W dzisiejszych szybko zmieniających się społeczno-politycznych i warunki ekonomiczne organizacja działająca na rynku towarów i usług staje przed zadaniem zapewnienia nie tylko przetrwania, ale także ciągłego rozwoju, zwiększania swojego potencjału.
Koncepcja* zarządzania strategicznego pozwala organizacji osiągać swoje cele w dynamicznym, zmiennym i niepewnym otoczeniu.
* Koncepcja[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.
Zarządzanie strategiczne – działania zapewniające realizację celów organizacji w dynamicznym, zmiennym i niepewnym otoczeniu, które pozwala optymalnie wykorzystać istniejący potencjał i pozostać otwartym na wymagania zewnętrzne.
Zarządzanie strategiczne to dziedzina wiedzy naukowej, która obejmuje metodologię podejmowania decyzji strategicznych oraz sposoby ich wdrażania w praktyce, aby osiągnąć cele organizacji.
Organizacja jest systemem otwartym, integralnym, składającym się z wielu współzależnych części, ściśle powiązanych ze światem zewnętrznym.
Głównymi zmiennymi w samej organizacji, które wymagają uwagi kierownictwa, są tzw. zmienne wewnętrzne – cele, struktura, zadania, technologia i ludzie (rysunek 1.1).
Pomyślne funkcjonowanie organizacji w nowoczesne warunki zależy również w decydującym stopniu od sił zewnętrznych wobec niej i działających w globalnym środowisku zewnętrznym. Skutecznie działać w dzisiejszym złożonym świecie funkcje kierownicze musisz wiedzieć, jak działają te zewnętrzne zmienne. I tutaj warto powiedzieć, że istnieją czynniki bezpośredniego i pośredniego wpływu na organizację z zewnątrz (wykres 1.2).
Bezpośrednie czynniki wpływu mają bezpośredni wpływ na działalność organizacji i bezpośrednio wpływają na działalność organizacji. Należy zauważyć, że czynniki te obejmują dostawców, zasoby pracy, prawa i instytucje regulacja państwowa, konsumentów i konkurentów. Czynniki pośrednie nie mają bezpośredniego bezpośredniego wpływu na operacje, ale mimo to wpływają na nie. Mówimy tutaj o takich czynnikach jak stan gospodarki, postęp naukowy i technologiczny, zmiany społeczno-kulturowe i polityczne, wpływ interesów grupowych oraz istotne dla organizacji wydarzenia w innych krajach.
Zadaniem zarządzania strategicznego jest osiąganie celów organizacji poprzez optymalne wykorzystanie jej zmiennych wewnętrznych (istniejącego potencjału), uwzględnienie czynników środowiskowych oraz dostosowanie potencjału organizacji do wymagań zmieniającego się otoczenia zewnętrznego w celu zapewnienia konkurencyjności i sprawne funkcjonowanie w przyszłości.
Jednocześnie zarówno organizacja, jak i otoczenie zewnętrzne są w ciągłej współzależności: otoczenie zewnętrzne wpływa na organizację i odwrotnie.
Zdolność organizacji jest całością wszystkich jej możliwości produktowych i usługowych i obejmuje zarówno zmienne wewnętrzne, jak i zdolności ładu korporacyjnego – zdolności zarządcze.
Konkurencyjność - ϶ᴛᴏ zdolność przedsiębiorstwa do przeciwstawiania się innym przedsiębiorstwom, prowadzenia z nimi skutecznej walki o rynki zbytu towarów i usług.
Strategia to zbiór zasad podejmowania decyzji, którymi kieruje się organizacja w jej działaniach. Istnieją cztery grupy takich reguł.
1. Zasady stosowane przy ocenie wyników organizacji w teraźniejszości iw przyszłości. Jednocześnie jakościowa strona kryteriów oceny nazywana jest wytyczną, a zawartość ilościowa – zadaniem.
2. Zasady, według których budowane są relacje organizacji z otoczeniem zewnętrznym, określające: jakie rodzaje produktów i technologii będzie rozwijać, gdzie i komu sprzedawać swoje produkty, jak osiągnąć przewagę nad konkurencją. Ten zestaw reguły nazywa się strategią rynku produktowego lub strategią biznesową.
3. Zasady ustalania relacji i procedur w organizacji. Nazywa się je często koncepcją organizacyjną.
4. Zasady, według których organizacja prowadzi swoją codzienną działalność. Zasady te nazywane są również podstawowymi procedurami operacyjnymi.
Strategie mają pewne cechy wyróżniające.
1. Opracowanie strategii nie kończy się na natychmiastowym działaniu, a jedynie na ustaleniu ogólnych kierunków, których promocja zapewni wzrost i umocnienie pozycji organizacji.
2. Sformułowana strategia może być wykorzystana do opracowania projektów strategicznych metodą poszukiwań. Rolą strategii w wyszukiwaniu jest, po pierwsze, pomoc w skupieniu uwagi na określonych obszarach i możliwościach; po drugie, odrzucić wszystkie inne możliwości jako niezgodne ze strategią.
3. Potrzeba realizacji opracowanej strategii znika, gdy tylko rzeczywisty przebieg rozwoju doprowadzi organizację do pożądanych wydarzeń.
4. Formułując strategię, nie można przewidzieć wszystkich możliwości, jakie otworzą się przy opracowywaniu konkretnych działań. W tym przypadku często konieczne jest posługiwanie się wysoce uogólnionymi, niepełnymi i niedokładnymi informacjami na temat różnych alternatyw.
5. W miarę odkrywania konkretnych alternatyw w procesie poszukiwań pojawiają się bardziej precyzyjne informacje, które mogą podać w wątpliwość słuszność pierwotnego wyboru strategicznego. Tak więc pomyślne wykorzystanie strategii jest niemożliwe bez informacja zwrotna.
6. Zarówno strategie, jak i benchmarki służą do selekcji pewnych projektów, więc może się wydawać, że ϶ᴛᴏ to jedno i to samo, natomiast benchmark to cel, do którego dąży organizacja, a strategia to środek do osiągnięcia tego celu. Zabytki - ϶ᴛᴏ więcej wysoki poziom podejmowanie decyzji. Strategia, która jest uzasadniona jednym zestawem wzorców, nie będzie uzasadniona, jeśli wzorce organizacji ulegną zmianie.
7. Strategia i wytyczne są wymienne zarówno w poszczególnych momentach, jak i na różnych poziomach organizacji. Niektóre parametry wydajności (na przykład udział w rynku) służą w jednym punkcie jako punkt odniesienia, aw innym jako strategia organizacji. Ponieważ w organizacji opracowywane są wytyczne i strategie, powstaje typowa hierarchia: to, co na najwyższych szczeblach zarządzania, to elementy strategii, na niższych – wytyczne.
Słowo „strategia” pochodzi od greckiego strategos, „sztuki generała”. To właśnie strategi pozwoliły Aleksandrowi Wielkiemu podbić świat.
Termin „strategia” zaczerpnięty jest z leksykonu wojskowego, gdzie oznacza planowanie i realizację polityki państwa lub sojuszu wojskowo-politycznego państw przy użyciu wszelkich dostępnych środków. W ogólnym sensie ϶ᴛᴏ jest używane w odniesieniu do szerokich, długoterminowych środków lub podejść. W leksykonie zarządzania biznesem zaczęto go używać w odniesieniu do tego, co kiedyś nazywano polityką lub polityką biznesową.
Od 1926 roku strategia oznacza zarządzanie zasobami, kiedy to stwierdzono, że przy każdym podwojeniu produkcji koszty jednostkowe spadają o 20%. Na podstawie obliczeń produkcyjnych wyprowadzono tzw. krzywą doświadczenia, która z kolei stała się podstawą szeregu modeli obniżania kosztów produkcji na jednostkę produkcji w produkcji wielkoseryjnej. Jednym z nich jest matryca Boston Advisory Group. Zgodnie z tym modelem zdobycie dużego udziału w rynku umożliwia racjonalizację produkcji poprzez wytwarzanie wyrobów na dużą skalę, a tym samym obniżenie kosztów jednostkowych, co z kolei prowadzi do wzrostu konkurencyjności i rentowności.
Model ten był optymalny do połowy lat 70., kiedy presja konkurencji była mniejsza niż obecnie. Centralnym elementem działalności organizacyjnej podczas i po II wojnie światowej było zarządzanie dużymi masami ludzi, kapitału i materiałów. Udoskonalono systemy logistyczne. Należy pamiętać, że problemy optymalizacyjne, tj. Znalezienie najskuteczniejszych sposobów wykonywania dowolnej pracy lub umieszczania dowolnych obiektów zostało pomyślnie rozwiązane przy użyciu metod badań operacyjnych.
Po drugiej wojnie światowej na całym świecie brakowało towarów, a wysoki popyt uznano za rzecz oczywistą. W takiej sytuacji kluczowe znaczenie miały badania efektywnego zarządzania zasobami, a istotą strategii był wybór opcji rozwoju firmy. W korporacyjnym myśleniu strategicznym tego okresu przeważała orientacja na tzw. strategię portfelową. W wielu zróżnicowanych korporacjach, na które składały się przedsiębiorstwa z różnych branż, zadania najwyższego kierownictwa sprowadzały się głównie do wyboru obiektów gospodarczych, w które należy inwestować.
Strategia portfelowa w swojej najbardziej ogólnej postaci miała na celu:
1) przejęcia w nowych branżach;
2) wzmacnianie istniejących dywizji poprzez akwizycje;
3) stopniowe wychodzenie z niepożądanych gałęzi przemysłu;
4) sprzedaż jednostek, które można zintegrować w bardziej odpowiednie dla nich struktury;
5) alokację zasobów w postaci kapitału i kosztów;
6) budowanie zaufania, że jednostki są obiektami zarządzania strategicznego;
7) wykorzystanie efektu synergii pomiędzy spółkami w portfelu.
Ponieważ potrzeba skutecznej konkurencji stawała się coraz bardziej widoczna, punkt ciężkości zarządzania strategicznego przesunął się z portfela na przedsiębiorstwa. Problemy zarządzania przedsiębiorstwem mają zupełnie inny charakter, a strategia ma na celu tworzenie przewaga konkurencyjna umożliwiając im osiągnięcie ich celów. Warto zauważyć, że taką strategię nazywa się biznesem.
Strategią biznesową jest osiągnięcie długoterminowych przewag konkurencyjnych, które zapewnią organizacji wysoką rentowność. Należy powiedzieć, że reprezentuje ogólny model działań niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez koordynację i alokację zasobów organizacji.
Proces tworzenia strategii obejmuje:
. zdefiniowanie misji organizacji;
. sprecyzowanie wizji organizacji i wyznaczenie celów;
. sformułowanie i wdrożenie strategii zmierzającej do ich osiągnięcia.
Sztuka strategii polega na tym, aby efekty pracy umysłowej przekładać na konkretne działania, które na etapie realizacji planów pozwolą osiągnąć wysoką efektywność.
Strategie funkcjonalne są niezbędne do właściwej alokacji zasobów działów i służb organizacji.
Fundamentalnie ważne jest, aby strategia portfela podkreślała kilka z nich strategie biznesowe, a następnie strategie funkcjonalne, ponieważ rzeczywisty przepływ zasobów odbywa się zwykle na poziomie funkcjonalnym. Główne funkcje zarządzania to rozwój, produkcja, marketing i administracja. Wykonywanie każdej z tych funkcji powierzone jest specjalnym działom: działowi informacyjnemu, działowi personalnemu, działowi elektronicznego przetwarzania danych itp.
Analizowanie problemów strategii jest często trudne, ponieważ to, co jest uważane za środek do osiągnięcia pewnych celów na wyższym poziomie zarządzania, na relatywnie niższych poziomach, działa jako cel. Okoliczność tę można nazwać struktura hierarchiczna strategie; wynika na przykład, że jeśli organizacja wyznaczyła cele i opracowała strategie na poziomie portfela jako całości, to dla przedsiębiorstw wchodzących w skład portfela strategie te okazują się celami. Firmy z kolei opracowują własne strategie. Te ostatnie dla każdej z usług przedsiębiorstwa działają jako zestaw celów.
Zgodnie z dotychczasową praktyką, po opracowaniu strategii zwykle następuje faza rozwoju organizacji, w ramach której podejmowane są działania mające na celu poprawę stanu rzeczy w organizacji, zwiększenie jej konkurencyjności i gotowości do dalszego rozwoju. W tych warunkach istnieje wyraźna tendencja do oddzielania działalności tworzenia strategii od faktycznej działalność przedsiębiorcza. Jednak przedsiębiorczość i działalność stratega to zasadniczo to samo, z tą tylko różnicą, że ta ostatnia wymaga szerszego spojrzenia i dalekowzroczności niż jakikolwiek inny rodzaj działalności przedsiębiorczej.
Strategia jest więc szczegółowym kompleksem kompleksowy plan mający na celu zapewnienie realizacji misji organizacji i osiąganie jej celów.
Kilka kluczowych przesłań związanych ze strategią musi zostać zrozumianych i, co ważniejsze, zaakceptowanych przez najwyższe kierownictwo. Po pierwsze, strategia jest w większości formułowana i rozwijana przez najwyższe kierownictwo, ale w jej realizację zaangażowane są wszystkie szczeble zarządzania. Plan strategiczny powinien opierać się na badania podstawowe i rzeczywiste dane. Aby skutecznie konkurować w dzisiejszym świecie biznesu, przedsiębiorstwo musi stale gromadzić i analizować ogromne ilości informacji o branży, konkurencji itd.
Plan strategiczny daje firmie pewność, indywidualność, pozwala przyciągnąć określone typy pracowników. Plan ten otwiera perspektywy dla przedsiębiorstwa, kieruje działaniami jego pracowników, przyciąga nowych pracowników i pomaga promować jego produkty na rynku towarów i usług.
Dlatego plany strategiczne muszą być opracowywane w taki sposób, aby zachowując spójność przez długi czas, można je było w razie potrzeby modyfikować lub przekierowywać. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działaniami organizacji w dłuższym okresie, z wyraźnym zrozumieniem, że konflikt i stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne wymaga ciągłego dostosowywania tego programu.
W trakcie wykonywania jakiejkolwiek działalności organizacja lub jej jednostka dysponuje swoimi zasobami, będąc pod wpływem określonych czynników. Tutaj zwyczajowo wyróżnia się dziewięć takich czynników, które nazywane są elementami strategii.
Wszystkie te elementy stanowią doskonałe wskaźniki tego, jak organizacje wykorzystują i alokują swoje zasoby, aby osiągnąć określony cel (rysunek 1.4).
1. Misja zarządzania – główny cel przedsiębiorstwa, jasno określony powód jego istnienia, na podstawie którego opracowuje się drzewo celów przedsiębiorstwa.
Pojęcie misji organizacji odzwierciedla zdolność rynku do zaspokojenia określonego rodzaju potrzeb poprzez zaopatrzenie ten gatunek produktów dla tej kategorii konsumentów w konkurencyjnym otoczeniu.
Misja organizacji z czasem dezaktualizuje się, wprowadzając i zwiększając niepewność decyzji co do sposobów konkurowania i charakteru produktów.
Sposób, w jaki organizacja wyraża swoją misję, jest miarą tego, jak przejrzysta jest jej strategia. Kiedy stare, używane modele misji zaczynają wykazywać tendencje stagnacyjne, organizacja musi uciekać się do analizy potrzeb, które determinują rzeczywisty popyt rynkowy, aby zbadać zmienność tkwiącą w strukturze tych potrzeb.
Popyt jest stale pod wpływem różnych czynników podlegających zmianom. Warto powiedzieć, że takie zmiany zachodzą na przykład wtedy, gdy konkurenci opracowują nowy typ produktu lub technologię. Potrzeby leżące u podstaw popytu są zwykle stałe, podczas gdy popyt zmienia się w zależności od tego, które produkty pojawiające się na rynku zaspokajają go w pełni.
2. Przewagi konkurencyjne. Najważniejszym pytaniem przy opracowywaniu strategii jest odpowiedź na pytanie: jak konkurować? Celem strategii może być osiągnięcie poziomu zaspokojenia potrzeb przewyższającego ten, który jest w stanie osiągnąć konkurencja, a tym samym pozycjonowanie organizacji w taki sposób, aby zapewnić jej stopę zwrotu powyżej średniej w branży. Tworzenie przewag konkurencyjnych jest ściśle związane z wyborem rynków i odpowiadającym im zróżnicowaniem produktów. Ponadto przewagi konkurencyjne mogą również wpływać na strukturę inwestycji.
Jeżeli zostanie wybrana strategia wykorzystania niskonakładowych korzyści osiąganych poprzez zwiększenie efektywności produkcji, wpłynie to przede wszystkim na strukturę produkcji, inwestycje i projekty rozwojowe związane z gospodarką produkcyjną. Na rynkach masowych, gdzie jest niewiele miejsca na zróżnicowanie, przewaga konkurencyjna będzie inna niż na rynkach z dużą różnorodnością produktów.
3. Organizacja biznesowa charakteryzuje się sposobem podziału organizacji na mniejsze jednostki. Struktura prawie wszystkich firm związana jest ze zróżnicowaniem rodzajów produktów lub grup produktów, klientów lub rynków.
4. Produkty - ϶ᴛᴏ towary i usługi, które firma oferuje klientom na rynku. Aby określić, w jakim stopniu oferowany produkt odpowiada strukturze żądań klientów, należy dowiedzieć się, czy w ostatnim czasie organizacja podejmowała próby sprawdzenia, w jakim stopniu jej produkty odpowiadają potrzebom klientów. Możesz również określić, jaka część obrotów dotyczy nowych produktów i usług, aby mieć wyobrażenie o tym, jak zmienią się produkty organizacji jako całość. Tutaj również ważne jest zrozumienie, w jaki sposób organizacja działa w terenie produkcja materiałów organizuje obsługę niezbędną do sprzedaży produktów oraz świadczenia usług posprzedażowych.
5. Rynki są sferą wymiany towarów. Ich granice wyznaczane są nie tylko przez geografię, ale także przez cechy zastosowania lub użytkowania produktów.
6. Zasoby pokrywają zarówno koszty inwestycyjne, jak i bieżące. Inwestycje są zazwyczaj ukierunkowane na wsparcie finansowe strategii, co pozwala na ocenę dominujących orientacji wartościowych organizacji. Za inwestycje można również uznać wydatkowanie środków na rozwój rynków, szkolenia personelu i inne rodzaje wsparcia niematerialnego.
7. Zmiany strukturalne, tj. przejęcia i sprzedaż przedsiębiorstw, - ważny wskaźnik filozofia zarządzania strategicznego organizacją. Inicjatywy zmian strukturalnych rzadko pojawiają się na poziomie przedsiębiorstwa. Zmiany strukturalne wskazują na znaczną poprawę w przyszłości organizacji.
8. Programy rozwojowe mające na celu rozwój produkcji, poszerzenie rynków zbytu, zwiększenie aktywności gospodarczej itp. mają charakter ogólny program inwestycyjny. Istniejące plany badawczo-rozwojowe w organizacjach są wynikiem polityki strategicznej i są podyktowane rozwojem technologii lub potrzebami rynku.
9. Kultura i kompetencje zarządzania są wyznacznikami strategii. Zawsze ważne jest, aby zrozumieć, jak skuteczne jest zarządzanie, a zwłaszcza w jaki sposób zachęca się do przedsiębiorczości lub ją karze. Poziom roszczeń organizacji jest zwykle określany przez administrację, ale jednocześnie pożądane jest, aby został zatwierdzony przez wszystkich wiodących wykonawców.
Bardzo ważna jest również ocena zdolności organizacji do strategicznego przywództwa. Odpowiadając na pytania dotyczące misji, celów i strategii organizacji, można ocenić jej zdolność do strategicznego przywództwa.
Kultura organizacji charakteryzuje się stosunkiem do szeregu podstawowych wartości i składa się z:
1) postawy wobec ryzyka przedsiębiorczego;
2) przyjęcie ducha przedsiębiorczości, dążenie do prowadzenia biznesu na wysokim poziomie, nastawienie na samodzielność;
3) stosunek do problemów jakości wyrobów i zadowolenia klientów;
4) postawy wobec ludzi (klientów i pracowników);
5) postawy wobec pracy (sukcesy i porażki).
Wstęp
Metodyczne podstawy zarządzania strategicznego
1 Hipotezy naukowe
2Naukowe podejścia do zarządzania strategicznego
Istota i treść zarządzania strategicznego
1Istota zarządzania strategicznego
Charakterystyka zarządzania strategicznego
1 Warunki powstania zarządzania strategicznego
2Nowa piramida zarządzania
3 Charakterystyka zarządzania strategicznego
4Wady i ograniczenia zarządzania strategicznego
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
Zarządzanie strategiczne uwzględnia problemy wzrostu i przetrwania duże organizacje. W ostatnich dziesięcioleciach dramatycznie wzrosło znaczenie zachowania strategicznego dla przetrwania firmy w konkurencji w dłuższej perspektywie. Przyspieszenie zmian w otoczeniu, pojawienie się nowych wymagań i zmieniająca się pozycja konsumenta, wzrost konkurencji o zasoby, internacjonalizacja i globalizacja biznesu, pojawienie się nowych nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otwierają osiągnięcia nauki i technologii i szereg innych przyczyn doprowadziło do gwałtownego wzrostu znaczenia zarządzania strategicznego. Ale nie ma jednej strategii dla wszystkich firm, podobnie jak jednego uniwersalnego zarządzania strategicznego. Zatem, aby opracować strategię dla konkretnej firmy, konieczne jest przeprowadzenie strategicznej analizy jej otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego.
strategia zarządzania strategicznego
1. Metodyczne podstawy zarządzania strategicznego
.1 Hipotezy naukowe
W systemie zarządzania strategicznego coraz większego znaczenia nabierają podejścia metodologiczne, rozumiane jako jeden całościowy kierunek wykorzystania logiki, zasad i metod zarządzania strategicznego w opracowywaniu prognoz, projektów, programów i planów strategicznych wszystkich szczebli i horyzontów czasowych . Wszystkie opierają się na pewnych hipotezach.
przypadkowa hipoteza. Nie ma jednej recepty na zarządzanie firmą. Czasami hipoteza losowości jest interpretowana w następujący sposób: jeśli nie ma uniwersalnego rozwiązania, to każda firma jest wyjątkowa z natury i musi i musi znaleźć swoją własną drogę. Jednak obecnie rozumienie tej hipotezy jest następujące: między dwoma wspólnymi dla wszystkich rozwiązaniami istnieje pewien zestaw różnych typów zachowań kierowniczych odpowiadających różnym typom problemów.
Hipoteza o zależności od środowiska zewnętrznego. Problemy jakie stawia przed firmą otoczenie zewnętrzne determinują optymalny model postępowania firmy. W drugiej połowie XX wieku hipoteza ta nabrała żywotnego znaczenia. Na początku wieku, kiedy firmy w dużej mierze determinowały swoje otoczenie, można było to zaniedbać.
Hipoteza zgodności (zapożyczona z cybernetyki). Aby osiągnąć sukces, poziom agresywności strategii firmy musi odpowiadać poziomowi turbulencji w otoczeniu.
Hipoteza dotycząca strategii, zdolności i aktywności. Działalność przedsiębiorstwa jest optymalna, gdy jego zachowanie strategiczne odpowiada poziomowi turbulencji otoczenia, a zdolności biznesowe odpowiadają zachowaniom strategicznym.
Hipoteza wieloelementowa, która odrzuca założenie, że jakikolwiek element zarządzania, czy to kluczowi menedżerowie, struktura, kultura czy system, jest niezbędny do osiągnięcia sukcesu. Wręcz przeciwnie, sukces przedsiębiorstwa jest wypadkową interakcji i komplementarności kilku kluczowych elementów (choć w różnych warunkach jeden lub więcej składników może przeważać nad innymi).
Hipoteza równowagi. Dla każdego poziomu turbulencji otoczenia można wybrać kombinację (wektor) elementów, która optymalizuje sukces firmy. Wystarczy jedno spojrzenie, aby zrozumieć, że tylko niewielka liczba firm zachowuje się optymalnie.
1.2 Naukowe podejście do zarządzania strategicznego
Analiza teorii i praktyki zarządzania systemami gospodarczymi pozwoliła stwierdzić potrzebę zastosowania następujących naukowych podejść do zarządzania strategicznego:
podejście systemowe – rozpatrywanie systemu (przedsiębiorstwa) jako zbioru powiązanych ze sobą elementów, które mają wejście, wyjście (cel), połączenie z otoczeniem zewnętrznym, sprzężenie zwrotne;
podejście marketingowe – zorientowanie podsystemu sterowania na konsumenta;
podejście funkcjonalne – rozpatrywanie potrzeby jako zbioru funkcji niezbędnych do jej zaspokojenia;
podejście reprodukcyjne – skupienie się na stałym wznowieniu produkcji towarów na potrzeby określonego rynku przy najniższych kosztach całkowitych;
podejście normatywne – ustanowienie standardów zarządzania dla wszystkich podsystemów systemu zarządzania dla najważniejszych elementów;
podejście zintegrowane – uwzględniające techniczne, ekonomiczne, organizacyjne, środowiskowe, społeczne, psychologiczne aspekty zarządzania w ich relacjach;
podejście integracyjne – skupienie się na badaniu i wzmacnianiu relacji pomiędzy poszczególnymi podsystemami i elementami systemu zarządzania; między etapami koło życia obiekt kontrolny; między poziomami zarządzania w pionie; między przedmiotami zarządzania poziomo;
kampania dynamiczna - uwzględnienie obiektu kontroli w rozwoju dialektycznym, w związkach przyczynowo-skutkowych i podporządkowaniu;
podejście procesowe – traktowanie funkcji zarządzania jako szeregu ciągłych, powiązanych ze sobą działań;
podejście ilościowe - przejście od ocen jakościowych do ilościowych z wykorzystaniem metod matematyczno-statystycznych, obliczeń inżynierskich, ocen eksperckich, systemu scoringowego;
podejście administracyjne – regulacja funkcji, uprawnień, obowiązków, standardów jakości, kosztów, czasu trwania, elementów systemu zarządzania w regulacjach;
podejście behawioralne – wspomaganie pracownika w zrozumieniu jego możliwości i zdolności w oparciu o zastosowanie koncepcji nauk behawioralnych.
podejście sytuacyjne – stosowanie metod najbardziej odpowiednich do danej sytuacji i do niej dostosowanych.
2. Istota i treść zarządzania strategicznego
.1 Istota zarządzania strategicznego
Istotą zarządzania strategicznego jest odpowiedź na trzy krytyczne pytania:
Jaki jest obecny stan firmy?
Gdzie chciałby być za trzy, pięć, dziesięć lat?
Jak osiągnąć pożądaną pozycję?
Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, menedżerowie muszą dobrze zrozumieć obecną sytuację, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, zanim zdecydują, gdzie iść dalej. A to wymaga bazy informacyjnej, która dostarcza procesowi podejmowania decyzji strategicznych odpowiednie dane do analizy sytuacji przeszłych, teraźniejszych i przyszłych. Drugie pytanie odzwierciedla tak ważną cechę zarządzania strategicznego, jak jego ukierunkowanie na przyszłość. Aby na nie odpowiedzieć, należy jasno określić, do czego dążyć, jakie cele stawiać. Trzecia kwestia zarządzania strategicznego związana jest z realizacją wybranej strategii, podczas której można dostosować dwa poprzednie etapy. Najważniejszymi składnikami lub ograniczeniami tego etapu są dostępne lub dostępne zasoby, system zarządzania, struktura organizacyjna oraz personel, który będzie realizował wybraną strategię.
Zarządzanie strategiczne w swojej treści odnosi się tylko do głównych, podstawowych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i poza nim, zwracając uwagę nie tyle na dostępne zasoby i procesy, ile na możliwości zwiększenia potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Decyzje strategiczne leżą u podstaw zarządzania strategicznego.
Decyzje strategiczne to decyzje zarządcze, które:
) są zorientowane na przyszłość i stanowią podstawę decyzji dotyczących zarządzania operacyjnego;
) wiążą się ze znaczną niepewnością, ponieważ uwzględniają niekontrolowane czynniki zewnętrzne wpływające na przedsiębiorstwo;
) wiążą się z zaangażowaniem znacznych zasobów i mogą mieć niezwykle poważne, długoterminowe konsekwencje dla przedsiębiorstwa.
Decyzje strategiczne obejmują:
odbudowa przedsiębiorstwa;
wprowadzanie innowacji (nowe produkty, nowe technologie);
zmiany organizacyjne (zmiany formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, struktury produkcji i zarządzania, nowe formy organizacji i wynagradzania, interakcje z dostawcami i odbiorcami);
wejście na nowe rynki;
przejęcie, fuzja itp.
Zarządzanie strategiczne obejmuje długoterminowe cele i działania firmy. Można powiedzieć, że sformułowanie strategii (sposób działania) i jej przejrzyste narzędzia stanowią trzon zarządzania i najpewniejszy znak dobrego zarządzania firmą.
określenie celu i głównych celów działalności firmy;
analiza otoczenia zewnętrznego firmy;
analiza jego sytuacji wewnętrznej;
wybór i opracowanie strategii na poziomie strategicznego obszaru biznesowego (SZH) firmy;
analiza portfela zdywersyfikowanej firmy;
zaprojektowanie jego struktury organizacyjnej;
wybór stopnia integracji i systemów zarządzania;
określanie standardów postępowania i polityki firmy w określonych obszarach jej działalności;
udzielanie informacji zwrotnej na temat wyników i strategii firmy;
doskonalenie strategii; struktury zarządzania.
Zależność tych składowych pokazano na rysunku 1.
Rysunek 1 – Treść zarządzania strategicznego
Zarządzanie strategiczne rozpoczyna się od określenia misji (celu) i głównych celów przedsiębiorstwa. W ten sposób ustala się kontekst, w którym strategia musi zostać uformowana, oraz kryteria jej przydatności. Misja (cel) określa, dlaczego firma istnieje i co powinna robić. Celem analizy zewnętrznej jest identyfikacja strategicznych szans i zagrożeń. Otoczenie zewnętrzne firmy rozpatrywane jest na dwóch poziomach: branżowym oraz szeroko rozumianym makrootoczeniu.
Celem analizy wewnętrznej jest zidentyfikowanie mocnych i słabych stron wyników firmy. Obejmuje to identyfikację ilościowych i jakościowych cech zasobów organizacji w obszarach produkcji, marketingu, gospodarki materiałowej, badań i rozwoju, zarządzania informacją, finansów itp.
Wybór strategiczny obejmuje wygenerowanie zestawu alternatyw strategicznych, które są zgodne z misją i celami firmy, jej wewnętrznymi mocnymi i słabymi stronami, zewnętrznymi szansami i alternatywami. Podstawą tego procesu jest zazwyczaj analiza SWOT. Dla firmy zdywersyfikowanej problemem jest wybór optymalnego zestawu SBA (stworzenie optymalnego portfela SBA), dla którego stosowane są specjalne procedury (tzw. „technika macierzowa”). Optymalizacja portfela SBA wiąże się z wykorzystaniem strategii wejścia i wyjścia z rynku.
Aby zrealizować wybraną strategię, firma musi posługiwać się odpowiednią strukturą organizacyjną oraz odpowiednim systemem kontroli organizacyjnej.
W praktyce strategia jest opracowywana na czterech poziomach zarządzania przedsiębiorstwem (tab. 1).
Tabela 1 - Główne poziomy rozwoju strategii firmy
Odpowiedzialny za rozwój (podejmowanie decyzji) Strategia korporacyjna Dyrektor wykonawczy, kluczowi wicedyrektorzy (decyzja jest podejmowana / weryfikowana przez zarząd) Tworzenie i zarządzanie portfelem SBA Zapewnienie synergii SBA jako przewagi konkurencyjnej Określenie priorytetów inwestycyjnych i zarządzanie zasobami w najatrakcyjniejszych SBA Rewizja / rewizja / unifikacja głównych podejść strategicznych szefów SBA Strategia SZH Główny kierownik / szef SZH (decyzje są podejmowane / opiniowane przez kierownictwo firmy) Określenie działań i podejść do skutecznej konkurencji oraz w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej. Kształtowanie się reakcji na zmieniające się warunki zewnętrzne. Ujednolicenie inicjatyw strategicznych kluczowych służb funkcjonalnych. Działania mające na celu rozwiązanie określonych problemów Strategia funkcjonalna Kierownicy funkcjonalni (decyzje są zwykle podejmowane/opiniowane wspólnie z kierownictwem SZH) Tworzenie podejść funkcjonalnych wspierających strategię biznesową i osiąganie celów funkcjonalnych oraz strategii funkcjonalnych w R&D, produkcji, marketingu, finansach, personelu. Rewizja / rewizja / unifikacja głównych podejść menedżerów niższego szczebla Strategia operacyjna Kierownicy jednostek terenowych / kierownicy niższych szczebli, w tym funkcyjnych (decyzje podejmują / opiniują kierownicy działów funkcyjnych) Rozwój węższych i bardziej szczegółowych podejść i działań wspierających strategie funkcjonalne i SBA oraz w interesie osiągania celów jednostek terenowych i działów funkcjonalnych Proces ten przedstawiono schematycznie na rysunku 2. Rysunek 2 – Przepływy informacji w kształtowaniu strategii zdywersyfikowanej firmy Zarządzanie strategiczne obejmuje długoterminowe cele i działania firmy. Można powiedzieć, że sformułowanie strategii (sposób działania) i jej przejrzyste narzędzia stanowią trzon zarządzania i najpewniejszy znak dobrego zarządzania firmą. 3. Charakterystyka zarządzania strategicznego .1 Warunki powstania zarządzania strategicznego
Głównymi warunkami powstania zarządzania strategicznego są: przełomy technologiczne wymagające prognozowania nowych możliwości produkcyjnych i technologicznych; nasycenie rynku towarów i usług, co doprowadziło do wzrostu konkurencji i skomplikowania wymagań konsumentów; początek procesu globalizacji rynków i powstawania ponadnarodowych korporacji zdolnych do wpływania na rynek aż do jego podziału. 3.2 Nowy paradygmat zarządzania
Działania organizacji i ich liderów nie mogą sprowadzać się jedynie do reagowania na zachodzące zmiany. Coraz częściej dostrzega się potrzebę świadomego zarządzania zmianami w oparciu o naukowo opartą procedurę ich przewidywania, regulowania, dostosowywania do celów organizacji, do zmieniających się warunków zewnętrznych. W ten sam sposób sama organizacja musi adekwatnie reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Zasady nowego paradygmatu zarządzania powinny stanowić cały system doskonalenia zarządzania organizacją. W warunkach kierownictwo operacyjne zasady te pozwalają zrozumieć naturę organizacyjnych i zarządczych mechanizmów podporządkowania produkcji konsumpcji i zaspokojenia popytu rynkowego. Są one szczególnie ważne dla zrozumienia koncepcji zarządzania strategicznego, która w ostatnich latach staje się coraz bardziej rozpowszechniona. Pozwalają: rozumieć strukturę procesu planowania strategii, rolę i metodologię strategicznej segmentacji rynku; zrozumieć nowe narzędzia metodologiczne stosowane w analizie alternatyw strategicznych i wyborze strategii; wybrać i zaprojektować system zarządzania realizacją strategii i struktur organizacyjnych zarządzania firmą, pozwalających na osiąganie jej celów w kontekście zmian strategicznych. W wysoce konkurencyjnym i szybko zmieniającym się otoczeniu firmy muszą nie tylko koncentrować się na wewnętrznym stanie rzeczy, ale także opracować długofalową strategię postępowania, która pozwoli im nadążać za zmianami zachodzącymi w ich otoczeniu. W przeszłości wiele firm mogło skutecznie funkcjonować, skupiając się głównie na bieżącej pracy, na wewnętrznych problemach związanych z poprawą efektywności wykorzystania zasobów w bieżącej działalności. Obecnie, choć zadanie racjonalnego wykorzystania potencjału w bieżącej działalności nie zostało zniesione, niezwykle ważne staje się wdrożenie takiego zarządzania, które zapewnia dostosowanie firmy do szybko zmieniających się warunków biznesowych. Na gwałtowny wzrost znaczenia zarządzania strategicznego złożyło się kilka przyczyn. Główne z nich to: przyspieszenie zmian środowiskowych; pojawienie się nowych próśb i zmian w pozycjach konsumenckich; zwiększona konkurencja o zasoby; internacjonalizacja biznesu; pojawienie się nowych nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otworzyły osiągnięcia nauki i techniki; rozwój sieci informacyjnych umożliwiających błyskawiczne rozpowszechnianie i odbiór informacji; szeroka dostępność nowoczesnych technologii; zmieniająca się rola zasobów ludzkich. Nie ma jednej strategii dla wszystkich firm, tak jak nie ma jednego uniwersalnego zarządzania strategicznego. Każda firma jest na swój sposób wyjątkowa, dlatego proces tworzenia strategii dla każdej firmy jest wyjątkowy, ponieważ wpływają na niego: pozycja firmy na rynku; dynamika rozwoju firmy; potencjał firmy; zachowanie konkurencji; cechy towarów produkowanych przez firmę lub świadczonych przez nią usług; stan gospodarki; środowisko kulturowe i wiele innych czynników. Jednocześnie istnieją pewne fundamentalne punkty, które pozwalają nam mówić o ogólnych zasadach opracowywania strategii zachowania i wdrażania zarządzania strategicznego. 3.3 Charakterystyka zarządzania strategicznego
Decyzje strategiczne dotyczą głównie zewnętrznych, a nie wewnętrznych problemów organizacji. W zarządzaniu sam termin „strategiczny” oznacza – „wpływający na relacje między firmami a otoczeniem”. Zarządzanie strategiczne narodziło się ewolucyjnie z planowania strategicznego, które jest jego istotną podstawą. W przeciwieństwie do planowania długoterminowego, planowanie i zarządzanie strategiczne określa, co organizacja musi zrobić teraz, aby osiągnąć zamierzone cele w przyszłości, a także rozwija umiejętność reagowania na zmiany w otoczeniu, aby te cele osiągnąć. Zarządzanie strategiczne polega nie tylko na dostosowaniu przedsiębiorstwa do otoczenia zewnętrznego, ale także ukierunkowanym oddziaływaniu na otoczenie, jego zmianie oraz tworzeniu warunków do realizacji strategii i osiągania celów. Środowisko zewnętrzne - obszar strategiczne zmiany które są realizowane w procesie wdrażania strategii. Zarządzanie strategiczne wymaga przedsiębiorczego stylu zachowania menedżerów TOP, który charakteryzuje się chęcią zmiany, przewidywaniem przyszłych zagrożeń, poszukiwaniem nowych możliwości i nowych decyzji zarządczych itp. Zarządzanie strategiczne to połączenie intuicji i sztuki najwyższego kierownictwa w prowadzeniu organizacji do celów strategicznych, wysokiego profesjonalizmu i kreatywności pracowników, zapewnienie związku organizacji z otoczeniem, a także aktywne włączanie wszystkich pracowników w realizację zadania organizacji zmierzające do osiągnięcia celu. Zarządzanie strategiczne jest procesem unikalnym dla każdej firmy. 3.4 Zalety i ograniczenia zarządzania strategicznego zarządzanie strategiczne zapewnia wspólne zrozumienie, dlaczego organizacja działa i pewne decyzje zarządcze(pozwala to zdradzić jedno skupienie się na działaniach wszystkich działów i personelu organizacji, aby osiągnąć jej cele strategiczne); zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie organizacji nie bieżącego sukcesu, ale jej ciągły rozwój w warunkach niestabilnego otoczenia zewnętrznego i ostrej konkurencji; zarządzanie strategiczne pozwala łączyć decyzje liderów wszystkich szczebli zarządzania związanych ze strategią; zarządzanie strategiczne daje możliwość oceny alternatywnych możliwości wykorzystania zasobów, to znaczy zasadne jest przesunięcie zasobów do strategicznie uzasadnionych i efektywnych projektów; zarządzanie strategiczne tworzy środowisko, które zachęca do aktywnego przywództwa organizacji, zamiast biernego reagowania na zmieniające się sytuacje; w zarządzaniu strategicznym wykorzystuje się najnowsze i najbardziej postępowe osiągnięcia. Należy jednak zauważyć pewne wady nieodłącznie związane z zarządzaniem strategicznym: zarządzanie strategiczne ze swej istoty nie może dawać dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości, co utrudnia opracowywanie planów strategicznych i ich realizację; zarządzanie strategiczne nie ma opisowej teorii, która określa, co i jak należy robić, rozwiązując ograniczone problemy iw określonych sytuacjach. Każdy menedżer rozumie i wdraża zarządzanie strategiczne na swój sposób, ale nie każdy ma zdolność przewidywania strategicznego; aby organizacja mogła rozpocząć proces zarządzania strategicznego, potrzebne są ogromne wysiłki, duże nakłady czasu i środków; Obecnie gwałtownie wzrastają negatywne konsekwencje błędów w foresightie strategicznym. Wniosek
Po przestudiowaniu tematu testu można określić wysoką rolę zarządzania strategicznego w gospodarce współczesnych przedsiębiorstw. Prawidłowe sporządzenie strategii decyduje o konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku towarów i usług. Bibliografia
1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Ahlstrand, „Szkoła Strategii” „Piotr”, Petersburg 2000 IB Gurkov „Strategiczne zarządzanie organizacją” CJSC „Business School”, „Intel-Sintez”, Moskwa 2001 V.L. Baksztanski, O.I. Żdanow „10000 dni zarządzania w życiu” „PER SE”, Moskwa 2001. V. Vglukhov „Zarządzanie”, „Spetslit” St. Petersburg, 2000 F. Cutler „Marketing. Zarządzanie” „Piter”, Sankt-Petersburg 2001 Yu.V. Kuzniecowa, V.I. Podlesnykh „Management” Wydawnictwo „Business Press”, Petersburg 2001
04.10.04
Motyw: " ogólna charakterystyka zarządzanie strategiczne"
jeden). Istota zarządzania strategicznego.
2). System zarządzania strategicznego
Pytanie 1. Istota zarządzania strategicznego.
Proces tworzenia strategii dla każdej firmy jest unikalny, zależy od:
Pozycja firmy na rynku
Dynamika jego rozwoju,
Jej potencjał
Zachowanie konkurentów
Charakterystyka produktu, który wytwarza
stan gospodarki,
środowisko kulturowe itp.
Ideą przejścia do zarządzania strategicznego z zarządzania operacyjnego jest idea konieczności przesunięcia punktu ciężkości najwyższego kierownictwa na otoczenie, aby odpowiednio i w odpowiednim czasie reagować na zachodzące w nim zmiany, odpowiadać terminowo sprostać wyzwaniom stawianym przez otoczenie zewnętrzne.
Zarządzanie strategiczne- takie zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje działania produkcyjne na potrzeby konsumentów, wdraża elastyczne regulacje i terminowe zmiany w organizacji, które odpowiadają wyzwaniom otoczenia i pozwalają na osiągnięcie przewag konkurencyjnych, co razem pozwala organizacji przetrwać i osiągnąć swoje długoterminowe cele.
Brak zarządzania strategicznego przejawia się przede wszystkim w następujących postaciach:
1. organizacja planuje swoje działania w oparciu o założenie, że otoczenie albo nie zmieni się wcale, albo nie nastąpią w nim zmiany jakościowe
2. Opracowanie programu działania rozpoczyna się od analizy wewnętrznych możliwości i zasobów organizacji, kierownictwo określa, ile produktu firma może wyprodukować i jakie koszty może ponieść.
Wady i ograniczenia stosowania zarządzania strategicznego:
1. zarządzanie strategiczne nie może dać dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości, kształtuje jedynie przyszły pożądany stan organizacji.
2. zarządzanie strategiczne nie posiada teorii opisowej, czyli zbioru rutynowych procedur i schematów
3. zarządzanie strategiczne wymaga dużego wysiłku, czasu i zasobów, plan strategiczny musi być elastyczny. Potrzebne usługi - usługi marketingowe, public relations itp.
4. Negatywne konsekwencje błędów prognozowania strategicznego gwałtownie rosną.
5. Najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest realizacja planowanie strategiczne, to polega na tworzeniu kultury organizacyjnej, tworzeniu systemów motywacji i organizacji pracy, tworzeniu pewnej elastyczności w organizacji.
Pytanie 2. System zarządzania strategicznego
Struktura zarządzania strategicznego składa się z:
Analiza otoczenia;
Wybór strategii;
Definicja misji i celów;
Wdrożenie strategii;
Ocena i monitorowanie realizacji.
Analiza środowiskowa jest wstępnym procesem zarządzania strategicznego. Analiza środowiskowa obejmuje badanie:
1) makrośrodowiska. Analiza otoczenia makro obejmuje badanie: stanu gospodarki; Regulacja prawna i zarządzanie; procesy polityczne; Środowisko naturalne i zasoby; Komponent społeczny i kulturowy; Naukowy, techniczny i technologiczny rozwój społeczeństwa; Infrastruktura.
2) bezpośrednie otoczenie. Analiza najbliższego otoczenia obejmuje badanie: Dostawców; Kupujący; konkurenci; Rynek siła robocza.
3) środowisko wewnętrzne. Analiza środowiska wewnętrznego polega na badaniu: Kadry firmy: jej potencjału, kwalifikacji, zainteresowań itp.; Organizacje zarządzające; produkcja; Finanse firmy; Marketing; Kultura organizacyjna.
Wybór strategii Organizacja określa, w jaki sposób będzie osiągać swoje cele i realizować swoją misję.
Definicja misji i celów:
Definicja misji, która w skoncentrowanej formie wyraża sens istnienia organizacji, jej cel;
Definicja celów długoterminowych;
Definicja celów krótkoterminowych.
Realizacja strategii. Głównym zadaniem jest zaangażowanie istniejącego potencjału firmy do realizacji strategii.
Ocena i kontrola realizacji strategii. Dostarcza informacji zwrotnej pomiędzy tym, jak przebiega proces osiągania celów, a faktycznymi celami organizacji.
Główne zadania kontroli:
- 1. Określenie, co i za pomocą jakich wskaźników należy sprawdzić;
- 2. Ocena stanu kontrolowanego obiektu zgodnie ze wskaźnikami wzorcowymi;
- 3. Znalezienie przyczyn ewentualnych odchyleń;
- 4. Dokonywanie korekt.
Temat 2. „Analiza środowiska”.
jeden). Analiza środowiska zewnętrznego.
2). Analiza środowiska wewnętrznego.
Pytanie 1. Analiza otoczenia zewnętrznego
Analiza otoczenia makro. Makrośrodowisko składa się z:
1. Komponent ekonomiczny: Inflacja; wartość PKB; Stopa bezrobocia; Oprocentowanie; produktywność pracy; Normy podatkowe; saldo płatności; Szybkość akumulacji; Ogólny poziom rozwoju gospodarczego; Wydobyte zasoby naturalne; Klimat; Rodzaj i stopień rozwoju stosunków konkurencyjnych; Struktura ludności; Poziom wykształcenia siły roboczej; Wysokość wynagrodzenia.
2. Komponent prawny: Ustawy i akty prawne; Akceptowalne metody obrony swoich interesów; Skuteczność systemu prawnego; Ugruntowane tradycje w tej dziedzinie; strona proceduralna; Partia praktycznego wdrażania prawa.
3. składnik polityczny– jest badany, aby mieć jasne wyobrażenie o intencjach władz władza państwowa w zakresie rozwoju społeczeństwa i środków, za pomocą których państwo zamierza realizować swoją politykę.
4. składnik społeczny: Stosunek ludzi do pracy i jakości życia; Istniejące zwyczaje i wierzenia w społeczeństwie; Wartości podzielane przez ludzi; Struktura demograficzna społeczeństwa; Wzrost populacji; Poziom wykształcenia; Mobilność; Gotowość do przeprowadzki.
5. Komponent technologiczny- jego analiza pozwala dostrzec możliwości, jakie otwiera rozwój nauki i techniki dla wytwarzania nowych wyrobów, unowocześniania produkcji i marketingu wyrobów.
Analiza najbliższego otoczenia
1. Analiza kupującego: Który produkt będzie najbardziej akceptowany przez klientów; Jak dużej sprzedaży może oczekiwać organizacja; W jakim stopniu kupujący są przywiązani do produktu tej organizacji; Jak możesz poszerzyć krąg potencjalnych nabywców; Jak silna jest pozycja kupującego w stosunku do organizacji w procesie negocjacyjnym;
Czynniki siły handlu kupującego:
- stopień uzależnienia sprzedającego od kupującego (liczba sprzedających i kupujących na rynku);
- Wielkość zakupów dokonanych przez kupującego;
- Poziom świadomości kupującego;
- Dostępność produktów zastępczych;
- Koszt dla kupującego związany z przejściem do innego sprzedawcy;
- wrażliwość kupującego na cenę;
- Poziom jego dochodów;
- System zachęt do zysku;
- Orientacja określonego nabywcy na określoną markę.
2. Analiza dostawców:
- 1 Identyfikacja tych aspektów w działalności podmiotów zaopatrujących organizację w różne surowce, półprodukty, energię i zasoby informacji; finanse itp., od których zależą: efektywność organizacji, koszt i jakość produktu wytwarzanego przez organizację.
3. Badanie (analiza) konkurentów: Identyfikacja mocnych i słabych stron konkurencji.
4. Analiza rynku pracy: Dostępność personelu, niezbędna specjalność i kwalifikacje, wymagany poziom wykształcenia, wiek, płeć; koszt pracy; Analiza polityki wpływowych na tym rynku związków zawodowych.
Pytanie 2. Analiza środowiska wewnętrznego
Środowisko wewnętrzne to ta część ogólnego środowiska, która znajduje się w organizacji:
1. Profil personalny środowiska wewnętrznego – interakcja między kierownikami a pracownikami: rekrutacja, szkolenie i awansowanie personelu; Analiza wyników pracy i stymulacji; Konserwacja między pracownikami.
2. Cięcie organizacyjne: procesy komunikacji; Struktury organizacyjne; Normy, zasady, procedury; Podział praw i obowiązków; Hierarchia podporządkowania;
3. Cięcie produkcji;
4. Dział Marketingu - to wszystko co jest związane ze sprzedażą produktów;
5. Cięcie finansowe – efektywne wykorzystanie i przepływ środków w organizacji;
6. Kultura organizacyjna – zespół najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych wartościach organizacyjnych, które dają ludziom wytyczne dla ich zachowań i działań.
Środowisko wewnętrzne przesiąknięte jest kulturą organizacyjną, która również powinna zostać poddana najpoważniejszym badaniom.
Zarządzanie strategiczne, badając otoczenie zewnętrzne, koncentruje się na ustaleniu, jakie zagrożenia i możliwości niesie ze sobą otoczenie zewnętrzne.
Zagrożenie- coś, co może zaszkodzić firmie, pozbawić ją jej dotychczasowych zalet: nieuprawnione kopiowanie unikalnych rozwiązań firmy, pojawienie się nowych konkurentów lub produktów zastępczych, spadek siły nabywczej konsumenta.
Możliwości- coś, co daje firmie szansę na umocnienie swojej pozycji: wprowadzenie nowych technologii, uwolnienie Nowy produkt, obniżki podatków, wzrost dochodów.
Słaby i silne stronyśrodowisko wewnętrzne oraz zagrożenia i szanse określają warunki pomyślnego istnienia organizacji.
SWOT - analiza (mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia).
|
Możliwości: |
||
|
Silne strony: |
Siła i szansa (należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron organizacji w celu uzyskania zwrotu z szans, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym) |
Siła i groźba (użycie siły w celu wyeliminowania zagrożeń) |
|
Słabe strony: |
Słabość i szansa (strategia powinna być zbudowana w taki sposób, aby dzięki pojawiającym się szansom starać się przezwyciężyć słabości w organizacji) |
Słabość i zagrożenie (opracuj strategię, która pozwoli Ci pozbyć się słabości i zapobiec zagrożeniu) |
GradacjaŁADOWAĆanaliza:
1. Badane są mocne strony: wypłacalność towarów, cena towarów, zaawansowane technologie, kwalifikacje personelu, cena zasobów, położenie geograficzne firmy, siła konkurencji na wejściu i wyjściu kierownictwa system, infrastruktura.
2. Badanie słabych stron przedsiębiorstwa (rozpoczyna się od analizy konkurencyjności wytwarzanych towarów na wszystkich rynkach).
3. Badane są czynniki otoczenia makro firmy: polityczne, ekonomiczne, rynkowe, w celu przewidywania strategicznych (na przyszłość) lub taktycznych (tu i teraz) zagrożeń dla firmy i zapobiegania stratom z nich płynącym.
4. Badane są zdolności strategiczne i taktyczne firmy, które są niezbędne do zapobiegania zagrożeniom, zmniejszania słabości i zwiększania siły.
5. Spójne siły z możliwościami kształtowania projektu poszczególnych działów strategii firmy.
Wpływ szans na organizację:
Szanse pojawiające się na polach BC, WU, SS mają ogromne znaczenie dla organizacji i należy je bezwzględnie wykorzystać.
Szanse spadające na pola SM, NU, NM praktycznie nie zasługują na uwagę organizacji.
Pozostałe możliwości są wykorzystywane, jeśli organizacja ma wystarczające zasoby.
Wpływ zagrożeń na organizację.
|
Prawdopodobieństwo realizacji zagrożeń |
zniszczenie |
Krytyczna kondycja |
poważny stan |
Lekkie siniaki |
Obszary BP, VC, SR stanowią ogromne zagrożenie dla organizacji i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji.
Pola BT, SK, HP powinny znajdować się w polu widzenia kierownictwa i być eliminowane w trybie priorytetowym.
Pola NK, ST, VL uważne i odpowiedzialne podejście do ich eliminacji.
Pozostałe pola są uważnie monitorowane pod kątem ich rozwoju, chociaż nie określono zadania ich pierwotnej eliminacji.
Profil środowiskowy.
Poszczególne czynniki środowiskowe są wymienione w tabeli profili środowiskowych. Każdy z czynników podany jest w fachowy sposób:
1. ocena jego znaczenia dla przemysłu w skali: 3 - wartość silna, 2 - wartość umiarkowana, 1 - wartość słaba.
2. ocena wpływu na organizację; 3 – silny wpływ, 2 – umiarkowany wpływ, 1 – słaby wpływ, 0 – brak wpływu.
3. ocena kierunku oddziaływania na skali: (+1) - kierunek dodatni, (-1) - kierunek ujemny.
Temat 3: „Misja i cele organizacji”
jeden). Misja organizacji.
2). Cele organizacji.
3). Wyznaczanie celów.
Pytanie 1. Misja organizacji.
Kiedy szerokie rozumienie misji jest uważana za deklarację filozofii i celu, sensu istnienia organizacji.
W przypadku, gdy istnieje wąskie rozumienie misji, uważa się ją za sformułowane stwierdzenie dotyczące tego, po co i po co organizacja istnieje, czyli misja jest rozumiana jako stwierdzenie ujawniające sens istnienia organizacji, w którym różnica między tą organizacją a jej podobnymi manifestuje się.
Charakterystyka misji:
1. Zadania utworzonej w niej firmy muszą być wymierne.
2. Misja firmy powinna wyróżniać się na tle innych firm, odzwierciedlać indywidualność, a nawet wyjątkowość.
3. Misja powinna określać rodzaje działalności, którymi firma zamierza się zajmować i nie muszą one pokrywać się z bieżącą działalnością.
4. Misja musi być istotna (istotna) dla wszystkich zainteresowanych grup.
Grupy osób, których interesy powinny być brane pod uwagę przy ustalaniu celu organizacji:
Właściciele organizacji
Pracownicy organizacji
Nabywca produktu organizacji
Partnerzy biznesowi organizacji
Społeczność lokalna wchodząca w interakcję z organizacją (komponent społeczny i środowiskowy)
Społeczeństwo jako całość.
Misja powinna zostać opracowana z uwzględnieniem następujących czynników:
Historia firmy, podczas której kształtuje się filozofia firmy, jej profil i styl działania, miejsce na rynku.
Istniejący styl zachowania i sposób działania właścicieli i kadry zarządzającej.
Stan siedliska organizacji
Zasoby, które może wykorzystać, aby osiągnąć swoje cele
Cechy wyróżniające organizację.
Transkrypcja towarzysząca misji powinna odzwierciedlać następujące cechy organizacji:
1. cele organizacji, odzwierciedlające jakie zadania są ukierunkowane działania organizacji oraz do czego organizacja dąży w swojej działalności w długim okresie.
2. zakres organizacji, odzwierciedlający jaki produkt organizacja oferuje nabywcy oraz na jakim rynku organizacja sprzedaje swój produkt.
3. filozofia organizacji.
4. możliwości i sposoby prowadzenia działalności organizacji, odzwierciedlające, jaka jest siła organizacji, jakie są jej charakterystyczne zdolności do przetrwania w długim okresie, w jaki sposób i za pomocą jakiej technologii organizacja wykonuje swoją pracę.
Co nadaje misji działalności organizacji:
1. podaje podmiotom środowiska zewnętrznego główny pomysł o tym, czym jest organizacja.
2. misja przyczynia się do tworzenia jedności wewnątrz organizacji i tworzenia ducha korporacyjnego.
3. misja stwarza szansę na efektywniejsze zarządzanie organizacją.
Pytanie 2. Cele organizacji.
Jest to określony stan indywidualnych cech organizacji, których osiągnięcie jest dla niej pożądane i do osiągnięcia którego zmierzają jej działania.
Cele długoterminowe to cele, które mają zostać osiągnięte do końca cyklu produkcyjnego.
W praktyce cele krótkoterminowe są zwykle uważane za osiągane w ciągu 1 roku, długoterminowe - w ciągu 2-3 lat.
Istnieją obszary, dla których organizacje wyznaczają cele:
Dochód organizacji
Pracuj z klientami
Potrzeby i dobro pracowników
Społeczna odpowiedzialność
Najczęstsze obszary, w których organizacje biznesowe wyznaczają sobie cele to:
1. rentowność, odzwierciedlona w następujących wskaźnikach: rentowność, marża zysku, zysk na akcję.
2. pozycja na rynku odzwierciedlona w następujących wskaźnikach: udział w rynku, wielkość sprzedaży, relatywność w stosunku do konkurenta, udział w rynku, udział poszczególnych produktów w sprzedaży ogółem.
3. produktywność: koszty jednostkowe, materiałochłonność, zwrot jednostkowy zdolność produkcyjna, ilość produktów wytworzonych w jednostce czasu.
4. zasoby finansowe: struktura kapitału, przepływy pieniężne w organizacji, wielkość kapitału obrotowego.
5. pojemność organizacji: wielkość zajmowanego obszaru, liczba elementów wyposażenia itp.
6. rozwój produktu, produkcja produktu i aktualizacja technologii.
7. zmiana organizacji i zarządzania.
8 zasoby ludzkie: absencja, rotacja personelu, kwalifikacje.
9. praca z kupującymi: szybkość obsługi, ilość reklamacji itp.
10. pomoc społeczna: wysokość darowizn itp.
Cele wzrostu organizacje odzwierciedlają stosunek tempa zmian sprzedaży i zysków organizacji, tempa zmian sprzedaży i zysków według branży jako całości:
1. cele szybkiego wzrostu – zakładają, że kierownictwo dobrze rozumie rynek, wie, jak wybrać najbardziej odpowiednią jego część, skoncentrować na niej swoje wysiłki, a organizacja rozwija się szybciej niż cała branża.
2. cel stabilnego wzrostu – po osiągnięciu tego celu organizacja rozwija się w tym samym tempie co cała branża, dąży do utrzymania swojego udziału w rynku na niezmienionym poziomie.
3. Cel redukcji wyznacza organizacja, gdy z różnych powodów zmuszona jest rozwijać się w wolniejszym tempie niż cała branża lub w wartościach bezwzględnych ograniczyć swoją obecność na rynku.
Kluczowe wymagania, jakie powinny spełniać właściwie sformułowane cele:
Cele muszą być osiągalne
Cele muszą być elastyczne
Cele muszą być mierzalne
Cele powinny być konkretne, to znaczy jasno określać, co należy uzyskać w wyniku działania, kto iw jakich ramach czasowych powinien to osiągnąć.
Cele powinny być kompatybilne: cele długoterminowe powinny być zgodne z misją, cele krótkoterminowe powinny być długoterminowe, nie powinny być ze sobą sprzeczne, związane z zyskiem i budowaniem pozycji konkurencyjnej, celem jest rentowność i dobroczynność.
Cele muszą być akceptowalne dla głównych influencerów, którzy determinują działania organizacji, a przede wszystkim dla tych, którzy będą musieli je osiągnąć.
Pytanie 3. Wyznaczanie celów.
Kiedy scentralizowane wyznaczanie celów – wszystkie cele podlegają jednej orientacji, jednak na niższych poziomach organizacji może wystąpić odrzucenie tych celów, a nawet opór.
Kiedy decentralizacja w proces wyznaczania celów zaangażowane są zarówno wyższe, jak i niższe szczeble organizacji. Istnieją dwa schematy zdecentralizowanego wyznaczania celów:
1. proces wyznaczania celów przebiega od góry do dołu (dekompozycja celów) – każdy z niższych poziomów określa swoje cele na podstawie tego, jakie cele zostały ustalone na wyższym poziomie.
2. proces wyznaczania celów przebiega od dołu do góry – niższe szczeble wyznaczają sobie cele, które służą jako podstawa do wyznaczania celów na wyższym poziomie.
Proces opracowywania celów obejmuje przechodzenie faz:
1. identyfikacja i analiza trendów obserwowanych w otoczeniu.
2. wyznaczanie celów dla organizacji jako całości: ustalenie, które z szerokiego wachlarza możliwych charakterystyk działań organizacji należy przyjąć za podstawę; Szczególne znaczenie ma system kryteriów stosowanych przy określaniu celu organizacji, wywodzą się one z misji, z wyników analizy makrootoczenia, branży, konkurencji oraz pozycji organizacji w otoczeniu. Decyzja o celach zależy od zasobów, którymi dysponuje organizacja.
3. budowanie hierarchii celów – polega na określeniu takich celów dla wszystkich poziomów organizacji, których osiągnięcie przez poszczególne jednostki doprowadzi do osiągnięcia celu korporacyjnego
4. ustalanie indywidualnych celów – hierarchia celów w organizacji musi być zakomunikowana każdemu pracownik indywidualny; w tym przypadku każdy pracownik jest włączany poprzez swoje osobiste cele w proces wspólnego osiągania ostatecznych celów organizacji. Pracownicy organizacji wyobrażają sobie, jak wynik ich pracy wpłynie na końcowe wyniki funkcjonowania organizacji.
Wyznaczone cele powinny mieć dla organizacji status praw, jednak nie powinny być wieczne i niezmienne, mogą się zmieniać pod wpływem dynamizmu otoczenia.
25.10.04
Temat: Rodzaje strategii biznesowych»
jeden). Obszary rozwoju strategii
2). Referencyjne strategie rozwoju
3). Etapy definiowania strategii.
Pytanie 1. Obszary rozwoju strategii.
Strategia firmy stawia trzy główne pytania związane z pozycją firmy na rynku:
1. jaki biznes zatrzymać
2. jaki biznes kontynuować
3. do jakiego biznesu się udać.
Strategia koncentruje się na następujących kwestiach:
Co organizacja robi, a czego nie
Co jest ważniejsze, a co mniej ważne w działaniach prowadzonych przez organizację.
Główne obszary opracowania strategii zachowania firmy na rynku:
1. związane z przywództwem minimalizacji kosztów produkcji. Firma wdrażająca taką strategię musi posiadać dobrą organizację produkcji i zaopatrzenia, dobra technologia oraz zaplecze inżynieryjno-projektowe, a także skuteczny system dystrybucja produktu.
2. związany ze specjalizacją w wytwarzaniu wyrobów: w tym przypadku firma musi prowadzić wysoce wyspecjalizowaną produkcję i marketing, aby stać się liderem w wytwarzaniu swoich wyrobów.
3. Definicja strategii odnosi się do ustalenia określonego segmentu rynku i skoncentrowania wysiłków firmy na wybranym segmencie rynku. W tym przypadku firma nie stara się działać na całym rynku, ale na jego jasno określonym segmencie, dokładnie wyjaśniając potrzeby rynku dla określonego rodzaju produktu; firma powinna budować swoje działania na analizie potrzeb klientów w danym segmencie rynku.
Pytanie 2. Odwołaj się do strategii rozwoju.
Strategie te odzwierciedlają różne podejścia do rozwoju firmy i wiążą się ze zmianą stanu jednego lub kilku elementów: produktu, rynku, pozycji firmy w branży, technologii, branży.
Pierwsza grupa strategii referencyjnych – skoncentrowane strategie wzrostu: są związane ze zmianą produktu i/lub rynku i nie wpływają na inne elementy.
Specyficzne rodzaje strategii w tej grupie to:
1. strategie umacniania pozycji na rynku. Firma robi wszystko, aby tym produktem zdobyć jak najlepsze pozycje na tym rynku.
2. strategia rozwoju rynku – poszukiwanie nowych rynków zbytu dla już wytworzonego produktu.
3. strategia „rozwoju produktu” – rozwiązanie problemu wzrostu poprzez wyprodukowanie nowego produktu i wdrożenie go na rynek już opanowany przez firmę.
Druga grupa strategii referencyjnych – zintegrowane strategie wzrostu (strategie biznesowe), które polegają na rozbudowie firmy o nowe struktury.
Istnieją rodzaje strategii:
1. Strategia „odwrotnej integracji pionowej”, mająca na celu rozwój firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad dostawcami, a także poprzez tworzenie spółek zależnych realizujących dostawy.
2. Strategia „do przodu integracji pionowej” wyraża się w rozwoju firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad strukturami znajdującymi się pomiędzy firmą a konsumentem końcowym, czyli nad systemami dystrybucji i sprzedaży. Ten rodzaj integracji jest korzystny w przypadkach, gdy firma nie może znaleźć pośredników o poziomie jakości pracy.
Trzecia grupa – zróżnicowane strategie wzrostu. Dywersyfikacja to proces, w którym firma rozszerza się na inne branże. Używane, aby zapobiec nadmiernemu uzależnieniu organizacji od jednej strategicznej jednostki biznesowej.
Wiele firm postrzega dywersyfikację jako najwłaściwszy sposób inwestowania kapitału i ograniczania ryzyka, zwłaszcza jeśli dalsza ekspansja w podstawowych obszarach działalności jest ograniczona.
Strategie dywersyfikacji to:
1. skoncentrowana strategia dywersyfikacji – poszukiwanie i wykorzystywanie więźniów w istniejący biznes dodatkowe funkcje do produkcji nowych wyrobów. Jednocześnie istniejąca produkcja pozostaje w centrum biznesu, a nowa powstaje w oparciu o możliwości, które tkwią w rozwiniętym rynku, stosowanej technologii lub innych mocnych stronach funkcjonowania firmy.
2. strategia dywersyfikacji poziomej – polega na poszukiwaniu możliwości wzrostu na istniejący rynek poprzez nowe produkty wymagające Nowa technologia inny niż używany. Dzięki tej strategii firma koncentruje się na wytwarzaniu takich niepowiązanych technologicznie produktów, które wykorzystywałyby już istniejące możliwości firmy (na przykład w zakresie zaopatrzenia). Ponieważ nowy produkt musi być zorientowany na konsumenta produktu głównego, musi być podobny w swoich właściwościach do produktu już wyprodukowanego.
3. Strategia dywersyfikacji konglomeratu - polega na tym, że firma rozwija się poprzez produkcję niepowiązanych technologicznie nowych produktów, które są sprzedawane na nowych rynkach.
Czwarta grupa – ukierunkowane strategie redukcji. Wdrażane są, gdy firma musi przegrupować siły po długim okresie wzrostu lub ze względu na konieczność zwiększenia efektywności w przypadku recesji i dramatycznych zmian w gospodarce.
Ukierunkowane strategie redukcji:
1. strategia likwidacyjna – skrajny przypadek strategii redukcyjnej, realizowany w sytuacji, gdy firma nie może prowadzić dalszej działalności.
2. Strategia „harvest” – polega na odrzuceniu długoterminowego spojrzenia na biznes na rzecz maksymalizacji dochodów w krótkim okresie. Strategię tę stosuje się do mało obiecującego biznesu, którego nie można sprzedać z zyskiem, ale który może przynosić zyski w czasie żniw.
3. strategia redukcji zatrudnienia – firma zamyka lub sprzedaje jeden ze swoich oddziałów lub biznesów w celu długoterminowej zmiany granic biznesowych.
4. strategia redukcji kosztów – szukanie możliwości obniżenia kosztów i podejmowanie odpowiednich działań w celu redukcji kosztów. Strategia ta jest bardziej ukierunkowana na eliminację raczej niewielkich źródeł środków tymczasowych lub krótkoterminowych.
Pytanie 3. Etapy definiowania strategii.
1. Zrozumienie obecnej strategii.
2. analiza portfela produktów
3. wybór strategii firmy
4. ocena wybranej strategii
Aby zrozumieć realizowaną strategię, konieczna jest ocena 5 czynników zewnętrznych i wewnętrznych.
Czynniki zewnętrzne:
1. zakres przedsiębiorstwa i stopień zróżnicowania produktów, dywersyfikacja przedsiębiorstwa.
2. Ogólny charakter i charakter ostatnich przejęć i sprzedaży części majątku firmy.
3. strukturę i kierunek działalności spółki w ostatnim okresie.
4. Możliwości, na których ostatnio skupiała się firma.
5. stosunek do zagrożeń zewnętrznych.
Czynniki wewnętrzne:
1. cele firmy
2. Kryteria podziału zasobów i istniejąca struktura inwestycji w wytwarzane produkty.
3. stosunek do ryzyko finansowe, zarówno od strony zarządczej, jak i zgodnie z art prawdziwa praktyka realizowane przez politykę finansową.
4. poziom i stopień koncentracji wysiłków w zakresie B+R.
5. strategie poszczególnych obszarów funkcjonalnych: marketing, produkcja, personel, finanse, Badania naukowe i rozwój.
Analiza portfela produktów obejmuje następujące kroki:
1. Wybór poziomów w organizacji do przeprowadzenia analizy portfela produktów: powinien zaczynać się na poziomie poszczególnych produktów, a kończyć na najwyższym poziomie organizacji.
2. ustalenie jednostek analizy, tzw biznes strategiczny(SEB), w celu wykorzystania ich przy pozycjonowaniu na macierzach analizy portfela produktów. SEB mogą obejmować jeden produkt, kilka produktów spełniających podobne potrzeby, SEB można uznać za segmenty rynku produktowego.
3. Wyznaczenie parametrów macierzy analizy portfela produktów. Przeprowadza się go w celu uzyskania jasności co do zbierania niezbędnych informacji, a także doboru zmiennych, dla których przeprowadzana jest analiza.
4. Zmienne używane do pomiaru siły biznesu: udział w rynku, wzrost udziału w rynku…
5. zbieranie i analiza danych prowadzona w obszarach atrakcyjnej branży, pozycji konkurencyjnej firmy, szans i zagrożeń, zasobów i kwalifikacji personelu.
6. Określenie pożądanego portfela produktów, zgodnie z którym z wariantów może najlepiej przyczynić się do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.
Temat: „Wybór strategii”
Kluczowe czynniki, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze strategii:
1. mocne strony branży i mocne strony firmy (strategia dywersyfikacji skoncentrowanego wzrostu)
2. słabości firmy (wszystkie strategie redukcji)
3. cele firmy
4. interesy i postawy najwyższego kierownictwa
5. zasoby finansowe firmy
6. kwalifikacje pracowników
7. zobowiązania firmy wynikające z poprzednich strategii. Wypełnianie starych zobowiązań przed rozpoczęciem nowych.
8. stopień zależności od otoczenia zewnętrznego. Uzależnienie od dostawców i nabywców; ustawodawstwo, regulacje prawne stanowcze zachowanie.
9. czynnik czasu.
Ocena opracowanej strategii.
Przeprowadza się ją w formie analizy poprawności i wystarczalności uwzględnienia przy wyborze strategii głównych czynników decydujących o możliwości realizacji strategii. Procedura oceny wybranej strategii zależy od jednego: czy wybrana strategia doprowadzi firmę do osiągnięcia jej celów.
Jeśli strategia spełnia cele przedsiębiorstwa, wówczas dokonywana jest jej dalsza ocena w następujących obszarach:
1. zgodność obranej strategii ze stanem i wymaganiami otoczenia
2. zgodność obranej strategii z potencjałem i możliwościami firmy.
3. akceptowalność ryzyka zawartego w strategii:
Realizm przesłanek leżących u podstaw wyboru strategii
Jakie są negatywne konsekwencje dla firmy, jeśli strategia się nie powiedzie?
Czy ewentualny pozytywny wynik uzasadnia ryzyko strat z tytułu niepowodzenia w realizacji strategii
Temat: „Strategiczna jednostka biznesowa i portfel korporacyjny”.
Rodzaje struktur organizacyjnych:
Pierwszy etap.
prosta struktura- przykład przedsiębiorcy, który zakłada firmę w celu realizacji jakiegoś pomysłu, produktu, usługi. Na tym etapie przedsiębiorca bezpośrednio zarządza działaniami każdego pracownika, podejmuje wszelkie decyzje i jest świadomy wszystkich spraw organizacji. Firma charakteryzuje się nieformalną strukturą, planowanie jest krótkoterminowe i reaktywne. Siła tkwi w jego elastyczności i dynamice, słabym punktem jest to, że przedsiębiorca ponosi pełną odpowiedzialność za wybór strategii i realizację zadań operacyjnych. W rezultacie rozwija się kryzys przywództwa- przedsiębiorca nie radzi sobie z całym kompleksem typowych funkcji zarządczych.
Drugi etap.
Funkcjonalna struktura- przedsiębiorca zostaje zastąpiony lub uzupełniony przez grupę kierowników o specjalizacji funkcjonalnej: R&D, produkcja, marketing, finanse, personel. Przy przejściu na nowe rodzaje produktów z innych branż, zalety funkcjonalna struktura może zostać utracone. Natomiast koncentracja w jednej atrakcyjnej branży może przynieść dobre efekty.
Kryzys autonomii występuje, gdy osoby zarządzające nowymi liniami produkcyjnymi (nowymi rodzajami biznesu) potrzebują większej swobody decyzyjnej niż mają w ramach istniejącej struktury funkcjonalnej.
Trzeci etap.
Oddział (oddział)) struktura - firma koncentruje się na zarządzaniu różnymi liniami produkcyjnymi w kilku branżach ( różne rodzaje biznes). Przedsiębiorstwa takie posiadają centralę i zdecentralizowane jednostki operacyjne, przy czym każda jednostka lub jednostka biznesowa jest funkcjonalnie zorganizowaną firmą w drugiej fazie rozwoju.
Strategiczną jednostkę gospodarczą- wewnątrzfirmowa jednostka organizacyjna odpowiedzialna za opracowanie strategii firmy w jednym lub kilku segmentach rynku docelowego.
Człon- część rynku (w określony sposób wydzielona), na której można sprzedawać produkty firmy.
Kryteria segmentacji:
Pozycja geograficzna
Socjodemograficzne (płeć, wiek)
Behawioralne (produkty ogrodnicze)
Na wymiar
Według formy własności
Według branży
Kryteria przydziału strategicznych jednostek biznesowych (SBU):
1. SEB ma określony krąg klientów i klientów
2. jednostka biznesowa samodzielnie planuje i prowadzi działalność produkcyjną i marketingową, logistykę
3. Wyniki jednostek biznesowych ocenia się na podstawie rachunku zysków i strat.
13.11.04
Temat: "Cechy strategii dużych i średnich firm"
W zależności od tempa wzrostu i stopnia dywersyfikacji produkcji duże firmy można podzielić na trzy grupy:
1. Dumne Lwy są liderami w branży. Na przykład firma Sony, która jako pierwsza znalazła produkcję radioodbiorników tranzystorowych, konsumenckich magnetowidów, laserowych płyt kompaktowych i telewizorów wysokiej rozdzielczości.
2. „Potężne słonie” to firmy podążające za liderem. Na przykład Siemens: korzysta z wielu wynalazków w dziedzinie urządzeń elektrycznych.
3. „Niezdarne hipopotamy”. Na przykład Philips ma 350 fabryk rozsianych po całym świecie.
Średnie firmy, mogą z powodzeniem funkcjonować, jeśli potrafią trzymać się niszowej specjalizacji.
nisza rynkowa to wąski obszar konkurencji w branży. Niszę można zdefiniować pod względem wyjątkowości geograficznej, specjalnych wymagań dotyczących użytkowania produktu lub jego specyficznych cech, które są ważne tylko dla uczestników niszy.
Strategie:
1. strategia redukcji - ma na celu zmniejszenie dotychczasowej pozycji przedsiębiorstwa, ponieważ nie ma ani potrzeby rozszerzania działalności firmy (tempo wzrostu niszy jest stabilne), ani możliwości (jej tempo wzrostu nie jest wysokie). W tej strategii istnieje niebezpieczeństwo utraty niszy z powodu zmiany potrzeb.
2. strategia poszukiwania „najeźdźcy” – w tych warunkach przeciętna firma odczuwa dotkliwy brak środków na utrzymanie swojej pozycji w niszy, w takich warunkach przeciętna firma zaczyna szukać duża firma, które mogłyby ją wchłonąć, zachowując ją jako względnie niezależną, autonomiczną dział produkcji. Stosowanie zasoby finansowe duże firmy pozwolą średniej firmie utrzymać swoje miejsce w niszy.
3. Strategia przywództwa niszowego – być może w dwóch przypadkach:
Firma rozwija się tak szybko, jak nisza, co pozwala jej stać się wiodącą firmą monopolistyczną i trzymać konkurentów z dala od niszy.
Firma musi dysponować odpowiednimi zasobami finansowymi, aby utrzymać przyspieszony wzrost
4. Strategia wyjścia poza niszę – skuteczna tylko wtedy, gdy zasięg niszy jest dla firmy zbyt wąski.
Firma może próbować stać się dużym monopolistą, tracąc „niszową” twarz. Po dotarciu do granic niszy firma będzie musiała stawić czoła bezpośredniej konkurencji ze strony silniejszych i większych firm (istnienie niszy chroniło ją przed bezpośrednią konkurencją).Aby pokonać granice niszy, firma musi zgromadzić w jej ramach wystarczającą ilość środków finansowych i innych.
Temat: „Strategie rozwoju małych firm”
W konkurencji z dużymi firmami małe firmy wykorzystują swoje główne atuty: elastyczność, mobilność, manewrowość terytorialną. Istnieją cztery główne strategie dla małych firm. Ich celem jest zminimalizowanie dotkliwości konkurencji z dużymi firmami i jak najlepsze wykorzystanie ich przewag.
Pierwsze dwie strategie odnoszą się do samodzielnego rozwoju małej firmy:
1. strategia kopiowania. W jego ramach firma może przejść na jeden z dwóch sposobów:
Wyprodukuj na licencji markowy produkt dużej firmy
Opracowanie i wydanie „kopii”, której pierwowzorem jest jakiś oryginalny produkt.
2. strategia optymalnego rozmiaru. Polega na rozwoju małych i wyspecjalizowanych rynków, tych obszarów działalności, w których duża produkcja mało wydajne, ale najlepsze jest małe przedsiębiorstwo. Na tych obszarach działalność dużych firm jest utrudniona ze względu na niewystarczające zyski, wysokie koszty wynagrodzenie, wysokie ryzyko, nie do wyprodukowania.
Z możliwością wbudowania małej firmy w działalność dużej firmy wiążą się dwie strategie:
3. strategia udziału w produkcie dużej firmy. Duże firmy często odrzucają małe i nisko zaawansowane technologicznie branże, ponieważ bardziej opłaca im się kupować pojedyncze części, zespoły i komponenty od małych przedsiębiorstw. Z kolei mała firma otrzymuje możliwość gwarantowanego zlecenia podwykonawstwa i korzyści z tym związanych. Aby uniknąć niebezpiecznego uzależnienia od dużej firmy, małe przedsiębiorstwa stosują taktykę ograniczania udziału w obrocie przypadającego na jednego dużego klienta, czyli dążą do tego, aby udział dostaw do każdego dużego klienta w sprzedaży ogółem nie przekraczał np. przykład 20%.
4. strategia wykorzystania atutów dużej firmy. Franczyza jest systemem stosunki umowne między dużymi i małymi firmami, zgodnie z którym duża firma zobowiązuje się do zaopatrywania małej firmy we własne towary, usługi reklamowe. Firma przetwarza technologię, udziela krótkoterminowych pożyczek na korzystnych warunkach, wynajmuje swój sprzęt. Mała firma zobowiązuje się do utrzymywania kontaktów handlowych wyłącznie z tą dużą firmą, prowadzenia działalności zgodnie z „regułami” tej dużej firmy oraz przekazywania określa traktat udział w sprzedaży dużej firmie. Z reguły duża firma wymaga od tak małego przedsiębiorstwa początkowego dużego wynagrodzenia za prawo do działania na rynku ze swojej niszy i pod własną marką. Franczyza jest najczęściej stosowana w terenie sprzedaż detaliczna, restauracje fast food.
Franchising integruje elementy najmu, sprzedaży, umowy, reprezentacji, jednak generalnie jest samodzielną formą stosunku umownego pomiędzy niezależnymi podmiotami gospodarczymi. Stronami umowy są franczyzodawca - duże przedsiębiorstwo a operator (franczyzobiorca) to mała firma. Strony umowy muszą posiadać osobowość prawną.
Kwestie związane z funkcjonowaniem franchisingu rozstrzygane są w zależności od jego rodzaju oraz zdolności kredytowej uczestników. Operator może w pełni inwestować w środki trwałe zakupione od franczyzodawcy, jednak w przypadku braku środków środki trwałe są wynajmowane.
Małe firmy są zainteresowane franczyzą z kilku powodów:
1. obecność wizerunku firmy, która zdobyła już lojalność klientów
2. mniej inwestycji
3. umiejętność zarządzania własne przedsiębiorstwo z bardzo ograniczonym wcześniejszym doświadczeniem.
4. gwarancja stałej pomocy w zarządzaniu
Dla dużych przedsiębiorstw korzyści są następujące:
1. rozszerzenie marketingu swoich produktów
2. przyciąganie dodatkowego kapitału (kosztem małych przedsiębiorców)
3. Duże przedsiębiorstwo może ustalać jakość produktów i usług wytwarzanych i sprzedawanych przez operatora.
Wady:
1. Realizacja wolumenu sprzedaży może być mniejsza
2. operator nie może wpływać na politykę franczyzodawcy
3. koszty mogą być wyższe w przypadku franchisingu
4. trudności z pobieraniem czynszu
20.11.04
Temat: „Realizacja strategii”
Pytanie 1. Etapy realizacji strategii.
Realizacja strategii ma na celu rozwiązanie następujących zadań:
1. priorytetyzacja zadań administracyjnych tak, aby ich względne znaczenie było zgodne ze strategią, którą organizacja będzie wdrażać. Dotyczy to takich aspektów jak: dystrybucja zasobów, nawiązywanie relacji organizacyjnych, tworzenie systemów pomocniczych.
2. Ustalenie korespondencji między wybraną strategią a wewnętrznymi procesami organizacyjnymi w celu ukierunkowania działań organizacji na realizację wybranej strategii. Zgodność musi być osiągnięta w zakresie takich cech, jak: struktura organizacji, system motywacji i zachęt, normy i zasady postępowania, podzielanie wartości i przekonań, kwalifikacje pracowników.
3. wybór i dostosowanie do bieżącej strategii stylu przywództwa i podejścia do kierowania organizacją.
Wszystkie trzy zadania realizowane są poprzez zmianę, która jest sednem realizacji strategii, nazywana jest zmianą strategiczną. W zależności od stanu głównych czynników określających potrzebę i stopień zmian (stan branży, stan organizacji, stan produktu, stan rynku).
Można wyróżnić cztery stabilny i charakteryzujący się pewną kompletnością rodzaj zmiany:
1. restrukturyzacja organizacji polega fundamentalne zmiany organizacji, która wpływa na jej misję i kulturę. Takie zmiany zachodzą, gdy organizacja zmienia swoją branżę, a jej produkt i pozycja rynkowa odpowiednio się zmieniają. W tym przypadku największe trudności pojawiają się z realizacją strategii, zwłaszcza w zakresie tworzenia nowej kultury organizacyjnej, w obszarze technologicznym na rynku pracy.
2. radykalna transformacja organizacji jest przeprowadzana, jeżeli organizacja nie zmienia branży, ale jednocześnie ulega zmianom spowodowanym jej połączeniem z inną organizacją lub pojawieniem się nowych produktów. W tym przypadku zmiany wymagają zmian wewnątrzorganizacyjnych dotyczących struktury organizacyjnej.
3. transformacja umiarkowana – ma miejsce, gdy organizacja wchodzi na rynek z nowym produktem i stara się przyciągnąć do niego klientów. Zmiany dotyczą proces produkcji, a także marketing, zwłaszcza w części związanej ze zwróceniem uwagi na nowy produkt.
4. regularne zmiany – związane z wdrażaniem przekształceń w sferze marketingowej w celu utrzymania zainteresowania produktem organizacji. Zmiany te nie są znaczące, a ich wdrożenie ma niewielki wpływ na działalność organizacji jako całości.
Uwaga: niezmienne funkcjonowanie organizacji ma miejsce wtedy, gdy konsekwentnie realizuje ona tę samą strategię, nie są wymagane żadne zmiany, ponieważ organizacja może osiągać dobre wyniki na podstawie zgromadzonego doświadczenia.
Pytanie 2. Obszary strategicznej zmiany.
Istnieją dwa środowiska organizacji, które są głównymi podczas przeprowadzania zmian strategicznych:
1. struktura organizacyjna.
2. kultura organizacyjna.
Analiza struktury organizacyjnej. Z punktu widzenia procesu wdrażania strategia ma na celu udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:
1. w jakim stopniu struktura organizacyjna może przyczynić się lub utrudnić realizację wybranej strategii
2. Którym szczeblom w strukturze organizacyjnej należy powierzyć decyzję o określeniu zadań w procesie realizacji strategii.
Czynniki wpływające na wybór struktury organizacyjnej:
Wielkość organizacji stopień zróżnicowania jej działań
Położenie geograficzne organizacji
Technologia
Postawy wobec organizacji kierownictwa i pracowników
Dynamika środowiska zewnętrznego
Strategia realizowana przez organizację
Struktura organizacyjna powinna odpowiadać wielkości organizacji i nie być bardziej złożona niż jest to konieczne dla istniejącej wielkości organizacji (zwykle wpływ wielkości organizacji na jej strukturę przejawia się w postaci wzrostu liczby poziomy hierarchii zarządzania organizacją).
Wpływ technologii na strukturę organizacyjną przejawia się w:
Struktura organizacyjna jest powiązana z technologią stosowaną w organizacji: od niej zależy liczba jednostek strukturalnych i ich względna pozycja
Struktura organizacyjna powinna być zbudowana w taki sposób, aby umożliwiała odnowę technologiczną, musi ułatwiać powstawanie i upowszechnianie pomysłów na rozwój technologiczny oraz realizację procesów odnowy.
Jeżeli otoczenie zewnętrzne jest stabilne, zmiany w nim nieznaczne, wówczas organizacja może zastosować mechanistyczne struktury organizacyjne, które mają małą elastyczność i wymagają dużego wysiłku, aby je zmienić.
Dynamika otoczenia zewnętrznego w dużej mierze decyduje o tym, jaką strukturę organizacyjną powinna wybrać organizacja.
Jeżeli otoczenie zewnętrzne jest dynamiczne, struktura organizacyjna powinna być organiczna, elastyczna i zdolna do szybkiego reagowania na zmiany zewnętrzne (taka struktura powinna implikować wysoki poziom decentralizacji, obecność większych uprawnień struktury jednostek w podejmowaniu decyzji).
Kultura organizacyjna. Składniki kultury organizacyjnej:
1. filozofia określa sens istnienia organizacji i jej stosunek do pracowników i klientów
2. dominujący wartości na którym organizacja się opiera i która odnosi się do celów jej istnienia lub sposobów osiągania tych celów.
3. normy zachowanie, podział pracowników organizacji oraz status poszczególnych członków organizacji.
4. ustanowienie norm regulujących nieformalne relacje między osobami różnej płci.
5. opracowanie ocen dotyczących tego, co jest pożądane w zachowaniu pracowników, a co nie.
Druga grupa obejmuje problemy, które organizacja musi rozwiązać w procesie interakcji z otoczeniem zewnętrznym.
Pytanie 3. opracowanie misji, celów i środków do ich osiągnięcia.
Podstawowe czynniki kształtujące kulturę organizacyjną:
Punkt skupienia dla kierownictwa wyższego szczebla.
Reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne pojawiające się w organizacji
Postawa wobec pracy i styl zachowania kierowników
Baza kryteriów motywacyjnych dla pracowników
Kryteria wyboru, mianowania, awansowania i określania zasad relacji w organizacji
- przepisy prawne, na którym toczy się „gra” w organizacji
Klimat, który istnieje w organizacji i przejawia się w sposobie panowania atmosfery w organizacji oraz w tym, jak członkowie organizacji wchodzą w interakcje z osobami z zewnątrz
Rytuały behawioralne, wyrażone w organizacji pewnych ceremonii, w użyciu określonych wyrażeń, znaków.
Kultura organizacyjna powstaje jako odpowiedź na problemy, z jakimi boryka się organizacja. Jednym z tych problemów jest problem integracji wewnętrznych zasobów i wysiłków.
Należą do nich następujące pytania:
1. Stworzenie wspólnego języka i wspólnej terminologii
2. ustalenie granic grupy oraz zasad włączania i wyłączania z grupy.
3. stworzenie mechanizmu upodmiotowienia i pozbawiania praw, a także ustalenie definicji wydalenia z organizacji
czynniki drugorzędne:
1. struktura organizacyjna
2. system przekazywania informacji i procedury organizacyjne
3. projekt zewnętrzny i wewnętrzny oraz wystrój lokalu, w którym mieści się organizacja
4. mity, opowieści o ważnych wydarzeniach i ludziach, którzy odegrali i nadal odgrywają kluczową rolę w życiu organizacji.
5. sformalizowane stanowisko w sprawie filozofii i sensu istnienia organizacji.
27.11.04
Temat: „Problemy przeprowadzania zmian strategicznych i konflikty w organizacji”
Trudności w zadaniu wprowadzania zmian w organizacji wynikają z tego, że każda zmiana spotyka się z oporem, czasem tak silnym, że nie jest możliwe jego pokonanie przez tych, którzy zmiany dokonują.
Aby wprowadzić zmianę, wykonaj następujące czynności:
1. odkryć, przeanalizować i przewidzieć, jaki opór może napotkać planowana zmiana
2. zredukować opór (potencjalny i rzeczywisty) do możliwego minimum
3. ustalić status quo nowego państwa
Postawy wobec zmiany można postrzegać jako połączenie stanów dwóch czynników:
1. akceptacja lub odrzucenie zmiany
2. jawna lub ukryta demonstracja nastawienia do zmian
Macierz odporności na zmiany
Na podstawie rozmów, wywiadów, ankiet i innych form zbierania informacji kierownictwo powinno dowiedzieć się, jaki typ reakcji na zmianę będzie obserwowany w organizacji.
Menedżerowie powinni pamiętać, że wprowadzając zmianę, powinni wykazać się dużym zaufaniem do jej słuszności i konieczności oraz starać się być jak najbardziej konsekwentni we wdrażaniu programu zmian. Ogromne znaczenie w tym przypadku ma pełna informacja, na którą stale zwraca się uwagę pracowników organizacji.
Styl wdrażania zmian ma duży wpływ na zarządzanie oporem.
Styl autokratyczny jest użyteczny tylko w bardzo specyficznych sytuacjach, które wymagają natychmiastowego wyeliminowania oporu przy jednoczesnym bardzo dobrym prowadzeniu ważne zmiany. W większości przypadków bardziej akceptowalnym stylem jest taki, w którym przywództwo zmniejsza opór, przeciągając na swoją stronę tych, którzy początkowo stawiali opór.
Pytanie 2. Konflikty w organizacji.
Przyczyny konfliktów:
Ograniczone zasoby
Współzależność zadań
Różnice w ideach i wartościach, celach, poziomie wykształcenia, zachowaniu, a także słaba komunikacja.
Metody zarządzania w sytuacji konfliktowej.
Metody zarządzania konfliktem dzielą się na interpersonalne i strukturalne.
interpersonalne:
1. uchylanie się – osoba stara się uciec od konfliktu, nie pokazywać się w sytuacjach prowokujących powstawanie sprzeczności, nie wchodzić w dyskusję na tematy obarczone niezgodą
2. wygładzanie – ten styl charakteryzuje się zachowaniem podyktowanym przekonaniem, że oznaki konfliktu i zgorzknienia nie powinny dawać się we znaki. W tym przypadku strony odwołują się do potrzeby solidarności, niestety zapominając o problemie leżącym u podstaw konfliktu. Czasami jedynym sposobem na rozwiązanie konfliktu jest armatura gdy działasz w porozumieniu z drugą stroną, ale nie próbujesz bronić własnych interesów w celu załagodzenia atmosfery i przywrócenia normalnego środowiska pracy
3. przymus - w ramach tego stylu dominują próby zmuszenia ludzi do zaakceptowania ich punktu widzenia za wszelką cenę. Osoba posługująca się tym stylem zwykle zachowuje się agresywnie, nie interesuje się opiniami innych i używa siły poprzez przymus, aby wpływać na osoby niebędące pracownikami.
4. kompromis – ten styl charakteryzuje się akceptacją punktu widzenia drugiej strony, ale tylko do pewnego stopnia (poprzez wzajemne ustępstwa)
5. styl współpracy – najskuteczniejszy w rozwiązywaniu sytuacje konfliktowe, ponieważ w tym przypadku znajdziesz rozwiązanie najbardziej akceptowalne dla obu stron i składa się z przeciwników partnerów. W tej sytuacji wszyscy uczestnicy są zaangażowani w proces rozwiązywania konfliktu, przeważa ich chęć zaspokojenia potrzeb wszystkich.
Strukturalne metody zarządzania konfliktami:
1. doprecyzowanie wymagań stanowiska pracy – doprecyzowanie, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika i jednostki (poziom wyników do osiągnięcia, kto dostarcza i kto otrzymuje różne informacje, system uprawnień i odpowiedzialności, jasne określenie polityk, procedur i zasad)
2. mechanizmy koordynacji i integracji – łańcuch dowodzenia, zasada jedności dowodzenia, hierarchia kierownicza, tworzenie grup międzyfunkcyjnych i docelowych.
3. Kompleksowe cele całej organizacji – skuteczna realizacja tych celów wymaga wspólnego wysiłku dwóch lub więcej pracowników, grup lub działów. Celem jest ukierunkowanie wysiłków wszystkich uczestników na osiągnięcie wspólny cel.
4. struktura systemu nagród – nagrody służą wpływaniu na zachowanie ludzi i unikaniu dysfunkcyjnych konsekwencji konfliktu.
Temat: „Analiza zarządzania”
Pytanie. Cele, zasady i metody analizy zarządzania.
Analiza zarządzania- proces kompleksowej analizy zasobów i możliwości wewnętrznych przedsiębiorstw, mający na celu ocenę aktualnego stanu przedsiębiorstwa, jego mocnych i słabych stron, identyfikację problemów strategicznych.
Ostatecznym celem analizy zarządzania jest dostarczenie informacji menedżerom i innym zainteresowanym stronom w celu podejmowania strategicznych decyzji, wyboru strategii, która najlepiej pasuje do przyszłości przedsiębiorstwa.
W procesie takiej analizy ujawnia się zgodność wewnętrznych zasobów i możliwości przedsiębiorstwa ze strategicznymi zadaniami zapewnienia i utrzymania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, zadania zaspokojenia przyszłych potrzeb rynkowych.
O potrzebie analizy zarządzania decydują następujące czynniki:
1. Jest niezbędny przy opracowywaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa iw ogóle przy wdrażaniu efektywnego zarządzania, gdyż jest ważnym etapem w cyklu zarządzania.
2. Konieczna jest ocena atrakcyjności przedsiębiorstwa z punktu widzenia inwestora zewnętrznego, który decyduje o pozycji przedsiębiorstwa w rankingach krajowych i innych.
3. Analiza zarządzania pozwala zidentyfikować rezerwy i możliwości przedsiębiorstwa, określić kierunek dostosowania wewnętrznych możliwości przedsiębiorstwa do zmian warunków środowiskowych.
W wyniku wewnętrznej analizy przeprowadzonej przez przedsiębiorstwo ujawnia się szereg punktów:
1. przeceniać lub nie doceniać samej firmy
2. przecenia lub nie docenia swoich konkurentów
3. jakie wymagania rynku zdradza zbyt dużą lub zbyt małą wartość.
Grupy wskaźników, dla których analiza ekonomiczna jest obowiązkowa:
1. wskaźniki charakteryzujące potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa.
2. wskaźniki charakteryzujące działalność gospodarcza firmy. Wskaźniki te obejmują: aktywa firmy, wielkość sprzedaży, wskaźniki brutto lub zysk netto, liczba pracowników, potencjał naukowo-techniczny przedsiębiorstwa.
Podstawowe wskaźniki:
1. rentowność (zysk bilansowy / ………..)
2. zwrot z aktywów
3. stopa zwrotu z kapitału własnego
4. stopa zwrotu netto z kapitału własnego
5. wydajność pracy.
Pytanie. Metodyczne zasady analizy menedżerskiej i poziom jej realizacji.
Zasady:
1. podejście systemowe: przedsiębiorstwo jest rozpatrywane jako złożony system funkcjonujący w otoczeniu systemy otwarte i składający się z kolei z wielu podsystemów.
2. zasada kompleksowej analizy wszystkich składowych podsystemów, elementów przedsiębiorstwa.
3. zasada dynamiki i zasada analizy porównawczej: analiza wszystkich wskaźników w dynamice, a także w porównaniu z podobnymi wskaźnikami firm konkurencyjnych.
4. zasada uwzględniania specyfiki przedsiębiorstwa (branżowej i regionalnej).
Istnieją trzy poziomy podejmowania decyzji przez kierownictwo i odpowiednio trzy poziomy analizy:
Zbiorowy
Konkurencyjne (poziom biznesowy lub biznesowy)
Funkcjonalny.
Złożoność analizy polega na tym, że decyzje zarządcze tych szczebli są ze sobą ściśle powiązane, a jednocześnie mają strukturę hierarchiczną.
Wybór poziomu pewne rodzaje działalności (jednostek biznesowych) znacznie komplikuje zadanie analizy zarządczej, ponieważ ten poziom podejmowania decyzji jest najsłabiej rozwinięty i najmniej sformalizowany w rosyjskich przedsiębiorstwach.
Pytanie 1. Metody analizy zarządzania:
1. analiza sytuacyjna
2. analiza portfelowa
3. Desk research: praca z dokumentami księgowymi, statystycznymi i innymi wewnętrznymi informacjami firmy.
4. obserwacja i wywiady pracowników przedsiębiorstwa z wykorzystaniem specjalnych metod (wywiad diagnostyczny)
5. burza mózgów, konferencje i inne metody pracy zespołowej
6. ekspertyzy
7. metody matematyczne – analiza trendów, Analiza czynników, obliczanie średnich, współczynniki specjalne.
Główne metody uzyskiwania wysokiej jakości informacji to: rozmowa z menedżerami i specjalistami przedsiębiorstwa, ekspertami, ankiety pracowników, a także różne metody Praca grupowa co pozwala na wypracowanie skoordynowanego poglądu i stanowisk w omawianych kwestiach.
O niespójności informacji decyduje pozycja specjalisty w systemie zarządzania przedsiębiorstwem (spojrzenie z własnego poziomu) oraz brak umiejętności rozumienia własnych działań.
Pytanie. Problemy organizacyjne.
Problem rozumiany jest jako niezgodność zarządzanego obiektu z celami postawionymi przez podmiot zarządzający (kierownika).
Problem to sprzeczność w organizacji, która wymaga rozwiązania zarządczego.
Zaangażowanie konsultantów w identyfikację i identyfikację problemów organizacji daje następujące korzyści: nowość informacji o stanie organizacji, dostęp do głównego problemu, którego rozwiązanie usunie inne problemy lub zmniejszy ich dotkliwość.
Głównym problemem większości rosyjskich przedsiębiorstw jest sprzeczność między zewnętrznym otoczeniem rynkowym a wewnętrzną organizacją produkcji.
Rodzaje problemów organizacyjnych:
1. niezbędny - nie mogą zdecydować, czy możliwe jest jedynie zmniejszenie ich dotkliwości w określonych sytuacjach i uniknięcie ich nasilenia (np. sprzeczność między stabilnością a rozwojem przedsiębiorstwa). Problem departamentalizacji jest jednym z zasadniczych problemów. Jej istota tkwi w hierarchii budowania przedsiębiorstwa w potrzebie podziału celu ogólnego przedsiębiorstwa na cele bardziej szczegółowe, a te z kolei na cele lokalne i cele cząstkowe. W tych warunkach każda dywizja jest skłonna wyolbrzymiać znaczenie swojego celu, interpretować go na swój własny sposób, narzucając mu osobiste i grupowe interesy.
2. problemy społeczno-kulturowe – nie zawsze występują, ich występowanie jest uzależnione od określonego typu biznesu i kultury organizacyjnej.
3. problemy sytuacyjne – mogą pojawić się z powodu błędów konkretnych menedżerów, z powodu szczególnego splotu okoliczności. Takie problemy są zawsze specyficzne: istnieją w jednym przedsiębiorstwie, ale nie w innym.
Temat: „Określenie zasobów strategicznych przedsiębiorstwa i obszarów działalności”
Analiza zarządcza zawsze ukierunkowana jest na rentowność, pomimo specyfiki jej realizacji w konkretnym przedsiębiorstwie, w jej strukturze można wyróżnić szereg typowych bloków:
1. cele przedsiębiorstwa.
2. księga zamówień, nowe produkty
3. potencjał zasobowy przedsiębiorstwa
4. Analiza czynnikowa kosztów (koszt przedsiębiorstwa)
5. dostępność środków finansowych, możliwe źródła finansowania.
6. system zarządzania: struktura, kwalifikacje kierowników, motywacja pracowników, kultura i tradycje zarządzania….
Analiza zarządcza opiera się na analizie bieżącej działalności, a głównym problemem jest ocena tej działalności pod kątem zapewnienia przyszłego długoterminowego zysku (wskaźniki: rentowność, poziom ryzyka, udział w rynku, wartość aktywów, udział nowych produktów).
Sukces analizy menedżerskiej wiąże się z określeniem obszaru wolności, który determinuje proces wyboru strategicznego. W tym celu warto przeanalizować następujące aspekty:
1. strategia przeszła i obecna
2. kwestie strategiczne
3. możliwości i ograniczenia organizacyjne
4. możliwości i ograniczenia finansowe
5. elastyczność organizacyjna, mocne i słabe strony
11.12.04
Problem strategiczny obejmuje świadomość, identyfikację i jasne, konstruktywne sformułowanie problemu, obejmujące określone metody jego rozwiązania. W takim przypadku problem może dotyczyć zarówno przezwyciężenia identyfikacji słabych stron, jak i rozwoju możliwości przedsiębiorstwa.
Organizacja możliwości przedsiębiorstwa, takich jak: struktura, system zarządzania, istniejące Kultura korporacyjna i zwyczajów, system motywowania pracowników, zespół zarządzający, w każdej sytuacji może być źródłem mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Najważniejszą częścią analizy zarządczej jest analiza zobowiązań finansowych przedsiębiorstwa pod kątem płacenia podatków, a także struktury zadłużenia.
Elastyczność można osiągnąć na kilka sposobów:
1. strategia dywersyfikacji jako sposób adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym.
2. inwestowanie w szkolenie personelu, tworzenie i ocenę alternatyw menedżerskich.
Określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa opiera się na jego zasobach i strategicznie ważnych obszarach działalności. Strony te są zawsze względne (względem głównych konkurentów lub danych standardów).
Podejścia do identyfikacji mocnych i słabych stron mogą być następujące:
1. wewnętrzne (opinia specjalistów przedsiębiorstwa)
2. zewnętrzne (porównanie z konkurencją)
3. normatywny (tak jak być powinien)
Pytanie. Przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa
To są wyjątkowe zasoby materialne i niematerialne będące własnością przedsiębiorstwa, jak również strategicznie dla niego ważne to przedsiębiorstwo obszary działalności, które pozwalają wystartować w konkursie.
Przewagę konkurencyjną można zdefiniować jako wysokie kompetencje przedsiębiorstwa w dowolnym obszarze, który daje najlepsze możliwości pokonania sił konkurencji, pozyskania klientów i utrzymania ich przywiązania do produktów firmy.
Zasoby materialne (materialne).- aktywa rzeczowe i finansowe przedsiębiorstwa, które znajdują odzwierciedlenie w bilansie (środki trwałe, zapasy, gotówka)
Zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa (poprawa wykorzystania tych zasobów) jest możliwe w następujący sposób: zmniejszenie zapasów, produkcji w toku, poprawa wykorzystania środków trwałych, oszczędność zasobów.
Zasoby niematerialne (niematerialne). to cechy firmy:
1. wartości niematerialne niezwiązane z ludźmi – marka, know-how, prestiż, wizerunek firmy,
2. niematerialne zasoby ludzkie ( kapitał Ludzki) - kwalifikacje personelu, doświadczenie, kompetencje, popularność kadry kierowniczej.
Innymi ważnymi źródłami przewagi konkurencyjnej, mocnych lub słabych stron przedsiębiorstwa mogą być poszczególne strategiczne obszary jego działalności: produkcja, sprzedaż, rozwój naukowy, marketing, finanse, zarządzanie personelem.
Słabą stroną prawie wszystkich rosyjskich przedsiębiorstw jest sprzedaż i zarządzanie finansami, natomiast mocnymi stronami mogą być: monopolistyczna pozycja (energia, transport kolejowy), wysoka wydajność produkcji, dostępność źródeł surowcowych (produkcja gazu).
Dla konsumenta sława ma ogromne znaczenie znak towarowy, korzystna lokalizacja, godziny otwarcia, wysoko wykwalifikowany personel.
Pytanie. Cele i kamienie milowe analiza portfela.
Portfel korporacyjny (portfel korporacyjny) to zbiór stosunkowo niezależnych jednostek biznesowych (jednostek biznesowych strategicznych) posiadanych przez jednego właściciela.
Analiza portfela - narzędzie, za pomocą którego kierownictwo firmy identyfikuje i ocenia jej działalność gospodarczą w celu inwestowania w najbardziej obiecujące i dochodowe obszary oraz ograniczania (zamykania) inwestycji w nieefektywne projekty.
Jednocześnie ocenia się względną atrakcyjność rynków i konkurencyjność przedsiębiorstwa na każdym z tych rynków. Portfel firmy musi być zrównoważony, to znaczy musi stanowić odpowiednią mieszankę jednostek lub produktów, które potrzebują kapitału do rozwoju, z jednostkami biznesowymi, które mają pewien nadmiar kapitału.
Celem metody analizy portfelowej jest pomoc menedżerowi w zrozumieniu biznesu, stworzenie jasnego obrazu kształtowania się kosztów i zysków w dywersyfikacji przedsiębiorstwa.
Analiza portfelowa pomaga rozwiązać następujące problemy:
1. harmonizacja strategii biznesowych lub strategii jednostki biznesowe przedsiębiorstwa
2. podział zasobów ludzkich i finansowych pomiędzy działami
3. Analiza bilansu portfela
4. wyznaczanie celów wydajnościowych
5. restrukturyzacja przedsiębiorstwa.
Główną zaletą analizy portfelowej jest możliwość logicznego ustrukturyzowania, wizualne odzwierciedlenie strategicznych problemów przedsiębiorstwa, prostota prezentowanych wyników oraz nacisk na jakościowe aspekty analizy.
Schemat analizy portfela:
1. cała działalność przedsiębiorstwa jest podzielona na strategiczne jednostki biznesowe:
Jednostka biznesowa musi:
Obsługuj rynek, a nie inne działy
Miej swoich klientów i konkurencję
Kierownictwo jednostki biznesowej musi kontrolować kluczowe czynniki decydujące o sukcesie na rynku.
2. Określa się względną konkurencyjność tych jednostek biznesowych oraz perspektywy rozwoju poszczególnych rynków.
3. Strategia jest opracowywana dla każdej jednostki biznesowej (strategia biznesowa), a jednostki biznesowe o podobnych strategiach są łączone w jednorodne grupy.
4. kierownictwo ocenia strategie biznesowe wszystkich działów przedsiębiorstwa pod kątem ich zgodności ze strategią korporacyjną, współmiernie do zysku i zasobów wymaganych przez każdy dział.
Główna wada analizy portfelowej polega na wykorzystaniu danych o aktualnym stanie biznesu, których nie zawsze można ekstrapolować w przyszłość.
FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI PAŃSTWOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA
WYŻSZE WYKSZTAŁCENIE ZAWODOWE
„WOLGA PAŃSTWOWY UNIWERSYTET
USŁUGA»
Katedra: „Zarządzanie”
TEST
Według dyscypliny: Zarządzanie
Wykonałem pracę
uczeń gr. Izu-1S
Sharov Yu.V.
Sprawdzone:
Togliatti 2010
Katedra: „Zarządzanie” 1
PRACA KONTROLNA 1
1. Istota, cele i cele zarządzania strategicznego. Podstawowe strategie rozwoju przedsiębiorstwa. 4
2. Procedura i technologia opracowywania i wdrażania strategii przedsiębiorstwa 9
Zdefiniowanie misji organizacji 10
Formułowanie celów i zadań 10
Analiza i ocena otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego 10
Opracowanie i analiza alternatyw strategicznych, wybór strategii 11
Realizacja strategii 13
Ocena i kontrola strategii 13
3. Analiza strategiczna i jej znaczenie dla zarządzania antykryzysowego. czternaście
3. Opracowanie i realizacja planów długoterminowych i bieżących 20
Lista referencji: 22
Federalna Agencja Edukacji 23
Istota, cele i cele zarządzania strategicznego. Podstawowe strategie rozwoju przedsiębiorstwa.
Obecnie zarządzanie strategiczne jest najważniejszym czynnikiem skutecznego przetrwania w coraz trudniejszych warunkach rynkowych. Niemniej jednak w działaniach organizacji można stale zaobserwować brak strategiczności, co często prowadzi je do porażki w walce konkurencyjnej.
Zarządzanie strategiczne w każdym ten moment ustala, co organizacja musi zrobić w teraźniejszości, aby osiągnąć swoje cele w przyszłości, opierając się na fakcie, że zmieni się otoczenie i zmienią się również warunki życia organizacji. To. o ile zarządzanie wewnątrzfirmowe ukierunkowane jest na tworzenie optymalnych warunków (modeli) zarządzania, które zapewniają realizację zaplanowanych celów, o tyle zarządzanie strategiczne ukierunkowane jest na tworzenie odpowiednich warunków dla konkurencyjności i rozwoju przedsiębiorstwa, w zależności od zmian zachodzących w zewnętrznym otoczeniu rynkowym.
Do chwili obecnej nie ma jednoznacznej, wystarczająco jasnej definicji pojęcia „zarządzanie strategiczne”. Oto najczęstsze definicje.
Zarządzanie strategiczne to proces określania interakcji organizacji z jej otoczeniem, wyrażający się poprzez wykorzystanie wybranych celów i osiągnięcie pożądanego rezultatu poprzez alokację zasobów organizacji zgodnie z efektywnym planem działania.
Zarządzanie strategiczne to proces, w ramach którego menedżerowie wyznaczają długoterminowy kierunek organizacji, jej szczegółowe cele, opracowują strategie ich osiągnięcia w świetle wszelkich możliwych uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych oraz przyjmują wybrany plan działania do realizacji.
Zarządzanie strategiczne- to zarządzanie organizacją, która opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, orientuje działania produkcyjne na potrzeby konsumentów, elastycznie reaguje i dokonuje w odpowiednim czasie zmian w organizacji, które sprostają wyzwaniom ze strony otoczenia i pozwalają na osiągnięcie przewag konkurencyjnych , co razem umożliwia organizacji przetrwanie w dłuższej perspektywie przy jednoczesnym osiąganiu celów.
Określenie celu i głównych celów działalności firmy;
Analiza otoczenia zewnętrznego firmy;
Analiza jego sytuacji wewnętrznej;
Wybór i opracowanie strategii firmy;
Analiza portfelowa zdywersyfikowanej firmy, projektowanie jej struktury organizacyjnej;
Wybór stopnia integracji i systemów zarządzania;
Zarządzanie kompleksem „strategia – struktura – sterowanie”;
Określenie standardów postępowania i polityki firmy w określonych obszarach jej działalności;
Udzielanie informacji zwrotnej na temat wyników i strategii firmy;
Doskonalenie strategii, struktury, zarządzania.
W związku z powyższym można określić główne zadania zarządzania strategicznego:
Alokacja zasobów w najbardziej efektywny sposób dla rozwoju organizacji;
Realizacja funkcji planowania i monitorowania realizacji wyznaczonego celu strategicznego;
Określenie najbardziej perspektywicznych kierunków rozwoju organizacji.
Cel zarządzania strategicznego sprowadzają się do sformułowania strategii, której realizacja pozwoli organizacji na maksymalny rozwój po określonym czasie.
Główne cechy zarządzania strategicznego:
1. Koncentracja na długoterminowej perspektywie rynkowej (5 lat lub więcej).
2. Obejmuje interakcję różnych jednostek biznesowych, które realizują jedną politykę gospodarczą.
3. Główne zasady zarządzania strategicznego określa stan i zmiany w otoczeniu zewnętrznym.
Algorytm tworzenia polityki strategicznej przedstawiono na ryc. jeden
Ryż. 1 Algorytm rozwoju polityki strategicznej
Niniejsza praca opiera się na tym schemacie.
Istnieje szereg ograniczeń stosowania zarządzania strategicznego, które wskazują, że ten rodzaj zarządzania, podobnie jak wszystkie inne, nie jest uniwersalny do żadnych sytuacji i zadań.
Po pierwsze, zarządzanie strategiczne ze swej natury nie daje i nie może dać dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości. Opracowany w zarządzaniu strategicznym opis pożądanej przyszłości organizacji jest zbiorem życzeń jakościowych dotyczących stanu, w jakim organizacja powinna znajdować się w przyszłości, jaką pozycję powinna zajmować na rynku i w biznesie.
Po drugie, zarządzania strategicznego nie można sprowadzić do zbioru rutynowych zasad, procedur i schematów. Nie ma teorii, która określa, co i jak należy robić, rozwiązując określone problemy lub w określonych sytuacjach. Oczywiście istnieje szereg zaleceń, zasad i schematów logicznych dotyczących analizy problemu i wyboru strategii, a także realizacji planowania strategicznego i praktycznej realizacji strategii.
Po trzecie, gwałtownie wzrastają negatywne konsekwencje błędów w foresightie strategicznym. W środowisku, w którym w krótkim czasie powstają zupełnie nowe produkty, kierunki inwestycji diametralnie się zmieniają, gdy nagle pojawiają się nowe możliwości biznesowe, a istniejące od wielu lat znikają na naszych oczach, cena zemsty za błędną prognozę i odpowiednio , za błędy w wyborze strategicznym, często staje się zgubne dla organizacji. Konsekwencje błędnej prognozy są szczególnie tragiczne dla organizacji, które prowadzą niekwestionowany sposób funkcjonowania lub realizują strategię, której nie da się zasadniczo skorygować.
Określenie strategii dla firmy zasadniczo zależy od konkretnej sytuacji, w której się ona znajduje. Na wybór strategii biznesowej mają wpływ mocne strony przedsiębiorstwa, jego cele, zainteresowania i stosunek kierownictwa do szans i potencjału rynkowego firmy, zasoby finansowe, kwalifikacje pracowników, obowiązki przedsiębiorstwa, stopień zależności od otoczenia zewnętrznego, czynnika czasu, pozycji przedsiębiorstwa względem rynku. Można powiedzieć, że ile istnieje firm, ile jest konkretnych strategii. Nie oznacza to jednak, że typowanie strategii jest niemożliwe. Istnieją ogólne podejścia do formułowania strategii i ogólne ramy, w których mieszczą się strategie.
Thompson i Strickland opracowali macierz wyznaczania strategii biznesowej opartą na 2 komponentach (szybkość rozwoju rynku i poziom rozwoju przedsiębiorstwa, czyli jego pozycji konkurencyjnej), charakteryzujących pozycję przedsiębiorstwa na rynku (rys. 2). .
Ryc. 2 Macierz strategii biznesowej
Strategia skoncentrowanej dywersyfikacji polega na poszukiwaniu i wykorzystaniu dodatkowych możliwości wytwarzania nowych wyrobów zawartych w dotychczasowym biznesie i nie wiąże się z przejściem na inny rynek (nowy produkt – stary rynek). Oznacza to, że istniejąca produkcja pozostaje w centrum biznesu, a nowa powstaje w oparciu o możliwości, które tkwią w rozwiniętym rynku, stosowanej technologii lub innych mocnych stronach funkcjonowania firmy.
Strategia dywersyfikacji konglomeratu opiera się na ekspansji firmy poprzez wytwarzanie niepowiązanych technologicznie nowych produktów sprzedawanych na nowych rynkach (nowy biznes - nowy produkt - nowy rynek).
Strategia integracji poziomej koncentruje się na poszukiwaniu możliwości rozwoju na istniejącym rynku poprzez tworzenie nowych produktów w oparciu o przyciąganie nowych technologii (stary rynek - nowy produkt - nowe technologie).
Strategie redukcji są realizowane, gdy firma musi przegrupować siły po długim okresie wzrostu lub w związku z koniecznością zwiększenia efektywności, gdy występują recesje i fundamentalne zmiany w gospodarce, takie jak np. dostosowania strukturalne itp. Wdrażanie tych strategii często nie jest dla firmy bezbolesne. Trzeba jednak jasno zrozumieć, że są to te same strategie rozwoju firmy, co strategie wzrostu iw pewnych okolicznościach nie da się ich uniknąć. Co więcej, czasami są to jedyne możliwe strategie odnowy biznesu, ponieważ w zdecydowanej większości przypadków odnowa i wzrost to wzajemnie wykluczające się procesy rozwoju biznesu.
Strategia integracji pionowej ma na celu nabycie lub wchłonięcie przez przedsiębiorstwo całego łańcucha technologicznego, w ramach którego działa to przedsiębiorstwo.
Strategia koncentracji firm w wybranym segmencie rynku. W tym przypadku firma dokładnie rozpoznaje potrzeby określonego segmentu rynku w określonym typie produktu. Firma może dążyć do obniżenia kosztów lub prowadzić politykę specjalizacji w produkcji produktu. Możliwe jest również połączenie tych dwóch podejść. Jednak dla realizacji strategii bezwzględnie konieczne jest, aby firma budowała swoją działalność przede wszystkim na analizie potrzeb klientów w określonym segmencie rynku. Oznacza to, że w swoich zamierzeniach powinien wychodzić nie z potrzeb rynku w ogóle, ale z potrzeb całkiem konkretnych klientów.
Strategia przywództwa w minimalizacji kosztów produkcji polega na tym, że firma osiąga najniższe koszty produkcji i sprzedaży swoich produktów. W efekcie może zyskać większy udział w rynku dzięki niższym cenom podobnych produktów. Firmy realizujące tego typu strategię muszą posiadać dobrą organizację produkcji i zaopatrzenia, dobrą technologię oraz dobry system dystrybucji. Aby osiągnąć jak najniższe koszty, wszystko, co wiąże się z kosztem produkcji, z jego redukcją, musi być realizowane na wysokim poziomie wydajności.
Skoncentrowane strategie wzrostu. Obejmuje to te strategie, które są związane ze zmianą produktu i (lub) rynku i nie wpływają na inne elementy. W przypadku stosowania tych strategii firma stara się udoskonalić swój produkt lub rozpocząć produkcję nowego bez zmiany branży. W odniesieniu do rynku firma poszukuje możliwości poprawy swojej pozycji na istniejącym rynku lub przejścia na nowy rynek. Strategie te dzielą się na:
- strategia umacniania pozycji rynkowej, na którym firma robi wszystko, aby zdobyć jak najlepsze pozycje z tym produktem na tym rynku;
- strategia rozwoju rynku, która polega na znalezieniu nowych rynków zbytu dla już wyprodukowanego produktu; budżetowy przedsiębiorstwa, są ściśle związane z pojęciem strategiczny zarządzanie w kierownictwo. Metodologia... rozważenie cele oraz zadania podstawowy strategie rozwój przedsiębiorstwa, która wyznacza kierunek jej innowacyjności rozwój. Na...
Ekonomiczny, społeczny i organizacyjny strategie rozwój przedsiębiorstwa
Praca kursowa>> ZarządzanieWedług strategiczny cele, które wyrażone są w konkretnych wskaźnikach liczbowych, oraz opracowane podstawowy strategia rozwój przedsiębiorstwa jego ekonomiczny...
Do udane zarządzanie Dla różnych przedsiębiorstw planowanie na przyszłość ma ogromne znaczenie. Strategia pomaga przemyśleć możliwe zagrożenia, wypracować sposoby poruszania się i rozwoju, aby stać się najlepszym w wybranej działalności.
Czym jest strategia w zarządzaniu?
Funkcja zarządzania obejmująca długoterminowe perspektywy i działania nazywana jest zarządzaniem strategicznym. Dzięki prawidłowemu opracowaniu metod i ich wdrożeniu można liczyć na pomyślne perspektywy. Wielu ekspertów twierdzi, że zarządzanie strategiczne to koncepcja przetrwania wśród konkurentów. Za pomocą opracowania i planowania działań można z grubsza zrozumieć, jaka będzie organizacja w przyszłości: jej pozycja na rynku, przewaga nad innymi firmami, lista niezbędnych zmian i tak dalej.
Opisując, czym jest zarządzanie strategiczne, opowiadają o dziedzinie wiedzy, która zajmuje się badaniem technik, narzędzi, metod akceptacji i sposobów wdrażania pomysłów. Stosowane są trzy aspekty zarządzania: funkcjonalny, procesowy i elementarny. Pierwszy traktuje przywództwo jako zestaw pewnych działań, które pomagają. Druga strona opisuje to jako działania mające na celu znalezienie i rozwiązanie problemów. Ostatnia strona przedstawia przywództwo jako pracę polegającą na organizowaniu relacji elementów strukturalnych.
Istota zarządzania strategicznego
Funkcja zarządzania pomaga znaleźć odpowiedzi na trzy główne pytania:
- Pierwszy: „Gdzie obecnie znajduje się firma, czyli jaką niszę zajmuje?” i opisuje aktualną pozycję, którą należy zrozumieć, aby wybrać kierunek.
- Drugi: „Gdzie będzie za kilka lat?” i pomaga znaleźć orientację na przyszłość.
- Trzeci: „Co można zrobić, aby tak się stało?” i jest to związane z prawidłową realizacją polityki przedsiębiorstwa. Planowanie strategiczne w zarządzaniu jest zorientowany na przyszłość i pomaga położyć podwaliny pod rozwiązywanie problemów operacyjnych.
Główne typy strategii z zakresu zarządzania strategicznego
Specjaliści wyróżniają cztery rodzaje działań: redukcje, intensywny, integracyjny i dywersyfikacyjny wzrost. Pierwszy rodzaj jest stosowany, jeśli firma od dłuższego czasu działa w szybkim tempie i musi zmienić taktykę, aby poprawić wyniki. Rodzaje zarządzania strategicznego, które implikują wzrost, zostaną omówione osobno:
- Intensywny. Taki plan jest bardziej opłacalny niż inne w przypadku, gdy firma nie rozpoczęła jeszcze pełnej działalności. Istnieją trzy podgatunki: poważna penetracja rynku, poszerzanie granic własnych możliwości i doskonalenie produktu.
- Integracja. Stosuje się go, gdy firma jest mocno ugruntowana w wybranym sektorze i może się w nim poruszać w różnych kierunkach.
- urozmaicony. Ta opcja jest odpowiednia, jeśli nie ma możliwości rozwoju w wybranym sektorze lub wejście do innej branży zapowiada wspaniałe perspektywy i zyski. Istnieją trzy podgatunki: dodawanie podobnych produktów, w tym nowych pozycji w asortymencie, oraz wykonywanie pracy niewchodzącej w zakres głównej działalności.
Różnica między zarządzaniem strategicznym a zarządzaniem
W większości przypadków eksperci dokonują porównania między operacjami a zarządzanie strategiczne. Różnią się one główną misją, więc pierwsza opcja to angażowanie się w działania mające na celu uzyskanie przywilejów, a druga to planowanie przetrwania przedsiębiorstwa w przyszłości. Korzystanie ze strategii zarządzanie finansami, lider opiera się na problemach otoczenia zewnętrznego, a operacyjny skupia się na brakach wewnątrz organizacji.
| Oznaki porównania | Zarządzanie strategiczne | Kierownictwo operacyjne |
| Misja | Przetrwanie organizacji w długim okresie poprzez ustanowienie dynamicznej równowagi z otoczeniem, pozwalającej na rozwiązywanie problemów interesariuszy w działaniach organizacji | Wytwarzanie towarów i usług w celu uzyskania dochodu z ich sprzedaży |
| Problemy do rozwiązania | Problemy otoczenia zewnętrznego, poszukiwanie nowych możliwości w konkurencji | Problemy pojawiające się w przedsiębiorstwie związane są z więcej efektywne wykorzystanie Surowce |
| Orientacja | Na dłuższą metę | Na krótki i średni okres |
| Główne czynniki w budowie systemu sterowania | ludzie, układ wsparcie informacyjne i rynku | Struktury organizacyjne, wyposażenie i technologie |
| Efektywność | Udział w rynku, stabilność sprzedaży, dynamika rentowności, przewagi konkurencyjne, zdolność adaptacji do zmian | Zysk, prąd wskaźniki finansowe, wewnętrzną racjonalność i efektywność pracy |
Do czego służy zarządzanie strategiczne?
Z badań wynika, że firmy wykorzystujące planowanie w swojej pracy odnoszą sukcesy i przynoszą zyski. Niemożliwe jest znalezienie firmy, która przetrwałaby w konkurencji bez istnienia określonych celów w pracy. Istnieją główne zadania zarządzania strategicznego, które należy rozważyć, aby odnieść sukces:
- Wybór rodzaju działalności i kształtowanie kierunków rozwoju biznesu.
- Wykorzystanie ogólnych pomysłów w określonej dziedzinie;
- Prawidłowa realizacja planu w celu uzyskania dobrych wyników.
- Pomyślna realizacja wybranego kierunku.
- Ocena wyników, analiza sytuacji na rynku i ewentualne korekty.
Funkcje zarządzania strategicznego
Stosowanych jest kilka powiązanych ze sobą funkcji, z których główną jest planowanie. System zarządzania strategicznego dzięki określeniu celów wyznacza jeden kierunek rozwoju. Inną ważną funkcją jest organizacja, która implikuje stworzenie struktury do realizacji pomysłów. Pojęcie zarządzania strategicznego obejmuje motywację, która polega na stymulowaniu każdego członka przedsiębiorstwa, aby mógł dobrze wykonywać swoją pracę. Aby osiągnąć sukces, równie ważna jest kontrola realizacji celów.
Przywództwo w zarządzaniu strategicznym
Do i tworzyć biznes przynoszący zyski konieczne jest połączenie dwóch ważnych stanowisk: funkcji kierowniczej i przywództwa. Wykonują kluczowe ale różne zadania. Pierwszy jest potrzebny do stworzenia stabilności, ale drugi do zmiany. Skuteczność zarządzania strategicznego polega na pomyślnym wdrażaniu pomysłów w celu osiągnięcia celów i sukcesu w pracy. Przywództwo wpływa na działania pracowników, co bezpośrednio przekłada się na wyniki, a także pomaga znaleźć nowych utalentowanych pracowników.
Główne etapy zarządzania strategicznego
Aby opracować plan na przyszłość, musisz przejść przez kilka etapów. Najpierw analizowane jest otoczenie w celu stworzenia pewnej platformy do wyboru kierunku ruchu. Etapy zarządzania strategicznego obejmują analizę zarówno otoczenia wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Następnie określa się cel pracy i formułuje plan działania. Potem przychodzi ważny etap – realizacja planu, a dzieje się to dzięki specjalnym programom, budżetom i procedurom. Na koniec następuje ocena wyników, podczas której często dokonuje się korekt w poprzednich krokach.
Narzędzia zarządzania strategicznego
Do realizacji planów potrzebne są specjalne narzędzia, jakimi są metody przygotowywania i podejmowania decyzji, różne narzędzia prognozowania i analizy oraz liczne macierze. W rzeczywistości zarządzanie strategiczne pozwala na użycie ogromnej liczby narzędzi, ale główne z nich to następujące opcje:
- Matryca uzasadnienia strategii. Używają go do analizy i eliminacji braków w celu ustalenia związku między powstałym problemem a sposobami jego rozwiązania.
- macierz równowagi. Za pomocą tego narzędzia można określić wady, zalety i cechy zarządzania strategicznego. Ponadto są porównywane z możliwe zagrożenia rynek.
- Wybór stref biznesowych. Narzędzie to jest wykorzystywane w związku z dywersyfikacją produkcji, która została sprowokowana przez konkurencję i zwiększoną niestabilność.
Myślenie strategiczne w zarządzaniu
Aby przedsiębiorstwo odniosło sukces, kierownictwo musi rozwinąć umiejętności myślenia, które pomogą im wdrażać pomysły, rozwiązywać problemy, pracować w zespole i tak dalej. Trudno sobie wyobrazić organizację, która byłaby budowana i obsługiwana bez wykorzystania funkcji zarządzania i planowania. Narzędzia analityczne w zarządzaniu strategicznym obejmują pięć etapów:
- Organizacja przedsiębiorstwa, która obejmuje wszystkich pracowników, strukturę i zasoby.
- Obserwacja w celu zrozumienia motywów zachowań ludzi, wyeliminowania niedociągnięć i znalezienia najlepszego spośród alternatyw.
- Analiza wielu punktów widzenia: środowisko, rynek, projekt i znaczenie chwili.
- Identyfikacja sił napędowych, czyli rzeczy, którym pracownicy powinni poświęcać maksymalną ilość czasu.
- Kształtowanie własnej idealnej pozycji, która obejmuje warunki efektywności przedsiębiorstwa i niszę rynkową.
Problemy zarządzania strategicznego
Każda firma zastanawia się nad strategią i to nie zależy od tego, czy została ona wcześniej wypracowana, czy też powstała w trakcie działalności. Główne problemy zarządzania strategicznego wiążą się z faktem, że wielu nie wie, jak korzystać z jego zasad, a większość informacji jest niezrozumiała. Dotyczy to zwłaszcza przedsiębiorstw regionalnych. To niedociągnięcie w większości przypadków rozwiązuje się samo przez postęp.
Przedsiębiorstwa stosujące zarządzanie strategiczne borykają się z problemem braku technologii pozwalających na wypracowanie dalekosiężnych celów. Rozwiązanie polega na tym, że musisz samodzielnie sformułować strategię, koncentrując się na analizie. Kolejnym mankamentem jest brak mechanizmu wdrożeniowego, czyli ważne jest nie tylko zbudowanie planu rozwoju, ale również prawidłowe jego wdrożenie.
Zarządzanie strategiczne - Książki
W problemach wspomniano, że wielu nie ma pojęcia, jak właściwie realizować i nakreślać plany długoterminowe, dlatego literatura, która dostarcza niezbędnych informacji, jest aktualna. Zagadnienia teorii i praktyki można znaleźć w pracach:
- AT Zub - "Zarządzanie strategiczne. Podejście systemowe”.
- Arthur A. Thompson Jr., AD Strickland III - "Zarządzanie strategiczne. Pojęcia i sytuacje do analizy».
- Ryan B.- „Rachunkowość strategiczna dla liderów”.
