzania.
• Władza w organizacji musi być jasna, aby każdy pracownik wiedział: od kogo je otrzymuje, komu przekazuje, komu odpowiada i kto ma mu odpowiadać.
• Wykonawcy muszą samodzielnie rozwiązywać wszystkie problemy leżące w ich kompetencjach i być w pełni odpowiedzialni za swoje działania i wyniki.

Administracja zewnętrzna jest stosowana w stosunku do osoby prawnej będącej w stanie upadłości i jest fakultatywna i jest wprowadzana przez sąd polubowny na podstawie postanowienia zgromadzenia wierzycieli. Wprowadzenie takiego zarządu ma sens, jeśli możliwe jest uniknięcie postępowania upadłościowego, do którego zarządca zewnętrzny jest wyznaczany przez sąd polubowny. Jednocześnie taka osoba otrzymuje szeroki zakres uprawnień i w pełni zastępuje na jego stanowisku szefa upadłego przedsiębiorstwa.

Ważnym aspektem zarządzania arbitrażem jest ustanowienie moratorium na zobowiązania kredytowe osoby prawnej stojącej w obliczu upadłości.

Procedura powoływania zewnętrznego menedżera

Decyzja o wprowadzeniu zarządzania zewnętrznego jest zawarta w przedsiębiorstwie-dłużniku. Na tym samym spotkaniu musi zostać również zatwierdzona kandydatura menedżera. Odtąd sąd arbitrażowy wprowadza kontrolę zewnętrzną przy wyznaczaniu zewnętrznego menedżera. W przypadku braku takiej możliwości, sąd musi zatwierdzić kierownika arbitrażu w ciągu miesiąca od rozpoczęcia administracji zewnętrznej.

Kandydatów na to stanowisko może zgłosić zgromadzeniu wierzycieli organ podatkowy, wierzyciel w upadłości, sam dłużnik lub właściciel jego majątku.

Jeżeli na pierwszym zgromadzeniu wierzycieli nie zapadła decyzja o zarządzie na sąd polubowny, to kandydatura zarządcy może zostać przedłożona do zatwierdzenia przez sąd polubowny w terminie dwóch tygodni od dnia wydania przez niego postanowienia o wprowadzeniu zarządu zewnętrznego u upadłego przedsiębiorstwo.

Kto może zostać kierownikiem?

Czas trwania komisji arbitrażowej wynosi 18 miesięcy. Może jednak zostać przedłużony o 6 miesięcy lub skrócony o pewien okres na wniosek zgromadzenia dyrektorów. Decyzję w tej sprawie podejmuje sąd polubowny.

Prawa menedżera zewnętrznego

Bezpośrednio po nominacji menedżer zewnętrzny przejmuje całe kierownictwo upadłego przedsiębiorstwa, a szef natychmiast zwalnia stanowisko.

W ciągu trzech dni organy zarządzające muszą przekazać całą wymaganą dokumentację księgową i inną wymaganą dokumentację, pieczęcie, pieczątki i wartości materialne do dyspozycji kierownika arbitrażu. Jednocześnie zarządca zobowiązuje się przejąć kontrolę nad majątkiem dłużnika po przeprowadzeniu jego inwentaryzacji.

Musi również otworzyć specjalny rachunek bankowy do transakcji finansowych, prowadzić wszelkiego rodzaju dokumenty prawne i składać raporty na ich temat.

Działania kierownika arbitrażu można podzielić na dwa etapy:

1. Ustalenie przyczyn, które doprowadziły firmę do bankructwa, w tym ustalenie, czy było to zamierzone.
2. Działania zmierzające do likwidacji niewypłacalności podmiot prawny.

W pierwszym etapie menedżer zewnętrzny skupia się na możliwości anulowania niektórych niekorzystnych umów, które zostały zawarte przez dłużnika w ramach czynności cywilnoprawnych. Aby to zrobić, ma 3 miesiące.

Klasyfikacja takich transakcji odbywa się według kilku parametrów:

• Tylko umowy mogą być anulowane których strony nie wypełniły w części lub w całości.
• Jeżeli spełnienie warunków transakcji będzie skutkowało stratami, a umowy zawarte w podobnych okolicznościach były wcześniej skuteczne.
• Korzyści z umowy przewidziane są na dłuższą metę lub jest zawarta na długi okres (tj. ponad 12 miesięcy).
• Inne warunki są brane pod uwagę, które nie pozwalają na wznowienie wypłacalności upadłego bez anulowania umowy.

W przypadku anulowania jakiejkolwiek transakcji, druga strona może domagać się odszkodowania bez uwzględnienia utraconych korzyści.

Zespół orzekający może również unieważnić umowę, która zgodnie z wnioskami syndyka przyniosła wierzycielom straty. Transakcje, które doprowadziły do ​​zaspokojenia interesów materialnych niektórych wierzycieli ze szkodą dla innych, również mogą zostać anulowane.

Drugi etap swojej działalności kierownik zewnętrzny musi rozpocząć od sporządzenia planu zarządzania. Na wykonanie tego zadania otrzymał 3 miesiące od daty powołania.

Plan ten powinien mieć jasne ramy czasowe i mieć na celu wyeliminowanie oznak bankructwa. Pojęcie i oznaki bankructwa.

Innymi słowy, w wyniku zarządzania arbitrażem osoba prawna musi całkowicie pozbyć się długów i mieć przynajmniej część środków finansowych, aby kontynuować swoją działalność gospodarczą. To właśnie do osiągnięcia takich wyników skierowane są prawa i obowiązki menedżera zewnętrznego.

Plan arbitra

Plan działania menedżera powinien zawierać następujące elementy:

• Lista środków mających na celu przywrócenie wypłacalności przedsiębiorstwa dłużnika. Może to obejmować:
  • zmiana profilu działalności,
  • zamykanie nierentownych przedsiębiorstw,
  • sprzedaż części nieruchomości,
  • emisja dodatkowych akcji,
  • przekwalifikowanie personelu,
  • zwiększać kapitał zakładowy itd.;
• Kolejność realizacji zaplanowanych działań.
• Zarówno przewidywane, jak i nieprzewidziane koszty związane z realizacją planu.
• Określone ramy czasowe zgodne z terminem zarządzania zewnętrznego.

Członkowie zgromadzenia wierzycieli mogą zatwierdzić lub odrzucić plan zaproponowany przez zarządcę zewnętrznego. Mają prawo wystąpić do sądu polubownego o odwołanie kierownika arbitrażu ze stanowiska i zastąpienie go inną osobą.

Członkowie zgromadzenia wierzycieli zatwierdzają lub odrzucają plan zarządcy.

Wierzycielom przysługują roszczenia wobec dłużnika, które zarządca zewnętrzny rozpatruje w okresie zarządu arbitrażowego, określając je jako ustalone zgodnie z prawem. Takie wymagania są wpisywane do rejestru w ciągu 14 dni. przykładowy rejestr wierzytelności wierzycieli. Po upływie nie więcej niż 1 miesiąca od dnia otrzymania roszczenia kierownik zespołu arbitrażowego przekazuje wierzycielowi wyniki ich rozpatrzenia.

Obowiązki w zarządzaniu przedsiębiorstwem dłużnika

Warto podkreślić, że atrakcyjną stroną zarządzania zewnętrznego dla dłużnika jest moratorium na spłatę wierzytelności wierzycieli. rozpoczęcie kontroli zewnętrznej. W tej chwili zamiast spłacać długi, dostępne środki można przeznaczyć na poprawę kondycja finansowa przedsiębiorstw.

Zarządca zewnętrzny ma prawo rozporządzać majątkiem przedsiębiorstwa dłużnika, a właściciel nie może wpływać na jego decyzje. Aby uniknąć negatywnych skutków tak szerokich uprawnień, w prawodawstwie ustanowiono pewne mechanizmy.

Ograniczenia zostały nałożone na transakcje przekraczające 20% wartości majątku dłużnika oraz na umowy, w których stroną zainteresowaną może być menedżer zewnętrzny. Takie umowy może zawierać kierownik arbitrażu wyłącznie za zgodą wierzycieli.

Na 15 dni przed wygaśnięciem swoich uprawnień zarządca zewnętrzny musi przedłożyć radzie wierzycieli pełne sprawozdanie ze swojej działalności. Może się to zdarzyć wcześniej, jeśli są ku temu podstawy.

W raporcie końcowym odbiorca musi wskazać najpóźniejszy wskaźniki finansowe przedsiębiorstw. Muszą podkreślić saldo zysków i strat za okres sprawozdawczy, informację o możliwości spłaty zobowiązań dłużnych wierzycielom.

Na podstawie sprawozdania rada wierzycieli może podjąć następujące decyzje dotyczące wyników pracy zarządcy zewnętrznego:

• zakończenie administracji zewnętrznej w wyniku przywrócenia wypłacalności dłużnika;
• wniosek o przedłużenie okresu administracji zewnętrznej;
• wniosek o ogłoszenie upadłości spółki;
• wniosek i.

Sąd polubowny zgadza się z opinią rady wierzycieli lub podejmuje inne rozstrzygnięcie.

Sztuka. 129 Prawo upadłościowe w najnowszej obowiązującej wersji z dnia 21 grudnia 2016 r.

Nie ma nowych wersji artykułu, które nie weszły w życie.

Porównaj z wersją artykułu z dnia 01.01.2016 09.01.2013 29.10.2012 06.05.2009 31.12.2008 12.02.2002

Od dnia zatwierdzenia syndyka do dnia zakończenia postępowania upadłościowego lub zawarcia ugody albo odwołania syndyka wykonuje on uprawnienia kierownika dłużnika i innych organów dłużnik, a także właściciel majątku dłużnika - przedsiębiorstwo jednostkowe w granicach, w sposób i na warunkach określonych w niniejszej Ustawie Federalnej.

Syndyk masy upadłości musi:

• przejąć majątek dłużnika, przeprowadzić inwentaryzację tego majątku nie później niż trzy miesiące od dnia wszczęcia postępowania upadłościowego, chyba że dłuższy termin określi sąd rozpoznający sprawę upadłości na podstawie wniosku syndyka w związku ze znaczną ilością majątku dłużnika;
• umieścić w Jednolitym Federalnym Rejestrze Informacji o Upadłościach informacje o wynikach inwentaryzacji majątku dłużnika w ciągu trzech dni roboczych od daty jego zakończenia;
• zatrudnić rzeczoznawcę do oceny majątku dłużnika w przypadkach przewidzianych w niniejszej ustawie federalnej;
• podejmować działania zmierzające do przeszukania, identyfikacji i zwrotu majątku dłużnika będącego w posiadaniu osób trzecich;
• podejmować działania w celu zapewnienia bezpieczeństwa majątku dłużnika;
• zawiadomić pracowników dłużnika o zbliżającym się zwolnieniu najpóźniej w ciągu miesiąca od dnia wszczęcia postępowania upadłościowego;
• zgłaszać roszczenia stronom trzecim, które mają dług wobec dłużnika w celu jego odzyskania, w sposób określony w niniejszej ustawie federalnej;
• zadeklaruj w we właściwym czasie sprzeciwy wobec roszczeń wierzycieli wobec dłużnika;
• prowadzić rejestr roszczeń wierzycieli, chyba że niniejsza ustawa federalna stanowi inaczej;
• przekazanie na przechowanie dokumentów dłużnika podlegających obowiązkowemu przechowywaniu zgodnie z prawem federalnym. Procedura i warunki przekazywania dokumentów dłużnika do przechowywania są określone w ustawach federalnych i innych regulacyjnych aktach prawnych. Federacja Rosyjska;
• zawierać interesy tylko za zgodą zgromadzenia wierzycieli lub rady wierzycieli;
• wykonywać inne obowiązki określone w niniejszej Ustawie Federalnej.

Syndyk masy upadłości ma prawo:

Stracona siła. - Ustawa federalna z dnia 28 kwietnia 2009 r. N 73-FZ.

Jeżeli istnieją podstawy określone przez prawo federalne, syndyk masy upadłości występuje z roszczeniami wobec osób trzecich, które zgodnie z prawem federalnym ponoszą odpowiedzialność pomocniczą za zobowiązania dłużnika.

Akapit jest nieprawidłowy. - Ustawa federalna z dnia 28 kwietnia 2009 r. N 73-FZ.

Zgromadzenie wierzycieli ma prawo zadecydować o zakończeniu działalności gospodarczej dłużnika, pod warunkiem, że takie zakończenie nie pociąga za sobą katastrof spowodowanych przez człowieka i (lub) ekologicznych, zakończenie eksploatacji obiektów wykorzystywanych do zapewnienia działalności przedszkole organizacje edukacyjne, inne organizacje oświatowe, placówki medyczne, obiekty służące do organizacji pierwszej pomocy, pogotowie ratunkowe i ambulatoryjne, szpitalne opieka medyczna, obiekty infrastruktury komunalnej związanej z systemami podtrzymywania życia, w tym obiekty zaopatrzenia w wodę, ciepło, gaz i energię, kanalizacji, oczyszczania Ścieki, przetwarzanie, unieszkodliwianie, neutralizacja i unieszkodliwianie ciał stałych odpady komunalne, obiekty przeznaczone do oświetlania terytoriów miejskich i osady wiejskie, obiekty przeznaczone do poprawy terytoriów (dalej - społecznie znaczące obiekty) niezbędne do podtrzymywania życia obywateli. Komisarz ma obowiązek zaprzestania produkcji towarów przez dłużnika (wykonywania robót, świadczenia usług) na podstawie postanowienia zgromadzenia wierzycieli o zakończeniu działalności gospodarczej dłużnika w terminie trzech miesięcy od dnia takiego decyzja.

Art. 129. Uprawnienia syndyka

1. Od dnia zatwierdzenia syndyka do dnia zakończenia postępowania upadłościowego lub zawarcia ugody albo odwołania syndyka wykonuje on uprawnienia kierownika dłużnika i innych organów zarządzających dłużnika, a także właściciela majątku dłużnika - jednolitego przedsiębiorstwa w granicach, zgodnie z procedurą i na warunkach określonych w niniejszej ustawie federalnej.

2. Komisarz upadłości jest obowiązany:

przejąć majątek dłużnika, przeprowadzić inwentaryzację tego majątku w terminie nie dłuższym niż trzy miesiące od dnia wszczęcia postępowania upadłościowego, chyba że sąd rozpoznający sprawę upadłości na podstawie wniosku ustali dłuższy termin syndyka masy upadłości w związku ze znaczną ilością majątku dłużnika;

umieścić w Jednolitym Federalnym Rejestrze Informacji o Upadłościach informacje o wynikach inwentaryzacji majątku dłużnika w ciągu trzech dni roboczych od daty jego zakończenia;

zatrudnić rzeczoznawcę do oceny majątku dłużnika w przypadkach przewidzianych w niniejszej ustawie federalnej;

podejmować działania zmierzające do przeszukania, identyfikacji i zwrotu majątku dłużnika będącego w posiadaniu osób trzecich;

podejmować działania w celu zapewnienia bezpieczeństwa majątku dłużnika;

zawiadomić pracowników dłużnika o zbliżającym się zwolnieniu najpóźniej w ciągu miesiąca od dnia wszczęcia postępowania upadłościowego;

zgłaszać roszczenia stronom trzecim, które mają dług wobec dłużnika w celu jego odzyskania, w sposób określony w niniejszej ustawie federalnej;

zgłosić w określony sposób sprzeciw wobec roszczeń wierzycieli przedstawionych dłużnikowi;

prowadzić rejestr roszczeń wierzycieli, chyba że niniejsza ustawa federalna stanowi inaczej;

przekazanie na przechowanie dokumentów dłużnika podlegających obowiązkowemu przechowywaniu zgodnie z prawem federalnym. Procedura i warunki przekazywania dokumentów dłużnika do przechowywania są określone w ustawach federalnych i innych regulacyjnych aktach prawnych Federacji Rosyjskiej;

zawierać interesy tylko za zgodą zgromadzenia wierzycieli lub rady wierzycieli;

wykonywać inne obowiązki określone w niniejszej Ustawie Federalnej.

3. Komisarz upadłości ma prawo:

rozporządzać majątkiem dłużnika w sposób i na warunkach określonych w niniejszej ustawie federalnej;

zwolnić pracowników dłużnika, w tym szefa dłużnika, w sposób i na zasadach określonych w prawie federalnym;

zadeklarować odmowę realizacji kontraktów i innych transakcji w sposób określony w art. 102 niniejszej prawo federalne. Komisarzowi upadłości nie przysługuje prawo do oświadczenia o odmowie wykonania umów dłużnika, jeżeli zachodzą okoliczności uniemożliwiające przywrócenie wypłacalności dłużnika;

wystąpić do sądu polubownego w imieniu dłużnika z wnioskiem o unieważnienie transakcji i decyzji, a także z wnioskiem o skutki nieważności nieważnych transakcji zawartych lub wykonanych przez dłużnika, roszczeń o naprawienie szkody wyrządzonej przez dłużnika działania (bezczynność) szefa dłużnika, osób wchodzących w skład rady dyrektorów ( Rada nadzorcza), kolegiata agencja wykonawcza lub inny organ zarządzający dłużnika, właściciela majątku dłużnika, osoby działające w imieniu dłużnika zgodnie z pełnomocnictwem, inne osoby działające zgodnie z dokumenty założycielskie dłużnika, wnosić roszczenia o odzyskanie majątku dłużnika od osób trzecich, o rozwiązanie umów zawartych przez dłużnika oraz o wykonywanie innych czynności przewidzianych w ustawach federalnych i innych regulacyjnych aktach prawnych Federacji Rosyjskiej i mających na celu zwrot dłużnika własność;

do wykonywania innych praw związanych z wykonywaniem powierzonych mu obowiązków, ustanowionych niniejszą ustawą federalną.

6. Zgromadzenie wierzycieli ma prawo zadecydować o zakończeniu działalności gospodarczej dłużnika, pod warunkiem, że nie pociąga to za sobą katastrof spowodowanych przez człowieka i (lub) ekologicznych, zakończenie eksploatacji obiektów służących zapewnieniu działalność przedszkolnych organizacji oświatowych, innych organizacji oświatowych, placówek medycznych i profilaktycznych, obiektów służących do organizowania pierwszej pomocy, ambulatoryjnej i pogotowia ratunkowego, szpitalnej opieki medycznej, obiektów infrastruktury użytkowej związanych z systemami podtrzymywania życia, w tym obiektów zaopatrzenia w wodę, ciepło, gaz i energię zaopatrzenie, odprowadzanie wody, oczyszczanie ścieków, przetwarzanie, recykling, unieszkodliwianie i unieszkodliwianie stałych odpadów komunalnych, obiekty przeznaczone do oświetlenia terenów osiedli miejskich i wiejskich, obiekty przeznaczone do poprawy terytoriów (zwane dalej obiektami istotnymi społecznie) niezbędne do podtrzymywanie życia ludności azhdan. Komisarz ma obowiązek zaprzestania produkcji towarów przez dłużnika (wykonywanie robót, świadczenie usług) na podstawie postanowienia zgromadzenia wierzycieli o zakończeniu działalności gospodarczej dłużnika w terminie trzech miesięcy od dnia takiego Decyzja.

Uprawnienie Rada zarządzająca

Czy rada może rozważyć? aktualne problemy jeśli decyzje rady w ich sprawie nie są przewidziane w karcie?

Na posiedzeniu rady można rozważyć każdą kwestię związaną z jej kompetencjami. W sprawach, w których statut placówki oświatowej nie przyznaje radzie uprawnień do podejmowania decyzji, konkluzje rady mają charakter doradczy. Jeżeli kwestie te wykazały strategiczne znaczenie dla instytucji, to wskazane jest zainicjowanie uchwalania poprawek i uzupełnień do statutu, nadając radzie uprawnienia do podejmowania decyzji w istotnych kwestiach.

Zarząd ma wiele uprawnień do koordynowania decyzji zarządczych opracowywanych przez dyrektora. Co to znaczy?

Fakt, że rada prowadząca jest uprawniona do podejmowania decyzji w określonej sprawie oznacza, że ​​dyrektor szkoły nie może samodzielnie podejmować decyzji w tej sprawie bez zgody rady zarządzającej. Należy zauważyć, że jednocześnie sama Rada Prezesów nie może samodzielnie podejmować decyzji. Dlatego w sprawach, które mają być uzgodnione między administracją szkoły a jej zarządem, konieczne jest wypracowanie uzgodnionego, akceptowalnego przez obie strony punktu widzenia.

Formalnie oznacza to, że w tytule dokumentu wskazuje się dwa źródła jego zasadności. Musi być wskazane: „Zatwierdzone zamówieniem nr ___ z dnia _____ 201__. Kierownik” i „Uzgodniono decyzją Rady Prezesów, Protokół nr __ z dnia „__” ____ 201__”. Pierwszy wpis jest poświadczony podpisem kierownika, drugi - podpisem przewodniczącego rady zarządzającej. Oczywiste jest, że termin musi poprzedzać zatwierdzenie.

Istnieją już precedensy, kiedy prokuratura uznała zatwierdzenie przez dyrektora protokołu podziału motywacyjnej części funduszu płac bez zgody rady zarządzającej, zgodnie z wymogami statutu szkoły, już istnieje.

Ponadto w związku z tym pojawiają się pytania o legalność wydatkowania celowych środków budżetowych na motywacyjną część wynagrodzeń.

W sprawach, które mają być uzgodnione między administracją szkolną a radą prowadzącą, pożądane jest osiągnięcie porozumienia, akceptowalnego przez obie strony punktu widzenia. A jeśli zawiedzie, co wtedy?

W przypadku takiego konfliktu między zarządem a dyrektorem placówki oświatowej (dyrektor nie zgadza się z decyzją zarządu i/lub zarząd nie zgadza się z decyzją (zarządzeniem) dyrektora), którego nie można rozwiązać za pomocą negocjacji, decyzję w sprawie konfliktu podejmuje fundator. Do założyciela może wystąpić zarówno dyrektor, jak i zarząd (prezes zarządu).

Jakie są uprawnienia i funkcje rady zarządzającej w sprawie zapewnienia placówki oświatowej? płatne usługi?

Uprawnienia i odpowiednio funkcje rady zarządzającej w sprawach regulacji działalności zarobkowej, w szczególności świadczenia usług, określa statut placówki oświatowej.

Statut placówki oświatowej może przewidywać następujące uprawnienia rady prezesów:

Po zatwierdzeniu (uzgodnieniu) listy i procedury realizacji dodatkowych usług płatnych w ogóle instytucja edukacyjna;

· Zgodnie z aprobatą (koordynacja) niezbędne warunki oraz teksty umów instytucji edukacyjnej z konsumentem usług dodatkowo płatnych.

W takim przypadku zarząd ma prawo i obowiązek:

Zainstaluj implementację dodatkowo płatną usługi edukacyjne, które są dostarczane przez kierownika placówki oświatowej i kadrę dydaktyczną;

· Ustalić ceny za takie usługi (ale nie wyższe niż ceny ustalone przez założyciela);

· Opracowanie systemu i procedur oceny jakości tych usług oraz zadowolenia ich głównych konsumentów – uczniów i ich rodziców.

Aby rozwiązać te problemy, rada zarządzająca musi zorganizować interakcję z radą pedagogiczną instytucji edukacyjnej. To właśnie ekspertyzy i rekomendacje tego organu pozwolą radzie zarządzającej prawidłowo kierować organizacją odpłatnej działalności edukacyjnej instytucji, w oparciu o dostępne zasoby instytucji (przede wszystkim kadrowe) oraz możliwości pozyskiwania zasobów z zewnątrz.

Możliwe, że nie mówi się nic o roli i funkcjach rady zarządzającej w realizacji dodatkowo płatnych usług edukacyjnych, ale jednocześnie ma ona prawo koordynować lub zatwierdzać program rozwoju placówki oświatowej.

Program rozwojowy instytucji może zawierać specjalny dział poświęcony rozwojowi działalności dochodowej, aw szczególności działalności na rzecz świadczenia dodatkowych odpłatnych usług edukacyjnych.

W tym dziale, na planowany okres, rada prezesa może ustalić wykaz dodatkowych płatnych usług edukacyjnych, których realizację instytucja musi zorganizować w terminach określonych w programie rozwojowym.

Ramy i wytyczne do podejmowania takich decyzji Rady Prezesów powinny stanowić Zasady świadczenia płatnych usług edukacyjnych (zatwierdzone Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 5 lipca 2001 r. Nr 000 z późniejszymi zmianami Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 5 lipca 2001 r. Federacja Rosyjska z dnia 1 kwietnia 2003 r. Nr 000), regulacyjne akty prawne odpowiednich władz samorząd lokalny, określające warunki realizacji dodatkowych płatnych usług edukacyjnych przez podległe instytucje edukacyjne oraz maksymalne dopuszczalne ceny za nie.

To właśnie w tej dziedzinie prawnej rada prezesów ma prawo określić zadania dotyczące rozwoju dodatkowej płatnej działalności edukacyjnej w odpowiedniej sekcji programu rozwoju instytucji edukacyjnej. Zatwierdzony lub uzgodniony przez radę zarządzającą program rozwoju staje się zatem aktem prawa miejscowego placówki oświatowej, wiążącym jej kierownika.

Należy wskazać na następujące zalety rady Prezesów w rozstrzyganiu kwestii organizowania przez instytucję działalności dochodowej dla kierownika instytucji.

Po pierwsze, udział społeczeństwa w rozwoju strategia marketingowa płatne usługi edukacyjne zwiększają szanse, że będą one zorientowane na konsumenta.

Wraz z przyjęciem w maju 2010 r. ustawy federalnej nr 83-FZ instytucja zarobiła na sprzedaży dodatkowe usługi odpłatne usługi edukacyjne, fundusze są wyłączone ze składu odpowiednich budżetów - gminnych lub państwowych (w zależności od tego, kto jest założycielem). Tym samym fundusze te ponownie stały się środkami pozabudżetowymi, którymi instytucja edukacyjna ma prawo dysponować samodzielnie decyzją organu prowadzącego placówkę oświatową, której przysługuje prawo do takiej decyzji. Innymi słowy, środki te nie mogą być objęte wsparciem finansowym gminnej (państwowej) przydziału do placówki oświatowej z odpowiedniego budżetu.

Praktyka eksperymentu federalnego w sprawie zatwierdzenia modelu rad zarządzających, instytucje edukacyjne oraz realizacja w latach kierunku kompletnych projektów modernizacji oświaty (HGVJ) „Rozszerzenie udziału społecznego w zarządzaniu oświatą”. umożliwiła sprawdzenie takich ról i uprawnień rady prezesów, jak zatwierdzanie lub uzgadnianie preliminarza wydatkowania środków ze źródeł pozabudżetowych, zatwierdzanie sprawozdań przewodniczącego z wykonania takiego preliminarza.

Nowa sytuacja legislacyjna umożliwia konsolidację i rozszerzenie roli i uprawnień Rady Prezesów w zakresie zajmowania się tymi kwestiami. W tym przypadku wzrasta rola i odpowiedzialność rady zarządzającej w ogólnym planowaniu zasobów na rozwój instytucji edukacyjnej. W związku z tym, podejmując decyzję o organizacji dodatkowych płatnych usług edukacyjnych, rada zarządzająca powinna opierać się nie tylko na uwzględnieniu opinii i interesów konsumenta tych usług, ale także wychodzić z zadań związanych z zapewnieniem zasobów placówki edukacyjnej, efektywne wykorzystanie dodatkowe zasoby do zapewnienia wymagana jakość warunki procesu edukacyjnego i ostatecznie jakość kształcenia.

Departament Edukacji chce zwolnić dyrektora szkoły. Nauczyciele i rodzice nie zgadzają się. Czy rada zarządzająca ma możliwość wpływania na decyzje kierownictwa?

Zgodnie z ustawą Federacji Rosyjskiej „O edukacji” (klauzula 4, art. 35) mianowanie i, odpowiednio, zwolnienie kierownika instytucji edukacyjnej może odbywać się na różne sposoby.

Kierownikiem państwowej i miejskiej instytucji edukacyjnej, zgodnie z kartą odpowiedniej instytucji edukacyjnej, może być:

1) wybrany przez pracowników instytucji edukacyjnej;

2) wybierany przez pracowników placówki oświatowej po uprzednim zatwierdzeniu kandydata (kandydatów) z założycielem;

3) Wybrany przez pracowników instytucji edukacyjnej z późniejszą zgodą założyciela;

4) powołany przez założyciela z zastrzeżeniem rady placówki oświatowej z prawem weta;

5) powołany przez założyciela;

6) Wynajęty przez założyciela.

Jeżeli statut instytucji przewiduje procedurę mianowania kierownika zgodnie z paragrafem 4 tego artykułu ustawy, założycielowi nie przysługuje prawo odwołania kierownika bez zgody rady. Jeżeli statut instytucji określa tryb powoływania kierownika zgodnie z ust. 5 lub 6, wówczas zarząd nie ma formalnego wpływu na decyzje założyciela w tej sprawie.

Rada Prezesów ma zawsze prawo do rozpatrzenia każdej kwestii w odniesieniu do swojej placówki oświatowej, nawet jeśli nie jest ona skierowana przez statut do jej kompetencji i na podstawie wyników rozważań wydaje opinię w formie zalecenia , wniosek (osąd wartościujący), petycja do organu uprawnionego do podjęcia ostatecznej decyzji lub do wyższej władzy i administracji.

Tak więc, jeśli rada zarządzająca spotka się w dniu ten przypadek i podjąć decyzję (np. w formie uzasadnionej petycji do założyciela) o nieodwoływaniu dyrektora szkoły, czyli istnieje szansa, że ​​założyciel wysłucha tej opinii zarządu. W przeciwnym razie rada zarządzająca może zwrócić się do miejskiej rady oświatowej o wydanie przez tę ostatnią zalecenia dla założyciela, aby nie odwoływał dyrektora. Również rada prezesów może zwrócić się do szefa samorząd oraz do rady lokalnej.

Powołanie rady zarządzającej

W niektórych szkołach istnieje przepis na radę, w innych wszystko, co związane jest z jej tworzeniem i funkcjonowaniem, jest zawarte w statucie. Jak dobrze?

W tekście statutu można jak najściślej i szczegółowo opisać procedurę tworzenia i działania zarządu. Ale najprawdopodobniej doprowadzi to do tego, że tekst statutu w większości będzie poświęcony wyłącznie radzie zarządzającej. Możliwe jest również inne podejście. Statut może opisywać ilościowy i jakościowy skład rady zarządzającej, ogólną procedurę jej tworzenia, kadencję, częstotliwość jej posiedzeń (sesji) i wyborów.

Wszystkie inne szczegóły dotyczące formacji i działalności rady zarządzającej można umieścić w specjalnym pozycja w szkole„W Radzie Prezesów”. Możliwe jest również opracowanie odrębnego regulaminu szkoły specjalnej „O trybie tworzenia rady zarządzającej”. Postanowienia te muszą zostać uznane w statucie za akty miejscowe szkoły i konieczne jest ustalenie w statucie, kto ma prawo zatwierdzać te postanowienia swoją decyzją: założyciel, narada szkolna, rada prowadząca lub inny organ szkoły.

W tym celu w części statutu poświęconej radzie zarządzającej warto wskazać, że tryb jej tworzenia i działania w części nieuregulowanej statutem określają inne akty lokalne: rozporządzenie „W sprawie zarządzania zarządu”, rozporządzenie „W sprawie trybu tworzenia rady zarządzającej”.

Jakie konkretne zmiany wprowadzić do statutu szkoły podczas tworzenia rady zarządzającej?

Konkretne zmiany, które warto wprowadzić do karty, określa instytucja edukacyjna. Grupa robocza powołanie rady zarządzającej, przygotowuje projekt nowej edycji statutu szkoły, koordynuje ją w ramach społeczności szkolnej, a następnie przedstawia do zatwierdzenia fundatorowi. Jednocześnie możliwe jest określenie przybliżonych zmian, które warto wprowadzić do karty.

W przybliżeniu takiemu podejściu służy dokument „Zalecenia metodologiczne dotyczące zmiany statutów ogólnych instytucji edukacyjnych w związku z tworzeniem rad zarządzających i organizacją ich działań w procesie realizacji kompleksowego projektu modernizacji edukacji w regionie moskiewskim ”, które można znaleźć na stronie „Udział społeczeństwa w zarządzaniu oświatą” (http://gouo/inform/method1).

W jaki sposób założyciel prawnie formalizuje utworzenie rady zarządzającej placówką oświatową?

Utworzenie rady zarządzającej szkoły formalizują dwa zarządzenia założyciela.

Pierwsze zamówienie założyciela formalizuje decyzję, którą podejmuje po otrzymaniu od kierownika placówki oświatowej protokołu komisji wyborczej i listy wybranych członków zarządu. Niniejsza decyzja dotyczy następujących pozycji:

· Zatwierdzenie wybranego nowego składu Rady Zarządzającej;

· Powołanie do nowego składu zarządu przedstawiciela założyciela i kierownika placówki oświatowej z urzędu;

· Zatwierdzenie daty wygaśnięcia uprawnień dotychczasowego składu oraz daty wejścia w uprawnienia nowego składu rady zarządzającej placówki oświatowej.

Drugie zamówienie formalizuje decyzję założyciela o zatwierdzeniu pełnego składu wybranych, mianowanych i dokooptowanych członków zarządu instytucji edukacyjnej. Założyciel podejmuje tę decyzję po otrzymaniu protokołu Rady Prezesów o dokooptowaniu do niej nowych członków.

Jeżeli terminy powołania rad zarządzających w kilku szkołach zbiegają się, np. odbywają się one w ciągu miesiąca, wydział oświaty może wydać jedno zarządzenie (jeden dokument), ale zawierające wszystkie niezbędne postanowienia dla każdej szkoły na podstawie wyników wybory i jedno zamówienie oparte na wynikach kooptacji.

Według uznania kierownika wydziału oświaty, może on nieco uprościć swoją papierkową robotę w odniesieniu do rad zarządzających szkołą: wydać jeden gotowy rozkaz utworzenia rady zarządzającej po kooptacji. Ale w tym przypadku konieczne będzie wysłanie przedstawiciela na pierwsze posiedzenie, udzielając mu pisemnego pouczenia – pełnomocnictwa do reprezentowania interesów fundatora w radzie i powoływania go na bieżąco jednym generalnym ostatecznym zarządzeniem .

W przypadku wyborów uzupełniających (wyborów członków w miejsce dotychczasowych) stosuje się tę samą pełną lub nieco uproszczoną procedurę, jak wskazano powyżej, ale tylko w odniesieniu do rejestracji nowo wybranych członków. Nie jest wymagane potwierdzenie rejestracji wszystkich pozostałych oraz wyznaczenie przedstawiciela założyciela.

Czy założyciel nie może zatwierdzić statutu proponowanego przez szkołę, jeśli „nie podoba mu się” lista uprawnień rady zarządzającej zaproponowana przez szkołę?

Zgodnie z ustawą założyciel ma prawo nie zatwierdzić projektu statutu zaproponowanego przez instytucję edukacyjną. Oczywiście sformułowanie „nie podobało mi się” nie do końca nadaje się do określenia stanowiska fundatora, który musi jasno i zdecydowanie formułować swoje uwagi i zastrzeżenia. Nowa edycja Karta szkolna jest przedmiotem porozumienia między społecznością szkolną a fundatorem.

Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że założyciel, określając swoje stanowisko, kieruje się istniejącymi aktami regulacyjnymi i instrukcyjno-metodologicznymi szczebla federalnego, regionalnego, miejskiego, które określają procedurę tworzenia i funkcjonowania organy administracji publicznej, w tym przybliżony skład kompetencji rady Prezesów. Najczęściej są to Rozporządzenia Przybliżone o Radzie Zarządzającej Zakładu Edukacji Ogólnej zatwierdzone przez rząd podmiotu Federacji Rosyjskiej, w niektórych podmiotach Federacji Rosyjskiej – ustawy o administracji publicznej. Właściwie szkoła w pracach nad redakcją statutu powinna opierać się na tych dokumentach.

Skład zarządu

Czy reprezentowanie uczniów w radzie zarządzającej wyłącznie przez uczniów szkół średnich jest obowiązkowe?

Rzeczywiście, w zalecenia metodologiczne w sprawie funkcji, organizacji i pracy rad zarządzających instytucji edukacyjnych (Załącznik do pisma Ministerstwa Edukacji Rosji z dnia 01.01.2001 nr) oraz wzorcowego Regulaminu w sprawie rady zarządzającej znanej nam instytucji kształcenia ogólnego, przyjęte w podmiotach wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej), odnotowuje się, że uczniowie średniego (pełnego) wykształcenia ogólnego.

Argumentem przemawiającym za tym podejściem jest to, że uczniowie w tym wieku mają więcej doświadczenia szkolnego i życiowego. Dzięki temu mogą formułować swoje zdanie i bronić nie tylko własnych interesów, ale także interesów większości studentów.

Jednocześnie całkiem możliwe, że w szkole będą dzieci z klas 8-9, które będą w stanie odpowiednio reprezentować interesy wszystkich uczniów w radzie zarządzającej. W związku z tym każda szkoła sama ma prawo do ustalenia granic wiekowych dla uczniów – kierowników publicznych w statucie i rozporządzeniu o radzie zarządzającej. Tutaj możesz skupić się na dwóch prawnie obowiązujących ograniczeniach wiekowych dla dzieci do zarządzania podmiotem prawnym non-profit
- 12 i 14 lat.

Czym jest kooptacja do zarządu i jak ją prawidłowo przeprowadzić?

Kooptacja to wprowadzenie do zarządu szkoły nowych dyrektorów publicznych na mocy decyzji obecnej rady szkolnej bez przeprowadzania wyborów. Kooptacja nowych członków rady może nastąpić w ciągu dwóch miesięcy od działalności nowo wybranej rady. Odpowiedzialność za przeprowadzenie kooptacji spoczywa na przewodniczącym rady. Kandydaci mogą obejmować:

członkowie zarządu,

rodzice,

pracownicy i uczniowie,

· Przedstawiciel władz oświatowych, samorządu lokalnego.

Wszystkie wnioski o dokooptowanie składane są pisemnie do rady wraz z wnioskiem kandydata o wyrażenie zgody na umieszczenie w radzie zarządzającej szkołą. Członków rady wprowadzonych do jej składu przez kooptację nazywa się „dokooptowanymi”. Liczba dokooptowanych administratorów publicznych nie powinna być duża, np. nie powinna przekraczać jednej czwartej lista płac Rada.

Ważną okolicznością do rozważenia kandydatów jest brak ograniczeń w działalności społecznej, pedagogicznej kandydata w tej instytucji edukacyjnej. Wybór kandydata na administratorów szkół w drodze kooptacji jest sprawą odpowiedzialną.

Z reguły powinny to być osoby zainteresowane, które mają znaczenie zawodowe i są zainteresowane rozwojem szkoły – prawnicy, ekonomiści, przedstawiciele mediów, organizacje publiczne, biznesmeni, specjaliści, czyli wszyscy, którzy mogą w jakiś sposób wpłynąć na swoją wiedzę, zasoby, działania na rzecz poprawy życia w szkole.

To jest kolejność kooptacji. Listy osób zgłoszonych do kooptacji rozpatrywane są na posiedzeniu rady. Osoby, które uzyskały akceptację, są zatwierdzane przez kandydatów na dyrektorów szkół w głosowaniu jawnym lub tajnym na posiedzeniu rady zwykłą większością głosów oddanych na kandydata. Protokół wyników głosowania wraz z protokołem posiedzenia rady przesyłany jest do właściwych władz oświatowych w celu wydania zarządzenia o wprowadzeniu dokooptowanych dyrektorów szkół do rady prowadzącej.

Czy można zaangażować sekretarza szkoły jako sekretarza rady zarządzającej? Czy trzeba do tego dokooptować?

Sekretarz Rady Prezesów nie zasiada bezbłędnie członka rady, więc możesz zaangażować sekretarza szkoły bez kooptowania.

Jak wygląda procedura tworzenia nowego składu zarządu po wygaśnięciu kadencji jego poprzedniego składu?

Algorytm działań w tej sytuacji jest następujący.

1. Decyzja rady zarządzającej ( walne zgromadzenie lub konferencji) o wygaśnięciu pełnomocnictw oraz o ustaleniu warunków i trybu ukonstytuowania się nowego składu Rady Prezesów, powołaniu personalnym komisji wyborczej.

2. Przeprowadzenie wyborów wyznaczonych przez komisję wyborczą w trybie określonym statutem, zarządzeniem o radzie prezesów (o utworzeniu rady, wyborach i kooptacji), decyzją rady (lub walnego zgromadzenia) , konferencja, patrz punkt 1).

3. Decyzja komisji wyborczej (sporządzona w protokole z jej posiedzenia) o wynikach wyborów i ustaleniu listy wybranych przedstawicieli pracowników, uczniów i rodziców (przedstawicieli ustawowych).

4. Rozpatrzenie przez założyciela protokołu komisji wyborczej, sprawdzenie zgodności z przewidzianą procedurą wyborów - według uznania założyciela.

5. Zarządzenie (instrukcję) fundatora o uznaniu wyników wyborów do rady, o wpisie wybranych członków rady do ujednoliconego gminnego rejestru kierowników szkół publicznych, o powołaniu przedstawiciela do rady rady, w sprawie włączenia dyrektora szkoły z urzędu.

6. Postanowienie pierwszego posiedzenia rady (otwieranego przez przedstawiciela fundatora) w sprawie dokooptowania przedstawicieli społeczności pozaszkolnej, wyboru przewodniczącego rady, sekretarza i w razie potrzeby zastępca przewodniczącego.

7. Zarządzenie (instrukcja) założyciela (na podstawie protokołu z pierwszego posiedzenia rady o nowym składzie) o powołaniu nowej rady w pełnej mocy w szkole, o wpisie dokooptowanych członków do ujednolicony miejski rejestr kierowników szkół publicznych.

W jakich przypadkach członek Rady Prezesów może zostać usunięty z członkostwa?

Członek rady może zostać usunięty z jej składu decyzją rady w przypadku opuszczenia bez uzasadnionej przyczyny więcej niż dwóch posiedzeń z rzędu.

Członka rady usuwa się również z jej składu w następujących przypadkach:

· na jego prośbę wyrażoną na piśmie;

· Kiedy przedstawiciel założyciela zostanie odwołany;

· W przypadku zwolnienia z pracy kierownika zakładu kształcenia ogólnego lub zwolnienia pracownika zakładu ogólnokształcącego wybranego na członka rady;

· W związku z ukończeniem szkoły ogólnokształcącej lub wydaleniem (przeniesieniem) ucznia reprezentującego poziom gimnazjum (pełnego) ogólnego w samorządzie uczniowskim;

w przypadku popełnienia przestępstwa niemoralnego niezgodnego z pełnieniem funkcji wychowawczych, a także za stosowanie działań związanych z przemocą fizyczną i (lub) psychiczną wobec osobowości uczniów;

· W przypadku popełnienia bezprawnych działań niezgodnych z członkostwem w zarządzie placówki oświatowej;

· W przypadku stwierdzenia następujących okoliczności uniemożliwiających udział w pracach rady: pozbawienie praw rodzicielskich, sądowy zakaz wykonywania czynności pedagogicznych i innych związanych z pracą z dziećmi, uznanie orzeczeniem sądu za niekompetentne, obecność nieskasowana lub zaległa karalność.