Planowanie komunikacji i zarządzanie konfiguracją w projekcie. Jak napisać dobry plan komunikacji w projekcie

Plan zarządzania komunikacją projektową jest bardzo potrzebną kartką papieru, która reguluje kto, jak, kiedy i jakie informacje zostaną poznane na temat twojego projektu.

Ważne jest, aby zrozumieć, że ten plan nie jest potrzebny wszędzie i nie zawsze. Z mojego punktu widzenia sensowne jest sporządzenie pełnoprawnego planu komunikacji z liczbą uczestników od 15 lat. Jeśli jest mniej uczestników, nadal można pamiętać o całej komunikacji, jeśli jest ich więcej, istnieje wysokie ryzyko pominięcia czegoś.

Co powinno znaleźć odzwierciedlenie w planie komunikacji:

1. Lista wszystkich uczestników projektu (zarówno tych, którzy bezpośrednio pracują nad projektem, jak i tych, którzy mogą w jakiś sposób na niego wpłynąć) z podaniem nazwiska, stanowiska, roli i danych kontaktowych. Gdy w projekcie jest ponad 80 osób, posiadanie wszystkich telefonów i e-maili w jednym miejscu jest bezcenne. Bardzo pożądane jest, abyś sam przeanalizował wszystkich uczestników pod kątem wpływu, umiejętności uczynienia projektu bardzo dobrym lub bardzo złym, zainteresowania, strategii interakcji itp. (porozmawiamy o tym później), ale w żadnym wypadku nie powinno to być uwzględnione w planie komunikacji.
2. Podstawowe zasady komunikacji. Jeśli przestrzeganie podporządkowania jest dla Ciebie wartością, a jest to ważne w projekcie, to plan jest właściwym miejscem do jego napisania. Do podstawowych zasad komunikacji należą te normy i zasady postępowania, których zespół musi przestrzegać, aby: efektywna praca według projektu. Na przykład spotkania rozpoczynają się dokładnie o określonej godzinie (lub odwrotnie, nie rozpoczynają się, dopóki wszyscy uczestnicy się nie zgromadzą). Lub „nie rozmawiamy przez telefon na spotkaniach”. Uwzględnij tutaj tylko te elementy, które możesz wyegzekwować. Na przykład bardzo kiepski pomysł- ustal zasadę „żadnego telefonu na spotkaniach”, ale i tak chwyć smartfona, gdy dzwoni sponsor (lub żona), tłumacząc wszystkim z wielkimi oczami „no to sponsor!”.
3. Stosowane metody komunikacji. Tutaj musisz wymienić, które grupy interesariuszy korzystają z jakich kanałów komunikacji, a także upewnić się, że naprawdę z nich korzystają. Na przykład bardzo łatwo jest napisać „e-maila” do klienta (i co, ma takiego), a sześć miesięcy później dowiadujemy się, że jego sekretarka sortuje jego pocztę, a on nie widział ani jednego z twoich listy. Typowy zestaw - korporacyjny i numer telefonu komórkowego telefon, komunikatory takie jak Lync czy Skype, E-mail, systemy wideokonferencyjne, spotkania osobiste itp. Ostatnio w planach coraz częściej pojawiają się takie rzeczy jak WhatsApp czy Viber.
4. Tabliczka z listą zaplanowanej komunikacji, zawierającą grupę lub listę interesariuszy, osobę odpowiedzialną, regularność, sposób komunikacji, treść komunikacji, wymagania komunikacyjne. Na przykład:

№	Członkowie	Odpowiedzialny	Typ	Prawidłowość	Zawartość	Wymagania	Komentarz
17	Grupa „Kierownicy wszystkich działów w ramach działu kontraktów”	Menadżer projektu	Rozmowa przez Skype	1 raz na 2 tygodnie, 30 minut	1. Zapoznanie się z postępem projektu 2. Zapoznanie się z listą planowanych umów na projekt w nadchodzącym miesiącu 3. Omówienie stanu zaawansowania już zawartych umów	1. Na 2 dni przed rozmową wysyłane jest ponowne zaproszenie-przypomnienie 2. Na podstawie wyników kierownik projektu sporządza protokół	Petrov P.P., szef zaopatrzenia w materiały dla Federacji Rosyjskiej, jest nieobecny od 1 do 5 dnia każdego miesiąca (w podróży służbowej), jeśli wezwanie przypada w tym dniu, należy zaprosić jego zastępcę Avdeeva A.A.
18	Wszyscy uczestnicy projektu	Administrator projektu	Newsletter przez e-mail	Raz w miesiącu	Prezentacja postępu projektu	Ten szablon jest używany	–

W przykładzie wymieniono rodzaj komunikacji „push” (praktycznie „wymuszamy” przekazywanie informacji), ale w tej samej tabeli można określić rodzaj komunikacji „pull” (sam uczestnik jest odpowiedzialny za odbieranie informacji, na przykład wejście raz w tygodniu i zobacz aktualizacje listy zadań na portalu korporacyjnym).

Proces uzgadniania dokumentów i decyzji dotyczących projektu, angażujący więcej niż 1 interesariusz i nieuwzględniony w konkretnych planach (np. harmonogramie lub planach zarządzania budżetem). Np. jeśli musisz decydować tylko o warunkach - uzgodnimy z Klientem (resztę tylko informujemy), jeśli na pieniądze - tylko ze Sponsorem, jeśli musisz wybrać "szybko i drogo" lub "wolno i tanio" " - zbieramy spotkanie z takimi a takimi uczestnikami . Często robi to samo w formie talerza, bardzo podobnego do poprzedniego.

1. Proces narastania. Jak, komu iw jakich przypadkach „skarżymy się”?
2. Proces monitorowania i przeglądu planu. Jak często i jak będziemy oceniać, czy nasz plan działa? Kto to zrobi? Co zrobimy, jeśli to nie zadziała? Jak kontrolować wykorzystanie planu komunikacji i zwrot z niego, porozmawiamy innym razem.

To minimalny zestaw punktów, ale plan może rosnąć i być uzupełniany w zależności od stopnia skomplikowania komunikacji w Twoim projekcie. Jeśli jest to 5 zespołów z różnych krajów, ludzie ciągle jeżdżą w podróże służbowe lub istnieje potrzeba jasnego uregulowania wspólnej pracy nad dokumenty projektowe- wszystko to jest również zawarte w dokumencie. Tutaj możesz, w którym wszystkie te niuanse zostały już uwzględnione.

Czasami plan komunikacji jest „pobity” przez kilka różne grupy interesariuszy, aby łatwiej było dojść do porozumienia, z mojego punktu widzenia ma to sens w przypadku uczestników projektu 50+. Główną zasadą jest tutaj to, że stopień przeregulowania planu powinien być proporcjonalny do ryzyka jego niezrealizowania i w jakiś sposób korelować z liczbą uczestników i wielkością projektu, dzieje się tak ze względu na sytuacje, gdy 15-stronicowy plan jest napisany na projekt 10 osób, regulujący, ile razy w tygodniu są razem piją kawę, a panuje opinia, że ​​„zarządzanie projektem to nic nie znaczące kartki papieru”.

Należy również pamiętać, że przygotowanie planu zarządzania komunikacją zawiera opis, w jaki sposób będziesz zarządzać oczekiwaniami interesariuszy, ale nie jest to zawarte w samym planie, na który się zgodzisz. Zarządzanie oczekiwaniami to osobny duży temat, omówimy to osobno.

Jak zawsze, poniżej znajduje się przykładowy plan komunikacji dotyczący projektu remontu domu, aby wszystko było jaśniejsze.

Zakładamy, że jestem kierownikiem projektu.

1. Lista uczestników to ja, mój mąż, rodzice, z którymi nadal mieszkamy, urząd mieszkaniowy, brygadzista, sąsiedzi.
2. Zasady: szanujemy się nawzajem, nie przeklinamy, na spotkania przychodzimy na czas. Należy pamiętać, że „nie przysięgamy” dotyczy tylko zespołu projektowego, kto i jak przeklina brygadzistę podczas pracy, gdy nas nie ma, nie obchodzi nas to.
3. Sposoby komunikacji - ja, mąż, brygadzista - telefon komórkowy, poczta, spotkania osobiste, rodzice - telefon komórkowy i spotkania osobiste, sąsiedzi - spotkania osobiste (wędrówki "nogi" do nich), ZhEK - telefon stacjonarny i poczta.
4. Lista komunikatów:

№

Członkowie

Odpowiedzialny

Typ

Prawidłowość

Zawartość

Wymagania

Zarządzanie komunikacją projektową – funkcja kierownicza mające na celu zapewnienie terminowego gromadzenia, generowania, dystrybucji i przechowywania niezbędnych informacji projektowych.

Główni odbiorcy informacji:

• menadżer projektu;
• klient;
• sponsor (kurator) projektu;
• kierownicy działów funkcjonalnych;
• wykonawcy prac;
• dostawców.

Procesy zarządzania komunikacją

Planowanie systemu komunikacji - określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu (skład informacji, terminy i sposoby ich dostarczania).

Gromadzenie i dystrybucja informacji - procesy regularnego gromadzenia, przetwarzania i dostarczania informacji.

Przygotowywanie raportów z postępów projektu - przetwarzanie rzeczywistych wyników stanu prac projektowych, korelacja z planowaną i analizą trendów, prognozowanie.

Dokumentowanie postępu prac - gromadzenie, przetwarzanie i organizacja przechowywania dokumentacji projektowej.

Planowanie komunikacji

Plan komunikacji obejmuje:

• plan zbierania informacji (źródła informacji i sposoby ich pozyskiwania);
• plan dystrybucji informacji (odbiorcy informacji i sposoby jej dostarczania);
• szczegółowy opis każdego dokumentu (format, treść, poziom szczegółowości i zastosowane definicje);
• plan uruchomienia niektórych rodzajów komunikacji;
• metody aktualizacji i doskonalenia planu komunikacji.

Raportowanie i dokumentacja

Raportowanie postępów obejmuje:

• informacje o aktualnym stanie projektu jako całości oraz w kontekście poszczególnych wskaźników;
• informacje o odchyleniach od planów bazowych;
• prognozowanie przyszłego stanu projektu.

Dokumentacja obejmuje:

• zbieranie i weryfikacja danych końcowych;
• analiza danych i wnioski dotyczące stopnia osiągnięcia rezultatów projektu i efektywności pracy;
• archiwizowanie wyników do wykorzystania w przyszłości.

Zadania EMS

Systemy zarządzania projektami służą do rozwiązywania następujących głównych zadań:

• opracowanie harmonogramu realizacji projektu bez uwzględnienia/uwzględnienia ograniczonych zasobów;
• określenie ścieżki krytycznej i rezerw czasowych na realizację operacji projektowych;
• określenie zapotrzebowania projektu na finansowanie, materiały i sprzęt;
• określenie rozkładu w czasie ładowania surowców odnawialnych;
• analiza ryzyka i planowanie oparte na ryzyku;
• rozliczanie realizacji projektów;
• analiza odchyleń postępu prac od zaplanowanych i prognozowanie głównych parametrów projektu.

Najsłynniejsze zupy

• Biuro Microsoft Projekt (Microsoft Corp., USA) www.microsoft.com
• Plan otwarty (Welcom Software Technology, Wielka Brytania, Deltek, USA) www.deltek.com
• Primavera (Primavera Systems, Oracle, USA) www.oracle.com
• Spider Project (Spider Project, Rosja) www.spiderproject.ru
• Ekspert Projektu (Expert Systems, Rosja) www.expert-systems.com
• 1C-Rarus: Zarządzanie projektami (1C-Rarus, Rosja) www.rarus.ru
• Biuro Projektów i Zarządzanie Serwisem (Alef Consulting & Soft, Rosja), www.alef.ru

Rodzaje komunikacji

Rodzaje komunikacji	Forma komunikacji	Środki komunikacji
pionowy- jest to wymiana informacji między liderem a podwładnymi; Poziomy- jest procesem przekazywania informacji pomiędzy pracownikami tego samego szczebla; Werbalny- proces komunikacji w celu przekazania informacji za pomocą słów; niewerbalne- komunikacja za pomocą mimiki, gestów, poglądów; Formalny nieformalny interpersonalny intelektualny	Pisemny Elektroniczny emocjonalny	Dokumenty Systemy znakowania Komunikacja elektroniczna Wideo i telekomunikacja Elementy struktury układu fizjologicznego człowieka

Istnieją cztery funkcje komunikacji w grupie lub organizacji jako całości:

• Kontrola(za pomocą komunikacji kontroluje się zachowanie członków grupy. Gdy np. pracownik jest proszony o dostosowanie swoich działań do strategii firmy, komunikacja pełni funkcję kontrolną.);
• Motywacja(zwiększa motywację poprzez komunikowanie pracownikom, co należy zrobić, jak poprawić wydajność itp. Dla większości ludzi ich praca jest podstawowym źródłem interakcji społecznych.);
• ekspresja emocjonalna(komunikatywność to mechanizm, za pomocą którego członkowie grupy wyrażają swój stosunek do tego, co się dzieje. Tym samym komunikatywność przyczynia się do ekspresji emocjonalnej pracowników i pozwala im realizować potrzeby społeczne.);
• Przekazywanie informacji(Niezbędna jest również funkcja komunikacji, co wiąże się z jej rolą w procesie podejmowania decyzji. Pozwala ona na dostarczenie danych potrzebnych jednostkom i grupom do podejmowania decyzji, poprzez przekazywanie informacji w celu zidentyfikowania i oceny alternatywnych rozwiązań) .
• Elementy komunikacji.
• Źródło. W organizacjach źródłem komunikacji są zwykle pracownicy z ich pomysłami, intencjami, informacjami i celem komunikacji.
• Kodowanie. Jest to przełożenie idei źródła komunikacji na usystematyzowany zestaw symboli, na język wyrażający jej cele. Funkcją kodowania jest zapewnienie formy, w której idee i cele mogą być wyrażone jako sygnalizacja.
• Transmisja sygnału. Przeznaczenie źródła komunikacji wyraża się w postaci sygnału, którego kształt w dużej mierze zależy od wykorzystywanego kanału.
• Kanał. Kanały to mechanizmy transmisji od źródła komunikacji do odbiorcy informacji. W organizacjach może to być apel do siebie werbalny, rozmowy telefoniczne, nieformalne kontakty, spotkania grupowe itp.
• Deszyfrowanie-odbiór. Aby proces komunikacji został zakończony, sygnał musi zostać zdekodowany. Każdy odbiorca informacji interpretuje (dekoduje) sygnał wykorzystując doświadczenie i sugerowane rekomendacje. Im bliżej zakodowany sygnał jest do celu wyznaczonego przez źródło, tym skuteczniejsza komunikacja.
• Informacja zwrotna. Komunikacja jednokierunkowa jest bardziej wydajna niż komunikacja dwustronna. Jednak komunikacja dwustronna jest dokładniejsza. Mechanizm informacja zwrotna zapewnia kanał dla odpowiedzi odbiornika, który pozwala źródłu komunikacji określić, czy sygnał został odebrany. Za pomocą informacji zwrotnej lider może ocenić, jak skutecznie się komunikuje, a także poprawić dokładność sygnałów w przyszłości.
• Zakłócenia i bariery pogarszające jakość sygnału. Obejmują one:
• rozrywki;
• błędna interpretacja przez odbiorcę lub źródło informacji;
• różne znaczenia przypisywane tym samym słowom przez różnych ludzi;
• różnica statusu między kierownikami a podwładnymi w postrzeganiu dystansu organizacyjnego, co zwiększa lukę komunikacyjną między nimi;
• odbiorca słyszy tylko to, co chce usłyszeć. Możesz dodać przypadki, w których szyfr nie jest zrozumiały; gdy odbiorca nie łączy informacji ze stanowiskiem osoby wysyłającej; gdy podczas transmisji zostaną wykryte tzw. szumy.

Rodzaje sieci komunikacyjnych

Sieć komunikacyjna - jest to połączenie osób uczestniczących w procesie komunikacji w określony sposób za pomocą przepływów informacji. Członkowie grupy komunikują się przez sieć. Z tego, jak budowane są sieci komunikacyjne, działania grupy mogą różnić się większą lub mniejszą efektywnością. Główne sieci to „gwiazda” („koło”), „ostroga” i „koło” („wszystkie kanały”). Każdy z nich ma swoje zalety i wady. Wybór konkretnej sieci komunikacyjnej zależy od zadań stojących przed grupą, oczekiwanych rezultatów, czasu, motywacji i kwalifikacji pracowników oraz innych czynników.

"Gwiazda". W takiej sieci lider kontroluje działania podwładnych. Liczba kanałów może być różna, ale zawsze istnieje centrum, do którego się zbiegają.

Zalety „gwiazdy” są następujące:

1. Za działanie sieci odpowiada uznany lider. Tutaj więzi między przełożonym a podwładnym są silne;
2. Zvezda jest bardziej stabilna niż inne sieci, wszystkie oficjalne informacje pochodzi z centrum i idzie do centrum;
3. Umożliwia szybkie rozpoczęcie wykonywania zadań, ponieważ informacje i instrukcje z centrum mogą być wysyłane jednocześnie do wszystkich członków grupy;
4. W realizacji zadań jest więcej porządku i dokładności, ponieważ centrum kontroluje całą sieć. Ale jeśli w centrum znajduje się osoba niekompetentna, „gwiazda” staje się nieskuteczna. Dlatego wybór lidera ma pierwszorzędne znaczenie w „gwiazdzie”. Główną wadą „gwiazdy” jest jej sztywność, niemożność wykazania inicjatywy podwładnych. W żadnej innej sieci łańcuch dowodzenia nie jest tak jasno wyrażony i aby praca tutaj przebiegała sprawnie, musi być ściśle przestrzegana. Dlatego jakość takiej sieci jest określana w centrum. Nie może być wyższy niż poziom pracy głowy.

Zvezda to scentralizowana sieć, która jest najbardziej efektywna w rozwiązywaniu prostych, bieżących zadań.

"Koło" można nazwać całkowitym przeciwieństwem „gwiazdy”. Członkowie grupy swobodnie komunikują się ze sobą, równo przetwarzają informacje i podejmują decyzje. Tutaj nie ma formalnego lidera, który kontroluje działalność sieci. Nie oznacza to, że nie ma w nim linii siły ani celowego wpływu.

Zaletą „kółka” jest to, że:

1. Tworzy korzystniejszy klimat moralny i psychologiczny w grupie oraz zapewnia wyższą motywację i aktywność jej członków;
2. Kształci liderów, ponieważ w zasięgu wzroku są umiejętności każdego człowieka, a on jest zainteresowany pokazaniem się z jak najlepszej strony;
3. Ogranicza „przesiewanie” informacji;
4. Sprzyja pracy twórczej;
5. Ma więcej punktów kontrolnych, ponieważ informacje pochodzą od wszystkich uczestników sieci.

Wady „kręgu”:

1. Może pojawić się zjawisko „grupowego myślenia”;
2. Potencjalny wzrost elastyczności może zagrozić stabilności i porządkowi;
3. Ewentualny zysk z niepełnego ekranowania informacji i większej liczby punktów kontrolnych można osiągnąć poprzez zmniejszenie funkcji kontrolnych kanałów.

„Krąg” jest najskuteczniejszy w rozwiązywaniu złożonych problemów twórczych.

"Ostroga" zewnętrznie podobna do „gwiazdy”, jest to również scentralizowana, sztywna sieć, ale istnieją różnice: struktura „ostrogi” ma trzy poziomy, a nie dwa, jak w „gwiazdzie”. Mężczyzna w środku nadal zajmuje czołową pozycję, ale ma swojego szefa. Punkt B to centrum prawdziwej władzy w Ostrodze. Ta władza może być użyta w interesie A, w interesie B lub w interesie zwykłych pracowników na końcach promieni. B zachowuje swoje stanowiska tak długo, jak spełnia A. Głównym problemem takiej sieci jest wybór osoby na stanowisko B.

Drugorzędne sieci komunikacyjne to: „namiot”, „namiot” i „dom” (rys. 1)

Ryż. 1. Wtórne sieci komunikacyjne

"Namiot" - bardzo rozpowszechniona, silna i stabilna, niczym „gwiazda”, sieć komunikacyjna. Ma minimalną liczbę nieformalnych interakcji z pracownikami.

"Namiot" powstaje z „namiotu”, gdy kanał B-C jest formalnie ustanowiony (może istnieć nieoficjalnie przy wiedzy A). „Namiot” powstaje, gdy kierownik A uzna, że ​​jego starsi podwładni muszą skoordynować swoje działania i sprawy będące przedmiotem wspólnego zainteresowania, zanim przekażą mu je. Taka sieć może być bardzo wydajną i efektywną strukturą, jeśli prawa i obowiązki B i C są jasno określone.

Kiedy w „namiocie” pojawia się nowy oficjalny kanał b - c, uzyskuje się „dom”. Jest to całkowicie zamknięty system, w którym każdy może komunikować się z dowolnym innym punktem za pośrednictwem kilku kanałów, bez konieczności podążania za zwykłym ustalonym łańcuchem dowodzenia.

Są tu trzy kręgi komunikacji: duży, jednoczący wszystkich członków sieci, i dwa małe.

Z organizacyjnego punktu widzenia „dom” może być najniebezpieczniejszą ze wszystkich sieci informacyjnych ze względu na wiele oficjalnych kanałów, którymi informacje są przekazywane między sobą.

Może wystąpić przeciążenie informacji. Trudności są generowane przez fałszywy pogląd, że im większa głośność przesyłane informacje a im łatwiej jest przetwarzać bezpośrednio, tym lepiej.

Swobodna wymiana informacji między ludźmi, którzy mogą z niej skorzystać, jest dobra, ale gdy bezpośrednia wymiana prowadzi do „zwarcia” przepływu lub informacja nie dociera do tych, którzy powinni ją otrzymać, jest zła.

Motywacja

Zasoby ludzkie to suma wszystkich osób pracujących w firmie. Personel firmy to wszystkie osoby zatrudnione, z wyjątkiem kadry kierowniczej. Kadry to pracownicy oficjalnie zarejestrowani w państwie. Dla uproszczenia koncepcje te są połączone w jeden personel, charakteryzujący się liczbą i strukturą.

populacja to liczba pracowników, którzy są lub powinni być zatrudnieni to przedsiębiorstwo. Liczba może być zaplanowana (normatywna) i spisowa (rzeczywista). Kategorie lista płac pracownicy:

1) stały: zatrudniony przez przedsiębiorstwo bez ograniczenia okresu pracy lub na podstawie umowy o pracę na okres dłuższy niż rok;

2) tymczasowy: przyjęty przez przedsiębiorcę na okres do dwóch miesięcy lub w miejsce nieobecnego pracownika na okres do czterech miesięcy;

3) sezonowy: organizowany do pracy sezonowej na okres do sześciu miesięcy.

Struktura personelu obejmuje klasyfikację według zawodu, wieku, form i systemów wynagradzania, stażu pracy.

Na podstawie wykonywanych zadań personel dzieli się na dwie kategorie.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to złożony system, który obejmuje wzajemnie połączone i współzależne podsystemy tworzenia, użytkowania i rozwoju zasoby pracy.

Cele podsystemu kontroli formacji zasoby ludzkie .

1) terminowe i wysokiej jakości zaopatrzenie przedsiębiorstwa w odpowiedni personel;

2) tworzenie warunków do maksymalnej realizacji umiejętności pracowników i realizacji celów organizacji.

Zadania podsystemu zarządzania kształtowaniem zasobów ludzkich

1) prognozowanie i planowanie zapotrzebowania na pracowników;

2) analiza podaży i popytu na rynku pracy;

3) przyciąganie, dobór i dobór personelu;

4) adaptacja nowo przybyłych pracowników;

5) podniesienie efektywności wykonywanych prac;

6) podnoszenie jakości działań pracowników;

7) podnoszenie jakości organizacji jako całości;

8) wzrost poziomu życia pracowników;

9) doskonalenie systemów motywacyjnych;

10) rozwój inicjatywy i innowacji.

Istotą podsystemu zarządzania kształtowaniem zasobów pracy jest zapewnienie pracownikom możliwości zdobywania i doskonalenia wykształcenia, rotacji pracowników i delegowania uprawnień, planowania i rozwoju kariery i wielu innych. Podsystem ten rozszerza funkcje działu personalnego, co wymaga od jego pracowników szerokiej wiedzy z zakresu produkcji, ekonomii, psychologii, orzecznictwa itp. Coraz większego znaczenia nabiera podsystem zarządzania rozwojem zasobów ludzkich.

O efektywności przedsiębiorstwa decyduje nie tylko ilość zasobów ludzkich, ale także adekwatność kwalifikacji i umiejętności pracowników do zajmowanych stanowisk.

Personel powinien być tworzony zgodnie z następującymi wskaźnikami:

1) rzeczywistą liczbę pracowników, w tym pracowników stałych i tymczasowych oraz pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy;

2) skład pracowników ze względu na charakter wykonywanych czynności (główny, pomocniczy, administracyjny);

3) skład pracowników według cech społeczno-demograficznych (płeć, wiek, wyznanie, narodowość itp.);

4) poziom kwalifikacji zasoby ludzkie.

Efektywność wykorzystania zasobów ludzkich oceniana jest za pomocą następujących wskaźników:

1) wielkość produkcji, zysk) na pracownika; 2) wydajność pracy na jednostkę czasu w ujęciu fizycznym i wartościowym; 3) czas poświęcony na wytworzenie jednostki produkcji. Wskaźnik ten stosuje się w przypadku ukierunkowania produkcji na jeden rodzaj produktu i organizacji sektora usług; 4) rotacja personelu; 5) wskaźnik absencji (stosunek czasu pracy utraconego przez pracowników do całkowitej liczby godzin pracy w określonym okresie); 6) utracona produktywność (iloczyn wartości dodanej na godzinę przez liczbę straconych godzin z powodu nieobecności pracowników w pracy); 7) współczynnik mobilności wewnętrznej (stosunek liczby pracowników objętych rotacją w określonym okresie do średniej liczby pracowników w tym samym okresie); 8) całkowite koszty poniesione przez przedsiębiorstwo za działalność pracowników, w tym odliczenia podatkowe; 9) udziały w kosztach za siła robocza w całkowitym koszcie; 10) koszty na pracownika (stosunek udziału kosztów pracy do liczby zatrudnionych w przedsiębiorstwie w określonym okresie); 11) koszty pracy za jedną produktywną godzinę (stosunek całkowitych kosztów pracy do całkowitej liczby godzin pracy).

W celu zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów ludzkich, zwłaszcza na. duże przedsiębiorstwa tworzony jest dział personalny, który rozwija pojawiające się potrzeby pracowników, rekrutuje ich i selekcjonuje.Najczęstszą metodą oceny efektywności zasobów ludzkich jest analiza kosztów. W tym podejściu wykorzystywane są koncepcje kosztów początkowych i kosztów odzysku.

Koszty początkowe obejmują koszty znalezienia, pozyskania i adaptacji nowego personelu. Koszty odzyskiwania- są to bieżące koszty podnoszenia poziomu kwalifikacji, kompetencji, motywacji pracowników oraz zastępowania jednych pracowników innymi. Istotnym czynnikiem jest okresowy rozwój pracowników udana praca przedsiębiorstw. Efektywność wykorzystania zasobów ludzkich determinowana jest dostępnością wysokiej jakości bazy informacyjnej, kompetencjami pracowników oraz świadomością znaczenia ten przypadek zarządzanie przedsiębiorstwem. Niezbędne jest ciągłe podnoszenie wiedzy i umiejętności pracowników.

Semestry skuteczne zarządzanie przez zasoby ludzkie: 1) jasność i osiągalność celów; 2) dogłębność, obiektywność i złożoność analizy wpływu na system zarządzania zasobami ludzkimi i organizację jako całość; „3) przejrzystość i wzajemne powiązania planów pracy organizacji, a także ich zapewnienie z wszystkimi rodzajami zasobów; 4) zgodność poziomu kwalifikacji personelu z wykonywaną pracą; 5) wspólny udział niezwykle duża liczba pracowników przy opracowywaniu i realizacji planów strategicznych; 6) wysoka jakość monitorowanie realizacji planu strategicznego oraz wymogów oceny jego efektywności społeczno-gospodarczej; 7) wdrożenie i użytkowanie nowoczesne środki praca i technologia; 8) przekazanie uprawnień, tworzenie elastycznych warunków pracy. Niezbędne jest wzbogacenie pracy, zwłaszcza stworzenie klimatu społeczno-psychologicznego, którego brak sprzyja formowaniu wysoki stopień konflikt między pracownikami.

Czynniki oceny profesjonalizmu zarządzania zasobami ludzkimi: 1) profesjonalny trening pracownicy; 2) kompetencje i motywacja działalność zawodowa; 3) środowisko organizacyjne dla realizacji profesjonalizmu.

W związku z rozbudową i komplikacją systemu zarządzania zasobami ludzkimi w Rosji istnieje potrzeba poprawy systemu liderów szkoleniowych, stworzenia warunków do manifestacji profesjonalizmu. W tym celu rząd prowadzi aktywną politykę.

1. Pracownicy są zaangażowani w tworzenie aktywa materialne lub usługi przemysłowe.

Te z kolei dzielą się na: główne, bezpośrednio zaangażowane w tworzenie towarów (usług) oraz pomocnicze, zatrudniony w serwisie miejsca pracy i sprzęt.

2. Pracownicy to pracownicy, którzy zajmują się głównie pracą umysłową.

Klasyfikacja pracowników: 1) kierownicy z administracji i dzielą się na: kierowników całego przedsiębiorstwa (szczebel najwyższy), kierowników działów (poziom średni), kierowników pracujących z wykonawcami bezpośrednimi (poziom niższy); 2) specjaliści są zaangażowani w opracowywanie instrukcji wydawanych przez menedżerów (ekonomiści, księgowi, inżynierowie, prawnicy itp.); 3) inni pracownicy zajmują się przygotowywaniem, przetwarzaniem, księgowaniem, kontrolą i archiwizacją dokumentów (sekretarki, asystenci, kasjerzy, technicy itp.).

Struktura personelu charakteryzuje się profesjonalnym i wykwalifikowany personel i kompetencji. Zawód (specjalność) to zespół wiedzy i umiejętności nabytych w procesie specjalnego szkolenia i pozwalających na wykonywanie odpowiednich czynności.

Kwalifikacja to zasób wiedzy, który pozwala na wykonanie określonego poziomu pracy. Kompetencja to stopień kwalifikacji zawodowych nabytych przez osobę.

Rodzaje kompetencji:

1) funkcjonalne (wiedza zawodowa i umiejętność jej realizacji);

2) intelektualny (myślenie analityczne);

3) sytuacyjne (umiejętność działania w zależności od okoliczności);

4) społeczne (umiejętności społeczne i zdolność do osiągania celów).

Do głównych zadań zarządzania personelem należą:

1. Pomóż firmie osiągnąć cel.

2. Zapewnienie firmie wykwalifikowanych i zainteresowanych pracowników.

3. Efektywne wykorzystanie umiejętności i zdolności personelu.

4. Doskonalenie systemów motywacyjnych.

5. Zwiększenie poziomu satysfakcji z pracy.

6. Rozwój zaawansowanych systemów szkolenia i kształcenia zawodowego.

7. Zachowanie korzystnego klimatu.

8. Planowanie kariery, czyli awans, zarówno wertykalny, jak i poziomy.

9. Wzrosła twórcza aktywność personelu.

10. Doskonalenie metod oceny pracy personelu.

11. Bezpieczeństwo wysoki poziom warunki pracy i ogólną jakość życia.

Najczęstsze 3 zadania zarządzania personelem: obsada; efektywne wykorzystanie personel; profesjonalny i rozwój społeczny ramki.

główne rodzaje zarządzania, w których odzwierciedlone są podstawowe zasady nowoczesna koncepcja zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarządzanie oparte na wynikach można zdefiniować jako proces ukierunkowany na osiąganie założonych celów i wyników, w którym: za pomocą procesu planowania w różnych odstępach czasu określane są aspiracje organizacji i jej członków (innymi słowy wymagania dotyczące wyników i oczekiwane rezultaty); wytrwała realizacja planów wspierana jest świadomym codziennym zarządzaniem sprawami, ludźmi i środowiskiem; wyniki są oceniane w celu podjęcia decyzji prowadzących do dalszych działań.

Zarządzanie przez motywację. Model ten opiera się na badaniu potrzeb, zainteresowań, nastrojów, osobistych celów pracowników, a także na możliwości zintegrowania motywacji z wymaganiami produkcyjnymi i celami przedsiębiorstwa. Polityka personalna przy takim modelu koncentruje się na rozwoju zasobów ludzkich, wzmacnianiu klimatu moralnego i psychologicznego oraz realizacji programów społecznych. Zarządzanie motywacją to budowa systemu zarządzania opartego na priorytetach motywacji, opartego na wyborze efektywnego modelu motywacyjnego.

W naukach o zarządzaniu opracowano różne modele motywacyjne, które znalazły szerokie zastosowanie praktyczne w odnoszących sukcesy firmach w krajach rozwiniętych. Wśród nich najbardziej tradycyjne są: racjonalny model motywacyjny, który opiera się na stosowaniu bodźców materialnych, czyli poprzez nagrody lub kary oparte na wynikach; motywacyjny model samorealizacji, którego istotą jest aktywizacja wewnętrznych motywów osoby, możliwość wyrażania siebie, kreatywność w pracy, uznanie zasług, poszerzanie samodzielności i odpowiedzialności, perspektywy kariery i profesjonaly rozwój; motywacyjny model partycypacji (współudział) poprzez rozwój współpracy, partnerstwa, partycypacji w zarządzaniu, własności, delegowania władzy.

Zarządzanie komunikacją projektową- funkcja zarządzania mająca na celu zapewnienie terminowego gromadzenia, generowania, dystrybucji i przechowywania niezbędnych informacji o projekcie.

Przez informacje rozumie się dane gromadzone, przetwarzane i rozpowszechniane. Aby informacje były przydatne przy podejmowaniu decyzji, informacje muszą być dostarczane na czas, zgodnie z przeznaczeniem i w dogodnej formie.

Głównymi odbiorcami informacji o projekcie są: kierownik projektu, który analizuje rozbieżności między rzeczywistymi i planowanymi wskaźnikami wykonania oraz podejmuje decyzje dotyczące projektu; aby klient był świadomy postępu projektu; dostawcy, gdy istnieje zapotrzebowanie na materiały, sprzęt itp., niezbędne do wykonania pracy; projektanci, gdy trzeba dokonać zmian dokumentacja projektu; bezpośredni wykonawcy prac na ziemi.

Zarządzanie komunikacją zapewnia obsługę systemu komunikacji pomiędzy uczestnikami projektu, przekazywanie informacji zarządczej i raportowania mającej na celu zapewnienie realizacji celów projektu. Każdy uczestnik projektu musi być przygotowany do interakcji w ramach projektu zgodnie z jego obowiązki funkcjonalne. Funkcja zarządzania łączami informacyjnymi obejmuje następujące procesy: planowanie systemu komunikacji – określanie potrzeb informacyjnych uczestników projektu; gromadzenie i dystrybucja informacji – procesy regularnego gromadzenia i terminowego dostarczania niezbędnych informacji uczestnikom projektu; raportowanie postępów projektu - przetwarzanie rzeczywistych wyników stanu projektu, relacji z planowaną i analizą trendów, prognozowanie; dokumentowanie postępu prac – gromadzenie, przetwarzanie i organizowanie przechowywania dokumentacji projektowej.

Plan komunikacji jest integralną częścią planu projektu. Zawiera: plan zbierania informacji, który określa źródła informacji i sposoby ich pozyskiwania; plan dystrybucji informacji, który określa odbiorców informacji oraz sposoby jej dostarczania; szczegółowy opis każdego dokumentu, który ma zostać odebrany lub przesłany, w tym format, treść, poziom szczegółowości i zastosowane definicje; plan uruchomienia niektórych rodzajów komunikacji; metody aktualizacji i doskonalenia planu komunikacji. Plan komunikacji jest sformalizowany i szczegółowy w zależności od potrzeb projektu. W ramach projektu istnieje potrzeba wdrożenia: różnego rodzaju komunikacja: wewnętrzna i zewnętrzna; formalny i nieformalny; pisemne i ustne; pionowo i poziomo. Systemy gromadzenia i dystrybucji informacji powinny odpowiadać potrzebom różnych rodzajów komunikacji. W tym celu można stosować zautomatyzowane i niezautomatyzowane metody gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji.

Projekt Microsoft jest zdecydowanie najczęściej używanym systemem planowania projektów na świecie. Cechą charakterystyczną programu jest jego prostota i interfejs, zapożyczony z produktów serii Microsoft Office 2000. Programiści nie starają się umieszczać w pakiecie skomplikowanych algorytmów planowania kalendarza, sieci i zasobów. Oprogramowanie zapewnia wymianę informacji o projekcie między uczestnikami projektu. Daje możliwość zaplanowania harmonogramu prac, śledzenia ich realizacji oraz analizy informacji o portfelu projektów i poszczególnych projektach. Ogólnie rzecz biorąc, Microsoft Project można polecić jako narzędzie do planowania i kontrolowania małych projektów dla nieprofesjonalnych użytkowników zarządzania projektami i początkujących.

Oś czasu 6,5, producent - Timeline Solutions Corporation.

Oprogramowanie TimeLine 6.5 zapewnia następujące funkcje: wdrożenie koncepcji planowania wieloprojektowego, co pozwala na przypisanie zależności między działaniami projektowymi; przechowywanie informacji o projektach w jednej bazie danych; wystarczająco potężne algorytmy do pracy z zasobami, w tym ich redystrybucja i dopasowanie między projektami, opis kalendarzy zasobów.

Pająk Projekt, producent - Grupa Spider Technologies.

Spider Project to rosyjskie opracowanie. Jednocześnie ma kilka charakterystycznych cech, które pozwalają mu konkurować z systemami zachodnimi. Są to potężne algorytmy do planowania wykorzystania ograniczonych zasobów. Pakiet implementuje możliwość korzystania z wymiennych zasobów podczas planowania pracy. Wykorzystanie puli zasobów zwalnia kierownika z konieczności sztywnego przypisywania wykonawców do pracy projektu. Wystarczy mu wskazać całkowitą ilość zasobów potrzebnych do wytworzenia pracy i z jakich zasobów wybrać tę ilość.

Kolejną cechą pakietu jest możliwość korzystania z informacji regulacyjnych i referencyjnych - o wydajności zasobów dla niektórych rodzajów pracy, zużyciu materiałów, kosztach pracy i zasobach. Spider Project umożliwia tworzenie i wykorzystywanie w obliczeniach dowolnych dodatkowych dokumentów arkusza kalkulacyjnego i baz danych, wprowadzanie wzorów obliczeniowych. Liczba wskaźników branych pod uwagę w projektach nie jest ograniczona. Przewyższając wiele zachodnich pakietów pod względem mocy i elastyczności poszczególnych funkcji, Spider Project, ogólnie rzecz biorąc, jest gorszy w dziedzinie wdrażania oprogramowania od profesjonalnych produktów oprogramowania WST Corporation.

otwarty plan- system zarządzania projektami w przedsiębiorstwie, będący profesjonalnym narzędziem do planowania i kontroli wieloprojektowej. Zapewnia kompletny zestaw parametrów opisujących różne cechy pracy projektowej. Strukturyzacja danych projektu jest realizowana za pomocą: struktury podziału pracy (WBS); struktury kodowania pracy; struktura hierarchiczna zasoby (RBS), struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (OBS). System OpenPlan obejmuje trzy główne Produkt oprogramowania: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop i OpenPlan Enterprise, z których każdy przeznaczony jest do rozwiązywania problemów określonych uczestników projektu: kierownika projektu, zespołu projektowego, odpowiedzialnego za wykonanie prac, podwykonawców itp. OpenPlan Professional to narzędzie pracy dla menedżerów zarządzających duże projekty oraz: zapewnia zaawansowane narzędzia do planowania zasobów w trybie wieloprojektowym, w tym obsługę zasobów hierarchicznych i kalendarzy zasobów. Możliwe jest planowanie i kontrolowanie zasobów alternatywnych i eksploatacyjnych. Wdrożona metodologia wartości wypracowanej; umożliwia przypisanie zależności wszystkich typów z opóźnieniami czasowymi zarówno w ramach tego samego projektu, jak i między różnymi projektami; zapewnia elastyczne narzędzie do tworzenia raportów tabelarycznych i graficznych. OpenPlan Desktop to uproszczona wersja OpenPlan Professional i służy jako narzędzie do pracy nad małymi projektami lub częścią dużego projektu. Integracja z OpenPlan Professional umożliwia: korzystanie z szablonów projektów przygotowanych w OpenPlan Professional ze zdefiniowanymi kodami CPP, CCO, kodami pracy, słownikami zasobów itp.; dostarczać rozproszoną pracę z projektami. Oba produkty programowe, OpenPian Desktop i OpenPlan Professional: pozwalają na rozważenie ryzyka; zapewnić ograniczenie dostępu do informacji o projekcie; praca w architekturze klient/serwer w oparciu o relacyjny DBMS Oracle, Sybase i MSSQL Server; zapewnić przechowywanie danych w różnych formatach; publikować te projekty na stronach zewnętrznych (Internet) i wewnętrznych (Intranet). OpenPlan Enterprise zawiera podstawowe funkcje OpenPlan Professional i jest zintegrowany z aplikacjami ERP (Enterprise Resource Management). Pozwala to na dystrybucję danych projektowych między innymi systemami informacyjnymi przedsiębiorstwa.

Fragment rozdziału A.V. Polkovnikova „Komunikacja projektu” z książki „Zarządzanie inwestycjami” / wyd. wyd. W.W. Szeremet. - M.: Szkoła Wyższa, 1998.

Procesy zarządzania komunikacją.

Zarządzanie komunikacją zapewnia obsługę systemu komunikacji (interakcji) pomiędzy uczestnikami projektu, przekazywania informacji zarządczych i sprawozdawczych mających na celu zapewnienie realizacji celów projektu. Każdy uczestnik projektu musi być przygotowany do interakcji w ramach projektu zgodnie z jego obowiązkami funkcjonalnymi. Funkcja zarządzania łączami informacyjnymi obejmuje następujące procesy:

Planowanie systemu komunikacji- określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu (skład informacji, terminy i sposoby dostarczania).

Gromadzenie i dystrybucja informacji- procesy regularnego zbierania i terminowego dostarczania niezbędnych informacji uczestnikom projektu.

Oceniaj i wyświetlaj postępy- przetwarzanie rzeczywistych wyników stanu prac projektowych, korelacja z planowaną i analizą trendów, prognozowanie.

Dokumentowanie postępów prac- gromadzenie, przetwarzanie i organizacja przechowywania formalnej dokumentacji projektowej.

Planowanie systemu komunikacji.

Aby zbadać potrzeby i opisać strukturę systemu komunikacji, zwykle wymagane są następujące informacje:

Logiczna struktura organizacji projektu i macierz odpowiedzialności.

Potrzeby informacyjne uczestników projektu.

Fizyczna struktura rozmieszczenia uczestników projektu.

Zewnętrzne potrzeby informacyjne projektu.

Technologie lub metody dystrybucji informacji wśród uczestników projektu mogą się znacznie różnić w zależności od parametrów projektu i wymagań systemu sterowania. Wybór technologii interakcji zależy od:

Stopień zależności sukcesu projektu od trafności danych lub szczegółowości opisu

Dostępność technologii.

Kwalifikacje i przygotowanie personelu.

Plan Zarządzania Komunikacją obejmuje:

Plan zbierania informacji, który identyfikuje źródła informacji i metody ich pozyskiwania.

Plan dystrybucji informacji, który definiuje odbiorców informacji i metody dostarczania.

Szczegółowy opis każdego dokumentu, który ma zostać odebrany lub przesłany, w tym format, treść, poziom szczegółowości i zastosowane definicje.

Harmonogram i częstotliwość interakcji.

Sposób wprowadzania zmian w planie komunikacji.

W zależności od potrzeb projektu plan komunikacji może być mniej lub bardziej sformalizowany, szczegółowy lub opisany jedynie ogólnie. Plan komunikacji jest integralną częścią planu projektu.

Oceniaj i wyświetlaj postępy.

Procesy zbierania i przetwarzania danych o osiągniętych wynikach i rzeczywistych kosztach oraz wyświetlanie informacji o statusie pracy w raportach stanowią podstawę do koordynowania prac, operacyjne planowanie i zarządzanie.

Większość metod planowania i planowania omówionych w rozdziale 19 wymaga użycia komputera. W trakcie realizacji projektu menedżerowie mają do czynienia ze znaczną ilością danych, które można gromadzić i porządkować za pomocą komputera. Ponadto wiele narzędzi analitycznych, na przykład obliczanie harmonogramu metodą ścieżki krytycznej, analizę zasobów i kosztów, implikuje algorytmy, które są dość złożone dla obliczeń niezautomatyzowanych.

Obecnie na rynku prezentowana jest znaczna liczba pakietów oprogramowania, które automatyzują funkcje planowania i kontrolowania harmonogramu prac. Te pakiety są oparte na metodach planowanie sieci i analiza ścieżki krytycznej. Ponadto istnieją specjalistyczne pakiety do planowania i kontrolowania kosztów projektu. Pakiety harmonogramujące to podstawa tworzenia System informacyjny zarządzanie projektami. To oprogramowanie, jak również zadania związane z wyborem i używaniem pakietów w systemie informacyjnym projektu, omówiono bardziej szczegółowo w rozdziale 20.5.

Gromadzenie i dystrybucja informacji.

W ramach projektu istnieje zapotrzebowanie na różne rodzaje komunikacji:

Wewnętrzny(w zespole projektowym) oraz w zewnętrzny(z kierownictwem firmy, klientem, organizacjami zewnętrznymi itp.);

Formalny(raporty, prośby, spotkania) i nieformalny(przypomnienia, dyskusje);

Pisemny oraz doustny ;

pionowy oraz poziomy .

Systemy zbierania i dystrybucji informacje powinny odpowiadać potrzebom różnych rodzajów komunikacji. W tym celu można stosować zautomatyzowane i niezautomatyzowane metody gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji.

Metody ręczne obejmują zbieranie i przekazywanie danych na papierze, organizowanie spotkań.

Metody zautomatyzowane polegają na wykorzystaniu technologii komputerowej i nowoczesnych środków komunikacji w celu poprawy efektywności interakcji.

Obsługa komunikacji komputerowej opiera się na wykorzystaniu oprogramowania Praca grupowa- oprogramowanie grupowe (groupware) i elektroniczne zarządzanie dokumentami. W ostatnich latach ten kierunek Technologie informacyjne szybko się rozwija, co wiąże się ze wzrostem efektywności komunikacji. Więcej szczegółów na temat narzędzi pracy grupowej omówiono w rozdziale 20.6.

Dokumentowanie postępów prac.

Główne pośrednie wyniki postępu prac powinny być formalnie udokumentowane.

Dokumentacja wyników postępów obejmuje:

Gromadzenie i weryfikacja danych końcowych;

Analiza i wnioski dotyczące stopnia osiągnięcia rezultatów projektu i efektywności wykonanej pracy;

Archiwizacja wyników do wykorzystania w przyszłości.

Komputerowe systemy odniesienia archiwa elektroniczne pozwalają zautomatyzować procesy przechowywania i indeksowania dokumentów tekstowych i graficznych, znacznie ułatwiają dostęp do informacji archiwalnych.

Zarządzanie komunikacją i technologia informacyjna.

Tak więc większość procesów komunikacyjnych w ramach projektu wiąże się z wykorzystaniem komputerów i komunikacji. Ponadto można argumentować, że od momentu jego powstania do dnia dzisiejszego rozwój metod zarządzania projektami i ich praktyczne zastosowanie był w dużej mierze zdeterminowany rozwojem technologii informacyjnej.

Tworzenie i kalkulacja modele matematyczne, który stanowił podstawę metod zarządzania projektami, stał się możliwy dopiero wraz z pojawieniem się komputerów. Znana metoda ścieżki krytycznej, będąca częścią metodologii „planowania sieci”, została opracowana w 1956 roku w wyniku badań mających na celu poprawę efektywności wykorzystania komputer Univac do planowania budowy.

Era komputerów mainframe, drogiego specjalistycznego oprogramowania do zarządzania projektami i drogich ekspertów, którzy wiedzieli, jak z niego korzystać oprogramowanie trwał do połowy lat osiemdziesiątych. Stosowanie systemy zautomatyzowane zarządzanie projektami ograniczało się do organizacji i projektów, których budżet pozwolił zapłacić od 500 000 do 1 000 000 USD za instalację odpowiednich systemów i zaangażowanie specjalistów.

Dzięki rozwojowi komputery osobiste, zwiększając ich moc i obniżając koszty, a także wraz z pojawieniem się niedrogich pakietów do harmonogramowania, automatyzacja procedur zarządzania projektami stała się dostępna dla szerszego grona organizacji.

Rozwój systemów zarządzania projektami dla komputerów osobistych również przeszedł kilka etapów. Wraz ze wzrostem mocy komputera poprawiła się funkcjonalność systemów, zwiększyły się ich możliwości. Wraz z pojawieniem się systemu Windows, wprowadzeniem standardów wymiany danych między systemami, upowszechnieniem technologii sieciowych otworzyły się nowe możliwości dalszego rozwoju systemów wspomagających procesy zarządzania projektami i ich bardziej efektywnego wykorzystania.

Realizacja koncepcji rozproszonego zintegrowanego systemu zarządzania projektami (lub zbiorem projektów), gromadzenie i rozpowszechnianie istotnych informacji w czasie rzeczywistym stało się możliwe dzięki nowoczesne technologie, który zapewnia komunikację między uczestnikami projektu w sieciach lokalnych i globalnych. Teoretycznie kierownicy projektów dzisiaj mogą otrzymywać szczegółowe raporty z projektów i wydawać zadania bez wychodzenia z biura i bez jednego połączenie telefoniczne. Tym samym tradycyjne systemy zarządzania projektami mają szansę przekształcić się z systemów do modelowania projektów w systemy faktycznie wspierające procesy zarządzania.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Dostarczenie niezbędnych informacji interesariuszom projektu zgodnie z planem. Sposób komunikacji. Elektroniczne narzędzia do zarządzania projektami. Dystrybucja informacji zgodnie ze standardem PMBoK. Raporty wydajności, aktualizacje zasobów.

streszczenie, dodane 25.02.2013


kurs pracy, dodano 11.11.2014


Zapoznanie z głównymi cechami planowania czasu projektu. ogólna charakterystyka Wykresy gantta. Budowanie schematów sieci i ocena ścieżki krytycznej projektu jako najbardziej ważne narzędzie planowanie czasu. Analiza metody ścieżki krytycznej.

prezentacja, dodana 08.07.2013


Komunikacja jako proces komunikacji i przekazywania informacji w celu zapewnienia efektywność organizacyjna. Zarządzanie komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną. Kierunki działań komunikacyjnych. Analiza komunikacji JSC " Firma naftowaŁukoila.

praca semestralna, dodana 26.03.2011


Aspekty teoretyczne organizacja pracy zespołu projektowego. Rozwiązywanie przez kierownika problemów związanych z motywacją do pracy, konfliktami, wypełnianiem obowiązków, kontrolą, odpowiedzialnością, komunikacją, przywództwem. Zarządzanie pracą zespołu projektowego.

streszczenie, dodano 23.01.2016


Nowoczesne zarządzanie projekty: koncepcja, charakterystyka, klasyfikacja, struktura. Środowisko jako zbiór czynników wpływających na projekt. Systemy organizacji współdziałania działów. Analiza uczestników projektu kompleksu naftowo-gazowego.

praca semestralna, dodano 26.01.2014


Opracowanie projektu organizacyjnego obniżenia ceny niektórych kategorii towarów o 10% poprzez obniżenie kosztów produkcji o 5% oraz automatyzację procesów. Źródła finansowania pracy. Wymagania dla projektowanego systemu, jego akceptacja.

test, dodano 25.05.2015


Komunikacja między organizacją a jej otoczeniem, między poziomami i działami. Formalny i nieformalny komunikacja interpersonalna; sieć komunikacyjna. Rodzaje informacji w przedsiębiorstwie, zarządzanie sprzętem, analiza wewnętrznego systemu informatycznego.

praca semestralna, dodana 12.03.2009