Management strategic - esență, funcții și sarcini principale. Etapele definirii strategiei

- -

În actuala schimbare socio-politică rapidă și conditii economice o organizație care activează pe piața de bunuri și servicii se confruntă cu sarcina de a asigura nu numai supraviețuirea, ci și dezvoltarea continuă, sporindu-și potențialul.
Conceptul* de management strategic permite unei organizații să-și atingă obiectivele într-un mediu dinamic, în schimbare și incert.
* Concept[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Management strategic - activitati de asigurare a implementarii obiectivelor organizatiei intr-un mediu dinamic, schimbator si incert, care permite utilizarea optima a potentialului existent si ramane receptiv la cerintele externe.
Managementul strategic este un domeniu de cunoștințe științifice care acoperă metodologia de luare a deciziilor strategice și modul de implementare a acestora în practică pentru a atinge obiectivele organizației.
Organizația este un sistem deschis, de integritate, format din numeroase părți interdependente, strâns împletite cu lumea exterioară.
Principalele variabile din organizația însăși care necesită atenția managementului sunt așa-numitele variabile interne - scopuri, structură, sarcini, tehnologie și oameni (Figura 1.1).

Funcționarea cu succes a organizației în conditii moderne depinde și hotărâtor de forțele externe acestuia și care acționează în mediul extern global. În lumea complexă de astăzi, pentru a performa eficient functii manageriale trebuie să știți cum funcționează aceste variabile externe. Și aici merită spus că există factori de impact direct și indirect asupra organizației din exterior (Figura nr. 1.2).
Factorii de impact direct au un impact direct asupra operațiunilor organizației și sunt direct afectați de operațiunile organizației. Rețineți că acești factori includ furnizorii, resurselor de muncă, legi și instituții reglementare de stat, consumatorii și concurenții. Factorii indirecti nu au un impact direct direct asupra operațiunilor, dar îi afectează totuși. Aici vorbim despre factori precum starea economiei, progresul științific și tehnologic, schimbările socio-culturale și politice, influența intereselor grupului și evenimentelor din alte țări care sunt semnificative pentru organizație.
Sarcina managementului strategic este de a atinge obiectivele organizației prin utilizarea optimă a variabilelor sale interne (potențialul existent), luând în considerare factorii de mediu și aliniind potențialul organizației cu cerințele unui mediu extern în schimbare pentru a asigura competitivitatea și funcționare eficientă în viitor.
În același timp, atât organizația, cât și mediul extern sunt într-o interdependență constantă: mediul extern afectează organizația și invers.

Capacitatea unei organizații este totalitatea tuturor capabilităților sale de produse și servicii și cuprinde atât variabile interne, cât și capacități de guvernanță corporativă - capacitatea managerială.
Competitivitate - ϶ᴛᴏ capacitatea unei întreprinderi de a rezista altor întreprinderi, de a duce o luptă de succes cu acestea pentru piețele de bunuri și servicii.

Strategia este un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează o organizație în activitățile sale. Există patru grupuri de astfel de reguli.
1. Regulile utilizate în evaluarea performanței organizației în prezent și în viitor. În același timp, latura calitativă a criteriilor de evaluare se numește ghid, iar conținutul cantitativ este numit sarcină.
2. Regulile după care se construiesc relațiile organizației cu mediul extern, determinând: ce tipuri de produse și tehnologii va dezvolta, unde și cui să-și vândă produsele, cum să obțină superioritatea față de concurenți. Acest set regulile se numește strategie produs-piață sau strategie de afaceri.
3. Regulile prin care se stabilesc relaţiile şi procedurile în cadrul organizaţiei. Ele sunt adesea denumite concept organizațional.
4. Regulile după care organizația își desfășoară activitățile zilnice. Aceste reguli sunt numite și proceduri de operare de bază.
Strategiile au anumite trăsături distinctive.
1. Dezvoltarea unei strategii nu se încheie cu vreo acţiune imediată, ci doar cu stabilirea unor direcţii generale, a căror promovare va asigura creşterea şi întărirea poziţiei organizaţiei.
2. Strategia formulată poate fi utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a ajuta la focalizarea atenției asupra anumitor domenii și oportunități; în al doilea rând, să renunțe la toate celelalte posibilități ca fiind incompatibile cu strategia.
3. Necesitatea implementării strategiei elaborate dispare de îndată ce cursul real de dezvoltare aduce organizația la evenimentele dorite.
4. În formularea unei strategii nu se pot prevedea toate posibilitățile care se vor deschide la elaborarea unor activități specifice. Aici este adesea necesar să se utilizeze informații foarte generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.
5. Pe măsură ce alternativele specifice sunt descoperite în procesul de căutare, apar informații mai precise care pot pune la îndoială validitatea alegerii strategice inițiale. Deci, utilizarea cu succes a strategiei este imposibilă fără părere.
6. Atât strategiile, cât și benchmark-urile sunt folosite pentru a selecta anumite proiecte, așa că poate părea că ϶ᴛᴏ este unul și același, în timp ce benchmark-ul este scopul pentru care se străduiește organizația, iar strategia este mijlocul pentru atingerea acestui obiectiv . Repere - ϶ᴛᴏ mai mult nivel inalt luarea deciziilor. O strategie care este justificată sub un set de valori de referință nu va fi justificată dacă criteriile de referință ale organizației se modifică.
7. Strategia și liniile directoare sunt interschimbabile atât la momentele individuale, cât și la diferite niveluri ale organizației. Unii parametri de performanță (de exemplu, cota de piață) servesc ca repere la un moment dat și acționează ca strategia unei organizații la altul. Deoarece liniile directoare și strategiile sunt dezvoltate în cadrul organizației, apare o ierarhie tipică: ceea ce se află la nivelurile superioare de management sunt elemente ale strategiei, la nivel inferior se transformă în linii directoare.
Cuvântul „strategie” provine din grecescul strategos, „arta generalului”. Strategul a fost cel care i-a permis lui Alexandru cel Mare să cucerească lumea.
Termenul „strategie” este preluat din lexicul militar, unde înseamnă planificarea și implementarea politicii unei țări sau a unei alianțe militaro-politice a statelor folosind toate mijloacele disponibile. Într-un sens general, ϶ᴛᴏ este folosit pentru a se referi la măsuri sau abordări ample, pe termen lung. În lexicul managementului afacerilor, a ajuns să fie folosit pentru a se referi la ceea ce se numea odinioară politică sau politică de afaceri.
Din 1926, strategia a însemnat managementul resurselor, când s-a constatat că pentru fiecare dublare a producției costurile unitare scad cu 20%. Pe baza calculelor de producție, a fost derivată așa-numita curbă experienței, care, la rândul ei, a stat la baza unui număr de modele pentru reducerea costurilor de producție pe unitatea de producție în producția pe scară largă. Una dintre ele este matricea Boston Advisory Group. Conform acestui model, obținerea unei cote mari de piață face posibilă raționalizarea producției prin producția pe scară largă a produselor și, prin urmare, reducerea costurilor unitare, ceea ce, la rândul său, duce la creșterea competitivității și a profitabilității.
Acest model a fost optim până la mijlocul anilor 70, când presiunea competitivă a fost mai mică decât este acum. În centrul activității organizaționale în timpul și după cel de-al Doilea Război Mondial a fost gestionarea unor mase mari de oameni, capital și materiale. Sistemele logistice au fost îmbunătățite. Rețineți că problemele de optimizare, de ex. Găsirea celor mai eficiente modalități de a efectua orice lucrare sau de a plasa orice obiect a fost rezolvată cu succes folosind metode de cercetare operațională.
După cel de-al Doilea Război Mondial, întreaga lume s-a confruntat cu o penurie de mărfuri, iar un nivel ridicat de cerere a fost considerat de la sine înțeles. Într-o astfel de situație, cercetarea eficientă a managementului resurselor era primordială, iar esența strategiei a fost alegerea opțiunilor pentru creșterea companiei. În gândirea strategică corporativă din acea perioadă, a predominat orientarea către așa-numita strategie de portofoliu. În multe corporații diversificate, care constau din întreprinderi din diverse industrii, sarcinile managementului de vârf s-au redus în principal la alegerea obiectelor economice care trebuiau investite.
Strategia de portofoliu în forma sa cea mai generală a vizat:
1) achiziții în noi industrii;
2) consolidarea diviziilor existente prin achiziții;
3) ieșirea treptată din industriile nedorite;
4) vânzarea de unități care pot fi integrate în structuri mai potrivite acestora;
5) alocarea resurselor sub formă de capital și costuri;
6) crearea încrederii că unitățile sunt obiecte de management strategic;
7) profitând de efectul de sinergie dintre companiile din portofoliu.
Pe măsură ce necesitatea unei concurențe efective a devenit din ce în ce mai evidentă, concentrarea managementului strategic sa mutat de la portofoliu la întreprinderi. Problemele managementului întreprinderii sunt de o cu totul altă natură, iar strategia care vizează crearea avantaj competitiv permițându-le să-și atingă obiectivele. Este de remarcat faptul că o astfel de strategie se numește business.
Strategia de afaceri este de a obține avantaje competitive pe termen lung care să ofere organizației o rentabilitate ridicată. Este important de spus că reprezintă un model general al acțiunilor necesare atingerii scopurilor stabilite prin coordonarea și alocarea resurselor organizației.
Procesul de dezvoltare a strategiei include:
. definirea misiunii organizației;
. precizarea viziunii organizației și stabilirea scopurilor;
. formularea şi implementarea unei strategii care vizează realizarea acestora.
Arta strategiei constă în faptul că rezultatele muncii mentale sunt concretizate în acțiuni concrete care, în etapa de implementare a planurilor, ar face posibilă atingerea unei eficiențe ridicate.
Strategiile funcționale sunt necesare pentru alocarea adecvată a resurselor departamentelor și serviciilor organizației.
Este esențial important ca o strategie de portofoliu să evidențieze o serie de strategii de afaceri, iar apoi strategii funcționale, deoarece fluxul real de resurse are loc de obicei la nivel funcțional. Principalele funcții de management sunt dezvoltarea, producția, marketingul și administrarea. Executarea fiecăreia dintre aceste funcții este încredințată unor departamente speciale: departamentul de informare, departamentul de personal, departamentul de prelucrare electronică a datelor etc.
Analiza problemelor de strategie este adesea dificilă, deoarece ceea ce este considerat un mijloc de atingere a unor obiective la un nivel superior de management, la niveluri relativ inferioare, acționează ca un scop. Această împrejurare poate fi numită structura ierarhica strategii; rezultă, de exemplu, că dacă organizația și-a stabilit obiective și a dezvoltat strategii la nivelul portofoliului în ansamblu, atunci pentru întreprinderile incluse în portofoliu aceste strategii par a fi obiective. Companiile, la rândul lor, își dezvoltă propriile strategii. Acestea din urmă pentru fiecare dintre serviciile unei întreprinderi acționează ca un set de obiective.
Pe baza practicii curente, dezvoltarea unei strategii este de obicei urmată de o fază de dezvoltare organizațională, în cadrul căreia se iau măsuri pentru îmbunătățirea stării de fapt în organizație, creșterea competitivității acesteia și pregătirea pentru dezvoltarea ulterioară. În aceste circumstanțe, există o tendință clară de a separa activitatea de dezvoltare a strategiei de cea actuală activitate antreprenorială. Cu toate acestea, antreprenoriatul și activitatea unui strateg sunt în esență aceleași, cu singura diferență că acesta din urmă necesită o perspectivă mai largă și o perspectivă mai lungă decât orice alt tip de activitate antreprenorială.
Astfel, strategia este cuprinzătoare detaliată plan cuprinzător menite să asigure implementarea misiunii organizaţiei şi atingerea scopurilor acesteia.
Mai multe mesaje cheie legate de strategie trebuie înțelese și, mai important, acceptate de managementul de vârf. În primul rând, strategia este formulată și dezvoltată în mare parte de către managementul de vârf, dar toate nivelurile de management sunt implicate în implementarea ei. Planul strategic ar trebui să se bazeze pe cercetare fundamentalăși date reale. Pentru a concura eficient în lumea afacerilor de astăzi, o întreprindere trebuie să colecteze și să analizeze în mod constant cantități mari de informații despre industrie, concurență și așa mai departe.
Planul strategic oferă companiei certitudine, individualitate, îi permite să atragă anumite tipuri de angajați. Acest plan deschide perspectiva întreprinderii, orientează acțiunile angajaților săi, atrage noi angajați și ajută la promovarea produselor sale pe piața de bunuri și servicii.
De aceea, planurile strategice trebuie concepute astfel încât, rămânând consecvente pe perioade lungi de timp, să poată fi modificate sau reorientate dacă este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile organizației pe o perioadă extinsă de timp, înțelegând clar că conflictul și mediul de afaceri și social în continuă schimbare necesită ajustări constante ale acestui program.
În procesul de desfășurare a oricărei activități, o organizație sau subdiviziune a acesteia dispune de resursele sale, fiind sub influența anumitor factori. Aici se obișnuiește să se evidențieze nouă astfel de factori, care sunt numiți elemente ale strategiei.
Luate împreună, aceste elemente servesc ca indicatori excelenți ai modului în care organizațiile își folosesc și alocă resursele pentru a atinge un anumit obiectiv (Figura 1.4).
1. Misiunea managementului - scopul principal al întreprinderii, un motiv clar definit pentru existența acesteia, pe baza căruia se dezvoltă arborele obiectivelor întreprinderii.
Conceptul de misiune organizațională reflectă capacitatea pieței de a satisface un anumit tip de nevoie prin aprovizionare această specie produse pentru această categorie de consumatori într-un mediu competitiv.

Misiunea organizațională devine învechită în timp, introducând și crescând incertitudinea deciziilor privind mijloacele de concurență și natura produselor.
Modul în care o organizație își articulează misiunea este o măsură a cât de clară este strategia sa. Când modelele de misiune vechi, folosite, încep să arate tendințe de stagnare, organizația trebuie să recurgă la analiza nevoilor care determină cererea reală a pieței, pentru a studia variabilitatea inerentă structurii acestor nevoi.
Cererea este în permanență sub influența diverșilor factori supuși modificării. Merită spus că astfel de schimbări apar, de exemplu, atunci când concurenții dezvoltă un nou tip de produs sau tehnologie. Nevoile care stau la baza cererii tind să fie constante, în timp ce cererea se modifică în funcție de produsele care apar pe piață o satisfac mai pe deplin.
2. Avantaje competitive. Cea mai importantă întrebare atunci când se dezvoltă o strategie este să răspunzi la întrebarea: cum să concurezi? Scopul strategiei poate fi acela de a atinge un nivel de satisfacție a nevoilor care să depășească pe cel care poate fi atins de un concurent și, prin urmare, să poziționeze organizația dvs. în așa fel încât să îi ofere o rată de rentabilitate peste media industriei. Crearea de avantaje competitive este strâns legată de alegerea piețelor și de diferențierea corespunzătoare a produselor. În plus, avantajele competitive pot influența și structura investițiilor.
Dacă se alege o strategie pentru a profita de avantajele costurilor reduse obținute prin creșterea eficienței producției, aceasta va afecta în primul rând structura producției, investițiile și proiectele de dezvoltare legate de economia producției. Pe piețele de masă unde există puțin spațiu pentru diferențiere, avantajul competitiv va fi diferit de cel de pe piețele cu o mare varietate de produse.
3. Organizarea afacerilor se caracterizează prin modul în care organizația este împărțită în unități mai mici. Structura aproape tuturor companiilor este asociată cu diferențierea tipurilor de produse sau grupelor de produse, clienților sau piețelor.
4. Produse - ϶ᴛᴏ bunuri și servicii pe care compania le oferă clienților din piață. Pentru a determina măsura în care produsul oferit se potrivește cu structura solicitărilor clienților, este necesar să se afle dacă organizația s-a încercat în trecutul recent să verifice cât de bine produsele sale răspund nevoilor clienților. De asemenea, puteți determina cât de mult din cifra de afaceri este legată de noi produse și servicii, pentru a avea o idee despre cum se vor schimba produsele organizației în ansamblu. Aici este, de asemenea, important să înțelegem cum funcționează o organizație în domeniu producerea materialului organizează serviciul necesar vânzării produselor și prestării serviciilor post-vânzare.
5. Piețele sunt o sferă de schimb de mărfuri. Granițele lor sunt determinate nu numai de geografie, ci și de caracteristicile aplicării sau utilizării produselor.
6. Resursele acoperă atât costurile de investiții, cât și cele recurente. Investițiile tind să fie îndreptate spre furnizarea de sprijin financiar pentru strategie, făcând astfel posibilă evaluarea orientărilor valorice predominante ale organizației. Cheltuielile de fonduri pentru dezvoltarea piețelor, formarea personalului și alte tipuri de sprijin intangibil pot fi, de asemenea, considerate investiții.
7. Modificări structurale, de ex. achizitii si vanzare de intreprinderi, - indicator important filosofia managementului strategic al organizaţiei. Inițiativele de schimbare structurală apar rareori la nivel de întreprindere. Schimbările structurale sugerează o îmbunătățire semnificativă în viitorul organizației.
8. Programele de dezvoltare care vizează dezvoltarea producției, extinderea piețelor de vânzare, creșterea activității de afaceri etc., fac parte din program de investitii. Planurile de cercetare și dezvoltare existente în organizații sunt rezultatul politicii strategice și sunt dictate de dezvoltarea tehnologiei sau a nevoilor pieței.
9. Cultura și competența managerială sunt indicatori ai strategiei. Este întotdeauna important să înțelegem cât de eficient este managementul și mai ales cum este încurajat sau pedepsit antreprenoriatul. Nivelul creanțelor organizației este de obicei determinat de administrație, dar în același timp este de dorit ca acesta să fie aprobat de toți executorii de conducere.
Evaluarea capacității unei organizații de leadership strategic este, de asemenea, foarte importantă. Răspunzând la întrebări despre care sunt misiunea, obiectivele și strategia organizației, se poate judeca capacitatea acesteia de conducere strategică.
Cultura unei organizații se caracterizează prin atitudinea sa față de o serie de valori de bază și constă în:
1) atitudini față de riscul antreprenorial;
2) adoptarea unui spirit antreprenorial, străduința pentru a face afaceri la un nivel înalt, cu accent pe independență;
3) atitudinea față de problemele calității produselor și satisfacției clienților;
4) atitudini față de oameni (clienți și angajați);
5) atitudini faţă de muncă (succes şi eşec).

Introducere

Bazele metodologice ale managementului strategic

1 Ipoteze științifice

2 Abordări științifice ale managementului strategic

Esența și conținutul managementului strategic

1 Esența managementului strategic

Caracteristicile managementului strategic

1Condiții pentru apariția managementului strategic

2 Noua piramidă de management

3 Caracteristici distinctive ale managementului strategic

4 Avantajele și limitările managementului strategic

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Managementul strategic are în vedere problemele de creștere și supraviețuire organizații mari. Importanța comportamentului strategic în a permite unei firme să supraviețuiască în competiție pe termen lung a crescut dramatic în ultimele decenii. Accelerarea schimbărilor în mediu, apariția de noi cerințe și schimbarea poziției consumatorului, creșterea concurenței pentru resurse, internaționalizarea și globalizarea afacerilor, apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate deschise de realizările științei și tehnologie și o serie de alte motive au condus la o creștere bruscă a importanței managementului strategic. Dar nu există o singură strategie pentru toate companiile, precum și un singur management strategic universal. Astfel, pentru a elabora o strategie pentru o anumită firmă, este necesar să se efectueze o analiză strategică a mediului intern și extern al acesteia.

strategie de management strategic

1. Bazele metodologice ale managementului strategic

.1 Ipoteze științifice

În sistemul de management strategic, abordările metodologice devin din ce în ce mai importante, ceea ce este înțeles ca o singură direcție holistică de utilizare a logicii, principiilor și metodelor managementului strategic în elaborarea de previziuni, proiecte, programe și planuri strategice de toate nivelurile și orizonturile de timp. . Toate se bazează pe anumite ipoteze.

ipoteza aleatorie. Nu există o singură rețetă pentru administrarea unei companii. Uneori, ipoteza aleatoriei este interpretată astfel: dacă nu există o soluție universală, atunci fiecare companie este unică în natură și trebuie și trebuie să-și găsească propriul drum. Cu toate acestea, în prezent, înțelegerea acestei ipoteze este următoarea: între două soluții comune tuturor, există un anumit set de tipuri diferite de comportament managerial corespunzător diferitelor tipuri de probleme.

Ipoteza despre dependența de mediul extern. Problemele pe care mediul extern le pune companiei determina modelul optim de comportament al companiei. În a doua jumătate a secolului al XX-lea, această ipoteză a căpătat o importanță vitală. La începutul secolului, când companiile își determinau în mare măsură mediul, acesta putea fi neglijat.

Ipoteza conformității (împrumutată din cibernetică). Pentru a obține succesul, nivelul de agresivitate al strategiei companiei trebuie să se potrivească cu nivelul de turbulență din mediu.

Ipoteza despre strategie, abilitate si activitate. Activitatea firmei este optimă atunci când comportamentul ei strategic corespunde nivelului de turbulență al mediului, iar abilitățile de afaceri corespund comportamentului strategic.

Ipoteza cu mai multe elemente, care respinge presupunerea că orice componentă a managementului, fie că este vorba de manageri cheie, structură, cultură sau sistem, este esențială pentru succes. Dimpotrivă, succesul companiei este rezultatul interacțiunii și complementarității mai multor elemente cheie (deși în condiții diferite una sau mai multe componente pot predomina asupra altora).

Ipoteza echilibrului. Pentru fiecare nivel de turbulență a mediului, puteți alege o combinație (vector) de elemente care să optimizeze succesul companiei. O singură privire este suficientă pentru a înțelege că doar un număr mic de companii se comportă optim.

1.2 Abordări științifice ale managementului strategic

Analiza teoriei și practicii managementului sistemelor economice a făcut posibilă stabilirea necesității aplicării următoarelor abordări științifice în managementul strategic:

abordare sistem - considerare a unui sistem (intreprindere) ca un ansamblu de elemente interconectate care are o intrare, ieșire (scop), conexiune cu mediul extern, feedback;

abordare de marketing - orientarea subsistemului de control către consumator;

abordare functionala - luarea in considerare a nevoii ca ansamblu de functii necesare satisfacerii acesteia;

abordarea reproducerii - se concentrează pe reluarea constantă a producției de bunuri pentru nevoile unei anumite piețe cu cele mai mici costuri totale;

abordare normativă - stabilirea standardelor de management pentru toate subsistemele sistemului de management pentru cele mai importante elemente;

o abordare integrată - luând în considerare aspectele tehnice, economice, organizaționale, de mediu, sociale, psihologice ale managementului în relația lor;

abordare de integrare - focus pe studiul și consolidarea relației dintre subsistemele individuale și elementele sistemului de management; între etape ciclu de viață obiect de control; între nivelurile de management pe verticală; între subiectele managementului pe orizontală;

campanie dinamică - luarea în considerare a obiectului de control în dezvoltarea dialectică, în relaţiile cauză-efect şi subordonare;

abordarea procesuala - luarea in considerare a functiilor de management ca o serie de actiuni continue interconectate;

abordare cantitativă - trecerea de la evaluările calitative la cele cantitative folosind metode matematice și statistice, calcule inginerești, evaluări de specialitate, un sistem de punctare;

abordare administrativă - reglementarea funcțiilor, drepturilor, obligațiilor, standardelor de calitate, costurilor, duratei, elementelor sistemului de management în reglementări;

abordare comportamentală – asistarea angajatului în înțelegerea capacităților și abilităților sale pe baza aplicării conceptelor științelor comportamentale.

abordare situațională – utilizarea metodelor care sunt cele mai potrivite unei situații date și adaptate acesteia.

2. Esența și conținutul managementului strategic

.1 Esența managementului strategic

Esența managementului strategic este răspunsul la trei întrebări critice:

Care este starea actuală a companiei?

Unde ar vrea să fie peste trei, cinci, zece ani?

Cum se ajunge la poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să definim clar spre ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești. A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă.

În conținutul subiectului, managementul strategic se referă doar la procesele principale, de bază, la întreprindere și nu numai, acordând atenție nu atât resurselor și proceselor disponibile, cât posibilităților de creștere a potențialului strategic al întreprinderii. Deciziile strategice sunt în centrul managementului strategic.

Deciziile strategice sunt decizii de management care:

) sunt orientate spre viitor și pun bazele deciziilor de management operațional;

) sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

) sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ:

reconstrucția întreprinderii;

introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);

schimbări organizaționale (modificări în forma organizatorică și juridică a întreprinderii, structura producției și managementului, noi forme de organizare și remunerare, interacțiunea cu furnizorii și consumatorii);

intrarea pe noi piețe;

achiziție, fuziune etc.

Managementul strategic se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Putem spune că formularea strategiei (modului de acțiune) și instrumentele sale clare sunt nucleul managementului și cel mai sigur semn al unui bun management al companiei.

determinarea scopului și obiectivelor principale ale afacerii companiei;

analiza mediului extern al companiei;

analiza situației sale interne;

selectarea și dezvoltarea unei strategii la nivelul zonei strategice de afaceri (SZH) a companiei;

analiza portofoliului unei firme diversificate;

proiectarea structurii sale organizatorice;

alegerea gradului de integrare și sisteme de management;

determinarea standardelor de conduită și a politicilor companiei în anumite domenii ale activității sale;

oferirea de feedback cu privire la rezultatele și strategia companiei;

îmbunătățirea strategiei; structuri de management.

Relația dintre aceste componente este prezentată în Figura 1.

Figura 1 - Conținutul managementului strategic

Managementul strategic începe cu definirea misiunii (scopului) și a obiectivelor principale ale companiei. Aceasta stabilește contextul în care trebuie formată strategia și se stabilesc criteriile de adecvare a acesteia. Misiunea (scopul) stabilește de ce există compania și ce ar trebui să facă. Scopul analizei externe este de a identifica oportunitățile și amenințările strategice. Mediul extern al firmei este considerat la două niveluri: industrie și macromediu mai larg.

Scopul analizei interne este de a identifica punctele forte și punctele slabe ale performanței firmei. Aceasta include identificarea caracteristicilor cantitative și calitative ale resurselor organizației în domeniile producție, marketing, managementul materialelor, cercetare și dezvoltare, managementul informațiilor, finanțe etc.

Alegerea strategică implică generarea unui set de alternative strategice care sunt în concordanță cu misiunea și obiectivele firmei, punctele forte și punctele slabe ale acesteia, oportunitățile și alternativele externe. Baza acestui proces este de obicei o analiză SWOT. Pentru o firmă diversificată, problema este alegerea setului optim de SBA (crearea unui portofoliu optim de SBA), pentru care se folosesc proceduri speciale (așa-numita „tehnică matriceală”). Optimizarea portofoliului SBA este asociată cu utilizarea strategiilor de intrare și ieșire pe piață.

Pentru a implementa strategia aleasă, firma trebuie să utilizeze o structură organizatorică adecvată și un sistem adecvat de control organizațional.

În practică, strategia este dezvoltată la patru niveluri de management al companiei (Tabelul 1).

Tabelul 1 - Principalele niveluri de dezvoltare ale strategiei companiei

	Responsabil de dezvoltare (luare a deciziilor)
Strategia corporativă	Director executiv, vicedirectori cheie (decizia este luată/revizuită de consiliul de administrație)	Înființarea și managementul unui portofoliu de SBA-uri Asigurarea sinergiei SBA-urilor ca avantaj competitiv Determinarea priorităților de investiții și managementul resurselor în cele mai atractive SBA-uri Revizuirea/revizuirea/unificarea principalelor abordări strategice ale șefilor SBA
Strategia SZH	Director șef / șef al SZH (deciziile sunt luate / revizuite de conducerea companiei)	Determinarea acțiunilor și abordărilor pentru o competiție de succes și în interesul obținerii de avantaje competitive. Formarea răspunsului la schimbarea condițiilor externe. Unificarea inițiativelor strategice ale serviciilor funcționale cheie. Acțiuni pentru rezolvarea unor probleme specifice
Strategia funcțională	Manageri funcționali (deciziile sunt de obicei luate / revizuite împreună cu conducerea SZH)	Crearea de abordări funcționale pentru a susține strategia de afaceri și a atinge obiectivele funcționale și strategiile funcționale în cercetare și dezvoltare, producție, marketing, finanțe, personal. Revizuirea / revizuirea / unificarea principalelor abordări ale managerilor de nivel inferior
Strategia operațională	Șefii unităților de teren / managerii de nivel inferior, inclusiv cei funcționali (deciziile sunt luate / revizuite de șefii departamentelor funcționale)	Dezvoltarea de abordări și acțiuni mai restrânse și mai specifice în sprijinul strategiilor funcționale și SBA și în interesul atingerii obiectivelor unităților de teren și ale departamentelor funcționale

Acest proces este prezentat schematic în Figura 2.

Figura 2 - Fluxuri de informații în formarea strategiei unei firme diversificate

Managementul strategic se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Putem spune că formularea strategiei (modului de acțiune) și instrumentele sale clare sunt nucleul managementului și cel mai sigur semn al unui bun management al companiei.

3. Caracteristicile managementului strategic

.1 Condiții pentru apariția managementului strategic

Principalele condiții pentru apariția managementului strategic includ:

descoperiri tehnologice care necesită prognozarea noilor oportunități de producție și tehnologice;

saturarea pieței de bunuri și servicii, ceea ce a dus la creșterea concurenței și la complicarea cererilor consumatorilor;

începutul procesului de globalizare a pieţelor şi apariţia unor corporaţii transnaţionale capabile să influenţeze piaţa până la divizarea acesteia.

3.2 Noua paradigmă de management

Acțiunile organizațiilor și ale liderilor lor nu pot fi reduse la simplul răspuns la schimbările care au loc. Este din ce în ce mai recunoscută nevoia unui management conștient al schimbării bazat pe o procedură bazată științific pentru previziunea, reglarea, adaptarea lor la scopurile organizației, la condițiile externe în schimbare. În același mod, organizația însăși trebuie să răspundă în mod adecvat la schimbările din mediul extern.

Principiile noii paradigme de management ar trebui să constituie întregul sistem de îmbunătățire a managementului organizației. In conditii Managementul operational aceste principii fac posibilă înţelegerea naturii mecanismelor organizatorice şi manageriale de subordonare a producţiei consumului şi satisfacerea cererii pieţei. Ele sunt deosebit de importante pentru înțelegerea conceptului de management strategic, care a devenit din ce în ce mai răspândit în ultimii ani. Ei permit:

să înțeleagă structura procesului de planificare a strategiei, rolul și metodologia segmentării strategice a pieței;

să înțeleagă noile instrumente metodologice utilizate în analiza alternativelor strategice și alegerea strategiei;

să aleagă și să proiecteze un sistem de gestionare a implementării strategiei și a structurilor organizatorice de management al companiei, permițându-i acesteia să-și atingă obiectivele în contextul schimbărilor strategice.

Într-un mediu extrem de competitiv și în schimbare rapidă, firmele nu trebuie să se concentreze doar pe starea internă a lucrurilor, ci și să dezvolte o strategie de comportament pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor.

În trecut, multe firme au reușit să funcționeze cu succes concentrându-se în principal pe munca de zi cu zi, pe problemele interne asociate cu îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor în activitățile curente. Acum, deși sarcina utilizării raționale a potențialului în activitățile curente nu este înlăturată, devine extrem de importantă implementarea unui astfel de management, care să asigure adaptarea companiei la condițiile de afaceri în schimbare rapidă.

O serie de motive au condus la o creștere bruscă a importanței managementului strategic. Principalele sunt:

accelerarea schimbărilor de mediu;

apariția de noi solicitări și schimbări în pozițiile consumatorilor;

concurență sporită pentru resurse;

internaţionalizarea afacerilor;

apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate, deschise de realizările științei și tehnologiei;

dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare;

disponibilitate largă a tehnologiilor moderne;

schimbarea rolului resurselor umane.

Nu există o strategie unică pentru toate companiile, la fel cum nu există un management strategic universal unic. Fiecare firmă este unică în felul său, astfel încât procesul de dezvoltare a unei strategii pentru fiecare firmă este unic, deoarece este influențat de:

pozitia firmei pe piata;

dinamica de dezvoltare a companiei;

potenţialul companiei;

comportamentul concurentului;

caracteristicile bunurilor produse de companie sau ale serviciilor pe care aceasta le presteaza;

starea economiei;

mediul cultural și mulți alți factori.

Totodată, există câteva puncte fundamentale care ne permit să vorbim despre câteva principii generalizate pentru elaborarea unei strategii de comportament și implementarea managementului strategic.

3.3 Caracteristici distinctive ale managementului strategic

Deciziile strategice sunt legate în principal de problemele externe ale organizației, mai degrabă decât cele interne. În management, termenul „strategic” în sine înseamnă – „afectarea relației dintre firme și mediu”.

Managementul strategic s-a născut evolutiv din planificarea strategică, care este baza sa esențială. Spre deosebire de planificarea pe termen lung, planificarea și managementul strategic determină ce trebuie să facă organizația acum pentru a atinge obiectivele dorite în viitor și, de asemenea, dezvoltă capacitatea de a răspunde la schimbările din mediu pentru a atinge aceste obiective.

Managementul strategic presupune nu doar adaptarea unei întreprinderi la mediul extern, ci și un impact direcționat asupra mediului, schimbarea acestuia și crearea condițiilor pentru implementarea strategiei și atingerea obiectivelor. Mediu extern – zonă schimbări strategice care sunt realizate în procesul de implementare a strategiei.

Managementul strategic necesită un stil antreprenorial de comportament al managerilor de TOP, care se caracterizează prin dorința de schimbare, anticiparea pericolelor viitoare, căutarea de noi oportunități și noi decizii de management etc.

Managementul strategic este combinația dintre intuiția și arta managementului de vârf pentru a conduce organizația către obiective strategice, profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților, asigurând legătura organizației cu mediul înconjurător, precum și includerea activă a tuturor angajaților în implementarea sarcinile organizaţiei vizează atingerea scopului. Managementul strategic este un proces unic pentru fiecare firmă.

3.4 Avantajele și limitările managementului strategic

managementul strategic oferă o înțelegere comună a motivului pentru care operează organizația și sigur decizii de management(acest lucru vă permite să trădeți un singur accent pe activitățile tuturor departamentelor și personalului organizației pentru a-și atinge obiectivele strategice);

managementul strategic este conceput pentru a asigura nu succesul actual al organizației, ci dezvoltarea continuă a acesteia în condiții de mediu extern instabil și concurență acerbă;

managementul strategic vă permite să combinați decizia liderilor de la toate nivelurile de management asociate strategiei;

managementul strategic oferă o oportunitate de a evalua opțiuni alternative pentru utilizarea resurselor, adică este rezonabil să se transfere resurse către proiecte solide și eficiente din punct de vedere strategic;

managementul strategic creează un mediu care încurajează conducerea activă a organizației, mai degrabă decât răspunsul pasiv la situații în schimbare;

în managementul strategic sunt utilizate cele mai recente și mai progresive dezvoltări.

Cu toate acestea, trebuie remarcate unele dezavantaje inerente managementului strategic:

managementul strategic, în virtutea esenței sale, nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului, ceea ce face dificilă elaborarea și implementarea planurilor strategice;

managementul strategic nu are o teorie descriptivă care prescrie ce și cum să facă atunci când se rezolvă probleme limitate și în situații specifice. Fiecare manager înțelege și implementează managementul strategic în felul său, dar nu toată lumea are previziune strategică;

sunt necesare eforturi uriașe, cheltuieli mari de timp și resurse pentru ca organizația să înceapă procesul de management strategic;

În prezent, consecințele negative ale greșelilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă.

Concluzie

După ce ați studiat subiectul testului, puteți determina rolul înalt al managementului strategic în economia companiilor moderne. Elaborarea corectă a unei strategii determină competitivitatea unei companii pe piața de bunuri și servicii.

Bibliografie

1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Ahlstrand, „Școala de strategii” „Peter”, Sankt Petersburg 2000

I.B. Gurkov „Managementul strategic al organizației” CJSC „Școala de afaceri”, „Intel-Sintez”, Moscova 2001

V.L. Bakshtansky, O.I. Jdanov „10000 de zile de management în viață” „PER SE”, Moscova 2001.

V. Vglukhov „Management”, „Spetslit” Sankt Petersburg, 2000

F. Cutler „Marketing. Management” „Piter”, Sankt-Petersburg 2001

Yu.V. Kuznetsova, V.I. Podlesnykh „Management” Editura „Business Press”, Sankt Petersburg 2001

04.10.04

Subiect: " caracteristici generale management strategic"

unu). Esența managementului strategic.

2). Sistem de management strategic

Întrebarea 1. Esența managementului strategic.

Procesul de dezvoltare a unei strategii pentru fiecare companie este unic, depinde de:

Poziția firmei pe piață

Dinamica dezvoltării sale,

Potențialul ei

Comportamentul concurenților

Caracteristicile produsului pe care îl produce

starea economiei,

mediul cultural etc.

Ideea tranziției la managementul strategic de la managementul operațional este ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta, pentru a răspunde în timp util la provocarea pe care o reprezintă mediul extern.

Management strategic- un astfel de management al organizației, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care să răspundă provocării aduse de mediu și să permită obținerea de avantaje competitive; care împreună permit organizației să supraviețuiască și să își atingă obiectivele pe termen lung.

Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele forme:

1. organizația își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el

2. Elaborarea unui program de actiune incepe cu o analiza a capacitatilor si resurselor interne ale organizatiei, managementul determina cat din produs poate produce compania si ce costuri poate suporta.

Dezavantaje și limitări ale utilizării managementului strategic:

1. managementul strategic nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului, el formează doar starea viitoare dorită a organizației.

2. managementul strategic nu are o teorie descriptivă, adică un set de proceduri și scheme de rutină

3. managementul strategic necesită mult efort și mult timp și resurse, planul strategic trebuie să fie flexibil. Servicii necesare - serviciu de marketing, relații publice etc.

4. Consecințele negative ale erorilor de previziune strategică sunt în creștere bruscă.

5. Cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementare planificarea strategică, aceasta presupune crearea unei culturi organizaționale, crearea unor sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație.

Întrebarea 2. Sistem de management strategic

Structura de management strategic este formata din:

Analiza mediului;

Alegerea unei strategii;

Definirea misiunii și a obiectivelor;

Implementarea strategiei;

Evaluarea si monitorizarea implementarii.

Analiza de mediu este procesul inițial de management strategic. Analiza de mediu presupune studiul:

1) macromedii. Analiza macromediului include studiul: starea economiei; Reglementare și management juridic; procese politice; Mediul și resursele naturale; Componenta socială și culturală; Dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății; Infrastructură.

2) mediul imediat. Analiza mediului imediat presupune studiul: Furnizorilor; Cumpărători; Concurenți; Piaţă forta de munca.

3) mediul intern. Analiza mediului intern presupune studierea: Personalului companiei: potentialul acestora, calificarile, interesele, etc.; Organizații de management; producție; Finanțe ale firmelor; Marketing; cultura organizationala.

Alegerea unei strategii Organizația determină modul în care își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea.

Definiția misiunii și a obiectivelor:

Definirea misiunii, care, într-o formă concentrată, exprimă sensul existenței organizației, scopul acesteia;

Definirea obiectivelor pe termen lung;

Definirea obiectivelor pe termen scurt.

Executarea strategiei. Sarcina principală este de a implica potențialul existent al companiei pentru implementarea strategiei.

Evaluarea și controlul implementării strategiei. Oferă feedback între modul în care decurge procesul de atingere a obiectivelor și, de fapt, obiectivele organizației.

Principalele sarcini de control:

1. 1. Determinarea a ce și după ce indicatori trebuie verificați;
2. 2. Evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu indicatorii de referință;
3. 3. Aflarea motivelor abaterilor, dacă există;
4. 4. Efectuarea de ajustări.

Tema 2. „Analiza mediului”.

unu). Analiza mediului extern.

2). Analiza mediului intern.

Întrebarea 1. Analiza mediului extern

Analiza macromediului. Mediul macro constă din:

1. Componenta economica: Rata inflației; valoarea PNB; Rată de șomaj; Rata dobânzii; productivitatea muncii; Norme de impozitare; Sold de plată; Rata de acumulare; Nivelul general de dezvoltare economică; Resursele naturale extrase; Climat; Tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor competitive; Structura populației; nivelul de educație al forței de muncă; Valoarea salariului.

2. Componenta juridica: Legi si acte juridice; Metode acceptabile de apărare a intereselor lor; Eficacitatea sistemului juridic; Tradițiile stabilite în acest domeniu; latura procesuala; Partea de implementare practică a legislației.

3. componentă politică– este studiat pentru a avea o idee clară despre intențiile autorităților puterea statuluiîn ceea ce priveşte dezvoltarea societăţii şi mijloacele prin care statul intenţionează să-şi ducă la îndeplinire politica.

4. componenta sociala: Atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții; Obiceiuri și credințe existente în societate; Valori împărtășite de oameni; Structura demografică a societății; Creșterea populației; Nivelul de educație; Mobilitate; Pregătirea de mutare.

5. Componenta tehnologica- analiza acestuia vă permite să vedeți oportunitățile pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producerea de noi produse, modernizarea producției și comercializarea produselor.

Analiza mediului imediat

1. Analiza cumparatorului: care produs va fi cel mai acceptat de către clienți; La câte vânzări se poate aștepta organizația; În ce măsură cumpărătorii sunt angajați față de produsul acestei organizații; Cum poți extinde cercul potențialilor cumpărători; Cât de puternică este poziția cumpărătorului în raport cu organizația în procesul de negociere;

Factorii de putere de tranzacționare ale cumpărătorului:

1. Gradul de dependență a vânzătorului față de cumpărător (numărul de vânzători și cumpărători din piață);
2. Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;
3. Nivelul de conștientizare a cumpărătorului;
4. Disponibilitatea produselor de înlocuire;
5. Costul pentru cumpărător al trecerii la alt vânzător;
6. Sensibilitatea cumpărătorului la preț;
7. nivelul veniturilor sale;
8. Sistem de stimulare a profitului;
9. Orientarea unui anumit cumpărător către o anumită marcă.

2. Analiza furnizorilor:

1. 1 Identificarea acelor aspecte în activitățile entităților care furnizează organizației diverse materii prime, semifabricate, energie și resurse informaționale; finante etc., de care depind: eficienta organizatiei, costul si calitatea produsului produs de organizatie.

3. Studiul (Analiza) competitorilor: Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

4. Analiza pieței muncii: Disponibilitatea personalului, specialitatea și calificările necesare, nivelul de studii cerut, vârsta, sexul; Costul forței de muncă; Analiza politicii sindicatelor cu influență pe această piață.

Întrebarea 2. Analiza mediului intern

Mediul intern este acea parte a mediului global care se află în cadrul organizației:

1. Profilul personalului din mediul intern - interacțiunea dintre manageri și lucrători: recrutarea, formarea și promovarea personalului; Analiza rezultatelor travaliului si stimulare; Întreținere între angajați.

2. Taie organizatorica: Procese de comunicare; Structuri organizatorice; Norme, reguli, proceduri; Repartizarea drepturilor și obligațiilor; Ierarhia subordonării;

3. Reducerea producției;

4. Secțiunea de marketing - acesta este tot ceea ce are legătură cu vânzarea produselor;

5. Tăiere financiară - utilizarea efectivă și mișcarea fondurilor în organizație;

6. Cultura organizațională - un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile organizaționale declarate care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Mediul intern este pătruns de cultură organizațională, care ar trebui, de asemenea, supusă celui mai serios studiu.

Managementul strategic, studierea mediului extern, se concentrează pe aflarea amenințărilor și a oportunităților cu care este plin mediul extern.

Amenințarea- ceva care poate dăuna companiei, o poate priva de avantajele existente: copierea neautorizată a evoluțiilor unice ale companiei, apariția de noi concurenți sau produse înlocuitoare, scăderea puterii de cumpărare a consumatorului.

Capabilități- ceva care oferă companiei șansa de a-și consolida poziția: introducerea de noi tehnologii, lansarea Produs nou, reduceri de impozite, creșterea veniturilor.

Slab și punctele forte mediul intern precum şi ameninţările şi oportunităţile determină condiţiile existenţei cu succes a organizaţiei.

SWOT - analiză (putere, slăbiciune, oportunități, amenințări).

	Capabilitati:
Puncte forte:	Puterea și oportunitate (trebuie dezvoltată o strategie pentru a folosi punctele forte ale organizației pentru a obține o rentabilitate a oportunităților care au apărut în mediul extern)	Forța și amenințarea (folosirea forței pentru a elimina amenințările)
Părți slabe:	Slăbiciune și oportunitate (strategia trebuie construită în așa fel încât, datorită oportunităților apărute, să încerce să depășească punctele slabe din organizație)	Slăbiciune și amenințare (dezvoltați o strategie care vă permite să scăpați de slăbiciune și să preveniți amenințarea)

EtapeTOCILARanaliză:

1. Se studiază punctele forte: solvabilitatea mărfurilor, prețul mărfurilor, tehnologii avansate, calificarea personalului, prețul resurselor, localizarea geografică a companiei, forța concurenței la intrare și la ieșire a conducerii. sistem, infrastructură.

2. Studiul punctelor slabe ale firmei (se începe cu o analiză a competitivității mărfurilor manufacturate pe toate piețele).

3. Sunt studiați factorii macro-mediului firmei: politici, economici, de piață, pentru a prezice amenințările strategice (pentru viitor) sau tactice (aici și acum) la adresa firmei și pentru a preveni în timp util pierderile de la acestea.

4. Sunt studiate capacitățile strategice și tactice ale firmei, care sunt necesare pentru prevenirea amenințărilor, reducerea punctelor slabe și creșterea puterii.

5. Forțe consistente cu oportunități pentru formarea proiectului de secțiuni individuale ale strategiei companiei.

Impactul oportunităților asupra organizației:

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile BC, WU, SS sunt de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite fără greș.

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile SM, NU, NM practic nu merită atenția organizației.

Oportunitățile rămase sunt folosite dacă organizația are suficiente resurse.

Impactul amenințărilor asupra organizației.

Probabilitatea implementării amenințărilor	distrugere	Situatie critica	stare gravă	Vânătăi ușoare

Domeniul BP, VC, SR reprezintă o amenințare uriașă pentru organizație și necesită eliminare imediată și obligatorie.

Câmpurile BT, SK, HP ar trebui să fie în câmpul de vedere al managementului și să fie eliminate cu prioritate.

Câmpurile NK, ST, VL abordare atentă și responsabilă pentru eliminarea lor.

Câmpurile rămase sunt monitorizate cu atenție pentru dezvoltarea lor, deși sarcina eliminării lor primare nu este stabilită.

Profilul mediului.

Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul de profil de mediu. Fiecare dintre factori este dat într-un mod expert:

1. evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - valoare puternică, 2 - valoare moderată, 1 - valoare slabă.

2. evaluarea impactului asupra organizaţiei; 3 - influență puternică, 2 - influență moderată, 1 - influență slabă, 0 - fără influență.

3. evaluarea direcției de influență pe o scară: (+1) - direcție pozitivă, (-1) - direcție negativă.

Tema 3: „Misiunea și obiectivele organizației”

unu). Misiunea organizației.

2). Obiectivele organizației.

3). Stabilirea obiectivelor.

Întrebarea 1. Misiunea organizației.

Când înțelegere largă a misiunii este considerată ca o declarație de filozofie și scop, sensul existenței organizației.

În cazul în care există înţelegere restrânsă a misiunii, este considerată ca o afirmație formulată cu privire la de ce și din ce motiv există organizația, adică misiunea este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care diferența dintre această organizație și cele asemănătoare acesteia. se manifestă.

Caracteristicile misiunii:

1. Sarcinile firmei constituite în ea trebuie să fie măsurabile.

2. Declarația de misiune a companiei ar trebui să demonstreze diferența sa față de alte firme, să reflecte individualitatea sau chiar unicitatea.

3. Declarația de misiune ar trebui să definească tipurile de activități în care compania intenționează să se angajeze și nu trebuie să coincidă cu afacerea curentă.

4. Declarația de misiune trebuie să fie relevantă (pertinentă) pentru toate grupurile interesate.

Grupuri de persoane ale căror interese ar trebui să fie luate în considerare la determinarea scopului organizației:

Proprietarii de organizații

Angajații organizației

Cumpărătorul de produse al organizației

Partenerii de afaceri ai organizației

Comunitatea locală care interacționează cu organizația (componenta socială și de mediu)

Societatea în ansamblu.

Misiunea trebuie dezvoltată luând în considerare următorii factori:

Se formează istoria companiei, pe parcursul căreia se dezvoltă filosofia companiei, profilul și stilul ei de activitate, locul ei în piață.

Stilul de comportament existent si modul de actiune al proprietarilor si personalului de conducere.

Starea habitatului organizației

Resurse pe care le poate folosi pentru a-și atinge obiectivele

Caracteristicile distinctive ale unei organizații.

Transcriptul care însoțește misiunea trebuie să reflecte următoarele caracteristici ale organizației:

1. țintele organizației, care reflectă sarcinile către care sunt vizate activitățile organizației și spre ce se străduiește organizația în activitățile sale pe termen lung.

2. domeniul de aplicare al organizației, reflectând ce produs oferă organizația cumpărătorului și pe ce piață organizația își vinde produsul.

3. filosofia organizaţiei.

4. oportunități și modalități de desfășurare a activităților organizației, reflectând care este forța organizației, care sunt oportunitățile sale distinctive de supraviețuire pe termen lung, în ce mod și cu ce tehnologie organizația își face treaba.

Ce dă misiunea pentru activitățile organizației:

1. dă subiecţilor mediului extern ideea generala despre ce este organizația.

2. misiunea contribuie la formarea unității în cadrul organizației și la crearea unui spirit corporativ.

3. misiunea creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizației.

Întrebarea 2. Scopurile organizației.

Aceasta este o stare specifică a caracteristicilor individuale ale organizației, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și a cărei realizare sunt vizate activitățile sale.

Obiectivele pe termen lung sunt obiective care se așteaptă să fie atinse până la sfârșitul ciclului de producție.

În practică, obiectivele pe termen scurt sunt de obicei considerate a fi atinse în decurs de 1 an, pe termen lung - în 2-3 ani.

Există domenii pentru care organizațiile își stabilesc obiective:

Venitul organizației

Lucrați cu clienții

Nevoile și bunăstarea angajaților

Responsabilitate socială

Cele mai comune domenii în care organizațiile de afaceri își stabilesc obiective sunt:

1. profitabilitate, reflectată în următorii indicatori: profitabilitate, marja de profit, profit pe acțiune.

2. pozitia pe piata, reflectata in urmatorii indicatori: cota de piata, volumul vanzarilor, relativitatea in raport cu un concurent, cota de piata, cota produselor individuale in vanzarile totale.

3. productivitate: costuri unitare, intensitate materială, randament pe unitate capacitatea de producție, volumul de produse produse pe unitatea de timp.

4. resurse financiare: structura capitalului, fluxul de numerar în organizație, cantitatea de capital de lucru.

5. capacitatea organizaţiei: mărimea zonei ocupate, numărul de echipamente etc.

6. dezvoltarea produsului, fabricarea produsului și modernizarea tehnologiei.

7. schimbare în organizare și management.

8 resurse umane: absenteism, fluctuație de personal, calificări.

9. lucrul cu cumpărătorii: viteza de deservire, numărul de reclamații etc.

10. asistență pentru societate: suma de caritate etc.

Obiective de creștere organizațiile reflectă raportul dintre rata de schimbare a vânzărilor și profiturile organizației, rata de schimbare a vânzărilor și profiturilor pe industrie în ansamblu:

1. obiective de creștere rapidă - presupun că managementul înțelege bine piața, știe să aleagă cea mai potrivită parte a pieței, își concentrează eforturile asupra acesteia, în timp ce organizația se dezvoltă mai rapid decât industria în ansamblu.

2. scopul cresterii stabile - atunci cand este atins, organizatia se dezvolta in acelasi ritm cu industria in ansamblu, urmareste sa-si mentina neschimbata cota de piata.

3. Scopul reducerii este stabilit de organizație atunci când, dintr-o varietate de motive, este forțată să se dezvolte într-un ritm mai lent decât industria în ansamblu, sau în termeni absoluti să-și reducă prezența pe piață.

Cerințe cheie pe care obiectivele formulate corespunzător ar trebui să le satisfacă:

Obiectivele trebuie să fie realizabile

Obiectivele trebuie să fie flexibile

Obiectivele trebuie să fie măsurabile

Obiectivele ar trebui să fie specifice, adică să stabilească în mod clar ceea ce trebuie să fie obținut ca urmare a activității, cine și în ce interval de timp ar trebui să le realizeze.

Obiectivele ar trebui să fie compatibile: obiectivele pe termen lung ar trebui să fie în concordanță cu misiunea, obiectivele pe termen scurt ar trebui să fie pe termen lung, să nu se contrazică între ele, legate de profit și de stabilirea unei poziții competitive, obiectivul de profitabilitate și caritate.

Obiectivele trebuie să fie acceptabile pentru principalii influenceri care determină activitățile organizației și, în primul rând, pentru cei care vor trebui să le atingă.

Întrebarea 3. Stabilirea obiectivelor.

Când centralizat stabilirea obiectivelor – toate obiectivele sunt supuse unei singure orientări, totuși, la nivelurile inferioare ale organizației pot apărea respingerea acestor obiective și chiar rezistență.

Când descentralizare atât nivelurile superioare cât și cele inferioare ale organizației sunt implicate în procesul de stabilire a obiectivelor. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate:

1. procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos (descompunerea obiectivelor) - fiecare dintre nivelurile inferioare își determină scopurile, în funcție de ce obiective au fost stabilite pentru un nivel superior.

2. procesul de stabilire a obiectivelor merge de jos în sus - nivelurile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor la un nivel superior.

Procesul de dezvoltare a obiectivelor presupune parcurgerea unor faze:

1. identificarea și analiza tendințelor observate în mediu.

2. stabilirea obiectivelor pentru organizație în ansamblu: determinați care dintre gama largă de caracteristici posibile ale activităților organizației ar trebui luată ca bază; De o importanță deosebită este sistemul de criterii utilizat în determinarea scopului organizației, acestea sunt derivate din misiune, din rezultatele analizei macromediului, industriei, concurenților și poziției organizației în mediu. Decizia asupra obiectivelor depinde de resursele de care dispune organizația.

3. construirea unei ierarhii de obiective - presupune definirea unor astfel de obiective pentru toate nivelurile organizației, a căror realizare de către unitățile individuale va duce la atingerea unui obiectiv corporativ

4. stabilirea scopurilor individuale – fiecaruia trebuie comunicata ierarhia scopurilor din cadrul organizatiei lucrător individual; în acest caz, fiecare angajat este inclus prin obiectivele sale personale în procesul de realizare comună a obiectivelor finale ale organizației. Angajații organizației își imaginează modul în care rezultatul muncii lor va afecta rezultatele finale ale funcționării organizației.

Scopurile stabilite ar trebui să aibă statut de lege pentru organizație, totuși, ele nu trebuie să fie eterne și neschimbate, ele se pot schimba datorită dinamismului mediului.

25.10.04

Subiect: Tipuri de strategii de afaceri»

unu). Domenii de dezvoltare a strategiei

2). Strategii de dezvoltare de referință

3). Etapele definirii strategiei.

Întrebarea 1. Domenii de dezvoltare a strategiei.

Strategia firmei se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția firmei pe piață:

1. ce afacere să oprească

2. ce afacere să continue

3. la ce afacere să mergi.

Strategia se concentrează pe următoarele:

Ce face și ce nu face organizația

Ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile desfășurate de organizație.

Principalele domenii de dezvoltare a unei strategii pentru comportamentul companiei pe piață:

1. asociat cu conducerea minimizării costurilor de producţie. O firmă care implementează o astfel de strategie trebuie să aibă o bună organizare a producției și a aprovizionării, tehnologie bunași baza de inginerie și proiectare, precum și sistem eficient distributia produselor.

2. asociat cu specializarea în fabricarea produselor: în acest caz, firma trebuie să desfășoare producție și marketing de înaltă specializare pentru a deveni lider în producția produselor sale.

3. Definitia strategiei se refera la fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei asupra segmentului de piata selectat. În acest caz, compania nu urmărește să lucreze pe întreaga piață, ci lucrează pe segmentul ei clar definit, clarificând temeinic nevoile pieței pentru un anumit tip de produs; compania ar trebui să-și construiască activitățile pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață.

Întrebarea 2. Strategii de dezvoltare a referințelor.

Aceste strategii reflectă diferite abordări ale creșterii companiei și sunt asociate cu o schimbare a stării unuia sau mai multor elemente: produs, piață, poziția companiei în industrie, tehnologie, industrie.

Primul grup de strategii de referință - strategii de creștere concentrată: sunt asociate cu o modificare a produsului și/sau a pieței și nu afectează alte elemente.

Tipuri specifice de strategii din acest grup sunt:

1. strategii de consolidare a poziţiilor pe piaţă. Compania face totul pentru a câștiga cele mai bune poziții pe această piață cu acest produs.

2. strategia de dezvoltare a pietei - cautarea de noi piete pentru un produs deja fabricat.

3. strategia „dezvoltarii produsului” – rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui produs nou si implementarea lui in piata deja stapanita de companie.

Al doilea grup de strategii de referință - strategii integrate de crestere (strategii de afaceri), care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri.

Există tipuri de strategii:

1. Strategia de „integrare verticală inversă”, care vizează creșterea companiei prin achiziția sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care realizează aprovizionarea.

2. Strategia de „integrare verticală înainte” se exprimă în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final, adică asupra sistemelor de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii.

Al treilea grup - strategii diversificate de creștere. Diversificarea este procesul prin care o firmă se extinde în alte industrii. Folosit pentru a preveni o organizație să devină prea dependentă de o singură unitate strategică de afaceri.

Multe companii văd diversificarea ca fiind cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul, mai ales dacă extinderea ulterioară în domeniile principale de activitate este limitată.

Strategiile de diversificare sunt:

1. strategia de diversificare centrată - căutarea și folosirea deținuților în afaceri existente caracteristici suplimentare pentru producerea de produse noi. În același timp, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar una nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, tehnologia utilizată sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.

2. strategia de diversificare orizontală – presupune căutarea oportunităților de creștere pe piata existenta prin produse noi care necesită tehnologie nouă diferit de cel folosit. Prin această strategie, firma se concentrează pe producția de astfel de produse tehnologice nelegate, care ar folosi capacitățile deja existente ale firmei (de exemplu, în domeniul furnizării). Întrucât noul produs trebuie să fie orientat către consumatorul produsului principal, acesta trebuie să fie legat în calitățile sale de produsul deja produs.

3. Strategia de diversificare a conglomeratelor – este ca firma să se extindă prin producția de produse noi, fără legătură tehnologică, care sunt vândute pe piețe noi.

Al patrulea grup - strategii de reducere orientate. Acestea sunt implementate atunci când o firmă trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau din cauza necesității de a crește eficiența atunci când există recesiuni și schimbări dramatice în economie.

Strategii de reducere vizate:

1. strategie de lichidare - un caz extrem de strategie de reducere, realizată atunci când societatea nu poate desfășura afaceri ulterioare.

2. strategia de „recoltare” – presupune respingerea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie este aplicată unei afaceri nepromițătoare care nu poate fi vândută profitabil, dar poate aduce profituri în momentul recoltării.

3. strategia de reducere a personalului - firma închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a efectua o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii.

4. strategia de reducere a costurilor – cautarea oportunitatilor de reducere a costurilor si luarea masurilor corespunzatoare pentru reducerea costurilor. Această strategie se concentrează mai mult pe eliminarea surselor destul de mici de măsuri temporare sau pe termen scurt.

Întrebarea 3. Pași pentru definirea unei strategii.

1. Înțelegerea strategiei actuale.

2. analiza portofoliului de produse

3. alegerea strategiei firmei

4. evaluarea strategiei alese

Pentru a înțelege strategia implementată, este necesar să se evalueze 5 factori externi și interni.

Factori externi:

1. sfera companiei si gradul de diversitate a produselor, diversificarea firmei.

2. Caracterul general și natura achizițiilor și vânzărilor recente de către firmă a unora dintre proprietățile sale.

3. structura și direcția activităților companiei pentru ultima perioadă.

4. Oportunități pe care firma sa concentrat recent.

5. atitudine faţă de ameninţările externe.

Factori interni:

1. scopurile firmei

2. Criterii de repartizare a resurselor și structura existentă de investiții în produse manufacturate.

3. raport cu risc financiar, atât din partea conducerii cât și în conformitate cu practică reală implementate de politica financiară.

4. nivelul și gradul de concentrare a eforturilor în domeniul cercetării și dezvoltării.

5. strategii ale domeniilor funcționale individuale: marketing, producție, personal, finanțe, Cercetare științifică si dezvoltare.

Analiza portofoliului de produse implică următorii pași:

1. Alegerea nivelurilor în organizație pentru efectuarea analizei portofoliului de produse: ar trebui să înceapă la nivel de produs individual și să se termine la nivelul superior al organizației.

2. fixare unități de analiză, numite afaceri strategice(SEB), pentru a le utiliza la poziționarea pe matrice de analiză a portofoliului de produse. SEB-urile pot acoperi un singur produs, mai multe produse care satisfac nevoi similare, SEB-urile pot fi considerate segmente de produs-piata.

3. Determinarea parametrilor matricelor de analiză a portofoliului de produse. Se realizează pentru a avea claritate în ceea ce privește culegerea informațiilor necesare, precum și pentru a selecta variabilele pentru care se efectuează analiza.

4. Variabile utilizate pentru a măsura puterea afacerii: cota de piață, creșterea cotei de piață...

5. colectarea și analiza datelor efectuate în domeniile unei industrii atractive, poziția competitivă a companiei, oportunități și amenințări, resurse și calificări ale personalului.

6. Determinarea portofoliului de produse dorit în conformitate cu care dintre opțiuni poate contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor companiei.

Subiect: „Alegerea strategiei”

Factori cheie de luat în considerare atunci când alegeți o strategie:

1. punctele forte ale industriei și punctele forte ale firmei (strategie concentrată de diversificare a creșterii)

2. punctele slabe ale firmei (toate strategiile de reducere)

3. scopurile firmei

4. interesele și atitudinile managementului de vârf

5. resursele financiare ale firmei

6. calificarea muncitorilor

7. obligaţiile firmei în baza strategiilor anterioare. Îndeplinirea angajamentelor vechi înainte de a începe altele noi.

8. grad de dependenţă de mediul extern. Dependenta de furnizori si cumparatori; legislație, reglementare legală comportament ferm.

9. factorul timp.

Evaluarea strategiei elaborate.

Se realizează sub forma unei analize a corectitudinii și suficienței luării în considerare la alegerea unei strategii a principalilor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Procedura de evaluare a strategiei alese este supusă unui singur lucru: dacă strategia aleasă va conduce compania să-și atingă obiectivele.

Dacă strategia îndeplinește obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

1. conformitatea strategiei alese cu starea si cerintele mediului

2. conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile firmei.

3. acceptabilitatea riscului inclus în strategie:

Realismul premiselor care stau la baza alegerii strategiei

Care sunt consecințele negative pentru companie dacă strategia eșuează?

Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei

Subiect: „Unitate strategică de afaceri și portofoliu de întreprinderi”.

Tipuri de structuri organizatorice:

Primul stagiu.

structură simplă- un exemplu de antreprenor care înființează o companie pentru a implementa o idee, produs, serviciu. În această etapă, antreprenorul gestionează direct activitățile fiecărui angajat, ia toate deciziile și este la curent cu toate treburile organizației. Firma se caracterizează printr-o structură informală, planificarea este pe termen scurt și reactivă. Punctul forte constă în flexibilitatea și dinamism, punctul slab este că antreprenorul poartă întreaga responsabilitate pentru alegerea strategiei și pentru implementarea sarcinilor operaționale. Ca urmare, se dezvoltă criza de conducere- antreprenorul nu face față întregului complex de funcții tipice de management.

A doua faza.

Structură funcțională- antreprenorul este inlocuit sau completat de un grup de manageri cu specializare functionala: R&D, productie, marketing, finante, personal. La trecerea la noi tipuri de produse din alte industrii, avantajele structură funcțională poate fi pierdut. În timp ce concentrarea într-o industrie atractivă poate aduce rezultate bune.

Criza autonomiei apare atunci când oamenii care gestionează noi linii de producție (noi tipuri de afaceri) au nevoie de mai multă libertate de decizie decât au în structura funcțională existentă.

A treia etapă.

Filiala (diviziune)) structura - compania se concentrează pe managementul diverselor linii de producție din mai multe industrii ( tipuri variate Afaceri). Astfel de întreprinderi au un sediu central și unități operaționale descentralizate, fiecare unitate sau unitate de afaceri fiind o companie organizată funcțional în a doua etapă de dezvoltare.

Unitatea strategică de afaceri- o unitate organizatorica intra-firma responsabila de dezvoltarea strategiei firmei pe unul sau mai multe segmente ale pietei tinta.

Segment- o parte a pieţei (într-un anumit fel alocată), unde produsele firmei pot fi vândute.

Criterii de segmentare:

Poziție geografică

Socio-demografice (sex, vârstă)

Comportamental (produse de grădinărit)

La dimensiune

După forma de proprietate

Pe industrie

Criterii de alocare a unităților strategice de afaceri (SBU):

1. SEB are o anumită gamă de clienți și clienți

2. unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și marketing, logistică

3. Performanța unităților de afaceri se evaluează pe baza contabilității profitului.

13.11.04

Subiect: „Particularitățile strategiilor firmelor mari și mijlocii”

În funcţie de ritmul de creştere şi de gradul de diversificare a producţiei companii mari poate fi împărțit în trei grupe:

1. Proud Lions sunt lideri în industrie. De exemplu, compania Sony, care a fost prima care a găsit producția de radio-uri cu tranzistori, video recordere de consum, disc compacte cu laser și televizoare de înaltă definiție.

2. „Elefanții puternici” sunt firme care urmează liderului. De exemplu, Siemens: beneficiază de multe invenții în domeniul dispozitivelor electrice.

3. „Hipopotami stângaci”. De exemplu, Philips are 350 de fabrici împrăștiate în întreaga lume.

Firme mijlocii, pot funcționa cu succes dacă pot rămâne la o specializare de nișă.

nisa de piata este o zonă restrânsă de concurență în cadrul unei industrii. O nișă poate fi definită în termeni de unicitate geografică, cerințe speciale pentru utilizarea unui produs sau caracteristicile sale specifice care sunt importante doar pentru participanții la nișă.

Strategii:

1. strategia de reducere - are ca scop reducerea pozitiei existente a intreprinderii, intrucat nu exista nici necesitatea extinderii activitatilor companiei (rata de crestere a nisei este stabila), nici oportunitatea (rata de crestere a acesteia nu este mare). În această strategie, există pericolul de a pierde o nișă din cauza unei schimbări a nevoii.

2. strategie de căutare a unui „invadator” - în aceste condiții, compania obișnuită simte o lipsă acută de fonduri pentru a-și menține poziția în nișă, în astfel de condiții, compania medie începe să caute companie mare, care l-ar putea absorbi, menținându-l în același timp ca un relativ independent, autonom divizia de productie. Utilizare resurse financiare firmele mari vor permite firmei mijlocii să-și mențină locul în nișă.

3. Strategia de leadership de nișă - poate în două cazuri:

Firma crește la fel de repede ca nișa, ceea ce îi permite să devină o companie de monopol și să țină concurenții departe de nișă.

Firma trebuie să dispună de resurse financiare adecvate pentru a susține o creștere accelerată

4. Strategia de depășire a nișei – eficientă doar atunci când domeniul de aplicare al nișei este prea restrâns pentru firmă.

Firma poate încerca să devină un monopol mare cu pierderea unei fețe de „nișă”. După ce a ajuns la granițele unei nișe, firma se va confrunta cu concurență directă din partea unor firme mai puternice și mai mari (existența unei nișe a protejat-o de concurența directă).Pentru a depăși granițele unei nișe, o firmă trebuie să acumuleze în cadrul său o cantitate suficientă. de resurse financiare și de altă natură.

Subiect: „Strategii pentru dezvoltarea afacerilor mici”

În concurență cu firmele mari, întreprinderile mici își folosesc principalele avantaje: flexibilitate, mobilitate, manevrabilitate teritorială. Există patru strategii principale pentru firmele mici. Scopul lor este de a minimiza severitatea concurenței cu firmele mari și de a folosi cât mai bine avantajele acestora.

Primele două strategii se referă la dezvoltarea independentă a unei firme mici:

1. strategie de copiere. În cadrul său, compania poate merge în una din două moduri:

Produceți sub licență un produs de marcă al unei firme mari

Pentru a dezvolta și elibera o „copie”, al cărei prototip este un produs original.

2. strategie de dimensiune optimă. Constă în dezvoltarea pieţelor de mică anvergură şi specializate, acele domenii de activitate în care producție mare nu eficient, dar cel mai bun este o întreprindere mică. În aceste zone, activitățile marilor firme sunt dificile din cauza profiturilor insuficiente, a costurilor ridicate pt salariile, risc ridicat, nefabricabil.

Următoarele două strategii sunt asociate cu posibilitatea de a încorpora o firmă mică în activitățile uneia mari:

3. strategia de participare la produsul unei firme mari. Firmele mari refuză adesea industriile mici și low-tech, deoarece este mai profitabil pentru ele să achiziționeze piese, ansambluri și componente individuale de la întreprinderile mici. La rândul său, firma mică primește posibilitatea unei comenzi de subcontractare garantată și beneficiile asociate acesteia. Pentru a evita dependența periculoasă de o firmă mare, întreprinderile mici folosesc tactica de a limita ponderea cifrei de afaceri atribuită unui singur client mare, adică se străduiesc să se asigure că ponderea livrărilor fiecărui mare client în vânzările totale nu depășește, pt. de exemplu, 20%.

4. strategia de utilizare a avantajelor unei firme mari. Franciza este un sistem raporturi contractualeîntre firmele mari şi mici, conform cărora firma mare se angajează să furnizeze unei firme mici bunuri proprii, servicii de publicitate. Afaceri cu tehnologie procesată, oferă un împrumut pe termen scurt în condiții favorabile, își închiriază echipamentele. O firmă mică se obligă să aibă contacte de afaceri exclusiv cu această firmă mare, să desfășoare afaceri conform „regulilor” acestei firme mari și să transfere determinat prin tratat ponderea vânzărilor către o firmă mare. De regulă, o firmă mare cere de la o întreprindere atât de mică o remunerație inițială mare pentru dreptul de a opera pe piață din nișa sa și sub numele său de marcă. Franciza este cel mai des folosită în domeniu cu amănuntul, restaurante fast-food.

Franciza integrează elemente de închiriere, vânzare, contract, reprezentare, totuși, în general, este o formă independentă de relație contractuală între entități economice independente. Părțile la acord sunt francizorul - întreprindere mare iar operatorul (francizat) este o afacere mică. Părțile la contract trebuie să aibă statutul de persoană juridică.

Problemele legate de funcționarea francizei sunt decise în funcție de tipul acesteia și de bonitatea participanților. Operatorul poate investi integral în mijloacele fixe achiziționate de la francizor, totuși, în caz de lipsă de fonduri, mijloacele fixe sunt închiriate.

Întreprinderile mici sunt interesate de franciză din mai multe motive:

1. prezenta imaginii unei companii care a castigat deja fidelizarea clientilor

2. investiții mai mici

3. capacitatea de a gestiona propria întreprindere cu experiență anterioară foarte limitată.

4. garanţia asistenţei constante în management

Pentru întreprinderile mari, beneficiile sunt următoarele:

1. extinderea marketingului produselor lor

2. atragerea de capital suplimentar (în detrimentul micilor întreprinzători)

3. O întreprindere mare poate stabili calitatea produselor și serviciilor produse și vândute de operator.

Defecte:

1. Realizarea volumului vânzărilor poate fi mai mică

2. operatorul nu poate influenţa politica francizorului

3. costurile pot fi mai mari la francizare

4. dificultăţi în colectarea chiriei

20.11.04

Subiect: „Executarea strategiei”

Întrebarea 1. Etapele implementării strategiei.

Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini:

1. prioritizarea între sarcinile administrative astfel încât importanța lor relativă să fie în concordanță cu strategia pe care organizația o va implementa. Acest lucru se aplică unor aspecte precum: distribuția resurselor, stabilirea relațiilor organizaționale, crearea sistemelor auxiliare.

2. Stabilirea unei corespondenţe între strategia aleasă şi procesele organizaţionale interne în vederea orientării activităţilor organizaţiei către implementarea strategiei alese. Conformitatea trebuie realizată din punct de vedere al unor caracteristici precum: structura organizației, sistemul de motivație și stimulente, normele și regulile de comportament, împărtășirea valorilor și credințelor, calificările angajaților.

3. selecția și alinierea la strategia continuă de stil de conducere și abordare a managementului organizației.

Toate cele trei sarcini sunt realizate prin intermediul schimbării, care este nucleul execuției strategiei, se numește schimbare strategică. În funcție de starea principalilor factori care determină necesitatea și gradul de schimbare (starea industriei, starea organizației, starea produsului, starea pieței).

Poate fi distins patru stabilă şi caracterizată printr-o anumită completitudine tip de schimbare:

1. restructurarea organizaţiei presupune schimbări fundamentale organizație care îi afectează misiunea și cultura. Astfel de schimbări apar atunci când o organizație își schimbă industria și poziția sa pe piață și pe produs se schimbă în consecință. În acest caz, cele mai mari dificultăți apar odată cu implementarea strategiei, mai ales în domeniul creării unei noi culturi organizaționale, în domeniul tehnologic pe piața muncii.

2. se realizează o transformare radicală a organizației dacă organizația nu schimbă industria, dar în același timp suferă modificări cauzate de fuziunea sa cu o altă organizație sau de apariția de noi produse. În acest caz, schimbările necesită modificări intra-organizaționale în ceea ce privește structura organizatorică.

3. transformare moderata – se realizeaza atunci cand o organizatie intra pe piata cu un produs nou si incearca sa atraga clienti catre acesta. Schimbările privesc proces de producție, precum și marketing, în special în partea care este asociată cu atragerea atenției asupra unui produs nou.

4. schimbari regulate – asociate cu implementarea unor transformari in sfera marketingului in vederea mentinerii interesului pentru produsul organizatiei. Aceste schimbări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un efect redus asupra activităților organizației în ansamblu.

Observație: funcționarea neschimbată a organizației apare atunci când implementează în mod consecvent aceeași strategie, nu sunt necesare modificări, deoarece organizația poate obține rezultate bune pe baza experienței acumulate.

Întrebarea 2. Domenii de schimbare strategică.

Există două medii ale organizației care sunt principalele atunci când se realizează schimbări strategice:

1. structura organizatorica.

2. cultura organizaţională.

Analiza structurii organizatorice. Din perspectiva procesului de implementare, strategia își propune să răspundă la următoarele întrebări:

1. în ce măsură structura organizatorică poate contribui sau împiedica implementarea strategiei alese

2. Ce niveluri din structura organizatorică ar trebui să fie încredințată cu decizia de definire a sarcinilor în procesul de implementare a strategiei.

Factori care influențează alegerea structurii organizaționale:

Mărimea organizației gradul de diversitate a activităților sale

Localizarea geografică a organizației

Tehnologie

Atitudini față de organizarea managementului și a angajaților

Dinamismul mediului extern

Strategia implementata de organizatie

Structura organizatorică trebuie să corespundă dimensiunii organizației și să nu fie mai complexă decât este necesar pentru dimensiunea existentă a organizației (de obicei, efectul dimensiunii organizației asupra structurii acesteia se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de niveluri ale ierarhiei de conducere a organizaţiei).

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă prin următoarele:

Structura organizatorică este legată de tehnologia utilizată în organizație: de acesta depind numărul de unități structurale și poziția relativă a acestora.

Structura organizatorică trebuie construită în așa fel încât să permită reînnoirea tehnologică, trebuie să faciliteze apariția și diseminarea ideilor de dezvoltare tehnologică și implementarea proceselor de reînnoire.

Dacă mediul extern este stabil, schimbările în el sunt nesemnificative, atunci organizația poate aplica structuri organizaționale mecaniciste care au puțină flexibilitate și necesită mult efort pentru a le schimba.

Dinamismul mediului extern determină în mare măsură ce structură organizațională ar trebui să aleagă organizația.

Dacă mediul extern este dinamic, structura organizațională trebuie să fie organică, flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe (o astfel de structură ar trebui să implice un nivel ridicat de descentralizare, prezența unor drepturi mai mari pentru structura unității în procesul decizional).

Cultura organizationala. Componentele culturii organizationale:

1. filozofie care definește sensul existenței organizației și atitudinea acesteia față de angajați și clienți

2. predominant valorile pe care se bazează organizația și care se referă la scopurile existenței sale, sau la mijloacele de realizare a acestor scopuri.

3. normelor comportament, separând angajații organizației și statutul pentru membrii individuali ai organizației.

4. stabilirea unor norme care reglementează relaţiile informale între persoane de diferite sexe.

5. elaborarea de aprecieri cu privire la ceea ce este de dorit în comportamentul angajaților și ce nu.

A doua grupă include probleme pe care organizația trebuie să le rezolve în procesul de interacțiune cu mediul extern.

Întrebarea 3. dezvoltarea misiunii, a scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora.

Factorii primari care modelează cultura organizațională:

Punct de focalizare pentru managementul superior.

Răspunsul conducerii la situațiile critice care apar în organizație

Atitudinea față de muncă și stilul de comportament al managerilor

Criteriile de bază pentru stimulentele angajaților

Criterii de selecție, numire, promovare și definirea principiilor relațiilor în organizație

- reguli, pe care se joacă „jocul” în organizație

Climatul care există într-o organizație și se manifestă în modul în care există atmosfera din organizație și modul în care membrii organizației interacționează cu cei din afară

Ritualuri comportamentale, exprimate în organizarea anumitor ceremonii, în utilizarea anumitor expresii, semne.

Cultura organizațională se formează ca răspuns la problemele cu care se confruntă organizația. Una dintre aceste probleme este problema integrării resurselor și eforturilor interne.

Acestea includ următoarele întrebări:

1. Crearea unui limbaj comun și a unei terminologii comune

2. stabilirea limitelor grupului și a principiilor incluziunii și excluderii din grup.

3. crearea unui mecanism de împuternicire și privare de drepturi, precum și stabilirea definiției concedierii din organizație

Factori secundari:

1. structura organizatorică

2. sistem de transfer de informații și proceduri organizatorice

3. proiectarea și decorarea exterioară și internă a localului în care se află organizația

4. mituri, povești despre evenimente importante și oameni care au jucat și joacă încă un rol cheie în viața organizației.

5. poziție formalizată asupra filozofiei și simțului existenței organizației.

27.11.04

Subiect: „Probleme de realizare a schimbărilor strategice și conflicte în organizație”

Dificultățile în sarcina de a face schimbări în organizație se datorează faptului că orice schimbare întâmpină rezistențe, uneori atât de puternice încât nu este posibil să o depășească de către cei care realizează schimbarea.

Pentru a face o modificare, procedați în felul următor:

1. descoperiți, analizați și preziceți ce rezistență poate întâmpina o schimbare planificată

2. reduceți rezistența (potențială și reală) la minimum posibil

3. stabiliți status quo-ul noului stat

Atitudinile față de schimbare pot fi privite ca o combinație a stărilor a doi factori:

1. acceptarea sau respingerea modificării

2. demonstrarea deschisă sau sub acoperire a atitudinii față de schimbare

Matrice de rezistență la schimbare

Pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de culegere de informații, conducerea ar trebui să afle ce tip de reacție la schimbare va fi observată în organizație.

Managerii ar trebui să-și amintească că atunci când implementează schimbarea, ar trebui să demonstreze un nivel ridicat de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. De mare importanță în acest caz este informația completă, adusă constant în atenția angajaților organizației.

Stilul de implementare a schimbării are o mare influență asupra managementului rezistenței.

Stilul autocratic este util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței în timp ce se desfășoară schimbari importante. În cele mai multe cazuri, un stil mai acceptabil este acela în care conducerea reduce rezistența prin aducerea de partea ei pe cei care au rezistat inițial rezistenței.

Întrebarea 2. Conflicte în organizație.

Motivele conflictelor:

Resurse limitate

Interdependența sarcinilor

Diferențe de idei și valori, de obiective, de nivel de educație, de comportament, precum și de comunicare deficitară.

Metode de management în situație conflictuală.

Metodele de gestionare a conflictelor sunt împărțite în interpersonale și structurale.

Interpersonal:

1. evaziune - o persoană încearcă să scape de conflict, să nu se manifeste în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intre într-o discuție despre probleme pline de dezacord

2. netezire – acest stil se caracterizează printr-un comportament care este dictat de credința că semnele de conflict și amărăciune nu trebuie eliberate. În acest caz, părțile fac apel la nevoia de solidaritate, uitând, din păcate, de problema care stă la baza conflictului. Uneori, singura modalitate de a rezolva un conflict este să corpuri de fixare atunci când acționați în comun cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal

3. constrângerea - în cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv, nu este interesată de opiniile altora și folosește puterea prin constrângere pentru a influența pe cei care nu sunt angajați.

4. compromis - acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură (prin concesii reciproce)

5. stil colaborativ – cel mai eficient în rezolvare situatii conflictuale, deoarece în acest caz găsiți cea mai acceptabilă soluție pentru ambele părți și este făcută din adversarii partenerilor. În această situație, toți participanții sunt implicați în procesul de rezolvare a conflictului, dorința lor de a satisface nevoile tuturor primează.

Metode de gestionare a conflictelor structurale:

1. clarificarea cerințelor postului - clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și unitate (nivel de rezultate care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diferite informații, sistem de autorități și responsabilități, definirea clară a politicilor, procedurilor și regulilor)

2. mecanisme de coordonare și integrare - un lanț de comenzi, principiul unității de comandă, o ierarhie managerială, crearea de grupuri interfuncționale și țintă.

3. Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații – implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile comune ale a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Scopul este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingere scop comun.

4. structura sistemului de recompense – recompensele sunt folosite pentru a influența comportamentul oamenilor și pentru a evita consecințele disfuncționale ale conflictului.

Subiect: „Analiza managementului”

Întrebare. Obiective, principii și metode de analiză managerială.

Analiza managementului- procesul de analiză cuprinzătoare a resurselor și capacităților interne ale întreprinderilor, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia, identificarea problemelor strategice.

Scopul final al analizei manageriale este de a oferi informații managerilor și altor părți interesate pentru luarea deciziilor strategice, alegând strategia care se potrivește cel mai bine viitorului întreprinderii.

În procesul unei astfel de analize, se dezvăluie conformitatea resurselor și capacităților interne ale întreprinderii cu sarcinile strategice de asigurare și menținere a avantajelor competitive ale întreprinderii, sarcinile de satisfacere a nevoilor viitoare ale pieței.

Necesitatea analizei managementului este determinată de următorii factori:

1. Este necesar atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a întreprinderii și în general pentru implementarea unui management eficient, întrucât este o etapă importantă în ciclul de management.

2. Este necesar să se evalueze atractivitatea întreprinderii din punctul de vedere al unui investitor extern, ceea ce determină poziția întreprinderii în ratinguri naționale și de altă natură.

3. Analiza managementului vă permite să identificați rezervele și capacitățile întreprinderii, să determinați direcția de adaptare a capacităților interne ale întreprinderii la schimbările condițiilor de mediu.

În urma analizei interne de către întreprindere, sunt relevate o serie de puncte:

1. supraevaluează sau subestimează compania în sine

2. își supraestimează sau își subestimează concurenții

3. ce pretenții ale pieței trădează prea mult sau prea puțină valoare.

Grupuri de indicatori pentru care este obligatorie o analiză economică:

1. indicatori care caracterizează potenţialul economic al firmei.

2. indicatori caracterizatori activitate economică firmelor. Acești indicatori includ: activele companiei, volumul vânzărilor, indicatori de brut sau profit net, numărul de angajați, potențialul științific și tehnic al întreprinderii.

Indicatori de bază:

1. profitabilitate (profitul bilanțului / ………..)

2. rentabilitatea activelor

3. rata rentabilității capitalului propriu

4. rata rentabilității nete a capitalului propriu

5. eficienta muncii.

Întrebare. Principiile metodologice ale analizei manageriale și nivelul implementării acesteia.

Principii:

1. abordare de sistem: întreprinderea este considerată ca un sistem complex care funcționează în mediu sisteme deschiseşi constând la rândul său dintr-un număr de subsisteme.

2. principiul unei analize cuprinzătoare a tuturor subsistemelor constitutive, elemente ale întreprinderii.

3. principiul dinamicii și principiul analizei comparative: analiza tuturor indicatorilor în dinamică, precum și în comparație cu indicatorii similari ai firmelor concurente.

4. principiul luării în considerare a specificului întreprinderii (industrială și regională).

Există trei niveluri de luare a deciziilor manageriale și, în consecință, trei niveluri de analiză:

Corporativ

Competitiv (la nivel de afaceri sau de afaceri)

Funcţional.

Complexitatea analizei constă în faptul că deciziile de management ale acestor niveluri sunt strâns legate și, în același timp, au o structură ierarhică.

Selectarea nivelului anumite tipuri activitățile (unitățile de afaceri) complică semnificativ sarcina analizei manageriale, deoarece acest nivel de luare a deciziilor este cel mai puțin dezvoltat și cel mai puțin formalizat în întreprinderile rusești.

Întrebarea 1. Metode de analiză a managementului:

1. analiza situaţională

2. analiza portofoliului

3. Cercetare de birou: lucrul cu documente contabile, statistice și alte informații interne ale companiei.

4. observarea și interviurile angajaților întreprinderii folosind metode speciale (interviu diagnostic)

5. brainstorming, conferințe și alte metode de lucru în echipă

6. opiniile experţilor

7. metode matematice - analiza tendințelor, analiza factorilor, calcul de medii, coeficienți speciali.

Principalele metode de obținere a informațiilor de înaltă calitate sunt: ​​o conversație cu managerii și specialiștii întreprinderii, experți, chestionare ale angajaților, precum și diverse metode lucru de grup ceea ce permite dezvoltarea unei viziuni şi poziţii coordonate asupra problemelor aflate în discuţie.

Inconsecvența informațiilor este determinată de poziția unui specialist în sistemul de management al întreprinderii (privire de la propriul nivel) și de lipsa abilităților de a înțelege propriile activități.

Întrebare. Probleme de organizare.

Problema este înțeleasă ca inconsecvența obiectului gestionat cu scopurile stabilite de subiectul gestionar (manager).

O problemă este o contradicție într-o organizație care necesită o soluție managerială.

Implicarea consultanților în identificarea și identificarea problemelor organizației oferă următorul avantaj: noutatea informațiilor despre starea organizației, accesul la problema principală, a cărei soluție va elimina alte probleme sau va reduce gravitatea acestora.

Principala problemă a majorității întreprinderilor rusești constă în contradicția dintre mediul de piață externă și organizarea internă a producției.

Tipuri de probleme de organizare:

1. esential - ei nu pot decide dacă este posibil să se reducă severitatea lor doar în situații specifice și să se evite agravarea lor (de exemplu, contradicția dintre stabilitatea și dezvoltarea unei întreprinderi). Problema departamentalizării este una dintre problemele esențiale. Esența ei constă în ierarhia construirii unei întreprinderi în nevoia de a împărți scopul general al întreprinderii în scopuri mai specifice, iar acestea, la rândul lor, în scopuri și subscopuri locale. În aceste condiții, fiecare diviziune este înclinată să exagereze semnificația scopului său, să-l interpreteze în felul său, impunându-i interese personale și de grup.

2. probleme socio-culturale - nu apar întotdeauna, prezența lor depinde de un anumit tip de cultură de afaceri și organizațională.

3. probleme situaționale – pot apărea din cauza greșelilor unor manageri specifici, datorită unui set special de circumstanțe. Astfel de probleme sunt întotdeauna specifice: ele există într-o întreprindere, dar nu și în alta.

Tema: „Determinarea resurselor strategice ale întreprinderii și a domeniilor de activitate”

Analiza managementului este întotdeauna axată pe profitabilitate, în ciuda specificului implementării sale la o anumită întreprindere, o serie de blocuri tipice pot fi distinse în structura sa:

1. scopurile întreprinderii.

2. carnet de comenzi, produse noi

3. potenţialul de resurse al întreprinderii

4. analiza factorială a costurilor (costul întreprinderii)

5. disponibilitatea resurselor financiare, posibile surse de fonduri.

6. sistem de management: structura, calificările managerilor, motivația personalului, cultura și tradițiile manageriale….

Analiza managementului se bazează pe analiza activităților curente, iar problema principală este evaluarea acestei activități în ceea ce privește asigurarea profitului viitor pe termen lung (indicatori: rentabilitate, nivel de risc, cotă de piață, valoarea activelor, cota de produse noi).

Succesul analizei manageriale este asociat cu definirea zonei de libertate, care determină procesul de alegere strategică. În acest sens, este util să analizăm următoarele aspecte:

1. strategia trecută și actuală

2. aspecte strategice

3. oportunități și limitări organizaționale

4. oportunități și limitări financiare

5. flexibilitate organizațională, puncte tari și puncte slabe

11.12.04

Problema strategică presupune conștientizarea, identificarea și o formulare constructivă clară a problemei, implicând anumite metode de rezolvare a acesteia. În acest caz, problema poate fi îndreptată atât spre depășirea identificării punctelor slabe, cât și spre dezvoltarea capacităților întreprinderii.

Organizarea capabilităților întreprinderii, cum ar fi: structură, sistem de management, existent cultură corporatistăși obiceiurile, sistemul de motivare a muncii, echipa de conducere, în orice situație pot fi o sursă de puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii. Cea mai importantă parte a analizei managementului este analiza obligațiilor financiare ale întreprinderii în ceea ce privește plata impozitelor, precum și structura datoriei.

Flexibilitatea poate fi obținută în mai multe moduri:

1. o strategie de diversificare ca mijloc de adaptare la schimbările din mediul extern.

2. investiţii în pregătirea personalului, formarea şi evaluarea alternativelor manageriale.

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi se bazează pe resursele acesteia și pe domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic. Aceste părți sunt întotdeauna relative (față de principalii concurenți sau standarde date).

Abordările pentru a identifica punctele forte și punctele slabe pot fi după cum urmează:

1. intern (opinia specialiștilor întreprinderii)

2. extern (comparație cu concurenții)

3. normativ (cum ar trebui să fie)

Întrebare. Avantajele competitive ale întreprinderii

Acestea sunt unice resurse tangibile și intangibile deținute de întreprindere, precum și importante din punct de vedere strategic pentru această întreprindere domenii de afaceri care vă permit să candidați în competiție.

Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind competența ridicată a companiei în orice domeniu care oferă cea mai bună oportunitate de a depăși forțele concurenței, de a atrage clienți și de a-și menține angajamentul față de produsele companiei.

Resurse tangibile (materiale).- activele fizice și financiare ale întreprinderii, care se reflectă în bilanț (active fixe, stocuri, numerar)

Este posibilă creșterea eficienței întreprinderii (îmbunătățirea utilizării acestor resurse) în următoarele moduri: reducerea stocurilor, lucrări în curs, îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe, economisirea resurselor.

Resurse intangibile (intangibile). sunt caracteristicile firmei:

1. active necorporale care nu au legătură cu oamenii - marca, know-how, prestigiu, imaginea companiei,

2. resurse umane necorporale ( capital uman) - calificarea personalului, experiența, competența, popularitatea echipei de conducere.

Alte surse importante de avantaj competitiv, punctele forte sau punctele slabe ale unei întreprinderi pot fi domenii strategice individuale ale activității sale: producție, vânzări, dezvoltare științifică, marketing, finanțe, managementul personalului.

Partea slabă a aproape tuturor întreprinderilor rusești este gestionarea vânzărilor și financiară, în timp ce punctele forte pot fi: o poziție de monopol (energie, transport feroviar), producție foarte eficientă, disponibilitatea surselor de materii prime (producția de gaze).

Pentru consumator, faima este de mare importanță marcă, locatie avantajoasa, program de lucru, personal de inalta calificare.

Întrebare. Obiective și repere analiza portofoliului.

Portofoliul întreprinderii (portofoliul corporativ) este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) deținute de un singur proprietar.

Analiza portofoliului - un instrument prin care conducerea companiei identifică și evaluează activitatea economică a acesteia pentru a investi în zonele cele mai promițătoare și profitabile și a reduce (termina) investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie să fie mixul potrivit de unități sau produse care au nevoie de capital pentru creștere, cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces.

Scopul metodei de analiză a portofoliului este de a ajuta managerul să înțeleagă afacerea, să creeze o imagine clară a formării costurilor și profiturilor în diversificarea companiei.

Analiza portofoliului ajută la rezolvarea următoarelor probleme:

1. armonizarea strategiilor sau strategiilor de afaceri unitati de afaceriîntreprinderilor

2. repartizarea resurselor umane şi financiare între departamente

3. Analiza soldului portofoliului

4. stabilirea obiectivelor de performanţă

5. restructurarea întreprinderii.

Principalul avantaj al analizei de portofoliu este posibilitatea de structurare logica, o reflectare vizuala a problemelor strategice ale intreprinderii, simplitatea rezultatelor prezentate si accentul pus pe aspectele calitative ale analizei.

Schema de analiză a portofoliului:

1. toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în unități strategice de afaceri:

Unitatea de afaceri trebuie:

Serviți piața, nu alte divizii

Aveți clienții și concurenții dvs

Managementul unității de afaceri trebuie să controleze factorii cheie care determină succesul pe piață.

2. Se determină competitivitatea relativă a acestor unități de afaceri și perspectivele de dezvoltare a piețelor respective.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri (strategie de afaceri) iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. conducerea evaluează strategiile de afaceri ale tuturor departamentelor întreprinderii în ceea ce privește conformitatea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele cerute de fiecare departament.

Principalul dezavantaj al analizei portofoliului este de a folosi date despre starea actuală a afacerii, care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„UNIVERSITATEA DE STAT VOLGA

SERVICIU»

Departament: „Management”

TEST

După disciplină: Management

Am făcut treaba

student gr. IzU-1S

Sharov Yu.V.

Verificat:

Togliatti 2010

Departamentul: „Management” 1

LUCRĂ DE CONTROL 1

1. Esența, scopurile și obiectivele managementului strategic. Strategii de bază pentru dezvoltarea întreprinderii. patru

2. Procedura și tehnologia pentru dezvoltarea și implementarea strategiei întreprinderii 9

Definirea misiunii organizației 10

Formularea scopurilor și obiectivelor 10

Analiza și evaluarea mediului extern și intern 10

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice, alegerea strategiei 11

Implementarea strategiei 13

Evaluarea și controlul strategiei 13

3. Analiza strategică și importanța acesteia pentru managementul anticriză. paisprezece

3. Elaborarea și implementarea planurilor pe termen lung și actuale 20

Lista referințelor: 22

Agenția Federală pentru Educație 23

1. Esența, scopurile și obiectivele managementului strategic. Strategii de bază pentru dezvoltarea întreprinderii.

În prezent, managementul strategic este cel mai important factor de supraviețuire cu succes în condițiile de piață din ce în ce mai dificile. Cu toate acestea, se poate observa constant în acțiunile organizațiilor o lipsă de strategicitate, ceea ce le duce adesea la înfrângere în lupta competitivă.

Management strategic în fiecare acest moment fixează ce trebuie să facă organizația în prezent pentru a-și atinge obiectivele în viitor, pe baza faptului că mediul se va schimba și condițiile de viață ale organizației se vor schimba și ele. Acea. daca managementul intra-firma este axat pe crearea de conditii optime de management (modele) care sa asigure implementarea obiectivelor planificate, atunci managementul strategic este axat pe crearea conditiilor corespunzatoare pentru competitivitatea si dezvoltarea companiei, in functie de schimbarile din mediul pietei externe.

Până în prezent, nu există o definiție clară și suficient de clară a conceptului de „management strategic”. Iată cele mai comune definiții.

Managementul strategic este procesul de determinare a interacțiunii unei organizații cu mediul său, exprimat prin utilizarea obiectivelor selectate și atingerea rezultatului dorit prin alocarea resurselor organizației în conformitate cu un plan de acțiune eficient.

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcția pe termen lung a organizației, obiectivele sale specifice, dezvoltă strategii pentru a le atinge în lumina tuturor circumstanțelor interne și externe posibile și adoptă planul de acțiune ales pentru execuție.

Management strategic- este managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, răspunde flexibil și realizează schimbări în timp util în organizație care să răspundă provocării din mediu și să permită obținerea de avantaje competitive , care împreună face posibil ca organizația să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.

Determinarea scopului și obiectivelor principale ale afacerii companiei;

Analiza mediului extern al companiei;

Analiza situației sale interne;

Selectarea si dezvoltarea strategiei companiei;

Analiza portofoliului unei companii diversificate, proiectarea structurii organizatorice a acesteia;

Alegerea gradului de integrare și sisteme de management;

Managementul complexului „strategie – structură – control”;

Determinarea standardelor de conduită și a politicilor companiei în anumite domenii ale activității sale;

Furnizarea de feedback cu privire la rezultatele și strategia companiei;

Îmbunătățirea strategiei, structurii, managementului.

În legătură cu cele de mai sus, este posibil să se determine principalele sarcini ale managementului strategic:

Alocarea resurselor în cel mai eficient mod pentru dezvoltarea organizației;

Implementarea funcțiilor de planificare și monitorizare a implementării obiectivului strategic stabilit;

Determinarea celor mai promițătoare direcții de dezvoltare a organizației.

Scopul managementului strategic se rezumă la formularea unei strategii a cărei implementare va permite organizaţiei să aibă o dezvoltare maximă după o anumită perioadă de timp.

Principalele caracteristici ale managementului strategic:

1. Concentrat pe o perspectivă a pieței pe termen lung (5 ani sau mai mult).

2. Implică interacțiunea diferitelor unități de afaceri care implementează o singură politică economică.

3. Principiile de bază ale managementului strategic sunt determinate de stare și de schimbările din mediul extern.

Algoritmul pentru elaborarea unei politici strategice este prezentat în fig. unu

Orez. 1 Algoritm de dezvoltare a politicilor strategice

Această lucrare se bazează pe această schemă.

Există o serie de restricții privind utilizarea managementului strategic, care indică faptul că acest tip de management, precum și toate celelalte, nu este universal pentru nicio situație și orice sarcină.

În primul rând, managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă și într-adevăr nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului. Descrierea viitorului dorit al organizației dezvoltată în managementul strategic este un set de dorințe calitative pentru starea în care ar trebui să se afle organizația în viitor, ce poziție ar trebui să ocupe pe piață și în afaceri.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de reguli, proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie care să prescrie ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în anumite situații. Desigur, există o serie de recomandări, reguli și diagrame logice pentru analiza problemelor și selecția strategiei, precum și implementarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei.

În al treilea rând, consecințele negative ale erorilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. Într-un mediu în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, direcțiile de investiții se schimbă dramatic, când apar brusc noi oportunități de afaceri și dispar în fața ochilor noștri oportunități care există de mulți ani, prețul răzbunării pentru previziunea incorectă și, în consecință , pentru greșelile în alegerea strategică, devine adesea fatală pentru organizație. Consecințele unei prognoze incorecte sunt deosebit de tragice pentru organizațiile care desfășoară un mod incontestabil de funcționare sau implementează o strategie care nu poate fi corectată fundamental.

Definirea unei strategii pentru o firmă depinde în mod fundamental de situația specifică în care se află. Alegerea strategiei de afaceri este influențată de punctele forte ale întreprinderii, obiectivele acesteia, interesele și atitudinile conducerii față de oportunitățile de piață și potențialul companiei, resursele financiare, calificările angajaților, obligațiile întreprinderii, gradul de dependenta de mediul extern, factorul timp, pozitia intreprinderii fata de piata. Putem spune că cu cât există multe firme, cu atât există multe strategii specifice. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că este imposibil să tipificați strategiile. Există abordări generale ale formulării strategiei și cadre generale în care se încadrează strategiile.

Thompson și Strickland au dezvoltat o matrice pentru determinarea unei strategii de afaceri bazată pe 2 componente (viteza de dezvoltare a pieței și nivelul de dezvoltare a unei întreprinderi, adică poziția sa competitivă), care caracterizează poziția unei întreprinderi pe piață (Fig. 2). .

Fig. 2 Matricea strategiei de afaceri

Strategia de diversificare centrată se bazează pe căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare pentru producerea de produse noi cuprinse în afacerea existentă și nu implică o tranziție către o altă piață (produs nou-piață veche). Adică producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar cea nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, tehnologia utilizată, sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.

Strategia de diversificare a conglomeratului se bazează pe extinderea companiei prin producerea de noi produse fără legătură tehnologic vândute pe piețe noi (afaceri noi - produs nou - piață nouă).

Strategia de integrare orizontală este axat pe gasirea oportunitatilor de crestere pe piata existenta prin crearea de noi produse bazate pe atragerea de noi tehnologii (piata veche - produs nou - tehnologii noi).

Strategii de reducere sunt implementate atunci când întreprinderea trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau în legătură cu nevoia de creștere a eficienței, când apar recesiuni și schimbări fundamentale în economie, cum ar fi, de exemplu, ajustarea structurală etc. Implementarea acestor strategii nu este adesea nedureroasă pentru firmă. Cu toate acestea, trebuie să se înțeleagă clar că acestea sunt aceleași strategii de dezvoltare a companiei ca și strategiile de creștere, iar în anumite circumstanțe nu pot fi evitate. Mai mult decât atât, uneori acestea sunt singurele strategii posibile pentru reînnoirea afacerii, deoarece în marea majoritate a cazurilor reînnoirea și creșterea sunt procese de dezvoltare a afacerii care se exclud reciproc.

Strategia de integrare verticală are ca scop achiziţionarea sau absorbţia de către întreprindere a întregului lanţ tehnologic în cadrul căruia activează această întreprindere.

Strategia de focalizare firme din segmentul de piață selectat. În acest caz, compania află temeinic nevoile unui anumit segment de piață într-un anumit tip de produs. Firma poate căuta să reducă costurile sau să urmeze o politică de specializare în producția unui produs. Este, de asemenea, posibilă combinarea acestor două abordări. Cu toate acestea, este absolut obligatoriu pentru implementarea strategiei ca firma să-și construiască activitățile, în primul rând, pe analiza nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață. Adică, în intențiile sale, ar trebui să plece nu de la nevoile pieței în general, ci de la nevoile unor clienți destul de specifici.

Strategia de conducere în reducerea costurilor de producție se bazează pe faptul că firma realizează cele mai mici costuri de producție și vânzare a produselor sale. Ca urmare, poate câștiga o cotă de piață mai mare prin prețuri mai mici pentru produse similare. Firmele care urmăresc acest tip de strategie trebuie să aibă o bună organizare a producției și a aprovizionării, o tehnologie bună și un sistem de distribuție bun. Pentru a obține cele mai mici costuri, tot ceea ce este legat de costul de producție, cu reducerea acestuia, trebuie realizat la un nivel ridicat de performanță.

Strategii de creștere concentrate. Aceasta include acele strategii care sunt asociate cu o schimbare a produsului și (sau) a pieței și nu afectează alte elemente. În cazul respectării acestor strategii, firma încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou fără a schimba industria. În ceea ce privește piața, compania caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau de a trece pe o nouă piață. Aceste strategii sunt împărțite în:

- strategia de consolidare a poziției pe piață, la care compania face totul pentru a câștiga cele mai bune poziții cu acest produs pe această piață;

- strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs; financiar întreprinderilor, sunt strâns legate de concept strategic management în management. Metodologie.. având în vedere obiectiveși sarcini de bază strategii dezvoltare întreprinderilor, care stabilește direcția inovației sale dezvoltare. Pe...

Economic, social și organizatoric strategii dezvoltare întreprinderilor

Lucrări de curs>> Management

Conform strategic obiective, care sunt exprimate în indicatori numerici specifici, iar cele dezvoltate de bază strategie dezvoltare întreprinderilor e economic...

Pentru management de succes Pentru diverse întreprinderi, planificarea pentru viitor este de mare importanță. Strategia ajută să se gândească la posibilele riscuri, să elaboreze modalități de mișcare și dezvoltare pentru a deveni cel mai bun în activitatea aleasă.

Ce este strategia în management?

Funcția de management care se extinde la perspective și acțiuni pe termen lung se numește management strategic. Datorită dezvoltării corecte a metodelor și implementării lor, se poate conta pe perspective de succes. Mulți experți spun că managementul strategic este un concept de supraviețuire în rândul concurenților. Cu ajutorul elaborării și planificării acțiunilor, se poate înțelege aproximativ cum va fi organizația în viitor: poziția sa pe piață, avantaje față de alte companii, o listă de modificări necesare și așa mai departe.

Descriind ce este managementul strategic, ei vorbesc despre domeniul cunoașterii care se ocupă cu studiul tehnicilor, instrumentelor, metodelor de acceptare și modalităților de implementare a ideilor. Sunt utilizate trei aspecte ale managementului: funcțional, de proces și elementar. Prima consideră leadership-ul ca un set de anumite activități care ajută. A doua parte îl descrie ca acțiuni pentru găsirea și rezolvarea problemelor. Ultima latură prezintă leadershipul ca lucrare de organizare a relațiilor elementelor structurale.

Esența managementului strategic

Funcția de management ajută la găsirea răspunsurilor la trei întrebări principale:

1. Primul: „Unde se află compania în acest moment, adică ce nișă ocupă?”și descrie poziția curentă, care este important de înțeles pentru a alege o direcție.
2. Al doilea: „Unde va fi peste câțiva ani?”și ajută la găsirea orientării pentru viitor.
3. Al treilea: „Ce se poate face ca să se întâmple?”și este legat de implementarea corectă a politicii întreprinderii. Planificare strategicaîn management este orientat spre viitor și ajută la așezarea bazei pentru rezolvarea problemelor operaționale.

Principalele tipuri de strategii în domeniul managementului strategic

Specialiștii disting patru tipuri de acțiuni: reduceri, intensive, de integrare și diversificare. Primul tip este utilizat în cazul în care compania a funcționat cu o rată de creștere rapidă de mult timp și trebuie să schimbe tactica pentru a îmbunătăți performanța. Tipurile de management strategic care implică creștere vor fi luate în considerare separat:

1. Intens. Un astfel de plan este mai profitabil decât altele în cazul în care firma nu și-a lansat încă activitățile în forță. Există trei subspecii: penetrarea serioasă pe piață, extinderea limitelor propriilor capacități și îmbunătățirea produsului.
2. Integrare. Se foloseste atunci cand firma este ferm stabilita in sectorul ales si se poate deplasa in acesta in directii diferite.
3. diversificat. Această opțiune este potrivită dacă nu există oportunități de extindere în sectorul ales sau dacă intrarea într-o altă industrie oferă perspective și profituri mari. Există trei subspecii: adăugarea de produse similare, inclusiv articole noi în sortiment și efectuarea de lucrări care nu sunt incluse în activitatea principală.

Diferența dintre management strategic și management

În cele mai multe cazuri, experții fac o comparație între operațional și management strategic. Ele diferă în misiunea principală, astfel încât prima opțiune este angajată în activități pentru a obține privilegii, iar a doua planifică supraviețuirea întreprinderii în viitor. Folosind strategic management financiar, liderul se bazează pe problemele mediului extern, iar cel operațional se concentrează pe neajunsurile din cadrul organizației.

Semne de comparație	Management strategic	Managementul operational
Misiune	Supraviețuirea organizației pe termen lung prin stabilirea unui echilibru dinamic cu mediul, permițându-vă să rezolvați problemele părților interesate din activitățile organizației	Producția de bunuri și servicii pentru a obține venituri din vânzarea acestora
Probleme de rezolvat	Probleme ale mediului extern, căutarea de noi oportunități în competiție	Probleme care apar în cadrul întreprinderii asociate cu mai multe utilizare eficientă resurse
Orientare	Pe termen lung	Pe termen scurt și mediu
Principalii factori în construirea unui sistem de control	oameni, sistem suport informativ si piata	Structuri organizaționale, echipamente și tehnologii
Eficienţă	Cota de piata, stabilitatea vanzarilor, dinamica profitabilitatii, avantaje competitive, adaptabilitate la schimbari	Profit, curent indicatori financiari, raționalitatea internă și eficiența muncii

Pentru ce este managementul strategic?

Potrivit cercetării, s-a constatat că companiile care folosesc planificarea în munca lor au succes și sunt profitabile. Este imposibil să găsești o afacere care ar putea supraviețui în competiție fără existența unor obiective specifice în muncă. Există sarcini principale ale managementului strategic care ar trebui luate în considerare pentru succes:

1. Alegerea tipului de activitate și formarea direcțiilor în dezvoltarea afacerii.
2. Utilizarea ideilor generale într-un domeniu specific;
3. Implementarea corectă a planului pentru a obține performanțe bune.
4. Implementarea cu succes a direcției alese.
5. Evaluarea rezultatelor, analiza situației de pe piață și eventualele ajustări.

Funcțiile managementului strategic

Sunt utilizate mai multe funcții interdependente, iar planificarea este cea principală. Sistemul de management strategic, grație definirii obiectivelor, stabilește o singură direcție de dezvoltare. O altă funcție importantă este organizarea, care presupune crearea unei structuri pentru implementarea ideilor. Conceptul de management strategic include motivația, care presupune stimularea fiecărui membru al întreprinderii astfel încât să-și poată face treaba bine. Pentru a atinge succesul, este la fel de important să controlezi atingerea obiectivelor.

Leadership în managementul strategic

Pentru a crea afaceri profitabile, este necesară combinarea a două poziții importante: funcția de conducere și conducerea. Ei execută cheie dar sarcini diferite. Primul este necesar pentru a crea stabilitate, dar al doilea este pentru schimbare. Eficacitatea managementului strategic constă în implementarea cu succes a ideilor în vederea atingerii obiectivelor și succesului în muncă. Leadership-ul influențează activitățile angajaților, ceea ce se reflectă direct în performanță și ajută la găsirea de noi angajați talentați.

Principalele etape ale managementului strategic

Pentru a dezvolta un plan pentru viitor, trebuie să parcurgeți mai multe etape. În primul rând, mediul este analizat pentru a crea o anumită platformă pentru alegerea direcției de mișcare. Etapele managementului strategic includ o analiză atât a mediului intern, cât și a mediului extern. După aceea, se stabilește scopul lucrării și se formulează un plan de acțiune. Apoi urmează o etapă importantă - implementarea planului, iar acest lucru se întâmplă datorită programelor, bugetelor și procedurilor speciale. La final, are loc o evaluare a rezultatelor, timp în care se fac adesea ajustări la pașii anteriori.

Instrumente de management strategic

Pentru îndeplinirea planurilor sunt necesare instrumente speciale, care sunt metode de pregătire și luare a deciziilor, diverse instrumente de prognoză și analiză și numeroase matrice. De fapt, managementul strategic permite utilizarea unui număr mare de instrumente, dar principalele sunt următoarele opțiuni:

1. Matricea de Justificare a Strategiei. Ei îl folosesc pentru a analiza și elimina deficiențele pentru a stabili o legătură între necazul apărut și modalitățile de a o rezolva.
2. matricea de echilibru. Cu acest instrument, puteți determina dezavantajele, avantajele și caracteristicile managementului strategic. În plus, ele sunt comparate cu riscuri posibile piaţă.
3. Alegerea zonelor de afaceri. Acest instrument este utilizat în legătură cu diversificarea producției, care a fost provocată de concurență și instabilitate crescută.

Gândirea strategică în management

Pentru ca o întreprindere să aibă succes, managementul trebuie să dezvolte abilitățile de gândire care îi ajută să implementeze idei, să rezolve probleme, să lucreze în echipă și așa mai departe. Este greu de imaginat o organizație care ar fi construită și operată fără utilizarea funcțiilor de management și planificare. Instrumentele analitice în managementul strategic includ cinci etape:

1. Organizarea întreprinderii, care include toți angajații, structura și resursele.
2. Observarea pentru a înțelege motivele comportamentului oamenilor, pentru a elimina deficiențele și pentru a găsi cele mai bune dintre alternative.
3. Analiza mai multor puncte de vedere: mediu inconjurator, piata, proiectul si importanta momentului.
4. Identificarea forțelor motrice, adică a lucrurilor cărora angajații ar trebui să le dedice maximum de timp.
5. Formarea propriei poziții ideale, care include condițiile pentru eficiența întreprinderii și a nișei de piață.

Probleme de management strategic

Fiecare companie se gândește la o strategie, iar aceasta nu depinde dacă aceasta a fost dezvoltată anterior sau a apărut în timpul funcționării. Principalele probleme ale managementului strategic sunt legate de faptul că mulți nu știu să-și folosească principiile și majoritatea informațiilor sunt de neînțeles. Acest lucru este valabil mai ales pentru întreprinderile regionale. Acest neajuns în majoritatea cazurilor se rezolvă de la sine prin progres.

Companiile care aplică management strategic se confruntă cu problema lipsei de tehnologii pentru dezvoltarea obiectivelor lungi de vedere. Soluția constă în faptul că trebuie să vă formați independent o strategie, concentrându-vă pe analiză. Un alt dezavantaj este lipsa unui mecanism de implementare, adică este important nu numai să construiți un plan de dezvoltare, ci și să îl implementați corect.

Management strategic - Cărți

S-a menționat în probleme că mulți habar nu au cum să implementeze și să contureze corect planuri pe termen lung, așa că literatura care oferă informațiile necesare este relevantă. Întrebări de teorie și practică pot fi găsite în lucrări:

1. A. T. Zub - "Management strategic. Abordarea sistemelor".
2. Arthur A. Thompson Jr., A. D. Strickland III - "Management strategic. Concepte și situații pentru analiză».
3. Ryan B. - „Contabilitatea strategică pentru lideri”.