D. McGregor i teoria X-Y.

Douglas MacGregor (1906-1964) - jeden z najsłynniejszych teoretyków, wniósł znaczący wkład w rozwój teorii organizacji w drugim etapie. Jego prace poświęcone są praktycznemu zarządzaniu (przywództwo). Najważniejszą pracą jest książka „Ludzka strona przedsiębiorczości” (1960). Obserwując relacje między kierownictwem a pracownikami, McGregor doszedł do wniosku, że lider buduje swoje zachowanie wobec podwładnych zgodnie z osobistymi wyobrażeniami na temat pracowników i ich możliwości. Przeprowadzone badania pozwoliły D. McGregor scharakteryzować system zarządzania z dwóch przeciwstawnych stanowisk, z których każde może zająć lider w stosunku do swoich podwładnych. W uproszczonym wariancie tego systemu pozycje są oznaczone etykietami występującymi po przeciwnych stronach kontinuum. Jedno ze skrajnych stanowisk, odzwierciedlające tradycyjny pogląd na zarządzanie i kontrolę, nazywa się teorią X, a drugie - teorią B.

Zgodnie z Teorią X przywódca często wyraża swój stosunek do podwładnych w następujący sposób:

Każda osoba ma naturalną niechęć do pracy, dlatego przy każdej okazji stara się unikać kosztów pracy;

Ponieważ ludzie nie chcą pracować, wskazane jest zmuszanie ich, kontrolowanie, zarządzanie lub grożenie ukaraniem ich, jeśli nie podejmą wystarczających wysiłków, aby osiągnąć cel wyznaczony przez organizację;

Ambicja jest nieodłączną cechą niewielu; tacy ludzie starają się unikać bezpośredniej odpowiedzialności i wolą być znani;

Przede wszystkim ludzie pragną spokoju osobistego i potrzebują ochrony.

Teoria B rozważa sytuację odwrotną, w której podporządkowanie wygląda jak partnerstwo, a tworzenie zespołu odbywa się w idealnym środowisku. Zawiera następujące postanowienia:

Wydawanie sił fizycznych i duchowych w pracy jest tak samo naturalne jak podczas zabawy czy rekreacji, a w normalnych warunkach człowiek nie odmawia wykonywania pewnych obowiązków;

Groźba kary lub kontroli zewnętrznej nie jest jedynym środkiem stymulującym osiągnięcie celu organizacji. Ludzie są obdarzeni zdolnością do samozarządzania i samokontroli w osiąganiu celów, do których są zobowiązani;

Śledzenie celów jest funkcją nagrody, to znaczy zaangażowanie w działania organizacji przewiduje, że nagroda za aktywność będzie odpowiadać faktowi wykonania zadań stojących przed zespołem;

Pomysłowość i kreatywność są bardzo powszechne wśród ludności, ale w warunkach wysoko rozwiniętych technologii często pozostają niezauważone.

Zgodnie z poglądami D. McGregora teoria X to zarządzanie i kontrola poprzez bezpośrednie stosowanie władzy. W tym przypadku osoba działa jako obiekt wpływu władzy. Przeciwnie, teoria B opiera się na zasadzie integracji, czyli tworzeniu warunków, w których członkowie organizacji mogą osiągnąć pożądane cele, kierując swoją energię we właściwym kierunku.

Znaczenie założeń D. MacGregora skłoniło menedżerów i pisarzy z dziedziny teorii organizacji do dokładnego rozważenia względnych zalet różnych stylów przywództwa w organizacji. Wkrótce głównym pytaniem w badaniach nad przywództwem było: co to znaczy lepiej zarządzać?

A. Chandlera, J. Thomsona, P. Lawrence'a, J. Lorscha oraz badania wpływu środowiska zewnętrznego na organizację.

Znaczący wkład w rozwój teorii organizacji w trzecim etapie wniósł Alfred Chandler. Wyniki jego badań znalazły odzwierciedlenie w książce „Strategia i struktura” (1962). A. Chandler stwierdził, że wraz ze zmianą strategii firmy zmienia się również jej struktura organizacyjna. Potrzebować zmiany strategiczne podyktowane wymaganiami środowiska zewnętrznego. Zmiana warunków funkcjonowania organizacji prowadzi do zmiany strategii, a to ma bezpośredni wpływ na schemat organizacyjny. A. Chandler wykazał zatem, że wzrost wielkości produkcji jest zorientowany na produkcja masowa i skutkuje przejściem z funkcjonalnego forma organizacyjna schemat blokowy oparty na podziałach.

Teoretyczne uzasadnienie związku środowisko a struktury organizacyjne przedstawił J. Thomson w książce „Organizacje w działaniu”, ukazując różnicę między organizacjami zamkniętymi i otwartymi. Według Thomsona zamknięta organizacja dąży do pewności i koncentruje się na czynnikach wewnętrznych związanych z realizacją jej celów. Otwarta organizacja rozpoznaje współzależność struktury organizacyjnej i jej otoczenia, stara się osiągnąć stabilizację w jej relacjach z wymaganiami otoczenia zewnętrznego. J. Thomson stwierdził, że organizacje są ściśle związane ze swoim otoczeniem: pozyskują zasoby w zamian za wytwarzane produkty, ich technologie opierają się na realiach otaczającego świata.

W ślad za A. Chandlerem i J. Thomsonem w 1967 r. badanie wpływu środowiska zewnętrznego na organizację przeprowadzili nauczyciele z Harvard Business School Paul Lawrence i Jay Lorsh. Efektem tej współpracy była książka „Organizacja i jej środowisko”. Lawrence i Lorsch przyjrzeli się strukturom organizacyjnym i systemom zarządzania, porównując firmy, które najlepiej radzą sobie w dynamicznym biznesie (specjalne tworzywa sztuczne) z najlepsze firmy w stabilnym, mało zmiennym przemyśle (produkcja kontenerów). Odkryli, że najlepsze firmy w stabilnym biznesie stosują funkcjonalny schemat organizacyjny i proste systemy kontroli. Przeciwnie, liderzy dynamicznej produkcji mają bardziej zdecentralizowaną formę organizacji i złożone systemy zarządzania niż ich konkurenci. Poprzez badanie socjometryczne P. Lawrence i J. Lorsch odkryli ścisłą korelację między wewnętrznymi parametrami organizacji a charakterystyką środowiska zewnętrznego.

Uzyskane wyniki i wnioski posłużyły jako podstawa do sformułowania koncepcji organizacji jako otwarty system. Teoretycy wysunęli i uzasadnili stanowisko, że między organizacją a otoczeniem istnieją nie tylko relacje adaptacyjne, ale także zewnętrzne cechy otoczenia z jednej strony, a wewnętrzne cechy strukturalne i behawioralne z drugiej są nierozerwalnie związane. powiązane wzorcami obiektywnymi i współzależnościami (oczywiście otoczenie nie jest jedynym wyznacznikiem organizacji, dodatkowo ważne są niezależne zmienne celów, technologii, wielkości, innowacyjności itp.). Na początku lat 70. XX wieku. podejście to, nazwane przez P. Lawrence'a i J. Lorsche organizacją teorią „wypadków”, ukształtowało się jako jeden z kierunków tej nauki.

R. Cyert, J. March, G. Simon i model „śmietnika”.

Nowoczesna koncepcja rozwoju poglądów na organizację kładzie nacisk na nieformalność, indywidualną przedsiębiorczość i ewolucję. Najbardziej znani teoretycy tego etapu to Richard Cyert, James March, Galbert Simon.

R. Cyert i J. March próbowali zbudować teorię firmy działającej w warunkach ciągłych „quasi-wizji” konfliktów między wydziałami w organizacji, które według J. Marcha stanowią „koalicje polityczne”. Naturalny podział odpowiedzialności za osiąganie różnych celów i „ograniczoną racjonalność” menedżerów w chęci radzenia sobie z problemami zarządzania uznali jednak za naturalne dla każdej organizacji źródła konfliktu. Każda organizacja, według Cyerta-Marcha, ma wystarczająco silne mechanizmy społeczne rozwiązywania konfliktów (kompromisowe porozumienie co do celów i zadań, tworzenie rezerw w przypadku nieprzewidzianych komplikacji, przerzucanie uwagi z rozpatrywania jednego problemu na inny itp.). Rozwijanie pomysłów takich jak kompensacja (osiąganie zadowalających, a nie maksymalnych wyników w podejmowaniu decyzji), ograniczona racjonalność i poszukiwanie sekwencyjne. R. Cyert, G. Simon i J. March przyczynili się do poglądu, że menedżerowie wcale nie są urządzeniami do racjonalnego rozwiązywania problemów ani policzalnymi maszynami. Decydenci nie działają w warunkach doskonałej wiedzy, stąd niepewność co do normalnego stanu rzeczy.

Później J. March i G. Simon wysunęli koncepcję organizacji jako „śmietnika”, wyrażając swój stosunek do konfliktu celów i interesów, niepewności co do problemów irracjonalności decyzji zachodzących w relacjach wewnątrzorganizacyjnych .

Model zrzutu śmieci ma zastosowanie do określonego typu struktury organizacyjnej, znanej jako zorganizowana anarchia. Przykładami „zrzutów” są uniwersytety, think tanki, organizacje badawcze i być może niektóre organizacje w systemie opieki zdrowotnej. W tego typu organizacjach korzyści nie są jasno określone, aw wielu przypadkach niespójne. Technologia jest tu rozmyta, partycypacja nieelastyczna, z wieloma przykładami okresowej wymiany pracowników na zasadzie „leave – come”, a także ciągłej zmiany personelu w wyniku rotacji kadr. Korzyści lub cele są określane w działaniu, a nie menedżer zaczyna od wyznaczenia wcześniej wybranego celu i dążenia do jego osiągnięcia. Tym samym model „śmieci” można uznać za jeden z modeli irracjonalnych podejmowanie decyzji z którymi mają do czynienia menedżerowie.

Każdy nowy kierunek uogólnień teoretycznych zastępował poprzedni w postaci dodatkowego wkładu w ewolucję teorii organizacji wzdłuż nowej rundy rozwoju naukowego, technicznego i społeczno-gospodarczego społeczeństwa.

Alfred ukończył Harvard w 1940 roku; W czasie II wojny światowej służył w marynarce wojennej. W przyszłości Chandler wróci na Harvard i tam otrzyma doktorat z historii. Przez pewien czas Alfred wykładał w Massachusetts Institute of Technology (Massachusetts Institute of Technology) i Johns Hopkins University (Johns Hopkins University); dopiero w 1970 roku otrzymał miejsce w Harvard Business School.

W swoich badaniach Chandler w dużym stopniu czerpał z pracy jednego ze swoich poprzedników, Henry'ego Varnuma Poora, jednego z czołowych analityków branży kolejowej i założyciela Standard & Poor's, to na jej podstawie powstała rozprawa doktorska Alfreda.

Na początku lat 60. Chandler zaczął badać naprawdę duże organizacje. W 1962 roku ukazała się jego „Strategia i struktura: rozdziały w historii przedsiębiorstwa przemysłowego”; praca ta przeanalizowała szczegółowo organizację działań w „E.I. du Pont de Nemours and Company”, New Jersey „Standard Oil”, „General Motors” i „Sears, Roebuck and Co.” To wtedy Alfred po raz pierwszy zademonstrował, że narodziny… organizacje zarządzające stało się logicznym rozwojem strategia biznesowa korporacje. Szczególne znaczenie właściwego doboru menedżerów w organizacjach tego szczebla zostało dokładnie ukazane w The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Chandler kontynuował rozwijanie tych tematów już w latach 90. - w pracy „Skala i zakres: dynamika kapitalizmu przemysłowego” („Skala i zakres: dynamika kapitalizmu przemysłowego”); później – wraz z Franco Amatori i Takashi Hikino – pełnił funkcję redaktora całej antologii prac na te tematy. Głównym arcydziełem Alfreda do dziś pozostaje jednak „Widzialna Ręka”.

Chandler często pisał o tym, jak ważne jest uzyskanie właściwej struktury zarządzania przedsiębiorstwem; według niego znaczenie to stało się jeszcze bardziej widoczne w XIX wieku - właśnie wtedy nowe technologie oparte na parze i elektryczności umożliwiły poważny rozwój większości organizacji przemysłowych; to od tego momentu firmy zaczęły polegać przede wszystkim na zainwestowanym kapitale. Mobilizacja kapitału wymagała jeszcze większej liczby pracowników i kadry kierowniczej. Stopniowo struktura administracyjna i działalność zarządcza zastąpił to, co Adam Smith nazwał „niewidzialną ręką rynku”.

Alfred jest obecnie uważany, wraz z ekonomistą Oliverem Williamsonem i historykami Louisem Galambosem, Robertem H. Wiebe i Thomasem C. Cochranem, za jednego z najbardziej utalentowanych współczesnych historyków biznesu. Oczywiście Chandler ma też przeciwników – wielu ważnych historyków wyzywająco ignoruje jego prace; w biznesie, socjologii i ekonomii teorie Alfreda okazały się niezwykle przydatne. Tak więc, jeszcze przed publikacjami Chandlera, socjologowie świata wierzyli, że między rządem, korporacją i… organizacje non-profit nie ma zasadniczej różnicy; Alfredowi udało się udowodnić coś przeciwnego.

2005 BIULETYN UNIWERSYTETU W PETERSBURGU Ser. 8. Wydanie. 2 (nr 16)

KLASYKA TEORII ZARZĄDZANIA

N. P. Drozdova

ŻYCIE I DZIEŁO ALFREDA CHANDLERA - "SKALA I RÓŻNORODNOŚĆ" (przedmowa do rozdziału)

Nasz magazyn opublikował już materiał na temat Alfreda D. Chandlera, Jr. Obejmowały one dość szczegółową analizę wkładu naukowego tego uznanego historyka biznesu [Blagov, 2002] oraz genialny szczegółowy przegląd [Tees, 2002] jego pracy Scale and Diversity: Driving Forces of Industrial Capitalism. W tej książce, w oparciu o studium porównawcze funkcjonowania 200 największych firm produkcyjnych, Chandler namalował epicki obraz rozwoju duży biznes w trzech krajach (Wielka Brytania, Niemcy i USA) na przestrzeni wieku.

Chandler jest jednak mistrzem nie tylko monumentalnego gatunku (w dziele „Skala i różnorodność…” 850 s.). Możesz to zweryfikować, czytając jego artykuł opublikowany w tym numerze czasopisma. W nim autor ponownie zwraca się do analizy przedsiębiorstwo zarządcze 1 oraz kluczowe czynniki sukcesu rynkowego dzięki ekonomii skali i różnorodności. Według Chandlera, niezbędne warunki to potrójnie powiązane inwestycje: 1) in zdolność produkcyjna, 2) w marketingu i sieci dystrybucji oraz 3) w zatrudnianiu zespołu wysoce profesjonalnych menedżerów. Chandler pokazuje, że „logika przedsiębiorstwa menedżerskiego z biegiem czasu się nie przestarzała” [Chandler, 2005, s. 156] - rozwój np. branży komputerowej został podporządkowany jej zasadom, jednak z jedną historyczną różnicą, polegającą na tym, że pierwszą produkcję komputerów opanowały przedsiębiorstwa zarządzające działające w pokrewnych dziedzinach

1 Definicja pojęcia „przedsiębiorstwo zarządzające”, którą A. Chandler wprowadził do obiegu naukowego, zob.: [Chandler, 2005, s. 149]. © N. P. Drozdova, 2005

przemysł, a nie nowo założona firma. Generalnie jednak tworzenie i rozwój dużych przedsiębiorstw zarządzających przebiega obecnie według tych samych wzorców, co pod koniec XIX – w pierwszej połowie XX wieku.

Główną ideę autora można sformułować następująco: aby być konkurencyjnym w skali globalnej, firma musi być duża. Duży rozmiar Firmy, zdaniem Chandlera, są nielogiczne głównie wtedy, gdy najwyżsi menedżerowie ignorują zasady przedsiębiorstwa menedżerskiego i przejmują firmy o niewielkich lub żadnych odpowiednich zdolnościach organizacyjnych, aby zapewnić sobie konkurencyjną pozycję.

Trudno się z tym wnioskiem nie zgodzić. Rozszerzenie działalności firmy pociąga za sobą dodatkowe koszty zarządzania i tu z całą ostrością pojawia się pytanie o zdolności organizacyjne jej liderów. Efektywna hierarchia zarządzania staje się podstawą stabilności, siły i ciągłego rozwoju firmy. Nawiasem mówiąc, do podobnego wniosku doszła E. Penrose w swojej już klasycznej pracy, opublikowanej w 1959 roku. Jej zdaniem tempo rozwoju firmy zależy od wzrostu wiedzy w jej obrębie, a wielkość firmy determinowana jest stopniem, w jakim efektywność administracji odpowiada poszerzaniu jej granic.

Jednak kwestia optymalnej wielkości firmy nie sprowadza się do problemu kompetentnego zarządzania. Na świecie nowoczesny biznes obserwuje się również inne trendy. Rosnące wykorzystanie przez firmy Technologie informacyjne a automatyzacja zadań administracyjnych, które w przeszłości były dostępne tylko dla dużych firm, osłabiają zalety wielkości w produkcji i dystrybucji. Wraz z rosnącą wydajnością i internacjonalizacją rynków kapitałowych oraz możliwościami pozyskiwania środków, średnie firmy mogą konkurować z duże organizacje a nawet je przewyższyć. W wielu branżach małe i średnie firmy są szczególnie skłonne do innowacji, choć bardziej duże firmy może wydać więcej pieniędzy na badania i rozwój. Ogólnie „istniejące trendy wskazują na odchodzenie od wielkich korporacji; ich korzyści wyraźnie maleją, natomiast koszty ich funkcjonowania, które: przez długi czas ignorowane, stają się zbyt oczywiste” [Furubotn, Richter, 2005, s. 105]. To nie przypadek, że w tym zakresie praktyka outsourcingu staje się coraz bardziej rozpowszechniona w firmach jako efektywne narzędzie oszczędzania na wewnątrzfirmowych kosztach transakcyjnych.

Wielu badaczy podkreśla rosnącą rolę małych i średnich firm w gospodarce amerykańskiej. W szczególności P. Drucker pisze, że od 1965 do 1985 r

w kraju rozwinęła się „gospodarka przedsiębiorcza”, która stworzyła około 40 milionów miejsc pracy w małych i średnich instytucjach oraz przedsiębiorstwa przemysłowe, a wielkie korporacje przemysłowe zmniejszyły liczbę pracowników [Druker, 1992, s. 9-10]. Po raz kolejny Stany Zjednoczone wyprzedziły o krok kraje Europy Zachodniej, gdzie liczba miejsc pracy w tym okresie gwałtownie spadła. Jednak tendencje te są obserwowane również na poziomie globalnym. Charles Handy w swojej książce The Elephant and the Flea zauważa, że ​​„udział 50 największych firm w światowej gospodarce spada, a nie rośnie. Spadł z 30% do 28% w ciągu pięciu lat, od 1993 do 1998 roku, i oczekuje się, że do 2020 roku spadnie do 15%”. „Pchły będą posiadać coraz więcej nieuchwytnej własności intelektualnej i będzie ona pożyczana tylko słoniom” [Handy, 2004, s. 81, 86].

Szczegółowa biografia A. Chandlera nie została jeszcze opublikowana. Krótkie eseje o nim publikowane są w znanych katalogach biograficznych: rocznikach „Who's Who in America” (od 1990 do 1998) i „Who's Who in the World” (1994 i 1995), a także w biennale podręcznika „Kto jest kim na Zachodzie” (1988-1989 i 1990-1991). Opis drogi życiowej Chandlera do 1988 roku można znaleźć we wstępie do zbioru jego pism.

Alfred Dupont Chandler, Jr. urodził się 15 września 1918 roku w Guyencourt, Delaware, USA. W 1940 ukończył Harvard College of Harvard University i uzyskał tytuł licencjata humanistyka(Sztuka) (Bachelor of Arts (AB)).

Podczas II wojny światowej Chandler służył jako dowódca porucznik w Rezerwie Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych. Zdemobilizowany w 1945 r. wrócił na Harvard i w 1947 r. uzyskał tytuł magistra sztuki (AM), a w 1952 r. tytuł doktora historii.

Honorowy tytuł doktora filozofii życia otrzymał Chandler na uniwersytetach w Belgii: Leuven (1976) i Antwerpii (1979). W 1982 i 1987 roku Otrzymał tytuły doktora honoris causa nauk humanistycznych (LHD) odpowiednio na Babson College i Ohio State University. Ponadto otrzymał tytuł doktora honoris causa prawa (Doctor of Laws (LLD)) na York University (Kanada) (1988), New England College (1992), Harvard (1995) i Delaware (2002) na uniwersytetach (University Delaware). ). W 2002 Chandler otrzymał tytuł doktora honoris causa Business Administration (DBA) na Northeastern University (USA).

Kariera zawodowa Chandlera rozpoczęła się w Massachusetts Institute of Technology, gdzie w latach 1950-1951. był młodszym pracownikiem naukowym, a następnie od zwykłego nauczyciela do profesora (1960),

zajmujący w 1953 i 1955. pracownik naukowy na Uniwersytecie Harvarda. Od 1963 do 1971 Chandler był profesorem historii i kierownikiem katedry (1966-1970) na Uniwersytecie. Johns Hopkins, a od 1971 do 1989 - profesor historii biznesu. Straus2 Harvard Business School. W 1979 prowadził gościnne wykłady w Europejskim Instytucie Studiów Zaawansowanych w Zarządzaniu (Bruksela). Od 1989 Chandler jest wybitnym profesorem w Harvard Business School.

W swojej karierze Chandler zajmował szereg oficjalnych stanowisk: konsultanta w US Naval War College (1954), dyrektora Uniwersytetu Centrum Studiów nad Najnowszą Historią Ameryki (Center for Study of Recent American History). Johns Hopkins (1964-1971), przewodniczący Komitetu Doradczego Historii Amerykańskiej Komisji Energii Atomowej (1969-1977). W latach 1970-1971. Chandler – członek Krajowej Rady Doradczej ds. Rozwoju kształcenie zawodowe. Był także współtwórcą 5-tomowej kolekcji Papers of Dwight David Eisenhower oraz 4-tomowej kolekcji The Letters of Theodore Roosevelt.

Alfred Chandler jest laureatem wielu nagród. W latach 1958-1959. Jest stypendystą Guggenheima3 (stypendium Guggenheima). Stypendium przyznawane jest za doskonałość w badaniach naukowych lub twórczych osiągnięciach w sztuce. W 1978 Chandler zdobył dwie nagrody za Widoczną rękę: rewolucję menedżerską w amerykańskim biznesie: Nagrodę Pulitzera4 za historię (Pulitzer

2 Jesse Isidor Stroe (Jesse Isidor Straus, 1872-1936) - syn słynnego milionera Isidora Strausa, właściciela największego domu towarowego Macy's, absolwent Uniwersytetu Harvarda w 1893, prezes R.H. Macy & Company. 1936 - ambasador we Francji.

3 W 1925 r. przedstawiciel jednej z najbogatszych dynastii przemysłowych na świecie - rodziny Guggenheimów - były senator Simon Guggenheim (Simon Guggenheim, 1867-1941) i jego żona, ku pamięci zmarłego syna Johna Simona, założyli firmę John Simon Fundacja Pamięci Guggenheima, znana jako Fundacja Guggenheima. Inni członkowie rodziny zakładają własne fundacje, w szczególności Fundacja charytatywna Daniela i Florence Guggenheimów, Fundacja Salomona Guggenheimów, Fundacja Harry'ego Franka Guggenheimów.

4 Joseph Pulitzer (Joseph Pulitzer, 1847-1911) – legendarny amerykański dziennikarz pochodzenia węgierskiego, twórca jednego z najlepszych amerykańskich wydawnictw periodyków, właściciel i redaktor nowojorskich gazet: World i Evening World. Zgodnie z wolą Pulitzera utworzono Szkołę Dziennikarstwa na Uniwersytecie Columbia i powołano fundację imienia jego imienia, od której od 1917 r. przyznawana jest corocznie najwyższa amerykańska nagroda dla dziennikarzy, pisarzy i dramaturgów.

historyczną), przyznawaną za najlepszą książkę o historii Ameryki, oraz Bancroft Prize5 (nagroda Bancroft), przyznawana corocznie przez Columbia University autorom najbardziej znaczące prace w amerykańskiej historii i dyplomacji. Chandler's Scale and Diversity otrzymał również dwie nagrody: National Book Award 1991 dla najlepszej książki o biznesie i zarządzaniu6 oraz Leo Melamed Award 19927 przyznawane co dwa lata za wybitne Badania naukowe nauczyciele szkół biznesu. Wreszcie w 2000 roku Akademia Międzynarodowy biznes 8 Chandler otrzymał tytuł Eminent Scholar w uznaniu jego wkładu w międzynarodowe badania biznesowe.

Alfred Chandler jest członkiem wielu akademii, stowarzyszeń, towarzystw naukowych i innych, w szczególności:

♦ Amerykańska Akademia Sztuki i Nauki;

♦ Stowarzyszenie Historii Gospodarczej (1966-1970 – członek Zarządu, 1971-1972 – prezes tego stowarzyszenia);

♦ Organizacja Historyków Amerykańskich – największe stowarzyszenie uczonych amerykańskich (19691972 – członek Zarządu);

5 George Bancroft (1800-1891) był amerykańskim dyplomatą i historykiem. W latach 1845-1846. - Sekretarz Marynarki Wojennej USA. Głównym dziełem jest „Historia USA” w 10 tomach.

6 Od 1950 roku National Book Award jest przyznawana przez Association of American Publishers dwóm najlepsze książki w zeszłym roku: jedna nagroda za najlepsze dzieło beletrystyczne, druga - za pracę publicystyczną lub dokumentalną.

7 Leo Melamed (ur. 1932) pochodzi z Polski, z wykształcenia prawnik. Obecnie jest wybitnym przewodniczącym i starszym doradcą Chicago Mercantile Exchange oraz prezesem i dyrektorem generalnym Melamed & Associates, Inc., globalnej organizacji konsultingowej. Melamed jest innowatorem w rynek finansowy uznawany jest za twórcę finansowych kontraktów terminowych, które noblista w dziedzinie ekonomii Merton Miller w 1992 roku nazwał „najważniejszym wynalazkiem ostatnich 20 lat”. Melamed dużo pisze, prowadzi wykłady o problemach finansowych kontraktów terminowych. Niektóre z jego pism można znaleźć na stronie: http://www.leomelamed.com. W 1978 roku Graduate School of Business na Uniwersytecie w Chicago ustanowiła nagrodę jego imienia.

8 Akademia Biznesu Międzynarodowego została założona w 1959 roku. Jest to globalna społeczność przedsiębiorców i naukowców zajmująca się badaniem i rozpowszechnianiem wiedzy w biznesie międzynarodowym. Obecnie akademia zrzesza około 3000 członków z 65 krajów.

♦ Towarzystwo Historii Techniki założone w 1958 r. (w latach 1972-1975 był członkiem Zarządu Głównego tej organizacji);

♦ Amerykańskie Towarzystwo Historyczne, wiodąca organizacja zawodowa historyków w Stanach Zjednoczonych, założona w 1884 roku. osiągnięcia naukowe(nagroda za Wyróżnienie Naukowe) tym wybitnym historykom, najbardziej profesjonalna kariera które miało miejsce w USA;

♦ Towarzystwo Amerykańskie: Historycy;

♦ Massachusetts Historical Society (stan. 1977-1983, nagroda Johna F. Kennedy'ego 2003);

♦ Amerykańskie Towarzystwo Antykwariatów założone już w 1812 r.;

♦ Stowarzyszenie na Rzecz Historii Biznesu (Konferencja Historii Biznesu), którego był prezesem w latach 1977-1978. W 2002 roku Chandler otrzymał nagrodę Stowarzyszenia za całokształt twórczości za wszystkie swoje osiągnięcia;

♦ Amerykańskie Towarzystwo Filozoficzne;

♦ British Academy – narodowa akademia nauk humanistycznych i nauki społeczne;

♦ Japońska Akademia;

♦ Academy of Management – ​​wiodące stowarzyszenie zawodowe zajmujące się badaniami i edukacją w zakresie zarządzania w Stanach Zjednoczonych. W 1985 roku Chandler otrzymał nagrodę Akademii za wkład naukowy w zarządzanie.

Uznaniem zasług naukowych A. Chandlera było ustanowienie stypendiów jego imienia. W szczególności stypendium przyznaje im Kapituła Stypendiów i Nagród Stowarzyszenia Historii Biznesu. Alfreda Chandlera dla absolwentów do udziału w dorocznej konferencji Stowarzyszenia. Od 1991 roku Harvard Business School zapewnia im stypendia w wysokości 15 000 USD rocznie. Alfred D. Chandler, Jr., stypendia objazdowe na badania nad historią biznesu i ekonomią instytucjonalną. Ponadto inny niedawno otwarty w Harvard Business School niepowtarzalna okazja otrzymywanie stypendiów w ramach Programu. Alfred D. Chandler, Jr., International Visiting Scholars in Business History Program. Ponadto wsparcie finansowe zaproszonych stypendystów zapewnia osobiście A. Chandler. Każdego roku na te cele przeznacza się 7000 dolarów dwóm naukowcom z różnych krajów.

Alfred Chandler obecnie aktywnie współpracuje z Wydziałem Zarządzania Uniwersytetu w Petersburgu. Jest członkiem Międzynarodowej Rady Naukowej Rosyjskiego Czasopisma Zarządzania, który jest publikowany na naszym wydziale. Nauczyciele tłumaczą jedną z jego ostatnich znaczących prac: „Wkroczenie w erę elektroniki: epicka opowieść o branżach, które produkują elektroniki użytkowej i komputery".

Istotnie, używając własnej terminologii Chandlera, można go nazwać „pionierem” w historii biznesu, a tytuł książki – „skala i różnorodność” – może służyć jako trafny i zwięzły opis życia i twórczych osiągnięć naukowca.

Literatura

Blagov Yu E. Alfred D. Chandler i historia biznesu // Vestn. Petersburg. Uniwersytet Ser.

Kierownictwo. 2002. Wydanie. 4. S. 95-101. Drucker P.F. Market: jak zostać liderem. Praktyka i zasady. M.: Book Chamber International, 1992.

Koszulki D.J. siły napędowe kapitalizm przemysłowy: spojrzenie na książkę Chandlera „Scale and Diversity” // Vestn. Petersburg. Uniwersytet Ser. Kierownictwo. 2002. Wydanie. 4. S. 102-146. Furubotn EG, Richter R. Nowa instytucja teoria ekonomiczna firmy // Rosyjski Dziennik Zarządzania. 2005. V. 3. Nr 1. S. 85-126. Handy C. Słoń i pchła: przyszłość dużych korporacji i małych firm / Per. Z

język angielski M.: Alpina Business Books, 2004. Chandler A. D. Jr. Żelazna logika sukcesu przemysłowego // Vestn. Petersburg. unta. Ser. Kierownictwo. 2005. Wydanie. 2. S. 168-189. Chandler AD, Jr. Widoczna ręka: rewolucja menedżerska w amerykańskim biznesie.

Belknap Press: Cambridge, MA, 1977. Chandler AD, Jr. Skala i zakres: dynamika kapitalizmu przemysłowego / z

pomoc T. Hikino. Belknap Press: Cambridge, MA, 1990. Chandler AD, Jr. Wynalezienie wieku elektronicznego: epicka historia konsumenta

Przemysł elektroniczny i komputerowy. Wolna prasa: N.Y., 2001. Penrose E. Teoria rozwoju firmy. Blackwell: Oxford, 1959. The Essential Alfred Chandler: Essays Toward a Historical Theory of Big Business / pod redakcją i ze wstępem T. K. McCraw. Harvard Business School Press: Boston, MA, 1988.

Główne prace A. D. Chandlera

Chandler AD, Jr., Mazlish B. (red.) Lewiatany: korporacje wielonarodowe i nowe

globalna historia. Cambridge University Press: Cambridge, 2005. Chandler AD, Jr. Wynalezienie wieku elektronicznego: epicka historia konsumenta

Przemysł elektroniczny i komputerowy. Wolna prasa: N.Y., 2001. Chandler AD, Jr., Cortada JW (red.) A Nation Transformed by Information: How In-

formacja ukształtowała Stany Zjednoczone od czasów kolonialnych do współczesności. Wydawnictwo Uniwersytetu Oksfordzkiego: Oksford; Nowy Jork, 2000.

Chandler A.D., Jr., Hagstrom P., SolvellO. (red.) Dynamiczna firma: rola technologii, strategii, organizacji i regionów. Wydawnictwo Uniwersytetu Oksfordzkiego: Oksford; Nowy Jork, 1998.

Chandler AD, Jr., AmatoriF., Hikino T. (red.) Wielki biznes i bogactwo narodów. Wydawnictwo Uniwersytetu Cambridge: Cambridge; Nowy Jork, 1997.

Chandler A. D., Jr., McCraw T. K., Tedlow R. S. Management: Przeszłość i teraźniejszość: Casebook na temat historii amerykańskiego biznesu. Publikacja South-Western College: Cincinnati, OH, 1996.

Chandler AD, Jr. Skala i zakres: dynamika kapitalizmu przemysłowego. Belknap Press: Cambridge, MA, 1990.

Chandler AD, Jr., Tedlow RS The Coming of Managerial Capitalism: A Casebook on the History of American Economic Institutions. RD Irwin: Homewood, I.L., 1985.

Chandler AD, Jr. The Railroads, the National's First Big Business Source and Readings, Arno Press: N.Y., 1981.

Chandler AD, Jr., Daems H. (red.) Hierarchie menedżerskie: Perspektywy porównawcze na powstanie nowoczesnego przedsiębiorstwa przemysłowego. Wydawnictwo Uniwersytetu Harvarda: Cambridge, MA, 1980.

Chandler AD, Jr. Widoczna ręka: rewolucja menedżerska w amerykańskim biznesie. Belknap Press: Cambridge, MA, 1977.

Chandler A.D., Jr., Salsbury S. Pierre S. DuPont and the Making of the Modern Corporation. Harper & Row: Nowy Jork, 1971.

Chandler AD, Jr. (red.) Dokumenty Dwighta Davida Eisenhowera. Baltimore: Johns Hopkins Press, 1970.

Chandler AD, Jr., Bruchey S., Galambos L. (red.) Zmieniający się porządek gospodarczy; Odczyty w amerykańskim biznesie i historii gospodarczej. Brace & World: Nowy Jork, Harcourt, 1968.

Chandler AD, Jr. Strategia i struktura: rozdziały w historii przedsiębiorstwa przemysłowego. MIT Prasa: Cambridge, 1962.

• Założyciel Współczesna historia biznes.
• Jako pierwszy usystematyzował informacje o rozwoju nowoczesnego dużego biznesu.
• Przyczynił się do kształtowania rozumienia pojęć: „strategia”, „struktura organizacji”, „zdolności organizacyjne”.
• Dla sukcesu konkurencyjnego najważniejsze są czynniki wewnętrzne, a nie zewnętrzne.
• Opracował główne idee dotyczące rozwoju nowoczesnych, zróżnicowanych, wielooddziałowych firm.

Funkcje struktury:

1. Zapewnij wewnętrzną stabilność organizacji
2. Uczyń to zrozumiałym
3. Utwórz zamówienie w wykorzystaniu zasobów:

Zminimalizuj koszty i skup członków organizacji na wynikach, a nie na włożonym wysiłku

Korzystne warunki dla rozwiązań wysokiej jakości

Najlepsza struktura to taka, która najlepiej pozwala organizacji:

1. Skutecznie wchodzić w interakcje ze środowiskiem zewnętrznym
2. Dystrybuuj i kieruj wysiłkami swoich pracowników wydajnie i efektywnie
3. Zaspokajaj potrzeby klientów
4. Osiągaj swoje cele z wysoką wydajnością.

Struktura organizacyjna – określa relację (podporządkowanie) pomiędzy funkcjami pełnionymi przez pracowników organizacji.

Struktura organizacyjna to zrównoważony sposób wzajemnych relacji między obszarami funkcjonalnymi a poziomami zarządzania w organizacji

Funkcje strategiczne:

1. Określ długoterminowe cele przedsiębiorstwa
2. Zaplanuj działania
3. Przydziel zasoby niezbędne do rozwiązania zadań.

Rodzaje struktury organizacyjne zarządzanie przedsiębiorstwem:

1. Liniowy (liniowy, liniowo-funkcjonalny, liniowy-staff):

Kwestia centralizacji władzy to władza w rękach jednej osoby: jest głównym nośnikiem władzy i kontroli, jest stale włączany w proces

Zakres - małe lub rodzinne firmy 2-3 poziomy

Zalety:

wysoka odpowiedzialność,

Szybki proces decyzyjny,

Wysoka reakcja na rynek

Nieformalne podejście do motywowania i kontrolowania personelu.

Wady:

Zależność od skali osobowości osoby na szczycie,

Sprzeczności między właścicielami a kadrą zarządzającą.

· łata liniowa

W firmie pojawiają się doradcy, którzy doradzają menedżerowi w jego konkretnych sprawach (prawnik, ekspert, ekonomista)

Zalety:

Prosty i twardy

Podział odpowiedzialności i kontroli,

Swoboda menedżera od pracy operacyjnej, możliwość spojrzenia na strategię i przyszłość,

Wzmocnienie głębi i strategicznego charakteru decyzji.

Wady:

Niski stopień odpowiedzialności centrali, decyzję podejmuje kierownik,

Zakres zastosowania: handel, sprzedaż, transport, mediacja, firmy audytorskie, edukacja. Małe i średnie przedsiębiorstwa, mała skala działalności

· Liniowo-funkcjonalny:

Zakres zastosowania: produkcja, marketing i finanse w firmach handlowych; itp. Gałęzie: siedzący tryb metalurgii, surowiec.

Zalety:

Miejsce do podejmowania strategicznych decyzji przez centralnego lidera,

Kilka osób/struktur podległych liderowi, za nim decyzja,

Stymuluje biznesową i zawodową specjalizację,

Zmniejsza powielanie wysiłku i zużycia zasoby materialne w obszarach funkcjonalnych.

Wady:

Narastające problemy między funkcjonalnością a struktury liniowe: działy mogą być bardziej zainteresowane osiąganiem celów i zadań swoich działów niż ogólnymi celami całej organizacji. Zwiększa możliwość wystąpienia konfliktów pomiędzy obszarami funkcjonalnymi,

Łańcuch dowodzenia rośnie od lidera do bezpośredniego wykonawcy.

Konflikty:

Priorytety decyzji

Dyscyplina

miara wpływu

2. Oddział:

Struktury dużych przedsiębiorstw

Wyrastają z funkcjonalności (kierownicy jednostek funkcjonalnych zyskują większą władzę). Szef oddziału otrzymuje bardzo szerokie uprawnienia.

Przez klientów

Według produktu (rodzaju)

Według terytorium/regionów

Skuteczne połączenie centralizacji i decentralizacji. Harmonijne połączenie.

Zalety:

Harmonia,

Elastyczność odpowiedzi według produktu/klienta/terytorium.

Wady:

Nowy konflikt alokacji zasobów

Centrum zastrzega sobie prawo do podziału zysków (inwestycji)

Dysproporcje zysku dywizji

Charakterystyka porównawcza.

Strategia jest znana w sprawach wojskowych od ponad pięciu wieków, ale po raz pierwszy jej definicję podał prawie 200 lat temu Carl von Clausewitz *, „istnieje wykorzystanie poszczególnych kampanii do celów wojennych”, a sama wojna „jest niczym innym jak kontynuacją polityki państwa innymi środkami” .

Termin „Strategia” w odniesieniu do zarządzania zaczął być stosowany stosunkowo niedawno, od lat 60-tych. ostatni wiek. Jednak organizacja wielkich korporacji przemysłowych przeszła istotne zmiany już w latach 1920-1960, kiedy to powszechne stało się oddzielanie podejmowania decyzji strategicznych i zarządzanie strategiczne oraz kontrola operacyjna i zarządzanie. Strategia, jak powiedział w 1962 roku Alfred Chandler**, autor jednej z pionierskich prac z zakresu planowania strategicznego, „jest określeniem głównych długofalowych celów i zadań przedsiębiorstwa oraz zatwierdzeniem przebiegu działania i alokacji zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów” [2, 1962].

Treść strategii została określona w 1980 r. przez Jamesa Quinna: „Skuteczna strategia formalna powinna zawierać trzy główne elementy: (1) główne cele (lub zadania) działania; (2) najważniejsze elementy polityki, które kierują lub ograniczają obszar działania; oraz (3) kolejność głównych działań (lub programów) mających na celu osiągnięcie wyznaczonych celów i niewychodzenie poza wybraną politykę.

W ta definicja wprowadza się pojęcie „polityki”, w tej interpretacji jest ono bliskie interpretacji: „… Polityka we współczesnym znaczeniu sprowadza się zwykle do badania tych celów, do których państwo powinno dążyć lub rzeczywiście dążyć, oraz tych oznacza, że ​​wykorzystuje do osiągnięcia swoich celów” . Innymi słowy, politycy określają i ograniczają naszą możliwość wyboru celów i środków do ich osiągnięcia, ponieważ nie wszystkie cele i środki są dobre.

Pod tym względem definicja strategii Ansoffta odpowiada definicji polityki: „W swej istocie strategia jest zbiorem reguł podejmowania decyzji, które kierują organizacją w jej działaniach”, tj. Według Ansoft strategia to zasady (ograniczenia) wyboru celów i środków do ich osiągnięcia. Jest to jednak różnica czysto terminologiczna.

Tak więc w skrócie strategia jest programem działania przedsiębiorstwa, aby osiągnąć swój cel. Jednocześnie strategia (program działań) nie powinna wykraczać poza przyjęte polityki i dostępne zasoby.
__________
* Karl Philipp Gottlieb von Clausewitz (Niemiec Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz) 1780 -1831, dyrektor Generalnej Akademii Wojskowej, słynny pruski dowódca, filozof i teoretyk, który swoimi pismami dokonał całkowitej rewolucji w teorii wojny.

**Chandler, Alfred Dupont Jr. (1918) Chandler, Alfred Dupont, jeden z twórców nowoczesnej teorii biznesu, który miał znaczący wpływ na rozwój zarządzania strategicznego.

Literatura
1. Clausewitz K. O wojnie. — M.: Gosvoenizdat, 1934. / Clausewitz K. Vom Krieg. 1832/34.
2. Chandler AD Strategia i struktura: rozdział w historii przedsiębiorstw przemysłowych. Cambridge, Mass, MIT Press, 1962
3. James Brian Quinn Strategia zmian. W książce: Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Proces strategiczny / Per. z angielskiego. Wyd. Yu.N. Kapturewski. - Petersburg: Piotr, 2001. - 688 s.
4. Słownik encyklopedyczny F.A. Brockhaus i I.A. Efron. - 1890-1907.
5. Ansoff I. Zarządzanie strategiczne St. Petersburg: Piotr. 1999. 358 s.

______________________

Ten artykuł został napisany wiele lat temu. Na przestrzeni lat zrealizowaliśmy szereg projektów i badania teoretyczne w kierunku strategii przedsiębiorstwa i zarządzania strategicznego. Ostatnie z nich znajdują odzwierciedlenie w artykułach „” – czasopismo „Problemy Ekonomii i Zarządzania” nr 12, 2016, „” – czasopismo Management Today” nr 3, 2017, „” i „” – czasopismo Management Dzisiaj" nr 1 i nr 2, 2018 .

__________________

Chętnie odpowiemy na Twoje pytania dotyczące artykułu „Koncepcja strategii”, rozważ swoje komentarze i opinie. Wpisz swoje imię i tekst.

Nazwa

Tekst