KWESTIONARIUSZ
ocenić lojalność pracowników

Instrukcja

Drogi pracowniku! Prosimy o wypełnienie kart osądami, które wskazują na Twój stosunek do organizacji, w której pracujesz.

Twoim zadaniem jest określenie swojego stosunku do wyroku i w każdym wierszu w kolumnie „Wynik” umieść ocenę od 1 do 11. Jednocześnie wynik 11 odpowiada najbardziej pozytywnej ocenie tego wyroku, 1 jest najbardziej negatywna postawa, a wynik 6 oznacza neutralną relację. Dziękuję za współpracę!

№ p/p	Osąd	Gatunek
1	Interesy kierownictwa firmy i jej pracowników w większości przypadki nie pasują	9
2	Z reguły dodatkowe wysiłki pracownika nie są oceniane. właściwe przywództwo	10
3	Lider nie powinien omawiać swoich problemów z podwładnymi, ponieważ Jak to nie przyczynia się do utrzymania autorytetu?	11
4	Jeśli lider trzyma podwładnych w pewnej odległości, to: są bardziej odpowiedzialni za wykonywanie jego poleceń	6
5	Aby skutecznie prowadzić ludzi, musisz być świadomy ich problemów.	5
6	Kierownik musi stale monitorować pracę swojego podwładni	8
7	Kierownik może wybaczyć pracownikom odstępstwo od tych zasad które uważają za nierozsądne	7
8	Konflikty między pracownikami, jeśli nie dotyczą obszaru biznesowego, nie znalazła odzwierciedlenia w pracy organizacji	9
9	W pracy dużo ważniejsze jest cieszenie się przychylnością wpływowych osób. ludzi niż odnieść sukces wykonując świetną robotę	11
10	Ludzie, którzy żyją tylko dla pracy, często szkodzą swojej pracy. nadgorliwy	10
11	Firma musi wywiązywać się ze swoich zobowiązań wobec pracowników pomimo trudności finansowych	6
12	Kierownictwo firmy nie powinno podejmować decyzji, które nie są według większości pracowników	7
13	Wynagrodzenie pracownika firmy powinno zależeć od sytuacja ekonomiczna w jego rodzinie	8
14	Jeden pracownik firmy nie może otrzymać pensji 10 razy przekraczające pensje innych pracowników	8
15	Stawka awansu zależy przede wszystkim od relacje z kierownictwem, a następnie z kwalifikacjami	9
16	Jakość wykonania pracy jest warunek konieczny i wystarczający rozwój kariery	10
17	Lider może spełnić prośbę dobry pracownik w naruszenie ogólnych zasad	11
18	Przyjemnie jest pracować w przyjaznym zespole, ale trudniej nimi zarządzać	10
19	Jeżeli w opinii pracownika polecenie kierownika może: uszkodzenie sprawy, pracownik musi go o tym ostrzec	9
20	Praca nie powinna dawać satysfakcji, ale pieniądze	8
21	Promocja nie sprzyja utrzymywaniu przyjaźni relacje z kolegami	7
22	Jeśli praca jest bardzo interesująca, nie ma znaczenia, ile za nią płacą.	10
23	Jeśli większość pracowników bierze udział w zarządzaniu firma, będzie działać z większym powodzeniem	8
24	Pracownik może nalegać na zmianę przełożonego, jeśli tego nie zrobi odpowiada pozycji	9
25	Ludzie, którzy starają się zadowolić przełożonych, są nieufni	8
26	Jeśli pracownik jest wysokiej klasy specjalistą, kierownictwo będzie protekcjonalny wobec swoich wad	7
27	Jeśli musisz dostać się do pracy na dłużej niż półtorej godziny, to każda praca będzie wydawać się nudna i nieciekawa	6
28	Uważnie rozważam moje wygląd zewnętrzny kiedy idę do pracy	10
29	Spóźnianie się do pracy nie jest takim wielkim grzechem.	9
30	Nadgodziny muszą być dodatkowo płatne	8
31	Jeśli jeden z pracowników nie wykonuje swojej pracy bardzo dobrze obowiązki, reszta nie powinna przeszkadzać	8
32	Pracownicy mają prawo wiedzieć, ile zarabiają ich koledzy.	7
33	Jeśli na wspólnej imprezie lider obiecał, że tego nie zrobi karać za spóźnienie, wtedy nie ma sensu spieszyć się do pracy	8
34	Jeśli przywódca jest zadowolony ze swojego podwładnego, manifestacja dodatkowa inicjatywa ze strony pracownika może tylko szkodzić	7
35	Otrzymując wynagrodzenie pracownik ma prawo liczyć na „dziękuję” od dyrektorem, a nie na odwrót.	9
36	W firmie, zarówno dla pracowników, jak i dla menedżerów, zasady powinny: być takim samym	9

Analiza wyników ankiety

(wypełnia pracownik HR)

Tabela punktów za określenie lojalności pracowników wobec organizacji

Ocena a	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
wynik	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Ostatnio pracodawcy zaczęli mierzyć wskaźnik satysfakcji nie tylko dla klientów, ale także dla swoich pracowników. Proponuję ci prosty
metodologia oceny satysfakcji pracowników, którą można zastosować w firmie o dowolnej
działalność

Aleksandra Zenirowa*

1. przeprowadzić ocenę stabilności personelu (pracownicy o niskim poziomie lojalności najprawdopodobniej opublikowali już swoje CV i szukają innej pracy);
2. opracować system niematerialnej motywacji personelu;
3. poprawić warunki pracy;
4. zidentyfikować słabości i silne strony warunki pracy w firmie (świadczenia socjalne, warunki pracy, zespół, kierownictwo);
5. przeanalizować satysfakcję personelu w różnych zawodach iw różnym wieku w celu stworzenia pakietu gwarancji socjalnych dla każdej grupy pracowników;
6. pomoc w planowaniu rekrutacji personelu na ten okres;
7. pomoc w rotacji personelu.

Chcę od razu ostrzec oficerów personalnych, że analiza satysfakcji sprawdza się tylko w tych firmach, w których można uzyskać prawdziwe informacja zwrotna od pracowników, a nie formalnie wypełniając ankiety.

Oznacza to, że jeśli pracownicy w Twojej firmie nie dogadzają Ci z zaufaniem, uzyskane dane mogą znacznie różnić się od rzeczywistości.

Pod pojęciem lojalności pracowników rozumiemy gotowość pracowników do pracy zgodnie z istniejące zasady i warunki oferowane przez firmę. Oczywiście lojalni pracownicy podzielają wartości firmy i są ich tłumaczami. Lojalny pracownik jest zmotywowany do pracy, wykonywania swoich obowiązków w tej konkretnej firmie, czyli dąży do utrzymania pracy.

Z reguły analizę lojalności personelu przeprowadza się 2 razy w roku (z częstotliwością raz na sześć miesięcy). Aby ocenić lojalność pracowników, polecam wybrać „niskie” sezony biznesowe, aby ocena nie była dodatkowym irytującym czynnikiem dla Twoich pracowników.

Bardzo ważne jest, aby pamiętać, że ocena lojalności pracowników nie jest celem samym w sobie, a jedynie narzędziem do „usuwania” informacji niezbędnych do dalszej pracy.

To jak mierzenie temperatury, gdy jesteś przeziębiony, aby zdecydować się na lek.

Pracownicy powinni widzieć, że marnują czas na wypełnianie kwestionariuszy, a nie na próżno - jest realny rezultat, który można odczuć: otwierana jest stołówka, powstaje związek zawodowy, odbywa się impreza firmowa itp.

Nie zapomnij poinformować pracowników o wynikach i natychmiastowych planach, które zostaną wdrożone. W ten sposób możesz stworzyć poczucie przynależności, znaczenia. Pracownicy zaczną ufać pracodawcy i dzięki temu będą bardziej lojalni.

Sam proces „Ocena Lojalności Pracownika” powinien zostać uwzględniony w planie działań działu HR i sformalizowany jako proces biznesowy (została wygenerowana mapa procesów odzwierciedlająca wszystkie operacje/etapy Oceny Lojalnościowej Pracowników).

Zapraszam do zapoznania się z naszą mapą.

Ocena lojalności personelu (OLP)

SPO #102-13

Właściciel procesu — zasoby ludzkie

Odpowiedzialny za wdrożenie - Dyrektor HR

Częstotliwość - styczeń; Lipiec każdego roku

Ten proces biznesowy w Twojej firmie można uzupełnić informując pracowników o wynikach oceny, a także o przyjętym zestawie środków zwiększających LP (lojalność pracowników) na zasobach firmy (gazeta, strona internetowa, tablica ogłoszeń, biuletyn).

Szablon listu informacyjnego SOP - 99-13

Drodzy koledzy!

Nasza firma jest zainteresowana doskonaleniem procesów wewnętrznych i poprawą jakości miejsc pracy pracowników.

Dział HR corocznie przeprowadza ocenę satysfakcji pracowników,
a dzięki Waszym szczerym odpowiedziom udało nam się już wdrożyć:

Żadna odpowiedź nie pozostaje bez uwagi, ale decyzje podejmowane są większością głosów.

Zapraszamy do wzięcia udziału w ankiecie i pozostawienia odpowiedzi na pytanie na portalu korporacyjnym w sekcji „Moja Firma”.

Szczegółowe instrukcje dotyczące procedury pracy z kwestionariuszem
SPO 100-13.

Dziękujemy za udział w życiu firmy!

Kolekcja informacji

Do przeprowadzenia ankiety wykorzystuję poniższy kwestionariusz, który znajdziesz poniżej.

Pełne imię i nazwisko odpowiedzialny

Data utworzenia

Zmieniono datę.

Pełne imię i nazwisko odpowiedzialny

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

FGBOU VPO"BAIKALSKI UNIWERSYTET PAŃSTWOWY"

Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi

Streszczenie na temat:

« Ocena satysfakcji i lojalności pracowników »

Zakończony:

Uczeń UP 14-1

Żygulina Daria

W kratę:

Bakhmatova T.G.

Irkuck - 2016

Wstęp

Przegląd dostępnej literatury dotyczącej zarządzania personelem wykazał, że problem lojalności i wiarygodności (uczciwości) personelu dotyczy zarówno zagranicznych, jak i rosyjskich menedżerów i specjalistów z zakresu psychologii biznesu. Pomimo faktu, że lojalność pracowników wielokrotnie przyciągała specjalistów jako problem towarzyszący w badaniach nad przywództwem, stylami przywództwa, tworzeniem wysoce efektywnych zespołów i konfliktologią przemysłową, brakuje prac poświęconych temu zagadnieniu. Z całą pewnością można powiedzieć, że kwestie lojalności podnoszone są podczas badania relacji (związków) „menedżer-personel”. To jeden z ważnych, choć ukrytych czynników, które wpływają na sukces każdej organizacji. Nielojalność pracowników może prowadzić do poważnych konsekwencji, zakłócić bezpieczeństwo i obniżyć konkurencyjność przedsiębiorstwa. Jednocześnie umiejętne zarządzanie lojalnością personelu poprawi efektywność działań produkcyjnych.

lojalność pracowników satysfakcja pracowników

Rozdział 1. Aspekty teoretyczne pojęcie „lojalności personelu”

Czym jest lojalność? Zwykle każdy z nas na poziomie intuicyjnym łatwo odróżnia zachowanie lojalne od nielojalnego. W ogólnym sensie lojalność to poczucie lojalności wobec czegoś.

Od razu chciałbym oddzielić pojęcia „lojalności” i „niezawodności”. Przez wiarygodność rozumiemy przestrzeganie norm, zasad, praw organizacji. Lojalność to lojalność, oddanie pracownika celom i wartościom firmy, realizacja działań, które wspierają i pomagają realizować te cele. Oznacza to, że rzetelność pracownika wskazuje na stopień normatywności jego zachowania w stosunku do firmy, a lojalność wskazuje na stopień akceptacji firmy przez pracownika i tolerancji wobec niej.

Lojalność oznacza chęć osiągania najlepszych wyników, chęć podporządkowania się zasadom firmy, bezwarunkowego przyczyniania się do realizacji jej celów, rezygnację z niektórych wymagań i umiejętność akceptowania innych – tych, które wcześniej nie były częścią wizja firmy.

Bardziej żywo odczujesz wagę lojalności, jeśli wyobrazisz sobie, co oznacza lojalność, czyli wierność, w sytuacji relacji międzyludzkich, na przykład z przyjacielem lub współmałżonkiem. Lojalność wobec ukochanej osoby oznacza niezawodność, pewność, że bez względu na to, co się stanie, nadal będziesz w tym samym „pakiecie”.

A co z lojalnością wobec własnych zasad, które z czasem ukształtowałeś? Dziś określają twoje pozycje życiowe, kierujesz się tymi zasadami, zaufaj im.

Tak więc lojalność charakteryzuje się następującymi ważnymi punktami:

1. Bezwarunkowe dzielenie się wartościami z obiektem lojalności;

2. Uczciwość i lojalność wobec przedmiotu lojalności;

3. Poczucie dumy w stosunku do przedmiotu lojalności i otwarta demonstracja takiej postawy;

4. Chęć udzielenia wsparcia, ostrzeżenia o czymś, pomocy.

Lojalni pracownicy wykorzystują wszystkie swoje siły, możliwości i wiedzę, aby osiągnąć maksymalne wyniki w ramach działalności firmy. Dzięki lojalnym pracownikom możesz liczyć na inicjatywę, na innowacyjne propozycje, za pomocą których problematyczne kwestie stają się rozwiązywalne. Bezpieczeństwo informacji niejawnych, tolerancja kosztów organizacji działań, przestrzeganie dyscypliny, gotowość do nauki i rozwoju – to wszystko dla lojalnych pracowników nie jest konsekwencją obaw o utratę pracy, pieniędzy, kary, ale konsekwencją lojalności wobec towarzystwo i poczucie jedności.

Określenie poziomu lojalności pracownika, ustalenie, co konkretnie może go zmotywować i przyczynić się do kształtowania lojalnego stosunku do firmy jest znacznie łatwiejsze niż przewidywanie dokładnie, jak zachowa się nielojalny pracownik.

Im wyższy poziom lojalności, tym bardziej wiarygodny pracownik. Możesz mówić o kilku poziomach lojalności, które łatwo odróżnisz od pracowników. Każdy kolejny poziom zapewnia firmie wyższy stopień zaangażowania.

Pierwszy poziom lojalności dotyczy akcesoriów zewnętrznych, co wskazuje na przynależność do firmy. Jest to poziom formalny, materialny, który mówi tylko o oczekiwanym zachowaniu osoby, która jest właścicielem lub korzysta z takiego lub innego atrybutu firmy. Nie ma tu mowy o lojalności.

W związku z tym dla etap początkowy kształtowanie lojalności, obecność zewnętrznych różnic charakterystycznych jest po prostu konieczna. Markowa odzież, odznaki, towary firmowe z znak towarowy(długopisy, kalendarze, popielniczki, książeczki, pamiętniki) – wszystko to tworzy poczucie przynależności do określonej społeczności, poczucie przynależności na poziomie zewnętrznym.

Lojalność na poziomie zachowania oznacza przestrzeganie pewnych norm i zasad rządzących takimi działaniami pracowników, takich jak na przykład obowiązkowe omówienie wydarzeń organizacyjnych z minionego dnia podczas porannej przerwy na dym lub zbiorowe gratulacje szefa dział w sprawie wręczenia cennego prezentu.

Wszystko to jest bezpośrednio związane z kulturą organizacyjną firmy i akceptacją jej zasad przez pracowników. Dlatego bardzo ważne jest zapewnienie sprzyjającego klimatu psychologicznego w organizacji, promowanie kształtowania się tradycji organizacyjnych, zasad nieformalnych, wspieranie tego w każdy możliwy sposób oraz zachęcanie pracowników do przejawiania takich zachowań.

Lojalność na poziomie umiejętności oznacza większe zaangażowanie na rzecz firmy niż na poprzednich poziomach. Zacznijmy od tego, że stopień zgodności umiejętności konkretnego profesjonalisty z wymaganiami firmy powinien być określony przy ubieganiu się o pracę, czyli ty. Dlatego pod wieloma względami lojalność zależy od tego, jak kompetentnie podszedłeś do doboru personelu. Lojalność na poziomie umiejętności oznacza, że ​​dana osoba ma umiejętności i zdolności, które odpowiadają celom i wymaganiom organizacji, przestrzega pewnych zasad, a zatem może odtworzyć oczekiwane i wymagane zachowanie.

Aby zapewnić ten poziom lojalności pracowników, należy przede wszystkim zwrócić uwagę na decydujące dla Państwa organizacji cechy zawodowe i osobiste kandydatów do zatrudnienia oraz dotychczasowych pracowników. Pracownik, który jest lojalny na poziomie umiejętności, jest cenny dla organizacji. Zawsze dobrze orientuje się w zachodzących zmianach, jest proaktywny, posiada niezbędną wiedzę i jest zainteresowany realizacją celów firmy. Można oczekiwać, że będzie skuteczny innowacyjne propozycje, jego spojrzenie jest zawsze skierowane na perspektywę osiągnięć firmy. To jest rodzaj pracownika, którego potrzebujesz, prawda?

Najwyższy poziom lojalności to lojalność na poziomie przekonań i lojalność na poziomie tożsamości. Lojalność na poziomie przekonań oznacza pełną akceptację przekonań i zasad organizacji. Wartości organizacji stają się osobistymi wartościami pracownika, dlatego stabilność tych stanowisk jest najwyższa. Formalne posłuszeństwo i przestrzeganie tutejszych zasad zostaje zastąpione otwartym zobowiązaniem. Ten poziom lojalności posiadają menedżerowie, pracownicy zajmujący najwyższe i kluczowe stanowiska w organizacji, pracownicy zadowoleni ze swojej pracy, wynagrodzenia, warunków, a także z wieloletnim stażem pracy w tym miejscu. Jeśli jednak firma zmieni swoje dotychczasowe ideały, może stracić tak wartościowych pracowników. Reorientacja pracowników nie nastąpi szybko i łatwo, jeśli te ideały-przekonania determinują ich sposób życia. Teraz wszystko będzie zależeć od tego, jak wygląda zarządzanie pacjentami, jak lojalne jest wobec swoich pracowników i jak gotowi i chętni do odbudowy są sami pracownicy.

Lojalność na poziomie tożsamości w najwyższym stopniu demonstruje sam właściciel firmy. Całą swoją energię, oszczędności i czas inwestuje w doskonałość i rozwój firmy. Zwłaszcza jeśli stanął na samym początku i pierwsze kroki w rozwoju swojego biznesu stawiał głównie na własną rękę. Ta lojalność wobec firmy nie jest już po prostu bezwarunkowa – jest czymś oczywistym.

Spróbujmy ustalić, jakie czynniki przyczyniają się do powstania lojalności pracowników wobec organizacji.

Pierwszym z nich jest przeszłe doświadczenie. Model relacji w poprzednim miejscu pracy, stopień zaufania do firmy to główny punkt, nad którym warto się zastanowić podczas rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem. Jeśli w ostatnim miejscu pracy odczuwał dość wyraźnie poczucie zaufania, własności firmy, to przejawem takiej postawy w nowa organizacja bardziej prawdopodobne (oczywiście na sprzyjających warunkach). Jeśli poziom lojalności był niski, to aby u tego pracownika ukształtować lojalność wobec firmy, trzeba będzie włożyć znacznie więcej wysiłku.

Dlatego podczas rozmowy kwalifikacyjnej warto zadać kandydatowi szereg następujących pytań:

„Jakie relacje miałeś z kolegami i kierownictwem w poprzedniej pracy?”

„Co ci odpowiadało, az czego nie byłeś wystarczająco zadowolony, czyli co chciałeś zmienić?”

· „Jaka powinna być Twoim zdaniem relacja między kolegami? Pracownicy i liderzy? Pracownicy i organizacja?

Bezpośrednio związany z przeszłymi doświadczeniami jest takim czynnikiem, jak system osobistych wartości. Uformowane z biegiem czasu w bezpośredniej interakcji, w określonych sytuacjach życiowych, przekonania determinują teraz relację osoby i charakter jej związku. Innymi słowy, jeśli dana osoba jest mocno przekonana, że ​​profesjonalizm i pracowitość nie determinują sukcesu osiągnięć, ale w rozwoju zawodowym osobiste powiązania i zdolność do bycia we właściwym momencie we właściwym miejscu, to trudno oczekiwać od niego zachowania, które potwierdza coś przeciwnego.

Poświęcenie pracownikowi uwagi ze strony firmy jest ważnym czynnikiem kształtowania lojalności pracowników. Poczucie ważności dla firmy przyczynia się nie tylko do pozytywnego nastawienia do niej, ale także do chęci „odwdzięczenia się” jej zaufaniem. Rola czynnik ludzki Nie da się przecenić – pracujemy z osobami, które oprócz wypełniania swoich obowiązków są również objęte systemem relacji. Pracownik nigdy nie będzie początkowo lojalny wobec organizacji, do której właśnie dołączył. Zaangażuje się, jeśli firma pokaże, że jest tego warta, jeśli stwarza wszelkie warunki do takiej relacji i zasługuje na to zaufanie.

Ponadto należy pamiętać, że dla każdej osoby różne momenty i czynniki będą miały znaczenie dla powstania ufnego stosunku do organizacji. Po pierwsze, ważne będzie, aby kierownictwo zawsze osobiście gratulowało mu urodzin, po drugie - sporządzenie harmonogramu pracy z uwzględnieniem jego życzeń lub zawsze na czas wypłacanych wynagrodzeń i regularnych zachęt materialnych, po trzecie - bliskość lider „dla ludzi”, jego urok i umiejętność ciągłego rozweselania subtelnym komplementem lub energicznym słowem pożegnalnym. Przy takim traktowaniu sam pracownik będzie starał się go usprawiedliwić. Powinna istnieć wzajemna wymiana dobrej woli, wzajemna akceptacja. Pracownik musi w równym stopniu zaspokajać potrzeby firmy, w której firma musi się nim opiekować.

Jeśli w organizacji panuje stalowa atmosfera sztywnych reguł, lekceważąc wszystko, co nie dotyczy pracy, i chęć osiągnięcia wyznaczonego celu za wszelką cenę, nawet kosztem samego pracownika, jest mało prawdopodobne, że pracodawca to zrobi. móc liczyć na poświęcenie swojego zespołu i chęć pędu „zarówno w ogień, jak i w wodę”. A lojalność wobec firmy oznacza właśnie to.

Kolejnym warunkiem powstania zaufania do firmy jest konieczne poczucie dumy pracownika w związku z przynależnością do tej konkretnej organizacji. Poczucia dumy z osiągnięć firmy, jej perspektyw zawsze towarzyszy chęć przynależności do tej właśnie grupy, a nie do innej, a także chęć posiadania takiego samego potencjału, jaki kryje się tu, a nie gdzie indziej.

Naukowcy odkryli, że istnieje bezpośredni związek między satysfakcją z pracy, płacą, warunkami pracy i lojalnością firmy. Dodatkowo satysfakcja z każdego elementu systemu „firma – pracownik” (zarządzanie, zespół, charakter relacji, organizacja pracy i jej intensywność, profesjonaly rozwój i inne) jest warunkiem powstania lojalności.

Rozdział 2. Ocena lojalności pracowników

Konsekwencją zadowolenia z pracy jest lojalność pracownika. Potrzeby i oczekiwania stanowią podstawę oceny satysfakcji pracowników z pracy (ryc. 1).

Ryż. 1. Rodzaje satysfakcji z pracy

Jak pokazano na ryc. 1, rodzaje satysfakcji z pracy zależą od oceny warunków pracy, tj. porównanie własnych oczekiwań z rzeczywistymi sytuacjami. Jeśli w pewnym momencie rzeczywista sytuacja w pracy odpowiada potrzebom i oczekiwaniom pracownika, to ma on stabilne poczucie satysfakcji. Pozytywna ocena potwierdza wcześniejsze decyzje i zachowania, stabilizuje, a nawet podnosi poziom oczekiwań. Wręcz przeciwnie, ocena negatywna nie usuwa napięcia między oczekiwaniami a stanem faktycznym, a dotychczasowe działania i decyzje są kwestionowane – z reguły nie następuje wzrost poziomu oczekiwań. Wynikające z tego niezadowolenie stwarza problemy i wymaga jakiegoś rozwiązania. Jednym z nich jest rezygnacja z dotychczasowych celów i oczekiwań, wyrażająca się w odrzuceniu. Jeśli oczekiwania są utrzymywane, podejmuje się konstruktywne próby ich spełnienia. Jeżeli możliwości rozwiązania problemu leżą poza granicami osobistych wysiłków, wówczas pojawia się rozczarowanie, które może stać się początkiem rozwoju pseudozadowolenia z pracy, w której problemy rzeczywistej sytuacji przekraczają akceptowalny poziom ludzkiej frustracji. Jednocześnie narastają problemy, a percepcja sytuacji jest zniekształcona.

Empirycznie można zmierzyć pięć z sześciu rodzajów zadowolenia pracowników z pracy, prosząc ich o wybranie jednej z ocen swojej sytuacji w pracy. Wyniki można przedstawić w tabeli 1.

Tabela 1

Ocena satysfakcji z pracy przez pracowników

	Rodzaj zadowolenia z pracy	Ocena nakładu pracy	Liczba pracowników, którzy wybrali odpowiednią ocenę
			ilość	ciężar właściwy (w %)
	Stabilna satysfakcja	Odkąd znalazłam to, czego oczekiwałam w swojej pracy, jestem usatysfakcjonowana
	Rosnąca satysfakcja	Osiągnąłem swoje cele, ale nie jestem zadowolony, ponieważ oczekiwałem więcej od pracy
	Uporczywe niezadowolenie	Nie osiągnąłem swoich celów w pracy i myślę, że nic nie można zmienić
	Konstruktywne niezadowolenie	Nie osiągnąłem jeszcze żadnego z moich celów w pracy, ale jestem pewien, że kiedyś to zrobię.
	Całkowite niezadowolenie	Nie osiągnąłem swoich celów w pracy, ale jestem zadowolony z tego co mam

W kontekście marketing wewnętrzny W.W. Novatorov proponuje zastosowanie innej metody oceny zadowolenia pracowników z ich pracy. Technika ta jest połączeniem analizy „ważność - wydajność”, opracowanej przez zagranicznych naukowców pod koniec lat 70. XX wieku w celu pomiaru satysfakcji konsumentów, oraz teorii motywacji do pracy Herzberga F. . W tym przypadku stosuje się najpełniejszą listę atrybutów pracy motywacyjnej wypracowaną przez Herzberga, która obejmuje dwie grupy czynników (tab. 2):

„czynniki higieniczne”, które prowadzą do stanu niezadowolenia;

· „motywatory”, które prowadzą do stanu zadowolenia z wykonywanej pracy.

Każdy czynnik jest oceniany przez pracowników w pięciopunktowej skali, a średnie wykreślane są na mapie do analizy. Aby osiągnąć pełną satysfakcję z pracy personelu, kierownictwo organizacji musi najpierw zapewnić obecność czynników higienicznych, a następnie czynników motywacyjnych. Więcej szczegółów na temat tego typu analizy w.

Tabela 2

Analiza "ważność - wykonanie"

	Opis atrybutu	Znaczenie	Wykonanie	Pozycja na mapie
	czynniki higieny
	Miej więcej swobody w pracy
	Posiadać dobry związek z menedżerem i współpracownikami
	Masz szansę na rozwój zawodowy
	Mieć dobre warunki pracy
	Zdobądź dobrą pensję
	Pomóż swojej firmie osiągnąć jej cele
	Masz promocję
	Bądź częścią swojej grupy roboczej
	Mają stabilną i niezawodną wydajność
	Bądź informowany o wynikach swojej pracy
	Czynniki motywacyjne
	Bądź liderem w swojej grupie
	Wykonuj wartościową, ciekawą i wysokiej jakości pracę
	Osiągaj osobiste cele związane z pracą
	Zdobądź nowe umiejętności i wiedzę
	Bądź doceniony przez swojego lidera
	Uczestniczyć w podejmowaniu decyzji

Źródło: poprawione

W literaturze pojawiają się różne punkty widzenia na pojęcie lojalności personelu organizacji (często takie pojęcia jak „lojalność”, „wierność”, „przywiązanie”, „patriotyzm”, „zaangażowanie” są często używane jako synonimy), złożoność tej koncepcji można przedstawić na ryc. 2.

Ryż. 2. Składniki koncepcji lojalności pracowników

Źródło: poprawione

Osobowy aspekt lojalności obejmuje pracę nad formacją Kultura korporacyjna, rozwiązywanie kwestii stosunku płac do rzeczywistego poziomu kosztów fizycznych i psychicznych oraz praktycznego znaczenia działań specjalisty, selekcji, rozmieszczenia i szkolenia personelu.

Socjopsychologiczny aspekt lojalności obejmuje uwzględnianie czynników osobistych w doborze personelu, monitorowanie stanu klimatu psychologicznego w zespole, budowanie ducha zespołowego itp.

Aspekt bezpieczeństwa obejmuje identyfikację i tłumienie faktów nielojalności personelu, monitorowanie systemy informacyjne i zasobów w celu zidentyfikowania nieautoryzowanych działań poszczególnych pracowników w firmie, powstrzymania prób wyrządzenia przez zewnętrznych kontrahentów szkód ekonomicznych organizacji przy użyciu jej zasobów ludzkich.

W związku z powyższym można wyróżnić następujące punkty widzenia pojęcia „lojalność”:

1. Lojalność personelu organizacji jest rozpatrywana z punktu widzenia bezpieczeństwa (A. Kovrov). W tym kontekście kryteria lojalności (nielojalności) to rzetelność, przydatność zawodowa, obecność lub brak działań nagannych lub niepożądanych: kradzież, wyciek informacji, pijaństwo, spóźnienia, przypadki nieobecności itp. Jednocześnie osoba jest uważana za zasób i stosuje się wobec niej szeroki zakres miar wpływu (od nadzoru wideo po testy wariograficzne).

2. MI Magura rozważa pojęcie „zaangażowania pracowników w swoją organizację”, które jest stanem psychologicznym, który określa oczekiwania, postawy pracowników, cechy ich zachowań w pracy oraz sposób postrzegania organizacji.

Zaangażowanie organizacyjne obejmuje identyfikację, zaangażowanie i lojalność:

a identyfikacja to duma z organizacji, zawłaszczanie celów organizacyjnych przez pracowników; zależy to od stopnia poinformowania ludzi o stanie rzeczy w organizacji oraz o perspektywach rozwiązania istotnych dla nich problemów, widzą jedność własnych celów i celów organizacji, są dumni z samego fakt ich pracy w tej organizacji, rozważyć ocenę ich pracy przez organizację targową;

b zaangażowanie to chęć podejmowania osobistych wysiłków, przyczyniania się jako członek organizacji do osiągania jej celów; praca powinna sprawić, że pracownicy będą gotowi, jeśli wymagają tego interesy organizacji, do dodatkowych wysiłków, nie ograniczających się do: opisy stanowisk pracy; poczucie własnej wartości oparte na zadowoleniu z własnego osiągnięcia zawodowe i twoja praca; zainteresowanie osiąganiem wyników pracy, które są istotne dla organizacji, odpowiedzialność za wyniki swojej pracy;

w lojalności to emocjonalne przywiązanie do organizacji, chęć pozostania członkiem; oznacza satysfakcję z treści pracy wykonywanej w organizacji, poczucie uwagi i troski ze strony organizacji, satysfakcję z kariery w organizacji, pewność celowości długofalowej pracy w tej organizacji.

Zobowiązanie wobec organizacji może mieć trzy typy:

- prawdziwe, przejawiające się w maksymalnej manifestacji wszystkich tych elementów bez stawiania specjalnych warunków w stosunku do organizacji;

- pragmatyczny, który opiera się na chęci zważenia i porównania przez pracownika tego, co daje organizacji, a co otrzymuje w zamian;

- przymusowej, która polega na niezdolności pracownika do znalezienia innej pracy.

Spośród zagranicznych najbardziej znana i rozpowszechniona obecnie jest koncepcja zaproponowana przez amerykańskich specjalistów Johna Meira i Natalie Allen. Opisują lojalność jako stan psychiczny lub stosunek do pracy, charakteryzujący się następującymi pojęciami:

-- emocjonalne przywiązanie do organizacji;

-- koszt odejścia z organizacji;

poczucie obowiązku wobec organizacji.

W zależności od dominacji jednej z tych cech w stosunku do pracownika do pracy wyróżnia się trzy składniki lojalności.

1. Lojalność afektywna (lub emocjonalna) to stopień identyfikacji pracownika z organizacją, zaangażowanie i emocjonalne przywiązanie do organizacji. Zaangażowani emocjonalnie pracownicy wierzą w cele i wartości organizacji i cieszą się, że są członkami. Tak więc pracownicy z silnym komponentem afektywnym pozostają w organizacji, ponieważ tego chcą.

2. Stała (obliczona, wyliczona) lojalność to stopień świadomości przez pracownika ceny, jaką zapłaci za odejście z organizacji. Pracownicy z silnym komponentem kontynuowanym mają świadomość, że ta cena będzie wysoka. Tak więc tacy pracownicy pozostają w organizacji, ponieważ już tam pracują (albo jest to dla nich korzystne, albo odwrotnie nie jest korzystne).

3. Elementem normatywnym jest stopień świadomości długu wobec organizacji. Pracownicy zaangażowani normatywnie kontynuują pracę, ponieważ są przekonani, że postępują słusznie i zgodnie z normami moralności. Tak więc tacy pracownicy pozostają w organizacji, ponieważ muszą to zrobić.

Wszystkie trzy formy lojalności mają wiele wspólnego z tym, czy pracownik pozostaje w organizacji. Konsekwencją wysokiej lojalności pracowników jest zmniejszenie rotacji pracowników, zmniejszenie absencji, wzrost wydajności pracy, cywilno-organizacyjne zachowania pracownika, a także zmniejszenie prawdopodobieństwa stresu w miejscu pracy i zmniejszenie konfliktu między rodziną i praca.

Meyer zaproponował podzielenie wszystkich czynników przyczyniających się do rozwoju lojalności na cztery grupy:

1) doświadczenie zawodowe;

2) zgodność wartości;

3) wsparcie organizacyjne;

4) sprawiedliwość organizacyjną.

Marketing wewnętrzny ma na celu wzmocnienie działania tych czynników, powinien przyczyniać się do rozwoju poczucia komfortu (poprzez określenie ról, dobre relacje interpersonalne) oraz kompetencji (poprzez ustalenie odpowiednich poziomów złożoności zadań i odpowiedzialności osobistej) (rys. 3, znak „+” oznacza wpływ pozytywny, znak „-” – wpływ negatywny).

Ryż. 3. Struktura czynników wpływających na lojalność pracowników

S. Garmaeva na przykładzie pracowników banku wskazuje, że lojalność pracowników jest determinowana przez szereg czynników, zarówno subiektywnych, jak i obiektywnych:

1 obiektywne czynniki lojalności personelu banku obejmują: stan banku na pewnym etapie jego rozwoju (doskonałość struktury, wewnętrzne relacje korporacyjne itp.); misja i strategia rozwoju banku; pozycja banku na rynku i jego przewagi konkurencyjne; warunki zewnętrzne; ugruntowana kultura organizacyjna i inne;

2 czynniki subiektywne obejmują takie czynniki, jak przyjęty przez bank styl zarządzania; osobowość lidera; skuteczność systemu zarządzania (jakość decyzje zarządcze, organizacja pracy kolektyw pracy itp.); Stosunki społeczne w kolektywie; moralna pozycja samego pracownika; możliwość realizacji ich zainteresowania zawodowe, roszczenia i inne.

Kierownictwo organizacji musi przestrzegać takich zasad zarządzania, które uwzględniają cele i interesy pracowników, zapewniają ich szerokie zaangażowanie w proces rozwiązywania problemów korporacyjnych.

Aby większość pracowników organizacji wykazywała wobec niej prawdziwą lojalność, konieczne jest tworzenie odpowiednich warunków pracy dla personelu z wykorzystaniem metod marketingu wewnętrznego, tj. wdrożyć system środków i działań wpływających na poziom lojalności w pozytywnym kierunku, z dwoma głównymi cele strategiczne-- stworzenie w zespole atmosfery uczciwości, otwartości i wzajemnej pomocy oraz eliminacja elementów polityka personalna przyczynianie się do manifestacji nielojalnych pracowników. Aby śledzić zmiany poziomu lojalności i oceniać wyniki marketingu wewnętrznego, niezbędny jest okresowy pomiar lojalności pracowników.

Jedną z najbardziej znanych metod pomiaru lojalności pracowników – Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) – opracował zagraniczny naukowiec R. Mowday i jego współpracownicy (tab. 3).

Tabela 3

Kwestionariusz pomiaru lojalności

Oświadczenie	Absolutnie się nie zgadzam	Nie zgadzać się	Raczej się nie zgadzam	nie mam jednoznacznego zdania	Raczej się zgadzam	Całkowicie się zgadzam
1. Chcę pracować w godzinach nadliczbowych na rzecz organizacji
2. Opowiadam znajomym, jak dobrze pracować w...
3. Nie jestem bardzo zaangażowany w organizację.
4. Zgadzam się na prawie każdą pracę, aby zostać w...
5. Uważam, że moje wartości i wartości organizacji są bardzo podobne.
6. Jestem dumny, że mogę powiedzieć: „Jestem częścią organizacji”
7. Równie dobrze mogę wykonywać podobną pracę w innej organizacji.
8. W trosce o organizację jestem gotów zwiększyć swoją produktywność.
9. Nawet niewielki spadek mojego wynagrodzenie wystarczyłoby opuścić organizację
10. Cieszę się, że wybrałem tę konkretną organizację spośród tych, które brałem pod uwagę starając się o pracę
11. Lojalność wobec organizacji raczej nie przyniesie wielu korzyści.
12. Często trudno mi się zgodzić z polityką organizacji w jakichkolwiek kwestiach.
13. Bardzo zależy mi na losie organizacji
14. Dla mnie to najlepsza ze wszystkich organizacji, w których pracowałam
15. Decyzja o pracy w organizacji była z mojej strony błędem.

Metodologia wykorzystuje 7-stopniową skalę od 1 – „zdecydowanie się nie zgadzam” – do 7 – „zdecydowanie się zgadzam” (dla pozycji 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); a od 7 – „zdecydowanie się nie zgadzam” – do 1 – „zdecydowanie się zgadzam” (dla poz. 3,7,9, 11, 12, 15). Obliczana jest średnia wartość dla wszystkich pozycji.

Uzyskane podczas badania wskaźniki lojalności są analizowane za pomocą różnych parametrów, takich jak wiek, płeć, status zawodowy, staż pracy pracowników w ogóle, a w tej organizacji w szczególności, a także z wykorzystaniem wewnątrzorganizacyjnej segmentacji pracowników. Wskaźniki lojalności są porównywane z podobnymi wskaźnikami z poprzednich okresów.

Ponadto, w celu bardziej szczegółowego badania lojalności, V. Dominyak proponuje ocenę oczekiwań personelu organizacji w zakresie realizacji piętnastu motywów działalność zawodowa w momencie zatrudnienia (ORM – ocena oczekiwań na realizację motywów) oraz zdolność organizacji do realizacji tych samych motywów w danej chwili (BPM – ocena możliwości realizacji motywów w danej chwili) w skali 10-stopniowej ( Tabela 4).

Tabela 4

Motywy działalności zawodowej

	Bogactwo materialne
	Poczucie stabilności, niezawodności
	Komunikacja z kolegami
	Szacunek z zewnątrz, prestiż społeczny
	Awans, rozwój kariery
	Podnoszenie własnych kompetencji zawodowych
	Zadowolenie z procesu działania
	Zadowolenie z osiągnięcia celu, rezultatu działania
	Zarządzanie, przywództwo innych osób
	Poczucie wolności, niezależności w podejmowaniu decyzji
	Poczucie sukcesu
	Poczucie użyteczności, służenie ludziom
	Podekscytowanie konkursem
	Zaspokojenie zainteresowań pozazawodowych (rodzina, przyjaciele, hobby itp.)
	Możliwość najpełniejszej samorealizacji w tej dziedzinie działalności

Przeprowadzana jest analiza porównawcza wskaźników lojalności, realizacji oczekiwań i możliwości realizacji motywów dla organizacji jako całości, dla poszczególnych działów strukturalnych i dla poszczególnych pracowników (jeśli to konieczne). Na podstawie ustaleń, w ramach marketingu wewnętrznego, rozwijany jest i z biegiem czasu udoskonalany program zwiększania satysfakcji i lojalności pracowników.

Streszczenie:

1. Głównym zadaniem marketingu wewnętrznego każdej organizacji usługowej jest osiągnięcie i zwiększenie lojalności personelu tej organizacji.

2. Lojalność pracowników jest bezpośrednio uzależniona od ich zadowolenia z wykonywanej pracy, co z kolei zależy od zaspokojenia potrzeb i realizacji oczekiwań personelu związanych z wykonywaną pracą.

3. Lojalność rozpatrywana jest pod kątem kadrowym, społeczno-psychologicznym oraz z punktu widzenia bezpieczeństwa biznesu.

4. Lojalność może być prawdziwa, pragmatyczna lub wymuszona, w zależności od dominacji w niej jednego lub drugiego składnika: afektywnego (emocjonalnego), kontynuowanego (kalkulowanego) lub normatywnego.

5. Aby śledzić zmiany poziomu lojalności i oceniać wyniki marketingu wewnętrznego, należy okresowo oceniać lojalność pracowników, np. za pomocą Kwestionariusza Zaangażowania Organizacji (OCQ).

Marketing wewnętrzny zapewnia wewnątrzorganizacyjne warunki społeczno-psychologiczne niezbędne do: efektywna praca pracowników i zwiększyć ich lojalność wobec organizacji.

Wniosek

Kształtowanie lojalności w firmie powinno opierać się przede wszystkim na czynnikach niematerialnych. Oczywiście możesz nieznacznie zwiększyć pensje pracowników lub zwiększyć premie. Warto jednak pamiętać, że lojalności, jak żadnych emocji, nie da się kupić. Można go uprawiać stopniowo, bez wymuszania wydarzeń. A najważniejszą rzeczą w tym procesie jest partnerstwo między pracownikiem a pracodawcą.

Bibliografia

1. Garmaeva S. Lojalność personelu bankowego: problem regulacji // Personnel-mix. - 2002r. - nr 1.

2. Dominyak V. Zjawisko lojalności w rozwoju badaczy zagranicznych//Personal-mix. - 2003 r. - nr 1 (14). — S. 107-111.

3. Dominyak V. Pomiar lojalności: model pracy // Mix personelu. - 2004 r. - nr 2 (21).

4. Dominyak V.I. Pojęcie lojalności personelu: przegląd literatury. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Wybrane materiały 40. Kongresu Europejskiej Organizacji Jakości. -1997. -- S. 34--36.

6. Magura M.M. Kultura organizacyjna jako sposób wprowadzania zmian organizacyjnych // Zarządzanie personelem. - 2002r. - nr 1.

7. Nowatorow E.V. Audyt marketingu wewnętrznego metodą analizy „ważność - wydajność” // Marketing w Rosji i za granicą. - 2000. - nr 1.

8. Prasołow V.I. Technologie zapewnienia lojalności personelu w strukturze polityki bezpieczeństwa firmy // Materiały z konferencji „Tworzenie korporacyjnego systemu bezpieczeństwa. Podejścia praktyczne”. http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. Znaczenie marketingu relacji wewnętrznych dla sukcesu relacji zewnętrznych // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Obowiązkowe atrybuty lojalności. Pojęcie, istota i klasyfikacja lojalności personelu. Czynniki przyczyniające się do powstania lojalności pracowników wobec organizacji. warunki do powstania zaufania. Programy lojalnościowe dla klientów.

praca semestralna, dodana 20.12.2015


Istota i znaczenie lojalności pracowników. Czynniki przyczyniające się do jej wystąpienia w odniesieniu do organizacji. Analiza działalność gospodarcza UAB „Kurskrezinotekhnika” Wpływ czynników materialnych i niematerialnych na motywację człowieka.

praca semestralna, dodana 26.06.2014


Koncepcja lojalności personelu na przykładzie SA „AviaStart”. Poziom lojalności pracowników. Problemy i szanse przedsiębiorstwa zarządzania lojalnością. Działania na rzecz zwiększenia poziomu lojalności personelu w UAB „AviaStart”. Ryzyka opracowanego projektu.

praca semestralna, dodana 19.08.2014


Pojęcie i rodzaje firm społeczna odpowiedzialność; lojalność personelu firmy i czynniki jej powstawania. Analiza lojalności personelu organizacji „Republikański Szpital Kliniczny im. G.Ya. Remishevskaya”. krótki opis organizacje.

praca semestralna, dodano 13.01.2014


Pojęcie „zaangażowania pracowników w ich organizację”. Analiza dynamiki kształtowania lojalności według stażu pracy i wieku pracowników banku. Obliczanie strat banku z powodu niewystarczającej lojalności jego pracowników. Zalecenia dotyczące zmniejszenia poziomu rotacji personelu.

rozprawa, dodana 11.06.2013


Typologia zachowań lojalnych. Czynniki wpływające na lojalność. Podejścia do kształtowania lojalności konsumentów. „Bariery przechwytywania”, tworzące koszty zmiany. Zwiększona satysfakcja klienta. Popularne błędy głównych programów lojalnościowych.

praca semestralna, dodana 17.11.2012


Lojalność personelu jako ważne kryterium stabilności kadrowej organizacji. Rodzaje zaangażowania pracowników, cechy nieformalnych relacji między kierownictwem a podwładnymi. Analiza związku między rodzajem kultury organizacyjnej a stopniem lojalności pracowników.

praca semestralna, dodana 20.12.2012


Zaangażowanie personelu w organizację: treść i czynniki jej powstawania. Charakterystyka cech identyfikacji, zaangażowania, lojalności. Motywy wyboru pracy, etyka pracy. Podejścia do zwiększania udziału zaangażowanych pracowników w przedsiębiorstwie.

streszczenie, dodane 1.09.2015


Organizacja to zjednoczona grupa ludzi wspólny cel. Interpretacja pojęcia lojalności przez menedżerów i pracowników. Konieczność stworzenia mechanizmu motywacyjnego wpływającego na wzrost wydajności pracy. Związek między motywacją a lojalnością.

praca semestralna, dodana 22.10.2012


Lojalność klienta jako narzędzie i proces zarządzania przedsiębiorstwem. Podstawowe zasady programu lojalnościowego i sposoby zarządzania nimi. Opracowanie systemu zachęcania do lojalności klientów dla Awtogradzkiej Grupy Przedsiębiorstw, ocena jego skuteczności.

Ankiety pracownicze są skuteczne narzędzie dzięki którym możesz zidentyfikować obszary problemowe i wprowadzić niezbędne zmiany. Poprawiając sytuację w kluczowych obszarach, firma może znacząco poprawić wyniki biznesowe i poziom lojalności pracowników. W sierpniu organizacja zewnętrzna Hay group (firma prowadzi programy badania opinii pracowników dostosowane do potrzeb konkretnej organizacji, pomaga zwiększyć poziom atrakcyjności i retencji personelu, poprawić wskaźniki motywacji i lojalności, zwiększyć produktywność, skutecznie zarządzać zmiany) przeprowadziła badanie banku satysfakcji pracowników z różnych aspektów ich życia zawodowego. Ankieta znajduje się w Załączniku 4. Wybraliśmy pytania, które wskazują poziom lojalności pracowników. Przedmiotem badania była właśnie satysfakcja personelu, ponieważ. zgodnie z teorią Meyera i Allena satysfakcja pracowników jest korelatem lojalności, tj. związek jest dwukierunkowy: z jednej strony satysfakcja z pracy przyczynia się do lojalności, z drugiej zaś obecność lojalności zwiększa satysfakcję. Uwzględniono następujące obszary zadowolenia pracowników:

Zadowolenie z zarobków. Jest to jeden z najważniejszych czynników powstawania uczucia oddania. Za pomocą płatności finansowych firma komunikuje pracownikowi jego wartość i perspektywy. Cięcia płac przygnębiają pracowników. Czują, że są wykorzystywani i nie chcą płacić. W odpowiedzi niektórzy pracownicy mogą dopuścić się nadużyć, kradzieży itp. Wysokość wynagrodzenia, aby była minimalnie satysfakcjonująca, musi odpowiadać wymogom modelu sprawiedliwości, który został sformułowany przez Stacey Adams. Teoria słuszności głosi, że pracownicy mają tendencję do oceniania działań kierownictwa jako sprawiedliwych, jeśli równanie jest równe lub bliskie równości.

Wkład pracownika Wkład innych pracowników

Zapłać pracownikowi = Zapłać innym pracownikom

Dla pracownika ważne jest, aby jego wkład był oceniany uczciwie. Aby okazywać lojalność, płace nie powinny być najwyższe z możliwych, powinny być sprawiedliwe. Pracownicy firmy muszą wiedzieć na pewno. Które z ich działań doprowadzi do wzrostu wynagrodzenia, a które do spadku.

Zadowolenie z zarządzania. To jeden z najważniejszych czynników powstawania lojalności. Lojalność rodzi się z szacunku dla własnego przywództwa. Sprawiedliwość ocen, brak faworytów, przestrzeganie zasad przez samego lidera, konsekwencja w osiąganiu celu, jasność w ustalaniu zadań, jasność kryteriów oceny pracy, umiejętność konstruktywnej krytyki, umiejętność wyrazić wdzięczność są szanowane.

Zadowolenie z warunków pracy. Przede wszystkim ekologia i ergonomia miejsca pracy. Ostatnio coraz więcej osób zaczęło zwracać uwagę na warunki pracy, które jednym słowem można określić jako środowiskowe. Teraz pracownicy są zainteresowani poziomem promieniowania monitora, jakością woda pitna itp.

Zadowolenie z intensywności pracy. Dla wielu osób ważna jest intensywność pracy. Dla niektórych bardzo ważne jest, aby praca dawała poczucie życia, ruchu, zmiany, dla kogoś przeciwnie, bardziej preferowana jest praca o średniej i niskiej intensywności.

Zadowolenie z treści i wyników pracy. Dla niektórych pracowników ważne jest, aby to, co robią, miało znaczenie. Ważne jest, aby rozumieli znaczenie swojej pracy w osiąganiu celów wspólnych dla całej firmy.

Zadowolenie z kariery i rozwoju osobistego. Jeden z najważniejszych czynników kształtujących lojalność pracowników. Dla wielu pracowników perspektywy rozwoju kariery, zaawansowane szkolenia i szkolenia są bardzo ważne.

Zadowolenie z otoczenia. Człowiek, będąc istotą społeczną, nie może nie brać pod uwagę swojego otoczenia. Często wpływa na nastrój, zdolność do pracy, chęć kontynuowania pracy lub chęć rzucenia palenia tak bardzo, że czynnik społeczny coraz częściej brane pod uwagę.

Rozważmy teraz strukturę próby respondentów. W badaniu wzięło udział łącznie 987 respondentów.

Tabela 2.2 Struktura wiekowa próby

Tabela 2.3 Struktura próby według wykształcenia

Rysunek 2.5 Przykładowa struktura według stażu pracy w Banku

Zgodnie z teorią M.I. Magurskimi źródłami kształtowania lojalności są indywidualne cechy pracowników oraz główne cechy środowiska pracy i środowiska pracy, dlatego wskazane byłoby zbudowanie analizy danych w następujący sposób:

analiza indywidualne cechy pracownicy, ich motywy pracy, wartości;

analiza satysfakcji pracowników z różnych aspektów środowiska pracy i pracy;

Pierwszym zagadnieniem związanym z badaniem motywacji pracowników do pracy i ich systemu wartości jest kwestia ogólnego postrzegania pracy przez człowieka. Na to pytanie („Pani zdaniem praca to…”) udzielono następujących odpowiedzi:

q Ważna część mojego życia

q Przymusowa konieczność

q Proces, który sprawia mi przyjemność

q Obowiązek człowieka wobec społeczeństwa

q Sposób samorealizacji

q Komunikacja z kolegami

Tabela 2.4 Stosunek do pracy

Zatem odnosząc pierwsze 2 stwierdzenia „…ważny element mojego życia” i „…proces, który sprawia mi przyjemność” do afektywnego składnika lojalności, otrzymujemy, że średnio 19,62% pracowników początkowo ma skłonność do afektywnej lojalności . Odnosząc stwierdzenia „praca to przede wszystkim komunikacja ze współpracownikami”, „…obowiązek człowieka wobec społeczeństwa” do normatywnego komponentu lojalności, dochodzimy do wniosku, że 20,64% pracowników ma predyspozycje do lojalności normatywnej. Rozpatrując stwierdzenia „Przymusowa konieczność” i „Możliwość samorealizacji” jako składowe trwałej lojalności, dochodzimy do wniosku, że 35,19% pracowników jest początkowo predysponowanych do trwałej lojalności.

Dlatego też, na podstawie analizy stosunku pracowników do pracy, początkowo można zauważyć tendencję do trwałej lojalności, co implikuje porównanie korzyści i strat związanych z odejściem z organizacji.

Kolejne pytanie dotyczyło bezpośrednio stosunku pracowników do pracy. Na pytanie „Co przyciąga Cię do Twojej pracy, udzielono następujących odpowiedzi:

q Komunikacja z zespołem

q Wynagrodzenie

q Perspektywy rozwoju

q Realizacja Twoich pomysłów

Wyniki ankiety przedstawiono graficznie (patrz Rysunek 2.6.).

Rysunek 2.6 Odpowiedzi na pytanie „Co Cię pociąga w Twojej pracy?”

Tym samym, mimo że początkowo pracownicy mają nastawienie do trwałej lojalności, w procesie pracy w banku w większym stopniu realizowany jest normatywny („komunikacja z zespołem” – 68,46%). W tym przypadku, biorąc pod uwagę analizę odpowiedzi na poprzednie pytania, dochodzimy do wniosku, że większość pracowników jest lojalna nie wobec samego banku, ale wobec zespołu swoich współpracowników.

Na czym koncentrują się pracownicy przy zatrudnianiu, w tym celu zwracamy się do kwestionariuszy pracowników podczas ubiegania się o pracę (Pytanie: „Umieść wartość każdego z wymienionych czynników przy wyborze pracy w 7-punktowej skali. 7 punktów to maksymalny wynik, 1 to minimum”).

Rysunek 2.7 Czynniki wyboru pracy

Wykres przedstawia średni wynik przyznany każdemu czynnikowi. Widać, że na tym etapie najważniejsze dla pracowników na tym etapie jest wynagrodzenie i premie (średnia ocena 6,4), dlatego w tej chwili w ogóle nie są skłonni do okazywania lojalności wobec banku i są gotowi do odejścia gdy zaoferowano wyższą pensję.

Pakiet socjalny jest również ważny dla pracowników (średnia ocena 5,7). Bank jest odpowiedzialnym pracodawcą, stwarzającym godne warunki pracy i pełen pakiet socjalny (zapewniony jest program dobrowolnych ubezpieczeń zdrowotnych, w tym usługi stomatologiczne, częściowo rekompensuje koszty wyjazdów na obozy zdrowia dla dzieci, koszty abonamentów na hale sportowe). Dążąc do poprawy ochrony socjalnej swoich pracowników, Bank dokonuje dopłat (za narodziny dziecka, w związku z 50-tą rocznicą, w sytuacjach wyjątkowych, w przypadku śmierci osoby bliskiej, w związku z emerytura).

Kolejnym rozważanym parametrem jest „awans, rozwój kariery”. Wśród badaczy zjawiska lojalności panuje opinia, że ​​pracownik, który przez wiele lat pracował w organizacji i niższe biuro do najwyższych stanowisk kierowniczych jest najbardziej lojalny. W związku z tym, jeśli pracownicy chcą i widzą możliwości awansu i rozwoju kariery w organizacji, będą bardziej lojalni. W naszym przypadku rozczarowanie możliwościami rozwoju kariery jest obecne, ale nieistotne. Wyniki prezentowane są graficznie.

Rysunek 2.8 Współczynniki spełnienia oczekiwań w oparciu o motyw „Rozwój kariery”

Pracownicy z mniej niż 3 miesięcznym stażem pracy mają bardzo negatywną (poniżej średniej dla tej grupy) ocenę swoich możliwości rozwoju zawodowego, natomiast druga grupa (ze stażem zawodowym powyżej 3 miesięcy do 1 roku) widzi bardziej obiecującą sytuację sobie. Takie wyniki są najprawdopodobniej spowodowane złym informowaniem pracowników o perspektywach zawodowych w momencie przyjęcia i w okresie adaptacyjnym.

Sytuacja jest bardziej skomplikowana w przypadku najbardziej problematycznej trzeciej grupy (osoby z ponad 1-2 letnim stażem pracy). Zakłada się, że ta grupa jest już dobrze świadoma możliwości kariery i niektórzy przedstawiciele tej grupy są uwzględnieni w: Różne rodzaje rezerwa (w tym Bank komercyjny istnieje rezerwa operacyjna i perspektywiczna, rezerwa kierowników wewnętrznych podziały strukturalne, rezerwa na obsadzanie wakatów w jednostkach gospodarczych). Można więc przyjąć, że w tym banku komercyjnym nie wykonuje się wystarczającej pracy z rezerwą, a sama rezerwa ma częściowo charakter formalny. Należy jednak zauważyć, że ostatnia grupa(z ponad 2-letnim stażem pracy), choć nieco rozczarowany swoimi planami zawodowymi, bardzo wyraźnie widzi przed sobą perspektywy kariery.

Zastanówmy się teraz, co docenia personel w Banku, tj. jaki jest motyw pracy pracowników w tym banku. Zaproponowano następujące odpowiedzi:

q Niezawodność i stabilność

q Poziom płac

q Perspektywy rozwoju

q Profesjonalizm menedżerów

q Relacje w zespole

q Świadczenia społeczne

q Nowoczesne technologie w działaniu

q Stosunek do pracowników

Wyniki ankiety przedstawiono graficznie:

Rysunek 2.9 Motywy pracy w Banku

Tabela 2.5 Motywy pracy w Banku

Okazuje się, że najczęstszym motywem pracy w Banku jest poziom wynagrodzenia (35,5%) oraz rzetelność i stabilność (30,4%). Wysoki odsetek „niezawodności i stabilności” może charakteryzować tych pracowników jako lojalnych. Należy również zauważyć, że takie parametry jak „stosunek do pracowników” (12,6%) uzyskały niską ocenę, co generalnie negatywnie charakteryzuje system zarządzania w ogóle, aw szczególności system zarządzania personelem w Banku. Taki parametr jak „relacje w zespole” otrzymał dość wysoką ocenę – 21,6%, co wskazuje na lojalność pracowników, przede wszystkim w stosunku do swojego zespołu.

Ocena takiego parametru jak „ nowoczesne technologie w pracy” tylko 8,1% respondentów wskazało te parametry jako motyw pracy w banku. Okazuje się, że możemy stwierdzić, iż Bank albo nie hołduje nowym stylom i nie reaguje na czas na zmiany w otoczeniu gospodarczym i społecznym, albo robi to w sposób niewystarczający i akceptowalny dla swoich pracowników. Chciałbym podkreślić, że koniec 2011 roku wiązał się z wprowadzeniem nowego oprogramowanie, co wiązało się z dodatkowymi kosztami pracy. A także wprowadzenie systemu ocen, który wpłynął na wynagrodzenia pracowników Banku.

Kolejne pytanie ujawniło motywy przeprowadzki pracowników do innej organizacji. Zaproponowano wybranie z listy następujących powodów ewentualnego przeniesienia do innej organizacji:

q Bliżej miejsca zamieszkania (łatwiej się tam dostać)

q Bardziej dogodne godziny pracy

q Mniej stresu fizycznego i psychicznego

q Komfortowe warunki pracy

q Polecane wyposażenie techniczne Miejsce pracy

q Dobry klimat socjopsychologiczny w oddziale

q Wzajemne zrozumienie z kierownictwem

q Perspektywy rozwoju zawodowego i kariery

q Perspektywy szkolenia, szkolenia zaawansowane

q Wyższe zarobki

W rezultacie uzyskano następujące wyniki (rysunek 2.10):

Rysunek 2.10 Motywy przejścia do innej organizacji

Tutaj możemy zaobserwować, że 50,7% pracowników jest gotowych do zmiany pracy, jeśli zaoferuje się im więcej wysoka pensja. Dochodzimy więc do wniosku, że większość pracowników w ogóle nie jest lojalna wobec banku.

Tak więc na podstawie analizy indywidualnych cech i motywacji pracowników do pracy doszliśmy do następujących wniosków:

Początkowo większość ankietowanych pracowników banków ma nastawienie do stałej lojalności;

Pracownicy są bardzo niezadowoleni z wynagrodzenia w banku, a jeśli zaoferuje im wyższy poziom wynagrodzenia, są gotowi do zmiany miejsca pracy;

Pracownicy nie są w pełni usatysfakcjonowani stylem i metodami pracy kierownictwa banku;

Większość pracowników jest lojalna nie wobec banku, ale wobec zespołu swoich współpracowników.

Przejdźmy teraz do analizy otoczenia organizacyjnego banku, a dokładniej do analizy percepcji tego otoczenia przez pracowników (wykres 2.11).

Wykres 2.11 Zadowolenie pracowników z różnych aspektów życia zawodowego.

W ankiecie zbadano następujące aspekty zadowolenia pracowników z życia zawodowego:

Klimat moralny i psychologiczny w zespole

Podział praw i obowiązków w zespole

Szanse na przejęcie inicjatywy

Korzystając z prof. Pojemność

Organizacja Pracy

Tryb pracy i odpoczynku

stres psychiczny

Tempo prac

Organizacja miejsca pracy

Ćwiczenia fizyczne

Perspektywy zawodowe

Poziom zabezpieczenia społecznego

Rozwój Twojej osobowości

Bezpieczeństwo prawne

Poziom płac

Obciążenia nerwowe

Konieczna jest ocena tych parametrów w 5-stopniowej skali (5 – całkowicie nie spełnia, 1 – całkowicie spełnia). W rezultacie otrzymano następujące odpowiedzi (zob. wykres 2.12).

Na wykresie widzimy, że największe niezadowolenie wywołują następujące czynniki: stres nerwowy (średni wynik – 3,75), poziom płac (3,62), bezpieczeństwo prawne (3,11). W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono, że stres nerwowy wiąże się z nadmiernym obciążeniem pracowników pracą, pracą z pieniędzmi oraz wysoki poziom nieufność ze strony działu (czeki, nowe zasady pracy z klientem, tajemniczy klienci). Poziom wynagrodzeń i system dystrybucji premii również powoduje duże niezadowolenie, nie ma jasności procesu.

Analizując wyniki, możemy zidentyfikować inne czynniki zwiększonego niezadowolenia pracowników. Gdyby 5 punktów przyrównać do stwierdzenia „całkowity brak satysfakcji”, logiczne jest założenie, że wszystkie czynniki, które uzyskały średni wynik powyżej 2,5 są problematyczne i wymagają uwagi ze strony działu HR i menedżerów. Czynnikami tymi są: tryb pracy i odpoczynku, stres psychiczny, tempo pracy, organizacja miejsca pracy, aktywność fizyczna, perspektywy kariery, poziom zabezpieczenia społecznego. Możemy więc mówić o niedostatecznej dbałości o potrzeby personelu oraz o nieprzemyślaności i nieefektywności całego systemu zarządzania personelem.

Przejdźmy teraz do kwestii oceny przez pracowników relacji między wkładem ich pracy osobistej a wysokością wynagrodzeń. Dla 50,7% przebadanych pracowników związek ten nie jest wystarczająco jasny lub w ogóle nie istnieje. Średnio relacja ta została oceniona na 3,4 punktu (1 - wysoki stopień relacji, 5 – całkowity brak relacji) Stąd spotykamy tu kolejną poważną barierę w kształtowaniu lojalności pracowników – brak jasnego i sprawiedliwego systemu wynagradzania.

Kolejne pytanie dotyczyło wizji rozwoju kariery pracowników w tym oddziale Banku, w całym systemie Banku iw innych podobnych organizacjach. Najkorzystniejsza pod względem lojalności wobec tego banku byłaby kombinacja odpowiedzi „tak-nie-nie” i „tak-tak-nie”. Rozważmy uzyskane wyniki. (Patrz Tabela 2.6.)

Tabela 2.6 Wizja pracowników dotycząca możliwości rozwoju kariery w Banku i podobnych organizacjach

Widzimy więc, że najczęstszą odpowiedzią jest „Nie, nie, nie”, co oznacza, że ​​dana osoba w ogóle nie widzi dla siebie możliwości kariery. Wskazuje to na niski poziom samooceny własnych cech zawodowych, tj. człowiek w zasadzie jest zmuszany do pracy w banku. Co więcej, odpowiedzi tej udzieliły zupełnie inne grupy wiekowe. W tym miejscu należy również zauważyć, że 80% osób, które wybrały tę kombinację odpowiedzi, przeszło szkolenie w Banku. Z tego możemy wywnioskować, że szkolenie pracowników nie jest wystarczająco efektywne.

Drugą najczęstszą odpowiedzią była kombinacja „Nie-Nie-Tak”, czyli pracownicy nie widzą dla siebie możliwości rozwoju zawodowego, ale widzą je w innych podobnych organizacjach. Mogą więc traktować swoją pracę w Banku jako tymczasową, przez co nie czują lojalności wobec banku i mogą w niedalekiej przyszłości odejść z banku.

Również z punktu widzenia otoczenia organizacyjnego banku interesująca jest kwestia świadomości pracowników na temat zachęt moralnych. Zgodnie z wynikami ankiety okazuje się, że 68% pracowników nie wie nic o moralnych nagrodach w ich organizacji. Choć oficjalnie, zgodnie z rozporządzeniem w sprawie wewnętrznych plan pracy za wykonanie w dobrej wierze obowiązki w pracy, zwiększając wydajność pracy, poprawiając jakość pracy, długotrwałą i nienaganną aktywność zawodową oraz za inne osiągnięcia w pracy, stosuje się następujące rodzaje nagród moralnych:

deklaracja wdzięczności;

wydanie nagrody;

- nagradzanie wartościowym prezentem;

przyznanie odznaki wyróżnienia itp.

Zachęty ogłaszane są w zamówieniu dla oddziału i dla Banku. Zwraca się na nie uwagę pracownika i wpisuje do jego książeczki pracy.

Tym samym, biorąc pod uwagę dość szeroki zakres próby (w ankiecie wzięło udział ponad 50% wszystkich pracowników banku), dochodzimy do wniosku, że pracownicy ci nie zostali poddani żadnej z powyższych metod zachęty moralnej, a zatem bank Przywiązuje niewielką wagę do tego obszaru zwiększania lojalności i motywacji personelu.

W wyniku analizy otoczenia organizacyjnego banku zidentyfikowano następujące problemy:

pracownicy są niezadowoleni z systemu wynagradzania w banku, nerwowego stresu i ich bezpieczeństwa prawnego,

większość pracowników nie jest poinformowana o relacji między wkładem ich pracy a wynagrodzeniem,

pracownicy praktycznie nie są informowani o istniejącym w banku systemie nagród moralnych.

Badanie ujawniło zatem dość niski poziom lojalności pracowników wobec ich organizacji:

50,7% pracowników jest gotowych opuścić bank, jeśli zaoferuje im wyższe wynagrodzenie;

pracownicy są lojalni nie wobec banku, ale wobec zespołu swoich współpracowników.

Do pozytywnych aspektów analizy wyników badania należy zaliczyć fakt, że większość pracowników docenia wiarygodność i stabilność Banku, a czynnik ten jest dominującym motywem ich aktywność zawodowa w tym banku.

Podsumowując wyniki badania lojalności i satysfakcji pracowników, zidentyfikowaliśmy następujące przeszkody w kształtowaniu i utrzymaniu wymaganego poziomu lojalności:

brak jasnych, uczciwych i konkurencyjnych wynagrodzeń;

niezadowolenie pracowników z wielu aspektów ich życia zawodowego (ochrona prawna, stres nerwowy, poziom ochrony socjalnej, perspektywy kariery, organizacja miejsca pracy itp.);

brak jasnego systemu zachęt materialnych dla pracowników;

bank nie spełnia oczekiwań nowo zatrudnionych pracowników.

W efekcie dostrzegamy brak należytej dbałości o problemy i potrzeby pracowników oraz potrzebę pilnych (ze względu na pozytywną dynamikę rotacji pracowników) i kompleksowych działań mających na celu zwiększenie poziomu lojalności pracowników banku oraz zbudowanie efektywnego mechanizm budowania lojalności.

Przykład kwestionariusza - Poziom lojalności

Kwestionariusz „Poziom lojalności”

1 - Całkowicie się nie zgadzam

2 - Umiarkowanie się nie zgadzam

3 - Nie zgadzam się o coś

4 - Trudno odpowiedzieć

5 - Zgadzam się do pewnego stopnia

6 - Zgadzam się ogólnie

7 - Całkowicie się zgadzam

	Jestem gotów dołożyć wszelkich starań, aby moja firma odniosła sukces, nawet przekraczając powszechne oczekiwania
	Zawsze mówię znajomym, że pracuję w świetnej firmie
	Nie mam lojalności wobec tej firmy
	Przyjmę prawie każde spotkanie, dopóki pozostanę w tej firmie
	Uważam, że moje osobiste wartości i wartości mojej firmy są bardzo bliskie
	Z dumą deklaruję innym, że jestem częścią tej organizacji
	Z takim samym sukcesem pracowałbym w każdej innej firmie, gdyby można było wykonywać podobną pracę.
	Moja organizacja naprawdę inspiruje mnie do robienia wszystkiego, co w mojej mocy.
	Odejście z pracy w tej organizacji wymaga bardzo drobnych zmian w mojej osobistej sytuacji.
	Bardzo się cieszę, że wybrałem tę organizację, gdy szukałem pracy i rozważałem inne oferty
	Długo pozostawać w tej organizacji nie ma sensu.
	Wielokrotnie nie zgadzam się z główną polityką organizacji wobec jej pracowników.
	Bardzo zależy mi na losie firmy
	Dla mnie to najlepsza organizacja, w której mógłbym pracować.
	Decyzja o rozpoczęciu pracy w tej organizacji była zdecydowanie błędem z mojej strony.

Interpretacja wyników

Aby otrzymać ostateczną sumę, dodaj liczby wpisane przez temat w kolumnie odpowiedzi. Pamiętaj, że niektóre pytania mają oznaczenie „X”. Nawiasem mówiąc, nie trzeba go drukować na kwestionariuszu - to jest notatka dla Ciebie. Chodzi o to, że odpowiedzi na te pytania trzeba odwrócić. Tak więc, jeśli osoba postawiła 1, musisz zmienić tę odpowiedź na 7; 2 zmiany na 6; 3 - o 5; odpowiedź 4 nie zmienia się. Po wykonaniu tej prostej operacji oblicz całkowitą kwotę. Jest to wskaźnik oddania organizacji (tabela 1).

Średnia wartość testu to 70.

Należy jednak poczynić jedną uwagę dotyczącą tego kwestionariusza. Nie jest to bardzo wiarygodne. Jeśli pracownik wypełnia go do późniejszego przeczytania przez kierownika i stara się nie stracić pracy, jego odpowiedzi mogą być nieszczere. Jest to całkiem zrozumiałe - „papier wytrzyma wszystko”. Dlaczego wpadać w kłopoty? A menedżer jest zadowolony, gdy wokół są tacy oddani i lojalni pracownicy.

Tabela 2. Interpretacja wyników

№	zwerbowany zwrotnica	Ilość wyniki ten interwał	Interpretacja
			Nazywać cię lojalnym, przynajmniej do pewnego stopnia, to oszukiwać. Jak sam wiesz, tak nie jest. O tym, czym jest oddanie i lojalność wobec firmy, możesz wiedzieć z książek. Dla Ciebie pojęcie lojalności nie istnieje!
			Jesteś lojalny, zwłaszcza gdy istnieją ku temu dobre powody. Już nie
			Generalnie jesteś lojalnym pracownikiem i możesz być przykładem dla innych
			Jesteś lojalny wobec swojej firmy, jesteś zadowolony z prawie wszystkiego, jesteś gotów poświęcić własne interesy dla sukcesu firmy
			Jesteś niesamowicie lojalnym i oddanym pracownikiem
			Jesteś zbyt lojalny! Mówisz do siebie. Albo myśl za dobrze. Nie uwierzyliśmy ci