Metodologia analizy cyklu życia organizacji. Cykl życia produktu

Niezbędny cykl organizacje nie wydaje się być tak ważnym czynnikiem w rozwoju przedsiębiorstwa, bo wszystko idzie jak zwykle, firma się rozwija, trzeba tylko pracować. Ale w praktyce każda organizacja, podobnie jak osoba, przechodzi przez określone cykle. To umiejętność określenia aktualnej sytuacji pozwala nam zrozumieć obecną sytuację i przewidzieć jej przyszły rozwój.

Pojęcie niezbędny cykle jest to pewien model rozwoju firmy, umożliwia prognozowanie przyszłego zdarzenia i jego wystąpienia, czyli prawdopodobieństwa przygotowania się na tego typu sytuacje w przyszłości. Również za pomocą tego modelu można zobaczyć, co dzieje się wewnątrz firmy, wykryć odchylenia, które umożliwiają menedżerowi rozwiązywanie rzeczywistych problemów.

Ogólny model cyklu życia organizacji

Cykl życia przedstawia linia przerywana z punktami przegięcia - etapy podzielone na długie, krótkie i pośrednie.

Prezentowany model 4 etapy:

1. Wygląd;

2. Wzrost;

3. Stabilność;

4. Recesja;

5. Likwidacja.

Etap kreacja wiąże się z rejestracją firmy. W tym momencie określa się, w jakim obszarze firma będzie działać, wybierana jest strategia i cel, opracowywana jest struktura przedsiębiorstwa oraz dokonywany jest dobór personelu, sprzętu, materiałów.

Etap wzrost następuje w związku z ekspansją przedsiębiorstwa, produkt zajmuje już określoną pozycję na rynku, rozwijana jest baza klientów, wybierany jest jego segment rynku i podejmowane są działania mające na celu zapewnienie rentowności.

Etap dojrzałość lub stabilność oznacza udana praca w oparciu o już stosowaną technologię, formy i metody zarządzania oraz aktywny rozwój działania marketingowe. Jeśli firma szybko reaguje na zmiany, a także dostosowuje się do zmieniających się potrzeb, to przez długi czas nie może bać się bankructwa i pomyślnie funkcjonować.

Semestry, w realizacja który Móc zostawać na na morzu oraz nie stać się bankrut:

• Patrz realistycznie na sytuację i nie bierz wszystkiego zbyt optymistycznie, nawet jeśli w firmie wszystko jest super.
• Znaczenie podkreślania działań marketingowych i wyznaczania celów.
• Przeprowadzać prognozy przychodów i wydatków gotówkowych.
• Aktywnie badaj potrzeby rynku.
• Postaraj się szybko zidentyfikować momenty, które przyczyniają się do pojawienia się zagrożeń dla działalności firmy.

Na gradacja recesja są różne sposoby na pokazanie tego. Najmniej twarda reorganizacja- w celu ożywienia działalności firmy. Opracowywany jest plan wyjścia ze stanu krytycznego, którym może być fuzja, przejęcie, przekształcenie przedsiębiorstwa, w wyniku którego zmienia się forma organizacyjno-prawna firmy.

Jedną z form reorganizacji byłoby: restrukturyzacja- czyli działania mające na celu poprawę zarządzania, wydajności produkcji, konkurencyjności, wydajności pracy, obniżenie kosztów produkcji i optymalizację wyniki finansowe. Proces ten pomaga przywrócić wypłacalność i płynność przedsiębiorstwa.

Jeśli przedsiębiorstwo zbliża się do bankructwa, następuje reorganizacja firmy. Sanacja- są to działania mające na celu zapobieżenie upadłości i likwidacji przedsiębiorstwa. Istotą tego procesu jest przekazanie funkcji zarządzania przedsiębiorstwem uprawnionemu organowi państwowemu.

Sanacja promuje:

• Zapewnienie zdolności firmy do utrzymania się na powierzchni;
• Zawarcie umowy między wierzycielami a dłużnikami;
• Doprowadzenie do sprzedaży majątku firmy jest lepsze niż likwidacja.

Metody realizacja urządzenia sanitarne:

• Organizacyjne – zmienia się kadra kierownicza, zmniejszane są nierentowne podziały strukturalne.
• Finansowe - emisja akcji w celu pozyskania kapitału, zwiększenie kwoty pożyczek, obniżenie odsetek od akcji, przeniesienie zadłużenia krótkoterminowego na dług długoterminowy.

Jeżeli naprawa okazała się nieważna, wówczas prowadzone jest postępowanie upadłościowe. bankructwo wezwał niemożność spłaty swoich zobowiązań wobec wierzycieli, a także państwa do naliczania podatków i obowiązkowych wpłat do budżetu i funduszy pozabudżetowych.

Etap likwidacja przedsiębiorstwo oznacza zakończenie działalności z powodu upadłości decyzją właściciela spółki lub decyzją sądu.

Metoda Greinera

Model ten został opisany w 1972 roku przez Larry'ego Grainera, uważał, że budowanie modelu koło życia Na organizacje wpływa 5 czynników:

• wiek przedsiębiorstwa;
• wielkość organizacji;
• etapy ewolucji;
• etapy rewolucji;
• tempo wzrostu zakresu.

Grainer zidentyfikował 5 etapów wzrostu, każdy z tych etapów jest konsekwencją poprzedniego i przyczyną przyszłego etapu.

Etap 1. Wzrost poprzez kreatywność . Przedsiębiorca zapewnia kreatywność w prezentacji i realizacji swoich pomysłów. Po pewnym czasie pracy przedsiębiorstwo rozwija się i rośnie, a w tym czasie nie wystarcza już kreatywność, potrzebne jest profesjonalne doradztwo. Coraz ważniejsza staje się potrzeba podziału obowiązków i uprawnień. I na tym etapie nadchodzi kryzys przywództwa.

Etap 2. Rozwój na podstawie na przywództwo . Ten etap charakteryzuje po stronie kierownictwa określenie funkcji podwładnych, a także określenie obszarów odpowiedzialności w strukturze organizacyjnej. Zaczynają kształtować się systemy komunikacji, nagród i kar oraz system kontroli. Ta sztywna struktura z czasem traci grunt pod nogami i pojawiają się jej negatywne strony. Niższe poziomy organizacji stają się niedoinformowane i przestają szybko reagować na zmiany. W efekcie pojawia się kryzys autonomii, który zostanie rozwiązany tylko dzięki prawidłowej delegacji władzy.

Etap 3. Wzrost poprzez delegacja . W rozwijająca się firma pojawiają się nowe systemy motywowania pracowników, są to premie i partycypacja w zyskach firmy. Kierownictwo średniego szczebla, kierownicy strukturalni mają wystarczające uprawnienia, aby opracowywać nowe produkty i wchodzić na nowe rynki. Kierownictwo przedsiębiorstwa stara się determinować rozwój strategiczny i stopniowo traci kontrolę nad organizacją. Menedżerowie z reguły dłużej wykonują swoją pracę do osiągnięcia celu firmy, a w wyniku tych działań dochodzi do kryzysu kontroli, którego rozwiązaniem będzie wdrożenie koordynacji.

Etap 4. Rozwój poprzez koordynacja . Ten etap charakteryzuje się alokacją strategicznych strukturalnych, niezależnych jednostek, które są ściśle kontrolowane w wykorzystaniu zasobów firmy. Jest to swego rodzaju impuls rozwojowy, ale jednocześnie czynnik prowadzący do ukształtowania się granic między centralą a podziały strukturalne które prowadzą do kryzysu granicznego.

Etap 5. Rozwój poprzez współpraca . Firma dostrzega całą biurokrację systemu zarządzania, więc uelastycznia go wprowadzając do personelu konsultantów, pracowników pomagających menedżerom profesjonalna porada. Firma będzie się rozwijać, jeśli w firmie pojawią się ludzie o podobnych poglądach. Ten etap nie będzie ostatnim, a jedynie zakończeniem cyklu życia przedsiębiorstwa. Według Greinera ten etap może zakończyć się kryzysem zmęczenia psychicznego, kiedy personel zmęczy się pracą w jednym zespole.

Adizes model

W ten modele przeznaczyć dziesięć gradacja niezbędny cykl organizacje.

1) Pochodzenie . Ten etap charakteryzuje się tym, że założyciel otacza się ludźmi, którzy wspierają jego pomysł, zgadzają się pomóc i wprowadzić go w życie.

2) Niemowlęctwo . Na tym etapie przedsiębiorstwo nie posiada jeszcze struktury organizacyjnej i nie rozdziela uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy pracowników. Ten okres to przejście od pomysłu do działania. Uwzględniane są wyniki produkcji i zaspokojenie potrzeb konsumentów.

3) Dzieciństwo . Firma nadal nie ma podziału między jednostki strukturalne swoich obowiązków i odpowiedzialności. Jednocześnie pojawiają się pierwsze trudności, z jakimi mierzy się przedsiębiorstwo. Ludzie widzą, że pomysł zaczął działać dla swojego założyciela, dlatego zmienia się opinia o przyszłych działaniach firmy.

4) Młodzież . Etap jest znaczący, bo organizator rozumie, że sam nie poradzi sobie z zarządzaniem firmą, dlatego konieczna jest zmiana struktury i delegowanie uprawnień. Firma rozwija się z nowymi pracownikami i profesjonalni menedżerowie. Istnieje konflikt między nowymi pracownikami a starymi specjalistami.

5) Rozkwit . Organizacja jest już przedstawiona strukturalnie, wyznaczone są funkcje, systemy zachęty i karania. Sukcesem działalności jest zaspokojenie potrzeb konsumentów i osiągnięcie celów strategicznych. Na tym etapie mogą powstać filie, które od samego początku przechodzą przez cały cykl życia.

6) Stabilizacja . Od tego etapu zaczyna się starzenie przedsiębiorstwa. Firma nie chce dążyć do zmian i dlatego zwraca uwagę na relacje międzyludzkie w zespole niż na ryzyka, które pojawiają się w biznesie.

7) Arystokracja . Firma zgromadziła już kapitał, który jest ukierunkowany na wzmocnienie systemu kontroli i organizacji działań. Zasady są opracowywane w związku z tradycjami społeczeństwa i istnieją tylko dlatego, że mają je inni. Przedsiębiorstwo kupuje nowe pomysły, absorbuje firmy znajdujące się na wczesnych etapach cyklu życia.

8) Wcześnie biurokracja . W firmie zaczynają pojawiać się konflikty w strukturze, które rozwiązywane są przez zwolnienie personelu, a nie zmianę samej struktury. To tworzenie wewnętrznych problemów, które odwracają uwagę firmy od zaspokajania potrzeb konsumenta.

9) Późny biurokracja . Organizacja stara się rozwiązywać swoje problemy, przestrzega wszystkich niezbędnych zasad i procedur. Firma nie jest skłonna efektywna praca zmian, wprowadza ścisły system kontroli, który nie przyczynia się do wydajności pracy.

10) Śmierć . Gdy tylko klienci przestają korzystać z usług firmy, następuje śmierć. To długi proces, któremu towarzyszy wycofywanie inwestycji.

Bądź na bieżąco ze wszystkimi ważnymi wydarzeniami United Traders - zapisz się do naszego

Każda organizacja w swoim życiu przechodzi okresy idei, narodzin, rozwoju, osiągania pewnych sukcesów, osłabienia i wreszcie śmierci.

Niezależnie od długości życia każda organizacja przechodzi wiele zmian. Ważne jest, aby kierownictwo firmy miało jasne wyobrażenie o tym, na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja i zrewidowało style przywództwa zgodnie z określonym etapem.

Cykl życia organizacji- przewidywalne zmiany w określonej kolejności w czasie.

Cykl życia produktu- przedział czasowy obejmujący kilka etapów, z których każdy różni się charakterem procesu zmiany wielkości produkcji w czasie.

Przeznaczyć pełny cykl życia produktu- obejmuje czas powstania, czas trwania spożycia i czas działania przez konsumenta; cykl życia produktów w sferze produkcji, cykl życia produktów w sferze konsumpcji.

Koncepcja cyklu życia jest niezbędna do rozważenia przejścia produktu przez etapy narodzin, powstawania, wzrostu, dojrzałości i schyłku.

Podział cyklu życia organizacji na określone przedziały czasowe obejmuje następujące etapy.

Etap przedsiębiorczości: charakteryzuje się chwilowym brakiem jasnych celów, określony jest cykl życia produktów, duże możliwości twórcze, dalsze istnienie wymaga stabilnego przyciągania dodatkowych zasobów.

Etap zbiorowy: charakteryzuje się dość szerokim wykorzystaniem innowacyjnych procesów, kształtowaniem misji organizacji. Dominuje nieformalna komunikacja i wysokie zobowiązania.

Struktura jest również nieformalna. Zespół spędza dużo czasu na kontaktach mechanicznych.

Etap formalizacji i zarządzania: formalizują się zasady, stabilizuje się struktura firmy, kładzie się nacisk na efektywność technologii i innowacji.

Na tym etapie istotna staje się rola kierownictwa organizacji. Opracowano tu już pewne zasady i mechanizmy decyzyjne. Organizacja stara się ich naśladować. Role są rozdzielone w taki sposób, aby odejście jednego pracownika nie wiązało się z poważnymi negatywnymi konsekwencjami.

Etap rozwoju konstrukcji: Na tym etapie dochodzi do komplikacji struktury organizacji. Z reguły wynika to ze wzrostu wydajności. Decyzje podejmowane są w sposób zdecentralizowany. Dla kierownictwa rozpoczyna się etap myślenia o dalszym ruchu naprzód, rozwoju firmy, rozwoju nowych kierunków itp.

Etap odrzucenia: występuje w wyniku zwiększonej konkurencji, niepiśmiennego zarządzania, braku klientów na produkty lub usługi.

Na tym etapie ważne jest dla kierownictwa znalezienie nowych rynków lub nowych klientów, w skrajnych przypadkach pojawia się kwestia zmiany kierunku pracy.

Obecność specjalistów jest ważna, ich brak tylko przyspieszy upadek. Nowi ludzie przychodzą i próbują naprawić sytuację. Mechanizm podejmowania decyzji jest scentralizowany.

Etapy cyklu życia organizacji

Opis trendy zmian Modele cyklu życia są najczęściej stosowane w organizacjach. Modele te opierają się na założeniu, że organizacja podąża ścieżką trzech etapów: narodzin, młodości i dojrzałości oraz starzenia się organizacji.

Faza 1 - narodziny organizacji. Charakterystyczna jest definicja celu głównego; głównym zadaniem jest wejście na rynek; organizacja pracy – chęć maksymalizacji zysków.

Faza 2 - dzieciństwo i młodość. Głównym celem jest krótkoterminowy zysk i przyspieszony wzrost, przetrwanie dzięki twardemu zarządzaniu; głównym zadaniem jest wzmocnienie i zdobycie części rynku; organizacja pracy - planowanie zysków, wzrost wynagrodzeń.

Faza 3 - dojrzałość. Głównym celem jest systematyczny, zrównoważony wzrost i kształtowanie indywidualnego wizerunku; efekt przywódczy poprzez delegowanie władzy; głównym zadaniem jest rozwijanie się w różnych kierunkach, podbijanie rynku, uwzględnianie różnych zainteresowań; organizacja pracy - podział i współpraca, premia za indywidualne wyniki.

Faza 4 – starzenie się organizacji. Głównym celem jest utrzymanie osiągniętych wyników; w zakresie przywództwa efekt uzyskuje się poprzez koordynację działań; głównym zadaniem jest zapewnienie stabilności, swobodnego reżimu organizacji pracy i partycypacji w zyskach.

Faza 5 – odrodzenie organizacji. Głównym celem jest zapewnienie przetrwania we wszystkich funkcjach; głównym zadaniem jest odmłodzenie; w zakresie organizacji pracy - premie zbiorowe.

1.3 Metodologia analizy cyklu życia organizacji

Od czasu do czasu każda organizacja, nawet ta odnosząca największe sukcesy, jest zmuszona przerwać bieg, aby spojrzeć na siebie z zewnątrz, ocenić obecną sytuację, zrozumieć własne doświadczenia i odpowiedzieć na szereg ważnych pytań:

Jaka jest dzisiaj nasza organizacja?

Co osiągnęliśmy, a czego nie?

Jakie sprzeczności i trudności nagromadziliśmy?

Dlaczego nie można ich w pełni pokonać?

– Co należy zmienić, aby łatwiej i szybciej przezwyciężyć te problemy i trudności?

Cykl życia organizacji (OLC) – punkty zwrotne: przyczyny i działania antykryzysowe (innowacyjne). Wykorzystanie metodologii analizy kosztów cyklu życia jest przeprowadzane w celu określenia kierunku zmian w działalności organizacji. Model cyklu życia jest jednym z narzędzi zarządzania, które najbardziej obiektywnie odzwierciedla proces rozwoju przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją cyklu życia organizacji, jej działania przechodzą przez pięć głównych etapów:

1. narodziny organizacji: główny cel jest przetrwanie; przywództwo sprawuje jedna osoba; głównym zadaniem jest wejście na rynek;

2. dzieciństwo i dorastanie: głównym celem jest osiągnięcie krótkoterminowego zysku i przyspieszenie wzrostu; styl przywództwa jest trudny; głównym zadaniem jest umocnienie pozycji i zdobycie rynku; zadanie z zakresu organizacji pracy – planowanie zysków, zwiększanie wynagrodzenie zapewnianie pracownikom różnych świadczeń;

3. dojrzałość: głównym celem jest systematyczny zrównoważony wzrost, kształtowanie indywidualnego wizerunku; efekt przywództwa osiąga się poprzez delegowanie władzy; głównym zadaniem jest rozwój w różnych obszarach działalności, podbój rynku; zadaniem w zakresie organizacji pracy jest podział i współpraca pracy, premie zgodnie z indywidualnymi wynikami;

4. starzenie się organizacji: głównym celem jest utrzymanie osiągniętych wyników; efekt przywództwa osiąga się poprzez koordynację działań, głównym zadaniem jest zapewnienie stabilności, swobodnego reżimu organizacji pracy, partycypacji i zysków;

5. odrodzenie lub wyginięcie: głównym celem jest zapewnienie odrodzenia wszystkich funkcji; wzrost organizacji osiąga się poprzez spójność kadry, kolektywizm; głównym zadaniem jest odmłodzenie, wprowadzenie innowacyjnego mechanizmu, wprowadzenie naukowej organizacji pracy i premii zbiorowych.

Diagnostyka organizacyjna przeprowadzana jest w kilku etapach przy użyciu specjalnych metod:

1. Analiza cech organizacji

2. Ocena ekspercka

3. Badanie i omówienie etapów cyklu życia

4. Przetwarzanie i analiza wyników

5. Komentarze i wnioski. Analiza błędów kierowniczych.

1.4 Mechanizm zarządzania organizacją według etapów jej cyklu życia

Lider musi być świadomy prawa cyklicznego rozwoju organizacji i podejmować decyzje zgodne z charakterystyką etapu, na którym znajduje się organizacja. Każda firma, firma w trakcie swojego rozwoju ciągle się zmienia, ale są to zmiany przewidywalne. Wygrywają ci, którzy potrafią przewidzieć systemowe zachowanie organizacji.

Fazy ​​cyklu życia firmy można również opisać za pomocą dynamiki wielkości produkcji. Osiągnięcie równowagi firmy – wielkości produkcji przy maksymalnym zysku – to bezpośrednia droga do przejścia do nowej jakości. Nierozwiązaniem tego problemu jest ruch w kierunku umierania. organizacja gospodarcza czyli firma.

Nawet firmy odnoszące największe sukcesy, które „żyją” przez długi czas, nie mogą się pochwalić, że z każdym cyklem życia stawały się większe, a ich biznes rósł. Duże firmy są bardziej odporne niż mniejsze, dysponujące mniejszymi zasobami. Okresy związane z otrzymaniem strat nie są wyjątkami w ich „życiu”. Najważniejsze dla nich jest osiągnięcie zysku na końcu, czyli przez cały okres cyklu życia (dzisiejsze straty można pokryć poprzednimi zyskami i kapitałem zgromadzonym w poprzednich cyklach). Trzeba powiedzieć, że w cyklu życia firmy bardzo ważne miejsce zajmuje czwarta (ostatnia) faza. Powstający „widelec” albo daje firmie możliwość rozwoju w przyszłości, albo prowadzi do śmierci organizacji gospodarczej.

Możliwości rozwoju organizacyjnego są bardzo zróżnicowane. Są to fuzje i przejęcia spółek, tworzenie grup finansowo-monopolowych i finansowo-przemysłowych. W efekcie pojawia się nowa struktura wewnątrzfirmowa, odmienna od poprzedniej. Może to być hierarchia wyższa (liczba „pięter” zarządzania i odpowiednio koszt koordynacji) lub bardziej płaska (tworzenie grup finansowych i przemysłowych, przejście do struktur sieciowych itp.). Główną wytyczną w uzasadnieniu wyboru kierunku rozwoju produkcji są nadal możliwości techniczne przedsiębiorstwa, a nie zmiany warunków rynkowych. W tych warunkach istnieje potrzeba wypracowania narzędzi zarządczych zapewniających terminową i odpowiednią reakcję przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Zarządzanie rozwojem przedsiębiorstwa w oparciu o model cyklu życia pozwala wypracować kierunek niezbędnych przekształceń oraz konsekwentnie i celowo przeprowadzać zmiany. Obecnie w nauki ekonomiczne opis cykli życia ma głównie charakter jakościowy, w praktyce zastosowanie modelu jest dość ograniczone ze względu na niedostateczne zbadanie pewnych zagadnień metodologicznych.

Jeśli restrukturyzacja się nie powiedzie, nic nie uratuje firmy. Przestaje istnieć, przynajmniej jako niezależny uczestnik rynku. 1.3 Analiza cyklu życia organizacji Spośród wszystkich analizowanych zjawisk, które obiektywnie wpływają na wartość ocenianych obiektów biznesowych, najważniejsza jest ocena faz i okresów cyklu życia…

Wyprodukowane w celu określenia kierunku zmian w działalności organizacji. Model cyklu życia jest jednym z narzędzi zarządzania, które najbardziej obiektywnie odzwierciedla proces rozwoju przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją cyklu życia organizacji, jej działania przechodzą przez pięć głównych etapów: 1. narodziny organizacji: głównym celem jest przetrwanie; zarządzanie prowadzone jest przez...

Cykl Pochodzenie + + + Wzrost + + Dojrzałość + + Spadek + + + + Na podstawie wskaźników efektywności możemy wnioskować o stopniu efektywności przedsiębiorstwa na różnych etapach cyklu życia. Dlatego dla Efektywne zarządzanie kondycja finansowo-ekonomiczna przedsiębiorstwa, kryteria oceny na różnych etapach cyklu życia...

Ekstremalnie wysoko. Praktyka światowa pokazuje, że w gospodarce rynkowej na 100 nowo powstałych firm nie więcej niż 20 dożywa 5 roku życia (połowa umiera w pierwszym roku). 3. Cykl życia firmy: 3.1 Powstanie firmy . Firmy powstają dobrowolnie, bo więcej reprezentują skuteczna metoda organizacja produkcji. W pierwszym etapie rozwoju firma zachowuje się jak „...

W tej części rozważany jest wpływ etapów cyklu życia organizacji na wskaźnik jej całkowitego zwrotu dla akcjonariuszy. Aby to porównać, etapy cyklu życia są zdefiniowane zgodnie z następującym modelem.

Na podstawie prac Dickinsona V. (2011) i Ivashkovskaya I.V. (2006). Opracowany model opiera się na 4 głównych etapach cyklu życia: „wyłonienie”, „wzrost”, „dojrzałość” i „recesja”. Warto również zwrócić uwagę na jeszcze jedną niepodważalną zaletę tego modelu, polegającą na identyfikacji etapu cyklu życia organizacji poprzez znak przepływów pieniężnych dla trzech rodzajów działalności: operacyjnej, finansowej i inwestycyjnej. Polega na tym, że takie podejście pozwala zniwelować wiek firmy, a także przynależność do dowolnej struktury branżowej.

Takie rozmieszczenie firm na 4 etapach cyklu życia pozwala na ustalenie ich jednoznacznej przynależności do jednego z etapów wyłącznie na podstawie wartości bezwzględnych i znaków przepływów pieniężnych dla trzech rodzajów działalności. Wskaźnik przepływów pieniężnych dla każdego z etapów cyklu życia organizacji przedstawia tabela 2.1.

Tabela 2.1 Wskaźnik przepływów pieniężnych dla każdego z etapów cyklu życia organizacji

Etap LCC jest zdefiniowany w następujący sposób. Dla każdej firmy z zestawienia przepływów pieniężnych (CFD) pobierane są wartości przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej, inwestycyjnej i działalność finansowa. Głównym zadaniem jest wyodrębnienie 1 dominującego etapu cyklu życia dla każdej firmy w całym przedziale czasowym 5 lat. W celu rozwiązania tego problemu przyjęto następujące założenie: np. jeżeli na 5 rozpatrywanych okresów liczba lat, w których spółka wykazuje dodatnią wartość w zakresie przepływów z działalności operacyjnej jest większa niż 3, czyli było to 3,4 lub 5, wówczas przyjmuje się, że wartość dodatnia to odpowiednio dominujący przepływ operacyjny w całym okresie, ta firma jest w fazie wzrostu lub zapadalności, ponieważ jej przepływy pieniężne z działalności są dodatnie.

Biorąc pod uwagę tę propozycję, na rozważane 5 lat dla każdej ze spółek określono etap cyklu życia, który jest dalej wykorzystany w Rozdziale 3.

Technikę tę stosuje się w celu określenia dla każdego przedsiębiorstwa na potrzeby badania 1 dominującego etapu cyklu życia dla całego rozpatrywanego przedziału czasowego 5 lat.

Początek. Ten etap jest determinowany ujemną wartością przepływu działalności operacyjnej. Najczęściej wynika to z faktu, że firma na tym etapie nie jest w stanie pokryć poziomu zarówno stałego, jak i koszty zmienne podstawowa działalność z przychodów. Są to firmy, których przepływy pieniężne podlegają chaotycznym zmianom. Przepływy pieniężne z działalności finansowej są dodatnie ze względu na fakt, że na etapie powstania spółka tworzy własną kapitał zakładowy, a także dochodzi do napływu środków z tytułu składek od właścicieli organizacji. Mówiąc o działalności inwestycyjnej na etapie jej powstania, warto zauważyć, że do pełnoprawnego prowadzenia działalności operacyjnej niezbędne są środki trwałe produkcji, takie jak wyposażenie, lokale itp. Z tego powodu przepływ z działalności inwestycyjnej jest ujemny.

Wzrost. W przypadku pomyślnego zakończenia etapu początkowego firma przechodzi do kolejnego etapu cyklu życia. Jednym z czynników, który o tym decyduje, jest generowanie przez spółkę dodatnich przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej, co wiąże się ze wzrostem przychodów i pokryciem kosztów operacyjnych. Przepływy pieniężne z działalności finansowej pozostają dodatnie ze względu na wpływ środków z kredytów bankowych czy leasingu. A także już na etapie wzrostu niektóre firmy uciekają się do emisji obligacji lub udają się na giełdy, aby sprzedać określoną część akcji. Jednocześnie przepływ z działalności inwestycyjnej nadal jest ujemny, co wynika z faktu, że spółka nadal inwestuje w swoją podstawową działalność, możliwe jest również prowadzenie przez spółkę polityki dywersyfikacji działalności związanej z inwestowaniem w inne przedsiębiorstw, lub przy zakupie udziałów w innych spółkach.

Dojrzałość. Jeden z najciekawszych i nieco kontrowersyjnych etapów. Ten etap charakteryzuje się dodatnim przepływem z działalności operacyjnej, to znaczy, że firma nadal jest w stanie zatrzymać przychód na wystarczającym poziomie wysoki poziom. Jednocześnie przepływ działalności finansowej staje się ujemny ze względu na fakt, że odsetki są wypłacane od pożyczek i kredytów, samego organu pożyczkowego, a także obligacji itp. Jednocześnie nie ma dodatkowego przyciągania środków, które mogłyby wpłynąć na przyszły rozwój firmy. Przepływy z działalności inwestycyjnej, zarówno w fazie początkowej, jak i wzrostu, pozostają ujemne, ponieważ firma nadal inwestuje. Etap dojrzałości pod wieloma względami determinuje firmę. Albo będzie w stanie znaleźć nowe drogi rozwoju, zrewidować dotychczasowe strategie, być może pozyskując dodatkowe finansowanie i unowocześniając biznes, albo istnieje groźba stopniowego wchodzenia firmy w recesję.

Recesja. Faza schyłkowa charakteryzuje końcowy etap działalności organizacji. Podobnie jak w okresie niemowlęcym przepływy pieniężne z działalności operacyjnej są ujemne, ponieważ wydatki spółki już przekraczają poziom przychodów. Spółka nadal poszukuje dodatkowego finansowania, co znajduje odzwierciedlenie w dodatnim wpływie z działalności finansowej. Jednocześnie dopiero na tym etapie cyklu życia następuje pozytywny przepływ działań inwestycyjnych, co wynika z chęci realizacji przez firmę udziałów w innych organizacjach lub innego rodzaju długoterminowych inwestycji finansowych. Warto zauważyć, że już na etapie upadku firmy dość problematyczna jest zmiana czegokolwiek w celu utrzymania działalności firmy lub przejście do innych etapów.

W związku z tym należy zauważyć, że, jak zauważono w artykułach Dickinson V. (2011) i Ivashkovskaya I.V., Yangel D.O. (2007) ta sekwencja nie jest obowiązkowa i firmy mogą przechodzić je w różnych sekwencjach, a dzięki terminowym i udanym działaniom zarządczym firmy mają nawet możliwość powrotu do wcześniejszego etapu cyklu życia. Tabela 2.2 poniżej zawiera informacje na temat najczęstszych rodzajów wypływów i wpływów dla każdego rodzaju działalności.

Tabela 2.2 Przykłady wpływów i wypływów środków pieniężnych dla trzech rodzajów działalności

Rodzaj działalności
sala operacyjna	1. Wpływy z umów zawartych w celach handlowych lub handlowych	1. Płatność na rzecz dostawców za wykonaną pracę i usługi
2. Wpływy ze sprzedaży dostarczonych towarów i usług	2. Płatności na rzecz pracowników firmy
3. Dochody ze składek ubezpieczeniowych i innych świadczeń ubezpieczeniowych	3. Płatności podatków bezpośrednio związanych z główną działalnością
Inwestycja	1. Wpływy ze sprzedaży środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych	1. Płatności związane z nabyciem wartości niematerialnych i innych rodzajów aktywów
2. Wpływy ze sprzedaży udziałów w innych podmiotach i/lub wspólnych przedsięwzięciach	2. Płatności za nabycie udziałów w innych organizacjach i/lub wspólnych przedsięwzięciach
3. Wpływy ze zwrotu zaliczek i pożyczek udzielonych osobom trzecim (z wyłączeniem transakcji giełdowych lub transakcji z ekwiwalentami środków pieniężnych)	3. Zaliczki i pożyczki na rzecz osób trzecich
Budżetowy	1. Wpływy z emisji akcji lub innych instrumentów dłużnych	1. Płatności na rzecz właścicieli organizacji w celu umorzenia i/lub nabycia udziałów przedsiębiorstwa
2. Wpływy ze wzrostu zobowiązań dłużnych (emisja bonów, obligacji i innych rodzajów pożyczek)	2. Płatności za spłatę zobowiązań dłużnych
3. Spłata zadłużenia z tytułu leasingu finansowego

Jednocześnie należy zauważyć, że w próbie zidentyfikowano 9 firm, które w artykule Dickinsona V. (2011) należą do tzw. fazy turbulencji. Na tej podstawie należy zauważyć, że dany stan reprezentuje raczej obecność firmy w sytuacji niestabilności finansowej. W związku z tym nie ma możliwości przypisania tych firm do jednego z 4 opisanych powyżej etapów KP. Z tego powodu przy porównywaniu wskaźnika TSR i etapu cyklu życia nie są brane pod uwagę firmy znajdujące się w strefie turbulencji.

Faza turbulencji charakteryzuje się następującym wskaźnikiem przepływów pieniężnych przedstawionym w tabeli 2.3.

Tabela 2.3 Wskaźnik przepływów pieniężnych w stanie turbulencji

W poniższej tabeli przedstawiono trzy przykłady wskaźników przepływów pieniężnych, w których nie można określić etapu cyklu życia. Oznacza to, że wyróżniono trzy główne przypadki:

Przepływy pieniężne z trzech działań są dodatnie;

Przepływy pieniężne dla trzech działań są ujemne;

Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej i inwestycyjnej są dodatnie, natomiast z działalności finansowej ujemne.

W związku z tym firm z takimi wskaźnikami przepływów pieniężnych nie można przypisać do żadnego z czterech etapów cyklu życia.

Chciałabym również zwrócić uwagę na artykuł autorstwa Aharony J. (i in., 2006), w którym autorzy oceniają zależność między jednym ze wskaźników wydajności firmy, wyrażoną poprzez zwrot z jej akcji ze zmianą stanu gotówki. wskaźnik przepływu dla trzech rodzajów działalności.

W związku z tym testowany jest następujący model

Różnica pomiędzy przepływami pieniężnymi z działalności finansowej w okresie t oraz t-1;

Różnica pomiędzy przepływami pieniężnymi z działalności operacyjnej w okresie t oraz t-1;

Zmienna fikcyjna, która przyjmuje wartość 1, jeśli w analizowanym okresie zysk netto firmy przyjmował wartości: 0 i 0, jeśli zysk netto przyjmował wartości 0.

To badanie zostało wykonane 20 095 Firmy amerykańskie sektor niefinansowy od 1988 do 2004 r. notowany na giełdach.

Model LTL, na którym oparto tę pracę, reprezentują 3 etapy LTL: „wzrost”, „dojrzałość” i „recesja”.

Przed zbudowaniem regresji określane są etapy kosztu cyklu życia dla każdej firmy. Sama regresja została zbudowana zarówno dla całej próby, jak i dla każdego etapu cyklu życia z osobna. We wszystkich przypadkach współczynniki regresji są istotne na poziomie 10%.

Ostateczne wyniki to:

Dla całej próby: R2 = 5,5%

Dla firm w fazie wzrostu: R2 = 7,2%

W fazie wzrostu, podobnie jak w przypadku regresji ogólnej, największy wpływ na zwrot akcji mają przepływy pieniężne z działalności operacyjnej. Warto zauważyć, że w fazie wzrostu największy wpływ mają wszystkie przepływy pieniężne, gdyż współczynniki przed przepływem z działalności inwestycyjnej i finansowej wynoszą odpowiednio 0,6 i 1,12 jednostki.

Tak wysoką wartość współczynników na tym etapie cyklu życia można tłumaczyć tym, że na etapach wzrostu, kiedy firma nie ma jeszcze stabilnej pozycji na rynku, wyniki operacyjne firmy są większe znaczenie dla inwestorów.

Dla firm w fazie dojrzałości: R2 = 7,3%

Dla firm schyłkowych: R2 = 7,2%

Wartości współczynników na etapie „dojrzałości” i „recesji” są zbliżone. Jednocześnie współczynnik przed przepływem operacyjnym na etapie recesji nieznacznie spadł z 0,27 do 0,22. Być może wynika to z faktu, że faza recesji charakteryzuje się już ujemnymi przepływami pieniężnymi z działalności operacyjnej.

Dość interesująca jest wartość w każdej z regresji przed zmienną fikcyjną. Ta zmienna jest dodawana do modelu w celu skorelowania poziomu rentowności firmy ze zwrotem z jej akcji. Jest taki sam jak wcześniej współczynniki Przepływy środków pieniężnych istotna, ale we wszystkich rozpatrywanych przypadkach ma znak ujemny i zmienia się następująco: dla całej próby: - ​​0,36, w fazie wzrostu i dojrzałości: - 0,42, aw fazie spadku: -0,22. Warto zauważyć, że autorzy artykułu przypisują to temu, że zysk netto jako wskaźnik księgowy zaburza w czasie (z pewnymi opóźnieniami) wyniki działalności spółki i ma odwrotny wpływ na rentowność jej akcji jak na jego atrakcyjność inwestycyjną. Moim zdaniem wyniki uzyskane dla zmiennej zerojedynkowej wymagają dalszego dopracowania i analizy, gdyż bardzo trudno jest powiązać ujemną wartość współczynnika przed zmienną zerojedynkową tylko ze zniekształconym opóźnieniem czasowym zysk netto jako wskaźnik czysto księgowy.

Wstęp

Cykl życia firmy: główne modele cyklu życia, ich charakterystyka

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

zarządzanie kosztorysowanie kosztorysowanie ekonomiczne

Badacze zauważyli, że działalność firm wyznacza pewien porządek, wspólny dla niemal wszystkich typów organizacji. Identyfikacja takiego nakazu pozwala z pewnym prawdopodobieństwem przewidzieć początek sytuacji kryzysowych i wybrać sposoby najskuteczniejszego eliminowania negatywnych skutków tych sytuacji. Dlatego niezwykle istotne jest zbadanie możliwości przewidywania sposobów rozwoju organizacji, określania możliwych parametrów jej przyszłego stanu. Staje się to jeszcze bardziej istotne w gospodarce rynkowej, kiedy następuje aktywne tworzenie mechanizmów rynkowych, niszczenie starych więzi ekonomicznych i budowanie nowych relacji z kontrahentami. Traktując organizację jako system gospodarczy z punktu widzenia etapów jej cyklu życia, możliwe jest dokładne przewidywanie przyszłych cech organizacji w celu optymalizacji wpływu zarządzania.

Celem pracy jest rozważenie głównych etapów cyklu życia firmy, a także zachowań firm w kryzysie. Zgodnie z celem tej pracy zostaną rozważone następujące pytania:

Powstanie i rozwój firmy.

Rozwój firmy.

Zachowanie firmy w sytuacji kryzysu gospodarczego.

Przy pisaniu tej pracy korzystano z podręczników, a także materiałów z czasopism.

1. Cykl życia firmy: główne modele cyklu życia, ich charakterystyka

Cykl życia organizacji to zbiór etapów i etapów, przez które przechodzi organizacja podczas swojego funkcjonowania: narodziny, dzieciństwo, młodość, dojrzałość, starzenie się, odrodzenie.

Do tej pory istnieją dwa główne modele cyklu życia organizacji, które zaproponowali Larry Greiner i Itzhak Adizes.

Istotą tych modeli jest to, że cykl życia przedsiębiorstwa to ciąg kolejnych etapów lub etapów, które mają określone cechy.

Jeden z modeli cyklu życia organizacji zaproponował Larry Grainer. Autor modelu konsekwentnie wyróżnia pięć etapów, nazywając je „etapami wzrostu”. Każdy etap jest zarówno konsekwencją poprzedniego, jak i przyczyną kolejnego etapu.

Model cyklu życia organizacji Larry'ego Greinera

· Etap pierwszy: rozwój poprzez kreatywność. Początkujący przedsiębiorca zapewnia bardzo silny poziom twórczej motywacji, próbując wprowadzić pomysł w życie i sprawić, by inni w niego uwierzyli. Organizacja zaczyna się rozwijać, a z czasem przedsiębiorca traci bezpośrednią kontrolę nad działaniami swoich podwładnych. Wymagane jest profesjonalne doradztwo, jeden pomysł już nie wystarcza.

· Drugi etap: wzrost poprzez kierownictwo dyrektyw. Na tym etapie kierownictwo firmy buduje strukturę organizacyjną określającą główne funkcje i obszary odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach. Istnieje system zachęt, kar i kontroli. Funkcjonalna struktura, oparty na sztywnej pozycji, zaczyna wykazywać swoje wady. Na niższych poziomach brakuje swobody, aby szybko reagować na zmiany na rynku. Nadchodzi kryzys autonomii, który rozwiązuje się jedynie poprzez przekazanie władzy.

· Trzeci etap: wzrost poprzez delegację. W rozwijającej się organizacji władza jest przekazywana przede wszystkim szefom różnych działów w celu penetracji nowych rynków i opracowywania nowych produktów. Pojawia się nowy system motywacji do pracy, taki jak premie i partycypacja w zyskach firmy. Menedżerowie wyższego szczebla koncentrują się na całości rozwój strategiczny i stopniowo tracić kontrolę nad przerośniętą i skomplikowaną organizacją. Menedżerowie terenowi często poświęcają więcej czasu i zasobów na osiąganie celów przedsiębiorstwa i z reguły nie można ich łatwo i szybko zastąpić. Rozpoczyna się kryzys kontroli, który rozwiązywany jest poprzez opracowywanie programów koordynacyjnych.

· Czwarty etap: wzrost poprzez koordynację. Działalność koordynacyjna polega na łączeniu niewystarczająco scentralizowanych działów w grupy produktowe, wprowadzaniu kompleksowego systemu dystrybucji środków inwestycyjnych spółki pomiędzy jej jednostkami biznesowymi. Stopniowo przedsiębiorstwo staje przed problemem nadmiernie złożonego systemu planowania i dystrybucji pieniędzy oraz przeciążonego systemu kontroli. Jego reakcja na zmiany rynkowe znacznie spowalnia, co powoduje spadek poziomu sprawności organizacyjnej.

· Piąty etap: wzrost poprzez współpracę. Organizacja jest świadoma biurokracji systemu zarządzania i struktura organizacyjna i zaczyna stopniowo ją uelastyczniać. Wprowadzane są wewnętrzne zespoły konsultantów, którzy nie zarządzają działami, ale pomagają menedżerom fachowym doradztwem. Zachęcamy do wszelkich nowych pomysłów i krytyki starego systemu.

L. Greiner zauważa, że ​​kryzys organizacyjny z reguły charakteryzuje się spadkiem wyników poniżej marginesów rentowności, utratą miejsca na rynku i możliwością śmierci organizacji.

Yitzhak Adizes model cyklu życia organizacji.

Rozwijając idee Greinera, I. Adizes zasugerował, że dynamika rozwoju organizacji ma charakter cykliczny. Położył tę ideę u podstaw teorii cykli życia organizacji. Zgodnie z modelem Adizesa w życiu organizacji można wyróżnić dziesięć regularnych i sekwencyjnych etapów.

Ryż. 1. Etapy cyklu życia firmy według modelu I. Adizesa

§ Scena pierwsza. Pielęgniarstwo. Jeszcze nie ma firmy, ale jest pomysł. Założyciel wyobraża sobie tylko w swoich snach nowy projekt i co może z tego wyjść. Gromadzi wokół siebie ludzi, którzy stopniowo zagłębiają się w jego ideę, akceptują ją i zgadzają się zaryzykować i spróbować ją wcielić w życie.

§ Etap drugi. Dzieciństwo. Na tym etapie firma nie ma jeszcze jasnej struktury i systemu podziału uprawnień i odpowiedzialności, chyba założyciel pracuje najbardziej. Jego ciężka praca i niechęć lub nieumiejętność dzielenia się autorytetem, a także nacisk na krótkoterminowe wyniki, są nadal najważniejszymi czynnikami przetrwania organizacji. Dużo uwagi poświęca się wynikom produkcji i zaspokojeniu potrzeb użytkowników końcowych. Na tym etapie nie ma wystarczającej ilości pieniędzy - a to, nawiasem mówiąc, jest całkiem normalne.

§ Etap trzeci. Dzieciństwo („chodź, chodź”). Na etapie Dzieciństwa firma radzi sobie dobrze i zaczyna działać wydajniej, pokonując pierwsze przeszkody. Ludzie zdają sobie sprawę, że pomysł zaczął działać i może być opłacalny. Zmienia się postrzeganie przez pracowników przyszłości firmy – wizja poszerza się i obejmuje niemal nieograniczone horyzonty. Firma nadal nie ma jasnej struktury zarządzania i określonych obowiązków funkcjonalnych.

§ Etap czwarty. Młodzież. Na tym etapie firma bardzo się zmienia. Nawet jeśli na poprzednich etapach wszystko się udało, to przychodzi moment, kiedy bez porządku, systemu i dyscypliny dalszy rozwój jest niemożliwy. Założyciel firmy ma potrzebę zmiany struktury firmy i przekazania uprawnień. Delegowanie okazuje się trudne, bo obarczone jest błędami podwładnych, ale bez tego nigdzie. W firmie pojawiają się profesjonalni menedżerowie-menedżerowie, którzy zaczynają zmieniać strukturę, system motywacji i kontroli. Pojawiają się nowi pracownicy, co nieuchronnie prowadzi do konfliktu między dwiema kulturami: „starym kręgosłupem” i „nowymi specjalistami” Ludzie tracą siły w wojnach wewnętrznych, energia wykorzystywana wcześniej do promowania rynku jest teraz wydawana na konflikty wewnętrzne.

§ Etap piąty. Wzrastać. W fazie rozkwitu organizacja jest zarówno elastyczna, jak i zarządzalna. Ma stosunkowo przejrzystą strukturę, przypisane funkcje, systemy nagród i kar. Pracownicy są głównym kapitałem w firmie, lubią pracować w takich warunkach, są utalentowani i pokorni, świetnie sprawdzają się w zespole. Sukces organizacji mierzy się dwoma czynnikami, takimi jak zaspokojenie potrzeb klienta i osiągnięcie celów. Często na tym etapie organizacja otwiera kilka spółek zależnych, które od samego początku przejdą wszystkie etapy rozwoju.

§ Etap szósty. Stabilizacja (późne kwitnienie). Na tym etapie forma zaczyna dominować nad treścią. To pierwszy etap starzenia się organizacji, kiedy firma stopniowo odchodzi od polityki szybkiego rozwoju, zdobywania nowych rynków i rozszerzania obecności na już istniejących. Firma nie dąży do zmian, zwracając większą uwagę na relacje międzyludzkie w zespole niż na ryzyko związane z prowadzeniem biznesu. Ale jeśli w firmie są pracownicy, którzy martwią się o przyszłość firmy, starają się być wysłuchani przez współpracowników i kierownictwo. Starają się obudzić w innych pragnienie tworzenia. Mają szansę zapobiec dalszemu starzeniu się organizacji.

§ Etap siódmy. Arystokracja. Firma posiada znaczące środki finansowe, które przeznaczane są na organizowanie własnych działań i wzmacnianie istniejącego systemu kontroli. Istnieją niewypowiedziane zasady formalne związane przede wszystkim ze stylem ubioru i innymi tradycjami. Firma stara się być innowacyjna i generować nowe produkty i pomysły poprzez przejmowanie (absorbowanie) innych firm, które są na wcześniejszych etapach rozwoju.

§ Etap ósmy. wczesna biurokracja. Na tym etapie funkcja integracji zanika: organizacja stopniowo pogrąża się w szeregu złożonych, a czasem nierozwiązywalnych problemów. konflikty strukturalne które rozwiązuje się zwalniając pracowników, ale jednocześnie bez zmiany samej struktury. Stopniowo polityka wewnętrzna coraz bardziej odsuwa firmę od zaspokajania potrzeb użytkownika końcowego.

§ Etap dziewiąty. późna biurokracja. Firma jest całkowicie skoncentrowana na sobie i problemach wewnętrznych. Coraz bardziej zdezorientowani wewnętrzna organizacja procesy. Nie ma tendencji do zwiększania wydajności, zmian, nie ma koncentracji na potrzebach klienta. Utrzymywany jest uciążliwy i złożony system kontroli bieżącej działalności firmy, który wymaga od pracowników przestrzegania zbioru zasad i procedur, ale nie wydajnej pracy.

§ Etap dziesiąty. Śmierć. Śmierć przedsiębiorstwa zorientowanego na klienta następuje, gdy tylko klienci przestają masowo korzystać z usług to przedsiębiorstwo. Jeśli tak się nie stanie ze względu na to, że organizacja dostarcza produkt monopolowy lub jest wspierana przez państwo, to jej śmierć może zostać opóźniona w czasie. W tym przypadku stopień biurokratyzacji wzrośnie i ostatecznie i tak osiągnie swój punkt kulminacyjny, co doprowadzi organizację do nieuchronnej śmierci.

W praktyce teoria Adizesa i jego model cyklu życia organizacji daje bardzo wymierne rezultaty. Model pozwala na przewidywanie rozwoju zdarzeń oraz zaistnienia sytuacji krytycznych, co oznacza, że ​​umożliwia odpowiednie przygotowanie się do nich.

Etapy cyklu życia organizacji na etapach stabilizacji i upadku.

Rysunek 2

Diagram przedstawia pełny cykl życia przedsiębiorstwa. Co dzieje się z organizacją na etapach stabilizacji i upadku? Czy śmierć organizacji jest nieunikniona po pewnym czasie? Co należy zrobić, aby przedłużyć życie organizacji?

Znane jest powiedzenie Raya Kroca, założyciela światowego imperium fast foodów McDonald's, które nie jest dosłowne, ale bliskie tekstu, brzmi tak: „Gdy tylko dojrzejesz, zaczynasz gnić”. W systemach biologicznych Natura ustala pewien algorytm, dzięki któremu obiekt biologiczny rodzi się, rośnie, starzeje się i umiera. Jednym z takich obiektów jest człowiek. Po przeżyciu 100 lat człowiek nie może wyglądać jak 30-latek, być energiczna i pełna energii. Organizacja nie jest tworem Natury, tworzą ją ludzie, dlatego cykl życia organizacji nie podlega prawom Natury.

Organizacje mogą istnieć bardzo długo. Zmieniają się pokolenia właścicieli, menedżerów, pracowników, ale organizacja żyje i czuje się świetnie. Dla organizacji czas nie jest decydującym czynnikiem wpływającym na jej stan. Istnieje wiele przypadków, w których organizacje umierają w młodym wieku, co bardzo szybko opisuje krzywą cyklu życia. I są przykłady przedsiębiorstw, które żyją i rozwijają się od wieków, a obecnie w swoim stanie są młode. Organizacje takie z reguły przechodzą okresy wzlotów i upadków, starzenia się i odmłodzenia, ale generalnie utrzymują się stale „w dobrej kondycji”.

Dlatego organizacja starzeje się i gnije nie z czasu, ale z błędnych obliczeń i błędów w zarządzaniu - od złego zarządzania, ale problemu profesjonalnego zarządzania lub profesjonalne zarządzanie jest kluczem do zarządzania cyklem życia przedsiębiorstwa.

Metodologia analizy cyklu życia organizacji

Od czasu do czasu każda organizacja, nawet ta odnosząca największe sukcesy, jest zmuszona przerwać bieg, aby spojrzeć na siebie z zewnątrz, ocenić obecną sytuację, zrozumieć własne doświadczenia i odpowiedzieć na szereg ważnych pytań:

Jaka jest dzisiaj nasza organizacja?

Co osiągnęliśmy, a czego nie?

Jakie sprzeczności i trudności nagromadziliśmy?

Dlaczego nie można ich w pełni pokonać?

Co należy zmienić, aby łatwiej i szybciej przezwyciężyć te problemy i trudności.

Cykl życia organizacji (OLC) – „przełomy”: przyczyny i działania antykryzysowe (innowacyjne). Wykorzystanie metodologii analizy kosztów cyklu życia jest przeprowadzane w celu określenia kierunku zmian w działalności organizacji. Model cyklu życia jest jednym z narzędzi zarządzania, które najbardziej obiektywnie odzwierciedla proces rozwoju przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją cyklu życia organizacji, jej działania przechodzą przez pięć głównych etapów:

Narodziny organizacji: głównym celem jest przetrwanie; przywództwo sprawuje jedna osoba; głównym zadaniem jest wejście na rynek;

Dzieciństwo i młodość: głównym celem jest osiągnięcie krótkoterminowego zysku i przyspieszenie wzrostu; styl przywództwa jest trudny; głównym zadaniem jest umocnienie pozycji i zdobycie rynku; zadanie z zakresu organizacji pracy - planowanie zysków, podwyżki płac, zapewnianie pracownikom różnych świadczeń;

Dojrzałość: głównym celem jest systematyczny zrównoważony wzrost, kształtowanie indywidualnego wizerunku; efekt przywództwa osiąga się poprzez delegowanie władzy; głównym zadaniem jest rozwój w różnych obszarach działalności, podbój rynku; zadaniem w zakresie organizacji pracy jest podział i współpraca pracy, premie zgodnie z indywidualnymi wynikami;

Starzenie się organizacji: głównym celem jest utrzymanie osiągniętych wyników; efekt przywództwa osiąga się poprzez koordynację działań, główne zadanie - zapewnienie stabilności, swobodnego trybu organizacji pracy, partycypacji i zysków;

Odrodzenie lub wyginięcie: głównym celem jest zapewnienie odrodzenia wszystkich funkcji; wzrost organizacji osiąga się poprzez spójność kadry, kolektywizm; głównym zadaniem jest odmłodzenie, wprowadzenie innowacyjnego mechanizmu, wprowadzenie naukowej organizacji pracy i premii zbiorowych.

Diagnostyka organizacyjna przeprowadzana jest w kilku etapach przy użyciu specjalnych metod.

Analiza cech organizacji

Opinia eksperta

Badanie i omówienie etapów cyklu życia

Przetwarzanie i analiza wyników

Komentarze i wnioski. Analiza błędów kierowniczych.

Mechanizm zarządzania organizacją według etapów jej cyklu życia i kierunków jej doskonalenia.

Cykl życia organizacji (podstawa materialna, fazy cyklu, przeciętny okres życia organizacji gospodarczej, przejście organizacji do nowej jakości). Masowa odnowa kapitału trwałego jest materialną podstawą cyklu gospodarczego i cyklu życia organizacji. Pojawienie się, formacja, rozwój, śmierć lub przejście do nowej jakości jako fazy cyklu życia.

Fazy ​​cyklu życia firmy można również opisać za pomocą dynamiki wielkości produkcji. Osiągnięcie równowagi firmy – wielkości produkcji przy maksymalnym zysku – jest bezpośrednią drogą do przejścia do nowej jakości. Nie rozwiązanie tego problemu – ruch w kierunku umierającej organizacji gospodarczej, jaką jest firma.

Nawet firmy odnoszące największe sukcesy, które „żyją” przez długi czas, nie mogą się pochwalić, że z każdym cyklem życia stawały się większe, a ich biznes rósł. Duże firmy są bardziej odporne niż mniejsze, dysponujące mniejszymi zasobami. Okresy związane z otrzymaniem strat nie są wyjątkami w ich „życiu”. Najważniejsze dla nich jest osiągnięcie zysku na końcu, czyli przez cały okres cyklu życia (dzisiejsze straty można pokryć poprzednimi zyskami i kapitałem zgromadzonym w poprzednich cyklach). Trzeba powiedzieć, że w cyklu życia firmy bardzo ważne miejsce zajmuje czwarta (ostatnia) faza. Powstający „widelec” albo daje firmie możliwość rozwoju w przyszłości, albo prowadzi do śmierci organizacji gospodarczej.

Możliwości rozwoju organizacyjnego są bardzo zróżnicowane. Są to fuzje i przejęcia spółek, tworzenie grup finansowo-monopolowych i finansowo-przemysłowych. W efekcie pojawia się nowa struktura wewnątrzfirmowa, odmienna od poprzedniej. Może to być hierarchia wyższa (liczba „pięter” zarządzania i odpowiednio koszt koordynacji) lub bardziej płaska (tworzenie grup finansowych i przemysłowych, przejście do struktur sieciowych itp.).

Główną wytyczną w uzasadnieniu wyboru kierunku rozwoju produkcji są nadal możliwości techniczne przedsiębiorstwa, a nie zmiany warunków rynkowych. W tych warunkach istnieje potrzeba wypracowania narzędzi zarządczych zapewniających terminową i odpowiednią reakcję przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Jedno z dobrze znanych narzędzi służących do opisu procesu rozwoju dowolnego system ekonomiczny, jest modelem cykli życia. Zarządzanie rozwojem przedsiębiorstwa w oparciu o model cyklu życia pozwala wypracować kierunek niezbędnych przekształceń oraz konsekwentnie i celowo przeprowadzać zmiany. Obecnie w naukach ekonomicznych opis cykli życia ma głównie charakter jakościowy, w praktyce zastosowanie modelu jest raczej ograniczone ze względu na niedostateczne rozwinięcie pewnych zagadnień metodologicznych. Rozważane są główne sytuacje wzajemnego wpływu cykli życia popytu, technologii i towarów:

v Harmonijna sytuacja na rynku;

v Sytuacja naruszenia harmonii rynku w zakresie sprzedaży;

v Sytuacja naruszenia harmonii rynku w sferze produkcji;

v Sytuacja naruszenia harmonii rynku w sferze produkcji i sprzedaży;

v Sytuacja naruszenia harmonii rynku w zakresie sprzedaży przy braku popytu;

v Sytuacja naruszenia harmonii rynku w sferze produkcji i marketingu przy braku popytu.

Opracowano mechanizm zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa w oparciu o model cyklu życia. Wdrożenie mechanizmu polega na wykorzystaniu metody QFD (wdrożenie funkcji jakości) oraz metody ocen eksperckich jako narzędzia do zarządzania zmianami wewnątrzorganizacyjnymi. Zastosowanie mechanizmu pozwala na świadomy wybór decyzje zarządcze dla rozwoju przedsiębiorstwa przemysłowego zgodnie ze zmianami wymagań środowisko.

Model cyklu życia jest jednym z dobrze znanych narzędzi wykorzystywanych do opisu procesu rozwoju dowolnego systemu gospodarczego. Na podstawie modelu cyklu życia możliwa jest analiza poszczególnych czynników wpływających na: efektywność organizacyjna. Różnorodność typów cykli życia pozwala na analizę zmian zachodzących na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwo przemysłowe.

Firma wyprodukowała 200 jednostek produktu A i 400 jednostek produktu B.

Oszacuj koszty produkcji i wyceny dla każdego rodzaju produktu. Wstępne dane podano w tabeli:

Tabela 1

Wskaźnik, tysiąc rubli. RazemDla produktówА1. Płace głównych pracowników produkcji 200120802. Materiały podstawowe 140 80 6014080603. Wynagrodzenia kierowników, specjalistów i pracowników 100--4. Płace pracowników pomocniczych50--5. Amortyzacja budynku 60--6. Energia elektryczna do celów technologicznych 10040607. Energia elektryczna do oświetlenia 40--8. Amortyzacja sprzętu 160--9. Inne koszty200

W celu dokonania szacunku kosztów produkcji konieczne jest podsumowanie kosztów jednorodnych pod względem treści ekonomicznej zgodnie z artykułami kosztorysu.

W artykule "koszty materiałów" uwzględnimy koszt materiałów podstawowych oraz koszt energia elektryczna:

MZ \u003d 200 + 100 + 40 \u003d 340 tysięcy rubli.

Pozycja „koszty pracy” będzie reprezentować płace pracowników produkcyjnych oraz personelu administracyjnego i kierowniczego:

ZP \u003d 200 + 50 + 100 \u003d 350 tysięcy rubli.

Pozycja „amortyzacja” będzie odzwierciedlać całkowitą amortyzację kosztu budynku i wyposażenia:

A \u003d 60 + 160 \u003d 220 tysięcy rubli.

Kwota pozostałych kosztów zostanie przeniesiona bez zmian:

PZ = 200 tysięcy rubli.

Całkowity kosztorys całkowity będzie wynosił:

350 + 220 + 200 \u003d 1110 tysięcy rubli.

Suma kosztorysowa podaje całkowity koszt jednostki, ale nie daje możliwości określenia kosztu każdego rodzaju produktu. Aby to zrobić, musisz dokonać obliczeń. Wiersze 3-5, 7-9 tabeli z danymi początkowymi odzwierciedlają koszty pośrednie, które należy rozłożyć między dwa rodzaje produktów. Rozkładamy je proporcjonalnie do kosztów bezpośrednich odzwierciedlonych w wierszach 1, 2, 6. W tym celu mnożymy koszty pośrednie dla każdego rodzaju produktu przez następujące współczynniki:

a) dla produktu A

KA = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0,55;

b) dla produktu B

KB = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0,45

Kierownictwo rafinerii ropy naftowej zdecydowało o zastąpieniu dwóch jednostek destylacji oleju pierwotnego o wydajności 3 mln ton każda jedną jednostką o wydajności 6 mln t. Na każdej zmianie zatrudnionych jest 30 osób, stawka godzinowa pracownik 180 rubli za godzinę Określ, jakie oszczędności płacowe przy 6-godzinnej zmianie zostaną osiągnięte w wyniku wprowadzenia nowej instalacji, jeśli w roku jest 360 dni roboczych, a na naprawy przeznacza się 5 dni w roku.

Dwie instalacje zatrudniały 60 osób, jedna 30.

Lista płac dla dwóch jednostek będzie wynosić:

*6*360*60 =23328000 rubli

Fundusz płac w jednej instalacji będzie:

*6*360*30=11664000 rubli

Przedsiębiorstwo osiągnie oszczędności płacowe w wysokości 11 664 000 rubli, co wyniesie 50%

zarządzanie cyklem życia ekonomiczne

Wniosek

Organizacje rodzą się, rozwijają, odnoszą sukcesy, słabną i ostatecznie przestają istnieć. Niewiele z nich istnieje w nieskończoność, żaden nie żyje bez zmian. Codziennie powstają nowe organizacje. Jednocześnie każdego dnia na zawsze likwidowane są setki organizacji. Ci, którzy potrafią się przystosować, rozwijają się, ci, którzy są nieelastyczni, znikają. Niektóre organizacje rozwijają się szybciej niż inne i wykonują swoją pracę lepiej niż inne. Lider musi wiedzieć, na jakim etapie rozwoju jest organizacja, i ocenić, jak przyjęty styl przywództwa odpowiada temu etapowi. Dlatego powszechna jest koncepcja cyklu życia organizacji jako przewidywalnych zmian o określonej sekwencji stanów w czasie. Stosując koncepcję cyklu życia, można zauważyć, że istnieją odrębne etapy, przez które przechodzą organizacje, a przejścia z jednego etapu do drugiego są przewidywalne, a nie przypadkowe.

Bibliografia

1. Magazyn „Marketing w Rosji i za granicą” 2007, nr 3

Ekonomia firmy: podręcznik dla uczelni / wyd. V.Ya. Gorfinkela. - M.: Wydawnictwo Yurayt; ID Jurajt, 2011

Ekonomia firmy: podręcznik dla uczelni / wyd. V.Ya. Gorfinkela. - M.: Yurayt, 2011.

Bazylewicz A.I. Zarządzanie innowacjami przedsiębiorstwa: instruktaż. - M.: UNITY DANA, 2010.

Zarządzanie innowacjami: podręcznik / wyd. V.Ya. Gorfinkel, B.N. Czernyszew. - M .: Podręcznik Wuzowski, 2009.

Mała firma: organizacja, zarządzanie, ekonomia: podręcznik / wyd. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M .: Podręcznik Wuzowski: INFRA M, 2010.

Mały innowacyjny biznes: podręcznik / wyd. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Podręcznik Wuzowski: INFRA M, 2012.

Organizacja działalność przedsiębiorcza: podręcznik / wyd. V.Ya. Gorfinkel, T.G. Popadyuk. - M.: Perspektywa, 2010.

Nowoczesne zarządzanie: podręcznik / wyd. MM. Maksimtsova, V.Ya. Gorfinkela. - M.: Podręcznik Wuzowski: INFRA M, 2012.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.