مقدمة

1. الأسس النظرية لتحسين نظام إدارة المشاريع

1.1 ميزات تنظيم الإدارة في المؤسسة

1.2 الهيكل التنظيمي لإدارة الشركات الصناعية

2. التنظيمية الخصائص الاقتصادية ZAO Novokubanskoye

2.1. الشروط التنظيمية والقانونية للإنتاج

2.2. الخصائص الاقتصادية العامة للمؤسسة

2.3 الهيكل التنظيمي للإدارة

3. تحليل ميزات إدارة Novokubanskoye CJSC

3.1. تحليل الهيكل التنظيمي للإنتاج والإدارة

3.2 تحليل العمالة والأجور CJSC "Novokubanskoye"

4 - طرق تحسين نظام الإدارة التنظيمية لشركة "Novokubanskoye" CJSC

4.2 احتمالات تنفيذ خدمة تسويق في مؤسسة

4.3. الكفاءة الاقتصاديةتحسين الهيكل التنظيمي للإدارة في CJSC "Novokubanskoye"

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

مقال

الصفحات والجداول والأشكال والمصادر

الإدارة ، ونظام الإدارة ، وطرق ومبادئ الإدارة ، والهيكل التنظيمي ، وهيكل الإنتاج ، والأنشطة الاقتصادية

الغرض من الأطروحة هو دراسة مشكلة إدارة المشاريع في السوق ووضع توصيات عملية لتحسينها.

الهدف من الدراسة هو "Novokubanskoye" CJSC. في الأطروحة ، يتم تناول القضايا النظرية لإدارة المشاريع في ظروف السوق ، ويتم إجراء تحليل لإدارة المؤسسة ومؤشرات الأداء للفترة 2001-2003. تم وضع توصيات لتحسين إدارة مؤسسة CJSC Novokubanskoye في الظروف الحديثة.

مقدمة

يفرض الانتقال إلى علاقات السوق وإعادة هيكلة النظام الاقتصادي بأكمله متطلبات جديدة على المتخصصين العاملين في الخدمات الإدارية والاقتصادية. يجب أن يكونوا منظمين ماهرين ، وأصحاب حصيفين للإنتاج ، وأن يكونوا قادرين على تحديد الطرق الرئيسية لتحسين كفاءة الشركة بوضوح.

إن التنظيم الأكثر عقلانية للخدمات الاقتصادية ووحدات الإنتاج ، والنهج العلمي للإدارة والتحسين المستمر وتحسين تكنولوجيا الإنتاج وإدارة الموظفين سيعطي نتيجة ملموسة في تحسين كفاءة المؤسسة وسيساعد على تحسين وضعها الاقتصادي.

في إطار الهيكل الإداري ، تتم عملية الإدارة (نقل المعلومات واعتماد القرارات الإدارية) ، حيث يتم توزيع المهام والوظائف الإدارية بين المشاركين ، وبالتالي الحقوق والمسؤولية لتنفيذها . من هذه المواقف ، يمكن اعتبار الهيكل الإداري كشكل من أشكال التقسيم والتعاون. نشاطات الادارةالتي من خلالها توجد عملية إدارية تهدف إلى تحقيق أهداف الإدارة المقصودة.

وبالتالي ، فإن الهيكل الإداري يشمل جميع الأهداف الموزعة بين الروابط المختلفة ، والروابط التي تضمن تنسيق الإجراءات الفردية لتنفيذها. لذلك ، يمكن اعتباره الجانب العكسي لخصائص آلية التشغيل (كعملية تنفيذ الروابط الهيكلية لنظام التحكم). يشير ارتباط الهيكل بالمفاهيم الأساسية للإدارة - أهدافه ووظائفه وعمليته وآلية عمله والأشخاص وسلطاتهم - إلى تأثيره الهائل على جميع جوانب عمل المنظمة. هذا هو السبب في أن المديرين من جميع المستويات يولون اهتمامًا كبيرًا لمبادئ وطرق التكوين ، واختيار نوع أو مجموعة أنواع الهياكل ، ودراسة الاتجاهات في بنائها وتقييم مدى امتثالها للأهداف والغايات المراد تحقيقها. تم حلها.

في هذا الصدد ، فإن موضوع مشروع الدبلوم "تحسين الهيكل الإداري لشركة CJSC Novokubanskoye" ملائم اليوم.

الغرض من مشروع التخرج هو تطوير نظام إدارة شامل يركز على النتائج ويعتمد على الاستخدام إِبداعالعمل الجماعي ، الأساليب والتقنيات الجديدة للإدارة.

أهداف البحث:

النظر في عناصر وعلاقات الهيكل الإداري ؛

تحديد علاقة الهيكل بأهداف الإدارة وأهدافها ووظائفها ؛

إظهار مبادئ بناء الهيكل الإداري للمنظمة ؛

موضوع البحث هو الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع الصناعية.

الهدف من الدراسة هو CJSC Novokubanskoye.

يتكون مشروع الدبلومة من مقدمة وأربعة فصول وخاتمة.

في الفصل الأول ، تم توضيح الأسس النظرية للهيكل التنظيمي للإدارة ، وتم الكشف عن الأهداف والوظائف وأساليب الإدارة وأساسيات بناء الهياكل التنظيمية. الفصل الثاني يعطي الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمشروع. يحلل الفصل الثالث الهيكل التنظيمي لإدارة CJSC Novokubanskoye ، وتنظيم الأجور ، وضمان اعتمادها على كمية ونوعية العمالة. يتم تقديم توصيات لتحسين نظام إدارة CJSC Novokubanskoye في الفصل الرابع.

1. الأسس النظرية لتحسين نظام إدارة المشاريع

1.1 ميزات تنظيم الإدارة في المؤسسة

يعتبر نشاط الإدارة من أهم عوامل الأداء والتطور قوالب صناعيةفي اقتصاد السوق. يتم تحسين هذا النشاط باستمرار وفقًا للمتطلبات الموضوعية لإنتاج السلع وبيعها ، وتعقيد العلاقات الاقتصادية ، والدور المتزايد للمستهلك في تكوين معايير فنية واقتصادية وغيرها من المنتجات. دور كبيرتلعب أيضًا تغييرات في الأشكال التنظيمية وطبيعة الشركات.

خاصية الاقتصاد الحديثهو تركيزها على ضمان الإدارة الرشيدة للاقتصاد على مستوى الشركة في ظروف ندرة الموارد ، والحاجة إلى تحقيق نتائج نهائية عالية بأقل التكاليف ، والتغلب على انخفاض كفاءة تنظيم الإنتاج بالطرق الإدارية ، وتسريع الانتقال إلى نظام مكثف طبيعة تطوير الإنتاج. يتم وضع المؤسسة في الظروف الحديثة في ظروف اقتصادية صعبة. فمن ناحية ، أدى النقص في التشريعات ، والضرائب المرتفعة ، وتمزق العلاقات الصناعية مع كل من الموردين والمشترين إلى زعزعة استقرار الوضع في السوق. من ناحية أخرى ، تقادم المعدات والتآكل الأخلاقي والمادي ونقص الأموال اللازمة للإصلاح والاستبدال والتحديث.

إن التغييرات في ظروف نشاط الإنتاج ، والحاجة إلى تكييف نظام الإدارة بشكل مناسب معه لا تؤثر فقط على تحسين تنظيمها ، ولكن أيضًا على إعادة توزيع وظائف الإدارة وفقًا لمستويات المسؤولية ، وأشكال تفاعلها.

بادئ ذي بدء ، نحن نتحدث عن مثل هذا النظام الإداري (المبادئ ، الوظائف ، الأساليب ، الهيكل التنظيمي) ، الذي تم إنشاؤه من خلال الضرورة الموضوعية وقوانين نظام اقتصاد السوق ، المتعلقة بتلبية الاحتياجات الفردية أولاً وقبل كل شيء ، وضمان اهتمام العمال بأعلى النتائج النهائية ، وزيادة دخول السكان ، وتنظيم العلاقات بين السلع والمال ، والاستخدام الواسع لإنجازات الثورة العلمية والتكنولوجية. كل هذا يتطلب من الشركات الصناعية التكيف مع ظروف السوق الجديدة ، للتغلب على التناقضات الناشئة في التقدم الاقتصادي والعلمي والتكنولوجي.

في ظل هذه الظروف قضايا الساعةدراسة بناء المنظمات. يتطلب اقتصاد السوق استجابة سريعة للتغيرات في الطلب وتحسين وتعديل المنتجات والتقنيات وطرق إدارة وبناء المؤسسات. ليس سراً أن كل منظمة تنشأ وتعيش بشكل مختلف ، وتتفاعل بشكل مختلف مع التغييرات الجارية. يعد تحسين الأشكال التنظيمية للإدارة من أهم المهام التي تواجه الإدارة.

وظيفة مهمة للإدارة هي وظيفة المنظمة ، والتي تتمثل في إقامة علاقات دائمة ومؤقتة بين جميع إدارات الشركة ، وتحديد إجراءات وشروط عمل الشركة.

تتحقق وظيفة المنظمة في الشركة من خلال وضع اللوائح الخاصة بالإدارات والخدمات الاقتصادية للمنظمة. هذه عملية مهمة للغاية تتطلب اهتمامًا مستمرًا من الإدارة. إن التنظيم المدروس للخدمات الاقتصادية يمنع حالات الصراع ويساهم في إنشاء عمل مثمر وفعال. من ناحية أخرى ، تؤدي الأخطاء في المنظمة إلى ظهور "قوى" تميل إلى كسر المنظمة وخلق عقبات أمام العمل.

تتحقق وظيفة المنظمة بطريقتين: من خلال الإدارة الإدارية والتنظيمية ومن خلال الإدارة التشغيلية.

تتضمن الإدارة الإدارية والتنظيمية تحديد هيكل الشركة ، وإنشاء العلاقات وتوزيع الوظائف بين جميع الإدارات ، ومنح الحقوق وتحديد المسؤوليات بين موظفي جهاز الإدارة.

هذا يعني أنه يتم تشكيل الهيكل التنظيمي للشركة ، ويتم تحديد عوامل وطرق بناء الهيكل التنظيمي. أي أن هناك عملية إنشاء أو تحسين الهيكل التنظيمي ، والترابط بين الخدمات الاقتصادية المكونة له ، وتكاملها وتفككها. في هذه المرحلة ، يتم أيضًا وضع إدارة الخدمات والأقسام الاقتصادية ، وعملية تشكيل التوصيف الوظيفي ، فضلاً عن تحديد الصلاحيات والمسؤوليات ، وتخصيص الخدمات الاقتصادية للخط والموظفين.

تضمن الإدارة التشغيلية عمل الشركة وفقًا للخطة المعتمدة. وهو يتألف من مقارنة دورية أو مستمرة للنتائج الفعلية التي تم الحصول عليها مع النتائج المخطط لها في الخطة ، وتعديلها اللاحق. ترتبط الإدارة التشغيلية ارتباطًا وثيقًا بالتخطيط الحالي.

تشير هذه الطريقة في تنفيذ وظائف المنظمة إلى أنه يجب على المنظمة إنشاء نظام للاستجابة السريعة للتغييرات في فترة زمنية قصيرة. قد يشمل هذا النظام الخدمات أو الإدارات الاقتصادية ، مثل: خدمة الإرسال ، وإدارة التخطيط ، والقسم الاقتصادي ، والمحاسبة ، وما شابه ذلك. ومن السمات المميزة لهذا النظام أن المدير سيحصل باستمرار على معلومات عن حالة الأمور في الوحدات ، وإذا لزم الأمر ، مجموعة من الإجراءات الضرورية التي ينبغي اتخاذها في حالة معينة.

في إطار الهيكل الإداري ، تتم عملية الإدارة (نقل المعلومات واعتماد القرارات الإدارية) ، حيث يتم توزيع المهام والوظائف الإدارية بين المشاركين ، وبالتالي الحقوق والمسؤولية لتنفيذها . من هذه المواقف ، يمكن النظر إلى الهيكل الإداري على أنه شكل من أشكال التقسيم والتعاون لأنشطة الإدارة ، والتي تتم من خلالها عملية الإدارة ، والتي تهدف إلى تحقيق أهداف الإدارة المقصودة.

يشمل هيكل الإدارة جميع الأهداف الموزعة على روابط مختلفة ، والروابط التي تضمن تنسيق الإجراءات الفردية لتنفيذها (المخطط 1.1).

مخطط 1.1. العوامل التي تحدد الهيكل التنظيمي

الأهداف هي تحديد لمهمة المنظمة في شكل يمكن الوصول إليه لإدارة عملية تنفيذها. تتميز بالمميزات والخصائص التالية:

اتجاه واضح لفاصل زمني محدد ؛

الخصوصية والقابلية للقياس.

الاتساق والتوافق مع الأهداف والموارد الأخرى ؛

الاستهداف والتحكم.

كقاعدة عامة ، تحدد المنظمات وتنفذ ليس هدفًا واحدًا ، بل العديد من الأهداف المهمة لعملها وتنميتها. إلى جانب الأهداف والغايات الاستراتيجية ، يتعين عليهم حل عدد كبير من الأهداف والعمليات الحالية. بالإضافة إلى المهام الاقتصادية ، فهم يواجهون مهامًا اجتماعية وتنظيمية وعلمية وتقنية. جنبا إلى جنب مع المشاكل التقليدية المتكررة بانتظام ، يجب عليهم اتخاذ قرارات بشأن المواقف غير المتوقعة ، وما إلى ذلك. تصنيف الهدف (واحد من والخياراتالذي تم تقديمه في الجدول 1.1) يسمح لك بتحديد مهمة تحديد الهدف واستخدام الآليات والأساليب المناسبة التي تم تطويرها من أجلها مجموعات مختلفةالأهداف.

الجدول 1.1 تصنيف الأهداف

معيار التصنيف	مجموعات الأهداف
فترة التأسيس	استراتيجية تكتيكي	التشغيل
محتوى	اقتصادي العلمية التنظيمية	اجتماعي اِصطِلاحِيّ سياسي
وظيفي بنية	تسويق مبتكر شؤون الموظفين	الإنتاج المالي إداري
الأربعاء	داخلي	خارجي
أولوية	ذا أهيمة عليا أولوية	آخر
قابلية القياس	كمي	جودة
التكرار	دائم (يتكرر)
التسلسل الهرمي	المنظمات	التقسيمات
مراحل دورة الحياة	تصميم وإنشاء كائن نمو الكائن	نضج الكائن استكمال دورة حياة الكائن

على سبيل المثال ، يتم النظر أدناه في عملية تحديد الأهداف للأنظمة الفرعية الوظيفية التي يتم تحديدها غالبًا في المنظمات (التسويق والابتكار والإنتاج والموظفين والتمويل والإدارة العامة) ، ويقدم الجدول 1.2 صيغًا تقريبية لأهداف هذه الأنظمة الفرعية. في الظروف الحقيقية ، يجب تحديد هذه الأهداف وقياسها باستخدام المؤشرات المناسبة.

الجدول 1.2. بيانات أهداف النظم الفرعية الوظيفية في المنظمات التجارية

نظام فرعي وظيفي	الهدف الرئيسي
تسويق	الوصول إلى المركز الأول في بيع المنتجات (من نوع معين) في سوق معين
إنتاج	تحقيق أعلى مستوى من إنتاجية العمالة في إنتاج جميع (أو بعض) أنواع المنتجات
البحث والتطوير (الابتكار)	كسب مناصب قيادية في إدخال أنواع جديدة من المنتجات (الخدمات) ، باستخدام نسبة معينة من الدخل من حجم المبيعات (المبيعات) للبحث والتطوير
تمويل	الحفاظ والمحافظة على المستوى المطلوب لجميع أنواع الموارد المالية
العاملين.	توفير الشروط اللازمة لتنمية الطاقات الإبداعية للموظفين وزيادة مستوى الرضا والاهتمام بالعمل
الادارة العامة	تحديد المجالات الحرجة للتأثير الإداري والمهام ذات الأولوية التي تضمن تحقيق النتائج المخطط لها

تعد أهداف وغايات الإدارة والمديرين نقطة البداية لتحديد نطاق وأنواع العمل الإداري الذي يضمن تحقيقهم. نحن نتحدث عن الوظائف التي تشكل جزءًا لا يتجزأ من أي عملية إدارية ، بغض النظر عن الخصائص (الحجم ، والغرض ، وشكل الملكية ، وما إلى ذلك) للمؤسسة. لذلك ، يطلق عليهم عامة وهم يشملون التخطيط والتنظيم والتنسيق والتحكم والتحفيز. يمكن تمثيل العلاقة بينهما بواسطة مخطط دائري يوضح محتوى أي عملية إدارية (الشكل 1.1). توضح الأسهم في الرسم التخطيطي أن الانتقال من مرحلة التخطيط إلى التحكم لا يمكن تحقيقه إلا من خلال أداء العمل المتعلق بتنظيم العملية وتحفيز الموظفين. في وسط المخطط توجد وظيفة التنسيق ، والتي تضمن قيام كل شخص آخر بالتنسيق والتفاعل.

الشكل 1.1. علاقة وظائف التحكم

يتطلب أداء وظائف التحكم دائمًا قدرًا معينًا من الوقت والجهد ، ونتيجة لذلك يتم إحضار الكائن المتحكم فيه إلى حالة معينة أو مرغوبة. هذا هو المحتوى الرئيسي لمفهوم "عملية الإدارة". تُفهم على أنها مجموعة معينة من إجراءات الإدارة التي ترتبط منطقيًا ببعضها البعض من أجل تحقيق الأهداف المحددة من خلال تحويل الموارد في "المدخلات" إلى منتجات أو خدمات عند "مخرجات" النظام.

يؤكد هذا التعريف على الطبيعة الهادفة للعملية التي يقوم بها جهاز إدارة المنظمة ، فضلاً عن ارتباطها بالوظائف والأهداف والموارد اللازمة لتنفيذها. يتم تقديم عملية الإدارة كمجموعة من الإجراءات الدورية المتعلقة بتحديد المشاكل والبحث عن وتنظيم تنفيذ القرارات المتخذة. من الناحية التخطيطية ، يظهر هذا النهج في الشكل 1.2 ، حيث يتم تقديم عملية الإنتاج على أنها "صندوق أسود" مع "المدخلات" و "المخرجات" ، وتعتبر عملية الإدارة جزءًا من ثلاث مجموعات: M - نمذجة حالة كائن التحكم بناءً على المعلومات الواردة منه ؛ ف - تطوير واعتماد قرارات الإدارة ؛ ب- تنظيم تنفيذ القرارات المتخذة. يتم توصيل الكتلة الأخيرة عبر قنوات المعلومات بـ "مدخلات" عملية الإنتاج وبالتالي تضمن التغييرات المخطط لها بواسطة نظام التحكم.

الشكل 1.2. عملية صنع القرار الإداري

لا توجد تناقضات بين هذين النهجين لتحديد جوهر عملية الإدارة ، فهما يكملان بعضهما البعض ، ويشكلان استمرارية عمليات صنع القرار المتكررة دوريًا المتعلقة بأداء وظائف الإدارة. في عملية أداء وظائف الإدارة ، يتعين على المديرين اتخاذ عدد كبير من القرارات ، وتنفيذ التخطيط ، وتنظيم العمل ، وتحفيز الأشخاص العاملين في المنظمة ، والتحكم في جميع العمليات التي تتم فيها وتنسيقها.

يتم إعطاء الدافع الأولي لعملية اتخاذ القرار من خلال معلومات حول حالة المعلمات الخاضعة للرقابة للكائن الخاضع للرقابة ، ويتم تنفيذ التأثير بعد تطوير واعتماد القرار المناسب ، والذي يكون في شكل هذه المعلومات أو تلك (أمر ، أمر ، أمر ، خطة ، إلخ.) يتم تغذيته إلى الكائن المُدار "الإدخال". إن عملية اتخاذ القرارات الإدارية دورية بطبيعتها ، وتبدأ باكتشاف التناقض بين معايير الأهداف أو المعايير المخططة وتنتهي باعتماد وتنفيذ القرارات التي ينبغي أن تقضي على هذا التناقض.

تُفهم المشكلة على أنها تباين بين الحالة الفعلية للكائن المُدار (على سبيل المثال ، الإنتاج) مع الحالة المرغوبة أو المحددة (المخطط لها). فيما يتعلق بالانحراف عن الحالات المخطط لها (أو المعيارية) ، والتي يتم ملاحظتها في وقت معين أو توقعها للمستقبل ، تظهر المشكلات في أغلب الأحيان في المنظمات. لكن يمكن أن يكون مصدرها أيضًا تغييرًا في الأهداف أو المعايير نفسها.

وصف حالة المشكلة ، كقاعدة عامة ، يحتوي على جزأين: وصف المشكلة نفسها (مكان ووقت حدوثها ، جوهرها ومحتواها ، حدود تأثيرها على عمل المنظمة أو أجزائها) و العوامل الظرفية التي أدت إلى ظهور المشكلة (يمكن أن تكون خارجية وداخلية للمنظمة).

تشمل العوامل الداخلية الأكثر اعتمادًا على المؤسسة نفسها الأهداف واستراتيجية التنمية ، وحالة محفظة الطلبات ، وهيكل الإنتاج والإدارة ، والموارد المالية والعمالية ، وحجم وجودة العمل ، بما في ذلك البحث والتطوير ، إلخ.

إنها تشكل مؤسسة كنظام ، يضمن الترابط والتفاعل بين عناصرها تحقيق أهدافها. لذلك ، يؤدي التغيير في واحد أو أكثر من العوامل في نفس الوقت إلى الحاجة إلى اتخاذ تدابير للتأثير الإداري تهدف إلى الحفاظ على خصائص النظام ككيان متكامل. على سبيل المثال ، إذا كان هناك تغيير في الاتجاه الاستراتيجي في تطوير منظمة ، فمن الضروري تحديد كيفية تأثير ذلك على أنشطة مثل هذه الأنظمة الفرعية مثل الإنتاج والتقدم العلمي والتكنولوجي والموظفين ، إلخ. بعبارات أخرى، نظام التحكميجب وضع خطة للتغييرات التنظيمية تهدف إلى تحقيق أهداف استراتيجية التنمية الجديدة.

العوامل الخارجية أقل قابلية لتأثير مديري المنظمة ، لأنها تشكل البيئة التي تعمل فيها المنظمة. في الظروف الحديثة ، يتميز بالتعقيد الكبير والديناميكية وعدم اليقين ، مما يعقد بشكل كبير النظر في العوامل البيئية عند اتخاذ القرارات التنظيمية. والعوامل نفسها لها تأثير مختلف على عمل المنظمة. على سبيل المثال ، يكون للموردين والعملاء والمنافسين والمنظمين والدائنين والمنظمات والمؤسسات الأخرى في المجتمع المرتبطة مباشرة بمجال النشاط الذي تشارك فيه المنظمة ، تأثير مباشر على عملها ، وطبيعة المشاكل التي تنشأ وحلها.

يؤدي تغيير أذواق وأولويات المستهلكين أيضًا إلى العديد من المشكلات في منظمة ركزت سابقًا إنتاجها على تلبية احتياجاتهم.

المجموعة الثانية من العوامل الخارجية لا يمكن السيطرة عليها عمليا من قبل مديري المنظمة ، ولكن لها تأثير غير مباشر (غير مباشر) على أنشطتها ، والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار. ويشمل حالة اقتصاد البلد (أو المنطقة) ، ومستوى التطور العلمي والتقني والاجتماعي ، والوضع الاجتماعي والثقافي والسياسي ، والأحداث المهمة لهذه المنظمة في البلدان الأخرى ، إلخ. على سبيل المثال ، تؤثر الحالة الاقتصادية لبلد (منطقة) على عمل المنظمة من خلال معايير بيئية مثل توافر رأس المال والعمالة ، ومستويات الأسعار والتضخم ، وإنتاجية العمل ، ودخل المشترين ، والسياسات المالية والضريبية الحكومية ، إلخ. وبالتالي ، يؤدي التضخم إلى انخفاض في القوة الشرائية.القدرة ويقلل من الطلب على المنتجات التي تنتجها المنظمة. تؤدي الزيادة في مستوى أسعار منتجات الصناعات ذات الصلة إلى زيادة مقابلة في تكاليف الإنتاج في المنظمة ، مما يؤدي إلى زيادة أسعار منتجاتها ويمكن أن يتسبب في "تدفق" مجموعة معينة من المستهلكين. عندما تنخفض دخولهم ، يغير المشترون تكوين وهيكل الاستهلاك ، مما قد يؤثر أيضًا على الطلب. المستوى العلمي تطورات تقنيةفي البلد تأثير قوي على هيكل الاقتصاد ، وعلى عمليات أتمتة الإنتاج والإدارة ، وعلى التكنولوجيا التي يتم بها تصنيع المنتجات ، وعلى تكوين وهيكل موظفي المنظمات ، والأهم من ذلك ، على القدرة التنافسية للمنتجات والتقنيات. يعتبر حساب العوامل البيئية العديدة والمتنوعة ، واختيار العوامل الرئيسية فيما بينها ، وتوقع التغييرات المحتملة في تأثيرها المتبادل ، أصعب مهمة تواجه القادة والمديرين.

القرار الإداري هو تعبير مركز عن عملية الإدارة في مرحلتها النهائية ، ويعمل كنوع من الصيغة للتأثير الإداري على كائن مُدار ، وبالتالي يحدد مسبقًا الإجراءات اللازمة لإجراء تغييرات في حالته.

يجب أن تلبي الحلول متطلبات معينة. أهمها الصلاحية ، وضوح الصياغة ، الجدوى ، حسن التوقيت ، الاقتصاد (يحدده حجم التكاليف) ، الكفاءة (كدرجة تحقيق الأهداف مقارنة بتكلفة الموارد). كقاعدة عامة ، يجب اتخاذ القرارات عند ظهور موقف إشكالي ؛ لهذا ، يجب تمكين المديرين من المستوى المناسب وجعلهم مسؤولين عن الوضع في المنشأة المدارة. الشرط المهم للغاية للتأثير الإيجابي للقرار على عمل المنظمة هو اتساقها مع السابق القرارات المتخذةرأسياً وأفقياً (ما لم يكن القرار التالي ، بالطبع ، يهدف إلى تغيير جوهري في سياسة التنمية بأكملها).

تتخذ المنظمات عددًا كبيرًا من القرارات المتنوعة التي تختلف في المحتوى والمدة والتطوير والاتجاه وحجم التأثير ومستوى القبول وأمن المعلومات وما إلى ذلك. يسمح لنا تصنيفها بالتمييز بين فئات أو أنواع القرارات التي تتطلب نهجًا مختلفًا لتنظيم عملية الإدارة وطرق صنع القرار ، فضلاً عن عدم تكافؤ الوقت والموارد الأخرى.

1.2 الهيكل التنظيمي لإدارة الشركات الصناعية

إن هياكل الإدارة التنظيمية للشركات الصناعية متنوعة للغاية ويتم تحديدها من خلال العديد من العوامل والشروط الموضوعية. قد تشمل ، على وجه الخصوص ، حجم الأنشطة الإنتاجية للشركة:

لمحة عن إنتاج الشركة ؛

طبيعة المنتجات وتكنولوجيا إنتاجها ؛

نطاق الشركة

حجم النشاط وأشكال تنفيذه ؛

طبيعة الجمعية الاحتكارية.

كل مؤسسة لها هيكلها الخاص ، أي العلاقة المنطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، المبنية في مثل هذا الشكل الذي يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية. تقريبًا في كل مرة مؤسسة حديثةهناك تقسيم للعمل. السمة المميزة هي التقسيم المتخصص للعمل - إسناد هذا العمل للمتخصصين ، أي أولئك القادرين على أداء أفضل من وجهة نظر المنظمة. في جميع المنظمات باستثناء أصغرها ، يوجد تقسيم أفقي للعمل على أسس متخصصة. إذا كانت المنظمة كبيرة بما يكفي من حيث الحجم ، فعادة ما يتم تجميع المتخصصين كلهم ​​في المنطقة الوظيفية. يحدد اختيار المجالات الوظيفية أساس هيكل المؤسسة ، وإلى حد كبير ، إمكانية تشغيلها بنجاح. تحدد كفاءة وجدوى الطريقة التي يتم بها تقسيم العمل بين الأشخاص ، من الأعلى إلى الأسفل ، وصولاً إلى المستوى الأول من التنظيم ، في كثير من الحالات مدى إنتاجية المؤسسة مقارنة بمنافسيها. لا تقل أهمية عن كيفية تنفيذ التقسيم الرأسي للعمل ، أي فصل العمل على التنسيق عن التنفيذ المباشر للمهام. ينتج عن التقسيم الرأسي المتعمد للعمل في المؤسسة تسلسل هرمي للمستويات الإدارية ، السمة المركزية لها هي التبعية الرسمية للأشخاص في كل مستوى. قد يكون لدى أي شخص في أعلى مستوى من الإدارة العديد من المديرين المتوسطين الذين يمثلون مجالات وظيفية مختلفة في تبعيته. قد يكون لهؤلاء المديرين المتوسطين أيضًا العديد من المرؤوسين من بين المديرين المباشرين. عدد الأشخاص التابعين لقائد واحد هو نطاق سيطرته. إذا كان هناك عدد كبير من الأشخاص يقدمون تقاريرهم إلى قائد واحد ، فإننا نتحدث عن مجال واسع للسيطرة ، مما ينتج عنه هيكل إدارة مسطح. إذا كان نطاق التحكم ضيقًا ، فإن الهيكل الإداري يكون متعدد المستويات أو مرتفعًا.

يتم تنفيذ وظائف إدارة أنشطة المؤسسة من قبل إدارات جهاز الإدارة والموظفين الأفراد ، الذين يدخلون في نفس الوقت في العلاقات الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية والنفسية وغيرها مع بعضهم البعض. تحدد العلاقات التنظيمية التي تتطور بين الإدارات وموظفي جهاز إدارة المؤسسة هيكلها التنظيمي.

يحدد تنوع الروابط الوظيفية والطرق الممكنة لتوزيعها بين الإدارات والموظفين مجموعة متنوعة من الأنواع الممكنة للهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. يتم تقليل كل هذه الأنواع بشكل أساسي إلى أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والتقسيمية والتكيفية.

يتمثل جوهر هيكل الإدارة الخطي (الهرمي) في أنه لا يمكن نقل إجراءات التحكم على الكائن إلا من قبل شخص مهيمن واحد - المدير ، الذي يتلقى المعلومات الرسمية فقط من مرؤوسيه مباشرة ، يتخذ قرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بالجزء للكائن الذي يديره وهو مسؤول عن عمله لمدير أعلى (الشكل 1.3).

الشكل 1.3 هيكل التحكم الخطي

R - الرأس ، L - الضوابط الخطية (الخطية

المديرين) ، أنا المنفذين

يستخدم هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية في ظروف عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج البسيط في حالة عدم وجود علاقات تعاون واسعة النطاق مع الموردين والمستهلكين والعلماء و منظمات التصميمإلخ. حاليًا ، يتم استخدام مثل هذا الهيكل في نظام إدارة مواقع الإنتاج ، وورش العمل الصغيرة الفردية ، وكذلك الشركات الصغيرةتكنولوجيا متجانسة وغير معقدة.

يتم شرح مزايا الهيكل الخطي من خلال سهولة التطبيق. يتم هنا توزيع جميع الواجبات والسلطات بشكل واضح ، وبالتالي يتم تهيئة الظروف لعملية اتخاذ القرار التشغيلي ، للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق.

من بين أوجه القصور في البناء الخطي للمنظمة ، الصلابة ، وعدم المرونة ، وعدم القدرة على مزيد من النمووتطوير المشروع. يركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر ، مما يحد من مبادرة العمال في المستويات الأدنى من الإدارة. إنها تفرض متطلبات عالية على مؤهلات المديرين وكفاءتهم في جميع مسائل الإنتاج وإدارة المرؤوسين.

يصاحب الزيادة في حجم الإنتاج وتعقيده تقسيم متعمق للعمل ، وتمايز بين وظائف نظام الإنتاج. في الوقت نفسه ، يصاحب النمو في حجم العمل الإداري تعميق التقسيم الوظيفي للعمل الإداري ، وفصل الوظائف وتخصص وحدات الإدارة. هذا يخلق نوعًا وظيفيًا من هيكل التحكم.

تطور الهيكل الوظيفي (الشكل 1.4) كنتيجة حتمية لتعقيد عملية الإدارة. تكمن خصوصية الهيكل الوظيفي في حقيقة أنه على الرغم من الحفاظ على وحدة القيادة ، يتم تشكيل وحدات خاصة لوظائف الإدارة الفردية ، والتي يتمتع موظفوها بالمعرفة والمهارات في هذا المجال من الإدارة.

الشكل 1.4. هيكل الإدارة الوظيفية

ف - مدير ، و - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرون الوظيفيون) ، وأنا - المؤدون

من حيث المبدأ ، يعود إنشاء هيكل وظيفي إلى تجميع الموظفين وفقًا للمهام الواسعة التي يؤدونها. تتوافق الخصائص والخصائص المحددة لأنشطة وحدة معينة (كتلة) مع أهم مجالات النشاط للمؤسسة بأكملها .

تقليدي كتل الوظائفالشركات هي أقسام الإنتاج والتسويق والتمويل. هذه مجالات واسعة من الأنشطة أو الوظائف المتوفرة في كل مؤسسة لضمان تحقيق أهدافها.

إذا كان حجم المنظمة بأكملها أو قسم معين كبيرًا ، فيمكن تقسيم الأقسام الوظيفية الرئيسية ، بدورها ، إلى أقسام وظيفية أصغر. يطلق عليهم اسم ثانوي أو مشتق ، والفكرة الرئيسية هنا هي تعظيم فوائد التخصص وعدم السماح للقيادة بالحمل الزائد. في الوقت نفسه ، يجب توخي بعض الحرص حتى لا يضع هذا القسم (أو القسم) أهدافه الخاصة فوق الأهداف العامة للمؤسسة بأكملها.

من الناحية العملية ، عادةً ما يتم استخدام هيكل وظيفي خطي ، أو هيكل رئيسي ، والذي يوفر إنشاء وحدات وظيفية في الروابط الرئيسية للهيكل الخطي (الشكل 1.5) يتمثل الدور الرئيسي لهذه الوحدات في إعداد مسودات القرارات التي تدخل في القوة بعد موافقة المديرين التنفيذيين المعنيين

الشكل 1.5 هيكل الضغط الخطي الوظيفي

ف - مدير ، و - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرون الوظيفيون) ، لام - هيئات الإدارة الخطية ، أنا المنفذون

جنبا إلى جنب مع المديرين التنفيذيين (المديرين ورؤساء الفروع والمحلات التجارية) ، هناك رؤساء الوحدات الوظيفية (التخطيط ، والإدارات الفنية ، والمالية ، والمحاسبة) ، وإعداد مشاريع الخطط والتقارير ، والتي تتحول إلى وثائق رسمية بعد توقيعها من قبل المديرين المباشرين.

هذا النظام له نوعان: هيكل إدارة متجر ، يتميز بإنشاء وحدات وظيفية لأهم وظائف الإنتاج تحت رأس المحل ، وهيكل إدارة بدون متجر ، يستخدم في المؤسسات الصغيرة ويتميز بالتقسيم ليس إلى متاجر ، ولكن إلى أقسام.

الميزة الرئيسية لهذا الهيكل هي أنه مع الحفاظ على تركيز الهيكل الخطي ، فإنه يجعل من الممكن تخصيص أداء الوظائف الفردية وبالتالي زيادة كفاءة الإدارة ككل.

تشمل مزايا الهيكل الوظيفي حقيقة أنه يحفز التخصص التجاري والمهني ، ويقلل من ازدواجية الجهود واستهلاك الموارد المادية في المجالات الوظيفية ، ويحسن تنسيق الأنشطة.

في الوقت نفسه ، غالبًا ما يكون تخصص الإدارات الوظيفية عقبة أمام التشغيل الناجح للمؤسسة ، لأنه يجعل من الصعب تنسيق التأثيرات الإدارية.

قد تكون الإدارات الوظيفية أكثر اهتمامًا بتحقيق أهداف وغايات أقسامها أكثر من اهتمامها بالأهداف العامة للمنظمة. هذا يزيد من احتمال حدوث تعارض بين الإدارات الوظيفية. بالإضافة إلى ذلك ، في مؤسسة كبيرة ، تصبح سلسلة الأوامر من المدير إلى المنفذ المباشر طويلة جدًا.

تظهر التجربة أنه من المناسب استخدام الهيكل الوظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات ، وتعمل في ظروف خارجية مستقرة وتتطلب حل مهام الإدارة القياسية لضمان عملها. يمكن أن تكون أمثلة من هذا النوع بمثابة مؤسسات تعمل في صناعة المطاط والمطاط ، في الصناعات التي تنتج المواد الخام.

الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة منتجات واسعة أو متغيرة بشكل متكرر ، وكذلك للمؤسسات العاملة على نطاق دولي كبير ، في وقت واحد في العديد من الأسواق في البلدان ذات النظم والتشريعات الاجتماعية والاقتصادية المختلفة.

تعتبر هياكل الأقسام أكثر ملاءمة للمؤسسات من هذا النوع.

يعود تاريخ التطوير الأول للمفهوم وبداية إدخال هياكل إدارة الأقسام إلى العشرينات من القرن الماضي ، وتقع ذروة استخدامها الصناعي في الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي.

كانت الحاجة إلى مناهج جديدة لتنظيم الإدارة ناجمة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسات وتنويع أنشطتها والتعقيد العمليات التكنولوجيةفي بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا أكبر المنظماتالتي ، في إطار مؤسساتها العملاقة (الشركات) ، بدأت في إنشاء أقسام الإنتاج ، مما يمنحها بعض الاستقلالية في تنفيذ الأنشطة التشغيلية. في الوقت نفسه ، احتفظت الإدارة بالحق في فرض رقابة صارمة على قضايا استراتيجية التنمية والبحث والتطوير والاستثمار وما إلى ذلك على مستوى الشركة. لذلك ، غالبًا ما يتم وصف هذا النوع من الهياكل على أنه مزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة اللامركزية (اللامركزية مع الحفاظ على التنسيق والتحكم).

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الوحدات الوظيفية ، ولكن المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج. عادة ما يتم تنفيذ هيكلة المنظمة من قبل الإدارات وفقًا لأحد المعايير الثلاثة: حسب المنتجات ، الخدمات المقدمة (تخصص المنتج) ، من خلال توجيه المستهلك (تخصص المستهلك) ، حسب المناطق التي يخدمها (التخصص الإقليمي). تنظيم تقسيم المنتج (الشكل 1.6) هو أحد الأشكال الأولى لهيكل الأقسام ، واليوم يستخدم معظم أكبر مصنعي السلع الاستهلاكية ذات المنتجات المتنوعة هيكل تنظيم المنتج.

الأقسام العامة وأقسام الإنتاج

الشكل 1.6. هيكل إدارة المنتج

عند استخدام هيكل إدارة منتج الأقسام ، يتم إنشاء أقسام للمنتجات الرئيسية. يتم نقل إدارة إنتاج وتسويق أي منتج (خدمة) إلى شخص واحد مسؤول عن نوع معين من المنتجات. يتبعه رؤساء الخدمات المساعدة.

تنتج بعض الشركات مجموعة واسعة من المنتجات أو الخدمات التي تلبي احتياجات العديد من مجموعات العملاء الكبيرة أو الأسواق ، ولكل مجموعة أو سوق احتياجات محددة جيدًا أو محددة. إذا أصبح عنصران أو أكثر من هذه العناصر مهمين بشكل خاص للمؤسسة ، فيمكنها اعتماد هيكل تنظيمي موجه نحو العملاء يتم فيه تجميع جميع أقسامها حول مجموعات معينة من العملاء (الشكل 1.7).

الشكل 1.7. الهيكل التنظيمي الموجه نحو العملاء

يجد هذا النوع من الهيكل التنظيمي تطبيقًا في مجالات محددة إلى حد ما ، على سبيل المثال ، في مجال التعليم ، حيث ظهرت مؤخرًا ، إلى جانب برامج التعليم العام التقليدية ، أقسام خاصة لتعليم الكبار ، والتدريب المتقدم ، وما إلى ذلك. من الأمثلة على الاستخدام النشط للهيكل التنظيمي الموجه للمستهلكين البنوك التجارية. المجموعات الرئيسية للمستهلكين الذين يستخدمون خدماتهم هم العملاء الأفراد (الأفراد) ، صناديق التقاعد، شركات الثقة الدولية المؤسسات المالية. الهياكل التنظيمية التي تتمحور حول العملاء هي سمة متساوية أشكال التجارةتجار الجملة والتجزئة.

إذا كان نشاط المؤسسة يغطي مناطق جغرافية كبيرة ، خاصة على المستوى الدولي ، فقد يكون من المناسب تنظيم الهيكل وفقًا للمبدأ الإقليمي ، أي في موقع جميع التقسيمات الفرعية (الشكل 1.6). يسهل الهيكل الإقليمي حل المشكلات المتعلقة بالتشريعات المحلية والعادات واحتياجات المستهلك. يبسط هذا النهج اتصال المؤسسة بالعملاء ، وكذلك التواصل بين إداراتها.

أحد الأمثلة المعروفة للهياكل التنظيمية الإقليمية هو أقسام المبيعات للمؤسسات الكبيرة. من بينها ، غالبًا ما يمكن للمرء أن يجد وحدات تغطي أنشطتها مناطق جغرافية كبيرة جدًا ، والتي بدورها مقسمة إلى وحدات أصغر ، مقسمة إلى كتل أصغر.

الشكل 1.8. الهيكل التنظيمي الإقليمي

أنواع مختلفة من الهياكل التقسيمية لها نفس الهدف - لضمان استجابة أكثر فعالية للمؤسسة لعامل بيئي معين.

يجعل هيكل المنتج من السهل التعامل مع تطوير منتجات جديدة بناءً على المنافسة أو تحسين التكنولوجيا أو رضا العملاء. يسمح الهيكل الإقليمي بمزيد من الدراسة الفعالة للقوانين المحلية والأنظمة الاجتماعية والاقتصادية والأسواق حيث تتوسع مناطق السوق جغرافيًا. أما بالنسبة للهيكل الذي يركز على المستهلك ، فإنه يجعل من الممكن أن تأخذ في الاعتبار احتياجات المستهلكين الذين تعتمد عليهم المؤسسة أكثر من أي شيء آخر. وبالتالي ، يجب أن يعتمد اختيار الهيكل التقسيمي على أي من هذه العوامل أكثر أهمية من حيث ضمان تنفيذ الخطط الإستراتيجية للمؤسسة وتحقيق أهدافها.

يعمل الهيكل التقسيمي على تسريع رد فعل المؤسسة بشكل كبير على التغييرات في البيئة الخارجية. نتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي ، تعتبر الإدارات مراكز ربح ، تستخدم بنشاط الحرية الممنوحة لها لزيادة كفاءة العمل.

في الوقت نفسه ، أدت هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة التسلسل الهرمي ، أي عمودي السيطرة. طالبوا بتشكيل مستويات إدارية وسيطة لتنسيق عمل الإدارات والمجموعات وما إلى ذلك. أدى ازدواجية وظائف الإدارة على مختلف المستويات في نهاية المطاف إلى زيادة تكلفة صيانة الجهاز الإداري.

توفر الهياكل الإدارية التكيفية أو العضوية استجابة سريعة للمؤسسة للتغيرات في البيئة الخارجية ، وتساهم في إدخال تقنيات الإنتاج الجديدة. تركز هذه الهياكل على التنفيذ المعجل للبرامج والمشاريع المعقدة ، ويمكن استخدامها في المؤسسات والجمعيات وعلى مستوى الصناعات والأسواق. يوجد عادة نوعان من الهياكل التكيفية: المشروع والمصفوفة.

يتشكل هيكل المشروع عندما تقوم المنظمة بتطوير المشاريع ، والتي تُفهم على أنها أي عمليات لتغييرات هادفة في النظام ، على سبيل المثال ، تحديث الإنتاج ، وتطوير منتجات أو تقنيات جديدة ، وإنشاء مرافق ، وما إلى ذلك. تشمل إدارة المشروع تحديد أهدافها ، وتشكيل الهيكل ، وتخطيط وتنظيم تنفيذ العمل ، وتنسيق أعمال فناني الأداء.

أحد أشكال إدارة المشروع هو تشكيل وحدة خاصة - فريق مشروع يعمل بشكل مؤقت. وعادة ما يشمل المتخصصين الضروريين ، بما في ذلك أولئك الموجودين في الإدارة. يتم منح مدير المشروع ما يسمى بسلطة المشروع. من بينها ، مسؤولية تخطيط المشروع ، عن حالة الجدول الزمني وسير العمل ، لإنفاق الموارد المخصصة ، بما في ذلك الحوافز المالية للموظفين. في هذا الصدد ، تعلق أهمية كبيرة على قدرة المدير على تشكيل مفهوم إدارة المشروع ، وتوزيع المهام بين أعضاء الفريق ، وتحديد الأولويات والموارد بوضوح ، والتعامل البناء مع حل النزاعات. في نهاية المشروع ، يتفكك الهيكل ، وينتقل الموظفون إلى هيكل جديد. هيكل المشروعأو العودة إلى وظائفهم الدائمة (مع عقد العمل ، استقالوا). يتمتع هذا الهيكل بمرونة كبيرة ، ولكن في ظل وجود العديد من البرامج أو المشاريع المستهدفة ، فإنه يؤدي إلى تجزئة الموارد ويعقد بشكل كبير صيانة وتطوير الإنتاج والإمكانات العلمية والتقنية للمنظمة ككل. في الوقت نفسه ، لا يُطلب من مدير المشروع فقط إدارة جميع مراحل دورة حياة المشروع ، ولكن أيضًا مراعاة مكان المشروع في شبكة مشاريع هذه المنظمة.

من أجل تسهيل مهام التنسيق في المنظمات ، يتم التعرف على هيئات إدارة المقر من مديري المشاريع أو ما يسمى بهياكل المصفوفة.

الشكل 1.9 هيكل التحكم في المصفوفة

هيكل المصفوفة (الشكل 1.9) عبارة عن منظمة شبكية مبنية على مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء: من ناحية ، إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية ، والذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع ، من ناحية أخرى ، إلى مدير المشروع (البرنامج المستهدف) ، الذي يتمتع بالصلاحيات اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوقت والموارد والجودة المخطط لها. مع مثل هذه المنظمة ، يتعاون مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقاريره إليه مؤقتًا وفي مجموعة محدودة من القضايا. في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ على خضوعهم للرؤساء المباشرين للأقسام الفرعية والإدارات والخدمات.

يمكن أن تتراوح سلطة مدير المشروع من السلطة الكاملة على جميع تفاصيل المشروع إلى مكاتب السلطة البسيطة. يتحكم مدير المشروع في عمل جميع الإدارات في هذا المشروع ، ويتحكم رؤساء الأقسام الوظيفية في عمل إدارتهم (وأقسامها) في جميع المشاريع

بنية المصفوفة هي محاولة للاستفادة من كل من المبادئ الوظيفية والتصميمية لتنظيم منظمة ، وإذا أمكن ، تجنب عيوبها.

يتيح لك هيكل إدارة المصفوفة تحقيق مرونة معينة لا توجد أبدًا في الهياكل الوظيفية ، حيث يتم تعيين جميع الموظفين فيها في أقسام وظيفية معينة. في هياكل المصفوفة ، يمكنك إعادة توزيع الموظفين بمرونة اعتمادًا على الاحتياجات المحددة لكل مشروع. يوفر تنظيم المصفوفة فرصة كبيرة لتنسيق العمل ، وهو ما يميز هياكل الأقسام. يتم تحقيق ذلك من خلال إنشاء منصب مدير المشروع ، والذي ينسق جميع الاتصالات بين المشاركين في المشروع الذين يعملون في أقسام وظيفية مختلفة.

من بين أوجه القصور في منظمة المصفوفة ، والتعقيد وعدم الفهم في بعض الأحيان لهيكلها ، عادة ما يتم التأكيد على فرض القوى الرأسية والأفقية التي تقوض مبدأ الإدارة الفردية ، مما يؤدي غالبًا إلى الصراعات والصعوبات في صنع القرار. عند استخدام بنية المصفوفة ، هناك اعتماد أقوى للنجاح على العلاقات الشخصية بين الموظفين أكثر من الهياكل التقليدية.

على الرغم من كل هذه الصعوبات ، يتم استخدام منظمة المصفوفة في العديد من الصناعات ، خاصة في الصناعات كثيفة المعرفة (على سبيل المثال ، في إنتاج المعدات الإلكترونية) ، وكذلك في بعض المنظمات غير الصناعية.

إن تعدد استخدامات محتوى الهياكل الإدارية يحدد مسبقًا تعدد المبادئ لتشكيلها. بادئ ذي بدء ، يجب أن يعكس الهيكل أهداف وغايات المنظمة ، وبالتالي ، يكون خاضعًا للإنتاج والتغيير جنبًا إلى جنب مع التغييرات التي تحدث فيه. يجب أن يعكس التقسيم الوظيفي للعمل ونطاق سلطة موظفي الإدارة ، ويتم تحديد الأخير من خلال السياسات والإجراءات والقواعد و وصف الوظيفةوالتوسع ، كقاعدة عامة ، نحو مستويات أعلى من الإدارة. مثال على ذلك هو مخطط نموذجي لإدارة المؤسسة (الشكل 1.10)

صلاحيات القائد على أي مستوى محدودة ليس فقط بالعوامل الداخلية ، ولكن أيضًا بالعوامل البيئية ، ومستوى الثقافة و توجهات القيمةالمجتمع وتقاليده وأعرافه. بمعنى آخر ، يجب أن يتوافق الهيكل الإداري مع البيئة الاجتماعية والثقافية ، وعندما يتم بناؤه ، من الضروري مراعاة الظروف التي يعمل فيها. في الممارسة العملية ، هذا يعني أن محاولات نسخ الهياكل الإدارية التي تعمل بنجاح في المنظمات الأخرى محكوم عليها بالفشل إذا كانت ظروف التشغيل مختلفة. ومن الأهمية بمكان أيضًا تطبيق مبدأ التوافق بين الوظائف والسلطات من جهة ، والمؤهلات ومستوى الثقافة من جهة أخرى.

الشكل 1.10. مخطط هيكل جهاز إدارة المؤسسة

يجب تقييم أي إعادة هيكلة للهيكل الإداري في المقام الأول من وجهة نظر تحقيق أهدافها العمل ، وتسريع التنمية التقنية ، والتعاون في صنع وتنفيذ القرارات الإدارية ، إلخ. خلال فترة الأزمة ، تهدف التغييرات في الهياكل الإدارية إلى تهيئة الظروف لبقاء المنظمة من خلال استخدام أكثر عقلانية للموارد ، وخفض التكاليف والتكيف الأكثر مرونة مع متطلبات البيئة الخارجية.

بشكل عام ، يجب أن يفي الهيكل التنظيمي العقلاني لإدارة المؤسسة بالمتطلبات التالية:

أن تكون وظيفيًا ، وتضمن الموثوقية وتدير على جميع المستويات ؛

كن جاهزًا للعمل ومواكبة التقدم في عملية الإنتاج ؛

أن يكون لديهم حد أدنى من مستويات الإدارة والاتصالات العقلانية بين الهيئات الإدارية ؛

أن تكون اقتصاديًا ، لتقليل تكاليف أداء الوظائف الإدارية.

1.3 الاتجاهات الرئيسية لإعادة هيكلة الهياكل التنظيمية للإدارة

في الوقت الحاضر ، تم تحديد الاتجاهات الرئيسية التالية لإعادة هيكلة الهياكل التنظيمية للإدارة في المرحلة الحالية:

1. في مبادئ الإدارة: العلاقة الدورية بين المركزية واللامركزية في الإدارة بسبب التغيرات في الأولويات الاستراتيجية ، وتفعيل أو إضعاف فعالية التفاعل بين الإدارات ، وتعزيز الإدارة المستهدفة للبرامج لتوحيد موارد الشركة في المجالات الأكثر تقدمًا من البحث العلمي والتقني أو في تطوير وتنفيذ المشاريع الكبيرة التي تتطلب توحيد المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدة واحدة.

2. في جهاز الإدارة: إعادة تجميع الوحدات. تغيير العلاقة بينهما ، وطبيعة التفاعل ، وتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات ؛ إعادة تنظيم الهياكل الداخلية نتيجة الاستحواذ على شركات أخرى أو بيع مؤسسات تصنيع لا تتناسب معها ؛ الفصل إلى وحدات عمل مستقلة لمجموعات المشاريع المستهدفة بالبرنامج ذات طبيعة المشروع أو إنشاء وحدات جديدة على أساسها ؛ تغيير طبيعة العلاقات بين الشركات من خلال التداخل الجزئي والمشاركة في رأس المال ؛ زيادة التكامل المستقل رسميا الشركات الصغيرةفي مجمعات البحث والإنتاج للشركات الكبيرة ؛ زيادة النشاط في إعادة تنظيم مجمعات البحث والإنتاج في الصناعات عالية التقنية ؛ إنشاء عدد متزايد من وحدات الإدارة الوسيطة في الجهاز الإداري للوحدات المتخصصة التي تشرف على وحدات الإنتاج التي لا تنمو فيها أحجام مبيعات المنتجات والأرباح ، والتي تواجه مشاكل في التفاعل مع وحدات الأعمال والخدمات الإدارية الأخرى.

3. في وظائف التحكم: ربح تخطيط استراتيجيوالتنبؤ على أساس تطوير السياسات الاقتصادية والفنية طويلة الأجل ؛ تعزيز الرقابة على جودة المنتج في جميع المراحل من تطوير المنتج إلى الإنتاج التسلسلي ؛ إعطاء الأولوية للمعلوماتية و تحليل إقتصاديأنشطة الشركة على أساس تحسين المحاسبة وإعداد التقارير على أساس الاستخدام الشامل للإنترنت علوم الكمبيوتر؛ إعطاء أهمية أكبر من ذي قبل لقضايا الإنتاج وإدارة الأفراد ؛ جذب الموظفين للمشاركة في رأس مال الشركة من خلال الاستحواذ على الأسهم والمشاركة في حل المشكلات في اجتماعات مجلس الإدارة ؛ تشجيع الموظفين على تطوير أفكار جديدة في مجال تحسين تكنولوجيا الإنتاج ، وخلق وتقديم منتجات جديدة ؛ زيادة الاهتمام بالجوانب الاجتماعية والنفسية للإدارة ؛ زيادة التركيز على نشاطات تسويقيةلتطوير الأنشطة والأشكال والأساليب لتحقيق النتائج النهائية الموضحة في برنامج التسويق للمنتج ولقسم الإنتاج ، لتعزيز العلاقات الاقتصادية مع الأقسام الأخرى للشركة ومع الخدمات الوظيفية ؛ زيادة فعالية تكلفة الأنشطة التسويقية.

4. في النشاط الاقتصادي: التغيير في العملية التكنولوجية ؛ استخدام التقنيات الآلية المرنة ، الاستخدام الواسع للروبوتات ، الأدوات الآلية ذات التحكم العددي ؛ تعميق التعاون بين الشركات الشقيقة على المستوى الدوليفي مجال التخصص والتعاون في الإنتاج ، وتنفيذ البرامج والاتفاقيات العلمية والإنتاجية المشتركة الرئيسية بشأن التعاون الاقتصادي والعلمي والفني ؛ إنشاء شركات إنتاج مشتركة ليس فقط في مجال تنمية الموارد الطبيعية ، ولكن على وجه الخصوص ، في الصناعات الواعدة ذات التقنية العالية في البلدان المتقدمة.

وفقًا لنظرية التنظيم الكلاسيكية ، يجب تصميم هيكل المنظمة من أعلى إلى أسفل. ليس من المستغرب أن يكون تسلسل تطوير الهيكل التنظيمي مشابهًا لتسلسل عناصر عملية التخطيط. يجب على القادة أولاً تقسيم المنظمة إلى مجالات واسعة ، ثم تحديد أهداف محددة ، تمامًا كما هو الحال في التخطيط ، يتم صياغة الأهداف العامة أولاً ، ثم يتم صياغة قواعد محددة.

تسلسل إجراءات الهيكل التنظيمي على النحو التالي:

1. القيام بتقسيم المنظمة أفقياً إلى كتل عريضة تتوافق مع أهم مجالات النشاط لتنفيذ الإستراتيجية.

2. تحديد نسبة الصلاحيات لمختلف المناصب.

3. تحديد مسؤوليات الوظيفة كمجموعة من المهام والوظائف المحددة وإسناد تنفيذها إلى أفراد معينين.

إن الهيكل التنظيمي الذي ظهر نتيجة التطور ليس شكلاً جامدًا. نظرًا لأن الهياكل التنظيمية تستند إلى الخطط ، فقد تتطلب التغييرات المهمة في الخطط تغييرات مقابلة في الهيكل.

تتميز الإدارة التشغيلية للإنتاج بتبني موظفي الإدارة للقرارات في حالة إنتاج ناشئة حقيقية. في ظل هذه الظروف ، يجب أن تضمن تعيينات الخطة المطورة أو قرارات رؤساء وحدات الإنتاج ترتيبًا زمنيًا صارمًا وواضحًا لتنفيذ العمل المخطط له.

على مستوى intershop ، يتم تنفيذ الإدارة التشغيلية لمعالجة القضايا الأساسية لإزالة واستبدال المنتجات التي يتم إدخالها في الإنتاج ، بما في ذلك المنتجات الجديدة في برنامج الإنتاج ، وضمان التوريدات الخارجية للمكونات ، باستخدام المواد الداخلية والعمالة والموارد المالية.

الإجراءات حاليا الإدارة التشغيليةتتشابك بشكل متزايد مع التكنولوجيا وتنظيم (إرسال) الإنتاج.

يتم تنفيذ الإدارة التشغيلية للإنتاج على أساس المراقبة المستمرة لتقدم الإنتاج ، مما يوفر تأثيرًا مستهدفًا على الفرق.

يتم تحقيق ذلك:

التوزيع الصارم للعمل لفترات قصيرة ؛

تنظيم واضح لجمع ومعالجة المعلومات عن تقدم الإنتاج ؛

الاستخدام المتكامل لتكنولوجيا الكمبيوتر لإعداد الخيارات لقرارات الإدارة ؛

التحليل اليومي وامتلاك موظفي الإدارة لحالة الإنتاج في كل رابط للمشروع ؛

اتخاذ القرار في الوقت المناسب وتنظيم العمل لمنع الانتهاكات أثناء الإنتاج أو لاستعادتها بسرعة في حالة الانحراف عن مسار التحكم المخطط.

يتأثر هيكل الإدارة بعدد كبير من العوامل ، أهمها: الانتماء الصناعي للمؤسسة ، وحجم ونطاق الإنتاج ، وخصائص العمليات التكنولوجية المطبقة ، ومستوى التخصص ، والتعاون والجمع بين المؤسسة. تعتمد درجة عقلانية الهيكل الإداري إلى حد كبير على المستوى الفني المؤشرات الاقتصاديةإنتاج. يخلق هيكل إدارة المؤسسة المبني بشكل صحيح المتطلبات الأساسية لكفاءة الإدارة العالية والعمل المنسق لأقسامها الهيكلية.

2 - الخصائص التنظيمية والاقتصادية لـ CJSC "NOVOKUBANSKOE"

2.1. الشروط التنظيمية والقانونية للإنتاج

تم تشكيل شركة المساهمة المغلقة "Novokubanskoye" من قبل العمل الجماعي لمزرعة الدولة "Novokubansky" بترتيب إعادة تنظيمها وفقًا لمرسوم الحكومة الاتحاد الروسيبتاريخ 4 سبتمبر 1992 برقم 708 ، مسجل بموجب مرسوم رئيس إدارة مقاطعة نوفوكوبانسكي رقم 243 بتاريخ 17 مارس 1997.

يقع CJSC Novokubanskoye في ضواحي مدينة نوفوكوبانسك وعلى بعد 225 كم من المركز الإقليمي لمدينة كراسنودار. يتكون استخدام الأراضي في ZAO من ثلاثة أقسام. تحتوي المزرعة على ثلاث وحدات إنتاجية. يتم الاتصال مع محطة سكة حديد Armavir ، والتقسيم الثاني والمركز الإقليمي عبر الطرق الإسفلتية ، وبين التقسيمات الفرعية الأخرى والكتل الأرضية عبر طرق الحصى والطرق الترابية المحسنة. تقع نقاط تسليم المنتجات الزراعية وقواعد التوريد في نوفوكوبانسك.

يتم تضمين أراضي الاقتصاد في المنطقة الزراعية المناخية الثانية ، والتي تتميز بمناخ قاري معتدل. وفقًا لكمية هطول الأمطار ، تنتمي أراضي الاقتصاد إلى منطقة الرطوبة غير المستقرة ؛ من حيث إمداد الحرارة - إلى درجة حرارة معتدلة.

Novokubanskoye CJSC تعمل بالطريقة التي تحددها قانون اتحادي"في الشركات المساهمة" الصادر في 25 ديسمبر 1995 ، القانون المدني للاتحاد الروسي ، الوثائق التأسيسية.

تعمل الشركة وفقًا لمبادئ الاستقلال الاقتصادي ، وهي مسؤولة عن التزاماتها مع جميع ممتلكاتها.

تمارس الشركة بشكل مستقل حقوق امتلاك واستخدام والتخلص من ممتلكاتها ، والتي تتكون من الأصول الثابتة ورأس المال العامل ، الملموسة وغير الملموسة. الأصول الماديةوالأموال المحولة من قبل المساهمين والدخل المستلم والممتلكات الأخرى المكتسبة بشكل قانوني.

الأنشطة الرئيسية لـ ZAO Novokubanskoye هي:

إنتاج ومعالجة وحصاد وتسويق المنتجات الزراعية ؛

إنتاج مواد النبيذ والكحول والبراندي والكونياك ومنتجات النبيذ الأخرى من نفايات صناعة النبيذ ؛

تعبئة الكونياك والمشروبات والنبيذ في زجاجات من مختلف الأحجام والأشكال ؛

تنظيم وتشغيل مخازن الشركة والمقاهي وغرف التذوق.

شكل ملكية CJSC Novokubanskoye خاص (حصة مشتركة). الأرض ملك للمجتمع على أساس حق الملكية الجماعية وفق التشريعات السارية.

لا يتم التخصيص نوعًا من حصة الأرض وحصة الملكية للأشخاص الذين تركوا الشركة ، ولكن يتم دفع قيمتها من الناحية النقدية. يتكون رأس المال المصرح به من مساهمات مؤسسيه ويبلغ 273378 ألف روبل وينقسم إلى 273378 سهم بقيمة اسمية 1000 روبل.

جميع أسهم الشركة اسمية وتوزع على المؤسسين بما يتناسب مع مساهماتهم في رأس المال المصرح به.

يتم تحديد إيرادات المبيعات عند شحن المنتجات. الإيرادات للأغراض الضريبية - عند السداد.

تتم إعادة تقييم الأصول الثابتة وفقًا للأنظمة ، باستخدام المعاملات وبإشراك متخصصين محترفين.

التكاليف حسب الحالي والمتوسط ​​و اصلاحالأصول الثابتة ، التي يتم تنفيذها بطريقة اقتصادية ، يتم شطبها من تكلفة الإنتاج دون تكوين أموال احتياطية.

من أجل ضمان موثوقية بيانات المحاسبة وإعداد التقارير ، يتم إجراء جرد مرة واحدة سنويًا في CJSC Novokubanskoye ، في موعد لا يتجاوز ديسمبر من العام الحالي.

في مستودعات النفط ومستودعات الوقود وزيوت التشحيم ومنتجات النبيذ ، في متجر تعبئة المنتج النهائي ، يتم إجراء جرد شهريًا.

يتم شطب بنود المخزون في الإنتاج وفقًا لطريقة متوسط ​​التكلفة.

تقوم شركة CJSC Novokubanskoye بإنشاء صندوق احتياطي وصندوق تراكم وصندوق استهلاك.

المحاصيل الرئيسية لإنتاج المحاصيل: العنب ، محاصيل الحبوب ، الذرة ، الخضار ، القرع ، عباد الشمس. يتم تمثيل تربية الحيوانات في فئتين رئيسيتين: تربية الماشية وتربية الخنازير. بالإضافة إلى ذلك ، تنتج شركة CJSC Novokubanskoye الكونياك: Novokubansky ، Big Prix ، Rus Velikaya ، إلخ.

يتم توريد ثلثي المنتجات بموجب عقود مباشرة طويلة الأجل. المستهلكون الرئيسيون للمنتجات هم: Kubarus-Moloko OJSC ، Novokubanskoye OJSC ، إدارة منطقة Kuban الريفية العليا ، Armavir Food Processing Plant LLC ، KSP Druzhba CJSC ، Vostok LLC ، Khaos CJSC ، إلخ.

هيئة الإدارة العليا لشركة CJSC Novokubanskoye هي الاجتماع العام للمساهمين ، الذي يعدل ويكمل ميثاق الشركة ، وينتخب أعضاء مجلس المساهمين ولجنة التدقيق ، ويوافق تقارير سنوية، الميزانيات العمومية.

الهيئة التي تمارس الإدارة العامة لأنشطة الشركة هي مجلس مساهمي الشركة ، الذي يحدد الاتجاهات الاستراتيجية لأنشطة أعمال الشركة ، ويخلق تقسيمات هيكلية ، ويحدد الاتجاهات والمشاركين المحددين في العلاقات الاقتصادية طويلة الأجل ، ويحدد قواعد العمل مع الموظفين ، بما في ذلك لوائح العمل الداخلية.

تنتخب الجمعية العمومية من بين المساهمين المدير التنفيذي. يتكفل المدير العام بتنفيذ قرارات الجمعية العامة للمساهمين ، ويتولى الإدارة التشغيلية للشركة.

2.2. الخصائص الاقتصادية العامة للمؤسسة

مؤشرات الأداء الرئيسية لـ ZAO Novokubanskoye موضحة في الجدول 2.2.1.

الجدول 2.2.1 - تحليل مؤشرات الأداء الرئيسية لشركة CJSC Novokubanskoye

رقم ص / ص		المؤشرات				معدل النمو
						2002 في المائة إلى 2001	2003 في ٪ إلى 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- حصيلة بيع البضائع والمنتجات والأعمال والخدمات بآلاف روبل.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		تكلفة البضائع المباعة ، ألف روبل	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة ألف روبل	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		متوسط ​​العدد السنوي للموظفين ، بيرس.	480	484	515	100,8	106,4
5		صندوق الأجور ، ألف روبل	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		إنتاجية العمل ، ألف روبل	140	168	216	120,0	128,6
7		متوسط ​​الراتب الشهري للموظفين ، فرك.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		تكلفة كل 1 روبل من المنتجات المباعة ، فرك.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		إنتاجية رأس المال ، فرك.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
استمرار الجدول 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	كثافة رأس المال ، فرك.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	نسبة رأس المال إلى العمل ، ألف روبل		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	نسبة السيولة والملاءة الحالية		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	معامل الاستقلالية		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	نسبة التبعية المالية		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	الربح من مبيعات الف روبل.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	الربح قبل الضرائب ألف روبل		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	ربحية النشاط المنجز ،٪		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	العائد على المبيعات، ٪		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

من خلال تحليل البيانات الواردة في الجدول 2.2.1 ، يمكننا أن نستنتج أن إيرادات المبيعات في عام 2003 زادت مقارنة بعام 2002 ، ومعدل نموها هو 136.9٪. أثرت المؤشرات التالية على زيادة الإيرادات من بيع المنتجات:

في عام 2003 ، تم بيع 19،950 سنتًا من الحبوب الشتوية ، وفي عام 2002 - تم بيع 16،385 سنتًا ، أي 1.2 مرة في عام 2003 ؛ باع العنب عام 2003 م 14265 سنتاً ، عام 2002 - 12971 سنتراً.

في عام 2003 ، تم بيع منتجات النبيذ مقابل 64952 ألف روبل.

تنتج شركة JSC "Novokubanskoye" الكونياك "Rus Velikaya" و "Novokubansky" و "Big Prix" و "Jubilee -25" و "Brandy" "Prometheus".

في عام 2003 ، تم إنتاج 11،150 كونياك أكثر من عام 2002. في عام 2002 ، مقارنة بعام 2001 ، زادت إيرادات المبيعات أيضًا. بلغ معدل نموها 120.7٪. نتيجة الجفاف في التربة والجو في الفترة من يونيو إلى يوليو 2002 ، كان هناك موت جزئي للمحاصيل الزراعية: الذرة للسيلاج ، الحشائش السنوية والدائمة ، البطيخ العلف ، مما أدى إلى نقص المحاصيل وفشل في تلبية خطة لإنتاج التبن (88.0٪) ، السيلاج (87.0٪) ، علف البطيخ (80٪).

انخفضت الربحية في عام 2002 مقارنة بعام 2001 بنسبة 29 ٪. كان هذا بسبب انخفاض سعر بيع الحبوب بمقدار 59-92 روبل. ل 1 سنتر. إذا كان سعر بيع الحبوب في عام 2001 هو 162-73 روبل ، فقد كان في عام 2002 فقط 102-81 روبل. بشكل عام ، بلغت الخسارة في بيع الحبوب 442 ألف روبل. لا يزال عباد الشمس مربحًا ، وبلغ الربح من بيعه 664 ألف روبل. بلغت الربحية 94.4٪. وحقق العنب ربحا قدره 221 ألف روبل رغم تراجع الغلة عام 2002 مقارنة بعام 2001 بنحو 46.9 سنتا. 1 هكتار. بشكل عام ، انخفض الربح في إنتاج المحاصيل في عام 2002 مقابل عام 2001 بمقدار 3176 ألف روبل.

لا تزال تربية الحيوانات منخفضة الربح بشكل خاص. لأول مرة في السنوات العشر الماضية ، تم تلقي خسارة بمبلغ 1407 ألف روبل في قطاع الثروة الحيوانية من حيث مبيعات المنتجات. منها 403 آلاف روبل لبيع الحليب. لبيع لحوم الماشية 649 ألف روبل ، لبيع لحوم الخنازير 336 ألف روبل. كانت تكلفة لحم الماشية بالوزن الحي 3008-45 روبل ، ولحوم الخنازير 5685-60 روبل.

كان الربح الرئيسي من بيع منتجات النبيذ. الربح من بيع الكونياك هو 37358 ألف روبل ، من بيع البراندي 2798 ألف روبل.

ارتفع متوسط ​​عدد العاملين السنوي في عام 2003 بمقدار 31 عاملاً مقارنة بعام 2002 ، وفي عام 2002 مقارنة بعام 2001 زاد بمقدار 4 موظفين.

في عام 2001 ، تم استحقاق 15821 ألف روبل ودفع الأجور ، في عام 2002 - 19612 ألف روبل ، كان متوسط ​​الأجر الشهري لكل موظف 2747 روبل في عام 2001 ، في عام 2002 - 3377 روبل ، بزيادة قدرها 22.9 ٪.

زاد صندوق الرواتب السنوي لجميع المصادر في عام 2003 مقارنة بعام 2002 بنسبة 19.4٪ ، أو بمقدار 3802 ألف روبل. تبعا لذلك ، زاد متوسط ​​القسط الشهريالعمل. في عام 2003 ، كان متوسط ​​الراتب الشهري 3788 روبل مقابل 3377 روبل ، أي ارتفع بمقدار 411 روبل أو 11.3٪.

زادت إنتاجية العمل (متوسط ​​الإنتاج السنوي للعامل) من 140000 روبل في عام 2001 إلى 216000 روبل في عام 2003 ، أو 1.5 مرة. تأثر نمو إنتاجية العمل بالزيادة في الإنتاج الزراعي.

ارتفع العائد على الأصول (نسبة عائدات المبيعات إلى قيمة الأصول الثابتة) من 1.27 روبل إلى 1.76 روبل. في عام 2003 ، تم شراء الآلات والمعدات الزراعية لصناعة النبيذ بمبلغ 2388 ألف روبل.

انخفضت كثافة رأس المال (نسبة متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة إلى تكلفة المنتجات المصنعة) من 0.78 روبل في عام 2001 إلى 0.58 روبل في عام 2003.

ويميز مؤشر إجمالي نسبة رأس المال إلى العمل مستوى توفير المنشأة للأصول الثابتة في عام 2002 مقارنة بعام 2001 بنسبة 5.7٪ ، وفي عام 2003 مقارنة بعام 2002 بنسبة 4.9٪.

يميز معامل السيولة الحالية والملاءة الأمان العام للمؤسسة برأس المال العامل لممارسة الأعمال التجارية وسداد التزاماتها العاجلة. في عام 2001 ، في CJSC Novokubanskoye ، كان هذا المعامل 6.9 ، في 2002 - 15.2 ، وفي 2003 - 26.0.

يوضح معامل الاستقلالية مدى تشكل الأصول المستخدمة من قبل المؤسسة على حساب حقوق الملكية. في عامي 2001 و 2002 بلغت 96٪ ، وفي 2003- تم تشكيل 93٪ من أصول CJSC Novokubanskoye من حقوق الملكية ، مما يشير إلى المركز المالي المستقر للمؤسسة.

توضح نسبة الاعتماد المالي إلى أي مدى تعتمد المؤسسة على مصادر التمويل الخارجية ، أي مقدار الأموال المقترضة التي جذبت الشركة لروبل واحد من رأس المال السهمي. في عام 2001 ، جذبت شركة CJSC Novokubanskoye 0.08 روبل من رأس المال المقترض لروبل واحد من رأس المال ، في 2002 - 0.04 روبل ، في 2003 - 0.03 روبل ، مما يدل على استقلالية المؤسسة عن الدائنين.

بلغت ربحية أنشطة الإنتاج (نسبة الربح من المبيعات إلى مقدار تكاليف المنتجات المباعة) في عام 2003 إلى 94.5٪ ، وفي عام 2001 - 88.8٪. يوضح مقدار ربح الشركة من كل روبل يتم إنفاقه على إنتاج وبيع المنتجات.

ارتفع العائد على المبيعات (الربح قبل الضريبة إلى مبلغ الإيرادات المستلمة) من 44.5٪ في عام 2001 إلى 50.9٪ في عام 2003.

في الختام ، يمكننا أن نستنتج أن الحالة المالية لشركة CJSC Novokubanskoye في ديناميات ثلاث سنوات تتميز بالاستقرار. تسعى الشركة إلى فرص إضافية لتوسيع نطاق المنتجات ، وإيجاد أسواق جديدة ، والاهتمام الواجب بجودة المنتج.

2.3 هيكل الإدارة التنظيمية لشركة CJSC Novokubanskoye

الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة عبارة عن مجموعة من متاجر الإنتاج والأقسام والإدارات والخدمات الوظيفية والإنتاجية مع نظام مرتب من الترابط والاعتماد المتبادل. الغرض من نظام التنظيم والإدارة هو حل المشكلات المختلفة: التنظيمية والتقنية والمالية والاقتصادية والتسويقية والتحفيزية والاجتماعية والنفسية. حل هذه المشاكل ضروري لتحقيق مهمة المنظمة ، أي هدفها الاستراتيجي الرئيسي. يتمثل جوهر هذا الهدف في ضمان إعادة الإنتاج الموسعة من خلال تحقيق ربح ، والوفاء بالالتزامات تجاه الدولة لدفع المدفوعات والضرائب ، وكذلك تلبية الاحتياجات الاجتماعية والمعيشية لموظفي الشركة.

على وجه التحديد ، الهيكل التنظيمي في CJSC Novokubanskoye هو نظام هرمي من أربع مراحل: مؤسسة ، متجر ، موقع ، فريق. يتم تنظيم هيكل الإنتاج ونظام الإدارة وفقًا للتكنولوجيا الأساسية للمجتمع ، أي إنتاج وتصنيع المنتجات الزراعية. يعطي هيكل المنظمة الإدارية فكرة عن الأقسام والخدمات والمسؤولين والتابعين والعلاقة بينهم (أفقيًا ورأسيًا). في المجموع ، يتكون هيكل الإنتاج والإدارة من 48 قسمًا هيكليًا. تشمل هذه الأقسام: 14 قسمًا رفيع المستوى ، و 3 أقسام إنتاج رئيسية و 11 ورشة عمل مساعدة ، 3 مواقع الإنتاجوالإدارات 20 لواء وأقسام وخدمات أخرى للجهاز الإداري والإنتاج الخدمي. تعتبر ورشة التقادم وورشة التعبئة وورشة مواد النبيذ من بين ورش الإنتاج الرئيسية.

المحلات والإدارات والخدمات المساعدة تشمل: معمل الإنتاج ؛ ورشة إصلاح ميكانيكي ورشة الإصلاح والبناء متجر النقل متجر كهربائي كراج؛ مرافق التخزين.

لضمان تنفيذ أنشطة "الشركة" ، تم إنشاء هيئات إدارة ورقابة:

مجموعة مخرجين؛

الهيئة التنفيذية الوحيدة هي المدير العام.

يتم انتخاب مجلس إدارة الشركة في اجتماع المساهمين. يتكون مجلس الإدارة من 7-10 أعضاء. تُعقد الاجتماعات حسب الحاجة ، ولكن مرة واحدة على الأقل في الشهر. يعقد أحد الاجتماعات في موعد لا يتجاوز ثلاثة أشهر بعد انتهاء السنة المالية لمراجعة مشروع حساب الأرباح والخسائر وتقرير المدقق.

يضطلع المدير العام بالإدارة التشغيلية وهو مخوَّل وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي بجميع الصلاحيات اللازمة لأداء هذه المهمة.

يقوم المدير العام بتنفيذ الأعمال نيابة عن الشركة ضمن الاختصاص الذي يحدده مجلس المساهمين. في حل المشكلات التشغيلية المتعلقة بأداء CJSC Novokubanskoye ، يعمل المدير العام على أساس وحدة القيادة. يتأكد المدير العام من تنفيذ قرارات الجمعية العامة للمساهمين (الشكل 2.1).

أقسام الإنتاج لشركة CJSC Novokubanskoye هي ورش عمل ومواقع ومنشآت خدمة وخدمات (تشارك بشكل مباشر أو غير مباشر في عملية التصنيع) ، تشكل الروابط بينهما هيكلًا تنظيميًا يحدد مسبقًا مستوى إنتاجية العمل وكفاءة تشغيل المعدات التكنولوجية.

تشمل وحدات الإنتاج الإنشائية ورش العمل ، والمناطق التي يتم فيها إنتاج العملية التكنولوجية للكونياك وتمرر. يتم تنفيذ عمليات إنتاج الكونياك في ورش العمل الرئيسية. قسم التعبئة يقوم بتعبئة الكونياك. الأقسام المساعدة: ورشة الإصلاح الميكانيكي ، موقع الإصلاح والبناء ، الورشة الكهربائية ، القسم التقنيقسم المواد الخام ومختبر الإنتاج.

يلعب مختبر الإنتاج دورًا لا يقدر بثمن في هيكل إنتاج CJSC Novokubanskoye. يتم الانتهاء من العمليات التكنولوجية فيه ، ويتم تنفيذ العمل التجريبي ، ويتم تقديم العلامات التجارية للكونياك إلى الامتثال الكامل لمتطلبات السوق.

في ورش العمل الرئيسية ، يتم استخدام هيكل الموضوع: تحدث عملية تكنولوجية معينة في كل ورشة عمل (الشكل 2.2).

هيكل الموضوع له مزايا كبيرة. إنه يبسط ويحد من أشكال الترابط الإنتاجي بين المتاجر ، ويقصر مسار حركة المواد الخام ، ويبسط ويقلل من تكلفة النقل بين المتاجر والمتاجر ، ويزيد من مسؤولية العمال عن جودة العمل.

يسمح لك هيكل موضوع ورش العمل بترتيب المعدات في سياق العملية التكنولوجية. كل هذا يضمن زيادة في الإنتاج وزيادة في إنتاجية العمل وخفض التكلفة.

يتأثر هيكل الإدارة بعدد كبير من العوامل. ومن أهمها: مقياس الإنتاج ومصطلحاته ، سمات العمليات التكنولوجية المطبقة. يخلق الهيكل الإداري المبني بشكل صحيح المتطلبات الأساسية لتحقيق الكفاءة العالية للإدارة والعمل المنسق لجميع أقسامها الهيكلية.

يضمن قسم المحاسبة في CJSC Novokubanskoye معالجة المستندات والصيانة العقلانية لسجلات المحاسبة في سجلات المحاسبة. على أساسها ، يتم إعداد التقارير. يسمح لك الاستلام في الوقت المناسب للمعلومات المحاسبية حول الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة بالتأثير بسرعة على مسار الإنتاج ، وتطبيق التدابير المناسبة لتحسين الأداء الاقتصادي للمؤسسة (إنتاجية العمل ، والأرباح).

قسم المحاسبة في Novokubanskoye CJSC لديه:

قسم المحاسبة الذي يقوم موظفوه على أساس الوثائق الأولية بإجراء جميع الحسابات على الأجور والاستقطاعات منها ، ومراقبة استخدام صندوق الأجور وصندوق الاستهلاك ، والاحتفاظ بسجلات حسابات اشتراكات التأمين الاجتماعي ومخصصات الاشتراكات في المعاش. تمويل؛

محاسبة المواد ، التي يحتفظ موظفوها بسجلات لاقتناء الأصول المادية ، والتسويات مع موردي المواد ، والإيصالات ونفقات المواد ، وتخزينها واستخدامها ، وما إلى ذلك ؛

قسم المحاسبة للمواد الخام ، الذي يحتفظ موظفوه بسجلات التكاليف لجميع أنواع الإنتاج ، ويحسبون التكلفة الفعلية للمنتجات المصنعة ويضعون التقارير ، ويحددون تكوين تكاليف العمل الجاري ؛

المحاسبة العامة ، التي يحتفظ موظفوها بسجلات للعمليات الأخرى ، ويحتفظون بدفتر الأستاذ العام ويضعون البيانات المالية ؛

محاسبة المبيعات ، التي يحتفظ موظفوها بسجلات للنقد والتسويات مع الشركات والمؤسسات والأفراد.

يرتبط جهاز المحاسبة ارتباطًا مباشرًا بجميع ورش العمل وإدارات المؤسسة. يتلقى منهم بعض البيانات اللازمة للمحاسبة.

من أهم الأقسام الهيكلية للجهاز الإداري هي خدمة الإدارة التشغيلية ، والتي تشمل وظائفها دعم المعلومات وتنظيم عملية الإنتاج.

التنظيم التشغيلي ، ويعني تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة ، التي يتم تطويرها واعتمادها من قبل موضوعات الإدارة وفقًا للحالة المحددة. تتم عملية الإدارة التشغيلية لجمع المعلومات بمساعدة المحاسبة الإدارية المركزية. يتضمن هيكل هذا القسم 6 متخصصين ، من بينهم 3 مبرمجين متخصصين يقومون بتنفيذ البرنامج لعملية الإدارة و اعمال صيانة تكنولوجيا الكمبيوتر. في الوقت الحالي ، تم تطوير 6 برامج وهي قيد التنفيذ: "برنامج المدير" ، "برنامج التخطيط" ، "كشوف المرتبات" ، "محاسبة المواد الخام" ، "محاسبة المبيعات" ، "برامج الوزن". يتم تزويد المختصين بالجهاز الإداري بأجهزة كمبيوتر لتنفيذ كل هذه البرامج. عدد أجهزة الكمبيوتر في المؤسسة 14 وحدة. من أجل ضمان فعالية الرقابة على تنفيذ البرامج ، تم تخصيص مجموعة كمبيوتر للإدارة وترفع تقاريرها إلى كبير المحاسبين.

3. تحليل الميزات الإدارية لشركة CJSC NOVOKUBANSKOE

3.1. تحليل الهيكل التنظيمي للإنتاج والإدارة

عند تحليل الهيكل التنظيمي للإنتاج والإدارة ، تجدر الإشارة إلى أنه نظام راسخ تقليديًا ، مرهق ، وليس عقلانيًا وغير مكيف لظروف السوق الجديدة وأحجام الإنتاج.

يشير الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة إلى نظام الإدارة الوظيفية الخطي الكلاسيكي. جوهر هذا النظام هو أن المديرين (المدير العام ، ورؤساء ورش العمل ، ومسؤولو الموقع والألوية) هم رؤساء من شخص واحد وهم مسؤولون بشكل كامل عن جميع قضايا تنظيم وإدارة المنشأة التابعة.

يتم تطوير وحل المشكلات الوظيفية وفقًا للمهام والمسؤوليات الوظيفية من قبل الخدمات الوظيفية والإدارات والأقسام الأخرى جنبًا إلى جنب مع أقسام الإنتاج.

رؤساء الأقسام والخدمات ، يقدمون تقاريرهم للجنرال. إلى مدير المؤسسة: كبير مهندسي الشركة ، نائب المدير (كبير التقنيين) ، نائب المدير ، كبير الاقتصاديين ، رئيس قسم شؤون الموظفين. الأقسام الوظيفية: قسم المبيعات ، قسم المحاسبة الرئيسي ، الفن. رئيس العمال ورؤساء الأقسام.

الخدمات والإدارات التابعة لكبير المهندسين: قسم الإنتاج والتقنية ، قسم الميكانيكي الرئيسي ، مستودع الوقود وزيوت التشحيم ، إعادة التزود بالوقود ، ورشة النقل.

الأقسام وورش العمل التابعة لنائب المدير (كبير التقنيين): إنتاج الكونياك ، ورشة الشيخوخة ، ورشة التعبئة ، ورشة مواد النبيذ ، المختبر ، قسم التوريد.

الإدارات والورش التابعة لنائب المدير: المستودع المركزي ، الحضانة ، المقصف.

قسم الاقتصاد يتطور الخطط المالية، وهي تنبؤات بحجم الإنتاج ومبيعات المنتجات ، وتطور التقدم العلمي والتكنولوجي ، وإدخال قرارات إدارية جديدة وموارد مالية ، وتوفيرها. المؤشرات الرئيسية في العملية التخطيط المالي: الأرباح ، استثمارات رأس المال.

يتخذ القرارات الأكثر ملاءمة في عملية الاستثمار ، ويحدد معدل النمو الأمثل للمبيعات ، وهيكل الأموال التي يتم جمعها ، وطرق تعبئتها ؛ طرق الاستثمار.

ينسق الأنشطة المالية مع جميع الخدمات.

يهدف العمل التحليلي لقسم الاقتصاد في Novokubanskoye CJSC إلى تحديد وتعبئة الاحتياطيات ، وتوفير التكاليف وزيادة كفاءة استخدام جميع الموارد المتاحة.

يراقب القسم بشكل منهجي الإيرادات والتكاليف والأرباح الواردة ، وهو مفتاح الاستدامة المركز المالي، التداول العادي لموارد المؤسسة. يقارن الأرصدة الفعلية لبنود المخزون مع القيم المحسوبة للقواعد والمعايير في سياق العناصر الموحدة الفردية ، ويضمن إدارة المخزون وسيولة الأصول المتداولة.

تولي الشركة اهتمامًا كبيرًا للعمل الرقابي والتحليلي ، لأن فعاليته تحدد النتيجة إلى حد كبير. الأنشطة المالية. تراقب دائرة الاقتصاد والمالية في CJSC Novokubanskoye باستمرار تحقيق مؤشرات الخطط المالية والنقدية والائتمانية ، وخطط الربح والربحية ، وتراقب استخدام حقوق الملكية ورأس المال المقترض للغرض المقصود ، والاستخدام المستهدف للقروض المصرفية.

نتيجة للاتصالات الوثيقة مع قسم المحاسبة ، وخطط الإنتاج ، وقوائم الدائنين والمدينين ، يتم تقديم المستندات الخاصة بدفع الأجور للموظفين إلى قسم الاقتصاد والمالية.

3.2 تحليل العمالة والأجور لشركة CJSC Novokubanskoye

يجب النظر في تحليل استخدام موارد العمل على صلة وثيقة بالأجور. عمل الموظفين هو موضوع الإدارة ، والأجور هي الشكل المادي الرئيسي لمكافأة العمل ووسيلة لتحفيز الموظفين.

الدافع هو أحد العوامل الرئيسية التي تحدد فعالية نشاط العمل. في هذا الصدد ، يلعب تحسين تنظيم الأجور ، واعتمادها المباشر على كمية ونوعية العمل ، ونتائج الإنتاج النهائية دورًا مهمًا. في عملية التحليل ، يتم تحديد الاحتياطيات للإنشاء الموارد اللازمةيتم ضمان نمو الأجور ، وإدخال أشكال تدريجية لمكافأة العمال ، والرقابة المنهجية على مقياس العمل والاستهلاك.

مهام تحليل استخدام صندوق الأجور:

تقييم استخدام الأموال للأجور ؛

تحديد العوامل التي تؤثر على استخدام صندوق الأجور حسب فئات الموظفين وأنواع الأجور ؛

تقييم فعالية أشكال الأجور المطبقة وأنواع الأجور وأنظمة المكافآت للموظفين ؛

تحديد الاحتياطيات للاستخدام الرشيد للأموال للأجور ، بما يضمن زيادة نمو إنتاجية العمل مقارنة بالزيادة في مدفوعاتها.

يبدأ التحليل بتحديد مقدار الزيادة (النقصان) في تكلفة الأجور لموظفي المؤسسة المشاركين في النشاط الرئيسي ، المدرجة في تكلفة الخدمات المباعة مقارنة بقيمتها الطبيعية. في الوقت نفسه ، يتم حساب المبلغ المعياري لتكاليف العمالة وفقًا لقانون الضرائب على الشركات والجمعيات والمنظمات ، والذي ينص على زيادة أو نقصان في الأرباح الخاضعة للضريبة بمقدار الزيادة أو النقصان في تكاليف العمالة مقارنةً بها قيمة طبيعية. يتم تحديد القيمة الطبيعية لتكاليف العمالة بناءً على التكاليف لهذه الأغراض في العام السابق ، مع الأخذ في الاعتبار النمو في حجم مبيعات الخدمات ومعدل نمو تكاليف العمالة الذي تحدده الحكومة.

يتم تحليل تكاليف العمالة ليس فقط للمؤسسة ككل ، ولكن أيضًا لورش العمل الفردية. في الوقت نفسه ، تم تحديد التقسيمات الفرعية التي سمحت بزيادة القيمة الطبيعية لهذه النفقات ، ودراسة الأسباب ، ووضع حلول فعالة لمنعها.

بما أن موضوع الضرائب هو مقدار الأموال الزائدة المخصصة للاستهلاك (تكاليف العمالة المدرجة في تكلفة الخدمات ، والمدفوعات المختلفة من الأرباح ، والدخل من الأسهم والأموال الأخرى الموصى بها للاستهلاك) ، مقارنة بالمبلغ غير الخاضع للضريبة لهذه الأموال ، بالطريقة المنصوص عليها في القانون. في ظل هذه الظروف ، يصبح موضوع تحليل استخدام صندوق الأجور أيضًا هو تحديد مدى امتثال مبلغ الأموال المخصصة للاستهلاك مع المبلغ غير الخاضع للضريبة لهذه الأموال ، وتحديد الأسباب التي تسببت في زيادة هذا المبلغ ، ووضع توصيات لتحسين نظام وأشكال المكافآت. للتحليل ، يستخدمون بيانات الحسابات للضريبة التي تنظم إنفاق الأموال المخصصة للاستهلاك.

في عملية التحليل ، يتم تحديد انحراف صندوق الأجور الفعلي حسب فئات الموظفين عن العام السابق تحت تأثير التغيرات في عدد الموظفين ومتوسط ​​أجر موظف واحد ، واحتياطيات توفير صندوق الأجور المرتبط الكشف عن القضاء على الأسباب التي تؤدي إلى زيادة غير مبررة في عدد وأجور الموظفين.

يحدد CJSC Novokubanskoye انحراف صندوق التقارير عن الخطة لأنواع معينة من الأجور ، ويحدد أسباب الانحرافات ، ويحدد الاحتياطيات لتوفير صندوق الأجور نتيجة لإلغاء المدفوعات غير المنتجة وزيادتها غير المبررة. للتحليل ، يتم استخدام البيانات من صندوق الأجور الحالي.

يتحقق تحليل الاحتياطيات لتوفير المال على الأجور في المقام الأول نتيجة لتقليل كثافة العمالة في إنتاج الخدمات والمنتجات ، وإدخال شكل لواء من التنظيم والأجور ، ومراجعة معايير الإنتاج القديمة والأسعار ، ومعايير الخدمة ، والقضاء على فائض الموظفين ، وتنفيذ إجراءات أخرى تضمن زيادة إنتاجية العمل ، وكذلك بسبب إلغاء المدفوعات غير المنتجة والقضاء على الزيادات غير المبررة في أجور العمال الأفراد. لذلك ، يعتمد حساب مبالغ المدخرات المحتملة في الأموال على نتائج تحليل الاحتياطيات لزيادة إنتاجية العمالة.

بتحليل النسبة بين نمو إنتاجية العمل ودفعها ، يتم تحديد متوسط ​​الراتب لموظف واحد بناءً على صندوق أجور العمال المشاركين في إنتاج السلع والخدمات وعددهم. يتم الحكم على النسبة بين نمو إنتاجية العمل ودفعها من خلال معامل الرصاص.

في عملية التحليل ، ليس فقط تحديد النسبة بين معدلات نمو إنتاجية العمل و متوسط ​​الدخل، ولكن أيضًا تحديد تحقيق النسبة المخطط لها بينهما.

الجدول 3.2.1. تحليل العمالة والأجور في CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	الانحراف ، ±
			2002 من عام 2001		2003 من 2002
1	2	3	4	5		6
1. متوسط ​​العدد السنوي للموظفين ، بيرس. بما في ذلك العمال ، بيرس.
2. صندوق الراتب السنوي ألف روبل. بما فيها العمال ألف روبل منها دائمة ، ألف روبل. الموسمية والمؤقتة ، ألف روبل
متوسط ​​الراتب الشهري للموظفين ، فرك.	2747	3377	3788	+630	+411
متوسط ​​الراتب الشهري للعمال فرك.	2711	3229	3621	+518	+392

يوضح الجدول 3-2-1 زيادة إجمالي فاتورة الأجور في عام 2003. في عام 2003 ، بلغت 23414 ألف روبل ، بزيادة 3802 ألف روبل ، وفي عام 2002 كانت الزيادة 376.4 ألف روبل مقابل 2001 ، والتي بلغت 15821 ألف روبل. روبل.

ارتفع متوسط ​​الراتب الشهري للعمال في عام 2003 بمقدار 411 روبل وبلغ 3788 روبل ، وفي عام 2001 كان الراتب 2747 روبل.

وزادت أجور العمال من 2711 روبل عام 2001 إلى 3621 روبل عام 2003.

في سياق الانتقال إلى نظام اقتصاد السوق ، وفقًا للتغيرات في التنمية الاقتصادية والاجتماعية للبلد ، تتغير أيضًا السياسة في مجال الأجور والدعم الاجتماعي وحماية العمال بشكل كبير. تم نقل العديد من وظائف الدولة لتنفيذ هذه السياسة مباشرة إلى الشركات التي تحدد بشكل مستقل أشكال وأنظمة ومبالغ الأجور ، حوافز ماليةنتائجه. تم ملء مفهوم "الراتب" بمحتوى جديد ويغطي جميع أنواع الأرباح (بالإضافة إلى المكافآت والمدفوعات الإضافية والبدلات والمزايا الاجتماعية) المتراكمة نقدًا وعينيًا (بغض النظر عن مصادر التمويل) ، بما في ذلك المبالغ المالية المتراكمة للموظفين وفقًا للتشريعات لوقت غير مشغول ( الإجازة السنوية, العطلإلخ.).

وبالتالي ، يتم تحديد دخل العمل لكل موظف من خلال المساهمات الشخصية ، مع مراعاة النتائج النهائية للمشروع ، ويتم تنظيمه من خلال الضرائب ولا يقتصر على المبالغ القصوى (الجدول 3.2.2).

بتحليل البيانات الواردة في الجدول 3.2.2 لشركة CJSC Novokubanskoye ، يمكننا أن نستنتج أنه في عام 2003 ، عمل العمال العاملون في جميع قطاعات الاقتصاد 3000 يوم عمل و 48000 ساعة عمل أكثر من عام 2001.

الجدول 3.2.2 تحليل المبلغ الإجمالي لكشوف المرتبات لشركة CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	الانحراف ، ±
			2002 من عام 2001	2003 من 2002
1 - يشتغل بها العاملون في جميع قطاعات الاقتصاد ، المجموع: ألف ايام الرجل ألف ساعات الرجل
2. تتكون من قائمة الموظفين في نهاية العام - إجمالي الأشخاص. منهم النساء والناس
3 - من المبلغ الإجمالي لصندوق الأجور ، تم استحقاق ما يلي نقدا وعينا: الدفع بمعدلات التعريفة والرواتب ومعدلات القطعة (بدون أجر الإجازة والرسوم الإضافية والبدلات) الأجر (البدلات) عن طول الخدمة ومدة الخدمة المكافآت من جميع المصادر ، بما في ذلك المكافأة على أساس الأداء للسنة مدفوعات الإجازة دفع تكاليف الغذاء للعمال المساعدة المالية ، بما في ذلك المبالغ الإضافية للإجازة

من المبلغ الإجمالي لصندوق الأجور ، زادت المدفوعات بمعدلات التعريفة والرواتب ومعدلات القطعة من 10442.8 ألف روبل. في عام 2001 إلى 14237 ألف روبل. في 2003.

المكافآت (المكافآت) عن مدة الخدمة ، زادت مدة الخدمة في عام 2003 مقارنة بعام 2002 بمقدار 920 ألف روبل ، وفي عام 2002 مقارنة بعام 2001 - بمقدار 3044.4 ألف روبل.

في عام 2003 ، زادت المكافآت من جميع المصادر ، بما في ذلك الأجور القائمة على نتائج العمل للعام بمقدار 251 ألف روبل ، وفي عام 2002 مقارنة بعام 2001 بمقدار 662.7 ألف روبل. بلغت أجر الإجازة في عام 2001 ، 1،762.4 ألف روبل ، في عام 2002 - 1،862 ألف روبل ، في عام 2003 - 2680 ألف روبل.

في عام 2003 ، زادت المساعدة المادية ، بما في ذلك المبالغ الإضافية للإجازة ، بمقدار 285 ألف روبل مقارنة بعام 2002 ، وبمقدار 434.2 ألف روبل في عام 2002 مقارنة بعام 2001.

لتقييم مستوى إنتاجية العمل ، يتم استخدام نظام مؤشرات عامة وجزئية ومساعدة.

تشمل المؤشرات المعممة متوسط ​​الإنتاج السنوي والمتوسط ​​اليومي ومتوسط ​​الساعة لكل عامل من حيث القيمة. المؤشرات الجزئية هي الوقت المستغرق في إنتاج وحدة من نوع معين من المنتجات من الناحية المادية ليوم عمل واحد أو ساعة عمل. تحدد المؤشرات المساعدة الوقت المستغرق في أداء وحدة من نوع معين من العمل أو مقدار العمل المنجز لكل وحدة زمنية.

المؤشر الأكثر عمومية لإنتاجية العمل هو متوسط ​​الإنتاج السنوي للمنتجات لعامل واحد. لا تعتمد قيمته على إنتاج العمال فحسب ، بل تعتمد أيضًا على نصيب الأخير في إجمالي عدد الموظفين ، وكذلك على عدد أيام العمل من قبلهم وطول يوم العمل.

سيساعدنا هذا المؤشر الأكثر موضوعية في تقييم الجدول 3.2.3

الجدول 3.2.3 تحليل إنتاجية العمل لشركة CJSC Novokubanskoye

بلغ متوسط ​​الإنتاج السنوي للعامل في عام 2001 140 ألف روبل للفرد ، وفي عام 2002 زاد إلى 168 ألف روبل للفرد ، وفي عام 2003 زاد بشكل خطير للغاية وبلغ 216 ألف روبل للفرد.

4. طرق تحسين نظام الإدارة التنظيمية لشركة CJSC Novokubanskoye

4.1 التدابير المقترحة لتحسين الهيكل التنظيمي للإدارة

أحد أهم العوامل للتشغيل الناجح للمؤسسة في ظروف السوق هو الهيكل التنظيمي للإدارة الراسخ والذي يتكيف بحرية مع التغييرات المختلفة.

في ظروف السوق لعمل المؤسسة ، يجب على هيكل الإدارة:

تلبية متطلبات الهيكل الإنتاجي والمساهمة في تطويره وفقًا لظروف الإنتاج المتغيرة ؛

التأكد من تنفيذ جميع وظائف الإدارة الضرورية بشكل موضوعي ؛

تلبية معايير الإدارة ومتطلبات الاتصالات المعلوماتية العقلانية ؛

أن يكون لديك حد أدنى ولكن كافٍ من خطوات التحكم ؛

تعزيز جميع وظائف الجهاز الإداري ؛

ضمان قدرة عالية على التكيف والموثوقية والكفاءة والجودة والفعالية من حيث التكلفة وكفاءة الإدارة.

حاليًا ، هناك أنواع مختلفة من هياكل الإدارة التنظيمية ، ومع ذلك ، لا يوجد حتى الآن مثل هذا الهيكل العقلاني الذي سيكون مناسبًا بشكل متساوٍ لجميع أنواع المنظمات. يجب ألا يسمح الهيكل التنظيمي العقلاني للمؤسسة بتكرار نفس الوظائف على مستويات مختلفة من اتخاذ قرار معين.

بين الجميع اللبناتيجب أن تحدد أنظمة الإدارة بوضوح الصلاحيات والمسؤوليات. ومع ذلك ، لا ينبغي أن تكون هذه الفروق هي الأساس لمبادرة روابط الإدارة. المعايير الرئيسية لهيكل الإدارة العقلاني هي:

تفاعل روابط الإدارة ؛

تركيز الوحدات الوظيفية في الوحدات الوظيفية ، ولكن بشرط استقلالها الجزئي ، أي فرص حقيقية لمشاركة كل رابط في عملية إدارة واحدة ؛

أصغر عدد من مصادر "استقبال" و "خروج" الأوامر لكل ارتباط تحكم ؛

قدرة الهيكل الإداري على التكيف مع الظروف الخارجية والداخلية المتغيرة للمؤسسة.

الغرض من أي هيكل تنظيمي هو ضمان تحقيق أهداف المنظمة. نظرًا لأن أهداف المؤسسة تتغير بمرور الوقت ، فمن الضروري إجراء التغييرات المناسبة في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة:

يجب أن تركز الوحدات على النظام المهيمن (على سبيل المثال ، السوق ، مؤسسة أعلى) ؛

يجب أن تكون اللبنات الأساسية هي مجموعات من المتخصصين وفرق من القادة الفرديين ؛

يجب أن نسعى جاهدين من أجل الحد الأدنى من مستويات الإدارة ؛

يجب أن يكون كل موظف مسؤولاً وأن تتاح له الفرصة لأخذ زمام المبادرة.

أظهر تحليل الهيكل التنظيمي الحالي لإدارة CJSC Novokubanskoye أن لديها عددًا من أوجه القصور ، مثل:

ازدواجية التبعية وإمكانية تلقي تعليمات معاكسة للمرؤوسين ؛

عدم القدرة على التكيف مع التغيرات السريعة في البيئة الخارجية والداخلية ؛

صعوبة في تمرير المعلومات بين الأقسام والخدمات.

وفقًا للمعيار الأمثل المدعوم علميًا للإدارة ، يجب ألا يتجاوز عدد الأقسام الفرعية الهيكلية أو المديرين المرؤوسين لكلا مستويي الإدارة لكل مدير أو متخصص 5-7 وحدات.

في نظام الإدارة الحالي ، هناك ازدواجية في الوظائف وحمل غير متساوٍ على تنفيذ الواجبات والمسؤوليات الإدارية والتنظيمية من قبل كبار المتخصصين. لذلك ، تخضع 5 أقسام هيكلية لكبير المهندسين ، النائب. 7 أقسام فرعية تخضع أيضًا للمدير للقضايا العامة ، و 10 أقسام فرعية تابعة للمدير العام. أحد العيوب ، بالإضافة إلى تلك المذكورة ، هو ازدواجية المسؤولية من قبل كبار المتخصصين.

يعد عدم وجود خدمة تسويقية أحد أوجه القصور الرئيسية في الهيكل التنظيمي للإدارة ، وذلك بسبب لا يمكن للإدارة في ظروف السوق أن تحل بنجاح قضايا توريد المواد الخام والمبيعات. مما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن مشكلة تحسين وتحسين الهيكل التنظيمي لإنتاج الشركة ذات صلة وتتطلب حلًا فوريًا.

للقضاء على أوجه القصور هذه في الهيكل الإداري لشركة CJSC Novokubanskoye ، من الضروري اتخاذ عدد من التدابير لتحسينها. في رأينا ، عند تحسين الهيكل الإداري ، من الضروري اتباع المبادئ التالية:

مبدأ وحدة القيادة والمسؤولية الشخصية. يستبعد ازدواجية التقديم وإمكانية تلقي تعليمات متضاربة ؛

مبدأ انتشار السيطرة. من الضروري تحديد عدد المرؤوسين بشكل صحيح الذين يمكن لشخص واحد إدارتها بفعالية ، أي معدل التحكم

مبدأ التمايز الوظيفي الواضح. يجب أن يكون لكل رابط إنتاجي ووظيفي وظائف محدودة لا تؤثر على وظائف الأقسام الأخرى في نفس المستوى الإداري ؛

مبدأ المطابقة للحقوق والواجبات والمسؤوليات لكل رابط إداري ورسمي. تخلق هذه المراسلات ظروفًا حقيقية لاعتماد وتنفيذ القرارات المثلى ؛

مبدأ المرونة والاقتصاد. يجب أن يستجيب الهيكل التنظيمي للإدارة للتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية بأقل تكلفة ، أي تمتلك خاصية التكيف الذاتي العقلاني.

بالإضافة إلى هذه المبادئ ، عند تحسين الهيكل الإداري ، من الضروري مراعاة تأثير العوامل الداخلية والخارجية.

لتحسين كفاءة أداء الهيكل التنظيمي لإدارة CJSC Novokubanskoye ، يُقترح تنفيذ الأنشطة التالية:

2. إنشاء قسم للمعلومات والتحليل.

3. تقديم خدمة اجتماعية.

4. تقليص كادر الجهاز الإداري وإجمالي عدد الكوادر الإدارية.

5. إنشاء نظام تكيف في المصنع من شأنه أن يساعد على تحسين كفاءة جهاز الإدارة في ظل الظروف الداخلية والخارجية المتغيرة باستمرار لعمل المؤسسة.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في التدابير المقترحة لتحسين نظام إدارة ZAO Novokubanskoye.

إلى أقصى حد ، تعتمد فعالية جهاز الإدارة على عمل الخدمات الخطية والوظيفية للمؤسسة. عند تحليل عمل مختلف الخدمات والإدارات في الهيكل الإداري ، وجد أن الروابط الوظيفية مثل خدمة الإرسال وقسم المبيعات والإمداد لا تفي بشكل كاف بالواجبات الموكلة إليهم. في كثير من الأحيان ، من خلال خطأهم ، يواجه المصنع صعوبات في بيع المنتجات ، فضلاً عن تعطل المعدات بسبب الإجراءات غير المنسقة لخدمة الإرسال في المصنع. عند تحليل أنشطة خدمة الإرسال للمؤسسة ، تم تحديد عدد من أوجه القصور المهمة:

رئيس هذه الخدمة هو شخص لا يتمتع بالمؤهلات والخبرة المناسبة في هذا المجال ؛

لا يوجد تخزين للمعلومات ؛

يتم تحليل المعلومات يدويًا ، مما يؤدي إلى إبطاء سرعة ودقة معالجتها ؛

غالبًا ما تكون المعلومات التي تقدمها الخدمة قديمة ؛

لا يوجد تفاعل مع مختلف الإدارات والخدمات ووحدات الإنتاج بالمصنع.

للتخلص من أوجه القصور هذه ، يُقترح إنشاء قسم للمعلومات والتحليل بدلاً من خدمة الإرسال. ستكون وحدة هيكلية مستقلة وتخضع لمدير عام المصنع.

ستكون مسؤوليات هذا القسم على النحو التالي:

تلقي معلومات من جميع وحدات الإنتاج والوحدات الاقتصادية حول التقدم المحرز وحالة العمل الفعلية ، وكذلك إصدار المعلومات في أي وقت من اليوم ؛

لتنفيذ الرقابة التشغيلية على مسار الإنتاج ، وضمان الاستخدام الأقصى لقدرات الإنتاج ، وتسليم المنتجات النهائية ، وإيقاع وشحن المنتجات النهائية في الوقت المناسب ، وتنسيق الإجراءات لاستلام وبيع المواد الخام ؛

التحكم في توريد المواد الخام إلى الإنتاج الرئيسي ،

المواد اللازمة ووسائل التحميل والتفريغ ؛

تجميع تقارير التقارير والمعلومات الأخرى حول تقدم الإنتاج ، والمشاركة في تحليل وتقييم أنشطة أقسام المصنع ، وتحديد الاحتياطيات داخل الإنتاج.

ستكون المزايا الرئيسية لقسم المعلومات والتحليل مقارنة بخدمة الإرسال كما يلي:

سرعة عالية ودقة في معالجة المعلومات ؛

البحث السريع عن المعلومات الضرورية ؛

حرية الوصول إلى المعلومات مباشرة من الإدارات والخدمات ؛

التقليل من ضياع وقت العمل ؛

خفض الوظائف ، مما سيخفض تكاليف العمالة.

سيؤدي إدخال قسم المعلومات والتحليل في المصنع إلى تقليل عدد كبير من الموظفين في جهاز الإدارة.

في كل قسم ، خدمة لجهاز إدارة المؤسسة ، هناك عدد من الوظائف التي يؤديها العمال يدويًا ، وهذا يؤدي إلى حقيقة أن هذه الأعمال يتم تنفيذها ببطء ، وغالبًا ما تكون غير ماهرة ، مع عدد كبيرأخطاء جسيمة.

الوثائق التي تمر عبر جميع هذه الأقسام في كثير من الأحيان لا تصل إلى المرسل إليه الصحيح في الوقت المناسب. لهذا السبب ، هناك خسائر كبيرة في وقت العمل لعدد من موظفي المؤسسة. مع إدخال قسم المعلومات والتحليل ، ليست هناك حاجة لأداء عدد من الوظائف. سيتم تنفيذ كل هذه الوظائف في القسم ، مما سيؤدي حتما إلى تقليل عدد الموظفين في الجهاز الإداري. أقترح الاختصارات التالية:

1. في قسم الإنتاج والتقنية ، قطع مهندس تصميم واحد.

2. في قسم كبير مهندسي الطاقة ، قطع رأس الأجهزة والأتمتة.

3. في ورشة عمل مواد النبيذ: مشغل رئيسي ومهندس ميكانيكي.

4. في قسم المحاسبة ، من الضروري تقليل المحاسب المبتدئ والمحاسب-الحاسبة ، حيث سيتم استبدال وظيفتيهما بجهاز كمبيوتر.

5. قسم الإمداد: رئيس القسم وأربعة وكلاء.

6. تم تصفية خدمة الإرسال بالكامل ، بينما تم تقليل عدد 4 أشخاص.

7. في قسم شؤون الموظفين: ضابط الوقت.

8. في الدائرة الاقتصادية لا حاجة لمهندس لتنظيم العمل وتنظيمه.

لذا ، فإن العدد الإجمالي للخفض سيكون 17 شخصًا. لن تؤدي هذه التخفيضات إلى انخفاض في كفاءة إدارة المصنع ، بل على العكس من ذلك ، ستساهم في:

تقليل الحواجز البيروقراطية ؛

تقليل تكلفة جهاز التحكم ؛

زيادة سرعة تمرير المعلومات ؛

التقليل من ضياع وقت العمل بسبب عبء العمل الثقيل على الموظفين.

يعتمد الأداء الفعال لأي مؤسسة ، ولا سيما هيكلها التنظيمي ، على حالة موارد العمل وتطورها. تعتمد فعالية عمل الموظفين على حالة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. نظرًا لأهمية التطور الاجتماعي للفريق في الظروف الحديثة ، يُقترح تقديم خدمة علم النفس في المصنع ، والتي ستشمل وظائفها جميع القضايا المتعلقة باختيار الموظفين ، وحل النزاعات التي تنشأ مع رؤساء الأقسام ؛ المشاركة في تشكيل الفرق و التعاونيات العمالية، وتقديم المشورة لمديري الشركات بشأن المشكلات الاجتماعية والنفسية لإدارة الإنتاج.

لن يؤدي تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسة فقط من خلال عناصرها الفردية إلى تحقيق النتيجة المرجوة ، أي قدرة الهيكل على التكيف مع مختلف أنواع التغييرات والمساهمة في تحسين كفاءة الإنتاج. من أجل أن يكون هيكل إدارة الموظفين للمؤسسة قادرًا على التكيف بحرية مع الظروف الخارجية والداخلية المتغيرة باستمرار لعمل المنظمة ، فإن تحسينها الشامل ضروري.

للقيام بذلك ، من المخطط إدخال نظام تكيفي لتحسين كفاءة إدارة المؤسسة.

يتمثل جوهر نظام التكيف في زيادة كفاءة المؤسسة ، من خلال تكييف هيكل الإدارة مع ظروف السوق الجديدة. سيغطي هذا النظام جميع مستويات المؤسسة: وحدات الإنتاج ، والإدارات ، والمواقع ، والوظائف.

الهدف الرئيسي للنظام هو تطوير القدرة على تكييف الهيكل التنظيمي للإدارة مع الظروف المتغيرة باستمرار للمؤسسة. يمكن تحقيق هذا الهدف من خلال المهام الرئيسية التالية:

لامركزية الإدارة ؛

زيادة المسؤولية الشخصية لموظفي المؤسسة ؛

تنظيم لجان اتخاذ القرار الجماعي وتوحيد الإدارات وخدمات المؤسسة وفقًا لانتمائها الوظيفي.

في رأيي يمكن تمييز اللجان التالية في المصنع:

لجنة الإدارة موارد العمل;

لجنة إدارة التطوير العلمي والتقني للإنتاج ؛

لجنة إدارة جودة المنتج.

لجنة إدارة رأس المال العامل والموارد المادية والمالية ؛

لجنة إدارة الأصول الثابتة والاستثمارات الرأسمالية.

لجنة الإدارة التنمية الاجتماعيةفريق.

المهمة الرئيسية لهذه اللجان هي التنسيق متعدد الوظائف ، أي دراسة منهجية للقضايا المتعلقة بالوظيفة ذات الصلة ومشاركة هؤلاء القادة الذين يعتمد عليهم اعتماد وتنفيذ قرارات معينة إلى أقصى حد.

يجب أن تعمل اللجان على أساس تطوعي. يتم تحديد تكوين اللجنة من خلال المهام التي تواجههم ، ولكن لا تقل عن 5 أشخاص. إنهم يعملون باستمرار ، لكنهم يجتمعون لمناقشة المشاكل مرة واحدة في الأسبوع. سيكون لكل لجنة منسق. سيتم تقييم فعالية هذه اللجان من خلال التأثير الذي تم الحصول عليه نتيجة تنفيذ الأنشطة المقترحة من قبلهم. لتشكيل هذه اللجان والتحكم فيها ، من الضروري تعيين شخص مسؤول في شخص كبير المهندسين في المؤسسة.

من العوامل المهمة في عمل نظام التكيف هو دعم المعلومات. في عملية تشغيل نظام التكيف ، من الضروري ضمان وحدة مصادر المعلومات وتشكيل أقصر قنوات مباشرة ، إن أمكن ، لحركة تدفق المعلومات. سيسمح هذا بأكبر قدر ممكن من التنسيق للتفاعل بين نظام التكيف وجهاز الإدارة وعملية الإنتاج ككل ، وهذا بدوره سيؤدي إلى زيادة كفاءة الإنتاج.

4.2 احتمالات تنفيذ خدمة تسويق في مؤسسة

سيكون تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة CJSC Novokubanskoye تقديم خدمة تسويق بدلاً من قسم المبيعات.

تشمل مسؤوليات مدير المبيعات ما يلي:

التحكم في التحضير في الوقت المناسب وبجودة عالية لورشة المواد الخام والقبول المستمر للمواد الخام ، والعمل تحت جودة عالية وسلامة المواد الخام الواردة ؛

يحل قضايا التوريد المادي والتقني ، وبيع المنتجات ؛

يحل مشكلات التشغيل المستمر للنقل ، بما في ذلك. استخدام فعالعربات السكك الحديدية ، مما يحول دون توقفها المفرط ؛

يوفر ظروف آمنةعمل الموظفين في الوحدات التابعة ؛

يدير عمليات المستودعات.

كما يتضح من الوصف الوظيفي لرئيس المبيعات ، فإن معظم واجباته لا تتعلق بأنشطته ، مما يترتب عليه صعوبات في بيع منتجات الشركة. نظرًا لارتفاع عبء العمل ، فضلاً عن انخفاض مستوى التأهيل المهني ، أدى نقص الخبرة في العمل إلى توقف المصنع عن مراقبة حالة عملائه. منذ عام 2000 لم يقم قسم المبيعات بإجراء أي بحث سوقي لمنتجاته. لهذا السبب واجه المصنع صعوبات كبيرة في المبيعات مما أثر على الأداء. في هذا الصدد ، فإن الوضع الخاص بتكوين خدمة تسويق قد نضج بشكل طبيعي في CJSC Novokubanskoye.

ستكون مهام خدمة التسويق في المصنع على النحو التالي:

دراسة المستهلك وسلوكه في السوق. - تحليل فرص السوق.

دراسة البضائع

تحليل نماذج البيع والقنوات.

البحث واختيار الأنشطة الترويجية ؛

دراسة المنافسين.

في النهاية ، ستركز خدمة التسويق بأكملها على توسيع أنشطتها. يجب أن يكون المدير شخصًا يتمتع بالتعليم المناسب والخبرة العملية لمدة 3 سنوات على الأقل في هذا المجال. باستخدام طريقة الخبير ، وجد أنه مع إدخال خدمة التسويق ، ستزيد الحصة السوقية لشركة CJSC Novokubanskoye بنسبة 16٪ وستصل إلى 32٪ ، وبالتالي سيزداد معدل الربح أيضًا.

ضع في اعتبارك اعتماد معدل العائد على الحصة السوقية لشركة CJSC Novokubanskoye في الرسم البياني التالي (الشكل 3.1).

ربح 40٪

10 20 30 الحصة السوقية ،٪

أ- الوضع الفعلي ، ب- الوضع بعد إدخال خدمة التسويق.

الشكل 4.1. اعتماد معدل العائد على الحصة السوقية

ZAO Novokubanskoye

يوضح الشكل أن معدل العائد على زيادة الحصة السوقية بنسبة 16٪ سيكون 28٪.

في ظل ظروف المنافسة الشديدة ، سيكون من الصعب على المصنع زيادة حصته في السوق. لضمان هذه المهمة ، نقترح استخدام نهج تفاضلي للسوق ، مع مراعاة المستهلكين المحددين.

عقبة خطيرة أمام التشغيل الفعال لشركة CJSC Novokubanskoye هي عدم وجود خدمة تسويق في الهيكل التنظيمي. لذلك ، يتم تنفيذ بعض وظائف التسويق من قبل قسم المبيعات وقسم التوريد.

الوظائف الرئيسية لقسم التوريد في CJSC Novokubanskoye هي:

1. في التخطيط - التنبؤ وتحديد احتياجات المؤسسة من الموارد المادية ؛ البحث عن المتجر البضائع الفرديةوتحديد المصادر لتغطية هذه الحاجة ؛ إقامة علاقات تجارية مع الموردين.

2. في أعمال الشراء التشغيلي - مراقبة وتنسيق شروط شحن المنتجات من قبل الموردين إلى عنوان المؤسسة ؛ استلام وتنظيم مصنع المنتجات الواردة من محطة السكة الحديد.

3. في تزويد ورش العمل بالمواد - احتياجات التخطيط ووضع حد لإطلاق المواد إلى ورش العمل. تنظيم إيصالها إلى ورش العمل وأماكن العمل ؛ التحكم في التكاليف في الإنتاج.

4. في تنظيم المستودعات - الرقابة الواردة على جودة المواد الواردة ، وقبولها والتخزين المناسب لها ، وإعداد المواد لاستهلاك الإنتاج ، وإطلاقها في ورش العمل.

الوظائف الرئيسية لقسم المبيعات في ZAO Novokubanskoye هي:

1. يخطط ويحدد الأهداف ويتنبأ ويطور إستراتيجية وتكتيكات للحصول على أفضل النتائج في السوق ؛

2. تحديد أهداف المبيعات والتعيينات واختيار الموظفين المناسبين للاحتياجات الحالية والمستقبلية للمؤسسة ؛

3. يتفقد ويراقب ويقيم نتائج الأنشطة التسويقية.

4. ينظم المعلومات الإدارية الفعالة وأنظمة دعم المبيعات الأخرى.

5. يحصل على صفقات جيدة

الفرق بين التسويق وأنشطة الإنتاج والتسويق العادية:

تسويق	مبيعات
يتم دفع الاهتمام الرئيسي
لمراعاة أذواق وطلبات المستهلكين المحتملين الحقيقيين ؛	بشأن التخفيض المحتمل في تكلفة الإنتاج ؛
يهدف البحث العلمي إلى:
تحليل السوق (المستهلكون ، المنافسون) ؛	لتنفيذ المنتجات وفقًا للخطة ؛
يتم تشكيل سياسة التسعير مع مراعاة:
ظروف السوق	قوائم الأسعار الحالية وتكاليف الإنتاج
يعتمد تطوير منتجات جديدة على تحليل:
المنتجات الاستهلاكية وقدرات الإنتاج وعوامل السوق الأخرى.
عملية التصنيع:
أقصى قدر من المرونة	عادة صعب
يعتبر التغليف وسيلة:
جيل الطلب	حفظ البضائع
يُنظر إلى القدرة التنافسية للمنتج من منظور:
أسعار الاستهلاك؛ يلعب البيع دورًا ثانويًا	سعر البيع
فلسفة الإنتاج والفريق بأكمله
أنتج ما يُباع ، لا تبيع ما يُنتَج	بيع ما يتم إنتاجه دون الالتفات إلى المستهلك

يسمح لنا التحليل المقارن في هذا النموذج أن نقول على وجه اليقين أن هذه الاختلافات مهمة لجميع الأجزاء المدرجة. الشيء الرئيسي في التسويق هو التركيز على تحليل وإرضاء طلب المستهلك على السلع والخدمات ؛ إنها تتكيف مع التغيير. وفقًا لفلسفة التسويق ، يعد البيع وسيلة للتواصل واستكشاف طلب المستهلك. يبحث التسويق عن اختلاف حقيقي في أذواق المستهلكين ويضع مقترحات تهدف إلى إرضائهم. إنه يركز على المدى الطويل ، وتعكس أهدافه الأهداف العامة للمؤسسة ، وأخيراً ، يعتبر التسويق احتياجات المستهلك بالمعنى الواسع بدلاً من المعنى الضيق.

يستهلك الناس سلعًا وخدمات معينة. يتيح لهم التسويق أن يصبحوا أكثر استنارة وانتقائية ، مما يؤثر بدوره على الثقافة العامة للإنتاج وأسلوب الحياة. في هذا الصدد ، يعتقد المسوقون أنهم ببساطة يستجيبون لرغبات الناس وينتجون أفضل الأسعار التي يرغب الناس في دفعها.

نطاق التسويق واسع للغاية. إنها تتعامل مع التسعير والتخزين والتعبئة والتسويق والنقل وغير ذلك.

على أساس تحليل الإنتاج ، يمكننا القول أن انتقال أنشطة الإنتاج والتسويق على مبادئ التسويق له نتيجتان مترابطتان.

أولاً ، من خلال التوجه التسويقي ، يصبح تخطيط وإدارة عمليات المبيعات أهم عنصر في إدارة المبيعات من أجل ضمان تحقيق المؤشرات المبرمجة لمبيعات المنتج ، فضلاً عن الأرباح. وتشمل هذه: التنبؤ بحجم مبيعات المنتجات ذات الصلة ، وتطوير التقديرات المالية للمبيعات ، وتقسيم السوق ، ووضع وتنفيذ خطط المبيعات والتعيينات للبائعين ومخازن الشركة ، وتنظيم روابط المعلومات معهم ، وتقديم عمليات المبيعات الإحصائية والتحليل الإحصائي لمبيعات المنتجات للمستهلكين النهائيين ، وتقييم أداء موظفي المبيعات.

ثانياً ، تم تعديل وظائف قسم المبيعات بشكل كبير. من منفذ أوامر بسيط ، يتم تحويل هذا القسم بشكل أساسي إلى منسق مسؤول ومستشار لخدمات الإنتاج والخدمات الفنية من ناحية ، والبائعين من ناحية أخرى. في هذه الحالة ، تشمل مهامه ، على وجه الخصوص ، تقديم المشورة للأخير بشأن مطابقة المنتجات المصنعة من حيث احتياجات السوق وطلب السكان ، وتحسين المنتجات من حيث المعايير الجمالية والوظيفية ، والتعبئة ، ومستويات الأسعار ، ونطاق. من الخدمات. هذا مهم بشكل خاص عندما يتعلق الأمر بدخول سوق أجنبية ، حيث تكون متطلبات المشترين عالية للغاية ، والمنافسة لا تترك الأمل في بيع المنتجات "الضعيفة". في هذا الصدد ، يجب على المؤسسة النظر في المسألة المتعلقة بإنشاء منظمة إدارة تسويق عقلانية.

إنشاء خدمة تسويق في CJSC Novokubanskoye ، والتي ستؤدي الوظائف التالية:

تنظيم أنشطة لدراسة الأسواق (المشترين ، المنافسين ، البضائع) والبيئة الخارجية ككل ؛

توفير تأثير نشط على أنشطة الإنتاج والتسويق للمؤسسة ، ولا سيما على تطوير المنتجات الجديدة وتطويرها وبيعها التجريبي ؛

التنبؤ بتطور السوق وتحديد حجم إنتاج السلع حسب الوضع المتوقع في السوق ؛

تطوير استراتيجية السوق ، بما في ذلك اختيار قنوات التوزيع للمنتجات وتنظيم حركة البضائع.

4.3 الكفاءة الاقتصادية لتحسين الهيكل التنظيمي للإدارة في CJSC Novokubanskoye

أحد الجوانب المهمة لتقييم فعالية الإدارة هو تحديد فعالية التدابير التي تهدف إلى تحسين هيكل الإدارة. تهدف التدابير المقترحة أعلاه لتحسين هيكل الإدارة إلى تحسين المعايير الاقتصادية للإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمصنع. دعونا نحسب الأثر الاقتصادي لتدابير تقليل عدد الموظفين في الجهاز الإداري. يتم عرض البيانات اللازمة للحساب في الجدول 3.1.

الجدول 4.1. البيانات الأولية عن عدد الأفراد من التدابير للحد من CJSC Novokubanskoye

يتم حساب التأثير الاقتصادي على عدة مراحل:

1. المدخرات في صندوق الأجور سيكون

إيفوت = 3400 × 17 = 51000 روبل.

لمدة شهر واحد ، ستبلغ المدخرات في صندوق الأجور 51000 روبل ، للعام - 612 ألف روبل.

2. الوفورات في تكلفة المساهمات في الأموال من خارج الميزانية

أموال Evn = 965.6 × 17 \ u003d 16415.2 روبل ، للعام - 196.9 ألف روبل.

3. الأثر الاقتصادي السنوي على تكاليف العمالة والمساهمات في الأموال خارج الميزانية

على سبيل المثال = 612 ألف روبل. + 196.9 طن فرك. = 808.9 ألف روبل

4. يتم احتساب الزيادة في إنتاجية المؤسسة بالنسبة المئوية بالصيغة التالية:

(3.1)

حيث Chs - عدد الموظفين المفرج عنهم نتيجة للإجراء المقترح ،

Chppp - العدد التقديري للعاملين في الصناعة والإنتاج للمؤسسة.

يوضح الحساب أن التأثير الاقتصادي السنوي من إطلاق سراح موظفي الإدارة سيكون 808.9 ألف روبل ، ومع ذلك ، مع تقديم الخدمات التي نقدمها ، ستنخفض بمقدار التكاليف المرتبطة باعتماد موظفين جدد في مبلغ 6 أشخاص براتب 3800 روبل. شهريًا ، والذي سيصل إلى 273.6 ألف روبل سنويًا. وبالتالي ، سيكون راتب الموظفين:

زد. \ u003d Z p (f) - Eeff. + Z ،

حيث Z p (f) - الأجور الفعلية لموظفي الإدارة ،

Eef. - أثر الإفراج عن منتسبي الجهاز الإداري ،

ض - التكاليف المرتبطة باعتماد موظفين جدد.

5. أمن المؤسسة بموارد العمالة وفعالية استخدامها:

نائب الرئيس \ u003d CR × GV (3.2)

RP = CR × HV × DV (3.3)

حيث CHR - متوسط ​​عدد موظفي المؤسسة ؛

GV - متوسط ​​الإنتاج السنوي لمنتجات عامل واحد ؛

DV هو حصة المنتجات المباعة في الناتج الإجمالي.

قبل تنفيذ التدابير المقترحة:

نائب الرئيس = 515 × 216 = 111478 (ر. فرك)

بعد التنفيذ:

VP = 504 × 241 = 121464 (طن روبل)

6. ستؤدي زيادة سرعة تمرير المعلومات إلى تسريع معدل دوران رأس المال العامل:

حيث VP هو عائدات البيع ؛

عصير - متوسط ​​التكلفة السنويةالقوى العاملة.

تُظهر نسبة الدوران المباشر قيمة المبيعات لكل روبل واحد من رأس المال العامل. الزيادة في هذه النسبة تعني زيادة في عدد عمليات التداول وتؤدي إلى حقيقة أن حجم المبيعات لكل روبل مستثمر من رأس المال العامل آخذ في الازدياد.

سيسمح إدخال هذه الإجراءات لشركة "Novokubanskoye" CJSC بالحصول على ربح إضافي ، كما هو موضح في الجدول 4.2.

الجدول 4.2. التأثير الاقتصادي من الأنشطة المقترحة لشركة CJSC Novokubanskoye

عند تحليل البيانات الواردة في الجدول ، يمكن ملاحظة أنه نظرًا لزيادة إنتاجية العمل ، زادت إيرادات المبيعات بمقدار 9986 ألف روبل ، بسبب انخفاض عدد الموظفين بمقدار 11 شخصًا ، انخفض صندوق الأجور بمقدار 338.4 ألف روبل ، بسبب زيادة سرعة تمرير المعلومات ، زادت نسبة الدوران بمقدار 0.13 ، وسيزيد الربح قبل الضريبة إلى 75.0 ألف روبل.

يظهر الهيكل التنظيمي للإدارة بعد تنفيذ التوصيات المقترحة في الشكل 4.2.

استنتاج

انتقال الاقتصاد الوطني إلى اقتصاد السوق والخصخصة مؤسسات الدولة, النشاط الريادي هياكل الإنتاج أشكال مختلفةالملكية ، وتطوير العلاقات المتعددة الأطراف بينهما ، ورفض التنظيم الصارم للأسعار يتطلب تحسينًا كبيرًا في النظام التنظيمي بأكمله لإدارة المؤسسة.

هذا يرجع إلى حد كبير إلى الحاجة إلى زيادة المستوى والتوجيه المستهدف للتدريب المتقدم للموظفين في المجال الهندسي والاقتصادي (من حيث إتقان التقنيات والأساليب الحديثة لتنظيم إدارة الإنتاج).

يرتبط رفع مؤهلات المتخصصين في مجال التنظيم ارتباطًا وثيقًا بأنشطة المؤسسات في استقلاليتها في الاختيار واتخاذ القرارات التنظيمية والاقتصادية.

يهدف إلى التنشيط عامل بشري، يركز على إدخال تدابير ذات أهمية اجتماعية والمشاركة العقلانية الممكنة والضرورية للموظفين في إدارة الإنتاج.

الهيكل الإداري للمؤسسة هو مجموعة منظمة من العناصر المترابطة التي لها علاقات مستقرة مع بعضها البعض ، مما يضمن عملها وتطورها ككل. عناصر الهيكل هي الموظفين الفرديين والخدمات وأجزاء أخرى من جهاز الإدارة ، ويتم الحفاظ على العلاقة بينهم من خلال الاتصالات ، والتي تنقسم عادة إلى أفقي ورأسي. الروابط الأفقية هي من طبيعة التنسيق وهي ، كقاعدة عامة ، ذات مستوى واحد. الاتصالات الرأسية هي اتصالات التبعية ، وتنشأ الحاجة إليها عندما تكون الإدارة هرمية ، أي مع مستويات متعددة من التحكم. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تكون الروابط في هيكل الإدارة خطية ووظيفية. تعكس الاتصالات الخطية حركة قرارات الإدارة والمعلومات بين ما يسمى بالمديرين المباشرين ، أي الأشخاص الذين يتحملون المسؤولية الكاملة عن أنشطة المنظمة أو أقسامها الهيكلية. تتم الاتصالات الوظيفية على طول خط نقل المعلومات وقرارات الإدارة المتعلقة بوظائف الإدارة المختلفة.

إن تعدد استخدامات محتوى الهياكل الإدارية يحدد مسبقًا تعدد المبادئ لتشكيلها. بادئ ذي بدء ، يجب أن يعكس الهيكل أهداف وغايات المنظمة ، وبالتالي ، يكون خاضعًا للإنتاج والتغيير جنبًا إلى جنب مع التغييرات التي تحدث فيه. يجب أن يعكس التقسيم الوظيفي للعمل ونطاق سلطة موظفي الإدارة ؛ يتم تحديد الأخيرة من خلال السياسات والإجراءات والقواعد والتوصيف الوظيفي ويتم توسيعها ، كقاعدة عامة ، نحو مستويات أعلى من الإدارة. في الوقت نفسه ، فإن صلاحيات القائد على أي مستوى محدودة ليس فقط بالعوامل الداخلية ، ولكن أيضًا بالعوامل البيئية ، ومستوى الثقافة والتوجهات القيمية للمجتمع ، والتقاليد والأعراف المعتمدة فيه. بمعنى آخر ، يجب أن يتوافق الهيكل الإداري مع البيئة الاجتماعية والثقافية ، وعندما يتم بناؤه ، من الضروري مراعاة الظروف التي يعمل فيها. في الممارسة العملية ، هذا يعني أن محاولات نسخ الهياكل الإدارية التي تعمل بنجاح في المنظمات الأخرى محكوم عليها بالفشل إذا كانت ظروف التشغيل مختلفة. ومن الأهمية بمكان أيضًا تطبيق مبدأ التوافق بين الوظائف والسلطات من جهة ، والمؤهلات ومستوى الثقافة من جهة أخرى.

في عمل الأطروحة ، تم إجراء تحليل للهيكل التنظيمي الحالي لإدارة ZAO Novokubanskoye. تتمثل الأنشطة الرئيسية لشركة CJSC Novokubanskoye في إنتاج ومعالجة وشراء وبيع المنتجات الزراعية وإنتاج الكونياك والمشروبات وما إلى ذلك.

وزاد متوسط ​​الأجر الشهري من 2711 روبل عام 2001 إلى 3621 روبل عام 2003 ، كما زادت إنتاجية العمالة بمقدار 48 ألف روبل.

أظهر تحليل الهيكل التنظيمي للإدارة عددًا من أوجه القصور ، مثل:

خطوات وروابط غير ضرورية في نظام التحكم ؛

ازدواجية المرؤوسين وإمكانية تلقي تعليمات معاكسة للمرؤوسين ؛

درجة عالية من مركزية الإدارة ؛

انخفاض كفاءة جهاز الإدارة بسبب العدد الكبير لموظفيها ؛

عدم القدرة على التكيف مع التغيرات السريعة في البيئة الداخلية والخارجية ؛

صعوبات في تمرير المعلومات بين الأقسام والخدمات.

للقضاء على أوجه القصور هذه في الهيكل الإداري ، تم التخطيط لعدد من التدابير لتحسينها.

لتحسين كفاءة أداء الهيكل التنظيمي لإدارة CJSC Novokubanskoye ، تم اقتراح تنفيذ الأنشطة التالية:

1. إنشاء خدمة تسويق في المصنع.

2. تقديم خدمة اجتماعية.

3. تقليل كادر جهاز الإدارة.

4. إنشاء نظام تكيف في المصنع يساعد على تحسين كفاءة جهاز الإدارة في ظل الظروف الداخلية والخارجية المتغيرة باستمرار لتشغيل المؤسسة.

نظرًا للزيادة في إنتاجية العمل ، ستزداد إيرادات المبيعات بمقدار 9986 ألف روبل ، نظرًا لانخفاض عدد الموظفين بمقدار 11 شخصًا ، سينخفض ​​صندوق الأجور بمقدار 338.4 ألف روبل ، بسبب الزيادة في سرعة تمرير المعلومات ، سيزداد معدل الدوران بمقدار 0.13 ، سيزداد الربح قبل الضريبة بمقدار 75.0 ألف روبل.

قائمة الأدب المستخدم:

1. Antoshev V.A.، Uvarova G.V. - المستشار الاقتصادي للمدير. - مينسك ، 2003

2. بالابانوف آي. أساسيات الإدارة المالية. م: المالية والإحصاء ، 2000.

3. Vendelin A.G. إعداد واعتماد قرارات الإدارة. - م: UNITI ، 2001.

4. Wissema H. ​​الإدارة في أقسام الشركة: TRANS. من الانجليزية. - م: Infra-M ، 2003.

5. Vikhansky O.S.، Naumov A.I. إدارة. - م: شركة جارداريكا ، 2002.

6. Gerchikova I.P. إدارة. - م: البنوك والبورصات ، 2002.

7. Gruzinov V.P. اقتصاد المؤسسة. - م: البنوك والبورصات 2003.

8. غونشاروف ف. بحثا عن التميز الإداري. - م: MNIIPU ، 2001.

9. Dumachev A.P. نظام تنظيم إنتاج فعال. - م: الاقتصاد ، 2001.

10. زايتسيف ن. اقتصاديات المؤسسة الصناعية. كتاب مدرسي ، الطبعة الثانية ، منقح. وإضافية - م: Infra-M ، 2000.

11. Zavyalov PS، Demidov V.E. معادلة النجاح: التسويق. - م: العلاقات الدولية ، 2001.

12. كيبانوف أ. تنظيم إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. - م: ديلو ، 2003.

13. Kotler F. أساسيات التسويق. - م: بروجرس ، 2002.

14. Kerashev M.A. اقتصاديات الإنتاج الصناعي. - ك ، 2001.

15. كوفاليف ف. التحليل المالي: إدارة رأس المال. اختيار الاستثمارات. تحليل التقارير. - الطبعة الثانية ، منقحة وإضافية. - م: المالية والإحصاء ، 2002.

16. كوفاليف ف. الإدارة المالية: كتاب مدرسي. - م: FBK-PRESS 2001. - 160 ص.

17. Kovalev A.I. ، Privalov V.P. التحليلات الوضع الماليالشركات. - م: مركز الاقتصاد والتسويق 2003. -192 ص.

18. Lvov Yu.A. أساسيات الاقتصاد وتنظيم الأعمال. - سان بطرسبرج: GMP "Formix" ، 2003.

19. Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. - م: ديلو ، 2001.

21- عمروف أ. اقتصاديات جمعية الإنتاج ، - م: الاقتصاد ، 2001.

22. الهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. / تحت المجموع. إد. ب. ميلنر. - م: Infra-M ، 2002.

23. Rumyantseva Z.P.، Solomatina NA، Akberdin R.Z. إلخ إدارة المنظمة. الدورة التعليمية. - م: INFRA-M ، 2003.

24. Rumyantseva Z.P.، Solomatina NA، Management of the Organization. - M.: INFRA-M، 2003.

25. Savitskaya G.V. تحليل النشاط الاقتصادي للمنشأة. - مينسك: LLC "المعرفة الجديدة" ، 2003.

26. Solovyov B.A. تسويق. - م: دار النشر روس. اقتصاد الأكاديمية ، 2003.

27- Solomatin N.A. إدارة الإنتاج التشغيلي. م: GAU، Rotaprint، 2001.

28- أوتكين أ. إدارة الشركة. - M.Yu: "أباليس" ، 2003.

29. إدارة المنظمة / إد. اي جي. بورشنيفا ، ز. روميانتسيفا ، ن. سولوماتينا. - م: Infra-M ، 2000.

30- Fatkhuddinov R.A. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو ، 2001.

31. فرانشوك ف. أساسيات نظرية التنظيم الحديث. - م: أكاديمية العلوم التنظيمية 2002.

32. الإدارة المالية: النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي. / إد. إس. ستويانوفا. - الطبعة الرابعة ، المنقحة والتكميلية. - م: دار النشر "منظور" 2003.

33- تمويل المؤسسات. / إد. إي. بورودينا. - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 2002.

34. Heddervik K. التحليل المالي والاقتصادي للمشروع. - م: INFRA-M ، 2001.

35. Sheremet A.D.، Saifulin RS. تمويل المشاريع. - م: INFRA-M ، 2002

36. اقتصاديات المؤسسة. / إد. في يا. جورفينكل. - م: UNITI-DANA ، 2000.

الشرط الموضوعي لتكثيف أنشطة هيئات الشؤون الداخلية في المرحلة الحالية من تطور المجتمع هو الكشف الكامل والتفصيلي عن احتياطيات الإدارة وعنصرها المركزي - أنشطة الإدارة القائمة على إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر.

يعمل نشاط الإدارة من خلال وظائفه كأساس للمعلومات الرئيسية للأنشطة داخل المنظمة لأي منظمة واستراتيجيتها وتكتيكاتها. الغرض الرئيسي هو إعداد المعلومات لاتخاذ القرارات الإدارية.

يغطي نشاط الإدارة جميع أنواع المعلومات المحاسبية اللازمة للإدارة داخل الوحدة نفسها ، وبالتالي ، فهي عملية معقدة للغاية وكثيفة العمالة ، على التنظيم العقلاني الذي تعتمد عليه فعالية النشاط الموضوعي.

لطالما حظيت قضايا التنظيم العقلاني للعمل في إدارة الشؤون الداخلية باهتمام كبير. في الوقت نفسه ، يتم التأكيد باستمرار على الحاجة إلى نهج متكامل ، مما يعني تنفيذ مجمع كامل التدابير التنظيميةفي المجالات التالية: تحسين ظروف العمل ، وتجهيز أماكن العمل ، وتبسيط ساعات العمل ، وإعادة التأهيل الجسدي والنفسي-الفيزيولوجي أثناء يوم العمل ، وترشيد عمليات العمل ، والتعاون وتقسيم العمل ، والتنظيم ، وتحفيز العمل ، وتحسين الثقافة و المستوى المهني 2 .

يعد نشاط الإدارة القائم على إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر حاليًا أحد المجالات المهمة لأنواع مختلفة من النشاط البشري ، حيث يتضمن إدخال إنجازات العلم والممارسة في عملية العمل ، وتنظيمها ، وكذلك حماية الحقوق والمصالح المشروعة للفرد. مكان عمل معظم المتخصصين الحديثين لا يمكن تصوره بالفعل بدون مساعد موثوق - جهاز كمبيوتر.

في الوقت الحاضر ، في الاتحاد الروسي ، هناك وعي بالحاجة إلى نشر عمليات الابتكار في جميع جوانب حياة المجتمع ، بما في ذلك إنفاذ القانون. يتم التعبير عن التنظيم العلمي لهذه العمليات ، وكذلك عمل موظفي هيئات الشؤون الداخلية ، جزئيًا في تسلسل ووتيرة الإصلاح القانوني ، في تحسين هيكل هيئات الشؤون الداخلية ووظائفها ، في ضمان حماية اجتماعيةوظروف العمل ، في تحديث المعدات التقنية وغيرها من المجالات. تتمثل القيمة الرئيسية والمحددة للتنظيم العلمي للعمل في تكييف نظام معين مع العلاقات المتغيرة من خلال استخدام الإنجازات في مجال التقدم العلمي والتكنولوجي.

يتم التعبير عن جودة أنشطة إنفاذ القانون لهيئات الشؤون الداخلية باستخدام مفهوم "الكفاءة". يتضمن هذا المفهوم العديد من العناصر ، بما في ذلك توفير وقت العمل ، وتبسيط العمل مع المستندات ، واستخدام الوسائل التقنية المختلفة ، والتنظيم العلمي لأماكن العمل ، واستخدام أساليب أكثر تقدمًا للأنشطة التشغيلية ، وما إلى ذلك. يضمن التنظيم العلمي للعمل في هيئات الشؤون الداخلية فعالية حل المهام المدرجة على أساس الإنجازات الحديثة في العلم والممارسة.

في هذا الطريق، الأنشطة الإدارية القائمة على إدخال تقنيات الحاسوب في هيئات الشؤون الداخلية-هذا نشاط مصمم لضمان الحل الفعال للمهام المحددة على أساس تطبيق الإنجازات العلمية وأفضل الممارسات مع التقيد الصارم بالمعايير القانونية.

في أنشطة هيئات الشؤون الداخلية ، يساهم إدخال تقنيات الحاسوب في تحسين أساليب الأنشطة التشغيلية وإدخال منجزات التكنولوجيا الحديثة. إن جوانب مثل خلق ظروف عمل حديثة ، وتحسين أسلوب وأساليب الإدارة ، والاختيار المنظم علميًا للموظفين وتحفيز أنشطتهم لها تأثير كبير على تحسين كفاءة الأنشطة. بشكل عام ، أدى إدخال تقنيات الكمبيوتر إلى تهيئة الظروف لتشكيل أشكال وأساليب نشاط هيئات الشؤون الداخلية التي تلبي المتطلبات الحديثة.

تعتمد عملية إدخال تقنيات الكمبيوتر على حقيقة أن الأنشطة ، بما في ذلك تلك الموجودة في هيئات الشؤون الداخلية ، تتكون من عمليات وعمليات عمل يتم فيها توظيف كل من الموظفين الفرديين وفرقهم. يؤدي إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر إلى نهج مختلف للتحسين لمختلف الفئات ، سواء للموظفين العاديين أو للإدارة. تسمح حوسبة عمليات العمل بحل مجموعة متنوعة من مشاكل تحسين أنشطة هيئات الشؤون الداخلية.

المهام الرئيسية لإدخال تقنيات الكمبيوتر في أنشطة إنفاذ القانون هي:

المهام الاقتصادية؛

مهام نفسية فيزيولوجية.

المهام الاجتماعية

المهام القانونية.

المهام الاقتصاديةتتضمن توفير الموارد المادية والمالية ، فضلاً عن توفير وقت العمل والموارد النفسية والفسيولوجية للشخص وتكاليف عمله في مجالات نشاط محددة.

المهام النفسية الفسيولوجيةترتبط بخلق ظروف عمل مواتية ، والحفاظ على المعايير المثلى لبيئة العمل ، فضلاً عن ضمان الصحة والأداء العالي.

المهام الاجتماعيةهي تهيئة الظروف ل النمو المهنيالتعليم ، والتنمية الشاملة والمتناغمة للفرد ، وزيادة محتوى وجاذبية العمل ، من أجل النمو الوظيفي ، وكذلك تنمية موقف ضميري تجاه الواجبات الرسمية.

المهام القانونيةلها أهمية خاصة ومحتوى محدد. من ناحية أخرى ، يجب أن يمتثل التنظيم العلمي للعمل في إنفاذ القانون امتثالًا كاملاً للقانون. من ناحية أخرى ، فإن عمليات الابتكار مشروطة بقوانين تنمية المجتمع ، والتي تعني بشكل موضوعي الحاجة إلى تحسين التشريعات ، مع مراعاة محتوى نشاطها العملي.

في هيئات الشؤون الداخلية ، يخضع إدخال تقنيات الكمبيوتر لأهداف وغايات تطبيق القانون. وبناءً عليه ، يمكن مراعاة مبادئ إدخال تقنيات الكمبيوتر في هيئات الشؤون الداخلية بالاقتران مع مبادئ تطبيق القانون (الشرعية ، والشفافية ، واحترام حقوق الإنسان ، وغيرها). تشمل المبادئ الأساسية لإدخال تقنيات الكمبيوتر في هيئات الشؤون الداخلية ما يلي:

أولوية حقوق الإنسان على الأهداف الأخرىتحسين هيئات الشؤون الداخلية ، أي في هذا النشاط ، يكون الابتكار فقط ممكنًا ، والذي يتوافق مع المعايير المقبولة عمومًا ، وحماية حقوق الإنسان والحقوق المدنية.

سيادة القانون على القدرة على تصنيع الابتكار ،أولئك. بالنسبة لإنفاذ القانون ، ليست الفائدة المادية التي يتم الحصول عليها من الابتكار هي الأهم ، ولكن امتثالها لمتطلبات القانون هو الذي ينظم هذا النوع من النشاط.

وحدة وسائل وأساليب إنفاذ القانون على نطاق المنظومة. هذا يعني أن الابتكار لا يمكن أن يكون من اختصاص رابط هيكلي واحد في نظام وزارة الشؤون الداخلية لروسيا.

فصل الاختصاصاتبين مطور الابتكار وزبون المنتجات العلمية (على سبيل المثال ، بين منظمة علمية ووزارة الشؤون الداخلية في روسيا) ، والتي تستند إلى نموذج تعاقدي العلاقات القانونيةوفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي.

المسؤولية عن عواقب تطبيق الابتكارهو عنصر إلزامي. في هذا الصدد ، كقاعدة عامة ، يجب أن تخضع الابتكارات في هيئات الشؤون الداخلية لاختبارات أولية.

الدعاية لأشكال ووسائل إدخال تقنيات الحاسوب.يكمن هذا المبدأ في حقيقة أن إنفاذ القانون ، من ناحية ، مفتوح للرقابة العامة والمناقشة ، ومن ناحية أخرى ، تساعد الدعاية في القضاء على أي نوع من عدم الاتساق والابتكار العشوائي.

استمرارية أشكال وأساليب إدخال تقنيات الحاسب الآلييتضمن التحسين المستمر لأنشطة إنفاذ القانون ، مع مراعاة الابتكارات التي تم إدخالها سابقًا.

يتم الكشف عن مهام إدخال تقنيات الكمبيوتر بشكل كامل في المجالات ذات الصلة من هذا النشاط:

تقسيم العمل والتعاون ؛

ترشيد عمليات العمل ؛

إدخال التقنيات وأساليب العمل المتقدمة ؛

تحسين تقنين العمالة ؛

تحسين طرق الحوافز ؛

ضمان ظروف العمل ؛

الاستخدام الرشيد لوقت العمل ؛

تنمية النشاط الإبداعي للمشاركين فيه.

يرتبط تقسيم العمل بوظائف الوحدات الهيكلية والموظفين الفرديين ويرجع ذلك إلى المهام المختلفة لهيئات الشؤون الداخلية. غالبًا ما يستخدم مفهوم التعاون في معنى التفاعل ، حيث يتم استخدام التعاون العمالي عندما تكون معرفة وخبرة مختلف المتخصصين مطلوبة لأداء بعض الأعمال. توضح الأمثلة أن اختيار أشكال تقسيم العمل والتعاون ، بالإضافة إلى حدودها المعقولة ، ليس واضحًا دائمًا. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري مراعاة الجوانب الإدارية والقانونية والاجتماعية والتكنولوجية والنفسية والفسيولوجية وغيرها من جوانب النشاط. من المعروف أن التخصص المفرط للعناصر الفردية للنظام يمكن أن يؤدي إلى تعقيد غير مبرر لعملية الإدارة ويقلل من فعاليتها. من ناحية أخرى ، يمكن أن يسبب التعاون المفرط في العمل القصور الذاتي للمشاركين الأفراد في التفاعل ، وكذلك "تحويل" المسؤولية على بعضهم البعض.

يعتبر ترشيد عمليات العمل وإدخال أساليب وأساليب العمل المتقدمة أحد الاتجاهات الرائدة في إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر لأنواع كثيرة من النشاط البشري ، لأن تحسين أساليب العمل يساهم في التقدم التقني. إن ترشيد تطبيق القانون وأساليبه له توجهاته الخاصة. أولاً ، يتم تطوير الأشكال التنظيمية والقانونية للأنشطة التشغيلية والخدمية ، وهو ما يرتبط بتحسين التشريعات وإدخال أفضل الممارسات. ثانيًا ، يقدم التقدم العلمي والتكنولوجي نماذج ونماذج أكثر تقدمًا من الوسائل التقنية للأنشطة التشغيلية والخدمية ، مما يتيح حل المهام الموكلة إلى هيئات الشؤون الداخلية بشكل أكثر فعالية.

إن تقنين عمل موظفي هيئات الشؤون الداخلية له عدة جوانب: تقنين ساعات العمل. تقنين عدد الموظفينوكذلك الأسلحة ؛ تنظيم راتب الموظف ؛ تقنين بدلات الملابس والحصص الغذائية ؛ تنظيم الواجبات الرسمية ؛ تقنين يوم العمل ، إلخ. يتم تحديد المعايير الرئيسية للمعايير من خلال قوانين قانونية لسلطات السكك الحديدية في المدينة ، للتقسيمات الهيكلية ، لفئات الوظائف والرتب الخاصة. هذه المعايير مناسبة لجهاز الإدارة ، ولكنها لا تلبي دائمًا احتياجات الموظف. لذلك ، يتضح أن عمل العامل العملي أحيانًا لا يكون موحدًا وفقًا لطول يوم العمل ، ولا يتم تزويده في جميع الحالات بوسائل الاتصال والنقل ، وليس في جميع الخدمات حالة مباني المكتب و وضع الموظفين فيها يتوافق مع المعايير. لا توجد أيضًا معايير للعديد من العمليات العمالية في تطبيق القانون. حتى معايير التأهيل لم يتم تطويرها لفئات معينة من الوظائف. هذه وبعض المشاكل الأخرى معروفة. وهم يشيرون إلى وجود قضايا عالقة تتعلق بترشيد العمالة.

يوجد في هيئات الشؤون الداخلية نظام من التدابير لتحفيز العمل ، من بينها - الحوافز التأديبية والمادية والمعنوية. ومع ذلك ، تظهر الممارسة التقليل من دور الحوافز في الأنشطة التنظيمية والإدارية. غالبًا ما يتم تحديد الحوافز من خلال الدافع ، أو يتم اعتبار فعالية الحوافز بما يتناسب مع الشروط النقدية. وفي الوقت نفسه ، فإن آليات التحفيز لكل نوع من أنواعها متنوعة. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن المبدأ الرئيسي لاستخدامها هو نهج متكامل.

تعتمد كفاءة العمل إلى حد كبير على الظروف التي يتم فيها العمل. من أجل ضمان ظروف العمل بشكل صحيح ، من الضروري مراعاة العديد من الظروف: منطقة أماكن العمل ، وظروف درجة الحرارة ، والإضاءة ، ومستويات الضوضاء ؛ الراحة المنزلية والنفسية وكذلك بعض المكونات الأخرى. تخلق ظروف عمل الموظف الشروط المسبقة للعمل عالي الجودة ، وتحفظ الموارد النفسية والفسيولوجية للشخص ، وتضمن الصحة والقدرة على العمل على المدى الطويل. يرتبط حل مهام ضمان ظروف العمل بشكل صحيح في هيئات الشؤون الداخلية في المقام الأول بالحاجة إلى تطوير تصاميم قياسية للمباني والمساحات المكتبية ، فضلاً عن تجهيزها بناءً على المتطلبات الحديثة.

في العلم ، يتم تحديد الاستخدام العقلاني لوقت العمل باعتباره اتجاهًا مستقلاً للتنظيم العلمي للعمل. يبدو أن هذا ليس صحيحًا تمامًا ، لأن هذا الاتجاه يخضع لتقنين عمليات العمل والعمالة. في الوقت نفسه ، يمكن أن يكون تنظيم وقت العمل لفئات معينة من الموظفين عملاً فرديًا للإدارة ، والذي يرتبط بمفهوم "الإدارة الذاتية". مع هذا النهج ، يجب اعتبار الإدارة الذاتية كمهارة لتنظيم عمل الفرد ، والذي يعتمد على معايير معينة. إنهم يضعون الإطار العام لميزانية وقت العمل ، ويسمح لك استخدامه الرشيد بتقليل ضياع الوقت وإكمال مقدار العمل المحدد بالكامل. الأساليب الرئيسية لإدارة الذات هي: تحليل المسؤوليات حسب درجة الأولوية ، والتخطيط الشخصي (الفردي) لوقت العمل ، وكذلك ضبط النفس. في أنشطة موظفي الإدارة ، بالإضافة إلى الفئات الأخرى من موظفي هيئات الشؤون الداخلية ، يعمل الحكم الذاتي كوسيلة موثوقة لتأكيد صفات العملوالنمو الوظيفي. بالإضافة إلى الإدارة الذاتية ، تلعب الإجراءات التنظيمية التي تهدف إلى الاستخدام الرشيد لوقت عمل الموظفين دورًا مهمًا أيضًا.

شرط ضروري لزيادة كفاءة قسم الشرطة هو إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر. يتم تطوير وتنفيذ الأشكال العلمية لتنظيم العمل في عملية مبتكرة - تحسين هادف لأنشطة هيئات الشؤون الداخلية. في الوقت نفسه ، تكمن خصوصية العملية في حقيقة أنه فيما يتعلق بأهداف وغايات إنفاذ القانون عملية الابتكاردائما ثانوي. لذلك ، يجب أن يتوافق إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر بشكل كامل مع التشريعات التي تحكم أنشطة هيئات الشؤون الداخلية.

يعكس نشاط الإدارة نظام الاتصالات داخل الوحدة. والغرض منه هو توفير المعلومات ذات الصلة للمديرين المسؤولين عن تحقيق نتائج محددة ومؤشرات الأداء. ينطوي نشاط الإدارة على محاسبة المعلومات وجمعها ومعالجتها لأغراض التخطيط والإدارة والرقابة داخل منظمة معينة.

لأكثر من نصف قرن ، كان هناك ما يسمى بأنظمة التحكم الآلي للأشياء المعقدة وتطويرها: المؤسسات ، وأنظمة الطاقة ، والصناعات ، ومناطق الإنتاج المعقدة ، منظمات مختلفةوالانقسامات.

نظام التحكم الآلي (ACS) هو نظام معقد من الناحية الفنية و أدوات البرمجيات، جنبًا إلى جنب مع الهياكل التنظيمية (الأفراد أو الفريق) التي توفر إدارة كائن (معقد) في بيئة صناعية أو علمية أو اجتماعية.

الغرض من تطوير وتنفيذ أنظمة التحكم الآلي هو تحسين جودة إدارة الأنظمة بمختلف أنواعها ، والتي تتحقق في مجالين رئيسيين:

توفير معلومات كاملة وموثوقة لموظفي الإدارة لاتخاذ القرارات في الوقت المناسب بمساعدة إدارة خدمات الأطفال ؛

تطبيق الأساليب والنماذج الرياضية لاتخاذ القرارات المثلى.

حاليًا ، في الأدبيات العلمية ، بدلاً من مصطلح ACS ، يتم استخدام مصطلح أنظمة معلومات الإدارة (MIS) في كثير من الأحيان.

عادة ما يؤدي إدخال IMS إلى تحسين الهياكل التنظيمية وأساليب الإدارة ، وتنظيم أكثر مرونة لتدفق المستندات وإجراءات الإدارة ، وتبسيط استخدام وإنشاء المعايير ، وتحسين تنظيم الإنتاج. تتميز IMS بالوظائف المؤداة وإمكانيات خدمة المعلومات. يتم استخدام IMS بشكل أكثر نشاطًا في الإنتاج ، ومع ذلك ، في قسم الشؤون الداخلية ، من الممكن إدخال IMS لحل المشكلات الإدارية.

أنظمة المعلومات الإدارية هي مجمعات بشرية - آلة ، والتي تشمل ، بالإضافة إلى المتخصصين ، مجموعة من البرامج والأجهزة ، وأنظمة لنقل المعلومات ومعالجتها واستخدامها ، والتي يتم من خلالها تنفيذ عملية الإدارة مع التحكم في المراحل الفردية والنتائج النهائية.

حاليًا ، لدى IMS أوسع تطبيق في مختلف مجالات الإدارة. إن أتمتة إدارة هيئات الشؤون الداخلية هو نوع من IMS لأغراض خاصة. في هيئات الشؤون الداخلية ، وكذلك في أنظمة أخرى مماثلة ، فإن الرابط الرئيسي لنظام IMS هو الشخص ، أي يتم التحكم في كل مهمة يتم تنفيذها باستخدام أدوات الأتمتة على مراحل بواسطة شخص مخول.

من بين المهام الإدارية العاجلة التي يمكن لنظام IMS حلها بنجاح باستخدام تقنيات المعلومات الحديثة في وحدات الطب الشرعي بهيئات الشؤون الداخلية ما يلي:

تحليل وتقييم الوضع التشغيلي ؛

إجراء حسابات بشأن الاستخدام الأمثل للقوى والوسائل في أداء المهام التشغيلية والخدمية ؛

صيانة واستخدام المعلومات المركزية وبنوك البيانات المرجعية ؛

تنظيم تدفق المعلومات الإدارية في قنوات الاتصال الخاصة وتوفير الوصول إلى المعلومات ؛

* تنظيم التخزين الأرشيفي وبعض المهام الأخرى.

من الممكن إدخال نظام المعلومات الإدارية في الممارسة مع القرار في نظام الأجهزة

قضايا الشؤون الداخلية من المعالجة المعقدة للمعلومات التشغيلية. المعالجة المتكاملة للمعلومات (ICP) هي عملية منطقية ومنسقة ومستمرة. يوفر KOI أساسًا منطقيًا لجمع وتنظيم ومعالجة معلومات الإدارة ، ويتطلب هيكلة واضحة للمعلومات وفقًا لمستويات الإدارة. يجب أن يتوافق كل ارتباط مع مجموعة معينة من البيانات الضرورية والكافية للإدارة.

إستعمال حواسيب شخصيةمن أجل المعالجة المثبتة علميًا للمعلومات الإدارية ، فإنه يجعل من الممكن إدخال مثل هذا الشكل من التنظيم العلمي للعمل الإداري (NUT) كمحطات عمل آلية في التقسيمات الفرعية للطب الشرعي لهيئات الشؤون الداخلية.

الآلي مكان العمل(AWP) عبارة عن مجموعة من المعدات التقنية التي تزود مكان عمل فردي لموظف في قسم الطب الشرعي ، مما يسمح له بتنفيذ مهامه بالكامل المسؤوليات الوظيفية. يزيد نظام تنظيم العمل هذا من كفاءة الأنشطة التشغيلية الهادفة ، أي يساهم في الحل الناجح لعدد من المشاكل الجوهرية.

الاتجاهات التكنولوجية والاجتماعية لإدخال NUT في أنشطة وحدات الطب الشرعي (EKP) لهيئات الشؤون الداخلية تترافق إلى حد كبير مع بعضها البعض وتحل المشاكل المشتركة. حوسبة أماكن العمل ، وظروف العمل في المكاتب ، والتنقل في أنشطة الموظفين ، وتقليل تدفق المستندات ، وسلامة تشغيل الوحدة ، والاستجابة السريعة للمعلومات المتعلقة بالحوادث وبعض الجوانب الأخرى لإدخال التطورات العلمية تعمل على تحسين الأداء.

جوهر NUT هو التحسين التدريجي لعملية الإدارة ، كل مرحلة تحل المهام الخاصة بها ولها أشكالها التنظيمية والقانونية من النشاط. الحل المتسق لجميع المهام هو الأساس للتنفيذ الناجح للصمولة في ATC ECP.

يسمح LOUT في ECP ATS بسبب إضفاء المعلومات على الإدارة بتحقيق الأهداف التالية:

زيادة الصلاحية العلمية وجودة القرارات المتخذة من خلال استخدام الأساليب والنماذج الرياضية ؛

زيادة مرونة الإدارة وقدرتها على الاستجابة للتغيرات في ظروف نشاط هيئات الشؤون الداخلية ؛

زيادة كفاءة الإدارة من خلال إعداد المعلومات في الوقت المناسب وبشكل هادف لاتخاذ قرارات الإدارة ؛

زيادة إنتاجية الأشخاص الذين يتخذون القرارات الإدارية ؛

تخفيض تكاليف الأنشطة الإدارية 3.

فيما يتعلق بتطوير علم الإدارة وتطبيق مبادئ التنظيم العلمي للعمل ، في الوقت الحاضر ، هناك مجالان للتحسين يتميزان في هيئات الشؤون الداخلية: التنظيمي والتكتيكي ، ويغطي مجموعة من التدابير التي تسهم في زيادة كفاءة عمل موظفي هيئات الشؤون الداخلية من خلال أفضل تنظيم وتكتيكات تنفيذ العمليات العمالية ، والفنية ، والتي تتمثل في استخدام وسائل فنية مختلفة لتقليل وقت أداء العمل ، والقضاء على حركة العمال غير الضرورية.

العامل الأكثر أهمية في تحسين إدارة المؤسسة هو قدرة الشركة على التكيف مع البيئة الخارجية المتغيرة. كيفية تحقيق ذلك ، سوف تتعلم في المقال.

سوف تتعلم:

• لماذا من الضروري البدء في تحسين نظام إدارة المؤسسة ببناء نموذج للهيكل التنظيمي.
• ما هي مهام التصميم التنظيمي.
• ما هي أنواع الهيكل التنظيمي للمؤسسة الموجودة.
• ما هي مبادئ اختيار النظام التنظيمي.
• ما هي النقاط الرئيسية التي يجب الانتباه إليها عند تحسين إدارة المؤسسة.
• كيفية تحسين إدارة مؤسسة التصنيع.

تحسين نظام إدارة المؤسسة من خلال بناء نموذج للهيكل التنظيمي

تفرض الظروف الحديثة لاقتصاد السوق قواعدها الخاصة ، والتي بموجبها يكون مفتاح نجاح أي منظمة هو التحسين المنتظم لإدارة المؤسسة. يجب أن يتم هذا التحسين مع مراعاة متطلبات الإنتاج الموضوعية ومتطلبات عملية بيع البضائع ، ويصاحب ذلك تعقيد العلاقات الاقتصادية ، وزيادة دور المستهلك في تكوين معايير المنتج الفنية والاقتصادية وغيرها.

يعتمد استقرار الشركة من حيث العوامل الاقتصادية والقدرة على البقاء وتحسين عملية إدارة المؤسسة بشكل مباشر على التكيف مع العوامل البيئية. في ظل ظروف الرغبة المستمرة في الحفاظ على امتثال معين للشركة لمثل هذه العوامل الخارجية ، يكمن مبدأ الإدارة التكيفية. النواقل الرئيسية لهذا النهج لإدارة المشاريع هي كما يلي:

• التطوير الديناميكي للمنتجات الجديدة ؛
• استخدام المعدات والتقنيات الحديثة ؛
• تطبيق الأشكال التقدمية لتنظيم العمل والإنتاج والإدارة ؛
• التحسين المستمر للموارد البشرية وعملية إدارة موظفيها.

يعد تطوير نموذج إدارة محدد والتحسين اللاحق لهيكل إدارة المؤسسة من العناصر الرئيسية للإدارة عالية الجودة لعمليات الإنتاج.

شكل تقسيم العمل لاعتماد وتنفيذ القرارات الإدارية هو هيكل لإدارة عمليات الإنتاج. وهي تتكون في الواقع من علاقات معينة تعكس تبعية وحدات الموظفين داخل مؤسسة معينة ، فضلاً عن تبعية أقسامها التي تؤدي وظائف معينة ، بما في ذلك تلك التي تهدف إلى تحسين إدارة المؤسسة. في الوقت نفسه ، يتكون الهيكل التنظيمي نفسه من مختلف الانقسامات (المستقلة) والروابط وخلايا التحكم.

إذا كنا لا نتحدث عن تحسين إدارة المؤسسة ، ولكن عن الهيكل الإداري نفسه ، فهو يتكون من عدة عناصر ، وهي:

• الروابط (الأقسام) ؛
• مستويات (خطوات) الإدارة ؛
• وصلات (أفقية ورأسية).

يتم الجمع بين العناصر المذكورة أعلاه ، وكذلك العلاقة بينها ، بشكل مباشر الشكل التنظيميتقسيم العمل لاعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة.

تحسين إدارة الإنتاج في المؤسسة ضروري للكفاءة و تشكيل فعالكل الروابط. الضوابط في هذه الحالة هي وحدات هيكلية وأفراد متخصصون يؤدون وظائف معينة.

روابط الإدارة هم من المديرين المتوسطين والدنيا الذين ينسقون أنشطة العديد من الأقسام الهيكلية. في الوقت نفسه ، قد تكون هناك روابط مختلفة بين هذه الوحدات والمديرين المباشرين من حيث طبيعة العلاقة:

• تنسيق؛
• مستشار؛
• فحص الاتصالات ومراقبتها ؛
• المنهجي او نظامى؛
• اتصالات إدارية أخرى.

تستند الروابط نفسها على مبدأ تنسيق إجراءات الموظف (بما في ذلك مستوى الإدارة) مع الموظفين الآخرين ومستويات الإدارة قبل اتخاذ قرار بشأن قضية معينة.

غالبًا ما تستخدم الخدمات الوظيفية (على سبيل المثال ، الاقتصادية ، والمحاسبية ، وما إلى ذلك) الروابط المنهجية (الإجراء والمصطلحات والشكل لتوفير البيانات الإحصائية ذات الصلة ، وما إلى ذلك).

تم تصميم هياكل الإدارة التنظيمية مع مراعاة الحاجة إلى التحسين المستمر لإدارة المؤسسة. يسمح هذا التصميم بتنظيم أشكال فعالة جديدة للإدارة ، والتي تحتوي على نماذج رأسية وأفقية. في الوقت نفسه ، يتكون مخطط التحكم من عناصر مختلفة وقرارات إدارية عديدة ، بالإضافة إلى روابط اتصال.

يتميز نظام إدارة المؤسسة بوجود أهداف تتغير باستمرار بمرور الوقت. ومع ذلك ، فهو متحفظ للغاية. تحدد هذه الحقيقة الحاجة إلى المرونة والقدرة على التكيف ، والتي تنشأ حتماً عند تصميم هيكل إدارة المؤسسة.

يعد تصميم أنظمة التحكم المرحلة الأخيرة من الدراسة ، حيث يركز نطاق العمل بأكمله في النهاية على تحسين نظام موجود أو على إنشاء نظام جديد. يتكون نظام إدارة المؤسسة على أساس تكوين ومحتوى وتعقيد أداء وظائف الإدارة العامة والخاصة.

المهام الرئيسية للتصميم التنظيمي هي:

• تحديد التركيب النوعي والكمي لعناصر نظام الإدارة ؛
• اختيار تكوين عناصر النظام في الفضاء ؛
• تصميم الهيكل العامفي نظام التحكم
• تطوير العمليات التي تنظم أنشطة نظام الإدارة ؛
• تحديد علاقات المعلومات بين عناصر النظام ؛
• تصميم تكنولوجيا العمليات الإدارية.

تحسين الإدارة موارد المؤسسة ، معمن وجهة نظر الموظفين ، وتعتمد نمذجة الهيكل الإداري ككل على بناء سلسلة معينة ، والتي تعكس تسلسل المهام لتشكيل إمكانات الموارد البشرية في المؤسسة. يجب أن يعتمد تصميم نموذج إدارة المؤسسة على مراعاة الأهداف الإستراتيجية التي تحددها الشركة لإجراء إدارة فعالة وتحسين إدارة المؤسسة ككل.

المراحل الرئيسية لتصميم نظام إدارة باستخدام النمذجة التنظيمية

1. اختيار مخطط تحكم نموذجي.في هذه المرحلة ، يتم تحديد النموذج الذي سيتم النظر فيه بعناية. هذا المخطط مطلوب للخطوات التالية.
2. توزيع القرارات حسب المستويات داخل هيكل المصفوفة للموظفين.
3. حساب تحميل مستوى التحكم.هذه المرحلة هي التصميم المباشر للهيكل الإداري. يعتمد على دراسة إمكانية إنشاء نسخة أو أخرى من هيكل إدارة المؤسسة.
4. اختيار النسخة النهائية لهيكل إدارة المؤسسة، والتي يتم إجراء المزيد من الحسابات عليها.
5. تشكيل مخطط الإدارة وتكوين الأقسام ضمن الهيكل المختار.في هذه العملية ، يتم اتخاذ قرار بشأن تنفيذ هذا الهيكل.
6. تصحيح واعتماد مخطط الإدارة.
7. تصميم إجراءات اتخاذ القرارات الإدارية.
8. تطوير التوثيق، والتي ستنظم أنشطة الإدارات وفناني الأداء ، وكذلك نظام إدارة المؤسسة ككل.
9. في نهاية عملية التصميم بأكملها ، تطوير اللوائح المنظمة.

رأي الخبراء

مشاكل إدارة الشركات الروسية

ديمتري باتورين ،

بناءً على ملاحظاتي الخاصة ، أستطيع أن أقول إن عمليات الإنتاج الروسية ، من حيث الإدارة ، تتميز بوضوح بثلاث مشاكل ، وهي:

1. عدم وجود تخطيط ثقافي.في الغرب ، يسعى أصحاب الأعمال إلى توسيع أدوات التخطيط الخاصة بهم بانتظام وتحسين إدارة المؤسسة من خلال استخدام المهمة والتحليل الاستراتيجي وبناء المصفوفات المختلفة والتنبؤ باستخدام تقسيم جمهور المستهلكين وما إلى ذلك. فكر في عدد طرق التخطيط التي تهدف إلى تحسين إدارة المؤسسة المستخدمة في شركتك (دون احتساب هذه الأدوات البدائية مثل الخطط الفصلية والسنوية).
2. التخلف الفني وقلة العمل لتحسين إدارة المشاريع.حتى الآن ، تعمل العديد من المصانع دون استخدام قواعد البيانات الأولية و المحفوظات الإلكترونية، في حين أن الغالبية العظمى من المديرين المتوسطين تزيد أعمارهم عن 50 عامًا وليس لديهم ببساطة معرفة بالحاسوب. في ظل هذه الظروف ، لا يوجد من يحل محل المهندسين المتقاعدين.
3. الثقة في المناصب الرئيسية للأصدقاء والأقارب.في كثير من الأحيان ، لا تتم إدارة الإنتاج من قبل مدير محترف يسعى إلى توجيه الجهود لتحسين إدارة المؤسسة ، ولكن من خلال معارف "موثوق بهم" لأصحاب هذه الشركات. في الوقت نفسه ، لا يفهم هؤلاء المعارف تفاصيل العمل ولا يمكنهم فهم العديد من المشكلات ، وبالتالي فهم غير قادرين على حلها.

بعد أن يدرك المساهمون الكفاءة المنخفضة للعمل بأكمله ، فإنهم يحاولون جذب الاستشاريين من أجل التعويض بطريقة أو بأخرى عن الفجوات في التدريب التي نشأت. في الوقت نفسه ، يتم تعيين الأشخاص وفقًا لمبدأ "يعد بنتيجة سريعة" ، لكن هذه الأطروحة لا تضمن على الإطلاق تحسنًا حقيقيًا في إدارة المؤسسة ككل.

المبادئ الأساسية للتصميم التنظيمي

تحسين إدارة المؤسسة يعتمد بشكل مباشر على الامتثال لقواعد وآليات البناء نفسه. النظام الإداري. ترتبط الهياكل التنظيمية والإدارية ارتباطًا وثيقًا ، حيث يعكس الأول تقسيم العمل المعتمد فيه بين الإدارات والمجموعات والأفراد ، ويخلق الثاني آليات التنسيق التي توفر القدرة على تحقيق الأهداف والغايات العامة للمؤسسة بشكل فعال.

أحد المكونات المهمة لإدارة المؤسسة هو تصميم هيكل إدارتها ، والذي يجب أن يتم وفقًا للمبادئ التالية:

• عدد مناسب من وحدات الإدارة.
• مكونات منفصلة للهيكل التنظيمي للمؤسسة وأقسامها وتدفق المعلومات.
• الاستجابة السريعة للتغيرات داخل النظام المدار.
• منح السلطة لحل المشكلات للوحدة التي لديها أكبر قدر من المعلومات حول المشكلة التي نشأت.
• تكييف الأقسام الفردية لجهاز الإدارة مع نظام الإدارة بأكمله للمؤسسة ككل وللبيئة الخارجية على وجه الخصوص.

كجزء من إدارة المنظمة ، يجب على المدير دائمًا البحث عن أفضل الطرق لتحسين إدارة المؤسسة ، في محاولة لتقليل تكلفة موارد الشركة مع تحقيق أهداف محددة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن عامل الكفاءة المهم هو الوقت المستغرق في تحقيق هدف معين. العناصر المستقلة والمستقلة داخل المنظمة:

• الإدارة المالية والمحاسبة.
• خدمة الأفراد;
• قسم المبيعات؛
• وحدات خطة الإنتاج.

تتضمن عملية التخطيط عدة مراحل ، كل منها يحل مشاكل معينة. في المرحلة الإعدادية:

• يتم تحديد دائرة فناني الأداء (تشمل الموظفين ذوي المؤهلات الأعلى ؛ إذا كانت هناك حاجة إلى خطة واسعة النطاق ، تتم الموافقة على عمولة خاصة بمساعدة طلب ، ويشارك العملاء في العمل و المنظمات العامةوكذلك متخصصون من مختلف المؤسسات التعليمية);
• يتم تحديد الشروط اللازمة لتنفيذ التطوير (يجب أن يبدأ التخطيط للسنة التالية في موعد لا يتجاوز نوفمبر من العام الحالي) ؛
• يتم إنشاء الشروط بالكامل دعم المعلومات(يتم جمع البيانات وتنظيمها وتحليلها لاتخاذ القرارات اللاحقة).

من أجل جمع جميع المعلومات اللازمة ، من المهم الانتباه إلى بيانات المحاسبة وإعداد التقارير ومواد التدقيق والتوجيهات و المواد المعيارية، المنشورات العلمية، وسائل التعليم. يمكنك جمع المعلومات:

• عن طريق الهاتف؛
• شخصيا؛
• في سياق المفاوضات ؛
• خلال الأحداث والمحادثات العامة.

يجب عقد الاجتماعات والندوات وألعاب الأعمال ، لأن مثل هذه الأحداث تساعد مطوري الأنظمة على فهم مهامهم بشكل أوضح والتكنولوجيا ذاتها لتطوير الخطة المطلوبة ، والتي تتكون أيضًا من عدة مراحل. عليك القيام بما يلي:

1. تحديد الأهداف والغايات للفترة المخطط لها.

يمكن تضمين الأهداف في وثائق مختلفة ، مثل:

• تنظيمية (ميثاق ، لوائح ، تعليمات) ؛
• (أوامر) إدارية ؛
• القواعد واللوائح الفردية.

من أجل تبرير الخطة بشكل شامل ، من الضروري صياغة ليس فقط الهدف بوضوح ، ولكن أيضًا مهام محددة.

1. وصف المؤشرات الكمية لأنشطة المؤسسات(بيانات عن الأحداث ، الزوار ، مبلغ الأموال المطلوبة).

تحدد المؤشرات النوعية المستوى الفني للعمل وفاعليته. وفقًا لطريقة التحديد ، تنقسم المؤشرات إلى:

• معتمد (في الخطط تمويل الميزانية);
• معياري (يتم تحديده على أساس القواعد والمعايير) ؛
• تسوية (تحددها بنفسها).

فيما يتعلق بالتقييم ، يمكن أن تكون المؤشرات إيجابية وسلبية.

أيضا ، يمكن أن تكون المؤشرات مطلقة ونسبية. المؤشرات المطلقة ، بدورها ، تنقسم إلى:

• طبيعي (قطع ، عدة ، إلخ) ؛
• التكلفة (معبرًا عنها بوحدة مالية ، على سبيل المثال ، بالروبل).

يتم التعبير عن المؤشرات النسبية كنسب مئوية ، أسهم ، مؤشرات ، إلخ.

لتبرير تنفيذ الخطة ، عادة ما يتم استخدام طريقة تجميع الأرصدة (المواد والتكلفة والعمالة). بعد أن تكون الخطة مبررة ، يمكن وضعها (تحويلها إلى ورقة).

1. ليوافقمع جميع المسؤولين والجهات ذات العلاقة بتنفيذها والموافقة عليها.
2. تنفيذ التحكم.يجب إبلاغ الخطة إلى الأشخاص المحددين الذين سيقومون بتنفيذها. كجزء من الاتصال ، يجب تنفيذ العمل التوضيحي بمساعدة الاجتماعات والندوات والمواد المرئية.

تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة الذي تحتاجه

لفهم وإتقان أساسيات تحسين إدارة المشاريع ، من الضروري معرفة تصنيف الهياكل الإدارية.

لنفكر في أكثرها شيوعًا.

1. خطييتضمن هيكل إدارة المؤسسة التبعية المباشرة للموظفين من المستوى الأدنى إلى المديرين الأعلى.

غالبًا ما يستخدم هذا النوع في أشكال بسيطة من المنظمات. يتم ترتيب العناصر الموجودة فيه في خط مستقيم ، أي أن المستوى الأدنى يتبع المستوى العلوي. مزايا هذا الهيكل:

• وحدة السيطرة
• سهولة الإرسال (قناة واحدة) ؛
• خط المسؤولية.

عيوب مثل هذا الهيكل هي:

• لا توجد عناصر توفر التخطيط وإعداد القرارات ؛
• متطلبات عالية للصفات المهنية للقائد ؛
• روابط الاتصال المعقدة بين فناني الأداء ؛
• انخفاض مستوى تخصص المديرين ؛
• أسلوب سلطويخطوط إرشاد؛
• القائد غالبًا ما يكون مرتبكًا.

1. وظيفيهيكل الإدارة عبارة عن مخطط لإخضاع وحدة تابعة لعدد من الوحدات الوظيفية التي تحل قضايا الإدارة الفردية ذات الطبيعة المختلفة (الفنية والتخطيطية والمالية).

ضمن هذا النوع من الهيكل التنظيمي ، هناك العديد من الأقسام التي تؤدي أنواعًا معينة من العمل وتحل مشكلات معينة. في الوقت نفسه ، يكون المتخصصون في قسم معين ، على سبيل المثال ، التسويق أو التخطيط ، مسؤولين عن الإدارة. بفضل التنسيق والترابط ، تزداد كفاءة المنظمة بأكملها. في الوقت نفسه ، يمكن لوحدة وظيفية منفصلة الابتعاد عن تنفيذ هدف مشترك والتركيز على أداء مهمة داخل ورشة عمل محددة. الأقسام الوظيفية ليست مسؤولة عن النتيجة الإجمالية للمؤسسة. هذا الهيكل مناسب للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة.

1. طاقم خطييتميز هيكل الإدارة بمزيج من خصائص الهياكل الوظيفية الخطية والخطية.

هياكل الخط والمقر لها أهداف وغايات مختلفة ، وبالتالي يتم تقسيم سلطاتها. على سبيل المثال ، يكون المدير المباشر مسؤولاً عن تحقيق الهدف الرئيسي للشركة ، ويجب على الموظف حل المهام الثانوية.

1. وظيفية خطيةيتضمن الهيكل تفاعل المدير المباشر مع جهاز الهيكل الوظيفي (القسم ، المكتب) في عملية حل المشكلات المختلفة. يخضع هذا الجهاز الوظيفي للمدير التنفيذي الرئيسي.

تم تصميم هياكل الإدارة الخطية بهدف:

• مديري خط التفريغ ؛
• تحسين جودة صنع القرار ؛
• تحسين التوصيلات الأفقية
• ضمان تبادل المعرفة بين الموظفين.

1. مصفوفةتم بناء الهيكل على مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء.

مع هذا النوع من الهيكل التنظيمي ، يؤدي كل موظف مجموعة محددة من الوظائف. تكمن قوة بنية المصفوفة في القدرة على التكيف الديناميكي للإدارة مع الظروف الخارجية والداخلية المتغيرة للمؤسسة ، وكذلك في استخدام عقلانيموارد العمل.

الجانب السلبي لهذا الهيكل التنظيمي هو أنه مرهق ، مما يجعل من الصعب اكتساب المهارات اللازمة لتولي مشاريع جديدة.

لا يوجد هيكل مثالي لجميع المواقف الممكنة في المؤسسة. تحدد العوامل الخارجية والداخلية الفعالية النسبية للهيكل.

يجب أن تضمن أهداف الإنتاج الإمكانات التنظيمية للمؤسسة ، والتي تتكون من:

• موارد الموظفين الإداريين (القدرة على التعيين التشغيلي و الأهداف الاستراتيجيةوتشكيل قرارات الإدارة المثلى التي تضمن تحقيق هذه الأهداف) ؛
• موارد للمعدات التقنية للعمل الإداري (مجموعة موثوقة من الوسائل التقنية التي تضمن الأداء السلس لنظام الإدارة والاستجابة السريعة للتغيرات في أهداف الإنتاج) ؛
• موارد دعم المعلومات (تزويد موظفي الإدارة بمعلومات موثوقة كاملة في الوقت والمكان المطلوبين لتطوير قرارات الإدارة المثلى).

لضمان قيادة كفؤة ، من الضروري الاتصال بموظفيك لثلثي وقت العمل. يمكن للمدير أن يقضي بقية اليوم على أداء وظائف الإدارة المساعدة (التخطيط ، وتحليل الموارد المالية ، وما إلى ذلك).

يجب أن يفهم الموظفون المؤدون اختصاصاتهم بوضوح وأن يشاركوا باستمرار في حل المشكلات ، دون إضاعة الوقت والجهد في القيام بالعديد من الأشياء في وقت واحد.

يجب ألا تكرر الإدارات وظائف بعضها البعض ، لأن هذا مكلف للغاية. يجب اتخاذ أي قرار بشأن مسألة تحسين إدارة المؤسسة باستخدام نهج منظم ، مع مراعاة النتائج الاقتصادية والتقنية والاجتماعية والعوامل الهامة الأخرى.

لا يمكن التحسين الفعال لإدارة المؤسسة إلا بالمشاركة النشطة للفريق بأكمله في هذه العملية. للقيام بذلك ، من الضروري إبلاغ الموظفين في الوقت المناسب وتعزيز جدوى التغييرات التي يتم إجراؤها.

من المعتاد تحديد المبادئ الأساسية التالية للهيكل التنظيمي والإداري للمجمع ووحدات الأعمال:

• قدرة المنظمة على الاستجابة بسرعة ومرونة للخارج ظروف السوقوتغييراتها ، مما يعني القدرات التكيفية لكل من وحدات الأعمال الفردية والمجمع ككل ؛
• القدرة على توفير المستوى الأمثل للامركزية في قرارات الإدارة ؛
• يجب تعيين أداء جميع وظائف المجمع (وحدة الأعمال) وتنظيم عملية تنفيذها لخدمة معينة ، وحدة أعمال ، مع استبعاد الازدواجية ؛
• يجب أن تكون المسؤولية عن تنظيم الوظيفة وأدائها شخصية.

حسب ما هو موجود شروط محددةومستوى استقلالية وحدات الأعمال ، يمكن اتخاذ قرار بشأن مركزية / لامركزية وظائف الإدارة في المجمع.

على سبيل المثال ، قد تكون هناك حاجة إلى المركزية الكاملة لوظائف المحاسبة أو نظام الأمن ، أو قد تكون هناك حاجة إلى المركزية الجزئية ، على سبيل المثال ، فقط الرقابة الإشرافية والتوجيه المنهجي. من الجائز أيضًا أن تقوم وحدات العمل نفسها بأداء هذه الوظائف.

أثناء التغييرات التنظيمية ، من الضروري إشراك جميع الموظفين في هذه العملية. كلما زاد عدد الأشخاص الذين شاركوا فيها ، كان ذلك أفضل. ومع ذلك ، مع نقص الوقت والمال ، فإن الأمر يستحق أن نكون أكثر براغماتية وانتقائية في هذا الأمر.

رأي الخبراء

كيف تجد المديرين المناسبين

ديمتري باتورين ،

المدير التنفيذي لمصنع إصلاح قاطرات موسكو

مع النظام التعليمي الروسي ، على الأرجح ، لا ينبغي للمرء الاعتماد على عمال الإنتاج المدربين. ببساطة لا توجد أسس لمثل هذا الأمل. لذلك ، من أجل تحسين نظام إدارة الموظفين في المؤسسة ، يجب على المرء:

• لتنمية احتياطي جدير بالموظفين.للقيام بذلك ، يجدر استخدام معرفة وخبرة السادة المتقاعدين. يعتبر مكتب Ramenskoye Instrument-Making Design Bureau خير مثال على نظام راسخ لإعداد نوبة عمل جيدة.
• إشراك المتخصصين من ذوي الخبرة في الشركات الأجنبية للتعاون.على سبيل المثال ، في الصين يحاولون دعوة مديرين من الولايات المتحدة إلى المصانع ، مع الحفاظ على مستوى الأجور الأمريكية لهم ، وهو أعلى بكثير من المستوى المحلي.
• إلزام المديرين بتعلم تخصصات جديدة.في مؤسستنا ، يذهب جميع المديرين ، بمن فيهم أنا ، إلى العمل مرة واحدة شهريًا كموظف إنتاج عادي. يساعدنا هذا النهج في تحديد وإصلاح العديد من المشاكل.

اتجاهات لتحسين إدارة المشاريع

تحسين إدارة المؤسسة واتجاه هذا النشاط له خاصته الجوانب الضعيفةفي روسيا. فيما يلي أكثر الأماكن إشكالية بالنسبة للشركات الروسية:

1. اللوجستية.

تواجه 72٪ من الشركات الروسية مثل هذه الصعوبات ، و 2٪ فقط من مؤسساتنا لا تواجه صعوبات في القاعدة المادية والتقنية. المشاكل الرئيسية في هذا المجال:

• تعطل الإمداد بسبب عدم قيام المديرين بتقديم الطلبات مع الموردين مقدمًا ؛
• حتى إذا كان المورد لا يناسب الشركة ، فلا يمكنه تغييرها بسرعة ؛
• ليس لدى المنظمة قواعد لإبرام العقود مع الموردين ؛
• لا تتمتع الشركة بسمعة طيبة تسمح باختيار أفضل الموردين ؛
• لا تستخدم المنظمة المناقصات والمسابقات لاختيار مورد.

التوصياتلتحسين إدارة المؤسسة في هذه الحالة ، ما يلي: من الضروري وضع القواعد التي يجب اتباعها عند العمل مع الموردين. على سبيل المثال ، تختار شركة "Windows of Petersburg" الأطراف المقابلة وفقًا لمعايير معينة ، مثل الضمانات من المورد ، وتوافر المواد الترويجية ، وما إلى ذلك. بالنسبة لكل معيار ، يتم تقييم المورد على أساس نظام من 10 نقاط ، وعلى أساس على النتائج ، يتم اختيار شريك المستقبل. يجدر أيضًا تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية للمشترين.

2. تطوير إجراءات منسقة.

ما يقرب من 70٪ من الشركات تطور إجراءات منسقة بجهد كبير ، و 3٪ فقط من الشركات يمكنها القيام بذلك بسرعة وكفاءة. هناك عدة أسباب لسوء جودة عملية بناء توافق الآراء:

• لا يوجد تحليل للبيئة التنافسية ؛
• لا يمكن للشركة أن تحتل مكانة مربحة بسبب عدم تتبع اتجاهات السوق ؛
• لا يعرف المديرون التشريع الحالي (لا تتبع التغييرات) ؛
• ارتفاع التكاليف بسبب نقص تحليل مقدمي الخدمات وخدماتهم.

التوصياتوالمقترحات لتحسين إدارة المؤسسة في هذه الحالة هي كما يلي: يجب توجيه متخصصي خدمات التسويق لدراسة المواقع والإعلانات والعروض الخاصة بمنافسي الشركة بعناية. على أساس أسبوعي ، يجب أن يقدموا لك تقريرًا عن جميع التغييرات المحددة. يجب عليك أيضًا وضع لوحة معلومات في مكتبك حتى يتمكن أي موظف من مشاركة المعلومات التي يجدونها عن المنافسين. سيسمح لك هذا المجلس بالحصول على فكرة جيدة عن حالة جميع الموظفين ، وستكون قادرًا على اتخاذ القرارات بسرعة. يجب أن يُطلب من كبير المحاسبين إعداد مجموعة مختارة من التعديلات على التشريع وتقديمها لك على أساس شهري حتى تتمكن دائمًا من الحصول على معرفة حديثة بالقوانين والوثائق التنظيمية الأخرى.

3. ترويج وبيع البضائع

في 64٪ من الشركات ، يعتبر المسؤولون التنفيذيون عملياتهم التسويقية ضعيفة ، ويصفها 31٪ من المديرين التنفيذيين بأنها دون المستوى الأمثل ، و 5٪ فقط من أصحاب الأعمال راضون عن ترويج وبيع المنتجات. أسباب تدني الكفاءة:

• نقص الأموال الكافية للدفاع عن مركز تنافسي ؛
• جمع غير منتظم للمعلومات عن مستوى رضا العملاء ؛
• قبل إبرام الصفقة ، لا يقوم موظفو الشركة بتقييم موثوقية العميل وملاءته ؛
• نمو المبيعات ليس ميزة حصرية للمديرين ؛
• لم يتم توفير المعايير الكمية لقياس درجة رضا العملاء.

التوصيات:يجب تطوير معايير لكيفية تواصل المديرين مع عملائهم والبدء في استخدام نظام NPS لقياس رضا العملاء. يوجد مثل هذا النظام في منزل العطلات التابع لمجموعة ANM. بفضل معايير الاتصال المتقدمة ، بدأ مديرو هذه الشركة بإخبار العملاء بالتفصيل عن جميع خدمات الفندق ، وتضاعف مؤشر رضا الزائر وعدد الزيارات المتكررة.

لجعل عملية الترويج أكثر إنتاجية ، اجتمع مع جهات التسويق أسبوعيًا وناقش نتائج الأسبوع المكتمل ، ثم حدد بعض المهام الجديدة للأسبوع التالي. في الوقت نفسه ، يجب نشر الخطط في أماكن بارزة بحيث تكون في متناول الجميع. للحصول على أفكار تسويقية بدون ميزانية ، قم بطرح الأفكار بانتظام.

4. استنساخ موارد العمل.

العمل مع موظفين في 64٪ من الشركات مبني بشكل سيئ ، في 30٪ هذه العملية ليست مثالية. أسباب هذا الموقف هي:

• وجود انتهاكات للقانون أثناء توظيف (تسجيل) الموظفين الجدد ، مما يؤدي إلى حدوث نزاعات أثناء الفصل وحتى التقاضي ؛
• عدم وجود إجراءات التكيف للموظفين الجدد ؛
• عدم امتثال الموظفين لمتطلبات المنظمة من حيث مستوى الكفاءة ، فيما يتعلق بعدد كبير من الوافدين الجدد لا يجتازون فترة الاختبار.

التوصيات:يتبع في بدون فشلإضفاء الطابع الرسمي عقد عملفي موعد لا يتجاوز ثلاثة أيام من لحظة ذهاب الموظف إلى العمل. في هذا المستنديجب توضيح جميع شروط التعاون ، بدءًا من المدة فترة الاختباروتنتهي بالاجور. من الضروري صياغة شروط اجتياز فترة الاختبار بشكل صحيح ، بحيث تتاح لك لاحقًا فرصة فصل موظف غير مناسب.

اطلب من فريق الموارد البشرية في مؤسستك إجراء عملية تأهيل للوافدين الجدد. على سبيل المثال ، في شبكة التداول"أدخل" في اليوم السابق لمغادرة الموظف الجديد ، يتصل به موظف ذو خبرة ويحذره من أنه سيلتقي به في العمل في اليوم الأول. ثم يعمل كموجه ، ويقدم قيم الشركة ، ويجيب على جميع الأسئلة. بعد اليوم التمهيدي ، يحق للمبتدئين الاستمرار في اللجوء إلى المرشد للحصول على المساعدة ، ويتلقى بدوره بعض النقاط التي سيتم أخذها في الاعتبار في لعبة الشركات في الأولمبياد.

5. استنساخ البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات.

تعتبر عملية تطوير ودعم البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات ضعيفة من قبل 61٪ من الشركات ، ودون المستوى الأمثل بنسبة 34٪ وقوية بنسبة 5٪. أسباب تدني الكفاءة:

• التناقض بين البرنامج وجميع احتياجات الموظفين ، فيما يتعلق بوجود عدد كبير من الشكاوى من الموظفين فيما يتعلق بوظيفة البرامج وسرعتها ؛
• صعوبة في الاستخدام نظم المعلومات، مما يؤدي إلى الحاجة إلى بذل الجهود للحفاظ على البرنامج ؛
• انتهاك توصيات الشركات المصنعة من قبل مسؤولي صيانة البرامج.

التوصيات:عندما يتم تنفيذ نظام تكنولوجيا المعلومات ، من المهم جدًا الحصول على دعم موظفيك. على سبيل المثال ، في شركة الإنتاج Ecowindows ، التقى فريق التنفيذ بممثلي جميع الإدارات التي شاركت في المشروع. فريق العملتحدث عن جميع المشاكل في تحسين الموقع. تم نقل جميع الأمنيات إلى المقاولين الذين طرحوا أسئلة توضيحية. ثم قام فريق التنفيذ ، مع ممثلي القسم ، بتطوير المفهوم: تصميم العمليات التجارية ، وتجميع قائمة بالمهام التي يجب أن يحلها البرنامج ، وشكلوا المتطلبات للواجهة. عندما كان المشروع جاهزًا ، قدم رئيس القسم مرؤوسيه إليه ، ثم جرت مناقشات جماعية. عرض رئيس القسم المشروع النهائي على مرؤوسيه وناقشوه وكتبوا الاختصاصات بأنفسهم. في المقابل ، تم تحليل اختصاصات جميع الإدارات في اجتماع عام للمديرين ، وتحديد الوظائف المكررة وتحديد الإدارة التي ستكون مسؤولة عن مهمة محددة.

6. استنساخ المعدات التكنولوجية.

109 شركة من جميع الاستخدامات التي تم مسحها المعدات التكنولوجية. في الوقت نفسه ، أشار 60٪ منهم إلى وجود مشاكل معينة في شراء المعدات وصيانتها وإصلاحها. هناك عدة أسباب لمثل هذه المشاكل:

• أثناء شراء المعدات ، لم يتم تنظيم المناقصات من قبل الشركة ، لذلك لم يكن من الممكن العثور على أفضل مورد ؛
• لم يتم وضع تدابير لمنع حالات الطوارئ ، ولم يتم تنفيذ الإصلاحات المجدولة للمعدات ؛

• لا يتم تشغيل المعدات دائمًا بعد اكتمال إجراءات التعديل والاختبار اللازمة ، ولا يتم أخذ متطلبات التوثيق في الاعتبار.

التوصيات:من الضروري وضع لائحة وفقًا للمعدات التي سيتم شراؤها. على سبيل المثال ، أنشأت شركة Rockwool خوارزمية تتكون من ثلاث مراحل: يحلل المدير الحاجة إلى شراء معدات جديدة ، ثم يتم النظر في التطبيق من قبل موظفي الخدمات المالية والهندسية ، وأخيراً يأتي التطبيق إلى لجنة المراقبة ، مما يجعل القرار النهائي.

7. التمويل والحسابات.

57٪ من الشركات وصفت عملية التمويل بالضعف ، 4٪ - قوية ، والباقي ليس بالشكل الأمثل. أسباب هذا الموقف:

• مستوى موثوقية البيانات المالية منخفض ؛
• يتم إنفاق الأموال وكسبها بشكل غير متوازن ، فيما يتعلق بوجود فجوات نقدية ؛
• مؤشرات التنفيذ (عدم التنفيذ) لميزانية المنظمة ليست "سلكية" في نظام تحفيز الموظفين.

التوصياتلتحسين ادارة ماليةمشروع - مغامرة : إنشاء وتنفيذ نظام KPI لتوفير ميزانية الشركة. في الوقت نفسه ، تأكد من تذكر القاعدة: يجب ألا تتعارض أهداف القادة. يحدث أن تعتمد مكافأة أحد كبار المديرين على زيادة الأرباح وتقليل التكاليف ، وتعتمد مكافأة مدير آخر على كفاءة العملية ، التي يتطلب إعدادها استثمارات مالية معينة. لتجنب مثل هذه المواقف ، يجدر تطوير نظام مؤشرات بطريقة متوازنة.

8. إنتاج المنتجات.

قامت 35 شركة فقط شملها الاستطلاع بتقييم عملية الإنتاج. 51٪ يعتبرون هذه العملية ضعيفة و 46٪ - ليست مثالية. الأسباب:

• لا تأخذ خطة الإنتاج في الاعتبار الجدول الزمني لإصلاح المعدات ؛
• يتم تحميل أقسام الإنتاج بشكل غير متساو ؛
• الاندفاع يحدث في كثير من الأحيان.
• قسم الإنتاج وقسم المبيعات لا ينسقان الإجراءات فيما بينهما.

التوصيات:حاول تحديد الحلقة الضعيفة في سلسلة الإنتاج. حلل أسباب التأخير. إذا كانت هذه عمليات غير تقنية (تحميل مكونات ، تنظيف الجهاز ، إلخ) ، قلل من مدتها. هذا هو بالضبط ما فعلوه في مؤسسة غذائية واحدة ، حيث حدث ضياع الوقت أثناء تغيير المناوبة. ساعدت القاعدة التي تم تقديمها في حل المشكلة: بدأ نقل الوردية أثناء عمل المعدات ، دون توقف الإنتاج وليس في لحظات انتظار التحميل.

تحسين إدارة المنشأة الصناعية

في العالم الحديث ، يجب على أي مؤسسة صناعية أن تحدد وتتنبأ بمعايير البيئة الخارجية ، ونطاق منتجاتها وخدماتها ، وأسعارها ، وكذلك الموردين. في الوقت نفسه ، تتمثل المهمة الرئيسية في الاستجابة بكفاءة وسرعة للتغيرات في العوامل الخارجية ، وكذلك التغييرات في البيئة الداخلية ، أي أنه من المهم ضبط أفعالك بشكل فعال مع مراعاة التغييرات التي نشأت. للقيام بذلك ، يجب عليك دائمًا البحث عن خطوات جديدة في إطار أنشطة الإدارة والاهتمام بتحسين إدارة المؤسسة.

أحد أهم الأساليب الجديدة لإدارة المؤسسات العاملة في أراضي الاتحاد الروسي هو ضمان فعالية نظام إدارة عملية الإنتاج. الاتجاهات الرئيسية لتحسين إدارة مؤسسة من النوع الصناعي هي:

1. تحسين الإنتاج نفسه.بدون منظمة مختصة لنظام الإنتاج ، من المستحيل تحقيق أداء عالٍ في الإدارة.
2. تحسين تنظيم العمل الإداري.نشاط متخصصي الإنتاج له خصائصه الخاصة ويفرض مسؤولية كبيرة على الموظفين. تتمثل المهمة الرئيسية لكل موظف على حدة في نظام الإنتاج في اعتماد قرارات إدارية فعالة تتعلق بكفاءة الإنتاج بأكمله.

هذا هو المهم في إطار تحسين إدارة المشاريع.

1. تشكيل هيكل تنظيمي عقلاني لإدارة الإنتاج.

أحد المعايير المهمة لتحديد فعالية نظام إدارة الإنتاج هو عقلانية بناء هيكل تنظيمي يحدد عدد وتكوين مستويات الإدارة. في الظروف الحديثة لإدخال هيكل إدارة موجه نحو العملية في المؤسسة ، يتم تنفيذ عمليات تحويل عالمية للهياكل التنظيمية.

الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في الهيكل الإداري هي:

• اللامركزية.
• تخفيض مستويات الإدارة ؛
• الانتقال من الروابط الرأسية إلى الروابط الأفقية في الغالب ؛
• الدمقرطة.

1. تنفيذ نظم المعلومات- الاتجاه الرئيسي لتحسين نظام الإدارة التشغيلية للإنتاج والذي يرتبط بإدخال نظم المعلومات.

تصاحب عمليات الإنتاج تدفقات كبيرة من المعلومات ، والتي هي الأساس لاتخاذ قرار إداري واحد أو آخر. اليوم ، لا يتم تقييم المعلومات بنفس الطريقة فقط الموارد الماديةولكنها أيضًا واحدة من أعلى الأولويات.

يعد وجود تكنولوجيا المعلومات ميزة تنافسية لا جدال فيها لأي مؤسسة. إنها المعلومات التي هي الموضوع الرئيسي لعمل عمال الإنتاج ، لأنه بدون معلومات محدثة ودقيقة ، لن يتمكن موظفو الإنتاج من اتخاذ قرارات صحيحة وفعالة.

يتيح إنشاء أنظمة معلومات الشركة تزويد المديرين ببيانات كاملة وموثوقة ، وتزويد المنفذين النهائيين بتعليمات دقيقة ومحددة ، ودعم اتخاذ القرار على جميع المستويات الإدارية.

يرتبط تحسين إدارة المؤسسة إلى حد كبير بإدخال أشكال تقدمية للإدارة ، والتي تشمل ما يلي:

• يركز الإنتاج على تلبية احتياجات المجتمع ، وكذلك رغبات المستهلك ذات الأولوية والتفاعل الفعال مع البيئة الخارجية ؛
• تحسين إدارة التكلفة في المؤسسة من حيث التكاليف الماليةفي الإنتاج (الحد منها) ، واستخدام أحدث إنجازات التقدم التكنولوجي ؛
• خلق الظروف المثلى للمبادرة والنشاط من جانب الموظفين في إطار صنع القرار فيما يتعلق بقضايا الإنتاج.

كجزء من تحسين إدارة مؤسسة من النوع الصناعي ، هناك طريقتان رئيسيتان:

1. التنظيمية والاقتصادية.

يتضمن هذا المسار تحقيق التنظيم الأكثر وضوحًا لجميع الوظائف وتوزيع المسؤولية بين الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، من المفترض أن تخلق جميع الظروف اللازمة لتشكيل موقف مهتم بالعمل (بما في ذلك أداء جودة الإنتاج) من جانب الموظفين.

1. أتمتة التحكم.

تعتمد الأتمتة على الاستخدام المتكامل للطرق الاقتصادية والرياضية وتكنولوجيا الكمبيوتر في عمليات إدارية. إن تحسين إدارة المؤسسة من خلال أتمتة العمليات يجعل من الممكن استخدامها بفعالية معلومات اداريه، تفريغ الموظف من العمل الرتيب والقضاء على الأخطاء التي حدثت في تدفق المعلومات بسبب العامل البشري.

المعايير الرئيسية لتقييم درجة جودة الإدارة هي:

1. الكفاءة ، والتي تحددها وتيرة الإدارة (أي الوقت المستغرق في معالجة المعلومات لاتخاذ قرار معين وتنفيذه).
2. يتم تقييم الأمثلية بناءً على جودة القرارات المتخذة.
3. الكفاءة التي تحددها النتائج النهائية من حيث حجم الربح النهائي. يتم إيلاء اهتمام خاص لتقليل مستوى التقلبات في إجمالي ربح المؤسسة. ومن هنا تأتي الرغبة في معادلة التقلبات في الأرباح لأنواع مختلفة من المنتجات المصنعة.

لكي تعمل مؤسسة كبيرة بشكل فعال ، من المهم للغاية أن يكون هناك تناغم داخلي وتكيف جيد مع ظروف البيئة الخارجية.

يجب أن يكون هناك أيضًا فهم لواجباتهم من قبل كل موظف ، والرغبة في القيام بالعمل بشكل جيد وفي الوقت المحدد.

يجب أن يكون المرء قادرًا على الجمع بين الانضباط والحرية النسبية للسلوك والمبادرة ، والتبعية مع الاستقلال النسبي. يجب أن تحافظ الإدارة على المنظمة في حالة توازن متنقل ، وبالتالي ، يجب أن تكون الإدارة أيضًا متحركة ومرنة ، لأن القيادة الجامدة تستبعد التنقل تمامًا.

معلومات عن الخبير

ديمتري باتورين ،المدير التنفيذي لمصنع إصلاح قاطرات موسكو. تخرج دميتري باتورين بمرتبة الشرف من الأكاديمية الروسية خدمة عامةتحت رئاسة الاتحاد الروسي. عضو مراسل في الأكاديمية الدولية للإدارة. الفائز في مسابقة موسكو "مدير العام - 2012" في ترشيح "الإنتاج". لأكثر من 12 عامًا ، أدار العديد من المنتجات في الولايات المتحدة الأمريكية: American Sugar Refinery ، و Domino Sugar ، و Wonder Bread ، إلخ.

مقدمة

أهمية المشكلة قيد الدراسة. يلعب التخطيط في نظام إدارة المنظمة دورًا رائدًا. هذه بديهية أثبتت جدواها في الممارسة العملية في البلدان المتقدمة. ومع ذلك ، نتيجة لتحولات السوق في الاقتصاد الروسي ، تم القضاء عمليًا على التخطيط كمؤسسة على جميع مستويات الحكومة. لكن الحياة أظهرت أن هذا أحد الأخطاء الإستراتيجية للإصلاحات. واليوم ، ارتفعت قضية التخطيط بشكل حاد على جميع مستويات الحكومة. يعد تحسين نظام الإدارة في منظمة حديثة أحد الاتجاهات الرئيسية لزيادة الكفاءة الإنتاج الاجتماعي.

وبالتالي ، فإن تحسين إدارة المنظمات الحديثة في مختلف الصناعات يمثل مشكلة ملحة ، ويتطلب حلها إنشاء أنظمة إدارة فعالة جديدة نوعياً: يجب أن تكون هذه الأنظمة في الوقت الفعلي ، وأنظمة "الاستجابة السريعة" ، وأنظمة الإدارة التشغيلية لـ المنظمات ، وأخيرًا أنظمة إدارة الابتكار التشغيلي.

الغرض من هذا العمل هو تحليل وتحسين الإدارة في المؤسسة.

استكشاف الجوانب النظرية لأنشطة إدارة المؤسسة ؛ - تقييم أنشطة إدارة المؤسسة ؛ - تطوير قرارات الإدارة لتحسين أنشطة المنشأة.

موضوع البحث هو تطوير تدابير لتحسين كفاءة إدارة المؤسسة. كان الهدف من الدراسة هو شركة "Virtek" ذات المسؤولية المحدودة.

الأسس النظرية لتحسين نظام الإدارة

نشاط الإدارة كظاهرة اجتماعية واقتصادية

نشاط الإدارة هو ظاهرة اجتماعية اقتصادية معقدة ومتنوعة وله عدد من الميزات التي تميزه ككائن محدد للبحث الاقتصادي. العمل الإداري ، من ناحية ، يعمل كوسيلة للإنتاج الاجتماعي ويعتمد على مستوى تطور القوى المنتجة ، ومن ناحية أخرى ، يعبر عن العلاقات الاجتماعية للناس في ظروف تعاون العمل ، وبالتالي يعكس الطبيعة المحددة لعلاقات الإنتاج لهذا التكوين. في الأدب الاقتصاديحتى وقت قريب ، لا يوجد نهج واحد لتحديد جوهر العمل الإداري. لذا ن. يؤكد Belyatsky أن "العمل الإداري هو عملية استهلاك لصفات المدير ، ونشاط إبداعي إيجابي ، ومحتواه" يمكن تمثيله على أنه هيكل لتكاليف الطاقة العقلية والفسيولوجية للعاملين في أداء وظيفة العمل. . "يُعرَّف العمل الإداري لـ Naumova بأنه عملية تنفيذ نوع معين من الإجراءات المترابطة لتشكيل واستخدام موارد المنظمة لتحقيق أهدافها ، ويتضمن تلك الوظائف والإجراءات المرتبطة بالتنسيق وإنشاء التفاعل داخل المنظمة ، مع الدافع للقيام بأنشطة الإنتاج ، مع التوجه المستهدف لهذا B. Milner في محتوى العمل الإداري يتضمن القدرة والقدرة على تطوير الأهداف ، وتحديد القيم ، وتنسيق تنفيذ المهام والوظائف ، وتدريب الموظفين وتحقيق نتائج فعالة لهم. أنشطة.

كتب ج. ك. بوبوف. نشاط الإدارة ، وفقًا لفيول ، يحتوي على البصيرة والتنظيم والإدارة والتنسيق والرقابة ، وهو تنفيذ وظائف الإدارة التي ، من وجهة نظره ، هي مصدر فعالية نظام الإدارة. يقدم علماء آخرون تعريفًا مشابهًا يتضمن "عملية التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة اللازمة لتشكيل أهداف المنظمة وتحقيقها". ينتقل تعريف محتوى عمل المدير تدريجياً إلى تعريف الإدارة نفسها ، على وجه الخصوص ، يعتقد دراكر ب: "الإدارة هي نوع خاص من النشاط الذي يحول حشدًا غير منظم إلى مجموعة فعالة وهادفة ومنتجة."

الإدارة هي القدرة على إيجاد أفضل حل في كل موقف محدد ، باستخدام نظام متعدد المتغيرات للتأثير على الآخرين.

لا تزال هناك آراء مختلفة حول هذه المسألةيشهد على أن العمل الإداري هو نوع من النشاط العمالي ، والذي يتميز في المقام الأول بصعوبة تحديد النتائج الفورية ، لأنه يرتبط بتنظيم وإدارة العمال الذين ينشئون القيم المادية بشكل مباشر.

يشمل العمل الإداري الأنشطة المشتركةيعبر موظفو الإدارة ، عن الحاجة إلى إقامة روابط معينة بينهم وبين العمال المشاركين مباشرة في عملية الإنتاج ، وكذلك العلاقة بين موظفي الإدارة أنفسهم ، العاملين في مجال الإدارة تحت قيادة مركز تنظيم واحد ، والذي لا يقتصر على يربط جميع العمال المشاركين في هذا العمل في كل واحد ولكن أيضًا ينسقون أنشطتهم. العمل الإداري هو نوع معين من النشاط العقلي (جسدي جزئي) ، يهدف إلى إرشاد الناس بمساعدة طرق معينة ، ومن خلالها - في مسار عملية الإنتاج.

الإنتاج والعمل الإداري لهما نفس الهدف والنتيجة. ومع ذلك ، فإن العمل الإداري له تفاصيله الخاصة. يمكن تمثيل الوظائف والعمليات التي يتكون منها محتوى العمل الإداري ، بغض النظر عن المستوى الهرمي للإدارة ، كمخطط دوري يتضمن ثلاث مراحل.

على ال المرحلة الأوليةيرتبط العمل الإداري بتطوير الإستراتيجية وتحقيق الأهداف وطرق تبريرها. هنا ، تعتبر قدرة القادة على إشراك الفريق في هذه العملية ذات أهمية خاصة. في المرحلة الثانية ، هناك عملية منهجية لتنظيم تحقيق الهدف (تقسيم الهدف إلى مراحل وعناصر وتقديمها إلى كل وحدة ومنفذ ، دوافعهم). في المرحلة الثالثة ، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لتنظيم وتنسيق العمل ومراقبته. في هذه المرحلة ، تعلق أهمية كبيرة على تعديل الأهداف وتوضيحها في الوقت المناسب ، وما إلى ذلك. اليوم ، يحدث تحول العمل الإداري ليس فقط تحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي والتغيرات الجذرية في الاقتصاد ، مثل الانتقال إلى علاقات السوق ، وإلغاء التأميم ، إلخ. كل هذا يدخل تغييرات مهمة في محتوى العمل الإداري:

عملية تعقيد العمل الإداري ، ونمو توجهه الإبداعي ، الناجم في المقام الأول عن إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر ؛

التنفيذ بدون وثائق تكنولوجيا المعلوماتإمكانية التي توفر تكنولوجيا الكمبيوتر ؛

زيادة قيمة المعلومات ؛

انخفاض حاد في مدة دورة الإدارة بسبب انتشار أنواع البرمجيات من المعدات والتكنولوجيا.

في الظروف الحديثة ، تم تشكيل نظام جديد لتقسيم العمل في الإدارة ، والذي يكتسب تركيزًا جماعيًا:

يكتسب المنتجون المباشرون حالة موضوع العمل الإداري ، ويشاركون في جميع مراحل الدورة الإدارية ؛

يتم إنشاء الأساس المادي للتعاون الوحيد للعمل الإداري ، لأنه هناك ترابط وثيق بين المديرين والمنتجين المباشرين. هذا هو الشكل الاجتماعي والاقتصادي للعمل الإداري الذي يمكن اعتباره مناسبًا لطبيعة علاقات السوق ، لأنه قادر على ضمان التنفيذ الفعال والفعال لوظائف الإدارة من خلال الإجراءات الجماعية المشتركة في تحقيق الأهداف المحددة.

توجيهات لتحسين أنشطة الإدارة (أسلوب الإدارة) لرئيس شركة OLIMPIS LLC

يظهر التطور الحديث للمجتمع أن التشغيل الناجح لمنظمة ما يعتمد إلى حد كبير على قائد ماهر ومختص. في المقابل ، يجب أن نتذكر أن أي منظمة هي كل واحد ، وإذا كان عمل القائد نفسه غير منظم بشكل صحيح ، فلن يكون القائد قادرًا على العمل بفعالية ، مما سيؤثر بلا شك على عمل المنظمة بأكملها.

إذا لم يخطط المدير لعمله وينظمه بشكل صحيح ، فسيؤدي ذلك إلى ضياع وقت العمل والإرهاق غير الضروري ويؤثر في النهاية على جودة الإدارة. يمتلك الرئيس صندوقًا معينًا لوقت العمل أثناء النهار. طول يوم العمل للمدير غير محدود ، ولكن من الضروري التخطيط لعملك بطريقة لا تمتد فيها يوم العمل من 14 إلى 15 ساعة.

بادئ ذي بدء ، تجدر الإشارة إلى أن أداء الرأس خلال يوم العمل مختلف. لذا فإن ذروة الأداء تقع بين الساعة 10 و 11 صباحًا. ثم ينخفض ​​الأداء. بعد الغداء (بين 12 و 13 ساعة) ، تزداد الإنتاجية قليلاً ، ولكن بعد 14 ساعة تنخفض بشكل ملحوظ. وفقًا لهذا ، من الضروري اتخاذ قرارات مهمة خلال فترة الأداء الأقصى.

يجب على المدير أن يخطط بعناية ليوم عمله. تعمل جداول العمل بشكل أفضل لهذا الغرض. في مثل هذه الجداول ، يتم على الفور تخصيص وقت معين خلال اليوم لأداء أي إجراءات متكررة.

نموذج جدول العمل:

	التعرف على قائمة مهام اليوم ، التي أعدها السكرتير
	تحليل التقارير الواردة من مديري الأقسام
	عقد اجتماعات مع المديرين
	رحيل إلى الكائن / المستودع الخاص بالمورد /
	يعمل مع المراسلات التجاريةالمراسلات التجارية
	عقد اجتماعات مع رؤساء الأقسام الأخرى
	إنشاء اتصالات تجارية في اتجاه قنوات التوزيع الجديدة / بيع بالجملة /
	تتبع الوضع الحالي للصناعة وتعديل الإجراءات
	وقت الراحة ، استراحة الغداء
	توقيع العقود المبرمة والوثائق الإدارية وغيرها من الأعمال مع المستندات
	استقبال العملاء والموظفين في الأمور الشخصية
	كتابة تقرير عن الوضع الحالي لأنشطة الشركة للإدارة العليا

الاحتفاظ بجدول زمني ليس مطلوبًا بشكل صارم ، ولكنه يساعد في التخطيط بذكاء وقت العمل. يجب على المدير أن يراقب باستمرار كيفية إنجاز المهام المخططة ، وكذلك تحليل استخدام وقت العمل ومعرفة ما إذا كان قد فقد للأسباب نفسها. نتيجة لذلك ، يتعرف المدير على نفسه بشكل أفضل ، في المستقبل سيكون قادرًا على التركيز على حل أهم المهام وسيكون قادرًا ليس فقط على العمل ، ولكن أيضًا على تحقيق نتائج عالية.

أيضًا ، يجب على القائد تحسين مهاراته وقدراته من خلال حضور المؤتمرات والندوات المختلفة لتحسين أنشطة الإدارة.

نظرًا لأن نيكولاي فاسيليفيتش ، رئيس OLISPIS LLC ، لديه أسلوب إدارة ديمقراطي ، في رأيي ، لا يلزم إجراء تحسينات كبيرة في الأسلوب ، فهو يعرف كيفية العثور على لغة مشتركة مع المرؤوسين ، ويستمع إلى آرائهم ، ويعهد أحيانًا بالعمل المسؤول إلى المرؤوسين ، دون التدخل في العملية ، مما يزيد من احترام الذات لدى المرؤوسين ، ويبدأون في احترام القائد. لا يخوض نيكولاي فاسيليفيتش في التفاصيل الدقيقة لعمل المرؤوس ، ولا يفرض عليه وصاية وسيطرة تافهة ، ولكنه يصوغ الأهداف باستمرار ، ويؤكد اهتمامه بعمل المرؤوس ، ويقدم المشورة ، إذا لزم الأمر ، ويقدم الحلول ، يسيطر بشكل منهجي.

من وجهة نظر الحاجة إلى تحسين الإدارة ، فإن المؤسسة ملزمة بتحسين هيكلها باستمرار ، وتحقيق أقصى تخفيض في تكاليف إدارة التجارة والعملية التكنولوجية من خلال استخدام مخططات الإدارة الأكثر تقدمًا ، وإدخال أحدث تكنولوجيا الكمبيوتر والميكنة وأتمتة الأعمال الهندسية والإدارية ، كل هذا يعتمد بالتأكيد على جودة تنظيم عمل الرأس. يجب على قادة اليوم ، أكثر من أي وقت مضى ، الاهتمام بالأداء والتأكد من أن مؤسستهم تعمل بكفاءة وإنتاجية بقدر الإمكان من منافسها.