Zarządzanie sytuacjami konfliktowymi w placówkach medycznych. Zarządzanie konfliktami w opiece zdrowotnej

slajd 2

Proces renderowania opieka medyczna zawiera Różne rodzaje relacje w triadzie „medyczny pracownik-pacjent-społeczeństwo” (informacyjne, ekonomiczne, prawne, etyczne itp.), a także różnego rodzaju interakcje społeczne – rywalizacja, współpraca, konflikt, z uwzględnieniem zestawu funkcji każdego z ich.

slajd 3

Należy wziąć pod uwagę podmioty praktyki medycznej uczestniczące w sytuacjach konfliktowych lub będące przeciwnikami w pojawiających się konfliktach pracownicy medyczni pacjentów, ogólnie zespoły medyczne, grupy wsparcia, które stają po stronie pacjenta i innych uczestników w zakresie działalność medyczna.

slajd 4

Stronami konfliktu w medycynie są: a) w relacjach interpersonalnych: lekarz - pacjent; medyk - medyk; pracownik - administrator; b) w intergrupie: administracja placówki zdrowia – pacjent, personel – bliscy pacjenta, administracja placówki zdrowia ( podmiot) - pacjent (powód w sądzie).

zjeżdżalnia 5

Przedmiotem konfliktu w medycynie są: a) przyczyny obiektywne (nie zależne od lekarza); b) przyczyny subiektywne (w zależności od lekarza)

zjeżdżalnia 6

Wykazano, że zachowania konfliktowe wśród pacjentów są nieodłączną cechą osób w wieku przedemerytalnym lub emerytalnym, o niskim poziomie wykształcenia, niespokojnym życiu osobistym i niezbyt komfortowych warunkach życia. Przedmiotem konfliktów w praktyce medycznej są coraz częściej obywatele o niskich dochodach, które ograniczają ich możliwość otrzymania odpłatnej (lub częściowo płatnej) opieki medycznej i leczenia wysokiej jakości (a więc skutecznymi) lekami.

Slajd 7

Cechy społeczno-ekonomiczne pracowników medycznych i ich partnerów w interakcji konfliktowej – pacjenci są prawie tacy sami. Różnice ujawnia się w tym, że lekarze o wysokich kwalifikacjach zawodowych często wchodzą w konflikt. Pomimo świadomego wyboru specjalizacji i dużego doświadczenia w pracy z ludźmi, niskie zarobki, odpowiadające jedynie poziomowi minimum socjalnego, są jednym z głównych czynników, które determinują dyskomfort społeczno-psychologiczny personelu medycznego i wpływają na charakter relacji w momencie udzielanie pomocy.

Slajd 8

W przypadku różnych gałęzi działalności medycznej prowadzą różne rodzaje konfliktów: skrócenie czasu przyjęcia jest głównym czynnikiem potencjału konfliktowego w systemie relacji ” personel medyczny- pacjent” na wizycie ambulatoryjnej; w praktyce kryminalistycznej sytuację interakcji konfliktowej między podmiotami praktyki medycznej kształtują wyniki badania;

Slajd 9

w praktyce stomatologicznej głównym czynnikiem konfliktu jest rozbieżność między ceną a jakością usługi; w farmacji konflikt między lekarzem a farmaceutą jest konfliktem między profesjonalistami, co może być pozytywne, a konflikt między pacjentem a farmaceutą jest konfliktem między profesjonalistą a nieprofesjonalistą, co jest nieproduktywne, ale może być rozwiązany poprzez pełniejsze poinformowanie pacjenta; Spośród rodzajów konfliktów występujących w naukach medycznych największe znaczenie społeczne mają konflikty w badaniach klinicznych, ponieważ stwarzają ryzyko dla badanych.

Slajd 10

Główne elementy struktury sytuacji konfliktowej można przedstawić w następujący sposób: sytuacja konfliktowa (sytuacja obiektywnie zawierająca przesłanki konfliktu, prowokująca wrogie działania); przedmiot konfliktu (co powoduje konflikt); obiekt (konkretna przyczyna, motywacja, siła napędowa konflikt); motywy (zachęty do wchodzenia w konflikt związany z zaspokojeniem potrzeb); model informacyjny sytuacji konfliktowej (subiektywna reprezentacja w psychice ludzi obiektu, zjawiska lub procesu świata materialnego, oparta na posiadanych przez podmiot informacjach); strategia (orientacja jednostki w stosunku do konfliktu) i taktyka (wybór zachowania w konflikcie); uczestnicy konfliktu: przeciwnicy (jednostki) lub przeciwstawne grupy (małe i duże).

slajd 11

Istnieją różne opisy dynamiki konfliktów. Zgodnie z najpowszechniejszym opisem każdy konflikt składa się z trzech faz lub okresów: Faza I - inkubacja (otwarta), Faza II - otwarta konfrontacja i starcie stron, Faza III - postkonfliktowa.

zjeżdżalnia 12

Aspekt moralny jest najważniejszy w zakresie relacji między pracownikami medycznymi w ich działalność zawodowa co przejawia się w jedności nastawionej na wartości, manifestacji spójności, wzajemnej wymagalności, wrażliwości, wzajemnej pomocy, ponieważ od tego zależy życie i zdrowie pacjentów. W środowisku medycznym rozważamy tylko konflikty ról. Konflikty, różnice w punktach widzenia pracownika służby zdrowia i pacjenta, a także samych pracowników służby zdrowia, mogą wynikać z ich ról społecznych.

slajd 13

Przede wszystkim grupa wyraziła zgodę. Dominującym stylem interakcji jest współpraca. Może to wynikać ze specyfiki pracy w placówce medycznej. Ponadto pracownicy oceniają swój zespół jako odnoszący sukcesy, gotowy do współpracy i wzajemne wsparcie. Najniżej oceniane są ciepło i satysfakcja z pracy w zespole, czyli w zespole medycznym relacje emocjonalne są oceniane niżej niż behawioralne i poznawcze. Może to wynikać z niezadowolenia lub częściowego zaspokojenia takich potrzeb jak potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby społeczne, potrzeba uznania i wyrażania siebie przez większość członków zespołu.

Slajd 14

Ponieważ nie zawsze można zapobiegać konfliktom, ważna jest kwestia ich regulacji. Dlatego ważne jest zadanie zwiększania poziomu odporności na konflikty, zapobiegania i zapobiegania konfliktom. W zespole medycznym problem konfliktów jest szczególnie ważny, ponieważ relacje pracowników wpływają na jakość wykonywanej pracy, a to jest życie i zdrowie ludzi.

zjeżdżalnia 15

Sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych w zespołach medycznych

W pracy placówki medycznej na rzecz zapobiegania konfliktom konieczne jest stosowanie takich metod zapobiegania konfliktom, jak: 1. Jasne sformułowanie wymagań, zasad, kryteriów oceny; 2. Jednoznaczny struktura hierarchiczna oraz wykorzystanie mechanizmów koordynujących (każdy wie, kto rządzi, kto za co odpowiada, kto decyduje w przypadku sporu); 3. Ustalenie wspólnych celów, kształtowanie wspólnych wartości; 4. System nagród, który wyklucza starcia pomiędzy różnymi jednostkami lub członkami grupy.

zjeżdżalnia 16

Strategia współpracy będzie najskuteczniejsza, jeśli: rozwiązanie problemu jest bardzo ważne dla obu stron i nikt nie chce się od niego całkowicie odejść; jest czas, chęć i siła, aby rozwiązać problem; - strony potrafią określić istotę swoich interesów i wzajemnie się wysłuchać.

Slajd 17

Strategia rozwiązywania sytuacji konfliktowych poprzez współpracę wymaga następujących kroków: Określ, jaka potrzeba stoi za pragnieniami (roszczeniami) obu stron. Dowiedz się, gdzie różnice się kompensują (czasami sam problem jest rozwiązywany na tym etapie). Przyczynić się do wspólnego rozwiązania problemu („nie przeciwnicy, ale partnerzy”). Opracuj nowe rozwiązania, które najlepiej odpowiadają potrzebom wszystkich.

Slajd 18

Adekwatnie oceniaj swoje działania i działania przeciwnika, unikając fałszywego postrzegania swoich i swoich działań, podwójny standard oceny. Spójrz na sytuację oczami przeciwnika, aby zrozumieć (niekoniecznie zaakceptować) jego punkt widzenia. Nie dokonuj osądów wartościujących na temat działań i wypowiedzi przeciwnika, aby nie wywołać jego agresywnej reakcji.

Slajd 19

Zaangażuj nawet niekompetentnego przeciwnika w dyskusję o kontrowersyjnych kwestiach, aby było jasne, że jego stanowisko jest szanowane, uczestniczy na równych prawach w poszukiwaniu rozwiązania i jest za nie odpowiedzialny. Osobiście poinformuj przeciwnika o jego stanowisku i zainteresowaniach, aby nie zmuszać go do używania zniekształconych lub nieprawdziwych informacji. Nie dopuszczaj do przejawów negatywnych emocji w komunikacji z przeciwnikiem, jeśli stracisz kontrolę nad emocjami, przerwij dyskusję do czasu przywrócenia kontroli, aby nie wywołać symetrycznych reakcji emocjonalnych ze strony przeciwnika.

Slajd 20

slajd 21

Zasady zapobiegania i zapobiegania konfliktom w organizacji

Pierwsza zasada określa konieczność rozwiązania konfliktu, biorąc pod uwagę istotę i treść istniejącej sprzeczności. W tym przypadku konieczne jest: ujawnienie rzeczywistej sprzeczności, ujawnienie jej psychologicznej treści; odróżnić prawdziwą przyczynę konfliktu od zadeklarowanej, zrozumieć motywy ukrywania prawdziwej przyczyny, stopień świadomości takich działań; określić biznesowe podstawy konfliktu.

zjeżdżalnia 22

Druga zasada dotyczy rozwiązania konfliktu z uwzględnieniem prawdziwych celów jego uczestników. W tym przypadku niezwykle ważne jest szybkie określenie celów skonfliktowanych stron, wytyczenie wyraźnej granicy między cechami interakcji interpersonalnej i biznesowej. Jeśli prawdziwe cele są ukryte, ale dominują, konieczne jest zrozumienie ich podstawowych cech. Szczególną uwagę należy zwrócić na temppponentów, których cele konfrontacji mają charakter negatywny (najemny, nieetyczny).

zjeżdżalnia 23

Trzecia zasada przewiduje konieczność rozwiązania konfliktu z uwzględnieniem indywidualnych lub psychologicznych cech jego uczestników. Ta zasada jest jedną z najważniejszych. To on głosi wagę systemu wewnętrznych uwarunkowań przeciwników, które są regulatorem ich zachowań i relacji. Poleganie na tej zasadzie jest szczególnie ważne w przypadku nieświadomych motywów konfliktu i obecności niekontrolowanych akcentów wśród przeciwników. Znajomość tych wewnętrznych uwarunkowań pozwala dokładnie określić rodzaj uderzenia, dobrać odpowiedni ton w postępowaniu z przeciwnikami, zwłaszcza przy analizie przyczyn konfliktu.

zjeżdżalnia 24

Czwarta zasada, zgodnie z nią, rozwiązanie konfliktu musi odbywać się z uwzględnieniem stanów emocjonalnych przeciwników. Ta zasada jest rozwinięciem i uszczegółowieniem poprzedniej.

Slajd 25

Zasada piąta przewiduje rozwiązanie konfliktu z uwzględnieniem jego dynamiki. Konflikt rozwija się w określonych etapach lub fazach, oczywiście każdy z nich charakteryzuje się typowymi stanami, taktykami i strategiami konfrontacji.

zjeżdżalnia 26

Najskuteczniejsze w pokonywaniu konfliktów jest ich przewidywanie i zapobieganie.Prognozowanie konfliktów jest rozsądnym założeniem o ich możliwym przyszłym wystąpieniu lub rozwoju.Oznaki napięć społecznych można wykryć konwencjonalną obserwacją. Możliwe są następujące metody przewidywania „dojrzewającego” konfliktu: spontaniczne mini-zgromadzenia (rozmowy kilku osób); wzrost absencji; wzrost liczby konfliktów lokalnych, spadek wydajności pracy, wzrost tła emocjonalnego i psychologicznego; masowe zwolnienia własna wola; rozsiewać plotki; spontaniczne wiece i strajki; wzrost napięcia emocjonalnego.

Slajd 27

W takiej organizacji życia podmiotów tkwi zapobieganie konfliktom”. interakcji społecznych, co eliminuje lub minimalizuje prawdopodobieństwo konfliktów między nimi. Zapobieganie konfliktom to ich zapobieganie w najszerszym tego słowa znaczeniu. Zapobieganie konfliktom jest znacznie łatwiejsze niż konstruktywne ich rozwiązywanie. Zapobieganie konfliktom jest nie mniej ważne niż umiejętność ich konstruktywnego rozwiązywania. Wymaga mniej wysiłku, pieniędzy i czasu.

Slajd 28

Warunki obiektywne i organizacyjne oraz zarządcze, które przyczyniają się do zapobiegania destrukcyjnym konfliktom: 1. Stworzenie korzystnych warunków życia pracowników w organizacji (bezpieczeństwo materialne rodziny, warunki pracy członków rodziny i wychowania dzieci; zdrowie ludzkie; postawa w rodzinie) .2. Uczciwa i przejrzysta dystrybucja bogactwo w zespole, organizacja.3. Opracowanie procedur prawnych i innych regulacyjnych procedur rozwiązywania typowych sytuacji przedkonfliktowych (poniżanie przez szefa godności podwładnego; ustalanie wysokości wynagrodzeń i premii; powołanie do wolne stanowisko jeśli jest kilku wnioskodawców; zwalnianie pracowników).4. Uspokajające otoczenie materialne człowieka: dogodny układ pomieszczeń roboczych i mieszkalnych, oświetlenie, dostępność rośliny doniczkowe, akwaria, wyposażenie pomieszczeń do rozładunku psychologicznego, brak dokuczliwych odgłosów.

Slajd 29

W interesie zapobiegania powstawaniu konfliktów należy wziąć pod uwagę, że interakcja społeczna jest spójna, gdy jest zrównoważona. Istnieje pięć podstawowych sald, których świadome lub nieświadome naruszenie może prowadzić do konfliktów: 1. Zachowanie równowagi ról podczas interakcji. Każdy z partnerów może odgrywać w stosunku do drugiego rolę seniora, równego lub juniora w swoim stanie psychicznym. Z psychologicznego punktu widzenia najwygodniejszą rolą człowieka jest często rola seniora. Ale ta rola jest potencjalnie najbardziej sprzeczna, ponieważ to właśnie ta rola nie odpowiada partnerowi. Nie chce grać roli juniora. Najkorzystniejszym sposobem zapobiegania konfliktom ról jest współdziałanie z innymi na równych zasadach.

zjeżdżalnia 30

2. Zachowanie równowagi współzależności w decyzjach i działaniach Każdy idealnie dąży do tego, aby robić to, co chce i kiedy chce. Jednak wolności każdego z nas nie można zapewnić kosztem wolności tych, z którymi wchodzimy w interakcje. Zbyt duża zależność człowieka od partnera ogranicza jego wolność i może wywołać konflikt. W trakcie komunikacji niezbędna jest współzależność.

Slajd 31

3. Naruszenie równowagi wzajemnych usług we współdziałaniu dwójki ludzi jest obarczone napięciem w ich związkach i możliwym konfliktem.Jeżeli osoba wyświadczyła nienormatywną usługę koledze, a w zamian nie otrzymała usług około tej samej wartości w czasie, wówczas równowaga usług zostaje zaburzona.

zjeżdżalnia 32

4. Utrzymanie równowagi obrażeń. Jeśli dana osoba zostaje poszkodowana, to odczuwa chęć wyrządzenia szkody odwetowej tym, z których winy poniosła szkodę. Szkoda zaburza równowagę interakcji międzyludzkich lub międzygrupowych i może stać się podstawą konfliktu. Piąta równowaga, której utrzymanie przyczynia się do zapobiegania konfliktom, to równowaga samooceny i oceny zewnętrznej. W procesie interakcji społecznych ludzie nieustannie oceniają się nawzajem. Człowiek charakteryzuje się samooceną swojego zachowania i częściej jako podstawę oceny wybiera pozytywne aspekty swojej osobowości. Oceniając pracę podwładnego przez szefa, często ocenia on, czego podwładny nie zrobił w porównaniu z wymogami regulacyjnymi.

Slajd 33

Nierozwiązane lub niekonstruktywnie rozwiązane konflikty nie tylko pogarszają współpracę zawodową i klimat psychologiczny w placówce medycznej, ale także podważają zaufanie pacjentów do personelu, pogarszają ich stan emocjonalny i mogą zniweczyć wszelkie wysiłki terapeutyczne. Dlatego personel medyczny o dowolnym profilu musi po prostu być w stanie poprawnie analizować sytuacje konfliktowe i opanować techniki skutecznego ich rozwiązywania. To najskuteczniejszy sposób na zaoszczędzenie czasu, pieniędzy i zdrowia psychicznego lekarza.

Zobacz wszystkie slajdy

Poziomy konfliktu w medycynie

Konflikty w medycynie, jak również w innych branżach, występują na trzech poziomach sprzeczności (wysokim, średnim i niskim):

1. System opieki zdrowotnej – społeczeństwo;

2. Zakłady opieki zdrowotnej (administracja) - personel medyczny;

3. Personel medyczny - pacjenci (i ich bliscy).

Powyższy schemat ujawnia tzw. konflikty wertykalne, których podmioty zajmują różne pozycje społeczne, rangi i mają różne mocne strony.

W systemie ochrony zdrowia występują również konflikty horyzontalne:

1. Na poziomie „SPOŁECZEŃSTWA” mogą pojawiać się sprzeczności i konflikty w zakresie prowadzonej w społeczeństwie polityki zdrowotnej pomiędzy główną częścią obywateli (społeczeństwo obywatelskie) z jednej strony, a najwyższymi strukturami władzy (władzami) z drugiej.

2. Na poziomie „ADMINISTRACJI” możliwe są wertykalne konflikty między różnymi poziomami struktury zarządzania, i poziomo - na przykład między różnymi instytucjami medycznymi.

3. Na poziomie „LEKARZ”, „CHORY” występują konflikty horyzontalne: lekarz-lekarz, pacjent-pacjent.

Sprzeczności, które powodują konflikty

w systemie opieki zdrowotnej

Na poziomie SPOŁECZEŃSTWO – OCHRONA ZDROWIA

1. Brak spójnej i spójnej koncepcji rozwoju ochrony zdrowia.

2. Niewystarczające wsparcie finansowe i logistyczne systemu ochrony zdrowia. Ma przyczyny obiektywne (podupadająca gospodarka, brak zasobów) i subiektywne (krótkowzroczność, nieodpowiedzialna polityka państwa).

3. Niedobór alokowanych środków prowadzi do takich negatywnych konsekwencji, jak:

· Konflikty społeczne i pracownicze, strajki, wiece, pikiety;

· Zamknięcie szpitali powiatowych;

Brak środków na zaopatrzenie w leki i sprzęt;

· Niezadowolenie personelu medycznego z poziomu wynagrodzenia jego pracy. To zmusza ich do szukania dodatkowych zarobków, co obniża jakość pracy.

Konflikty w systemie lekarz-pacjent

Istota konfliktów w systemie lekarz-pacjent tkwi w zderzeniu opinii, poglądów, idei, interesów, punktów widzenia i oczekiwań uczestników interakcji.

wyróżniać się obiektywny, subiektywny oraz nierealistyczny konflikty.

Konflikty obiektywne spowodowane niezadowoleniem z obiecanego, niesprawiedliwego podziału jakichkolwiek obowiązków, korzyści i mają na celu osiągnięcie określonych rezultatów.

Przykłady to:

1. Obietnica udzielona pacjentowi przez lekarza całkowitego wyleczenia, aw wyniku specyfiki przebiegu choroby nastąpiła trwała utrata zdolności do pracy;

2. Słabe wykonywanie obowiązków (powikłania pooperacyjne z winy pracownika medycznego, nieterminowe obchody);

3. Odmowa hospitalizacji pacjenta lub nieterminowa hospitalizacja.

4. Nieterminowe wykonanie operacji, procedur itp.

5. Umieszczenie na oddziale z umierającym pacjentem.

6. Wymóg zakupu leków.

7. Żądanie wynagrodzenia za wykonaną pracę.

subiektywne konflikty. Ten rodzaj konfliktu często wiąże się z niedopasowaniem oczekiwań pacjenta do rzeczywistości.

Przyczyną może być niewłaściwe wyobrażenie o prawidłowym zachowaniu personelu medycznego (nieuprzejmość, nieuprzejmość), procedurach (nieprawidłowości, brak punktualności, zaniedbania), warunkach sanitarno-higienicznych w szpitalu (brud, hałas, zapach), nieprawidłowa diagnoza lub nieprawidłowe przepisanie terapii.

Nierealistyczne konflikty mają za cel otwarte wyrażanie nagromadzonych negatywnych emocji, urazy, wrogości - gdy ostra interakcja konfliktowa staje się nie środkiem do osiągnięcia określonego rezultatu, ale celem samym w sobie.

Konflikt ten jest często spowodowany stronniczym nastawieniem pacjenta do usługi medycznej w ogóle lub do konkretnego lekarza w szczególności.

Nie wszyscy pacjenci, którzy odwiedzają lekarza, są skłonni do współpracy z nim i wierzą, że lekarz chce i jest w stanie im pomóc. Taki pacjenci nie są gotowi do nawiązania współpracy w trakcie leczenia. Praktyka pokazuje, że wielu z nich postrzega próby nawiązania z nimi relacji opartej na zaufaniu przez lekarza jako ukryte pragnienie zdobycia „świnki morskiej”. Podobny sceptycyzm odczuwają lekarze POZ, którzy postrzegają niektórych pacjentów jako „barierę” uniemożliwiającą im uzyskanie „prawdziwej” opieki. Wymóg jak najszybszego skierowania ich do specjalisty, często przed zakończeniem wywiadu, jest wyraźną wskazówką braku chęci pacjenta do nawiązania kontaktu z lekarzem. Czasami wyraża się to otwarcie: „nie lubię chodzić do lekarzy”, „narkotyki tylko szkodzą”, a nawet: „nie ufam lekarzom”.

Zwykle nie jest trudno rozpoznać pacjenta sceptycznie nastawionego do lekarzy, ale znacznie trudniej jest uniknąć jego negatywnej lub obronnej reakcji. Jednak ważne jest, aby umieć odróżnić takich ludzi od innych i nie próbować ich przekonywać słowami. Najprawdopodobniej będą bardziej pod wrażeniem nie słów, ale działań. W takich przypadkach, podobnie jak w wielu innych potencjalnie konfliktowych sytuacjach, pomocne jest poinformowanie pacjenta, że ​​został uważnie wysłuchany. Czasami proste uwagi typu: „Uważnie Cię słucham” lub „Coś Ci doradzę, ale Ty oczywiście sam zdecydujesz” pomagają omijać ostre zakręty i pozwalają mu się zrelaksować.

Specjalną kategorią jest pacjenci z celami innymi niż leczenie. Mają tendencję do wykorzystywania relacji zaufania z lekarzem w celach, które nie mają nic wspólnego z leczeniem. Tacy pacjenci, w przeciwieństwie do poprzednich, zwykle wyglądają na nastawionych na owocną współpracę, wdzięcznych i całkowicie ufających lekarzowi. W rzeczywistości ci, którzy są szczególnie gorliwi w pochwałach, częściej niż inni popadają w konflikt z lekarzem. Istnieją dwa rodzaje sytuacji, w których pacjenci mają tendencję do angażowania się w destrukcyjne interakcje z lekarzem.

Po pierwsze są to przypadki, w których pacjent swoimi słowami i czynami próbuje nakłonić lekarza do opowiedzenia się po jego stronie wobec innych członków rodziny: „Proszę wytłumacz to mojej żonie”, „Jestem przez niego przygnębiony”. W tej sytuacji lekarz staje się bronią, której pacjent używa przeciwko swoim bliskim. Pacjent może bezpośrednio poprosić lekarza o interwencję w konflikcie domowym. Takie prośby należy traktować jako sygnał ostrzegawczy przed niebezpieczeństwem: relacja zaufania, która rozwinęła się podczas leczenia, może zostać wykorzystana przez pacjenta do osiągnięcia celów, które są dalekie od leczenia.

Drugim rodzajem sytuacji, w której zaufanie lekarza może być nadużywane, jest sytuacja, w której choroba obiecuje pacjentowi określone korzyści. Innymi słowy, stan chorobowy przynosi pewną korzyść iw rezultacie stara się go utrzymać. Korzyści mogą obejmować większą uwagę innych, mniejszą odpowiedzialność i pewne przywileje prawne. Osoba chce być chora i wykorzystuje swoją relację z lekarzem, aby uzyskać „oficjalne potwierdzenie” swojego stanu.

Dlatego tak ważna jest umiejętność rozpoznawania pacjentów, którzy wykorzystują relację z lekarzem do celów zewnętrznych: łatwo ich pomylić z osobami, które naprawdę dążą do owocnej współpracy w procesie leczenia. Oba te typy destrukcyjnych interakcji między pacjentem a lekarzem charakteryzują się tym, że zachowanie pacjenta zmienia się w miarę upływu czasu, a lekarz często doświadcza frustracji i poczucia bezradności. Lekarz musi być stale wyczulony na takie sytuacje, w przeciwnym razie jego zaufanie zostanie nadużyte.

Wreszcie inny rzadki typ ludzi osoby, które nie są skłonne do nawiązania owocnej współpracy z lekarzem można nazwać „spornymi”. Chociaż pacjenci z początkowym nastawieniem do pozwania są niezwykle rzadcy, klinicysta musi być w stanie ich rozpoznać. Poważne błędy w diagnostyce i leczeniu są obarczone pozwami, nawet jeśli między lekarzem a pacjentem została nawiązana całkowicie zaufana relacja, ale należy podkreślić, że większość pozwów jest spowodowana właśnie relacjami konfliktowymi.

Należy zauważyć, że skuteczne zapobieganie procesom sądowym o błędy w sztuce lekarskiej wymaga od lekarza szczególnej uwagi na nawiązanie owocnej interakcji z pacjentem, a zasada ta dotyczy wszystkich osób, niezależnie od tego, czy mają zauważalną skłonność do sporów, czy też nie. A co najważniejsze, postępuj zgodnie z radami prawników - niezwykle przejrzysta dokumentacja.

Pacjenci, z którymi trudno jest nawiązać wzajemne zrozumienie w trakcie leczenia, mimo wzajemnego pragnienia, mogą pochodzić z różnych rodów, ale zazwyczaj są to osoby, których osobowość nie wzbudza naszego zainteresowania. Jednak lekarz nie powinien sobie pozwolić na taką podmiotowość. Pacjentów, z którymi często występują trudności w nawiązaniu współpracy, można warunkowo podzielić na następujące typy: uporczywie wymagający, lepki, przewlekle niezadowolony.

Uparcie wymagający w stanie uzasadnić swoje najbardziej bezsensowne twierdzenia. Lepki stosują opiekę medyczną tak intensywnie, że powodują podrażnienia i rozdrażnienie. chronicznie niezadowolony nękają i często pogrążają lekarzy w rozpaczy, stale informując ich o nieskuteczności zastosowanego leczenia.

Analiza stanu medycyny praktycznej wskazuje na wzrost liczby sytuacji konfliktowych między instytucją medyczną a pacjentem, między lekarzem a pacjentem. Personel medyczny placówki medycznej znajduje się w ciągłym stanie ryzyka konfliktów, które można podzielić na dwie grupy: konflikty powstałe z powodu błędów medycznych oraz konflikty wynikające z cech osobowych lekarza i pacjenta.

Do obiektywnych przyczyn błędów medycznych należą:

• * zmienność poszczególnych postulatów, w wyniku której zmienia się diagnoza choroby i jej leczenie;
• * niedoskonałość sprzętu medycznego i stosowanych technologii;
• * niewystarczająco przejrzysta organizacja pracy placówki medycznej.

Subiektywne przyczyny błędów medycznych:

• * brak wystarczającego doświadczenia lekarza;
• * brak doskonalenia przez lekarza jego wiedzy;
• * błędy związane z komunikacją.

Te subiektywne przyczyny błędów lekarskich, a także cechy osobowe niektórych pacjentów, są przyczyną konfliktów, w których czysto medyczne działania lekarza mają drugorzędne znaczenie, a nie decydujące znaczenie. Nawet jeśli lekarz zrobił wszystko dobrze z punktu widzenia medycyny, błędy prawne i psychologiczne w interakcji z pacjentem mogą prowadzić do poważnych konsekwencji dla lekarza i całej placówki medycznej.

Najczęściej lekarze w swojej praktyce mają do czynienia z konfliktami interpersonalnymi. Konflikt interpersonalny - konflikt między dwiema, rzadziej trzema lub więcej osobowościami (gdzie każdy jest „dla siebie”). Konflikty interpersonalne są wertykalne, w których podmioty konfliktu znajdują się na różnych szczeblach hierarchicznej drabiny, mają zatem różne prawa i uprawnienia, a horyzontalne – między przeciwnikami o równym statusie.

Konflikt intrapersonalny pojawia się, gdy dana osoba staje przed problemem wyboru, którego nie może dokonać. To walka potrzeb i warunków społecznych, pragnień i ograniczeń, konieczności i możliwości, to spór między „chcę” i „nie mogę”, między „powinienem” i „nie chcę”. W przypadku niepełnosprawności spowodowanej urazem lub poważną chorobą konflikt intrapersonalny może wyrażać się w rosnącej rozbieżności między potrzebami a ograniczonymi możliwościami. Jeśli pielęgniarka otrzyma jednocześnie sprzeczne instrukcje od naczelnika, lekarza i ordynatora oddziału, może to wywołać stres emocjonalny. Każdy z nas staje przed dylematem pozostania w pracy do późna, czego wymaga konieczność produkcji, czy pędu do instytutu, gdzie wymagana jest Twoja obecność? Czy powinieneś podjąć pracę, która dobrze płatna, ale nie pozostawia czasu dla rodziny? Jeśli plusy i minusy są dla Ciebie równe i trudno jest dokonać wyboru, stajesz przed konfliktem intrapersonalnym. Nieumiejętność rozwiązywania konfliktów intrapersonalnych prowadzi do wzrostu napięcia emocjonalnego i agresji. Wraz z rozwojem autoagresji człowiek „odchodzi” w chorobę lub kierując agresję na zewnątrz wyładowuje się na innych (wtedy konflikt intrapersonalny przeradza się w konflikt interpersonalny).

Jeśli konflikt interpersonalny nie zostanie rozwiązany w taki czy inny sposób, jego uczestnicy szukają wsparcia, rekrutują zwolenników, a konflikt przeradza się w konflikt międzygrupowy lub konflikt między jednostką a grupą.

Konflikt między jednostką a grupą w wyniku konfliktu interpersonalnego powstaje, gdy jeden z uczestników znalazł poparcie dla swojego stanowiska: może to być konflikt między pacjentem a personelem medycznym lub lekarzem a bliskimi pacjenta itp. Ten rodzaj konfliktu może powstać również wtedy, gdy dana osoba nie akceptuje wartości grupowych, nie przestrzega norm zachowania przyjętych w grupie, instytucji, nie spełnia oczekiwań społecznych grupy, czyli przychodzi „ze swoją kartą”. do obcego klasztoru”. Przykładem może być młody lekarz wykonujący jedną z tych typowe błędy gdy urządzenie jest włączone Nowa praca, gdy nowy pracownik przenosi swoje stare stereotypy na nowe warunki: „Ale nas tak nauczono!”, „Twoje metody są przestarzałe!”, czy pacjent nalega na zmianę zasad ustalonych w szpitalu czy klinice. Jednocześnie niestety konflikt powstaje niezależnie od tego, czy „reformator” ma rację, czy nie.

Przyczyną konfliktu między jednostką a grupą może być także konflikt między przywódcą a podwładnymi, gdy ten pierwszy zajmuje autorytarne stanowisko, niezależnie od opinii, pragnień, potrzeb pracowników. Zwykle na początku taki konflikt przebiega w formie utajonej, przebijając się odrębnymi, lokalnymi ogniskami. Jeśli kierownictwo nie zauważy i nie podejmie działań w celu wyjaśnienia i rozwiązania tej sytuacji, konflikt może prowadzić do katastrofalnych konsekwencji.

Spotykaj się w placówkach medycznych i konfliktach międzygrupowych. Są to konflikty religijne i narodowe, a także konflikty między szkołami naukowymi czy pracownikami różnych oddziałów w szpitalu. Konflikt międzygrupowy powstaje między grupami i mikrogrupami w ramach tego samego zespołu, na przykład między różnymi grupami formalnymi, między grupami formalnymi i nieformalnymi, między grupami nieformalnymi. Tak więc dzienna zmiana personelu medycznego może oskarżyć nocną zmianę o złą opiekę nad chorymi lub małe grupy w tym samym zespole wysuwają wobec siebie podobne roszczenia.

Szczególne przypadki konfliktu międzygrupowego obejmują konflikty między dwoma uczestnikami, w których roszczenia są kierowane nie do konkretnego pacjenta lub lekarza, ale do całej grupy społecznej lub zawodowej („Wy lekarze chcecie tylko pieniędzy, ale nie wiecie, jak leczyć”, „W twoim szpitalu nigdy nie ma porządku”, „Ty pacjenci nie dbaj o własne zdrowie, a potem domagasz się cudu od lekarzy”. Złożoność rozwiązania takiego konfliktu polega na tym, że jedna osoba nie jest konkretnym problemem, wymaga czasu, dobrych umiejętności komunikacyjnych i odporności na stres.

Przyczyny sytuacji konfliktowych w praktyce medycznej mogą być bardzo zróżnicowane. W przypadku konfliktu wartości spory dotyczą wartościowo-semantycznych aspektów interakcji. Na przykład jego uczestnicy mogą zrozumieć znaczenie i cel wspólne działania. Na przykład dla lekarza zdrowie pacjenta jest cenne i znaczące, a zdrowie pacjenta jest ten moment bardziej zaniepokojony jego wydajnością, czyli potrzebą bycia w pracy, by występować profesjonalne funkcje ze szkodą dla własnego zdrowia i szuka leczenia objawowego. Albo dla jednego pracownika szpitala zawód lekarza to prawdziwe powołanie, więc pracuje z entuzjazmem, stale doskonali swoje umiejętności, dąży do leczenia pacjentów jak najbardziej wykwalifikowanych, a drugi lekarz nie jest zainteresowany samorealizacją, dlatego jest nie inicjatywa, chociaż wykonuje przepisaną ilość pracy. Sprzeczności tutaj nie dotyczą norm zachowania, ale wartościowo-semantycznych aspektów bytu. Nie oznacza to wcale, że różne orientacje wartości nieuchronnie prowadzą do konfliktów. Ludzie mogą z powodzeniem wchodzić w interakcje i nawiązywać dobre relacje, pomimo różnicy w ich wyobrażeniach o wartości. Konflikt powstaje, gdy ktoś zaczyna wdzierać się w sferę wartości innej osoby, nie uznając wolności. osobisty wybór. Zwykle konflikty wartości między lekarzem a pacjentem rozwiązywane są poprzez przestrzeganie zasad bioetycznych.

W przypadku konfliktu interesów istnieją dwie możliwości. Jeśli interesy są zbieżne, a uczestnicy twierdzą, że istnieją pewne ograniczone czynniki materialne (miejsce, czas, lokal, nagroda pieniężna), wówczas taki konflikt można nazwać konfliktem zasobów. Każda ze stron jest zainteresowana pozyskaniem potrzebnego zasobu (finansowanie, nowy sprzęt) lub bardziej opłacalnej (ilościowo lub jakościowo) części zasobu. Dążą do tego samego, mają te same cele, ale ze względu na ograniczone zasoby ich interesy są ze sobą sprzeczne. Ten rodzaj konfliktu obejmuje wszystkie sytuacje związane z problemami dystrybucji lub wynikające z rywalizacji o posiadanie czegoś.

Inna opcja pojawia się, gdy koledzy mają sprzeczne interesy. Ze względu na interakcję ludzi w tej sytuacji dobrowolnie lub nieświadomie stają się dla siebie przeszkodą w realizacji swoich zainteresowań. (Na przykład część zespołu kliniki zgadza się na doskonalenie swoich umiejętności poza godzinami pracy, a niektórzy lekarze nie chcą rezygnować z interesów rodzinnych i osobistych.) Rozbieżność między interesami lekarza i pacjenta wydaje się niemożliwa, ponieważ oba być zainteresowanym wyzdrowieniem pacjenta lub złagodzeniem jego cierpienia, ale to niestety jest idealne.

Uczestnicy interakcji mogą mieć wspólne wartości i wspólne cele (zainteresowania), ale mają różne pomysły na to, jak je osiągnąć. Konflikt środków pojawia się, gdy pacjent np. zgadza się z diagnozą, jest gotowy do leczenia, ale nie zgadza się z opracowanym przez lekarza planem leczenia. Jeśli skupisz się na tym, na czym jest zgoda, rozwiązanie konfliktu środków do celu jest znacznie łatwiejsze. Czasami ludzie współistnieją w zgodzie, nawet wyznając różne wartości, ale jeśli wybrane przez jednego z nich metody osiągania celów szkodzą całości interakcji lub jednemu z jej uczestników, pojawiają się problemy. Możesz spokojnie odnieść się do tego, że ktoś obok ciebie wykonuje swoje obowiązki inaczej niż ty, ale kiedy próbuje przerzucić część swojej pracy na ciebie, powstaje sytuacja konfliktowa.

Konflikty niezgodności związane z potencjałami uczestników interakcji i ich zgodnością z stawianymi im wymaganiami mogą różne formy. Jest to możliwe, gdy ktoś z powodu niekompetencji lub np. fizycznej niezdolności nie może wnieść niezbędnego wkładu we wspólną sprawę. Sytuacje tego typu są dobrze znane: jeden lub więcej pracowników, nie radząc sobie ze swoimi obowiązkami, popełnia błędy, co utrudnia pracę całemu zespołowi. Inna różnorodność tych sytuacji konfliktowych wiąże się ze znaczną luką w intelektualnym, fizycznym lub innym potencjale różnych uczestników interakcji. Sytuacje tego typu wynikają z tego, że ogólny wynik działania jest sumą indywidualnych wysiłków, a „słabe ogniwo” albo pogarsza ogólny wynik, wizerunek kliniki, albo wręcz staje się przeszkodą w niektórych działaniach.

Mogą wystąpić konflikty zasad interakcji związane z jakimkolwiek naruszeniem przyjętych norm lub ustalone zasady przez któregokolwiek z uczestników, jeśli to naruszenie jest szkodliwe dla normalnej interakcji lub relacji międzyludzkich. Obejmuje to sytuacje niezgody z powodu niewypełniania przez ludzi obowiązków wobec innych, naruszenia ogólnie przyjętej etykiety lub przyjętych w tej grupie norm, przekroczenia przez kogoś swoich praw.

Takie konflikty mogą również wynikać z pragnienia jednego z uczestników interakcji, aby zrewidować zasady i normy lub dokonać redystrybucji władzy lub obowiązków: zwiększyć prawa jednych i zmniejszyć prawa innych, zmienić zasady w obecnym systemie itp.

Wstęp

1.1 Definicja konfliktu

1.2 Rodzaje konfliktów

1.3 Przyczyny konfliktów

1.4 Konsekwencje konfliktów

2.2 Zapobieganie konfliktom

Wniosek

Wstęp

Niniejsza praca poświęcona jest zarządzaniu konfliktami w sektorze ochrony zdrowia. Konflikt jest integralnym elementem funkcjonowania każdej organizacji, także w sektorze ochrony zdrowia. Specyfika zakładów opieki zdrowotnej różni się jednak znacznie od innych instytucji i obszarów, co pociąga za sobą specyfikę regulowania pojawiających się konfliktów.

Wszystkie działania zakładów opieki zdrowotnej są ściśle regulowane dokumenty normatywne i ustaw, które zmuszają kierownictwo do ich ścisłego przestrzegania i podporządkowania działalności pewnym zasadom, do spełnienia opisy stanowisk pracy.

W zakładach opieki zdrowotnej funkcjonują piony różnego szczebla: od zajmujących się bezpośrednim leczeniem pacjentów po jednostki usługowo-zaopatrzeniowe.

Ta sytuacja wymaga pracowników od najwyższego do najniższego poziomu o różnym poziomie wykształcenia i umiejętności. Pociąga to za sobą obecność różnych grupy społeczne przy różnym poziomie wsparcia materialnego, rozwoju i składzie wiekowym, przewaga pracownic płci żeńskiej. Wszędzie brakuje personelu na wszystkich szczeblach.

Na tle tych cech możliwość konfliktów różne rodzaje a poziomy są oczywiste.

Sytuacja problemowadla zakładu opieki zdrowotnej tkwi trudność w doborze metod radzenia sobie z konfliktami, koordynacji całej złożonej struktury. Wszelkiego rodzaju konflikty mogą wpływać na spadek świadczonych usług, prestiż jednostki i instytucji jako całości, powodować rotację personelu i zmniejszać wydajność. Charakter swojej pracy zmusza każdego pracownika do komunikowania się zarówno ze współpracownikami, jak i pacjentami. Wybrany styl zachowania w sytuacjach konfliktowych zależy od indywidualnych cech behawioralnych, takich jak temperament, umiejętności komunikacyjne i organizacyjne, poziom agresywności w związkach. To się objawia trafność wybranego tematupraca oczywiście. W literaturze bardzo mało uwagi poświęca się badaniu problematyki konfliktów w odniesieniu do sektora ochrony zdrowia, dlatego niniejszy kurs opiera się na moich osobistych doświadczeniach.

Jak obiektbadania w kursie praca to zespół pracowników medycznych oddział chirurgiczny Miejski Zakład Zdrowia Centralnego Szpitala Powiatowego Sysert.

TematPrzedmiotem badań tej pracy jest zarządzanie sytuacjami konfliktowymi na oddziale chirurgicznym Centralnego Szpitala Okręgowego Sysert.

celPraca na kursie polega na analizie potencjału konfliktowego zespołu w celu opracowania zaleceń dotyczących rozwiązywania i zapobiegania konfliktom.

W oparciu o ten cel, następujące zadania:

rozważ istotę, strukturę i funkcje konfliktu;

podkreślić istotę koncepcji zarządzania konfliktem;

rozważ metody, style i modele rozwiązywania i regulacji konfliktów, a także cechy profilaktyki i stymulacji

określić związek między sytuacjami konfliktowymi i efektywna praca zawrzeć propozycję działań mających na celu usprawnienie tego procesu.

Do przeprowadzenia badania wykorzystano metodę ankietową.

Jako źródła informacji w tej pracy monografie, podręczniki dla studentów, publikacje popularno-naukowe, tacy autorzy jak: Dmitriev A.V. „Podstawy konfliktologii”, Grishina N.V. „Psychologia konfliktów”, Kozyrev G.I. „Podstawy konfliktologii”, Zdravomyslov A.G. „Socjologia konfliktu”, Petrovskaya L.A. „O schemacie pojęciowym socjopsychologicznej analizy konfliktu” i innych.

Kurs pracy składa się ze wstępu, 3 rozdziałów, zakończenia, spisu odniesień i zastosowań.

Pierwszy rozdział poświęcony jest badaniu struktury konfliktu, rozważane są rodzaje, przyczyny i konsekwencje sytuacji konfliktowych. W tym rozdziale przedstawiono definicję konfliktu i krótki analityczny przegląd badań nad powstawaniem sytuacji konfliktowych.

W rozdziale drugim omówiono metody, metody rozwiązywania, a także zapobiegania sytuacjom konfliktowym.

Trzeci rozdział to badania praktyczne zarządzanie konfliktem na przykładzie personelu oddziału chirurgicznego Miejskiego Zakładu Zdrowia „Centralny Szpital Powiatowy”.

W tej pracy wykorzystaliśmy metoda ankiety personel.

Wyniki badań zostały poddane analizie statystycznej i są wykorzystywane w pracy menedżerów w celu zapobiegania konfliktom i poprawy mikroklimatu w zespole pracowników organizacji.

zarządzanie konfliktem opieki zdrowotnej

1. Struktura konfliktu w organizacji

Kolektyw pracowniczy to formalna wspólnota zjednoczonych ludzi, którzy pracują w organizacjach różnią się od siebie. W związku z tym inaczej postrzegają sytuację, w której się znajdują. Różnice w percepcji często prowadzą do tego, że ludzie się ze sobą nie zgadzają. Ta niezgoda prowadzi do konfliktu. Pojawienie się konfliktów w organizacji jest naturalne i nieuniknione, ponieważ przy różnych celach i zadaniach stojących przed ludźmi, o różnym poziomie świadomości pracowników, często pojawia się kontrowersyjna sytuacja, która następnie przeradza się w konflikt.

Konfliktto brak porozumienia między dwiema lub więcej stronami. Jest to postrzegana sprzeczność, która charakteryzuje się konfrontacją skonfliktowanych stron.

Menedżer, zgodnie ze swoją rolą, zwykle znajduje się w centrum każdego konfliktu w organizacji i jest wzywany do rozwiązania go wszelkimi dostępnymi mu środkami. Zarządzanie konfliktem to jedna z najważniejszych funkcji lidera.

Konflikt, jako akcja społeczna, daje jaskrawo zabarwiony negatywny efekt, ale jednocześnie pełni ważną pozytywną funkcję. Konflikt służy jako wyraz niezadowolenia lub protestu, informujący skonfliktowane strony o ich interesach i potrzebach. W pewnych sytuacjach, gdy kontrolowane są negatywne relacje między ludźmi, a przynajmniej jedna ze stron broni nie tylko interesów osobistych, ale i organizacyjnych w ogóle, konflikty pomagają jednoczyć innych, mobilizować wolę, umysł do rozwiązywania fundamentalnie ważnych spraw, poprawiają morale i morale, klimat psychologiczny w zespole. Ponadto zdarzają się sytuacje, w których starcie między członkami zespołu jest bardziej pożądane, otwarty i pryncypialny spór jest bardziej pożądany: lepiej w porę ostrzec, potępić i zapobiec niewłaściwemu zachowaniu współpracownika, niż go usprawiedliwiać, nie reagować, z obawy przed zepsuciem związku. Tym samym konflikt może prowadzić do wzrostu efektywności organizacji, poprawy relacji w zespole, rozwiązania kontrowersyjne sytuacje.

1.1 Definicja konfliktu

Bardzo ogólna definicja konflikt (od łac. conflictus – clash) – zderzenie sprzecznych lub niekompatybilnych sił, to sytuacja, w której sprzeczne interesy jednego lub więcej uczestników realizujących różne cele, a sposoby i metody osiągania ich celów są dla nich różne.

Występują konflikty między firmami, firmami, stowarzyszeniami, w ramach tej samej organizacji itp. Konflikt, który powstaje w organizacji, nazywa się organizacyjnym. Wynik każdego działania jednej (każdej) ze stron zależy od wybranego sposobu działania pozostałych stron.

Cechy charakteru konflikt:

niepewność wyniku, tj. żaden z uczestników konfliktu nie zna z góry decyzji podejmowanych przez innych uczestników;

różnica celów, odzwierciedlająca zarówno sprzeczne interesy różnych stron, jak i wielostronne interesy tej samej osoby; przebieg działań dla każdej ze stron.

Konflikt najczęściej wiąże się z agresją, groźbami, wrogością, wojną itp. W rezultacie panuje opinia, że ​​konflikt jest zawsze zjawiskiem niepożądanym, że należy go w miarę możliwości unikać i należy go rozwiązywać natychmiast po jego powstaniu (ale nie rozwiązanie konfliktu też jest rozwiązaniem).

Konflikty powstają w organizacjach ze względu na to, że ich członkowie nie zgadzają się ze swoją pozycją, władzą, odpowiedzialnością i mają różne postawy wobec tych samych celów i zadań organizacyjnych,

Niektóre rodzaje konfliktów są szkodliwe, podczas gdy inne są korzystne zarówno dla pracownika, jak i dla całej organizacji.

Uważa się, że to nie sam konflikt jest niebezpieczny w organizacji, ale jego błędna, niewłaściwa regulacja.

Jeśli konflikt pomaga ujawnić różnorodność punktów widzenia, daje Dodatkowe informacje, pomaga znaleźć jeszcze opcji, usprawnia proces decyzyjny grupy, umożliwia samorealizację jednostki, to jest konflikt twórczy (funkcjonalny) w jego skutkach.

Jeżeli konflikt nie skutkuje osiągnięciem celów organizacji jako całości i zaspokojeniem potrzeb jednostki, to jest destrukcyjny (dysfunkcjonalny) i prowadzi do spadku satysfakcji osobistej, współpracy w grupie i skuteczności organizacja.

Należy podkreślić dwa pozytywne elementy konfliktu.

. Konflikt jako sposób na identyfikację problemów. Pojawienie się niemal każdej sytuacji konfliktowej wskazuje na istnienie problemu (lub zespołu problemów) w relacjach między ludźmi, grupami ludzi, organizacjami.

. Stymulująca funkcja konfliktu. Żyjemy w świecie zmian. Ich prędkość stale rośnie, a wraz z nią rośnie nasz psychologiczny opór wobec zmian. Rzeczywiście, możliwości ludzkiej psychiki, które decydują o zdolności adaptacji tej ostatniej do zachodzących zmian, są ograniczone.

Dlatego jednostki i duże grupy ludzi opierają się zmianom, nawet jeśli wydaje się, że powinni im wyraźnie pomóc.

Podstawa konfliktuto sytuacja konfliktowa. Jego elementami są przeciwnicy (przeciwnicy) i przedmiot konfliktu.

Ważna cecha uczestnikami konfliktu jest ranga przeciwnika. W trakcie konfliktu przeciwnicy z reguły mają tendencję do utrzymywania lub podwyższania własnej rangi, jednocześnie próbując obniżyć rangę przeciwnika.

Przedmiot konfliktu, który powołał do życia określoną sytuację konfliktową, ma właściwość niepodzielności. Ona może być własność fizyczna obiekt lub konsekwencja interesów jednego z przeciwników.

Natura konfliktów- w wyjątkowości sytuacji, przejawów, właściwości i cech osoby, grupy, zbiorowości. Aby to zrozumieć, musisz wiedzieć: jaki był początek konfliktu; tło konfliktu; lokalu, z którego wychodzą strony biorące udział w konflikcie.

Z punktu widzenia przyczyn sytuacji konfliktowej wyróżnia się trzy rodzaje konfliktów.

Pierwszy jest konfliktem celów. W tym przypadku sytuacja charakteryzuje się tym, że zaangażowane w nią strony różnie widzą pożądany stan obiektu w przyszłości.

Drugi - jest to konflikt spowodowany różnicami poglądów, pomysłów i przemyśleń na rozwiązywany problem. Rozwiązanie takich konfliktów wymaga więcej czasu niż rozwiązanie konfliktów związanych ze sprzecznymi celami.

Trzeci - jest to konflikt sensoryczny, który pojawia się w sytuacji, gdy uczestnicy mają różne uczucia i emocje, które leżą u podstaw ich wzajemnej relacji. Konflikty mogą dotyczyć różnych ocen, ról, alokacji zasobów, rozbieżnych pomysłów dotyczących relacji wymiany, różnych pomysłów dotyczących kompetencji i preferowanych działań.

Fakty mogą być źródłem konfliktów;

koncepcje wartości (co powinno być, jak powinno być zrobione);

sprzeczne interesy (kto korzysta z czego w kontekście

konkretna sytuacja)

źródła niematerialne (zmęczenie itp.).

1.2 Rodzaje konfliktów

Sytuacje konfliktowe mogą powstawać zarówno pomiędzy administracją przedsiębiorstwa jako całości a jego pracownikami, jak i pomiędzy pojedynczym kierownikiem a jego podwładnymi. Konflikty można podzielić na krótkotrwałe i długotrwałe. Decydującą rolę w wyborze takiego lub innego rodzaju interakcji konfliktowych odgrywa doświadczenie poprzedniej interakcji uczestników sytuacji, doświadczenie relacji. Rozważ główne typy konfliktów w organizacji: intrapersonalne, interpersonalne, wewnątrz organizacji. Wszystkie są blisko spokrewnione. Tak więc konflikt intrapersonalny może spowodować, że jednostka będzie działać agresywnie wobec innych, a tym samym wywołać konflikt interpersonalny.

Konflikt intrapersonalny -jest to konflikt, który ma miejsce w człowieku. W przypadku konfliktu intrapersonalnego mówimy o stanie wewnętrznym osoby, który charakteryzuje się stresem psychicznym.

interpersonalny- jest to konflikt wynikający z niechęci, osobistej wrogości opartej na niedopasowaniu wartości, norm, postaw, zarówno w obecności, jak i przy braku obiektywnych przyczyn konfliktu.

Konflikt między jednostką a grupąnastępnie z reguły kolizja między częściami lub wszystkimi członkami grupy, wpływająca na wyniki pracy grupy jako całości. Konflikt powstaje, gdy oczekiwania

grupy są w konflikcie z oczekiwaniami jednostki, a także wtedy, gdy stanowisko zajmowane przez jednostkę jest sprzeczne z pozycją grupy.

Konflikt międzygrupowyto konfrontacja lub starcie między dwiema lub więcej grupami. Występuje w organizacjach składających się z wielu grup formalnych i nieformalnych. Ponieważ różne grupy mają własne cele, które różnią się od innych grup, konflikty są nieuniknione nawet w większości efektywne organizacje, które mogą mieć różne podstawy.

konflikt wewnątrzorganizacyjnyIstnieją cztery rodzaje takiego konfliktu: pionowy, poziomy, liniowo-funkcjonalny, odgrywanie ról. W prawdziwe życie konflikty te są ze sobą ściśle powiązane, ale każdy z nich ma swoje dość specyficzne cechy.

Konflikt pionowyjest konfliktem pomiędzy poziomami zarządzania w organizacji. Jego wystąpienie i rozwiązanie jest zasługą tych stron

życie organizacji, które wpływają na pionowe powiązania w strukturze organizacyjnej: cele, władza, komunikacja, kultura itp.

Konflikt poziomyobejmuje części organizacji o równym statusie i najczęściej działa jako konflikt celów.

Konflikt liniowo-funkcjonalnyczęściej ma charakter świadomy lub zmysłowy. Jego rozwiązanie wiąże się z poprawą relacji między kierownictwem liniowym a specjalistami, na przykład poprzez tworzenie zespołów zadaniowych lub grup autonomicznych.

Konflikt rólpowstaje, gdy jednostka pełniąca określoną rolę otrzymuje zadanie nieadekwatne do jej roli.

1.3 Przyczyny konfliktów

Każdy konflikt ma swoją przyczynę (źródło) wystąpienia.

niewystarczający poziom profesjonalizmu;

starzenie się struktura organizacyjna, niejasne rozgraniczenie praw i obowiązków;

ograniczone zasoby;

nieuzasadniona publiczna krytyka niektórych i niezasłużonych (zaawansowanych) pochwał innych pracowników;

sprzeczność między funkcjami zawartymi w kole obowiązki służbowe pracownik i do czego jest zmuszany na żądanie kierownika;

różnice w zachowaniu i doświadczeniu życiowym;

brak życzliwej uwagi kierownika. Biorąc pod uwagę wymienione przyczyny konfliktów, nie sposób nie zauważyć, że w pewnych sytuacjach źródłem konfliktu jest sam przywódca. Wiele niechcianych konfliktów jest generowanych przez osobowość i działania samego menedżera, zwłaszcza jeśli jest on skłonny do wprowadzania wielu drobnych rzeczy w fundamentalną walkę opinii, pozwala sobie na osobiste ataki, jest mściwy, podejrzliwy, nie waha się publicznie demonstrować jego sympatie i antypatie.

Przyczyną konfliktu może być także brak skrupułów przywódcy, jego fałszywe rozumienie jedności dowodzenia jako zasady zarządzania, jego próżność i arogancja, surowość i chamstwo w kontaktach z podwładnymi.

Wiele konfliktów powstaje właśnie z winy takich liderów, którzy potrafią znaleźć luki i ominąć dyrektywy i przepisy, nadal po cichu robiąc wszystko po swojemu. Nie okazując sobie odpowiedniej dokładności, stawiają na pierwszym miejscu osobiste zainteresowanie i tworzą wokół siebie atmosferę przyzwolenia. Inkontynencja kierownika, nieumiejętność prawidłowej oceny sytuacji i znalezienia właściwego wyjścia z niej, nieumiejętność zrozumienia i uwzględnienia sposobu myślenia i odczuwania innych ludzi powodują konflikt.

1.4 Konsekwencje konfliktów

Funkcjonalne konsekwencje konfliktu.

Problem można rozwiązać w sposób akceptowalny dla wszystkich stron, dzięki czemu ludzie odczują swoje zaangażowanie w rozwiązanie problemu, co jest czynnikiem motywującym. Wyeliminuje to lub zminimalizuje trudności we wdrażaniu decyzji: wrogość, niesprawiedliwość i przymus działania wbrew woli.

2. Strony będą bardziej skłonne do współpracy niż antagonizowania w przyszłych sytuacjach najeżonych konfliktami.

Konflikt może zmniejszyć możliwość wystąpienia syndromu uległości, w którym podwładni nie wyrażają poglądów, które ich zdaniem są sprzeczne z opinią szefa. Prowadzi to do lepszego podejmowania decyzji.

Poprzez konflikt członkowie grupy mogą pracować możliwe problemy w wykonaniu przed wykonaniem decyzji.

Dysfunkcjonalne konsekwencje konfliktu.

Niezadowolenie, niskie morale, zwiększona rotacja pracowników i zmniejszona produktywność.

Mniej współpracy w przyszłości.

Przedstawienie drugiej strony jako „wroga”; postrzeganie własnych celów jako pozytywnych, a celów drugiej strony jako negatywnych.

Ograniczenie interakcji i komunikacji między skonfliktowanymi stronami.

Wzrost wrogości między skonfliktowanymi stronami w miarę zmniejszania się interakcji i komunikacji.

Zmiana akcentów: nadanie większej wagi „wygraniu” konfliktu niż rozwiązaniu rzeczywistego problemu. Z powyższego prawidłowa regulacja konfliktu prowadzi do konsekwencji funkcjonalnych, a jeśli nie zostanie znaleziony efektywny sposób zarządzanie konfliktem, mogą pojawić się dysfunkcjonalne konsekwencje, tj. warunki utrudniające osiągnięcie celów.

Do tej pory istnieją dwa główne podejścia do pojęcia konfliktu: socjologiczne i psychologiczne.

W ramach ujęcia socjologicznego konflikt rozumiany jest jako graniczny przypadek zaostrzenia się sprzeczności społecznych, który wyraża się w zderzeniu różnych klas, narodów, państw, grup społecznych, społeczności, instytucji itp.

We współczesnej psychologii konflikt jest coraz częściej postrzegany nie jako zjawisko negatywne, ale jako środek rozwoju.

2. Zarządzanie konfliktami w organizacji

Szczególnie trudne dla menedżera jest znalezienie sposobów rozwiązywania konfliktów.

Zarządzanie konfliktem oznacza opanowanie sytuacji konfliktowej, zorganizowanie procesu jej rozwiązywania.

Zarządzanie konfliktem- jest to ukierunkowany wpływ na eliminację (minimalizację) przyczyn, które spowodowały konflikt, lub na korektę zachowań uczestników konfliktu.

2.1 Techniki zarządzania konfliktami

W zależności od osobistych doświadczeń i wiedzy menedżera możliwe są różne sposoby radzenia sobie z konfliktami, w tym:

milczenie konfliktu (unikanie).Przy takim stanowisku lidera konflikt jest rozwiązywany bez jego udziału lub odkładany na jakiś czas. Przemilczanie i unikanie udziału w konflikcie oraz jego rozwiązanie nie eliminuje przyczyny konfliktu, nie przyczynia się do normalizacji stosunków.

Ten sposób zarządzania konfliktami jest najmniej skuteczny;

wygładzenie.Ten styl charakteryzuje się zachowaniem, które

podyktowane przekonaniem, że nie należy się złościć, bo „wszyscy jesteśmy jedną szczęśliwą drużyną i nie powinniśmy kołysać łodzią”.

Styl wygładzania może ostatecznie doprowadzić do poważnego konfliktu, ponieważ problem leżący u podstaw konfliktu nie zostanie rozwiązany. „Wygładzacz” osiąga chwilową harmonię wśród pracowników, ale w nich żyją i kumulują się negatywne emocje.

Tłumienie konfliktów (przymus).Przy tłumieniu konfliktu przez przymus, z użyciem siły, zwykle bierze się pod uwagę interesy tylko jednej ze stron. Jednocześnie przyczyny konfliktu nie są analizowane, stanowiska wszystkich zainteresowanych uczestników nie są wyjaśnione. Zdławienie konfliktu siłą władzy lidera może nie wyeliminować przyczyn konfliktu, podobna sytuacja powtórzy się w przyszłości. Należy również wziąć pod uwagę, że stosowanie siłowych metod rozwiązywania konfliktów może prowadzić do ukrytej formy protestu pracowników, sabotażu lub obniżenia jakości i wydajności ich pracy. Taka taktyka jest możliwa tylko wtedy, gdy autorytet lidera jest niepodważalny, poziom zaufania i szacunku do niego ze strony pracowników jest wysoki. Wadą tego stylu jest to, że tłumi inicjatywę podwładnych, stwarza niebezpieczeństwo, że podczas wykonywania decyzja zarządużadne istotne czynniki nie będą brane pod uwagę, ponieważ przedstawiony jest tylko jeden punkt widzenia. Ten styl może budzić niechęć, zwłaszcza wśród młodszych i lepiej wykształconych pracowników.

obiektywne rozwiązanie problemu.Aby rozwiązać problem, który spowodował konflikt, kierownik prowadzi aktywny dialog ze wszystkimi uczestnikami, poznaje ich zainteresowania, analizuje opinie i sugestie pracowników oraz rozważa możliwe opcje rozwiązania sytuacji konfliktowej. To podejście jest najbardziej preferowane. Ten, kto posługuje się tym stylem, nie stara się rozwiązywać swoich problemów kosztem innych, ale poszukuje… najlepsza opcja rozwiązywanie sytuacji konfliktowych. Emocje można wyeliminować tylko poprzez bezpośredni dialog z osobą, która ma inny pogląd niż twój. Głęboka analiza i rozwiązywanie konfliktów są możliwe, ale wymaga to dojrzałości i sztuki pracy z ludźmi. Taka konstruktywność w rozwiązywaniu konfliktów (poprzez rozwiązanie problemu) pomaga stworzyć atmosferę szczerości, tak niezbędną dla sukcesu jednostki i firmy jako całości.

Znalezienie kompromisu. Najskuteczniejszy sposób rozwiązania każdej sytuacji konfliktowej, ale na późniejszych etapach rozwoju konfliktu.

W tym okresie przyczyny i podstawy powstania konfliktu są już oczywiste, interesy stron zostały określone.

2.2 Zapobieganie konfliktom

Praca menedżerów polega w dużej mierze na rozwiązywaniu stale pojawiających się sprzeczności. Nie wszystkie sprzeczności przeradzają się w konflikty. Sztuka przywództwa polega na umiejętności zapobiegania konfliktom, rozwiązywania ich w zarodku. Zapobieganie konfliktom to tworzenie obiektywnych warunków wstępnych, które przyczyniają się do rozwiązywania sytuacji przedkonfliktowych w sposób niekonfliktowy.

związek z konfliktami.Do konfliktów o różnym charakterze postawa lidera powinna być inna. Konflikty destrukcyjne są generowane przez nieudolne relacje, naturalnie jest ustalone, że powinno być ich jak najmniej. Tam, gdzie pilnych problemów nie da się rozwiązać bez konfliktu, przywódca nie powinien się przed nim ukrywać.

Zalecane środki. Środki zapobiegające konfliktom są określane przez przyczyny konfliktów. Niezbędna jest ciągła praca nad poprawą warunków pracy, poprawą płac, poprawą organizacji produkcji, poprawą warunków życia pracowników. ponieważ problemy te są trudne do rozwiązania i zajmują dużo czasu, pracownicy powinni być informowani o podjętych działaniach. Podwładni zrozumieją, że nie wszystkie kwestie zależą od lidera, ale raczej nie będą chcieli zrozumieć niechęci lidera do radzenia sobie z tymi problemami. Konieczne jest również ścisłe przestrzeganie nie tylko ducha, ale i litery prawa pracy oraz etyki pracy.

Lider musi pamiętać, że zarządzanie ludźmi zaczyna się od zarządzania sobą.

nie szanując podwładnego, nie uzyskasz od niego szacunku, a brak szacunku jest już sytuacją przedkonfliktową;

nic nie jest tak drogo i tanio cenione jak uprzejmość;

badanie podwładnych, zainteresowanie nimi jako jednostkami są niezbędne do pomyślnej pracy z nimi, indywidualne podejście - to droga do wzajemnego zrozumienia z podwładnymi.

Zatajanie informacji tworzy napięcie w związkach. Lider musi również brać pod uwagę oczekiwania podwładnych. Podwładni oczekują od lidera:

Wiedza biznesowa; umiejętność organizowania pracy; podejście perspektywiczne; zapewnienie wysokich zarobków; szacunek dla siebie; Poszanowanie.

Aby zapobiec konfliktowi:

praca nad eliminacją sytuacji konfliktowej;

bądź uważny, unikaj konfliktów. Jeśli jest kilka sytuacji konfliktowych i nie można ich wyeliminować, sytuacja konfliktowa przekształci się w konflikt. Jeżeli co najmniej jedna sytuacja konfliktowa nie zostanie wyeliminowana, istnieje możliwość konfliktu.

Duża rola przy rozwiązywaniu konfliktu grają postawy moralne uczestników, ponieważ w każdym konflikcie istnieje sytuacja wyboru moralnego. Dlatego lider musi angażować się w pracę edukacyjną z członkami zespołu, zachęcając do pożądanego zachowania.

Należy zauważyć, że w zapobieganiu konfliktom ważna jest terminowość, pozwalająca szybko rozwiązać pojawiające się sprzeczności produkcyjne.

Terminowe rozwiązanie konfliktu może prowadzić do funkcjonalnych (konstruktywnych) konsekwencji, a wręcz przeciwnie, opóźnienie w rozwiązaniu konfliktu może spowodować dysfunkcjonalne (destrukcyjne) konsekwencje konfliktu.

Biorąc pod uwagę, że stosunki przemysłowe rozwijają się w dość trudnych warunkach: w konkurencyjnym środowisku, w sytuacji z reguły autorytarnej presji ze strony kierownictwa itp., występowanie ostrych konfliktów w praktyce przemysłowej jest niezwykle wysokie. Z tego powodu w praktyce przemysłowej Europy od dawna stosowane są psychokorektywne metody pracy z członkami kolektywu pracowniczego. Należy zauważyć, że stosowanie tych technik znacznie zmniejsza konflikty wśród pracowników.

W Rosji to doświadczenie dopiero zaczyna być rozumiane i tylko częściowo wdrażane. Poważne podejście do zapobiegania konfliktom przemysłowym powinno oczywiście wpłynąć na jakość pracy i sukces organizacji.

3. Studium zarządzania konfliktami na oddziale chirurgicznym MUZYKI „SYSERT CRH”

3.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa

Miejski Zakład Opieki Zdrowotnej „Centralny Szpital Powiatowy Sysert” jest multidyscyplinarną instytucją medyczno-profilaktyczną (TPU), służącą wykwalifikowaną opieką medyczną całej populacji powiatu.

Szpital istnieje od 250 lat.

W skład MUZ-u „CRH” wchodzą szpitale powiatowe powiatu, a także felczera - stacje położnicze i praktyki lekarskie ogólne w pobliżu leżących wsi i wsi powiatu.

Szpital ma pojemność 275 łóżek i obejmuje: oddział ratunkowy, poliklinikę, poradnię dziecięcą, oddział stomatologiczny, oddział chorób zakaźnych, oddział dziecięcy, oddział neurologiczny, oddział terapeutyczny, oddział ginekologiczny, oddział położniczy , oddziału chirurgicznego, resuscytacji i anestezjologii, patoanatomii oraz usług pomocniczych, takich jak pracownie radiologiczne, kliniczne, biochemiczne i bakteriologiczne, oddział fizjoterapii i oddział transfuzji krwi.

Tak więc całościowo centralny szpital rejonowy składa się z połączonych i współzależnych oddziałów, z których każdy pełni swoje funkcje w wspólny system organizacje opieki zdrowotnej.

W ramach jednostki zarządzającej istnieje własna hierarchia, ponieważ Wszystkie oddziały szpitala podlegają administracji.

Placówka medyczna zatrudnia 750 pracowników, w tym: lekarzy, personel pielęgniarski, młodszy personel medyczny oraz obsługa szpitale.

Skład osobowy to grupa o różnym statusie społecznym, wieku, wykształceniu.

Tabela 1

Charakterystyka personelu zakładu opieki zdrowotnej

Skład personeluOgółemMężczyźniKobietyWiek Poniżej 18 latOd 18-35Od 35-60Powyżej 60Lekarze923260-47810Personel pielęgniarski31024286892210-Młodszy personel medyczny225-22516987437Personel serwisowy12311112-1110012

Kierownik medyczny instytucja prewencyjna jest naczelnym lekarzem. Oddziałami szpitala kierują naczelnicy oddziałów i starsze pielęgniarki.

Praca personelu działów opiera się na ścisłym przestrzeganiu opisów stanowisk zatwierdzonych przez kierownika organizacji.

Praca placówki medycznej odbywa się przez całą dobę.

Ilościowy skład personelu i różnorodność percepcji prowadzi do nieporozumień wśród pracowników.

Nierzadko różnica poglądów, brak porozumienia między stronami prowadzi do sytuacji konfliktowych. Przyczyną konfliktu mogą być następujące czynniki:

harmonogram;

lista płac;

planowanie regularne święta;

stosunek do wykonywania obowiązków służbowych;

wymagania dotyczące warunków pracy;

cechy osobowe osób itp.

Sytuacje konfliktowe w zakładzie opieki zdrowotnej, jak w każdej innej organizacji, są wielopoziomowe. Kierownicy (kierownicy) działów są odpowiedzialni za zapobieganie sytuacjom konfliktowym i ich rozwiązywanie, niezależnie od charakteru konfliktów.

3.2 Analiza wyników ankiety pracowników oddziału chirurgicznego Centralnego Szpitala Powiatowego Sysert

W tym rozdziale zaproponowano badanie mające na celu identyfikację powody psychologiczne występowanie konfliktów i sposoby ich rozwiązywania w organizacji opieki zdrowotnej na przykładzie personelu medycznego oddziału chirurgicznego centralnego szpitala powiatowego.

Struktura badania zawiera ankietę mającą na celu rozpoznanie specyfiki konfliktu na oddziale chirurgicznym Centralnego Szpitala Powiatowego Sysert.

Opracowano program do przesłuchiwania uczestników (Załącznik 1).

Badania przeprowadzono w podstawowym zbiorze pracy oddziału chirurgicznego Centralnego Szpitala Powiatowego Sysert, liczącym 25 osób, w tym 20 kobiet i 5 mężczyzn.

W badaniu wzięły udział 23 osoby, dwie nie mogły wziąć udziału z ważnego powodu.

Badanie zostało przeprowadzone w 2010 roku w indywidualnej formie anonimowej w formie ankiet w celu określenia związku pomiędzy sytuacjami konfliktowymi a efektywną pracą działu.

Skład wiekowy członków zespołu: od 18 do 54 lat.

Wykształcenie: średnie, średnie - specjalne i wyższe.

Próba była ograniczona liczbą uczestników eksperymentu (tab. 2), charakterystyką personelu struktura kwalifikacji wybrany (tabela 3).

Tabela 2

Tabela podsumowująca dane pierwotne dla próbki

№ p/pPozycjaLiczba uczestnikówWiekPłećWykształcenie1 Doktor535-54mężczyznaWyższy2. Ratownik medyczny326-30kobietaSpecjalizacja dodatkowa3. Pielęgniarka919-35KobietaSzkoła - specjalna4. Pielęgniarka840-54kobietaSzkoła gimnazjalna

Tabela 3

Charakterystyka poziom kwalifikacji personel personelu medycznego oddziału chirurgicznego MUZ „STsRB”

Zgodnie z wykształceniem w zespole, wśród badanych przeważają pracownicy o średniej kształcenie zawodowe.

Pod względem wieku najliczniejszą grupę stanowili osoby w wieku 30-39 lat, a staż pracy w tej placówce w większości przypadków wynosił 5-10 lat.

Pod względem kadrowym przeważa personel paramedyczny.

Ponad połowa respondentów ma wyższe i pierwsze kategorie kwalifikacji.

Według płci mężczyzn jest 4 razy mniej niż kobiet.

Analiza odpowiedzi respondentów na określenie poziomu konfliktów i postaw wobec konfliktów została podsumowana w tabelach i przedstawiona w formie wykresów:

Tabela kontyngencji odpowiedzi respondentów na pytanie:

Tabela 4

„Czy uważasz się za osobę konfliktową?” według płci:

Opcje odpowiedziMężczyźniKobietyZdecydowanie tak (osoby) 0,002,002,00% 0,00100,0100,00% tablicy 0,00 8,708,70możliwe (osoby) 1,003.004.00%25.0075.00100,00% tablicy 4,35 13,0417 ,39Zdecydowanie nie (osoby) 3,00100,0013%23,0876. 92100,00% tablicy 13.04 43.4856.52Trudno odpowiedzieć (osoby) 1.003.04.00%25.0075.00100,00% tablicy 4 0.35 13.0417,39Razem 21.7478.2600,00

Rozpatrując stosunek pracowników służby zdrowia do trwających konfliktów uzyskano następujące dane: 65% ma negatywny stosunek do konfliktów, 26% jest bardziej negatywnie niż pozytywnie, a 9% pozytywnie.

Można stwierdzić, że wśród pracowników medycznych panuje powszechna negatywna postawa wobec konfliktów w zespole.

Pozytywne nastawienie tłumaczy się zrozumieniem, że konflikt nie zawsze jest destrukcyjny, czasami ma charakter funkcjonalny, który przyczynia się do rozwoju organizacji.

Bezwzględne wskaźniki odpowiedzi na pytanie „Jaki poziom konfliktów najczęściej występuje w Twoim zespole?” są przedstawione w formie tabeli, względne wykładniki są pokazane na wykresie.

Tabela 5. Ocena poziomu konfliktów

Opcje odpowiedzi Liczba odpowiedzi (osoby) Podwładny - kierownik 6 Między współpracownikami 13 Konflikty dotyczące wszystkich kategorii pracowników 4 RAZEM: 23

Hipoteza, że ​​pomimo całego negatywnego nastawienia do konfliktów w zespole pracowników medycznych, konflikty pojawiają się częściej między kierownikami i podwładnymi niż wśród kolegów, nie została w pełni potwierdzona.

Biorąc pod uwagę wszystkie konflikty, które pojawiają się w zespole, głównym udziałem były konflikty „pracownik-pracownik”. Konflikty te mają głównie charakter przemysłowy, wśród nich można wyróżnić kierunki poziome, pionowe i mieszane.

Na podstawie uzyskanych danych przeprowadzono analizę przyczyn konfliktów.

Wskaźniki odpowiedzi na pytanie: „W jakim stopniu te cechy, Twoim zdaniem, najczęściej prowadzą do konfliktu?” wygląda jak to:

Tabela 6

Cechy prowadzące do konfliktu

Opcje odpowiedziLiczba odpowiedzi (osób) Nieprofesjonalizm10Cechy temperamentu6Nieprzyjazny stosunek do ludzi7Razem 23

Interpolowane wartości względne:

Nieprofesjonalizm jest dominującym czynnikiem prowadzącym do konfliktu. Jednocześnie zidentyfikowano trzy dominujące podczynniki:

ponad połowa respondentów kojarzy występowanie konfliktów z niejasnym podziałem obowiązków;

% niezadowolonych z zarobków;

% uważa, że ​​poziom organizacji pracy jest niewystarczający;

Pozostałe wskaźniki przyczyn konfliktów rozkładały się równomiernie po 5%, odpowiednio: osobowy charakter przyczyn i przyczyny nieuformowane w określoną grupę.

Głównym powodem w dziale studiów jest niejasny podział obowiązków. Oznacza to, że obowiązki i prawa muszą być wzajemnie zrównoważone.

Aby zapobiec dysfunkcyjnym konfliktom w klinice, należy zwrócić uwagę na następujące zalecenia:

zwrócić uwagę starszych pielęgniarek na niedociągnięcia w momenty organizacyjne, tj. dokonać przeglądu rzeczywistego stanu rzeczy i istniejących opisów stanowisk;

unikać powielania w podziale obowiązków, praw i odpowiedzialności;

daj pracownikom możliwość wyrażenia swojej opinii, w tym celu możesz organizować spotkania produkcyjne i wywiady osobiste;

utrzymać zdrowy klimat psychologiczny w zespole;

Rozmyty podział obowiązków jest ściśle powiązany z innym powodem - listą płac. Należą do nich następujące punkty:

Często pracownik wykonuje pracę, która nie jest określona w jego obowiązki funkcjonalne Oczywiście słusznie uważa, że ​​robi to w najlepszym razie „dziękuję”.

Częstym problemem jest rejestracja dopłat za zastępowanie czasowo nieobecnych pracowników.

Niedociągnięcia w organizacji pracy. Odnosi się to do braku wyposażenia miejsca pracy. Na przykład brak dobrego materiału do szycia może powodować konflikt między pielęgniarką na sali operacyjnej a chirurgiem.

Poniżej przedstawiono analizę zachowań uczestników konfliktu:

Tabela 7

Subiektywna ocena strategii behawioralnej pracowników medycznych w sytuacji konfliktowej na oddziale szpitalnym.

Strategia zachowania Relacje z: kierownikkolegaCzęstotliwość bezwzględnaCzęstotliwość względnaCzęstotliwość bezwzględnaCzęstotliwość względna1. Rywalizacja 14,3%313,1%2. Adaptacja 1252,2%14,3%3. Współpraca313,1%1356,6%4. Unikanie 521,7%14,3%5. Kompromis28,7%521,7%

Jak widać z diagramu, w interakcji z liderem 52,2% badanych woli się poddać i jest gotowych uciec od konfliktu. Podczas interakcji z kolegą 56,6% wybiera współpracę, 21,7% decyduje się na kompromis.

Jednak w rozwiązywaniu konfliktów dominuje współpraca, kompromis, kompromis nad konkurencją i unikanie.

Z analizy rozwiązywania konfliktów można wywnioskować, że menedżerów charakteryzuje metoda obiektywnego rozwiązywania sytuacji konfliktowych, co potwierdza postawioną wcześniej hipotezę.

Przetwarzanie analizy poglądu na problemy w ogóle oraz w zarządzaniu konfliktami:

Tabela 8

„Gdybyś był liderem, jakie prawdziwe zmiany wprowadziłbyś w swojej organizacji?”

Opcje odpowiedzi Zmieniłby się całkowicie (osoby) Wymagane są pewne zmiany (osoby) Pozostałby bez zmian (osoby) Według organizacji pracy 887 Według składu kierownictwa 8141 Według głównych rodzajów działalności organizacji 3515 Według systemu wynagrodzeń 2201

Wynik jest interpolowany i prezentowany w postaci wykresów pierścieniowych

Wizualny schemat przetwarzania połączonej ankiety:

Wizualny diagram daje jasne wyobrażenie, że generalnie istnieje potrzeba zmian w prawie wszystkich obszarach działalności w placówce medycznej: organizacji pracy, składu kierownictwa i systemu wynagradzania.

Tym samym w toku badań potwierdzona została hipoteza, że ​​proces zarządzania konfliktem będzie skuteczniejszy, gdy sytuacja zmieni się nie tylko w małym zespole oddziału, ale w organizacji procesów jako całości w placówce medycznej.

Organizacja na jakimkolwiek poziomie nie może istnieć bez napotkania problemu konfliktu. Negatywne postrzeganie konfliktów jest całkiem uzasadnione, ponieważ każdy z nich niesie za sobą ładunek ogromnej siły niszczącej. Problemem nie jest zapobieganie konfliktom w organizacji, ale zapobieganie ich spontanicznemu rozwojowi.

Dlatego lider nie powinien unikać konfliktów, ale stale pracować nad ich rozwiązaniem, zajmować się eliminacją przyczyn. Nie należy żałować, że konflikt w ogóle powstał, jest nieuniknionym towarzyszem postępu i zmian. To menedżer jest odpowiedzialny za zapobieganie konfliktom w powierzonych mu jednostkach, a tym samym w całej organizacji.

Wniosek

Celem tego kursu było przestudiowanie teoretycznych zagadnień zarządzania konfliktami. W toku badań nadano temu zjawisku definicję, ujawniono jego istotę oraz zidentyfikowano sposoby powstawania sytuacji konfliktowych. Na tej podstawie określa się sposoby rozwiązywania konfliktów.

W części praktycznej ujawniono metody i techniki eliminowania konfliktów powstających w zakładach opieki zdrowotnej.

Aby osiągnąć cel badania, postawiono następujące zadania:

Postawiono szereg hipotez, które znalazły lub częściowo znalazły swoje potwierdzenie w badaniu w postaci ankiety i przesłuchania pracowników jednego z oddziałów zakładu opieki zdrowotnej.

Hipoteza, że ​​pomimo całego negatywnego nastawienia do konfliktów w zespole pracowników medycznych, konflikty pojawiają się częściej między kierownikami i podwładnymi niż wśród kolegów, nie została w pełni potwierdzona. Wśród kolegów często pojawiają się sytuacje konfliktowe.

Wniosek ten dodatkowo potwierdził hipotezę, że menedżerowie charakteryzują się sposobem obiektywnego rozwiązywania sytuacji konfliktowych, ponieważ to oni są odpowiedzialni za zapobieganie konfliktom w powierzonych im jednostkach.

Hipoteza, że ​​w zespole pracy dominuje relacje biznesowe ponad społeczno-emocjonalną, główną przyczyną powstawania sytuacji konfliktowych są różnice w poglądach na stosunek do wykonywania obowiązków służbowych, konkurencyjność została w pełni potwierdzona, uzupełniając ją o przyczyny niedoskonałości procesów organizacyjnych w instytucji i w ogólnie w opiece zdrowotnej.

Wniosek potwierdził również hipotezę, która została w pełni potwierdzona w przeprowadzonych badaniach: proces zarządzania konfliktem będzie skuteczniejszy, gdy sytuacja zmieni się nie tylko w małym zespole oddziału, ale w organizacji procesów w całej placówce medycznej.

Przy potwierdzaniu wyników opracowano tabele i wykresy, które wyraźnie pokazują potwierdzenie założeń.

Opracowano streszczenia – główne punkty zarówno części teoretycznej, jak i praktycznej pracy. Wyciąga się wniosek, że konflikt musi być tak zarządzany, aby pokierować już istniejącym konfliktem we właściwym kierunku i zapobiec jego destrukcyjnym skutkom.

Praca na kursie opiera się na uogólnieniu osobistego doświadczenia. Metody nauki możliwe do zastosowania w codziennej praktyce. Prace nad badaniem problematyki konfliktów można kontynuować, bardziej szczegółowo, ujawniając temat procesu negocjacyjnego jako sposobu rozwiązywania konfliktów w odniesieniu do sektora ochrony zdrowia – „rola kierownika – kierownika placówki medycznej w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych”.

W toku działalności organizacji ochrony zdrowia wykorzystuje się różnorodne czynniki i sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

Na podstawie wyników badania personelowi i kierownikom oddziału chirurgicznego można wydać następujące zalecenia:

Najlepszym sposobem rozwiązania konfliktu jest współpraca. Możesz zapobiegać konfliktom, zmieniając swoje nastawienie do problemu

sytuacji i zachowań w nim, a także wpływających na psychikę i zachowanie

przeciwnik. Główne metody i techniki zmiany zachowania w sytuacji przedkonfliktowej to:

umiejętność określenia, że ​​komunikacja stała się przedkonfliktowa;

chęć głębokiego i kompleksowego zrozumienia stanowiska przeciwnika;

zmniejszenie ich ogólnego niepokoju i agresywności;

umiejętność oceny ich aktualnego stanu psychicznego;

stała gotowość do bezkonfliktowego rozwiązywania problemów;

umiejętność uśmiechu;

nie oczekuj zbyt wiele od innych;

tolerancja konfliktów i poczucie humoru.

Aby zapobiec konfliktom interpersonalnym, przywódcy muszą przede wszystkim ocenić, co udało im się zrobić, a następnie, co im się nie udało:

rzeczoznawca musi dobrze znać działalność (profesjonalizm);

oceniać co do meritum sprawy, a nie na formularzu;

asesor powinien być odpowiedzialny za obiektywność oceny;

identyfikować i komunikować ocenianym pracownikom przyczyny braków;

jasno formułować nowe cele i zadania;

inspirować pracowników do nowych miejsc pracy.

Bibliografia

1.Vikhansky OS, Naumov A.I. - „Osłony M-02

2.Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu. "Zarząd" M. Infra - M 08.

.Balint I., Murani M. Psychologia bezpieczeństwa pracy. - M.: Profizdat, 2008.

.Kołod Krista. Mobbing. Psychoterror w miejscu pracy i metody jego przezwyciężania / Per. z nim. - H .: Wydawnictwo Centrum Humanitarnego, 2007.

.Shalenko, V.N., „Konflikty w kolektywy pracy„- M: wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2002.

.Zerkin DP Podstawy konfliktologii: przebieg wykładów. - Rostów n/d: Phoenix, 2003

.Romanova, N.P. Mobbing: instruktaż/ N.P. Romanova - Czyta: ChitGU, 2007.

.Bolszakow, AG, Nesmelova, M.Yu. Konfliktologia organizacji. Podręcznik / A.G. Bolszakow, M.Yu. Nesmelova - M.: MZ Press, 2004.

.Krawczenko, AI, ” organizacje pracownicze: struktura, funkcje, zachowanie” – M.: Nauka, 2004.

.Kuliev, T.A., Mamedov, V.B., „Lider i zespół: interakcja” - M .: Nauka, 2006.

.Polyakov, V.G., "Człowiek w świecie zarządzania" - Nowosybirsk: Nauka, 2002.

.Popov, A.V., „Teoria organizacji amerykańskiego zarządzania” - M .: Moskiewski Uniwersytet Państwowy, 2003.

.Kovalev A.L., „Droga do sukcesu: 1600 wskazówek dla menedżerów - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2004.

.„Zarządzanie społeczne: słownik-podręcznik” - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2004.

.Babosow E.M. Konfliktologia: proc. dodatek dla studentów. - Mińsk: TetraSystems, 2003.

.Utkin, EA, „Menedżer zawodu” - M .: Ekonomia, 2002.

.Fedtsov V.G., Fedtsova A.V. - M: Wcześniej - wydawca. 2007.

.Diagnostyka w konfliktologii: przewodnik edukacyjny i praktyczny / A.I. Fomenkow/ Smoleńsk: SmolGU, 2003

.Antsupow, A.Ya. Konfliktologia / A.Ya. Antsukpow, A.I. Shipilov - M .: Unity - Dana, 2004.

.Boroduszko, I.V. Zachowania organizacyjne: podręcznik dla uczelni \ I.V. Boroduszko. - M.: Jedność, 2007.

.Kiszkel, E.N. Socjologia i psychologia zarządzania: podręcznik. Zasiłek / E.N. Kiszkel. - M.: Szkoła Wyższa, 2005

.Pugaczow, wiceprezes Zarządzanie personelem organizacji / V.P. Pugaczowa. - M.: Aspect Press, 2005.

Aplikacje

Załącznik 1

KWESTIONARIUSZ PROGRAMU PERSONELU MEDYCZNEGO ODDZIAŁU CHIRURGICZNEGO MUZ „SYSERT CRH”

na temat: „Badania psychologicznych przyczyn konfliktów i metod ich rozwiązywania”.

sytuacja problemowa -polega na złożoności zarządzania konfliktami, koordynacji całej złożonej struktury. Charakter swojej pracy zmusza każdego pracownika do komunikowania się zarówno ze współpracownikami, jak i pacjentami. Wszelkiego rodzaju konflikty mogą wpływać na spadek świadczonych usług, prestiż jednostki i instytucji jako całości, powodować rotację personelu i zmniejszać wydajność.

Problem -metody zapobiegania konfliktom i poprawy mikroklimatu w zespole pracowników medycznych w kontekście ogólnego problemu zdrowotnego na terenie całego kraju oraz w miodzie. w szczególności.

Przedmiot badań -zarządzanie sytuacjami konfliktowymi w organizacji opieki zdrowotnej.

Przedmiot studiów -

Cel badania -badanie psychologicznych przyczyn konfliktów wśród pracowników wydziału i metod rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

zidentyfikować przyczyny konfliktów w zespole;

określić poziom konfliktu;

określić zachowanie uczestników konfliktu.

Główne hipotezy -

Przy całym negatywnym nastawieniu do konfliktów w zespole pracowników medycznych, konflikty pojawiają się bardziej między kierownikami i podwładnymi niż między kolegami.

W zespole pracy, w którym relacje biznesowe przeważają nad społeczno-emocjonalnymi, główną przyczyną powstawania sytuacji konfliktowych są różnice poglądów na temat stosunku do wykonywania obowiązków służbowych, konkurencyjność.

Na podstawie faktów załóżmy, że sposób obiektywnego rozwiązywania sytuacji konfliktowych jest typowy dla menedżerów, ponieważ to oni są odpowiedzialni za zapobieganie konfliktom w powierzonych im jednostkach.

Proces zarządzania konfliktami będzie skuteczniejszy, gdy sytuacja zmieni się nie tylko w małym zespole oddziału, ale w organizacji procesów jako całości w placówce medycznej.

Metoda badawcza: kwestionariusz

Ogólna populacja -pracownicy oddziału chirurgicznego MHI „Sysertskaya CRH”

Próbka -23 osoby (5 lekarzy, 3 ratowników medycznych, 9 pielęgniarek, 8 pielęgniarek. Kategoria badanego personelu różni się stopniem, kwalifikacjami, wynagrodzenie itp., co pozwala nam zastanowić się nad zachowaniem w sytuacjach konfliktowych, metodami rozwiązywania, funkcjami i skutecznością konfliktów)

Typ próbki - mechaniczny

Sposób komunikacji z respondentami -anonimowe zadawanie pytań poprzez samodzielne wypełnianie i zbieranie ankiet.

Załącznik 2

MUZEUM „SYSERT SZPITAL CENTRALNY POWIATOWY”

KWESTIONARIUSZ PRACOWNICZY

Drodzy członkowie oddziału chirurgicznego!

Twoja organizacja prowadzi badanie mające na celu poznanie psychologicznych przyczyn konfliktów personalnych i metod ich rozwiązywania.

Ankieta jest anonimowa.

Wyniki badania podlegają analizie i zostaną wykorzystane w pracy menedżerów w celu zapobiegania konfliktom i poprawy mikroklimatu w zespole.

Aby wziąć udział w eksperymencie zapraszamy do wypełnienia ankiety.

Musisz wybrać i zaznaczyć wymaganą opcję odpowiedzi, która odpowiada Twojej opinii.

Jak często w Twojej organizacji występują konflikty?

a) bardzo często

b) okresowo

c) czasami

d) prawie nigdy

d) trudno odpowiedzieć

Czy uważasz się za osobę konfliktową?

a) zdecydowanie tak

b) może

c) zdecydowanie nie

d) trudno jest odpowiedzieć

Jak często znajdujesz się w konflikcie w pracy?

a) zdarza się to bardzo często

b) okresowo znajduję się jako uczestnik konfliktu

c) czasami trzeba uczestniczyć w konflikcie

d) udaje mi się uniknąć konfliktów

d) trudno odpowiedzieć

Jak myślisz, do jakiego stopnia konflikty pojawiające się w Twojej organizacji są możliwe do opanowania?

a) konflikty są w pełni możliwe do opanowania

b) czasami nie można kontrolować konfliktów

c) często niemożliwe do opanowania

d) w naszej organizacji konflikty są praktycznie nie do opanowania.

Co myślisz o konfliktach?

negatyw

b) bardziej negatywne niż pozytywne

c) pozytywne

Jaka jest najpopularniejsza metoda rozwiązywania konfliktów w Twojej organizacji?

Często używane Czasami używane Nie używane1. Prawne (przy pomocy aktów prawnych) 2. Organizacyjne (w związku ze zmianami w organizacji pracy) 3. Psychologiczne (perswazja, groźby, manipulacje) 4. Władza (użycie siły fizycznej)

Jaki poziom konfliktu jest najczęstszy w Twojej organizacji?

Częściej dochodzi do konfliktu między... Podwładnym - Menadżerem Między zespołem (pracownik-pracownik) Z udziałem wszystkich kategorii

Jaka jest najczęstsza przyczyna, która popycha ludzi do siebie w Twojej organizacji? (możesz wymienić 3 główne powody)

a) niesprawiedliwy podział przywilejów

b) nieuczciwe wynagrodzenie

c) wysokie ambicje niektórych pracowników

d) niewłaściwa organizacja pracy

e) wybryki liderów (w tym nadużycia władzy)

f) uczucie wzajemnej zazdrości wśród pracowników

g) niski poziom profesjonalizmu części pracowników

h) walka o urząd

i) niejasny podział obowiązków

j) Twój wybór

______________________________________________________

Która z cech charakterystycznych podwładnego, kolegi, lidera ma wpływ na zaistnienie sytuacji konfliktowej?

Cechy charakterystycznePodwładnyKolegaKierownik LenistwoBez skrupułów podejście do pracyNieprofesjonalizmNietaktNieprzyjazny stosunek do ludziNiepewnośćBrak inicjatywyZdecydowanieObniżenie samoocenyZawyżona samoocena

Gdybyś był liderem, jakie realne zmiany wprowadziłbyś w swojej organizacji?

Zmieniłby się całkowicie Niektóre zmiany są wymagane Zachowałoby to, co jest Zgodnie z organizacją pracy Zgodnie ze składem kierownictwa Zgodnie z głównymi działaniami organizacji Zgodnie z systemem wynagradzania

Jaką strategię zachowania pracowników medycznych w sytuacji konfliktu w klinice uważasz za najczęstszą?

Strategia zachowania Relacje z: Przełożonym Kolegą Podwładnym 1. Rywalizacja 2. Dostosowanie 3. Współpraca 4. Unikanie 5. Kompromis

Czy kiedykolwiek musiałeś bronić swojego kolegi przed nieuczciwymi działaniami następujących osób:

Cały czasCzasami Nigdy1. Koledzy2. Podręczniki3. Pacjenci4. Inny

Czy chcesz opuścić tę organizację?

a) cały czas

c) sporadycznie

d) trudno jest odpowiedzieć

Co byś zaproponował, aby poprawić relacje między pracownikami w Twojej organizacji?

_____________________________________________________________

Gdybyś miał otwartą rozmowę ze swoimi przełożonymi, na co przede wszystkim zwróciłbyś ich uwagę?

a) braki w relacji między kierownictwem a podwładnymi

b) braki w organizacji pracy

c) nieefektywny system nagród

Jaka jest sytuacja typowa dla Twojej organizacji w przypadku konfliktu między pracownikami a menedżerem?

a) pracownicy milczą i nie ingerują w nic

b) pracownicy milczą, ale stopniowo obniżają jakość pracy.

c) pracownicy otwarcie żywią urazę, zachowując przy tym tę samą wydajność

d) pracownicy otwarcie żywią urazę, a to wpływa na wyniki pracy

e) pracownicy starają się postawić na swoim, grożąc sądem, zwolnieniem i innymi

f) pracownicy skarżą się do wyższych władz

Jak oceniasz klimat społeczno-psychologiczny swojej organizacji?

a) u nas wszystko w porządku

b) są pewne kieszenie napięć

c) bardzo napięte relacje w zespole

Informacje ogólne o uczestniku badania

1. Twoja płeć: ? - mężczyzna, ? - kobieta 2. Twój wiek: a) poniżej 20 lat b) 21 - 25 c) 26 - 35 d) 35 - 55 e) 55 i więcej 3. Wykształcenie: a) niepełne średnie b) średnie c) średnie specjalne d) niepełne wyższe e) wyższe 4. Całkowity staż pracy: a) do 5 lat b) 6 - 10 lat c) 11 - 20 lat d) 21 - 30 lat g) 31 lat i więcej 5. Twój staż pracy w tej organizacji: a) do 1 roku b) 2 - 3 lata c) 4 - 6 lat d) 7 - 10 lat e) 11 - 15 lat f) 16 lat i więcej

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

konflikty w medycynie

Proces świadczenia opieki medycznej obejmuje różnego rodzaju relacje w triadzie „lekarz-pacjent-społeczeństwo” (informacyjne, ekonomiczne, prawne, etyczne itp.), a także różnego rodzaju interakcje społeczne – rywalizacja, współpraca, konflikt, podejmowanie pod uwagę zestaw funkcji każdego z nich. Jedną z form realizacji relacji podmiotów społecznych na polu medycznym jest konflikt, będący interpersonalnym sposobem rozwoju społecznej instytucji medycyny.

Podmiotami praktyki lekarskiej uwikłanymi w sytuacje konfliktowe są lekarze, pacjenci, zespoły medyczne w ogóle, grupy wsparcia, które stają po stronie pacjenta oraz inni uczestnicy działalności medycznej.

Poziom konfliktu w relacji lekarz – pacjent zależy od:

baza materialna i techniczna placówki medycznej;

kwalifikacje personelu medycznego;

jakość i koszt świadczonych usług;

ocena przez pacjenta obiektywnych i subiektywnych elementów opieki medycznej.

2.5. Strony i przedmiot konfliktu w medycynie

Stronami konfliktu w medycynie są::

w interpersonalnym: lekarz – pacjent; lekarz - lekarz; lekarz - administrator;

w międzygrupie: administracja placówki zdrowia – pacjent, lekarz – bliscy pacjenta, administracja placówki zdrowia (osoba prawna) – pacjent (powód w sądzie).

Przedmiotem konfliktu w medycynie są:

przyczyny obiektywne (nie zależne od lekarza): organizacyjno-techniczne, finansowe (ekonomiczne);

przyczyny subiektywne (w zależności od lekarza): informacyjno-deontologiczne, diagnostyczne, leczniczo-profilaktyczne, taktyczne.

Najczęstsze sposoby rozwiązywania konfliktów w praktyce medycznej:

przedprocesowy : rozwiązywanie konfliktów na poziomie podstawowym lekarz – pacjent, kierownik oddziału, administracja zakładów opieki zdrowotnej, CEC, komisja bioetyki;

sądowy : organy jurysdykcji państwowej; organy jurysdykcji niepaństwowej – wyspecjalizowane sądy arbitrażowe.

Metody rozwiązywania konfliktów prowadzą do odpowiednich typowych wyników rozwiązywania konfliktów:

a) rozwiązywanie konfliktów na etapie postępowania przygotowawczego;

b) wykonanie orzeczenia sądu.

Konfliktowe zachowania wśród pacjentów są nieodłączne dla osób w wieku przedemerytalnym lub emerytalnym, które mają niski poziom wykształcenia, niespokojne życie osobiste i mało komfortowe warunki życia. Wśród nich znaczna część tych, którzy pomimo złego stanu zdrowia, są czasami zmuszani do pracy nawet powyżej normalnego obciążenia pracą ustalonego przez specjalizację lub wiek.

Przedmiotem konfliktów w praktyce medycznej są coraz częściej obywatele o niskich dochodach, które ograniczają ich możliwość otrzymania odpłatnej (lub częściowo płatnej) opieki medycznej i leczenia wysokiej jakości (a więc skutecznymi) lekami.

Cechy społeczno-ekonomiczne pracowników medycznych i ich partnerów w interakcji konfliktowej – pacjenci są prawie tacy sami. Różnice ujawnia się w tym, że lekarze o wysokich kwalifikacjach zawodowych często wchodzą w konflikt. Pomimo świadomego wyboru specjalizacji i dużego doświadczenia w pracy z ludźmi, niskie płace, odpowiadające jedynie poziomowi minimum socjalnego, są jednym z głównych czynników determinujących dyskomfort socjopsychologiczny personelu medycznego i wpływają na charakter relacji międzypodmiotowych w momencie świadczenia. opieka medyczna.

W przypadku różnych gałęzi działalności medycznej prowadzą różne rodzaje konfliktów:

skrócenie czasu trwania wizyty lekarskiej jest głównym czynnikiem konfliktowym w układzie relacji „personel medyczny – pacjent” przy wizycie ambulatoryjnej;

w praktyce kryminalistycznej sytuację interakcji konfliktowej między podmiotami praktyki medycznej kształtują wyniki badania;

w praktyce stomatologicznej głównym czynnikiem konfliktu jest rozbieżność między ceną a jakością usługi;

w farmacji konflikt między lekarzem a farmaceutą jest konfliktem między profesjonalistami, co może być pozytywne, a konflikt między pacjentem a farmaceutą jest konfliktem między profesjonalistą a nieprofesjonalistą, co jest nieproduktywne, ale może być rozwiązany poprzez pełniejsze poinformowanie pacjenta;

Spośród rodzajów konfliktów występujących w naukach medycznych największe znaczenie społeczne mają konflikty w badaniach klinicznych, ponieważ stwarzają ryzyko dla badanych.

W badaniu profili personalnych pracowników medycznych, w wyniku zastosowania obserwacji i standaryzowanych kwestionariuszy, skłonność do konfliktów i skłonność do unikania konfliktów ujawniła się następująco: 8,5% - bardzo wysoki stopień konfliktowości; 25% - wysoki stopień konfliktu; 58% - wyraźny stopień; 8,5% - niski stopień konfliktu. Taktyka postępowania w konflikcie zależy od stopnia konfliktu i poziomu potencjału konfliktowego pracownika medycznego.

Unikanie konfliktu jest metodologicznie wadliwe i praktycznie nierealistyczne. W przejściu do zorientowanego na pacjenta systemu relacji w opiece zdrowotnej (S.A. Efimenko) istnieje potrzeba uruchomienia pozytywnej funkcji konfliktu w oparciu o kolegialny model relacji lekarz-pacjent. Inne modele relacji (umowne, techniczne i paternalistyczne) zawierają ryzyko negatywnego rozwoju konfliktu.

Motyw 3

TECHNOLOGIE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU.

3.1. Metody rozwiązywania konfliktów interpersonalnych

Jednym z pierwszych kroków w rozwiązywaniu konfliktów interpersonalnych jest fakt rozpoznania sprzeczności istniejących między przeciwnikami. Gdy obie strony uznają istnienie sprzeczności, konieczne jest:

określić przedmiot sporu;

nakreślić granice wzajemnych roszczeń;

określić stanowiska stron.

Wszystko to otwiera kolejny etap rozwoju konfliktu – etap wspólnego poszukiwania możliwości jego rozwiązania. Wspólne poszukiwanie wyjścia z sytuacji konfliktowej wymaga spełnienia szeregu warunków:

Oddzielenie rzeczywistych przyczyn konfliktu od incydentu (formalna przyczyna rozpoczęcia kolizji);

Koncentracja uwagi na istniejących problemach, a nie na osobistych emocjach;

Działaj na zasadzie „tu i teraz” – tj. rozwiązać problemy, które bezpośrednio spowodowały ten konflikt, bez przywoływania innych kontrowersyjnych wydarzeń i faktów;

Stwórz środowisko równego udziału w wyszukiwaniu opcje rozwiązanie konfliktu;

Mów tylko za siebie; być w stanie słyszeć i słuchać innych;

Przestrzegać pełna szacunku postawa do osobowości przeciwnika - mówić o faktach i wydarzeniach, a nie o cechach konkretnej osoby;

Stwórz klimat wzajemnego zaufania i współpracy.

3.2. Psychologiczne zapobieganie konfliktom w zespole

Wiele konfliktów organizacyjnych łatwiej jest zapobiegać niż rozwiązywać. Ponieważ centralnymi postaciami konfliktów w organizacji są konkretne osoby, takie zapobieganie powinno być ukierunkowane na osobowość. Zastanówmy się nad niektórymi szczególnie istotnymi uwarunkowaniami organizacyjnymi i zarządczymi, które przyczyniają się do zmniejszenia konfliktu jednostki.

Za jedną z głównych strategii zapobiegania konfliktom w zespołach organizacji uważamy przede wszystkim zmniejszenie poziomu konfliktu wśród osób skłonnych do ich wzniecania. Takie podejście może działać w dwóch kierunkach:

korygowanie subiektywnych (wewnętrznych) uwarunkowań osobowości konfliktowej w toku pracy indywidualnej;

tworzenie warunków organizacyjnych i zarządczych sprzyjających ograniczaniu przejawów konfliktu.

Zastanówmy się nad niektórymi szczególnie istotnymi uwarunkowaniami organizacyjnymi i zarządczymi, które przyczyniają się do zmniejszenia konfliktu jednostki.

1. Zrównoważona polityka personalna

Przede wszystkim konieczne jest nazwanie zweryfikowanego polityka personalna. Właściwy dobór i rozmieszczenie personelu, biorąc pod uwagę nie tylko kwalifikacyjne wskaźniki „kwestionariusza”, ale także cechy psychologiczne personelu, znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo zatrudniania osobowości konfliktowych i skłonnych do konfliktów. Podstawą wsparcia psychologicznego jest diagnostyka psychologiczna personelu podczas zatrudniania i stażu. Obecnie diagnoza psychologiczna prowadzona jest głównie poprzez testy.

Za pomocą diagnostyki psychologicznej udaje się i trafnie identyfikować osoby predysponowane do zachowań konfliktowych, ich psychologiczne uwarunkowania wewnętrzne oraz poziom konfliktu. Pozwoli to nie tylko „wyeliminować” ich przy ubieganiu się o pracę, ale w razie potrzeby przeprowadzić korektę psychologiczną, mającą na celu zmniejszenie ich konfliktu. Diagnostyka psychologiczna pomoże przewidzieć możliwe formy zachowań osobowości konfliktowych, określić sposoby efektywnej interakcji i komunikacji z nimi.

Ważnym czynnikiem zmniejszającym konflikt jednostki jest wysoki autorytet lidera. Z psychologicznego punktu widzenia osoba autorytatywna jest zawsze postrzegana jako posiadająca niezaprzeczalne zalety, co przyczynia się do tworzenia relacji ukierunkowanych pionowo. Wymaga to troski o autorytet. Wysoki autorytet lidera, ukształtowany na podstawie jego cech osobistych, zawodowych i moralnych, jest kluczem do stabilności relacji w zespole.

Rozwinięte umiejętności konstruktywnego i sprawiedliwego rozwiązywania konfliktów przyczyniają się do podnoszenia autorytetu. Umiejętności takie powstają dzięki doświadczeniu i specjalnym szkoleniom społeczno-psychologicznym liderów, uczącym ich umiejętności interakcji bezkonfliktowej, techniki komunikacji bezkonfliktowej, rozwijania umiejętności konstruktywnego pokonywania pojawiających się sprzeczności.

Osoba autorytatywna staje się tylko wtedy, gdy ma wyraźne przewagi, które pozwalają mu osiągać znaczące, przede wszystkim pozytywne społecznie rezultaty. Mogą to być zalety intelektualne, silnej woli, charakterologiczne, związane z umiejętnościami lub kompetencjami zawodowymi. Najważniejsze, że dzięki nim osiąga się pożyteczne wyniki. Dlatego bardzo ważne jest, aby każdy lider miał swój indywidualny program zaawansowanego rozwoju osobistego i zawodowego. Jej brak, niechęć do prowadzenia wzrostu własnego profesjonalizmu stwarza podatny grunt dla pojawienia się pseudowładzy. Praktyka pokazuje, że w organizacjach, w których lider ma wysoki autorytet, konflikty nie pojawiają się często, a skonfliktowane jednostki zachowują się bardzo powściągliwie.