Technologia zarządzania personelem w organizacji edukacyjnej. Specyfika zarządzania personelem organizacji edukacyjnej

W nowoczesne warunki Szkolnictwo rosyjskie ma szczególne znaczenie dla poprawy efektywności zarządzania personelem, co jest najważniejszym ogniwem w wspólny system zarządzanie instytucją edukacyjną. Wynika to z rosnącej roli osobowości pracownika, znajomości jego postaw motywacyjnych, umiejętności ich kształtowania i kierowania zgodnie z zadaniami stojącymi przed instytucjami edukacyjnymi. Zorientowanie na pełniejsze wykorzystanie umiejętności pracownika w procesie działalność zawodowa jest podstawą efektywnego działania instytucja edukacyjna. Zapewnienie nowoczesnego podejścia do pracy z personelem stwarza szerokie możliwości zrównoważonego rozwoju instytucji edukacyjnych, podnosząc jakość kształcenia.

Program edukacyjny w dyscyplinie „Zarządzanie personelem” składa się z następujących sekcji:

1. Cele i zadania dyscypliny.

2. Wymagania dotyczące poziomu opanowania treści dyscypliny.

3. Program nauczania.

4. Plan edukacyjno – tematyczny.

5. Program dyscypliny:

· Edukacyjne i metodyczne wsparcie dyscypliny;

· Finansowo - pomoc techniczna dyscypliny;

· Praktyka edukacyjna.

- „Zarządzanie personelem w instytucjach” (12 godzin) – główny, nowoczesne podejścia do zarządzania personelem, jego istoty i treści;

- „Praca z personelem” (20 godzin) - badane są kwestie rekrutacji, pośrednictwa pracy, zarządzania personelem w instytucji edukacyjnej;

- "Motywacja personelu do pracy" (9 godz.) - brane są pod uwagę kwestie motywacji, stymulacji pracy personelu;

- „Ocena efektywności pracy personelu” (9 godz.) – opanowanie zasad i metod oceny aktywności zawodowej personelu, efektywności zarządzania personelem.

Program ma na celu przygotowanie kategorii studentów kierunku przekwalifikowania, studiujących w ramach programu przekwalifikowania zawodowego „Zarządzanie w edukacji”. Na zakończenie kursu studenci przystępują do egzaminu.

1. CELE I ZADANIA DYSCYPLINY

Cel dyscypliny:

Opanowanie wiedzy i umiejętności studentów w zakresie zarządzania personelem z uwzględnieniem współczesnych wymagań

Zadania dyscypliny:

1. Kształtowanie wiedzy uczniów na temat tworzenia warunków, zapewnienia nowoczesnych podejść do zarządzania personelem w placówce oświatowej.

2. Przyczyniać się do doskonalenia umiejętności kierowników, zastępców kierowników ds. gospodarowania zasobami wodnymi instytucji edukacyjnych w zakresie projektowania warunków dla Efektywne zarządzanie personel.

Okres próbny: 50 godzin (wyk.-16., praktyczna-16, praca własna-30).

Tryb zatrudnienia: 4-8 godzin. w dzień.

2. WYMAGANIA DOTYCZĄCE POZIOMU OSIĄGNIĘCIA TREŚCI DYSCYPLINY

W wyniku studiowania tego programu edukacyjnego dyscypliny studenci powinni wykształcić światopogląd, który pozwoli im kompetentnie nawigować w zrozumieniu istoty i zapewnić nowoczesne podejście do efektywnego zarządzania personelem.

Uczeń, który studiował daną dyscyplinę, musi:

wiedzieć:

Podstawowe i nowoczesne podejścia do zarządzania personelem;

Podstawy organizacji funkcjonalnego podziału pracy, selekcji i umieszczania personelu w instytucjach edukacyjnych;

Podstawy kierowania pracą młodych profesjonalistów, MO, wydziałów, stowarzyszeń rowerowych;

Warunki organizacji rozwoju kadry;

Metody tworzenia i utrzymywania sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole; ocena efektywności zarządzania personelem;

Rodzaje i wzorce komunikacji, procesy komunikacyjne w instytucjach edukacyjnych.

być w stanie:

Analizuj i projektuj warunki efektywnego zarządzania personelem.

Zaplanuj pracę, aby motywować i stymulować pracę personelu

posiadać praktyczne umiejętności i zdolności:

Technologie szkolenia personelu w systemie operacyjnym;

Sposoby analizy poziomu umiejętności zawodowych nauczycieli

3. PROGRAM NAUCZANIA

	Nazwy sekcji i dyscyplin	Włącznie z			kontrola
	Nazwy sekcji i dyscyplin		praktyczny,	niezależny	kontrola

	Zarządzanie personelem
	Motywacja pracowników do pracy				Wykonanie zadań praktycznych
					abstrakcyjny
CAŁKOWITY					Egzamin

4. PLAN EDUKANO – TEMATYCZNY

	Nazwy działów i tematów	Suma godzin	Włącznie z			forma kontroli
	Nazwy działów i tematów	Suma godzin		seminarium, praktyka.	ja. Praca	forma kontroli
I.	Zarządzanie personelem w instytucjach
	Zarządzanie zasobami ludzkimi jako nauka, dyscyplina akademicka, rodzaj działalności zawodowej
	Podstawowe i nowoczesne podejścia do zarządzania personelem.
	Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływające na personel. Kadra instytucji jako system. Treść, zasady zarządzania personelem
	Zasoby ludzkie i polityka w organizacji					Wykonanie zadań praktycznych
II	Zarządzanie personelem
	Funkcjonalny podział pracy w OS. Organizacja rekrutacji i pośrednictwa pracy
	Struktura i elementy pracy metodycznej w OU. Zarządzanie pracą stowarzyszenia metodyczne, wydziały, związki rowerowe					Wykonanie zadań praktycznych
	Adaptacja młodych profesjonalistów
	Zostać nauczycielem. Zarządzanie pracą z młodym personelem
	Szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu. Szkolenie personelu w zakresie nowych technologii.
	Motywacja pracowników do pracy
	Motywacja i stymulacja pracy personelu					Wykonanie zadań praktycznych
	Motywowanie personelu do doskonalenia umiejętności zawodowych. Trudności w opracowaniu systemu motywacji pracowników.
	Ocena pracy personelu
	Proces wydajności personelu. Czynniki wpływające na ocenę wydajności pracy. Certyfikacja i ocena pracy personelu.
	Ocena efektywności zarządzania personelem
CAŁKOWITY:						Egzamin

5. NaPROGRAM NAUCZANIA DYSCYPLINY

Rozdział 1. Zarządzanie personelem w instytucjach na obecnym etapie

(wykłady - 5 godz., praktyczna - 4 godz., praca własna - 3 godz.)

Temat 1.1. Zarządzanie personelem jako nauka, dyscyplina akademicka, rodzaj działalności zawodowej

(wykłady - 1 godzina)

Zarządzanie personelem to młoda nauka, o czym świadczą naukowcy amerykańscy F. Taylor i F. Gilbert na temat produktywności pracowników, badania w Rosji nad przydatnością zawodową maszynistów lokomotyw oraz badania nad działalnością zawodową pilotów w 1895 r.; sposób organizacji procesu produkcyjnego „linii przenośnikowej” F.Taylora, eksperymenty Hawthorne, prototypy usług zarządzania personelem – działy personalne w erze Taylora, era boomu automatyzacji, pojawienie się koncepcji zasoby ludzkie, teoria kapitał Ludzki, obecność stałych inwestycji w kapitał ludzki, oczekiwany zwrot z inwestycji w kapitał ludzki, wewnętrzne stopy zwrotu w teorii kapitału ludzkiego; pojęcia „personelu”, „zarządzania personelem”; zarządzanie personelem jako dyscyplina naukowa, cel globalny zarządzania personelem, cele i zadania personelu, istota zarządzania personelem (ankiety studentów przed szkoleniem – załącznik nr 1, materiał dydaktyczny – załącznik nr 3)

Temat 1.2. Podstawowe i nowoczesne podejścia do zarządzania personelem

(wykłady - 1 godzina, praktyczna - 2 godziny)

Podejścia ekonomiczne, organiczne, humanistyczne; pojęcie „zarządzania przez kompetencje”, rodzaje kompetencji pracowników, zarządzanie wiedzą, metody dzielenia się wiedzą, motywowanie i ocena dzielenia się wiedzą (zadania do utrwalenia omawianego materiału – załącznik nr 2)

1. Zaprojektować warunki zapewniające humanistyczne podejście do pracowników instytucji edukacyjnej.

2. Zaplanuj sposoby dzielenia się wiedzą z pracownikami:

młodzi i doświadczeni nauczyciele;

junior personel serwisowy.

Temat 1.3. Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływające na personel. Kadra instytucji jako system. Treść, zasady zarządzania personelem

(wykłady - 2 godziny, praca własna - 3 godziny)

Czynniki zewnętrzne- ustawodawstwo i warunki ekonomiczne; czynniki wewnętrzne- misja i cele organizacji, kultura korporacyjna, charakter pracy, grupy robocze, styl przywództwa; cechy zarządzania personelem zorientowany na aktywność, zorientowany indywidualnie, zorientowany na przyszłość; cechy zarządzania personelem - system personalny, struktura wewnętrzna systemu, powiązania elementów poziomo (pomiędzy pracownikami), pionowo (pomiędzy podziałami konstrukcyjnymi itp.), kierunek decyzje zarządcze na pracownicy indywidualni, utrzymywanie między nimi relacji zawodowych, prowadzenie systemu jako całości, jego rozwój; wpływ zarządzania personelem po obu stronach (stanowiska pracy z wymaganiami dla pracowników pod względem kwalifikacji i pracowników o różnych cechach, przeszkolenie zawodowe), zależność stabilnego funkcjonowania systemu od szybkiej reakcji na pojawiające się naruszenia, właściwości systemu- pierwsza warstwa zarządzania jakąkolwiek organizacją, obecna we wszystkich obszarach działalności, główne cele pokrywają się z celami organizacji, ma wspólne cechy tkwiące w grupach ludzi; zarządzanie personelem jako proces, etapy zarządzania zasoby pracy, metody rozwijania potencjału pracowników: osiąganie celów zarządczych poprzez wdrażanie określonych zasad; zasady – stabilne zasady świadomego działania ludzi w procesie zarządzania, ogólne zasady- planowanie naukowe, złożoność, ciągłość, normatywność, ekonomia, zainteresowanie, odpowiedzialność; zasady prywatne- indywidualizacja pracy z personelem, demokratyzacja pracy z personelem, informatyzacja pracy personelu, dobór personelu z uwzględnieniem zgodności psychologicznej (materiał dydaktyczny - Załącznik nr 3)

Praca samodzielna: studiowanie literatury naukowej i metodologicznej, analiza źródeł teoretycznych i zajęcia praktyczne na przykładowych tematach (opcjonalnie):

1. Pracownicy OS jako obiekt zarządzania.

2. Kadra instytucji edukacyjnej jako system.

3. Zarządzanie personelem jako proces.

4. Zarządzanie zasobami ludzkimi.

5. Metody rozwijania potencjału pracowników placówki oświatowej.

Temat 1.4. Zasoby ludzkie i polityka w organizacji

(wykład - 1 godzina, praktyczna - 2 godziny)

Etapy budowy polityka personalna, zasady polityki personalnej. Pojęcie „obsługi kadrowej instytucji”, główne zadanie służby kadrowej w nowym warunki ekonomiczne; pojęcie „polityki personalnej organizacji”, elementy składowe polityki personalnej, etapy budowania polityki personalnej, zasady polityki personalnej (zadania utrwalenia objętego materiału – załącznik nr 2, materiał dydaktyczny – załącznik nr 3 )

Ćwiczenia praktyczne: wykonywanie zadań

1. Opracuj i udostępnij jeden z dokumentów odzwierciedlających politykę personalną organizacji.

2. Zaprojektuj „księgę biurową personelu”.

Sekcja 2. Praca z personelem

(wykłady - 7 godzin, ćwiczenia praktyczne - 6 godzin, praca własna - 7 godzin)

Temat 2.1. Funkcjonalny podział pracy w OS. Organizacja rekrutacji i pośrednictwa pracy

(wykład - 1 godzina, praca własna - 3 godziny)

Powołanie kierownictwa w instytucji edukacyjnej, podział działań między administracją a pracownikami instytucji edukacyjnej oraz ustanowienie powiązań interakcji, pojęcie „funkcji”, normatywna lista funkcji, różnica między normatywną listą funkcji instytucji edukacyjnej w trybie działania i rozwoju; wyszczególnienie zadań i funkcji systemu operacyjnego w opisach stanowisk pracy pracowników, technologia sporządzania opisów stanowisk pracy, ze szczególnym uwzględnieniem Karty, Przepisy dotyczące rodzaju i typu systemu operacyjnego, cechy kwalifikacji oraz wymagane kompetencje według stanowiska; aktualna i perspektywiczna potrzeba rekrutacji, etap rekrutacji, etap doboru personelu, zalety i wady pozyskiwania osób z Twojej instytucji i z zewnątrz, pojęcie „doboru personelu”, kryteria doboru, zasady doboru personelu, etap wstępny doboru personelu, pierwotna identyfikacja wnioskodawców poprzez analizę ich dokumentów, wywiad wstępny, dobór najwłaściwszych metod dalszej weryfikacji dla pozostałych osób, metody – wywiady celowane, analiza ankiet, autobiografie, testy, świadectwa wykształcenia itp.; końcowy etap selekcji – rozmowa kwalifikacyjna z przyszłym liderem, błędy w organizacji doboru personelu; wsparcie przy doborze kadr poprzez ich rozmieszczenie (zadania do opanowania nowego materiału - Załącznik nr 2)

Praca samodzielna: studium materiału, analiza źródeł teoretycznych i zajęcia praktyczne na tematy przybliżone (opcjonalnie):

1. Korzystanie z metod wykrywania cechy biznesowe, umiejętności pracownika w doborze personelu w instytucji edukacyjnej.

2. Rodzaje struktur zarządzania placówkami oświatowymi i ich rozwój.

3. Projektowanie struktur organizacyjnych zarządzania systemem operacyjnym.

Temat 2.2. Struktura i elementy pracy metodycznej w OU. Zarządzanie pracą stowarzyszeń metodycznych, wydziałów, stowarzyszeń cyklicznych

(wykład - 1 godzina, praktyczna - 1 godzina)

Początek pojawienia się zorganizowanej pracy metodycznej w XIX wieku, zjazdy nauczycieli, różne związki i stowarzyszenia, 1903 - zjazdy w Niżny Nowogród, Urzhum, prowincja Wiatka, Archangielsk, powstanie jednego z pierwszych towarzystw pedagogicznych w Petersburgu w 1859 r. - prototyp współczesnego MO; pojęcie „pracy metodycznej”, główne elementy systemu pracy metodycznej: cel, cele, treść, formy organizacyjne, metody, środki, warunki wzrostu umiejętności pedagogicznych zespołu, wyniki; ważne miejsce powiązania metodologicznego w strukturze organizacji zarządzania nowoczesną instytucją edukacyjną, doświadczenie w tworzeniu struktury metodycznej pracy L.P. Ilyenko (metoda podręcznika); obszary działania MON, przepis przybliżony o MON, dokumentacja MON, szorstki plan praca MO, formy MO, tworzenie środowiska pedagogicznego dla zainteresowanych postaw nauczycieli w poszukiwaniu najlepszych warunków, form, metod w treści kształcenia; pojęcie „działu”, realizacja głównych funkcji działu; pojęcie „stowarzyszenia cyklicznego”, skład stowarzyszeń cyklicznych, omawianie zagadnień w stowarzyszeniach cyklicznych, główne funkcje struktur metodologicznych – działalność analityczna, informacyjna, organizacyjna i metodologiczna; poziomy organizacji, praca metodyczna, poziomy zarządzania pracą metodyczną, kryteria efektywności pracy metodycznej (zadanie opanowania nowego materiału - Załącznik nr 2, materiał dydaktyczny - Załącznik nr 3)

Ćwiczenia praktyczne: wykonywanie zadań

1. Zaprojektuj strukturę pracy metodycznej:

działający system operacyjny;

rozwijanie jednostki organizacyjnej.

1. Zaplanuj warunki, zasady kształtowania zainteresowania nauczycieli udziałem w działalności MO, wydziałów

Temat 2.3. Adaptacja młodych profesjonalistów

Pojęcie „adaptacji”, jednym z niekorzystnych warunków rozwoju instytucji edukacyjnych jest niestabilność kolektywów pracy, problemem kadry kierowniczej jest zatrzymanie nowych pracowników na swoich miejscach, zależność adaptacji w okresie adaptacji nowy pracownik od niego i instytucji edukacyjnej, związek adaptacyjności nowych pracowników z czynnikami zewnętrznymi, zależność cech adaptacyjnych instytucji edukacyjnej od cech kultury organizacyjnej, pojęcie „grubości kultury organizacyjnej”, zależność poglądów, wartości zawodowych pracownika na „grubość kultury organizacyjnej”, znaczenie czynnika adaptacyjnego dla nowego pracownika, zadanie adaptacji nowego pracownika, poziomy adaptacji- podstawowy drugorzędny; orientacja adaptacji- zawodowe, psychofizjologiczne, społeczno-psychologiczne; złożoność adaptacji społecznej i psychologicznej dla menedżerów, rodzaje adaptacji- konformizm, mimikra, zaprzeczenie, adaptacyjny indywidualizm; czas adaptacji wynosi 1 rok, włączenie nauczycieli do specjalnie zorganizowane uczenie się, metody szkolenia personelu podczas adaptacji – komunikacja, wspólne działania nowych pracowników z doświadczonymi kolegami i menedżerami, introspekcja, samoocena działań; połączenie kontroli administracyjnej z konsultacjami, stażami, kursem mistrzowskim z doświadczonym nauczycielem, oznaki udanej adaptacji personelu, wpływ na pracownika- postępujące i regresywne wyniki adaptacji (zadanie Praca indywidualna„Kontynuuj ofertę” – załącznik nr 2)

Ćwiczenia praktyczne: wykonywanie zadań:

1. Zaprojektuj warunki dla nauczycieli według poziomów adaptacji:

podstawowy;

średnie (pracownik ma specjalne wykształcenie pedagogiczne);

średnie (pracownik ma wykształcenie pedagogiczne, ale bez specjalnego).

2. Zaplanuj warunki skutecznej adaptacji nauczycieli według typu:

· konformizm;

· mimikra;

odmowa

adaptacyjny indywidualizm.

Temat 2.4. Zostać nauczycielem. Zarządzanie pracą z młodym personelem

(wykład - 1 godzina, praktyczna - 2 godziny)

Etapy doskonalenia zawodu i kształtowania własnego stylu działania - wejście, rozwój, zatwierdzenie; wejście- wysoki stres emocjonalny młodego specjalisty, problemy nauczyciela, pobudzenie aktywności nauczyciela przez jego trudności, położenie podwalin pod przyszły styl działania; rozwój- poszukiwanie optymalnych dla jednostki sposobów spełniania norm i wymagań zawodowych, zmiany charakteru trudności, kształtowania ich pedagogicznej dominacji poprzez błędy i próby, poszukiwanie stylu „od nauczyciela”, opanowanie podstaw profesjonalizmu; oświadczenie- kształtowanie ważnych zawodowo cech osobowości, nabywanie indywidualnego doświadczenia w wykonywaniu czynności zawodowych; pojęcia „ambiwalentność”, „podejście ambiwalentne”, istota podejścia ambiwalentnego, metody pracy z młodymi nauczycielami, główny cel podnoszenia kwalifikacji młodego nauczyciela, praca metodyczna jako czynnik kształtujący doświadczenie zawodowe młodych nauczycieli, formy organizowania dokształcania młodych nauczycieli, określenie form organizowania dokształcania do etapu diagnostycznego planowania, identyfikacja czynników środowiska zawodowego nauczania młodych nauczycieli, charakterystyka rozwijającej się osobowości młodego nauczyciela, wiodąca rola młodego nauczyciela w trakcie przygotowania zawodowego, organizowanie wsparcia metodycznego, diagnostycznego dla nauczyciela, sporządzanie map diagnostycznych dla każdego nauczyciela, sporządzanie rocznego planu pracy metodycznej.

Ćwiczenie praktyczne: wykonanie zadania

Zaplanuj pracę metodyczną dla młodych nauczycieli z punktu widzenia ambiwalentnego podejścia

Temat 2.5. Szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu.

Szkolenie personelu w zakresie nowych technologii

(wykłady - 3 godz., praktyczna - 1 godz., praca własna - 4 godz.)

Pojęcie "szkolenia", znaczenie rozwoju zawodowego nauczycieli, pojęcie "szkolenia", potrzeba szkolenia w 3 przypadkach, pojęcie "szkolenia zaawansowanego", cel przekwalifikowania, pojęcie "andragogika" , z uwzględnieniem zaleceń andragogiki przy szkoleniu pracowników, psychologiczno-pedagogicznych cech kształcenia dorosłych, z uwzględnieniem indywidualnych różnic nauczycieli, różnic między nauczycielami według poziomu zawodowego, poziomów rozwoju zawodowego nauczycieli – reprodukcyjnego, adaptacyjnego, lokalnego - modelowanie, modelowanie systemowe, modelowanie systemowe; trudności nauczycieli według poziomów rozwoju zawodowego, doboru materiałów edukacyjnych do edukacji dorosłych, tworzenia motywacji edukacyjnej, organizacji zajęć uczniów zgodnie z zasadami edukacji rozwojowej; opanowanie wiedzy nauczycieli na temat celu, treści Nowa technologia, kształtowanie umiejętności projektowych i analitycznych nauczycieli korzystających z nowych technologii, dostępność nowych narzędzi dydaktycznych do wykorzystania nowoczesne technologie(materiał dydaktyczny - aplikacja

Zajęcia praktyczne: studiowanie literatury naukowej i metodologicznej, analiza źródeł teoretycznych oraz zajęcia praktyczne na przykładowe tematy (do wyboru):

1. Zaprojektuj warunki nauczania nauczycieli nowych technologii.

2. Zaplanuj treść wydarzenia, biorąc pod uwagę ocenę poziomu umiejętności zawodowych nauczycieli.

1. Szkolenie personelu we wprowadzaniu innowacji.

2. Szkolenie personelu podczas certyfikacji.

3. Główne formy i metody szkolenia kadr w placówkach oświatowych.

4. Za pomocą gry formy szkolenia personelu.

5. Rola ewaluacji poziom profesjonalny nauczycieli w organizacji procesu uczenia się.

6. Wykorzystanie narzędzi diagnostycznych do określenia i analizy poziomu umiejętności zawodowych nauczycieli.

7. Technologia prowadzenia i wykorzystywania diagnostyki pedagogicznej w celu doskonalenia umiejętności zawodowych personelu.

8. Zróżnicowane podejście do nauczania nauczycieli nowych technologii.

Sekcja 3. Motywacja personelu do pracy

(wykłady - 2 godz., praktyczna - 3 godz., praca własna - 4 godz.)

Temat 3.1. Motywacja i stymulacja pracy personelu

(wykład - 1 godzina, praktyczna - 2 godziny)

Pojęcie „potrzeby”, struktury motywacyjnej, pojęcie „motywacji” jako energii wewnętrznej, obejmującej działalność człowieka, aktywność, część procesu zarządzania; mechanizm motywacyjny, stymulacja jako złożony proces psychologiczny, rola bodźców, rodzaje bodźców według Vesnina V.R. i Afanasyeva T.P., funkcje motywacyjne - ekonomiczne, moralne, społeczne; koncepcja „systemu motywacji personelu w instytucji”, stworzenie systemu skutecznych zachęt dla personelu, kompleksowej, zróżnicowanej, elastycznej i operacyjnej stymulacji; zasady stymulacji (materiał dydaktyczny - Załącznik nr 3)

Ćwiczenia praktyczne: wykonywanie zadań

1. Zaprojektować najodpowiedniejsze zachęty dla następujących kategorii pracowników: dozorca, asystenci nauczycieli, dozorcy, wychowawcy, wicedyrektorzy.

2. Oceń metody stymulacji, które są skuteczne w rozwoju zawodowym początkujących i doświadczonych nauczycieli.

3. Wykonaj testy: „Co Cię napędza?” , „Porównania w parach”, „Motywacja do sukcesu” – do wyboru (Załącznik nr 4).

Temat 3.2. Motywowanie personelu do doskonalenia umiejętności zawodowych. Trudności w opracowaniu systemu motywacji personelu

(wykład - 1 godzina, praktyczna - 1 godzina, praca własna - 4 godziny)

Zachęty do rozwoju zawodowego personelu; niewystarczające zrozumienie znaczenia motywacji pracowników, powszechność „karnego” systemu motywacji pracowników, nie uwzględnia się oczekiwań pracowników, nie uwzględnia się interesów pracowników, długa przerwa między uzyskaniem dobrego wyniku a zachęta, brak monitoringu systemu motywacyjnego, brak wsparcia systemu motywacyjnego, brak informacji o czynnikach motywacyjnych wśród pracowników, niestabilność systemu motywacyjnego (materiał dydaktyczny – załącznik nr 3)

Ćwiczenia praktyczne: wykonywanie zadań

1. Zaprojektuj sytuacje z typowymi trudnościami we wdrażaniu systemu motywacji personelu i zaoferuj możliwości ich rozwiązania.

2. Wykonaj testy: „Motywacja do unikania porażki”, „Motywacja do ciężkiej pracy”, „Jaki rodzaj relacji między pracownikiem a organizacją preferujesz?” - opcjonalnie (Załącznik nr 4).

Praca samodzielna: studiowanie literatury naukowej i metodologicznej, analiza źródeł teoretycznych i zajęcia praktyczne na przykładowe tematy (opcjonalnie):

1. Modele (koncepcje) motywacji i ich wykorzystanie do stymulacji pracowników.

2. System zachęt dla pracowników placówki oświatowej.

3. Metody identyfikacji potrzeb kadrowych.

4. Korzystanie z różnych metod rozwoju skuteczny system motywacja w jednostce organizacyjnej.

5. Motywacyjna strona środowiska zawodowego w placówce oświatowej.

6. Metody tworzenia i utrzymywania sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole.

7. Rodzaje i wzorce komunikacji.

8. Procesy komunikacyjne w systemie operacyjnym.

Sekcja 4. Ocena wyników personelu

(wykłady - 2 godz., praktyczne - 3 godz., samozatrudnienie - 4 godz.)

Temat 4.1. Proces wydajności personelu. Czynniki wpływające na ocenę wydajności pracy. Certyfikacja i ocena pracy personelu

(wykład - 1 godzina, praktyczna - 2 godziny)

Sześć kroków stanowiących podstawę dla systemowego procesu oceny pracy – ustalenie standardów pracy, opracowanie polityki przeprowadzania ocen pracy, identyfikacja osób do przeprowadzenia oceny pracy, zbieranie danych o pracy, omawianie oceny z pracownikiem, podejmowanie decyzji i dokumentowanie oceny; czynniki wpływające na ocenę wydajności pracy - charakter zadań wykonywanych przez tego pracownika, wymagania państwowe, ograniczenia i przepisy, osobisty stosunek rzeczoznawcy do pracownika, styl pracy kierownika, działania związku zawodowego; ocena działalności zawodowej nauczycieli w procesie atestacji, ocena kadrowa - składnik proces kontrola zarządcza, administracyjne, informacyjne, motywacyjne funkcje oceny wyników pracy; metody oceny pracy personelu - profesjonalne testy, testy psychologiczne itp.

Ćwiczenia praktyczne: wykonywanie zadań

1. Opracuj kryteria oceny pracy personelu w instytucjach edukacyjnych dla:

Młodszy personel obsługi w przedszkolnej placówce oświatowej (opcjonalnie);

młodszy personel serwisowy w instytucji edukacyjnej „szkoła średnia” (opcjonalnie).

2. Dobierać diagnostykę do oceny aktywności zawodowej nauczycieli.

Temat 4.2. Ocena efektywności zarządzania personelem

(wykład - 1 godzina, praktyczna - 1 godzina, praca własna - 4 godziny)

Ocena kompleksowa jest głównym źródłem informacji o personelu jako przedmiocie zarządzania, ocena jako jedno z narzędzi kształtowania polityki personalnej, najlepsza opcja rozwiązywanie problemów; sytuacje sygnalizujące istnienie problemu, ocena jako proces, funkcja, wynik; połączony system ocen - decyzje personalne, ocena efektywności pracy działu personalnego, ocena personalna; zasady oceny zarządzania personelem, ogólne kryteria oceny - złożoność, priorytet, ciągłość, rzetelność, rzetelność oceny, przedmioty oceny w zakresie zarządzania - decyzje personalne, działania służby zarządzania personelem, pracownicy tej organizacji, obszary personelu praca podlegająca ocenie - rekrutacja i selekcja personelu, szkolenia i rozwój, organizacja wynagrodzeń i zachęt do pracy, regulacja stosunki pracy zatrudnienie, redukcja personelu; terminy oceny decyzji personalnych; uczestnicy różnych stron przeprowadzających ocenę; uwzględnienie oceny wyników z kilku stanowisk - ekonomiczno-społecznych, ilościowych i jakościowych, bieżących i perspektywicznych; podejścia do oceny pracowników instytucji.

Sesja praktyczna: wykonywanie zadań

Zaplanuj wskaźniki oceny efektywności pracy personelu w zależności od form i metod pracy z nimi oraz dobierz narzędzia diagnostyczne

Praca samodzielna: studiowanie literatury naukowej i metodologicznej, analiza źródeł teoretycznych i zajęcia praktyczne na przykładowe tematy (opcjonalnie):

1. Ocena decyzji personalnych w placówkach edukacyjnych.

2. Ocena efektywności obsługi personelu.

3. Metody oceny pracy personelu placówki oświatowej.

4. Ocena działalności zawodowej nauczycieli

WSPARCIE EDUKACYJNE I METODOLOGICZNE DYSCYPLINY

PODSTAWOWY:

1. Afanas'eva T.P., Nemova N.V. Rozwój zawodowy personelu system miejski Edukacja. Książka 2. Planowanie i motywowanie rozwoju zawodowego personelu: Poradnik metodyczny / Wyd. N.V. Nemova. - M.: APKiPRO, 2004.- 116.

2. Bazarow T.Yu. Zarządzanie personelem: Proc. dodatek dla studentów. _ M.: Mistrzostwo, 2002. - 224 s.

3. Burganova LA Teoria Zarządzania: Proc. Korzyść. - M.: INFRA - M, 2005.

4. Vesnin V.R. Zarządzanie: podręcznik. - 3. ed., poprawione. i dodatkowe M.: TK Velby, Wydawnictwo Prospekt, 2006. - 504 s.

5. Zajcewa T., Zub A.T. .: Podręcznik (edukacja zawodowa). - M.: Wydawnictwo "Forum": INFRA - M., 2006.

6. Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania: Proc. zasiłek / NI Kabushkin. - wyd. 5, stereotyp. - Mińsk: Nowa wiedza, 2002. - 336s.

7. Masłowa L.V. Ambiwalentne podejście do modelowania warunków rozwoju zawodowego młodego nauczyciela. Podręcznik edukacyjno – metodyczny. - M.: APKi PRO, 2004. - 30s.

8. Masłow E.V. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa: Instruktaż/ Wyd. P.V.Shemetova. - M.: Infra - M; Nowosybirsk, NGAEiU, 2000. - 312 s.

9. Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. z angielskiego. - M.: Delo, 1998. - 800 pkt.

10. Mordowin S.K. Zarządzanie zasobami ludzkimi: nowoczesne rosyjska praktyka. 2. wyd. - Petersburg: Piotr, 2005. - 304 s.

11. Nemova N.V. Organizacja funkcjonowania i rozwoju szkoły. Zalecenia metodyczne dla dyrektorów szkół. - M.: APKiPRO, 2001. -s.80.

12. Platov V.Ya. Nowoczesne technologie zarządzania. - M.: Delo, 2006. - 384 s.

13. Rumyantseva Z.P. Zarządzanie ogólne organizacja. Teoria i praktyka: Uch. - M.: INFRA - M, 2006.- 304 s.

14. Samoukina N.V. Skuteczna motywacja personel przy minimalnych kosztach finansowych / Samoukina N.V. - M .: Wierszyna, 2006. - 224 s.

15. Sitnik A.P., Savenkova I.E., Krupina I.V., Krupin I.K. Andragogiczne podstawy doskonalenia kadry dydaktycznej. - M.: APKiPRO RF, 2000. - s.84.

16. Cypkin Yu.A. Zarządzanie personelem: Proc. dodatek dla uniwersytetów. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 446 s.

OPCJONALNY:

1. Avdulova T.P. Psychologia zarządzania: Proc. dodatek dla studentów. - M.: Ośrodek Wydawniczy „Akademia”, 2003 r. - 256 s.

2. Belyatsky N.P. i inne Zarządzanie personelem: Podręcznik / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P - Mn: IP "Ecoperspektiva", 2000. - 320 s.

3. Zudina L.N. Organizacja pracy kierowniczej: Podręcznik. - M.: INFRA - M; Nowosybirsk: NGAEiU, 1997. - 256 s.

Zarządzanie personelem: regulacja pracy. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe / Kibanov A.Ya., Mamed - Zade G.A., Rodkina T.A. - M .: Egzamin, 2001. - 640 s.

4. Magura MI, Kurbatova M.B. Zarządzanie personelem. Praktyczny przewodnik dla liderów. - M .: LLC „Dziennik” Zarządzanie personelem ”, 2005.- s. 224.

5. Magura MI, Kurbatova M.B. Zarządzanie personelem. Praktyczny przewodnik dla liderów. - M .: LLC „Dziennik” Zarządzanie personelem ”, 2005.- s. 224.

6. Zarządzanie personelem, ocena wyników. Podręcznik dla uczelni. / Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. - M.: Wydawnictwo "Egzamin", 2002r. -256s.

7. Modele zarządzania personelem: badania, rozwój, wdrożenia / Pomerantseva E.P. - M., Vershina, 2006. - 256 s.

8. Pugaczow wiceprezes Testy, gry biznesowe, szkolenia z zarządzania personelem: Podręcznik dla studentów. - M.: Aspect Press, 2001. - 285 s. (seria „Zarządzanie personelem”).

Komunalny instytucja autonomiczna

dodatkowa edukacja

„Dom sztuki i rzemiosła dla dzieci”

wsie Starominskaja, Terytorium Krasnodarskie

PRACA PISEMNA

Temat:

« Zarządzanie personelem w organizacja edukacyjna dodatkowa edukacja dla dzieci »

Streszczenie przygotowane przez: Bukurowa Elena Anatolijewna

Stanowisko: kierownik pracowni „Sudarushka” i „Młode głosy”

Miejsce pracy: MAUDO „Dom twórczości dziecięcej” wsi Starominskaya, Terytorium Krasnodarskie

stanitsa Starominskaya Krasnodar Territory

Federacja Rosyjska

2016

Wstęp

1. Programowe podejście w procesie zarządzania rozwojem placówki dokształcania dzieci

2.Działania zarządcze jako zestaw kolejno realizowanych funkcji

3. Znalezienie sposobów na poprawę efektywności zarządzania

Wniosek

Referencje i zasoby elektroniczne

WPROWADZANIE

Zachodzące zmiany w systemie oświaty ogólnokształcącej wynikają z obiektywnej potrzeby zmian adekwatnych do rozwoju społeczeństwa i systemu oświaty jako całości. Nowa ustawa „O oświacie” stanowi, że wymagania dotyczące nowoczesna edukacja i ład społeczny stawiają instytucje edukacyjne przed koniecznością pracy w trybie rozwojowym.

Głównym mechanizmem działania rozwijającej się instytucji edukacyjnej jest poszukiwanie i rozwój innowacji, które przyczyniają się do zmian jakościowych.

Nowoczesna polityka w dziedzinie edukacji wymaga od organizacji edukacyjnych podnoszenia jakości kształcenia, gotowości absolwentów do aktywnego uczestnictwa w życiu społeczeństwa. Modernizacja i innowacyjny rozwój- jedyny sposób, który pozwoli Rosji stać się konkurencyjnym społeczeństwem w świecie XXI wieku, aby zapewnić godne życie wszystkim naszym obywatelom. W kontekście rozwiązywania tych strategicznych zadań podstawowe cechy osobowości stają się inicjatywą, umiejętnością kreatywnego myślenia i znajdowania innowacyjnych rozwiązań, umiejętnością wyboru drogi zawodowej, chęcią uczenia się przez całe życie. Wszystkie te umiejętności kształtują się od dzieciństwa.

W tej sytuacji szczególnie ważne są kompetencje zawodowe, które opierają się na osobistych i Rozwój zawodowy nauczyciele i menedżerowie. Proces aktualizacji edukacji organizują ludzie. W konsekwencji jej projektowanie, uruchamianie i wspieranie będzie tym skuteczniejsze, im organizatorzy działań edukacyjnych opierają się na osiągnięciach nauki i potrzebach społeczeństwa.

Wszelkie przemiany kojarzą się przede wszystkim z ludźmi, w tym przypadku z grupami ludzi, tzw. zespołami pedagogicznymi. Badania pokazują, że tylko w dojrzałej zawodowo kadrze dydaktycznej, dzięki atmosferze współpracy i wzajemnemu zrozumieniu, tworzone są warunki do efektywnego działania każdego z jej członków, co przyczynia się do poprawy jakości świadczonych usługi edukacyjne.

Zarządzanie miejską instytucją edukacyjną ma charakter systemowy, ponieważ funkcjonalny związek aspektu społeczno-kulturowego, strukturalnego i organizacyjnego tworzy taką integralność, która ma z góry ustalone właściwości.

Teoria i praktyka zarządzania miejską placówką dokształcania dzieci odzwierciedla również główne wzorce i cele wielopoziomowych programów edukacyjnych.

Najważniejszy aspekt zarządzania dokształcaniem przy maksymalizacji potencjału instytucja miejska jest kwestia możliwości celowego zaspokojenia potrzeb edukacyjnych. Zarówno system zarządzania, jak i same instytucje edukacyjne

potrzeby wszystkich podmiotów działalności odzwierciedlają ostatecznie zmiany sytuacji społeczno-kulturowej, dynamikę rozwoju społecznego. Ale w każdym razie paradygmat zarządzania obejmuje uwzględnienie specyficznych cech obiektu zarządzania i stworzenie optymalnych warunków do pomyślnej realizacji celów dodatkowej edukacji dla dzieci, które są określone przez „Ustawę o edukacji” i główne kierunki reformy nowoczesny system edukacja w ogóle. Każdy System społeczny To ma struktura organizacyjna, właściwości nieodłączne, wewnętrzne, połączone elementy konstrukcyjne, ogniwo systemotwórcze, hierarchia powiązań, organ zarządzający.

System pedagogiczny to zestaw powiązanych ze sobą struktur i elementów funkcjonalnych podporządkowanych celom edukacji, wychowania i szkolenia młodszego pokolenia.

Skuteczność funkcjonowania systemów pedagogicznych, ich gotowość do rozwoju w dużej mierze zależą od skuteczności zarządzania, sposobu działania, realizacji celów i programów.

1. Programowe podejście w procesie zarządzania rozwojem placówki dokształcania dzieci

Proces zarządzania rozwojem placówki dodatkowej edukacji dla dzieci ma zasadniczo różne podejścia do zarządzania. We współczesnej praktyce zarządzania placówką dokształcania dzieci wyróżnia się podejście programowo-celowe. Jego główne punkty to: teoretyczne (modelowanie zarządzania); organizacyjne i pedagogiczne (określenie treści, form i metod dokształcania uczniów); psychologiczno-pedagogiczny (diagnoza zainteresowań, zdolności i preferencji uczniów). Model programowego podejścia do dokształcania uczniów obejmuje cztery główne bloki treści: edukacja, kreatywność, wypoczynek kulturalny i rozwojowy, doświadczenie społeczne. Taka organizacja i treść zajęć zapewnia różnorodny wybór zajęć dla młodzieży, liczne formy aktywności, bogatą ofertę programową, uświadamia wiekowe możliwości dzieci i twórczy potencjał nauczycieli, a także przyczynia się do adaptacji uczniów do trudnych warunków współczesnego świata.

Najważniejszym elementem programowego podejścia do zarządzania dodatkową edukacją dla uczniów jest jego schemat technologiczny, w którym wyróżnia się trzy główne etapy: 1. formacja program docelowy(tworzenie i usprawnianie systemu celów oraz systemu zadań i operacji, tworzenie opcji programu docelowego z późniejszym wyborem najbardziej optymalnego z nich); 2. planowanie jego realizacji (zadania są rozwiązywane: uporządkowanie operacji w czasie; ewaluacja)

charakterystyka czasowa operacji i programu jako całości; określenie prawdopodobieństwa realizacji programu w terminie; formacja finału plan kalendarza wykonanie programu); 3. zarządzanie jego realizacją (wprowadzane są zmiany organizacyjne w zakresie wsparcia informacyjnego, zachęt itp.). Należy zauważyć, że centralnym miejscem we wdrażaniu programowo-celowego podejścia do zarządzania instytucją dokształcania dzieci jest opracowanie i wdrożenie programu rozwoju placówki edukacyjnej.

2. Działalność zarządcza jako zespół konsekwentnie realizowanych funkcji

Według A. B. Fominy instytucje dokształcania dzieci są złożonymi, multidyscyplinarnymi, wielofunkcyjnymi organizacjami, które wymagają refleksyjnego zarządzania. Potrzeba zarządzania pojawia się wtedy, gdy konieczne jest zjednoczenie kilku osób w grupy do wykonywania zadań, których każdy z osobna nie jest w stanie rozwiązać. W ten sposób zjednoczenie wysiłków uczestników wspólne działania do rozwiązywania zadań postawionych dla osiągnięcia wspólnego celu, celowego zarządzania swoimi działaniami i stanowi proces zarządzania. Zarządzanie otwartymi systemami pedagogicznymi odbywa się na dwóch poziomach: na poziomie interakcji między nauczycielami a uczniami oraz na poziomie interakcji między liderami placówki edukacyjnej a nauczycielami. Działalność zarządcza to zespół konsekwentnie realizowanych funkcji: analiza i synteza - wyznaczanie i planowanie celów - organizacja działań - kontrola i regulacja.

Badanie problemów doskonalenia zarządzania instytucjami edukacyjnymi ujawnia, że funkcjami zarządzania są planowanie, organizacja, kontrola, motywacja i koordynacja tej działalności. Zarządzanie działalnością społeczno-pedagogiczną wydziału edukacji dodatkowej składa się z trzech powiązanych ze sobą bloków:

Wielofunkcyjna działalność skoncentrowana na ochrona socjalna dzieci, przygotowując je do życia, do rozwiązywania ich osobistych problemów.

Działania zespołu, mające na celu stworzenie warunków do realizacji obszarów i obszarów działań edukacyjnych i społecznych.

Wsparcie normatywno-prawne zarządzania.

Zarządzanie miejską placówką dokształcania jest traktowane jako proces, ciągły ruch, poszukiwanie skutecznych rozwiązań, czyli nie jest traktowane jako suma

jednorazowe promocje lub system receptur tworzony na podstawie empirycznej.

Formy i metody takich działań wynikają ze zrozumienia specyficznych uwarunkowań historycznych, kontekstu społeczno-kulturowego, w którym prowadzona jest praca instytucji dokształcania.

Poszukiwanie kierunków, form, warunków dla zwiększenia efektywności rozwoju systemu zarządzania miejską placówką dokształcania zachęca do społecznego i kulturowego kontekstu, w którym realizuje się funkcje edukacyjne różnych tego typu stowarzyszeń i rozszerza się zakres oddziaływania na wszystkie aspekty życia młodych ludzi. W wyniku takich poszukiwań znacznie wzrasta poziom wpływu na edukację, wychowanie, rozwój duchowy, moralny, intelektualny oraz doskonalenie młodego pokolenia. Jest to najważniejszy problem badań z zakresu teorii i praktyki zarządzania placówką edukacyjną i procesem pedagogicznym.

Znalezienie sposobów na poprawę efektywności zarządzania

Poszukiwanie sposobów rozwiązania sprzeczności systemu edukacji dokształcania staje się niezbędne w związku z aprobatą idei personifikacji edukacji, co wiąże się z procesami jej humanizacji; istniejący system edukacyjny daje możliwości realizacji indywidualnych potrzeb edukacyjnych dzieci o wyraźnych szczególnych uzdolnieniach; deklaruje idee harmonijnego rozwoju osobowości.

Warunkuje to aktualizację społecznych ról dokształcania i poszukiwanie sposobów na zwiększenie efektywności w samym zarządzaniu działalnością placówki dokształcającej. Poszukiwania te realizowane są w oparciu o cechy rozwoju gospodarczego, społecznego i demograficznego społeczeństwa terytorialnego, stworzenie systemu zarządzania ciągłym rozwojem edukacji dodatkowej w mieście.

Skuteczność zarządzania tymi procesami zależy od następujących czynników: wypracowania zasad ukierunkowanego oddziaływania na proces edukacyjny w placówce dokształcającej; biorąc pod uwagę specyficzne warunki tego środowisko edukacyjne, od którego należy postępować w rozwiązywaniu problemów zarządczych; odmowa administracji, pośpiech w rozwiązywaniu problemów na wszystkich poziomach wdrażania systemów zarządzania; tworzenie programów projektowych opartych na zrozumieniu głównych bodźców dla rozwoju systemu edukacji dodatkowej; określenie kompetencji, uprawnień i odpowiedzialności zarządzania systemem kształcenia ustawicznego dzieci.

Sukces w zarządzaniu miejską instytucją uzupełniającą

edukacja zależy od ukierunkowania zrównoważonych metod zarządzania na nowe realia społeczne, od dostępności technologii zarządzanie systemem oraz programy tworzenia warunków regulacyjnych, finansowych, ekonomicznych, naukowych i metodologicznych w interesie zróżnicowanego rozwoju studentów w ich czas wolny, od demokratyzacji zarządzania do optymalnej redystrybucji uprawnień kierowniczych między wszystkimi działami strukturalnymi miejskiej instytucji edukacji dodatkowej. Aspekt zarządzania obejmuje zmotywowany system działań związanych z realizacją określonych funkcjonalnych ról edukacji dodatkowej w jednej przestrzeni edukacyjnej społeczności terytorialnej, z realizacją idei złożoności i wielofunkcyjności obszarów edukacyjnych, z systemem stymulowania pracy nauczycieli i wszystkich przedmiotów proces zarządzania, wraz ze stworzeniem przesłanek do ciągłego rozwoju systemu dokształcania dzieci, wzmocnienia tego systemu w celu osiągnięcia efektywnego funkcjonowania i zgodnego z potrzebami rozwoju społecznego. W wyniku takich działań kierowniczych przezwycięża się nieporządek czynników tworzących człowieka, stwarzając warunki do celowej pomocy pedagogicznej w procesach harmonijnego rozwoju jednostki.

Wniosek

Cały kompleks eksperymentalnych platform pedagogicznych oraz innych form i typów powinien organicznie pasować do modelu dodatkowej instytucji edukacyjnej. innowacyjna praca. Model zawiera następujące komponenty: pojęcie procesu edukacyjnego, obszary edukacyjne, zasady działania, środowisko wychowawcze. Wspólna praca eksperymentalna menedżerów, naukowców, nauczycieli prowadzona jest w kontekście rozwoju systemu państwowo-publicznego i działalności instytucji dokształcania, poszukiwania ich harmonijnych relacji.

Sztuka zarządzania działalnością instytucji edukacyjnej implikuje gotowość do transformacji i rozwoju niektóre obszaryśrodowiska edukacyjnego, a także, wraz z wykorzystaniem sprawdzonych technologii nauczania i wychowania, radykalne odnowienie poglądów na temat podstawy teoretyczne wiedza i praktyczne umiejętności działania. Działalność menedżerska w dziedzinie programów eksperymentalnych jest nieodzownie związana z ryzykiem, z mnóstwem rozbieżności między hipotetycznymi celami i założeniami, a rzeczywistymi wynikami.

Referencje i zasoby elektroniczne

Federacja Rosyjska. Prawa. Ustawa federalna [Tekst]: [„O zatwierdzeniu federalnego programu rozwoju edukacji” z dnia 01.09.2001 nr 141]. - Petersburg: Statun - kraj, 2002. - 89 str.

Kunz, G. Management: Analiza systemowa i sytuacyjna funkcje kierownicze/ G. Kunz. - M. : Nauka, 1981. - 86 s.

Sergeev, V.P. Zarządzanie systemami edukacyjnymi: podręcznik. dodatek /V. P. Siergiejew. - M., 2000. - 136 s.

Fomina, A. B. Podstawy zarządzania dziećmi UDO / A. B. Fomina. - M., 1996. - 110 s.

Państwowy system obsługi dokumentacji dla zarządzania. Postanowienia podstawowe. - M. : Ekonomia, 1991. - 118 s.

Bakirova, G.Kh. B 19 Zarządzanie zasobami ludzkimi [Tekst]: podręcznik, - Petersburg, "Rech", 2003 - 152. – ISBN 5-9268-0185-0.

LI Lukina Organizacyjne aspekty pracy z kadrą pedagogiczną przedszkolnych placówek oświatowych. Zestaw narzędzi. M., 2010, s. 39

Zarządzanie rozwojem szkoły: podręcznik dla liderów arr. instytucje / Wyd. M. M. Potashnik, V. S. Lazarev -M.: Nowa szkoła, 1995.

Uszakow K.M. Menedżer i najbliższe otoczenie: Podręcznik do kursu „Rozwój zasobów ludzkich organizacji”. M., 2000.

Zasoby internetowe: www.krao.ru

Zasoby internetowe: http://www.edu-personal.ru/

katalog Rosji [Zasób elektroniczny]: oficjalna strona internetowa Edukacji. – Elektron. Dan.-M., . – Tryb dostępu: http://www.edu.ru, http://besonus.narod.ru/methods.htm.

Specyfika zarządzania personelem w placówkach społeczno-pedagogicznych zależy od tego, jaki system zarządzania jest budowany i jakie funkcje zarządzania personelem są realizowane. Więc S.u.p. składa się z szeregu podsystemów funkcjonalnych, które specjalizują się w wykonywaniu jednorodnych funkcji. Wymieniamy te podsystemy i zadania, które wykonują.

Podsystem warunków pracy realizuje następujące zadania: zgodność z wymaganiami psychofizjologii i ergonomii pracy, zgodność z wymaganiami estetyki technicznej, ochrony pracy i środowiska.

Podsystem stosunków pracy realizuje: analizę i regulację relacji grupowych i osobistych, analizę i regulację relacji kierowniczych, zarządzanie konfliktem i stresem, diagnostykę społeczno-psychologiczną, przestrzeganie standardów etycznych relacji, zarządzanie interakcjami ze związkami zawodowymi.

Podsystem obsady, rejestracji i rozliczania personelu rozwiązuje następujące zadania: organizowanie zaopatrzenia przedsiębiorstwa w personel; rejestracja i rozliczanie zatrudniania, zwalniania, relokacji; wsparcie informacyjne systemu zarządzania personelem; doradztwo zawodowe; zapewnienie prawidłowego korzystania z zatrudnienia.

Podsystem planowania, prognozowania i marketingu personalnego realizuje następujące zadania: opracowanie strategii zarządzania personelem; analiza potencjału kadrowego; analiza rynku pracy, planowanie i prognozowanie zapotrzebowania na personel; relacje ze źródłami zewnętrznymi zapewniającymi personel organizacji; planowanie personelu.

Podsystem rozwoju kadr realizuje: szkolenia techniczno-ekonomiczne, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowane, pracę z rezerwą kadrową, planowanie i kontrolę karier biznesowych, ocenę kandydatów na wolne stanowisko, bieżącą ocenę okresową personelu, profesjonalną i socjopsychologiczne adaptacja nowych pracowników.

Podsystem analizy i rozwoju bodźców pracy rozwiązuje następujące zadania: regulacja (i rozliczanie) procesu pracy, rozwój systemu płac, wykorzystanie bodźców moralnych, zarządzanie motywacją do pracy.

Podsystem usługi prawne wykonuje zadania: rozwiązanie zagadnienia prawne stosunki pracy, koordynacja dokumentów administracyjnych dotyczących zarządzania personelem, rozwiązywanie prawnych problemów działalności.

Podsystem rozwoju infrastruktury edukacyjnej organizuje: Żywnościowy, zarządzanie mieszkalnictwem i usługami konsumenckimi, rozwój kultury i wychowania fizycznego, zapewnienie ochrony zdrowia i rekreacji, zapewnienie placówek dla dzieci, zarządzanie konflikty społeczne i stres.

Podsystem rozwoju struktur organizacyjnych zarządzania rozwiązuje następujące zadania: analiza istniejącej struktury organizacyjnej zarządzania, projektowanie nowej struktury organizacyjnej zarządzania, rozwój personel, wprowadzenie nowej struktury organizacyjnej zarządzania.

Zadania tych podsystemów realizowane są przez różne działy kadr w organizacji. W zależności od wielkości organizacji zmienia się skład działów: w małych organizacjach jeden dział może rozwiązywać problemy kilku podsystemów, a w dużych organizacjach zadania każdego z podsystemów z reguły wykonuje osobny dział.

Temat #2 ogólna charakterystyka zarządzanie oświatą w Rosji

Temat planu studiów

1. Edukacja w Rosji jako system.

2. Władze oświatowe.

3. Podejście systemowe - podstawy metodologiczne kierownictwo

instytucja edukacyjna.

4. Ogólne zasady zarządzania systemami oświaty”

5. Szkoła jako system społeczno-pedagogiczny

Podstawowe koncepcje: edukacja, organy i szczeble zarządzania oświatą, podejścia do zarządzania, wyznaczanie celów w zarządzaniu, humanizacja, demokratyzacja zarządzania, szkoła jako system, bank informacji zarządczej.

Władimir Siemionow
Zarządzanie personelem w organizacji edukacyjnej

„Uniwersytet Europejski „Trójkąt biznesowy”

w ramach programu szkolenia zawodowego (PP__DO)

„Zarządzanie w Edukacja»

(dla kierowników i rezerwy kadrowej) instytucje edukacyjne)

Temat:

organizacje"

Streszczenie przygotowane:

Siemionow Władimir Nikołajewicz

Stanowisko:

dyrektor DDT "RITM"

Miejsce pracy:

MBU DO „Dom dziecięcej twórczości „RITM”

miasto Mendelejewo, obwód moskiewski,

Federacja Rosyjska

I rozdział. Część wprowadzająca. Strona 2

II rozdział. Zarządzanie personelem na stronie organizacji edukacyjnej. 3

Rozdział III. wnioski (część końcowa) strona 46

Referencje strona 48

I rozdział. Część wprowadzająca.

Ten esej jest poświęcony zarządzanie personelem w organizacji edukacyjnej. Dla każdego organizacje dzisiaj często dobry, zgrany zespół przynosi więcej zysków niż sprzęt i inne dostępne zasoby. Dlatego rozwiązanie problemów personalnych w warunkach relacje rynkowe a rynek pracy ma szczególne znaczenie, ponieważ zmienia się status społeczny pracownika, charakter jego stosunku do pracy i warunki sprzedaży pracy. To decyduje o trafności tematu eseju w danej dziedzinie zarządzanie personelem w organizacji. W nowoczesnych warunkach szef przedsiębiorstwa (pracodawca) w swoich decyzjach musi kierować się tym, że potencjał ludzki przejawia się w sprzyjających dla pracownika warunkach, a jego zdolność do wykonywania pracy, rozwiązywania problemów, w tym problemowych, zależy od wielu wskaźników jakości, które charakteryzują go jako osobę i specjalistę . System zarządzanie personelem powinna być kompleksowa i opierać się na założeniu, że siła robocza jest uważana za zasób nieodnawialny, czyli kapitał ludzki.

W trakcie pisania abstrakcyjnej, specjalistycznej literatury nt. zarządzanie w systemie edukacji; różnorodny czasopisma (czasopisma, artykuły prasowe itp.); a także korzystać z materiałów zasobów internetowych, które oferują ulepszone programy i technologie w zakresie systemu zarządzanie personelem.

II rozdział. 2. Zarządzanie personelem w edukacji

organizacje

2.1 Nowoczesna koncepcja zarządzanie personelem w organizacji

Radykalna ekonomia przekształcenia, dynamiczne procesy innowacyjne we wszystkich obszarach gospodarczych i działalność produkcyjna, a także zaostrzenie konkurencji rynkowej i globalizacja gospodarki cieszą się dużym zainteresowaniem krajowej nauki i praktyki kierownictwo do światowego doświadczenia aktywizacji czynnik ludzki aby osiągnąć wydajność i konkurencyjność organizacje.

Aby określić motywacyjny typ pracownika, potrzebować:

1. Śledź słowa - znaczniki w komunikacji z nim. Lub zapytaj pracownik: "Czym się interesujesz?" "Jakiej pomocy potrzebujesz?"

Zgodnie ze słowami – markery, możemy określić typ motywacyjny pracownika. Więc o czym będziesz mówić pracownik:

Skupić się na "I". Uwaga pracownika skupia się na "Osobiście otrzymam" jakie korzyści. Dla pracownika bardzo ważne jest jaki pakiet socjalny będzie miał, zakres obowiązków, zgodnie z planem kariera w firmie. Nieustannie poszukuje korzyści dla siebie. Bez tego nie zrobi nawet kroku.

Skupić się na "TY". Uwaga pracownika skierowane do innych osób na ich związek. Ważne jest dla niego, jaki zespół i jaki klimat tam panuje. – Jakiego szefa?- prosi takiego kandydata o rozmowę kwalifikacyjną. Ważne jest dla niego, jak zostanie doceniony, zaakceptowany "jego" albo nie. Więc postara się jak najlepiej "być dobrym" Dla innych. Motto "Jak wszyscy".

Skupić się na "BIZNES". Tacy pracownicy stawiają interesy na pierwszym miejscu organizacje ponad osobiste. To naprawdę ma dość duszy za każdym raportem. Ważne jest, aby taki pracownik mógł się realizować. On chce zobaczyć "owoc" jego pracy. Zestawy pytania: „Co rozważymy wynik pracy?”. Wyraźnie ogranicza kryteria udanej i nieudanej decyzji.

Słowa do użycia w kontakt z pracownikiem, podczas ustawiania zadania:

Skupić się na "I": Otrzymasz takie korzyści, korzyści są dla Ciebie oczywiste, tylko Ty, wyjątkowy, nikt oprócz Ciebie, nie powierzę tego raportu nikomu poza Tobą.

Oznacza to, że potwierdzamy status osoby i osobiście pokazujemy jej korzyści.

Skupić się na "TY": Jesteś naszą nadzieją, jesteś nadzieją całego zespołu, wszyscy na ciebie patrzą i co powiedzą, wszyscy pójdą do pracy w sobotę, a ty pójdziesz?

Podkreślamy wagę relacji zespołowych i to, jak ważne jest to dla innych.

Skoncentruj się na BIZNESIE: Kiedy pracownik jest ustawiony na "CASE-wynik", potrzebować odnieść się do wyniku: to ważne dla biznesu, biznes ucierpi, zobaczysz owoce swojej pracy. Lepiej nie ciągnąć takich pracowników w trakcie procesu, ale im zaufać.

Ponadto, jeśli pracownik jest ustawiony na: "Proces CASE", musisz powiedzieć, jak działa proces, jakie informacje, skąd je zdobyć, jak to jest zorganizować, Położyć razem. Ponieważ nie widzi pełnego obrazu, w przeciwieństwie do "CASE-wynik", ale widzi tylko oddzielne fragmenty, etapy procesu.

Więc droga, biorąc pod uwagę specyfikę rdzenia motywacyjnego pracownika, możliwe jest jak najefektywniejsze i bezkosztowe wykorzystanie jego potencjału. Oczywiście, „czyste typy” nie tak powszechne, a jednak jest to możliwe ulec poprawie indywidualny klucz dla każdego pracownika.

Krok 5 - Ocena skuteczności wybranych interwencji i ich korekta, jeśli to konieczne.

Oceniając wyniki końcowe, uzyskanie informacji o wynikach pracy instytucji edukacyjnej i znaczeniu jego osobistego wkładu w wynik pozwala każdemu pracownikowi poczuć się niezbędnym członkiem zespołu, skorelować swoje osiągnięcia z osiągnięciami MOU połącz swoją przyszłość z przyszłością organizacje, aby zrozumieć, że uznanie kompetencji, rozwój kariery, nagrody materialne – wszystko to jest logiczną konsekwencją prawidłowo zorganizowany praca zgranego zespołu profesjonalistów

Skutki takiej motywacji mogą: stać się:

1. Wystarczające dla każdego pracownika edukacyjny instytucje, poziom satysfakcji, możliwość rozwoju sukcesu niektórych pracowników, ich rozwój zawodowy.

2. Wdrożenie w Kultura korporacyjna uznanie wartości osiągnięć pracowników DDT „RITM”

3. Pozytywna ocena doświadczeń DDT „RITM” na poziomie gminnym (podnosząc swój status i sukces) skuteczność swoich działań.

Na tej podstawie można wyciągnąć następujące wnioski.

Motywacja pokazuje zainteresowanie pracownika pracą, jego wydajność, która nadaje się do rutynowej pracy, a także daje większą swobodę w podejmowaniu decyzji, pokazuje jego realne osiągnięcia i uprawnienia w zakresie zadań, za które jest odpowiedzialny. Z jego ogólnym sukcesem, sensowne jest rozszerzenie tego kręgu. Dla takiej osoby samorealizacja jest bardzo ważna.

Analiza motywatorów danej osoby pozwala nam nie tylko zdecydować, czy ten kandydat jest dla nas odpowiedni, ale także prawidłowo wpływać na niego w procesie pracy. Dlatego dobrze stworzony kompleks motywacji pracowników umożliwia osiągnięcie wysokiego, konkurencyjnego poziomu kadry organizacje i zdobądź najcenniejszych specjalistów, co jest ważne dla sukcesu protokołu ustaleń i jego skuteczności. W odniesieniu do DDT „RITM”: dziś uciekają się do następujących rodzajów zachęt: pracownicy:

1. System premium DDT "RITM" rozwiązuje dwa główne zadania:

zwiększyć wydajność i efektywność pracy pracowników;

wzmocnienie zaangażowania DDT „RITM” swoich pracowników.

2. DDT „RITM” zapewnia pracownikom świadczenia przewidziane prawem i odszkodowanie:

zwolnienie chorobowe i wynagrodzenie za urlop;

urlop naukowy dla pracowników pobierających wyższe lub średnie zawodowe edukacja itp..

2.6 Wycena przedsiębiorstwa personel

Wycena przedsiębiorstw personel- jest to celowy proces ustalania zgodności cech jakościowych personel(umiejętności, motywacje i właściwości) wymagania dotyczące pracy lub pracy.

W oparciu o stopień tej korespondencji następujące główne zadania:

wybór lokalizacji w organizacyjny struktura i ustalenie funkcjonalnej roli ocenianego pracownika;

opracowanie programu jego rozwoju;

określenie stopnia spełnienia określonych kryteriów wynagrodzenia i ustalenie jego wartości;

określenie metod motywacji zewnętrznej pracownika.

Dodatkowo wycena biznesu personel może pomóc rozwiązać kilka dodatkowych zadania: ustawienie odwrócić komunikacja z pracownikiem na poziomie zawodowym, kwestie organizacyjne i inne, a także zaspokojenie potrzeb pracownika w ocenie własnej pracy i cech jakościowych.

Niestety prawie każdy organizacja robi błędy ocena biznesowa personel, tj. występuje nierealistyczna ocena biznesowa spowodowana obiektywną lub subiektywną niezgodnością rzeczoznawcy lub metody oceny z wymaganiami. typowy są: błąd krańcowy, błąd uśrednienia, błąd błędu systematycznego itp. Oczywistym jest, że całkowite wyeliminowanie błędów wyceny przedsiębiorstw jest prawie niemożliwe, ale należy dążyć do maksymalnego ograniczenia ich negatywnego wpływu. Aby to zrobić, musi być jasno zaprojektowany i wdrożony organizacyjny proces przygotowania wyceny biznesowej.

Ten proces obejmuje następujące obowiązkowe wydarzenia:

opracowanie metodologii wyceny przedsiębiorstw (jeśli jest) właściwy, taką technikę można nabyć) i wiążą się z szczególne warunki organizacje;

powołanie komisji oceniającej z udziałem bezpośredniego przełożonego badanego pracownika, specjalistów wyższego, równego i niższego szczebla hierarchii, a także specjalistów serwisowych zarządzanie personelem organizacji lub wyspecjalizowane ośrodki oceny;

ustalanie czasu i miejsca; przeprowadzanie oceny biznesowej;

ustalenie procedury podsumowania wyników ewaluacji;

opracowanie zagadnień dokumentacji i wsparcia informacyjnego procesu oceny (stworzenie kompletnego zestawu dokumentacji zgodnie z metodyką oceny, jej powielanie, dystrybucja oraz identyfikacja kanałów i form przekazu informacji);

doradztwo rzeczoznawców ze strony twórcy metodyki lub specjalisty, który jest jej właścicielem.

Opracowując metodologię wyceny przedsiębiorstw, szczególną uwagę należy zwrócić na opisanie etapów wyceny. Oparte na najlepszych praktykach najlepszych krajowych i zagranicznych organizacje możemy wyróżnić kilka etapów działalności szacunki:

1) zebranie wstępnych informacji o indywidualnej, nieuogólnionej ocenie pracownika przez podmioty oceniane;

2) uogólnienie informacji uzyskanych na poprzednim etapie;

3) przygotowanie kierownika do rozmowy oceniającej z podległymi pracownikami;

4) przeprowadzenie rozmowy ewaluacyjnej i podsumowanie jej wyników;

5) sporządzenie przez kierownika ekspertyzy na podstawie wyników oceny działalności i przedłożenie jej komisji ekspertów;

6) podejmowanie przez komisję ekspercką rozstrzygnięć merytorycznych dotyczących wniosków zawartych w ekspertyzach.

Główny aktor w ewaluacji personel jest kierownikiem liniowym. Odpowiada za obiektywność i kompletność bazy informacji niezbędnej do bieżącej oceny okresowej oraz prowadzi rozmowę oceniającą z pracownikiem. Tworząc bieżącą ocenę okresową, opinie: a) koledzy i pracownicy, którzy mają strukturalne relacje z ocenianymi pracownikami; b) podwładni; d) eksperci ds. oceny biznesowej oraz e) wyniki samooceny pracowników. W niektórych przypadkach w skład komisji wchodzi kierownik ponad wysoki poziom hierarchia organizacyjna(np. kierownik podsystemu funkcjonalnego, system ogólny Zarządzanie organizacją).

Pracownicy ci mogą pełnić funkcję rzeczoznawców, czyli osób, które dokonują oceny biznesowej każdego pracownika organizacje. W celu zmniejszenia subiektywności oceny wiele firm zagranicznych stosuje wielość ocen, która wyraża się zaangażowaniem szerokiego grona rzeczoznawców.

Centralną kwestią każdej oceny biznesowej jest ustalenie jej wskaźników. Można je scharakteryzować jako wspólne momenty, które są równoważne dla wszystkich pracowników organizacje oraz określone normy pracy i zachowania dla określonego miejsca pracy lub określonego stanowiska. W pierwszym przypadku wskaźniki oceny określają przynależność pracownika do konkretnego system organizacyjny i społeczny; w drugim - zgodność pracownika wymagania zawodowe. Ze wszystkim różnorodność wskaźniki oceny można warunkowo podzielić na kilka grupy: produktywność pracy; warunki osiągania wydajności pracy; profesjonalne zachowanie; cechy osobiste.

Jedno z najważniejszych pytań przy przeprowadzaniu wyceny biznesowej personel jest wybór metod (lub metod, za pomocą których ocenia się określone wskaźniki. W każdym razie wybrana metoda lub metoda oceny powinna zapewniać być może większą obiektywność w pomiarze określonych wartości wskaźnika. Powinna być zauważył, że w metodologii oceny ważne jest przestrzeganie następujących zasad semestry: potrzeba szczegółowego opisu ilościowej i jakościowej interpretacji możliwych stanów wskaźnika. Jednocześnie mówimy o chęci minimalizacji subiektywności ocen, gdyż trudno znaleźć sposób na osiągnięcie ich pełnej obiektywności.

1. Metoda skalowania (oceny skalowania graficznego). Polega na punktowaniu wartości wskaźników, a punkty te charakteryzują stopień dotkliwości wskaźnika.

2. Prosta i łatwa w użyciu metoda rankingu alternatywnego (rangi porządkowe). W ramach oceny analitycznej dla każdego wskaźnika opracowywany jest szereg rankingowy.

3. Metoda ankietowa (charakterystyka alternatywna) różni się od poprzednich tym, że nie wykorzystuje systematycznych metod pomiaru. Rzeczoznawca otrzymuje listę oświadczeń na temat wizerunek pracownika.

4. Metoda porównania parami pozwala zidentyfikować najwyższe oceny różnych pracowników dla danego wskaźnika oceny poprzez spójne porównanie pracowników ze sobą.

5. W praktyce usługi wyceny biznesowej zarządzanie personelem czasami spotyka się z przypadkami, gdy szefowie działów przeceniają swoich pracowników. W celu wyeliminowania tego zjawiska stosuje się metodę danego rozkładu oszacowań (dystrybucja wymuszona). Zgodnie z nią z góry ustalone są procenty rozkładu ocenianych pracowników według ocen.

2.7 Planowanie kariery biznesowej

Planowanie kariery biznesowej - opracowanie planu awansu poziomego i pionowego pracownika poprzez system stanowisk lub miejsc pracy, począwszy od momentu przyjęcia pracownika na organizacja a kończąc na domniemanym zwolnieniu z pracy.

Regularna promocja personel w wybranej dziedzinie działalności obejmuje interakcję procesu planowania kariery i identyfikację środków do osiągnięcia pożądanych rezultatów. Planując karierę biznesową, należy zadbać o odpowiednią interakcję organizacja i pracownik: od momentu przyjęcia pracownika organizacja a przed spodziewanym zwolnieniem z pracy jest to konieczne zorganizować systematyczne awansowanie pracownika poprzez system stanowisk lub miejsc pracy.

Rysunek 1.2 - Proces planowania kariery

Rysunek 1.3 - Schemat japońskiego modelu wzrostu usług pracownik kierowniczy

Poziom nowoczesny zarządzanie personelem wymaga planowania kariery dla wszystkich pracownik kierowniczy. Praktyka planowania kariery pomaga podnieść poziom kompetencji pracowników, będąc silnym czynnikiem stymulującym.

2.8 Planowanie siły roboczej organizacje

Główne zadanie planowania personel jest"Tłumaczyć" istniejące cele i plany organizacje na specyficzne potrzeby wykwalifikowanych pracowników, tj. wyprowadzenie nieznanej liczby niezbędnych pracowników z dostępnego równania planów organizacje; i określ czas, w którym zostaną poproszone.

Planowanie personelu to wyznaczanie celów w terenie zarządzanie personelem, a także określenie zadań, strategii i działań związanych z tymi celami, mających na celu terminowe zaspokojenie potrzeb organizacje w kadrze odpowiedni skład ilościowy i jakościowy, podnoszenie wydajności pracy, rozwijanie umiejętności pracowników, tworzenie godnych warunków pracy i zapewnienie zatrudnienia.

Jedno z najtrudniejszych zadań kierownictwo zasoby ludzkie – planowanie wielkości tych zasobów niezbędnych do pomyślnego funkcjonowania organizacje.

Czynniki wpływające na personel planowanie:

Wymagania produkcyjne, strategia rozwoju przedsiębiorstwa;

Określone przez nią możliwości finansowe przedsiębiorstwa i dopuszczalny poziom kosztów dla dział kadr;

Ilościowe i jakościowe cechy istniejących personel i kierunek ich zmian w perspektywa itp.. ;

Sytuacja na rynku pracy (ilościowe i jakościowe cechy podaży pracy według zawodów przedsiębiorstwa, warunki podaży);

Żądanie siła robocza od konkurentów, wyłaniający się poziom płac;

Wpływ związków zawodowych, sztywność w obronie interesów pracowników;

Wymogi prawa pracy, przyjęta kultura pracy z pracownikami personel itp..

Dostosowanie personel to znak dobrego nauczyciela. Lider, w naszym przypadku dyrektor DDT „RITM”, powinien zapewnić dobrą adaptacyjność.

W DDT „RITM” zorganizowany specjalne środki adaptacyjne dla pracowników przyjętych do państwa. Działania obejmują poznanie tradycji i zwyczajów DDT „RITM”, poznanie kadry nauczycielskiej, program edukacyjny, briefingi wprowadzające, seminaria wprowadzające, wyznaczanie kuratorów itp.

Edukacja personel- główny sposób na zdobycie profesjonalisty Edukacja. Szkolenie można przeprowadzić w miejscu pracy i poza pracą (szkolenia w miejscu pracy i poza służbą). Kryteria wyboru rodzaju szkolenia są: z jednej strony dochody (szkolenia prowadzą do wzrostu ekonomicznych wyników pracy, z drugiej strony imponujące wydatki. Jeśli trudno jest obliczyć dochód ze szkoleń zawodowych, to wydatki są stosunkowo łatwe do obliczenia.

Przekwalifikowanie personel oznacza szkolenie wykwalifikowanych pracowników w celu zmiany ich profilu zawodowego w celu osiągnięcia zgodności kwalifikacji personelu z wymaganiami produkcji.

Problem przekwalifikowania kadr i podnoszenia ich kwalifikacji wysuwa się na pierwszy plan ze względu na nieustanną dezaktualizację całości wiedzy i deprecjację dotychczasowej wiedzy specjalistycznej, co jest spowodowane postępem naukowo-technicznym, a także naturalną utratą wiedzy.

Do dobrej i nieprzerwanej pracy w DDT „RITM” uciekają się do zachęcania pracownicy:

1. System premium DDT „RITM”.

2. DDT „RITM” zapewnia pracownikom świadczenia i odszkodowania przewidziane prawem.

3. W DDT „RITM” obowiązuje system moralnej zachęty, w tym Rada Osiągnięć nauczyciela, wręczanie dyplomów, wręczanie nagród, podporządkowanie się nagrodom branżowym i państwowym.

DDT "RITM" posiada system marketingu- personel którym jest opracowanie wymagań dla personel; określenie potrzeby personel; kalkulacja planowanych kosztów pozyskania i dalszego użytkowania personel; wybór sposobów na pokrycie potrzeby personel.

Opracowanie tych wymagań opiera się na tabeli kadrowej, aktualnej i obiecujący analiza wymagań na stanowiska i stanowiska pracy.

Zarządzanie w DDT„RITM” ma na celu zapewnienie celowości i organizacja procesów w zarządzanym obiekcie. To jest twój cel kontrola wdraża poprzez rozwiązywanie konkretnych zadania kierownicze, taki Jak: kształtowanie obraz tego co powinno być; podział obowiązków i uprawnień między wykonawcami; tworzenie warunków zapewniających zainteresowanie wykonawców pracą produktywną; monitorowanie postępów prac itp.

Wiodąca rola w kierownictwo proces edukacyjny należy do reżysera. Obowiązki funkcjonalne dyrektorzy DDT „RITM” są zdeterminowani przepis modelowy o UDOD. Zastępcy dyrektora odpowiadają za: organizacja proces pedagogiczny, do realizacji programy edukacyjne; kontrolować jakość wiedzy; regulowania nakładu pracy nauczycieli i uczniów, opracowywania harmonogramu zajęć itp. W tworzeniu twórczej atmosfery i zdrowego mikroklimatu psychologicznego w szkole ogromną rolę pełni rada DDT „RITM”.

Przy pisaniu korzystano ze źródeł literackich, zarówno podstawowych – książki i pomoce dydaktyczne, jak i dodatkowych – artykułów z czasopism i gazet oraz zasobów internetowych.

Lista wykorzystanej literatury

1. Alekhina, O.E. Stymulowanie rozwoju pracowników organizacje / O firmie. E. Alechina. // Zarządzanie personelem. – 2008. - № 1.

2. Volodin, A. Co nas motywuje praca: Teoria motywacji do pracy / A. Volodin, M. Nazaruk - 2008.- nr 10.

3. A. V. Iwanow, E. N. Shimutina. Administracja biznesowa. Instruktaż. M. -2009

4. Awdiejew W.W. Zarządzanie personelem: technologia współformowania mandy: Instruktaż. - M.: Finanse i statystyka, 2002. - 159 s.

5. Kontrola jest nauka i sztuka: Fayol, Emerson, Taylor. Upośledzenie. - M. Respublika 1992. - 224 s.

6. Panferova N. N. Zarządzanie w systemie edukacji: podręcznik / N. N. Panferova. – Rostów wł. Przywdziewać: Phoenix, 2010. - 248 s.

7. Bazarova T. Yu., Eremena B. L. Zarządzanie personelem. Podręcznik. 1999r. - 358 s.

8. Khigir B. Yu Nietradycyjne metody selekcji i oceny personel. - M.: Wydawnictwo w: Czasopismo « Zarządzanie personelem» , 2003 - 448 s.

9. Reznik SD, Igoshina I.A. Zachowań organizacyjnych: podręcznik / wyd. Reznik S. D. - M .: INFRA-M, 2009. - 432 s.

10. Trofimov W.W. Technologia informacyjna/ wyd. Trofimova V.V. - M .: Yurayt, ID Yurayt, 2011. - 634 s.

11. Glazov M.M., Firova I.P., Istomina O.N. Zarządzanie personelem: analiza i diagnostyka zarządzanie personelem. Podręcznik / Wyd. M. M. Glazova. - Petersburg: OOO „Wydawnictwo Andreevsky”, 2007 - 251 s.

12. Podręcznik Organizacji Zasobów Ludzkich / Wyd.. A. Ya Kibanova. - wyd. 3, dodaj. i przerobione. - M.: INFRA-M, 2005. - 638 s.

13. Akberin R. Z., Kibanov A. Ya Poprawa struktury, funkcji i relacji ekonomicznych kierowniczy podziały przedsiębiorstw pod różnymi formami zarządzania. Podręcznik - M.: GAU, 1993. - 214 s.

14. Seivert L. Twój czas jest w twoim ręce: na. z angielskiego. - M.: Ekonomia, 1990. - 241 s.

15. Novikov A. M. Postindustrialny edukacja - M.: Jajka, 2008r. - 132 s.

16. Novikov AM Rosyjski edukacja w nowej erze - M.: Egves, 2000r. - 288 s.

17. Simonov V. P. Pedagogiczny kierownictwo: 50 KNOW-HOW w kierownictwo systemy pedagogiczne. - M.: 2005r. - 196 s.

18. Shamova T. I. . - M.: 1998 - 245 s.

19. Shamova T.I., Tretyakov P.I., Kapustin N.P. Zarządzanie systemami edukacyjnymi. - M.: INFRA-M, 2001. - 321 s.

20. Herold Edukacja. - 2001. - nr 5.- S. 14-32.

21. Aleksandrova O. A. Edukacja: dostępność lub jakość - konsekwencje wyboru // Wiedza. Zrozumienie. Umiejętność. - 2005. - nr 2. - S. 83-93.

22. Vorobyov Yu L. Rynek peryferyjny usługi edukacyjne: widok z prowincji // Wiedza. Zrozumienie. Umiejętność. - 2005. - nr 3. - S. 62-70.

23. Gavrov S.N., Nikandrov N.D. Edukacja w procesie socjalizacji jednostki // Vestnik URAO. - 2008. - nr 5. - S. 21-29.

24. Gurevich P. S. Aspekt osobisty edukacja // Wiedza. Zrozumienie. Umiejętność. - 2009r. - nr 2 - Pedagogika. Psychologia.

25. Gurevich P. S. Psychologia elity edukacja // Wiedza. Zrozumienie. Umiejętność. - 2005. - nr 4. - S. 128-138.

26. Ilyinsky I. M. O elicie edukacja // Wiedza. Zrozumienie. Umiejętność. - 2005. - nr 3. - S. 6-13.

27. Ilyinsky I. M. Poprawa jakości Edukacja w niepaństwowych uniwersytety: doświadczenie Moskiewskiego Uniwersytetu Humanistycznego // Wiedza. Zrozumienie. Umiejętność: czasopismo elektroniczne. - 2008r. - nr 11 - Wyższa edukacja na miarę XXI wieku.

28. Kirillin VM Rosyjski Edukacja w X-XVIII wieku // Starożytna Rosja. Pytania mediewistyki. - 2009r. - nr 4. - S. 5-23.

29. Kruk Witalij. Edukacja sławny i ludzie sukcesu // Edukacja: droga do sukcesu. - 2009r. - nr 7 - S. 5-23.

Ogólne cele, zadania i funkcje organizacji edukacyjnej

Modernizacja oświaty rosyjskiej stawia zadanie podniesienia jakości kształcenia i wychowania uczestników procesu edukacyjnego. Pomyślne wypełnienie przez nowoczesną organizację edukacyjną (OO) jej zadań mających na celu osiągnięcie jakości procesu edukacyjnego dzisiaj zależy bezpośrednio od skuteczności interakcji wszystkich jego uczestników.

Zdefiniowanie kadry dydaktycznej organizacji pozarządowej jako zorganizowanej części kolektyw pracy włączone w proces realizacji realizowanych przez niego funkcji pedagogicznych, należy zauważyć, że specyfika funkcjonowania systemu edukacyjnego wymusza połączenie zarówno tradycyjnych dla ogólnego zarządzania podejść do zarządzania personelem, jak i specjalnych, które przede wszystkim , wyjaśniają funkcje pedagogiczne realizowane przez instytucję edukacyjną.

Obecnie w nauce i praktyce zarządzania OO rozwijane są różne modele zarządzania. Analiza zaproponowanych wariantów wykazała jednak, że złożoność ich wpływu na jakość kształcenia nie zawsze jest zapewniona, nie uwzględnia szeregu nowo odkrytych czynników i cech aktualnej sytuacji edukacyjnej.

Ponadto w nauce i praktyce pedagogicznej w ostatnim czasie dochodzi do przemyślenia takich kategorii, jak cele edukacji, misja i funkcje PA. Na czoło wysuwał się problem jakości kształcenia. Niezależnie od konkretnej treści treści tego pojęcia, zgadzają się, że przyjmując odpowiedzialność za jakość kształcenia, system zarządzania placówką edukacyjną powinien mieć świadomość, że jego głównym zadaniem nie jest kontrola jakości, ale zapewnienie jej warunków . Kontrola może być traktowana nie jako podstawa, a jedynie jako jedno z narzędzi zarządzania jakością. Osiągnięcie optymalnej jakości kształcenia zależy od wielu czynników, do których należą oczywiście kompetencje kierownicze administracji oraz umiejętności metodyczne nauczycieli, jakość samego zarządzania i inne wskaźniki.

Zarządzanie kadrą dydaktyczną placówki kształcenia ogólnego będzie skuteczne, jeśli zapewniony zostanie zestaw warunków pedagogicznych do takiego zarządzania. Ten teren działania dają największe możliwości budowania modeli efektywnej współpracy pomiędzy różnymi służbami i specjalistami. Model opiera się na systemowych, optymalizacyjnych, komunikacyjno-dialogicznych, personal- podejścia zorientowane. Model zarządzania kadrą dydaktyczną organizacji edukacyjnej obejmuje 3 komponenty: kadrę organizacyjno-merytoryczną, technologiczną i fachową.

Treść organizacyjna:

1. Cele, wyniki, treść działań;
2. Kryteria efektywności;
3. Główne przedmioty kontroli.

Techniczny:

1. Uwarunkowania pedagogiczne zarządzania personelem PA:
połączenie zorientowanych na osobowość, humanistycznych, humanistycznych podejść w zarządzaniu kadrą dydaktyczną;

2. System pracy z personelem.

3. Formy, środki, metody, styl zarządzania.

Profesjonalny personel:

1. Profesjonalny skład menedżerów organizacji pozarządowych.
2. Dodatkowe wymagania dotyczące kompetencji zawodowych menedżerów:

Samoocena kwalifikacji zawodowych i roszczeń;
kształtowanie profesjonalnego wyznaczania celów;
umiejętność opracowania programu działania, jego realizacji, analizy i korekty.

3. Warunki zaawansowanego szkolenia menedżerów i nauczycieli.

Włączenie w strukturę komponentu organizacyjnego i merytorycznego modelu podsystemu cele-rezultaty jako pierwszego i niezbędnego komponentu wynika przede wszystkim z tego, że zgodnie z wymaganiami podejścia systemowego jest celem, który jest czynnikiem systemotwórczym. Staje się wstępną podstawą do prognozowania i planowania działań, określa formy organizacyjne, metody, środki, wpływy wyników podjęte decyzje, służy jako norma kontroli (badania) i oceny rzeczywistych wyników, pozwala regulować i dostosowywać proces pedagogiczny, zachowanie i działania wszystkich jego uczestników.

Komponent docelowy reprezentuje pewną obiektywnie określoną, logiczną, harmonijną i następującą po sobie hierarchię celów i funkcji, którą ten model ma zaimplementować w systemie działań OO.

W którym poziom strategiczny takiej hierarchii jest podstawowym celem OO, zmierzającym do realizacji ładu społecznego sformułowanego w niedawno przyjętej Koncepcji Modernizacji Edukacji Rosyjskiej: „Nowoczesne rozwijające się społeczeństwo potrzebuje ludzi nowocześnie wykształconych, moralnych, przedsiębiorczych, potrafiących samodzielnie podejmować decyzje w sytuacji wyboru, są zdolne do współpracy, wyróżniają się mobilnością, dynamizmem, konstruktywnością, są gotowe do interakcji międzykulturowych, mają poczucie odpowiedzialności za losy kraju, za jego dobrobyt społeczno-gospodarczy, potrafią nie tylko żyć w społeczeństwa i państwa prawa, ale także ich tworzenia.

Kolejny poziom celów – taktyczny – określa cel System zarządzania OO. Na tym poziomie mieszczą się specjalne cele organizacyjne uwzględniające potencjał TOE.

Wreszcie trzeci poziom celów - cel specjalny - wskazuje cele szczegółowe, czyli prywatne, funkcjonalne, operacyjne, krótkoterminowe, sprecyzuj wspólne cele w stosunku do kierowników i podwładnych kojarzone są z osobiście postrzeganymi i przedstawianymi celami na podstawie ukształtowanych indywidualnych, osobowo i zawodowo ukierunkowanych potrzeb.

Komponent organizacyjny i merytoryczny obejmuje ponadto definicję głównej treści działania, a także przedmiotów zarządzania, czyli w rzeczywistości głównych uczestników procesu edukacyjnego (nauczycieli, różnych innych specjalistów zajmujących się pedagogiką działalność - kadra dydaktyczna i jej formacje zawodowe).

Komponent technologiczny modelu obejmuje pedagogiczne warunki zarządzania personelem OO:

Połączenie zorientowanych na osobowość, humanistycznych, skoncentrowanych na człowieku podejść w zarządzaniu kadrą dydaktyczną;
zasada współpracy i interakcji pedagogicznej w zarządzaniu;
kształtowanie pozytywnego klimatu psychologicznego w kadrze dydaktycznej;
zapewnienie warunków profesjonaly rozwój nauczyciele.

Ponadto obejmuje to również formy, środki, metody, styl zarządzania, a także system pracy z personelem, w tym:

polityka kadrowa organizacji pozarządowej,
dobór (obliczenie zapotrzebowania na kadrę dydaktyczną, modele specjalistów i stanowisk),
ocena (metody oceny kadry dydaktycznej, ocena jej potencjału zawodowego, ocena wkładu indywidualnego, system certyfikacji nauczycieli i specjalistów),
układ ( typowe modele kariera w organizacji pozarządowej i poza nią, planowanie kariery, warunki pracy i wynagrodzenia, ruch kadrowy),
adaptacja ( staż adaptacja młodych nauczycieli, mentoring i doradztwo, rozwój zasobów ludzkich),
Edukacja ( szkolenie zawodowe i przekwalifikowania, zaawansowane szkolenie personelu, praca metodologiczna w ogóle).

Komponent personalny obejmuje profesjonalny skład kierowników szkół, dodatkowe wymagania dotyczące kompetencji zawodowych kierowników, a także warunki do zaawansowanego szkolenia kierowników i nauczycieli.

Jako formy informowania Autonomicznej organizacji non-profit Centrum Konsultingowego „Niezależna Ekspertyza” (ANO CC „Niezależna Ekspertyza” wykorzystywane są: krótkoterminowe kursy doszkalające, certyfikacja końcowa w formie testów, konferencji, konkursów, olimpiad, festiwale, sympozja, seminaria, wykłady, inne metody upowszechniania wiedzy, w tym metody nauczania na odległość, technologie internetowe lub inne środki zapewniające interaktywność, wystawy i spotkania związane z działalność statutowa ANO KC „Niezależna ekspertyza”.

Do charakterystyczne cechy kształcenie na odległość powinno przede wszystkim obejmować:

Elastyczność: studenci w systemie kształcenia na odległość (LMS) na ogół nie uczęszczają na regularne zajęcia w formie wykładów i seminariów, ale pracują w dogodnym czasie, w dogodnym miejscu i w dogodnym tempie, co jest dużą zaletą dla tych, którzy nie mogą lub nie chcą zmieniać swojego zwykłego stylu życia. Do przyjęcia student formalnie nie wymaga żadnych kwalifikacji edukacyjnych. Każdy może studiować tyle, ile osobiście potrzebuje, aby opanować przedmiot i uzyskać niezbędne zaliczenia na wybranych kursach.

Modułowość: Programy kształcenia na odległość (DL) opierają się na zasadzie modułowej. Każdy indywidualny kurs tworzy całościowe spojrzenie na określony obszar tematyczny. Pozwala to na stworzenie zestawu niezależnych kursów-modułów program, który zaspokaja potrzeby indywidualne lub grupowe (np. dla pracowników odrębnej firmy).

Wydajność ekonomiczna:Średnia ocena światowych systemów edukacyjnych pokazuje, że DL kosztuje 50% mniej niż tradycyjne formy edukacji. Doświadczenia krajowych niepaństwowych ośrodków kształcenia na odległość pokazują, że ich koszty szkolenia specjalisty stanowią około 60% kosztów szkolenia specjalistów w pełnym wymiarze godzin. Stosunkowo niski koszt kształcenia jest zapewniony dzięki zastosowaniu bardziej skoncentrowanej prezentacji i ujednolicenia treści, skupieniu technologii nauczania na odległość na dużej liczbie studentów, a także dzięki większej efektywne wykorzystanie istniejące pomieszczenia dydaktyczne i zaplecze techniczne, np. w weekendy.

Nowa rola nauczyciela: powierza się mu takie funkcje, jak koordynowanie procesu poznawczego, korygowanie prowadzonego kursu, doradzanie w przygotowaniu jednostki program, zarządzanie projektami edukacyjnymi itp. Zarządza grupami uczącymi się wzajemnego wsparcia, pomaga uczniom w ich zawodowe samostanowienie. Asynchroniczna z reguły interakcja między studentem a nauczycielem w LMS polega na wymianie komunikatów poprzez wzajemne przesyłanie ich na adresy korespondentów. Pozwala to analizować napływające informacje i odpowiadać na nie w dogodnym dla korespondentów czasie. Metody interakcji asynchronicznej to elektroniczna poczta głosowa lub elektroniczne sieci komputerowe.

Specjalistyczna kontrola jakości kształcenia: zdalnie organizowane egzaminy, rozmowy kwalifikacyjne, praktyczne, kurs i Praca projektowa, zewnętrzne, komputerowe inteligentne systemy testujące. Należy podkreślić, że rozwiązanie problemu kontroli jakości kształcenia na odległość, jego zgodności ze standardami edukacyjnymi ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia całego systemu kształcenia na odległość. Powodzenie jego rozwiązania zależy od akademickiego uznania kursów DL, możliwości zaliczenia ich przejścia jako tradycyjnego instytucje edukacyjne. Dlatego w celu sprawowania kontroli w LMS należy stworzyć ujednolicony system testowania stanu.

Wykorzystanie specjalistycznych technologii i pomocy dydaktycznych: technologia nauczania na odległość to zbiór metod, form i środków interakcji z osobą w procesie samodzielnego, ale kontrolowanego rozwoju przez nią określonego wachlarza wiedzy. Technologia edukacyjna jest zbudowana na fundamencie określonej treści i musi spełniać wymagania jej prezentacji. Treść wiedzy oferowanej do masteringu gromadzona jest na specjalnych kursach i modułach przeznaczonych do nauczania na odległość i opartych na dostępnych w kraju standardach edukacyjnych, a także w bankach danych i wiedzy, bibliotekach wideo itp.

Poleganie na nowoczesne wyposażenie przekazywanie informacji edukacyjnych: centralnym ogniwem LMS są środki telekomunikacyjne i ich baza transportowa. Służą do realizacji procesów edukacyjnych:

Niezbędne materiały edukacyjne i dydaktyczne
- informacja zwrotna między nauczycielem a uczniem
- wymiana informacji zarządczych w ramach systemu DO
- dostęp do międzynarodowych sieci informacyjnych, a także podłączenie zagranicznych użytkowników do LMS.

Kształcenie na odległość, jako jedna z form systemu kształcenia ustawicznego, ma na celu realizację praw człowieka do edukacji i otrzymywanie informacji, które pozwolą równe szanse w nauczaniu uczniów, studentów, specjalistów cywilnych i wojskowych, bezrobotnych w dowolnych regionach kraju i za granicą poprzez aktywniejsze wykorzystanie potencjału naukowego i edukacyjnego wiodących uczelni, akademii, instytutów, różnych ośrodków branżowych do szkolenia i przekwalifikowania kadr, jak a także zaawansowane ośrodki szkoleniowe, inne instytucje edukacyjne. DO pozwoli ci uzyskać podstawowy lub dodatkowa edukacja równolegle z główną działalnością człowieka.

Kształcenie na odległość ma na celu realizację następujących społecznie istotnych funkcji:

Podniesienie poziomu wykształcenia społeczeństwa i jakości edukacji;
- zaspokajanie potrzeb ludności w usługach edukacyjnych;
- zaspokojenie potrzeb kraju w dobrze wyszkolonych specjalistach;
- zwiększenie mobilności społecznej i zawodowej ludności, jej aktywności przedsiębiorczej i społecznej, perspektyw i poziomu samoświadomości;
- pomoc w zmniejszaniu i zwiększaniu wiedzy, potencjału ludzkiego i materialnego gromadzonego przez krajowe szkolnictwo wyższe;
- stworzenie jednolitej przestrzeni edukacyjnej wspierającej zapewnienie możliwości uzyskania nostryfikowanej edukacji w dowolnym punkcie przestrzeni edukacyjnej.

Rozwój LMS z wykorzystaniem metod nauczania opartych na nowoczesnych zdobyczach technologii z wysoki stopień zasięg i daleki zasięg, szczególnie istotne dla Rosji. Rozwój LMS powinien przyczynić się do umocnienia międzynarodowej pozycji Rosji, gdyż pod wpływem postępu naukowo-technicznego edukacja staje się narzędziem przenikania się nie tylko wiedzy i technologii, ale także kapitału, narzędziem walki o rynek, rozwiązywanie problemów geopolitycznych.

Zalety kształcenia na odległość stają się oczywiste, a rozwój LMS ma szczególne znaczenie dla systemu edukacyjnego Rosji pod wpływem następujących procesów:

Kontynuacja reform gospodarczych, które stawiają nowe wymagania dotyczące edukacji;
- kształtowanie nowych potrzeb ludności w nowoczesnych treściach i technologiach kształcenia;
- zmiany polityczne, które przyczyniają się do rozwoju stosunków międzynarodowych, w tym w dziedzinie edukacji;
- pojawienie się i szybki rozwój jakościowo nowych technicznych środków wymiany informacji między uczestnikami procesu edukacyjnego;
- wzrost międzynarodowej integracji w edukacji przy wzroście konkurencji na światowych rynkach usług edukacyjnych.

Obecnie tworzenie DLS staje się szczególnie istotne, ponieważ to właśnie ten system może najbardziej adekwatnie i elastycznie odpowiadać na potrzeby społeczeństwa i zapewnić realizację konstytucyjnego prawa do edukacji każdego obywatela kraju. LMS wpisuje się w logikę rozwoju systemu edukacji i społeczeństwa jako całości, w którym na pierwszy plan wysuwają się potrzeby każdej osoby.

Każda osoba ma swój własny styl uczenia się, który charakteryzuje najbardziej optymalny mechanizm percepcji materiału edukacyjnego. Istnieje pewien odsetek osób, dla których jedynym możliwym sposobem odbioru materiału edukacyjnego jest szkolna forma kształcenia. Badania pokazują jednak, że co najmniej 80% uczniów potrafi skutecznie postrzegać materiały edukacyjne w dowolnej formie. Oznacza to, że zdecydowana większość ludzi jest w stanie efektywnie uczyć się na odległość. (Według wyników ankiety wśród pracowników amerykańskich firm korzystających z e-learningu: 87% woli studiować w czas pracy, 84% - chce powtórzyć szkolenie w formie elektronicznej, 52% - woli uczyć się w miejscu pracy, a nie w specjalnym klasa informatyczna, 38% woli formularz elektroniczny tradycyjna nauka).

Funkcje systemu zarządzania personelem organizacji edukacyjnej:

Głównymi przesłankami decydującymi o skuteczności systemu zarządzania personelem w OO są:

wyznaczanie jasnych celów dla organizacji;
opracowanie efektywnej struktury zarządzania organizacją w celu zapewnienia realizacji tych celów;
dostępność planowania dla kadry dydaktycznej, która jest łącznikiem między celami organizacji a organizacyjną strukturą zarządzania.

Planowanie nauczycieli jest podstawą polityki nauczycielskiej i zapewnia systematyczne podejście do poszukiwania i selekcji nauczycieli.

Proces zarządzania kadrą dydaktyczną tradycyjnie obejmuje dziewięć głównych obszarów działalności:

1. Planowanie kadry dydaktycznej, realizowane z uwzględnieniem potrzeb organizacji i uwarunkowań zewnętrznych.
2. Poszukiwanie i dobór kadry dydaktycznej.
3. Adaptacja nowych pracowników. Wprowadzenie do organizacji, dywizji i stanowiska, aby zapewnić płynne wejście nowych pracowników do organizacji i jak najszybsze osiągnięcie wymaganych wskaźników wydajności.
4. Analiza pracy i racjonowanie pracy.
5. System motywacyjny do pracy: szeroka gama środków wpływania na motywację pracowników, od zachęt materialnych po upodmiotowienie i wzbogacenie treści pracy w celu poprawy stosunku nauczycieli do wykonywanej pracy i organizacji oraz zwiększenia zainteresowania osiąganiem wysokich wyniki.
6. Szkolenia i rozwój, które mają na celu zwiększenie potencjału pracowników, ich wkładu w realizację celów organizacji.
7. Ocena wydajności, porównanie wyników pracy z istniejącymi standardami lub z celami wyznaczonymi dla konkretnych stanowisk pracy.
8. Wewnątrzorganizacyjne ruchy pracowników, awanse i degradacje, transfery, odzwierciedlające wartość pracownika dla organizacji.
9. Kształtowanie i utrzymywanie kultury organizacyjnej, tradycji, nakazów, norm, zasad, standardów zachowań i wartości zapewniających efektywne funkcjonowanie organizacji.

W tabeli 1 przedstawiono główne typowe funkcje i zadania służby zarządzania personelem.

Tabela 1. Funkcje i zadania służby zarządzania personelem

Funkcje	Zawartość zadań w bloku funkcyjnym
Ustalenie zapotrzebowania na personel	Planowanie pod kątem potrzeb kadrowych wysokiej jakości. Wybór metod obliczania ilościowego zapotrzebowania na personel. Planowanie ilościowego zapotrzebowania na personel.
Rekrutacja	Przyjmowanie i analiza informacji marketingowych (w zakresie personelu). Rozwój i wykorzystanie narzędzi w celu zaspokojenia potrzeb kadrowych. Dobór personelu, jego ocena biznesowa.
Rozwój kadry	Planowanie i realizacja ruchów karierowych i biurowych. Organizacja i prowadzenie szkoleń.
Wykorzystanie personelu	Określenie treści i wyników pracy w miejscu pracy. Socjalizacja przemysłowa. Wprowadzenie personelu, jego przystosowanie do pracy. Zamawianie prac. Zapewnienie bezpieczeństwa pracy. Zwolnienie personelu.
Motywacja wyników pracy i zachowania pracowników	Zarządzanie treścią i procesem motywowania zachowań pracowniczych. Zarządzanie konfliktem. Zastosowanie monetarnych systemów motywacyjnych: płace, udział pracowników w zyskach i kapitale przedsiębiorstwa. Wykorzystanie niepieniężnych systemów motywacyjnych: organizacja grup i komunikacja społeczna, styl i metody przywództwa, regulacja miejsca pracy.
Prawne i Wsparcie informacyjne proces zarządzania personelem	Regulacja prawna stosunków pracy. Rachunkowość i statystyka personalna. Informowanie zespołu i organizacji zewnętrznych o sprawach personalnych. Rozwój polityki personalnej.

Nowoczesne usługi kadrowe nastawione są na realizację innowacyjnych funkcji, do których należą:

Ustalenie zapotrzebowania na personel, zarówno na bieżący okres, jak i na przyszłość;
opracowanie sekcji „Personel” biznesplanu organizacji;
certyfikacja miejsc pracy i opracowanie profesjogramów;
opracowanie systemów sprawdzania cech zawodowych i osobistych osób ubiegających się o pracę, wolne stanowisko;
planowanie rezerwy kadrowej i kariery pracowników;
badania identyfikujące motywację pracowników do pracy;
rozwój innowacyjnych zachowań i kreatywnego poziomu pracowników;
badania mające na celu budowanie efektywnych zespołów roboczych;
analiza przyczyn i rozstrzyganie konfliktów pracowniczych itp.

Rozwój dokumenty normatywne regulowanie uprawnień (funkcji, praw i obowiązków) każdej jednostki, a także poszczególnych wykonawców, z uwzględnieniem specyfiki ich działalności. Dokumenty te obejmują regulacje dotyczące struktur pionów (departamentów, służb, biur itp.) oraz opisy stanowisk pracy pracowników, według których ich miejsce i rola w systemie zarządzania, główne zadania, obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność za wykonywaną pracę ustalona.

1. Postanowienia ogólne.
2. Zadania jednostki.
3. Struktura organizacyjna.
4. Funkcje podziału.
5. Relacje z innymi działami.
6. Prawa podziału. W pełni uprawnienia jednostki posiada kierownik, który część z nich deleguje na innych pracowników w procesie rozgraniczenia uprawnień.
7. Odpowiedzialność jednostki.

Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem to zespół powiązanych ze sobą działów systemu zarządzania personelem i urzędników. Podziały – nośniki funkcji zarządzania personelem – można rozpatrywać w szerokim znaczeniu jako usługę zarządzania personelem. Konkretne miejsce i rola tej usługi w ogólnym systemie zarządzania organizacją są zdeterminowane miejscem i rolą każdej wyspecjalizowanej komórki zarządzania personelem oraz statusem organizacyjnym jej bezpośredniego przełożonego.

W najbardziej ogólnej formie istnieją cztery grupy czynników, które należy wziąć pod uwagę przy tworzeniu projektu struktury organizacyjnej:

1) środowisko zewnętrzne i infrastrukturę, w której funkcjonuje TOE;
2) technologia pracy i rodzaj wspólnej działalności;
3) cechy kultury personalnej i korporacyjnej;
4) prototypy oraz istniejące i sprawdzone struktury organizacyjne OO.

Strukturę organizacyjną ANO KC „Niezależna Ekspertyza” przedstawiono na ryc. 1 w następującej formie:

Rysunek 1. Struktura organizacyjna ANO CC „Niezależna ekspertyza”

Nową wersję struktury organizacyjnej ANO KC „Niezależna Ekspertyza” przedstawiono na ryc. 2:

Rysunek 2. Nowa struktura organizacyjna ANO KC „Niezależna Ekspertyza”.

Macierz odpowiedzialności jednostek strukturalnych i urzędników wchodzących w skład nowej struktury organizacyjnej ANO KC „Niezależna Ekspertyza” została przedstawiona w tabeli 2.

Tabela 2. Projekt schematu zależności funkcjonalnych (matryca odpowiedzialności) dla jednostek strukturalnych i urzędników ANO KC „Niezależna Ekspertyza”

Funkcje systemu zarządzania personelem	DG	ZANURZAĆ	GB	DE	ZANIM
Opracowanie strategii i polityki zarządzania personelem	R			O
Planowanie i obliczanie liczby personelu	R		O
Rozwój kadr	R		O
Opracowanie przepisów dotyczących podziały strukturalne i opisy stanowisk	R	O
Organizacja i rejestracja przyjęcia, przemieszczenia, zwolnienia personelu	R	O
Dobór, księgowość i utrzymanie personelu		R			O
Statystyki personalne		R	O
Szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu		R			O
Certyfikacja personelu	R	O
Racjonowanie i rozliczanie procesu pracy	R	O
Zakład Ubezpieczeń Społecznych	R				O
Lista obecności	R		O
Bezpieczeństwo i higiena pracy		R		O

Symbole dla tabeli 2:

DG – Dyrektor Generalny
DIP - Departament Polityki Informacyjnej
GB - Główny Księgowy
DE - Departament Ekspertów
DO - Departament Edukacji

R - podejmuje decyzję;
O - odpowiada za pełnienie funkcji i sporządza dokument końcowy.

Bibliografia:

1. Maltseva T. I. System zarządzania personelem instytucji edukacyjnej / T. I. Maltseva // Problemy i perspektywy rozwoju edukacji (II): materiały międzynarodowe. naukowy por. (Perm, maj 2012). - Perm: Merkury, 2012. - S. 43-44.
2. Karta autonomicznej organizacji non-profit Centrum Konsultingowe „Niezależna ekspertyza”: Zatwierdzono. Założyciel 14 grudnia 2012 - 6 s.
3. Strona internetowa Wall Street Institute „Human Resource Management Service”: Webarhimed.ru.
4. Strona internetowa: adc.vvsu.ru. Metodyczne wsparcie procesu edukacyjnego.

Prace wykonał Voronin Siergiej Anatolijewicz dla Instytutu Edukacji Uniwersytetu Badawczego „Wyższa Szkoła Ekonomiczna”, program magisterski „Zarządzanie edukacją”.

Technologia zarządzania personelem w organizacji edukacyjnej. Specyfika zarządzania personelem organizacji edukacyjnej

1. CELE I ZADANIA DYSCYPLINY

2. WYMAGANIA DOTYCZĄCE POZIOMU OSIĄGNIĘCIA TREŚCI DYSCYPLINY

3. PROGRAM NAUCZANIA

4. PLAN EDUKANO – TEMATYCZNY

5. NaPROGRAM NAUCZANIA DYSCYPLINY

Przeczytaj także

Gdzie znaleźć pracę z dobrą pensją: najlepiej płatne prace na Białorusi Oferty pracy na Białorusi

Praca i zatrudnienie w UK

Jak napisać list polecający

DZWON

DZWON

1. CELE I ZADANIA DYSCYPLINY

2. WYMAGANIA DOTYCZĄCE POZIOMU ​​OSIĄGNIĘCIA TREŚCI DYSCYPLINY

3. PROGRAM NAUCZANIA

4. PLAN EDUKANO – TEMATYCZNY

5. NaPROGRAM NAUCZANIA DYSCYPLINY

Przeczytaj także

Gdzie znaleźć pracę z dobrą pensją: najlepiej płatne prace na Białorusi Oferty pracy na Białorusi

Praca i zatrudnienie w UK

Jak napisać list polecający

DZWON

2. WYMAGANIA DOTYCZĄCE POZIOMU OSIĄGNIĘCIA TREŚCI DYSCYPLINY