Zarządzanie karierą państwową i gminną. Wykorzystanie światowych doświadczeń w zarządzaniu karierą urzędnika państwowego

WPROWADZENIE.____________________________________________________________ 3

1. KARIERA - PODSTAWOWE POJĘCIA.____________________________________________ 5

1.1 Definiowanie kariery ________________________________________________________ 5

1.2 Rodzaje kamieniołomów.________________________________________________________________ 8

1.2.1 Na podstawie indywidualnej profesjonalizacji.______________________________________ 8

1.2.2 Zgodnie z kierunkami przemieszczania się pracownika w strukturze organizacji ________________________________ 9

1.3 Klasyfikacja według charakterystyki przebiegu procesu rozwoju kariery. dziesięć

1.3.1 Ze względu na charakter przepływu.________________________________________________________________ 10

1.3.2 W zależności od stopnia stabilności, ciągłość.____________________________________________ 11

1.3.3 Tam, gdzie to możliwe.________________________________________________________ 11

1.3.4 Do czasu wdrożenia ____________________________________________________________ 11

1.4 Mechanizmy przepływu procesów kariery ______________________________ 13

1.5 Etapy kariery ____________________________________________________________ 15

2. ORGANIZACJA KARIERY.________________________________________________ 18

2.1 Wybór kariery.________________________________________________________ 19

2.2 Planowanie kariery _________________________________________________ 20

2.3 Rozwój kariery ____________________________________________________________ 21

2.4 Plan rozwoju kariery.________________________________________________ 22

2.5 Samozarządzanie karierą.________________________________________________ 24

2.6 Stymulacja pracy __________________________________________________ 26

2.6.1 Krótki przegląd teorii motywacji.__________________________________________________ 27

2.6.2 Kwestie motywacji i stymulacji pracy w służbie publicznej.__________________ 28

2.7 Podstawa prawna organizacji kariery __________________________________ 31

3. DOŚWIADCZENIA ZAGRANICZNE.________________________________________________________________ 36

3.1 Stany Zjednoczone Ameryki __________________________________________ 36

3.2 Francja.______________________________________________________________ 38

3.3 Japonia.________________________________________________________________ 39

4. KONTEKST._________________________________________________________ 42

5. BADANIA.____________________________________________________________ 49

WNIOSEK.________________________________________________________________57

DODATKI ________________________________________________________________ 59

DODATEK 1________________________________________________________________ 59

DODATEK 2________________________________________________________________ 60

WYKAZ UŻYWANEJ LITERATURY ____________________________________61

WPROWADZANIE.

Odkąd Rosja wkroczyła na drogę przemian demokratycznych, w większości dziedzin ludzkiej działalności na pierwszy plan wysunęła się kombinacja interesów jednostki i organizacji. Wpłynęło to również na obszar służba publiczna. Jeśli czasami związek Radziecki system zarządzania personelem miał charakter organizacyjno-administracyjny (administracyjny), a działania osoby były ściśle regulowane, etapy jego awansu były dyktowane przez wyższe władze, to obecnie główna odpowiedzialność za pomyślny rozwój kariery spoczywa na jego. W związku z tym termin „kariera” nabrał większego znaczenia, jaśniejszego zarysu. Rosyjscy pracownicy nauczyli się, że proces awansu zawodowego podlega badaniu, prognozowaniu i zarządzaniu. Otworzyła się możliwość „zrobienia” kariery.

Konsekwencją tego był wzrost zainteresowania tematem zarządzania karierą.

Niniejsza praca poświęcona jest badaniu procesów zarządzania karierą w służbie publicznej.

Środkowa część Praca dyplomowa W rozdziale 5 zawiera opracowanie autora, którego celem było rozważenie realiów procesu kariery w nowoczesne warunki, stosunek potencjalnych i rzeczywistych urzędników (studentów SZAGS) do przyszłej kariery zawodowej, analiza porównawcza ich poglądów.

Praca ta wprowadza również czytelnika w aparat pojęciowy stosowany w opisie zarządzania karierą, porusza zagadnienia związane z problematyką organizacji i zarządzania karierą; zawiera przegląd sposobów zarządzania karierą urzędnika służby cywilnej stosowanych za granicą; dokonano przeglądu historii rozwoju systemu zarządzania karierą w rosyjskiej służbie cywilnej.

Celami tej pracy są:

· dać obiektywny obraz obrazu, który rozwinął się w dziedzinie zarządzania karierą w służbie cywilnej Rosji;

· identyfikować główne problemy stojące przed organami państwowymi i urzędnikami w organizacji zarządzania karierą.

Kariera (od fr. Cariera) - udany awans w określonej dziedzinie (publiczna, oficjalna, naukowa, zawodowa).

Wybór kariery jest jedną z najważniejszych decyzji, jakie człowiek podejmuje w swoim życiu, ponieważ osiągnięcia człowieka w określonej dziedzinie działalności zależą od zgodności jego osobowości z charakterem jego pracy, a także od połączenia osobistych oczekiwań w zakresie kariery osobistej z możliwościami organizacji.

Pojęcie kariery usługowej istnieje w szerokim i wąskim znaczeniu.

W szerokim znaczeniu kariera to awans zawodowy, profesjonaly rozwój, etapy dochodzenia pracownika do profesjonalizmu. Efektem kariery jest wysoki profesjonalizm urzędnika, osiągnięcie uznanego statusu zawodowego. Kryteria profesjonalizmu mogą ulec zmianie w trakcie aktywność zawodowa osoba.

W wąskim sensie kariera jest oficjalnym awansem, osiągnięciem pewnego status społeczny w działalność zawodowa zajmowanie określonej pozycji. W tym przypadku kariera jest ścieżką awansu zawodowego świadomie wybraną i realizowaną przez pracownika, dążącego do zamierzonego statusu (socjalnego, urzędowego, kwalifikacyjnego), która zapewnia samopotwierdzenie zawodowe i społeczne pracownika zgodnie z jego poziomem kwalifikacji.

Urzędnik z reguły świadomie wybiera i buduje karierę zarówno zawodową, jak i zawodową.

Istotnym elementem koncepcji kariery jest awans, czyli posuwanie się naprzód. W tym sensie kariera jest procesem określanym jako przechodzenie, sekwencją stanów systemu.

Takie rozumienie kariery skupia się na odpowiednim podejściu metodologicznym do jej badania. Opiera się na trendzie nowoczesna nauka badania zdarzeń, a nie rzeczy, procesów, nie stanów. Społeczeństwo i jego elementy są traktowane jako procesy, a nie jako stan statyczny, jako ciągły, niekończący się strumień wydarzeń. Człowiek jest włączony w ten przepływ i zmuszony do ciągłego poruszania się w nim, dostosowywania się do niego, przezwyciężania jego odbiegających od niego prądów, własnej zmiany w tym procesie i zmiany jego składników. Im szybszy ruch ogólny, tym bardziej niebezpieczne spowolnienie.

Stąd rozumienie kariery jako aktywnej promocji człowieka w opanowaniu i doskonaleniu stylu życia, zapewniającego jego stabilność w przepływie. życie towarzyskie. Z tych stanowisk podejście do modelowania procesu kariery i podstaw zarządzanie strategiczne kariera. Kariera to proces poruszania się po ścieżce opanowania pewnych wartości, korzyści uznawanych w społeczeństwie lub organizacji. To są:

· oficjalne kroki, poziomy hierarchii;

· stopnie drabiny kwalifikacji i związane z nią kategorie, różnicujące umiejętności i wiedzę ludzi według poziomu umiejętności;

rangi statusu, odzwierciedlające wartość wkładu pracownika w rozwój organizacji (staż pracy, racjonalne propozycje itp.), jego pozycję w zespole;

poziomy władzy jako stopień wpływu w organizacji (uczestnictwo w podejmowaniu ważnych decyzji, bliskość do kierownictwa);

poziomy nagroda finansowa, dochód (poziom wynagrodzenia i różnorodność świadczeń socjalnych).

Tak więc kariera

jest to proces rozwoju zawodowego człowieka, wzrostu jego wpływów, autorytetu, statusu w środowisku, wyrażającego się jego awansem poprzez hierarchię, drabinę kwalifikacyjną, wynagrodzenie, prestiż.

O złożoności kariery decyduje warunkowość wielu jej czynników, związanych przede wszystkim z cechami osobowości pracownika robiącego karierę oraz środowiska, w którym kariera się rozwija (dalej – środowisko kariery), a także cechy i poziom rozwoju społeczeństwa, w którym działa osoba i organizacja. Aby uzyskać pełniejsze badanie, zrozumienie i opanowanie mechanizmów wpływu na charakter kariery, należy wziąć pod uwagę zarówno złożone połączenia elementów składowych, jak i złożoność i cechy samych tych elementów.

Złożoność kariery implikuje konieczność rozważenia jej z różnych perspektyw, zastosowania różnych podejść w jej badaniu.

Wielowymiarowość kariery wyraża się w pełni z różnymi składowymi. Kariera łączy takie obszary aktywności jak podnoszenie poziomu rozwoju zawodowego, osobistego, ogólnokulturowego, działania na rzecz autoprezentacji, autopromocji, tworzenie, wzmacnianie i utrzymywanie niezbędnych powiązań, które pomagają zapewnić dostrzeżenie prawdziwego rozwoju wewnętrznego, słusznie docenione wśród pracowników i odzwierciedlone w postaci wzrostu zewnętrznego (awans, płace). Pełnoprawny rozwój kariery jest niemożliwy bez pomocy środowiska zawodowego, którego celem jest zapewnienie niezbędne warunki dla wzrostu i realizacji rosnącego potencjału jednostki.

Kariera jest zjawiskiem dynamicznym, ciągle zmieniającym się i rozwijającym procesem i należy ją rozpatrywać jako sekwencję etapów w czasie.

Wszechstronność i złożoność zjawiska kariery znajduje również odzwierciedlenie w różnorodności jego typów, różnorodności jego podejść do jego typologii. W klasyfikacji typów karier można wyróżnić wiele różnych podstaw, znaków, kryteriów (zob. Aneks 1).

Z punktu widzenia profesjonalizacji indywidualnej można wyróżnić: profesjonalne i urzędowe (wewnątrzorganizacyjne) kariera.

Do profesjonalny kariera charakteryzuje się przewagą specjalizacji zawodowej w działalności zawodowej osoby, pracy głównie w jednym przedmiocie obszaru zawodowego, osiągnięciem i uznaniem przez społeczność zawodową wyników jego pracy, autorytetem w określonym rodzaju działalności zawodowej. Z reguły kariera zawodowa człowieka rozwija się w organizacji i często zdarza się, że osiągnięcia zawodowe stworzyć warunki do powstania kariery wewnątrzorganizacyjnej lub oficjalnej kariery w organizacji.

Opis pracy kariera odzwierciedla zmianę w przeważającej mierze oficjalnego statusu urzędnika służby cywilnej, jego roli społecznej, stopnia i przestrzeni władzy publicznej w organizacji. Jest to ruch, zarówno w pionie, jak iw poziomie, struktury pracy w organizacji.

Zgodnie z kierunkami przemieszczania się pracownika w strukturze organizacji wyróżnia się następujące rodzaje karier:

· Kariera pionowa oznacza wspinanie się na wyższy poziom hierarchii strukturalnej. Najczęściej kariera jest utożsamiana z tym gatunkiem.

Kariera horyzontalna to przejście pracownika do innego funkcjonalnego obszaru działalności, lub pełnienie określonej roli służbowej na etapie, który nie ma sztywnej formalnej fiksacji w strukturze organizacyjnej (wykonywanie roli kierownika tymczasowego Grupa docelowa itd.). Również kariera horyzontalna jest karierą specjalisty, a zestaw stanowisk odpowiadający temu rodzajowi kariery nazywamy równoległymi. drabina kariery i podkreślić jego alternatywę dla drabiny kariery. Pracownik zyskuje status wysoko wykwalifikowanego specjalisty, wykonuje coraz bardziej odpowiedzialne zadania, cieszy się zaufaniem i szacunkiem współpracowników i przełożonych, ma wyższy poziom wynagrodzenia.

· W karierze dośrodkowej zrozumieć przejście do przywództwa organizacji. Na przykład zapraszanie pracownika na spotkania, które wcześniej były dla niego niedostępne, spotkania o charakterze zarówno formalnym, jak i nieformalnym; uzyskanie dostępu do nieformalnych źródeł informacji, poufnych odwołań, ważnych indywidualnych zadań kierownictwa.

· kariera władzy związana jest albo z formalnym wzrostem wpływów w organizacji poprzez awans w hierarchii zarządzania, albo ze wzrostem nieformalnego autorytetu pracownika w organizacji;

Kariera kwalifikacyjna obejmuje rozwój zawodowy, poruszanie się po skali taryfowej danego zawodu;

kariera statusowa to wzrost statusu pracownika w organizacji, wyrażony albo poprzez przyznanie kolejnego stopnia za długoletnią służbę, albo tytuł honorowy za wybitny wkład w rozwój firmy;

Kariera pieniężna to wzrost poziomu wynagrodzenia pracownika, a mianowicie: poziomu wynagrodzenia, wielkości i jakości udzielanych świadczeń socjalnych.

Rodzaj procesu dostarcza informacji o jego zachodzeniu, kierunku i organizacji wewnętrznej, jego zewnętrznych powiązaniach, interakcjach i wzajemnych przejściach w stosunku do innych procesów. Na etap początkowy Aby zbadać model procesu kariery, wskazane jest jego typowanie, odzwierciedlające kierunek i kolejność poziomu aktywności życiowej osoby w formie.

Ze względu na charakter przepływu rozróżnia się następujące typy procesów:

W przypadku typu liniowego rozwój następuje równomiernie i nieprzerwanie;

Typ nieliniowy charakteryzuje ruch, który jest wykonywany przez skoki lub przełomy;

Czasem dochodzi do podobieństwa procesów, ale jednocześnie różnią się stopniem złożoności, w tym przypadku można powiedzieć, że proces rozwija się spiralnie.

Jako szczególny przypadek tych typów wyróżnia się stagnację (stagnację), etap braku istotnych zmian w karierze.

Zgodnie ze stopniem stabilności i ciągłości. zasadny jest podział kariery na stabilną i niestabilną, przerywaną i ciągłą.

Tam, gdzie to możliwe, odpowiednia jest następująca klasyfikacja karier:

· potencjał kariera to osobista ścieżka pracy i życia zbudowana przez osobę w oparciu o jej plany, potrzeby, zdolności, cele. Może wpływać na działania, zachowanie osoby, może być wdrożona w całości, częściowo lub wcale.

· prawdziwy kariera to coś, co człowiekowi udało się zrealizować przez pewien czas, w określonym rodzaju działalności, w określonej organizacji.

Oto niektóre rodzaje karier do czasu ich wdrożenia:

· Normalna Kariera to stopniowe awansowanie osoby na szczyt hierarchii zawodowej zgodnie z jej stale rozwijanym doświadczeniem zawodowym. Granice tego rozwoju zawodowego wyznacza poziom jego niekompetencji zawodowych. Czas trwania kariery jest przeciętnie równy czasowi aktywnej aktywności zawodowej danej osoby (około 40 lat).

· wysoka prędkość kariera charakteryzuje się szybkim, ale wciąż konsekwentnym awansem wzdłuż pionu struktury organizacyjnej. Pod względem czasu ta kariera jest dwa do trzech razy krótsza niż normalna kariera. Są to z reguły kariery utalentowanych, wybitnych osobowości. Jeśli w normalnej karierze średnia długość kadencji wynosi 3-5 lat, to w przypadku szybkiej kariery jest to 1-3 lata.

· « Samolotowy» kariera - co do zasady spontaniczne zastępowanie stanowisk kierowniczych w strukturze organizacyjnej. Potrzeba i czas pobytu na zajmowanym stanowisku wynika z różnych przyczyn: potrzeby udzielenia praktycznej pomocy i wzmocnienia przywództwa organizacji, potrzeby wskazania przejścia stanowiska dla konkretnej osoby i innych. Osoby z taką karierą są zawsze gotowe do zajęcia dowolnego stanowiska i postępowania zgodnie z zalecanymi instrukcjami. Dla przedstawicieli takiej kariery ważny jest nie proces robienia czegoś, ale fakt obsadzenia stanowiska, ponieważ różnią się nie profesjonalizmem, a jedynie umiejętnością obecności na stanowisku.

· kariera typowa – osiąganie wyżyn profesjonalizmu, uznanie w środowisku zawodowym, zajmowanie najwyższego oficjalnego statusu w strukturze organizacyjnej wiąże się z odtworzeniem pełnego cyklu życia zawodowego osoby i konsekwentną zmianą statusu oficjalnego w organizacji.

Idealną formą procesu kariery jest jej rozwój. To - progresywny rodzaj procesu kariery. Każdy kolejny etap zmian w nim różni się od poprzedniego wyższym poziomem zdolności i możliwości aktywności życiowej. Obejmuje poprzednie wyniki i przygotowuje potrzebę na późniejszy etap. Zachodzące w tym przypadku zmiany są nieodwracalne, ponieważ każde działanie ma konsekwencje, które wybiegają w przyszłość, a zdobyta wiedza i doświadczenie kumulują się.

Ponadto typologię kariery można zastosować na podstawie przynależności do określonej gałęzi aktywności zawodowej, określonego zawodu.

Mechanizm - to spójność determinuje możliwość ruchu. Łączący początek w procesie kariery to rozwijający się sposób działania, realizujący z jednej strony interesy jednostki, az drugiej interesy organizacji. Osoba zdobywa niezbędne informacje, nabywa umiejętności. Korzyści płynące z sukcesu tego rozwoju są przedmiotem kariery. Zależą one od trybu działania, który jest determinowany celami kariery, środkami i działaniami ludzi do osiągania celów, a także obiektywnymi celami, które determinują jej rozwój.

Na karierę pracownika wpływa przede wszystkim: czynniki wewnętrzne- motywy, poziom roszczeń, samoocena, stan zdrowia. Im dojrzalszy jest pracownik jako profesjonalista i jako osoba, tym większa rola czynników wewnętrznych w jego karierze.

Na karierę urzędnika ma wpływ czynniki zewnętrzne- sfera społeczna, rodzaj organizacji, a także przypadek. Czasami obecna sytuacja zmusza pracownika do wzniesienia się do poziomu niekompetencji, gdy kariera zawodowa wyprzedza rozwój zawodowy specjalisty.

Biorąc pod uwagę niejednoznaczny wpływ otoczenia na karierę pojedynczego pracownika, należy pamiętać, że sam pracownik musi wybrać kryteria oceny swojego rozwoju zawodowego i porównać swoją samoocenę z opiniami i ocenami swoich współpracowników.

Na każdy proces kariery wpływają siły, które go spowalniają. Skutkiem takiego oddziaływania jest powolny rozwój procesu, jego zatrzymanie, zmiana kierunku, recesje itp. koncentracja czynników, które determinują te nierówności w określonych obszarach ruchu w określonych warunkach, powoduje kryzys kariery, który wpływa na przyszłość osoby i System społeczny. Czynniki te są dość liczne i wielokierunkowe, a ich kombinacja jest jeszcze bardziej zróżnicowana, co nie pozwala na ich jednoznaczną klasyfikację.

Ze względu na charakter wpływu rozróżnia się czynniki powstrzymywanie oraz opór. Ich cechy są ściśle związane z inną podstawą grupowania - w odniesieniu do źródła formowania (indywidualnego i środowiskowego). Czynniki ograniczające mają podłoże indywidualne i są determinowane brakiem zasobów wewnętrznych oraz sposobem ich mobilizacji (niski poziom potrzeb, słabość motywów, brak wiedzy i doświadczenia, choroba itp.). Siły oporu zasilane są głównie z zewnętrznego źródła - środowiska działania. Mogą być odpowiedzią na aktywność zawodową, być spowodowane brakiem równowagi w układzie interesów jednostki i organizacji, być konsekwencją zaostrzenia konkurencji karier, sztywności kolejności awansów i arbitralnych przeszkód.

Zgodnie z naturą pochodzenia, czynniki hamujące dzielą się na fizyczne, psychiczne, społeczne i idealne .

W zależności od czasu działania czynniki odstraszające i oporu można podzielić na: krótkoterminowe , stabilny i trwały.

Wpływ mogą mieć czynniki hamujące mieszany rodzaj. Na przykład cykliczne wzrosty i spadki aktywności.

Konsekwencje działania czynników hamujących mogą być ostre (na przykład kryzys kariery), powolne (na przykład kryzys kariery z powodu odchyleń na początkowym etapie zawodowym).

W trakcie kariery człowiek przechodzi różne etapy, powiązane ze sobą etapy:

Podczas spotkania z nowym pracownikiem pożądane jest określenie etapu kariery, na którym ten moment usytuowany. Pomoże to doprecyzować cele aktywności zawodowej, stopień dynamizmu i, co najważniejsze, specyfikę motywacji indywidualnej.

Etapy kariery:

1. Etap wstępny – obejmuje wiek do 25 lat i charakteryzuje się przygotowaniem do pracy, a także wyborem dziedziny działalności. Cechy motywacji (wg Maslowa) - bezpieczeństwo, uznanie społeczne;

2. Etap formacji – trwa do 30 lat i charakteryzuje się rozwojem pracy, rozwojem umiejętności zawodowych. Cechy motywacji (wg Maslowa) - uznanie społeczne, niezależność;

3. Etap awansu – trwa do 45 lat i charakteryzuje się rozwojem zawodowym. Cechy motywacji (wg Maslowa) - uznanie społeczne, samorealizacja;

4. Etap ukończenia – odbywa się po 60 latach i polega na przygotowaniu do przejścia na emeryturę, znalezieniu i przeszkoleniu własnego zastępcy. Cechy motywacji (wg Maslowa) - utrzymanie uznania społecznego;

5. Emerytura – po 65 latach – angażowanie się w inne zajęcia. Cechy motywacji (wg Maslowa) - poszukiwanie autoekspresji w nowej dziedzinie działalności.

Najbardziej produktywny dla ludzkiego rozwoju jest etap stabilnej pracy. Okres ten charakteryzuje się dążeniem do konsolidacji dotychczasowych wyników, wiąże się z nowymi awansami. Okres jest twórczy, gdyż zaspokajane jest wiele potrzeb psychologicznych i materialnych.

Pojęcie etapu kariery ma fundamentalne znaczenie dla zarządzania rozwojem kariery w służbie cywilnej. Szefowie organów administracji publicznej mają to obowiązek brać pod uwagę i dążyć do zróżnicowanej pracy nad problemami awansu zawodowego pracowników. Aktywność zawodowa jest nie tylko środkiem samorealizacji, ale także środkiem utrzymania, dlatego przy wyborze zawodu należy brać pod uwagę poziom wynagrodzenia, jego wartość rynkową. Stosunkowo niski poziom wynagrodzeń w służbie cywilnej prowadzi do odpływu najzdolniejszych, prężnie rozwijających się specjalistów.

W związku z uchwaleniem ustawy „O podstawach służby publicznej w Federacja Rosyjska» zawód urzędnika państwowego został oficjalnie uznany. Zawód urzędnika służby cywilnej rozumiany jest jako zespół wiedzy, umiejętności i zdolności, a także biznesowych, osobistych, psychologicznych i cechy moralne osoba, pozwalając mu z powodzeniem wykonywać funkcje pracownicze niektóre stanowiska w służbie publicznej. W ramach tego zawodu (jako zawód, branża pracy) istnieje wiele specjalności i specjalizacji, których posiadanie wymaga określonego poziomu umiejętności i wiedzy – kwalifikacji.

Zawód urzędnika państwowego jest jednym z najważniejszych społecznie, najtrudniejszym, wymagającym dużo czasu i pieniędzy na przeszkolenie, a od osoby nie tylko usługowych i zawodowych, ale także moralnych.

Pomyślne zaopatrzenie służby cywilnej w wysoko wykwalifikowany personel wymaga nowego podejścia do problemu ich szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia.

Doświadczenie awansu zawodowego personelu w systemie usług publicznych w większości krajów wskazuje, że głównym kryterium awansu są kwalifikacje zawodowe, wyniki jego praktycznej realizacji oraz doświadczenie zawodowe.

Celem tego rozdziału jest szczegółowe przyjrzenie się procesowi kariery, od wyboru kariery do etapu jej ukończenia.

Być może najważniejszą decyzją, jaką człowiek podejmuje w życiu, jest wybór kariery.

John Holland zaproponował i zbadał teorię wyboru kariery. Uważa, że ten wybór jest wyrazem osobowości. Uważa również, że osiągnięcia danej osoby w takiej czy innej formie kariery zależą od zgodności jego osobowości ze środowiskiem pracy.

Holland uważa, że każda osoba do pewnego stopnia należy do jednego z 6 typów osobowości:

1. realistyczny – osoba preferująca czynności związane z manipulacją narzędziami i mechanizmami – maszynista;

2. badania – taka osoba woli być analitykiem, dociekliwym, metodycznym i dokładnym;

3. artystyczny - to osoba ekspresyjna, nonkonformistyczna, oryginalna, skupiona wewnętrznie;

4. Społeczne – osoba ta lubi współpracować i pomagać innym, celowo unika systematycznych czynności, w tym doradcy mechaniczno – szkolnego;

5. Przedsiębiorczy – osoba uwielbia działania, które pozwalają mu wpływać na innych w celu osiągnięcia celów – prawnik;

6. Konwencjonalny – uwielbia systematyczne manipulowanie danymi, ewidencją, reprodukcją materiałów – księgowy.

Pomimo tego, że zgodnie z tą koncepcją zawsze dominuje jeden z typów, człowiek może przystosować się do warunków za pomocą strategii dwóch lub więcej typów.

Typ P -„człowiek - natura”, jeśli głównym, wiodącym przedmiotem pracy są rośliny, zwierzęta, mikroorganizmy.

Typ T-„człowiek – technologia”, jeśli wiodącym przedmiotem pracy są systemy techniczne, obiekty materialne, materiały, rodzaje energii.

Typ H -„człowiek – człowiek”, jeśli głównym podmiotem pracy są ludzie, grupy, kolektywy, wspólnoty ludzi.

Typ Z -„osoba jest znakiem”, jeśli głównym przedmiotem pracy są znaki konwencjonalne, liczby, kody, języki naturalne lub sztuczne.

Typ X -„osoba jest obrazem artystycznym” – gdy kluczowym przedmiotem pracy są obrazy artystyczne, warunki ich budowy.

Nakładając dwie przedstawione typologie na strukturę zarządzania karierą urzędników służby cywilnej, można stwierdzić, że przy doborze kadr do systemu służby cywilnej należy przede wszystkim skoncentrować się na kandydatach, którzy skłaniają się ku osobowości społecznej/przedsiębiorczej ( wg J. Hollanda) i „typ H” ( wg E. Klimowa).

Planowanie kariery polega na określeniu celów rozwoju kariery i ścieżek prowadzących do ich osiągnięcia. Sposoby na osiągnięcie celów rozwojowych to sekwencja stanowisk, na których trzeba pracować przed objęciem stanowiska docelowego, a także zbiór środków niezbędnych do zdobycia wymaganych kwalifikacji – kursów z zakresu szkolenie zawodowe, staże itp.

Jest to porównanie potencjalnych zdolności, zdolności i celów osoby, z wymaganiami organizacji, strategii i planów rozwojowych, wyrażone w porównaniu programu rozwoju zawodowego i zatrudnienia.

Aby zoptymalizować system zarządzania, każdy urzędnik powinien być objęty programem awansu zawodowego. Schemat ten można sporządzić na kolejne 3-5 lat od daty powołania.

rozwój kariery nazwał działania, które pracownik podejmuje w celu realizacji swojego planu.

Planowanie i zarządzanie rozwojem kariery wymaga od pracownika i organu dodatkowych wysiłków, w tym:

zapewnienie pracownikowi możliwości rozwoju zawodowego, dostarczanie więcej wysoki poziom jego życie;

jaśniejsze określenie osobistych perspektyw zawodowych pracownika;

możliwość celowego przygotowania do przyszłej aktywności zawodowej;

Poprawa konkurencyjności pracownika na rynku pracy.

Główna odpowiedzialność za planowanie i rozwój własnej kariery spoczywa na pracowniku. Kierownik organu i kierownictwa pełni rolę mentora lub sponsora pracownika. Jego wsparcie jest niezbędne do pomyślnego rozwoju kariery, ponieważ zarządza zasobami, zarządza procesem organizacji wszystkich działań kolektyw pracy. Dział personalny, służby zarządzania personelem pełnią rolę konsultantów i organizatorów procesu rozwoju kariery dla pracowników. Starają się rozwiązać dwa główne problemy:

Aby wzbudzić zainteresowanie pracowników rozwojem kariery;

· zapewnić im narzędzia do rozpoczęcia zarządzania własną karierą.

Następnym krokiem jest opracowanie planu rozwoju kariery.

Plan kariery – dokument przedstawiający opcję rozwój zawodowy i oficjalny ruch urzędnika służby cywilnej w organizacji. Plan zazwyczaj obejmuje etapy rozwoju zawodowego urzędnika oraz nazwy stanowisk, na których mogą odbywać się staże i stanowiska tymczasowe, a także powołanie i niezbędne do tego działania doskonalenia zawodowego.

Pracownik musi określić swoje zainteresowania zawodowe i metody ich realizacji, czyli stanowisko, które chciałby objąć. Jednocześnie konieczne jest porównanie możliwości pracownika i jego wymagań na interesujące go stanowiska oraz ustalenie, czy taki plan rozwoju kariery jest realistyczny. Na tym etapie pracownik potrzebuje następującej pomocy.

· doradztwo;

specjalne testy w celu określenia mocnych i słabych stron pracownika, jego potencjalnych możliwości intelektualnych.

Realizacja planu rozwoju kariery zależy przede wszystkim od samego pracownika. Konieczne jest ścisłe wdrożenie całego zestawu narzędzi, które zapewnią pomyślną realizację planu:

Najważniejszym warunkiem awansu zawodowego jest pomyślne ukończenie: obowiązki służbowe; przypadki awansu pracowników, którzy nie radzą sobie ze swoimi obowiązkami są niezwykle rzadkie;

Pracownik musi nie tylko korzystać ze wszystkich dostępnych środków rozwoju zawodowego, ale także wykazać się nowo nabytymi umiejętnościami, wiedzą i dojrzałością;

· realizacja planu rozwoju kariery w dużej mierze uzależniona jest od efektywnego partnerstwa z menedżerem, ponieważ to on ocenia pracę pracownika na jego stanowisku i jego potencjał, decyduje o awansie i posiada zasoby niezbędne do rozwoju urzędnika państwowego;

Aby skutecznie awansować pracownika, organizacja musi być świadoma jego osiągnięć i możliwości. Odbywa się to poprzez przemówienia, prezentacje, raporty itp.

Plan kariery może być krótko-, średnio- i długoterminowy.

Planując karierę, ważne jest, aby wziąć pod uwagę czas lub etapy kadencji.

Plan kariery jest opracowywany z uwzględnieniem faktu, że optymalny czas pozostawania specjalisty na stanowisku może wynosić 4-5 lat. W tym okresie osoba przechodzi przez kilka etapów, co ilustruje Załącznik 1.

Po tym okresie osoba może stracić zainteresowanie swoim rozwojem zawodowym, co prowadzi do spadku wydajności pracy.

Samoorganizacja pracowników odgrywa ważną rolę w zarządzaniu karierą.

Dla pomyślnego rozwoju kariery ważna jest nie tylko skuteczna praca organów zarządzających, ale także osobista inicjatywa pracownika. Znajomość swoich zainteresowań, umiejętności i możliwości to punkt wyjścia w karierze. Jej wzmocnienie wymaga odpowiedzi na kilka podstawowych pytań:

· Jak zorganizować swoje zasoby?

· Jak je zainwestować, aby przynosiły jak największy zysk organizacyjny i rozwijały karierę zawodową?

· Jakie mechanizmy i kiedy stosować, aby zapewnić zrównoważoną promocję?

Te pytania zawierają istotę orientacji zawodowej.

Niestety poziom samozarządzania karierą wśród współczesnych rosyjskich urzędników państwowych pozostawia wiele do życzenia. Na poparcie tego podam przykład badania procesów kariery w służbie publicznej we wrześniu-październiku 1996 r.

Podczas badania przeprowadzono wywiady z 740 urzędnikami służby cywilnej w ośmiu regionach kraju i siedmiu federalnych agencjach rządowych. Wyniki wykazały niepewność w odpowiedziach pracowników na wiele pytań dotyczących ich kariery. Tym samym co trzecia osoba miała trudności z odpowiedzią na pytanie „czy chciałbyś awansować na wyższą pozycję?”. Ta sama liczba nie była w stanie określić, czy osiągnęli swoje cele zawodowe. 57% respondentów nie zna opinii swoich liderów na temat możliwości awansu zawodowego. Dane te wskazują, że cele zawodowe znacznej części pracowników nie są zdefiniowane, a zatem ich sukces zawodowy może być kwestionowany. Kolejny wynik zastanawia: co piąty respondent przyznaje, że nie jest zainteresowany karierą w usługach, czyli w ogóle nie wyznacza sobie celu zawodowego .

Warto zainteresować się odpowiedziami na pytanie „czym kierowałeś się wchodząc do służby publicznej?”. Prawie 50% zauważyło chęć posiadania gwarancji stałej pracy, trzecia – chęć realizacji się w zarządzaniu, 13% – zapewnienie perspektyw dalszy wzrost, wielu stara się zająć godne miejsce w społeczeństwie, osiągnąć dobrobyt materialny.

Można więc stwierdzić, że większość urzędników ma jedynie cel służbowy. Jednak brak celu zawodowego uniemożliwia im jego realizację.

Podsumowując doświadczenia różnych badaczy, możemy wskazać sześć zasad wyznaczania celu kariery.

1. atrakcyjność. Wybór celu zawodowego często wiąże się z prestiżem. Warunek ten musi być brany pod uwagę, ale przepis ten musi być również atrakcyjny indywidualnie. W związku z tym musi odpowiadać osobistym interesom, wartościom, pomysłom. Taki wybór celu pomaga dać się ponieść emocjom i dlatego łatwiej jest przezwyciężyć trudności „ciężkiej pracy” w dążeniu do niego.

2. Rzeczywistość. Najbardziej realistyczne cele to awans zawodowy i rozwój umiejętności zajmowania najbliższego stanowiska w hierarchii organizacyjnej.

3. Konsekwentne powinowactwo. Zasięg celu rozprasza aspiracje. Podział ruchu na etapy skupia wysiłki. Konsekwentne wyznaczanie celów przybliża ostateczny cel.

4. postępowy i konsekwentny. Każdy z kolejnych celów cząstkowych powinien obejmować budowanie zdolności i zdolności. Jeśli cel zostanie osiągnięty w pośpiechu, bez zapewnienia gotowości do opanowania nowego stanowiska, proces kariery traci stabilność.

5. Możliwość dostosowania celu. W procesie awansu jego motywy mogą ulec zmianie. Dążenie do celu, stricte skupienie się na materiałach źródłowych, to zahamowanie procesu kariery.

6. Umiejętność oceny wydajności. Cel powinien być sformalizowany i zawierać kryteria oceny jego osiągnięcia. Korelacja uzyskanych wyników z wyznaczonym wcześniej celem jest podstawą do oceny skuteczności i dalszego planowania rozwoju kariery.

Najważniejszym czynnikiem w zarządzaniu każdą karierą (w tym urzędników) jest stymulacja pracy.

Termin ten odnosi się do tworzenia warunków materialnych i moralnych dla efektywnej i wysokiej jakości pracy pracownika.

Same w sobie czynniki te nie stymulują aktywności zawodowej, ale tworzą sprzyjające środowisko do efektywnej pracy. Ich realizacja zależy przede wszystkim od samego pracownika, jego potrzeb i stopnia ich zaspokojenia, kształtowania przez niego środowiska motywacyjnego.

Zagadnienia motywacyjne poruszane były w różny sposób zarówno w literaturze krajowej, jak i zagranicznej.

Największą popularność zdobyły następujące teorie motywacji:

· klasyczna teoria F. Taylora;

teoria A. Maslowa;

Teoria F. Herzberga;

Teoria D. McClellanda;

· teoria stosunków międzyludzkich R. Likerta;

teoria warunkowania B. Skinnera;

teoria preferencji i oczekiwań Vrooma;

· model sprawiedliwości autorstwa L. Portera i E. Lawlera.

Klasyczna teoria Taylora upatruje motywację pracy w umożliwieniu ludziom zarabiania więcej, gdy wytwarzają więcej produktów.

Głębszą teorię motywacji stworzył A. Maslow. Zgodnie z jego teorią, wysoce wydajna praca pracownika jest stymulowana jego chęcią zaspokojenia potrzeb, które mają: struktura hierarchiczna i można je uporządkować wraz ze wzrostem znaczenia dla osoby (fizjologiczne - bezpieczeństwo - społeczne - samorealizacja).

Model Herzberga polega na tym, że główną motywacją do pracy jest jej treść, która zachęca pracownika do rozwoju zawodowego i doskonalenia. Pozwala to w przyszłości zająć wyższą pozycję, otrzymać dodatkowe uprawnienia itp.

D. McCleland w swojej teorii zidentyfikował trzy potrzeby: pragnienie władzy, sukces i zaangażowanie.

Teoria stosunków międzyludzkich Likerta opiera się na trzech najwyższych potrzebach hierarchii Maslowa. Teoria mówi, że motywacja działa głównie na zaspokajanie potrzeb niższego poziomu.

Teoria Skinnera opiera się na tym, co środowisko czyni człowieka.

Uważa, że każde zachowanie można wyjaśnić, jeśli znane są bodźce, które je wywołały.

Teoria Vrooma opisuje, w jaki sposób dwie zmienne (preferencja i oczekiwanie) wpływają na siebie nawzajem w celu określenia motywacji. Preferencja odnosi się do wielu wyników, które pracownicy mogą osiągnąć w dowolnej danej czynności. Wśród alternatywnych wyników są te, które obiecują pracownikowi to, czego chcą. Druga połowa formuły polega na oczekiwaniu, że pożądany rezultat nastąpi bez względu na to, jak silne są pragnienia pracownika. Stosunek tych czynników determinuje motywację.

Teoria Vrooma została rozwinięta w teorii Portera i Lawlera. Zgodnie z nią utrzymanie działalności zależy od zadowolenia pracownika, a satysfakcja jest określana przez to, jak bardzo zbliżone jest faktycznie otrzymane wynagrodzenie do tego, które pracownik uważa za zasłużone.

Korzystając z tej lub innej teorii, należy wiedzieć, jakimi motywami kieruje się ten lub inny pracownik przy wejściu do usługi.

Badania przeprowadzone przez Rosyjską Akademię Służby Cywilnej wykazały, że 40-60% ankietowanych urzędników kieruje się w codziennych czynnościach interesami narodowymi, a tylko 4-10% - interesami osobistymi. Jednocześnie im dłuższe doświadczenie, tym większa orientacja na interesy publiczne. Badanie wykazało również, że wraz z wiekiem pracownika wzrasta przewaga interesu publicznego.

Pozwala to stwierdzić, że dla rosyjskich urzędników znaczenie społeczne ma bardzo wysoki priorytet motywacyjny.

W Rosji dopiero powstaje system służby publicznej, w tym system rozwoju zawodowego. Czynnikiem stymulującym rozwój zawodowy są przede wszystkim wymagania ustawy federalnej „O podstawach służby cywilnej Federacji Rosyjskiej” dla obywateli ubiegających się o stanowisko publiczne. W ten sposób na kierowniczych i wyższych stanowiskach rządowych zapewnione jest wyższe wykształcenie zawodowe w specjalności „Administracja publiczna”.

Czynnikiem stymulującym jest udział urzędnika w konkursie na wolne stanowisko zgodnie z Regulaminem konkursu (zatwierdzonym Dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 29 kwietnia 1996 r. nr 604).

Ważną rolę w stymulowaniu pracy odgrywa procedura nadawania i utrzymywania kategorii kwalifikacji urzędnikom federalnym (Rozporządzenie zatwierdzone przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej z 22 kwietnia 1996 r.). Przewiduje również zdanie państwowego egzaminu kwalifikacyjnego lub zaświadczenia przy nadaniu kolejnych stopni kwalifikacyjnych.

Jednym z głównych bodźców do rozwoju zawodowego pracowników jest wynagrodzenie, które jest źródłem zaspokojenia większości potrzeb (wg Maslowa). W naszych warunkach wynagrodzenie jest zachętą zarówno do podnoszenia wydajności pracy, jak i do rozwoju zawodowego.

Mając to na uwadze, Ministerstwo Pracy i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej planuje przyjęcie ustawy o wynagrodzeniach urzędników federalnych.

Podsumowując powyższe, można zauważyć, że głównymi czynnikami stymulującymi odzwierciedlonymi w regulacyjnych aktach prawnych są:

konkurencyjna selekcja w celu przyjęcia do służby cywilnej;

· konkurencyjny nabór na wolne stanowisko publiczne;

przypisanie kategorii kwalifikacji urzędnikom federalnym;

· Ustalenie zasiłków dla oficjalne pensje za kategorię kwalifikacyjną, a także premie na podstawie wyników pracy;

· Dostępność systemu placówek edukacyjnych o odpowiednim profilu.

Doświadczenie zagraniczne w stymulowaniu rozwoju zawodowego oferuje system wspierania kariery urzędnika służby cywilnej, od zatrudnienia do zwolnienia. Takie podejście pozwala pracownikowi zobaczyć perspektywę pracy, co z kolei doda pewności siebie i chęci do poprawy jego poziom profesjonalny.

Innym stymulującym czynnikiem jest system zatrudnienia na całe życie. Najwyraźniej jest reprezentowany w służbie cywilnej Japonii. Bardziej szczegółowe omówienie tego systemu znajduje się w rozdziale 3.3.

Najważniejszym czynnikiem w rozwoju zawodowym personelu są najbardziej różne formy stymulacja pracy, jej warunki, treść i odpłatność. Pracownik jest zainteresowany swoim rozwojem zawodowym, ciągłym rozwojem zawodowym tylko wtedy, gdy widzi, że praca ta odpowiada jego zainteresowaniom, jest opłacana adekwatnie do jego wysiłków i pomaga zaspokoić maksymalną liczbę jego potrzeb.

Konieczne jest stymulowanie nie tylko samej pracy, ale także faktu uzyskania specjalizacji w profilu swojej działalności.

Stosunki służbowe w służbie cywilnej regulują różne gałęzie prawa: międzynarodowe, konstytucyjne, pracownicze, administracyjne, finansowe itp.

Podstawowe idee w dziedzinie praw człowieka zawarte są w Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka, zatwierdzonej przez Zgromadzenie Ogólne ONZ w grudniu 1948 roku. Inne prawa obejmują następujące. „Każdy ma prawo do równego dostępu do służby publicznej w swoim kraju. Na podstawie tego dokumentu Rada Najwyższa RSFSR zatwierdziła Deklarację Praw Człowieka i Obywatela (22 listopada 1991 r.). Zgodnie z tą Deklaracją, obywatele rosyjscy mają „równe prawo dostępu do wszelkich stanowisk w organach państwowych zgodnie z ich wykształceniem zawodowym i bez jakiejkolwiek dyskryminacji. Wymagania stawiane kandydatowi na stanowisko urzędnika służby cywilnej określa jedynie charakter obowiązków służbowych.

Konstytucja Rosji nie pomija prawa obywateli do równego dostępu do służby publicznej. Konstytucja reguluje również prawo Rosjan do dysponowania zdolnościami do pracy: do wyboru rodzaju działalności i zawodu, do nauki w państwowych i miejskich instytucjach edukacyjnych.

W zakresie służby cywilnej wymienione przepisy prawne są określone w: przyjęte prawa, dekrety Prezydenta, uchwały Rządu Federacji Rosyjskiej. Wśród nich należy podkreślić: prawo federalne„O podstawach służby cywilnej Federacji Rosyjskiej” (przyjęta przez Dumę Państwową 5 lipca 1995 r.); Dekrety Prezydenta „W sprawie rejestru urzędników państwowych” (nr 33 z 11 stycznia 1995 r.) oraz „O zaawansowanym szkoleniu i przekwalifikowaniu federalnych urzędników państwowych” (z 23 sierpnia 1994 r.).

W świetle tematu tej pracy najważniejsza wydaje się ustawa „O podstawach służby cywilnej Federacji Rosyjskiej”. Odzwierciedla między innymi podejście do kariery w służbie publicznej.

O przyjęciu do służby cywilnej decydują metody doboru osób na stanowiska publiczne. W przeszłości system rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami i odpowiedniego mianowania na stanowisko był praktykowany według uznania kierownika. Prawo daje bardziej progresywne podejście do selekcji. Reguluje konkurencyjny system doboru kadr na stanowiska rządowe. Pozwala to uniknąć stronniczości w ocenie kandydatów.

Rosyjskie ustawodawstwo definiuje dwa rodzaje konkursów: konkursy na dokumenty oraz konkursy testowe. Pierwszy typ realizowany jest w celu obsadzenia wakatów na wyższych stanowiskach, drugi - dla lidera, szefa, wyższe stanowiska.

Konkurs na dokumenty odbywa się w ramach organów państwowych, prawo do udziału w nich mają zarówno pracownicy instytucji, w której odbywa się konkurs, jak i osoby z zewnątrz. Test konkursowy prowadzone przez państwową komisję ds. konkurencji. Obejmuje służbę na określonej pozycji publicznej dla pewien okres(dla obywateli nowo przyjętych do służby cywilnej, a także przy przejściu z innej specjalizacji - 3-6 miesięcy). Test pozwala pracownikowi ujawnić swoje kwalifikacje zawodowe, udowodnić, że jest zgodny ze swoim stanowiskiem.

Zgodnie z rosyjskim ustawodawstwem test kończy się egzaminem kwalifikacyjnym, którego celem jest określenie cech zawodowych, biznesowych i osobistych kandydata na dane stanowisko. Wynikiem egzaminu może być powołanie na stanowisko należące do jednej z pięciu grup stanowisk publicznych w służbie cywilnej. Hierarchiczna struktura stanowisk obejmuje: młodszy, starszy, prowadzący, szef. Ich konkretne nazwy określa dla każdego rodzaju służby Rejestr stanowisk publicznych urzędników federalnych (zatwierdzony dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 3 września 1995 r. Nr 981). Te stanowiska to etapy kariery dla pracowników.

Ponadto, zgodnie z wynikami państwowego egzaminu kwalifikacyjnego, urzędnikom przypisuje się kategorie kwalifikacji odpowiadające określonym grupom stanowisk. To determinuje przejście kariery zawodowej kwalifikacji.

Procedurę nadawania kategorii kwalifikacyjnych regulują odpowiednie przepisy (zatwierdzone dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 22 kwietnia 1996 r. Nr 576). Kryteriami dla kategorii są: wykształcenie zawodowe; doświadczenie w służbie publicznej; staż pracy i doświadczenie zawodowe w specjalności; wiedza ramy prawne działania w ramach stanowiska. Zapewnia możliwość zdania egzaminu z inicjatywy pracownika, co jest ważnym czynnikiem rozwoju kariery, samorealizacji i kwalifikacji zawodowych.

Na podstawie wyników certyfikacji komisja może przedstawiać kierownikowi rekomendacje dotyczące awansu pracownika na stanowisku, przypisania mu kolejnej kategorii kwalifikacji, włączenia do rezerwy na awans na wyższe stanowisko oraz zachęt finansowych. Jednak w chwili obecnej certyfikacja nie może być uważana za środek przepływu personelu. Z danych ankietowych wynika, że głównym sposobem promocji jest nadal sama decyzja kierownika – 60% respondentów. Tylko 14% pracowników zauważa zbieżność rzeczywistego postępu z wnioskami poświadczenia.

W 1994 roku Państwowy Komitet Federacji Rosyjskiej ds. Szkolnictwa Wyższego wprowadził specjalność 061000 „Administracja państwowa i miejska” do szkolenia urzędników służby cywilnej z kwalifikacjami menedżera. Działalność zawodowa specjalistów tego profilu prowadzona jest w systemie organów przedstawicielskich, sądowych, wykonawczych oraz w innych organach państwowych. Szkolenie takich specjalistów rozpoczęło się dopiero w ostatnich latach. Szkolenia prowadzone są w takich instytucjach edukacyjnych jak Rosyjska Akademia Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej, Akademia Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej, Akademia Finansowa przy Rządzie Federacji Rosyjskiej i kilka innych. Wprowadzono państwowy nakaz przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia pracowników. Wspólne cele a zadania rozwiązania tego problemu są określone w ustawie federalnej „O studiach wyższych i podyplomowych”. kształcenie zawodowe”, przyjęty przez Dumę Państwową 19 lipca 1996 r., A w odniesieniu do służby publicznej - w dekrecie Prezydenta Federacji Rosyjskiej z 23 sierpnia 1994 r. "O zaawansowanym szkoleniu urzędników służby cywilnej"" Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej nr 1047 "O organizacji przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia urzędników służby cywilnej władza państwowa».

Rozważając kwestię zarządzania karierą urzędników służby cywilnej, nie można pominąć doświadczenia obce kraje.

Początki nowoczesnej służby cywilnej na szczeblu federalnym zapoczątkowała ustawa o służbie cywilnej w 1883 roku. Ustawa ta zniosła dotychczas praktykowany system „łupów”, zgodnie z którym prezydent, który wygrał wybory, mógł całkowicie zmienić wszystkich urzędników. Ustawa wprowadziła system merytoryczny oraz egzaminy konkursowe przy rekrutacji i nominacji na zdecydowaną większość stanowisk.

W 1978 roku została wprowadzona ustawa o reformie służby cywilnej. Zgodnie z nim utworzono Biuro Zarządzania Personelem, Biuro Specjalnego Doradcy. Rada Ochrony Zasługi. Dodatkowo przewidziano roczną ocenę pracy pracowników oraz stworzono Serwis Top Managerów.

W USA istnieje szczegółowa klasyfikacja zawodów i stanowisk w zależności od względnej złożoności obowiązków i odpowiedzialności, z którymi stawki płac są ściśle powiązane.

Pracownicy podlegający jurysdykcji Biura Kadr są podzieleni na 18 kategorii. Ich wynagrodzenie jest porównywalne z wynagrodzeniem za odpowiednią pracę w sektorze prywatnym. W przypadku SVR ustanowiono specjalną procedurę selekcji, zachęcania, awansowania, zwalniania i emerytur.

Rekrutację pracowników prowadzi Dział Personalny. Wydział przeprowadza egzaminy według ustalonych programów. Komisja Rewizyjna Kwalifikacji Urzędu bada kadrę kierowniczą wyższego szczebla. Aby zająć stanowisko wyższego stopnia, pracownik musi również zdać egzamin.

Dział odpowiada za organizację szkoleń i zaawansowanych szkoleń pracowników. Opracowuje metodyki corocznych ocen pracowników i nadzoruje ich wdrażanie przez departamenty i agencje. W 1988 r. prawie 97% wszystkich pracowników federalnych zostało ocenionych pod kątem ich umiejętności zawodowych. Przeprowadzają ją dyrektorzy instytucji i ich specjalne rady w celu weryfikacji wyników. Od jej wyników zależą losy kariery pracownika i wysokość jego wynagrodzenia.

Ustawa o usługach kierowniczych wyższego szczebla definiuje dwa rodzaje stanowisk: zawodowe i ogólne. Na stanowiska zawodowe mogą być powoływani wyłącznie urzędnicy zawodowi, co powinno zapewnić stabilność aparatu państwowego i „gwarantować jego bezstronność i zaufanie narodu do rządu”. Każde ministerstwo otrzymuje kontyngent na stanowiska zawodowe.

Na stanowiska ogólne mogą być powoływani przedstawiciele innych grup zawodowych.

Jeden z kluczowe cechy SVR to jego elastyczny charakter. Po przejściu kwalifikacyjnych procedur selekcji i wygraniu konkursu urzędnik ma możliwość zajmowania różnych stanowisk w SWR, niezależnie od zajmowanego stanowiska początkowego, dzięki czemu system ten nie ma granic zawodowych.

W 1989 r. uchwalono ustawę, zgodnie z którą wszyscy urzędnicy zawodowi muszą przejść certyfikację. W związku z tym podręcznik dla członków SVR mówi: „Poświadczenie ma na celu zwiększenie wydajności zawodowej członków SVR, w tym poprzez zachęcanie do ich twórczego rozwoju oraz w celu pomocy tym liderom, którzy doświadczają pewnych trudności, ale mają potencjał do osiągnąć dobre wyniki.”

Organizacja francuskiej służby cywilnej łączy system rekrutacji („otwarta służba cywilna”) i system kariery („zamknięta służba cywilna”). Zgodnie z tym pracownicy dzielą się na dwie grupy:

pracowników niebędących urzędnikami, zatrudnionych w instytucjach publicznych na zlecenie.

urzędnicy służby cywilnej, na stałe pracujący w systemie usług publicznych, stanowiący jego kręgosłup.

Urzędnik to osoba powołana na stałe stanowisko, zaliczona do pewnego korpusu urzędników państwowych i posiadająca określoną rangę w hierarchii organów administracyjnych, służb, instytucji państwowych.

Korpus skupia urzędników wykonujących tę samą pracę (nauczycieli, inspektorów skarbowych, administratorów cywilnych itp.). Po wstąpieniu do korpusu urzędnik może pozostać w nim do końca życia zawodowego.

Każdemu urzędnikowi przypisywana jest ranga. Ranga to tytuł, który daje posiadaczowi prawo do zajmowania określonych pozycji. Każdy korpus składa się z wielu stopni, które z kolei podzielone są na etapy. Pomimo współzależności rang i stanowisk, pełne dopasowanie między nimi nie jest konieczne. Kariera urzędnika zwykle odbywa się w korpusie poprzez awans na stopień, stopień lub stanowisko. O uzyskaniu rangi decydują wyniki egzaminów konkursowych i przejście zaawansowanego szkolenia. Awans w randze uzależniony jest od stażu pracy i zaświadczenia. Certyfikacja jest również warunkiem awansu na stanowisko. Aby przejść do wyższej kategorii, konieczna jest albo decyzja kierownictwa, albo przejście konkursu. Konkurencja jest zwykle wymagana do przeniesienia do innego korpusu.

Dbanie o karierę urzędników służby cywilnej we Francji zaczyna się już na etapie szkolenia. System edukacji obejmuje szereg specjalnych placówek edukacyjnych.

Najważniejsza z nich - Krajowa Szkoła Administracji (ENA) - kształci urzędników państwowych najwyższej kategorii.Ukończenie ENA otwiera drogę do najwyższych stanowisk administracyjnych. Proces edukacyjny trwa ponad dwa lata i jest przeznaczony dla: aktywne metody szkolenia (praca z dokumentami, seminaria, kontakty ze specjalistami itp.). Szkolenie jest płatne. Dyscypliny badane są w następujących obszarach: prawoznawstwo, prawo administracyjne. budżet i podatki, ekonomia, administracja publiczna, języki obce. Absolwenci szkoły otrzymują miejsca w administracji z uwzględnieniem wyników ich studiów.

Pod względem liczby urzędników Japonia znacznie ustępuje krajom Europy Zachodniej i Stanom Zjednoczonym, co wiąże się ze stosunkowo niewielkim rozmiarem sektora publicznego w kraju.

Japońska służba cywilna, w zależności od charakteru pracy, dzieli się na dwie główne grupy: „zwykła służba” - większość urzędników; i „służba specjalna” - niewielka górna warstwa urzędników aparatu państwowego.

Powołanie do służby cywilnej następuje na podstawie egzaminów wstępnych, które odbywają się zgodnie z zasadą „ Otwórz drzwi» z przekazem o czasie i miejscu ich przetrzymywania w mediach. Podobny system został wprowadzony w Japonii pod koniec XIX wieku i funkcjonuje do dziś z niewielkimi lub żadnymi zmianami.

Poprzez egzaminy konkursowe i awanse. Prawo japońskie formalnie przyznaje każdej osobie rozpoczynającej służbę administracyjną równe prawo do awansu. Rada pracownicza (organ nadzorczy gabinetu) każdego lata przeprowadza egzaminy konkursowe w celu awansu na pracowników „zwykłej służby”, w których może uczestniczyć każda osoba na niższym stanowisku. Istnieje jednak szereg restrykcyjnych warunków dla kandydatów na stanowiska kierownicze. Głównym warunkiem jest Kwalifikacje edukacyjne. Obowiązujące procedury wykluczają możliwość powoływania na stanowiska kierowników wydziałów osób bez wyższego wykształcenia. Ponadto pomyślne zdanie egzaminów nie oznacza automatycznego powołania na stanowisko. Z reguły wymagane jest co najmniej pół roku staż, po czym, z pozytywnymi wynikami, odbywa się spotkanie.

Oficjalne stanowisko urzędników określają stanowiska, które zajmują, zgodnie z ich stopniami, stażem pracy i innymi okolicznościami. Wysokość wynagrodzenia, ściśle regulowana specjalną skalą, zależy od stanowiska, które określa zakres uprawnień. Zgodnie z nim wszyscy urzędnicy są podzieleni na osiem stopni. Każda ranga z kolei podzielona jest na 15 rang. Ranga zależy od zajmowanego stanowiska w aparacie państwowym, a ranga od stażu pracy, wykształcenia i cech służby.

W służbie publicznej Japonii istnieje specyficzny system „zatrudnienia na całe życie” (co jest również typowe dla większości instytucji i przedsiębiorstw w kraju). System ten zakłada długoletnią (aż do emerytury) służbę pracownika w jednej organizacji. Jego stanowisko i wynagrodzenie zależy bezpośrednio od stażu pracy. Ten system obejmuje praktyczne brak międzyresortowych ruchów urzędników i częste(co 2-3 lata) ruch w dziale, który można uznać za główny znak rozpoznawczy Japońska służba cywilna.

Specyficzną cechą jest „kult” edukacji. Wyższa edukacja daje urzędnikom szereg korzyści. Na przykład, jeśli osoby z wykształceniem średnim lub średnim technicznym są zapisywane w drugiej kategorii 8. rangi po wejściu do służby, absolwenci szkół wyższych natychmiast otrzymują 1. kategorię 7. rangi. W przyszłości absolwenci uczelni otrzymają również szereg przywilejów i korzyści w przypadku awansu w stopniach i stopniach. Ważna jest także „ranga” uczelni.

Studiując służbę publiczną Federacji Rosyjskiej, należy podkreślić kwestię historyczną.

Rosja później niż inne kraje zaczęła tworzyć system usług publicznych.

W XVI - XVII wieku. istniał szczególny rodzaj państwowości - „państwo służebne”, które wynikało z połączenia państwa i społeczeństwa. To „państwo służebne” określało status warstw i grup społecznych w hierarchii społecznej, przypisując im oficjalnie odpowiednie obowiązki służbowe w interesie państwa. Tym samym, ze względu na specyfikę kształtowania się państwa rosyjskiego i autokratyczno-monarchistyczną formę rządów, służba cywilna przybrała formę obowiązku. W warunkach monarchii absolutnej Piotra ten charakter służby publicznej został doprowadzony do maksimum. To za Piotra I opracowano słynny dekret „Tabela rang” (4 lutego 1722 r.). „Tabela" zawierała 94 nazwy stanowisk cywilnych i wojskowych sklasyfikowanych w 14 klasach. Każdy urzędnik musiał przejść przez pewne stopnie drabiny biurokratycznej, jeśli jakość jego służby była zadowalająca. Prawo do szlachty dawało 14 stopni. po wprowadzeniu „Tabeli rang” płace urzędników stały się tylko pieniężne.

„Stół” nieustannie się zmienia. Na przykład od 1809 r., aby przejść do ósmej klasy, trzeba było zdać egzamin. Stopniowo oddzielano szeregi klasowe od stanowisk zajmowanych przez urzędników. W 19-stym wieku dotarcie na szczyt biurokratycznej hierarchii stało się znacznie trudniejsze niż za Piotra: żywotność w każdej klasie wzrosła.

Wśród innych dokumentów XVIII wieku regulujących procesy kariery w rosyjskiej służbie cywilnej należy zwrócić uwagę: „Regulamin ogólny, czyli Karta” (1720), „Przysięga wierności służbie” (1719), „O zasadniczym obowiązki wszystkich urzędników, a zwłaszcza prokuratorów, przy korygowaniu ich stanowisk w urzędach „(1765)”, O dyscyplinie wykonawczej pracowników instytucje publiczne„(1724)”, „O utworzeniu rosyjskich zajęć z prawoznawstwa w szeregu korpusów i na Uniwersytecie Moskiewskim oraz o przygotowaniu dzieci z raznochinców i stopnia urzędnika do określenia w urzędach jako kopiści” (1763). Podsumowując treść tych i szereg innych dokumentów z tego okresu, można zauważyć, że główny cel rząd był personel organy administracyjne. Polityka personalna miał na celu obsadzenie aparatu pracownikami, których wiedza i cechy biznesowe pozwalały na kompetentne rozwiązywanie problemów kontrolowane przez rząd.

W związku z wyjątkowo wysoką rolą państwa i podporządkowaniem mu wszystkich głównych powiązań strukturalnych” organizacja publiczna w Rosji nie rozpowszechnił się charakterystyczny dla sektora prywatnego system zatrudniania urzędników. Wręcz przeciwnie, w Rosji powstał system zamkniętej służby cywilnej lub system kariery. Charakteryzował się formowaniem stabilnego korpusu urzędników państwowych, którzy zawodowo poświęcili swoje aktywne życie służbie w organach administracyjnych i politycznych oraz zajmowali szczególną pozycję w społeczeństwie.

W ramach tego systemu pracownicy, którzy otrzymali niezbędne wykształcenie, kontynuowali karierę zawodową, zwiększając swój potencjał zawodowy i wspinając się po hierarchicznej drabinie stopni i stanowisk poprzez awans. Wchodząc do służby urzędnik związał się z państwem pewnymi zobowiązaniami i pozostawał w ramach ustalone zasady. Powołanie na stanowisko odbywało się z uwzględnieniem wykształcenia, kwalifikacji, dotychczasowej kariery zawodowej, a rozwój kariery zależał głównie od oceny jakości pracowników przez organy i urzędników oraz od szeregu innych okoliczności. Taki zamknięty system miał tendencję do oddzielania służby cywilnej od społeczeństwa i wynoszenia korpusu urzędników państwowych ponad społeczeństwo.

Na szczególną uwagę zasługuje historia wydania. regulacje prawne kariery urzędników służby cywilnej w Rosji.

Wraz z „Tabelą rang” ramy prawne regulujące strategię kariery i taktykę rządu obejmowały Ustawy Zasadnicze Imperium Rosyjskie Piotra „Przepisy ogólne, czyli Karta” (1720), „Karta o służbie cywilnej” (1832), „Regulamin w sprawie procedury awansowania na stopnie w służbie cywilnej” (1834) i wiele innych aktów normatywnych Rady Państwa , Komitet Ministrów, Senat.

W kompleksie fundamentalnym legalne dokumenty w służbie publicznej znaczącą rolę odegrała „Ogólna lista dowódców i wszystkich urzędników imperium rosyjskiego” (1835). Ten dokument był ulepszeniem „Tabeli rang”, w której istniała znacząca mieszanka pozycji i rang rozdzielonych według klas.

Ważnym ogniwem w doświadczeniu organizowania kariery pracowników jest działalność organów zarządzających służbą publiczną.

Od 1846 r. kierownictwo urzędników służby cywilnej było skoncentrowane w administracji suwerena, jako podmiot najwyższej władzy (wcześniej, od czasów Piotra Wielkiego, problemy te były rozwiązywane kolejno: tablica absolutorium, urząd herolda , Zakład Heraldyki). Instrumentem realizacji niniejszego przewodnika jest Wydział Inspekcji I Oddziału Własnego H.I.V. biuro, które w rzeczywistości pełniło funkcje Wszechrosyjskiego Departamentu Kadr Państwowej Służby Cywilnej. Dział zajmował się rekrutacją, mianowaniem, zastępstwem wakaty. Ponadto prowadzono nadzór nad przestrzeganiem zasad przejścia wzrostu. Kariera urzędników pozostawała więc stale w polu widzenia Wydziału Inspekcji.

W drugiej połowie XIX wieku. za panowania Aleksandra II ministerstwa i zarządy prowincji, które otrzymały prawo wyboru i umieszczania urzędników odpowiednio klasy średniej i niższej, zostały włączone do organów kontrolujących przejście służby. W resortach funkcje działów personalnych pełnili: działy spraw ogólnych; w administracjach wojewódzkich – wspólne obecności. Głównym źródłem dokumentacyjnym uwzględniania zmian w karierze urzędnika i wpływu na nią były akta służbowe przesyłane raz w roku przez instytucje administracyjne do władz wyższych (do Departamentu Inspekcji, a od 1894 r. do „Komisji ds. Służby Szeregi Wydziału Cywilnego” Własnego Urzędu E.I.v.).

Te struktury personalne miały regulacyjny wpływ na rozwój kariery pracowników, w tym na wszystkie jej główne etapy: wejście do służby, jej przejście z awansami na stopnie i stanowiska, zakończenie działalność państwowa w formie rezygnacji.

O przyjęciu do służby cywilnej decydowały przepisy, zgodnie z którymi kandydaci musieli spełniać szereg wymagań w zakresie przygotowania edukacyjnego, doświadczenia praktycznego, pochodzenia klasowego, politycznej „lojalności” i „dobrego charakteru”. W zależności od poziomu wykształcenia, profilu wydziału i innych czynników, procedura przyjęcia na służbę może obejmować albo okres próbny, albo zdanie egzaminu kwalifikacyjnego, albo określony okres przygotowawczy do zapoznania się ze stanowiskiem.

Konieczne jest skupienie się na mechanizmie awansów na stopnie i nominacji na stanowiska. Już w dekretach Piotra I określono wymagania kwalifikacyjne, zgodnie z którymi urzędnicy mogli liczyć na awans. Wśród nich: poziom wykształcenia, służba od niższych do wyższych szczebli oraz akumulacja wiedzy i umiejętności kierowniczych, doświadczenie zawodowe na stanowiskach administracyjnych, pomyślne wykonywanie obowiązków na poprzednich stanowiskach itp.

W czasach po Piotrowych udoskonalono i mniej więcej sfinalizowano zasady awansowania na stopnie i powoływania na stanowiska w „Regulaminie trybu awansowania na stopnie w służbie cywilnej” (1834), a następnie w Karcie Służby Cywilnej . Dokumenty te ustanawiały dwa rodzaje podstaw promocji: „gorliwa i godna pochwały służba”; oraz szczególne różnice w czynach na rzecz państwa, świadczące o „szczególnej pracy i cnotach urzędnika”.

Kariera służbowa pierwszego typu polegała na nabyciu prawa do nadawania nowej rangi za staż pracy. Osobliwością w produkcji szeregów dla „wyróżnienia” było skrócenie żywotności w odpowiednich klasach.

Procesy kariery tamtych czasów były dość dynamiczne. Charakteryzowało je połączenie pierwszego i drugiego rodzaju kariery, awansu poziomego i pionowego.

Główne czynniki, które wpłynęły na rozwój kariery w przedrewolucyjnej Rosji, to: pochodzenie klasowe, poziom wykształcenia, doświadczenie w administracji i działania zarządcze.

Na sukces kariery w dużej mierze wpłynęła bliskość dowodzących urzędników, zwłaszcza z domu królewskiego.

Wśród najważniejszych czynników wpływających na karierę w służbie należy zwrócić uwagę na stopień zgodności cech biznesowych z typem urzędnika, który najlepiej spełniał wymogi władzy autokratycznej.

Ścisły związek i współzależność rangi i stanowiska wyraźnie przejawiał się w awansach zawodowych pracowników. Z jednej strony powołanie urzędnika na stanowisko podniosło kwestię podniesienia rangi klasowej do nowej rangi oficjalnej. Z drugiej strony ranga wyrażała niejako status pracowników w urzędniczej hierarchii i służyła jako podstawa do kandydowania do awansu.

Jednak mimo ścisłej regulacji elementów służby cywilnej, często karierze towarzyszyły łapówkarstwo, biurokracja, formalizm i fałszerstwa urzędowe.

Rząd sowiecki poświęcił również wiele uwagi kwestiom służby publicznej. Istniało wiele dekretów i rozporządzeń dotyczących wymagań dla niektórych kategorii pracowników, stopni klasowych, procedury certyfikacji i wzmocnienia dyscypliny państwowej. Później dokumenty te połączyły się w ujednolicone prawo pracy. Okresowo wydawane były informatory taryfowo-kwalifikacyjne dla pracowników gospodarki narodowej. Ministerstwa i departamenty przygotowały standardowe lub przykładowe opisy stanowisk.

Na szczególną uwagę zasługuje „Ujednolicona nomenklatura stanowisk pracowników”, zatwierdzona uchwałą Państwowego Komitetu Rady Ministrów ZSRR w sprawie pracy i płac z dnia 9 września 1967 r. Ta „tabela rang” zawierała wykaz stanowisk pracowników zatrudnionych w sektorach gospodarki narodowej i administracji publicznej. Biorąc pod uwagę charakter pracy, podzielono ich na trzy duże grupy - menedżerów, specjalistów i wykonawców technicznych, którzy byli pierwszymi przy opracowywaniu stoły kadrowe instytucje.

Po przeanalizowaniu źródeł dotyczących kariery i jej problemów wykorzystanych w pisaniu tej pracy, można wyciągnąć następujące wnioski: z jednej strony wiele uwagi poświęca się zagadnieniu kariery. Literatura podkreśla interesujące zagadnienia obsługa personelu władzy publicznej i samych urzędników w zarządzaniu karierą urzędników, szczegółowo omówiono proces organizowania kariery. Jednak wszystkie informacje są aspekt teoretyczny rozważenie tego tematu. Powstaje idealny system organizacji kariery, swoisty podręcznik dla tych, którzy są zainteresowani kompetentnym podejściem do tej ważnej dla większości osób sprawy. Informacje te są niezbędne i umożliwiają poznanie teoretycznych podstaw zagadnienia. Z drugiej strony w chwili obecnej praktycznie nie ma źródeł niosących informacje o przebiegu procesów kariery w służbie publicznej. Tylko z danych z sondaży społecznych, ze zbiorów danych statystycznych, a także z mediów można dowiedzieć się, jakie możliwości rozwoju zawodowego mają w tej chwili urzędnicy służby cywilnej, z jakimi problemami się borykają, a także z jakimi problemami ma obsługa personalna twarzy organu państwowego.

Na podstawie danych z badań socjologicznych można stwierdzić, że głównymi problemami obsługi kadrowej organu państwowego są niemożność zaspokojenia zapotrzebowania organu państwowego na wysoko wykwalifikowaną kadrę w odpowiedniej ilości i we właściwym miejscu, niemożność zapewnić stosunkowo stabilny skład personelu zdolnego do gromadzenia wiedzy, doświadczenia i Kultura korporacyjna służba publiczna. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że dział personalny nie jest w stanie stworzyć takich warunków pracy, w których pracownicy nie musieliby szukać innej pracy, nie mówiąc już o tym, że konieczne jest stworzenie jak największej liczby skutecznych bodźców dla wydajności pracy personelu, z których najsilniejsze to możliwość samorealizacji, osiągnięcie wyższego statusu oficjalnego w hierarchii stanowisk publicznych, możliwość uzyskania wyższych zarobków, uzyskania pracy bardziej sensownej i adekwatnej do zainteresowań i skłonności zawodowych.

Na pierwszy rzut oka wydaje się, że winę za to ponosi państwo, jednak jak pokazało poniższe badanie, okazało się, że wielu samych urzędników z różnych powodów nie pozwala na pomyślny rozwój swojej kariery.

Początkowo celem moich badań była analiza dotychczasowych karier urzędników, ustalenie, w jaki sposób przyszli urzędnicy będą organizować swoją karierę i zidentyfikować ogólne trendy udany rozwój kariery, ale już w pierwszych danych osobowych, które otrzymałem, pojawiły się powody blokujące rozwój kariery. W związku z tym przeprowadzono badanie, którego celem jest zidentyfikowanie i rozważenie niektórych z głównych, moim zdaniem, problemów, z którymi borykają się zarówno organy państwowe, jak i sami urzędnicy służby cywilnej podczas organizowania kariery. Przesłuchanie uczniów SZAGS służyło do zbierania informacji. Forma ankiety znajduje się w Załączniku 2.

W swoich badaniach rozważałem problematykę organizacji kariery z dwóch punktów widzenia:

1. z punktu widzenia osoby rozumiejącej problematykę organizacji kariery. W pracy przedstawiono dane z badania socjologicznego przeprowadzonego wśród potencjalnych i faktycznych urzędników służby cywilnej (studentów SZAGS).

2. w zakresie analizy karier urzędników, którzy osiągają sukcesy w swojej działalności.

Przede wszystkim chciałbym poruszyć kwestię stosunku potencjalnych i rzeczywistych urzędników państwowych (studentów SZAGS) do służby cywilnej. Odpowiedzi zostały podzielone na 2 części i w każdej części odpowiedzi były prawie takie same:

1. Studenci, którzy nie pracują w służbie cywilnej i nie mają doświadczenia zawodowego w służbie cywilnej.

Podam wyniki odpowiedzi na pytania kwestionariusza.

Chcesz wstąpić do służby cywilnej i dlaczego?

Spośród badanych (20 osób) 17 osób odpowiedziało, że chciałoby wstąpić do służby cywilnej, gdyby nie z następujących powodów:

System służby cywilnej jest skorumpowany (13 osób)

· mały płaca(jednogłośnie);

· obawa przed zwolnieniami podczas wyborów (16 osób).

Czy usługa publiczna może stać się platformą startową dla Twojego przyszłego rozwoju?

Rozważana jest usługa publiczna wyłącznie jako punkt wyjścia do dalszego rozwoju.

Jakie stanowisko chciałbyś zająć wchodząc do służby cywilnej?

Większość odpowiedziała bardzo ogólnikowo (odpowiedzi miały w przybliżeniu następującą treść: - „gdzieś w dziale personalnym”, „praca z personelem”, „planuj finansowe”, „praca z dokumentami” itp.). Nie wspomina się o jasno nazwanych stanowiskach.

Jaki jest Twój plan kariery na najbliższe 5 lat?

7 osób po ukończeniu SZAGS chce zdobyć drugie wykształcenie lub ukończyć studia podyplomowe, to brak jasnego planu rozwoju kariery, ale jest wiara, że znajdą dobrą pracę.

Już 3 osoby wiedzą, że po ukończeniu SZAGS będą pracować jako menedżerowie w dziale personalnym w dużych firmach handlowych.

Jaki rodzaj kariery Cię najbardziej interesuje - oficjalna czy zawodowa?

Wszyscy respondenci są zainteresowani tylko karierą.

Czy zgadzasz się rozpocząć karierę z niższych stanowisk? Jeśli nie, powiedz mi, czy twoje kwalifikacje wystarczą, aby zająć wysokie stanowisko?

Tylko niewielka liczba respondentów wyraziła gotowość do rozpoczęcia kariery w służbie publicznej z najniższych stanowisk.

Podczas dyskusji studenci powiedzieli również, że nie są zadowoleni z prestiżu pracy na niższych stanowiskach.

Po przeanalizowaniu danych ankietowych tej grupy doszedłem do następujących wniosków:

· przyszli specjaliści mają fałszywe wyobrażenia o systemie usług publicznych. Ponad połowa respondentów jest przekonana, że nie da się zorganizować swojej kariery w tym obszarze ze względu na korupcję systemu usług publicznych. Oczywiście korupcja istniała i istnieje, ale nie można oskarżać całego systemu o całkowitą korupcję;

Wielu studentów nie potrafi w tej chwili odpowiednio ocenić swoich umiejętności, uważając, że do pracy nie z niższych stanowisk wystarczy gruntowne szkolenie teoretyczne.

· osoby zainteresowane rozwojem kariery nie potrafią sformułować nazwy stanowiska, które chciałyby objąć;

Żadna osoba nie ma jasnego planu kariery, a jedynie mgliste wyobrażenia o tym, co zrobi w najbliższej przyszłości.

Jeśli chodzi o opinię o niskim prestiżu pracy w służbie cywilnej, to moim zdaniem powodem tego jest niedostateczny relacjonowanie pracy organów służby cywilnej w mediach, brak reklamy wizerunkowej oraz kreowanie wizerunku urzędnikiem.

2. Studenci będący urzędnikami lub praktykantami w służbie cywilnej.

Zupełnie innego rodzaju odpowiedzi udzieliły osoby z doświadczeniem w służbie publicznej.

Po pierwsze, wielu pracowników z powodzeniem wspina się po szczeblach kariery. Każdy ma jasne wyobrażenia o tym, co chce osiągnąć w tym obszarze i co musi zrobić, aby to osiągnąć.

Aby zorientować się w odpowiedziach respondentów, podam typowy przykład kariery, który występuje w zdecydowanej większości odpowiedzi z niewielkimi różnicami.

· 18 lat - wstąpienie do służby w Ministerstwie Mieszkalnictwa i Usług Komunalnych Obwodu Leningradzkiego jako sekretarz-asystent.

20 lat - przejście na stanowisko asystenta asystenta (w wyniku certyfikacji);

· 23 lata – czołowy specjalista w kontaktach z władzami samorząd pod gubernatorem obwodu leningradzkiego.

· po zakończeniu SZAGS - pełne zaufanie do awansu, a co za tym idzie, do wynagrodzenia.

Celem na najbliższą przyszłość jest zdobycie doświadczenia w zarządzaniu; po kolejnym awansie - przeniesienie do pracy w Radzie Europy.

Większość ankietowanych urzędników państwowych traktuje swoją obecną pracę jedynie jako platformę startową. Powodem tego jest niska wypłata .

Kolejny wynik jest taki, że większość respondentów stawia sobie za cel rozwój pierwszej pracy, a następnie profesjonalna kariera, wyjaśniając, że kwalifikacje wiążą się z doświadczeniem.

Ta grupa respondentów została poproszona o ocenę odpowiedzi pierwszej grupy. Szacunki były dość sceptyczne:

· grupa wyraziła sprzeciw wobec całkowitej korupcji służby cywilnej i uznała to nawet za obraźliwe dla siebie;

· Zwrócono uwagę, że start z dość wysokiej pozycji z reguły nie przyczynia się do pomyślnego rozwoju kariery. Powodem tego jest brak doświadczenia w stosowaniu wiedzy. Udana praca w służbie publicznej jest możliwe tylko przy stopniowej promocji;

· Plan kariery i samostanowienie są niezbędne do rozwoju kariery usługowej. Dlatego w instytucjach publicznych niewiele uwagi poświęca się omawianiu z pracownikiem swoich perspektyw, pracownik musi wziąć pełną odpowiedzialność za swój rozwój i jak najjaśniej określić swoje cele zawodowe i plan kariery.

Podczas dyskusji nad odpowiedziami studenci dzielili się swoimi opiniami na temat problemów, z jakimi borykają się w służbie, braku motywacji do rozwoju kariery w służbie cywilnej i w efekcie słabego napływu nowych specjalistów do służby cywilnej oraz ciągły drenaż personelu. Problem w tym, że młodzi specjaliści, często opierający się na błędnych opiniach, w których jest tylko ziarno prawdy, szukają lepiej płatnej i ich zdaniem bardziej prestiżowej i obiecującej pracy, na przykład w strukturach komercyjnych. W efekcie pracownicy, którzy nie są zdolni do służby publicznej, nie mają takich cech jak inicjatywa, umiejętność podejmowania decyzji, biernie angażują się w rozwój swojej kariery, czasami trafiają do organów służby cywilnej. Konsekwencją tego jest zakłócenie przepływu personelu wewnątrz organizacji, blokowanie napływu młodych profesjonalistów, ponieważ. obsadzane są stanowiska, na które mogliby zostać przyjęci.

Moim zdaniem przy ubieganiu się o pracę w służbie cywilnej należy zwrócić dużą uwagę nie tylko na ocenę umiejętności zawodowych, ale także na wyjaśnienie powodów wyboru pracy w służbie cywilnej, powagi intencji przyszłego pracownika wobec praca w służbie cywilnej; zapytaj, jakie stanowisko chciałby zająć. Jeśli wnioskodawca udziela niejasnych odpowiedzi, nie przedstawia jasno swoich celów zawodowych i przyszłej pracy, oznacza to brak pewności w wyborze pracy, być może niewystarczające kwalifikacje pracownika lub po prostu niezdecydowanie, obawę przed rozmową o chęci podjęcia tej pracy lub takie stanowisko, jest oczywiste, że istnieje pewność, że organy służby publicznej są skorumpowane.

Z mojego punktu widzenia do organów użyteczności publicznej powinni być wybierani tylko najlepsi specjaliści nadający się do tej pracy. Trzeba im zapewnić wszelkie możliwości pracy i rozwoju zawodowego. Wykwalifikowani pracownicy nie powinni obawiać się zwolnień, powinni mieć pewność, że dzięki pomyślnemu wykonywaniu obowiązków, przy ciągłym doskonaleniu swoich umiejętności pracy, osiągną realizację celów zawodowych. Moim zdaniem przydałoby się, aby Rosja przejęła doświadczenia niektórych obcych krajów (np. doświadczenia Japonii – patrz rozdział 3.3).

WNIOSEK.

Na zakończenie chciałbym przytoczyć szereg wniosków wyciągniętych w toku prac, a także możliwe kierunki rozwiązania problemów pojawiających się w zarządzaniu karierą urzędników.

1. W ciągu ostatniej dekady w Rosji ukształtował się przejrzysty system służby publicznej. Pojawiają się nowe akty normatywne regulujące różne sfery działania aparatu państwowego. Nie stój z boku i procesy kariery.

2. W Rosji stworzono system, który umożliwia zarówno: organy rządowe a samemu urzędnikowi służby cywilnej do sporządzenia planu rozwoju kariery, uwzględnienia możliwych perspektyw i nakreślenia sposobów osiągnięcia wyznaczonych celów. System ten obejmuje ramy prawne, instytucje edukacyjne itp.

3. Stwierdzono jednak również szereg niedociągnięć. Głównym z nich jest rozbieżność między teoretycznymi podstawami planowania kariery a rzeczywistością. Słabo rozwinięty jest system stymulowania pracy urzędników (dotyczy to zwłaszcza niższych szczebli). Państwo nie może zapewnić prestiżu służbie cywilnej, nie pokrywa w pełni jej perspektyw. Konsekwencją tego jest odpływ fachowców ze służby cywilnej i niezwykle niewielki napływ nowych sił. W efekcie następuje spadek poziomu zawodowego pracowników aparatu państwowego.

4. Niezbędne jest wdrożenie w terenie systemu zarządzania karierą określonego w aktach wykonawczych. Powinno to dotyczyć zwłaszcza procesu selekcji. Niezwykle ważne jest, aby osoby zainteresowane rozwojem kariery i rozwojem własnej kariery trafiły do systemu usług publicznych.

5. Niestety często zdarzają się przypadki korupcji w organach służby publicznej, wykorzystywania oficjalnego stanowiska do celów osobistych, co również utrudnia awans zawodowy naprawdę godnym kandydatom na określone stanowiska.

6. I na koniec główny wniosek moim zdaniem:

Kariera służbowa jest siłą napędową aparatu służby cywilnej. A żeby ten aparat działał, każdy musi zająć w nim wyraźne miejsce, określić kierunek swojego ruchu, wyznaczyć punkty interakcji z systemem. Odpowiedzialność za to spoczywa zarówno na organach państwowych w ogólności, jak i na każdym pracowniku w szczególności.

2. Służba publiczna: teoria i organizacja//Płk. autorzy - M.: wydawnictwo RAGS, 1998.

3. Zarządzanie personelem: pomoc dydaktyczna. - Petersburg: SZAGS, 1996

4. Ivantsevich J, Lobanov A. Zasoby ludzkie kierownictwo. - M .: „Sprawa”, 1993.

5. Klimov E.A. Psychologia profesjonalisty. - M., 1996.

6. Powszechna Deklaracja Praw Człowieka. M., 1993.

8. Konstytucja Federacji Rosyjskiej. M., 1995.

9. Ustawa federalna „O podstawach służby cywilnej Federacji Rosyjskiej”

10. Administracja publiczna i służba publiczna za granicą// Przebieg wykładów. M.: Wyd. SZAGS, 1998

11. V. Chirkin Prawo konstytucyjne obcych państw. M .: "JURIST", 1997.

12. Yu Tichomirow Kurs prawa i procesu administracyjnego. M.: 1998

13. Shekshnya S.V. Planowanie i zatrudnianie personelu. M: 1997

14. Baglay M.V. Prawo konstytucyjne Federacji Rosyjskiej. M.: "NORMA", 1998

15. Zarządzanie personelem. nr 4,98, 6,98, 8,98, 12,98, 1,99, 3,99

V. Chirkin Prawo konstytucyjne obcych państw. M .: "JURIST", 1997.

Y. Tichomirow Kurs prawa i procesu administracyjnego. M.: 1998

Przechodzenie przez pracowników służby publicznej, ich awans zawodowy i usługowy. Wpływ regulacyjny na nią ma z jednej strony rządy prawa, z drugiej zaś zespół czynników organizacyjnych mających na celu realizację wymagań ustawodawstwa w służbie cywilnej. Stosunki służbowe w służbie cywilnej regulują różne gałęzie prawa: międzynarodowe, konstytucyjne, pracownicze, administracyjne, finansowe itp. Podstawowe idee w dziedzinie praw człowieka zawarte są w Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka, zatwierdzonej przez ONZ Zgromadzenie Ogólne w grudniu 1948 r. Inne prawa obejmują następujące. „Każdy ma prawo do równego dostępu do usług publicznych w swoim kraju Powszechna Deklaracja Praw Człowieka. M., 1993. P.11. Na podstawie tego dokumentu Rada Najwyższa RSFSR zatwierdziła Deklarację Praw Człowieka i Obywatela (22 listopada 1991 r.). Zgodnie z tą Deklaracją, obywatele rosyjscy mają „równe prawo dostępu do wszelkich stanowisk w organach państwowych zgodnie z ich wykształceniem zawodowym i bez jakiejkolwiek dyskryminacji. Wymogi stawiane kandydatowi na stanowisko urzędnika państwowego określa jedynie charakter obowiązków służbowych” Deklaracja Praw i Wolności Człowieka i Obywatela. M., 1993. S. 22-23

Konstytucja Rosji nie pomija prawa obywateli do równego dostępu do służby publicznej. Konstytucja Federacji Rosyjskiej reguluje również prawo Rosjan do dysponowania zdolnościami do pracy: wyboru rodzaju działalności i zawodu, otrzymywania edukacji w państwowych i miejskich instytucjach edukacyjnych. M., 1995. Art. 32 ust. 1, 2, 4, 5. W sferze służby publicznej wymienione przepisy prawne określają uchwalone ustawy, dekrety Prezydenta oraz uchwały Rządu Federacji Rosyjskiej. Wśród nich należy wyróżnić: ustawę federalną „O podstawach służby cywilnej Federacji Rosyjskiej” (przyjętą przez Dumę Państwową 5 lipca 1995 r.); Dekrety Prezydenta „W sprawie rejestru urzędników państwowych” (nr 33 z 11 stycznia 1995 r.) oraz „O zaawansowanym szkoleniu i przekwalifikowaniu federalnych urzędników państwowych” (z 23 sierpnia 1994 r.). W świetle tematu tej pracy najważniejsza wydaje się ustawa „O podstawach służby cywilnej Federacji Rosyjskiej”. Odzwierciedla między innymi podejście do kariery w służbie publicznej. O przyjęciu do służby cywilnej decydują metody doboru osób na stanowiska publiczne. W przeszłości system rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami i odpowiedniego mianowania na stanowisko był praktykowany według uznania kierownika. Prawo daje bardziej progresywne podejście do selekcji. Reguluje konkurencyjny system doboru kadr na stanowiska publiczne. Pozwala to uniknąć stronniczości w ocenie kandydatów. Rosyjskie ustawodawstwo definiuje dwa rodzaje konkursów: konkursy dokumentowe i konkursy oparte na próbach. Pierwszy typ realizowany jest w celu obsadzenia wakatów na wyższych stanowiskach, drugi - na stanowiska wiodące, szefowe, wyższe. Konkurs dokumentów odbywa się w ramach organów państwowych, zarówno pracownicy instytucji, w której odbywa się konkurs, jak i osoby z zewnątrz mają prawo w nim uczestniczyć. Test konkursowy przeprowadza państwowa komisja konkursowa.

Obejmuje służbę na określonej pozycji publicznej przez określony czas (dla obywateli, którzy zostali po raz pierwszy przyjęci do służby publicznej, a także przy przejściu z innej specjalizacji - 3-6 miesięcy). Test pozwala pracownikowi ujawnić swoje kwalifikacje zawodowe, udowodnić, że jest zgodny ze swoim stanowiskiem. Zgodnie z rosyjskim ustawodawstwem test kończy się egzaminem kwalifikacyjnym, którego celem jest określenie cech zawodowych, biznesowych i osobistych kandydata na dane stanowisko. Wynikiem egzaminu może być powołanie na stanowisko należące do jednej z pięciu grup stanowisk publicznych w służbie cywilnej. Hierarchiczna struktura stanowisk obejmuje: młodszy, starszy, prowadzący, szef. Ich konkretne nazwy określa dla każdego rodzaju służby Rejestr stanowisk publicznych urzędników federalnych (zatwierdzony dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 3 września 1995 r. Nr 981). Te stanowiska to etapy kariery dla pracowników. Ponadto, zgodnie z wynikami państwowego egzaminu kwalifikacyjnego, urzędnikom przypisuje się kategorie kwalifikacji odpowiadające określonym grupom stanowisk. To determinuje przejście kariery zawodowej kwalifikacji. Procedurę nadawania kategorii kwalifikacyjnych regulują odpowiednie przepisy (zatwierdzone dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 22 kwietnia 1996 r. Nr 576). Kryteriami dla kategorii są: wykształcenie zawodowe; doświadczenie w służbie publicznej; staż pracy i doświadczenie zawodowe w specjalności; znajomość ram prawnych działalności w ramach zajmowanego stanowiska. Zapewnia możliwość zdania egzaminu z inicjatywy pracownika, co jest ważnym czynnikiem rozwoju kariery, samorealizacji i kwalifikacji zawodowych.

Awans pracowników na wyższe stanowiska z reguły odbywa się na podstawie certyfikacji. Jego tryb i warunki określają ustawy federalne podmiotów Federacji Rosyjskiej. Ponadto procedura certyfikacji jest określona w rozporządzeniu zatwierdzonym dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 09 marca 1996 r. Nr 353. Do certyfikacji konieczne jest utworzenie specjalnej komisji, w skład której wchodzą niezależni eksperci, co jest niezbędne do kompetentnej i obiektywnej oceny wnioskodawcy. Na podstawie wyników certyfikacji komisja może przedstawiać kierownikowi rekomendacje dotyczące awansu pracownika na stanowisku, przypisania mu kolejnej kategorii kwalifikacji, włączenia do rezerwy na awans na wyższe stanowisko oraz zachęt finansowych. Jednak w chwili obecnej certyfikacja nie może być uważana za środek przepływu personelu. Z danych ankietowych wynika, że głównym sposobem promocji jest nadal sama decyzja kierownika – 60% respondentów. Zbieżność rzeczywistego awansu z wnioskami z certyfikacji zauważa tylko 14% pracowników Zespół Kariera usług//Autorzy. M.: "GOSPODARKA", 1998, s.189.

W celu szkolenia urzędników państwowych Państwowy Komitet Federacji Rosyjskiej ds. Szkolnictwa Wyższego w 1994 r. Wprowadził specjalność 061000 „Administracja państwowa i komunalna” z kwalifikacjami menedżera. Działalność zawodowa specjalistów tego profilu prowadzona jest w systemie organów przedstawicielskich, sądowych, wykonawczych oraz w innych organach państwowych. Szkolenie takich specjalistów rozpoczęło się dopiero w ostatnich latach. Szkolenia prowadzone są w takich instytucjach edukacyjnych jak Rosyjska Akademia Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej, Akademia Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej, Akademia Finansowa przy Rządzie Federacji Rosyjskiej i kilka innych. Wprowadzono państwowy nakaz przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia pracowników. Ogólne cele i zadania rozwiązania tego problemu są określone w ustawie federalnej „O wyższym i podyplomowym szkolnictwie zawodowym”, przyjętej przez Dumę Państwową w dniu 19 lipca 1996 r., A w odniesieniu do służby publicznej - w dekrecie Prezydenta Rady Federacja Rosyjska z 23 sierpnia 1994 r. „W sprawie zaawansowanego szkolenia urzędników służby cywilnej”” Dekret rządu Federacji Rosyjskiej nr 1047 „W sprawie organizacji przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia urzędników państwowych władz publicznych”.

Jeśli rozważymy karierę w kluczu społeczno-politycznym, gospodarczym, z punktu widzenia jej znaczenia dla państwa, to jest to przede wszystkim kwestia zapewnienia naszej gospodarce narodowej niezbędnej kadry fachowej. Jest to dla nas bardzo aktualna sprawa, gdyż w niektórych sektorach gospodarki jest katastrofalny brak specjalistów, w innych jest ich nadmiar. Gwałtownie wzrósł również udział osób starszych w niektórych sektorach gospodarki i kraju jako całości. A trendy nie są zachęcające. Tym samym, według wielu agencji monitorujących, liczba studentów na krajowych uczelniach zmniejszyła się o około 500 000 osób.

Przyczyną tej sytuacji jest „dziura demograficzna”, w którą wpadliśmy pod koniec lat 90., brak zapotrzebowania na wielu specjalistów, rozbieżność między ich wykształceniem a faktycznie wykonywaną pracą i inne. Tym samym, według ośrodka badawczego NP „Eksperci rynku pracy” na koniec 2014 r. praca odpowiadała otrzymanej specjalności tylko w 46,7% przypadków. Ogólnie do 50% absolwentów rosyjskich uniwersytetów, ponad 60% absolwentów szkół średnich i do 80% absolwentów szkół podstawowych szkoły zawodowe pozostają bez pracy, tracą swoje społeczne, a co najważniejsze moralne wytyczne, uzupełniają armię bezrobotnych lub podążają ścieżką dewiacyjnych zachowań. To prawda, że nasi młodzi ludzie wciąż rozumieją, że nie można zrobić kariery bez wykształcenia, i próbują uczyć się i pracować (częściej jednocześnie).

W związku ze wskazaną istotnością badanego problemu konieczne jest zrozumienie, czym jest kariera, jej istota, treść i znaczenie dla pracowników państwowych i komunalnych.

Kariera (z francuskiego cariera) - pomyślny awans w określonej dziedzinie (publiczna, usługowa, naukowa, zawodowa). Ogólnie rzecz biorąc, kariera oznacza: świadomość podmiotu o jego perspektywach, proceduralną część ruchu przez stanowiska, wzrost i rozwój jednostki, akumulację i wykorzystanie jej potencjału. Twierdzi się, że kariera realizowana jest pewnymi metodami i środkami zgodnie z celami życiowymi jednostki i często wiąże się z procesem socjalizacji.

Kariera - ścieżka, kurs, pole życia służby, sukces i osiągnięcie czegoś.

W I. Dal.

Słownik wyjaśniający żywego wielkiego języka rosyjskiego

Wybór kariery jest najważniejszą decyzją w życiu człowieka, aby osiągnąć swoje cele i zależy od zgodności jego osobowości z charakterem jego pracy, a także od połączenia osobistych oczekiwań w zakresie kariery osobistej z możliwości organizacji.

Pojęcie kariery usługowej istnieje w szerokim i wąskim znaczeniu. W wąskim sensie kariera jest oficjalnym awansem, osiągnięciem określonego statusu społecznego w działalności zawodowej, zajęciem określonego stanowiska. W szerokim znaczeniu kariera to awans zawodowy, rozwój zawodowy. Efektem kariery jest wysoki profesjonalizm urzędnika, osiągnięcie uznanego statusu zawodowego.

Urzędnik co do zasady świadomie wybiera i buduje karierę zawodową i urzędową. Zasadniczym elementem kariery jest koncepcja awans. Oznacza to, że kariera to proces definiowany jako posuwanie się naprzód, jako sekwencja zmian ewolucyjnych. Stanowi to podstawę do rozumienia kariery jako aktywnego awansu osoby w rozwoju i doskonaleniu stylu życia zapewniającego jej stabilność w toku życia społecznego. Karierę można sobie wyobrazić jako proces opanowania pewnych wartości, korzyści uznawanych w społeczeństwie lub organizacji.

Kamieniołomy przebite samą głową są zawsze mocniejsze i szersze niż kamieniołomy położone niskimi łukami lub wstawiennictwem ważnego wuja.

DI. Pisarev, rosyjski krytyk literacki, publicysta i pisarz

Jako zjawisko społeczne kariera w służbie powinna zawsze opierać się na charakterze moralnym zorientowanym na osobowość, być budowana dla osoby i dawać jej możliwości ciągłego rozwoju i wyrażania własnego potencjału twórczego i moralnego, w przeciwnym razie trudno jest przyciągnąć do stan cywilny i służba komunalna utalentowani ludzie.

Specyfika kariery pracownika cywilnego, komunalnego i ogólnie Tematyka zawód ten stawia szczególne wymagania celom, strategiom, formom i metodom działania samej służby, wychodząc przede wszystkim z uznania szczególnego stosunku do biurokracji ze strony społeczeństwa oraz stosunku pracownika do siebie , w którym poczucie własnej wartości moralnej jednostki wiąże się z pozycją społeczną osoby reprezentującej władzę publiczną, godnością etyki zawodowej służby cywilnej i komunalnej. Formuła ta odzwierciedla nierozerwalny związek prawa i moralności, które regulują znaczenie i kierunek kariery osób wykonujących ten zawód.

Aby zrozumieć istotę kariery jako zjawiska, ważne jest rozważenie koncepcji samorealizacji osobowości pracownika. Istnieje zarówno samorealizacja zawodowa, jak i osobista. W pierwszym przypadku realizacja potencjału osobowego ma przeważnie charakter fragmentaryczny, konkretno-podmiotowy, w drugim przypadku zmianie ulega cała sfera zainteresowań zawodowych, wytycznych moralnych, dążeń, pragnień osoby. Przedmiot samorealizacji w pierwszym przypadku znajduje się w obrębie przedmiotu działalności (na przykład jakiejś sfery gospodarki), którą zajmuje się pracownik państwowy lub komunalny. Efekt wpływu samorealizacji zawodowej pośrednio znajduje wyraz w refleksji (refleksji) osoby, która ocenia swój „sukces w działalności zawodowej”, a także „zadowolenie z pracy” i związane z tym „oczekiwania, nadzieje, perspektywy”. pole aktywności.

Przedmiot samorealizacji w drugim, „powszechnym” przypadku człowieka jest w nim. W tym przypadku produktem działalności jednostki jest ona sama, jej integralność moralna, jej satysfakcja, powodzenie w procesach zmiany siebie, samoidentyfikacja ze sobą, jej osobiste „ja” i „ja” reszty świat. Jednocześnie samorealizacja osobista i zawodowa mogą się ze sobą łączyć, łączyć w procesach aktywności samorealizacyjnej. Konieczne jest, aby oba rodzaje samorealizacji nie kolidowały ze sobą. To znaczy najlepsza opcja, dla każdego pracownika, gdy poziom rozwoju samej osobowości, jej dojrzałość, w wyniku pracy nad sobą, przyczynia się do pomyślnego wykonywania obowiązków służbowych na określonym stanowisku.

Cztery główne cechy, które decydują o wyglądzie „idealnego podwładnego”, jak pokazuje ankieta przeprowadzona wśród menedżerów, to: wiedza zawodowa; Umiejętność pracy zespołowej; wydajność i odpowiedzialność; umiejętność szybkiego przyswajania nowej wiedzy i umiejętności.

Istnieje kilka rodzajów karier pracowniczych. Kariera wewnątrzorganizacyjne oznacza, że dany specjalista w procesie aktywności zawodowej przechodzi przez wszystkie etapy rozwoju: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, wspieranie i rozwój indywidualnych umiejętności zawodowych, przejście na emeryturę.

Kariera międzyorganizacyjny oznacza, że pracownik w procesie aktywności zawodowej przechodzi przez wszystkie etapy rozwoju: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, wspieranie i rozwój indywidualnych umiejętności zawodowych, emeryturę.

Specjalistyczne Kariera charakteryzuje się tym, że pracownik przechodzi wszystkie etapy rozwoju w ramach jednego obszaru działalności, w którym się specjalizuje. Niewyspecjalizowany kariera pracownika odnosi się do zdolności pracownika do pracy w dowolnym obszarze organizacji, a nie na żadnej konkretnej funkcji. W wyniku takiej kariery pracownik pozyskuje znacznie mniejszą kwotę wiedza specjalistyczna(które w każdym razie z czasem stracą na wartości), ale ma holistyczne spojrzenie na branżę, organizację, poparte tym samym osobistym doświadczeniem.

Kariera wertykalna to rodzaj kariery, z którą najczęściej kojarzy się samo pojęcie kariery w służbie państwowej i komunalnej, gdyż w tym przypadku zazwyczaj najbardziej widoczny jest awans. Kariera pionowa rozumiana jest nie tylko jako wejście na wyższy poziom hierarchii strukturalnej (awans, któremu towarzyszy wyższy poziom wynagrodzenia), ale także jako degradacja. To awans z najniższej pozycji na najwyższą.

Kariera pozioma - rodzaj kariery, który polega albo na przejściu do innego funkcjonalnego obszaru działalności, albo na wykonywaniu określonej funkcji usługowej na etapie, który nie ma sztywnej formalnej fiksacji w strukturze organizacyjnej (na przykład rola szefa zespołu tymczasowego itp.). Lub na przykład pracownik administracji okręgu N, odpowiedzialny za pracę z młodzieżą, został wyznaczony odpowiedzialny za rozwój kultury fizycznej i sportu w tym samym okręgu. Stanowiska są w przybliżeniu w tej samej kolejności, ale zmieniły się funkcje pracownika, a wraz z rozwojem nowego stanowiska poszerza się jego doświadczenie zawodowe.

Kariera schodkowy- rodzaj kariery, który łączy elementy horyzontalne i widoki pionowe kariery. Awansowanie pracownika może odbywać się naprzemiennie ze wzrostem pionowym z poziomym, co daje znaczący efekt. Posługujemy się podanym powyżej przykładem, gdy pracownik ze stanowiska zwykłego pracownika odpowiedzialnego za pracę z młodzieżą zostaje mianowany kierownikiem działu rozwoju kultury fizycznej i sportu. Jest to zarówno wyższa pozycja, jak i inny profil funkcjonalny.

Kariera ukryta - rodzaj kariery najmniej oczywisty dla innych. Jest dostępny dla ograniczonego kręgu pracowników, zwykle z rozległymi powiązaniami biznesowymi poza organizacją. Kiedy osoba z osiągnięciami w zawodzie nieoczywistymi dla innych zostaje powołana na wyższe stanowisko.

Kariera dośrodkowa rozumiana jest jako ruch do centrum zarządzania organizacją, np. zapraszanie pracownika na spotkania niedostępne dla innych pracowników, spotkania o charakterze zarówno formalnym, jak i nieformalnym, dostęp do nieformalnych źródeł informacji, poufne odwołania oraz niektóre ważne zadania kierownictwa. Taki pracownik może zajmować zwykłe stanowisko w jednym z pionów organizacji. Jednak poziom wynagrodzenia jego pracy co do zasady znacznie przewyższa wynagrodzenie za pracę na jego stanowisku.

Rozwój kariery pracowników państwowych i komunalnych jest bezpośrednio związany z ich wysokimi cechami moralnymi jako integralną częścią kompetencji urzędnika. W świadomości pracowników pojęcie profesjonalisty należy utożsamiać z pojęciem osoby wysoce moralnej.

W naszej historii jest wiele uderzających przykładów prawdziwie moralnej służby Ojczyźnie. Jednym z nich jest ministerstwo Piotra Arkadyjewicza Stołypina. Chrześcijanin, patriota, wybitny mąż stanu, który w służbie Ojczyzny oddał całą swoją siłę, a wreszcie życie. W latach, gdy nad naszą Ojczyzną zawisł cień rewolucyjnej katastrofy, z niezwykłą odwagą, cierpliwością i gorliwością działał na rzecz pokojowej i zgodnej z prawem przemiany ludzkiego życia. Borykając się z brakiem zrozumienia dla siebie, z wściekłością nienawiści do wrogów, z licznymi zamachami na życie, zwracał się do współobywateli słowami: „Chcemy wierzyć, że od was, panowie, usłyszymy słowo złagodzenia, że powstrzymasz krwawe szaleństwo. Wierzymy, że powiesz słowo, które sprawi, że wszyscy będziemy opowiadać się nie za zniszczeniem historycznej budowli Rosji, ale za jej odtworzeniem, odbudową i dekoracją.

W Federacji Rosyjskiej powstał Zakon im. Piotra Arkadyjewicza Stołypina. Odznaczony za zasługi w dziedzinie państwa i Samorząd. W zestawie nagród oprócz orderu znajdują się trzy medale im. Stołypina, za nagradzanie pracowników organu kierowanego przez posiadacza orderu. Order im. Stołypina, przyznawany w ramach forum szefów rządów.

A. A. Danilov, L. G. Kosulina Historia Rosji XX - początek XXI wieku.

W ostatnich latach coraz bardziej deprecjonuje się znaczenie moralności w karierze pracowników, co może prowadzić do deformacji całego systemu państwowej służby cywilnej i komunalnej. Wynika to z obecnej sytuacji w naszym kraju: z jednej strony ludzi uczy się od dzieciństwa, że sukces w życiu osiąga się poprzez pracowitość w nauce, ciężka praca, uczciwość itp. Z drugiej strony młody człowiek szybko odkrywa, że przeciwne cechy są często bardziej przydatne do „sukcesu”.

Dziś w rozumieniu wielu pracowników pojęcie „kompetencja zawodowa” ma niejasne, nieokreślone znaczenie i niesie subiektywny ładunek semantyczny. Podkreślmy konkretnie: jeśli kompetencje zawodowe nie opierają się na prawie, dyscyplinie, przywództwie, uniwersalnych wartościach moralnych, umiejętności analizy społecznych konsekwencji decyzji, jeśli tego wszystkiego brakuje lub minimalizuje się, to trudno mówić o profesjonalizmie kadry kierowniczej w pełnym tego słowa znaczeniu. Wielu pracowników w swojej pracy postępuje po staremu: w praktyce wykorzystuje nienaukowe technologie zarządzania, skupiając się na postawach i wymaganiach wyższego menedżera.

Cała sztuka zarządzania polega na sztuce bycia uczciwym.

Thomas Jefferson, trzeci prezydent Stanów Zjednoczonych

ZARZĄDZANIE KARIERĄ W Sferze SŁUŻBY CYWILNEJ

Sarkisova Inna Borisovna

student IV roku, Wydział Ekonomii i Zarządzania, SSU, Stawropol

mi- Poczta: inna[e-mail chroniony] Poczta. en

Nedvihay Svetlana Viktorovna

opiekun naukowy, dr hab. gospodarka Nauki, profesor nadzwyczajny, SSU, Stawropol

Obecnie Federacja Rosyjska boryka się z szeregiem poważnych problemów o charakterze gospodarczym, politycznym, społecznym, kulturalnym i innym, których jedną z przyczyn jest niedoskonałość systemu administracji publicznej. Wiadomo, że powodzenie wszelkich przemian w gospodarce czy sfera społeczna zależy nie tylko od optymalizacji samego mechanizmu zarządzania, ale także od zwiększenia efektywności działań podmiotów egzekucyjnych funkcje kierownicze- urzędnicy państwowi. Wymaga to zatem znacznego zwiększenia roli i złożoności systemu usług publicznych.

Rozpatrzenie tego problemu jest istotne z następujących powodów: wzrasta rola służby cywilnej w realizacji funkcji państwa i rozwoju społeczeństwa obywatelskiego, co wiąże się ze wzrostem aktywności i rozwojem kariery urzędników służby cywilnej. Praca ta jest jednak trudna ze względu na niedoskonałe regulacje prawne ramy prawne państwowa służba cywilna dotycząca kariery; jednym z warunków zwiększenia efektywności kariery urzędników służby cywilnej jest zarządzanie tym procesem. Jednak racjonalne formy i metody rozwoju kariery urzędników nie zostały jeszcze wprowadzone w wielu organach państwowych. W zarządzaniu karierą nie ma zatem systemu planowania i regulowania rozwoju zawodowego i zawodowego.

W praktyce działalności menedżerskiej istnieje wiele definicji pojęcia kariery.

Kariera jest wynikiem świadomej pozycji i zachowania osoby w zakresie aktywności zawodowej, związanej z rozwojem oficjalnym lub zawodowym.

Kariera rozumiana jest również jako świadomie wybrana i realizowana przez pracownika ścieżka awansu zawodowego, dążenie do zamierzonego statusu (społecznego, urzędowego, kwalifikacyjnego), która zapewnia samopotwierdzenie zawodowe i społeczne pracownika zgodnie z jego poziom kwalifikacji.

Ze strony służby personalnej organu państwowego celami zarządzania karierą są:

racjonalne wykorzystanie umiejętności zawodowe pracownika w interesie realizacji celów służby publicznej;
terminowe zaspokojenie potrzeb organu państwowego w zakresie personelu w wymaganej ilości, we właściwym miejscu, o wymaganym poziomie kwalifikacji, doświadczenia życiowego i zawodowego;
tworzenie skutecznych zachęt dla wydajności pracy personelu;
zapewnienie względnie stabilnego składu kadrowego zdolnego do gromadzenia doświadczenia zawodowego i kultury organizacyjnej służby cywilnej.

Zarządzanie karierą można również rozpatrywać od strony samego człowieka, ale w tym przypadku mówimy już o realizacji jego życiowych celów i planów, o zbieżności jego oczekiwań z oczekiwaniami organu państwowego. Dlatego zarządzanie karierą ma na celu wzbudzenie takich oczekiwań w urzędniku.

Ze strony personelu głównymi oczekiwaniami związanymi z procesem zarządzania karierą mogą być:

stwarzanie możliwości samorealizacji w zakresie administracji publicznej;
osiągnięcie wyższego statusu oficjalnego w hierarchii stanowisk publicznych, możliwość uzyskania wyższych wynagrodzeń;
uzyskanie bardziej znaczącej i odpowiedniej pracy dla zainteresowań i skłonności zawodowych;
rozwój umiejętności zawodowych poprzez organizację itp.;
kształtowanie struktury relacji nieformalnych w sferze służby publicznej i w systemie władzy itp.

Zarządzanie karierą powinno być również postrzegane jako zorganizowana i przemyślana pomoc pracownikom służb publicznych w osiąganiu ich celów, rozwoju zawodowym, dążeniu do kariery i realizacji swoich umiejętności.

Rysunek 1 przedstawia główne etapy zarządzania karierą.

Dlatego, aby wdrożyć efektywne zarządzanie karierą, konieczne jest:

obecność ram regulacyjnych dla systemu i mechanizmów zarządzania karierą; zbieżność interesów i oczekiwań pracownika z zainteresowaniami i oczekiwaniami organizacji;
uznanie doświadczenia zawodowego, umiejętności urzędników służby cywilnej za najważniejszą wartość na wszystkich szczeblach władzy;
adekwatność potencjału zawodowego jednostki do warunków jego realizacji w organizacji;
obecność wysokiego statusu usług personalnych i dostępność specjalistów w zarządzaniu karierą personelu;
względna stabilność struktury organizacyjnej i urzędowej władz publicznych, dostępność rozsądnej przestrzeni kariery.

Rysunek 1 - Główne etapy zarządzania karierą

rozpoznanie potrzeb kadrowych państwowej służby cywilnej i możliwości kadrowych (model potrzeb i możliwości);
podejmowanie decyzji w sprawie strategii zarządzania karierą w urzędzie publicznym;
wdrożenie podjętych decyzji.

Zarządzanie karierą obejmuje realizację działań z zakresu planowania kariery dla urzędnika służby cywilnej.

Planowanie kariery- jest to zarządzanie rozwojem personelu w kierunku niezbędnym dla organizacji, charakteryzujące się sporządzeniem planu awansu poziomego i pionowego pracownika poprzez system stanowisk lub stanowisk, począwszy od momentu przyjęcia pracownika do organizacji a kończąc na domniemanym zwolnieniu z pracy.

W służbie cywilnej, ze względu na swoją specyfikę, tempo rozwoju kariery personelu jest znacznie niższe niż w strukturach biznesowych. Analiza awansu urzędników również wskazuje na spontaniczność tego procesu rozwój kariery, nierówna długość kadencji, tworzenie tak zwanych „ślepych zaułków” kariery, „zrzutów” kariery, szybkich kamieniołomów i lądowań. Wpływa to negatywnie zarówno na możliwość zdobycia przez urzędników służby cywilnej wymaganego doświadczenia zawodowego do zajmowania kolejnego stanowiska, jak i na jego racjonalne wykorzystanie w przypadku nieterminowego przeniesienia na wyższe stanowiska (ślepy zaułek kariery, zrzuty kariery). Te anomalie kariery mają negatywny wpływ na stymulowanie pracy i wpływ zawodowy osoby, utrzymując korzystny klimat społeczno-psychologiczny wśród urzędników służby cywilnej.

Bardzo negatywnym zjawiskiem, ale dość typowym dla służby publicznej, stała się taka praktyka zawodowa, jak kariera na wysokich obrotach. Jego sens polega na szybkim awansie oficjalnej hierarchii lub po prostu zajęciu („lądowaniu”) stanowiska publicznego i na bardzo wysokim poziomie, bez praktyki służby publicznej i odpowiedniego doświadczenia zawodowego. W przypadku zarządzania karierą w służbie publicznej powinno to być raczej wyjątkiem niż regułą. W praktyce zarządzania karierą urzędnik służby cywilnej musi zapełnić wszystkie stanowiska, zanim zostanie mianowany na wyższy. Jest to podyktowane przede wszystkim interesem społeczeństwa, wynika z wymogów zachowania wysokiego autorytetu państwa i poszanowania prawa.

W Rosji dość dużą wagę przywiązuje się do problemu poprawy efektywności służby cywilnej. W 2003 r. opracowano federalny program „Reforma służby cywilnej Federacji Rosyjskiej”. W ramach jej realizacji wydano ustawę federalną „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej”, podpisano dekrety Prezydenta Federacji Rosyjskiej dotyczące kwestii atestacji, konkursu na obsadzanie wakującego stanowiska, stopni klasowych państwowa służba cywilna, tworzenie rezerwy personalnej i szereg innych.

Jednak w rzeczywistości istnieje znaczna rozbieżność między teoretycznymi podstawami planowania kariery a rzeczywistością. Działania mające na celu poprawę jakości usług publicznych są często prowadzone formalnie. W większości służby personalne organów państwowych nie zdały sobie jeszcze sprawy ze znaczenia prowadzenia ukierunkowanego zarządzania karierą urzędników służby cywilnej, nie zwracają należytej uwagi na dobór i ocenę personelu, zaawansowane szkolenia oraz nie prowadzą planowania kariery i pracy . Znaczenie wielu prawnie ugruntowanych technologii zarządzania karierą (powołanie z rezerwy, selekcja konkursowa, wdrożenie wniosków atestacyjnych) jest niedoceniane, na ich podstawie podejmowana jest mniej niż jedna czwarta wszystkich decyzji w kwestiach personalnych, więc menedżerowie wciąż często wybierają „wygodną zespół, kierując się wyłącznie osobistymi preferencjami.

Nowoczesny system zarządzanie rozwojem kariery urzędników powinno opierać się na stworzeniu systemu motywacji do rozwoju zawodowego pracowników na zasadzie podkreślania kryteriów i parametrów profesjonalizmu oraz utrzymywania stałej równowagi korespondencji między osobowością a wymaganiami działalność zawodowa. Główne kryteria profesjonalizmu urzędników służby cywilnej we współczesnym Warunki rosyjskie to: kompetencje zawodowe; kreatywność pracować; zgodność zawodu z psychospołecznym typem pracownika; wysoka motywacja do osiągania wyżyn doskonałości w dziedzinie zawodowej i statusu społecznego; umiejętność planowania rozwoju kariery i przewidywania wyników działalności zawodowej; profesjonalne poświęcenie.

W ten sposób możemy wyciągnąć wnioski i wskazać możliwe rozwiązania pojawiających się problemów w procesie zarządzania karierą urzędników:

1. Dla realizacji efektywnego zarządzania karierą konieczne jest stworzenie systemu, który pozwoli zarówno organom państwowym, jak i samemu urzędnikowi na sporządzenie planu rozwoju kariery, uwzględnienie możliwych perspektyw i nakreślenie sposobów osiągnięcia założonych celów.

2. Głównym mankamentem w zarządzaniu karierą urzędników służby cywilnej jest rozbieżność między teoretycznymi podstawami planowania kariery a rzeczywistością. Należy również zauważyć, że system stymulowania pracy urzędników (zwłaszcza niższego szczebla) jest słabo rozwinięty. Państwo nie zapewnia prestiżu służbie cywilnej, nie pokrywa w pełni jej perspektyw. W efekcie odpływ fachowców ze służby cywilnej przewyższa napływ nowych sił, co prowadzi do obniżenia poziomu zawodowego pracowników aparatu państwowego.

3. Konieczne jest usprawnienie procedur doboru personelu. Jednocześnie ważne jest, aby osoby zainteresowane rozwojem kariery i rozwojem własnej kariery trafiły do systemu usług publicznych.

Bibliografia:

Federacja Rosyjska. Prezydent (2000-2008; V.V. Putin). W sprawie programu federalnego „Reforma służby cywilnej Federacji Rosyjskiej (2003-2005)”: Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej. Federacja 15 listopada 2004 nr 1440 (zmieniony dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z dnia 12 grudnia 2005 nr 1437). [zasób elektroniczny] - Tryb dostępu. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=336431 (data dostępu: 16.05.2012)
Dakhno E.V. Zarządzanie rozwojem kariery urzędników służby cywilnej w Rosji // Myśl historyczna i społeczno-edukacyjna.‑2012.‑№ 2(12). [zasób elektroniczny] - Tryb dostępu. – URL: http://www.hist-edy.ru/hist/book_2_2012/13_dakhno.pdf (data dostępu: 16.05.2012)
Służba publiczna Federacji Rosyjskiej: Podstawy zarządzania personelem / Wyd. V. P. Ivanova - M .: Izvestia, 2003. - 410 s.
Guseva A. A. Zarządzanie karierą urzędnika państwowego // Moskiewski Uniwersytet Państwowy: Badania Naukowe.‑2006. [zasób elektroniczny] - Tryb dostępu. – URL: http://msu-research06.ru/index.php/gosupr/56-gosupr/839-uprcareer (data dostępu: 15.05.2012)
Mataeva S. K., Bokenova G. K. Zarządzanie karierą w służbie publicznej Kazachstanu // Biuletyn KAFU.‑2005.‑№ 4 . [zasób elektroniczny] - Tryb dostępu. – URL: http://www.vestnik-kafu.info/journal/4/115/ (data dostępu: 16.05.2012)
Sotnikova S.I. Zarządzanie karierą: podręcznik. dodatek. Moskwa: Infra‑M, Szkolnictwo wyższe, 2001. – 408 s.

Yutkin M.V.

Artykuł poświęcony jest przeglądowi i analizie aktualnej sytuacji w zakresie zarządzania karierą pracowników komunalnych. W artykule przedstawiono najważniejsze definicje i główne problemy zarządzania karierą pracowników komunalnych. Celem napisania tego artykułu jest zidentyfikowanie niedociągnięć w zarządzaniu karierą pracowników komunalnych, aby móc w przyszłości opracować program praktyczne działanie doskonalenie systemu zarządzania karierą pracowników instytucji miejskich.

Skuteczność organizacji zależy nie tylko od jakości kadry, ale także od jej rzeczywistych i potencjalnych możliwości zawodowych, doświadczenia zawodowego.

Optymalnie zaplanowany i zbudowany rozwój kariery pozwala pracownikowi odnaleźć się w hierarchicznym systemie służby komunalnej, w pełni i kompleksowo ujawnić własny potencjał zawodowy, biznesowy i osobisty.

Kierowanie karierą kadry służby miejskiej to wpływ kierowników władz miejskich, służby kadrowej na celowe rozwijanie umiejętności człowieka, gromadzenie doświadczenia zawodowego i racjonalne wykorzystanie jego potencjału, zarówno w interesie pracownika i w interesie organizacji.W wyniku tego oddziaływania ważne jest osiągnięcie takiego stanowiska, aby to, co ludzie mają lub mogą mieć jako jednostki, jako nośniki umiejętności zawodowych, doświadczenia, zostało uwzględnione w procesie pracy, zarówno w interesie osoby, jak iw interesie władz miejskich, organizacji. W tym celu konieczne jest opracowanie przez organizację struktury najważniejszych społecznych narzędzi zarządzania karierą: systemu, mechanizmu, procesu zarządzania karierą pracowników służb komunalnych (rys. 1).

System zarządzania karierą personelu służby miejskiej to otoczenie prawne, zbiór zasad, funkcji, uprawnień, odpowiedzialności niezbędnych do realizacji zamierzonego oddziaływania.

Ryż. jeden. Struktura narzędzi zarządzania karierą społeczną

System zarządzania karierą powinien zapewniać tworzenie najbardziej optymalnych typowych schematów przemieszczania się karier, począwszy od najniższych stanowisk miejskich w służbie miejskiej, a także od momentu wejścia obywateli do służby miejskiej, ich otwartości na zapoznanie się, warunków awansu, materiałów i moralne wynagrodzenie pracownika gminy.

Mechanizm zarządzania karierą personelu służby miejskiej ma na celu uruchomienie systemu zarządzania karierą, systemu funkcji, uprawnień i odpowiedzialności podmiotów i przedmiotów zarządzania karierą poprzez określone formy i metody pracy z personelem, jak a także zapewnienie realizacji celów zarządzania karierą kadr w urzędach gmin.

Najważniejszymi elementami mechanizmu zarządzania karierą personalną są selekcja, ocena i szkolenie personelu.

Proces zarządzania karierą obejmuje następujące operacje:

rozpoznanie potrzeb urzędu gminy (przede wszystkim potrzeb kadry) oraz ocena możliwości zawodowych kadry;
opracowanie i późniejsze zastosowanie strategii kariery organizacji;
realizacja podjętych decyzji i realizacja planów kariery
personel organizacji.

W procesie zarządzania karierą rozwiązywane są dwa ważne zadania: zapewnienie, że rzeczywiste doświadczenie zawodowe personelu odpowiada wymaganemu projektowi, strukturalne doświadczenie zawodowe; rozwój i racjonalne wykorzystanie umiejętności zawodowych kadry.

W celu przeanalizowania aktualnej sytuacji i zidentyfikowania istniejących braków w zakresie zarządzania karierą pracowników komunalnych, przeprowadziliśmy badanie socjologiczne metodą przesłuchania pracowników komunalnych administracji miasta Kamen-na-Ob. Zadaniem badania była również identyfikacja potencjału zawodowego pracowników. W badaniu tym wzięło udział 50 osób, które znajdują się na stanowiskach służby komunalnej kategorii „B”, tj. menedżerów i specjalistów na różnych poziomach.

Ponad połowa wszystkich pracowników w trakcie swojej służby opanowała tylko 1 stanowisko, 11% pracowników - 2 stanowiska, 23% - 3 stanowiska, a tylko 12% opanowało więcej niż 3 stanowiska. Na tej podstawie rozwój kariery w całej organizacji dla pracowników w tej organizacji można scharakteryzować jako normalny i zrównoważony.

Nasze badanie wykazało, że potencjał zawodowy pracowników gminy jest dość wysoki, o czym świadczy poziom wykształcenia i przygotowania zawodowego personelu, wysoki odsetek „silnej motywacji” do wydajności oraz liczba pracowników nastawionych na rozwój zawodowy.

Wśród motywów zatrudnienia pracowników w służbie komunalnej, do których należą: chęć realizacji się w wybranej dziedzinie, zapewnienie perspektyw dalszego rozwoju, chęć zajęcia godnego miejsca w społeczeństwie, pojawienie się użytecznych znajomości, chęć dobrobyt materialny, chęć zdobycia szacunku otaczających ludzi, dominuje chęć realizacji siebie w wybranej przez siebie dziedzinie. Tę opcję wybrało 38% respondentów.

Pomimo tego, że taka struktura motywów nie należy do sfery wyższego poziomu potrzeb, danych tych nie można uznać za dowód niskiego potencjału zawodowego pracowników. Ponieważ wszelkie motywy działania pracowników tylko zwiększają ich potencjał zawodowy.

38% badanych pracowników uważa, że kariera pomaga realizować umiejętności zawodowe. 26% respondentów uważa, że kariera nadaje sens pracy. Wskazuje to, że kariera dla pracowników jest rzeczywiście silnym motywatorem w pracy.

Większość pracowników (około 70%) zaświadcza, że organizacja korzysta zarówno z wewnętrznych, jak i zewnętrznych źródeł rekrutacji.

58% pracowników potwierdziło, że dominującą formą doskonalenia zawodowego personelu w organizacji są szkolenia na zaawansowanych szkoleniach.

Na podstawie przeprowadzonego badania zidentyfikowaliśmy następujące niedociągnięcia w organizacji profesjonalnej i oficjalnej promocji pracowników administracji:

1) niedostateczne wykorzystanie w organizacji takich metod selekcji kandydatów na stanowiska kierownicze, jak selekcja na podstawie wyników certyfikacji i powołania z rezerwy;

2) brak lub niedostateczne wykorzystanie w organizacji takich form pracy z personelem, jak:

A) planowanie indywidualnego rozwoju zawodowego pracowników;

B) planowanie indywidualnego ruchu służbowego pracowników;

C) okresowa ocena pracowników;

D) poradnictwo psychologiczne w kwestiach zawodowych;

D) brak systematycznego podejścia.

Tak więc obecnie sytuacja w zakresie zarządzania karierą pracowników komunalnych pozostaje problematyczna i wymaga zrozumienia na stanowiskach teoretycznych i praktycznych.

Jednocześnie w nowoczesnych warunkach zgromadzono wystarczająco dużą ilość informacji o problemach zarządzania karierą personelu, ale często niestosowaną w praktyce, co zmniejsza efektywność zarządzania gminą.

BIBLIOGRAFIA:

Ochocki E.V. Kariera w służbie: podręcznik. zasiłek / E.V. Ochock. - M.: Ekonomia, 1998. - 302 s.

Link bibliograficzny

Yutkin M.V. WSPÓŁCZESNE PROBLEMY W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA KARIĄ PRACOWNIKÓW MIEJSKICH // Podstawowe badania. - 2008 r. - nr 5. - S. 27-29;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=2904 (dostęp 10.11.2019). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Historii Naturalnej”

Zarządzanie karierą państwową i gminną. Wykorzystanie światowych doświadczeń w zarządzaniu karierą urzędnika państwowego

Link bibliograficzny

Przeczytaj także

Zamki w średniowiecznej Europie Zamek to budynek (lub zespół budynków), który łączy w sobie zadania mieszkalne i obronne.

Prezentacja „W zamku rycerskim” prezentacja na lekcję historii (klasa 6) na temat

Prezentacja na temat „jak widzę przyszłość”

DZWON